BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KOMMUNIKÁCIÓS ÉS MÉDIATUDOMÁNY SZAK NAPPALI SZAKIRÁNY REGIONÁLIS KAPCSOLATOK ÉS PÁLYÁZATI KOMMUNIKÁTOR SZAKIRÁNY
HÍRNÉVKOCKÁZATOK A hírnevet fenyegető kockázatok feltárása és értékelése
Készítette: Wagner Emil
Budapest, 2011.
2
Tartalom 1.
2.
3.
4.
Bevezetés ....................................................................................................................... 6 1.1.
A dolgozat felépítése .............................................................................................. 6
1.2.
Kutatás .................................................................................................................... 7
1.3.
Célkitűzések ............................................................................................................ 8
Hírnév ............................................................................................................................ 9 2.1.
Immateriális vagyon ............................................................................................. 11
2.2.
A hírnév hasznai ................................................................................................... 13
Kockázati jelek ........................................................................................................... 16 3.1.
Risk Management ................................................................................................. 16
3.2.
A hírnév Achilles-sarkai ....................................................................................... 19
3.3.
Management .......................................................................................................... 22
3.4.
Kommunikáció...................................................................................................... 25
3.5.
Modernizáció és változás ...................................................................................... 27
Hírnévkockázatok ...................................................................................................... 29 4.1.
Hiányosságok ........................................................................................................ 29
4.2.
A hatékony hírnévkockázat menedzselés ............................................................. 30
4.3.
A hírnévkockázat 3 fő meghatározója .................................................................. 33
4.3.1.
Elégtelen belső koordináció – Célba juttatás ................................................. 33
4.3.2.
Elégtelen belső koordináció - Megértés ........................................................ 34
4.3.3.
Információ hiány............................................................................................ 35
4.3.4.
Felsőoktatási intézmény ................................................................................ 35
4.4.
Külső hitek és elvárások megváltoztatása............................................................. 37
4.5.
Reality gap ............................................................................................................ 38 3
4.5.1. 4.6.
Kockázati faktorok ................................................................................................ 40
4.6.1.
Média ............................................................................................................. 40
4.6.1.1.
Médiakapcsolatok ...................................................................................... 42
4.6.1.2.
Negatív publicitás ...................................................................................... 43
4.6.1.3.
A hírérték befolyásolói ............................................................................... 46
4.6.2.
Üzleti Partnerek ............................................................................................. 49
4.6.3.
Fogyasztók ..................................................................................................... 51
4.6.4.
Közvélemény ................................................................................................. 54
4.6.5.
Alkalmazottak................................................................................................ 56
4.6.6.
Kormány és szabályozók ............................................................................... 62
4.6.7.
Versenytársak ................................................................................................ 66
4.6.7.1.
5.
Hírnév vs. Valóság ........................................................................................ 39
A Tchibo nem rákkeltő .............................................................................. 68
4.6.8.
Beszállítók ..................................................................................................... 69
4.6.9.
CSR................................................................................................................ 70
Válság és újjáépítés .................................................................................................... 71 5.1.
Válság ................................................................................................................... 71
5.2.
Eszközök ............................................................................................................... 72
5.3.
Visszaszerzés 4 lépcsője ....................................................................................... 74
5.3.1. 5.3.1.1.
Védelem ......................................................................................................... 74 Válságkézikönyv ........................................................................................ 75
5.3.2.
Elemzés.......................................................................................................... 76
5.3.3.
Újjáépítés ....................................................................................................... 77
5.3.4.
Felépülés ........................................................................................................ 79
5.4.
Hírnévmérés .......................................................................................................... 80
5.4.1.
Hill & Knowlton ............................................................................................ 81 4
5.4.2.
Reptutation Valuation .................................................................................... 81
6.
Összegzés ..................................................................................................................... 84
7.
Mellékletek .................................................................................................................. 85
8.
Interjúk ..................................................................................................................... 125
9.
Irodalomjegyzék ....................................................................................................... 133
5
1.
Bevezetés
Dolgozatom témája a hírnevet fenyegető kockázatok feltárása és értékelése. Minden szervezetnek más és más kockázatai alakulhatnak ki, eltérő tevékenységükből adódóan. Más tényezők veszélyeztetik egy napilap hírnevét, és mások egy régióét, vagy éppen egy országét. Az azonban közös bennük, hogy jó hírnév nélkül egyik sem lehet sikeres.
1.1.
A dolgozat felépítése
Az első fejezetben bemutatom, hogy egy szervezet materiális javainak növekedés a XIX. században már nem elegendőek ahhoz, hogy a cég reputációja is hasonló tendenciát mutasson. Ahhoz, hogy megértsük, milyen kockázatokra kell felkészülni fontos, hogy átlássuk, mi is a hírnév. Az első fejezetet ezért ennek annak szentelem, hogy ismertessem témám alapját, a hírnév lényegét. A hatalmas szakirodalommal rendelkező managementtudomány sajnos egyelőre tévesen él a köztudatban, ezért megpróbálok rávilágítani a tévedések eloszlatása érdekében a reputáció esszenciájára. Ez után bemutatom, milyen jelek azok, melyek egyértelműen a hírnevet fenyegető kockázatokra utalnak egy szervezet életében. Fontos, hogy a management felismerje, és megértse e faktorok veszélyét, és időben reagáljon rájuk. Megfelelő tevékenységgel és kommunikációval ugyanis ezek a problémák megelőzhetőek, legrosszabb esetben is csökkenthető volumenűek. A második fejezetben tehát bemutatom, mit kell tennie ahhoz a szervezetnek, hogy elkerülje, esetleg megfelelően kezelje hírnevének veszélyeit. A harmadik részben részletesen ismertetem az általános hírnévkockázatokat. Megpróbálom az egyes szegmensek ismertetését a terjedelmi korlátok miatt úgy kivitelezni, hogy az olvasó a lehető legteljesebb képet kapja arról, hogy miért bírnak befolyásoló hatással a hírnévre azok. A lezáró, negyedik részben az újjáépítési-, elemzési-, és a mérési tevékenységet ismertetem. Ebben a részben azt tárgyalom, hogyan lehet újjáépíteni a hírnevet egy 6
esetleges válság és hírnévvesztés után. Mire kell odafigyelni ezután, milyen változtatások szükségesek ahhoz, hogy a szervezet hírneve újra biztonságban legyen. Bemutatásra kerül továbbá egy általam választott hazai hírnévmérési módszer, a Reputation Valuation, amely remek kiinduló alap lehet egy hírnév-kockázatkezelési rendszer kialakításához, működtetéséhez. Tisztában kell azonban lenni azzal a ténnyel, hogy minden szervezet számára más kockázati faktorok dominánsak, ezért nem foglalkoztam a problémák utóéletével, következményeivel. Dolgozatomban arra szorítkoztam, hogy a teljes egészből azon részeket emeljem ki, amelyek segítségével érzékeltetni tudom a hírnévkockázatok fontosságát minden szervezet számára, legyen szó kisvállalatról, világcégről, országról, esetleg természetes személyről. Ezek a kockázatok minden szervezet számára léteznek, ők azonban leggyakrabban csak akkor ismerik fel, mikor már bekövetkezett a baj. Pedig milyen egyszerű lenne szem előtt tartani ezeket a faktorokat és játszva elkerülni a veszély bekövetkeztét.
1.2.
Kutatás
Kutatásom többségében szekunder kutatást tartalmaz. Vitathatatlan szaktekintélyek és a témában jártas szerzők munkáit, tanulmányait vizsgáltam, de ügyeltem rá, hogy minél több szempontot
vegyek figyelembe. Elsődleges
és
másodlagos
forrásokat
egyaránt
tanulmányoztam. Primer kutatásom, két szakmai interjú során pedig azt vizsgáltam, hogy különböző hazai cégek hogyan érzékelik, és milyen hangsúlyt fektetnek hírnevük kockázati tényezőire. A két elkészített interjú igen tanulságos volt. Sok kérdésre adott választ, ám sokat nyitva hagyott, amik további kutatásra ösztönöznek. Nem teljes körű sajtófigyelés útján továbbá lemértem azt, hogy Magyarország mennyire érzékeli különböző ügyek kapcsán a hírnév fontosságát. Állíthatom, nem telt el úgy nap, hogy minimum egy hír kapcsán ne hozták volna szóba a tárgyalt szervezet reputációját, vagy a belé vetett bizalmat.
7
1.3.
Célkitűzések
Célom, hogy az olvasó átlássa, mekkora veszteségeket okozhat egy rosszul menedzselt szervezeti hírnév és az, ha a vezetőség nem törődik megfelelően az immateriális javait fenyegető veszélyekkel. Dolgozatomban elkészítése során törekedtem rá, hogy más számára is hasznos legyen. Úgy vélem, akik mindig ugyanarról publikálnak, nem segítik a fejlődést, ezért remélem ez az írás táptalajt ad a további kutatások és vizsgálatok elkészítéséhez.
8
2.
Hírnév
„Hírnévről akkor beszélünk, amikor a szervezet értékvállalása megfelel a legfőbb érdekgazdák érdekeinek és elvárásainak. A szervezet értékvállalása és az érdekgazdák elvárásai közötti kapcsolatot a tapasztalatok módosítják, vagy a direkt kölcsönhatás révén, vagy a láthatóságon (kommunikáción), vagy harmadik fél információin keresztül.” (Elliot S. Schreiber, 2004)1 Több mint kétezer hírnév-definíció látott már napvilágot, de Elliot S. Schrieber fogalmazta meg legjobban a lényeget. A szervezetek hírnevét nem a médiában róluk megjelent cikkek, publikációk jelentik, hanem az, hogy az érdekgazdák hogyan minősítik a céget saját vagy mások tapasztalatai alapján. Téves a közfelfogás, miszerint az a szervezet híres, amelyik a legtöbbet forog közszájon, esetleg sokszor számol be róla a sajtó. A másik hatalmas tévedés, hogy egy cég hírnevét a materiális javainak mértéke szabja meg. Magától értetődően egy szervezet bevétele elengedhetetlen a fenntartáshoz, a technikák javításához, újításhoz, befektetésekhez, de ez csak egy komponens. Méghozzá a kisebbik. A hírnevet befolyásoló nagyobb horderő az immateriális javakban rejlik. A számvitel goodwillnek hívja a nettó könyv szerinti értéket meghaladó felárat. 2 Ez a láthatatlan vagyon, amely a részvények piaci értékéből a részvények nettó, könyv szerinti értékét meghaladó résznek felel meg, az érték 85 %-át teszi ki.3 Ez azt jelenti, hogy a láthatatlan vagyon védelme sokkal nagyobb hangsúlyt és figyelmet igényel, mint például a munkagépeké. A vezetők rengeteg pénzt költenek arra, hogy megóvják cégük vagyonát, gépeit, szöges kerítéssel veszik körbe az épületet, őrökkel és kamerákkal figyeltetik a területet, annak érdekében, hogy materiális javaikat biztonságban tudják. Ez általában megnyugtatja a managementet, hogy biztosítva van minden, ami mozdítható és látható. Ez egyáltalán nem probléma, és hozzátartozik az üzlethez, de mi a helyzet a fennmaradt 85%-
1
Elliot S. Schreiber, 2004. http://www.ceo.hu/ceo_konferenciak/Media_szerepe_konferencia1_Szeles_Peter_2008_3.pdf - Letöltve: 2011. április 10. 2
Sveiby, Karl Erik. (2001) Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás
3
Sveiby, Karl Erik. (2001) Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás
9
kal? A téves közfelfogás következtében, miszerint a vagyon gyarapodásával a hírnév is nő, a hazai cégek nagy része nem törődik azzal, hogy láthatatlan vagyontárgyát megóvja. Ezt azonban helytelenül teszik, ugyanis a cég hírneve az egyik legfontosabb vagyontárgyai közé tartozik. A CEO Magazin és a Hill & Knowlton közös, 1999 áprilisában felmérése szerint a vezetők 96%-a hiszi, hogy a hírnév fontos a vállalat számára. 4 Ezek szerint a cégek több mint felének igenis fontos a láthatatlan vagyona, úgy véli ennek gyarapítása, növelése esetén lekörözheti a konkurenciát, mégsem állít „őrt” mellé, hogyan azon ne essen csorba. Kevesen gondolják végig azt a folyamatot, vajon a hírnév játszik-e növelő szerepet a termékeladásban vagy a termékeladás hozza magával a hírnévnövekedést. Erre ad választ Schreiber hírnév definíciója. Az ember ugyanis jobb szeret olyan termékre, szolgáltatásra költeni, amit már ismer vagy saját, vagy más tapasztalatai útján, mint egy olyanra, amit vagy nem ismer, vagy negatív visszajelzéseket hallott róla. (Ezért is van az, hogy a szervezetek számára egy már létező márka felvásárlása kisebb kockázattal jár, mint az, ha ő maga építene fel egy újat.5) Ebben az esetben pedig elhanyagolható, hogy mennyi fogy az adott termékből, vagy hányan veszik igénybe az adott szolgáltatást. Ami rossz, az rossz. Ezek után a fogyasztó vagy kipróbálja és ő is továbbadja negatív tapasztalatait, ezzel tovább rontva a cég hírnevét vagy ki sem próbálja az árut. Szükséges tehát kinevezni egy embert, vagy bővíteni egy beosztott munkakörét azzal, hogy megbízzuk a folytonos monitoring tevékenységgel, és kutatással. Ezt a munkakört leginkább a Public Relations (továbbiakban PR) szakemberre, vagy a Chief Reputation Officer-re (CPO) bízzák. Ezen felül azonban a Chief Communication Ofiicer (CCO) felelőssége is a szervezet hírnevének építése. Nem mindegy ugyanis, hogy a cég hogyan, és mit kommunikál az érdekgazdái és a külvilág felé. A vállalat teljes piaci értéke a materiális, és az immateriális vagyon három fajtája együttesen.6
4
Nyárády Gáborné - Szeles Péter: Public Relations I., p.215
5
Rajné Adamecz Ildikó – 2011. április 22-ei Hírnévmenedzsment konferencián elhangzott előadása alapján
6
Sveiby, Karl Erik. (2001) Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, p.57
10
2.1.
Immateriális vagyon7
Az immateriális vagyont három részből áll. Az első az alkalmazottak kompetenciája, ami azt a képességet jelenti, hogy a cégben dolgozó emberek különböző szituációkban egymással együttműködve vagyont hozzanak létre. Ezt a képességet fenn kell tudni tartania a managementnek mivel egy vállalat, legyen az bármekkora, nem működik alkalmazottak nélkül. Egy szervezetben, ha ez a képesség elvész, változtatásra van szükség, ugyanis a dolgozók maguk a munkavégző gépek és a gépek működtetői is egyben. Ha nem képesek már vagyont létrehozni, felborulhat a szervezet struktúrája. Az immateriális vagyon második alkotóeleme a belső szerkezet, mely magába foglalja a szabadalmakat, elméleteket, modelleket, a számítástechnikát, melynek a XXI. században egyre nagyobb jelentősége van, az adminisztratív rendszereket, és a vállalati kultúrát és szellemet. Ezeket az elemeket a dolgozók hozzák létre, és ezek alkotják a kapcsolatot az emberek között. A belső szerkezetek és az emberek együttesen alkotják a szervezetet, ezért is fontos nagy figyelmet szentelni az emberi munkaerőnek. A harmadik komponens pedig a külső szerkezet. Ez az a szegmens, amit a fogyasztók és az érdekgazdák érzékelnek a szervezetről. A márkanév, védjegy és az arculat, csak úgy ide tartozik, mint a stakeholderekkel való kapcsolat milyensége. Az ügyfelekkel, beszállítókkal való viszonynak nagy szerepe van a vállalat hírnevének alakulásában, mivel ez mindazon értékek összessége, amit az érdekgazdák tulajdonítanak egy vállalatnak. Ennek kialakulásához azonban idő kell. (Az idő tényezője nagy szerepet játszik Elliot S. Schreiber-nél is, aki az Ipsos-szal közösen kidolgozott egy képletet a hírnév definiálására. Ez a hírnévrugalmasság.8) A stakeholderek elsősorban a vállalat magatartását érzékeli, és ebből következtetnek a vállalat értékeire. Hírnév szempontjából tehát nagyon fontos a munkaerő jó kiválogatása, mivel például egy telefonos vagy bolti alkalmazott kommunikációs stílusa az egész
7
Sveiby, Karl Erik. (2001) Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, p.63-66
8
http://www.pracademy.co.uk/wp-content/uploads/2010/05/Schrieber-_2008_-Reputation-Institute-forPR.pdf - alapján. Letöltve: 2011. április 10.
11
vállalatra rossz fényt vethet. Egy telefonkezelő például az a személy, aki rendszerint először kerül kapcsolatba a hívó féllel. Viselkedése, magatartása az első maradandó benyomást hagyja a vállalatról a stakeholderekben, ezért fokozott elővigyázatossággal kell kiválasztani erre a munkakörre a megfelelő embert.9 Egy rosszul megválogatott munkaerő, aki flegma, goromba vagy nem törődik a fogyasztóval elérheti azt, hogy először azt a fogyasztót veszíti el a cég, akinek konkrétan konfliktusa volt az alkalmazottal, de rosszabb esetben a hírnevének lerombolását is eredményezheti, ha híre megy ennek a magatartásnak. Az emberek ugyanis mások tapasztalatai után is hajlamosak véleményt alkotni a kérdéses vállalatról. Lipót József szerint: „Minden public relations akció sikere a vállalaton belüli és a vállalaton kívüli személyes kapcsolatok milyenségétől függ”. A személyes kapcsolatok külön public relations eszközt jelenthet, mivel helyes művelése esetén az egyik legértékesebb vagyontárggyá, ám ha visszaél vele a vezetőség, akkor a leghatásosabb hírnévromboló eszközzé válhat.10 Az üzletpolitika és gyakorlat a következő lépcsőfok, amit muszáj strukturálni. Az üzleti gyakorlat szüli a magatartást, a managementnek kell tehát eldöntenie, milyen habitusú, megjelenésű munkaerő illik bele a szervezet megjelenésébe. Az üzletpolitika ugyanennyire fontos, hogy előre meghatározott legyen, de a legjobb, ha a vezetés rugalmasan áll hozzá. Nem szabad ugyanis egy kőbe vésett üzletpolitikát éveken át folytatni. Nyitottnak kell lenni az új dolgokra, tudni kell változtatni abban az esetben, ha a környezet is változik, vagy nem megfelelően működik. Meg kell hallgatni a külső véleményeket is, és szem előtt kell tartani a stakeholderek érdekeit és elvárásait. A rugalmas, változásra képes üzletvezetés megfelelő szervezeti értékeket képes kialakítani, ami az alapját képzi az egész vállalatnak. Fontos, hogy ezekkel a szervezeti értékekkel minden dolgozó azonosuljon, hiszen ez megmutatkozik a magatartásukban, a fogyasztókhoz való hozzáállásukban, a vállalathoz való tartozás érzete. Ekkor képes a leghatékonyabb munkára az ember. Valaki, aki nem elhivatott a munkája iránt, nem képes azonosulni a szervezeti értékekkel, annak ez a magatartásában is 9
Lipót József (1968) Public relations a gyakorlatban
10
Lipót József (1968) Public relations a gyakorlatban, p.288-291.
12
megmutatkozik. A szervezet hírnevét ez leginkább akkor veszélyezteti, ha ez a dolgozó munkaköre szerint emberekkel foglalkozik, fogyasztókkal kommunikál. A személyes kapcsolat útján a legkönnyebb ítéletet mondani a személyzeten keresztül az egész vállalatról, legyen szó egy helyi közértről, vagy akár az Apple világcégről. Ha az üzletben minket kiszolgáló személyzet nem megfelelően viselkedik, kommunikál, esetleg lerí róla, hogy nem azonosul a vállalattal, amiben dolgozik, könnyen ellenérzést vált ki a vásárlóból. Következménye lehet, hogy többé nem ott, hanem a konkurenciánál költi el a pénzét, rosszabb esetben elmondja ismerőseinek, közzéteszi az internetes fórumokon, hogyan bántak vele az adott üzletben és felszólítja a többieket, hogy ne vásároljanak többet ott ők sem.
2.2.
A hírnév hasznai
A vállalatok vezetőinek 96%-a szerint a hírnév fontos a vállalatok számára. Majdnem minden vezető tehát tisztában van azzal a ténnyel, hogy hasznos, ha a cégnek van hírneve, pláne ha az pozitív. Kevesen tudják azonban pontosan megfogalmazni, hogy mivel is jár az, ha a szervezetnek a köztudatban jól csengő, pozitív neve van. A jó hírnév olyan, mint a mágnes. Ahogy a vállalat sikeressé, közkedveltté, híressé válik, egyre több alkalmazott szeretne ott dolgozni. Ez nem azt jelenti, hogy rögtön a legjobb munkaerőt találja meg a cég, viszont jóval több jelentkező közül válogathatja ki azokat, akik a legjobban megfelelnek a szervezeti értékeknek. Nagyobb tehát a lehetőség arra, hogy megfelelő munkaerőt alkalmazhat, akikre nagy valószínűséggel jellemző lesz az úgynevezett teamlojalitás. A vevők száma automatikusan nő, a hírnévvel együtt. Habár a jó hír nem terjed olyan gyorsan, mint a rossz, ennek ellenére az átlagfogyasztó szereti jól megfontolni, hol költi el a pénzét. Ha tehát egy cégről csak pozitív információkat hall és környezete tapasztalatai is kielégítőek számára, nagy valószínűséggel ki fogja próbálni azt a terméket, szolgáltatást. A jó reputáció bátorítja a fogyasztót a vásárlásra. Ha pedig a fogyasztó meg van elégedve, és megosztja tapasztalatait ismerőseivel, a cég nyert újabb potenciális vásárlókra tehet szert. Jó hírnév esetén jellemző a fogyasztói lojalitás is. Az emberek hajlamosak, elnézőbbek lenni egy jó reputációjú céggel szemben, mint a például a kevésbé híres konkurenciával. 13
A média megjelenésével is számolni kell ilyenkor. Ha egy szervezet hírneve nő, az a nyilvánosságot is érdekli. A média toleráns viselkedése növeli a szervezet értékét. A médiumok szeretnek beszámolni az ilyen jellegű pozitív hírekről, hogy azok a semleges nézők, akik még nem hallottak a cégről, az adott médiumtól értesüljön először róla, annak érdekében, hogy a pozitív tapasztalatok után újra az adott médiumhoz forduljon véleményalkotásának segítése érdekében. A jó hírek mindig vonzzák a sajtót, ám számítani kell arra is, ha botrány vagy válság helyzet alakulna ki cégnél, a sajtó még gyorsabban jelenik meg. A rádió, TV és az online csak csatornák, eszközök, de bármelyik alkalmas lehet egy válság kirobbantásához.11 Többek közt emiatt érdemes pozitív kapcsolatot fenntartani a médiával, jó viszonyt építeni ki az újságírókkal. A
befektetők
és
támogatók
szintén
sokkal
előzékenyebbekké,
kompromisszumképesebbekké válnak, és szívesen adják a nevüket a cég tevékenységéhez. Nagyobb kockázatokat vállalnak, bízva a bevételek növekedésében, és hogy ők is nyereségesek lesznek, ha befektetnek a vállalkozásba. Addig pedig bizonyos határok között alacsonyabb profittal is megelégszenek. A hírnév magasabb termékárat és alacsonyabb költséget eredményez. Olcsóbban képes előállítani a cég ugyanazt a terméket, és drágábban tudja eladni a piacon. Ezáltal nő a profit, kedvezőbb kilátásokra van lehetőség a technikai fejlesztések, befektetések terén. A vállalati részvények iránt is nő a kereslet, ami magasabb piaci értéket jelent. A hírnévnek tehát profitnövelő hatása van. Dr. Charles J. Fombrun, a Reputation Institute igazgatója mondja, hogy a hírnév növekedése, piaci értéknövekedést jelent,12 ami egy nagyobb bevételű cégnél hatalmas profitnövekedést jelenthet. A hírnév hasznai közé tartozik, hogy egy esetleges üzleti válság után gyorsabb konszolidáció jellemzi a céget. Fokozottan igaz egy gyorsan lecsengő, jól menedzselt válság esetén. Nehezebb a versenytársak által egy válságot kirobbantani, mivel a hűséges vásárlók előzékenyebbek a céggel szemben, és nagyobb hírnévrombolást okozhat a
11
Széll Andrással készített interjúm alapján.
12
Charles J. Fombrun (1996) Realizing Value from the Corporate Image.
14
konkurens cégnek az, ha kiderül, ki indította a pletykát, mint annak, aki ellen a támadás irányult. Az immateriális javakat növeli, ha egy cég profitképes, ha magas a részvényesi értéke, ha élvezi az érdekgazdák és a média támogatottságát, és a társadalmi tudatosság is.
15
Kockázati jelek
3.
„A kockázat nem más, mint a jövő kiszámíthatatlansága, bizonytalansága, ami veszteséget okozó eseményekhez vezethet. A kockázatkezelés célja a veszteség elkerülése, illetve mérséklése.”13 – írja Fehér Péter.14 Ha egy vállalat elveszíti a hírnevét, lehet, hogy mindent elveszít. A hírnévcsorbulás, hírnévvesztés elképzelhetetlen károkat képes okozni egy szervezet működésében. Jelentheti a cég eladósodását, bezárását, felszámolását. Érdemes védelmezni a cégnek a hírnevét, hogy bármilyen kockázat esetén kellőképpen tudjon fellépni, és megvédeni azt. Ha fel van készülve a cég a kockázatokra, nagy meglepetés nem érheti, és egy jól felállított és begyakorolt stratégiával könnyedén kerülheti el a válságot.
3.1.
Risk Management
A risk management a vállalat tevékenységét érintő kockázatok feltárását, elemzését és kezelését jelenti. A Közgazdasági Kislexikonban olvasható definíció szerint: a kockázat a termelési és értékesítési tevékenységgel szükségszerűen együtt járó bizonytalansági tényező, amely magában foglalja a veszteség reális lehetőségét is.15 A risk management körébe bele tartozik a veszélyeztetettség konkrét feltárása, a biztonsági audit végrehajtása, például a szakmai konzultáció a partner cég biztonsági ügyekért felelős menedzserével. Elengedhetetlen ugyanis a szakmai érdekek összeegyeztetése. Az intézmény biztonságvédelmével kapcsolatos dokumentumok és szabályozók megléte, tanulmányozása is igen fontos. Továbbá a kockázatok személyi és tevékenységi oldalának 13
Fehér Péter (2008. dec.—2009. jan.) Mindennapi Kockázataink, Harvard Business Review (magyar kiadás) 14
Fehér Péter közgazdász, a Corvinno Technology Transfer Center tanácsadó partnere, a Budapesti Corvinus
Egyetem Információrendszerek Tanszékének adjunktusa. Főbb tevékenységi területei közé tartozik a folyamatmenedzsment, kockázatmenedzsment és informatikai szolgáltatásmenedzsment. 15
Közgazdasági kislexikon. Főszerk. Brüll Mária. 4. bőv. kiadás. Budapest: Kossuth. 1987
16
elemzése (a dolgozók létszáma és összetétele, munkarend és a jellemző munkavégzési periódusok, a szabályok betartása és annak ellenőrzöttsége). A risk management tartalmazza továbbá a komplex javaslatok kidolgozását a feltárt kockázati elemek kezelésére. Előre fel kell térképezni a risk managementben azokat a tényezőket, amik kockáztatják a cég hírnevét és ezek bekövetkezésének lehetőségét szem előtt kell tartani. Ha ugyanis a kockázatból válságtényező válik, készen kell állni annak orvoslására. Ezt pedig csak úgy lehet, ha előre kidolgozott javaslatokat készít a feladatkörrel foglalkozó csoport a probléma megoldására. Jó, ha ezek a javaslatok részletesek, de olyan formában, hogy az adott pillanatban gyorsan átláthatóak legyenek. Ha a vállalat tisztában van és reálisan méri fel hírnevének kockázatait, a risk management kidolgozásával könnyen minimalizálhatja a kockázati tényezőket. A veszélyforrások lehetséges mértékű kiiktatására, a rizikófaktorok kezelésére is lehetőség nyílik, ami hatalmas előnyt jelent azon rivális cégekkel szemben, akik nem dolgoznak ki ilyen dokumentumokat. A kockázat elsősorban az embereknek tulajdonítható szubjektív fogalom, mert azt – a természeti katasztrófaként megjelenő eseményektől eltekintve – mindig a természetes személy idézi elő, illetve dönt és cselekszik a megoldás érdekében.16 Ezért is annyira fontos a munkaerő tevékenységének teljes ellenőrzése. Fel kell készülni arra is, hogy a válság lehetőségét nem egy kockázati faktor veszélyezteti, hanem több. Ennek következményeként könnyen bekövetkezhet a cégen belüli fejetlenség, pánik, ami előidézője lehet újabb kockázatok felerősödésének. Általában ha feltárjuk azt a kiváltó okot, amely több rizikó faktort is eredményez, akkor elég a kiváltó okot megszüntetni és a többi láncreakcióban lévő kockázat magától megszűnik.17 Erre egy külön csoport felállítása szükségeltetik, akik vissza tudják vezetni az eseményeket addig a pontig, amikor még a kockázatok nem okoztak problémát, hogy rájöjjenek mi maga a kiváltó ok. Ennek megkönnyítése érdekében jó, ha a vezetőség dokumentál mindent, ami a cégen belül és kívül egyaránt történik, és erre felszólítja az alkalmazottakat is. Ezen dokumentációk alapján könnyebb megállapítani azt, hogy mi ment tönkre, mi okozta a problémákat.
16
Dr. Békési Tihamér (2008) Risk Managent, vállalati kockázatelemzés – Letöltve: 2011. március 25.
17
Dr. Békési Tihamér (2008) Risk Managent, vállalati kockázatelemzés – Letöltve: 2011. március 25.
17
Fehér Péter szerint, az általában ritka, és kis veszteséggel járó kockázatok esetében nem szükséges jelentős kockázatkezelési tevékenységet folytatni, míg a másik véglet (nagy gyakoriságú és súlyos veszteséget okozó események) esetében az adott területen vagy jelentős beavatkozásra van szükség, vagy pedig mérlegelni kell az érintett tevékenység feladását. A kockázatkezelési feladatok (Lásd Működési kockázatok gyakorisága és súlyossága c., 1. ábrát)18 ugyanakkor nagyobbrészt kockázatok a nagy gyakoriságú, de kis veszteséget okozó, illetve ritka, de nagy veszteséget okozó szeletére koncentrálódnak. A nagy gyakoriságú kockázatok esetében viszonylag jól ismertek a kockázatok (mivel gyakoriak), így fel lehet tárni a kapcsolódó mélyebb összefüggéseket, és fel lehet készülni az ellenintézkedések megtételére.19
18
Forrás: Fehér Péter (2008. dec.—2009. jan.) Mindennapi Kockázataink, Harvard Business Review (magyar kiadás) 19
Fehér Péter (2008. dec.—2009. jan.) Mindennapi Kockázataink, Harvard Business Review (magyar
kiadás)
18
3.2.
A hírnév Achilles-sarkai
A hírnév úgynevezett „Achilles sarkai” azok, melyekre fokozottan oda kell figyelnie a managementnek, ha nem akar reputációján csorbát szenvedni. Ezek azok a működési területek, melyek a közvéleményt, de első sorban a stakeholdereket igen érzékenyen érinti, ha valami probléma jelentkezik működésükben. Az első a pénzügyi teljesítmény. Az érdekgazdák és munkavállalók számára elengedhetetlen, hogy a vállalkozás profitképes legyen. Ha nem képes az intézmény bevételt produkálni, akkor nagy valószínűséggel esik a piaci részvényeinek értéke. Ez a befektetőknek nem kedvez, ezért kiveszik pénzüket a vállalkozásból és máshova teszik. Ha bércsökkentésekre van szükség, a munkások egy idő után más cégeknél vállalnak állást a jobb fizetés érdekében. Ha szükséges esetleg még elbocsátásokra is szükség lehet, ami a reputációra szintén befolyásoló erővel hat. Ilyen esetben fontos a kreatív, energikus vezetés, ami nem csak és kizárólag a profitgyarapítást tartja szem előtt, hanem hosszabb távra tekint előre. A profitképesség fontos, de ha a szervezet csak erre a tevékenységre összpontosít, könnyen hírnévcsorbulást szenvedhet, ez ugyanis a magatartásában is megmutatkozik. Sarkalatos pont a management minősége, de főként hitelessége. A vezetőség fontos, hogy rugalmas legyen, képes a változtatásokra, ha arra van szükség. A stakeholderek számára az első, ami véleményalkotó szereppel bír a vezetéssel kapcsolatban az a magatartás. Az, hogy hogyan bánnak az érdekgazdákkal. Még véletlenül sem szabad egy érdekgazdának sem úgy éreznie, hogy egy másik partner nagyobb figyelmet, bizalmat kap a cégtől, mint ő. A főnökségnek egyenrangú félként kell kezelnie minden vele kapcsolatban álló partnert. A bizalom elnyerése szempontjából a kommunikáción sok múlik. Ha például egy főnökség gorombán bánik befektetőivel, lekezelő stílusban áll a partnerhez, nem fogja elnyerni annak bizalmát, lehet bármilyen profitképes az adott szervezet. Természetesen ez nem zárja ki azt, hogy a vezetőség kommunikálja érdekgazdái felé pozitív tulajdonságait. Sőt. Magától értetődően a bizalom elnyeréséhez nem elég kizárólag a kommunikáció. A cég tettei azok, melyek döntő hatással vannak partnereire. Lehet bármilyen megnyerő a kommunikáció, ha nincs mögötte tartalom. Ha nem tudnak felmutatni a cég tevékenységében olyat, ami kiváltja a szimpátiát a stakeholderek körében, feleslegesen beszélnek, a tett ugyanis többet ér, mint a szó. A 19
hírnév annak eredménye, amit a szervezet mond, kommunikál, amit tesz, és amit mások mondanak róla. 20 Mindennek az alapja tehát a cselekvés. Erre kell épülnie a kommunikációnak. Közölni kell a partnerekkel a cég előnyeit, de célravezetőbb, ha első sorban azokat az információkat adja át számukra a vezetőség, ami nekik fontos, nem ami a cég számára az. Ezzel elkerüli az öntömjénezést. Ha csak saját érdekeit tartja szem előtt a management, az ellenszenvet szülhet. Mindig a partnerre kell összpontosítani. A kommunikációval is ezt kell erősíteni, így könnyebb a bizalomba férkőzés és a pozitív visszajelzések elérése. Elengedhetetlen, hogy az igazgatóság odafigyeljen arra, hogy mit mond, mit gondol a közvélemény és az érdekgazdák a szervezetről. Ebbe bele tartozik a management minősége is. Az emberek szeretik a felsőbb cégvezetést hibáztatni, ha valami nem működik tökéletesen az igényeik szerint. A vezetői minőség megítélése tehát fontos egy cég hírnevének fenntartásához. Szorosan ide kötődik az előírás-, és szabálykövetés. Ezért általában szintén a management a felelős. Ez az a pont, ami a közvélemény érdeklődését mindig felkelti, ezért komolyan oda kell figyelnie erre az igazgatóságnak. A szabályok betartása minden cég számára kötelező. Ha valamely cég megszegi azt, az a médiában magas prioritással kerül be. A polgárok igénylik ezen információk nyilvánosságra hozatalát, és hatalmas hírnévrombolást képes okozni a szervezet számára. A közvélemény mélységesen elítéli a szabályokat megszegő cégvezetést, és hajlamosak akár egy ember szabályszegése miatt ignorálni az egész vállalatot. Meg kell előzni azt, hogy olyan emberek kapjanak helyet a kormányzásban, akik kockázatot jelentenek ilyen szempontból az intézmény hírnevére és működésére. Egy esetleges vezetőségi sikkasztási botrány után ugyanis a fogyasztók megbélyegzik a szervezetet és közszájon különféle jelzőkkel emlegetik azt. Ez hatalmas veszteséget okozhat a cégnek, ugyanis a közbizalom megingása után kénytelen annak újra elnyerésén dolgozni akár éveken keresztül. Ez kiadásokkal és változtatásokkal jár, amit sok szervezet nem képes finanszírozni. Etikai kódexek létrehozásával és az előírások betartásának kommunikálásával lehet elkerülni a gyanúját az etikátlan magatartásnak. A polgárok ugyanis gyanakodnak az etikátlan magatartásra. Ha egy szervezet sikeres, az könnyen válik gyanússá.
20
Nyárády Gáborné, Szeles Péter: Public Relations I., p.212.
20
2011 márciusában például Papcsák Ferenc, Zugló polgármesteréről egyre több becsmérlő kritika jelent meg, hogy egy Chrysler típusú luxusautóval jár. Az emberek kifogásolták a fényűzést, véleményük szerint másra kellene költeni a pénzt, nem a polgármester kényelmére. Papcsák rágalomnak minősítette azokat a híreket, miszerint egy 22 millió forintos 430 lóerős Chrysler luxusautóval járna és perrel fenyegette meg mindazokat a médiumokat, amelyek átvették a lejárató hangvételű tudósítást. Mint kiderült, ez a dízelmodell nyerte el egyébként 2008-ban ’Az év luxusautója’ címet egy ausztrál szakmai magazinban és listaára is “csupán” 14 millió forint körül van.21 Érzékelnie kell a kockázatokat a vezetésnek és kommunikálnia kell az etikus magatartást és jogkövetést. Minél több információt közöl ezzel kapcsolatban a cég, annál kisebb az esélye, hogy gyanúba keveredik. Az esetleges gyanú észlelése után a legnagyobb probléma, ha nem ad ki információt a management. Ez az alapja a pletykák és rémhírek terjedésének. Minden érdekgazda számára fontos, hogy olyan szervezettel álljon kapcsolatban, amely élvezi a közösség bizalmát. Ezt több módon is el lehet érni, de ami általában szimpátiát kelt az emberekben, az a társadalmi, etikai és környezetvédelmi teljesítmény. A környezetvédelem jelentősége a XXI. században fokozottan nőtt, mivel a bolygó szennyezettségének mértéke szintúgy. A társadalom azon dolgozik tehát, hogy helyrehozza, amit maga a társadalom okozott és okoz a mai napig. A környezetszennyezés a társadalmi élettér kedvezőtlen irányú megváltozása, a környezeti elemek, a levegő, víz, talaj előnytelen összetétel-változásával és minőségromlásával járó tevékenység, illetve jelenség. A szervezetek tehát sajnos válogathatnak a környezetszennyezési szegmensek közül, hogy milyen területen segítsék annak megszűntetését. Ez a társadalom szemében pozitív cselekedet, és szimpátiát szül. Ma már majdhogynem elengedhetetlen, hogy egy nagyobb cég szerepet vállaljon a társadalmi felelősségvállalásban. (Bővebben lásd. 4.4.9. fejezet)
21
http://nepszava.com/2011/03/magyarorszag/papcsak-nem-luxusautoval-hanem-luxusautoval-jar.html Letöltve: 2011. április 15.
-
21
3.3.
Management
„A vezetők hírnévre gyakorolt hatása nagyon erős. Aki kifelé többet kommunikál, annak jóval nagyobb hatása van a cég hírnevének alakulására.”22 Számolni kell azzal is, hogy a management egy, vagy több tagja miatt kerül a cég válsághelyzetbe. Ellenőrizni kell, hogy a menedzsment tagjainak megbízhatóságát nyomon követi-e valaki, hogy van-e érdekeltségük más, hasonló profilú cégekben. Dokumentálni kell, hogy ki, mikor, hogyan, milyen gyakorisággal vállal külső megbízásokat. Ha ugyanis egy másik hasonló foglalkozást űző vállalkozásban jelen van egy vezetőségi tag, könnyen előfordulhat, hogy ha érdekei úgy diktálják, a cég üzleti titkait kiszivárogtatja a konkurenciának, ami veszteséget okoz az intézménynek. Ezért kell kizárni a cégből minden olyan munkavállalót, akiről a gyanú utáni kutatás során bebizonyosodik, hogy a konkurencia embere. Szem előtt kell tartani, hogy a menedzsment bármely tagjának magánéletében van-e olyan momentum, amelynek nyilvánosságra jutása a céget hátrányosan érintené, kompromittálná. Dominique Strauss-Kahn, a Nemzetközi Valutaalap (IMF) vezérigazgatójának sexbotránya például nagy valószínűséggel lehetetlenné tette a francia elnökválasztáson való indulását, pedig még be sem bizonyosodott bűnössége az ügyben.23 Fontos szemmel tartani például, hogy van-e olyan alkalmazott, aki szenvedélybeteg, vagy nagy összegű tartozás terheli, azaz fennáll annak a veszélye, hogy az illető akár jogsértő módon, például lopás elkövetésével akarjon pénzhez jutni. Előfordul, hogy egy vezetőségi tag munkája
nélkülözhetetlen
a
cég számára,
ám
jelleme,
vagy magánélete
összeegyeztethetetlen a szervezeti értékekkel, kultúrával. Ekkor vagy meg kell válni a munkaerőtől és keresni mást a poszt betöltésére, vagy fel kell készülni minden eshetőségre az egyén magánéletéből. Kockázatként kell kezelni minden olyan lehetőséget, amely befolyásoló tényezőként hathat a szervezet hírnevére. Példaként említeném Bill Clinton
22
Hivatal Péterrel készített interjúm alapján
23
Az IMF vezérigazgatójának botrányáról bővebben a 11. Mellékletben – p.121.
22
magánéleti botrányát Monica Lewinskyval, amely az egész kormánypárt hírnevére kedvezőtlenül hatott.24 Ki kell dolgozni terveket azokra az esetekre, ha ezek a kockázatok bekövetkeznének, és válság felé sodródna a cég. Végül meg kell vizsgálni azt, hogy a cég már szerződött-, és jövőbeni partnerei milyen gazdasági háttérrel rendelkeznek, praxisukban történt-e szerződésszegés, ezzel összefüggő peres eljárás, bírósági elmarasztalás. Ezek ugyanis kockázatot jelentenek. Ha egy vállalatot például többször pereltek be szerződésszegés vagy sikkasztás miatt, nagy a valószínűsége, hogy egy újabb jogsértésre is képesek, ezért jobb inkább egy másik szervezettel üzletet kötni, arról nem is beszélve, hogy az adott céggel való kapcsolat miatt a partner jogkövető magatartása is megkérdőjeleződik. Ez persze a vezetőségi tagok esetében is igaz. Ha egy magasabb beosztású alkalmazottat, vagy managementi tagot jogsértés vádja éri, az is negatívan befolyásolja az egész szervezet reputációját. Ezt bizonyítja a 2009-ben kirobbant Budapesti Közlekedési Vállalat (BKV) botránya.25 A legfontosabb, hogy a vezetőség tisztában legyen azzal a ténnyel, hogy az információ hiánya rémhíreket alapoz meg. Ha az érdekgazdák és a közvélemény nem kap elegendő információt a cégről, akkor hajlamos kitalálni azokat. Ezeket a következtetéseket pedig csak akkor lehet elkerülni, ha a vezetőség elmond minden szükséges információt minden alkalmazottnak és stakeholdernek. Ekkor kisebb az esélye a pletykák és rémhírek keletkezésének, terjedésének is. Ám az, hogy hogyan kommunikálja ezt kifelé és befelé egyaránt a szervezet, az sem elhanyagolható, ugyanis elképzelhető, hogy a vezetőség csak a tartalmat írja le, a kommunikáció módját azonban nem szabja meg. A szavaknak és megfogalmazásnak hatalmas szerepe van abban, hogy a befogadó pontosan megértse az információ tartalmát.
24
A több hónapig tartó nyomozás, a pletykák és az elnök folyamatos tagadása után – mely szerint nem volt szexuális kapcsolata „azzal a nővel” – Clintonnak végül be kellett ismernie, hogy a 25 éves Miss Lewinskyval fenntartott kapcsolata nem volt helyénvaló. Az elnök ezt egy négyperces tévébeszédben tette meg, melyet az amerikaiak kétharmada nézett 25
A BKV botrány kifejtése – 1. Melléklet – p.84.
23
A keletkező rémhírek mennyisége az eset fontosságának és a rendelkezésre álló információ kétértelműségének szorzatával egyenlő (R = F x K).26 Az eset fontosságát sajnos nem a cég határozza meg, hanem az, hogy az esemény érintettjei számára mennyire fontos az ügy. Ezek után tisztán kirajzolódik, hogy a szorzat másik komponensét kell szem előtt tartania a vezetőségnek. A legjobb módszer tehát arra, hogy a cég elkerülje a rémhíreket, ezzel együtt a pletykák terjedését (akár szervezeten belül is), ha a kétértelműséget megszünteti. Ezt a lehető legtöbb információ átadásával lehet elérni. Általánosan elfogadott tény, hogy az információk összegyűjtésével lehetővé válik a döntések tökéletesítése és a kockázatok csökkentése.27 Persze elengedhetetlen, hogy minden kiadott információ bizonyítható és hiteles legyen. Csak azért, hogy például egy újságíró többet írjon a szervezetről, nem szabad olyan adatokat közölni, amelyeket nem képes alátámasztani a vezetés. Gyulai Rozália, 2009. július 21-én megjelent, Avon, avagy hogyan védjük hírnevünket című tanulmánya jól illusztrálja, mekkora kára származhat abból a szervezetnek, jelen esetben az Avon cégnek, ha állításait nem tudja hitelesen alátámasztani.28 Végül ki kell hangsúlyozni a fogyasztóval való kapcsolat fontosságát. A saját és mások tapasztalatai után alkotott vélemény ugyanis könnyen „beleég” a vásárló tudatába, és nagyon nehéz megváltoztatni azt. A személyes eladás alapvető eleme az udvariasság. Ez tanulható tulajdonság, és azokat a dolgozókat, akik kapcsolatot teremtenek a fogyasztókkal meg is kell tanítani erre. Be kell gyakoroltatni az alkalmazottakkal a lehetséges szituációkat, hogy ne érhesse őket meglepetés, és mindig segítőkészek tudjanak maradni. Azt az embert, aki például először jár egy adott boltban elriaszt, és rossz érzéssel tölt el, ha az eladók barátságtalanok vele, és nem mutatnak semmiféle segítőkészséget. Az első találkozás egy vállalattal meghatározó a fogyasztó számára, ezért jól meg kell válogatnia a vezetésnek, hogy kiket alkalmaz ilyen munkakörben. A pozitív kisugárzás sokkal megnyugtatóbb a vásárló számára, szívesen tér majd be legközelebb is abba az üzletbe, ahol kedvesen, szolgálatkészen bántak vele.
26
Nyárády Gáborné - Szeles Péter: Public Relations I.
27
Sveiby, Karl Erik. (2001) Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, p.170.
28
Gyulai Rozália: Avon, avagy hogyan védjük hírnevünket esettanulmány – 3. Melléklet – p.91.
24
Természetesen a termék, vagy szolgáltatás minősége a központi elem. Ha az nem megfelelő, akkor a vásárló minden bizonnyal kipróbálja a konkurens cég kínálatát, és ha az megfelelőbb, ott fog innentől kezdve vásárolni. Ezért jobb, ha a termékfejlesztésre nagy hangsúlyt helyez a vállalkozás, ezt tekinti az elsődleges tevékenységének és minden mást utána helyez, mivel mindig a tartalom az elsődleges. Egy esetleges válság esetén az összes sarkalatos pont, az összes Achilles-sarok szerepet kap és kockázattá válik. A válság idején ezeket a szegmenseket fokozottabban kell ellenőrizni, hogy még véletlenül se essen csorba a cég hírnevén. Azt kell elérni, hogy e pontok kiváló menedzselésével segítsék a válságból való kilábalást. Ha pedig működésében visszamenőleg sincsen hiba, akkor értékként kezelendők, és kommunikálni kell a nagyközönség felé, minél több információt átadva a tevékenységekről.
3.4.
Kommunikáció
Valaki, aki munkája során emberekkel érintkezik, különböző helyzetekben beszél, tárgyal, levelet diktál, újságcikkeket, híreket szövegez, és jelentéseket fogalmaz, annak elengedhetetlen az anyanyelv alapos ismerete, a fogalmazás és a beszéd készségének elsajátítása.29 A risk management tervezésekor számba kell venni a kommunikációval kapcsolatos kockázatokat is. A Chief Executive Officer (CEO) kapja a legnagyobb figyelmet, ezért ő az, akinek a kommunikációja a legmeghatározóbb a cég hírnevével kapcsolatban. A kommunikáció önmagában is kockázati tényező, ugyanis a vezérigazgató beszédének módja sokakban eleve predesztinálja mind a beszélőt, mind a szervezetet. Egy erős tájszólású politikus például a fővárosban könnyen közröhej tárgya lehet, csak úgy, mint egy beszédhibákkal küzdő vezető. A kommunikáció kockázatát jól szimbolizálja a II. Erzsébet királynő dadogó apjáról szóló film, A Király beszéde (The King’s Speech), ami a 2011-es Ocsar díjátadó gálán 12 jelölésből négyet meg is kapott. A közvélemény könnyen ítél e jegyek alapján. A beszéd még véget sem ér, a tartalom mégis elveszik, a közönség figyelmét ugyanis beszéd módja köti le. Példaként említem mikor Medgyessy Péternek 29
Lipót József (1968) Public relations a gyakorlatban, p.275.
25
nehezére esett kimondani az útelágazás szót, ennek ugyanis az egész országban híre ment a róla készült videó által,30 és nevetségessé vált miatta az akkori miniszterelnök. A szervezet számára veszélyhelyzet tehát, ha egy olyan embert állít a közönség, illetve a média össztüze elé, akinek kommunikációs módja kívánni valót hagy maga után. Ha a személy helyettesíthetetlen, előre megírt és begyakorolt beszédet érdemes tartania, csökkentve a hibázás lehetőségét. A gyakorlás fontos, hogy a cégvezetés, mint hallgatóság tudjon véleményt mondani róla, és ha szükséges, javítani rajta. Ha nem a személy, hanem a tartalom a fontos, érdemes szóvivőre bízni a nyilatkozatot. Senki nem szónokként születik, de gyakorlás útján bárki azzá válhat. Már Arisztotelész is egyértelműen kijelenti, hogy a retorika nem egyetlen meghatározott tárggyal foglalkozik, hanem a meggyőzésre irányuló képességgel, amely bármely tetszőleges tárgy kapcsán érvényesíthető.31 Ez azt jelenti, hogy egy ember, aki jól tud kommunikálni, sokszor könnyebben érvényesíti akaratát és támasztja alá érveit, mint az, aki nem képes megfelelően beszélni. Cicero a hagyományos szónoki tanulmányok eredményességét 5 elemtől tette függővé: a természet adta tehetség, a gyakorlás, a nagy példaképek utánzása, a szorgalom és igyekezet, és a szónoklattan elméletének ismerete.32 Ha a vezető beszédmódja már megfelelő, ellenőrizni kell a beszéd tartalmát. A kommunikációs kockázatok kezelése is a PR-es feladatai közé tartozik. Az előadás tartalma kockázati forrás, ha a vezető nincsen tökéletesen felkészülve. A jó kommunikátor érdekes, elkötelezett, nyugodt, de mindenekelőtt felkészült.33 Jó, ha a szöveg előre leírásra kerül, nem improvizációból születik a helyszínen. Ez egy televízió interjú esetében nehezebb és sok múlik a CEO talpraesettségén és lélekjelenlétén is. Ha a cég válsághelyzetben van érdemes a szóvivőt állítani a kamerák elé, megadva neki minden információt a helyzettel kapcsolatban. Ilyenkor egy előre begyakorolt monológ előadása hatásos lehet, ám egy sajtótájékoztatón fel kell készítenie a PR-esnek a vezetőség tagjait a 30
http://www.youtube.com/watch?v=D1SwDSe_X3k – Letöltve: 2011. május 5.
31
Nóráti Tamás (2006) Jog, Vallás és Retorika, p.38. - alapján
32
Nóráti Tamás (2006) Jog, Vallás és Retorika, p.35.
33
Szeles Péter (1999) Public Relations a gyakorlatban, p.188. - alapján
26
várható kérdésekre. Ha ezekre a kérdéskörökre kidolgozzák a számukra legkedvezőbb válaszokat, nem érheti őket nagy meglepetés, és könnyen veszik az akadályokat az interjúk alatt is. Azonban, ha egy felkészületlen vezetőségi tag olyan dolgokat mond a médiában, amik a cég számára negatív publicitással bír, hatalmas bajt okozhat. A 2010. október 4-én bekövetkezett vörösiszap katasztrófa kapcsán érdemes megvizsgálni, hogy a MAL Zrt. kommunikációs hibái hogyan hatottak a szervezet hírnevére.34
3.5.
Modernizáció és változás
Nagy veszélyt jelent a változás hiánya egy cég számára. Ha a vezetőség nem hajlandó modernizálni, haladni a korral, az balul üthet ki a szervezetet felépítő szegmensek bármelyikében, nem beszélve az alkalmazottakról. Larry Wilson szerint egy szervezet három féle módon változhat meg. Sokk útján – A látszólag előzetes figyelmeztetés nélkül bekövetkező fenyegető folyamatok kikényszerítik a cselekvést: vagy változik a vállalat, vagy elbukik. Legtöbb esetben vannak előzetes figyelmeztető jelek, de a vezetőség nem törődik vele. Evolúciós úton: A cég vagy az egyén a többieket követve fokozatosan alkalmazkodik. A harmadik lehetőség a játékszabályok megváltoztatása: Jövőbelátás, újítás, azután stratégiai váltás – a játékszabályok megváltoztatása. Wilson szerint ez a jövő megalkotásának útja.35 A PR-es feladata, hogy felnyissa a vezetők szemét, rendszeresen megismertesse őket az új trendekkel, a változások irányával és a stakeholderek cégről alkotott véleményével. A cégvezetők ugyanis hajlamosak rá, hogy figyelmen kívül hagyják a kívülről jövő véleményeket, még ha azok segítő szándékúak is. A cég és a fejlődés érdekében érdemes tanácsadó alkalmazása. A tanácsadás javaslattevő és független szakmai segítségnyújtás a
34
Vörösiszap katasztrófa esettanulmány – 4. Melléklet – p.98.
35
Wilson, Larry - Wilson, Hersch (1987) Változtasd meg a játszmát, avagy biztos út az üzleti sikerhez, p.15. alapján
27
vezetők számára.36 Erre azért lehet szükség, mert a cégvezetők általában meg vannak győződve arról, hogy a bevált módszerek további alkalmazása ugyanolyan nyereségességet hoz a vállalkozás számára. Ez azonban nem igaz, mivel az elavult, nem korszerű tudás, ami nincsen felülvizsgálva, egyik napról a másikra kockázattá válhat a szervezet számára. A kockázatok kezelésének egyik eszköze a folyamatok átszervezése és veszélyekhez kapcsoló optimalizálása. Ezzel a módszerrel a problémák akár el is tűntethetőek a folyamatokból, illetve a működés logikájából adódóan mérsékelhetőek. A folyamatok kockázati szempontú optimalizálása lehetővé teszi azt is, hogy átfogó jellegű kontroll folyamatokat határozzunk meg, melyek több kockázathoz, kockázatcsoporthoz is kapcsolódnak.37
36
Nyárády Gáborné, Szeles Péter: Public Relations II. - alapján
37
Fehér Péter (2008. dec.—2009. jan.) Mindennapi Kockázataink
28
4.
Hírnévkockázatok
A szervezetek 52%-a szerint a hírnévkockázatok önálló kockázat-kategóriát képeznek, vagyis külön kell foglalkozni a hírnevet fenyegető szegmensekkel, és kezelni azokat. A maradék 48% szerint a hírnevet fenyegető kockázatok más, rosszul menedzselt kockázatok következményeként jönnek létre. Magyarul ezek a kockázatok nem állnak fenn mindig a szervezet életében, nem szükséges velük külön foglalkozni. Akkor jönnek csak létre, ha a cégen belül valami más elromlik, ami hatással van a hírnévre. Amint látjuk, ez majdhogynem fele-fele arányt mutat. Véleményem szerint igenis fontos külön foglalkozni a hírnévkockázatokkal, és a reputáció tisztán tartásával. Nem elegendő csak akkor elkezdeni munkálkodni a csorba helyrehozásán, amikor már csorba létrejött. Előtte kell törődni a kockázatokkal, és folyamatosan figyelni ezeket, hiába nem érzi egy cég szükségét ennek, mivel a felső vezetés meg van győződve arról, hogy a szervezet ’híres’, és nincs miért aggódni. Ennek ellenére nem mindig tükrözi a valós képet a management felfogása. Elképzelhető, hogy csak a miatt, mert a vezetés nem elég körültekintő, véleményük, érzékelésük nem azonos a stakeholderek véleményével. Ezeket az érdekeket mindig szem előtt kell tartania a cégnek.
4.1.
Hiányosságok
A hírnévkockázatok feltárása nem egyszerű folyamat és még sok hiányosság van az eljárásban. Hiányosak az eszközök és technikák. Nincsen előre megállapítva, hogy bizonyos kockázati faktorok kiküszöbölésére mi a legjobb gyakorlat. Nem tisztázott magyarul a „best practice” (legjobb gyakorlat) a kockázatok körében, pedig ez elengedhetetlen lenne. Az esettanulmányok száma egyre nő ugyan, de az, hogy mi a legjobb menedzselési forma és gyakorlat sajnos még nem látott napvilágot. Nincs elfogadott
folyamata
a
menedzselésnek.
Ma
a
hírnévkockázat
nem
része
a
kockázatmanagement létező keretrendszerének.
29
Tisztázatlan továbbá, hogy ki a felelős a kockázatok kezeléséért. Talán ennek tisztázása lenne az elsődleges.
4.2.
A hatékony hírnévkockázat menedzselés
A hatékony hírnévkockázat menedzselés során három fő területre kell koncentrálni. Az első, hogy a cégnek világos eljárást kell alkalmaznia, amit újra meg újra fejlesztenie kell. A legelső feladat e kapcsán, hogy ki kell nevezni egy embert, aki a hírnév kockázatok menedzselését szolgáló folyamat kialakításáért és vezetéséért felelős. Ez általában nem teljes munkakörű szerep, ám annál jelentősebb. Fontos, hogy ezzel a területtel egy ember foglalkozzon, aki átlátja az egész folyamatot. Cégenként változik, hogy ki tölti be ezt a szerepet. A leggyakoribb választás a Chief Operating Officer (COO) vagy a Chief Financial Officer (CFO). Semmiképpen sem a Chief Executive Ofiicer (CEO) a jó választás, mivel sokszor ő maga a kockázat. Nagyon sok múlik azon, hogy ki tölti be ezt a posztot, mivel sok veszélyt rejt magában. Ő testesíti meg, vele azonosítják a céget. Minden szava, tevékenysége, megjelenése befolyással lehet tehát a szervezet hírnevére. A vezetőnek ideje sincsen arra, hogy ilyen területekkel foglalkozzon, mivel annak ellenére, hogy ez a tevékenység sokszor nem egy teljes munkakört igényel, naponta kell értékelni a hírnévre gyakorolt káros hatásokat. Azért sem foglalkozhat ő maga a kockázatkezeléssel, mivel egy esetleges válságban a Chief Executive Oficer felelőssége elsődleges. Nem látja át objektíven a szerepével járó kockázatokat. Véleményem szerint a legjobb, ha a hírnévkockázatokkal a public relations szakember foglalkozik. Az világos eljárások alapja az információ megosztás. Információt kell közvetíteni a cégen belül úgy, hogy minden alkalmazott megértse azok tartalmát. Az információs csatornák kiépítésének feladata a kommunikációért felelős szakemberek dolga, de sokszor külső tanácsadó segítségét, veszik igénybe annak érdekében, hogy rájöjjenek, hol akad meg az információ. A gördülékeny működés érdekében ugyanis elengedhetetlen, hogy a belső szerkezet képes legyen a lehető legegyszerűbb kommunikációra, ami segíti a megértést. Szükségesek az integrált elemzések is ennek érdekében. Ezeket is valamennyi üzleti egységre és funkcióra kiterjedően kell értelmezni. Széleskörű kvalitatív és kvantitatív
30
elemzések szükségesek ahhoz, hogy a lehető legjobb eljárás tudja alkalmazni a cég a hírnevének megvédése érdekében. A kommunikációs problémák felkutatását és kiküszöbölését a Korean Air, dél-koreai légitársaság történetén keresztül mutatom be. Véleményem szerint ez az esettanulmány tökéletesen tükrözi azt, hogy az elégtelen belső kommunikáció mekkora veszélyt jelent egy szervezet hírnevére, és milyen fontos felkutatni és megszüntetni a problémát, különösképpen, ha emberéletekről van szó.38 A hatékony menedzselés második tényezője, hogy a cég tárgyilagosan mérje fel mind a valóságot, mind a hírnevét. Ezt stratégiai média analízis segítségével teheti meg. A vállalatnak képesnek kell lennie arra, hogy objektívan szemlélje magát a versenytársak kontextusában, ez fontos, hogy reális képet kapjon a piacon belüli működéséről. Fel kell becsülni továbbá a vállalat teljesítményét, ami jó lehetőség arra, hogy visszajelzéseket gyűjtsön a cég az érdekgazdák köréből, kiderül ugyanis, hogyan vélekedik róluk a közvélemény. Fényt derít a valóság és a szervezet maga számára generált képzetek között, segít a reális énkép kialakításában. Elképzelhető, hogy kiderül, a cég közel áll ahhoz, hogy piacvezető legyen, csak ők nem realizálták ezt. Ezután a felderített tény motiváltsággal tölti el az alkalmazottakat és a vezetést, ami könnyen az élre repítheti a céget. Fontos a tárgyilagos felmérés, mert kiderülhetnek olyan pozitív tulajdonságok a szervezetről, amelyet ők nem észleltek eddig, és ami versenyelőnnyel ruházza fel őket. A vállalati teljesítményeket (árfolyam, nyereség arány, részvényesek száma) is össze kell vetni a konkurenciával ahhoz, hogy objektív képet kapjon a cég saját működéséről. Mivel a pénzügyi teljesítmény értéknövelő szereppel bír, elengedhetetlen a vizsgálata. Ha a többi cég magasabb profitot termel, mint az adott cég, fel kell deríteni ennek az okát. Ha az elemzők rájönnek mi a konkurencia pénzügyi sikereinek kulcsa, könnyen lehet, hogy eredményesen fel tudják használni e tapasztalatokat saját képükre formálva, érdekeiknek megfelelően. A megfelelő elemzések után a cég teljes, és reális képet kap a piaci helyzetéről. Ezek alapján objektíven kell felmérnie a hírnevét is. Nem elég, ha a pénzügyi teljesítmények alapján alakítja ki azt a felfogást, hogy a hírneve teljesen makulátlan, azt is reálisan kell 38
Katasztrofális kommunikáció esettanulmány – 8. Melléklet – p.113.
31
vizsgálni. Hajlamosak ugyanis az ezzel járó kockázatokat háttérbe szorítani a szervezetek, ha a pénzügyi teljesítmény kielégítő számukra. Végül a hatékony menedzselés harmadik lépése: meg kell állapítani a hitek és elvárások változásának irányát és mértékét. Ez a pont a releváns érdekgazdák körében történő kutatásról szól. Figyelemmel kell kísérni, hogy a stakeholderek milyen elvárásokat támasztanak a szervezettel szemben, ez azonban napról napra változhat. Folyamatos kutatásokat igényel, ugyanis ahogyan változik a cég élete, például a profit, vele együtt változnak az elvárások is. A hiteknek pedig meg kell próbálni minden körülmények között megfelelni. Ha az érdekgazdák körében a cégről alkotott hit az, hogy törődik alkalmazottaival és szerepet vállal a társadalmi problémák javításában, nem sugározhatja ennek ellenkezőjét a következő napon. Nem bocsáthatja el a gépesítés miatt a dolgozók felét, és nem kezdhet erdőirtásba a profit növelése érdekében. Ha ezt teszi, elveszíti a bizalmat és vele együtt hírneve is átalakul. Mindenki úgy emlegeti majd a szervezetet, hogy csalódást okozott érdekgazdáinak mivel más kép élt bennük a vállalatról. Akkor is figyelmet kell fordítani a hiteknek, ha azok nem reálisak, vagy megalapozottak. Elképzelhető, hogy egy cégről érdekgazdái olyan pozitív képet alkotnak, mely nem valós, ezzel növelik értékét és pozitív hírnevét. Ha például egy papírgyártó cég szimpatikus vezetője sokszor nyilatkozik arról, hogy új technikákat vezetnek be azért, hogy az emberek többet tudjanak vásárolni ugyanannyi pénzért, hajlamosak a nézők azt a képzetet társítani a megszólaláshoz, hogy környezetbarát gazdálkodásra vált a vállalat. Ez azonban a nyilatkozatban nem hangzott el, csak a modernizáció. Az emberek hite az, hogy a cég környezetbarát, a stakeholderek elégedettek, mivel olyan vállalattal állnak kapcsolatban, ami elkötelezett a CSR tevékenység iránt, ezzel jó fényben tüntetve fel az érdekgazdáit is. A hiteknek hírnévépítő szerepe lehet megalapozottság nélkül is. Ha a cég odafigyel érdekgazdái hiteire, könnyen profitálhat belőlük. Jelen esetben a papírgyártó cég valóban bevezeti az eljárást és kommunikálja is ezt. Ha nem szeretne ilyen technológiákat alkalmazni, akkor ismertetnie kell alaposan modernizációját kizárva a félreértés lehetőségét, ugyanis sokkal nagyobb kárt okozhat magának, ha más forrás hozza nyilvánosságra a tévedést. Ez veszélyhelyzet, hiszen könnyen beállíthatják úgy a céget, mint aki haszonszerzés céljából átverte a nyilvánosságot és érdekgazdáit. Az ezt eredményező hírnévveszteség majdhogynem elkerülhetetlen. A közfelfogás a szervezetről az lesz, hogy hazudik. Ellenérzéseket szül a fogyasztókban, és nem szívesen vásárolnak 32
majd ott. Az, az ember pedig, aki becsapva érzi magát hajlamos még rosszabb fényben feltüntetni azt a céget, amelyikre haragszik, vagyis könnyen lehet, hogy a hitek pozitívból negatívba csapnak át. A közhit elfajulhat akár odáig is, hogy a vállalat öncélúan irtja az erdőket és még a minősége is silány az árunak. Borzasztó sok pénz és idő az, mire a cég tisztára mossa a nevét, bebizonyítva ezek ellenkezőjét, annak ellenére, hogy az eset egy szimpla újítási bejelentéstől indul. A hiteket és elvárásokat mindig szem előtt kell tehát tartani, hogy ne következhessen be hírnévveszteség, csak azért, mert a cég nem törődik változásuknak irányával és mértékével. A hitek és elvárások feltérképezésére több módszer is van. Olyan vezető menedzsmentnek és funkcionális szakértőknek a belső interjúi például, akik a külvilággal kapcsolatban állnak, mivel ők könnyedén fel tudják térképezni a külső hiteket és elvárásokat. Folyamatosan új és friss véleményeket kell keresni, hogy a lehető legnaprakészebb képet kapja a cég saját magáról. Ehhez széleskörű iparági és szakértői interjúk is szükségesek. Egy cég számára mellőzhetetlen a civil társadalom véleménye. A „harmadik fél” mélyinterjúi megadhatják a választ azokra a kérdésekre, melyekre a szakértők talán nem. A civilek problémái az egyik legértékesebb információk lehetnek egy adott probléma kapcsán.
4.3.
A hírnévkockázat 3 fő meghatározója
A vállalat hírnevének menedzselése szempontjából elsődleges veszélyt jelent az elégtelen belső koordináció. Az irányítás szempontjából elengedhetetlen, hogy a szervezet belső kommunikációja megfelelően működjön. Az alkalmazottaknak szükséges időben értesülniük az őket érintő folyamatokról méghozzá úgy, hogy azt mindenki meg is értse. A kommunikációs problémák általában vagy az információ célba érése esetén ütik fel a fejüket vagy a tartalom dekódolásakor. 4.3.1. Elégtelen belső koordináció – Célba juttatás Sokszor rossz az üzenet csatornája. Az arra megbízott dolgozó feladata, hogy az információt egy adott csatornán keresztül juttassa el a címzett-, vagy címzetteknek. Ez azonban sokszor nem sikerül problémamentesen. A gördülékeny belső kommunikáció 33
alapfeltétele, hogy a cég dolgozóinak elérhetőségei pontosak legyenek. Sok esetben a megadott címek, telefonszámok nem változnak sűrűn, ám elképzelhető, hogy egy nagy létszámú cég esetében nagyszámú elérhetőség-változás történik akár rövid időn belül is. Megváltozhat a lakóhely, a vezetékes-, illetve a mobiltelefonszám, az e-mail cím stb.. Az üzenet sokszor azért nem ér célt, mivel cég nem frissíti ezeket az adatokat, és nem szólítja fel dolgozóit a változások bejelentésére. Fontos információk, felhívások veszhetnek el emiatt, ami a szervezet működését akadályozhatja, és kihatással lehet a cég hírnevére is. Ha az alkalmazottak nem értesülnek a változásokról, vagy a rájuk hatással levő struktúrák átszervezéséről, az komoly problémákat generálhat. Képzeljük el, hogy egy cég e-mailben közli alkalmazottaival, hogy egy munkaszüneti napon is dolgozniuk kell, ám ezt az üzenetet sokan nem kapják meg. A kihirdetett napon a munkások kis hányada jelenik meg, ami a termelés visszaesését eredményezi és jelentkezik a bevételekben is. Ez kihatással lehet az érdekgazda kapcsolatokra, ezúton pedig a cég hírnevére is. A megfelelő magatartás, ha a vezetőség személyesen hirdeti ki az alkalmazottakat érintő információkat, hogy biztosan eljussanak hozzájuk. Rendszeresen le kell ellenőrizni a dolgozók elérhetőségeit, a változásokat javítani, adminisztrálni kell. Egy esetleges válság kirobbanása esetén az egyik legnagyobb hiba, ha elavult, régi adatok vannak a nevek mellé rendelve, és a management nem képes elérni a kívánt személyt. A legjobb, ha a dolgozók minden egyes elérhetőségét adminisztrálja a cég, rendszeresen frissítve ezeket a biztos csatorna kiépítése érdekében.
4.3.2. Elégtelen belső koordináció - Megértés A másik problémát az üzenet dekódolása jelenti. Hibának számít, ha az üzenet olyan formában jut ez a címzetthez, ami nem teljesen egyértelmű számára. Fontos, hogy az értesítés közérthető legyen azért, hogy minden egyes alkalmazott könnyedén értelmezni tudja azt. A kétértelműség nem megfelelő koordinációt eredményez. A munkavégzés egy kétértelmű utasítás következtében szintén elégtelen lesz és lelassul. A vezetőségnek arra kell összpontosítania, hogy az üzenet megértése a lehető legkönnyebb legyen, a megfogalmazás pedig a lehető legegyszerűbb. Válság esetén például az a megfelelő kommunikáció, amit egy öt éves gyermek is megért.
34
Az üzenetnek lehetőleg csak a lényeges információkat kell tartalmaznia. A hosszú, körmönfont megfogalmazások általában nem érik el céljukat. A cél ugyanis az, hogy a dolgozók megértsék azt, hogy a management mit vár el tőlük vagy, hogy milyen változások lesznek a cég életében. Az másodlagos információ, hogy mindez miért történik, a fontos az, hogy a címzett megértse, ez történik. A kétértelmű megfogalmazások feszültséget szülnek, vagyis kihatással vannak a management-alkalmazott kapcsolatokra. De ugyanez igaz bármely más intézményre is.
4.3.3. Információ hiány Ha a vezetőség tájékoztatásai nem megfelelőek, vagy egyáltalán nincsenek, az kihatással van a hírnevére is. A félreinformálás vagy az információ teljes hiánya mindenhol felbukkanhat problémaként, elég, ha csak a mindennapokra gondolunk. Ha egy supermarketben egy megvásárolni kívánt árucikken nincs rajta az árcédula, vagy az ismertető, az információ hiány miatt belső feszültség keletkezik a fogyasztóban, és más árut választ. Ha előzetes egyeztetés után egy fodrászatban kiderül, hogy a mester több kuncsaftot is ugyanarra az időpontra rendelt az üzletbe, ezért nekünk várakozni kell, esetleg másik időpontot kell kérni, szintén feszültséget kelt. Az információhiány okozta problémák példáinak sora végeláthatatlan. Ezek azonban olyan problémák, amelyek megfelelő koordinációval kiküszöbölhetőek volnának. A tájékoztatás hiánya hírnév befolyásoló szereppel bír. Ezt egy mindennapi példa útján ismertetem.
4.3.4. Felsőoktatási intézmény Vegyünk egy felsőoktatási intézményt. Az intézmény hírnevére legfőbb befolyásoló hatással a hallgatók és az érdekgazdák vannak. A közhiedelem az intézményről tehát a szerint alakul, hogy a szervezettel kapcsolatban állók hogyan alakítják azt. Egy felsőoktatási intézmény több ezer emberrel áll kapcsolatban, ezért elengedhetetlennek kéne lennie a gördülékeny tájékoztatásnak. Az ügyintézés szerves része az oktatásnak. Általában 35
a tanulók számának többszöröse az adminisztrációs feladat és erre nagy hangsúlyt kell fektetni. Az egyetemek és főiskolák vonzáskörzete nem egyenlő a középiskolákéval. Egy adott gimnáziumba nagy valószínűséggel olyan diákok jelentkeznek, akiknek a lakóhelye nem esik messze az intézménytől, ugyanez igaz az általános iskolákra is. Érvényesül az a tendencia, hogy majdnem az összes iskolában úgyis ugyanazt tanulják a gyerekek, maximum más tankönyvből, magyarul inkább azt tartják a szülők szem előtt, hogy közel legyen a gyermek otthonához. Ez azonban nem igaz a felsőoktatási intézményekre. A diákok nagy része azért szeretne továbbtanulni, hogy a lehető legjobb képzésben részesüljön abból a munkakörből, amellyel majd diplomaszerzés után foglalkozni szeretnének. Ezért képesek nagy távolságokat is utazni nap, mint nap annak érdekében, hogy egy adott intézményben tanulhassanak. A beiratkozáskor minden adatukat és elérhetőségüket adminisztrálja az intézmény annak érdekében, hogy a lehető legtöbb módon tudjon értesüléseket szerezni a rá vonatkozó kérdésekben. A diák ekkor úgy érezheti, ő mindent megtett annak érdekében, hogy a tanintézet értesíteni tudja őt, érdemes azonban megvizsgálni azt, mi történik abban az esetben, ha az intézmény elhanyagolja hallgatója (vagy hallgatói) tájékoztatását. Ha például egy hallgató, aki vidéken lakik, órákon át utazik azért, hogy egy órán részt vegyen, vagy ügyfélfogadási időben segítséget kérjen problémájának megoldására, ám kiderül, hogy az óra elmarad, vagy aznap nincs ügyfélfogadás, akkor feszültség keletkezik. A felsőoktatási intézmények irányítása és összehangolt működése létfontosságú a megfelelő kapcsolatok ápolásához. Érdemes megvizsgálni, hogy a koordinációs zavarok, az összehangolatlan működés, és a tájékoztatás hiánya befolyásolja-e a szervezetek – jelen esetben egy felsőoktatási intézmény - hírnevét, és ha igen, akkor hogyan? Általában az érettségit követően a felvételizni készülők kikérik felsőoktatásban részt vevő hallgatók véleményét az adott tanintézményről. A tapasztalatok és vélemények átadása, megosztása másokkal ekkor válik hírnévkockázattá. Lehet, hogy a hiteles forrás - jelen esetben a hallgató - negatív élményeiről és a már említett problémákról beszél, ezzel eltántorítja a diákot az adott iskolába való felvételi szándékától. A rossz hír dominanciája létezik, tehát a diák a hallottakat osztálytársainak is elmeséli, akik szintén elgondolkodnak a felvételi szándékukról. Az iskoláról negatív véleményt alkotó hallgatók információi eljutnak a felvételiző gyermekek szüleihez is, akik munkahelyükön szintén továbbadják a gyermeket nevelő kollegáiknak értesüléseiket, hogy megóvják őket a nem megfelelő szintű 36
oktatástól. Vegyük észre, hogy a felsőoktatási intézmény hírneve negatív irányba nő, rossz híre terjed. Ezek után bekövetkezhet az, hogy a tanintézet egyik évről a másikra egyre kevesebb diákot fogad a jelentkezések számának csökkenése miatt. Ha a létszám csökken, ám az intézmény fenn akarja tartani a jó hírnevét azáltal, hogy hallgatói jó eredményeket produkálnak, lejjebb viszi a követelményi szintet. Ez azonban nem a megfelelő problémamegoldás. Ekkor ugyanis egyre jobban közelít a „gyenge” főiskola vagy egyetem kategóriája felé. Ezzel azt éri el, hogy a terjedő rossz hírneve átalakul, ám nem a pozitív irányba. Az újonnan végzettek a felvételiző diákoknak azt mesélik majd, hogy az iskola követelménye nem erős, könnyen elvégezhető, és „még diplomát is ad”. Ez a diákok egy részét vonzani fogja, a másik részét azonban, akik valós tudást szeretnének elsajátítani, taszítani. Nem szeretnének majd olyan intézményben eltölteni éveket, ahova tudják, hogy azok jelentkeznek, akik az iskolába csak „melegedni járnak”. Ez azt eredményezi, hogy az iskola elvégzésének nehézségi foka miatt az ambiciózus gyerekek máshol fognak tanulni, míg azok, akik csak diplomát szeretnének szerezni érdemleges tudásra azonban nem vágynak, tömegével jelentkeznek majd az intézménybe. A hírnév iránya változik. A diákok azt kapják, amit várnak. A vizsgákra készülés kis erőfeszítést igényel, az órákon leadott anyag minimális, az agymunka szintje közel a nullához. A felvételizők szokásos kérdésére a válasz már nem az, mint évekkel azelőtt. Az intézményről nyilatkozók pozitív élményeikről számolnak be, dicsérik az iskolát. Mivel a tapasztalatok kielégítők, az eredmények jók, minden jel arra utal, hogy az iskola hírneve pozitív irányba mozdul, de valóban ki lenne küszöbölve a probléma gyökere? Véleményem szerint közel sem. A hírnevet fenyegető kockázatok vizsgálatának első pontja az, hogy az intézmény összehasonlítja hírnevét az alapul szolgáló valósággal. Fontos, hogy megbizonyosodjon róla, megfelel-e érdekgazdái elvárásainak és ezen elvárások valóságosak-e. Ha ezt a kutatást elhanyagolja a szervezet, könnyen hatalmas veszélynek teheti ki magát. Ha a hírnév és a valóság nincs ugyanazon szinten, változtatásokra kényszerül a management.
4.4.
Külső hitek és elvárások megváltoztatása 37
A diplomát szerzett generáció tehát a piacra lép, a munkaadó cégek pedig munkaerőt keresnek. Életbe lépnek a hitek és az elvárások. Az alkalmazottakat kereső szervezet válogat a beküldött önéletrajzok közül, előnybe részesítve azokat a jelentkezőket, akik ’jó nevű’ iskolát végeztek, megfelelő érdemjegyekkel. Az alacsony színvonalú képzések miatt az adott felsőoktatási intézmény a lehető legjobb érdemjegyekkel rendelkező friss diplomásokat küldi a piacra, tehát előnnyel indulnak másokkal szemben, és jó esélyük van rá, hogy behívják őket egy állásinterjúra. Ha a kikerült diákok megjelennek a beszélgetésen, akkor életbe lép a felsőoktatási intézmény hírnevének kockázata. A munkáltató ugyanis abban a hitben van, hogy az interjúra érkező egyén tisztában van a szakmával. Ekkor azonban kiderül, hogy ezek a hitek nem megalapozottak. Fény derül rá, hogy nem csak a gyakorlati ismeretek hiányoznak, hanem az elmélettel sincsen tisztában a jelentkező. Magyarul olyan, mintha nem is abba a jó nevű iskolába járt volna. A foglalkoztató ezután behívja a többi jelentkezőt, akik szintén ugyanezen intézményben szerezték meg a hivatalos papírjukat arról, hogy értenek ahhoz, amit tanultak éveken keresztül. A munkáltató elvárásai azonban nem teljesülnek be, mivel ugyanazt a tendenciát mutatja az összes leendő munkavállaló. Nincs meg a szakmai hozzáértés. Magától értetődően a tanintézet hírneve kockán forog. Bebizonyosodott ugyanis, hogy a friss diplomásai nem értenek ahhoz, amiért a hivatalos papírjukat kapták. Nem alkalmazzák tehát őket, és híre megy a piac köreiben, hogy mások se tegyék ezt. Megváltoznak a hitek és elvárások, az intézet falai közül kikerült leendő foglalkoztatottakkal szemben. Ezek a változások idővel nyilvánvalóvá válnak, és az intézet hírneve tönkremegy, aminek a következménye akár az iskola bezárása is lehet. Ha ezzel tisztában van a management, mindent megtesz annak érdekében, hogy kiiktassa a hírnevét fenyegető kockázati faktorokat, és minden erejével azon van, hogy a diákok pozitív véleménnyel fejezzék be tanulmányaikat.
4.5.
Reality gap
Kialakul az úgynevezett reality gap, ami azt jelenti, hogy a hírnév meghaladja a felsőoktatási intézmény azon képességét, hogy megfeleljen az elvárásoknak.
38
Mindig vizsgálni kell, hogy a hírnév és a valóság mértéke megegyezik-e. Az ügyvezetésnek általában nehezére esik beismerni a valóság-rést. Hitegetik magukat, hogy nem nagy a baj, és minden megoldódik majd magától. Egy átlagos optimizmus figyelhető meg a management hozzáállásában. Ez azonban csak még nagyobb problémákat szül, ezért jobb pro-aktívan szembenézni a hírnevet fenyegető kockázatokkal és orvosolni azokat, olyan gyorsan és megfontoltan amennyire csak lehetséges.
4.5.1. Hírnév vs. Valóság „Úgy vettem észre, hogy ahogyan kívülről látszik a cég, az nagyobb és pozitívabb képet sugároz, mint amekkora valójában. Az üzleti életben is többet gondolnak rólunk, mint amekkorák vagyunk, úgyhogy úgy gondolom, jól csináljuk, amit csinálunk.”39 Előfordul, hogy a valóság, a szervezet teljesítménye nagyobb, mint a szervezet hírneve. Ekkor valamennyi érdekgazdával javítani kell a kommunikációt, és tájékoztatni kell őket a szervezeti értékekről és a produktivitásról. A kommunikációnak tőkét kell kovácsolnia a jó valóságból, és úrrá kell lennie a gyenge érzékeléseken. Szükséges a sajtó bevonása, a nagyobb átláthatóság biztosítása a sajtókapcsolatokban. A lehető legtöbb információt kell rendelkezésükre bocsátani ahhoz, hogy ezt hitelesen tudják közölni a médiában. Ha pedig valamilyen oknál fogva hírnév nagyobb, mint a valóság, akkor tevékenységfejlesztésre van szükség a cégen belül, különben kockáztatják hírnevüket azzal, hogy nem az elvárásoknak megfelelően működnek. Ha ez nem lehetséges, akkor csökkenteni kell a szervezet felé megfogalmazott elvárásokat. A változásoknak meg kell változtatniuk a valóságot, és minimalizálniuk kell a hírnév kockázatait. Ezeket az analíziseket a teljesítmény-management végzi. A legjobb, ha kutatást végez a felsőoktatási intézmény annak érdekében, hogy megtudják, mi az, amit a diákok kifogásolnak az intézet működésében. A probléma gyökeréig kell kutatniuk, nem elég a meglévő problémák orvoslása. A gond okozóit meg kell próbálnia helyre hozni ahhoz, hogy a hallgatók által alkotott hírnevét pozitív irányba növelje. A tanintézet célszerű teendője tehát ez esetben, hogy javítja az iskola színvonalát. Növeli az 39
Hivatal Péterrel készített interjúm alapján.
39
elvárásokat, és számonkéréseket a diákok felé, és gyakorlatiasabb oktatásban részesíti őket. Javítja a hallgatók környezetét, megpróbálja elérni, hogy a diákok szívesen járjanak oda, és részt vegyenek a tanulmányi életben. Helyre kell hoznia, továbbá az ügyintézést, a hallgatók informálását. A koordinációs problémák kiiktatása minden bizonnyal helyre fog hozni más gondokat is. Ezt követően a külső hitek és elvárások feltérképezése a feladat. Meg kell tudnia a vezetőségnek, mik azok a hitek, amik övezik a tőlük kikerülő friss diplomás munkakeresőt. Mik azok az elvárások, amit a munkáltató támaszt a munkavállaló felé. Valamennyi érdekgazda hiteit és elvárásait figyelembe kell venni. Ezekre kell fókuszálni ahhoz, hogy a management reális képet kapjon a problémákról, és kezelni tudja azokat.
4.6.
Kockázati faktorok
Egy szervezet hírnevére megannyi tényező hat. A jó és hatékony vezetésnek számolnia kell ezekkel az összetevőkkel, ha fel akar készülni egy esetleges válságra. Mindig szem előtt kell tartani és vizsgálni, mérni a fenyegető faktorokat, mivel akár egy esemény is ki tud robbantani egy krízishelyzetet. Ha a szervezet nincsen felkészülve kellően a kockázatok kezelésére, a kár minimalizálására, az súlyos problémát okozhat. Elképzelhető, hogy teljes hírnévvesztést szenved el, ami a cég bezárásához is vezethet.
4.6.1. Média A XXI. században a cégeket fenyegető elsőszámú kockázati tényező az a média. A különböző médiumokat vonzza ugyanis a botrány lehetősége. ’A jó hír nem hír’ elve alapján a sajtó szeretne az első lenni, aki beszámol egy szervezet gondjairól. Ezt akkor sem szabad elfelejteni, ha nincsen semmi baj a cég működésében. Ekkor ugyanis a cég küszködik azért, hogy a sajtó közöljön róla híreket, és ezek lehetőleg pozitív hangvételűek legyenek. A média hajlamos a kérdéses ügyeket, mintegy nagyító alá tenni, felerősíteni jelentőségüket. Egy negatív publicitás megfogalmazása miatt elképzelhető, hogy nagyobb 40
jelentőséget kap az eset, ami kialakíthat egy úgynevezett kritikus zónát.40 Ez a zóna az eltérés a valóság és a hiedelmek között. Az esemény bekövetkezése után létrejön egy működő érzékelés, amit a cég lát a történtekkel kapcsolatban. Ez egy reális kép, pontos adatok alapján tisztában van a vezetés az eset súlyosságával. Amivel viszont sokszor nem számolnak a szervezetek, az úgynevezett ’ másodlagos valóság’ létrejötte. Ez az a valóság, amit a közvélemény érzékel az eseményből, és sokszor eltér a reális valóságtól. Ha ez a gap vagyis a kritikus zóna túlzottan megnő, az borzasztó károkat okozhat a szervezet hírnevében. A PR szakember feladata, hogy rögtön a történés után megszüntesse ezt a valóság-rést, és ne hagyja kifejlődni. Folytonos kommunikációval lehet elkerülni kialakulását, és folytonos monitoring szükséges az ellenőrzéséhez. A sajtómonitoring szakmailag két elkülöníthető részből áll: a sajtófigyelésből és a sajtóelemzésből. Az első esetében az adott időszaki publicitást a sajtófigyelő a megadott kulcsszavak alapján figyeli és válogatja ki a figyelt médiakör megjelenéseiből. A megjelent cikkek több szempont szerint elemezhetők. Az elemzés megállapításait célszerű grafikusan is ábrázolni és a lényeges változásokat, folyamatokat, trendeket ki kell emelni. A sajtóelemzésnek mennyiségi, minőségi, dinamikai és ezek kombinációjából származó szempontrendszere van.41 (Az online monitoring tevékenységet nagyban segíti a Google Alerts alkalmazás.42) A média kockázatai közé tartozik, hogy előszeretettel közölnek valótlan, vagy megtévesztő információkat, képeket. Ezek a sztorik érdekesebbé tételét szolgálják annak érdekében, hogy a közönség érdeklődését felkeltsék. Ilyen volt például egy asszony megrendezett ájulása, a romániai Urlati községben.43 A televízió a legnagyobb veszélyforrás a szervezetek számára, mivel ezt nézik napi szinten a legtöbben és köztudott, hogy a riporterek „bármire képesek” csak azért, hogy növeljék a nézettséget. Fel kell tehát készülnie a cégeknek arra, hogy valótlan, túlzó, megtévesztő állítások jelennek meg róluk a médiában, és sokat kell kommunikálniuk azért, 40
Nyárády Gáborné, Szeles Péter: Public Relations I., p.310. - alapján
41
Szeles Péter (1999) Public Relations a gyakorlatban, p.103.
42
A Google Alerts alkalmazásról bővebben a Széll Andrással készített interjúmban.
43
A cikk, és az esetről készült videó elérhetősége a 12. Mellékletben található – p.123.
41
hogy tájékoztassák az embereket a valós információkról, ezzel kiküszöbölve a kritikus zóna létrejöttét.
4.6.1.1.
Médiakapcsolatok
A szervezetek általában külön embert bíznak meg azzal, hogy kezelje a sajtókapcsolatokat. Ő az, aki kontaktusban van a médiumokkal, ő adja ki a sajtóközleményeket, ő a kapocs a sajtó és a cég között. Erre a posztra cégtől függően más és más alkalmazottat neveznek ki. A legmegfelelőbb választás a kommunikációs vezető, vagy a public relations szakember. A cég tehát udvariasan bánik a sajtó embereivel, nehogy elveszítse jóindulatukat. A megfelelő kapcsolat létrejöttének feltétele a kölcsönös bizalom és tájékoztatás. Az újságírók szívesen írnak a vállalatokról, ha van mit. Ezt viszont szeretné a szervezet befolyásolni. Érdeke, hogy tudja, mi fog megjelenni a médiában róla, ezért PR cikkeket továbbít az újságíróknak, amit akár kedvük szerint átdolgozhatnak. A lényeg, hogy a mondanivaló, a tartalom az, amit a cégvezetés szeretne kommunikálni magáról, benne legyen. Az a tény pedig, hogy ezt nem ő mondja magáról, hanem egy véleményvezér újságíró mondja róla, máris egy általános hitet alapoz meg. Nagyon lényeges ugyanis, hogy a közvélemény formálása a sajtó eszközein keresztül akkor hatékony igazán, ha személyes jellegű.44 Ha az intézmény neve alatt jönne ki a cikk, ő maga kommunikálná magáról pozitív tulajdonságait, versenyelőnyeit, az nem lenne annyira hiteles, mint az, ha más mondja róluk. A cég számára tehát nem mindig a reklám a legmegfelelőbb hirdetési forma. Sokkal nagyobb hatást ér el, ha jó sajtókapcsolatokat ápol, akár baráti viszont alakít ki az újságírókkal, ez ugyanis azt eredményezi, hogy ha a cég neve felmerül egy hír kapcsán, akkor nagy valószínűséggel pozitív színben tüntetik majd fel azt. Ez azonban a hírtől és a hiteles tartalmától is függ. A kiadott információk mögött, ha egy mód van rá, mindig egy
44
Barát Tamás (1994) Public Relations, avagy hogyan szerezzük és tartsuk meg partnereink bizalmát?, p.154.
42
hiteles személynek kell állnia, mivel az így kiadott információ hitelességének záloga a személyiség hitele.45 A média támogatása egy sikeres üzlethez a mai világban már szinte elengedhetetlen. Ha jó médiakapcsolatokkal rendelkezik a cég, az értéknövelő szerepet játszik az üzletben is. Minden piacra lépő vállalat tehát keresi a sajtó pártfogását, szimpátiáját. Ha a szervezet jól működik, és nő az közérdeklődés iránta, nagy valószínűséggel az a médiumokat is vonzani fogja. Ez viszont felelősséggel jár. Annak a vállalkozásnak ugyanis, amelyre nagy figyelem irányul sokkal jobban oda kell figyelnie kockázataira, mint egy olyannak, amiről az sem jelenne meg a sajtóban, ha bezárják. Egy híres cég életét nyomon követi a média és beszámol tevékenységeiről, akár napi szinten is. Ennek fényében, nem engedhet meg magának semmiféle szabálytalanságot. Ha mégis olyan negatív dolog történik a cégen belül, ami felkeltheti a lakosság érdeklődését, akkor a média barátból könnyen ellenséggé változhat. Ha a cég szabálysértést követ el, és ezt eltitkolja, vagy el akarja titkolni a nyilvánosság elől, azzal nagyobb bajba sodorhatja hírnevét, mint ha töredelmesen beismerné, mi történt valójában. Könnyen felkeltheti ugyanis az érdeklődését egy oknyomozó riporternek. A tényfeltáró újságíró azt írja meg, amit mások el akarnak titkolni. Ilyenkor az oknyomozó cikk megjelenése teljesen váratlanul éri a céget. Felkészületlenül állnak a kirobbant probléma előtt és védtelenek maradnak a negatív publicitással szemben. Magyarázkodniuk kell, hogy miért nem tárták fel egészen a cikk megjelenéséig az ügyet, miért hazudtak eddig.
4.6.1.2.
Negatív publicitás
A szervezet számára hatalmas kárt okozhat, ha védtelen a negatív publicitással szemben. Fontos, hogy a vezetőség tisztában legyen azzal, mi a teendő akkor, ha a céget vagy működését vádak érik. Azonban azt is szükséges kikötni, mit nem szabad tenni ilyen esetekben. Jó, ha a PR-es felhívja a management figyelmét arra, hogy egy negatív hangvételű cikk megjelenése a cégről nem jelent rögtön negatív nyilvánosságot. Sok 45
Barát Tamás (1994) Public Relations, avagy hogyan szerezzük és tartsuk meg partnereink bizalmát?, p.155.
43
esetben ezekre nem is kell választ adnia a cégvezetésnek, mivel gyorsan lecsengenek maguktól is. Ekkor érdemes utána járni, hogy ki a cikk szerzője, és milyen indíttatásból publikált negatívumokat a szervezetről. Ha azonban több ártalmas média megjelenés lát napvilágot, muszáj reflektálni az eseményekre. Sokszor keltenek ezek a cikkek pánikot a cégen belül, mindenki próbálja menteni a menthetőt, felkészülve a legrosszabbra. Nem szabad pánikba esni ilyen helyzetben, ugyanis akkor nagyobb az esélye annak, hogy meggondolatlanságot cselekszik a vezetőség. Higgadtan kell kiállni a kamerák elé és jól megfontolt kommunikációval kell kezelni a helyzetet. A legrosszabb magatartás a védekezés. Bizalmatlanságot szül a közvélemény körében. A közfelfogás szerint, aki védekezik, annak „vaj van a füle mögött”, ezért legalább olyan hatást kelt vele a beszélő, mintha hazudna. Az emberek elítélik még a hazugság látszatát keltő egyéneket is. Ha úgy érzik, becsapják őket, akkor elveszítik minden bizalmukat a beszélővel, de ami még rosszabb mivel ő képviseli a céget, ezért az egész céggel szemben is. Nem szabad hazudni tehát, nehogy nagyobb bajt okozzon magának a cég, mint amekkorában van, veszélybe sodorva hírnevét. A másik elkerülendő viselkedés a mások felelősségre vonása. Ez csak abban az esetben lehetséges, ha a másik fél egyértelműen felelős a kérdésben, egyébként etikátlan viselkedésre utal. A hallgatóság véleménye az lesz, hogy a cég hárítani szeretné a vádakat, és másokat von kérdőre az üggyel kapcsolatban. A konkurencia vagy a vádakat állító fél felelősségének megkérdőjelezése és megvádolása szintén bizalmatlanságot szül. Ez legalább annyira hárításként hat, mintha nem a kérdésre válaszolna a szervezet. Ellenséges érzetet vált ki a közönségből, ha egy megvádolt cég egy másik céget vádol meg más ügyben. A közvélemény arra a válaszra kíváncsi, amelyet a vállalat a feltett kérdésre ad, nem másra. Ezért a közvélemény bizalmának elnyerése érdekében vállalni kell a felelősséget a vezetésnek. Ha töredelmesen beismeri a cég a történteket, és elegendő információ átadásával megmagyarázza azokat, könnyebben és gyorsabban nyeri el a közönség bocsánatát. Ha ezt szem előtt tartja a vezetés, könnyen megszűntetheti, sőt javára fordíthatja a negatív hangvételű cikkeket, elkerülve a válságot és hírnevének lerombolását. A sok negatív publicitás és negatív közvélemény vonzza a média figyelmét, akik általában azonnal realizálják a hírértéket. Ennek következtében egy stábot állítanak fel az üggyel 44
kapcsolatban, melynek feladata a folyamatos figyelem. Követik az eseményeket, hogy minél előbb le tudják azokat közölni az adott médiumban. Ilyenkor sajnos az újságírók nem a cég érdekeire fókuszálnak, hanem sajátjaikra. Tisztában vannak azzal, hogy az emberek a rossz hírekre sokkal több figyelmet fordítanak, jobban felkelti érdeklődésüket, mint a jók, ezért ellenlábasként viselkednek és próbálják negatív színben feltüntetni a szervezetet. Ennek tükrében fel kell készülni arra, hogy az újságírók minden elérhető dolgozót nyilatkozásra próbál bírni, hogy információt csikarjon ki belőlük. Ez veszélyforrás, hiszen az alkalmazottak elmondhatnak olyan dolgokat, amelyek a cég rovására mehetnek. Különösen, ha egy haragos alkalmazottról van szó. Ha a nyilatkozat nyilvánosságra kerül, az információ hiteles lesz a befogadó számára, hiszen a cég foglalkoztatottjától származik. Elképzelhető, hogy olyan dolgokat mond a megkérdezett, amire nincs is rálátása, ami a management feladata, csak azért, hogy a televízióban szerepelhessen, ezt azonban a nézők nem tudják, és elhiszik, amit hallanak. Nem számít, hogy ezek megalapozott tények, vagy csak kitaláció, spekulálás az üggyel kapcsolatban, esetleg szimpla véleménynyilvánítás. A lényeg, hogy látták, hallották, tehát igaz. Az ilyen nyilatkozatok nagy károkat képesek okozni, és megnehezítik a PR szakember és a vezetőség munkáját. A feladatkörük mellett még tisztázniuk kell a nyilatkozó által okozott téves információkat is. A legjobb, ha csak a kijelölt személyek nyilatkozhatnak a szervezetről, illetve a szervezet nevében. Minden más dolgozót fel kell szólítani, hogy nem válaszolhatnak az újságírók és riporterek kérdéseire. Nem szabad hagyni, hogy olyan hírek lássanak napvilágot, amelyek rossz fényben tüntethetik fel a céget, pláne ha azok nem valósak. A cég médiával való viszonya ilyen helyzetekben mutatkozik meg leginkább. Ha jó kapcsolatot ápolt a sajtóval a szervezet, és készséggel segítette a médiumok működését, számíthat az újságírók lojalitására. Ilyenkor a riportok milyensége határozza meg a közvélekedést a vállalatról, ezért fontos a mindenkori jó viszony fenntartása a médiával. Ha ez a kapcsolat nem megfelelő és viszályokkal teli, akkor a cég nem számíthat az újságírók jóindulatára, ha hírneve forog kockán.
45
4.6.1.3.
A hírérték befolyásolói46
A jó újságíró tudja, miről kell írni, hol tudja beszerezni az információt hozzá, és hogy kinek írja a cikket. Egy szervezet, ami nagy figyelmet szentel hírneve tisztán tartásának, számba veszi, hogy mik a hírérték befolyásoló tényezői. Ha tisztában vannak ezekkel a faktorokkal, sokkal jobban és gyorsabban fel tudnak készülni a médiumok általi fenyegetettségre. Világosan átlátja a cég, mi az, ami tevékenységükben hírértéknek számít a sajtó számára, és miért. Ezekre a kockázatokra ezután könnyedén fel tud készülni, és ki tudja küszöbölni a hírnévromlást. A hír értékét befolyásolja a médium tulajának szándékai. Ő dönti el ugyanis, hogy mit szeretne a műsorban vagy lapban látni, hogy miről szóljanak az adott médium hírei. Minden szervezet szeretné, ha a tömegtájékoztatási eszköz tulaja jó véleménnyel lenne róla, hiszen ekkor minden bizonnyal pozitívabb képet sugároznak a róla szóló hírek. Tisztában kell lenni azzal a ténnyel, hogy a XXI. század tudósításaiban az időbeliség nagyon jelentős. Befolyásoló tényező tehát, a gyorsaság igénye is. Leginkább a nap eseményei, az aktualitás kap döntő szerepet a hírek értékénél. Nem szabad tehát pánikba esni, ha egy nap negatív hangvételű cikk jelenik meg a napilapokban. Egy negatív hír még nem jelent válságot. Ha kis horderejű problémáról van szó, meg kell várni, hogy másnap is foglalkozik-e vele a sajtó, vagy csak a napi érdeklődési igényt elégítette ki a megjelenés. A legfontosabb hírbefolyásoló faktor, amire a cégnek figyelmet kell fordítania, a közönség érdeklődési köre és elvárásai. Ezeket közvélemény kutatások, és nézettségi adatok alapján lehet a legkönnyebben feltérképezni. Amelyik adót és műsort a legtöbben nézik, hallgatják, illetve amelyik lapot legtöbben olvassák, az lehet a legnagyobb kockázati faktor a cég számára. Ha például a legnézettebb adó, legnézettebb műsorában negatív publicitás éri a szervezetet, az komoly hírnévcsorbulással járhat, ezért fontos a hír kapcsán ellenőrizni, hogy hol és mikor jelent meg. Ezzel következtetni lehet arra, hogy hány embert ért el az üzenet. Azt is meg kell vizsgálni, hogy milyen presztízzsel rendelkező médiumban jelent meg és milyen szövegkörnyezetben a hír. Ha például a legnagyobb nézőközönséget vonzó valóság showban egy köztudottan aluliskolázott és kevésbé népszerű szereplő nyilvánítja ki az 46
Bajomi-Lázár Péter (2008) Média és Társadalom (bővített kiadás) alapján
46
adott cégről negatív véleményét, nem biztos, hogy a televízió előtt ülő emberek elhiszik az állítást, és inkább szkeptikusan állnak kinyilatkoztatáshoz. Felmerül tehát a hiteles forrás kérdése. Ha ugyanis fő műsoridőben a legnépszerűbb híradó fő témája a szervezet negatív tevékenysége, az a cég hírnevére nagyobb befolyást gyakorol, mint a valóság showban elhangzott vélemény. A közérdeklődést általában valamiféle ellentét váltja ki. Ez az ellentét lehet ember és ember között (például sport), ember és a természet között (például cunami), vagy ember és gép között (például egy üzemi baleset, katasztrófa). A társadalom ezekre a hírekre kíváncsi, és szeretne róluk minél többet tudni. „A hír a tájékozottság illúzióját kelti”. (Neil Postman, 1981)47 A lakosság döntő többségének fontos, hogy tudjon a világban történő dolgokról, akár a teljesség igénye nélkül is. Ezek az információk ugyanis egy beszélgetés alapját képezhetik, így pedig jobban érzi magát az egyén, hogy naprakész, és hozzá tud szólni a társalgáshoz. Lehet, hogy töredékét ismeri a történteknek, de tisztában van a lényegi információkkal, hogy ki, mikor, mit, hol, miért és hogyan csinált. Ez az úgynevezett 5W+1H felületes tudást biztosít, hiszen a részleteket nem tárja fel, de felkelti az érdeklődést, és további információk gyűjtését teszi lehetővé. A közönség elvárásai a „bad news is good news” (a rossz hírek a jó hírek) elven alapulnak. A jó hír nem hír, a negativitás előnyt élvez. Ez a tény azonban nem csak a XXI. századi társadalomra jellemző. Pamela Shoemaker elmélete szerint az őseink a rossz hírekből készültek fel a jövőbeni történésekre, így maradtak életben. A negatív hírek tehát nem azért lényegesebbek a lakosság számára, mint a pozitívak, mert minden ember szenzációhajhász. A válasz a biztonságtudatban rejlik. Az egyén számára mindennél fontosabb a bizton megteremtése az életben. A hierarchikus szint szerint az első az én biztonsága, majd következik a család, a közösség, végül az ország védelme. Azért van tehát több rossz hír a médiában, hogy a társadalom tagjai kellő információt kapjanak a biztonságukról. Nap, mint nap tájékoztatni kell őket arról, hogy a hierarchia mely szereplője, illetve szintje van veszélyben.
47
Bajomi-Lázár Péter (2008) Média és Társadalom (bővített kiadás),
47
Ha az egyén biztonságban van, akkor azt vizsgálja, hogy van-e érintettsége a hírrel kapcsolatban. Ha egy gyárban létszámleépítésre lehet számítani, és ő ott dolgozik, akkor az eset számára fontossággal bír, érdeklődést vált ki. Ugyanez a hír egy más iparágon belül dolgozó munkás számára valószínűleg nem fontos. Nincsen érintettsége az üggyel kapcsolatban, ezért nem vált ki akkora érdeklődést belőle. Lényeges tisztázni tehát egy szervezet számára az érdekgazdái érintettségét a céggel kapcsolatban. Egy esetleges negatív hangvételű sajtóanyag hogyan befolyásolja kapcsolatait az egyes stakeholderekkel. Tisztázni kell, ki mennyire érintett az ügyben, illetve, hogy milyen hatással lehet a publicitás a fennálló viszonyra. Minél több tagját érinti az ügy a társadalomnak, és minél több érdekgazda kapcsolatra van kihatással, annál nagyobb az eset fontossága a szervezet számára. Az újságírók és műsorszerkesztők tisztában vannak továbbá azzal is, hogy az érdeklődés kiváltására a legalkalmasabb a váratlanság egy hírrel kapcsolatban. A szervezeteknek ezért mindig nyitva kell tartaniuk a szemüket, mivel bármelyik percben megjelenhet egy sajtóanyag róluk. Különösen akkor, amikor a cég dolgai rendben vannak. A cégvezetők úgy érzik, hátradőlhetnek, a vállalat remekül működik, hírneve makulátlan, érdekgazdái elégedettek és profitképessége tökéletes. Igen ám, de elképzelhető, hogy mind e közben egy oknyomozó riporter már készen áll egy cikkel, ami leleplezi a cég szabálytalanságát. Csak arra a percre vár, amikor a vezetőség a legnagyobb biztonságban érzi magát, és a lakosság is a lehető legjobb véleménnyel van az adott szervezetről. Ha pedig eljön ez a pillanat, akkor megjelenteti leleplező cikkét, ezzel akár krízis állapotot idézve elő a cégben. A váratlanság, az előre meg nem jósolható történések hatalmas veszélyt jelentenek a szervezetek számára. Felkészületlenül éri őket, és nagy a valószínűsége, hogy tovább fokozzák a bajt. A közvélemény ilyenkor sokkal inkább elítéli a céget, mivel úgy érzi bolonddá tették, és kihasználták a szimpátiáját önös érdekek érvényesítésére. Fokozott óvatossággal kell tehát kezelni a sajtómegjelenéseket, és fel kell készülni, hogy a média alkalmas arra, hogy egyik percről a másikra lerombolja egy cég hírnevét, ezzel válságot idézve elő a szervezetben. A deviáns viselkedés, a normasértés kultúránként más és más, de mindenhol elítélik. A devianciának nagy a figyelemfelkeltő hatása. Bűncselekmények elkövetése, fiatalok drogfogyasztása,
alkoholizmusa,
a
pornográfia
terjedése
stb.,
minden
embert
megbotránkoztat, ezért a médiumok, a jó ízlés keretein belül, beszámolnak ezekről. A 48
normasértések hatására a norma megerősödik. (Stanley Cohen, 1972)48 Minél többet számol be a sajtó a környezetszennyezésről például, annál erősebb lesz a társadalomban a környezetvédelem fontossága. Ha ezt átlátják, a szervezetek profitálhatnak is a normasértésekből. Ez nem azt jelenti természetesen, hogy előidézői kell, hogy legyenek a deviáns viselkedésnek, hanem azt, hogy felelősséget vállalhatnak egy norma megerősödése mellett. A mai világban virágzik a bulvár, amelynek lényege az érdekesség. A társadalom szeret kikapcsolódni, és például utazás közben izgalmas eseményekről olvasni. Véleményem szerint a bulvár média egy szervezet hírnevére a közhiedelemmel ellentétben nem gyakorol akkora hatást, mintha egy szakmai média tartalmában szerepelne a cég. A bulvár média ’soft news-okról’ tudósít, amelyeknek kicsi a presztízsértéke. Általában az alapja az ellentét, miszerint híres emberekkel hétköznapi dolgok, vagy hétköznapi emberekkel, rendkívüli dolgok történnek. Ismert emberekről könnyen kerül be hír a bulvár médiába, még akkor is, ha nem tettek semmi hírértékű dolgot. Ezek között az úgynevezett könnyű hírek között az olvasó, néző nem tulajdonít nagy hitelt annak a hírnek, ami komolyabb témákat boncolgat. Ha mégis megtenné, az olyan érzést keltene a befogadóban, hogy a médium elhagyta szakterületét. Ez márpedig hiteltelenséget eredményez. A fogyasztó legyint egyet a hírre, és inkább továbblapoz.
4.6.2. Üzleti Partnerek A következő kockázati faktor az üzleti partnerek köre. Ha a cégnek nagy a partneri köre, az értéknövelő szereppel bírhat egy esetleges project kezdeményezése esetén. A stakeholderek száma és minősége jelentős. Minél több érdekgazdája van egy cégnek, annál több területen tud megjelenni, ami növeli ismertségét. Az ismeretség révén, pedig több üzletet képes lebonyolítani. Ha valaki csak annyit tud a cégről, hogy sok partnere van az egy megelőlegezett bizalmat adhat a cégnek. A másik tényező, a partnerek milyensége. Jól meg kell válogatnia a szervezetnek, hogy kivel áll kapcsolatban, kivel köt üzletet. Megannyi cég jogsértő magatartása kihatással van 48
Stanley Cohen: A morális pánik elmélete – alapján, http://ktnye.akti.hu/index.php/Hat%C3%A1s Letöltve: 2011. május. 5.
49
érdekgazdáira is. A közvélemény elítéli azt a céget is, amelyik üzleti kapcsolatban van a vétkessel. „Madarat tolláról, embert barátjáról ismerni meg.” – tartja a mondás, és ez mindenfajta kapcsolatra igaz. Ha egy normasértő cég válságba kerül, és elveszíti hírnevét, az kihatással lehet a kapcsolatainak immateriális vagyonára is. Nagyon meg kell tehát válogatni, hogy a cég kivel köt üzletet, még akkor is, ha a másik szervezet kifelé irányuló kommunikációjával már sok partnert gyűjtött. Érdemes ellenőrizni a céget, kideríteni előéletéről minél többet, hogy egész képet kapjon a vezetőség róla. Ha fenn áll a szabálysértés lehetősége, érdemes elkerülni a vállalatot, nehogy a cég vele együtt bukjon meg. Abban az esetben, ha az üzlettárs mégis válságba kerül, akkor megfelelő kommunikációval elhárítható az etikátlan viselkedés gyanúja a cégről, ám sok esetben a management materiális vagyonát őrzi, és nem veszi észre, hogy az üzletfél botrányának árnyéka rá is vetül.49 A másik oldalról vizsgálva pedig, érdemes a szervezetnek úgy feltüntetni magát a piacon, hogy számíthasson a partnerek megkeresésére. Ezt sokféle eszköz segítségével el lehet érni, ám a cél ugyanaz, a bizalom elnyerése. Ez a legfontosabb cél, amire a szervezetnek törekednie kell. A bizalmat elsősorban a szervezeti magatartás útján lehet elnyerni. Ez az alapja a működésnek, ha ez nem megfelelően koordinált, akkor a bizalom nem lesz erős és hosszú távú. A vállalat magatartásának négy összetevőre kell épülnie. Őszinteség, törődés, következetesség és tisztaság. A jó kapcsolat alapja az őszinteség. Fontos, hogy a felek egyenlőnek érezzék magukat a viszonyban, ne legyen alá-fölé rendelés. Ezt az érzést legkönnyebben azzal lehet elérni, ha mindenbe beavatja partnerét a cég, ami őt is érinti. Nem szabad információt visszatartani, vagy titkolózni a partner előtt, mivel ez mindig ellenérzést szül. Egyenlő félként kell kezelni az üzleti partnereket, és be kell őket vonni a döntésalkotásba, őszintén megosztva velük minden információt. Szorosan ide kapcsolódik a törődés. Foglalkozni kell a partnerekkel, nem szabad elhanyagolni őket. Ha egy cég nem ápolja megfelelően kapcsolatait, könnyen elveszítheti azok bizalmát. Nem szabad továbbá azt az érzetet kelteni, hogy a cég előnyben részesíti 49
Széll Andrással készített interjúm alapján
50
egyik kliensét a másikkal szemben. Ez ugyanis előidézheti az ügyfél sértődését, és felbonthatja a céggel kötött megállapodásait. Mindig egyenlő figyelmet és törődést kell szentelni a szervezet mindegyik partnerének, még ha ez néha nehezére is esik. Következetesen kell kezelni minden partner bizalmát. Elképzelhető, hogy a management számára bizonyos szituációk kezelése nehéz, vagy nem kívánatos, de szem előtt kell tartania azt, hogy mit eredményez, ha ezeket a kérdésekkel nem foglalkozik. Az érdekgazdák felöl bejövő minden problémát orvosolni kell, méghozzá úgy, hogy a szervezet hírneve tiszta maradjon. A jogkövető, szabályos magatartást kell betartani és kommunikálni a partnerek felé, annak érdekében, hogy ne veszítse el a cég meglévő kapcsolatait és velük együtt reputációját.
Mindig a hosszú távú célokra kell
összpontosítani, a stakeholderek bizalmának megtartására. „A bizalom megszerzésénél csak annak megtartása nehezebb.” – szokták mondani.
4.6.3. Fogyasztók A fogyasztók megnyerését általában olyan tevékenységekkel, megjelenéssel lehet elérni, amelyek látszanak. A design, vizuális arculat, adminisztratív szabályok betartása, sajtómunka és sajtó-szervezés mind ide tartoznak, de leginkább a szervezet arculata az, ami képes felhívni a fogyasztó figyelmét a cégre. Sokan azt hiszik, ha szervezetüknek jó nevet választanak, az emblémát szépen, esztétikusan megtervezik, levédetik, és ily módon jó védjegyük lesz, ezzel megteremtették arculatukat, és ha megfelelő reklámtevékenységgel eljuttatják ezeket az információs elemeket a befogadóhoz, a közönséghez, akkor azzal megteremtették jó hírnevüket.50 Ez azonban nem igaz. Attól még, mert egy szervezet arculata tökéletesen illeszkedik az értékeihez, és hibátlan a kivitelezése, nem válik híressé. Ennek segítségével elérheti azt, hogy a vásárlók kedvet kapjanak a termék vagy szolgáltatás kipróbálásához, de a hírnevüket ez által nem építik. Az arculatépítéskor a hangsúly a megjelenítendő tartalmon van, az alapvető értékeken, amit a cég ki akar mutatni, és kommunikálni akar a vevők felé.
50
Barát Tamás (1994) Public Relations, avagy hogyan szerezzük és tartsuk meg partnereink bizalmát?, p.178. - alapján
51
Amivel a vevők találkoznak, annak a vállalat belső értékeit kell tükröznie, hogy bizalmat keltsen a kuncsaftokban. „Az arculat a vállalaton belüli olyan stratégiai irányítást, és ennek megfelelő cselekvési tervet, olyan intézkedések összességét jelenti, amely összehangolva a vállalat/szervezet osztályainak, részlegeinek és csoportjainak tevékenységét, a cég/szervezet belső és külső minősítésének értékelésének, megítélésének és hírnevének sikeres és meghatározott tartalmú, tervszerű alakítását, építését célozza.”51 Ez azt jelenti, hogy az arculatépítésnek igenis sok köze van a hírnévmenedzsmenthez, de a kettő közt nem lehet egyenlőséget állítani. Az arculat tehát nem egyenlő a hírnévvel, hanem annak csak egy része. Az arculat egyik eleme a corporate design, ami leginkább felhívja egy a márkát nem ismerő ember figyelmét a cégre. Ez ugyanis a szervezet külső megjelenése. A tevékenységi körhöz kapcsolódó embléma, logo, színvilág kiválasztása mind nagy odafigyelést igényelnek. Ismerni kell a célcsoportot ahhoz, hogy a legmegfelelőbb design elemeket válassza ki a cég magának. A cél ugyanis a célcsoport érdeklődésének kiváltása. Egy cégnek megannyi célcsoportja van, amelyekre mind figyelmet kell fordítania. A céggel foglalkozó PR szakembernek ismerni kell a szervezet külső partnereit (vevők, beszállítók), az üzleti és pénzügyi vezetőket, befektetőket, részvényeseket, a véleményalkotókat, döntéshozókat,
kormánytisztviselőket,
hatóságokat,
törvényhozó
testületeket,
önkormányzatokat és képviselőiket, egyesületeket, szövetségeseket, képviseleteket, speciális érdekcsoportokat, helyi közösségeket, munkavállalókat, és a lakosságot is. 52 Ezek mind potenciális célcsoportjai lehetnek egy vállalatnak. Ha a vásárló betér az üzletbe, az már magában egy megelőlegezett bizalmat jelent a vállalat felé. Az áru vagy szolgáltatás megvétele a legtöbb új szervezet számára sikerélményt jelent, különösen a profitorientált szervezetek esetében, akik ezzel el is érték céljukat. Egy hosszú távú célokkal rendelkező vezető azonban nem elégszik meg azzal, hogy terméke eladásra került. Számára fontos, hogy a cégbe vetett bizalom fennmaradjon. Folyamatos monitorozást tart, hogy a vevők elégedettek-e a termékkel, a kiszolgálással, a designnal, és mindennel, ami a vállalkozáshoz kötődik. Ha valamely tényezőben hibát 51
Nyárády Gáborné - Szeles Péter: Public Relations I., p.269.
52
Barát Tamás (1994) Public Relations, avagy hogyan szerezzük és tartsuk meg partnereink bizalmát?, p.122. - alapján
52
észlelnek a fogyasztók, akkor amilyen gyorsan csak lehet, megpróbálja azt helyrehozni, hogy a vásárlók kedvére tegyen. Tisztában van ugyanis azzal a ténnyel, hogy ha megoldja a vevők problémáit, és kommunikálja is a változtatásokat célcsoportjával, az bizalmat ébreszt bennük. Ennek pedig sokkal nagyobb hasznát látja majd a cég a jövőben, mint ha nem foglalkozott volna a kuncsaftok elvárásaival saját profitja növelésének érdekében. Ha ugyanis figyelmen kívül hagyja önös érdekei miatt célcsoportja érzékeléseit a cég, akkor könnyen elérheti, hogy fogyasztói hírnevének befolyásoló tényezőivé váljanak, méghozzá negatív irányba. Az elsőszámú probléma, ha a megvásárolt termék minősége nem megfelelő. Az emberek között a rossz hírek, tapasztalatok gyorsabban terjednek, mint a jók. Ha a szervezet elhanyagolja a monitoring tevékenységet eladásai után, könnyen hírnévromlás áldozatává válhat úgy, hogy nem is tud róla. Az internet adta lehetőségek útján egy rossz minőségű élelmiszert áruló bolt neve könnyen több ezer emberhez eljuthat, azzal a felszólítással, hogy ne vásároljanak a helyen az áru minősége miatt. A magyar televízióban ilyenkor sem a szervezet, sem a termék nevét nem szabad közölni, de a közösségi portálokra ezek a szabályozások nem vonatkoznak. A fogyasztók tehát elkezdik terjeszteni a tapasztalataikat a céggel kapcsolatban, ezzel annak rossz hírét keltve. A társadalom tagjai pedig magától értetődően jobban hisznek egy olyan forrásnak, akivel személyes kapcsolatban állnak, mint például egy hivatalos statisztikának, amely kimondja, hogy az adott helyen az élelmiszer kiváló minőségű.53 Ha a családom tagjai óva intenek az értékesítési helytől, nem vásárolok ott. Ha internetes blogokban a személyes tapasztalatok szintén ezt támasztják alá, akkor sem megyek oda. Ha a televízióban olyan hivatalos statisztikát mutatnak be, ami ellentétes a környezetem tapasztalataival, nem hiszek neki, szkeptikusan állok a hírhez. A tömeges rossz tapasztalat pedig elegendő ahhoz, hogy egy cég elveszítse hírnevét. Senki nem fog ott vásárolni a rossz benyomások miatt, és ha későn reagál a cég, lehet, hogy be is kell zárni azt. A cégvezetés ekkor realizálja, hogy mennyivel könnyebb lett volna az elején kiküszöbölni a problémát, ezzel elkerülve a válságot. Egy aktuális ’best practice’ tanulmányt állítottam össze azért, hogy bemutassam, milyen értéknövelő szereppel bír az, ha egy szervezet megfelelő monitoring tevékenység útján
53
Széll Andrással készített interjúm alapján
53
odafigyel fogyasztóira, és megtesz mindent annak érdekében, hogy javítson a cég tevékenységén.54
4.6.4. Közvélemény A közvélemény olyan dolog, amit minden szervezet maga javára szeretne formálni. Kimondatlanul is azt akarja, hogy a társadalom jó véleménnyel legyen róla és terjessze a cég pozitív hírét. Nagyjából ez az a szegmens, amit a management hírnévnek hív, a közvélemény szimpátiájának elnyerését. Majdhogynem mindenki ezért a faktorért küzd a többit sokszor elhanyagolva. Márpedig a közvéleményt a többi faktor befolyásolja, nem magától alakul ki. Ha egy cég szeretné megnyerni magának a lakosság szimpátiáját, akkor a magatartásától kezdve, a kommunikációján át, egészen a kapcsolatainak kezeléséig mindenre nagy hangsúlyt kell fordítania. Etikusan kell viselkednie, jól megfontoltan kell kommunikálnia, és a lehető legtöbb információt kell átadnia működéséről az érdekgazdáinak. Az amerikai gyógyszeróriásról, a Johnson & Johnsonról kialakult közvéleményt például nagyon is befolyásolta, mikor kiderült, csúszópénzekkel vettek rá orvosokat három országban, hogy receptíráskor előnyben részesítsék a cég készítményeit.55 Egyetlen dolog is kiválthatja a közvélemény ellenszenvét, ezért mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy ez ne következzen be. Ha másért nem, legalább azért, hogy válsághelyzetben kommunikálni tudja az évekig tartó makulátlan tevékenységeit. Ekkor ugyanis a lakosság lojálisabban áll hozzá a szervezethez. Előfordul azonban, hogy egy szegmens elhanyagolása átformálja az egész közvélekedést a cégről. Ha példádul a szervezet nem informálja kellően a sajtót működéséről, felületesen kommunikál fogyasztóival, az kockázattá válhat. A cégnek érdeke fűződik ahhoz, hogy a tájékoztatás, ami a médiában megjelenik, valós legyen. Célja, hogy célcsoportját elérje, és érthető kommunikációval átadja értesítéseit számukra. Megtörténhet azonban, hogy a cég nem jól méri fel a valóságot, és úgy gondolja, működésük egész célcsoportjuk számára világos, ezért nem kell mindenről informálni őket. Egyre kevesebbet költenek reklámtevékenységre, és rosszul kommunikálják terméküket. 54
Cheddar sajt esettanulmány – 5. Melléklet – p.101.
55
Forrás: Népszabadság, 2011. április 12.
A sajtó ez által
54
elhanyagolják, úgy gondolják (mérések hiányában), hogy számukra nincs már szükség részletes kommunikációra, hírnevük elérte a maximumot, és elegendő várni, hogy a vásárlók, csak úgy, mint eddig, sorban álljanak az üzleteik előtt. Ez tipikusan egy rossz hozzáállás, mind a fogyasztókhoz, mind a velük való kommunikációhoz. Lehet, hogy bizonyos tényezők miatt nőtt a kereslet az adott termék és, egyben a cég iránt, de nem szabad felületesen kezelni a szervezetnek a kommunikációját. Nem szabad arra építeni, hogy a fogyasztó mindig az adott vállalatot fogja felkeresni szükségletei kielégítéséért, megtörténhet, hogy egy versenytárs ugyanis sokkal jobb terméket gyárt, olcsóbban, és ezt kommunikálja is célcsoportja felé, ami valószínűleg ugyanaz, mint az adott cégé. A szervezet hírneve már csak a viszonyítások miatt is romlani fog. Ha a másik vállalkozás olcsóbban ad jobbat, akkor a közvéleményben a cég úgy fog elterjedni, hogy drágábban árul rosszabb minőséget. Lehet, hogy ez nem igaz, de pletykára ad okot, és ezt észre kell vennie időben a managementnek. Folyton figyelnie kell a közvélemény alakulását, mert könnyen a hírnév rovására mehet annak elhanyagolása. A pletyka terjedése a XXI. században majdhogynem megállíthatatlan. Az online világban több honlap olyan célzattal jött létre (pl. www.pletyka.hu), hogy az ilyen információkat megoszthassák egymással az emberek. A pletyka borzasztóan nagy hírnévromboló hatással lehet egy szervezet hírnevére. Elképzelhető, hogy még csak valóságalapja sincsen, de a személyes kapcsolatok útján hitelessé válik a befogadó számára. A mendemondákra mindig figyelni kell, nem szabad elmenni mellettük. A pletykák könnyen ’beégnek’ az emberek tudatába, és nagyon nehéz megváltoztatni hatásukat. Ha egy közeli ismerős szerint egy szervezet elhanyagolja fogyasztóit, és átlagminőség alatt értékesíti termékeit, melyek drágábbak a konkurenciájánál profitszerzés céljából, az ettől a perctől kezdve már a befogadó véleményévé is válhat. Nem szükséges hozzá, hogy ismerje a céget vagy, hogy találkozzon egyszer is a forgalmazott termékkel, az ismerős szava szent és sérthetetlen, vagyis az információ igaz. Miért próbálná ki egy ilyen szervezet árucikkét. A pletykákat az információ hiánya váltja ki. Ha a fogyasztó nincs rendesen tájékoztatva az adott vállalat működéséről, tevékenységéről, akkor okot ad arra, hogy az információ hiányt az emberek saját véleményükkel és képzeletükkel egészítsék ki, ami pedig gyorsan terjed a célcsoportok körében. Az azonos érdeklődésű emberek előszeretettel osztják meg
55
egymással ezeket a pletykákat, megóvva, informálva a másikat a céggel kapcsolatban. Az információra pedig mindig van igény. A pletykák terjedését a cégnek meg kell tudnia gátolni, különben elveszítheti hírnevét. Ha a híresztelések igazak, javítani kell tevékenységén, és kommunikálnia kell azt célcsoportja felé. Ha azonban nem valósak a terjedő információk, akkor azonnal kommunikálni kell, mivel az internet és a média világában percenként akár tömegek értesülhetnek ezekről. Ilyen esetekben ezért fokozott gyorsaságot igényel a közlés. „Az információ olyan árucikk, melynek megengedett tárolási időtartama igen rövid.”56 Fórumokon, közleményekben kell cáfolni a vádakat, és alá is kell támasztani ezeket. Nem szabad csak cáfolni, mivel annak annyi hitele van, mint magának a megcáfolandónak. Bizonyítani kell a pletykák ellenkezőjét, meg kell állítani a terjedést, és nem adni okot újabbak létrejöttének. A tényeket a lehető legrészletesebben kell közölni a célközönséggel, nehogy újra saját képzeteket alkosson a fogyasztó a cégről. A nyilatkozatok után tovább kell folytatni a monitoring tevékenységet. Meg kell bizonyosodni arról, hogy az üzenet célba ért, és a cég kommunikációjával kiküszöbölte egy újabb szóbeszéd lehetőségét.
4.6.5. Alkalmazottak Amint már Karl Erik Sveiby immateriális vagyon felosztásából kiderült, a hírnevet az alkalmazottak döntően befolyásolják. Egy vállalatot lehetetlen emberek nélkül működtetni, de még csak elgondolni is. Ha pedig a munkaerő jelen van, és nagy hatással van az immateriális vagyonra, akkor bizony kockázatot is jelent ugyanarra nézve. Az érdekgazdák a szervezetet, tevékenységéről és működéséről ítélik meg. Ha az alkalmazottak működtetik a gépeket, akkor fel kell készülni arra a kockázatra, hogy valaki megbetegszik, vagy baleset éri, ezért helyettesíteni kell Nem szabad ellenőrizetlenül és kihasználatlanul hagyni a gépeket, mivel az csökkenti a termelékenységet, és megmutatkozik a profitképességben is. Mindig fel kell készülni arra a lehetőségre, hogy egy munkást pótolni kell, méghozzá minél gyorsabban. Remélhetőleg a munkaerő 56
Sveiby, Karl Erik. (2001) Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, p.173.
56
hamarosan újra elláthatja feladatát, de ha mégsem, akkor is biztosítani kell a gördülékeny termelést. A nagyobbik probléma a termék előállítás terén az, ha a munkaerő rosszul végzi munkáját, rosszul kezeli a rábízott gépet. Ha ezt ugyanis nem ellenőrzik, akkor könnyen a fogyasztók elvesztéséhez vezethet és hírnévromlás következhet be. Egy hibás autómodell esetében eredményezheti a termékek visszahívását, ami hatalmas pénzt emészt fel. A cég hírneve mehet rá egy ilyen esetre, ezért jó, ha a vezetőség pontosan tisztában van azzal, ki okozta a hibát, és kommunikálja is, nehogy egy hibás termékkel azonosítsák az egész szervezetet. Fontos tehát, hogy az alkalmazottak értsenek az általuk kezelt gépekhez, ám ekkor is fel kell készülni arra, hogy tévedés következik be, mivel az ember hajlamos hibázni. Olyan ember nincsen, aki nem hibázik, ezért olyan cégek esetében, ahol az emberek működtetik a gépeket, fokozott elővigyázatosság szükséges a munkaerő megválogatásakor. Vannak azonban olyan szervezetek is, ahol az emberek maguk válnak a munkavégző gépekké. Vegyük például egy étteremben a pincéreket, akik mint alkalmazottak kockázatot jelentenek munkahelyük hírnevére, egyben a vendéglő hírének lehet a legnagyobb értéknövelői. Ha ugyanis a vendéglő híres, akkor nagyobb a vevőköre és mivel minőségi szolgáltatást nyújt, ezért emelheti árait, ezzel nagyobb profitra téve szert. Érdemes megvizsgálni azonban, hogyan kapcsolódnak az alkalmazottak a minőségi szolgáltatáshoz. A vásárlói szokások szerint, az emberek hajlandóak olyan helyen elkölteni pénzüket, ami ugyan drágább, de jobb a kiszolgálás, a légkör. Fontos persze az áru minősége is, hogy a megvásárolt termék friss, ízletes legyen, de ha az étterem büdzséje véges, akkor nem tud a konkurenciánál jobb árut beszerezni. Magyarul nem az étel minőségével tud kiemelkedni a piacon, hanem valami másban kell jobbnak lennie, mint a többiek. Ez a valami pedig leginkább, az alkalmazott. A vezetőségnek meg kell vizsgálnia, milyen kiszolgálás az, amit a fogyasztók szeretnének, amire igényt tartanak, és a szerint kell összeválogatniuk a munkaerőt. Egy étterem esetében a pincérek azok, akik a kapcsolatot tartják a vendégekkel. Sem a szakácsokkal, sem a főnökkel nem találkozik a fogyasztó. Amikor belép az ajtón, a pincér fogadja, ülteti le, ő veszi fel a rendelést, ő szolgálja ki, neki fizet, és ő kíséri ki távozáskor. Sok lehetőség van 57
tehát, hogy a pincér növelje, vagy csökkentse az étterem hírnevét. Ha a felsoroltak közül minden feladatot jól végez, akkor a vendég elégedetten távozik, és nagy valószínűséggel tovább adja ismerőseinek pozitív tapasztalatait. Ha azonban nem, az végzetes következményekkel járhat. A pincérek munkája tehát nagyobb felelősséggel jár, mint amit elsőre tulajdonítanak nekik. Ha a vendéget belépéskor senki nem fogadja, és ülteti le, mert a munkaerő éppen telefonál, az ellenérzést szül. Csak úgy, mint az, ha várakoztatják a vevőt, és faragatlanul viselkednek vele. Nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy egy olyan szervezetben, ahol kapcsolat van a fogyasztó és az alkalmazott között, mennyire fontos a jó viszony fenntartása kettejük közt. Ha a kontaktus nem megfelelő, akkor a vevő máshol költi el a pénzét, még akkor is, ha a konkurencia drágább, de a legnagyobb baj az, ha negatív tapasztalatait megosztja másokkal, ezzel rontva a szervezet hírnevét. A vezetőségnek rengeteg szempont szem előtt tartásával kell kiválasztania a megfelelő munkaerőt annak érdekében, hogy elkerülje ezt. És ha minden szegmens tökéletesen működik, azt díjak megszerzésével lehet a legjobban kommunikálni. Magyarországon 2011-től már két Michelin csillagos étterem is van, ami növeli a szervezetek hírnevét és az országét is. 57 Hírnévkockázati szerepe lehet az alkalmazotti pletykának is a cégről. Ha például a már említett pincérek arról beszélgetnek, hogy a konyhában lejárt szavatosságú élelmiszerekkel főznek és ez egy fogyasztó fülébe jut, az szinte biztos, soha nem tér vissza erre a helyre ebédelni. Még rosszabb, ha egy alkalmazott a médiának nyilatkozik, üzembéli pletykákat kiszivárogtatva, mivel a hitelesség ez esetben megkérdőjelezhetetlen. Szigorúan kell szabályozni azt, hogy ki, miről kommunikálhat kifelé és befelé egyaránt. A média sokszor számol be továbbá az alkalmazottak szabályszegéséről. Ki kell zárni a lehetőségét annak, hogy a munkaerő ilyen ügyekbe keveredjen, mivel az ő híre és a szervezet híre között a közvélemény könnyen von egyenlőséget. Ha egy alkalmazott szabályt szegett, akkor minden bizonnyal az egész szervezet hajlamos erre a cselekedetre. Ha mégis bekövetkezett a szabályszegés, kommunikálni kell a közvélemény felé. Meg kell nevezni, mi történt, és ki a felelős ezért, hogy ne menjen tönkre a cég hírneve.
57
Népszabadság, 2011. március 17. - http://www.nol.hu/gazdasag/20110317-leesett_meg_egy_csillag Letöltve: 2011. április 7.
58
Az alkalmazottak kompetenciája az egyik alapja egy szervezet hírnevének, ezért fokozottan oda kell rá figyelni, ha pedig menet közben derül ki a foglalkoztatottról, hogy nem felel meg a szervezet elvárásainak, a vezetőségnek olyan embert kell keresnie, aki beleillik a vállalati képbe. A managementnek képesnek kell lennie a megújulásra, és törekednie kell a legjobb dolgozók felkutatására és alkalmazására. Olyanokéra, akik gondolkodásmódja és értékei előreviszik a vállalkozást, nem hátráltatják azt. Kreatív, megbízható munkásokra van szükség, akik érdekeltek abban, hogy munkahelyük hírneve növekedjen, átlátják a problémákat, és képeset megoldani azokat. Sok esetben a probléma az, hogy a dolgozó nem érdekelt abban, amit csinál. Nem motivált abban, hogy jobban, hatékonyabban dolgozzon. A többség úgy érzi, ki van zárva a döntéshozatalból, ezért ő csak egy „báb”, aki teszi a dolgát a szerint, amit mondanak neki. Az étterem példáján láthatjuk, hogy egy ilyen beállítottságú alkalmazott, hogyan hat az általa képviselt szervezet hírnevére. Rosszul. Ezért kéne a dolgozók gondolkodásmódját megváltoztatnia a vezetőségnek ahhoz, hogy a foglalkoztatottak lelkesebben, eredményesebben, jobban végezzék feladataikat. Egy okos, előrelátó, változásbarát vezető képes elérni azt, hogy az alkalmazottai magukénak érezzék a közösen kidolgozott jövőképet. Sokkal motiváltabban vesznek ugyanis részt ezután a munkában, hiszen innentől az ő céljaik elevenednek meg, érdekeltek abban, hogy elérjék azokat. Ha nehézségekbe ütközik a vezetés, abból is előnyt kell kovácsolnia és bevonni a munkásokat a folyamatokba. Mindig a jövőbeni célokat kell szem előtt tartania a managementnek, nem azon rágódnia, mi ment rosszul. Alkalmazkodnia kell a cégnek a változásokhoz, rugalmasan és kreatív gondolatokkal leküzdeni a nehézségeket. „A rugalmasság, a gyors alkalmazkodás, a változás iránti fogékonyság sajátos gondolkodásmódot, nyitottságot és lehetőségorientált beállítottságot igényel.”58 Ha a vezetés ezekkel a tulajdonságokkal bír, az kihat a foglalkoztatottjainak hozzáállására is, és segítik a cégvezetést, ezzel akaratlanul is építve hírnevét annak. Ha a szervezet csökönyösen ragaszkodik bevált módszereihez, az nem a megfelelő hozzáállás környezetéhez. Ez a szegmens ugyanis az, amit az adott cég szem előtt kell, hogy tartson, a környezetét és célcsoportjait. Ha a célcsoportok vagy stakeholderek igényei megváltoznak, a cégnek is változtatnia kell, nem szabad maradian ragaszkodnia a tegnap technikáihoz. Arról nem beszélve, hogy ez esetben elveszíti alkalmazottai motiváltságát, és nagyon 58
Oakley, Ed – Krug, Doug (1994) Korszerű változásmenedzselés, p.40.
59
nehéz helyzetben lesz, ha egyszer mégis újító gondolatokkal áll elő. A dolgozók ilyenkor inkább ellenzik az újításokat, mint hogy támogatnák azokat. Egy szervezet sikere döntően az emberek beállítottságán, kompetenciáján múlik. Ed Oakley könyvében, a Korszerű változás-menedzselésben, a siker emberi tényezőit „lágy” tényezőknek, míg a szervezet látható eredményességét „kemény” tényezőknek nevezi. A szervezet vezetősége általában a kemény tényezőkre összpontosít, ha hírnevének építésére gondol. Ezek ugyanis láthatóak, mérhetőek, felismerhetőek, és könnyebben is kezelhetőek.59 Ezek a szegmensek roppant fontosak a vállalt számára, ám szem előtt kell tartani, hogy a lágy tényezők generálják a keményeket. Ha nem működnek megfelelően az emberi tényezők, akkor más faktorokban is probléma jelentkezhet. Nehezebben mérhetőek és térképezhetőek fel, ám ha az alkalmazottakat, mint hírnévkockázati szegmenseket nézzük, feltétlen meg kell vizsgálni az emberi oldal összetételét. A hiba általában a dolgozók gondolkodásmódjában és beállítottságában keresendő. A beállítottság az egyén jelleme, hajlamai, nézetei, gondolkodásmódja. A gondolkodásmód pedig nem más, mint rögződött lelki beállítottság, amelyet a tapasztalat, a neveltetés és az előítéletek formálnak. 60 Ez pedig azt jelenti, hogy ha az alkalmazottak beállítottsága veszélyezteti a cég hírnevét, érdemi
kezelése
érdekében
a
vezetőségnek
meg
kell
értenie
embereinek
gondolkodásmódját. Ha beszélgetések, megfigyelések útján kikutatta a probléma gyökerét, akkor célirányosan meg kell tudnia változtatnia azt. Ez nem minden esetben jelenti azt, hogy a dolgozók beállítottsága negatív és ezt pozitívvá kell változtatni. Sokszor ugyanis a gondolkodásmód egész egyszerűen csak más, mint amit a management megkíván foglalkoztatottjaitól. Más értékek fontosak például egy munkásnak, mint a szervezet többi tagjának, és ezzel kitűnhet a sorból. Elképzelhető azonban az is, hogy a már említett étterem példa kapcsán, a pincérek gondolkodásmódja azt diktálja, hogy a vendég azért tért be hozzájuk, hogy szolgáltatásukat igénybe vegye, ezzel egy kiszolgáltatott helyzetbe kerül a fogyasztó, rábízza magát a személyzetre. Ha a kiszolgáló egység ez által felsőbbrendűnek érzi magát, megeshet, hogy lenézően kezeli cége kuncsaftjait, ezzel alárendelt pozícióba taszítva őket. Ez a gondolkodásmód helytelen, és a fogyasztók számára sokkal nagyobb 59
Oakley, Ed – Krug, Doug (1994) Korszerű változásmenedzselés, p.42. - alapján
60
Webster's New World Dictionary of the American Language (amerikai szótár) alapján
60
véleményformáló hatással bír, mint a szervezet kemény tényezői, sőt ez által befolyásolja is azokat. Az alkalmazottak gondolkodásmódja tehát hatással van a cég teljesítményére. A fogyasztók vágyait, elvárásait a vezetőségnek rendszeresen fel kell mérnie. Mindig nyitottnak kell lenniük az újításra, és ezt tudatosítaniuk kell foglalkoztatottaik tudatában is. Ahhoz, hogy a kemény tényezők megfelelőek legyenek, fontos, hogy a lágy tényezők tökéletesen működjenek, mivel ez a lágy faktor van hatással a keményre, nem fordítva. Lee Iacocca, a Chrysler Corporation egykori elnöke ezt írja: „Amerikában naponta 242 millió ember ébred, és ha ébredés után mindenki elhatározná, hogy ma valóban színvonalas, minőségi munkát végez, sokkal jobbat, mint tegnap, akkor világelsők lennénk. Sajnos kikecmeregve az ágyból a legtöbben ásítanak, és valami ilyesmit morognak magukban: >A fene vigye el, ma megint végig kell robotolnom a napot.< A beállítottságuk az, hogy megteszik, amire utasítják őket, de csak azt és semmi többet …. Ahhoz, hogy az ember jó munkát végezzen, szeretnie kell munkáját, a munkahelyét.”61 Még bele gondolni is merész, milyen lenne például a Chrysler termelékenysége, ha az összes munkás beállítottságánál fogva többet és jobbat szeretne alkotni. Ha úgy kelne fel minden reggel mindenki, aki a cégben dolgozik, hogy lelkesen részese akar maradni a szervezet életének, és növelni szeretné annak hírnevét, a cég hihetetlen gyorsan kiküszöbölné az elé gördülő problémákat és javítaná kemény tényezőit. Az általánosság azt mutatja, hogy a munkások 20%-a nyitott egy új gondolatra, annak kipróbálására, bevezetésére, míg a 80% elutasítja ezt.62 Nem hajlandó változtatásokra és megtagadja annak bevezetését. Biztonságot nyújt számukra az a tudat, hogy a megszokott módon való munkavégzésbe kevés eséllyel hibázhatnak, és maguk módján csinálják a dolgaikat. Az újító gondolatokban a bizonytalanság forrását látják, nem bíznak magukban, képességeikben, hogy meg tudnak birkózni a változással.63 Szükségük van arra, hogy biztonságban tudják munkahelyüket és meglévő énképüket. A munkahely elvesztése traumát okoz, még abban az esetben is, ha a dolgozó nem kedvelte különösképpen a munkáltató céget. Az énkép fenntartása összetettebb kérdés.
61
Oakley, Ed – Krug, Doug (1994) Korszerű változásmenedzselés, p.47. - alapján
62
Oakley, Ed – Krug, Doug (1994) Korszerű változásmenedzselés, p.52. - alapján
63
Oakley, Ed – Krug, Doug (1994) Korszerű változásmenedzselés, p.63. - alapján
61
Az emberek nagy többsége úgy érzi, ha valami nem működik megfelelően, az biztosan az ő hibája. Ez szocializáció, neveltetés útján alakul ki legtöbbször, de sokakban magán a munkahelyen. Ha az alkalmazottak nem kapnak pozitív kritikát, mert a jól végzett munka számít az alapnak a cégvezetés számára, akkor könnyel kialakulhat egy negatív önkép. Ha a munkáltató kizárólag a munkában vétett hibákra mutat rá, az önbizalomvesztéshez vezethet. Ezek után a dolgozó magabiztossága megszűnik létezni, és kapásból elutasítja az újító gondolatokat. Ha eddigi feladatait rosszul végzi, vajon milyen következményekkel járhat számára egy teljesen modern eljárás kivitelezése. Ennek a 80%-nak a gondolkodásmódját kell tehát megváltoztatni úgy, hogy befogadóbbak legyenek az újításra. Sok módja van annak, hogyan lehet ezt kivitelezni, magától értetődően cégenként más és más. A lényeg azonban az, hogy a managementnek el kell érnie, hogy foglalkoztatottai szeresség munkájukat és munkahelyüket. Biztosítani kell őket arról, ha jól végzik feladataikat, de persze rá kell mutatni a hiányosságokra is. Az alkalmazottak gondolkodásmódjának, beállítottságának megfelelő irányba való változtatásával a szervezet könnyen megelőzheti hírnevének egyik fő kockázati faktorát. „Az alkotó gondolkodók cselekvésorientáltak, és a változásokat általában lehetőségként kezelik. … A változásokban inkább az új, hatékonyabb és eredményesebb módszereket látják, melyek lehetővé teszik számukra a teljesítmény növelését. Az újban kihívást és lehetőséget látnak a sikerre, a nyerésre. Ez az alkotó gondolkodók beállítottságának kiemelkedő sajátja.”64 A cél az, hogy a dolgozók ezt a gondolkodásmódot sajátítsák el.
4.6.6. Kormány és szabályozók Egy szervezet működését sok hatás befolyásolja, de az alapjait leginkább az adott ország jogszabályai. Be kell tartania minden előírást és szabályt, hogy etikus magatartást tanúsítson és ezt bizonyos helyzetekben kommunikálni is tudja. A különféle külső szabályozásoknak való megfelelés mellett biztosítani kell a vállalat belső elvárások szerinti működését is, ez a belső ellenőrzés felelőssége. Feladatkörébe
64
Oakley, Ed – Krug, Doug (1994) Korszerű változásmenedzselés, p.64. - alapján
62
tartozik a csalások felderítése, és a szervezetei erőforrások (beleértve a fizikai és immateriális javakat is) védelme is.65 Veszélyt jelent a hírnévre, ha a szabályozó testületek vizsgálatot kezdeményeznek a cég működésével kapcsolatban. Ez ugyanis mindig felkelti a média érdeklődését. Ha pedig bebizonyosodik a vállalat vétkessége, nem számíthat semmi jóra. A szabályszegés negatív publicitással jár, és a közvélemény szimpátiáját is gyorsan el lehet általa veszíteni. Az előírások megszegése bizalomvesztést eredményez, aminek újjáépítése akár több évbe is telhet. Egy etikus, jogkövető cégnek a korrupció gyanúját sem szabad eltűrnie. Ahogy észlelik a közvélemény, vagy a szabályozók köreiben, hogy ilyen pletykák terjengnek a cégről, azonnal kommunikálnia kell, és bebizonyítani a feltételezések ellenkezőjét. Ha nem törődik ezekkel a híresztelésekkel, könnyen számára kedvezőtlen hangulat alakulhat ki környezetében. Nem szabad hagyni, hogy a szervezet erkölcsös működésén csorba essen, ezért folytonos monitoring szükséges a hiedelmek méréséhez. Ha mégis kiderül, hogy szabályszegés történt egy alkalmazott, vagy akár elnökségi tag által, azt jobb felvállalni, és beismerni, mint tagadni, hiszen ez sokkal nagyobb problémákat szülhet. A cégvezetésnek mindig hosszú távra kell terveznie, és a jövőbeni céljait szem előtt tartania. Ha így cselekszik, belátja, hogy egy beismerő vallomás sokkal lojálisabb környezeti magatartást szül, mint a tagadás, mely sokáig tartó bizalomvesztést eredményezhet. Az emberek nagyobb hajlandóságot mutatnak a megbocsájtásra ekkor, és könnyebb a roncsolódott hírnevet helyreállítani. Egy esetleges megvesztegetés vagy sikkasztás gyanúja rendkívül megfontolt és gyors kommunikációt igényel. Ez a gyanú ugyanis könnyen lehet, hogy az egyetlen információ, amit a közvélemény kap a céggel kapcsolatban, és az elsőség miatt ez az, aminek hinni fognak. Ha a vezetőség gyorsan reflektál a felmerült gyanúra, könnyen elkerülheti a hírnévcsorbulást. A nyilatkozó, akár a szóvivő, akár a vezérigazgató, magabiztosan kell, hogy képviselje a cég érdekeit, és határozottan kell válaszolnia a felmerült kérdésekre. Ilyen helyzetekben fokozottan nem tanácsos a hazugság, úgy kell kommunikálnia az igazságot, hogy minden nézőt, hallgatót meggyőzzön arról, a vádak hamisak, de csak akkor, ha tényleg hamisak. 65
Fehér Péter (2008. dec.—2009. jan.) Mindennapi Kockázataink
63
A cégek nagy többségénél nem szerencsés a politikai beállítottság kinyilatkoztatása. Ennek több oka is van. Az első, hogy a kormányok és pártok váltják egymást, a cég vezetősége azonban nem. Ha egy szervezet négy éven keresztül hangoztatja szimpátiáját az éppen kormányon lévő párt felé, nem teheti meg ugyanezt egy kormányváltás után. Az új vezetéssel új szabályok jöhetnek, és kellemetlenségeket szül, ha tisztában vannak a döntéshozók azzal, hogy nem szimpatizál velük a cégvezetés. Ha pedig az új kormány mellett is mellszélességgel kiáll a management, akkor hitelét veszti, mind a hatalmon lévő párt, mind a célcsoportja köreiben. Hivatal Péter, a Metropol (MTG Metro Gratis Kft) elnöke kifejezetten hírnévkockázatnak tekinti a pártosságot.66 A másik ok, maga a közvélemény. A lakosság nagy része minden bizonnyal szimpatizál az aktuális kormánnyal, hiszen ezért van hatalmon a párt. Néhány éven keresztül tehát élvezi a választópolgárok nagy hányadának szimpátiáját, ha politikai állást foglal. De mi történik akkor, ha változik az ország politikai beállítottsága? A kormányváltás után azok az emberek lesznek többségben, akik az nem kívánják többé az előző kormány politikáját. A polgárok változtathatják szavazatukat a kormány tevékenységei alapján, ám egy szervezet állásfoglalása kényesebb téma. Ott több ember dolgozik, és mindannyian képviselik a vezetőség
döntéseit.
Azonosulniuk
kell
a
management
tevékenységeivel
és
állásfoglalásával. A közvélemény tisztában van azzal, hogy egy cég szeretné, ha minél kedvezőbb szabályozások érvényesülnének velük kapcsolatban, és ezt a kormánnyal való viszonyuk, lobbi tevékenységük befolyásolhatja. Ha tehát szimpatizál a hatalommal, nagyobb esélye van például kedvezőbb támogatások elnyerésére. Ez azonban nem szimpatikus felfogás, egy szervezet nem változtathatja hovatartozását mindig, amikor új párt kerül hatalomra. Ez nem elfogadható magatartás sem a kormánynak, sem a közvéleménynek. Ezért nem tanácsos a vezetőség pártszimpátiájának kinyilatkoztatása. Ez nem azt jelenti, hogy a cégvezetők nem szavazhatnak választásokkor, hiszen minden állampolgárnak joga van ehhez, hanem azt, hogy ne közöljék a nyilvánossággal azt, hogy kire adják voksukat, melyik párttal szimpatizálnak, ez ugyanis ellenérzést szülhet, hosszú távon pedig hatalmas kockázatot jelent a szervezet hírnevére.
66
Hivatal Péterrel készített interjúm alapján
64
A kormányok feladata, hogy a képviselt ország imázsát és jó hírét növeljék. Ez saját érdekük is, hogy az általuk vezetett országról kedvező kép alakuljon ki az egész világon. Ezzel ugyanis jobb kapcsolatokat építhetnek ki, és növelhetik turisztikai forgalmukat, ami több bevételt jelent az államnak. Egy ország jó hírneve az egyik legfontosabb vagyontárgya. De vajon lehet-e külön kezelni egy ország és az azt irányító kormány hírnevét? A Metropol napilap, Mohammed As-Senussi, líbiai koronaherceggel készített interjújában fogalmazódik meg erre a gondolatra a válasz, ahol az ország vezetőjéről, Moammar Kadhafiról és a miatta kirobbant polgárháborús helyzetről beszélgetnek a herceggel. A kiragadott mondat így hangzik: „A külvilág Líbiát Kadhafival azonosítja.”67 Ezek szerint a kormányok és vezetők tettei hatással vannak az ország hírnevére. Tevékenységük tehát kihat a közmegítélésre, és az általuk képviselt nemzet képére. Ha pedig ez így van, akkor elengedhetetlen, hogy a kormányok a legjobb PR szakembereket és kommunikációs vezetőket alkalmazzák, hiszen befolyásolják saját-, a kormány-, és az állam hírnevét is. Ha pedig hatással vannak rá, akkor kockázatot is jelentenek arra. A Népszabadság napilap 2011. április 16-ai számában megjelent egy cikk, Imázsépítés – magyar módra címmel, ami a jelenlegi magyar kormány hírnévépítési tevékenységét írja le. Az írást az előzte meg, hogy a magyar kormány egy londoni székhelyű pénzügyi pr céget és egy politikai lobbicsoportot, a Project Associates és a Financial Dynamics cégeket bízta meg, hogy segítsék Magyarország képének javítását. Az MTI közleménye szerint, a Project Associates-szel a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium háttérintézménye, az ország-márkáért is felelős Balassi Intézet (BBI) kötött kéthónapos határozott idejű megbízási szerződést, nettó 32 millió forintnak megfelelő angol fontért. 68 A cikk írója, Solymosi Frigyes akadémikus, a Nemzeti Kör tagja, véleményem szerint a teljesség igénye nélkül, de rávilágít bizonyos szegmensekre, amelyek a kormány tevékenysége kapcsán befolyásolják egy országról külföldön kialakult kép minőségét.69
67
Metropol, 2011. április 19-ei számának Metropol-interjúja alapján
68
http://www.kreativ.hu/reklam/cikk/javitani_akarjak_a_magyar_imazst - Letöltve: 2011. április 20.
69
Imázsépítés – magyar módra esettanulmány – 6. Melléklet – p.105.
65
4.6.7. Versenytársak A versenytársak hírnevet befolyásoló szerepe jelentős. Egy szervezet mindig figyeli az adott piacon jelen lévő többi tagot, hogy kellőképp tudjon reagálni lépéseikre. A versenytársak nagy kockázatot jelentenek az adott cégre, mivel mindenki szeretne piacvezető szerepbe kerülni, ezzel általában átgázolva a másikon. Nem törődnek azzal, hogy mekkora veszteséget okoznak a többi piacon lévő cégnek, sőt általában épp ez a céljuk. A cégek kétféleképpen tudnak előnyre szert tenni a többiekkel szemben. Az első lehetőség, hogy növelik saját hírnevüket. Ezt sokféleképpen tehetik, de az elsőnek mindig a tevékenység javításának kell lennie. Ha többet, jobbat termelnek, szolgáltatnak olcsóbban, akkor szinte biztos, hogy a fogyasztók az ő termékeiket fogják preferálni a többi céggel szemben. A cél, pedig ez. Az érdekgazdák és főleg a célcsoportok, a fogyasztók megnyerése, bizalmuk építése és megtartása a versenytársakkal szemben. A másik lehetősége egy cégnek, hogy növelje versenyelőnyét a többiekkel szemben, ha rontja a többiek hírnevét. A pletykák kezdeményezése általános, bevett szokás a piacon.70 A piaci szereplők nem a saját reputációjuk növelését tartják szem előtt, hanem a többiekének csökkentését. Nem gondolnak bele, hogy ha ugyanennyi energiát fektetnének saját cégükről való megítélés javítására, hosszabb távon többet érnének el, mint így, hogy hatalmas erőkkel dolgoznak azon, hogy a versenytársaikról való megítélést negatív irányba befolyásolják. Arról nem is beszélve, hogy ez az etikátlan magatartás a közvélemény számára elítélendő és hosszú távon nagyobb károkat szenvedhet emiatt a cég, mint amennyit rontott más hírnevén. Ez is bizonyítja, nem ez a megfelelő hozzáállás a versenytársakhoz. A célzott pletyka a piaci körökben igen hamar napvilágra kerül. Ha egy szervezet valótlan állításokat kezd el terjeszteni egy másik, a piacon lévő konkurenséről, az komoly kockázatot jelent mind a két cég számára. Az a vállalat, amelyik elszenvedi a pletyka terjedését, hírnévrombolásnak lehet kitéve, ha nem képes megfelelően kezelni a kialakult helyzetet. A híresztelések ugyanis nem csak a piaci berkekben üti fel a fejét, hanem a sajtóban is. Ezzel pedig már találkozik az adott cég célcsoportja is, és nagy
70
Széll Andrással készített interjúm alapján
66
valószínűséggel elpártol a szervezettől, felkeresve annak konkurensét, amelyről nem olvasott, hallott rosszakat. A pletykák terjedését meg kell akadályozni, nem szabad félvállról venni őket, mivel igen komoly befolyásoló hatásai lehetnek, ha nem menedzselik megfelelően. Ilyen esetben a szervezetnek kommunikálnia kell, és be kell bizonyítania a hírek ellenkezőjét. Meg kell cáfolnia a híreszteléseket, pro-aktívan elébe menni a történéseknek. Másrészről a pletykát előidéző versenytárs hírneve is kockán forog. Ha ugyanis kiderül, hogy a hamis hírek terjedését ők kezdeményezték, akkor a negatív közvélekedés őket fogja súlytani. Elveszítik fogyasztóik bizalmát, melyet lehet, hogy soha nem nyernek vissza. Ilyen esetben a versenytársak hírneve még nőhet is, hiszen az elszenvedett fél, aki a pletyka észlelése óta kommunikál, és próbálja meggyőzni célcsoportjait az igazáról egyszerre a makulátlan és etikus, jogkövető szerepbe csöppenhet, ha a fogyasztóban ki tudják váltani az újbóli szimpátia és sajnálat érzését. A XXI. században már nagyon nehéz eltitkolni, hogy egy híresztelés hol ütötte fel a fejét. Ha a pletyka ugyanis interneten terjed, akkor könnyen lenyomozható, hogy pontosan mikor és melyik számítógépről indult el a terjesztése. A legtöbb felhasználóval büszkélkedő közösségi portál, a facebook hatalmas botrányba keveredett, mikor napvilágot látott egy levél, amelyben egy a facebook által megbízott PR cég véleményvezér bloggereket kér arra, hogy rontsák le versenytársának, a Google-nek a hírnevét.71 Éppen a facebook indított továbbá külön alkalmazást, amely lehetővé teszi, hogy egy szervezet nevében tudjon a személy hozzászólni különböző témákhoz. Mostantól tehát az adminisztrátorok felvehetik „álruháikat”, és az oldaluk nevében kommentálhatnak más oldalakhoz. Egy szervezet például versenytársa akciójához odaírhatja, hogy az ajánlott termék náluk olcsóbb.72 Valóságos, tényszerű megállapítás, tehát nem jogsértő a tevékenység.
71
A forrás a 10. Mellékletben – p.119.
72
http://psprovocative.com/blog/2011/02/11/valtozasok-a-facebook-oldalak-kezeleseben/ - Letöltve: 2011. április 20.
67
4.6.7.1.
A Tchibo nem rákkeltő
Mi a teendő azonban abban az esetben, ha a versenytárs nem a szó szoros értelemben támadja riválisa hírnevét, hanem csak ténymegállapítás útján éri el annak romlását. És itt nem is kifejezetten a gyengeségek megállapítására gondolok, hiszen annak kockázatát megfelelő kommunikáció és tevékenység-fejlesztéssel ki lehet küszöbölni. Vannak azonban olyan esetek, amikor a cég mintegy „jót akarva” keveri bele riválisát egy kellemetlen helyzetbe a fogyasztókban keltett képzettársítás útján. Milyen hatással lenne vajon a rivális hírnevére, ha a Jacobs kávégyártó cég kampányában ez a mondat hangzana el; „A Tchibo nem rákkeltő.” Látszólag nem támadja a céget, nem mocskolódik és állít valótlant. Ha kell, vizsgálatok bizonyíthatják be, hogy igazat mond, a konkurens kávécég terméke valóban nem okoz ilyesfajta megbetegedést. De milyen érdeke fűződik akkor a Jacobsnak ehhez a kijelentéshez? Mit ér el ezzel a ténymegállapítással a fogyasztók tudatában? Ha jobban megvizsgáljuk a fogyasztó szemével ezt a mondatot, láthatjuk, hogy két borzasztó erős szó van benne. Az egyik maga a márka megnevezése, a Tchibo, a másik pedig egy halálos betegség, a rák. Hogyan, és miért kerül ez a két szó egy mondatba? Jogos a kérdés, mi köze egymáshoz a Tchibonaknak és a ráknak? A mondat szerint semmi. Ott szerepel a „nem” szó, ami látszólag feloldja a kapcsolatot közöttük, a vásárlókat mégis gondolkodásra készteti. Miért kell kommunikálni, hogy nem rákkeltő? Talán felmerült a gyanúja, vagy meghaltak tőle emberek stb.? Egy átlag fogyasztóban ez az információ nem úgy fog lecsapódni, hogy nincsen veszély, nyugodt lélekkel veheti továbbra is a Tchibo terméket, hanem úgy, hogy lehet, mégis problémák vannak a termékkel, jobb tőle távol maradni. Senki nem szeretne egy olyan termékkel kapcsolatban állni, ami rákkeltő hatású, vagy akár csak a gyanúja is felmerült vele kapcsolatban. A mondat tehát azt éri el, hogy a vásárlók vonakodnak és tartanak a termék fogyasztásától. Ilyen esetekben nem veszik figyelembe a „nem” szócskát, hanem a fajsúlyosabb tartalomra koncentrálnak, ez marad meg bennük. Ez az egy mondat elérheti, hogy a Tchibo eladási mutatói rohamosan csökkenjenek, a konkurens cégeké pedig nőjenek. A Jacobs tehát gyakorlatilag nem gyanúsítható azzal, hogy rontja a Tchibo hírnevét, hiszen ha úgy vesszük pozitívumot mondott róla, viszont kimutathatóan mégis ezt teszi. Az emberek úgy fogják továbbadni az információt, miszerint elképzelhető, hogy a Tchibo rákkeltő hatású, és felszólítják ismerőseiket, ne vegyenek a termékből. 68
A Tchibo cégnek ilyenkor nagyon nehéz a helyzete. Ha nem reagál, azzal azt éri el, hogy fogyasztói elpártolnak tőle, erősítve a versenytársak táborát. Csökkennek a bevételei, a stakeholderek nem támogatják tovább, és hírneve válságba kerül. Azonban a reakció kérdése is kényes. Ha ugyanis védekezni és mutogatni kezd, szidalmazva a Jacobs magatartását, az gyanús lehet a fogyasztók számára. Úgy tűnhet, mint aki meg akarja úszni a profitvesztést, ezzel erősítve a mondat igazságtartalmának gyanúját. Ha ezt a helyzetet nem képesek helyesen menedzselni, még nagyobb kockázatnak tehetik ki magukat, és ezzel együtt hírnevüket is. Egy cég reputációját az is befolyásolja, ha az egész szektort hírnévsérelem éri. Ha például egy világcég etikátlan magatartása elrettenti a piac fogyasztóit az adott termék vagy szolgáltatás igénybevételétől, az kihatással van az egész szakmára. A cégeket ez az esemény akkor is érinti, ha semmi ráhatásuk nem volt ennek bekövetkeztére, csak elszenvedői a hírnévromlásnak.
4.6.8. Beszállítók A szervezet kapcsolatai közül az egyik legmeghatározóbb a beszállítókkal fenntartott viszony. Ha egy beszállítót komoly vád ér, az kihatással lehet a szervezet hírnevére is, és viszont. Ennek bizonyítását a 7. mellékletben található esettanulmányon keresztül mutatom be.73 2010. március 17-én ugyanis a Greenpeace74 támadást indított a világ legnagyobb élelmiszeripari vállalata, a Nestlé ellen. A zöld szervezet kiderítette, hogy a Nestlé beszállítói listáján szerepel egy cég, amely pálmaolajat szállít az élelmiszergyártó ’Kit Kat’ csokijához, és hatalmas károkat okozott ezzel a Nestlé hírnevének.
73
Az esettanulmány a 7. Mellékletben. – p.110.
74
A Greenpeace a világ legnagyobb független természetvédelmi és környezetvédelmi szervezete. A szervezet célja, hogy kampányaival minél szélesebb körben terjessze a környezettudatos szemléletet és életmódot, valamint hogy felderítse a természetet és az emberi környezetet pusztító tevékenységeket, és ezek felelőseit változtatásra bírja.
69
4.6.9. CSR Az Európai Bizottság definíciója szerint a vállalatok társadalmi felelősségvállalása "az a koncepció, mely szerint a vállalatok önkéntesen integrálják a társadalmi és a környezeti kérdéseket az üzleti működésükbe, valamint az érintettekkel való interakcióikba".75 A vállalatok társadalmi felelősségvállalásával és a fenntartható fejlődéssel foglalkozó Alternate Tanácsadó Kft. ezt a definíciót így magyarázza; „Az a vállalat társadalmilag felelős, aki profitját úgy éri el, hogy minél kevesebb kárt tesz vele a természeti környezetben, munkatársaiban, fogyasztóiban, üzleti partnereiben. Sőt, pozitív hatással kíván lenni az előbb említett és további érintettjeire (például munkatársainak ösztönzésével, tudatos közösségi szerepvállalással stb.).” 76 Példa értékű, hogy 2011. március 14-én az RTL Klub meghirdette a Való Világ 4 jótékonysági akcióját. A program keretében a „Minden Gyerek Lakjon Jól Alapítvány” javára gyűjtöttek és mindössze 6 nap alatt rekord összegű adomány, 177.032.520 forint jött össze. Ezzel a csatorna minden idők legsikeresebb televíziós adománygyűjtését vitte véghez, ami növelte az adó hírnevét, és népszerűsítette a társadalmi felelősségvállalás eszméjét.77 Nagyon fontos azonban a szervezet hírnevének tisztán tartásához, hogy minden cég saját céljaihoz és tevékenységéhez illeszkedő fókuszpontokat hangsúlyozzon. Ha olyan CSR tevékenységet választ a szervezet, ami nem áll összefüggésben tevékenységével, azt könnyen egyszerű marketing fogásként érzékelheti környezete, melynek lényege a profit maximalizálása. Ez a magatartás pedig ellenkezik a CSR alapelveivel. Gyulai Rozália, Brokernet: én nem ezt kérdeztem című tanulmánya rendkívül jól illusztrálja, milyen visszhangokat kelt az, ha egy szervezet felismeri, hogy a társadalmi szerepvállalás hírnévkockázat lehet, mégis ügyetlen módon, és marketinges értékrenddel lát hozzá a tevékenységhez.78 75
The European Commission's definition of CSR, 2002., http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainablebusiness/corporate-social-responsibility/index_en.htm - Letöltve: 2011. április 14. 76
http://alternate.hu/index.php/hu/kezdoknek.html Letöltve: 2011. április 20.
77
http://www.socialbranding.hu/adomany/131/rekord_osszegu_adomany.html - Letöltve: 2011. április 25.
78
Gyulai Rozália: Brokernet: én nem ezt kérdeztem! esettanulmány – 2. Melléklet – p.85.
70
5.
Válság és újjáépítés
5.1.
Válság
Bart Mindszenty és Gail Roberts megfogalmazásában: „a válság egy esemény/ügy, amely a normál napi ügymenetet megszakítja, vagy abban drasztikus változást, szervezetünk működésében pedig az irányítás valamilyen mértékű, időleges elvesztését idézi elő, és részletesen vagy teljes egészében leállítja vagy lelassítja a normál működésünket, illetve valódi, vagy látszólag veszélyt jelent az egyénre, társadalomra, gazdaságra, környezetre vagy kultúrára.”79 Kimenetele jó és rossz egyaránt lehet. A válsággörbe egy aszimmetrikus haranggörbe, amely a zavar súlyosságát ábrázolja az idő függvényében, melynek időtartama véges, ám ismétlődhet, ciklikussá válhat ezért az egyes szakaszok (veszély-, kialakulás-, emelkedés-, tetőpont-, megoldás szakasz)80 más-más kezelési stratégiát követelnek meg. A válság kirobbanásának első óráiban eldől, hogy 1 hétig, vagy akár évekig fog tartani. Ennek felismerése és menedzselési feladatai a PR szakemberre hárulnak. Minden válság esetén a szervezetnek ismernie kell a tényeket és egyértelművé kell tennie az érintettségét az esettel kapcsolatban. Nem szabad védekeznie, vagy másokat okolnia, hiszen az a közvélemény számára egyet jelent a bűnösséggel. Ismertetnie kell a vezetőségnek, mind kifelé, mind befelé, hogy mit fog tenni a válság megszüntetése érdekében, és involválnia kell a nyilvánosságot, ha szükség van rá. 81 Muszáj a folytonos témafigyelés a médiában és a blogokon egyaránt, a kellő informáltság és felkészülés érdekében. Ha ezt nem méri fel megfelelően a cég, akkor könnyen lehet, hogy sokkal nagyobb bajban lesznek, mint amit el tudnak képzelni.
79
Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II., p.281.
80
Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II., p.291.
81
Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II. - alapján
71
A hírnév sérülékeny. A mai gazdaságban a hírnévkockázat lett az első számú veszélyforrás. A megtépázott vállalati, szervezeti hírnév visszaépítése az egyik leghosszabb folyamat a cégek életében. Földrészenként eltérő kultúrája van a bizalom visszaszerzésének, ami nemzetközi mutatók alapján 3,5 év.82 A hírnév felépítésében és védelmezésében a public relationsnek van elsődleges szerepe. A dolgozatban bemutatott kockázati faktorok bármelyike bekövetkezhet, és számítani is kell rá, mivel ha felkészületlenül éri a managementet egy kockázat, annak végzetes következményei lehetnek. Az ötvenmilliárd dolláros vagyonával a világ harmadik leggazdagabb emberének számító Warren Buffet83 mondja, hogy „20 év kell egy hírnév felépítéséhez, és 5 perc a lerombolásához.” A cégek kitartó munkával, nagy odafigyeléssel éveken keresztül építik hírnevüket, ezzel együtt a stakeholdereikben, fogyasztóikban a cég iránti bizalmat. A gondos munka ez idő alatt meg is hozza gyümölcsét, de ha a szervezet szem elől téveszt egy kockázati faktort, könnyen elveszítheti az alaposan felépített hírnevét, akár „5 perc alatt”. Ha pedig ez bekövetkezik, a cégvezetés előtt két út kínálkozik. Az első, hogy bezárja vagy eladja a céget, ezzel is megpróbálva menteni a menthetőt, hogy egy kis profithoz jusson. A másik út, hogy minden erejét összeszedve elkezd újra munkálkodni hírnevének visszaszerzésén. Bárhogyan is nézzük, ez a nehezebb stratégia, ám hosszú távon jobban megéri az erőfeszítést.
5.2.
Eszközök
Ha a szervezet úgy dönt, a nehezebb utat választja és visszaszerzi lerombolt hírnevét, annak megannyi eszköze van, melyek a következők:
82
83
Nyárády Gáborné - Szeles Péter: Public Relations I. - alapján Népszabadság, 2011. május 2-ai adat alapján
72
-
A probléma megoldására teendő konkrét lépések bejelentése. Fontos, hogy a célcsoportokat értesítse a cég a fennálló problémáról, és arról, hogyan fogja azt megoldani. A folyamatos informálás útján tudja a cég visszaszerezni a belé vetett bizalmat.
-
Korai figyelmeztető rendszer felállítása és kommunikálása, hogy ne történjen még egyszer meg a válság, és a hírnévsérelem. Erről az érdekgazdákat és fogyasztókat is biztosítani kell, ezért szükséges kommunikálni, hogy mindent megtesz a szervezet annak érdekében, ne essen többé csorba reputációján.
-
A vállalat felelősségét bizonyító konkrét célok és intézkedések meghatározása. Magának a vezetésnek is tisztában kell lennie azzal, hogy mik azok a tevékenységek, melyek hozzásegítik a szervezetet céljai eléréséhez. Ehhez az is szükséges, hogy meghatározzák a cég céljait.
-
Rendszeres nyilvános jelentés a megoldás fejleményeiről. A hírnév újjáépítése átlagosan 3,5 évig tart, ezért rossz az a felfogás, hogy a szervezet majd akkor kommunikál legközelebb, ha helyreállt a rend a cég életében. Ha a vállalat ennyi évre eltűnik a köztudatból, az majdhogynem egyenlő azzal, hogy az alapoktól kezdheti felépíteni hírnevét. Az újjáépítés szerves eleme a folyamatos kommunikáció. A közvéleménynek értesülnie kell arról, hogy hol tart a cég a megoldási fázisokban.
-
Ha pedig olyan dolog történt a cég tevékenységének következtében, amely emberek életét negatívan befolyásolta, akkor a probléma megelőzése érdekében gyors és nyilvános bocsánatkérésre van szükség. Minél előbb kommunikál a cég az érintettek felé, annál kisebb az esélye a teljes bizalom elvesztésének. Fontos továbbá, hogy a bocsánatkérés nyilvánosság előtt történjen, lehetőleg minél nagyobb tömegekhez eljuttatva az információt. Ha ugyanis csak az érintettektől kér bocsánatot a management, arról a közvélemény nem értesül, vagyis számukra olyan, mintha meg sem történt volna. Ha azonban a média közvetíti az eseményt, akkor nagy tömegek értesülnek a magatartásról, csökkentve a szervezettel szembeni ellenérzéseket.
A már bemutatott MAL Zrt. nem megfelelő kommunikációs stratégiájával szemben, példaértékű a SONY cég bocsánat kérése a 2011. április 17-19. között bekövetkezett adatlopások elhallgatása miatt. 73
Japán hagyományoknak megfelelően háromszori mély meghajlással kértek bocsánatot sajtótájékoztatójukon a Sony vezetői a PlayStation konzolok tulajdonosaitól amiatt, hogy a PlayStation Network és a Qriocity internetes „játéktermekbe” illetéktelen behatolók 77 millió ügyfél bizalmas adataihoz jutottak hozzá. A bejelentett hackertámadás megtépázta a Sony hírnevét. A cég leginkább azzal haragította magára vevőit és felhasználóit, hogy úgy tűnt, el akarja tussolni az adatlopást.84
5.3.
Visszaszerzés 4 lépcsője
A hírnév újjáépítésének négy lépcsőfoka van. Ha a szervezet elveszítette reputációját, ezeket a lépcsőfokokat kell végigjárnia, hogy visszaszerezze azt. 5.3.1. Védelem Az legelső teendő a védelem megszervezése. Minimalizálni kell a károkat és figyelembe venni a hírnévrongálódást, vagy az esetleges elvesztést. A védelem szempontjából nagyon fontos, hogy megértse a vezetés, hogy mi történt, miért következett be a veszteség. Ha ezzel tisztában vannak, akkor nyilvánosságra kell hozni a történteket. Őszintén és teljes körűen be kell vallani mindent, még akkor is, ha a cég a kizárólagos felelős a történtekért. A
szervezeten
belüli
pánik
kiküszöbölése érdekében
meg kell
nyugtatni
az
alkalmazottakat. Informálni kell őket, hogy tisztában legyenek a történtekkel, és ne terjedjenek a csapaton belül rémhírek. Ha pedig a helyzet megköveteli, akkor bocsánatot kell kérnie a vezetőségnek az érintettektől, de minden esetben együttérzést kell mutatnia. Az állandó kommunikáció elengedhetetlen a közvélemény felé. A hírnév visszaállításhoz mindig az elsőszámú vezető, a Chief Executive Officer szükséges. Neki kell kommunikálnia a médiával, érdekgazdáival, ezért mindig elérhetőnek kell lennie személyesen is. Rajta keresztül meg kell próbálni csökkenteni a külső elvárásokat a céggel szemben. Biztosítani kell mindenkit, hogy a szervezet minden intézkedést megtesz a hiba javítása érdekében, de csodatételre ők sem képeset.
84
Népszabadság, 2011. május 2., Bocsánatot kér a Sony - alapján
74
A védelem szervezésekor a cégnek nem szabad lebecsülnie a kritikusokat és a versenytársakat. Hatalmas veszélyforrás, ha a cégvezetés nincsen felkészülve a tőlük várható támadásokra. Ilyenkor ugyanis a versenytársak szeretnék még jobban befeketíteni a vállalat hírnevét. Úgy gondolják, ezzel sajátjuk majd nő, hiszen a fogyasztók a rivális céghez pártolnak át. Erre előre kell gondolnia a vezetésnek, és figyelnie kell az online és offline médiát egyaránt. Továbbá a közösségi portálokat és a blogokat, ahol az emberek leginkább el tudják mondani véleményüket a történtekkel kapcsolatban. A konkurens vállalat minden bizonnyal ezeket a fórumokat célozza meg, és itt próbálja a szervezet ellen hangolni a felhasználókat. Ha azonban ezeken a portálokon a cég proaktív magatartást tanúsít, és megelőzi versenytársait, könnyen megelőzheti a róla terjengő rémhírek és pletykák terjedését. Teljes körűen informálnia kell az online világ véleményvezéreit és közvéleményét, hogy ne veszítse el bizalmukat. Ezután pedig ismertetnie kell velük is, mit fog tenni a probléma elhárítása érdekében. Ha már bekövetkezett a hírnévvesztés, az alkalmazottak általában úgy érzik, itt már ők nem tehetnek semmit. Ezt az érzést meg kel szüntetni. Be kell őket vonni a szervezeti működésbe, fel kell osztani a feladatokat közöttük. Ezt szintén előre meg kell tervezni, hogy ne legyen fejetlenség, és mindenki tisztában legyen azzal, mi a dolga. Meg kell teremteni a dolgozók között az égető szükségszerűség érzését, hogy gyorsabban, de összeszedetten folyjon a munka. Informálni kell a különböző egységeket a programok időzítéséről. Van, akinek gyorsabban kell dolgoznia, mivel a leszállítandó anyagnak elsőszámú prioritása van, ezekről világosan kell tájékoztatni az alkalmazottakat a félreértések elkerülése végett.
5.3.1.1.
Válságkézikönyv
A legjobb, ha a szervezet vezetősége még a válság bekövetkezte előtt kidolgoz egy válságkézikönyvet. Ez azt a célt szolgálja, hogy amikor kitör a válság, automatikusan minden beosztott tudja, mi a dolga, és megakadályozza a fejetlenséget a válság bekövetkeztekor. Ezt gyakorlás útján lehet elérni. A lényege, hogy a profi tudás felváltsa a dilettáns találgatást. A válságkezelési tervbe definiálni kell, milyen kockázatok fenyegetik 75
a céget és annak hírnevét, és kidolgozott ütemtervet kell létrehozni minden faktor kezelésére.
5.3.2. Elemzés Ha a szervezet hírnevének védelmét kiépítette a vezetőség, akkor azonnal neki kell állni az elemzésnek. Meg kell vizsgálni, mi romlott el, és miért. Nem elég a felületes probléma meghatározás, a hiba gyökeréig kell hatolni. Vizsgálatok útján ki kell deríteni minél pontosabban, mi okozta a válságot, mi volt a kiindulópontja. Melyik szegmensben jelentkezett a hiba, és miért nem működött megfelelően. Természetesen számba kell venni azt is, hogy mi ment jól, melyik faktor működése volt makulátlan. Ez ugyanis a kommunikációs stratégia kiépítésénél válik fontossá, hiszen ezekből a cég előnyt kovácsolhat később. A kutatásra fel kell állítani egy hírnév bizottságot, akiknek feladata kizárólag az, hogy a szervezet reputációját menedzseljék. Ők hozzák az ezzel kapcsolatos döntéseket, az ő kezükben van az irányítás. Feladataik közé tartozik, hogy azonosítsák a figyelmeztető jeleket. Elképzelhető ugyanis, hogy a jelen válság még nem ért véget, esetleg tetőzni fog. Miután egy szervezet elveszítette hírnevét, szükségszerű, hogy újraértékelje vállalati kultúráját. A veszteség után mind a közvélemény, mind az érdekgazdái véleménye meg fog változni a vállalatról, más tulajdonságai válnak fontossá számukra, ezért át kell értékelnie az egész cég működését. Az előrelépést segítik, ha a szervezeten belül lehetőséget biztosítanak véleménycserére és vitákat generálnak a működéssel és megoldásokkal kapcsolatban. A „több szem többet lát” elv itt fokozottan igaz, nem szabad egy véleményre és megoldási javaslatra támaszkodni, mivel így egy ember ötletei az egész szervezetre kockázattal hatnak. A közös brainstroming tevékenység jobb megoldást eredményez a szervezetre nézve. Ha mindenki el tudja mondani megoldási javaslatát, véleményét a működéssel kapcsolatban, a managementnek nagyobb rálátása lesz a hibák kiküszöbölésére. Több ötlet közül választhatják ki a legmegfelelőbbet. „Válsághelyzetben a legfontosabb, a legkritikusabb
76
feladatok az emberek gondolkodásmódjának megváltoztatásával kapcsolatosak.”85 El kell érni, hogy minden vezetőségi tag hajlandó legyen a változtatásokra, és ne legyen gátja a fejlődésnek. „Fontosnak tartom, hogy a management minden tagja tisztában legyen a közös célokkal. Ismerniük kell egymás munkáját, hogy elkerüljük az összehangolatlan működés, vagy kommunikációban rejlő kockázatokat.”86 Az elemzés során a legfontosabb tevékenység a mérés. Mivel az immateriális javakkal nem kereskednek, ezért az értékükre nem lehet a megszokott, piaci tranzakciókból következtetni.87 Mérni kell a hírnevet a válság minden fázisában, hogy össze tudja vetni azokat a cégnek a megújulás utáni adatokkal. A folytonos hírnévmérést kvalitatív és kvantitatív módszerekkel kell kivitelezni, hogy minden hírnevet érintő pontot kellőképpen fel lehessen térképezni, és ki lehessen küszöbölni az azzal kapcsolatos problémákat. Dr. Charles J. Fombrun tanulmányában kifejti, hogy milyen szervezetei tulajdonságok alapján lehet mérni a hírnevet.88
5.3.3. Újjáépítés Az újjáépítés első lépése a vállalati kultúra helyreállítás és a közös célok meghatározása. Fontos, hogy a szervezet minden egyes tagja tisztában legyen azzal, merre tart a vállalat, mik a célok, amiket el akarnak érni. A kommunikációnak először befelé és csak utána szabad kifelé irányulnia. Mindig a szervezet tagjait kell először informálni. Ha tisztában vannak a szervezeti célokkal, tevékenységekkel, akkor helyes információkat adnak tovább a közvélemény számára. Az alkalmazottak ugyanis alkalmasak a hírek terjesztésére, mivel ők a lehető leghitelesebb forrásai a szervezetnek. Belelátnak a cég életébe, működésébe, és ha pozitív
85
Oakley, Ed – Krug, Doug (1994) Korszerű változásmenedzselés, p.47.
86
Hivatal Péterrel készített interjúm alapján
87
Sveiby, Karl Erik. (2001) Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, p.62.
88
Bővebben a 9. Mellékletben – p.117.
77
információkkal ruházza fel őket a vezetőség, akkor tovább is adják azokat. Ezért is olyan fontos, hogy a cég storyja egységes legyen. A történteket el kell magyarázni a szervezet tagjainak, úgy, hogy meg is értsék azt. Nem szabad hagyni, hogy minden alkalmazott saját véleményét adja tovább a közvélemény felé. Egységes képet kell alkotni bennük az elszenvedett sérelemről. Az újraépítési tervet a szervezeti értékek alapján kell kidolgozni. Mivel új elvárások születnek a céggel szemben, nagy valószínűséggel más alapértékekre kell helyezni a hangsúlyt. A cél a hitelesség növelése és erősítése, a fogyasztók és stakeholderek bizalmának visszaszerzése. Ezt elősegítheti, ha a szervezeti értékek kapcsolódnak a környezeti új trendekhez. Fel kell mérni, hol áll a cég a konkurenciához képest, és mik azok a követendő irányzatok, amelyek erősítik a pozícióját a piacon. Azonosítani kell a ’gyenge’ jeleket, melyek a trendekhez kapcsolódnak, és segítik észrevenni az értékváltásokat a vezetőség számára. Ismerni kell az adott trendet, és fel kell térképezni, hogy milyen visszhangja van a hozzá kapcsolódásnak a stakeholderek körében. Ha elítélik ezt a kapcsolatot, jobb, ha más irányvonalat választ a cégvezetés. A stratégia kiépítésénél el kell döntenie a vezetőségnek, hogy mi az, mit másképpen fog csinálni. Mire mekkora hangsúlyt kíván fektetni, és hogyan menedzseli a felmerülő kockázatokat. Ebbe a folyamatba beletartozik, hogy a szervezet dönt arról, mi az, amit az eddigi stratégiából és étékekből megtart, és mi az, amit nem. A hírnév elvesztése után szükségszerű, hogy a cégvezetés változtasson a stratégiáján. Nem fontos lecserélni minden egyes módszert, de ajánlott átvizsgálni az egész működést, hogy megtudja, mely összetevőket kell modernizálni. „A növekedés szakasza előbb-utóbb tetőzik. Ha a csúcs után is a régi pályán maradunk, az hanyatlást jelent. Ha makacsul ragaszkodunk ahhoz, hogy ugyanazt csináljuk, amit mindig is csináltunk, megállíthatatlanul belecsúszunk a hanyatlás vagy haldoklás szakaszába. Vannak vállalatok, amelyek csak akkor veszik észre, hogy átcsúsztak a hanyatlás fázisába, amikor már késő, és már nem állíthatják meg az apró, észrevehetetlen külső változások által kiváltott katasztrófát.” 89
89
Oakley, Ed – Krug, Doug (1994) Korszerű változásmenedzselés, p.31.
78
Az újjáépítési folyamatba a legjobb, ha a management bevonja mind a kritikusokat, mind a fogyasztói tanácsadókat, annak érdekében, hogy jobban mérje fel azokat a pontokat, amiken változtatnia kell ahhoz, hogy hírnevét növelni tudja. Nem szabad csak és kizárólag a saját véleménynek és látásmódnak hinni, hiszen a külső hitekre és elvárásokra kell fókuszálnia a szervezetnek. Ezt pedig leginkább a fogyasztók, a kritikusok és az érdekgazdák alakítják, ezért be kell vonni őket az újjáépítési stratégiába. Meghatározó lehet a megújulás időintervallum kalibrálásakor, hogy a kommunikáció mely csatornákon és mikor megy át. A legnagyobb tömegeket elérő eszköz a média. A médiumok közül azonban stratégiai alapon kell válogatnia a vezetőségnek. Az információt komoly stratégiai terv alapján kell kibocsátani. Nem mindegy, hogy bizonyos információk mely médiumon keresztül jut el a befogadóhoz, ugyanis elképzelhető, hogy máshogyan értelmezik a híreket, esetleg nem éri el célcsoportját a tájékoztatás.
5.3.4. Felépülés A felépülési szakaszban a vezetőségnek arra kell törekednie, hogy úgy menedzselje hírnevét, hogy azt hosszú távon fenn lehessen tartani. A hírnévmenedzsment folyamatának lényege, hogy hosszú távra kell tervezni. Olyan stratégiát kell kidolgozni, ami elősegíti, hogy a szervezet reputációja évek múltán is biztosan fenntartható legyen. Tisztában kell lennie azonban a cégvezetésnek azzal a törvényszerűséggel, hogy a válság utáni állapot nem lehet ugyanaz, mint az előtte lévő, 90 ám ez nem szabad, hogy aggodalmat keltsen. Inkább a javukra kell fordítaniuk ezt a változást. Nem szabad irreális elvárásokat támasztani, vagy külső hiteket generálni. Kivitelezhető célokra van szükség ahhoz, hogy a cégbe vetett bizalom újra erős legyen. Ha elérhetetlen célkitűzésekkel rukkol elő a management, vagy rövidtávra tervez, az a jövőben rontja a cég hírnevét az alacsony teljesítmény miatt ahelyett, hogy építené azt. A cégvezetésnek minimalizálnia kell a hírnevét fenyegető kockázatok kiújulásának lehetőségét. Ennek legjobb módja, ha a szervezet felkészül a legrosszabbra, hiszen ahogy mondják; „annál rosszabb nem történhet vele”. Számolni kell minden lehetséges kockázati 90
Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II. - alapján
79
tényezővel, és ha rendesen felkészül a bekövetkeztére a management, akkor el is kerülheti azokat. Célszerű például felfrissíteni a válságkommunikációs tervet, hogy a lehető legnaprakészebb legyen, és minden szituációra megoldást nyújtson. Manapság az online világában az egyik legfejlettebb válságkommunikációs eszköznek lehet tekinteni a Google AdWords alkalmazást. Ha egy szervezet ugyanis válságba kerül, akkor a lakosság elkezd keresgélni az interneten. Ekkor a cég az AdWords eszközön keresztül akár perceken belül reagálhat, a történtekre és bocsáthat ki információt.91 Az újításokra való törekvés és az igény a fejlődésre elengedhetetlen a mai, rohanó világban. Nem szabad leragadni a tegnapi trendeknél, mivel akkor nem tud a szervezet haladni a korral. Manapság pedig ez lett az egyik feltétele az életben maradásnak. Figyelni, mérni és értékelnie kell a szervezetnek a fejlődés irányát és mértékét, hogy tudja, jó felé halad, és a megvalósítás ütemezése is megfelelő-e. „Mi a Metropolnál próbálunk mindig innovatívak, lenni. Szerintem az is a hírnévhez kapcsolódik,
hogy
mindig
kreatívan
újat
tudjunk
adni
az
olvasóknak
és
stakeholdereinknek.”92 Ha pedig a cég visszaszerezte hírnevét, azt rögtön kommunikálni kell. Nagydobra kell verni az eseményt, ezzel építve a bizalmat a szervezet felé. Az érdekgazdák és a fogyasztók számára elengedhetetlenül fontos információ az, hogy a vállalat újra megbízható szolgáltatást nyújt, és kiküszöbölt minden hibát a működésben.
5.4.
Hírnévmérés
A dolgozatban többször esett szó már arról, hogy egy szervezetnek reputációját folyamatosan mérnie kell, hogy tisztában legyen a róla alkotott képpel célcsoportjai körében. Mérés nélkül egyik cég sem lehet biztos abban, hogy a magáról kialakított kép valós. A hírnév létét tehát csakis méréssel lehet bebizonyítani, mind a külvilágnak, mind magának a szervezetnek. 91
Széll Andrással készített interjúm alapján.
92
Hivatal Péterrel készített interjúm alapján.
80
5.4.1. Hill & Knowlton A Hill & Knowlton kutatás egy telefonos lekérdezés, ami nagyjából 17-18 percet vesz igénybe a válaszadó idejéből. A szervezet teljesítményét kutatja a kommunikáció és a hírnév alkotóelemei alapján, melyek a következők; fogyasztói fókusz, érzelmi vonzerő, alkalmazottak, pénzügyi teljesítmény, vezetés, menedzsment, minőség, megbízhatóság, és társadalmi felelősségvállalás. Ezekre a szegmensekre irányulnak a feltett kérdések, és a válaszok alapján számítják ki elemzések útján a szervezeti hírnevet.
5.4.2. Reptutation Valuation „A RepVal vállalati és szervezeti hírnév mérési rendszer segítségével nem csak a gyakorló PR szakemberek kaphatnak egy eszközt hírnév-menedzselési feladataikhoz, hanem kiinduló alap lehet egy hírnév-kockázatkezelési rendszer kialakításához, működtetéséhez. A vállalatvezetés figyelmét felhívja arra, hogy a PR tevékenységre fordított eszközök már nem egyszerű kommunikációs költségek, hanem a vállalkozás egyik legfontosabb vagyoni elemét, az immateriális vagyont növelő befektetéssé válik.”93 A PR szakemberek sokszor inkább publicitást szerveznek egy adott cégnek, ahelyett, hogy annak hírnevét menedzselnék, pedig ennek nagyobb az értéknövelő hatása a szervezetre, mint a publicitás hajhászásának. Ezt támasztja alá egy felmérés is, amely szerint a vállalatvezetők az első számú veszélyforrásnak ítélték a hírnévkockázatot. A felismerés tehát már megszületett, miszerint a reputációt védeni és növelni kell. Javítani azonban csak azon lehet, amit mérni is lehet. A vállalatvezetésnek szüksége van egy olyan eszközre, amivel a vállalkozás hírnevét, (az immateriális vagyon egyik legjelentősebb elemét) méri, annak változását pedig követi. Egy ilyen rendszer hiányában a hírnév menedzselésének lehetősége nehezen, vagy akár egyáltalán nem megvalósítható. Ezért jött lére a Reputation Valuation módszer, ami megállja a helyét, mind magyarországi, mind a nemzetközi viszonylatban. „A hírnév-kutatás során minden egyes érdekgazda-csoportnak a versenytársakkal összevetett észleléseire kellene fókuszálni. A preferencia versus versenytársak mérése által 93
CEO (Chief Executive Officer) – A gazdasági intelligencia magazinja. XI. évfolyam, 2010/1. Varga Zsolt: RepVal – A hírnév mérése
81
a kutatás meg tudja határozni az érdekgazda támogatási, vásárlási, befektetési stb. hajlandóságát. A vállalat minden egyes, a vállalathoz viszonyított preferencia terén elért legjobb minősítést úgy értékelheti, hogy a bizalom legmagasabb szintjével rendelkezik, és a legjobb úton jár ahhoz, hogy megbízhatónak tartsák.” (Elliot S. Schreiber, Ph.D, 2009)94 A RepVal rendszer elsősorban a hírnév-menedzsmenttel foglalkozó szakemberek, ügynökségek számára készült „célszerszám”. Empirikus adatok segítségével megmutatja, hogy az adott vállalat mely tényezők, milyen mértékben befolyásolják. Szegmensekre bontva – érdekgazda, társadalmi státusz és sok más – meghatározhatók azok a beavatkozási pontok, ahol a PR szakembereknek cselekedni kell. 2008-ig a hírnév meghatározói a termék-, és szolgáltatás minőség, a profitteremtő képesség és a vezetőség voltak. Ezek azonban mára már megváltoztak. A RepVal rendszer a vállalati hírnevet nyolc fő alkotóelemre, dimenzióra bontva vizsgálja, melyek fontossági sorrendben a következők:95 1.) Vállalatkormányzás. Fontos, hogy etikusan, átláthatóan és tisztességesen működjön ez a faktor. 2.) Termék, szolgáltatás. A fogyasztói elvárásokra, panaszkezelésre, ár-érték arányra és a minőségre fókuszál a vizsgálat. 3.)
Hitelesség.
A
RepVal
rendszer
e
szegmens
vizsgálatakor
a
szervezet
szavahihetőségére, átláthatóságára és felelős magatartására összpontosít. 4.) Munkahely. A kérdések a tisztességes díjazásra, a munkakörnyezetre és hozzáértésre vonatkoznak 5.) Üzleti, pénzügyi teljesítmény. A rendszer az üzleti eredményeket, profitstabilitást és növekedési kilátásokat méri. 6.) Innováció. Ide tartoznak az innovatív szervezet, az új megoldások és a gyors alkalmazkodás kérdésköre. 94
Forrás: CEO (Chief Executive Officer) – A gazdasági intelligencia magazinja. XI. évfolyam, 2010/1. Varga Zsolt: RepVal – A hírnév mérése 95
Forrás: CEO (Chief Executive Officer) – A gazdasági intelligencia magazinja. XI. évfolyam, 2010/1. Varga Zsolt: RepVal – A hírnév mérése - alapján
82
7.) Vezetőség. A kérdések a jövőképre, rokonszenvre és a szervezet korrektségére vonatkoznak. 8.) Vállalatpolgárság. Azt foglalja magába, hogy a megkérdezettek hogyan értékelik a szervezeti jó ügyeket, környezetvédelmi tevékenységét, társadalmi szerepvállalását és fenntartható fejlődését. Ezeket a fő-, és al-dimenziókat a rendszer 65 kérdéssel méri, melyek alapján a szervezeteket besorolja a gyengéktől a TOP cégekig. Úgynevezett összesített mutatószámmal is jellemzi a szervezetet (1-100-ig), amit a könnyebb értelmezhetőség érdekében, hasonlóan sok nemzetközi felméréshez, 5 kategóriába sorolva, csillagszámmal is megad. Elliot S. Schreiber ajánlása alapján a vállalatok esetén véleményt, észlelést és érzékelést lehet mérni a módszerrel, ami kiegészül a versenytársaktól való megkülönböztetés felmérésével. A 65 kérdés 4 érzelmi alapra keresi a választ: a) Mennyire lehet megbízni a szervezetben? b) Mennyire csodálatra méltó annak tevékenysége? c) Mennyire jó érzés vele kapcsolatban lenni? d) Mennyire becsülendő a teljesítménye? A kérdőíves véleményfelmérés mintavételi kerete a vizsgálandó szervezet 12 csoportba sorolt érdekgazdáinak köre. A mérés lényege, hogy ezek alapján a vezetőség képes legyen jobb döntéseket hozni hírnevének menedzselése során.
83
6.
Összegzés
Dolgozatomban primer és szekunder kutatást egyaránt alkalmaztam. Ezen kutatások során azt tapasztaltam, hogy ez a terjedelem nem elegendő arra, hogy a témát teljes egészében kifejtsem. Ezért négy fő pontra fókuszálva készítettem el a dolgozatot, melyek a következők voltak; az első részben bemutattam, a hírnév mennyire fontos a szervezetek számára. Kitértem az immateriális javak értéknövelő szerepére is. Ez után bemutattam, milyen jelei vannak a hírnevet fenyegető kockázatoknak, és hogyan lehet hatékonyan menedzselni ezeket. A harmadik részben megpróbáltam úgy bemutatni a hírnévkockázati tényezőket, hogy az olvasó a lehető legjobban megértse, mekkora veszélyt jelentenek ezek a faktorok a szervezetek életére, működésére. Végül azt vizsgáltam, hogy egy válság bekövetkezte után, hogyan lehet újjáépíteni a reputációt, és hogyan lehet mérni azt. A reputációt akkor is mérni és menedzselni kell, ha nincsen válsághelyzetben a szervezet. Az általánosság azt mutatja, hogy a cégvezetés csak akkor gondol hírnevére, ha már bekövetkezett a válság, ekkor azonban már késő. Véleményem szerint a hazai cégvezetők bizonyos okok miatt csak a felismerésig jutottak el, miszerint a hírnév fontos lehet számukra, és büszkeséggel tölti el őket, ha közszájon forog vállalatuk. A szervezetek többsége annak ellenére, hogy felismeri, a hírnév fontos a piaci sikerek eléréséhez, nem óvja a fenyegető kockázatoktól, pedig mára az immateriális javak a piaci érték 85%-át teszi ki. Primer és szekunder kutatásaim után azokra a kérdésekre kerestem a választ, hogy a cégek és vezetőik, mi mindent veszíthetnek, ha felügyelet nélkül hagyják reputációjukat, és mi mindent nyerhetnek, ha a hírnévmenedzsmentet beépítik az üzletpolitikájukba. A materiális javait egy cég gyorsan vissza tudja szerezni, ám az ismeretek fényében minden vezetőnek újra kell értelmeznie a következő mondatot: „Ha a hírneved elveszíted, lehet, hogy mindent elveszítesz.”
84
7. Mellékletek
1.
Melléklet
BKV botrány 2009-ben hűtlen kezelés megalapozott gyanúja miatt kezdett nyomozást a BKV-s végkielégítések ügyében a Budapesti Rendőr-főkapitányság, a Fővárosi Főügyészség elrendelése alapján. Nyilvánosságra került ugyanis, hogy Szalainé Szilágyi Eleonórát, a volt humánpolitikai igazgatót tovább foglalkoztatták, miután kifizettek neki 100 millió forint végkielégítést. Ezt még sok további végkielégítési botrány követte, ami felvetette a kérdést, hogyan engedheti meg magának a folyamatos pénzügyi problémákkal küszködő és erre hivatkozva egyre gyengébb szolgáltatásokat nyújtó és egyszerű dolgozók százait elbocsátó vállalat a gátlástalan pénzszórást. Az etikátlan magatartás azért is volt felháborító a közvélemény számára, mivel 2007-ben a BKV viselkedési kódexet hozott létre jó hírnevének védelmére. A hagyományok tisztelete, együttműködés, egyenlő bánásmód, méltányosság, lojalitás, a munkahelyen elvárt magatartás, valamint az üzleti ajándék fogalmának részletezése szerepelt a BKV etikai és viselkedési kódexében. Az, hogy a fővárosi közlekedési társaság vezetői magatartása ennyire megváltozott pár év alatt, a fogyasztók között nagy felháborodását keltett, ami borzasztó rossz hatással volt a cég reputációjára.
Megannyi médium és blog bejegyzés számolt be az etikátlan
magatartásról, ezért a vállalat elveszítette az ország bizalmát, aminek mai napig érezheti a hatását. Hozzá kell tenni, hogy a management jogsértő magatartása kihat az munkavállalók megítélésére is. A polgárok elítélik a BKV alkalmazottait is (ellenőröket, jegyértékesítőket stb.) pusztán a tény miatt, hogy a szervezetben dolgoznak. Ez azt jelenti, hogy a személyes hírnevük is csorbul a cég magatartása miatt. Források: http://www.168ora.hu/buxa/bkv-botrany-barmely-allami-cegnel-nyomozni-lehetne-41452.html Letöltve: 2011. május 2. http://www.168ora.hu/buxa/mszp-kocsis-istvan-nem-felelos-a-bkv-vegkielegitesi-ugyeiben-41408.html Letöltve: 2011. május 2.
85
2.
Melléklet
Gyulai Rozál: Brokernet: én nem ezt kérdeztem Hosszas fejtörést okozott számomra, hogyan tudnék pártatlan maradni a témában, és a hírnévkockázat menedzser függetlenségével szemlélni a történetet. Bevallom, ahogy egyre jobban beleástam magam a sztoriba, ez egyre kevésbé sikerült. Ama bizonyos Figyelő A Figyelő 2009. augusztus 13-19-i számában Csúcsragadozó címmel jelent meg egy igen részletes írás Gilyén Ágnes tollából, mely a Brokernet értékesítési módszereit enyhén szólva nem hagyja kritika nélkül. A pártatlan újságírás jegyében megadták a lehetőséget a Brokernetnek a válaszadásra, ám ők nem kívántak élni ezzel, kommunikációs vezetőjük válasza szerint azért, mert „kérdéseitek jellegét és tartalmát figyelembe véve, sajnálatos módon nem látjuk biztosítottnak, hogy a véleményünk objektív módon eljusson olvasótáborotokhoz”. Majd egy kétoldalas hirdetés vásároltak ugyanezen lapszámban. Ezt követően igen jelentős blogolás indult Brokernet témában, vannak olyan bejegyzések, amik a mai napon, szeptember 4-én születtek reagálva az augusztus közepén megjelentekre. A téma tehát még mindig – mondhatni – forró. Pedig egy jó újságíró tudja, hogy csak a mai hír a hír, a tegnapi hír már senkit nem érdekel. Vagy mégis?
És a válasz Kénytelen vagyok bevallani, hirdetésükben valóban ügyesen megtalálták a teljesen evidens hírnévkockázatokat: az ügynökök képzése és szakmai felkészültsége, a legnagyobb üzleti partnerek (véleményvezérek) értékítélete, a cég bővülése új üzletágakkal, a cég társadalmi felelősségvállalása és még sorolhatnám. Ez arra enged következtetni, hogy kockázatelemző csoportjuk nem működik rosszul, vagy egyszerűen csak igen jók az ösztöneik. Csakhogy valóban megfelelő válasz-e a hírnévkockázatra egy marketingesek által megfogalmazott hirdetés? Valóban így kell-e reagálni a cikkben közöltekre? 86
Nem ezt kérdeztem! Ilyen helyzetekben szoktam azt mondani: én nem ezt kérdeztem. Először is, mindannyian tudjuk, hogy a reklámokban, hirdetésekben elhangzottakat a tudatos fogyasztó mindig osztja kettővel. Egyértelmű, hogy x mosópor nem jobb y-nál, és a bőrünk nem lesz feszesebb z kencétől, mint v-től. Tehát gyönyörűen hangzik pl. a társadalmi felelősségvállalás tekintetében leírt Brokernet Jövő Alapítvány emlegetése, de egy hírnévmenedzser ennek azért kicsit szeret mögé nézni: „150 vezetőnk és munkatársunk áldozatkész segítségével február 16-17 között elindult a BROKERNET JÖVŐ ALAPÍTVÁNY első programja, az egész cégcsoportra kiterjedő véradási akciósorozat. Alapítványunk elkötelezett az oktatás, a kultúra, a sport és a szociális támogatás iránt: célja, hogy olyan maradandó értékeket hozzon létre, illetve meglévő értékeket támogasson, melyek a jövő generációi számára is mintaként szolgálhatnak. Mindezek mellett azonban legfontosabb szívügyünk az egészség, hiszen ez mindennek az alapja. Szeretnénk megmutatni mindenkinek, hogy nem csak a saját, hanem mások egészségéért is rengeteget tehetünk. Bízunk benne, hogy ezzel egy olyan akciósorozatot indítunk el, mely az egész országnak mintaként szolgál. Várjuk cégcsoportunk minden vezetőjét és munkatársát véradó akciónk második időpontjára, március 9-10-én Bokor utcai irodánkba, ahol a Vöröskereszt munkatársai akár napi 100 ember fogadására is felkészültek. Adjunk az egészségünkből, a szeretetünkből, a segítségünkből mindazoknak, akiknek valóban szüksége van rá!” (http://www.brokernet.hu/content/corporate/corpnews/2009_februar.php. Letöltve: 2009. szeptember 4.)
CSR? Nocsak, tehát bár nem részesítjük képzésben az alacsony pénzügyi kultúrával rendelkező ügyfelet, de ha netán vérátömlesztésre lenne szüksége, mi ott vagyunk! Már megint: én nem ezt kérdeztem. Tegyük helyükre a dolgokat! Egy gyógyszercég akkor vállal felelősséget, ha nem szennyezi a környezetet gyártás közben, ha termékei megfizethetőek, 87
ha érzékenyen figyeli a betegszervezetek igényeit, vagy éppen ha vért adnak dolgozói. Egy olajcég akkor viselkedik felelősen, ha olyan kutatásokat végez, melyekkel csökkenthető a károsanyag-kibocsátás, keresi a zöld energiákat, befektet a hibridautók fejlesztésébe stb.
CSR! Azaz mindenki igyekezzék a tevékenységének megfelelő CSR programot létrehozni, különben az egész nem marad több mint egy jól időzített sajtómegjelenés, és a cég hírnevének öregbítéséhez egy cseppet sem járul hozzá. Üres promóciós fogás marad. Ha végignézzük a Brokernet többi társadalmi szerepvállalás témakörébe eső tevékenységét (http://www.brokernet.hu/content/corporate/public_relations/index.html), azok nem nőnek túl a szponzoráció témakörén. Komoly hírnévkockázat, ha egy cég önmagának is hazudik (különösen, ha el is hiszi a hazugságát). Hogyan fogja így elnyerni ügyfelei bizalmát? Valószínűleg erre mondják majd azt, hogy „hja, nekik van miből…” A Brokernet, ha valóban szociálisan felelős akarna lenni, akkor nem csúcs-manipulátorokat kellene képeznie, hanem tudatos ügyfeleket. Na de az már zsebre menne, méghozzá már nem az ügyfél zsebére! Tehát bár felismerték, hogy a társadalmi szerepvállalás hírnévkockázat lehet, mégis elég ügyetlen módon, és marketinges értékrenddel láttak hozzá a tevékenységhez.
Tudatosan menedzseld a hírnevedet! Az a kérdés merült fel bennem, vajon mi a Brokernetnél a legfontosabb vagyontárgy? Ahogy elnézem, nem a hírnév. Sokkal inkább a vezetők személyes vagyonosodása. Ez nem tudatos hírnévmenedzsment tevékenység. A legnagyobb hírnévkockázat az ő esetükben tehát, túlmenően az általuk is felismerteken, hogy nem tudják, mit is kellene védelmezniük. Azt meg már pláne nem, hogyan.
Tudatosan kezeld a hírnévkockázatokat! Összegezve: ha kérdeznek, a kérdésre válaszolj! A feltárt kockázatokat kezeld is, az kevés, ha csak látod őket. A hírneved kerülhet igen komoly veszélybe, és a hírnév elvesztése 88
bizony a 2012-re tervezett tőzsdére lépést is veszélybe sodorhatja. Vajon a hirdetés kitalálója gondolt-e erre? Vajon folyik-e tudatos hírnévmenedzsment a Brokernetnél? Ha nem, az nagy gond, mert a dominó-elv itt is érvényes: a megrendült hírnév csökkentheti az ügynökök lojalitását, a kulcsügyfelek bizalmát, új ügyfelek megnyerését teheti lehetetlenné, új ügynökök toborzását akadályozhatja meg, és végső soron valóban ellehetetlentítheti a tervezett tőzsdére lépést. Csak egy apróság – szemléltetés gyanánt – az elmúlt
napok
online
terméséből,
önmagáért
beszél:
(http://apronet.hu/elado_bejelentve_alkalmazottkent_nem_mpk_brokernet_nem_botrany__ 0_forint_aprohirdetes=8961717) Megéri mellébeszélni???
Részletezzük! A fenti általános benyomásaim után nézzük, mire gondolok konkrétan. 1. Önmagában az, hogy a Brokernet a sajtót nem tekinti beszélgetőpartnernek, hanem inkább anyagi erőforrásait fitogtatva hirdetést vásárol, súlyos hírnévkockázat. Hiszen a média, mely amúgy sem túl kegyes a Brokernettel, bizony a cég egyik érdekgazdája. A Brokernet pedig figyelmen kívül hagyja ezen érdekgazda csoport véleményét. Sőt, inkább botrányt generál, arrogánsan hangsúlyozza anyagi erőfölényét. Csakhogy elkövetnek egy nagy hibát: felcserélik az okot és az okozatot. Nem az extra méretű növekedés teremt jó hírnevet, hanem a jó hírnév segítheti az extra méretű növekedést. 2. Ha azt látjuk egy álláshirdetésben, hogy „nem MPK, Borkernet, botrány”, akkor máris megindult a spirál. Ezzel a hírnévkockázattal szintén nem számoltak. Valószínűleg – ugyancsak az anyagi növekedéstől elvakultan – nem gondolják, hogy ilyen kontextust eredményezhet a működésük, azaz a „Brokernetnek nem dolgoznék” érzés alakult ki. És itt már a következő érdekgazda csoportról beszélünk: a potenciális ügynökökről, akiknek a bevételeiket köszönhetik. 3. A következő érdekgazda csoport az ügyfeleké. Vajon a Brokernet megfelel-e az ő elvárásaiknak? Ők vajon hogyan látják? Íme egy fórum bejegyzés 2007ből: „Nővéreméket befűzte a brókernet. Az egyik bankot ajánlották nekik, ők viszont maguktól, és nem a brókerneten keresztül fordultak a bankhoz. Buták is voltak, mert valami papírt aláírtak a brókernetnél. Pár hét múlva hívta őket a brókernet, hogy le fogják tiltani a hitelüket, mert nem rajtuk keresztül intézték. Majd 200.000 forintot követeltek 89
rajtuk. Nővérem bement, persze megint azonnal alá akarták vele íratni, hogy ennyivel tartoznak. Nővérem megemlítette, hogy egy ügyvéddel átnézetik a papírt, amit aláírattak velük az elején. Hogy, hogy nem, nemsokára jött egy papír a brókernettől, hogy ejnye-bejnye, szemetek voltatok, de akkor nem kell fizetnetek. Pedig előtte már perrel is fenyegetőzött a brókernet. Lényeg:
nem
korrektek,
és
nem
a
bank
fizeti
a
költséget.”
(http://www.nlcafe.hu/forum/?fid=441&topicid=138523&step=0&bw=1 Letöltve: 2009. szeptember 4.)
Vagy egy másik: Nem vennék rá mérget, hogy felfelé trend van kialakulóban...bár az olimpiára sokan számítanak (én is:-)) Amúgy nekem is prosperom van. 2006.03-ában kötöttem és igen szépen hozott DE jött amerika meg a hitelpiaci válság és a Brokernet, aki elméletben tanácsot kellene adjon (de lehet h én látom rosszul akinek más a véleménye szóljon) nem igazán emelte fel a telefont mind a mai napig!!!! hogy figyelj te paraszt, vedd ki a pénzed, tedd át más portfólióba mert ez sokáig elhúzódik majd. Na ennyit erről a cégről” (http://www.befektetestitkok.hu/forum/viewtopic.php?f=1&t=10 Letöltve: 2009. szeptember 4.) 4. Ám hírnévkockázat maga a szolgáltatás is. Az alábbiak szintén az előbb már hivatkozott Fórumon olvashatók, méghozzá egy volt Brokernet ügynök tollából: „tanácsadók: hát igen, itt már gázok vannak. A baj az, hogy egy bnetes tanácsadó csak az alapszámlán elhelyezett éves díjakért kapja a jutalékát. Jobban mondva az esetiért minimálisat kap. Ezért avval annyira nem éri meg foglalkozni. Ettől függetlenül illene évente 3-4x rácsörögni az ügyfélre, hogy beszélgessen vele 5- 10 percet az aktualitásokról. De ezt sajnos sokan nem teszik meg, mert eladási kényszerben vannak, hajtják az újabb ügyfeleket, hogy meglegyen a jutalékuk. És azért azt ne várjuk el ezektől a tanácsadóktól, hogy egy tőzsdei bróker hozzáértésével és intenzitásával keressen meg hetente, hogy akkor most vegyük ezt- adjuk el azt - innen szálljunk át oda. Egyrészt mert nem ért hozzá, másrészt pedig a hatalmas költségek felemésztik az alap-swappolás profitját. A tanácsadó a terméket jól ismeri, illetve annak
90
konkurenciáját a piacon.” Na de ha így beszél a szolgáltatásról és a szolgáltatóról magáról egy volt ügynök, hogyan építi az ügyfelek bizalmát a Brokernet?
Végignézve a fenti idézeteket azt látom, hogy a Brokernet abban a dicsfényben tetszeleg, miszerint megteheti, hogy ne vegye figyelembe mit gondolnak, mit mondanak róla a legfontosabb érdekgazda csoportok. Egyszóval nem törődik az érdekgazdák érzékelésével, azaz a hírnevével. Feláldozza azt a rövidtávú pénzügyi csillogás oltárán.
Mi a megoldás? Első sorban egy részletes érdekgazda felmérést javasolnék, méghozzá minél hamarabb. A tőzsdére lépésnek nem csupán a megfelelő pénzügyi háttér a feltétele, hiszen részvények értékét nem a puszta pénzügyi értékelés határozza meg. Jónéhány olyan példát láthattunk az elmúlt évek során, ahol a részvényérték és a hírnéven esett csorba közötti közvetlen összefüggés egyértelműen kimutatható volt. Ezen kívül egyetlen vállalat sem teheti meg, hogy figyelmen kívül hagyja azt, miként gondolkodnak róla a véleményvezérek. Az érdekgazda felmérés rávilágíthat, mekkora a különbség az érdekgazdák elvárásai és a valóság között. Ezt a különbséget kellene mihamarabb csökkenteni, ha a Brokernet hosszú távú célkitűzései között a további növekedés szerepel. Jelenleg úgy látom, hogy ez a teljes üzleti stratégia megváltoztatását követelné. És bizony nem kis anyagi és humán erőforrásokat kellene hozzá mozgósítani. De még mindig inkább most kellene ezt a lépést megtenni (mert most még minimalizálható a későbbi, a hírnév elvesztéséből fakadó bevételkiesés), mintsem akkor, amikor már zuhanórepülés kezdődik minden üzleti területen.
91
3.
Melléklet
Gyulai Rozália: Avon, avagy hogyan védjük hírnevünket Az Avon Kft. hírneve kockán forog! Világgazdaság 2009. február 5.: „Az amerikai Avon bevételei a vártnál jobban csökkentek az utolsó negyedévben, miközben adózott eredménye még 80 százalékkal nőtt az egy évvel korábbihoz képest. A kozmetikai cikkek direkt értékesítésében világelső cég adózott eredménye 232,4 millió dollár volt az év utolsó negyedében, szemben az egy évvel korábbi 128,9 millióval. A társaság vezérigazgatója szerint igen kemény éve lesz a társaságnak 2009 is.” (http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=259138)
Világgazdaság 2009. július 13.: „Nem tudja bizonyítani a vonzó tulajdonságot az Avon? Manipulálják a fogyasztót Az Avon Kft. is szerepel a versenytanács előtt, mert olyan vonzó tulajdonságokkal ruházta fel termékét, amelyeket valószínűleg nem tud bizonyítani. Ha ezt megállapítja a GVH, a cég nem csekély bírságra számíthat. A versenyhatóság ugyanis következetesen keményen ítéli
meg
a
kozmetikai
ipar
csalóka
reklámjait.”
(http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=280699)
Világgazdaság 2009. július 15.: „Nézze meg, mely termékekkel csapta be az AVON - 40 milliós bírság! A fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolása, illetve tisztességtelen kereskedelmi gyakorlat miatt a Gazdasági Versenyhivatal (GVH) 40 millió forint bírságot szabott ki az 92
AVON
Cosmetics
Hungary
Kft.-re.”
(http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=281099)
Felhívom a figyelmet a fenti idézetekből a következő kifejezésekre: „csapta be”, „manipulálják a fogyasztót”. És ez csak két igen erősen negatív asszociációkat keltő kifejezés, és csak az idézeteket vettem figyelembe, nem a teljes cikket. Nekem ez persze kapóra jön, mert remek alkalmat ad egy esettanulmány megírásához. Azonban kötve hiszem, hogy az Avonnál is ennyire örülnének a bírságnak. Nem csupán a 40 milliós kiadás miatt, hanem a hírnevük miatt is. Vajon túl „bevállalósak” voltak, amikor megfelelő bizonyítékok hiányában hatékonyságra vonatkozó kijelentéseket tettek, nem mérték fel jól a kockázatot, vagy nem nézték ki vásárlóikból a tudatos vásárlói attitűdöt?
Bármelyik is, nem vall felelős vállalati gondolkodásra. Amit azért sajnálok rettentően, mert szívemhez igen közel áll az Avon mellrák elleni tevékenysége. Olykor elképedve nézem, mennyi botrányt lehetett volna elkerülni. Lassan gazdag gyűjteményem lesz ilyen esetekből, amiért hálás vagyok az óvatlan cégeknek. Remek példaként szolgálnak azoknak, akiknek van füle a hallásra.
Mire kellett volna figyelni? Ha én lettem volna az Avon hírnév-kockázat menedzsere, felmértem volna, melyek az Achilles pontok. Biztos vagyok abban, hogy egy részletekbe menő átvilágítás rámutatott volna arra, hogy a promóciós kijelentések mögötti tartalom elfogadhatósága kétséges, a fordítás hibás és a tanácsadónők nem részesülnek megfelelő képzésben. Tudom, kívülállóként könnyen adok tanácsokat a partvonal mellől. Tegyük fel, hogy az Avon nem volt tisztában a kockázattal, azt gondolta, helyesen jár el. Ez esetben a promóció kapcsán az alábbi kérdéseket lett volna érdemes felvetni: Ki készíti a promóciós anyagokat? Hogyan választják ki a promóciós üzeneteket? 93
Milyen adatokra támaszkodik a promóciós üzenet? A promóciós üzeneteket alátámasztó adatok helytállóságáért ki felel? Hogyan folyik egy promóciós kampány jóváhagyása? Kik a jóváhagyók és mi alapján hagynak jóvá egy anyagot? Ellenőrzik-e a promóciós üzenetek helytállóságát jóváhagyás előtt? Ki a fordító és ki ellenőrzi a fordítások minőségét?
Persze, lehet, hogy tudatos volt a megtévesztés a profit növelése érdekében. Ezt csak a döntéshozók tudják. Ha így van, valószínűleg nem örültek volna egy ilyen átvilágítás eredményének, hiszen megmutatta volna a gyengeségeiket. A rövid távú haszon reményében bizony gyakran esik abba a hibába egy-egy cég vezetése, hogy feláldozza a hosszútávú stabilitást biztosító hírnevet a könnyű pénzkereset oltárán. Azért hadd legyek megengedő az Avonnal, szívből remélem, hogy csak nem voltak tisztában gyengéikkel.
Mit tesz az Avon? A bírság kapcsán megjelent válaszuk enyhén szólva arrogáns, és csúsztat, pontosabban nem az ügyről beszél: „A versenyhatóság összesen nyolc termék esetében kifogásolta az AVON állításait, ám ez nem azt jelenti, hogy az AVON hazudott volna, vagy olyan tulajdonságokkal ruházta volna fel termékeit, melyekkel azok egyáltalán nem rendelkeznek. A magyar jogi szabályozás értelmében ugyanis bírság olyan esetben is kiszabható, ha egy termékről szóló állítás a fogyasztók megtévesztésére alkalmas. A Vitalizáló nappali arckrém SPF20 esetén például azt az állítást nem tartotta kellőképpen bizonyítottnak a GVH, hogy a termék 3 napi használat alatt javítja a bőr megjelenését, tisztaságát és egyenletessé teszi tónusát. A tesztelésben részt vett 126 nő átlag 67%-a tapasztalt 3 nap alatt lényeges javulást, amit a hatóság nem értékelt megfelelő arányúnak az állítás bizonyítására.” Ezt követően a laboratóriumuk fényezése következik.
94
Tapasztalatom szerint a támadás és magyarázkodás ilyenkor nem a legcélszerűbb taktika, nem ez a legmegfelelőbb módja a hírnév további védelmének. A kommunikációs hibákat nem tisztem elemezni, de kockázatmenedzserként az Avon állásfoglalásában ugyancsak hírnévkockázatot látok. Ez nem nyugtatja meg a vásárlók kedélyeit. Nem csökkenti a bevételkiesés, továbbá a bírság okozta pénzügyi kárt, és ettől még a tanácsadónők kellemetlen helyzetben lesznek, amikor törzsvásárlóikat megkeresik. Egy dolog hiányzik a fenti kommunikációból: az őszinteség. Nem hazudunk. Hanem akkor mit csinálunk? Tehát ismét csak azt látom, hogy valami nincs rendben az Avon kommunikációs stratégiájával, legyen az promóciós célú kommunikáció vagy sajtónyilatkozat. Jelenlegi információim alapján ezt első számú hírnévkockázatnak látom az Avon esetében. Persze messze nem áll a rendelkezésemre elegendő mennyiségű információ, de ez az, amit a vak is lát.
Lássuk, mit állít az Avon önmagáról „AZ AVON FILOZÓFIÁJA: Azzá a vállalattá válni, amely legjobban megérti, és kielégíti a nők termékekre, kiszolgálásra és önmegvalósításra való igényeit - világszerte.
BIZALOM: Eszközöket szeretnénk ahhoz, hogy olyan környezetben éljünk és dolgozzunk, ahol nyílt a kommunikáció - ahol az emberek szabadon vállalnak kockázatot és közlik véleményüket, valamint úgy mondják meg az igazságot, ahogyan látják. Ha bízol abban, hogy az emberek a helyes dolgot teszik - és ők megértik az alapul szolgáló érvelést és filozófiát - nem fognak csalódást okozni
TISZTELET: Segít a különbségek értékelésében, abban, hogy az egyes személyeket egyéni képességeik szerint becsüljük. A tisztelet hozzásegít ahhoz, hogy az egyes emberből teljes mértékben kihozzuk képességeit. 95
HIT: Ez teszi képessé a tagokat arra, hogy felelősséget vállaljanak, és hogy a lehető legjobbak lehessenek. Ha hiszel valakiben és ezt meg is mutatod, az a személy hegyeket fog megmozgatni, hogy bebizonyítsa, igazad van.
ALÁZATOSSÁG: Ez egyszerűen azt jelenti, hogy nincs mindig igazad - nem tudod mindenre a választ – és ennek tudatában is vagy. Nem vagy kevésbé emberi, mint az érted dolgozó emberek, és nem félsz segítséget kérni.
TISZTESSÉG: Ez kell, hogy fémjelezzen minden Avon tagot. Azzal, hogy a legmagasabb etikai szabályokat tűzzük ki és tartjuk be és helyesen cselekszünk, a gondosság feladatát teljesítjük... nemcsak képviselőink és az általunk kiszolgált közösségek ügyfelei számára, hanem a magunk és kollegáink számára is. Az Avon Magyarországot új magaslatokba emelve a tehetséggondozás, az üzleti megoldások és a követendő legjobb példák középpontjává
tesszük
a
fenntartható
és
nyereséges
növekedés
érdekében.”
(http://www.avon.hu/PRSuite/avonfilozofia.page)
Vajon az Avon magatartása valóban megfelel a fenti pontoknak? Ezt minden kedves olvasó el tudja dönteni, hiszen hallott már a cégről, látta a versenyhivatali döntésről szóló cikket fentebb, és most látjuk, milyennek szeretné láttatni magát az Avon. Ha az olvasóban itt most felmerül, hogy nohát, ezek aztán tudják, hogyan kell szép szavakat harsogni, közben pedig, lám, a valóság valami mást mutat, nos igaza van. Kiemelném az Alázatosság és Tisztesség pontokat, melyeknek a fent idézett válasz messze nem tesz eleget. Ebből a reakcióból pontosan az alázat hiányzik, az, hogy belássák, hibáztak. És ez bizony nem etikus magatartást tükröz, bárhogy is próbálom értelmezni. Tartok tőle, hogy az, aki az 96
Avon nevében választ adott, nem olvasta el a GVH határozatát6. Én megtettem, javaslom, tegyék meg Önök is. A szakértői vélemény önmagáért beszél, sok ponton már-már sokkoló, és ezen nem segít az Avon válaszreakciója sem: „Mivel az AVON továbbra is kiáll termékei kiváló minőségéért, a vállalat szeretné ezt a fogyasztók felé is bizonyítani. Ezért az AVON egy terméktesztelési akciót hirdet: mind a 8, vizsgálat alá vont termékből 100-100 db-ot felajánl azoknak, akik saját maguk szeretnének meggyőződni az állítások helyénvalóságáról és a termékek megfelelő minőségéről.” Az igazán fontos mondat azonban nem hangzik el, holott a határozat tartalmazza: „A bírság összegét csökkentő körülményként értékelte a Versenytanács, hogy az eljárás alá vont […] a 2007. április 12-i tárgyaláson készséget mutatott tájékoztatási gyakorlatának módosítására”. Ennyire kézenfekvő lett volna a válasz az Avon részéről. Annyit kellett volna mondania, hogy valóban hibázott, valamint hogy mit tesz annak érdekében, hogy ilyen ne fordulhasson elő a jövőben. Nem a magyar jogrendszert kellene okolni a történtekért. A jogrendszer ugyanis egy olyan adott tényező, amit az Avon sem tud megkerülni. El kell fogadnia, és a szervezetnek kell alkalmazkodnia. Ebben a jogi és gazdasági környezetben kell hitelesnek maradnia ahhoz, hogy a hírnevét építeni tudja. (http://www.gvh.hu/gvh/alpha?null&m5_doc=5953&pg=72)
Nem hiszem hogy 800 elégedett vásárló, aki ráharap az ingyen termékre, elegendő ahhoz, hogy megvédje az Avon hírnevét. Ugyanis csak egy nagyon szűk csoport véleményét tükrözik, holott az Avon reputációja ennél sokkal több tényezőtől, sokkal több csoport véleményétől függ.
Mégis mit kéne tenni? Javaslom az Avonnak, hogy − gondolja végig az esetet.
97
− elemezze pontról pontra, hogy tanulhasson belőle. A fogyasztók tudatossága nő, elegendő számukra a gyanú, hogy át akarják vágni őket, legközelebb már óvatosak lesznek. − gondolja végig, mit is veszít, ha a hírnevén csorba esik: fogyasztókat, alkalmazottakat, megrendül a tanácsadói hálózat, azaz veszélybe kerül a profitabilitása. − tegye föl magának azt a kérdést, mi az a következmény, ami a legnagyobb fenyegetést jelenti a bírság kiszabása és a negatív publicitás kapcsán. − nézze meg, kiknek a véleménye számít még ama bizonyos 800 vásárlón kívül? Ne feledkezzen meg a tanácsadónők véleményéről: ők az Avon arca. − vegye figyelembe, hogy a gazdasági válság egyébként is megtépázta a vásárlókedvet. − tudatosan vegye számba a tanulságokat. − elemezze, mi a különbség a között, amit magáról állít és gondol, valamint a megkérdezettek (fogyasztók, tanácsadónők, felsővezetők) véleménye között és tudatos hírnévmenedzsment tevékenységgel igyekezzen csökkenteni a különbséget.
Ha idáig eljutnak, akkor nagyobb lépést tesznek, mint a mai magyarországi vállalkozások legtöbbje. Ezzel felmérték, milyen kockázatok fenyegetik a hírnevüket. Ám itt még nincs vége. Tudják, mi fenyegeti a hírnevüket, de fontos, hogy feltételezzék, be is következik a fenyegetettség, és sérül a véleményalkotók bizalma. Gondolják végig, mi történhet ezek után. Számoljanak a legnegatívabb végkifejlettel. Készüljenek föl arra, hogy ki kell védeniük ezt a negatív hatást, dolgozzanak ki olyan tervet, mellyel kiküszöbölhetik a kockázat bekövetkezését. És máris menedzselik a hírnevüket fenyegető kockázatokat.
Ennyire egyszerű? Igen, ez ennyire egyszerű. Persze leírva az. De mire ez a paradigmaváltás megtörténik, még sok ilyen történetet lesz szerencsém gyűjteni.
98
4. Melléklet
Vörösiszap katasztrófa A 2010. október 4-én történt vörösiszap-katasztrófa nem pusztán értelmetlen emberáldozatokat követelt, hanem rámutatott arra, hogy egy elhibázott, átgondolatlan kommunikáció még a vörösiszapnál is nagyobb károkat képes okozni, melynek következtében emberek veszíthetik el lakóhelyüket, munkahelyüket és szabadságukat is. Miközben már jó ideje nincs olyan kommunikációs képzés, vezetői fejtágítás, ahol helyet ne kapna a válságkommunikáció területe, a MAL Zrt. vezetője iskolai mintapéldáját adja annak, hogy milyen az, ha valakinek fogalma sincs minderről A MAL Zrt. botrányos kommunikációjáról több elemzés is született, ezek közül én Myat Kornél, kommunikációs szakember és médiakutató tanulmányán keresztül foglalom össze a cég legfontosabb hibáit. A Mal Zrt. első és legnagyobb hibája az volt, hogy nem kommunikált azonnal sem az érintettekkel, sem a sajtó munkatársaival. A gyors és hiteles tájékoztatás fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni, mivel a váratlan esemény kapcsán kialakuló hatalmas információhiányt kezelni kell. A gyors, de átgondolt kommunikáció az egyetlen esély a hitelesség és a bizalom megőrzésére, és ezzel együtt egy cég hírnevének megvédésére. A cég sokáig hallgatott, így esélye sem volt arra, hogy uralni tudja a kialakult helyzetet, hogy a kommunikáció segítségével az ügy élére állhasson, amivel jelentős károktól kímélhette volna meg a lakosságot és persze önmagát is. De mint minden válság érintettje, a Mal Zrt. is nyilatkozni kényszerült a történtekről. A hétfői tragédiát követően erre csütörtökön került sor. Ez a késlekedés egy olyan helyzetben, ahol emberéletek forognak kockán megengedhetetlen, mégis négy nap állt tehát rendelkezésére a managementnek arra, hogy egy jól átgondolt, megszerkesztett üzenettel álljon a nyilvánosság elé, ahol feltár minden részletet a válsággal kapcsolatban.
99
Érdemes megvizsgálni azonban, hogy a cégvezetés milyen tartalmat kommunikált, hiszen erősen befolyásolta a szervezet hírnevének elvesztését; „A vörösiszap nem veszélyes.” (…) „Egy erős slagos lemosással el lehet távolítani.” (…) „Azt mondják, felelősnek kellene, érezzem magam, de én nem érzem így.”
Később ezen mondatok tartalmának
bebizonyosodott az ellenkezője, ezért a társadalom bűnösnek tartotta a céget, megvonva tőle minden bizalmat. A vezérigazgató non-verbális kommunikációja sem hatott túl jól a közvéleményre, mivel a MAL-vezér, Bakonyi Zoltán első interjúiban a földet nézte, nem tartott szemkontaktust, helytelen gesztusai közül pedig kiemelkedett a bűnbánó mimikája, amely a legrosszabb követendő példa. Ez azt mutatta, mintha Bakonyi már-már önként dugná fejét a kötél hurokjába. A hitelességet és bizalmat helyreállító, a felelősséget elismerő, és együttérzést kifejező bocsánatkérés tehát elmaradt. Heteken keresztül csak a tragédia és a vörösiszap valós hatását bagatellizáló kijelentések hangzottak el a vezetők szájából, miközben mindenki láthatta, hogy a katasztrófa ténylegesen mekkora károkat okozott. A kijelentések ezért jogos felháborodást okoztak mindenkiben. A szervezet kommunikációja ahelyett, hogy segítette vagy megmentette volna a cég reputációját, még inkább lerombolta azt. A Mal Zrt. első teendőjének kellett volna lennie a kommunikációs terv és üzenetek kidolgozása. Jó esetben van kész forgatókönyv, amely tartalmazza a legfontosabb teendőket, nyilatkozókat és üzeneteket. Ha nincs, akkor az első, hogy az egységes kommunikáció érdekében a helyzetet felmérve kidolgozzon egyet, hogy mit is mond és főképp, hogy mit cselekszik a szervezet. Myat Kornél időrendi sorrendbe állította az 5 legfontosabb teendőt, amit a Mal Zrt-nek cselekednie kellett volna ebben a helyzetben azért, hogy csökkentse a tragédia mértékét és elkerülje a teljes bizalomvesztést. 1. Azonnali, legfelső szintű vezetői tájékoztatás, melynek célja a közvélemény megnyugtatása, hiteles informálása. Ki kellett volna terjednie a felelősség elismerésére, a bocsánatkérésre, a károsultak kárpótlásának módjára, a katasztrófa elhárításának menetére.
100
2.
Azonnali
kártalanítás,
kárpótlás
felajánlása
(anyagi
támogatás,
részvétel
a
munkálatokban, szakértői tanácsadás).
3. A kár helyreállításában való szakértői részvétel. Katasztrófaterv alapján a cégnek a munkálatok élére állva kellett volna segíteni a kárelhárítást. Kézben tartva a munkálatokat és a kommunikációt is. Dobson Tibor, a katasztrófa kríziskommunikációját vezető ezredes elmondása szerint a krízishelyzetben csupán két ember nyilatkozott a helyi katasztrófavédőktől, ők alkották a teljes kommunikációs stábot. Dobson a hazai újságíróknak nyilatkozott, kollegája pedig a külföldieknek.96 4. A nyilvánosság folyamatos, hiteles tájékoztatása a legfelső szintű vezetés és szakmailag hiteles (szakértő) nyilatkozók részéről. A kijelölt nyilatkozókat megfelelően fel kellett volna készíteni, valamint pontosan ki kellett volna jelölni, hogy ki miről nyilatkozhat. Hiteltelen, ha a vezető nyilatkozik részletes szakmai kérdésekről (pl. iszap), viszont szükséges, hogy a cég felelősségét ő mondja ki. Nélkülözhetetlen egy minden előforduló kérdésre kiterjedő Q&A-t (kérdések és válaszok) készíteni.
5. Sajtófigyelés, a média megjelenések elemzése és azonnali reagálás. A kommunikáció irányítása fontos dolog, melyet csak akkor végezhet a cég sikeresen, ha folyamatosan figyelemmel kíséri azt, hogy a témával kapcsolatban milyen információk jutnak el a nyilvánossághoz, milyen vélemények formálódnak, és azonnal reagál azokra. A cég láthatóan nem rendelkezett válságkommunikációs tervvel, nem volt felkészülve ennél jóval kisebb káreseményre sem. Az általa képviselt hárító, bagatellizáló átgondolatlan és amatőr megnyilatkozások emellett még alapvető emberi normákat is sértettek, ami nem vetett jó fényt sem a vezetők-, sem a szervezet hírnevének alakulására.97
96
http://www.prherald.hu/2010/10/vorosiszap-valsagkommunikacio/ - Letöltve: 2011. április 15.
97
http://prguruk.hu/2010/10/16/a-vorosiszap-katasztrofarol-kommunikacios-szemmel/ - Letöltve: 2011. április 15.
101
5.
Melléklet
Cheddar sajt Ez úton szeretnék bemutatni egy esettanulmányt, ami tökéletesen leírja, mennyire oda kell figyelni a fogyasztókra a hírnév fenntartásának érdekében, és hogyan kell megfelelően menedzselni a vásárlók problémáit. Történt ugyanis, hogy Magyarósi Csaba, egy internetes blog írója, 2011. április 11-én közzétette tapasztalatait kedvenc sajtja megváltozásáról: „Az egyik kedvencem a vörös cheddar volt, mert érett, felnőtt ízével messze kiemelkedett a magyar mezőnyből, … másfél évig teljes volt a boldogság, aztán hirtelen valami megváltozott: a sajt karakteres maradt, viszont kellemetlen lett az íze. Csípős, furcsán fűszeres cheddart kezdett el gyártani a Cserpes, és bár egyszeri tévedés is megengedhetetlennek tűnik, itt hónapokon át tartó jelenségről volt szó. Vettem a sajtot, mert egyrészt a karakteres, de rossz még mindig jobb, mint az átlagos hazai mezőny, ami egyszerűen csak semmilyen, és mert bíztam abban, hogy előbb-utóbb eltűnik a kellemetlen mellékíz. Az a helyzet, hogy nekem lett igazam: valószínűleg a sajt haláltusájának voltam szájtanúja, a Cserpes cheddarja ugyanis pár hete kimúlt, és azóta egy dögöt forgalmaznak: az új sajt se nem finom, se nem karakteres, se nem vörös, olyan, mint az átlagos magyar sajt: semmilyen. Elvesztett mindent, ami miatt korábban szerettem, nincs íze, nincs szaga, nincs élvezeti értéke, egyetlen változó maradt állandó, az ár. Plusz megjelent egy speciális képesség, a villámgyors penészedési hajlam, az éretlen sajt valamiért 4-5 nap után elkezd olyan szinten zöldülni, mint a természet tavasszal. Én mindenesetre nem veszek többé Cserpes cheddart, pedig az egyik kedvenc hazai gyártású sajtom volt, de most már ennyi erővel vehetek sima trappistát is, ezerért kilóját, mert íze annak sincs, de legalább nem is kell nagyon fizetni érte.“ 98
Ez az írás egyértelműen hírnévromboló hatással bír. A mellékelt képek a penészes cheddar sajtot mutatják, aminek szintén elrettentő hatása van. Ha ezt egy laikus elolvassa, szinte biztos, nem fogja ezt a fajta sajtot választani. Egy olyan fogyasztó véleményét olvashatja
98
http://varosban.blog.hu/2011/04/11/szevasz_cserpes - Letöltve: 2011. április 15.
102
ugyanis a fentiekben, aki kedvenc márkájú tejtermékéről ír lealacsonyító szavakat. Csalódott az élelmiszerben és annak forgalmazójában is. Elveszítette bizalmát, és nem kíván többé fogyasztani ebből a sajtból, inkább megelégszik a silányabb minőséggel pénztárcája kímélése érdekében. Nem szólít fel senkit arra, hogy ne vásárolja az árut, de ezzel jobban eléri ezt a hatást. A csalódott fogyasztó blogján azonban 2011. április 13-án a következő írás jelent meg: „Olyan történt velem, amire nyolcévnyi újságírás és három évnyi bloggerkedés után sem számítottam, pedig láttam már néhány fura dolgot. Hétfőn megírtam, hogy a korábbi kedvenc sajtom, a Cserpes cheddar az elmúlt évben egyre íztelenebb lett. Azt hittem, egy tipikus magyar sztoriról van szó, amikor az érdektelenség miatt egy korábban kiváló minőségű termék a középszerbe süllyed. Aztán kiderült, hogy érdektelenségről nincs szó, sőt. Olyan levelet kaptam, amiben Cserpes István nemcsak elismerte a jelenséget, de rögtön előállt egy megoldási javaslattal is. Persze ebből még nem következik, hogy a kapuvári cheddar tényleg megint jó lesz, de minden esély megvan rá, mert a sajtkészítő a legfontosabb lépést megtette: odafigyelt a vásárlói visszajelzésre. A levél remek kezdet, érdeklődve várom a folytatást. Cserpes István hozzájárulásával most ti is elolvashatjátok, miről van szó: Tisztelt Magyarósi Csaba! A kollégáimmal megkóstoltuk, elbíráltuk a raktárban levő sajtokat és megállapítottuk, hogy a
jelenleg
piacon
levő
Cheddar
nagyon
fiatal
(2
hónapos).
A Cheddar sajt esetében nem mindegy, hogy az ember másfél, hat, vagy mondjuk 11-12 hónapos sajttal találkozik. Pontosan ez lehetett az oka annak, hogy az érett kissé csípős és pikantériával fűszerezett sajt esetében egy jó érett sajtot fogott ki. Nekünk korábban nem jutott eszünkbe, viszont visszajelzésed alapján azt is elképzelhetőnek tartjuk, hogy különböző „idős” Cheddarokat áruljunk, így a jövőben választhatnál is, hogy érettebb, csípősebb vagy „fiatalabb” enyhébb aromájú sajtot szeretnél. Éppen
ezért
ezúton
szeretnénk
meghívni
üzemünkbe,
ha
szeretnél
a
sajtok
különbözőségének mélyebb okaiba elmerülni, illetve megkóstolni különböző idős Cheddarokat és megmutatni nekünk, melyik az, amelyiket hiányoltad.
103
Ízlésben és biológiában párhuzamot vonni, vagy igazságot tenni ettől függetlenül nagyon nehéz. Amennyiben az üzem hibázott, természetesen nyitottak vagyunk a változtatásra, minden vélemény nagyon fontos számunka, és ennek megfelelően kárpótoljuk is azokat a vásárlókat, akik hibát, vagy minőségi problémát fedeznek fel a termékeinkben. A lefotózott sajt penészedése sajnálatos, és elnézést kérünk érte, de azt tudnunk kell, hogy a sajttal mi történhetett a vásárlástól a fogyasztásig, (felbontás körülményeit is beleértve) Végezetül szeretnék megnyugtatni mindenkit, hogy a termékek sikere és az értékesítet mennyiség növekvése ellenére semmit nem változott az akaratom és elképzelésem a termékek jó minősége iránt.
Tisztelettel. Cserpes István és a sajtműhely dolgozói”99 Ez a történet szolgálhatna a legjobb gyakorlat példájául is, hogy mit kell tenni a vezetőségnek hírnevének fenntartásához. Itt maga a Chief Executive Officer foglalkozott az üggyel, a vásárló panaszával. A pikantériája a dolognak, hogy a panasz nem a Cserpes cheddar forgalmazójához íródott, nem egy átlagos sérelmet kifejező levélről van szó. Jelen esetben a cég monitoring tevékenységét láthatjuk. Azt, hogy az eladás után figyelemmel kíséri a vevői visszajelzéseit, még akkor is, ha az nem egy a cégnek íródott levélben fogalmazódik meg. Példa értékű továbbá a módszer, ahogy kezelték a problémát. Cserpes István biztosítja a panaszost, hogy ellenőrizte a problémát. Megmagyarázza, miért érzékelt változást a termékben, majd meginvitálja az üzembe, hogy jobban átlássa a sajtkészítés folyamatát. Kinyilvánítja, hogy nyitottak a változásra abban az esetben, ha valóban hibát követett el a cég, és bocsánatot kér a korán penészedő sajt miatt. Erről is biztosítja a fogyasztót, hogy kivizsgálják, mi okozta a rendellenességet. Végül biztosítja vásárlóit, hogy a minőségre törekvés igénye mindig is megmarad a szervezet gyakorlatában. A cikk több fórumon is megjelent, és több ezer ember szimpátiáját nyerte el. A Cserpes cheddar ezzel az egy levéllel kivívta az emberek bizalmát annak ellenére, hogy egy 99
http://varosban.blog.hu/2011/04/13/cserpes_valaszol_intezkednek_sajtugyben - Letöltve: 2011. április 15.
104
panaszra reflektált. Fogyasztójának adott válaszával elkerülte hírnevének romlását és megerősítette az emberek cégbe vetett bizalmát. Ez a szervezet tehát tisztában van azzal, hogy a vásárlók véleménye igenis rengeteget számít, mivel ők alakítják a cégről alkotott közvéleményt.
105
6.
Melléklet
Imázsépítés – magyar módra A Népszabadság napilap 2011. április 16-ai számában megjelent egy cikk, Imázsépítés – magyar módra címmel. Itt azonban felüti a fejét egy hiba, amit a szerző vétett, mivel a tartalom a jelenlegi magyar kormány hírnévépítése tevékenységét írja le, ami nem egyenlő annak imázsával. Az imázs ugyanis közvetlenül a szervezethez kötődik, hiedelmeket és egyéni értékelést foglal magába. A hírnév ezzel szemben az érdekgazdák tapasztalásán alapul, a vállalati tetteket és magatartást öleli át. Az írást az előzte meg, hogy a magyar kormány egy londoni székhelyű pénzügyi pr-céget és egy politikai lobbicsoportot, a Project Associates és a Financial Dynamics cégeket bízta meg, hogy segítsék Magyarország képének javítását. Az MTI közleménye szerint, a Project Associates-szel a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium háttérintézménye, az országmárkáért is felelős Balassi Intézet (BBI) kötött kéthónapos határozott idejű megbízási szerződést, nettó 32 millió forintnak megfelelő angol fontért.100
A cikk írója, Solymosi Frigyes akadémikus, a Nemzeti Kör tagja a következőt írja a kormány, és ez által Magyarország hírnevének alakulásáról: „A közelmúltban értesülhettünk arról, hogy a kormány – külföldi hírnevének javítása érdekében –londoni tanácsadó cégeket kért fel. A tiszteletdíjakról különböző hírek keringenek, az mindenesetre aligha feltételezhető, hogy nem haladja meg tetemesen például a magyar jogi tanácsadás egyébként meglehetősen magas költségeit. … Ennek fényében az ember kénytelen a nagy nyilvánosság előtt elemezni a hitelvesztés okait, lehetséges ugyanis, hogy a kormány hírnevének javításához – minden tiszteletdíj nélkül – mi, itthon élő konzervatív értelmiségiek is hozzá tudunk járulni.”101
100
http://www.kreativ.hu/reklam/cikk/javitani_akarjak_a_magyar_imazst - Letöltve: 2011. április 20.
101
Népszabadság, 2011. április 16.
http://www.nol.hu/lap/forum/20110416-imazsepites___magyar_modra - Letöltve: 2011. április 20.
106
Solymosi Frigyes arra utal, hogy véleménye szerint a magyar kormánynak először saját magának kéne megkérdezni a polgárokat, hogyan javíthatna a bizalomvesztett magyar állapoton, ne külföldi cégek segítségét kérje arra, amit országon belül is lehet orvosolni. Széll András, a Petrányi & Széll PRovocative Communication cég vezetőjének véleménye szerint ebben a tanácsadói kapcsolatban semmi kivetnivaló nincsen, hiszen egy „külső szem” ilyen helyzetekben jobban átlátja a szervezet problémáit, mint a szervezet emberei, jelen esetben a kormány tagjai.102 Solymosi 4 főbb pontra fókuszál, ami szerinte meghatározza az aktuális hírnevét Magyarországnak a külföldi államok számára. „1. Már évekkel ezelőtt kifejeztem aggodalmamat azoknak a külföldi újságíróknak, olykor a politikusoknak méltatlan hangnemben megfogalmazott minősítésével kapcsolatban, akik nem értettek egyet a Fideszhez közel álló média szóhasználatával. Ahelyett, hogy érdemben vitatkoztak volna nézetükkel, rámutattak volna az általuk vélt hibás tételekre, gyakran ocsmány jelzők („hazug”, „testileg és agyilag lepusztult”, „büdös disznó”, „kacsacsőrű emlős”, „totál gonosz”, „undort keltő rovar” stb.) tömkelegével illették őket. Nem remélhettük, hogy a szóban forgó személyek a sértéseken túltegyék magukat. Várható volt, hogy visszavágás nem a kijelentéseket közlő hetilapot és munkatársait fogja érinteni, hanem az általuk támogatott politikai erőt, amely mindezt némán elnézte. Sőt: ha ez a párt megnyeri a választást, akkor a kormányt és ezen keresztül az országot. Erre a visszavágásra még inkább számíthatunk, ha az antiszemitának minősíthető kijelentéseket közzé tevő újságíró a kormányzó párt alapítói közé tartozik, akivel még a miniszterelnök is baráti kapcsolatot ápol. […] Az sem tesz jó benyomást az EU-ban, a demokratikus világban, ha politikusaink másképpen szólalnak meg külföldön, mint határainkon belül.”103 A szerző a kapcsolatok minőségét hangsúlyozza, és hírnév befolyásoló szerepét. Ha egy politikai erő a külföldi sajtóval ilyen rossz viszonyt tart fenn, az hatással lehet egy egész ország megítélésére. Ha ugyanis, mint ahogy Solymosi is írja, egy párt negatív reputációra tesz szert a határokon kívül, és ez után hatalomra jut, akkor az államot is érni fogják a támadások, ezzel megbélyegezve az országot. Fontos, hogy az ország vezetői jó 102
Széll Andrással készített interjúm alapján
103
Népszabadság, 2011. április 16.
107
kapcsolatot ápoljanak az idegen országok újságíróival és kormányaival, ahhoz, hogy pozitív megítélésre tegyenek szert. „2. Tudomásul kell vennünk, hogy a belpolitikai csatározások milyenségét, demokratikus jellegét nemcsak a nyugati média, hanem az ezzel megbízott követségek tisztviselői is figyelik és tájékoztatják arról kormányaikat. Ebből is következtetnek politikusaink egyéniségére, szellemiségére, gondolkozására. … A kormányzó erők a 2006-os választás előtt, szinte semmit sem tettek a szélsőséges, antiszemita jellegű kijelentéseket tevő Jobbik párt sikerének megakadályozása érdekében. Mindezekből a nyugati politika aligha von le a kormánypártra vonatkozóan előnyös következtetéseket. A nagy többséget elért kormányzó pártnak arra sincs szüksége, hogy a hatalom birtokában a legyőzött ellenfeleknek még az írmagját is kiirtsa. Még a látszatát is el kell kerülniük annak, hogy a kormányzó párt a jövőbeni sikerét a választási rendszer alapvető módosításával teremtse meg. Nézetem szerint megvan bennük a képesség, hogy ezt hatékony, sikeres kormányzással is elérjék.”104 A második pont szerint a belpolitika alakulását minden ország médiumai követik, és annak működéséről ítélik meg mind a politikusokat, mind az országot. Ha tehát két párt folytonos konfliktusban áll egymással, amit nem képesek megoldani demokratikus keretek között, az befolyásolja az állam hírnevét külföldön. El kell kerülni tehát az ellenségeskedést, és kommunikálni kell kifelé minden közös megoldásokat. Pozitív képet fest egy olyan vezetőség, amelyik kompromisszumképes politikát folytat, az ország érdekeit szem előtt tartva. „3. Nem tett jót az országimázsnak a külföldi cégek váratlan, mindenféle egyeztetés, konzultáció nélküli megadóztatása. Egy nagy parlamenti többséget élvező kormány azt éppen megteheti – bár a káros következmények később elkerülhetetlenül jelentkeznek –, hogy a munkavállalók érdekegyeztető szervezeteivel a rájuk vonatkozó törvények, rendelkezések meghozatala előtt nem, vagy alig egyeztet. Ezt a külföldi cégek is zokon veszik, de hatékonyabban tudnak válaszolni. Ne csodálkozzunk azon, hogy bepanaszolnak bennünket az EU illetékes szervezeteinél. (Az Európai Bizottság eljárást is indított Magyarország ellen a távközlési cégekre kivetett válságadó miatt.) Nem lehet a tőkések, a nyugati cégek ellen egy időben támadást intézni, és ugyanakkor letelepedésre biztatni őket, hiszen bármennyire is szeretnénk a nemzeti ipart megteremteni (a kutatás+fejlesztés 104
Népszabadság, 2011. április 16.
108
jelentősebb támogatása nélkül!), a külföldi vállalatok hazai jelenlétére – már a munkahelyek megteremtése miatt is – beláthatatlan ideig szükség lesz. Amint a Németország nagykövetével készített és már hivatkozott interjúból kiderült: megingott Németország, legnagyobb szövetségesünk, gazdasági partnerünk bizalma irántunk. Nem véletlen, hogy a médiatörvény leghevesebb kritikáját éppen onnan kaptuk. Nyilvánvaló, hogy a német cégek utólagos megadóztatása ügyében Angela Merkel kancellár asszony nem a mi pártunkra, hanem a német vállalatok oldalára áll.”105 Ez a rész is a kapcsolatokról szól. A kommunikáció hiánya bizalmatlanságot szül. A jó kapcsolat ápolásához információ és magyarázat szükséges. Ha a kormány pusztán profitszerzés céljából terheli partereit adókkal az teljes bizalomvesztést eredményez és negatív hírnevet. „4. Végül számos kevésbé (?) jelentős intézkedést, nyilatkozatot sorolhatnék fel, amely rontja a rólunk, pontosabban a kormányról külföldön kialakított képet. Ezek közé tartoznak a visszamenő hatályú törvények, amelyekkel aligha írjuk be nevünket az európai jogszolgáltatás
dicsőségkönyvébe.
Nem
dicsekedhetünk
a
világ
előtt
kiváló
alkotmányjogász köztársasági elnök méltatlan leváltásával, az Alkotmánybíróság hatáskörének csorbításával, nem elegáns a Nemzeti Bank elnöke ellen indított akció, a költségvetési tanács elnökének menesztése, az IMF különös kezelése és minősítése, a másképpen gondolkozó alkotók elleni támadás özön. A meghozott és bevezetett intézkedéseken változtatni már aligha lehet. Javítana viszont a kormány imázsán az elkövetett hibák elismerése, például a médiatörvény visszavonása vagy alapos módosítása, ezt azonban nemhogy a jelen írás szerzője, de még a londoni szakértők sem tudják elérni. […] A rendszerváltozás után eljutottunk abba a hőn óhajtott állapotba, hogy nem kell sem nyugati, sem keleti nyomásnak, idegen elvárásoknak eleget tennünk. Most rajtunk, pontosabban a politikai eliten van a sor, hogy ne rombolja le a kiválóságunkról, kreativitásunkról a világban keringő jó véleményeket. Hiába ismerik el művészeink, íróink és tudósaink teljesítményét külföldön, ha a politika színpadára tévedt polgártársaink képtelenek a kihívásoknak eleget tenni, ha minden erejük egymással folytatott öldöklő harcra megy el erejük. Vannak nagyon régi és új érdemeink is, amelyekkel kivívtuk a szabad világ elismerését, amelyekre büszkék lehetünk. Ha méltatlan támadás ér bennünket, 105
Népszabadság, 2011. április 16.
109
arra európai színvonalon, intelligens érvekkel kell válaszolnunk. Kultúrnemzet vagyunk és akként is kell viselkednünk. Kíváncsian várom, hogy a londoni cég milyen – számunkra is új – tanácsokat ad a kormány és vezetője imázsépítéséhez.”106 Az aktuális országimázst Solymosi Ferenc szerint ezek a szegmensek befolyásolják. Ezek azok a pontok, amelyeken a kormánynak változtatnia kell, akár külső segítséggel, hogy Magyarország hírneve javuljon. Egy ország reputációját nagyon sok faktor befolyásolja, ezért a kormányoknak azt kell elérniük, hogy az ő megítélésük mind belföldön, mind külföldön pozitív legyen, mivel láthattuk, hogy sokszor egy állam hírneve egyet jelent a kormányzó erő hírnevével.
106
Népszabadság, 2011. április 16.
110
7.
Melléklet
Nestlé botrány 2010. március 17-én ugyanis a világ legnagyobb független természetvédelmi és környezetvédelmi szervezete, a Greenpeace támadást indított a világ legnagyobb élelmiszeripari vállalata, a Nestlé ellen. A zöld szervezet kiderítette, hogy a Nestlé beszállítói listáján szerepel egy cég, amely pálmaolajat szállít az élelmiszergyártó ’Kit Kat’ csokijához. A természet- és állatvédők világszerte és évek óta hangoztatják, hogy az orángutánok élőhelyeinek mértéktelen pusztítása komolyan veszélyezteti a faj fennmaradását. A fejlett országok óriáscégeinek folyamatosan növekvő pálmaolaj-igényét ettől függetlenül továbbra is hatalmas erdős területek és tőzegvidékek kipusztításával elégítik ki a délkeletázsiai termelők. Pálmaolaj, bár a termékek összetevőinek felsorolásában gyakran egyszerűen növényi olajként szerepel, megtalálható samponokban, testápoló krémekben, margarinokban és rengeteg élelmiszeripari termékben, például csokoládékban is. A Greenpeace internetes pálmaolaj-kampányában a Nestlé népszerű csokijának logóját alakította át (KitKat helyett "Killer", vagyis gyilkos lett a felirat), és a "Szólj a Nestlé-nek, hagyja békén az esőerdőket!" - felkiáltással buzdított mindenkit arra, írjon levelet, kommentet, blogot, sőt, hívja fel telefonon a Nestlé-t magyarázatot követelve. A kampány leghatásosabb eleme az a sokkoló ál-reklámfilm, amiben csoki helyett egy orángután levágott, vérző ujjai kerülnek elő a KitKat-es csomagból. A videót persze nem csak saját weboldalára, a legnagyobb videó megosztó oldalra is feltöltötte a Greenpeace, de a Nestlé a szerzői jogok megsértésére hivatkozva szinte azonnal az eltávolítását követelte. A YouTube egyetértett, a videó lekerült, ez pedig hatalmas lavinát indított el, és a népszerű közösségi oldalaknak hála, a történet néhány napon belül több millió emberhez jutott el szerte a világon. A Greenpeace ezután feltöltötte a kisfilmet egy másik népszerű videó megosztó oldalra, a Vimeo-ra is, ahol már az első néhány óra alatt majdnem nyolcvanezer lejátszást generált, és a mai napig elérhető.
111
Az Internet lefedettség terjedésének és a felhasználók közösségmédia-aktivitásának köszönhetően roppant hamar lehet – akár hamis vádak hangoztatásával – ellehetetleníteni egy márkát, miközben annak hírnevét végső csapás éri. Ez történt a Nestlével. A különféle internetes közösségi oldalak és blogok tömegeiből a cenzúra bármely formája gyors felháborodást vált ki, a Greenpeace-nek így nem is volt különösebben nehéz dolga maga mellé állítani a dühös virtuális tömeget. Az első és legfontosabb támadási felület a több mint 400 millió felhasználóval rendelkező Facebook-on található hivatalos Nestlé rajongói oldal lett, melyet maga a cég üzemeltet. Az oldal látogatottsága néhány nap alatt ugrásszerűen megnőtt. A rajongók nagy része valójában csak azért csatlakozott, hogy a Greenpeace felhívásának eleget téve véleményezze a Nestlét. A negatív kommentek áradata után a cégóriás névtelenségbe burkolózó moderátora evezett veszélyes vizekre, amikor közölte, minden bejegyzést automatikusan törölni fog azoktól a felhasználóktól, akik profilképükként a módosított Nestlé-logót használják. A következő hullám a Twitter-t és számtalan blogot érte, majd néhány napon belül a nemzetközi elektronikus sajtó is felkapta a témát, egyértelműen a Greenpeace győzelmét jósolva a PRháborúban. A Facebook-os cenzúra hatására a felhasználók újabb rajongói oldalakat is létrehoztak, egy részüket azzal a céllal, hogy további vitát kezdeményezzenek, többek között arról, hogy a Nestlé koránt sem az egyetlen főbűnös. Több más multinacionális nagyvállalat vásárol a mai napig rendszeresen olyan pálmaolajat, amit valaha orángutánok lakhelyéül szolgáló esőerdők helyén termeltek meg, még akkor is, ha a cégek eközben szorgalmas PR tevékenységgel igyekeznek terjeszteni elkötelezettségüket a környezetvédelemmel szemben. A Nestlé mellett például az Unilever, a Tesco és a Cadbury's csatlakozott a kerekasztalhoz, mely azt szeretné elérni, hogy a világ cégei csak környezetkímélő módon előállított pálmaolajat hasznosítsanak. Ezek a nagyvállalatok tehát a termékeik előállításához deklaráltan nem használnak olyan pálmaolajat, amely kipusztított őserdők vagy tőzegvidékek
helyén
létrehozott
ültetvényekről
származik.
Legalábbis
elméletben, gyakorlatilag azonban több zöld szervezet, például a WWF107 és természetesen a Greenpeace is határozottan azt állítják, a természetpusztítás nemhogy nem ért véget, de a 107
WWF (World Wide Fund for Nature, magyarul Természetvédelmi Világalap), a világ legnagyobb civil természetvédelmi szervezete, amely 96 országban tevékenykedik
112
kerekasztalhoz csatlakozott cégek maguk is részt vesznek benne azzal, hogy továbbra is nagy mennyiségben vásárolnak és használnak környezetkárosító módon előállított pálmaolajat.108 Mint láthatjuk, a Nestlé hírnevén hatalmas csorba esett. Van viszont egy tény, ami segíthette volna elkerülni ezt a válság közeli helyzetet, ugyanis Csontos Csaba, a Nestlé Public Affairs igazgatója, elmondta, a pálmaolajat szállító cég a lejáratás kezdetekor már jó ideje nem volt beszállítója a Nestlének. De akkor hogyan történhetett meg a hírnévromlás, ha a cég, ami miatt támadást indított a Greenpeace, már nem állt kapcsolatban a Nestlével? A cég részéről a kommunikáció hiánya a válasz. Nem informálták sem a közvéleményt, sem pedig a Greenpeacet erről a tényről, így nem is tudhattak róla. Csontos Csaba a 2011. április 22-ei Hírnévmenedzsment Konferencia panelbeszélgetésén109 elmondta, a szervezet szégyellte magát a kapcsolat miatt, ezért nem kommunikált az emberek felé. A kommunikáció hiánya ebben az esetben borzasztó károkat okozott a Nestlének egy olyan beszállító miatt, akivel már nem is álltak kapcsolatban a támadáshadjárat kezdetekor. Ha ezt megfelelően kommunikálta volna a közvéleménnyel a Nestlé, elkerülhette volna hírnevének romlását.
108
http://www.origo.hu/idojaras/20100326-pr-haboru-a-kornyezetszennyezo-palmaolaj-miatt.html - Letöltve: 2011. április 23. 109
2011. április 22. - Hírnévmenedzsment Konferencia panelbeszélgetés alapján 113
8.
Melléklet
Katasztrofális kommunikáció110 Vannak olyan munkahelyek, ahol a belső kommunikáció hiánya, vagy nem megfelelő használata emberéletek útján vezet egy cég hírnevének elvesztéséhez. Az alábbi esettanulmány jól illusztrálja, hogyan veszít reputációjából egy légitársaság az alkalmazottak kommunikációs problémái miatt, és hogyan szerzi vissza azt. A Korean Air Lines, dél-koreai légitársaság 801-es járatának, 1997. augusztus 5-ei katasztrófája után nevét Korean Air-re változtatta meg, szimbolizálva a cég megújulását. A katasztrófát több navigációs probléma okozta baleset előzte meg, amelyek hozzájárultak a cég hírnevének elvesztéséhez. Talán jól illusztrálja a cég reputációjának befolyásoló tényezője, a szerencsétlenségek száma, hogy miért ingott meg az utasok bizalma a társaságban. 1988 és 1998 között egy amerikai légitársaság, a United Airlines veszteségi rátája 0,27/1 000 000 repülés volt, ami azt jelenti, hogy 4 000 000 repülésre esett egyetlen gép, amelyet baleset miatt elvesztettek. A Korean Air veszteségi rátája ugyanebben az időszakban 4,79/1 000 000 repülés volt, azaz több mint 17-szer nagyobb. 1999 áprilisában a Delta Airlines és az Air France felmondták a partneri szerződést a társasággal. Nem sokkal ez után az USA hadserege megtiltotta alkalmazottainak, hogy a Korean Air légitársasággal utazzanak. Ezek után az US Federal Aviation Authority (Az Egyesült Államok Szövetségi Repülésügyi Hatósága) lefokozta Dél-Koreát a biztonsági besorolásban, a kanadai hatóságok pedig hivatalosan tájékoztatták a Korean Air vezetését, hogy fontolgatják a társaság leszállási és berepülési engedélyének hatálytalanítását a kanadai légtérben és reptereken. Kim De Dzsung, volt dél-koreai elnök (1998-2003) erős kritikával illette a Korean Air-t, alapvető változtatásokat követelve a magánkézben lévő légitársaság vezetésében. „A Korean Air ügye nem egyszerűen egy magáncég kudarca, hanem már az egész országot hozza szégyenbe. Immár országunk hitelessége a tét.” – nyilatkozta a dél-koreai vezető. 110
Gladwell, Malcolm (2009) Kivételesek. A siker másik oldala – A légi katasztrófák etnikai alapú magyarázata c. fejezet alapján
114
A Korean Airtől megvontak minden bizalmat mind partnerei, mind szabályozói. Egyre kevesebben választották a céget, ha repülni kívántak, mivel féltették az életüket. A társaság hírneve romokban hevert, működése életveszélyessé vált, közel állt hozzá, hogy válságba kerüljön, és kénytelen legyen lehúzni a rolót. Egy olyan szolgáltatásnál, ahol emberéletek forognak kockán nem elegendő a felületes problémakezelés. A kockázatok gyökerét kell felkutatni és orvosolni, hogy elhárítsák azok bekövetkezésének lehetőségét. Suren Ratwatte, az Emirates Airlines pilótája szerint, aki részt vett a légi katasztrófák emberi tényezőit kutató projektben, a Korean Air 801-es járatának balesete „klasszikus eset”. Történt ugyanis, hogy a gép első leszállási próbálkozása a kedvezőtlen időjárás és szél miatt meghiúsult, ezért újra fel kellett emelkedniük és körözniük, míg a légiirányítók nem adtak engedélyt a leszállásra. Eközben elfogyott az üzemanyaguk, amit nem megfelelően kommunikáltak az irányítók felé, ezért 26 km-re a repülőtértől lezuhantak. Az amerikai National Transportation Safety Board (NTSB, Nemzeti Közlekedésbiztonsági Felügyelet) kivizsgálta a fekete doboz tartalmát, amelyből kiderült, hogy a másodpilóta nem volt képes megfelelően informálni sem a kapitányt, sem a légiirányítókat a veszélyhelyzetről. Célozgatással próbálta felhívni a figyelmét felettesének arra, hogy nincs elég kerozin a gépben, az irányítóknak mintegy mellékes információként közölte, hogy „fogyóban van az üzemanyaguk”. Malcolm Brenner, az NTSB egyik legjobb feketedoboz-szakértője a nyelvészek által a stilisztikában használatos pontos szakmai nevén, ’mérséklő beszédmódnak’ nevezte a másodpilóta kommunikációját. A kereskedelmi repülőtársaságok az utóbbi 15 évben valóságos keresztes hadjáratot folytatnak a mérséklő beszédmód ellen, ugyanis elengedhetetlen, hogy a pilóták őszintén tudjanak kommunikálni egymással. Ha ez ugyanis nem jön létre, olyan katasztrófák sorát idézhetik elő, mint amilyeneket a Korean Air alkalmazottai tettek. A legtöbb munkakörben annak a valószínűsége, hogy valaki vállalja a vita kockázatát a főnökével, és érvényre juttatja vele szemben saját véleményét, nagymértékben függ attól, hogy az adott kultúra hol helyezkedik el a Geert Hofstede,111 holland pszichológus dimenzióján, a hatalmi távolsági skálán. A „hatalmi távolság” szószerkezet a hierarchiával 111
Geert Hofstede (Haarlem, Hollandia, 1928. október 2.) nagy hatású holland szociálpszichológus, a nemzeti és szervezeti kultúrák interakcióinak szakértője.
115
kapcsolatos attitűdökre utal, kifejezetten arra, hogy egy-egy kultúra menyire értékeli és tiszteli a tekintélyt, azaz milyen távol vagy közel áll a hatalom befolyásoló erejétől. Dél-Korea magas értékeket mutat a hatalmi távolsági skálán, vagyis az alkalmazottak kerülik a konfrontálódást feletteseikkel. Így történhetett meg az, hogy a másodpilóta nem merte kinyilvánítani véleményét a légiirányítónak, miszerint el fog fogyni az üzemanyaguk, és felülbírálni a kapitány végzetes döntését, hogy repüljenek még egy kört. Az, ahogy fogalmazott, az irányítók elmondása szerint nekik azt jelentette; „A gép nincs nagy bajban.” A hibát tehát az okozta, hogy a nyugati kommunikációra a nyelvészek által transzmitterorientáció néven emlegetett attitűd a jellemző, vagyis az az elvárás, hogy az adó világosan és egyértelműen fogalmazza meg gondolatait a vevő számára. Ezzel szemben a koreaiak, mint sok más ázsiai nép, a kommunikációs folyamatban nem az üzenet adójának felelősségére helyezik a hangsúlyt, hanem épp ellenkezőleg, vevőorientáltak. Náluk az üzenetet vevő feladata az, hogy megfejtse a közlés értelmét. Ez a kommunikációs hiba azonban egy pilóta vagy másodpilóta számára megengedhetetlen. Emberek életét kockáztatják azzal, hogy nem tudják magukat rendesen és egyértelműen kifejezni a felettük álló számára. A Korean Air 2000-ben végül elszánta magát, és felkért egy külső szakértőt a Delta Airlinestól, hogy vegye kézbe a légitársaság repüléssel kapcsolatos ügyeit. A felkért specialista, David Greenberg a felületes kezelés helyett, a probléma alapjait kutatta fel, amelyet a kommunikációs nehézségekben talált meg. Felmért először is az alkalmazottak angoltudását, majd összehozott egy programot, amely támogatta a dolgozók nyelvtanítását a szakmához fontos műszaki angolban. A Korean Air új cégnyelve az angol lett, és aki továbbra is a vállalat pilótája kívánt maradni, annak folyékonyan kellett beszélnie a nyelvet. Fontos, hogy az irányítók és a pilóták tökéletesen megértsék egymást a megfelelő korrigálás érdekében. Greenberg felismerte a kultúraközi kommunikáció okozta problémákat, és eltörölte azokat. A pilótákat kötelezte, hogy a fesztelenebb légkör érdekében keresztnevükön szólítsák egymást beszélgetéskor. Olyan munkahelyi feltételeket biztosított, amelyek keretében az alkalmazottak egyenrangúnak érezhetik magukat munkatársaikkal. A specialista pontosan tudta, hogy a kulturális örökség nagyon fontos tényező, de nem csak ez határozza meg az 116
embereket. Felismerte, hogy ha a koreaiak tisztában vannak azzal, honnan származnak, azonban készek rá, hogy szembeszegüljenek kulturális örökségük olyan vonatkozásaival, amelyek nem férnek össze a repülős szakma lényegével, akkor képesek a változásra. David Greenberg szerződtetése után megtörtént a csoda. A Korean Air teljes átalakuláson ment keresztül. A légitársaság a tekintélyes SkyTeam ügynökség egyik legkiemelkedőbben jó hírű partnere, a róla szóló biztonsági jelentések, pedig 1999 óta makulátlanok. 2006-ban a Korean Air megkapta a Phoenix-díjat az Air Transport Worldtől, a nagy változásra való tekintettel, amelyet a légitársaság elért. Ma már a repülési szakértők arról számolnak be, hogy a Korean Air pontosan ugyanolyan biztonságos, mint a világon bármely másik légitársaság. Rengeteg munkával és fejlesztések bevezetésével a szervezet visszaszerezte hírnevét és partnerei bizalmát.
117
9.
MELLÉKLET
118
119
10.
Melléklet
Lebukott a Facebook (Varga G. Gábor, Népszabadság, 2011. május 14.) Netes adatkezelés - A közösségi oldal lejárató kampányt szervezett a Google ellen Lehet rosszul sikerült gerillamarketing-akciónak nevezni, szakszerűtlenségnek, vagy akár tudatos lejáratási kísérletnek is, mindez csak vérmérséklet kérdése, mindenesetre tény: óriási botrány készülődik abból, hogy az internetbiznisz egyik legnagyobbja, a Facebook függetlennek látszó bloggereket akart felbérelni arra, hogy azok „kritizálják” konkurensét, jelesül a Google-t. Mint az éjjel kiderült, a Facebook azt kívánta elérni, hogy a Google adatkezelési gyakorlatát bírálják. A történetet egy blogger, Chros Soghoian robbantotta ki azzal, hogy közzétett egy levélváltást, amelyben arra próbálták meg rávenni, hogy írjon olyan bejegyzéseket, amelyek kritizálják a Google adatkezelési gyakorlatát. A felkérő pedig nem más volt, mint az amerikai TOP-5 PR-cég egyike, a Burson-Marsteller. A blogger visszafogta magát a történtek kommentálásával kapcsolatban, a levelezés nyilvánosságra hozatala mégis komoly fegyvernek bizonyult. Többek között azért, mert a PR-cég nem volt hajlandó felfedni megbízója kilétét, noha Soghoian konkrétan rákérdezett, ki is fizeti a révészt? Az ügy központi témája a Google keresési módszere lett volna, amelyet a cég még tavaly hatalmas technológiai innovációként harangozott be: a webkettes tartalmakban és a közösségi hálózatokban is valós időben képes keresni a rendszer, mindezt pedig úgy, hogy óriási számítógépes (robot) teljesítményt vet be a háttérben. Gyakorlatilag a bloggereknek ezt kellett volna úgy interpretálni (fizetségért), hogy a cég robotokkal kutat az amerikai polgárok magánéletében, a felhatalmazásuk nélkül. A végső cél az lett volna, hogy a sztori olyan jelentős lapokban teljesedjen ki, mint a The Washington Post, a Politico, és a The Huffington Post – utóbbi kezeli a legszigorúbban az adatvédelmi történeteket. Néhány óra volt csak az interregnum, amikor mindenki a Microsoftra és az Apple-re gyanakodott mint a Google két legnagyobb versenytársára, ám csakhamar képbe került a Facebook is, s a vállalat szóvivője bizony kénytelen volt elismerni, ők indították az akciót. A kizárólag etikailag könnyen kikezdhetőnek látszó indoklásul annyit hozott fel, hogy szerintük a Google adatkezelési módszere fenyegeti az amerikaiak magánéletét. Arra nem tért ki, hogy a cég ezen álláspontját miért nem közvetlenül kívánta közzétenni. 120
Ha Magyarországon próbálnának meg adatkezelési elvekre hivatkozva gyengíteni egy cég renoméját, az alighanem háromnapos csoda sem lenne, azzal együtt, hogy a magyar közönség is egyre érzékenyebb e szempontokra. Az amerikai társadalomban viszont a személyes adatok és a magánélet védelme évtizedek óta a legforróbb témák között van számon tartva, e területen a jogszerűségre minden cég nagyon ügyel, még akkor is, ha a színfalak mögött esze ágában sincs betartani. Az internetes vállalatokat nagyon sűrűn vádolják ezzel. Szakértők szerint az eset azt mutatja, hogy a Szilícium-völgy legnagyobb cégei egészen hidegháborús viszonyokba süllyednek, hiszen immár óriási, dollártízmilliárdos üzletek fölött rendelkeznek. Nem véletlen, hogy az ügy főszereplője pont a Burson-Marsteller volt: 2008-ban ők voltak Hillary Clinton előválasztási kampányának szervezői –ezt a párharcot végül Barack Obama nyerte a jelenlegi amerikai külügyminiszterrel szemben. A PR-cég vezető munkatársai ezt megelőzően Bill Clinton mellett is ott voltak tanácsadóként. A valós idejű webkettes és közösségi hálókban való keresés, melynek központi tudása a Google kezében van, valójában rontja a Facebook üzletét, csökkenti a látogatók számát – ez való igaz. A kampányban arra próbáltak ráerősíteni, hogy az amerikai és más országok adatvédelmi hatóságai rendre ott vannak a Google sarkában, időnként bizonyos technológiákról megállapítják, hogy sérti az alapvető jogokat, s ilyenkor a Google rendre módosít a feltételeken, vagy a technológiákon. Igaz, ilyen jellegű figyelem világszerte övezi a Facebookot is, e cég sem először találta magát szemben a hatóságokkal, s volt már rá példa, hogy ő is módosítani kényszerült adatkezelési elvein. A közösségi hálózatokon és awebkettes hálózatokon található adatok ugyanis egyszersmind érzékenyek – még akkor is, ha az emberek egy része örömét leli élete minden lépésének postolásában – ugyanakkor értékesek is: marketingakciókra és számos más kereskedelmi tevékenységre hasznosíthatók, így elviekben dollármilliárdokká konvertálhatók. Ha a jogi feltételek is megvannak hozzá.112
112
http://nol.hu/lap/infovilag/20110514-lebukott_a_facebook - Letöltve: 2011. május 16.
121
11.
Melléklet
A 2806-os szoba titkai (Népszabadság, 2011. május 16.) Egyelőre beláthatatlan, hogyan érintik a szombaton történtek az újra botrányba keveredett Dominique Strauss-Kahn további karrierjét. De az amerikai üzleti sajtó vasárnap már nyíltan vetette fel: könnyen meglehet, az a végéhez érkezett. Az IMF-nél mindenesetre sietve közölték, hogy náluk minden folytatódik tovább. A Nemzetközi Valutaalap (IMF) vezérigazgatóját, aki a francia belpolitika fajsúlyos egyénisége is az elnökválasztás közeledtével, előző nap az Air France New Yorkból éppen Párizsba készülő járatáról szedte le a rendőrség, majd őrizetbe is vette. A francia bankárpolitikussal szemben nemi erőszak kísérlete miatt tettek feljelentést. Paul Browne, a New York-i rendőrség szóvivője azt közölte: egy, a manhattani Times Square közelében lévő szálloda szobalánya tett panaszt, elmondva: Strauss-Kahn rávetette magát, és szexre akarta kényszeríteni. A 32 éves nő el tudott menekülni. Mire bejelentése nyomán a rendőrök kiérkeztek, Strauss-Kahn már elhagyta a szállodát, és a reptérre tartott, ám mobiltelefonját és más személyes tárgyait hátrahagyta. – Úgy tűnik, sietve távozott – közölte Browne. A feljelentés valóságalapját jelenleg vizsgálják. A szobalány elmondása szerint abban a hitben ment be az IMF-vezér szobájába, hogy az már üres. Belépésekor a férfi épp meztelenül lépett ki a fürdőszobából, majd bezárta az ajtót és a nőt fellációra kényszerítette. Az asszony kiszabadítva magát kirohant a 2806-os szobából. Strauss-Kahn ügyvédje, Benjamin Brafman azt mondta: védence ártatlannak vallja magát. A szobalányon külsérelmi nyomokat találtak, „kisebbnek” nevezett sérüléseit kórházban látták el. Közben megkezdődött a vizsgálat is: a szobalány hivatalosan a támadójaként azonosította Strauss-Kahnt, akit az amerikai filemkből ismert koreográfia szerint több, egymás mellett álló személyből választotta ki támadóját. Az IMF vezérigazgatója nem volt hajlandó vallomást tenni, de önként alávetette magát orvosszakértői vizsgálatnak. A New York-i helyszínelők a szállodában DNS-mintákat vettek. Dominique Strauss-Kahn hétfőn jelenik meg először a bíróság előtt, amikor a vele szemben emelt vádakban az előzetes bejelentés szerint ártatlannak fogja vallania magát. A 122
bíró ekkor dönt arról is, hogy mekkora óvadék ellenében védekezhet szabadlábon. "Fáradt, de jól van" - mondta az IMF-vezérről egyik ügyvédje. Az IMF egy igazgatósági tagja azt mondta, ha az ügy folytatódik, össze kell hívni a testületet. – Ez egy cunami. Képtelenség, hogy innen fel tudjon állni, és versenybe szálljon a (francia) elnökségért – nyilatkozta egy elemző a Bloomberg hírügynökségnek. Így vélekedtek Franciaországban Strauss-Kahn párttársai is. Még akkor is elképzelhetetlennek tűnik az indulása, ha kiderül ártatlansága, hiszen az csak egy elhúzódó eljárás végén várható. Ráadásul imázsának már a puszta gyanú is sokat árt. A legfrissebb közvélemény-kutatásokban Dominique Strauss-Kahn neve még a jövő tavaszi francia elnökválasztás fő esélyeseként szerepel – annak ellenére is, hogy a Nemzetközi Valutaalap (IMF) vezérigazgatója hivatalosan még nem jelezte indulási szándékát. Ezt barátai szerint DSK egy hónap múlva, a deauville-i G8-csúcs és az újabb görög mentőcsomag összeállítása után készült bejelenteni. E pillanatban azonban Párizsban szinte biztosra veszik, hogy a sokak által annyira várt közlés csak akkor hangzik el, ha addig feketén-fehéren kiderül DSK ártatlansága. Erre a francia elemzők kevés esélyt látnak – figyelembe véve egyebek mellett az amerikai hatóságok erkölcsi ügyekben tanúsított merevségét és hagyományos szigorát. DSK most azt kockáztatja, hogy mindent elveszít: az IMF-et, a becsületét, az elnökválasztást, az övéi tiszteletét – állapítja meg tegnapi kommentárjában a baloldali párizsi Libération internetes verziója. Ez még akkor is így van, ha ebben az ügyben a manipuláció lehetősége nincs kizárva – teszi hozzá a Libération. Amanipuláció gyanúja más kommentárokban is azonnal felbukkant. Elsőként ezt a néhai szocialista államfő, FrancoisMitterrand egykori bizalmasa, Jacques Attali filozófus vetette fel, de hangosan is ő mondta ki először azt, amit most sokan gondolnak Franciaországban: DSK ezek után már nem lehet elnökjelölt.113
113
Népszabadság, 2011. május 16. - http://www.nol.hu/kulfold/20110516-a_2806-os_szoba_titkai - Letöltve: 2011. május 16.
123
12.
Melléklet
Megrendezett ájulás? (Népszabadság, 2011. április 15.) A YouTube-videón látszik, amint a riporter int az idős hölgynek, aki energikusan tapsolva elindul, majd néhány lépéssel odébb a tudósító lába elé omlik. Noha háttal áll, és nem láthatja a közeledő asszonyt, a mikrofonba beszélő úr előzékenyen félreáll, hogy utat engedjen az elvágódó testnek. Utóbbi földet sem ér, amikor a riporter megállapítja: „Elájult, bizonyára egyéb baja is van.” Majd kérdő tekintettel a kamerás felé néz: jól sikerült? Laura Calciu, a Realitatea TV riportere tagadja, hogy megrendezte volna a jelenetet. Az eset múlt pénteken történt a Prahova megye Urlati nevű községben, ahol többtucatnyi helybéli tüntetett a kórház bezárása ellen. A felvétel a YouTube-portálról a román lapok címoldalán landolt. A riporter az Evenimentul Zilei című napilapnak azt mondta: nem a pillanatokkal később elájuló nőt hívta magához, hanem a tömeget intette közelebb – miközben azok amúgy is a mikrofon körül tolongtak. A videón jól látni, hogy miközben az „áldozat” az aszfalton hever, a polgármester és a bezárt kórház igazgatója diszkréten félrehúzódik. Majd belép a képbe egy rendőr, aki bejelenti – mindössze 25 másodperccel az állítólagos ájulás után –, hogy úton van a mentő. Sorin Enache, a Realitatea TV igazgatója szerint belemagyarázásról van szó. Ennek ellenére a Realitatea következetesen törölteti a YouTube szerveréről az ominózus videót. Több napja erőteljes negatív sajtókampány folyik Cseke Attila egészségügyi miniszter ellen, aki április elsejével 60 kiskórház bezárásáról döntött. Az ellenzék és a média egy része – főleg az ellenzékhez közel álló Intact csoport – a tárcavezető etnikai hovatartozására utalva azzal vádolja a minisztert, hogy „a román nemzet velejére” tör.114
114
Forrás: http://www.youtube.com/watch?v=ZzTzPIWvA2Y&feature=related - Letöltve: 2011. május 17.
Népszabadság, 2011. áprilia15. - http://www.nol.hu/lap/media/20110415-megrendezett_ajulas_ - Letöltve: 2011. május 17.
124
8. Interjúk
1.
Interjú
Széll Andrással, a Petrányi & Széll PRovocative Communication cég vezetőjével, 2011. április 15-én készített interjúm.
Milyen típusú hírnévmenedzsmenti ügyekkel szokták felkeresik Önöket? Nem szoktak. Folyamatosan hírnevet menedzselünk, de csak néhányszor volt konkrét megkeresés. Véleményünk szerint a magyar piacon a hírnév fogalma egy tisztázatlan és nem kezelt szegmens. Nincsenek rendszerek, standardok, kevés az előregondolkodás. Az általánosság azt mutatja, hogy a vállalatok nem foglalkoznak saját hírnevükkel tervszerűen. Mindenki tudja, hogy van egy neve a piacon, mindenki figyeli, hogy a konkurense mit csinál, hogy saját magáról jelenik-e meg valamiféle negatív publicitás, de egy tipikus PR ügynökség esetében nem szokott ilyesfajta megkeresés történni. A vezetők nem tudják, hogy ez egy érték, hogy hogyan lehetne kezelni, hogy a márkájuk mennyit ér, és hogyan lehet kifejezni. Minden cégvezető figyeli, hogy az ő cégéről, milyen információk jelennek meg, de hírnévmenedzsmentre nincsen igény. A kis- és középvállalati szektorban ez a szolgáltatás megfizethetetlen. Számukra az emberi erőforrás a legdrágább, és nem marad rá pénzük, hogy menedzseljék reputációjukat.
Milyen eszközökkel élnek a szervezetek a fennmaradás érdekében? Az első fokozat, ha valaki pletykál a konkurenciáról, vagy ha különböző fórumokon, csatornákon keresztül saját cégét dicséri, ezzel a konkurencia hírnevét csökkentheti. A legkifinomultabb közép- és kisvállalati hírnévmenedzsment eszköz, a rosszindulatú pletyka 125
terjesztése a konkurensről, különböző társasági események keretében. Többet foglalkoznak a másik hírnevének rombolásával, mint sajátjuk építésével. Ez kölcsönösen, oda-vissza működik. Előfordulhat, hogy visszaüt a szervezetre a rossz hír terjesztésének vádja, de általában úgy értékelik, hogy megéri ezt a kockázatot a tevékenység. Tisztában vannak vele, hogy közvetlenül elérve a célcsoportot nagyobb hatást érnek el, mivel minél közelebbi az információforrás, annál hitelesebb. Ha egy ismerős hívja fel a figyelmet egy termék rossz minőségére, befolyásolóbb hatású, mint egy statisztika, miszerint a termék jó minőségű. A második fok, ha a management felismeri a hírnév fontosságát és beállít legalább egy Google Alerts alkalmazást. Valamilyen szinten ez is egy hírnévmenedzsmenti eszköz. Ha az interneten megjelenik a bizonyos, lekérdezett szó, arról értesítést kap a vezető, ha használja az alkalmazást. Így könnyebb a szervezettel kapcsolatos monitoring tevékenység kivitelezése. A harmadik lépcsőfok, ha megpróbálnak az adott szakmában díjakat nyerni. A vállalatok feltérképezik, milyen szakmai elismerést lehet nyerni az adott piaci körökben és megpróbálják megkapni ezeket, növelve a cég presztízsét. Eddig szoktak eljutni a kis és középvállalatok, tovább nem. Ha egy szervezet megsérti versenytársa jó hírnevét, azt nem követi komolyabb jogi szankció. Nincsen olyan érdekérvényesítési fórum, ami jól működne. Nincsenek büntetések, kárpótlások.
A kockázati faktorok felderítése érdekében szükségesnek látja-e a hírnév mérését? Ahhoz, hogy valamit tervszerűen lehessen menedzselni, ahhoz először azt mérni kellene, ezért igenis fontos hozzá. Ez az alapfeltétel is hiányzik a legtöbb hazai vállalatnál. Más eljárások vannak azonban a tőzsdei és nem tőzsdei cégeknél. A kis és középvállalatok nem foglalkoznak a hírnévmenedzsmenttel, egy dolog izgatja őket, hogy el tudják adni termékeiket és szolgáltatásaikat a piacon. Erre használják leginkább a public relations tevékenységet.
126
Sajtó hírnévmérés érdekében régebben készítettünk egy kérdőívet, és körbe küldtük az újságírók között, hogy mi a véleményük bizonyos ügyfelekről. A válaszadók körében azt szerettük volna felmérni, hogyan értékelik ezeknek a cégeknek a hírnevét.
Az partnereik hírneve mennyire befolyásolja az Önökét? Nekünk is nagyon fontos, hogy kinek és milyen szervezetnek a PR tevékenységét vállaljuk el. Nem mindegy, hogy az üzleti partnerek milyen minőségűek, milyen a hírnevük. Ha egy vállalat hírneve csorbát szenved, az a vállalat stakeholdereinek hírnevét is befolyásolhatja. Ilyen stakeholder lehet egy PR ügynökség is (jelen esetben mi), vagy bárki, aki kapcsolatban áll a szervezettel. Minél jobban az adott partnerre van utalva a cég, annál nagyobb a kockázat. Ez pedig egy PR ügynökségnél hatványozottan igaz. Egy szervezet etikátlan magatartása után, csak úgy, mint egy védőügyvéd esetében, a PR ügynökség is dilemmázik, hogy elvállalja-e az ügyet. Ha a válságba keveredett szervezet tanácsadó céget alkalmaz, a tanácsadónak sokáig tart, mire egy válsághelyzetben kideríti, miről kommunikálhat, és miről nem. Sőt, ha olyan szerződés köti, akkor még nem is kommunikálhatja tevékenységét, csak elszenvedi az őt ért vádakat.
Hírnévkockázati szempontból mennyire tartja fontosnak a kommunikációt? A kommunikáció javíthat és ronthat is a termék hírnevén. Egy köztudottan rossz minőségű terméket nem lehet úgy eladni, mintha luxuscikk lenne. Nagyon fontos ugyanis a minőség és a tevékenység is. A XIX. században egyre több és gyorsabb kommunikációs csatorna jött létre. A rádió, TV és az online csak csatornák, eszközök. Bármelyik alkalmas lehet egy válság kirobbantásához. Hírnévmenedzselésre és válságkezelésre például kitűnő eszköz lehet az internet. Míg a TV egy „push” funkciót lát el, vagyis csak kapjuk az információt, addig az internet „pull” aktivitást engedélyez. Más az információáramlás, mivel itt aktívan hozzá lehet szólni
127
bejegyzésekhez akár a közösségi média segítségével. Ez a két csatorna sokszor inkább kiegészítik egymást, mivel amit az ember lát a TV-ben, arra rákeres az interneten.
Mi a véleménye a Mal Zrt. válságkommunikációs tevékenységéről? Fel kell készülni minden szervezet tevékenységéből adódó kockázatokra. Minél érzékenyebb tevékenységet végez a cég, annál fontosabb, hogy rendelkezzen válságkommunikációs forgatókönyvvel. Ez alapvető hiba volt, azonban nem szokatlan. A Mal Zrt. kommunikációja nem példátlan, hanem tipikus. A felkészületlen vezetők nem képesek megfelelően kommunikálni. Szociálpszichológiai szempontból sajnos igenis ez a tipikus magatartás. Manapság az online világban az egyik legfejlettebb válságkommunikációs eszköznek lehet tekinteni a Google AdWords alkalmazást. Ha egy szervezet ugyanis válságba kerül, akkor a lakosság elkezd keresgélni az interneten. Ekkor a cég az AdWords eszközön keresztül akár perceken belül reagálhat, a történtekre és bocsáthat ki információt. Ennek ellenére nagyon nehéz egy ilyen helyzetben gyorsan és jól kommunikálni. Véleményem szerint a gyors kommunikáció, és a tények feltárása, a beismerés általában segíti elhárítani a hírnevet fenyegető kockázatokat.
Kihatással lehet ez a katasztrófa Magyarország hírnevére? Abszolút. Egy ország hírnevére bármi befolyással lehet. A Cseh Köztársasági elnök ellopott egy tollat a kamerák össztüzében,115 és máris befolyásolta ezzel országa reputációját. Ez is mutatja, hogy egyetlen ember is képes lehet befolyásolni egy ország hírnevét, nem hogy egy katasztrófa.
115
http://www.youtube.com/watch?v=Cd2SpXy0kOU&feature=related – Letöltve: 2011. május 15.
128
2.
Interjú
Hivatal Péterrel, a Metropol (MTG Metro Gratis Kft) elnökével, 2011. május 10-én készített interjúm.
Hogyan értékelné a Metropol hírnevét? A hírnév egy komplex probléma, nem egy akción múlik. Az is a hírnévhez tartozik, hogy egy számlaformátum hogy néz ki, és emiatt mit gondolnak a cégről, egészen odáig, hogy hány sajtóhiba van az újságban. A hírnevet nem lehet egy skatulyába tömöríteni, mivel az egész cég tevékenysége befolyásolja azt. Szerintem a legfontosabb a vállalaton kívüli hírnév. Az a filozófiánk az olvasó felé, hogy amíg olvassa a termékünket, addig kapjon egy olyan képet a világról, hogy tájékozottság érzetét és bizalmat keltsen bennük. Egy megelőlegezett bizalmat kapunk, mivel felmérések bizonyítják, hogy az olvasóink kétharmada, semmilyen más napilapot nem olvas. Ezért nagyobb a felelősségünk azzal kapcsolatban, hogy mi kerül be a lapba. Két küldetésünk van. Az egyik a tartalom, hogy adjunk egyfajta tájékoztatást. A másik, hogy mivel a lap tartalmát továbbá a hirdetések teszik ki, olyan szolgáltatásokat, árucikkeket ajánljunk figyelmükbe, amelyek nem csorbítják hírnevünket. Hírnevünk szempontjából fontos, hogy a hirdetők a legjobb kommunikációs felületet lássák a lapban, az olvasók pedig a teljes informáltság érzetét kapják, és igaz híreket.
Mi szerint választják a Metropolt a hirdetők? Kevesebb az olvasótáborunk, mint például a Blikknek, mégis a bruttó hirdetési bevételünk több. Úgy gondolom ezért, hogy a hírnevünk rendben van, mivel a partnerek bizalommal vannak irántunk, hogy maximális elérést biztosítunk számukra. Tudják, hogy minőségi napilap vagyunk, akik felé bizalommal vannak az olvasók, ezért kisebb a kockázatuk. Nagyobb bátorsággal reklámoznak nálunk, és ez fontos egy üzleti kapcsolatban.
129
Természetesen mi is megválogatjuk, hogy kik lehetnek a hirdetőink. Nincsen nálunk sem sex-hirdetés, sem olyasmi, ami nem fér össze a lap filozófiájával.
Miben látja hírnevük kockázatait? A pártosság óriási kockázat, ezért mi mindig középen állunk. A politikai hovatartozás hatalmas kockázatot jelent számunkra, ezért se jobbra, se balra nem mozdulunk el. Az olvasót csak tájékoztatjuk, nem kommentálunk, mivel szeretnénk, ha nem egy politikai párthoz köthető hírnevünk lenne a köztudatban. Erre folytonos monitoring tevékenységgel ügyelünk is. Véleményem szerint addig sikeres a lap, amíg ezt tudjuk tartani, mivel mi vagyunk az egyetlenek, akik ezzel az erénnyel büszkélkedhetnek. Lehet, hogy kockázat, lehet, hogy nem, de úgy vettem észre, hogy ahogyan kívülről látszik a cég, az nagyobb és pozitívabb képet sugároz, mint amekkora valójában. Az üzleti életben is többet gondolnak rólunk, mint amekkorák vagyunk, úgyhogy úgy gondolom, jól csináljuk, amit csinálunk. Több szórakoztató tartalom kell, de nem szeretnénk bulvárosodni. Szemmel tartjuk, hogy mennyire van hírértéke az adott ügynek, nem a személyekhez kötjük a híreket. Ez is a cég hírnevének tisztán tartásához szükséges, és ezt kockáztatnánk, ha nem megfelelő minőségű híreket közölnénk.
Folytatnak monitoring tevékenységet hírnevük követése érdekében? Mindenképpen. Figyeljük a versenytársakat. Minden nap monitorozni kell a híreket, hogy mik a vezető cikkek, és mi az, ami náluk, vagy éppen nálunk megjelent, a másiknál viszont nem. Hírnév befolyásoló hatása lehet, és óriási kockázatot jelent az, ha lemaradunk történtekről, ha egy fontos esemény nálunk nem jelenik meg, a konkurenciánál azonban igen. Az általunk kiadott tartalmat, az alkalmazottak munkáját is monitorozzuk, hogy ne kerüljön be sajtóhiba, vagy olyan hangvételű tartalom, ami nem fér bele a lapba. Legalább 3 ember néz át egy cikket, mielőtt bekerülne az újságba, hogy nehogy csorba érje a 130
hírnevünket. Borzasztó nehéz kivédeni ezeket a kockázatokat, de fel vagyunk készülve rájuk. A hitelességet bántja, ha sok hiba van a lapban.
A partneretek hírneve befolyásolja-e a lap megítélését? Véleményem szerint az elismertség nő egy neves ügyfél hatására. Figyelünk azért arra is, hogy ha egy szegmensből jönnek a hirdetők, megpróbáljuk az egész palettát bevonni, hogy ne legyen semmilyen részrehajlás gyanúja a hirdetésnek. Ennek is van azonban határa a célcsoportok miatt. Hírnévnövelő hatása van, ha magas színvonalú hirdetések, vagy partnereket tudunk felmutatni. Azonban partnereinkre is hathat a Metropol hírneve. Ezt is szem előtt kell tartanunk tevékenységünk, kommunikációnk tervezésekor. Próbálunk mindig innovatívak, lenni. Szerintem az is a hírnévhez kapcsolódik, hogy mindig kreatívan újat tudjunk adni az olvasóknak és stakeholdereinknek. Kreatív hirdetéseket például mi csináltunk először, vagy a 3D-s reklámot, aminek értéknövelő hatása volt a cég számára. Fontos, hogy mindig valami újat tudjon mutatni a szervezet. Folyton ugyanazt csinálni nagy hiba, és rossz hatással van a cégek reputációjára.
Végez a Metropol napilap CSR programot? Tavaly felajánlottunk szülinapi bevételünk 10%-át három szervezetnek, amik közül az olvasók választhatták ki, hogy ki nyerje el az adományt. Végül a Nemzetközi Gyermekmentő
Szolgálat
kapta
az
összeget.
Ez
a
program
abszolút
saját
kezdeményezésből indult. Növeltük aznapra a példányszámot, a hirdetési költséget, hogy több pénz gyűljön össze, és partnereink is nagyobb olvasótábort érjenek el. Véleményem szerint ez, és hasonló CSR programjaink nagyon jót tesznek hírnevünknek. Ez az a tevékenység, amiből sosem elég.
131
Létrehoztunk
„zöld”
és
„energia”
oldalakat
is,
mivel
nagyon
figyelünk
a
környezettudatosságra.
Az arculatváltás milyen hatással volt a lap hírnevére? Az arculatunk megváltoztatása előtt és utána is méréseket, vizsgálatokat végeztünk. Összetett kampányt építettünk rá, úgyhogy megpróbáltunk biztosra menni. Fókuszcsoportok felállításával figyeltük az emberek reakcióját az új formára. Szerencsére leginkább pozitív visszajelzést kaptunk. Az elégedettséget támasztja alá az is, hogy nőtt az olvasószám. Állíthatom, hogy ez a modernizációs változás nagyon jót tett a lap megítélésének, és ezzel együtt hírnevének is.
Érvényesül a Metropolnál a management kockázat? A vezetők hírnévre gyakorolt hatása nagyon erős. Aki kifelé többet kommunikál, annak jóval nagyobb hatása van a cég hírnevének alakulására. Fontosnak tartom, hogy a management minden tagja tisztában legyen a közös célokkal. Ismerniük kell egymás munkáját, hogy elkerüljük az összehangolatlan működés, vagy kommunikációban rejlő kockázatokat.
132
9. Irodalomjegyzék
-
Sveiby, Karl Erik. (2001) Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest
-
Lipót József (1968) Public relations a gyakorlatban, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest
-
Nyárády Gáborné - Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Részvénytársaság, Budapest
-
Nóráti Tamás (2006) Jog, Vallás és Retorika, Lectum Kiadó, Szeged
-
Szeles Péter (1999) Public Relations a gyakorlatban, Geomédia Szakkönyvek, Budapest
-
Wilson, Larry - Wilson, Hersch (1987) Változtasd meg a játszmát, avagy biztos út az üzleti sikerhez, Bagolyvár Kiadó,
-
Barát Tamás (1994) Public Relations, avagy hogyan szerezzük és tartsuk meg partnereink bizalmát?, Madipen Tanácsadó és Szolgáltató BT, Budapest
-
Bajomi-Lázár Péter (2008) Média és Társadalom (bővített kiadás), PrintXBudavár Zrt. és a Médiakutató Alapítvány, Budapest
-
Oakley, Ed – Krug, Doug (1994) Korszerű változásmenedzselés. (A felvilágosult vezetés kézikönyve), Bagolyvár Kiadó, Budapest
-
Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations II., Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Részvénytársaság, Budapest
-
MacArthur, Brian (1999) Twentieth-century Speeches, Penguin Books, London
-
Gladwell, Malcolm (2009) Kivételesek. A siker másik oldala, HVG Kiadó Zrt., Budapest. 183-231.o.
-
Eco, Umberto (2005) Hogyan írjunk szakdolgozatot, Kairosz Kiadó, Budapest
-
Közgazdasági kislexikon (1987) Főszerk. Brüll Mária. 4. bőv. kiadás. Budapest: Kossuth.
133
Tanulmányok, Folyóiratok -
2011. április 22. - Hírnévmenedzsment Konferencia előadásainak, panelbeszélgetésének ismeretei
-
Fehér Péter (2008. dec.—2009. jan.) Mindennapi Kockázataink, Harvard Business Review (magyar kiadás)
-
Gyulai Rozália: Brokernet: én nem ezt kérdeztem esettanulmány, http://hirnevkockazat.hu/risk/letoltesek.html Letöltve: 2011. március 20.
-
Gyulai Rozália: Avon, avagy hogyan védjük hírnevünket esettanulmány, http://hirnevkockazat.hu/risk/letoltesek.html Letöltve: 2011. március 20.
-
CEO (Chief Executive Officer) – A gazdasági intelligencia magazinja. XI. évfolyam, 2010/1. Varga Zsolt: RepVal – A hírnév mérése
-
Managing Reputation Risk and Reward by Sandy Bayer, Daniel – Hexter, Ellen S., megjelent: The Conference Board (2009. március)
-
A Culture of Candor by O’Toole, James – Bennis, Warren., megjelent: Harward Business Review (2009. június)
-
Reputation and Its Risks by Eccles, Robert G. – Newquist, Scott C., megjelent: Harward Business Review (2007. február)
-
Keeping your reputation clean by Jackson, Russel A., (2009) http://www.practice.hu/show.aspx?file=07c2d9c34e484dda8f88a8d447fb54c3 Letöltve: 2011. március 20.
-
Fombrun, J. Charles Dr.: Corporate reputations can be measured and managed c. tanulmánya http://practice.hu/show.aspx?pub=51495806-bb50-4068-9290-2f02c1b9385e – Letöltve: 2011. március 20.
-
Interactive case study – The Issue: What Price Reputation – Michelle Peluso http://www.businessweek.com/managing/content/sep2007/ca20070923_089830.htm Letöltve: 2011. április 10.
-
Barát Tamás: A szervezeti belső kommunikáció c. prezentációja http://www.fibraco.hu/images/bpr.ppt - Letöltve: 2011. április 13.
-
Dr. Békési Tihamér: Risk Management, vállalati kockázatelemzés c. prezentációja, http://www.google.hu/search?hl=hu&client=firefoxa&hs=UMy&rls=org.mozilla%3Ahu%3Aofficial&q=dr+b%C3%A9k%C3%A9si+tiham% C3%A9r+risk&oq=dr+b%C3%A9k%C3%A9si+tiham%C3%A9r+risk&aq=f&aqi=&aql= 134
&gs_sm=e&gs_upl=165550l178709l0l214l49l0l11l11l17l269l4337l5.15.7 – Letöltve: 2011. március 25. -
Sándor Szabolcs: Közösségi Média Mértan http://www.scribd.com/doc/39484495/Ko%CC%88zo%CC%88sse%CC%81gime%CC%81dia-me%CC%81rtan – Letöltve: 2011. március 25.
Online hivatkozások/források -
Stanley Cohen: A morális pánik elmélete, http://ktnye.akti.hu/index.php/Hat%C3%A1s Letöltve: 2011. május. 5.
-
Népszabadság, 2011. május 14-15. - Lebukott a Facebook http://nol.hu/lap/infovilag/20110514-lebukott_a_facebook - Letöltve: 2011. május 17.
-
Népszabadság, 2011. május 16. - Dominique Strauss-Kahn botránya http://nol.hu/kulfold/20110516-a_2806-os_szoba_titkai - Letöltve: 2011. május 16.
-
Népszabadság, 2011. március 17. - Michelin csillag http://www.nol.hu/gazdasag/20110317-leesett_meg_egy_csillag - Letöltve: 2011. április 7.
-
Népszabadság, 2011. április 12. - Johnson & Johnson botrány, és http://www.weborvos.hu/lapszemle/penzert_irtak_fel_gyogyszereket/174091/ - Letöltve: 2011. május 17.
-
Népszabadság, 2011. április 15. - Megrendezett ájulás http://www.youtube.com/watch?v=ZzTzPIWvA2Y&feature=related http://www.nol.hu/lap/media/20110415-megrendezett_ajulas_ - Letöltve: 2011. május 17.
-
Népszabadság, 2011. április 16. – Imázsépítés - magyar módra http://www.nol.hu/lap/forum/20110416-imazsepites___magyar_modra - Letöltve: 2011. április 20.
-
Eliot S. Schreiber, 2004. http://www.ceo.hu/ceo_konferenciak/Media_szerepe_konferencia1_Szeles_Peter_2008_3. pdf - Letöltve: 2011. április 10.
-
The European Commission's definition of CSR, 2002., http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-socialresponsibility/index_en.htm - Letöltve: 2011. április 14. 135
-
Nestlé – botrány: http://www.origo.hu/idojaras/20100326-pr-haboru-akornyezetszennyezo-palmaolaj-miatt.html - Letöltve: 2011. április 26.
-
http://www.pracademy.co.uk/wp-content/uploads/2010/05/Schrieber-_2008_-ReputationInstitute-for-PR.pdf - alapján. Letöltve: 2011. április 10.
-
http://nepszava.com/2011/03/magyarorszag/papcsak-nem-luxusautoval-hanemluxusautoval-jar.html - Letöltve: 2011. április 15.
-
http://www.youtube.com/watch?v=D1SwDSe_X3k – Letöltve: 2011. május 5.
-
http://www.kreativ.hu/reklam/cikk/javitani_akarjak_a_magyar_imazst - Letöltve: 2011. április 20.
-
http://psprovocative.com/blog/2011/02/11/valtozasok-a-facebook-oldalak-kezeleseben/ Letöltve: 2011. április 20.
-
http://alternate.hu/index.php/hu/kezdoknek.html Letöltve: 2011. április 20.
-
http://www.socialbranding.hu/adomany/131/rekord_osszegu_adomany.html - Letöltve: 2011. április 25.
-
http://www.168ora.hu/buxa/bkv-botrany-barmely-allami-cegnel-nyomozni-lehetne41452.html - Letöltve: 2011. május 2.
-
http://www.168ora.hu/buxa/mszp-kocsis-istvan-nem-felelos-a-bkv-vegkielegitesiugyeiben-41408.html Letöltve: 2011. május 2.
-
http://www.nol.hu/archivum/archiv-468761 - Letöltve: 2011. május 2.
-
http://www.prherald.hu/2010/10/vorosiszap-valsagkommunikacio/ - Letöltve: 2011. április 15.
-
http://prguruk.hu/2010/10/16/a-vorosiszap-katasztrofarol-kommunikacios-szemmel/ Letöltve: 2011. április 15.
-
http://varosban.blog.hu/2011/04/13/cserpes_valaszol_intezkednek_sajtugyben - Letöltve: 2011. április 15.
-
http://www.kreativ.hu/reklam/cikk/javitani_akarjak_a_magyar_imazst - Letöltve: 2011. április 20. 136
-
Bognár Gergely: A PR-mérés napjainkban http://old.prherald.hu/cikk2.php?idc=20100905064245&id2=elso&idl=%3Cbr%20/%3E%3Cb%3ENotice%3C/b%3E:%20%20Undefined %20variable:%20idl%20in%20%3Cb%3E/var/www/html/Old/cikk2.php%3C/b%3E%20o n%20line%20%3Cb%3E171%3C/b%3E%3Cbr%20/%3E – Letöltve: 2011. április 23.
-
http://www.gazdasag.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=399:koncentral odik-a-pr-szakma&catid=2:hirek&Itemid=57 – Letöltve: 2011. május 4.
137
