Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Gazdaságelemző szakirány
A SZERVIZLOGISZTIKA ÉS EGY DINAMIKUS ÁGAZATÁNAK BEMUTATÁSA AZ EXEL SZÁLLÍTMÁNYOZÁSI KFT TÜKRÉBEN
Készítette: TÖRÖK PÉTER
Budapest, 2006. május 1. 2
1.
Törölt: 5
BEVEZETÉS ................................. HIBA! A KÖNYVJELZŐ NEM LÉTEZIK.
2. AZ EXEL BEMUTATÁSA ................................................................................... 8 2.1 AZ EXEL ANYAVÁLLALAT ................................................................................... 8 2.2 AZ EXEL ANYAVÁLLALAT TEVÉKENYSÉGE ......................................................... 8 2.3 AZ EXEL SZÁLLÍTMÁNYOZÁSI KFT. TÖRTÉNETE ............................................... 10 2.4 AZ EXEL SZÁLLÍTMÁNYOZÁSI KFT. STRUKTÚRÁJA ........................................... 12 2.5 AZ EXEL SZÁLLÍTMÁNYOZÁSI KFT. TEVÉKENYSÉGI KÖRE ................................ 13 2.6 PARTNEREK, PIACI HELYZET, KONKURENCIA ..................................................... 15 2.6.1 Az elektronikai bérgyártás jelentősége ............................................................. 15 2.6.2 Partnerek, ügyfelek............................................................................................ 15 2.6.3 Piaci helyzet, konkurencia................................................................................. 18 3. LOGISZTIKA ÉS GLOBALIZÁCIÓ................................................................ 19 3.1. ELVÁRÁSOK ..................................................................................................... 21 3.2. A FEJLŐDÉST KIVÁLTÓ ILLETVE HATÓ TÉNYEZŐK ............................................ 21 3.3. AZ ELLÁTÁSI LÁNC JELLEMZŐI, AZ SCM FOGALMA ......................................... 23 4. A SZERVIZLOGISZTIKA BEMUTATÁSA.................................................... 25 4.1. A 3PL SZOLGÁLTATÓK ..................................................................................... 26 4.1.1. Mit jelent a az SPL a 3PL szolgáltatók számára?............................................ 27 4.2. A SZERVIZLOGISZTIKA FELOSZTÁSA ................................................................. 27 4.2.1. Sürgős beavatkozást igénylő ............................................................................ 29 4.2.2. Regionális teljesítésű........................................................................................ 30 4.2.3. Technikai futár és swap.................................................................................... 32 4.3. ÉRTÉKNÖVELŐ SZOLGÁLTATÁSOK AZ EGYES ALSZEGMENSEKBEN ................... 32 4.3.1. A folyamat kritikus szegmensben...................................................................... 32 4.3.2. A regionális teljesítésű alszegmensben ............................................................ 33 4.3.3. A Swap és technikai futár szegmensben ........................................................... 33 5. SZÁLLÍTÁSI, RAKTÁROZÁSI STRATÉGIÁK AZ SPL-BEN .................... 35 6. PIACI LEHETŐSÉGEK, SZOLGÁLTATÁSOK KIBŐVÍTÉSE.................. 36 6.1. AZ SPL ÜZLETTÉR ALAKULÁSA ........................................................................ 37 6.2. AZ EXEL MINT SPL SZOLGÁLTATÓ ................................................................... 38 6.2.1. Az Exel által nyújtott előnyök........................................................................... 39 6.2.1.1. Koordináció az ellátási láncban......................................................... 39 6.2.1.2. Jobb készlet menedzsment ................................................................ 39 6.2.1.3 További előnyök................................................................................. 40 6.2.2. Földrajzi lefedettsége ....................................................................................... 40 7. CALL CENTER ................................................................................................... 41 7.1. FOGALMA ......................................................................................................... 41 7.2. A CALL CENTER-BEN REJLŐ LEHETŐSÉGEK ....................................................... 42 7.3. AZ EXEL ÁLTAL MEGVALÓSÍTANI KÍVÁNT CÉLOK ............................................ 43 7.4. MAGYARORSZÁG HELYZETE AZ EURÓPAI PIACON ............................................ 44 7.5. BUDAPEST KIVÁLASZTÁSÁNAK OKAI ................................................................ 46 8. CALL CENTER AZ EXEL-NÉL ....................................................................... 46 8.1. SZOLGÁLTATÁS TÍPUSOK .................................................................................. 47
3
8.2. KISZOLGÁLÓ RENDSZEREK BEMUTATÁSA ......................................................... 50 8.2.1. Raktározás........................................................................................................ 50 8.2.1.1. EDC-ből küldött javított vagy jó alkatrész bevételezése és elrakása 50 8.2.1.2. Lekérdezési lehetőségek a teljesség igénye nélkül ........................... 51 8.2.1.3. Raktári alkatrészmozgások................................................................ 52 8.2.1.4. Raktári azonosítás, fejlesztési lehetőségek........................................ 53 8.2.2. Szállító alrendszer ............................................................................................ 54 8.3. RENDSZERBÉLI HIÁNYOSSÁGOK, FOLYAMATOKKAL KAPCSOLATBAN FELMERÜLŐ PROBLÉMÁK ............................................................................................................ 55 8.3.1. Megoldások, megoldási lehetőségek ................................................................ 59 9. ÖSSZEFOGLALÁS …………………………………………………………….61 10. ÁBRÁK ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE…………………………………..63 11. IRODALOMJEGYZÉK……………………………………………………….64
4
Bevezetés
Diplomamunkám témájának választásában meghatározó szerepet játszott azon lehetőség, miszerint részvételemmel és munkámmal segítve saját bőrömön tapasztalhattam a szervizlogisztika egy speciális válfajának beindítását és kezdeti fejlődését. Egy olyan nemzetközi nagyvállalatnál tehettem ezt meg, melynek elhelyezkedése, illetve a logisztikai világranglistán elfoglalt helye „előkelőnek˝ mondható. Módomban állt egy-egy hónapos betanítás alkalmával megismerni az angol világóriás magyarországi leányvállalatának majdnem összes részlegét, valamint betekintést nyerni legnagyobb partnereinek logisztikai kulisszatitkaiba. Mivel a cég magyarországi legnagyobb elosztóraktára és az iroda fizikailag egy épületben helyezkedik el (mind a pénzügyi, mind, pedig az operációs központ egyaránt a repülőtér közelében, a vecsési Airport Business Parkban található), így azt mondhatom, hogy a folyamatok elméleti és gyakorlati megvalósítását is figyelemmel kísérhettem. Diplomatervezési témám jelenleg igen aktuális: elsősorban a supply chain management-en (későbbiekben: SCM; ellátási lánc menedzsment) belüli alapanyag- és visszárukezelés problematikájára helyezi a hangsúlyt. Bemutatásra kerül továbbá az Exel Szállítmányozási Kft maga, valamint a piacon való helyzete. Szándékaim szerint szót ejtek a piac nyújtotta lehetőségről, ill. a cég, és a vele szemben támasztható követelményekről. A szolgáltatás jellegéből adódó igények kielégítésére tett törekvések mind az emberi erőforrás, mind pedig a globális cégvezetés vonatkozása területén kihívást jelentenek múltban, jelenben és jövőben egyaránt. Az Exel Szállítmányozási Kft, és az Exel globális hálózata jelentős szereplője úgy a szállítmányozásnak, mint az ellátási lánc menedzsmentnek. Így fontos, hogy szerepét a piacon fenntartsa és növelje. Ennek lényeges feltétele, hogy nyitott legyen a piacon megjelenő új igények felé egyidejűleg igen magas szintű, eredményes szolgáltatások nyújtásával. Fontos tehát, hogy a magyarországi leányvállalat és annak központi telephelyén található átrakó raktár is megfeleljen az igényeknek. Manapság minden nagyobb termelő vállalat, így az Exel is arra törekszik, hogy folyamatait egyszerűsítse, az ellátási láncot optimalizálja és csökkentse a költségeit. Ezt leggyakrabban más vállalatok úgy teszik meg, hogy azokat a tevékenységeket, amelyeket saját maguk nem tudnának elég hatékonyan megoldani, kiszervezik (outsourcing) olyan cégekhez, amelyek e feladatokat jobban, hatékonyabban tudják ellátni. Az Exel esetében nem ez történt. A cégvezetés elhatározta, hogy Magyarországon központosított rendelési centrumot (későbbiekben: call center) hoz létre. 5
Egy olyan nemzetközi döntés állt a megvalósítás hátterében, mely szándékai szerint az egész európai régió lefedettségére törekedett. Ilyen körülmények és döntések megvalósítása előtt álló cég call centerébe pottyantam tavaly 2005 januárjában.
Mivel
köztudott, hogy a call centerek és eladás utáni szolgáltatások (after sales services) egyre nagyobb jelentőséggel bírnak a cégek versenyképességének fenntartásában, nem sokat töprengtem, örömmel vállaltam szerepet. Örömöm mellett, kíváncsisággal töltött el, hogy képes lesz-e a magyar szakembergárda megbirkózni egy olyan feladattal, mely véleményem szerint külföldi nagy tapasztalattal rendelkező vállalatoknak is, fejtörést okozna ma is és a jövőben egyaránt. A kihívás nagy volt, elsősorban azért mert egy expressz ügyfél-szolgálat létrehozása, azon
feladatok közé tartozik mely egy szolgáltató cég szempontjából mindig lényeges
kérdésnek számít, ugyanis meghatározzák a rendelkezésre állást, a költségeket és a nyújtott szolgáltatás minőségét. Napjainkban a nagyszámú ügyfélkört kiszolgáló cégeknél – a közel azonos konkurens termékek miatt – csak a kiszolgálás minősége tesz egyre inkább különbségeket. A modern ügyfélkezelés egyik módja a call center bevezetése, amely kényelmes és korrekt kiszolgálást biztosít az ügyfeleknek és a cégnek egyaránt. Másodsorban
nagy
kihívásként
egy
olyan
mobilkommunikációs
világcég
megrendeléseit kellett teljesíteni, mely a szolgáltatásokat megközelítőleg 15 országban igényelte. Nagyban nehezítette a megvalósítást, hogy a rendelési folyamatokat minden ország esetében hasonlóak, ill. majdnem azonosak, a földrajzi adottságok, a társadalmi-gazdasági és kulturális hagyományok eltérései (raktári adottságok közötti különbözőségek, különböző megrendelők, különböző termékek) merőben eltérő kivitelezést igényeltek és igényelnek. Mindez persze a dolgozat későbbi fejezetében bővebben kifejtésre kerül. A fentiekben felsorolt tények miatt választottam dolgozatom középpontjába, az Exel Szállítmányozási Kft bemutatását illetve a közelmúltban beindított Ericsson Call Center működésének feltárása és bemutatását, annak hiányosságaival valamint fejlesztési lehetőségeivel együtt. Az ellátandó feladatok körébe beletartoztak mind a raktározás oldaláról felmerülő speciális igények, mind a call centerben leglényegesebb emberi erőforrások tervezése csakúgy, mint a rendszer informatikájának felmérése. Ezen feladatok végrehajtását kísértem figyelemmel és próbáltam meg dolgozatomban bemutatni.
6
Úgy gondolom az magyarországi Exel is külföldi anyavállalatára nem szégyent hozva úttörő szerepet tölt be a hatékony központosított struktúra alkalmazásával, megerősítve vezető szerepét az innováció és az ügyfélközpontúság terén. Mint már említettem a vállalat regionális logisztikai és ügyfélszolgálati központja 2005 januárjában budapesti székhellyel megkezdte működését, mely regionális vevő-, ill. megrendelési szolgáltatás (amely egy többnyelvű call center) a nyugat-, közép-, és kelet-európai régióban élő közép- és nagyvállalatok, kiszolgálásáért felel. Büszkék lehetnek mindazok, aki ennek a szolgáltatásnak az elméleti és gyakorlati megvalósításában közreműködtek ill. a beindítást követően a „gépezetet” működtetik.
7
2. Az Exel bemutatása
2. 1 Az Exel anyavállalat
Az Exel, mint az ellátási láncirányítás (supply chain management, SCM) piacvezető vállalata, a termelő és kereskedelmi vállalatok széles körének kínál vevőorientált megoldásokat. Kiterjedt, innovatív logisztikai megoldásai felölelik, fel kell, hogy öleljék a teljes elosztási láncot, kezdve a tervezéstől, a tanácsadástól, a szállítási-, raktározási- és elosztási-, ellátási szolgáltatásokon keresztül az integrált információ menedzsmentig és az elektronikus kereskedelem támogatásáig. Az egyesült királyságbeli Bracknellben székelő Exel 2003-ban 5,1 milliárd GBP forgalmat bonyolított, több mint 110.000 főt foglalkoztat, a világ 135 országában 2000 telephelyen. Globális raktározási kapacitása 526,7 millió m2.
1
Az Exel vevői a világ
legnagyobb, tőzsdén jegyzett, nem pénzügyi vállalatainak több mint hetven százalékát teszik ki (lásd később, 10. oldal: 1. sz. táblázat). Adózás előtti profitja 2003-ban elérte a 148,4 millió GBP-ot. Az Exel 2004 második felében megvásárolta a Tibbet & Britten logisztikai szolgáltató céget, mellyel megszilárdította piacvezető pozícióját a szerződéses logisztika területén, és második helyét a globális áruszállítás terén.
2.2 Az Exel anyavállalat tevékenysége Az anyavállalat főbb szolgáltatásai:2
1 2
www.hvg.hu: Új logisztikai világcég (2005.szeptember.28.) www.exel.com
8
Elektronikus kereskedelmi megoldások Házhozszállítás (Háztól házig történő szállítás) Gyártási és kereskedelmi folyamatba épített szolgáltatások Regionális és globális fuvarozás-szervezés Elosztási láncirányítás Technológiai háttér biztosítása Szállítás Raktározási és ellátás-elosztási szolgáltatás Az Exel-en belül működő különböző ágazatok:3 • • • • • • •
Gépjárműipar Vegyipar Fogyasztási cikk ipar és egészségipar Kiskereskedelem Valamint a jelen esetben két legfontosabb: Globális szállítmányozás Technológiai ágazat A cég a technológiai iparág számára a kifejezetten erre az ágazatra kialakított
értéknövelő szolgáltatások teljes körét kínálja, beleértve akár a teljes outsourcing-ot (tevékenységek kiszervezése) illetve a komplett szolgáltatási csomagokat. Az erre szakosodott irodák egyedülálló megoldásokat, kínálnak a sokrétű feladatokat végző gyártók számára, lefedve a teljes folyamatot a szállítóktól, a gyártón keresztül a végfelhasználóig, minimalizálva ezzel a feladatok összetettségét és a költségét. A vállalat főleg a késztermékekre, a tartalék alkatrészekre és a javításra visszaküldött vagy visszarendelt árukra, illetve az ezekhez kapcsolódó logisztikai megoldásokra specializálódott. A különböző szektorok nagyobb ügyfelei: 1. sz. táblázat Az Exel legnagyobb globális ügyfelei
Gépjárműipar Technológiai ipar BMW 3Com Bosch Compaq Dell Daimler-Chrysler Ford Ericsson Nissan Fujitsu Toyota Hewlett Packard Volvo Hitachi 3
Fogyasztási cikk ipar Frito Lay Hoover Kraft Jacobs Suchard Reebok Unilever Reckitt Benckiser Procter & Gamble
www.exel.com
9
VW-SEAT Kiskereskedelem Argos Boots Marks&Spencer Safeway Sainsbury’s Tesco Wal-Mart
Kodak Marconi Owens Corning Texas Instruments Xerox ERICSSON Samsung
Egészségügy AstraZeneca Janssen Cilag Pharmacia&Upjohn Roche Tyco
2.3 Az Exel Szállítmányozási Kft. története4
A cég 15 éve van jelen a magyar szállítmányozási piacon, ám ez alatt a másfél évtized alatt több névváltást élt meg. Mivel a társaság az angliai központú Exel Plc. hálózatának magyar tagja, ezért az évek során az anyacéggel együtt fejlődött. A magyarországi leányvállalat kizárólagos tulajdonosa a németországi EXEL Holding Gmbh. maradt. A cég megalakulásakor MSAS ATI CARGO néven kezdte működését, amely később MSAS Cargo Budapestre változott, majd 1999. évben módosult MSAS Global Logistics névre. A logisztika megjelenése a cég nevében jelezte a további fejlődés várható irányát, a szolgáltatási paletta bővítését a vállalatcsoport, így a magyar társaság tevékenységében is. A cég az anyavállalat égisze alatt kezdte meg működését, megalakulásakor 2 fővel. Tevékenységi köre a szállítmányozás, ezen belül is főleg a légi szállítmányozás volt. A légi úton továbbított áruk általában magas feldolgozottsági szintet képviselnek (természetesen csak olyan áruk estében lehetséges ez, amelyeknél rendkívül magas a hozzáadott érték) elektronikai alkatrészek, alapanyagok, fejlett műszaki hátteret igénylő elektronikai cikkek. A szállított áruk 98%-a ebből körből kerül ki, így az ügyfelek is nagyrészt ebben az iparágban működnek. A folyamatosan bővülő piacból, a multinacionális cégek térhódításából a kezdetben kis cég előnyt és erényt kovácsolt kiterjedt nemzetközi hátterének segítségével, aminek
4
Exel belső kiadvány: Elektronikus hírlevek:ALL STATIONS MESSAGES:2000-2005
10
köszönhetően egyre nagyobb szeletet tudhatott magáénak a szállítmányozás tortájából a magyarországi piacon. Az ügyfelek teljes körű kiszolgálása, valamint a meghatározó piaci részesedés megszerzése volt a fő oka az MSAS Global Logistics világméretű szállítmányozó hálózatát tulajdonló Ocean Group Plc. és a szintén világméretű hálózattal rendelkező logisztikai konszern, az Exel Plc. fúziójának a 2000. év első negyedében. A magyar cég neve ekkor Exel Szállítmányozási Kft-re változott. 2000 őszén megnyílt első magyarországi közvámraktára. Jelenleg a vállalat újabb jelentős átalakulás alatt áll, mivel az elmúlt két évben, ahogy korábban említettem akvizícióval megszerezte a Tibbett & Britten logisztikai szolgáltató céget, azzal a céllal, hogy a globális lefedettség további erősítésével piacvezetővé tegye olyan kulcsterületeken, mint a nem-élelmiszer kiskereskedelem és a divatszektor. Az akvizíció természetesen hosszú távú költségmegtakarítással is jár. Valamint tavalyi év decemberében a Deutsche Post AG 5,5 milliárd eurós értékű felvásárlási szándékát nem utasíthatta vissza a rohamosan fejlődő logisztika iparág egyeduralkodói posztjára pályázó Exel Szállítmányozási Kft.5 2. táblázat (Forrás:HVG:Új logisztikai világcég)
A német Deutsche Post AG évek óta
szisztematikusan
vásárolja
fel
a
logisztikai ágazat cégeit, ezzel is bővítve komplex
szolgáltatásait.
1999
óta
folyamatosan a svájci Danzas nevű cég megvásárlása óta lépésről lépésre a DHL csomagszállító, majd az amerikai Airborne Express-bekebelezése
után
egy
súlykategóriába kerül olyan cégóriásokkal, mint a Federal Express (Fedex) illetve a United Parcel Service (UPS). A fúzióval Az Exel és a Deutsche Post AG a világ vezető logisztikai társasága lesz a légi- és tengeri szállítmányozás területén. Az Exel számos nagy cégtől kapja megbízásait, és sok termelővállalattal napi kapcsolatban áll. Az ügyfelek elégedettsége és hűsége a megbízható, magas szintű szolgáltatással és a cég ügyfél-orientáltságával magyarázható, ám a sikerhez ez nem elég.
5
www.hvg.hu: Új logisztikai világcég (2005. szeptember 28.)
11
Mindezek mellet szükség van arra a háttérre, amivel az Exel globálisan rendelkezik. Kell az, hogy világszerte 2000 kirendeltsége legyen az európai kontinensen, az Egyesült Államokban, az Egyesült Királyságban, Afrikában, Ázsiában, Ausztráliában, Közép- és Dél Amerikában, valamint a Közel-Keleten. A versenyben maradni kívánó cégeknek rendelkezniük kell hatalmas raktárépületekkel, melyekben a teljes árukészlet tárolását, és raktárkezelését is képesek lebonyolítani. Nyersanyagokat és alkatrészeket, valamint késztermékeket juttatnak el a vevőkhöz, továbbá olyan speciális szolgáltatásokat is nyújtanak, mint a csomagolás és a címkézés Ha az Exel a régebbi ügyfeleit szeretné megtartani, és újakat megnyerni, elengedhetetlen, hogy folyamatosan bővítse szolgáltatásait és meg tudjon felelni a változó elvárásoknak. Manapság a szélesen értelmezett logisztika nem kizárólag áruelosztást jelent.
2.4 Az Exel Szállítmányozási Kft. Struktúrája
Az egyesülés után a vállalat struktúráját az 1. sz. ábrán látható módon szervezték át. 1.ábra (Forrás: Exel belső kiadványa)
Vállalati struktúra E XE L Technology
E XEL A utom otive
EXEL Consum er
EXE L R etail
EXE L H e althcare
“EX EL Freight M anagem ent” D ivízió IT / Pénzügy / HE / M arketing
A különböző iparágak speciális logisztikai igényeinek kielégítésére külön szektorokat hoztak létre. Ezek mindegyikét kiszolgálja a szállítmányozási divízió. A vállalat működését segíti a saját fejlesztésű informatikai rendszer (Unitel 21, Elog)6, mely adott esetben az ügyfelek igényeinek megfelelően kerül kialakításra, a pénzügyek központi szabályozása, a
6
Forrás:Exel belső kiadványa
12
humánerőforrás megszervezése és a globális marketingstratégia valamint az Exel irodák közötti szoros együttműködés. A jelenlegi alkalmazottak száma 160 fő. A cég központi irodája Vecsésen az Airport Business Parkban található. Innen történik a cég irányítása, a szállítmányozási feladatok megszervezése, és itt van a pénzügyi osztály is. A légi áruk vámügyintézésének meggyorsítása érdekében a cég a repülőtéren külön irodát hozott létre. Az alapvető logisztikai feladatokat az M1 Üzleti parkban lévő 6000 m2–es raktárában végzi. Legnagyobb ügyfelének beszállítói raktárát illetve a gyártósorok kiszolgálását teljes egészében átvette, és a feladatokat az ügyfél telephelyén végzi. A vállalati stratégiának nem része, hogy a cég nagy mennyiségű saját eszközzel rendelkezzen, ezért mindössze csak a sürgős légi áruk felvételére és kiszállítására alkalmas haszongépjárművekből álló flottát tart fent. A nagy mennyiségű és tömegű áruk mozgatását szerződéses alvállalkozók végzik. 2.5 Az Exel Szállítmányozási Kft. tevékenységi köre 2. ábra: A hazai szolgáltatások, tevékenységi körök7
TengeriLégi-
Vámügyintézés
KözútiSzállítmányozás
I-Hub
Contoll Tower
Call Centre
Raktározás
Logisztika
A hagyományos szállítmányozói, logisztikai profil mellett, a cég olyan innovatív szolgáltatásokkal áll ügyfelei részére, mely számukra hozzáadott értéket generál. Új 7
Forrás:Exel integrációs hírlevelek, 2004
13
tendencia, hogy különböző vállalatok, az ún. „core business”-re („valódi üzletre”), fő tevékenységre szeretnének koncentrálni, ezért az egyéb járulékos, pl. egy gyártó cég esetében a gyártáshoz közvetlenül nem kapcsolódó logisztikai feladatokat kiadja alvállalkozásba és egy hozzáértő logisztikai szolgáltató cég kezébe helyezi, csökkentve ezzel a logisztikai költségeket és növelve az elosztási lánc hatékonyságát. A logisztikai feladatok felügyeletének – újfajta kifejezéssel SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – kiadása sok esetben a teljes elosztási láncot - az alapanyag beszállításától, gyártósorok kiszolgálásán át a késztermék kiszállításáig jelenti. Magyarországon ez még nem túl gyakori jelenség, de világszerte hatékonyan működik sok termelő vállalatnál. Az egyik legnagyobb mobiltelefon gyártó cég, világviszonylatban is az egyik kiemelkedő megbízója, partnere az Exel-nek, így a magyarországi gyár megnyitása után a kooperáció lehetősége adott volt. A komáromi gyár évről évre egyre nagyobb mennyiségű áru szállítását bízta az Exel-re, mind importban, mind exportban. A kezdeti szállítmányozói feladatokat ma már kiegészítik az alapanyag raktározási-, készletezési-, beszerzési feladatok is. A 2001-es évben az Exel a nemzetközi példát követve elkezdte a Nokia iHUB8 kiépítését, mely munkálatok még ma is tartanak. A gyártó cégek jelenleg a készletek csökkentésében érdekeltek. A tendencia az ún. VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY (szállító menedzselte készletezés)9 felé mutat amely, gyakorlatilag egy folyamatos készletfeltöltési programot jelent. Ennek lényege, hogy a készletek a beszállító tulajdonában maradnak általában a gyártó cég által történő felhasználásáig. Jellegzetessége, hogy a kereskedő a beszállító számára rendelkezésre bocsátja az üres áruházi polcokat, valamint a POS (point of sale: értékesítési pont) segítségével azonnal eljuttatja az értékesítési adatokat az adott beszállítónak. A megszerzett információk a kereskedők közötti információáramlását gyorsítják meg. Amikor a vevő a kasszához lép és fizet, az eladó leolvassa a vonalkódot, és ezzel az eladott áru adatai automatikusan feldolgozódnak a számítógépes nyilvántartó rendszerben. Minden pillanatban tudni lehet az aktuális raktárkészletet, és pontosan fel lehet mérni a kereslet változásait. Ezek alapján a beszállító határozza meg, hogy mikor, mennyi utánpótlást hoz és rak fel a rendelkezésre, álló polcokra. Tehát a beszállító saját maga kontrollálhatja saját termékei készletének nagyságát kereskedelmi partnerének a területén. Mivel az EXEL az egyik vezető logisztikai cég a VMI modellek bevezetésében, így nem csupán pontosabb tervezés érhető el számára, hanem a két partnernél összességében meglévő 8 9
iHUB: lásd: 2.6.2 Partnerek, ügyfelek (15. oldal) Forrás:Dr Szegedi Zoltán: A vállalkozás logisztikai partnerkapcsolatai
14
készletek nagysága is jelentős mértékben csökkenthető. Minimalizálja a „feleslegesen” árukészletbe fektetett, „parkoltatott” pénzeszközöket, energiákat (eszköz- és humánenergiát) is. Emellett legfőbb előnye a gyors, pontos információáramlás, a készletek alakulásának megfigyelési lehetősége a teljes ellátási- vagy disztribúciós csatornában. Az információ tehát a csatornában felhalmozódott készleteket helyettesítheti.
2.6 Partnerek, piaci helyzet, konkurencia
2.6.1 Az elektronikai bérgyártás jelentősége Az Exel Szállítmányozási Kft legnagyobb partnerei nemzetközi elektronikai cégek melyek a magyarországi gyáraikból látják el termékeikkel a régiót, Európát, illetve a világ távol eső tájait. Körükben a finn tőke a meghatározó (Ericsson, Elcoteq, Perlos, Savcor). A szerződéses elektronikai gyártók magyarországi jelenléte nagyon fontos a gazdaság számára, hiszen az ország exportjának több, mint 10%-át állítják elő. Általánosan elmondható, hogy körükben termelésüket az egyszerű összeszerelésről fokozatosan átállítják a nagyobb hozzáadott értékű termékek összeállítására. A helyi munkaerő növekvő ára reális veszélyként fenyeget, abban a tekintetben, hogy ha a gyártási költségek 30%-át meghaladja a munkabér költség, abban az esetben már érdemesebb keletebbre telepíteni a gyártást. Mégis a munkaerő képzettsége, a logisztikai előnyök Magyarország versenyképességét növelik. A következő példák is ezt bizonyítják.
2.6.2 Partnerek, ügyfelek Nokia, Komárom A világ egyik legnagyobb mobiltelefon gyártó cégének, a Nokiának az Exel világviszonylatban is kiemelkedő megbízottja. A vállalat részére az alapvető szállítmányozási tevékenységek –export és import forgalmú áruszállítás- mellett egyéb kiegészítő feladatokat is ellát, úgy, mint alapanyag raktározást, készletezési tevékenységeket. Ez tulajdonképpen az iHub elnevezésű szervezeti egység, és annak feladata. A kb. 70 főből álló komáromi kollektíva a hét minden napján 0-24 óráig 2x12 órás felállásban 4 műszakcsoporttal, végzi logisztikai tevékenységét a Nokia termelő sorokat kiszolgálva, mely jelenti: a beérkező alapanyagok fogadását, bevételezését, teljes raktározását, anyaggazdálkodást és termelő
15
területre való kiszállítást. A Exel Szállítmányozási Kft. ezzel a plusz szolgáltatásával biztosítja, hogy a legnagyobb megrendelőjeként számon tartott, a valóban multinacionális Nokia nem más logisztikai szolgáltatót tüntet ki megrendeléseivel. A raktározás jelenleg 6400m2-en 3 szintes polcrendszeren folyik. A Nokia területén ki lett építve továbbá egy ESD (electrostatic discharge: elektronikus feltöltődés mentesítő) rendszer is, amely a tárolt anyagok elektronikus feltöltődésének elkerülése miatt szükséges. Új szolgáltatásként regionális ügyfélszolgálat állt fel mind a szállítmányozás, logisztika, mind a kereskedelmi disztribúció területén. Komáromban, 2000-ben indult a termelés 20 ezer m2-en, 2005 februárja óta már 50 ezer m2en folyik a mobiltelefonok összeszerelése, 3000 fő alkalmazottal. Ezzel a komáromi lett a világ legnagyobb Nokia gyára és eséllyel pályázik a legnagyobb magyarországi exportőr címére. Elcoteq, Pécs
A finn cég a világon, 4 kontinensen és 13 országban van jelen, alkalmazottainak száma mintegy 19.00010 fő. Vezető, ipari és szórakoztatóelektronikai termékeket gyártó vállalat. Számítógépekhez, telekommunikációs készülékekhez, ipari és fogyasztási elektronikai berendezésekhez gyárt késztermékeket és részelemeket. Megrendelői között szerepel a Nokia, a Motorola, a Philips és Sony Ericsson. A finn vállalat 2005. júniusában nyitotta meg a finnországi Espooból Budapestre áthelyezett központi irodáját. A továbbiakban a fővárosból irányítja a világóriás üzleti tevékenységeit, azaz a pénzügyi-, értékesítési- és kutatásifejlesztési munkákat. Az elektronikai termékeket gyártó cég elsősorban kedvező környezete miatt választotta Magyarországot, ezáltal is közelebb kerülve partnereihez, akiknek többsége Magyarországon és a környező országokban található. A döntés hátterében másodsorban az áll, hogy a Nokia a jövőben kizárólag stratégiai üzletágára, a mobilkommunikációra koncentrál, ezzel megerősítve kölcsönösségi viszonyát az Elcoteq-kel . Magyarországon található a székhelye, valamint két legnagyobb európai raktára 1998 óta Pécsett van, ahol a korábbi Nokia állómonitorok gyártósorait vette át. A pécsi leányvállalat, az Elcoteq Magyarország Kft., beruházásainak értéke 2004-ben elérte a 20 millió eurót.11 Jelenlegi alkalmazottainak száma eléri az ötezer főt, mely további hétszáz új munkahellyel bővülhet annak az 54 millió eurós beruházásnak köszönhetően, melyet idén februárban 10 11
http://index.hu Budapesten az Elcoteq központja http://hirek.prim.hu:Az Elcoteq európai központját Budapestre helyezi (2005.)
16
jelentettek be. A Nokiához hasonlóan az Elcoteq 15 országban működő egységei közül a legnagyobb a magyarországi.
Egyéb partnerek Magyrországon és külföldön
Az Exel Szállítmányozási Kft. helyének biztosításához vetélytársai mellett szükségesnek látta újabb partnerek megnyerését is.Ezen törekvés nem csak terjeszkedési funkciót töltött be, hanem cégfenntartási óvintézkedés is volt egyben. Abban az esetben, ha a piacon lévő versenytársak közül bármelyikük elnyerné legnagyobb partnereinek megbízását, újabb, jobb szolgáltatással, gyorsabb, gördülékenyebb szállítással, valamint versenyképesebb áron tarthatná magát továbbra is versenyben. Fontos számára ez, hiszen az Exel jelentősebb bevételi forrása csak kétpólusú, a céget komolyan veszélyeztetné a fennmaradás bizonytalansága. A Nokián és az Elcoteq-en kívüli a megrendelők megnyerésében jelentős szerepet játszott a jól megszervezett értékesítési osztály, valamint a felsőbb vezetés azon döntése, miszerint veszélyes áruk szállítását is elvállalják, továbbá szélsőséges áruk becsomagolásával is foglalkoznak. Egyike az ilyen új jelentős ügyfeleknek a Biogal Gyógyszergyártó Rt.12, mely Magyarország
legjelentősebb
gyógyszergyárainak
egyike.
Tevékenységei
között
a
gyógyszerhatóanyagok és a készgyógyszerek gyártása is szerepel. További jelentős megrendelői közül egyik a Magyar Állami Nyomda13. Az Exel a Visteon és Phillips szállítmányokat közúton Romániából Vecsésre, vámszabad területre az Exel raktárépületébe fuvarozza. Ezt követően bonyolult, speciális vámeljárás után a szállítmányok egy része Magyarországon marad, másik része, pedig légi úton a világ bármely pontjára kerülhet. Az áruszervezés bonyolultsága miatt más logisztikai Kft-k nem vállalták az árufolyamatok megszervezését. Vám- illetve ügyintézői szaktudást, koncentrált, jó problémamegoldó szervezőkészséget igényelt az új ügyféllel való kapcsolat kialakítása. Ha sikerülne újabb és
12 13
Forrás:Exel Advantage 2005-2006- belső kiadvány Forrás:Exel Advantage 2005-2006- belső kiadvány
17
bonyolultabb feladatokat megrendelő ügyfelek rendeléseit elnyernie, akkor a közeljövőben biztosabb lábon állhatna az Exel és ezzel kiegyenlítené a bevételi forrásainak egyensúlyát.
2.6.3 Piaci helyzet, konkurencia Az Exel Szállítmányozási Kft alapszolgáltatásait illetően (lásd: tevékenységi körök)
14
megegyező, hasonló szervizt nyújt ügyfelei számára, mint versenytársai. Amiért a
szállítmányozó társaságok elitjébe tartozik, kétségtelen az, hogy e szolgáltatásaik minősége nagyon magas színvonalú. Precíz munkavégzés, a határidők betartása és ügyfél-orientáltság jellemzi a céget. Ezt a következőkkel tudja biztosítani: •
egy dinamikus, fiatal csapat dolgozik a megbízók teljes körű igényeinek kielégítésére;
•
hálózata szinte az egész világot lefedi;
•
légi-, tengeri- és közúti szállítmányozókkal való összeköttetései révén megfelelő minőségű szolgáltatásokkal rendelkezik, és versenyképes árakat biztosít megbízói számára;
•
az ügyfélszolgálata a nap 24 órájában üzemel;
•
gyors, pontos információáramoltatás és szolgáltatás
•
a készletek alakulásának megfigyelési lehetősége a teljes ellátási vagy disztribúciós csatornában VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY (szállító menedzselte készletezés)
•
nagyon előnyös lokációk mind logisztikai, mind, pedig infrastruktúra szempontjából (teher-repülőterek ez által vám-, és pénzügyőrségek közelsége, székhelyek közvetlenül az ipari parkokban) Hátránya viszont, hogy a belföldi gyűjtő, terítő szolgáltatása nem megfelelő, a cég
ugyanis nem tud minden esetben átlagos szállítási határidő mellett hazai viszonylatban versenyképes, olcsó díjakat garantálni. Nem megoldott továbbá az ún. klasszikus légi gyűjtő szolgáltatása sem Magyarországon. A gyűjtő szolgáltatások tekintetében a konkurens cégek: az Emery Worldwide illetve az Expeditors jobb eredményeket értek el.
14
2.5 Az Exel Szállítmányozási Kft tevékenységi köre; 2. ábra: A hazai szolgáltatások, tevékenységi körök
18
3. Logisztika és globalizáció
Napjainkban a logisztika egy új fejlődési területre ért. Ez a várható fejlődési terület számos befolyásoló tényezőnek tulajdonítható. Régebben a logisztika főképpen az anyagok mozgatásával, szállításával, tárolásával, rakodásával foglalkozott. Fő feladata az volt, hogy a gyártáshoz szükséges anyagokat időben biztosítsa. Szállítási feladatai helyi vagy regionális körzetre korlátozódtak. Azóta a helyzet gyökeresen megváltozott. A termék-ciklusok rövidebbek lettek, a vállalatok specializálódtak és csak a fő folyamatokra összpontosítják figyelmüket. Ezáltal nagyobb mértékű beszállítás vált szükségessé. Ez átfogó rendszerszemléletet követelt meg, amely egységbe foglalja a logisztikának a beszerzéstől a disztribúcióig, elosztásig terjedő részfolyamatait. A logisztika az értéktermelő lánc részévé vált. Ilyen formán a logisztika manapság döntő tényezővé vált a piaci versenyben. A régebbi hierarchikus struktúrákat egyenrangú partnerek olyan integrált értéktermelési lánca váltja fel, amely minden résztvevő számára előnyös úgy, hogy közben minden partner megtartja önállóságát. Ugyanakkor a logisztikában is jelentkezik a fokozódó kiszervezési (outsourcing) trend. A leírt folyamatban megváltozik a logisztikai szakemberek szerepe is. Ma a hagyományos feladatok (szállítás, raktározás, anyagmozgatás) mellett úgynevezett logisztikusokhoz tartoznak az információ és kommunikáció, valamint az üzemgazdasággal kapcsolatos feladatok is. A logisztikai szakembernek értenie kell a szállítás és raktározás technikai eszközeihez, de ezen felül járatosnak kell lennie üzem-gazdasági kérdésekben, valamint a szállítmányozással kapcsolatos jogi előírásokban is. Tapasztaltnak kell lennie a szociális problémák megoldásában is.15 A logisztikusoknak modelleznie és elemeznie kell tudni az ellátási folyamatokat. Ezért a kiválasztásuk során különös tekintettel kel lenni az alábbi szempontokra: •
Hogy jó kommunikációs készségű (írásban és/vagy szóban);
•
Beszédtechnikai szempontból alkalmas;
•
Problémamegoldó;
•
Ügyfélorientált gondolkodású,
15
BME OMIKK Logisztika: Globalizálodó Világ : a logisztika és a logisztikusok jövője: (9. k. 3. sz. 2004. május–június. p. 7–12).
19
•
Megbízható;
Megfelelő monotónia tűréssel, koncentráló és egyben figyelemmegosztó képességgel rendelkező; •
Szakmailag alkalmas;
•
Számítástechnikai szempontból felkészült;
•
A céghez, az adott ügyfélszolgálati területhez, és az ellátandó feladathoz lojális;
•
A csapatba való beilleszkedésre képes munkatársakat találjanak.
Miután a kiválasztás sikeresnek mondható, olyan alapozó tréninget kell számukra szervezni, mely segítségével megismerik (Bármilyen alapos, és körültekintő kiválasztási folyamatot sikerül lebonyolítani, ha azt nem követi hatékony alapozás, nem érhető el a kitűzött cél. A jól kiválasztott új munkatársak, megfelelő képességekkel közepes teljesítményt fognak nyújtani, és sikerélmény hiányában hamar továbbállnak): •
az ügyfél-kommunikáció sajátosságait,
•
a kérdezéstechnika alapjait,
•
problémamegoldó gondolkodás alapjait,
•
az ügyfélszolgálati munkatársaik helyét és szerepét a szervezetben,
•
a konfliktuskezelés alapjait,
•
panaszok kezelésének módszertanát,
•
információk
megszerzésének,
gyűjtésének,
lejegyzésének
és
továbbításának
módszereit, •
szituációs játékok és helyzetgyakorlatok során a már elkövetett hibákat, megoldott problémákat.
A logisztika fejlesztésével elérhető egyéb előnyök: •
Jelentősen csökkenhetnek a gazdaság szereplőinek költségei, versenyképesebbé téve az egész gazdaságot;
•
Vonzerőt jelent a külföldi tőke számára, várhatóan mind a pénzügyi befektetések, mind a regionális ellátórendszerek kialakítása céljából;
•
Lehetőséget nyújt a területi egyenlőtlenségek mérséklésére;
•
Kapcsolatot teremt az üzleti szféra és a tudásközpontok, valamint az anyagi, gazdasági folyamatok között;
•
Az ipari parkok és logisztikai központok régóta esedékes funkcionális és szervezeti integrálásával lehetőség nyílik a fejlesztés, a termelés és a forgalmazás komplex rendszereinek kialakítására;
20
•
A városi és regionális logisztika elveinek rendszerbe foglalásával lényegesen javíthatja a lakossági ellátást;
•
Alkalmasabbá teszi az országot egy esetleges kelet-nyugat között működő összekötő szerep elmélyítését A globalizáció következtében egyre bővülnek a beszerzési és értékesítési piacok.
Ezáltal a világban egyre több szétszórt vállalat együttműködésére van szükség. Mindehhez az anyag-, áru és az információáramlás gyors, rugalmas, hatékony megvalósítására van szükség. A globalizáció és a gyors fejlődési tendenciák okozta átalakulás hozta létre az ellátási lánc irányítást vagyis a már többször említett SCM-et (Supply Chain Menedzsment).
3.1. Elvárások
A növekvő piaci versenyhelyzet és a minőségi követelmények növekedése következtében a vállalatokkal szemben nőnek az elvárások. A vállalatok arra kényszerülnek, hogy a fejlődési irányokat kövessék, ha a piaci pozíciójukat szeretnék megtartani, illetve erősíteni. Ezzel együtt a logisztikai szolgáltatóktól, pedig azt várják el, hogy az áruk mozgását országszerte, sőt világszerte irányítsák. A piac változásai is kifejtették hatásukat a logisztikára. A központban többé már nem a szolgáltató áll a kínálatával, hanem a megrendelő. A megrendelők egyre igényesebbek. Többé nem elegendő számukra, hogy az árújukat az egyik pontról a másikra szállítsák. Egyre nagyobb az igény a hozzáadott értéket is tartalmazó szolgáltatásokra (pl. after-sales service; vásárlás utáni szolgáltatás), amelyek a logisztikai szolgáltatásokat az ügyfelek számára értékesebbé teszik. A globalizáció a logisztikai szolgáltatókat illetően, magas minőségi színvonalon dolgozó, a világ minél nagyobb részére kiterjedő hálózattal rendelkező szolgáltatók részvételét kívánja meg. 3.2. A fejlődést kiváltó illetve ható tényezők
A logisztika fejlődésére ható megatrendek: •
az I+K technológiák rohamos fejlődése
•
az e-gazdaság kialakulása
•
a termék életciklusok lerövidülése
•
törekvés az ügyfelek integrációjára az ellátási láncba
21
E tendenciák által világszerte ismert fogalom alakult ki, az „új gazdaság” (New Economy). Ebben az „új gazdaságban” kialakult trendek határozták meg a logisztika fejlődési irányait. Fejlődési trendek a logisztikában: •
a gyártási mélység csökkenése
•
világméretű ellátási/elosztási hálózatok létrejötte
•
az idő szerepének növekedése (az idő pénz szemlélet)
•
magasabb minőségi követelmények iránti igény
•
az értéknövelő (plusz) szolgáltatások iránti igény növekedése
Ezek a trendek alakították a logisztika jelenlegi fejlődési irányait: •
a logisztikai funkciók átalakulása, feladatkörének kibővülése
•
új logisztikai menedzsment koncepciók: 1. ellátási lánc irányítás (SCM) 2. e-logiszika 3. e-fulfilment 3. ábra: A logisztikára ható tényezők e-gazdaság
Globalizáció
Ügyfelek integrációja I+K technológiák fejlődése
Termékéletciklus lerövidülése
A régi gazdasági rendszer
A logisztikával szemben támasztott követelmények csökkenő küldeménynagyságok világméretű ellátási láncok
világméretü elosztásirendszerek
növekvő áruminőség
magasabb minőségi követelmények
gyakoribb szállítások
szűkebb időablakok
Logisztikai szolgáltató
Rendszer szolgáltató
Ellátási lánc menedzsment
Az új gazdaság (New Economy)
Megatrendek
Speciális szolgáltató
A versenyképesség biztosítása és továbbfejlesztése e-logisztika
e-fulfilment
22
3.3. Az ellátási lánc jellemzői, az SCM fogalma
Mit is értünk ellátási lánc alatt? „Az ellátási láncot olyan hurokként értelmezhetjük, mely a megrendelőnél kezdődik, és nála fejeződik be. Ennek a huroknak a folyamatai valamennyi anyag, késztermék és információ áramlását, valamint az ezekkel kapcsolatos pénzügyi tranzakciókat is magukban foglalják.” A meghatározás talán ellentmondásosnak tűnik, de a folyamatok szemléltetésének érdekében és a modellek felépítésénél a hurkot „felvágják” és egy lineárisan irányított láncként értelmezik. A jövőben ezek a lineáris láncok az információs technológiák egyre sokrétűbb alkalmazásával többdimenziós ellátási hálózatokká alakulhatnak át. Az ellátási lánc menedzsmentet a következőképpen definiálhatjuk16: „az ellátási lánc menedzsment (SCM) olyan kulcsfontosságú üzleti folyamatok integrációja a végfelhasználótól az eredeti beszállítókon keresztül, amelyek termékeket, szolgáltatásokat és információt állítanak elő.” Másképpen: a termelő vállalatok, a beszállítók, a logisztikai szolgáltatók és vevők logisztikai rendszerei összekapcsolásának célja az értékteremtő folyamat hatékonyságának javítása. Ehhez egységes ellátási láncirányítás és logisztikai hálózat szükséges. Az ellátási láncok menedzselése a termeléssel kapcsolatos anyagok és szolgáltatások áramlásának tervezését, irányítását és ellenőrzését, valamint az ehhez kapcsolódó információs és pénzügyi tevékenységeket jelenti a vállalatok hálózatában, amelyek az értékteremtési folyamat egyes lépéseinek keretében működnek együtt a termékek és szolgáltatások kifejlesztésében, tervezésében, előállításában és értékesítésében a hatékonyság növelése érdekében. Az SCM együttesen szemléli a teljes értékalkotó láncot, és a benne található gyártási és logisztikai folyamatokat. (4. ábra a/ része) Az SCM, mint stratégiai vállalatkoncepció megoldásokat nyújt a nyersanyag kitermeléstől a felhasználónak nyújtott, termékhez kapcsolódó szolgáltatásokig az egész értékalkotó lánc felépítésére, irányítására és továbbfejlesztésére. Ez alapvetően az értékalkotó lánc minden folyamatának vállalatokon túlnyúló szisztematikus összekapcsolását jelenti, melynek célja hogy a vevő jövőbeni igényeire összpontosítson, és ezekhez alkalmazkodjon.
16
Forrás: Dr Tarnai Júlia: Globalizáció és logisztika: A logisztika fejlődésére ható tényezők
23
A vállalatok e törekvése megjelenik a különböző szervizlogisztikai szolgáltatások nyújtásában is, ugyanis az alapanyagok, visszáruk kezelése (SPM, Spare Part Management), after-sales tevékenységek ellátási láncba való integrálása elengedhetetlen és mint a későbbiekben látni fogjuk szükséges, hogy piaci részesedését az adott vállalat megtartsa, esetlegesen növelje is. 4. ábra :Az ellátási lánc felépítése és várható átalakulása (Forrás:Fórián Lóránd: Ellátási lánc menedzsment módszerek)
4/a ellátási lánc felépítése
Kulcsfontosságú szállítók
Beszállí tó
Elosztás
Vevő
Termelő
Elosztási
vállalat
csatornák
Pénzügyi folyamatok
Interaktív adatbázis és adatcsere Anyagok és szolgáltatások áramlása
4/b: Ellátási hálózat
Termelő vállalat
Szállítók
Disztribútor
SPL szolgáltató
After Sales szolgáltató
• Beszállítók
•
Információs hálózat Átlátható ellátási lánc
Kereskedelem
Vevő
24
4. A szervizlogisztika bemutatása
A 20. és 21. század a globalizáció jegyében telt, és telik az alapanyag kitermelés, részegység gyártás és a késztermék előállítás fizikai folyamatai egymástól sokszor több ezer kilométer távolságban történnek. Annak érdekében, hogy egy termelő vállalat fenn tudjon maradni a piacon és nyereséges legyen a termékek előállítását úgy kell megterveznie a különböző termelési fázisokat úgy kell leosztania, hogy: •
Költségei minimálisak legyenek
•
A vevők igényeire gyorsan tudjon reagálni
•
Megfelelő minőséget nyújtson a gyártás helyétől függetlenül
•
Az árú a lehető legrövidebb időn belül jusson a vevőhöz
•
Magas színvonalú after sales szolgáltatásokat nyújtson
Ez utóbbi egyre fontosabb szerepet kap ugyanis, mint már említettem a részegység gyártás szinte teljesen elkülönül a késztermék előállítástól, így sok esetben a gyártók ugyanazokat az alkatrészeket használják fel az egyes termékek előállításánál. Gondolhatunk itt a gépjármű iparra, (automotive industry) ahol egyre gyakoribb, hogy a személygépjármű gyárak fuzionálnak, annak érdekében, hogy a piac gyorsan változó egyre nagyobb igényeinek és a fogyasztói társadalom jellegéből adódó megnövekedett termékmennyiségnek eleget tudjanak tenni azáltal, hogy a fejlesztés és termék-előállítás költségei megoszlanak, de igaz ez a digitális fényképező gépekre, a számítástechnikára és a mobil piacra is. Mivel tehát a termékek nagyon hasonlóak egymáshoz az egyes piaci szegmenseken belül a gyártó cégek rákényszerültek arra, hogy termékeiket plusz, értéknövelő szolgáltatásokkal tegyék még vonzóbbá ilyen szolgáltatások: •
termék garancia előírtnál hosszabb ideig való biztosítása
•
gyors és könnyen elérhető szerviz szolgáltatás
•
on-line segítségnyújtás
•
valamint technológiai támogatás
Ezek azonban minden piaci szegmensben eltérő fontosságúak. Például az autógyártásnál, kevésbé növeli egy autó eladhatóságát az on-line segítségnyújtás, mint például a szoftvereknél vagy a félvezetőket alkalmazó iparágak termékeinél, amelyek lehetnek: számítógépek, mobil telefonok, ipari digitális logikák, audió eszközök stb. A szervizlogisztikai szolgáltatás ugyancsak egy értéknövelő, a termék eladhatóságát növelő szolgáltatás.
25
Mikor és miért van a szervizlogisztikai szolgáltatásra szükség? Egyre nehezebb piaci körülmények miatt: •
nem lehet mindent cserélni nincs elég késztermék
•
csökkenteni a költségeket a késztermék előállításon
•
ne legyen nagy készlet (magas raktározási költségek)
•
rövid termék élettartam, nagy amortizációs költség
•
nagy költségek szemben az átlagos saját szerviz szolgáltatással
Növekedés az after-market (eladás utáni) szegmensben: •
a termelő cégek egyre inkább arra törekednek, hogy elkülönült after-market and setting-up (eladás utáni és beállítási) szolgáltatásokat nyújtsanak: o növelik a szolgáltatásaik színvonalát, hogy növeljék a vásárlók elégedettségét o csökkentsék az alapanyag logisztikai (Spare Parts Logistics továbbiakban SPL) és készletezési költségeket o új after-sales üzleti szektor létrehozása
•
jelentős növekedés a kiszervezés mértékét tekintve
•
regionalizált döntéshozatal az SPL-t tekintve
•
globális szinten kevés logisztikai szolgáltató bevonása, üzletvitel egyszerűsödése végett
•
megnövekedett követelmények az iparág/vevő specifikus SPL tudást illetően (úgymint visszafelé irányuló (reverse) logisztika)
Az ügyfelek számára miért is lehet ez előnyös? •
a garanciális szerviz és alkatrész szolgáltatás több évre is megnőhet a termék megvásárlását követően
•
világszerte az after-market termékek és szolgáltatások értéke eléri az 1,5 milliárd USA dollárt
•
az after-market szegmensből származó haszon akár tízszerese is lehet a végtermékekből származó haszonnak
• 4.1. A 3PL szolgáltatók
Az ellátási láncokon belül felmerül az igény arra, hogy a rendelés minden ügyét – a rendelésfelvételtől, a rendelés-feldolgozáson, a kifizetéseken és a kiszállításon át, a vevőknek
26
nyújtott szolgáltatásokig (after-sales services) – egy szolgáltató végezze. Ezért a logisztikai szolgáltatók, valamint az ipari, kereskedelmi és szolgáltató vállalatok között a korábbinál sokkal mélyebb kapcsolat fog kialakulni. Sikeres lépés lehet, ha a logisztikai szolgáltatók rendszerszolgáltatókká (Third-Party-Logistics-Provider, 3PL) alakulnak át. A hagyományos 3PL modell feladatai: •
szállítás menedzsment
•
készletmenedzsment
•
néhány IT szolgáltatás
•
az ellátási lánc részleges elemzése
•
egyszeri költségoptimalizálás
Egyes felmérések szerint a 3PL piac évente 18-22%-kal nő. A 3PL ügyfelek több mint 80%-a elégedett a szolgáltatóval (számítástechnikai ipar 92%, gyógyászat 88%, kiskereskedelem 100%), és pozitív stratégiai lépésként értékelték integrációjukat.17 4.1.1. Mit jelent a az SPL a 3PL szolgáltatók számára? •
Az aftermarket logisztika kiszervezésére a világon 21 milliárd dollárt költenek és a növekedés jelenleg évi 7 %
•
Az igényeket még aznap kielégítő szolgáltatások száma az elmúlt évtizedben jelentősen nőtt (mára minden nagyobb logisztikai szolgáltató kínálatában szerepel)
•
És végezetül a legfontosabb, hogy a visszáru kezelési (return/reverse) logisztika az egyik legfontosabb része az ellátási láncnak, azzal, hogy a kimenő szállítmányok 85%a néhány iparágban visszaszállítást igényel
4.2. A szervizlogisztika felosztása
Az Exel szervizlogisztikai szolgáltatásai egyre bővülnek, ez elsősorban az ellátási lánc menedzsmentből származó tapasztalatainak köszönhető. A cég ezzel a plusz tudásával és tapasztalatával kihasználhatja, hogy a globális, nagy cégek költségeik csökkentésére minden olyan tevékenységet megpróbálnak kiszervezni, amelyet egy az Exel-hez hasonló szolgáltatásokat nyújtó cégek nagyobb hatékonysággal, és kevesebb költséggel tud 17
Forrás: Exel globális piackutatási felmérése
27
megoldani, mintha azt saját maga, vagy minden országban, régióban más tenné. Ezzel egyrészt saját kiadásait csökkenti, másrészt e szolgáltatások árának csökkentésével még vonzóbbá teheti termékeit a vásárlók körében. Az SPL-t többféle felfogásban szokták kezelni, többféle felosztásban is fel lehet vázolni a különböző területeket, a legáltalánosabb az Exel által is preferált bontásban, a szervizlogisztikai szolgáltatásokat három alapvetően különböző csoportba soroljuk függően a kezelt árutól, a termelő cég igényeitől és a földrajzi, infrastrukturális viszonyoktól. Ez a három csoport a következő: 1. Sürgős beavatkozást igénylő 2. Regionális teljesítésű 3. Technikai fatár & Swap (csere) A modell létesítményei (jelmagyarázat)18: •
RDK
(regionális
disztribúciós
központ)
nagyobb
kapacitással
rendelkező raktár, amely általában egy vagy több ország számára tart Regionális DC
készletet. A határon túli szállítások tranzit ideje általában 1-3 nap. •
FSL (Forward Stocking Location- Átrakó raktár) kisebb méretű raktár, gyorsan forgó készlettel, a raktárhoz tartozó terület látja el 1-4 órás
FSL
kiszállítási idővel •
Super FSL nagyobb méretű FSL, amely gyakran látja el egy ország elosztó központját. Bizonyos készlettel rendelkezik, hogy a visszáru
Super FSL
kezelést és a visszáruk autorizálásanak- engedélyeztetésének (RMA, Return Material Authorization) folyamatát ellássa
24
•
Közúti szállítás- általános Exel közúti szállítmány
•
Légi szállítás- általános Exel légi küldemény
•
Légi express szállítás- Expressz légi szállítmány valamelyik integrátor használatával
• UN
18
Ugyanazon
a
napon-1-4
órán
belüli
kiszállítás
az
ilyen
szállítmányoknál
Forrás: Riku Elomaa, Germaine Donaldson: HWS Blueprint, 2004 július
28
TC
•
Technikai futár- kiszállítás egy speciális futárral, aki beállításokat és szerelést is elvégez a helyszínen
•
Posta
4.2.1. Sürgős beavatkozást igénylő Az 5. ábra19 a sürgős beavatkozást igénylő szervizlogisztika anyagáramlását mutatja be. Az alapanyagok mindig A pontból (gyárból) indulnak és C-n illetve D-n keresztül jutnak el a fogyasztókhoz, akik a szerviz logisztikában leggyakrabban ügyfelek által foglalkoztatott mérnökök, akik a kritikus rendszerek működéséért felelősek. Ők jelzik a call center felé az alkatrészigényüket, amit általában a helyi raktárból igyekszik a logisztikai szolgáltató a lehető leggyorsabban kielégíteni. 5. ábra:A sürgős beavatkozást igénylő (Mission Critical) szolgáltatás folyamatábrája
24
24
SD
24
A
Konszolidált szállítmányok
B Regionális DC
G
C
hely / mérnök
FSL
hely / mérnök
Super FSL
hely / mérnök
CALL CENTRE
F 24
E Javítás és bevizsgálás
D 24
24
Meghibásodott alkatrészeket először mindig a regionális super FSL-be viszik, ahonnan aztán az alkatrészt, elviszik bevizsgálni, ami vagy visszakerül újra a rendszerbe, vagy ha használhatatlan, akkor csak az újrahasznosítható része kerülnek vissza a körforgásba.
19
Forrás: Exel Connect, 2005- beső magazin
29
Ennél a modellnél van szükség a leggyorsabb reakcióra a megrendelések teljesítésénél ebből kifolyólag, gyakori, hogy 24 órás szolgáltatásokat nyújtanak a szolgáltatók. Helyi raktárak kialakítása azért lényeges, mert „kritikus” alkatrészeket tárolnak bennük, hogy ezen alkatrészek minél gyorsabban a rossz alkatrészek helyére kerülhessenek, ugyanis kiesésük jelentős költségeket jelentene. Ennél a modellnél úgy érhetünk el költségcsökkentést, hogy minimalizáljuk a készlet szinteket az FSL-ekben és növeljük a rendelkezésre állás mértékét. Nagy értékű alkatrészeknél ezt úgy érhetjük el, hogy egész éjszakán át biztosítjuk a használt alkatrészek cseréjét raktárról (vagy expressz szolgáltatással a legközelebbi Regionális DC-ből) a hét minden napján. Az alacsonyabb értékű alkatrészeknél a helyettesítő termék szállítása heti gyűjtő járatokkal, vagy lassabb és olcsóbb szállítási móddal oldható meg. A szuper FSL-ek ebben a láncban úgy szerepelnek, mint a visszahozott alkatrészek gyűjtőpontjai, valamint regionális pufferként is működnek és használhatnak mind úgynevezett „következő járattal kiküldő” (Next flight out) vagy „fedélzeten szállító” (on board courier) szolgáltatásokat, hogy teljesítsék a követelményeket (ezekből a raktárakból általában másnap reggeli kiszállítások történnek). Az utóbbi szolgáltatás tulajdonképpen azt jelenti, hogy az áru nem a raktárban található, hanem egy előre meghatározott ponton, ami lehet pályaudvari csomagmegőrzőhöz
hasonló
szekrénysor
a
frekventáltabb
helyeknél,
vagy
adott
parkolóhelyen álló szervízkocsi, amihez a mérnököknek is van kulcsa, és abból a szükséges alkatrészt elvihetik. Technikailag kivételező és bevételező zónaként is funkcionál az autó, amiket vonalkód segítségével azonosítanak. Hazánkban ilyen rendszer bevezetése bizonyára még várat magára. A szállítást az FSL-ektől dedikált aznapi kiszállítást biztosító futárral, ha a szállítmány rendkívül sürgős, „amilyen gyorsan csak lehet” (ASAP, as soon as possible) vagy menetrendszerinti járattal küldik a nap folyamán. További értéknövelt szállítás lehet, ha Technikai Futárt alkalmazunk, speciális technikai szállításoknál, mint például nehéz súlyú alkatrészeknél. Tehát a folyamat kritikus módnál a legfontosabb a gyors reakció a felmerülő igényekre, különösen, ha nagy értékű alkatrészről van szó.
4.2.2. Regionális teljesítésű
30
6. ábra: Regionális teljesítésű szolgáltatás típus folyamatábrája20
24
gyár
24
24
24
Regional DC
Control Tower
End User / Engineer National D.C. Repair & Screening
Javító üzem 24
24
24
Ennél a modellnél úgy érhetünk el profit többletet, hogy optimalizáljuk a szállítási költségeket a kiszállításokhoz. Ahol a szállítási költségek meghaladják a raktározási költségeket ott újabb nemzeti DC létrehozására van szükség. (A készletek és a szállítások költsége hogyan arányul egymáshoz.) Az új központok létesítési helyének meghatározásakor azt a szempontot kell figyelembe venni, hogy a területi lefedettség a leginkább egyensúlyban legyen a szállítási és operációs költségekkel. Az RMA forgalomban a feltöltés és elosztás általában része a modellnek. További értéknövelő szolgáltatások lehetnek még olyanok, mint a Repair & Return (lásd: Ericsson szolgáltatások)21 amelynek a menedzselése főleg az Exel arculatára jellemző. További értéknövelt szolgáltatás lehet a technikai futárcégek alkalmazása a speciális technikai kiszállításoknál éppen úgy mint a sürgős beavatkozást igénylő modellnél. Az Exel-nél megvalósított Ericcson Call Centernél ilyen szolgáltatási modellt követ például a Swap Direct Delivery.
20 21
Forrás: Exel Connect, 2005- beső magazin 8.1 Szolgáltatás típusok
31
4.2.3. Technikai futár és swap 7. ábra: technikai futár és Swap szolgáltatás folyamatábrája22
24
Manufacturing
TC Exel Repair & Screening
Nat.DC Swap Stock
RDC
TC TC Site / End User
Repair Vendor
24
24
Ennél a szolgáltatáscsoportnál technikai futárok viszik ki az alkatrészt a helyszínre, akik a kiszállításon kívül szerelési, üzembe helyezési beállítási feladatokat is ellátnak. A kiszállítási idő itt is szerződéstől függ, de általában vagy nagyon rövid pár órás kiszállítások vannak, vagy pedig a rendelés feladást követő nap reggelén történik meg a kiszállítás.
Ez a
szolgáltatás már néhány műszaki áruház esetében is létezik, ahol kérhetjük az általunk megvásárolt termék kiszállításán felül annak beszerelését, üzembe helyezését stb. is, de megtalálható ez telefon társaságoknál és más telekommunikációval foglalkozó társaságoknál is. A magyarországi Exel-nél jelenleg hasonló típusú szolgáltatás nincs, mivel a feladat rendkívül speciális, nagy szaktudást igényel, így a nagy mérnökgárda fenntartása nagyon költséges lenne.
4.3. Értéknövelő szolgáltatások az egyes alszegmensekben
4.3.1. A folyamat kritikus szegmensben 22
Forrás: Exel Connect, 2005-beső magazin
32
Ebben a szegmensben a vevők igényeire való gyors reagálást lehetővé tevő értéknövelt szolgáltatásokat találunk. A szolgáltatást nyújtó cég általában központi telephelye (amit célszerűen, főleg kisméretű áruk esetében, valamely nemzetközi reptér közelében helyeznek el, ami sokszor fővárosok, nagyvárosok közelében helyezkednek el, így a nemzeti, regionális központ szerepét is ezek a telephelyek szokták betölteni). Ugyanilyen fontos, hogy az alkatrészeket megfelelő védőcsomagolással el tudja látni, valamint az, hogy megfelelő számú telephellyel rendelkezzen, ha a kiszállításra vállalt határidő másként nem tartható a minimálisan szükségesnél több telephely kialakítása. 4.3.2. A regionális teljesítésű alszegmensben
A
regionális
autorizálásával
(RMA,
teljesítésű Return
alszegmensnél Material
a
különböző
Authorization-
alkatrészteszteléssel, visszaküldött
anyag
engedélyeztetése) és az esetlegesen egyszerűbben, helyben javítható alkatrészek javításával növelhetjük a szolgáltatás minőségét, valamint ezáltal csökkenthetjük a szállítási költségeket. További szolgáltatás a tesztelésről visszahozott, ám abban hibát nem talált alkatrészek (NFF, No Faulty Found- hibátlan) kezelése, valamint azoknak az alkatrészeknek a bevizsgálása, melyek jónak gondolt alkatrészként kerültek ki a helyszínre (DOA, Dead On Arrival- működésképtelen az érkezésnél). Mindezen alkatrészek azonosítását, ellenőrzését védőföldeléssel ellátott speciális asztalon végzik. 4.3.3. A Swap és technikai futár szegmensben
33
A technikai futár, és swap szegmensben nagyobb mennyiségeket tárolnak, valamint az alkatrészek kiszállítása nem annyira sürgős. Javítással és teszteléssel emiatt nem foglalkozik, hanem a hibás alkatrészeket összegyűjtve bizonyos időközönként visszaküldi javításra. Ténylegesen értéknövelt szolgáltatása az egyes elektronikai eszközökön végrehajtott fejlesztések, ilyenek például a különböző processzorok szoftver frissítései, amelyek az esetleges használat közben felmerült hibákra, hiányosságra, kompatibilitási problémákra nyújtanak megoldást anélkül, hogy az alkatrészeket vissza kellene szállítani a gyártóhoz.
34
5. Szállítási, raktározási stratégiák az SPL-ben
Az alapanyag kezelésnél fontos kérdés, hogy eldöntsük melyik alkatrészt, hogyan kezeljük, valamint milyen szolgáltatást érdemes nyújtani, milyen értéknövelt szolgáltatással. Ennek eldöntésére a legegyszerűbb, és talán legjobb módszer az ABC analízis. Az ábrán láthatjuk, miként változik a tárolt tételek mennyisége és a szállítási költség az érték függvényében, továbbá azt, hogy az egyes termékcsoportok esetében milyen szállítási módot célszerű alkalmazni. A „A” termékcsoport esetében leginkább a folyamat kritikus alapanyagkezelésimód javasolható, minimális de az általában felmerülő igényeknek megfelelő készletszinttel. A „B” termékcsoport esetében az alkalmazott stratégia nagymértékben függ az ügyfél igényeitől, és hogy milyen végtermék előállításához használják fel az adott alkatrészeket. A „C” termékcsoport esetében, pedig csak raktározási, közúti gyűjtő, terítő szállítmányozó szolgáltatás a jellemző.
8. ábra:A szállítás és raktározás kapcsolata
SZÁLLÍTÁS
A kat. Nagy érték B közepes érték Nagy értékű alkatrészek kis készletek, egész Napos, azonnali csere
24
Közepes értékű Alkatrészek szükséges mennyiségű készletek, Heti rendelés feladás és cserék
C kat kis érték Alacsony értékű alkatrészek szükséges mennyiségben havi Rendelések, kiszállítások
A
B
C
120 100 80 60
RAKTÁROZÁS
40 20 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Szálítási költség Raktári mennyiség Érték
35
6. Piaci lehetőségek, szolgáltatások kibővítése
9. ábra: Szolgáltatók és termékekhez kapcsolódó szolgáltatások kapcsolata Késztermékek Egy tipikus termelő cég értékalkotási lánca
Kimenő (Kereskedőknek/ Vásárlóknak)
Bejövő (termelő létesítményekbe) Kereslet előrejelzés/alapanyag tervezés Termelés/ készlet menedzsment Szállítás/ utánpótlás Raktározás/cross-docking Gyártás támogatás
Kulcs feladatok
Példák a szolgáltatókra
Szerviz anyagok Piac utáni (Karbantartás & Javítás)
Szállítás/ Elosztás Raktározás/cross-docking Rendelés teljesítés Fizetés feldolgozás
Telepítés Alkatrész tervezés Alkatrész előállítás Raktár/készlet menedzsment Call center/helpdesk Szállítás/kiszállítás Terep szolgáltatások Tesztelés/javítás Visszaszállítás
Accenture, i2, Manugistics (purely IT based) Exel, Ryder, Penske, Menlo, Danzas
Solectron, Flextronics, DHL
Unisys, NCR
Logistics UPS, TPG, FedEx (túlnyomórész nyereség alapú)
Forrás: Bear Stearns
A szervizlogisztikai szolgáltatásokat és magának az alkatrészeknek az előállítását és kezelését eddig vagy az azokat gyártó cég vagy a termelő vállalat látta el, ám egyre több cég látja meg az ebben rejlő lehetőségeket és a verseny itt is egyre élesebb lesz. Mint az az ábrából is jól látható néhány, főleg expressz logisztikával foglalkozó cég mint a UPS, FedEx, TNT már nyújt megoldásokat ennek a területnek a logisztikai kiszolgálására, és az Exel is erre a területre tör be a globálisan kezelt, a világ egyik legnagyobb mobil gyártójának nyújtott szolgáltatásával, amely a mobiltelefon jelsugárzó antennák teljes alapanyag és visszáru kezelését tartalmazza. Ennek valamint a nyújtott szolgáltatásoknak a bemutatása a 8. fejezetben található. Látható továbbá, hogy a különböző IT megoldásokat kínáló cégek ugyancsak jelen vannak, és szerepet vállalnak az értékalkotási lánc minél hatékonyabb működtetésében lévén, hogy az elektronikus alapú üzleti megoldások költséghatékonyabbak olcsóbbak, segítségükkel idő nyerhető (rendkívül fontos napjainkban), valamint segítséget nyújt a kommunikációban, ami jelentősen elősegíti az ésszerűsítési törekvések megvalósítását.
36
A továbbiakban azt vizsgáljuk meg, hogy mely termelési területeken milyen költségek mellett érdemes szervizlogisztikai szolgáltatást nyújtani, mely ipari szegmensre koncentrálnak az említett szolgáltatók, és mely területen várható a legnagyobb növekedés.
6.1. Az SPL üzlettér alakulása
Szervizlogisztikai szolgáltatást nem minden egyes ipari területen célszerű alkalmazni. SPL szolgáltatót megbízni csak a . ábrán látható „A” (illetve bizonyos speciális esetekben „B”, esetleg „C”) típusú alkatrész esetén érdemes, ám ez a fajta megközelítés egyáltalán nem pontos ugyanis az ilyen típusú szolgáltatást nem a szolgáltató által kezelt anyagok, hanem a késztermék határozza meg. Tehát gyakran előfordul, hogy nagy értékű berendezésekben cserélnek olcsóbb könnyebben cserélhető elemeket. A 9. ábrán23 látható, hogy pontosan mely termékek esetében célszerű alkalmazni szervizlogisztikai szolgáltatót. Látható, hogy leginkább ott van erre és az azt kiszolgáló Call Center-re szükség, ott lehet vele versenyelőnyre szert tenni, ahol nagy értékű gépekről van szó, meghibásodásuk jelentős költségekkel jár, ahol nem fordulhat elő, hogy az adott eszköz akár csak több napon keresztül működésképtelen marad, azonban a meghibásodás viszonylag sűrűn bekövetkezik, illetve gyorsan avuló berendezésről van szó. 10. ábra: A költségek és áruérték kapcsolata
23
Forrás: Forrás: Riku Elomaa, Germaine Donaldson: HWS Blueprint, 2004 július
37
A költségeknek, a szolgáltatás összetettségének és a kezelt, visszaszállított alkatrész értékének függvényében ábrázolja a különböző termékcsoportok elhelyezkedését.
6.2. Az Exel mint SPL szolgáltató
Mivel az Exel nagy tapasztalatokkal rendelkezik az ellátási lánc menedzsment területén, valamint kiterjedt ügynöki hálózattal teljesített szolgálatot, a világ szinte minden részén jelen van, mondhatjuk ugyanolyan szekértelemmel és műszaki felszereltséggel. Igen valószínű volt, hogy az ellátási lánc e részén is megjelenik szolgáltatóként főleg úgy, hogy mint tudjuk a légi és közúti szállítmányozásban is jelentős piaci részesedéssel, és nagy tapasztalattal rendelkezik. Tekintsük át, mitől is lehet sikeres egy SPL szolgáltató, mi segítette az Exel-t is ahhoz, hogy egy ilyen volumenű szektorba be tudott törni, és azt, hogy egyik igen jelentős üzletének miért pont Magyarországot választotta. Mely területeken milyen piaci növekedés várható, ahol jelen van mint szolgáltató. Az 5. számú mellékletben megtalálhatóak az egyes iparágak SPL-ből származó árbevételei az Exel csoporton belül. Követelmények a megfelelő minőségű szolgáltatás nyújtásához: 1. Ügyfél centrikus (flexibilitás) Olyan megoldásokat nyújtani, amelyek megegyeznek az ügyfelek által megkívánt igényekkel. 2. Összpontosítson a költségekre, szolgáltatásokra és az értékek létrehozására Olyan üzleti folyamat kialakítása szükséges, amely a szükséges műszaki követelmények (automatizált áruazonosítás, mindig elérhető készletek jól kiépített és átgondolt call center felépítés) mellett a legkevesebb költséggel képes megoldani a rendelések kezelését, úgy, hogy az a lehető legkevesebb emberi erőforrásba kerüljön, valamint csökkenjenek a készletek és a tranzitidő, ami alatt a mérnök kézhez kapja a kért alkatrészt. Ezeken felül fontos, hogy további értéknövelt szolgáltatásokat is nyújtson (Technikai szolgáltatások, technikai kiszállítás) 3. Futársemlegesség
38
Sok esetben előnyös, ha nem függ a szolgáltató saját hálózatától, ugyanis előfordulhat, hogy más (nem saját) futárcéget alkalmazva a szállítási feladat hatékonyabban, vagy jobban elvégezhető lenne elég, ha a szállítási, raktározási stratégiák az SPL-ben című fejezetre gondolunk. Tisztán látszik, hogy a különböző alkatrészeket és szolgáltatásokat különböző költségű és gyorsaságú megoldással célszerű kezelni, ez pedig hatalmas apparátust és rendkívül
heterogén
flottát
igényel.
Így
tehát
szervizlogisztikai
szolgáltatásokat
hatékonyabban tud megvalósítani egy független szolgáltató, mint egy futárcég. Ez alól csak a legnagyobb futárcégek kivételek, mint például az e területen is nagy tapasztalatokkal rendelkező és a világ legnagyobb flottájával rendelkező UPS, valamint a DHL és a Fedex. 4. Menedzsment legyen alkalmazkodó képes A hagyományos szállítmányozástól eltérő menedzsmentet kíván meg különösen az időérzékeny szegmensben. 5. Költség kontroll (nem vagyon alapú) Az egész ellátási láncot kell vizsgálni nem elkülönített területeket, az ugyanis rombolhatja a szolgáltatás színvonalát. Eltérő árbeállítással teremthető meg az egyensúly a maximális érték és a maximális haszon között. 6.2.1. Az Exel által nyújtott előnyök.
6.2.1.1. Koordináció az ellátási láncban. Exel lehetőségei, képességei: •
Globális kapcsolat, különböző vezető cégekkel.
•
Nagy tapasztalat a call center menedzsment, a rendelés teljesítés valamint a visszárukezelés területén.
•
Képes arra, hogy teljesítse az egy, kettő, négy órás kiszállítások által támasztott követelményeket.
Értékek a vevőnek: •
Koordinált alkatrészellátás tervezés a központi és elosztóraktárak között, így 10-15%al csökkenhetnek a készletek.
6.2.1.2. Jobb készlet menedzsment
Exel lehetőségei, képességei:
39
•
jó analitikai képességek a hálózat optimalizálásban és modellkészítésben
•
szoftver eszközökkel segített logisztikai háló tervezés és készletgazdálkodás
•
tapasztalat a menedzsment területén, ami igaz a készletezésre is így magas fokú integrált készletgazdálkodási politikára képes.
•
saját fejlesztésű információs rendszerek
Értékek a vevőnek: •
mivel az SCM, központi szolgáltatásai közé tartozik az Exel-nek, ezért a készletek terén is jó eredményeket képes elérni.
•
a készletek szintjét akár 22 %-kal csökkentheti
•
készletek forgása jelentősen növekedhet
•
az alkatrészek rendelkezésre állása növekedhet
6.2.1.3. További előnyök •
alkalmazkodóképesség az igényekhez
•
proaktív partnerség, itt a korábbi szövetségei közben megszerzett tudás és a kapcsolati tőke jelentkezik előnyként
6.2.2. Földrajzi lefedettsége Az egyik legfontosabb kérdéshez érkeztünk, amikor azt vizsgáljuk miért az Exel az a vállalat, aki az egyik legalkalmasabb a különféle szervizlogisztikai és SCM szolgáltatások nyújtására. Mivel a később bemutatásra kerülő Call center az Európai régión belüli hívásokat kezelni ezért a lefedettség kérdését csak az öreg földrész tekintetében vizsgálom. Európában, 19 országban van jelen az Exel 16 nemzeti raktárral.
40
11. ábra: Európai Exel raktárak
Austria Belgium Denmark Finland France Germany Greece Hungary Ireland Italy Luxembourg Netherlands Norway Poland Portugal Spain Sweden Switzerland UK
7
16 nemzeti raktár 90 FSLs 2
19 ország
12
2 2 16
1 15
1
13
1
6
12
Ennek azért nagy a jelentősége, mert gyors reagálás elképzelhetetlen, ha nagy távolságból kell az árut odaszállítani, illetve nincs szükség teljesen új apparátus felállítására, ami jelentős költség (Iroda bérlet, alkalmazottak, stb.), valamint raktár bérlésére vagy felépítésére minden egyes országban, ahol a szolgáltatást nyújtja.
7. Call center 7.1. Fogalma24
Tulajdonképpen a »telefonos ügyfélszolgálatot« takarja, amely hazánkban egyelőre fejlődő terület, de még így is szinte minden nagyobb szolgáltató biztosítja ügyfelei számára. A gyakorlatban különböző változatai fordulnak elő, melyek specifikusan igazodnak az adott területhez. Döntő többségében olyan, rendszerint díjmentesen és éjjel-nappal hívható szolgáltatásként kell elképzelnünk, melynek segítségével az adott szolgáltatóval kapcsolatos ügyeket, problémákat tudjuk elintézni. Felépítésében döntő szerepet játszik az ún. IVR (Intelligent Voice Recording, intelligens hangrögzítő eszköz) rendszer, amely a beérkező 24
www.enc.hu: Magyar Virtuális enciklopédia
41
hívásokat csoportosítja egy meghatározott menürendszer alapján. Így lehetségessé válik bizonyos műveletek elvégzése magának az automatának a segítségével, illetve adott esetben magukkal az ügyfélszolgálat munkatársaival történő kapcsolatfelvétel. – Formailag lehet belső, vagyis közvetlenül a cég által üzemeltetett – ekkor maga a cég rendelkezik a szükséges technikai és képzési háttérrel – vagy adott esetben külső, amikor a szolgáltató szerződést köt egy call centert működtető céggel. Ez utóbbit azonban csakis addig célszerű igénybe vennie, míg létre nem hozza saját rendszerét, hiszen az biztosítja számára a közvetlen és pontos ügyintézés lehetőségét, illetve különböző belső struktúrák létrehozását. Ilyen belső csoport például a support center, mely magában foglalja az egyéb információ kommunikációs csatornákon (e-mail, levél, fax) befutó igényeket. Ez kiegészülhet még egy technikai vagy szükség esetén logisztikai csoporttal. Az Exel által nyújtott call center szolgáltatás nem teljesen egyezik meg az előbb definiált, hagyományos értelemben vett call centerrel, hanem mintegy a szervizlogisztikai szolgáltatás egyik, talán a legfontosabb pillérét képezi, és mint olvashattuk, talán pontosabb lenne rá a support center elnevezés. 7.2. A call center-ben rejlő lehetőségek
Magyarországon a call center rohamosan fejlődő szegmenssé nőtte ki magát 1995ös megjelenése óta. Ilyen jellegű telefonos központokra az üzleti élet legkülönbözőbb iparági területein van már szükség. Az erősödő konkurenciaharcban a vállalatok versenyképessége nem tartható fent másképp, csak minőségi szolgáltatások alacsony áron való forgalmazásával, illetve azok fejlesztésével. Persze nem kevésbé fontos, hogy új ügyfelek megszerzése és a meglévők hosszú távú megtartása kizárólag jó minőségű ügyfélszolgálat és megbízható after sales service (vásárlás utáni szolgáltatás) szervezésével és működtetésével párosuljon . A megrendelők ügyfélként vállalattól és szolgáltatástól függően átlagosan 1-10-szer telefonálnak évente25 egy-egy call center-be (klasszikus értelemben vett ügyfélszolgálat). Az említett szám nem vonatkozik az Exel keretein belül működő hívásmennyiségre, tekintettel arra, hogy speciális call centerről van szó. A call centerben rejlő lehetőségek alatt elsősorban a regionális jellegű call centerrel elérhető előnyökre gondolok, amelyek két nagyobb elkülöníthető részre oszthatóak. Az egyik előny gyakorlatilag megegyezik az ügyfélszolgálat, valamint az SL szolgáltatások adminisztratív ügyviteli részének centralizálásával, elérhető lehetőségekkel. A másik, pedig a 25
Forrás:www.kinet.hu
42
folyamatok egyszerűsítésével, ésszerűsítésével elérhető előnyök, amelyek csak később realizálódnak. Ezekből világosan látszik, hogy az elérhető előnyök első részben elsősorban két területen lesznek a leggyorsabban láthatóak, az emberi erőforrás területén, és az adminisztratív költségek jelentős csökkenésén. A második rész már sokkal nehezebben számszerűsíthető ugyanis a magasabb szolgáltatási színvonal esetlegesen többe kerülhet, viszont új ügyfelek, megszerzését segítheti elő, valamint a meglevők is nagyobb elégedettséggel fogják használni az adott termékeket. Másfelől centralizáltan könnyebb megoldani, hogy minden egyes pozícióba megfelelő szakképesítéssel rendelkező kvalifikált munkaerő kerüljön, ám túlságosan nagy régió esetén ez pont ellenkezően alakul, és mint majd látni fogjuk egy egész európai régiót kezelő call centernél problémák adódnak a megfelelő, adott ország nyelvét beszélő alkalmazottak megtalálása. Egy-egy telefonon történt beszélgetés hangvételén, stílusán, szakmai helyességén sok múlhat, hiszen az ügyfél ennek alapján ítéli meg magát a céget. Ezért rendkívül fontos, hogy milyen minőségben zajlik a kommunikáció, mert ez az esetek nagy többségében kihat egy azonali vagy későbbi vásárlás vagy szolgáltatás megrendelésére vagy annak elmaradására. 7.3. Az Exel által megvalósítani kívánt célok
A lehetőségek általános bemutatása után lássuk, hogy mit is kíván pontosan elérni az Exel, milyen előnyöket tud felmutatni egy új üzletág létrehozásával. A vállalat célja a meghatározó piaci szerep elérése mellett, a meglévő profilok és meglévő tevékenységek hatékony szintentartása, esetleges bővítése: •
Elsősorban a közép- és nagyvállalatok igényeinek professzionális kiszolgálását tűzte ki célul magának.
•
Az elmúlt 6 év szállítmányozási, logisztikai és szervezési tapasztalata, tudásanyaga, képessé teszi a céget arra, hogy megbízhatóságával és hozzáértésével kivívja ügyfelei hosszú távú bizalmát, elismerését.
•
Alapvető cél, hogy a professzionális integrált rendszerek magas szintű tervezésével, értékesítésével, telepítésével és folyamatos karbantartásával hozzájáruljon a vállalat partnerei
hatékonyságának
és
versenyképességének
növeléséhez
-
valódi
megoldásokat kínálva a valódi igényekre.
43
Ilyen valódi igényként fogalmazódott meg egy központosított call centerszolgáltatást létrehozása. Először is egy olyan központot kellett létrehozni, ahol összefoghatja a vállalat az operációs tevékenységeket. Ehhez szükség van egy olyan szakemberekből álló csapatra, akik ismerik a különböző ügyfelek igényeit, a hozzájuk tartozó folyamatokkal együtt (ugyanis ahány ügyfél annyi folyamat van jelenleg a rendszerben), könnyen és gyorsan tudnak reagálni a változó igényekre. Annak ellenére, hogy a rendelési folyamatok minden ország esetében hasonlóak, ill. majdnem azonosak, a földrajzi adottságok, a társadalmi-gazdasági és kulturális hagyományok eltérései (raktári adottságok közötti különbözőségek, különböző megrendelők, különböző termékek) merőben eltérő kivetelezést igényelnek. Számos más területen beigazolódott, hogy adott gazdasági-kereskedelmi környezet munkakultúrája jelentősen befolyásolja a hatékonyságot. Fontos továbbá, hogy az egyes országokban lévő ügyfelek az anyanyelvükön tudjanak kommunikálni a „rendelkezésre álló” alkalmazottakkal. Másodszor magasabb szolgáltatási színvonal, és további gazdasági előnyök nyújtása. Ezek az előnyök származhatnak az erőforrások országok, vagy különböző ügyfelek közti megosztásából ezzel csökkentve a készleteket. Illetve magasabb rendelkezésre állásból, köszönhetően annak, hogy a call center munkatársai a hét minden napján 24 órában elérhetőek, még ünnepeken is ezzel a készletgazdálkodás terhét teljesen levéve a vevő válláról. Harmadszor költséghatékonyság az infrastrukturális és az emberi erőforrás területén. Ezt azzal tudja az Exel elérni, hogy mivel már rendelkezik egy budapesti főhadiszállással minimális infrastrukturális befektetés szükséges. Ezen kívül a szükséges alkalmazottak száma is jobban tervezhető, a földrajzi lefedettség mellett jobban minimalizálható, ugyanis így könnyebb meghatározni az optimálishoz közel eső call centerben dolgozók számát. Negyedszer, pedig az operáció optimalizálása, ami mindig rendkívül összetett folyamat. A folyamatok javításával el kell érni, hogy az operáció működése és a KPI-ok (Key Performance Indicators- üzleti teljesítménymutatók) javuljanak, a call center megszerezze az ISO minősítést, legalább országonként egységes folyamatok legyenek bevezetve. A korábbi tapasztalatokat megosztva a legjobb gyakorlatok (best practice) szerint legyen a munka kialakítva, ezzel elérve, hogy a bekerülő országok felvétele a rendszerbe a lehető leggyorsabban és mindig jobb minőségben történjen. 7.4. Magyarország helyzete az európai piacon
44
Országunk helyzete több szempontból is előnyös nem csak nyugat-európához, de a közép-európai térséghez viszonyítva is. Ezek a szempontok a következők: olcsóbb, de igen jól képzett munkaerő, Magyarországon külföldi kézben lévő vállalkozások meglehetősen kedvező feltételek mellett telepedhetnek le. Magyarország Európa geometriai közepén helyezkedik el, ezzel együtt a transzkontinentális közlekedési útvonalak is hazánkon keresztül haladnak, amiben rejlő potenciálisan igen nagy lehetőséget most már az épülő logisztikai központokkal jobban ki is tudjuk használni. Gazdasági struktúrájának köszönhetően képes ellátni Kelet-Közép-Európában a logisztikai központ szerepét. Négy transzeurópai folyosó megy át az ország területén, ezek illeszkednek az M1-es, M5-ös és M3-as autópályákhoz, valamint a Duna vonalához. Több olyan áruáramlási útvonal is van, amely nem tudja elkerülni hazánkat; ilyen a Közel-Kelet és az Oroszország felé irányuló. Ezek már most is jelentős forgalmat jelentenek, a jövőben azonban még nagyobb volumenre lehet számítani. Az EU kereskedelme a Közel-Kelettel rohamosan fejlődik, az orosz infrastruktúra kifejlesztése után pedig az is elképzelhető, hogy a Kínával való kereskedés egy részét olcsóbb lesz vonattal megoldani. A versenytársakkal szembeni előny megszerzése azon is múlik, mennyire hamar ismerjük fel, hogy nagy lehetőségek rejlenek a logisztikában, és milyen ütemben tudnak haladni a fejlesztések. Nemcsak helyszínt kell biztosítsunk a raktározásra és a rakodásra, hanem olyan komplex szolgáltatásnyújtási rendszert is ki kell alakítani, amellyel ki lehet szolgálni a „várakozó”, meg-megálló forgalmat. Ebben a hosszú és költséges, ám gyorsan megtérülő fejlesztési folyamatban létre lehet hozni Magyarországon a műholdas követőrendszerek bázisát, szervizeket, amelyekkel el lehet érni, hogy itt vizsgálják meg a szállítóeszközök műszaki állapotát, szükség esetén, pedig itt javítsák meg őket. Az elmúlt tíz évben gombamód szaporodtak a multinacionális vállalatok Magyarországon, persze elsősorban a Pest megyei és nyugat-magyarországi, észak-dunántúli régióban. Sok vállalat döntött budapesti call center létrehozása mellett, így fővárosunk reális eséllyel pályázik Kelet-Közép-Európa ügyfélszolgálati központjának posztjára. Informatikai vállalatok, biztosítók, nemzetközi pénzintézetek hozták itt létre call centereiket, helpdeskjeiket vagy épp back office-ukat. Továbbá reális esélye van annak, hogy a budapesti repülőterek (Ferihegy) forgalma évről évre dinamikusan nőni fog. Ez a folyamat már ma is megfigyelhető. Aztán lehetőség teremtődne ezáltal arra is, hogy a Nyugat-Európa nagy repterein tapasztalt légtérzsúfoltságot is valamilyen mértékben csökkenteni lehessen. Így hazánk és az egész kelet-európai régió jól működő kapcsolatot képes teremteni és biztosítani a világ nyugati és a felzárkózó keleti piacai
45
között. Induló és célállomása lehetne az Európa és Ázsia közötti egyre dinamikusabban fejlődő teherforgalomnak. Bár ennek nagyon fontos előfeltétele lenne a megfelelő minőségű és egész országon átívelő úthálózat, valamint az ország gazdaságának helyes, a gazdasági szerep növekedését elősegítő, mederben tartása.26
7.5. Budapest kiválasztásának okai
•
optimális gazdasági környezet az EU-n belül,
•
az ipari parkok és logisztikai központok régóta esedékes funkcionális és szervezeti integrálásával lehetőség nyílik a fejlesztés, a termelés és a forgalmazás komplex rendszereinek kialakítására,
•
lehetőség több nyelven beszélő alkalmazottakból álló csapat létrehozására- a gazdasági növekedés miatt többen hazatérnek külföldről,
•
meglévő és olcsón hozzáférhető irodák bérelhetők növekedés esetén, valamint léteznek a már jól kiépített kommunikációs csatornák is,
•
reptér közelsége, jó közlekedési kapcsolatok,
•
a kiszállítások jelentős hányada Budapesten van.
8. Call center az Exel-nél
Mivel az Exel Európában és így a magyarországi Exel is rengeteg olyan, fentebb említett tulajdonsággal rendelkezik, amely kiválóan alkalmassá teszi valamilyen globális cég szerviz logisztikájának kiszolgálására, magas szolgáltatási szinten és minőségben. Az, hogy az Exel annak érdekében, hogy továbbra is vezető szolgáltató tudjon maradni, és egyáltalán talpon maradjon a piacon, azzal hogy az ellátási lánc menedzsment kiterjesztésével újabb és újabb területeken nyújt szolgáltatásokat kézenfekvővé tette, hogy megjelenjen az SL területén is, mint Call Center-szolgáltató. Ami a legjellemzőbb különbséget illeti a nyugat és a kelet között, a call centerek ágazati megoszlását tekintve külföldön a rendszert elsősorban a kereskedelem és szolgáltatás, míg nálunk főleg a távközlés és pénzügy területén történő működés jellemzi, ill. ilyen típusú vállalatok alkalmazzák azt. 26 Forrás: Dr Bányai, Dr Tóth Ágota-egyetemi docens-A légi áruszállításhoz kapcsolódó földi kiszolgálás logisztikai aspektusai
46
Ezt a szolgáltatást egy, a telekommunikáció területén vezető cégnek, és ügyfeleinek nyújtja, a világ nagy részét lefedve. Ennek a globális, GSM kommunikáció egyes eszközeit gyártó cégnek, eddig a most beindított call centernél lényegesen kevesebb szolgáltatást nyújtó alapanyag kezelését külön egymástól bizonyos mértékben elkülönült szállítmányozók látták el, amit most a gyártó cég megpróbál kevesebb számú központból megvalósítani, bizonyos mértékig egységesíteni, jobb szolgáltatásokat nyújtani. A koncepció az, hogy egy helyen legyen összefogva a rendelések kezelése, tulajdonképpen ez a Call Center feladata, funkciója, viszont a különböző országokban természetesen helyi raktárak vannak, amik majd ugyanazt az informatikai rendszer fogják használni, ezzel on-line kapcsolatban lehet a Magyarországon dolgozó alkalmazott a lengyelországi vagy akármelyik más országban lévő raktárral. Ebből a magyarországi call centerből történik az egész Európai régió kiszolgálása, amely jelenleg Magyarországot, Csehországot, Lengyelországot, Dániát, Norvégiát, Svédországot, Svájcot, Angliát és Írországot, valamint Németországot és Ausztriát jelenti, amelyeknek csatlakozása a call centerhez is ebben a sorrendben történt a 2004-es év decemberétől. Svájc csatlakozása a többi csatlakozó országnál is nagyobb kihívást jelentett,, mivel a három különböző hivatalos nyelv miatt olyan munkatársakat kellett találni, akik mindhárom, adott esetben mind a négy nyelvet hasonlóan jól beszélik., Kazahsztán, Törökország és Azerbajdzsán csatlakozását már nem kísérhettem figyelemmel, mivel szakdolgozatom utolsó befejező fázisában is még csak a kezdeti tárgyalások folytak..
8.1. Szolgáltatás típusok Az Exel különféle szolgáltatásokat nyújt az egyes ügyfeleknek attól függően, hogy milyen szolgáltatási színvonalat és gyorsaságot vár el, illetve szeretne. Ezek a típusok természetesen némileg megegyeznek a már bemutatott szervizlogisztikai szolgáltatás típusokkal, de sokkal speciálisabbak, és csak a telekommunikáció egy bizonyos területét fedik le és kezelik. A nagyszámú ügyfélkört kiszolgáló cégeknél – a közel azonos konkurens termékek miatt – csak a kiszolgálás minősége tesz egyre inkább különbséget. A modern ügyfélkezelés egyik módja a call center bevezetése, amely kényelmes és korrekt kiszolgálást biztosít az ügyfeleknek és a cégeknek egyaránt. A vállalat adatbázisával összekapcsolódva azonnal képes ügyfél azonosítására is. Az internettel összekapcsolva a call center contact centerré alakul, tovább növelve a hatékonyságot.
47
A szolgáltatások úgy kerültek kialakításra, hogy az Ericssonnál már meglévők alapjaiban megmaradjanak, de egységesebbek jobban kezelhetőek legyenek, valamint az Exel is hozzátegyen további értéknövelt szolgáltatásokat, mindezt úgy kivitelezve, hogy a már meglévő ügyfelek ebből semmit ne vegyenek észre, mármint ne érezzék tehernek ezt a váltást, és további ügyfelek csatlakozását tegyék lehetővé. Az Ericsson által ügyfeleinek nyújtott szolgáltatások: •
Repair & return: A hagyományos Repair & Return (R&R) az alap szolgáltatási
módja az Ericssonnak. A szolgáltatásban az ügyfél által visszaküldött egységet javítják meg, és ugyanaz az egység kerül vissza hozzá. •
Swap: A 30 munkanapos Swap szolgáltatás nagyban hasonlít az R&R -ra azzal a
különbséggel, hogy nem kell ügyelni arra, hogy ugyanazt az alkatrészt küldjék vissza, elegendő a kompatibilitás betartása. •
Advanced Swap: A szolgáltatás lehetővé teszi a vevő számára, hogy minimalizálja
saját készleteit. Ha lehetséges az igényeket a globális DC-k ből (disztribúciós központok) elégítik ki, ha a szerződésben vállalt idő vagy szolgáltatási szint nem tartható, akkor a pufferként szolgáló helyi raktárból történik a kiszállítás. Az ügyfél által visszaküldött rossz egység mindig a globális DC-be kerül javításra, és ha szükséges tárolásra. •
Spare Part Sales: az alapanyag eladásokat takarja
•
Spare Part Management (SPM): Alapanyag kezelés; nagyon fontos része az üzlet
jövőbeni fejlődésének. A szolgáltatónak képesnek kell lennie, hogy kiszolgálja az ügyfeleket akár 2 órás határidővel is, a nap 24 órájában a hét minden napján. Az alapanyag kezelés a leghatékonyabb és legjobb módja a hibás egységek kezelésének, a koncepció az, hogy az ügyfélnek ne kelljen készletet tartania, és az alkatrészeket a lehető legrövidebb idő alatt megkapja. •
Retrofit: Egy változtatást jelent a termékben, amely hardveres átalakítást, vagy
szoftvermódosítást jelent. Ez gyakran része a Swap illetve Advanced Swap szolgáltatásnak. •
Commissioning: Általában hálózatok kiépítésénél, installálásánál veszik igénybe
ezt a szolgáltatást, amely kezeli a telepítés közbeni hibás alkatrészeket. Az igényeket a Commissioning alkatrész készletből elégítik ki, amely általában a helyi raktárban található. Ennél a szolgáltatásnál nagyobb mennyiségek forognak és a kiszállítás is általában a vevő telephelyére történik, nem pedig közvetlenül a telepítés helyére.
48
Logisztikai szolgáltatások • • • • • •
Raktározás Cross-docking Rendelés menedzment Performance Menedzsment (beleértve KPI-ket is) Track&Trace (POD) Csomagolás, újracsomagolás és címkézés
Az Exel egy úgynevezett átvett megközelítést használ a folyamatok kialakítására, amellyel két részre lehet osztani a folyamatokat. Így tehát az üzleti folyamat térképeknek is két fajtáját különböztetjük meg: • •
„mag” folyamatok „általános” folyamatok
A „mag” folyamatok azt mutatják, ahogy a gyártó cég eddig milyen szolgáltatásokat nyújtott, az „általános” folyamatok pedig az alfolyamatok egységesítésre adnak ajánlatot. Azzal, hogy átvesszük az Ericsson megközelítését, biztosítjuk, hogy a dokumentált üzleti folyamatok megegyeznek az Ericsson mag szolgáltatásaival és azt, hogy ahol praktikus, az alfolyamatokat standardizáljuk, hogy csökkentsük az ismétléseket, ezáltal a folyamatok végrehajtásához szükséges időt. Az alábbi ábrán láthatjuk a teljes rendszer anyag és információ áramlásának ábráját. 12. ábra: Anyag és információáramlási kapcsolatok
EDC
Helyi Raktár Szatellit Raktár
Rendel és kezelés / Call Center
Ügyfél
Jó alkatrész Rossz visszaküldése Információ
Minden szolgáltatástípusnál kétféle megoldást különböztetünk meg az egyik a „direct delivery”, azaz közvetlen kiszállítás, illetve a másik lehetőség, amikor a vevőhöz a
49
”helyi raktáron” keresztül lesz kézbesítve. A direct delivery esetében a csere, vagy javított alkatrész közvetlenül EDC-ből (European Distribution Center, Európai elosztó központ) érkezik. A helyi raktárakból a kiszállítás az Exel raktárából történik, ami egy regionális, szuper FSL (Forward Stocking Location). 8.2. Kiszolgáló rendszerek bemutatása Az említett szolgáltatások nyújtásához szükség van megfelelő kiszolgáló rendszerekre, melyek alatt elsősorban a fizikai mozgásokat kezelő rendszereket értjük, amelybe jelen esetben a raktári rendszer, illetve a kiszállítások tartoznak bele. 8.2.1. Raktározás A
magyarországi
igényekhez
szükséges
készletek
tárolására
az
Exel
Szállítmányozási Kft. Vecsési raktárában történt megfelelő tárhely kialakítása. Az alkatrészek soros állványos tárolási rendszerben vannak elhelyezve, méghozzá úgy, hogy egy tárhelyen ugyanolyan szériaszámú, de mindenképpen csereszavatos egységek találhatóak. A lokációnkénti, tárhelyenkénti tételszám cikkszámmal, szériaszámmal és sorozatszámmal megtalálható a többi call centerhez tartozó Exel raktárral közös raktárkezelő programban, az Exel által kifejlesztett Elog-ban. Ennek adatbázisát a beérkező alkatrészek raktárba történő bevételezésekor folyamatosan frissíti a raktáros, amely a következőképpen zajlik: 8.2.1.1. EDC-ből küldött javított vagy jó alkatrész bevételezése és elrakása 13. ábra: Jó alkatrészek bevételezése az Elog raktárkezelői szoftverbe27
1 3
9 4
5
6
7 8
27
2
Forrás: Mórocz Ákos: Project folyamatleírások és előrejelzések, 2005
50
PO BEVITELE: 1) „PO Mgt/Add PO” (rendelési management/megrendelés) 2) „Order type”-rendelés fajtája-mezőben kiválasztani “RMA” – amennyiben javítható alkatrészt vételezünk be, vagy “Normal replenishment”általános helyettesítő – ha nem javítható alkatrész (Automatikus képernyőfrissítés) 3) „Customer reference”- vásárlási referencia mezőbe az érkezés dátumát beírni (ha több is van egy nap, akkor egy sorszámot is) 4) „Product Code” -anyagkód mezőbe az anyagkódot, és ha van verziót beírni (ugyanabba a mezőbe beírva, ponttal vagy kötőjellel a verziót elválasztva, pont úgy, ahogy a szállítólevélen is szerepel!, a „Product Version” mezőt üresen hagyjuk) 5) Szériaszám bevitele 6) „PO (Purchase Order- rendelés)” szám bevitele a szállítólevélről 7) Qty mezőbe 1 –et beírni (többet nem lehet) 8) „Remarks”- megjegyzések, mezőbe beírni: “.” (pont) Nem szükséges a rendelés számot itt beírni 9) „Submit”- javasol, elfogad 8.2.1.2. Lekérdezési lehetőségek a teljesség igénye nélkül
1) Inventory Status/ Inventory Status Report- leltári állapot/ leltári riport 3 féle megjelenítési lehetőség a raktárban található készletekre vonatkozóan: (I) Anyagkód szintű összefoglaló lekérdezés („Product Summary”- anyag összegzés kijelölésével, majd „Search”- keresés)
Anyagkód/ Összmennyiség/ Visszáru/ Scrap/ Blokkolt/Foglalt/ Kiszedhető/ Tranzitban
51
(II) Anyagkód és lokáció szintű lekérdezés (Location Detail kijelölésével, majd Search)
Anyagkód/
Lokáció megnevezése/
lokáción található mennyiség
A lokációra kattintva “be lehet nézni” a lokációba az adott anyagra szűrve, ezáltal az anyagkódhoz tartozó szériaszámokat és Day Code-ot (bevételezés ideje) is látjuk abban a lokációban. (III) Széria szám szintű lekérdezés
Itt látszik az anyagkód, szériaszám és lokáció is, valamint, hogy az anyag allokálva vagy blokkolva van-e, illetve, hogy jó alkatrész (S) vagy javítandó visszáru (R). Ennek a hátránya az, hogy valamennyi szériaszám megjelenik, ami korábban a raktárban megfordult, így nem biztos, hogy az adott szériaszám még ott van. Ha nem vagyunk benne biztosak, akkor a lokáció szintű lekérdezésben erről meggyőződhetünk. 8.2.1.3 Raktári alkatrészmozgások
A jó alkatrészeket szerződéstől függően (SPM-2-4 órán belül, 1 napos és 30 napos Swap szolgáltatások) szállítják ki a kért leadási helyre, DOP-re (drop off point). A raktáros az alkatrészt kitárolja és kivételezi a rendszerből.
52
A beérkező alkatrészek annak függvényében, hogy azok „jó”, vagy „rossz” alkatrészek különbözőképpen kezelik. Ugyancsak megkülönböztetést jelent, hogy a beérkezett hibás alkatrész milyen szolgáltatást igénybe vevő, milyen szerződésben álló ügyféltől érkezik, az ugyanis meghatározza annak további útját is. A legtöbb esetben nem állapítható meg egy hibásnak vélt alkatrészről hogy ténylegesen hibás-e illetve mi a hibája, ha mégis például az egységen nagymértékű a fizikai sérülés (értsd pl. kettétört) akkor a roncs alkatrészeket tartalmazó „selejt” lokációra kerül, ami egy tömbös tárolású lokáció akárcsak a többi későbbiekben felsorolt átmeneti tárolásra szolgáló lokáció. Bizonyos ügyfelek esetén a beérkezett FU (faulty unit- hibás egység) hibás egység egy ESD védelemmel ellátott területen kerül minden esetben kibontásra, a beérkezett alkatrész azonosítása és a várt alkatrésszel való megegyezőség megállapítására, ha a raktáros rendellenességet észlel arról a call center munkatársait értesítik, akik a mérnökkel és a futárral egyeztetve fényt derítenek a felmerült probléma megoldására. Megint más ügyfeleknél ez az ellenőrző lépés kimarad. Ezek után az ellenőrzésre kiszállítandó alkatrészek EQ (Ericsson Quarantine) lokációjára kerülnek az egységek. Amelyek aztán a Köztelek utcai tesztüzembe lesznek szállítva ellenőrzésre. Amennyiben a kivitt cserealkatrész valamilyen oknál fogva nem lett felhasználva, és úgy kerülnek vissza, az úgynevezett unused returns (használat nélkül visszaküldve) lokációra kerülnek. Azonban ezek csak rövid ideig vannak itt ugyanis visszakerülnek az eredeti tárhelyükre. (az, hogy az eredeti tárhelyre kerüljenek vissza a raktár nyilvántartási rendszer az Elog miatt szükséges) A tesztelés után az egység visszakerül a raktárba és azt a raktáros annak függvényében, hogy a tesztelésen mit állapítottak meg elhelyezheti a következő lokációkon: 1. NFF- no foulty found- hibátlan: nem találtak hibát, ebben az esetben újra kiadható, de nem kerül vissza a jó alkatrészek közé, és nem kerül visszaszállításra sem az EDC-be sem. 2. RDR- nem egyezik az okmányon szereplő valamely azonosító adat a valósággal. 3. NF0000- ide kerülnek azon alkatrészek, amelyeket vissza kell küldeni az európai központi DC-be ellenőrzésre. (hétfőn, és pénteken) 8.2.1.4 Raktári azonosítás, fejlesztési lehetőségek
A raktárban jelenleg mind a tárhelyek, mind, pedig az alkatrészek azonosítása, rendszerbe vitele manuálisan történik, ügyelve a fent leírt követelményekre. Azonban emiatt
53
számolni kell az emberi tényezővel, ami elírást, elgépelést jelenthet ebben az esetben. Ezt megelőzendően a raktári rendszer fölállításával egy időben megvizsgálásra kerültek az automatikus, illetve fél automatikus alkatrész azonosítási rendszerek. A problémát elsősorban, a vonalkódok mérete, sokfélesége és nem túlságosan jó minősége jelentette. Ezen kívül a jelenlegi mennyiségek még egyelőre megengedik, hogy a raktári készletnyilvántartás manuálisan történjen, viszont ha a mennyiségek, akár új ügyfél akár új vevő, csatlakozásával elkezdenek nőni, mindenképpen szükségessé válik a hordozható vonalkód leolvasó rendszer által leolvasott adatok Elog-al való kommunikációjának megoldása, vagy pedig más vonalkód leolvasó rendszer bevezetése. Kétféle változat az, ami az ilyen rendszereknél szóba jöhet: 1. leolvasó ceruza 2. leolvasó pisztoly Ezek közül jelenleg egy Cipher Lab típusú leolvasó pisztoly van használatban, amely csak a havonta kétszer végrehajtott készlet ellenőrzésre szolgál. Ennek megtétele azért fontos, hogy a Magyarországon még csak most bevezetett szoftvert ellenőrizzék, valamint hogy folyamatos leltár legyen a készletekről. Jelenleg a raktári nyilvántartást kezelő számítógép egy asztali PC mely 4-5 m-re helyezkedik el a bevételező helytől és az ellenőrző asztaltól, ami igen csak megnehezítené bármely vonalkód leolvasó automatika praktikus és könnyű használatát. Megoldás egy hordozható számítógép, laptop beszerzése lehetne, valamint a leolvasó pisztoly Elog -al való összehangolása, ami körülményes ugyanis a leolvasó csak szöveges fájlba tudja a személyi számítógépre (PC-re) küldeni az adatokat, emiatt többszöri file konvertálásra lenne szükség mielőtt azt az Elog-ba lehetne importálni. Ezen kívül, mint fentebb láthattuk, a szoftver adatbeviteli felülete sem kedvez az automatizálásnak. 8.2.2. Szállító alrendszer A szállításokat szolgáltatástól függően más végzi. (az egyszerűség kedvéért a dolgozat keretében nem térnék ki csak a Magyarországi kiszolgáló alrendszer működésére) A jó alkatrészeket SPM esetén ugyancsak 24 órában dolgozó futárszolgálat szállítja a helyszínre. Az Exel helyzete ebből a szempontból igen szerencsésnek mondható, ugyanis azzal a céggel tudott szerződést kötni, aki ezt a feladatkört eddig is ellátta, így a futárok mind a mérnököket, mind pedig a terepet jól ismerik. Ez azért is jelentett versenyelőnyt, mert az Exel mostani megrendelője esetén a mobilkommunikációs átjátszó-antennák sokszor a térképen nehezen meghatározható helyen vannak, így egy rutinos futárszolgálat sokkal nagyobb pontossággal
54
tudja előre meghatározni egy adott termék, részegység kiszállításának futamidejét. Ezzel biztosít a call centeres kollégáknak és a megrendelőnek megbízható hátteret. A szállításokat személygépjárműveken végzik, nagy rendelkezésre állással, és gyorsasággal. Speciális esetekben, ha arra szükség van, például nagy méretű terjedelmes vagy nehéz áruk esetében emelő hátfalas tehergépjármű végzi a szállításokat. A direct delivery esetén a kiszállításokat nemzetközi futárcégek végzik ez most jellemzően a TNT Express ami, az árut a mobiltelefonos szolgáltató által kért helyre szállítja az alkatrészt, ez a hely általában a központi telephelyén található raktára. Az összegyűjtött tesztelésre váró alkatrészeket hetente 2 szer viszi futár a Budapesti teszt laborba. A hibás alkatrészeket is konszolidálva kezelik, hetente kétszer történik kiszállítás a Hollandiai DC-be amit, mivel jellemzően kis tömegű nagy értékű alkatrészekről van szó, légi úton szállíttat ki a Call Center az Exel Szállítmányozási Kft. Légi export osztályának segítségével.
8.3.
Rendszerbéli
hiányosságok,
folyamatokkal
kapcsolatban
felmerülő
problémák
Jelenleg három rendszer van használatban MLS (Modular Logistic System) az Ericsson által saját globális hálózatában használt rendszer. Az Elog az Exel által kifejezetten a call centerre megírt alkalmazás, ugyancsak globálisan használt, elsősorban a raktári készletek és alkatrészmozgások nyilvántartására, végül az SAP az MLS kiváltója lesz, néhány országban már most is ez a rendszer van használatban. A szoftver alrendszerek legnagyobb hiányosságai: a legfőbb problémát az okozza, hogy a lekérdezések nehézkesen működnek, a rendszer gyakorlatilag fekete lyukként viselkedik számos esetben. (például, nem lehet egyszerűen lekérdezni, hogy egy adott országban adott ügyfélnek egy időszakban hány rendelése volt, hova történtek a kiszállítások, egyedül a készletmozgásokat lehet jobban nyomon követni, de a legtöbb információt csak beviszik a rendszerbe, onnan kinyerni azonban már nem, vagy csak nehezen lehet). A másik nagy probléma a rendszerrel kapcsolatban, hogy nagyon sok lépésben történik az adatok bevitele a rendszerbe, a biztonsági kérdések és megerősítések nem megfelelően elhelyezettek, feleslegesek. 55
A folyamatoknál az ügyfelek eltérő rendelés feladási kívánalmai jelentenek a legnagyobb problémát, ugyanis emiatt minden egyes esetben eltérő folyamat kialakítására van szükség, tehát hiába van ugyanúgy Swap DD, Magyarországon és Svédországban már csak a használt rendszerek miatt is másmilyen folyamat kialakítására van szükség. (Magyarországon csak Elog és MLS van használatban, míg Svédországban az SAP-t is használni kell az MLS mellett, bár ez csak ideiglenesen jelent problémát) Bizonyos fázisok az egyes országokban ugyanolyan szolgáltatási típus mellett is különbözhetnek, és sajnos különböznek is. Ez abból adódik, hogy bizonyos munkafázisokat a rendszerekben nem mindenhol kell elvégezni. Például Dániában nem kell az alkatrészeket bevételezni az Elog-ban, mert azt az ottani raktár elvégzi. Egy speciális eltérés olyan átívelhetetlen problémát okozott az Exel központi vezetésének és így a kivitelező kollégáknak, hogy nem is tudta az operáció a szerződésben aláírt időkereteket betartani. Svájc mind többnyelvűsége, mind pedig földrajzi adottságai miatt, komoly kihívást jelentett. A kiszállítási idő, hasonlóan Magyarország esetében, Svájcban is két órára korlátozódott. Azonban, hogy a három elosztóraktárból kellett kiszolgálni a huszonkét átjátszó állomás vonzáskörzetét, megnehezítette a folyamatot. Miután a mérnök bejelentkezett a terület meghatározása után, a rendelést felvevő ügyeletes meghatározta a rendelési helyhez legközelebb fekvő raktárt. Ezután egy műholdas útvonalmeghatározó program segítségével kiszámolta a becsült kiszállítási időt és ezt az időt a telefonvonalat tartó mérnök tudomására hozta. Természetesen Svájc földrajzi adottságait ismerve, illtetve a forgalom kiszámíthatatlansága miatt, ez a becsült idő sok esetben eltért a tényleges kiszállítási időtől. Valamint bonyolította a rendelés felvételét az, ha egy az olasz határhoz közeli antenna meghibásodásának a javítására történt a rendelés és a dél-svájci raktárban az adott esetben nem volt rendelkezésre álló olyan alkatrész. Elképzelhető, hogy bizonyos teljesítési idők akár négyszeresére is nőttek. Például egy agnoi (dél svájci város) megrendelést teljesíteni Zürichből az Alpok kelet-nyugati vonulata miatt főleg rossz időjárási viszonyok között megnehezítette a becsült idő kiszámítását. Problémaként felmerült az a tény is, hogy nagy vonzáskörzetet ellátó raktár esetleg több, elöregedett átjátszót is el kellett, hogy lásson. Három-négyéves, állandó terhelés alatt álló antennák - melyek ki vannak téve az időjárás viszontagságainak - esetében halmozottan fordulhat elő alkatrész-meghibásodás. Így költségminimalizást csak úgy lehet elérni, ha nincs a raktárban hosszú időn keresztül pangó, álló alkatrész, ezzel azonban azt kockáztatják, hogy pl. rossz idő esetén egyszerre meghibásodott alkatrészeket, nem tudnak esetleg azonos raktárból ellátni és így mind az időkorlátot lépik át, mind pedig a futár-vállalkozót kényszerítik lehetetlen helyzetbe, hogy egy messzi raktárból zord időjárással, megközelítőleg 56
hasonló gyorsasággal szállítsa ki a kívánt egységet. Mindezen hiányosságok felismerése, az ebből adódó következtetések levonása, a továbbiakban felmerülő buktatókra való felkészülés az első három hónapban könnyebbé tette az Exel dolgát. Első feladatként a magyar rendeléseket szolgálták ki a call centeres kollégák. Ebben a felállásban, mint már a bevezetésben is említettem óriási előnyként a készleteket tartalmazó kiszolgálóraktár közvetlenül az operáció mellett helyezkedett el, ezzel is megkönnyítve mind a raktárosok, mind pedig a futárcégek dolgát. Bizonyos esetekben személyes ellenőrzéssel lehetett korrigálni a felmerülő, előre nem várt hibákat. Olyannyira megkönnyítette a kiszállítások gyakorlati megvalósítását, hogy az új szolgáltatást igénylő országok belépésével sok esetben azért nem tudta a raktárkezelés operációja teljesíteni a megrendelést a nagyon rövid, szigorú időkereteken belül, mert sem a raktári személyzet, sem a call centeres kollégák nem voltak felkészülve a földrajzi távolságokból adódó esetleges félreértésekre. Sok esetben nem lehetett előre kiszámítani, hogy a bevezetés kezdeti fázisában egy esetlegesen rossz lokáción tárolt egység helyét mennyi időbe telik a még rutint nem szerzett raktári dolgozóknak megtalálni. Az ügyfélszolgálatban éppen feladatokat teljesítő kollégák és a raktári dolgozók között a szolgáltatás sürgőssége érdekében nagyon gyors és gördülékeny együttműködésre, információáramlásra van szükség. Többek között Svájc csatlakozását követően sem a magyar munkatársak, sem a svájci anyagmozgatók nem voltak felkészülve a nyelvi nehézségekből adódó akadályok elhárítására. Természetesen óriási nyomás nehezedett mind az Exel felsőbb vezetésére a határidők betartása miatt, mind pedig a operáció dolgozóira a nyelvi dialektusokból származó különbségek miatt. A legtöbb csatlakozó ország esetében már részeiben létező folyamatokat kellett nemzeti lebonyolítással, áthelyezni egy nemzetközi, országokon átívelő komplex folyamkezelési ügyintézésre. A beindítást követő hat hónapban a magas fizetések ellenére is az alkalmazottak létszámában nagy fluktuáció mutatkozott. Bár szakmai vizsgálatok e tekintetben nem készültek, mégis néhány következtetés nyilvánvalónak látszik. Nagyon nagy felelősség nehezedett a call centeres munkatársakra a határidők teljesítése, a dokumentumok pontos, félreérthetetlen kitöltésének követelménye miatt. Bizonyos helyzetekben, pl. a megrendelések különbözősége miatt nem volt lehetőség egymás helyettesítésére ugyanazon ország esetében sem, (ha nagy országról volt szó, akkor szerveztek több alkalmazottat egy nyelvterületre). Gyakran teljesen kiszámíthatatlan módon változott a megrendelések sűrűsége. Mindez a szabadságolások miatt is konfliktus forrásává vált, aztán a napi ebédszünet előre tervezett időpontja is gyakran egy-két órát csúszhatott.
57
Tapasztalataim azt mutatják, hogy nyelvismeret szempontjából az egész call center magas színvonalon próbálta teljesíteni a megoldandó feladatokat. Véleményem szerint nem az alkalmazottak nyelvtudása okozta a konfliktusok forrását. A feladat jellegéből adódóan a kommunikáció egy speciális típusa tanulandó magas színvonalon a továbbiakban. A szakpszichológia
és
a
szakképzés
komoly
erőfeszítései
segíthetnek
e
konfliktus
megoldásában. A call center jellegéből adódik, hogy komoly erőfeszítések ellenére is elmaradt a sikerélmény, amely a további jó színvonalú feladatteljesítés feltétele lett volna. Személyes kontaktus nélkül, ill. telefonos kontaktussal kellett végezni a munkát. A munkaidő egészében végzett feszített tempó és a „személytelenség” gyakran kiábrándította a kollégákat. Sok esetben a rendelések menete a mérnökök tájékoztatásának hiányából következően nem zajlott zökkenőmentesen. Mindkét fél szerepének megkönnyítésére létrehoztak egy standard rendelési kódot (a kérdések sorrendéjéről, a bemutatkozási ill. elbúcsúzási formák kereteken belül tartásáról és az elengedhetetlen információk cseréjéről). E szabályrendszer betartása azonban bizonyos helyzetekben nem volt teljesíthető a mérnöki gárda részéről: az átjátszóállomáson tett munkálatok nem egy esetben bizonyultak fizikailag megerőltetőnek, vagy éppen az időjárás (szél, eső) nehezítette a munkát. Sajnos a rendelést feladónak és fogadónak is azért kell ragaszkodnia a néha túl szigorúnak tűnő szabályokhoz, mert ahány ember, annyiféle rendelés. Valamint a különböző országokban fellelhető dialektusok, olyan alkalmazottakat kívántak meg, akik vagy több éven keresztül éltek az adott országban vagy anyanyelvük volt az adott nyelv. Ha az előbb említett kritériumokat még esetleg tudták is teljesíteni, még ebben az esetben sem jelentette, hogy minden nyelvjárás olyan könnyen érthető és feldolgozható lett volna. Mind már említettem a bizonyos országok esetében a heti hét napi 24 órás készenlét azt is megkövetelte a call centerben dolgozóktól, hogy hétvégéjük és, vagy éjszakájukat áldozzák fel. Ehhez az áldozathoz hozzájárult azon tény is, hogy a magyarországi vecsési raktárban hétvégei ügylet nem volt, így felváltva függetlenül attól, hogy ki melyik országért volt felelős hétvégén a magyar rendeléseket egy mindennel felszerelt hordozható számítógépről kellett bonyolítani, valamint a raktárba be kellett utaznia, hogy a kívánt alkatrészeket a futár rendelkezésére bocsássák. Ha ismerjük a követelményeket, a magyarországi megrendeléseket illetően, akkor fel tudjuk mérni milyen áldozat is egy hétköznap keményen dolgozó munkatársától elvárni, hogy hétvégén minden programot feláldozva fél ill. egy óra alatt felvegyen egy rendelést, és taxit bérelve beutazzon a vecsési raktárba, hogy kiadja az alkatrészt.
58
8.3.1. Megoldások, megoldási lehetőségek A szolgáltatási rendszerben felmerülő problémák közül a szoftver alrendszerekben egyedül az Exel által kifejlesztett Elogban, még inkább a jelenlegi rendszer igényeit még jobban kiszolgáló fejlesztésére van lehetőség. Az MLS az Ericsson saját fejlesztésű szoftvere átalakítására fejlesztésére, egyelőre nincs lehetőség, az SAP-nál úgyszintén gyakorlatilag nincs beleszólása az Exel-nek a szoftver felépítés mikéntjébe. Ez elsősorban ez amiatt van, mert az Ericssonnak más jellegű igényei is lehetnek a szoftverrel kapcsolatban, nem csak specifikusan ennek a projektnek a kiszolgálására vásárolja meg ezeket a szoftver rendszereket. Az Elog fejlesztésénél a helyzet sokkal kedvezőbb, azonban törekedni kell arra, hogy megtaláljuk, mikor érdemes a szoftver alrendszert és mikor a folyamatokat javítani. A rendszerben található hiányosságok egy része abból adódik, hogy szinte minden egyes ügyfélnek más igényei vannak, így a rendelések felvételében is eltérések vannak, amik elsősorban azt a problémát vetik fel, hogy gyakorlatilag minden országhoz a szolgáltatókkal megegyező számú call centeres alkalmazottra van szükség, akik az eltérő rendelés felvételnek köszönhetően alig tudják egymást helyettesíteni. (Azt, hogy pontosan milyen különbségek vannak, illetve hogyan néznek ki az egyes rendelésfelvételek, nem részletezném, mivel ez már nem tartozik a dolgozat hatáskörébe)) Erre a problémára a legegyszerűbb és legkézenfekvőbb megoldás az lehetne, ha standardizálni tudnánk a folyamatokat, valamint csökkenteni tudnánk a használt rendszerek számát, a rendelési folyamatokat országonként legalább hasonlóvá tenni. Ezeknek a törekvéseknek a legnagyobb hátráltatója az, hogy a globális call center megrendelőjének az a legfontosabb, hogy az átállás úgy történjen meg, hogy mindabból, az ügyfelek semmit ne vegyenek észre, csak a még gyorsabb határidőket betartó magas színvonalú szolgáltatást. A másik lehetséges részmegoldás az lehet, hogy a folyamatokat szétbontják több részre aszerint, hogy melyik rendszerbe kell dolgozni az adott fázisban, és az így szétbontott fázisokat más-más call centeres munkatárs készítse el. Ez főleg akkor lesz célszerű, ha az ügyfelek, és ezáltal a folyamatok száma még jobban megnő, ez, pedig a call centerben dolgozók számának gyakorlatilag azonos számú növekedését eredményezné. Ezen kívül problémát jelentene, hogy hosszú lenne a betanulási idő, ami így lecsökkenthető lenne. További előny, hogy az alkalmazott így nagyobb rutint tud szerezni az adott szoftverben, ezáltal többféle ügyfelet tud majd a szükséges kívánalmaknak megfelelően a rendszerben kezelni, tehát kevesebb emberre lesz szükség.
59
Folyamatos tréningekkel és eszmecserékkel próbálták ösztönözni, mind a telefon szolgálatos munkatársakat, mind, pedig a raktári dolgozókat, hogy a felmerülő problémákra közösen, az észrevételeket és tapasztalatokat összevetve, megosztva találjanak megoldásokat. Szerencsém volt a rendszer kiépítését első szakaszában kétszer egy hetes tréning alkalmával, Svájcban és Dániában tanulmányozni. Az ott működő raktárakat és lokációkat is volt szerencsém megismerni, aztán az ott dolgozó kollégákkal, az esetleg felmerülő problémákat is próbáltuk megvitatni. Sikeres szimulációs játékok segítették a felkészülést a tervező elemző munkában. Sajnos nemzetközi rendezésről lévén szó, nehéz és ugyanakkor nagyon költséges rendszeresen ilyen találkozókat szervezni. A svájci és dániai tanulmányút és felkészülés is speciálisnak mondható. Komplexitásuk miatt e fejezetben is csak vázlatosan tudok utalni rájuk csupán.. Problémát jelent azonban ennél a felosztási módnál, hogy a kompetencia és felelősségi
szintek
nehezebben
lehatárolhatóak,
nincs
minden
egyes
rendelésnek
meghatározott felelőse. Felmerült a jelentkező problémák között, hogy esetleg plusz munkatársként olyan ügyeleteseket kellene alkalmazni, akik minden ország részfolyamatait ismerik elméletben. Valamint a hétvégi hívásokat lekorlátozni esetleg három a legtöbbek által beszélt nyelvre (angol, német és olasz-francia, olasz-svéd vagy olasz-orosz kombinációkban). Ez azért is jelentett volna könnyebbséget, mert így több munkatárs jutott volna a hétvégi vagy éjszakai ügyeletre.
60
10. Összefoglalás
Magyarországon és az egész kelet-európai régióban a logisztikai piac, a világtrendet követve, valamint a hazai szakmai tudásnak és háttérnek köszönhetően, minden évben fejlődik, és újabb kihívásokkal szembesül. A kialakuló új erővonalak mentén a magyar logisztikai cégek is megpróbálnak mindent megtenni felzárkózásuk érdekében. Közülük néhányan ezt tervezetten, sokan azonban kényszerűségből teszik. Találhatók közöttük olyanok is, akik a versenyben lemaradnak, azonban olyanok is, akik más lehetőségeket vesznek figyelembe, mint például egy cégbe történő beolvadás vagy egyéb cégegyesülés. Az elmúlt két év alatt ennek a folyamatnak részeseként az Exel Szállítmányozási Kft. fejlődési szakaszának abba a periódusába lépett, amelynek során a szervezeti átalakulás teljesen új dimenziókat nyithat meg a cég számára a tudatos és tervezett átalakulás keretében. A folyamat eredményeként a cég egyike azoknak az aktív, meghatározó magyarországi logisztikai kiszolgáló vállalatoknak, amelyek magukban hordozzák annak esélyét, hogy idővel a hasonló feladatokra szerveződő vállalkozások között első lehet a hazai piacon. Napjainkban a szakmai környezetet és az "egyszerű" felhasználót is egyre jobban foglalkoztatják a logisztikai, illetve infrastruktúra általános kérdései. Környezetünket és ezáltal életünket egyre jobban befolyásolja és átszövi a logisztika számos alkalmazása, valamint annak ágazatai és a napról napra fontosabbá váló időtényező. Ebben a munkában az Exel Szállítmányozási Kft. piaci kihívásai hasonlóak a világon másutt működő szakmailag részben azonos tevékenységet űző vállalkozások stratégiai lépéskényszereihez, azaz a folyamatból kimaradni nem lehet, hiszen ez a lemaradást, illetve a csődeljárást jelenthetné. Így válik elengedhetetlenül fontossá egy olyan jól működő ügyfélszolgálati rendelési központ létrehozása, mely a megrendeléseket a jól szervezett és kiterjedt hálózat segítségével, a szakmailag jól képzett professzionális munkatársak közreműködésével sokkal rövidebb idő alatt tudja teljesíteni, mint vetélytársai. A modern gazdaságban ma már minden nagyobb ún. nemzetközi vállalat életét a globalizáció folyamatai befolyásolják, ill. határozzák meg. Az ellátási lánchoz kapcsolódó valamennyi tevékenységet globálisan kell kezelni. Így van ez az eladás utáni szolgáltatásokkal
61
is, különösen a nagy értékű, „kritikus” alkatrészek esetében, ahol meghibásodásuk esetén sürgős beavatkozás szükséges. A dolgozat első felében a cég bemutatása után a jelenleg aktuális ellátási lánc menedzsment ismertetését próbáltam röviden ismertetni, amely mintegy bevezetése a dolgozat központi témájának, az SPL-nek. Az SPL-szolgáltatások gerincét képezik az SCMnek, melyben az Exel is kiemelkedő szolgáltató. A szakdolgozat második felében részletes bemutatásra került az alapanyag- és visszárukezelés, valamint a szervizlogisztika folyamata a szükséges követelményekkel együtt. Bemutattam továbbá az Exel helyzetét és lehetőségeit is a feltörekvő piacok gazdaságának e területén.. A befejező részben a call centerek szervizlogisztikában betöltött szerepére is sort kerítettem. A feladat lényege ebben a részben került kifejtésre, utaltam itt az anyagmozgatás, raktározás call centerre vonatkozó területének felmérésére, fejlesztési javaslatokkal együtt. A vállalatok legnagyobb értéke ma a kiépített ügyfélkapcsolat. További felméréseken alapuló adat, hogy új ügyfelet szerezni nyolcszor-tízszer annyiba kerül, mint a jelenlegit megtartani. A kérdés az, hogyan tehetünk vevőink kedvére, hogy ne pártoljanak el tőlünk.
Ezúton mondok köszönetet mindazoknak, akik diplomatervem megírásában segítséget nyújtottak. Külön köszönet illeti meg külső konzulensemet - aki ipari konzulensként megosztotta velem tudását és tapasztalatait-, belső konzulensemet - aki végig figyelemmel kísérte munkámat és különösen a sok információ egybekovácsolásában volt segítségemre-, szüleimet és testvéremet, akik lelkesítésükkel motiváltak a szakdolgozat elkészítésében.
62
10. Ábrák és táblázatok jegyzéke
1. táblázat: Az Exel legnagyobb globális ügyfelei
9
2. táblázat: (Forrás:HVG:Új logisztikai világcég
11
1. ábra: Vállati struktúra(Forrás: Exel belső kiadványa)
12
2. ábra: A hazai szolgáltatások, tevékenység
13
3. ábra: A logisztikára ható tényezők
22
4. ábra: Az ellátási lánc felépítése és várható átalakulása
24
(Forrás: Fórián Lóránd: Ellátási lánc menedzsment módszerek) 5. ábra: A sürgős beavatkozást igénylő szolgáltatás folyamatábrája
29
6. ábra: Regionális teljesítésű szolgáltatás típus folyamatábrája
31
7. ábra: technikai futár és Swap szolgáltatás folyamatábrája
32
8. ábra: A szállítás és raktározás kapcsolata
35
9. ábra: Szolgáltatók és termékekhez kapcsolódó szolgáltatások kapcsolata
36
10. ábra: A költségek és áruérték kapcsolata
37
11. ábra: Európai Exel raktárak
41
12. ábra: Anyag és információáramlási kapcsolatok
49
13. ábra: Jó alkatrészek bevételezése az Elog raktárkezelői szoftverbe
50
63
Irodalomjegyzék [1.]
dr. Prezenszki József, dr. Tarnai Júlia: Logisztika II (Módszerek és eljárások) 2002. 207-225. oldal
[2.]
Sandeep Gulati, Scott A. Malcolm: Call center scheduling technology evaluation using simulation, 2001 Winter Simulation Conference
[3.]
Supply Chain Management IV. évfolyam 1. szám, 2000. február
[4.]
Világgazdaság (Cég – Pénz – Piac), Tovább nyomul a finn tőke. 2005. február 1., 11. oldal
[5.]
Népszabadság (Piac – Gazdaság), Ugornak a finnek. 2005. február 1.
[6.]
Heti Világgazdaság (Gazdaság), Válaszúton az elektronikai bérgyártás. 2004. október 23., 103-107. oldal Új logisztikai világcég 2005. szeptember 28.
[7.]
SupplyChainBrain.com, Robert J. Bowman: Sun Micro Stops Handling Its Parts Management in Pieces. 2005. február.
[8.]
Tóth Éva Mária: Humán Fókusz, 2001. november, 29-31. oldal
[9.]
Lázin Erich: Magyar virtuális enciklopédia, 2004. március 2.
[10.]
Horváth Zsolt Csaba: A Malév Air Cargo helyzete a hazai piacon. Logisztikai évkönyv 2001. Magyar Közlekedési Kiadó, 2001.
[11.]
Exel belső kiadványok: • Elektronikus hírlevelek: ALL STATIONS MESSAGES: 2000-2005 • Exel Annual Report 2003 • Exel Annual Review 2004 • Exel Advantage, 2004, 2005 – belső magazin • Exel Connect, 2005 – belső magazin • Exel integrációs hírlevelek, 2004 • EMEA szervizlogisztikai konferencia anyagai 2004 • www. exel. com • Mórocz Ákos: Project folyamatleírások és előrejelzések, 2005
[12.]
Riku Elomaa, Germaine Donaldson: HWS Blueprint, 2004. július
[13.]
Fórián Lóránd:Az ostorcsapás effektus csökkentése az SCM segítségével, 2003. október
[14.]
new.incontrol.nl, Contact Center Suite® 64
[15.]
www.bardtech.com, callLab
[16.]
Molnár Balázs: A logisztika feladatai az ellátási lánc menedzsmentben. TDK dolgozat 2001. október
[17.]
www.ameropa.hu: Dr Szegedi Zoltán: A vállalkozás logisztikai partnerkapcsolatai
[18.]
BME OMIKK LOGISZTIKA: Globalizálodó Világ : a logisztika és a logisztikusok jövője: (9. k. 3. sz. 2004. május–június., 7–12. oldal).
65
