BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Nappali tagozat Gazdaságdiplomácia szakirány
TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS A MANPOWER MUNKAERŐ-SZERVEZÉSI KFT.-NÉL
Készítette: Dollenstein Nóra Virág
Budapest, 2010
Tartalomjegyzék Bevezetés ............................................................................................................................5. 1.Magyarország munkaerő-piaci helyzetének bemutatása .................................................7. 1.1.Munkaerő-piaci áttekintés 1998. és 2007. közötti időszakról....................................7 . 1.2.Munkaerő-piaci helyzetkép, 2008-2009 ....................................................................9. 1.2.1 Foglalkoztatottság ................................................................................................9. 1.2.2. Munkanélküliség.................................................................................................10. 1.2.3. Gazdasági aktivitás .............................................................................................12. 1.2.4. Foglalkoztatókkal kapcsolatos adatok ................................................................13. 1.2.5. Munkaerő-közvetítés Magyarországon...............................................................14. 1.2.6. Előrejelzés...........................................................................................................16. 2. A Manpower vállalat bemutatása....................................................................................18. 2.1 A Manpower története ...............................................................................................18. 2.2. Tevékenységkör, az egyes szolgáltatások bemutatása, rövid jellemzésük ...............21. 2.2.1. Munkaerő-közvetítés...........................................................................................21. 2.2.2. Munkaerő-kölcsönzés .........................................................................................21. 2.2.3. Külföldi munkaerő-közvetítés - Cross Border Connections...............................22 . 2.2.4. Try & Hire...........................................................................................................22. 2.2.5. Munkaügyi kihelyezés-outsourcing ....................................................................23. 2.2.6. Manpower Professional ......................................................................................23. 2.2.7. Training Power - A Manpower tanácsadási és képzési üzletága ........................23. 2.3. Informatika................................................................................................................24. 2.4. Hierarchikus és munkaköri vállalat-felépítés............................................................25. 2.5. Gazdálkodás..............................................................................................................26. 2.6. Humán erőforrás .......................................................................................................26. 2.7. Ügyfelek....................................................................................................................26. 2.8. Stratégia ....................................................................................................................27. 3. A munkaerő toborzása és kiválasztása............................................................................28. 3.1. Toborzás....................................................................................................................28. 3.1.1. Belső forrásból történő toborzás .........................................................................30. 3.1.2. Külső forrásból történő toborzás.........................................................................31. 3.1.3. A munkaerő-toborzás lépései..............................................................................32. 3.2. Kiválasztás ................................................................................................................33.
3
3.2.1. Kiválasztási folyamat lépései..............................................................................34. 4. Projektterv.......................................................................................................................37. 4.1. A fizikai munkások toborzásának és kiválasztásának idő- és költségterve ..............39. 4.1.1. Első hét................................................................................................................39. 4.1.2. Második hét.........................................................................................................40. 4.1.3. Harmadik hét.......................................................................................................41. 4.1.4. Negyedik hét .......................................................................................................42. 4.1.5. Költségterv..........................................................................................................45. 4.1.6. A toborzás során szerzett tapasztalatok ..............................................................46. 4.2. A pénzügyi asszisztensek toborzásának és kiválasztásának idő- és költségterve ....48. 4.2.1. Első hét................................................................................................................48. 4.2.2. Második hét.........................................................................................................49. 4.2.3. Harmadik hét.......................................................................................................49. 4.2.4. Negyedik hét .......................................................................................................51. 4.2.5. Költségterv..........................................................................................................51. 4.2.6. A toborzás során szerzett tapasztalatok ..............................................................52. 4.3. Toborzási problémák okainak vizsgálata..................................................................53. 4.4. Fejlesztési javaslatok ................................................................................................56. 4.4.1. Kommunikációs hálózat kiszélesítése.................................................................56. 4.4.2. A munkavállalók mobilitási problémáinak csökkentése.....................................56. 4.4.3. A Manpower Kft. ismeretségének bővítése a cégek, illetve az iskolák körében 57. 4.4.4. Kiválasztó program fejlesztése ...........................................................................57. 4.4.5. Internetes regisztráció segítése ...........................................................................57. Összegzés............................................................................................................................58. Irodalomjegyzék .................................................................................................................60. Ábrajegyzék ........................................................................................................................61. Táblázatok jegyzéke............................................................................................................61.
4
Bevezetés Tanulmányaimat 2006-ban nemzetközi gazdálkodás szakon kezdtem, majd a gazdaságdiplomácia szakirányt választottam. Ennek ellenére egy, a tanulmányaimtól kissé távol eső területen volt alkalmam teljesíteni a szakmai gyakorlatot. Egy humán erőforrás szolgáltatásokkal foglalkozó cégnél kaptam állást, így tizenöt hetes szakmai gyakorlatomat a Manpower Munkaerő-Szervezési Kft. kecskeméti irodájában töltöttem 2009. szeptemberétől. A gyakorlati idő során személyes tapasztalatokat szerezhettem a magyarországi munkaerő-piac helyzetéről. Rengeteg munka nélkül maradt emberrel találkoztam, beszélgettem. Munkámat egy HR-asszisztens, Busa Krisztián mellet végeztem. Szinte minden munkafázisban részt vehettem. Elsősorban adminisztratív feladatokat láttam el, rögzítettem az egyes jelentkezők regisztrációját, különböző táblázatok készítésével segítettem a bérszámfejtő kolléganő munkáját, ezen kívül telefonos egyeztetésekkel, illetve az önéletrajzok előszűrésével foglalkoztam. Mindezek mellet volt alkalmam belelátni az interjúztatásba is, ugyanis részt vehettem a kecskeméti irodában zajló interjúkon. Munkám során rá kellett döbbenem, hogy a számos állás nélküli ember ellenére nem is olyan egyszerű egy-egy pozícióra megfelelő embert kiközvetíteni a megrendelő cégekhez. Ennek számos oka lehet, melyek közt elsősorban a szakmai tapasztalat, vagy az elégtelen idegennyelv-tudás is szerepel. A gyakorlati időm alatt mind szellemi, mind fizikai foglalkozásúak kiválasztásával foglalkoztam. A két csoport toborzási és kiválsztási folyamata között jelentős kölönbségek vannak, ezért dolgozatomban egy-egy konkrét példát írok le mindkét csoport toborzására, illetve kiválasztására vonatkozóan. Célom, hogy az egyes toborzások részletes folyamatának leírásával rávilágítsak azokra a pontokra, amelyeken módosítani lehetne a hatékonyság javítása érdekében. Tehát azt kívánom vizsgálni, hogy egy betanított, illetve egy asszisztensi munkakör esetében hol
5
és hogyan érdemes toborozni, mely csoportnál milyen médiát érdemes alkalmazni figyelembe véve a pénz- és időbeli ráfordításokat is. A kutatáshoz elsősorban a cég által rendelkezésemre bocsátott adatokat, illetve személyes tapasztalataimat használtam fel. A toborzás során rendkívül fontos, hogy tisztában legyünk az adott munkaerő-piac helyzetével. Éppen ezért dolgozatomban először szemléletes ábrákkal mutatom be a magyar munkaerő-piacot. Egy rövid áttekintéssel 1998-2007-ig, majd az elmúlt két év legjellemzőbb mutatóit, illetve azok változását. Mivel egy olyan projektet írok le, melyet a Manpower Kft. bonyolított le, ezért nélkülözhetetlennek tartottam a cég bemutatást. Tehát a Manpower Kft. történetét, tevékenységét írom le, röviden bemutatom a cég egyes szolgáltatásait, szervezeti felépítését, humán erőforrását és stratégiáját. Ezt követően a munkaerő kiválasztásáról és toborzásáról írok általánosan. Bemutatom az egyes toborzási módszereket, a külső illetve belső forrásból történő toborzást, a toborzás és kiválasztás lépéseit. Végül a konkrét projekteket mutatom be. Először a betanított munkások nagyobb számú toborzásának folyamatát és költségeit vezetem végig, majd ugyanezt a folyamatot vizsgálom pénzügyi asszisztenseknél. A toborzás és kiválasztás folyamatát volt szerencsém személyesen végigkövetni, közben kutatásokat is végeztem. Így saját tapasztalataim alapján, az egyes csoportoknál jellemző toborzási nehézségek ismeretében szeretnék következtetéseket levonni arra vonatkozóan, hogy melyik toborzást hogyan lehetne hatékonyabbá tenni, és hogyan. A levont következtetéseim alapján tehát a Manpower Kft. számára remélhetőleg használható fejlesztési ötleteket fogalmazok meg.
6
1. Magyarország munkaerő-piaci helyzetének bemutatása 1.1. Munkaerő-piaci áttekintés 1998. és 2007. közötti időszakról Magyarországon 1998–2007 között a 15–64 éves korosztályhoz tartozók foglalkoztatási rátája 53.6 százalékról 57,3 százalékra nőtt. Mind a férfiak, mind a nők foglalkoztatása hasonló mértékben változott, de a férfiak uniós átlaghoz viszonyított foglalkoztatási lemaradása továbbra is nagyobb, mint a nőké. A 20–24 évesek foglalkoztatási rátája 1998 óta csökkent, ami a tanulással töltött idő meghosszabbodásával magyarázható. Az 55–59 éves korcsoport foglalkoztatási rátája a kilencvenes évek vége óta lényegesen nőtt. Ez elsősorban a nyugdíjba vonulási szabályok változásával magyarázható. A
mezőgazdaságban
dolgozók
aránya
7,4
százalékról
4,7
százalékra,
a
feldolgozóiparban dolgozóké pedig 24,7 százalékról 22,2 százalékra csökkent 1998 és 2007 között. A szolgáltatásban dolgozóké viszont 4,4 százalékponttal emelkedett ugyanebben az időszakban. 1. sz. ábra: Munkanélküliek száma 1998-2007 Ezer fő
Munkanélküliek száma 1998-2007
350 300 250 200 150 100 50 0 1998 1999
2000
2001 2002
2003 2004
2005
2006 2007Év
Forrás: Saját szerkesztés a KSH adatai alapján
Ahogy azt a fenti ábra is mutatja, a munkanélküliek száma 1998-tól 2001-ig folyamatosan mérséklődött, ezt követően évről évre emelkedett és 2006-ban meg is haladta az 1998 évit, ekkor 31600 fő volt munkanélküli. 2007-re viszont ismét mérséklődött a munkanélküliek száma 1,5 százalékponttal.
7
A két évnél hosszabb ideje munkát kereső tartós munkanélküliek száma 2002-ben volt a legalacsonyabb, amihez képest számuk 2007-re több mint másfélszeresére emelkedett. A tendencia azt mutatja, hogy egyre nehezebb munkát találni azoknak, akik már hosszabb ideje nem dolgoznak. 2. sz. ábra: Munkanélküliek száma nemek szerint Munkanélküliek száma nemek szerint Ezer fő 200 150 férfi
100
nő
50 0 98 999 000 001 002 003 004 005 006 007 2 19 1 2 2 2 2 2 2 2
Év
Forrás: Saját szerkesztés a KSH adatai alapján
1998-ban volt a legnagyobb eltérés a férfi és női munkanélküliek számában, ekkor 60ezer fővel több volt a férfi munkanélküli. 1998-tól 2006-ig számuk folyamatosan közelített egymáshoz, ekkor 12400 fővel volt magasabb a férfi munkanélküliek száma. 2006-tól a női munkanélküliek számának csökkenésével ismét távolodott egymástól a két érték. A nők alacsonyabb létszáma elsősorban a gyermekvállalással – gyesen, gyeden lévő illetve főállású anyák – magyarázható. 3. sz. ábra: Munkanélküliségi ráta Munkanélküliségi ráta
% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
7,8
7
6,4
7,2 5,7
5,8
5,9
7,5
7,4
6,1
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Forrás: Saját szerkesztés a KSH adatai alapján
8
Év
A munkanélküliségi ráta 1998 és 2001 között 7,8 százalékról 5,7 százalékra csökkent, majd 2002-tõl növekedést mutatott, de a legmagasabb munkanélküliségű 2006-os évben is valamivel alacsonyabb (7,5%) volt, mint 1998-ban. 1
1.2. Munkaerő-piaci helyzetkép, 2008-2009 A gazdasági válság hatására 2009-ben Magyarországon a foglalkoztatottak létszáma jelentősen alacsonyabb, a munkanélkülieké pedig lényegesen magasabb volt, mint egy évvel korábban, amikor a kedvezőtlen munkaerő- piaci tendenciák csak az év utolsó negyedévét jellemezték. 1.2.1. Foglalkoztatottság 4. sz. ábra: Foglalkoztatottak és munkanélküliek száma 2008-2009 Foglalkoztatottak és munkanélküliek száma 2008-2009 Ezer fő 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
Foglalkoztatottak létszáma: 3879,4
3781,9
Munkanélküliek létszáma:
420,7
329,2 2008
2009 Év
Forrás: Saját szerkesztés a KSH adatai alapján
A foglalkoztatottak létszáma (15-74 éves korosztály) 2,5 százalékponttal csökkent, a munkanélküliek létszáma pedig 22 százalékponttal nőtt 2008-ról 2009-re. A 15–64 éves korosztályba 2009-ben 3751 ezer foglalkoztatott tartozott, az erre a korcsoportra számított foglalkoztatási ráta 55,4 százaléknak felelt meg. Ez 9,4 százalékponttal maradt el az Európai Unió 27 tagországára publikált 64,8 százalékos átlagtól. Ezen belül pedig a férfiak foglalkoztatottsága mutat nagyobb elmaradást az uniós átlagtól. Az uniós viszonylatban igen kedvezőtlen magyar foglalkoztatási ráta egyik oka az alapfokú 1
Statisztikai tükör II. évfolyam 49. szám 2008. május 08.
9
iskolai végzettségűek rendkívül alacsony munkaerő-piaci jelenléte. Magyarországon a 15–64 éves alapfokú iskolai végzettségűeknek csak 25,7 százaléka minősült foglalkoztatottnak 2009-ben, míg az EU-27 átlaga 46,2 százalék volt. 2009-ben a legnagyobb létszámveszteséget a feldolgozóipar szenvedte el, ahol egy év alatt 58 ezer fővel (6,8%-kal) csökkent a foglalkoztatottak száma. A relatíve nagyobb létszámleadó gazdasági ágak közé tartozott még az építőipar (6%) és a kereskedelem (5%). A versenyszférában foglalkoztatottak száma jelentősen visszaesett, a költségvetésben dolgozóké pedig emelkedett. Az év során csökkent a vállalkozásoknál foglalkoztatottak száma is, az iparban, azon belül is a feldolgozóiparban következett be a legdrasztikusabb, több mint 80 ezres létszámcsökkenés.
1.2.2. Munkanélküliség A 2008 őszén kibontakozó gazdasági válságra visszavezethető üzembezárások, létszámleépítések következtében nagymértékben nőtt az állástalanok száma. A 15–64 év közötti munkanélküliek száma éves átlagban már 420 ezer volt, 92 ezer fővel, 27,8 százalékponttal magasabb, mint egy évvel korábban. A munkanélküliségi ráta a 2008. évi 7,9 százalékról 10,1 százalékra emelkedett, ami 1995 óta a legmagasabb érték. A munkanélküliségi ráta mindkét nem esetében jelentősen nőtt, mivel azonban a válság főként jellemzően a férfi munkaerőt alkalmazó ágazatokat sújtotta, a férfiak munkanélküliségi rátája 2009-ben újra meghaladta a nőkét. 2009-ben megváltozott a munkanélküliek álláskeresés időtartama szerinti összetétele. Nőtt a friss munkanélküliek aránya, azaz azoké, akik kevesebb, mint 12 hónapja kerestek állást (51,6%-ról 57,0%-ra), míg a tartósan, legalább 1 éve állást keresők aránya 48,4 százalékról 43,0 százalékra csökkent. Ezzel a munkakeresés átlagos időtartama is 16,5 hónapra rövidült. Az adminisztratív forrásból származó adat, az úgynevezett nyilvántartott álláskeresők száma 2009-ben 558 ezer fő volt, 14 százalékponttal magasabb, mint 2008-ban.2
2
Statisztikai tükör IV. évfolyam 14. szám 2010. február 24.
10
5. sz. ábra: Nyilvántartott álláskeresők száma Nyilvántartot álláskeresők száma
Fő
557876
600000 500000 400000 342773 344901 359939
400597 410649 403439
445011
477351
300000 200000 100000 0 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009 Év
Forrás: Saját szerkesztés a KSH adatai alapján
6. sz. ábra: Üres álláshelyek számának alakulása 2008-2009 Üres álláshelyek számának alakulása 2008-2009 Db 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0
41955 25882
38986
33652
22536
21130
25611
23075 2008 2009
január-márciusáprilis-június
júliusszeptember
októberdecember
Időszak
Forrás: Saját szerkesztés a KSH adatai alapján
Ahogy azt az ábra is mutatja 2009-ben, 2008 azonos időszakaihoz képest jelentősen csökkent az üres álláshelyek száma. Ez is a válság következménye. 2009 utolsó időszakában viszont már enyhe javulás figyelhető meg Regionális különbségek Magyarország egyes régiói között igen jelentős különbségek figyelhetőek meg, így az ország munkaerőpiacának vizsgálatakor ezeket az eltéréseket is figyelembe kell venni. A legelmaradottabb régiók közé Észak-Magyarország, és az Észak-alföld sorolhatók.
11
Legfejlettebbnek pedig a Nyugat-Dunántúl mondható. A különbségeket az alábbi ábra is jól szemlélteti. 7. sz. ábra: Foglalkoztatási és munkanélküliségi ráta régiónként Foglalkoztatási és munkanélküliségi ráta az egyes régiókban 2009 III. negyedévében 54,4
50,4
10
7,1
52,9
46,6
9,6
10,4
43,2
43,5
47,6
15,2
14,1
10,8
Foglalkoztat ási ráta
Kö zé pM ag ya ro Kö rs zá zé g pD u ná N yu nt ga úl t-D un án D tú é l l-D És za un kán M tú ag l ya ro rs zá És g za kAl fö ld D él -A lfö ld
% 60 50 40 30 20 10 0
Munkanélküli ségi ráta
Régió
Forrás: Saját szerkesztés a KSH adatai alapján
A munkanélküliségi ráta az alacsonyabb munkanélküliség jellemezte régiókban csökkent, míg a rosszabb helyzetben lévő régiókban nőtt az 1998 és 2007 közötti időszakban.
Ez
a
folyamat
a
regionális
különbségek
erősödését
jelzi.
A
munkanélküliségi ráta 2009-ben Közép-Magyarországon, illetve Közép- és DélDunántúlon a legalacsonyabb. Ezeken a területeken 2,7, illetve 2,4 százalékponttal alacsonyabb volt a ráta az országos átlaghoz képest. A munkanélküliségi ráta alapján legelmaradottabb területek közé Észak-Magyarország, és az Észak-alföld sorolhatók. 1.2.3. Gazdasági aktivitás Gazdaságilag aktívak Gazdaságilag
aktívak
azok,
akik
megjelennek
a
munkaerőpiacon,
azaz
a
foglalkoztatottak és a munkanélküliek. A magyar lakosság aktivitási aránya 2009-ben 54,7 %, vagyis a népesség 54,7%-a gazdaságilag aktív. Ez mindössze 1 százalékponttal magasabb a 2008-as értéknél.
12
Inaktivitás Gazdaságilag inaktívak azok akik a vonatkozási héten nem dolgoztak, illetve nem volt rendszeres jövedelmet biztosító munkájuk, és nem is kerestek munkát, vagy kerestek de nem tudtak volna munkába állni. 8. sz. ábra: 15-64 éves inaktív népesség főbb megélhetési kategóriák szerint 2009-ben 15-64 éves inaktív népesség főbb megélhetési kategóriák szerint, 2009-ben Germekgondozási ellátásban részesülő 12,20%
Nyugdíjszerű ellátásban részesülő
10,70%
Munkanélküli ellátásban részesülő 31,40%
39,90%
Árvaellátásban, ápolási díjban részesülő Nappali tagozaton tanuló
2,30% 3,60%
Egyéb inyktív
Forrás: Saját szerkesztés a KSH adatai alapján
2009-ben a 15-64 éves inaktív népesség 2 599 400 fő volt, ezeknek az embereknek csupán a 13,1 százaléka nyilatkozott úgy, hogy dolgozna, ha lenne rá lehetősége. A többségük viszont nem kíván jövedelemszerző tevékenységet folytatni. A vizsgált korosztályba tartozó emberek leginkább nyugdíjban részesülésük miatt (39,9%) nem kerestek munkát, második legjelentősebb okként pedig az oktatásban való részvételüket (31,4%) jelölték meg. Továbbá jelentős - közel 11% - a gyermekgondozási ellátásban részesülők aránya is. 1.2.4. Foglalkoztatókkal kapcsolatos adatok 2009 első félévben a KSH statisztikái szerint jelentősen nőtt a felszámolási és végelszámolási eljárás alá került társas vállalkozások száma. Június 30-án a regisztrált gazdasági szervezetek száma 1 millió 670 ezer volt, 46 ezerrel több, mint egy évvel korábban, ezen belül az első félévi emelkedés 16 ezer.
13
A növekedés a bejegyzett vállalkozások számának 15 és fél ezret meghaladó, valamint a nonprofit szervezetek számának félezres bővüléséből adódott, miközben a költségvetési és társadalombiztosítási szervezetek száma tovább csökkent. A regisztrált vállalkozások számának növekedését mind a nyilvántartott társas vállalkozások (1,1 százalék), mind az egyéni vállalkozások (0,9 százalék) számának az év első félévében bekövetkezett bővülése okozta. Összességében a vállalkozások száma az első félévben 1 százalékkal nőtt, és 3 százalékkal haladta meg az egy évvel ezelőtti szintet. A KSH közleménye szerint az első félévben történt új regisztrációk száma nem hasonlítható össze a tavalyi év azonos időszakának adataival. Ennek oka, hogy nagyrészt 2008. első félévében regisztrálták magukat az adóhatóságnál a mezőgazdasági őstermelők. A társas vállalkozások bejegyzéseinek a száma a tavaly az első félévi szint 90,2 százalékára esett vissza. A vállalkozói igazolvánnyal rendelkező egyéni vállalkozások regisztrációinak száma negyedével csökkent. A felszámolási eljárás alá került társas vállalkozások száma 5710 volt (26 százalékkal emelkedett). A legtöbb felszámolást a középvállalkozások körében indították, több mint 3 és félszer annyit, mint 2008 első félévében. Ugyanez az arány a vállalkozás főtevékenységét tekintve a pénzügyi, biztosítási tevékenység ágazatban a legmagasabb, és a Nyugat-Dunántúli régiót érinti legjobban.3
1.2.5. Munkaerő-közvetítés Magyarországon A magyar cégek szerint hasznos közvetítőkhöz fordulni, ugyanis a magas szintű szolgáltatások mellett információkat kaphatnak a munkaerőpiac alakulásáról, így időt és pénzt spórolhatnak vállalatuk számára. A munkaerő-közvetítés és a fejvadászat mára hazánkban is külön szakmává fejlődött. Ezt tükrözi az elérhető szolgáltatók növekvő száma, felkészültségük növekedése, valamint az, hogy ma már a multinacionális cégek mellett egyre több magyar 3
http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20090731-ksh-regisztralt-gazdasagi-szervezetek-szama-2009-ifelev.html
14
tulajdonban lévő vállalat is igénybe veszi szolgáltatásaikat. Emellett az álláskeresők is egyre szívesebben keresnek állást közvetítőn keresztül. A közvetítési szolgáltatást igénybe vevő cég szempontjából nemcsak az ár és a fizetési feltételek fontosak, hanem az is, hogy a tanácsadónak megfelelő ismeretei legyenek a vállalat működéséről, felépítéséről, valamint az adott pozícióval kapcsolatos elvárásokról. Megfelelő jelöltek csak akkor találhatók, ha a tanácsadó a munkakör betöltéséhez elvárt szakmai feltételek megléte mellett azt is meg tudja ítélni, hogy a jelentkező megfelel-e az adott cég által képviselt értékeknek, beleillik-e a jelenlegi csapatba. A hatékony működés szempontjából tehát fontos, hogy a jelölt megfeleljen a cég kultúrájának és a vállalat által megfogalmazott kompetenciáknak, értékeknek. Ezekkel a kulturális elvárásokkal a jelöltnek is tisztában kell lennie ahhoz, hogy hosszú távon sikereket érhessen el a cégnél. A piac gyors változását követnie kell a közvetítő cégeknek, sőt a bekövetkező változásokat előre ismerniük kell ahhoz, hogy minél gyorsabban alkalmazkodni tudjanak a kialakult helyzethez. Csak azok a tanácsadó cégek nyújthatnak megfelelő szolgáltatásokat, akik nagymértékű rugalmassággal és alapos ismeretekkel rendelkeznek a munkaerőpiacot érő hatásokról. A vállalatok érdeke, hogy egy-egy projekt során az összes fontos információt átadja a tanácsadó részére, aki így az első pillanattól hatékonyan tudja munkáját végezni.4 A tavalyi évben kevés megrendelés és rendkívül sok pályázó jellemezte a munkaerőközvetítők munkáját. A munkaközvetítés gyakorlatilag a gazdasági élet indikátora. A gazdaság fellendülésekor „szárnyal” a közvetítő, ellenkező esetben viszont eltűnnek a megrendelők, a cégek beszüntetik a felvételt, legrosszabb esetben pedig leépítéssel csökkentik kiadásaikat. A multinacionális cégeknél hosszú, a kis- és középvállalkozásoknál pedig rövid a kiválasztás folyamata. A kis- és középvállalkozásnak ugyanis nincs ideje arra, hogy több hónapig várjon egy-egy üresen maradt pozíció feltöltésére. A multinacionális 4
http://www.hrportal.hu/hr/megeri-kozvetiton-keresztul-toborozni-20100301.html
15
vállalatok viszont a jelentkezők rendkívül magas száma miatt megtehetik, hogy akár 3-4 hónapon keresztül is szelektálnak közülük, hogy a tökéletes embert alkalmazzák. Az lenne logikus, hogy sokkal könnyebb dolga van most egy közvetítő cégnek, hiszen több szakemberből könnyebb a jót kiválasztani. Azonban a valóban sok, munkanélküli szakember ellenére sokkal nehezebb a dolguk, mint korábban. A válság előtt egy-egy pozícióra átlagosan tízen jelentkeztek. Most előfordul, hogy akár száz önéletrajz érkezik egy lehetőségre. Ha ma föltesznek a honlapjukra egy álláshirdetést, akkor már az első pár nap több százan jelentkeznek rá. A kiválasztás folyamata azért is nehezebb, mert régebben nagyjából a hirdetésben elvárt profillal jelentkező szakemberek jelentkeztek. Azonban egy idő után azt vették észre, hogy a legkülönbözőbb képesítésekkel jelentkeztek mindenféle pozícióra. Például a szakács jelentkezett logisztikai munkára, a tornatanár programozónak, a titkárnő könyvelőnek. Annyira elkeseredettek az emberek, hogy mindent megpróbálnak. Így viszont sokkal több pályázatból kell kiszűrni az adott pozícióra alkalmas jelölteket. Ez pedig rengeteg időt vesz igénye és lelassítja a tanácsadók munkáját. A lassabb munkavégzés pedig csökkenti a hatékonyságot is. Úgy tűnik azonban, hogy ebből az elkeserítő helyzetből kezdünk kilábalni. Az Állami Foglalkoztatási Szolgálat jelentése ugyanis új állásokról számol be. 2010. januárban a munkaügyi kirendeltségekhez bejelentett állások száma több mint duplájára nőtt 2009. decemberhez képest. A munkáltatók ebben a hónapban 30,1 ezer új álláslehetőséget jelentettek be, ami az előző hónaphoz képest 108,1 százalékos, az előző év januárjához képest pedig 157,2 százalékos növekedést mutatott.5
1.2.6. Előrejelzés A Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetkezete (SZTMSZ) szerint 2010-ben fizikai munkára kevesebb igény lesz, a szellemi munkákra viszont nőni fog a kereslet. A válság hatására visszaesett mind az alacsony képzettséget igénylő munkahelyek, mind az irányító pozíciók száma. Az SZTMSZ szerint keresettek a speciális képzettséggel
5
http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=81679
16
rendelkező szakemberek, így például a villamos- és gépészmérnöki diplomával rendelkezők, valamint a profi nyelvtudású könyvelők.6 Manpower 2010. első negyedévére vonatkozó előrejelzése szerint romlani fog a munkakeresők helyzete, mivel több munkaadó tervez létszámcsökkentést, mint munkaerő felvételt. A kilenc szektorból és nyolc régióból kiválasztott magyar munkaadók a gyáripar területén a legbizakodóbbak, a mezőgazdaság és a vendéglátóipar pedig a két legkevésbé optimista ágazat. Utóbbi a szezonális hatásokkal magyarázható. 2010 második negyedévére vonatkozó előrejelzés szerint az előző negyedévhez képest a magyar munkaadók munkaerő-felvételi várakozásaiban enyhe javulás figyelhető meg. A munkaadók szerint a vendéglátó szektorban és az áram-, gáz- és vízellátási ágazatban várható mérsékelt létszám növekedés a második negyedév során. A leggyengébb foglalkoztatási kilátásokra a gyáriparban számítanak. A munkaerő-felvételi hajlandóság alacsony a nagy- és kiskereskedelmi szektorban és az építőiparban is. A munkaerőfelvételi kilátások viszont javultak bizonyos iparágakban az előző negyedévhez képest. Jelentős növekedés figyelhető meg mind a mezőgazdaság, vad-, erdő- és halgazdálkodási, mind a vendéglátó ágazatokban. Az áram-, gáz- és vízellátási, valamint a szállítmányozás, építőipar, raktározás és kommunikáció ágazatokban egyaránt mérsékelt előrelépés látható. Azonban a gyáripar szektorban tevékenykedő munkaadók jelentős csökkenést jósolnak.7
6
http://tranzitonline.eu/2/hirek/hirek/2010-02-23/munkaeropiac-2010-a-specialistak-es-a-szellemi-
munkaero-eve 7
http://www.manpower.com/press/meos.cfm?Year=2008&CategoryID=3808
17
2. A Manpower vállalat bemutatása 2.1 A Manpower története A Manpowert Inc.-t 1948-ban az Egyesült Államokban két ügyvéd, Elmer Winter és Aaron Scheinfeld alapította. Az első irodák Illinois államban Milwaukeeban és Chicagoban voltak. Az első két iroda megnyitása utáni időszakban folyamatos terjeszkedés jellemezte a céget, melynek következményeként 1954-ben megnyílt az első franchise.
Elmer Winter és Aaron Scheinfeld
1956-ban nemzetközi céggé lépett elő a Manpower, ugyanis ebben az évben nyílt iroda Montrealban és Torontoban, valamint megkezdte működését Európában is, az Egyesült Királyságban. A Manpower mindig is úttörő és újító szerepet játszott a munka világában. Ezt igazolja az 1963-ban - vagyis akkor, amikor egyáltalán nem volt megszokott a nők munkahelyi jelenléte - elindított “White Glove Girl” kampány, mely lehetőséget adott a nőknek a munkavállaláshoz. Ugyanebben az évben sikerült betörniük a dél-amerikai, egy évvel később az ázsiai, ezt követően, 1969-ben pedig Közép-Amerika piacra. 1967-ben a Manpower részvénytársasággá vált azzal, hogy egy teljesen új szolgáltatást nyújtott a New York-i tőzsdén MAN név alatt. 1974. volt az első olyan pénzügyi év, amikor a bevételének az 50 százaléka az Egyesült Államokon kívüli irodákból folyt be.
18
1985-ben már több mint 1000 irodával büszkélkedhettek világszerte. 1987-ben a Manpower megszerezte az Egyesült Királyság-beli Brook Street Irodát. Egy olyan céget, melynek célja az állandó és ideiglenes, valamint szerződéses személyzet nnszolgáltatása irodáknak, elsősorban titkári és könnyűipari pozíciókban. Ezzel a lépéssel a Manpower belépett az állandó üzleti személyzet-szogáltatásba. Ebben az évben a cég összárbevétele meghaladta az 1 milliárd USD-t. 1994-ben a Manpowernek már több mint 2000 irodája volt, az eladás pedig meghaladta az 5 milliárd dollárt. 1995-ben a Manpower elkezdte az outsourcing ajánlását ügyfeleinek. Tekintettel az ügyfelek igényére a Manpower elkezdte bevezetni a HR és vezetői szolgáltatás nyújtását korlátozva. (2003-ban több országon keresztül kiterjesztették ezt a szolgáltatást, és egy hivatalos üzleti ágazat lett 2004-re Manpower Business Solutions néven.) 1998-ban a Manpowernek több mint 3000 irodája volt, több mint 50 országban. Az éves bevétel pedig meghaladta a 10 milliárd dollárt. A hálózat folytatta a terjeszkedést újabb ezer iroda megnyitásával, és mindössze négy év alatt megduplázta az eladást. 1999-ben bevezették a Manpower Professional szolgáltatást, amely a Manpower Technic ágazat újraszervezése az Egyesült Államokban és Kanadában. A szolgáltatás fő célja szellemi foglalkozásúak közvetítése, mint például: mérnökök, pénzügyi, tudományos és telekommunikációs, valamint számítástechnikai szakemberek. 2000-ben szolgáltatásait kiterjesztette
a hátrányos helyzetűekre, valamint a
fogyatékosokra abból a célból, hogy integrálja ezeket az embereket az alkalmazásukat hátráltató korlátokat megszüntetésével. Teljes mértékben új szolgáltatás volt ez a munkaerő piacon, melybe mind a magán, mind a közszférát bevonta. Ugyanebben az évben megjelent Svédországban is. 2003-ban a Manpower már több mint 4000 irodával rendelkezett világszerte. 2004-ben a Manpower Görögországban az Olimpiai játékok megszervezése kapcsán számos területen kapott megbízásokat, és ezzel rekord bevételre tett szert. 2005-ben a Manpower nemzetközi együttműködést hozott létre Kínával, amely az első a kínai kormány részéről. Célja, hogy fejlesszék a HR stratégiákat és az infrastruktúrát
19
azért, hogy támogassák az ország gyorsan fejlődő munkaerejét. Ebben az évben az éves bevétel 15 milliárd dollár volt. 2006-ban az alábbi új logot vezették be:
2008. januárjában a Manpower megszerzi a Clarendon Parker Middle East nevű céget, ezzel a Közép Keleten első számú piacvezetővé válik a munkaerő-közvetítésben az Egyesült Arab Emirátusokban, Bahrainban, Kuwaitban, Qatarban és Szaúd-Arábiában. 2008 60. évforduló 2008-ban megünnepelték, hogy a Manpower 60 éven keresztül segített szervezeteknek, és egyéneknek világszerte a munkakeresésben. A cég 1948 óta elérte a 22 milliárd dolláros értéket mindössze három ügyvezető és társalapító együttműködésével, ők hárman: Elmer Winter, Mitchell Fromstein és a jelenlegi ügyvezető igazgató: Jeff Joerres. 2009-ben a Manpower az első külföldi multinacionális cég, amely engedélyt kapott Vietnamban, méghozzá 100 százalékban külföldi befektetésű. Ezzel 82 országban van jelen, és több mint 4400 irodával rendelkezik világszerte. Az utóbbi időben a Manpower figyelmének középpontjában 5 millió tartós és ideiglenes munkavállalójának, valamint a világszerte 82 országban és területen működő 400.000 ügyfelének nyújtott szolgáltatások körének bővítése áll. Napjainkban a cég elsődlegesen a munka világában legközelebb bekövetkező változásokra koncentrál, illetve felkészül a jövőbeli eseményekre. 8
8
http://www.manpower.com/about/history.cfm
20
2.2. Tevékenységkör, az egyes szolgáltatások bemutatása, rövid jellemzésük 9. sz. ábra: Manpower Kft szolgáltatásai Tanácsadás és tréning
Munkaerő kölcsönzés
Munkaerő közvetítés
MANPOWER Nyelvi- és OKJ-s képzés
Munkaerő kihelyezés
Vezető kiválasztás Forrás: www. manpower.hu letöltés ideje: 2009. december 3.
2.2.1. Munkaerő-közvetítés A munkaerő-közvetítés egy vagy több jelölt felkutatása az ügyfél számára, akik közvetlenül az ügyféllel kerülnek szerződéses jogviszonyba, általában határozatlan idejű szerződéssel. A Manpower segítséget nyújt a keresési kritériumok meghatározásában, és lebonyolítja a teljes kiválasztási folyamatot. A jelöltekre garanciát vállal. A közvetítések esetén speciális tudással rendelkező, vagy magasabb pozíciókba, közép-, illetve felsővezetői szintekre történő szakemberek keresésére is felmerülhet igény. Ilyen esetben a Manpower Professional a megfelelő választás. A közvetítés a megbízó cég számára kényelmet jelent, hiszen a beérkező önéletrajzokat a Manpower gyűjti és szelektálja. Emellett lecsökkenti a keresés idejét. A jelöltekre vállalt 3 hónapos garancia pedig segít abban, hogy tényleg a legmegfelelőbb pályázó töltse be az adott pozíciót. 2. 2. 2. Munkaerő-kölcsönzés A munkaerő-kölcsönzés az időszakosan felmerülő szükségletek - megnövekedett rendelések, szabadság, betegség, szezonális munka - megoldására szolgál. A 21
munkaszerződést a Manpower köti a dolgozóval, így a megbízó cég mentesül az összes munkaügyi, illetve adminisztrációs tehertől. Így időt, energiát, költséget és kockázatot takarít meg. A kölcsönzés további előnye a cégek számára, hogy a munkaerőkölcsönzés díja költségként elszámolható, így nem növeli a bérköltséget. További előnye, hogy az óradíjas fizetés esetén csak a ledolgozott órákat szükséges kifizetni, így a költségráfordítás és az időigény előre kalkulálható. A cég tehát csak a tényleges foglalkoztatás után fizet, arról költségszámlát kap, amelyet elszámolhat. A munkaerő-kölcsönzés során a munkajogviszony a kölcsönbeadó és a munkavállaló között jön létre. A kölcsönzés igénybevételével a cégnek adott időben csak akkora állományt kell megtartania, amelyre valóban szüksége van. Kölcsönzéskor a jelöltek kiválasztását és tesztelését a Manpower végzi, illetve a dolgozó be- és kilépésével, valamint a bérszámfejtéssel járó adminisztratív teendőket is átvállalja a megbízó cégtől. Kölcsönzés esetén a munkavállaló a Manpower állományába kerül. 2.2.3. Külföldi munkaerő-közvetítés - Cross Border Connections A szolgáltatás célja, hogy az egyes szakmákban a Magyarországon fellépő hiányt pótolják. A hiányszakmák pótlása egyre több cégnek jelent problémát Magyarországon. A szolgáltatás lényege, hogy azokat a munkavállalókat, akiket a magyar munkaerő piac nem tud felkínálni, a Manpower megkeresi külföldön. Mint azt már említetem a Manpower a világon 82 országban van jelen. Minden országban több irodával és ennek megfelelően kiterjedt jelölt adatbázissal rendelkezik. Ezek az adatbázisok az alapjai a nemzetközi kereséseknek. 2.2.4. Try & Hire Ez a lehetőség azon cégek számára jelenthet megoldást, melyeknek tartós munkaerőigénye jelentkezik, de még nem tudják eldönteni, hogy állandó munkatársat vegyenek-e fel, illetve azoknak, akik nem óhajtják vállalni a próbaidő alatt felmerülő kockázatokat.
22
A Try & Hire előnyei •
a Manpower gondoskodik a szolgáltatást igénybe vevő cég helyett minden toborzással és kiválasztással járó feladatról.
•
megkeresik az elvárásoknak legmegfelelőbb jelöltet, kölcsönzési szerződést kötnek vele, s kölcsönös megfelelés esetén az adott cég 3 hónap után saját állományába veheti a dolgozót, a kölcsönzési idő alatt meggyőződhet választása helyességéről.
•
amennyiben elégedett a jelölttel, szolgáltatási díj fizetése nélkül átveheti saját állományába.
2.2.5. Munkaügyi kihelyezés-outsourcing Az outsourcing szolgáltatás lényege, hogy a Manpower átvállalja a megbízó cégnél egy vállalati részleg vagy projekt teljes körű HR menedzselését. E feladatokat, vagyis az adminisztrációt, a munkaszerződéseket, illetve a bérek kifizetését teljes egészében a Manpower látja el. A kihelyezésnek köszönhetően a szolgáltatást igénybe vevő cég nem köteles fenntartani HR osztályt. A cég továbbá megtarthatja saját bevált dolgozóit, de a létszámban nem jelentkezik, hiszen a Manpowerhez helyezi ki. A kihelyezés további előnye, hogy költsége nem a bértömeget terheli a könyvelésben és a büdzsében. 2.2.6. Manpower Professional A Manpower Professional iroda speciális szakemberek, illetve közép- és felsővezetők kiválasztására szakosodott, nemzetközi hálózattal rendelkezik. A szakértő, alapos piacismerettel rendelkező tanácsadók a jelöltek többszintű, követelmény alapú kiválasztását biztosítják. A Manpower Professional az alábbi szektorokban áll a cégek rendelkezésére: ipar, technológia; pénzügy; értékesítés, marketing; adminisztráció; kereskedelem, logisztika; informatika. 2.2.7. Training Power - A Manpower tanácsadási és képzési üzletága A Training Power magyar tanácsadókkal, nemzetközi és hazai tapasztalatokkal a hazai elvárások alapján kialakított vállalat és szakma-specifikus programokkal áll megbízói
23
rendelkezésére. A Training Power széles spektrumban kínál együttműködési, képzési lehetőségeket a hazai vállalatok számára. A Training Power tanácsadó-trénerei és oktatói több éves vállalati munkatapasztalattal és tréneri gyakorlattal rendelkeznek, összetett és nagy volumenű képzési projektek megtervezésében és lebonyolításában is. 10. sz. ábra: Training power szolgáltatás
Tréning
Menedzsment Humán erőforrás Értékesítés Marketing Beszerzés Pénzügy Asszisztencia Kommunikáció Csapatépítés
Szakképzés
TRAINING POWER Tanácsadás
Menedzsment tanácsadás HR tanácsadás Értékesítési tanácsadás Logisztikai tanácsadás
Forrás: www.manpower.hu letöltés ideje: 2009. december 3.
2.3. Informatika A Manpower Kft. adatrögzítésre a Lotus Notes programot, illetve a Synergy vállalatirányítási rendszert használja. A Synergy rendszer az egyes jelöltek regisztrációinak rögzítésén túl lehetővé teszi a szabadságok, betegszabadságok, jelenléti ívek egyéni és csoportos teljesítménymérések felvitelét és rendszerezését is. Informatikai adatrögzítésre, illetve internetes jelentkezésre a Direct Talent nevű programot alkalmazza a vállalat. A Budapesten működő szervergép segíti és koordinálja az összes vidéki, illetve budapesti irodában lévő számítógépeken való munkát.
24
2.4. Hierarchikus és munkaköri vállalat-felépítés 11. sz. ábra: A vállalat hierarchikus felépítése
Forrás: A cég belső dokumentuma
A Manpower Kft. felépítését a fenti ábra segítségével szeretném szemléltetni. Az élen a cégvezető áll, aki jelenleg Kiss Judit. Őt követi az operatív vezető, akinek a felügyelete alá tartozik a nyolc regionális iroda, melyek a következők: Budapest, Budapest Professional, Székesfehérvár, Ajka, Miskolc, Kecskemét, Debrecen és Győr. A kisebb irodákban, Kecskeméten, Debrecenben és Győrben nincs külön irodavezető, illetve értékesítő, ezeket a feladatokat ugyanis a HR tanácsadók látják el, az ő munkájukat pedig a HR asszisztensek segítik. A nagyobb irodák munkáját irodavezetők irányítják, és külön értékesítők is tevékenykednek. A key account menedzserek, a kontrollerek, a pénzügyi referensek, a könyvelők és a munkaügyi vezetők munkája központilag koordinált.
25
2.5. Gazdálkodás Világszerte a teljes árbevétel 2009-ben 16 milliárd dollár volt. Az amerikai központ ellenére, a Manpower teljes árbevételének 67 százalékát Európában realizálja. A vállalat legnagyobb piacai: Franciaország (a teljes árbevétel 34%-a), USA (a teljes árbevétel 12%-a) és Olaszország (a teljes árbevétel 7%-a)
2.6. Humán erőforrás A Manpower irodáiban világszerte 28000 alkalmazott tevékenykedik. A magyarországi Manpower irodákban jelenleg 67 ember dolgozik. Az dolgozókkal szemben elvárt kompetenciák: • végzettség: felsőfokú • nyelvismeret: angol nyelvtudás mindenkitől elvárt, ennek fejlesztése érdekében a cég támogatja dolgozói nyelvoktatását. Az angol nyelv ismerete mellett egy-egy tanácsadótól egyéb nyelvek tárgyalóképes ismerete is elvárt. Így vannak németül, olaszul, vagy franciául beszélő tanácsadók, illetve értékesítők is. • szakmai tapasztalatot a cég nem vár el alkalmazottaitól • személyes
készségek/képességek:
jó
kommunikációs
készség,
proaktivitás • a
cégnél
dolgozó
könyvelőknek
mérlegképes
könyvelői,
a
bérszámfejtőknek pedig bér- és társadalombiztosítási ügyintéző képesítéssel kell rendelkezniük
2.7. Ügyfelek A Manpower Inc. világszerte 400 ezer ügyféllel és több mint 4000 irodával rendelkezik 82 országban. Ebből több mint 900 ügyfelet a Manpower Kft. tudhat magáénak. Az ügyfelek között elsősorban gyáripari termelő cégek szerepelnek, de megtalálhatóak a nagyobb Magyarországon jelen levő szolgáltató cégek, illetve a kereskedelmi nagyáruházak is.
26
A kecskeméti Manpower iroda statisztikai adatai a 2009-es évben: • Adatbázisban rögzített személyek száma: 3500 fő • Kiközvetítettek száma: 153 fő • Kölcsönzöttek száma: 512 fő • Üzlettársak száma: 150 cég • Ügyfelek száma összesen: 665 fő
2.8. Stratégia A Manpower Kft. mindenek előtt nagy hangsúlyt fektet a társadalmi szerepvállalásra, az emberközpontúságra, és a jelöltek elégedettségére. • Bevétel: A Manpower Kft. az ügyfelek igényeinek és céljainak folyamatos szem előtt tartásával, és a kölcsönösen előnyös kapcsolatok elmélyítésével kívánja növelni bevételeit. • Hatékonyság: A cég a gyorsaság, a minőség és az erőforrások célszerű felhasználásának fokozásával a folyamatos hatékonyság-növelésre törekszik. • Innováció: A vállalat szilárdan elkötelezett az innováció mellett, ezért világszerte keresik és alkalmazzák az újabb és újabb kreatív ötleteket. A szolgáltatások fejlesztésének célja, hogy az ügyfelek sikeresen és elégedetten boldoguljanak a munka világában. • Vélemény-vezető szerep: E szerep fenntartása érdekében folyamatos előrejelzéseket készít a cég negyedévente a munkaerő-piac várható változásairól. Emellett támogatják a szociális és munkaügyi rendszerek változásait.
• Szervezet és kultúra: Legfontosabb az emberközpontúság. A cég fontosnak tartja az egyéni ötleteket, ezért támogatják a vállalkozó szellemet. A kollégák munkájára hosszútávon számítanak, a kiemelkedő teljesítményeket pedig jutalmazzák, ezzel is ösztönözve a vállalat dolgozóit a bennük rejlő lehetőségek megvalósítására.9 10 9
http://www.manpower.hu A cég belső dokumentumai
10
27
3. A munkaerő toborzása és kiválasztása 3.1. Toborzás „A toborzás célja az üres vagy megüresedő, illetve létesítendő munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése; lehetőleg olyan pályázók vonzása, akik a munkaköri követelményeknek megfeleltethetők, vagyis az álláshely betöltésére alkalmas személynek kiválaszthatók.”11
A toborzási tevékenység ad lehetőséget arra, hogy a szervezet elérje és azonosítsa a jövendőbeli alkalmazottak potenciális körét, és egyben vonzó vállalati image-t alakítson ki magáról. Az adott munkakörtől, valamint a rendelkezésre álló időtől és pénztől függ az alkalmazott módszer kiválasztása. Előfordulhat, hogy azok a jelentkezők, akik csak úgy az utcáról „betévednek” vagy újságból, ismerőstől értesültek a megüresedett pozícióról, megoldják az adott szervezet aktuális munkaerő-problémáit. Napjainkban ez azonban nem jelent kielégítő megoldást, mert a technológia, a helyi munkaerő-piaci helyzet, a speciális képességek iránti szükséglet sokkal rugalmasabb munkaerő-keresési módszerek alkalmazását követeli meg a szervezetektől. A munkaerő-toborzás alatt mindazon tevékenységeket értjük, amelyek a megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak.12
A HR tevékenység során a szervezetet el kell „adni” a munkaerőpiacon, mert ezáltal a legalkalmasabb munkaerőt vonzza az adott szervezethez. Ugyanakkor a szervezetnél már meglevő emberi erőforrásokról sem szabad megfeledkezni, mert így nő a munkavállalók elégedettsége, sokkal jobban tudnak azonosulni a szervezettel, könnyebben alakítható a külső illetve a belső vállalati hírnév.
11
12
http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34247 Dobák Miklós: Stervezeti formák és vezetés Akadémia Kiadó zrt., Budapest, 2006., 140.-144.old
28
Ahhoz, hogy a Manpower Kft sikeresen tudja teljesíteni partnercégei megbízásait, olyan felméréseket kell elkészíteni, amely eredményeképpen a szervezet dolgozói és a munkaerő-piaci szereplők helyzete megismerhető. A vizsgálat során kiderülnek a konkurens cégek munkaerő-toborzási erősségei és gyengeségei, melyek alapján a cég tudja fejleszteni a saját toborzási stratégiáját. Meg kell vizsgálni magát a szervezetet is, mely során feltárulnak a saját toborzási erősségek és gyengeségek. Elemezni kell az eddigi
toborzási-kiválasztási
tevékenységek
eredményét,
amely
alapján
következtetéseket lehet levonni.
A toborzási stratégia kidolgozása előtt meg kell határozni a szervezet számára fontos személyi követelményrendszert: •
képzettség: a megkövetelt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan szükséges tudásszintet foglalja magába.
•
•
képesség: ̶
szellemi: felfogóképesség, megfontolt ítélő képesség ̶
fizikai: testalkat, kinézet, öltözködés, hangszín ̶
ügyesség: kézügyesség ̶
pszichikai: vezetői képesség, motiválhatóság
készségek: magatartási követelmények, kompetenciák, jártasságra vonatkozó elvárások, melyek gyakorlat révén szerezhetők meg
A munkaerőhiány kezelésének alternatív lehetőségei: ̶
munkakör áttervezése ̶
munkafolyamat automatizálása ̶
részmunkaidős foglalkoztatás ̶
rugalmas munkaidő ̶
outsourcing: vállalkozások esetében bizonyos tevékenységek leválasztása a fő tevékenységről, és külső cégek általi ellátása. Például a Manpower Kft. átvállalja egy vállalati részleg vagy projekt teljes körű HR menedzselését.
Ha ezek egyike sem elégíti ki a vállalat munkaerő-hiányát, akkor új embert kell felvenni, ehhez pedig meg kell tervezni a munkaerő-toborzás folyamatát. A toborzási folyamat összetettségét meghatározza az, hogy a betöltendő munkahely milyen
29
végzettséggel, tapasztalattal, készségekkel rendelkező munkavállalót igényel. A toborzás módszere, illetve menete azonban függ a helyi munkaerőpiac jellemzőitől is. 3.1.1. Belső forrásból történő toborzás A belső forrásból történő toborzás esetén a jelenlegi alkalmazottak közül választják ki a megfelelő személyt az adott pozícióra. Történhet előléptetéssel, áthelyezéssel vagy egy régebbi dolgozó visszahívásával is. A módszer legnagyobb előnye a gyorsaság mellett, hogy javítja a dolgozók hangulatát, motiváltságát, lojalitását azáltal, hogy a kiváló teljesítményt előléptetéssel vagy áthelyezéssel jutalmazzák. Mindezek mellett sokkal biztonságosabb, mert a belső jelentkezők eddigi eredményeit és hibáit nyomon követhette a cég, ezáltal következtethet jövőbeli teljesítményére is. A belső forrásból történő toborzás idő- és költségmegtakarítást eredményezhet, mert például kiadást jelenthet az új alkalmazott letelepedési, valamint képzési költsége. ̶
Belső előléptetés során újabb pozíciók üresednek meg, amelyeket szintén szervezeten belülről lehet betölteni. ̶
Az előléptetés nélküli áthelyezés során az alkalmazottak sokkal pontosabb képet kaphatnak az adott szervezetről. ̶
A belső források közé tartozik azoknak a szakembereknek a visszahívása is, akik a leépítések miatt vesztették el az állásukat. Az újraalkalmazott dolgozók már ismerik az elvégzendő feladatokat, hatásköröket, ezáltal rövidebb idő alatt érhetnek el magasabb teljesítményszintet, mint a kívülről felvett dolgozók.
A belső toborzásnak azonban negatívumai is vannak: • Belterjesség: Ha valamely cég kizárólag csak belülről léptet elő, akkor előfordulhat,
hogy
olyan
alkalmazottak
kerülnek
munkakörbe, akik nem az elvártak szerint fognak teljesíteni. • Kevés jelentkező a pozícióra, • Szubjektivitás a kiválasztásnál, • Konfliktus más pályázókkal, • A külvilág és az újdonságok kizárása.
30
magasabb
3.1.2. Külső forrásból történő toborzás Külső forrásból történő toborzás esetén szervezeten kívülről, a munkaerőpiacról várják az állásra jelentkezőket. Előnye, hogy a szervezetbe új ötletek, szemléletmódok kerülnek. A külső munkaerő-toborzás módszerei: ¾ Közvetlen jelentkezés (besétálás): ez a módszer elsősorban a fizikai munkások és a friss diplomások egy részére jellemző. Ha a szervezet kevésbé ismert az adott munkaerőpiacon, akkor az esetek többségében szükséges más módszert is alkalmazni ahhoz, hogy betöltsék a megüresedett állást. ¾ Alkalmazotti közvetítés: valamilyen jutalommal (például: pénz, elismerés) ösztönzik az alkalmazottakat a megfelelő képzettségű szakember megtalálására és megszerzésére. Ez a módszer elsősorban azokban az iparágakban eredményes, ahol hiány van a szakképzett munkaerőből. ¾ Egyetemi megkeresés: történhet közvetlen találkozás (állásbörze) és levélben történő megkereséssel is.
Ezt a módszert elsősorban a csúcstechnológiát
használó szervezetek alkalmazzák. ¾ Fejvadászok igénybevétele: a felsővezetők pozíciójának betöltéséhez gyakran fordulnak
személyzeti
tanácsadó
cégekhez,
amelyek
a
jelentkezők
előszűrésével felkutatják a megfelelő szakképzettségű embereket. ¾ Munkaerő-kölcsönzés: legtöbbször olyan szervezetek veszik igénybe ezt a szolgáltatást, amelyek nem tudnak elegendő időt fordítani a toborzásra, mert nincsenek jól kidolgozott módszereik erre. A kölcsönzött munkavállalót alkalmazó szervezet sokkal több időt tud fordítani az üzletre azáltal, hogy kevesebbet kell foglalkoznia a személyi ügyekkel, ugyanis a legtöbb emberi erőforrással kapcsolatos teendőket átveszi a szolgáltatást nyújtó cég.13 14 A Manpower Kft. által leggyakrabban alkalmazott toborzási módok: • A folyamatosan fejlesztett helyi adatbázisban való kulcsszavas keresés 13 14
Tóth Éva Mária: Karrieriskola. HVG Kiadó Zrt. Budapest 2007. 179-202.oldal Dr. Poór József: A menedzsment tanácsadás fejlődési tendenciái. Akadémia Kiadó, Budapest, 2005.126.oldal
31
• Keresés a Manpower-hálózat irodáinak adatbázisában • Hirdetőtábla az irodák utca-frontján • Pozíciók megjelenítése a Manpower honlapján • Megjelenés
internetes
álláskeresési
portálokon-
Jobmonitor,
Professio.hu, Workania • Hirdetések az írott sajtóban (például: HVG, Metro, Expressz, Szuperinfó) • Helyszíni toborzási akciók – hirdetés helyi médiában, szórólapon, plakáton • Kapcsolati hálózat • Együttműködés a munkaügyi központtal • Iskolák, egyéb oktató központok • Szakmai egyesületek, fórumok • Szakkiállítások, állásbörzék • Közvetlen megkeresés 3.1.3. A munkaerő-toborzás lépései 1) Az első lépés a munkaköri követelmények megállapítása, melyet a Manpower Kft. partnercége határoz meg. A folyamat közben elvégzi a munkakör-elemzést, meghatározza
a
munkaköri
leírást,
a
pozíció
betöltéséhez
szükséges
képzettségeket, készségeket, szakmai tapasztalatokat. 2) A partnercég megbízást ad a Manpower Kft-nek, hogy toborozzon embereket az adott pozícióra. 3) Toborzási módszerek közötti választás: A munkaerőigény bejelentőlap segítségével elindul a toborzási folyamat. A felmerülő munkaerő-igény kielégítése egyszerre több toborzási módszerrel is történhet. Választást befolyásoló tényezők: ̶
munkaerő-piaci
helyzet:
túlkínálat munkaerőhiány
32
esetén esetén
egyszerűbb, összetett
programok szükségesek, ezáltal a folyamat lassabb és költségesebb ̶
munkaerő tájékozottsága a munkaerőpiacról ̶
munkakörülmények, munkaköri jellemzők alapján választják ki, hogy
az
adott
munkakör
betöltéséhez
milyen
módszert
alkalmazzanak. 4) Az álláshirdetés összeállítása: tartalmaznia kell általános, illetve konkrét elvárásokat
a
munkakörrel
kapcsolatban.
A
jó
hirdetésnek
mindig
egyértelműnek és vonzónak kell lennie. 5) Az álláshirdetés közzététele, feladása: megjelenik a www.manpower.hu oldalon, de hirdetnek újságban, rádióban, internetes álláskereső oldalakon, illetve rendszeresen részt vesznek állásbörzéken is. Az ezután következő lépések, mint a beérkezett pályázatok értékelése, a kezdeti szűrés, az interjú és a döntés, mind a kiválasztási folyamat lépéseit képezik.
3.2. Kiválasztás „A kiválasztás az a szűrő, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a pályázók tulajdonságainak és elvárásainak megfelelését vizsgálva képes megbízható valószínűséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket.”15 Amikor a Manpower Kft. megbízást kap munkaerő toborzására, akkor először a saját önéletrajz adatbázisát nézi át. Emellett azonban átkutatja a fellelhető összes online adatbázist is. A keresés gyorsítása érdekében kulcsszavak segítségével szűkíti a találatok számát. Mindezek mellett meg is hirdetik az aktuális álláslehetőségeket különböző álláskereső portálokon, illetve újságokban. A munkaerő-toborzás során összegyűjtött megfelelő létszámú és képzettségű jelentkező közül a Manpower Kft. alkalmazottja a beérkezett önéletrajzok szelektálása után a
15
http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34235
33
legmegfelelőbb jelöltet fogja kiválasztani partnercége számára. A jelöltjeikre 3 hónap garanciát
vállal,
ezért
a
kiválasztási
mód
helyes
alkalmazásával
jelentős
hatékonyságnövekedést és költségmegtakarítást lehet elérni. Többféle interjú-technika alkalmazásával kell megbizonyosodni a jelentkező tényleges képességeiről. A különböző módszerek kombinált alkalmazásával a munkavállalóról egy komplex kép alakul ki, amely alapján a szervezet számára az adott pozícióhoz leginkább illeszkedő munkatársat tudják alkalmazni. 3.2.1. Kiválasztási folyamat lépései 1. Jelentkezések átnézése, kezdeti szűrés: Nincs általánosan használható módszer a kiválasztás folyamatára, ezért meg kell vizsgálni, hogy melyik megoldási mód a leginkább költségtakarékos, és melyik segíti leginkább a legjobb jelentkezők kiválasztását. A kiválasztási folyamat lépései a betöltendő munkakörök típusától függően változhatnak. Megfigyelhető azonban egy általánosság, mely szerint az első lépés a toborzás eredményeképpen befutott jelentkezések áttekintése. Már a kiválasztás korai szakaszában, az önéletrajzok előszűrése során, például az önéletrajz tartalmából és felépítéséből is leszűrhető sok fontos szempont a szakmai tapasztalatokra, személyiségre, képességekre, készségekre vonatkozóan. Ezután már csak azokat a jelentkezőket vizsgálják a Manpower Kft. tanácsadói, akik a munkaköri elvárásoknak leginkább megfelelnek. A kezdeti szűrés során az előre meghatározott minimumkövetelményeket vizsgálják, amelyek feltétlenül szükségesek az állás betöltéséhez. Ehhez a pályázóknak ki kell tölteniük egy jelentkezési lapot, mely rendszerint a jelentkező hátterével, jelenlegi beosztásával kapcsolatos kérdéseket tartalmazza. 2. Az alkalmasság vizsgálata A folyamat következő szakaszában kerülhet sor az alkalmassági tesztekre, amelyek célja, hogy vizsgálják az egyén bizonyos tulajdonságait. Ezek lehetnek kitöltendő feladatlapok vagy különböző szituációs gyakorlatok.
34
3. Interjú lebonyolítása Az önéletrajzok előszűrése után már sor kerülhet a szakember által lebonyolított telefonos interjúra, amely során a pályázót részletesebben tájékoztatják a pozícióról. A folyamat közben kiderülnek a pozíció követelményei mellett az illető kommunikációs képességei, bizonyos személyiség jegyei, motivációi, vagy akár nyelvi képességei, melyek elengedhetetlenek az állás megszerzéséhez. A telefonos interjú során dől el az is, hogy érdemes-e behívni a pályázót egy személyes találkozóra. A jelentkezőnek feltett kérdések a meghirdetett állás iránti érdeklődést vizsgálják. Pontosabb képet kapnak az álláskereső szakmai tapasztalatairól, személyiségjegyeiről, rugalmasságáról. Az interjú végén adni kell egy rövid munkaköri leírást a jelentkezőnek, hogy átnézhesse, és így minél többet megtudjon az adott munkakörről. Azok a jelentkezők, akik megfelelnek az első interjún, további beszélgetésre irányíthatók a megbízó cég azon osztályaihoz, ahová az állás közvetlenül tartozik. Ezek az interjúk már sokkal lényegre törőbbek és intenzívebbek lehetnek. A második interjú célja, hogy megállapítsa a jelöltről, hogy: -
Rendelkezik-e a munka elvégzéséhez szükséges képességekkel?
-
Beleillik-e a vállalati képbe, illetve az adott munkacsoportba?
-
Eléggé motivált-e?
Az interjúztatónak megfelelő képzettségre és szakmai tapasztalatra van szüksége ahhoz, hogy kérdései átfogóak legyenek és ezáltal a lehető legrövidebb idő alatt a lehető legtöbb információhoz jusson. 4. Háttérvizsgálat A következő lépés a háttérvizsgálat, melyet azért érdemes elvégezni, mert a jelentkezők legtöbbször a valóságtól eltérő képet alakítanak ki magukról az interjú során. Legjelentősebb az a háttérelemzés, amely a korábbi alkalmazókra, munkatársakra, felettesekre terjed ki. A személyes ajánlások sem mindig megbízhatóak, mert általában olyan személyeket jelölnek meg referenciaként, akik csak jó ajánlásokat adnak. A háttérvizsgálatot az esetek többségében telefonon végzik el, mert ez egyrészt
35
időtakarékosabb és rugalmasabb, másrészt sokkal valószínűbb, hogy teljes információt adnak a jelentkező múltjáról. 5. Munkaszerződés megkötése A Manpower Kft.-nél a munkaszerződés megkötéséhez az alábbi dokumentumok szükségesek: • személyigazolvány • lakcímkártya • TAJ-kártya • adókártya • magánnyugdíjpénztári tagságot igazoló irat • bankszámlaszám • nyilatkozat az adóterhet nem viselő járandóságokról, illetve az adójóváírás igényléséről • társadalombiztosítási igazolvány Továbbá az elmúlt két évről: o munkaviszonyt igazoló okiratok o munkáltatói igazolás a munkaviszony megszűnéséről o igazoló lap a munkanélküli járadék megállapításához o adatlap a tartási kötelezettségekről o jövedelemigazolás o START-kártya A felsorolt dokumentumok mennyiségéből is látszik, hogy mennyi papírmunkával jár a munkavállalók ki-, illetve beléptetése. A munkaközvetítők az ilyen adminisztratív feladatok elvégzése alól is mentesítik ügyfeleiket.
36
4. Projektterv Dolgozatomnak ebben a fejezetében egy konkrét példán keresztül szeretném bemutatni, hogy milyen különbségek vannak a fizikai, illetve szellemi munkaerő toborzása és kiválasztása között. Milyen módszereket kell, vagy érdemes alkalmazni az egyes csoportok kiválasztása során, végül a leírt esetből levont következtetések alapján fejlesztési javaslatokat fogalmazok meg, melyekkel véleményem szerint hatékonyabban végezheti tevékenységét a Manpower Kft. A Manpower Kft. kecskeméti irodáját telefonon értesítette az adott partnercégtől a humán erőforrás menedzser, miszerint szüksége van a vállalatuknak 80 fő fizikai, illetve 15 fő szellemi dolgozóra, pontosabban pénzügyi asszisztensekre. Fizikai munkára 20 fő betanított CNC gépkezelőt, illetve 60 fő betanított szerelőt szeretnének alkalmazni. A munkavégzés 2 műszakban történik. Ezen műszakok a Munka Törvénykönyve szerint szabályozottak: a délelőtti műszak a 6 és 14 óra közötti, a délutáni pedig a 14 és 22 óra közötti időszakban teljesített munkavégzést jelent. Férfiakat és nőket egyaránt alkalmaz a vállalat. A cég elvárásai a munkavállalókkal szemben a következők: -
A betanított szerelői munkakörhöz általános iskolai végzettség és bejegyzés-mentes erkölcsi bizonyítvány szükséges. Továbbá előnyt jelent hasonló munkakörben szerzett munkatapasztalat.
-
A
CNC
gépkezelői
állásra
pályázóknak
rendelkeznie
kell
szakmunkás
végzettséggel, bejegyzés-mentes erkölcsi bizonyítvánnyal, és legalább egy éves CNC gépen szerzett tapasztalat szükségeltetik. Szellemi munkára pedig pénzügyi asszisztenseket szeretnének felvenni. A munkavégzés egy műszakban, naponta reggel 8 és 16 óra között történik. A cég elvárásai ezen dolgozókkal kapcsolatban a következők:
37
-
Minimum középfokú, szakirányú végzettség, legalább egy év hasonló területen szerzett tapasztalat, az angol nyelv tárgyalóképes ismerete, jó kommunikációs készség, továbbá előnyt jelent egy további nyelv ismerete
Miután megtörtént az egyeztetés a követelményekkel kapcsolatban, el kellett készítenünk az álláshirdetéseket ezekre a pozíciókra. Mivel a cég kecskeméti kirendeltsége utcafronti elhelyezkedésű, ráadásul forgalmas környéken van, ezért gyakran jönnek be olyan emberek, akik nem célirányosan ide indultak, csupán meglátták az irodát. Ezért nagyon fontos a minél jobb benyomást keltő külső megjelenés biztosítása, illetve a hatékony marketing-eszközök alkalmazása. Ezek függvényében kitettük kirakatunkba az aktuális álláslehetőségeket, melyek lényegében naponta több tucat ember szeme előtt voltak. A fizikai munkavállalók kiválasztása az alábbi kulcskompetenciákkal való rendelkezés alapján történt: •
Gépipari alapismeretek, vagy gépipari szakma
•
Alapvető
informatikai
képesség,
kiegészítve
dokumentummal
igazolt
jártassággal CNC gépekre vonatkozóan •
Gép programozására, működtetésére, karbantartására vonatkozó képesség
•
Rendszerszemlélet
•
Csapatmunka
•
Pontosság, precizitás
•
Állóképesség
A pénzügyi asszisztensek kiválasztása pedig az alábbi ismérvek alapján történt: • Jó kommunikációs készség mind magyar, mind angol nyelven • Önálló döntéshozatali képesség • Proaktivitás A Manpower - a többi munkaerő-közvetítő céghez hasonlóan - egy bizonyos szorzóval kalkulálja ki a fizetendő díjakat. Szolgáltatásainak díját cégekre bontva számítja ki. A kisebb cégeknek alacsonyabb, a nagyobb cégeknek pedig magasabb díjat számol fel.
38
A keresésre fordítható idő egy hónap volt, ennyi idő alatt kellett megtalálnunk a megfelelő munkaerőt, egész pontosan: 2009. 10. 05 és 2009. 11. 02. között. Nem bizonyult volna elégnek 80 ember kiküldése a céghez, mert nem biztos, hogy mindegyikük megfelelő, éppen ezért másfél-kétszer annyi potenciális munkavállalót kellett találnunk, ami azt jelenti, hogy körülbelül 200 embert kellett felhívnunk első körben. Előfordult olyan, aki már talált munkát, olyan is volt, aki nem kívánt ilyen munkakörben dolgozni, illetve szerintünk nem felelt meg oda különböző okok miatt, amik akár lehetnek fizikai, szellemi, vagy higiénés problémák. A szellemi, illetve fizikai dolgozók toborzásának és kiválasztásának módja más, ezért külön-külön írom le az egyes folyamatokat. Előbb a betanított munkásoknál, majd a pénzügyi asszisztenseknél mutatom be a toborzás, illetve a kiválasztás módját.
4.1. A fizikai munkások toborzásának és kiválasztásának idő- és költségterve 4.1.1. Első hét A projekttel 2 kolléga foglalkozott, akik a toborzást és a kiválasztást végezték. Első héten megtörtént a munkaerőigény-bejelentőlap leadása a kecskeméti Munkaügyi Központhoz. Kitettük a kirakatba az új álláslehetőségeket, melyekre személyesen is jelentkezhettek az érdeklődők. Elkezdődött az előszűrés: az adatbázisba felvitt, vagy az adatbázisunkba otthonról, interneten jelentkezett személyeket kerestük fel telefonon, és amennyiben aktuálisnak bizonyult, tájékoztattuk őket a munkalehetőségről. A jelenlegi gazdasági helyzet miatt általában érdekelte a megcélzott embereket a lehetőség.
A hét második felére realizálódott az első számú „probléma”: Az adatbázisunkból szűrés után sajnos nem találtunk elegendő munkavállalót (180-200-at kellett volna találnunk), mert:
39
•
a regisztráltak többsége egy-két hét után talált valamilyen (többnyire alkalmi) munkát
•
vagy munkaügyi központon keresztül tanfolyamra jelentkeztek, és ezért nem voltak hajlandóak munkát vállalni
•
több személynek már nem volt jó az elérhetősége
•
voltak olyanok is, akik már dolgoztak ennél a cégnél
•
voltak, akik nem feleltek meg a kritériumoknak
•
végül akadt olyan is, aki elköltözött
Természetesen voltak, akik megfeleltek és késznek tűntek egy lehetséges új munkavégzésre, mert legtöbbjük munkanélküli, így az első héten 47 potenciális jelöltet találtunk. 4.1.2. Második hét Két hetes időtartamra újsághirdetést adtunk fel a helyi lapokban, amit október második hetétől olvashattak az emberek. •
Petőfi Népe: napi megjelenés, október 12.-e hétfőtől, 22.-e csütörtökig
•
Irányár: hétfő és csütörtöki megjelenés, két héten át
Ezen kívül feltettük az álláslehetőséget saját honlapunkra. A hét vége felé elkezdtük egy első személyi találkozásra behívni az embereket, első körben körülbelül 50 százalékukat véltük megfelelőnek valamelyik újdonsült álláslehetőségünk egyikére. Az újságokban, illetve az interneten megjelenő hirdetésen felül szerettünk volna szórólapokkal is minél több emberhez eljutni, ennek érdekében felvettük a kapcsolatot egy szórólapterjesztő céggel - www.lapterjeszto.hu - árajánlatot kértünk tőlük, és lekértük a lélekszám-adatokat a környező településekre vonatkozóan. Postaládák száma ezen településeken: -
Bugac, Bugacpusztaháza, Bugac Alsómonostor, Felsőmonostor: 1470 db
-
Kerekegyháza: 2400 db
-
Szabadszállás: 3000 db
40
-
Izsák: 2700 db
-
Nagykőrös 7565 db
-
Kiskunfélegyháza: 12100 db
-
Lajosmizse: 4500 db
-
Városföld: 800 db
-
Összes postaláda száma: 34535 db
A terjesztést vállaló cég egy héten belül vállalta a szórólapok eljuttatását a postaládákba. Ezek a szórólapok tartalmazták az elérhetőségünket, e-mail címünket, telefonszámainkat, a kölcsönzés engedélyszámát, és persze a meghirdetett pozíciókat és azok lényegét, követelményeit, illetve feltüntettük a lapon a látogatásunk időpontját az adott helységekbe. 4.1.3. Harmadik hét Folytatódott intenzíven az álláskeresők meghallgatása, interjúztatása. Napi 10 ember meghallgatását tudta vállalni egy tanácsadó, így napi 20 ember meghallgatása volt lehetséges. Az iroda szokásos forgalma miatt más álláslehetőség iránt érdeklődők, és ügyfeleink tájékoztatása ügyében az időnk szűkszabásúnak mutatkozott. A hirdetésre is jelentkeztek elég sokan, valamint a munkaügyi központ is küldött embereket hozzánk. Viszonylag nagy létszámban, pontosan 73 fő jelentkezett Bugacról. Közülük elsőre körülbelül 40-50 embert megfelelőnek találtunk. Az ő munkába járásukhoz viszont külön buszjárat szervezésére is szükség volt. A cég nem ragaszkodott a kecskeméti munkavállalókhoz, és belegyezett a későbbiekben felmerülő útiköltség térítésébe is. Megegyeztünk, hogy a buszjárat költségeit továbbszámlázzuk a cégnek. A rengeteg bugaci telefonos érdeklődő miatt megszerveztünk egy csoportos tájékoztatót a negyedik hét hétfőjére. Termet foglaltunk a helyi művelődési házban a nagy érdeklődésre való tekintettel. A bugaci önkormányzatot megkértük, hogy segítsen plakátok kihelyezésében a település főbb pontjaira, hogy minél többen jöjjenek el az általunk szervezett csoportos tájékoztatóra.
41
Ezeken felül a környező településeken felvettük a kapcsolatot az önkormányzatokkal, ismeretségeinknek
köszönhetően
általában
ingyenes
teremben
tarthattuk
meg
tájékoztatónkat egy iskolában, vagy hivatalban. 4.1.4. Negyedik hét Miután a héten kapacitásaink felső határán dolgozva meghallgattunk rengeteg embert, a hét vége felé megtörtént a jelöltek kiválasztása, akiket kiküldtünk a céghez. Szórólapjainkra és kihelyezett plakátjainkra hivatkozva kellő mennyiségű ember jelentkezett hirdetéseinkre, így többszörös túljelentkezés esetében volt lehetőségünk szelektálni a potenciális dolgozók között Az addigi kereséseink alapján 43 CNC-gépkezelőt, és 146 betanított szerelőt találtunk, összesen tehát 189 dolgozni vágyó embert, akiket az alábbi táblázatban gyűjtöttem össze település szerint. 1. sz. táblázat: Munkát vállalni hajlandóak száma, lakóhely szerint Talált emberek száma (fő) Hely
CNC-gépkezelő Betanított szerelő Összesen
Bugac,Bugacpusztaháza, Alsómonostor, Felsőmonostor
13
34
47
Izsák
0
13
13
Kerekegyháza
1
4
5
Kiskunfélegyháza
5
19
24
Lajosmizse
7
5
12
Nagykőrös
2
14
16
Szabadszállás
4
9
13
Városföld
1
3
4
Saját adatbázisunk
8
41
49
Munkaügyi központ
2
4
6
Összesen
43
146
189
42
Az első interjúk alapján alkalmasnak ítélt jelöltekkel a partnercégünk által szerkesztett logikai teszteket töltettünk ki. A tesztekkel elsősorban a jelöltek rendszerszemléletét, pontosságát, türelmét és kézügyességét mértük fel. A tesztek kitöltetését, és értékelését is a kecskeméti irodában végeztük. Tárgyaló termünkben egyszerre tizenkettő ember írhatott tesztet. Egy kitöltés körülbelül 35-40 percet vett igénybe. A jelölteket két napba, óránként osztottuk be délelőtt: 8, 9, 10 illetve 11 órától; délután pedig: 13, 14, 15 és 16 órától töltötték ki a felmérő lapokat. Ezzel a beosztással egy nap 96 embert tudtunk felmérni, így a két napba gond nélkül be tudtuk osztani a 189 embert. Az időpontok egyeztetése a jelöltekkel részben az én, részben egy másik gyakornok feladata volt. Az volt a tapasztalatunk, hogy aki nagyon szeretne dolgozni, az akár azonnal bejött volna, és bármilyen időpont megfelelő neki. Akadtak azonban olyanok is, akik kifogásokat kerestek, végül mégis sikerült alkalmas időpontot találnunk. De ezek közül az emberek közül végül többen nem jelentek meg a megbeszélt időpontban. Összesen 13 ember nem vett részt a tesztíráson anélkül, hogy azt jelezte volna nekünk, így ők automatikusan kiestek megbízhatatlanságuk miatt. A tesztek értékelése során további nyolc fő nem felelt meg a minimum követelményeknek. Így maradt 168 fő, - 36 CNC-gépkezelő és 132 betanított szerelő - akit ki tudtunk küldeni a céghez elbeszélgetésre. Mivel körülbelül kétszer annyi potenciális dolgozót szereztünk, mint amennyire szükség volt, a cég választási lehetősége tágnak mondható, így az általuk kiválasztottakkal még egy körön kívánt találkozni, hogy megbizonyosodjon a munkához való hozzáállásukról. Betanított munkánál általában nem jellemző a több körben történő kiválasztás, de a megrendelést határidő előtt teljesítettük, így több időt hagyva megrendelőnknek a szelektáláshoz. A cég a jelöltek közül kiválasztotta végül azt a 80 dolgozót, akiket a legjobbnak tartott a meglévő emberek közül, tehát akikkel dolgozni kívánt a későbbiekben. November második felére született meg a cég döntése. Megkaptuk az emberektől a szükséges papírokat, majd adtunk nekik egy üzemorvosi beutalót. Ezután el kellett menniük az
43
üzemorvoshoz.
Az
orvosi
papírok
beszerzése
után
megtörtént
a
munkára
egészségügyileg is alkalmas emberek felvétele, vagyis a munkaszerződések megkötése. A bugaciak magas létszámára való tekintettel buszt szerveztünk és megkötöttük a szerződést a busztársasággal is. A Bekő Tours nevű céget választottuk árajánlataik és profi hozzáállásuk miatt. Gépjárműparkjukból többféle kisbusz közül választhattunk. Dolgozóink kényelme érdekében a 20 és 21 személyes járműveket választottuk. Kilométerenként 160 Ft + ÁFA költségterhet jelent. Kiszállással együtt napi 312 km (+5 kilométer) utat tesznek meg a buszok. A busz napi útvonala a következő: 2. sz. táblázat: A dolgozókat szállító busz napi útvonala
Reggel
Idő
Útvonal
Busz terheltsége
04:20-05:00
Kecskemét-Bugac
Üres
05:05-05:45
Bugac-Kecskemét
Személyszállítás (18 fő)
12:15-12:55
Kecskemét-Bugac
Üres
13:00-13:40
Bugac-Kecskemét
Személyszállítás (18 fő)
14:15-14:55
Kecskemét-Bugac
Személyszállítás (18fő)
15:00-15:40
Bugac-Kecskemét
Üres
22:15-22:50
Kecskemét-Bugac
Személyszállítás (18 fő)
22:55-23:30
Bugac-Kecskemét
Üres
Napközben
Este
Elegendő időt lehetővé téve a délelőtti és délutáni műszak előtti illetve utáni átöltözésre, valamint belekalkulálva azt az időt, amíg a dolgozó elfoglalja helyét a saját gépénél. Mivel összesen 36 embert foglalkoztatunk Bugacról, így úgy oldottuk meg a vállalattal közös megegyezés alapján, hogy a délelőtti műszakra is 18, illetve a délutáni munkavégzésre is 18 embert kell, hogy szállítson a busz. A Manpower felhívta (vagy adott esetben felkereste) azokat a jelölteket, akik felvételt nyertek és behívtuk őket az irodába szerződéskötésre. Aláírták a munkaszerződést, igény esetén az adójóváírás papírját is, és ezeken felül továbbszámlázásra került a munkavállaló belépéséhez szükséges:
44
• orvosi költség • étkezési utalvány • utazási költségtérítés 4.1.5. Költségterv Az alábbi táblázatban részletezve találhatóak a projekttervben felmerült szükséges pénzbeni ráfordítások: 3. sz. táblázat: A betanított munkások toborzásának költségterve Költség
Kifejtve
Végösszeg
43000 Ft + ÁFA=51600 Ft/alkalom, 1/100-os hirdetés, Petőfi Népe
napilap mivoltából 9 napon keresztül hirdetjük ⇒ 464 400 Ft 9x51600 Ft 24000 Ft, ebből 30% kedvezmény, így 16800 Ft+ÁFA
Irányár
⇒ 20160 Ft/megjelenés; Hetente hétfőn és csütörtökön jelenik meg, így 4 alkalommal hirdetünk, 77x100mm
80 640 Ft
formátumban ⇒ 4x20160 Ft Hirdetés a kecskeméti Gong Rádióban
12000 Ft alapdíj, 290 Ft/sec sugárzási díj; Napi háromszor hangzik el 26 másodperces hirdetésünk, egy héten keresztül, két hanggal, effektekkel, zenével ⇒
123 750 Ft
290 Ftx26x15=111750 Ft+12000 Ft
Bugaci toborzó költségei
Egyéb toborzók költségei Plakátok kihelyezési költségei Szórólapok gyártási költsége
Művelődési házban történő teremfoglalás költsége
32 000 Ft
Előadótermek, osztálytermek költségei
76 000 Ft
Adott városok főbb pontjain elhelyezett plakátok; összesen 28 db 8 Ft/db, összesen 500 db
45
43 600 Ft
4 000 Ft
PR-anyagok
Szórólapterjesztés
Manpoweres csokik, cukorkák, kulcstartók, és ásványvíz a vendégek kényelme érdekében 5 Ft/lap, postaládánként 1 db, 34535 postaláda van ⇒ 34535x5 Ft
19 750 Ft
172 675 Ft
Ezen projekten dolgozók havi
2 Fő, bruttó 250 000 Ft-os fizetés
500 000 Ft
bruttó bére Összes költség
1 516 815 Ft Forrás: Saját ktatás alapján
További költséget jelent még a busz költsége, amit a cég térít: 160 Ft/km+ÁFA, napi 312-317 megtett km: így 50320 Buszköltség
Ft+ÁFA= 60384 Ft/nap. A hét öt napján szükséges, a végösszeg havi 22 munkanapra számított.
1 328 448 Ft
4.1.6. A toborzás során szerzett tapasztalatok Adatbázisunkban a tavaly ősszel kirobbant recesszió hatására a személyesen és az interneten jelentkezettek száma kimutathatóan növekedett. Ezen állapot hatásait sikerült megtapasztalnunk a személyes toborzásokon is, az emberek érdeklődése meghaladta várakozásainkat, túljelentkezés esete fordult elő, ami a szelektálás szempontjából számunkra ebben az esetben pozitív. A toborzás során azt tapasztaltuk, hogy nem éri meg szórólapozni, érdemesebb lenne inkább helyi médiát alkalmazni: például izsáki televízió hirdetési műsoridejében pár másodpercre történő megjelenés költséghatékonyabb megoldást jelenthetne. Megérné viszont több plakátot elhelyezni, ugyanis a jelentkezők többsége a plakátos, illetve szórólapos hirdetésünkre hivatkozva jelentkezett. Petőfi népében a hirdetési lehetőséget a továbbiakban is mindenképpen ki kell használni, viszont kisebb méretű hirdetés elhelyezésével faragni lehetne a költségeken. Véleményem szerint ugyanis aki állást keres, az meg fogja látni kisebb méretben is. Ez
46
a hirdetési forma költséges ugyan, de az álláskeresők körében ez az egyik legnépszerűbb újság a környéken. Ugyanakkor nagy figyelmet kell fordítanunk a hirdetés megfogalmazására, a kritériumokat szigorúan kell meghatározni, hogy minél kevesebb legyen az alkalmatlan jelentkező. Gong Rádiós hirdetésünkre nem jelentkeztek annyian, mint amennyit a beruházás költségoldalról megkövetelt. Így ezt a hirdetési lehetőséget kihagyhatjuk, esetleg választhatunk a repertoárból olcsóbb megoldást. A Manpower saját honlapjára feltett hirdetésre viszonylag kevesen jelentkeztek. Általánosságban azt tapasztaltam, hogy ezt a csoportot nehezebb elérni interneten keresztül szellemi pozíciókra pályázókat. Továbbá azt tapasztaltuk, hogy egyes munkavállalók a nagy munkakeresés és kétségbeesettség hevében alkalmasnak ítélték magukat az adott munkakörök valamelyikére. Így több, az adott pozícióra alkalmatlan jelentkező is volt. Az ezekre az önéletrajzokra, személyes illetve telefonon történő jelentkezésekre szánt idő pedig meghosszabbította a munkánkat. Ezeknek a jelentkezőnek a számát véleményem szerint úgy
lehetne
csökkenteni,
hogy
a
hirdetések
szövegében
még
pontosabban
megfogalmazzuk az elvárásainkat, illetve felsorolunk olyan tényezőket is, amelyek kizáró oknak számítanak. Ezen kívül azt is hangsúlyozzuk, hogy jelentkezőket csak Kecskemétről és környékéről várunk, ugyanis előfordult, hogy az ország másik feléből is érdeklődtek az álláslehetőség felől. A tőlük érkező e-mailek olvasása, illetve telefonok fogadása pedig szintén sok időt vett igénybe. Véleményem szerint érdemes lenne felvenni a kapcsolatot a szakközép-, illetve szakiskolákkal. Betanított munka esetében szakmai tapasztalat nem mindig elvárt, elegendő a szakirányú végzettség. A középiskolai toborzásokkal pedig egyrészt népszerűsíteni lehetne a Manpower Kft-t, másrészt a frissen végzettek potenciális munkaerőt jelentenek.
47
4.2. A pénzügyi asszisztensek toborzásának és kiválasztásának idő- és költségterve Az adminisztratív munkakörökbe kölcsönzött, illetve közvetített munkavállalók kiválasztási folyamata jóval bonyolultabb, mint a fizikai dolgozóké. Míg a fizikai dolgozóknak általában elég egy személyes találkozáson részt venniük, valamint különböző logikai teszteket kell megfelelően kitölteniük ahhoz, hogy megszerezzék az állást, addig az adminisztratív
illetve asszisztensi munkakörökbe jelentkező
munkavállalóknak egy többlépcsős kiválasztáson kell részt venniük a pozíció betöltéséhez. A pénzügyi asszisztensek kiválasztása az alábbi időterv szerint zajlott: 4.2.1. Első hét A betanított munkások kiválasztásához hasonlóan ezzel a projekttel is két kolléga foglalkozott. Első héten hasonlóan jártak el a kollégák, mint a betanított munkások keresésének alkalmával. Tehát ebben az esetben is leadták a munkaerőigénybejelentőlapot a kecskeméti Munkaügyi Központhoz, illetve kirakták a kirakatba az új álláslehetőséget, valamint megkezdődött a szűrés az adatbázisból. Már az első héten megfigyeltük, hogy erre az álláshirdetésre sokkal kevesebb a személyes jelentkező, mint a betanított munka esetében. Az illetékes kolléga feltette a hirdetést a Manpower saját honlapjára, ahol önéletrajz feltöltésével jelentkezni is lehet. Ezen kívül megjelent a hirdetés a Profession, illetve a CV-online oldalán. Ez utóbbi egyben a TopJob oldalon való megjelenést is jelentette. Mindegyik internetes oldalon négy hetes megjelenést kértünk. Az Manpower adatbázisában regisztrált személyek felkeresése során gyakran szembesültünk azzal, hogy: •
a regisztráltak többsége már talált munkát
•
több személynek már nem volt jó az elérhetősége
48
•
többen nem feleltek meg a kritériumoknak, elsősorban az angoltudás hiánya miatt
4.2.2. Második hét Második héten felkerestük azokat a partnercégeket, melyek HR-eseivel az addigi közös munka során sikerült jó kapcsolatot kiépíteni. A válság hatására ugyanis számos vállalat létszámleépítésre kényszerült, így elképzelhetőnek tartottuk, hogy tudnak éppen állás nélkül
maradt,
erre
a
pozícióra
éppen
megfelelő
embereket
értesíteni
az
álláslehetőségünkről. Névjegykártyát, illetve az állás rövid leírását minden felkeresett cégnél hagytunk abban a reményben, hogy tudnak segíteni. Amelyik cég jóváhagyta, ott ki is plakátoztuk a hirdetésünket. Ehhez persze tényleg igazán jó kapcsolatban kell lenni az adott cégnél levő kapcsolattartóval. A kecskeméti Munkaügyi Központtal is folyamatosan tartottuk a kapcsolatot. Ez azért fontos, mert a csoportos létszámleépítést tervező cégeknek e szándékukat be kell, hogy jelentsék a Munkaügyi Központnak. Így tájékozódhatunk arról, hogy - jelen esetben pénzügyi területen dolgozók körében várható-e leépítés. Emellett a Munkaügyi Központ feladata, hogy az egyes álláslehetőségek ismeretében hozzánk irányítsa az érdeklődőket. Azzal is tisztában kell viszont lennünk, hogy a munkaügyi központok nem azonosak a közvetítőkkel, így ők nem foglalkoznak kiválasztással. Elbeszélgetés, illetve az önéletrajz alapján történő szűrés hiányában pedig esetenként nem megfelelő embereket küldnek hozzánk. 4.2.3. Harmadik hét Toborzásunk harmadik hetében szerencsénkre ki tudtuk használni a Kecskeméti Főiskola által rendezett őszi állásbörze lehetőségeit is. Egy kettőször kettő méteres standot béreltünk, és tájékoztattuk az érdeklődőket az éppen aktuális lehetőségeinkről. Számos szórólapot kiosztottunk, és sok önéletrajzot begyűjtöttünk. Emellett megjelent hirdetésünk az állásbörze kiadványában is
49
Itt szeretném megjegyezni, hogy a főiskolákkal való kapcsolattartás rendkívül fontos. Kollégiumok, iskolák hirdetőfalán elhelyezett hirdetések ingyenesek, csak egy engedély szükséges hozzájuk, és meglehetősen sok ember szeme előtt vannak ezek a felületek. Emellett a Kecskeméti Főiskola rendelkezik egy úgynevezett Karrierirodával, melybe szinte minden ott tanuló diák regisztrálva van. Ennek az a jelentősége, hogy felkeresésünkre a Karrieriroda kör-emaileket küldött az ott regisztráltaknak. Így rengeteg diákhoz közvetlenül is el tudtunk jutni. Úgy gondoltuk, hogy az adatbázisban regisztráltak, az interneten, illetve az állásbörzén jelentkezőkből már megfelelő létszámú jelölt jöhet össze. Így nyomtatott sajtóban nem adtunk fel hirdetést, inkább az internetes hirdetésekre koncentráltunk, és mindkét internetes oldalon egy hetes kiemelt hirdetést kértünk. Ez ugyan plusz költséget jelent, de a figyelemfelhívó hirdetéseknek köszönhetően még több emberhez jut el az információ. Az addigi kereséseink alapján a harmadik hét végére jelentkezettek számát az alábbi táblázat mutatja: 4. sz. táblázat: Jelentkezettek száma a jelentkezés módja szerint Profession.hu 104
CVonline 78
Manpwer.hu Állásbörzén Munkaügyi Kp. Személyesen Összesen 54 24 6 22 288 Forrás: Saját kutatás alapján
Tehát 288 fő jelentkezett. Ez több mint tízszeres túljelentkezést jelent, ami a válság idején nem meglepő. A betanított munkásokhoz hasonlóan ennél a csoportnál is szembesültünk azzal a problémával, hogy az álláshirdetésben kiírt kritériumokkal nem rendelkezők is nagy számban jelentkeztek. Így rengeteg pályakezdő jelentkezett szakmai tapasztalat nélkül, illetve jelentkeztek angol nyelvtudással egyáltalán nem, illetve alapfokon rendelkezők. Őket az önéletrajzok átnézése után ki is szűrtük. Maradt 108 ember, aki alkalmasnak tűnt az állás betöltésére az önéletrajza alapján. Felhívtuk ezeket az embereket, és személyes interjút beszéltünk meg velük. Míg a betanított
munkásoknál
tartottunk
csoportos
tájékoztatókat,
itt
csak
egyéni
elbeszélgetésekre került sor, első körben inkább telefonon, esetenként személyesen. Ezen a héten meg is kezdődtek az interjúk.
50
4.2.4. Negyedik hét A negyedik héten folytatódott az interjúztatás. Itt sokkal hosszabb elbeszélgetésről volt szó, mint a betanított munkásoknál, ezért két budapesti kolléga segítségét kértük az interjúk lebonyolításához. A jelölteknek továbbá ki kellett tölteniük egy nyelvi tesztet, melynek kifejtős feladatai elsősorban a szókincs felmérésére szolgálnak. Az első körös interjún megfelelteknél az AC (Assessment Center) interjú technikát alkalmaztuk. Az Assessment Center a munkaerő-kiválasztás egyik speciális formája. Az AC, más néven értékelő központ a képesség- és személyiségvizsgáló eszközök integrált módszere, amely több képesség- és személyiségvizsgáló eszközt egyesít, s melynek keretében kiképzett értékelők értékelik a jelöltek képességeit, személyiségét. http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=62973
4.2.5. Költségterv 5. sz. táblázat: A pénzügyi asszisztensek toborzásának költségterve Költség
Kifejtve
Végösszeg
Álláshirdetés (egy pozíció) 4 hétre: 49900 Ft Hirdetés a Profession.hu-n
Korlátlan adatbázis-hozzáférés egy hónapra: 155 000 Ft
254 900 Ft
Nyitóoldali kiemelés egy hétre : 50000 Ft Álláshirdetés
négy
hétre:
45900
Ft+ÁFA=55080Ft Hirdetés a CV-onlineon, ami egyben a TopJob oldalain való
Korlátlan adatbázis-hozzáférés egy hónapra: 149 900 Ft +ÁFA=179 880 Ft
264 960 Ft
megjelenést is jelenti Kiemelt főoldali megjelenés egy hétre 25000 Ft+ÁFA=30000Ft 2×2 méteres stand, egész oldalas információs Stand a Kecskeméti Főiskola állásbörzéjén
jellegű
megjelenés
az
Állásbörze
kiadványában, a cég nevének elhelyezése az Állásbörze honlapján, 1 db információs pult Stand: 80000Ft+ egyéb költségek
51
105 000Ft
Ezen projekten dolgozók havi bruttó
2 Fő, bruttó 250 000Ft-os fizetés
500 000 Ft
bére Szórólapok gyártási költsége PR-anyagok
8 Ft/db, összesen 200 db Manpoweres csokik, cukorkák, kulcstartók, és ásványvíz a vendégek kényelme érdekében
Összes költség
1600 Ft 6 650 Ft
1 133 110 Ft Forrás: Saját kutatás alapján
4.2.6. A toborzás során szerzett tapasztalatok A toborzás során közel hússzoros túljelentkezéssel szembesültünk. Elsőször azt hittem, hogy ez pozitív dolog, ugyanis több jelentkezőből könnyebb jól választani. Az önéletrajzok áttekintése közben azonban rájöttem, hogy az adott pozícióra nem alkalmas jelöltek kiszűrésével rengeteg felesleges munka és pénz megy veszendőbe. A jelentkezők magas száma tehát egyáltalán nem könnyíti, sőt inkább nehezíti a közvetítők dolgát. Ahogy azt már dolgozatom elején is említettem a válság előtt nagyjából a hirdetésben elvárt profillal jelentkező szakemberek jelentkeztek. Ma már azonban az elkeseredett munkanélküli emberek a legkülönbözőbb képesítésekkel jelentkeznek mindenféle pozícióra. Úgy vélik, hogy nincs veszteni valójuk. Egy-két kattintással ingyenesen eljuttathatják jelentkezésüket bármilyen pozícióra a siker reményében. A hirdetéseken feltüntettük az elvárt végzettséget, nyelvtudást, illetve szakmai tapasztalatot. Ennek ellenére az elvárásoknak nem megfelelő emberek is jelentkeztek. Ezért például az elégtelen idegennyelv-ismeretet kizáró okként kellett volna feltüntetni. A toborzási módszereknek alkalmazkodniuk kell a munkaerőpiac aktuális állapotához. Az állásbörzén a személyes találkozás, beszélgetés megkönnyítette a munkánkat, hiszen rögtön szűrhettük a jelentkezőket, esetleg javasolhattunk nekik más lehetőséget. Elmondhattuk nekik, hogy adott esetben miért nem felelnek meg erre a pozícióra, de tanácsoltuk, hogy ennek ellenére érdemes regisztrálniuk a rendszerünkbe. Tehát véleményem szerint több ehhez hasonló rendezvényen kellene részt venni, esetleg saját
52
szervezéssel lebonyolítani. A személyes találkozás ugyanis ebben a szakmában rendkívül nagy előnyt jelent. Az állásbörzék további előnye pedig, hogy viszonylag alacsony költség ráfordításával sok emberhez tudunk eljutni, népszerűsíthetjük cégünket. Az internetes portálon jelentkezettek száma alapján úgy vélem, hogy a saját portálon való megjelenés mellett elegendő lehet egy másik oldalon való megjelenés. Jelen esetben a Profession.hu oldala bizonyult hatékonyabbnak, így faraghatunk a költségeken. Nagyobb létszámú megrendelés esetén ennél a munkakörnél is érdemes lehet a nyomtatott sajtóban való hirdetés. Az Internet egyre gyorsabb terjedésének ellenére is még sokan ragaszkodnak a nyomtatott formához.
4.3. Toborzási problémák okainak vizsgálata A toborzás során kutatást végeztem, mellyel megpróbáltam felmérni a különböző foglalkoztatási csoportok körében leggyakrabban felmerülő toborzási problémákat. A személyesen betérő, illetve telefonon jelentkező emberek közül többen mégsem kívánták vállalni a munkát. Megkérdeztem tőlük ennek okát, és az alábbi ábrák a jelentkezők válaszait tükrözik. Az elemzésem eredményei szerint betanított munkások esetében jellemző a rugalmatlanság, illetve a megbízhatatlanság. Ez utóbbi abban nyilvánul meg, hogy az egyes jelöltek nem telefonálnak vissza, illetve meg sem jelennek a megbeszélt találkozón.
53
12. sz. ábra: Toborzási nehézségek oka betanított munkásoknál
Toborzási nehézségek oka betanított munkásoknál
9% 7%
Irreális bérigény 20% Mobilitás hiánya Szakmai alkalmasság hiánya
23%
Monotonitástűrés hiánya 41%
Egyéb
Forrás: Saját kutatás alapján
A betanított munkások esetében kiemelkedően gyakori gond az álláskeresők mobilitásának hiánya, mert a legtöbb munkavállaló nem szívesen ingázik, még kevésbé költözik el egy új munkahely miatt. A betanított munkásoknál az esetek 41%-ában azért nem fogadták el az adott munkát, mert az túlságosan távol lett volna a lakóhelyüktől. Nem akarták vállalni az új munkahellyel járó költözést vagy ingázást. Ha mégis vállalták volna az ingázást, akkor pedig megfelelő tömegközlekedés hiányában nem tudták volna megoldani a két műszakos munkába járást. Ezen kívül problémát jelent ennél a csoportnál a szakmai alkalmasság hiánya. Vagyis nincs megfelelő szakmunkás végzettségük, vagy legalább gyáripari vagy összeszerelői tapasztalatuk. Az irreális bérigény is problémát jelent, ugyanis a betanított munkáknál gyakran csak a minimálbér összegével megegyező fizetést kapnak. Sokan ezért inkább a munkanélküli segélyt választják, mellette pedig lehetőségük van részt venni a Munkaügyi Központ által szervezett tanfolyamokon, esetleg alkalmi munkákat is vállalnak a segély mellett. Az imént felsoroltakon kívül esetenként (7 százaléknál) problémát jelent a monotonitástűrés hiánya is. A betanított munkák gyakran ugyanis egy-egy munkafolyamat végzését jelentik a futószalag mellett. Több ember pedig már a
54
beszélgetésünk elején jelezte, hogy nem bírja az ilyen jellegű unalmas, egyhangú munkákat. 13. sz. ábra: Toborzási problémák oka adminisztrátori munkakörnél
Toborzási problémák oka adminisztrátori és asszisztensi munkakörnél
8%
Szakmai tapasztalat hiánya
6% 33%
12%
Idegennyelv ismeretének hiánya Irreális bérigény Mobilitás hiánya Egyéb
41%
Forrás: Saját kutatás alapján
Kutatásom szerint az adminisztrátori illetve asszisztensi munkaköröknél a legnagyobb problémát a nyelvtudás hiánya jelenti. Tapasztalataink szerint sokan rendelkeznek nyelvvizsgával, mégsem mernek megszólalni, mert már régen használták az adott idegen nyelvet. Márpedig az aktív nyelvtudás számos cégnél elvárt. Az idegennyelvtudás nemléte mellett nagy problémát jelent a szakmai tapasztalat hiánya is. Ez leginkább a pályakezdőket érinti, illetve azokat az embereket, akik a válság hatására elvesztették állásukat, és most más területen is próbálkoznának. Az irreális bérigény a jelöltek 12 százalékánál jelent problémát. Ide többnyire azok az emberek tartoznak, akik megfelelő nyelvismerettel, illetve sokéves szakmai tapasztalattal rendelkeznek, így inkább egy jobb ajánlat reményében nem vállalják el a felajánlott bérért a munkát. A rugalmatlanság, a mobilitás hiánya a betanított munkásoktól eltérően ezt a csoportot csak kis mértékben érinti, 8 százalékuknál befolyásoló tényező. Az állás nélküli emberek ma már többet hajlandóak utazni munkahelyükre, mint néhány évvel korábban.
55
A nem megfelelő infrastruktúrájú településekről azonban gépkocsi hiányában nehézkes lehet az ingázás.
4.4. Fejlesztési javaslatok 4.4.1. Kommunikációs hálózat kiszélesítése A toborzás során számos jelöltnek nem volt már jó az elérhetősége, vagy regisztrációja óta lakhelyet változtatott, és ezért nem volt számára aktuális az ajánlatunk. Éppen ezért fontosnak tartom, hogy az adatbázisban szereplő emberekkel minél szorosabb kapcsolatot alakítsanak ki (személyesen, telefonon és e-mailen keresztül), mert ezáltal válik nyomon követhetővé az álláskeresésük aktualitása, vagyis még naprakészebb önéletrajz adatbázissal rendelkezhet a Manpower Kft. Szükséges lenne tehát a regisztráltak figyelmét folyamatosan felhívni arra, hogy bizonyos időközönként, például félévente frissítsék önéletrajzaikat. A kapcsolattartásnak ez a módja jelenleg is működik, de érdemes lenne kiszélesíteni a kommunikációs hálózatot az álláskeresők rokoni kapcsolataival, baráti köreivel, ismerőseivel. Ennek hatására a Manpower Kft híre még több emberhez tudna eljutni. 4.4.2. A munkavállalók mobilitási problémáinak csökkentése A betanított munkásoknál láthattuk, hogy nagy problémát jelent a rugalmatlanság. Az emberek mobilitási kérdésének megoldására azt javasolnám, hogy segítsék őket és közeli családtagjaikat egy megfelelő szállás megtalálásában. Ennek érdekében kapcsolatba léphetnének ingatlanközvetítőkkel, akik segítenék a kiválasztott pályázót az áttelepülésben. Az ingatlanközvetítő munkáját nem a Manpower Kft. fizetné meg, de segítené az új munkatárs letelepülését. Továbbá jó minőségű munkásszállás biztosításával is el lehetne érni, hogy többen vállalják a költözködés nehézségeit. Mint ahogy azt az általam leírt eset is mutatja, megfelelő létszám esetén céges kisbusz megszervezésével lehet az embereket a
56
munkahelyükre szállítani. Esetleg kisebb létszám esetén az egy településről érkezők munkába járásának összehangolásában is segítséget lehetne nyújtani. 4.4.3. A Manpower Kft. ismeretségének bővítése a cégek, illetve az iskolák körében A Manpower Kft-nek egyre több termelő és szolgáltató céggel kellene partner kapcsolatot kiépíteni, ezáltal több megrendeléshez juthatnának. A Manpower Kft a céges kapcsolatait felhasználva felméréseket készíthetne a régió hiányszakmáiról, mert így pontosabb képet kaphatna a tényleges szakember-igényekről, ezáltal gyorsabban és hatékonyabban tudná teljesíteni a megbízásokat. A meglévő partneri kapcsolatokat pedig folyamatosan ápolni kell annak érdekében, hogy minél több megrendelésük legyen. Továbbá ahogy azt már említettem, fontos a közép- illetve főiskolákkal való kapcsolattartás. Állásbörzéken, előadásokon való részvétel. 4.4.4. Kiválasztó program fejlesztése A saját, illetve az egyéb állásportálok adatbázisaiból viszonylag könnyű kiszűrni a megfelelő jelölteket kor, iskola, végzettség, illetve előző munkahely alapján. A rengeteg e-mailben érkező önéletrajz, illetve motivációs levél csatolásával történő jelentkezés áttekintése azonban rengeteg időt vesz igénybe. Éppen ezért véleményem szerint úgy kellene megoldani a jelentkezést, hogy az ne e-mailben történjen, hanem a jelentkezni vágyóknak egy egységes adatlapot kellene kitölteniük. Egy-egy konkrét pozícióba csak azok az emberek tudnának jelentkezni, akik az adott pozíció betöltéséhez elvárt alap követelményeknek megfelelnek. Akiknél ezek hiányoznak, azokat nem engedné továbblépni a program. Persze általános regisztrációra ebben az esetben is lehetőség lenne. Így mindenféle e-maillel, motivációs levéllel nem terhelnék a közvetítők postaládáját sem. 4.4.5. Internetes regisztráció segítése Gyakornokkén az is a feladataim közé tartozott, hogy az irodában kitöltött papír alapú regisztrációkat fel kellet vinnem a számítógépre. Hiába lehet interneten is regisztrálni, tapasztalatom szerint még ma is rengeteg embernek nincs internet-hozzáférése. Ezért a 57
Manpower Kft. minden irodájában egy-egy egy számítógépet bocsátanék a jelentkezők rendelkezésére, amelynek segítségével az irodában díjtalanul kitölthetnék elektronikus adatlapjukat. Ezzel rengeteg időt, és munkát lehetne megspórolni, ugyanis előfordult, hogy napokig az adatlapok számítógépre vitele töltötte ki a munkaidőmet.
Összegzés A válság - ahogy számos más területen-, a munkaerőpiacon is éreztette negatív hatását. A megváltozott gazdasági helyzet miatt túlkínálat van a munkaerőpiacon, rengetegen váltak munkanélkülivé: 2008-ról 2009-re 22 százalékponttal nőtt a munkanélküliek száma, a munkanélküliségi ráta pedig 1995 óta nem volt olyan magas, mint 2009-ben. 2009 év végi adatai már enyhe javulást mutatnak, de a mutatók még mindig jelentősen lemaradnak az előző évektől. A tavalyi évben a Manpower Kft. munkáját is kevesebb megrendelés és rendkívül sok pályázó jellemezte. A cég legfontosabb ügyfelei közé elsősorban nagyobb termelő cégek tartoznak, akik a válság miatt jelentősen csökkentették kibocsátásukat. Így a Manpower Kft.-hez érkező megrendeléseik is jelentősen visszaestek. Év végére azonban javulni látszott a helyzet, melynek köszönhetően egy nagyobb megrendelés érkezett a céghez, melyben én is részt vehettem. A munkaerő túlkínálat, és a számos jelentkező ellenére mégsem volt egyszerű a feladatunk. A saját adatbázisból kiválasztott, általunk felkeresett embereket általában érdekelték az álláslehetőségek, bár többen már regisztrációjuk után néhány héttel elvállaltak valamilyen - a képesítésüknek általában nem megfelelő- munkát, esetleg alkalmi munka, vagy a munkaügyi központ által szervezett tanfolyam miatt nem volt aktuális az ajánlatunk. A fizikai munkások toborzása a nagyobb létszám ellenére is sokkal könnyebbnek bizonyult. Egyrészt azért, mert az ő kiválasztási folyamatuk kevésbé bonyolult, a megbízónk elvárásai sem voltak túl magasak, másrészt pedig számos utcáról betérő ember jelentkezett a kirakatba kitett hirdetésünkre, és az adatbázisunkban is legnagyobb 58
számban betanított munkára jelentkezők vannak regisztrálva. Ennél a csoportnál azzal a problémával
szembesültünk,
hogy
nehéz
az
embereket
elérni,
esetenként
megbízhatatlanok, és többségük nem hajlandó vállalni a munkába való ingázást. A pénzügyi asszisztensek feladata nagyobb kihívás volt elsősorban a magas idegen nyelvi követelmény, illetve az elvárt szakmai tapasztalat miatt. Már az első héten megfigyeltük, hogy erre az álláshirdetésre sokkal kevesebb a személyes jelentkező, mint a betanított munka esetében, így internetes hirdetést adtunk fel, ami ugyan költséges, de megtérült a befektetésünk. Az állásbörze lehetőségeinek kihasználása, az ott rögtönzött interjúk, és személyes beszélgetések nagyot lendítettek munkánkon. Mindkét toborzásnál fontos megjegyezni, hogy az ismeretségek kiaknázása rendkívül fontos. A jó kapcsolat kiépítése szakközép- és főiskolákkal, önkormányzatokkal, munkaügyi központokkal, valamint különböző cégek HR-eseivel sokkal hatékonyabbá teheti a munkaközvetítők munkáját. Ismeretségeinknek köszönhetően például több településen ingyenes teremben tarthattuk meg tájékoztatónkat, a főiskola által szervezett állásbörzén több megfelelő jelöltet is találtunk, és a munkaügyi központ is irányított hozzánk alkalmas embereket. A költségeken ugyan mindkét csoport toborzásánál lehetne faragni, illetve az általam korábban megfogalmazott fejlesztési javaslatokkal elképzeléseim szerint hatékonyabbá lehetne tenni a Manpower Munkaerő-Szervezési Kft. munkáját, de mindkét megrendelést sikeresen, időben képesek voltunk teljesíteni. A megrendelő cég pedig elégedett volt munkánkkal, sőt az óta újabb megrendeléssel fordult hozzánk, és azt hiszem ebben a szakmában az ügyfelek megtartása, igényeik kielégítése, bizalmuk megszerzése a legfontosabb, ezt pedig sikerült elérnünk.
59
Irodalomjegyzék 1. Statisztikai tükör II. évfolyam 49. szám 2008. május 08. 2. Statisztikai tükör IV. évfolyam 14. szám 2010. február 24. 3. http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20090731-ksh-regisztralt-gazdasagiszervezetek-szama-2009-i-felev.html Letöltés ideje: 2010. január 12. 4. http://www.hrportal.hu/hr/megeri-kozvetiton-keresztul-toborozni-20100301.html Letöltés ideje: 2010. március 20. 5. http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=81679 Letöltés ideje: 2010. március 12. 6. http://tranzitonline.eu/2/hirek/hirek/2010-02-23/munkaeropiac-2010-a-specialistakes-a-szellemi-munkaero-eve Letöltés ideje: 2010. március 12. 7. http://www.manpower.com/press/meos.cfm?Year=2008&CategoryID=3808 Letöltés ideje: 2010. február 5. 8. http://www.manpower.com/about/history.cfm Letöltés ideje: 2009. december 5. 9. http://www.manpower.hu Letöltés dátma: 2009. december 5. 10. A cég belső dokumentumai 11. http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34247 Letöltés ideje: 2010. március 12. 12. Dobák Miklós: Stervezeti formák és vezetés Akadémia Kiadó zrt., Budapest, 2006., 140.-144.old 13. Tóth Éva Mária: Karrieriskola. HVG Kiadó Zrt. Budapest 2007. 179-202.oldal 14. Dr. Poór József: A menedzsment tanácsadás fejlődési tendenciái. Akadémia Kiadó, Budapest, 2005.126.oldal 15. http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34235 Letöltés ideje: 2010. március 20.
60
Ábrajegyzék 1. sz. ábra: Munkanélküliek száma 1998-2007 .......................................................................5. 2. sz. ábra: Munkanélküliek száma nemek szerint ..................................................................8. 3. sz. ábra: Munkanélküliségi ráta...........................................................................................8. 4. sz. ábra: Foglalkoztatottak és munkanélküliek száma 2008-2009 ......................................9. 5. sz. ábra: Nyilvántartott álláskeresők száma........................................................................ 11. 6. sz. ábra: Üres álláshelyek számának alakulása 2008-2009 .................................................11. 7. sz. ábra: Foglalkoztatási és munkanélküliségi ráta régiónként ...........................................12. 8. sz. ábra: 15-64 éves inaktív népesség főbb megélhetési kategóriák szerint 2009-ben........13. 9. sz. ábra: Manpower Kft szolgáltatásai.................................................................................21. 10. sz. ábra: Training power szolgáltatás ................................................................................24. 11. sz. ábra: A vállalat hierarchikus felépítése ........................................................................25. 12. sz. ábra: Toborzási nehézségek oka betanított munkásoknál ............................................54. 13. sz. ábra: Toborzási problémák oka adminisztrátori munkakörnél.....................................55.
Táblázatok jegyzéke 1. sz. táblázat: Munkát vállalni hajlandóak száma, lakóhely szerint.......................................42. 2. sz. táblázat: A dolgozókat szállító busz napi útvonala........................................................44. 3. sz. táblázat: A betanított munkások toborzásának költségterve..........................................45. 4. sz. táblázat: Jelentkezettek száma a jelentkezés módja szerint ...........................................50. 5. sz. táblázat: A pénzügyi asszisztensek toborzásának költségterve .....................................51.
61
