BUDAPESTI GAZDASÁGI F ISKOLA KÜLKERESKEDELMI F ISKOLAI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK NAPPALI TAGOZAT KÜLGAZDASÁGI VÁLLALKOZÁS SZAKIRÁNY

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK NAPPALI TAGOZAT KÜLGAZDASÁGI VÁLLALKOZÁS SZAKIRÁNY

VÁLSÁGKEZELÉS KONSZIGNÁCIÓS RAKTÁRRAL A HATVANI ROBERT BOSCH ELEKTRONIKA KFT-NÉL

KÉSZÍTETTE: SZESZTAI ANNA

BUDAPEST, 2009

TARTALOM JEGYZÉK

1. BEVEZETÉS ....................................................................................................5.oldal 2. A BESZERZÉSRŐL ÁLTALÁNOSAN ...........................................................7.oldal 2.1. FOGALMA ÉS FELADATA ................................................................................. 7.oldal 2.3. MIÉRT LETT MANAPSÁG NEHEZEBB A BESZERZŐK FELADATA ........... 10.oldal 2.4. A BESZERZÉS HELYE A VÁLLALATON BELÜL........................................... 10.oldal

3. VEVŐ-SZÁLLÍTÓ KAPCSOLATOK ............................................................ 11.oldal 3.1. A BESZÁLLÍTÓI KAPCSOLATOK KIÉPÍTÉSÉT SZOLGÁLÓ BESZERZÉSI FUNKCIÓ ............................................................................................................ 11.oldal 3.1.1. A VEVŐ-SZÁLLÍTÓ KAPCSOLATOK MENEDZSMENTJE .................................12.oldal 3.1.2 A BESZÁLLÍTÓK KIVÁLASZTÁSA ..................................................................... 16.oldal 3.1.3 A BESZÁLLÍTÓK ÉRTÉKELÉSE ..........................................................................16.oldal

4. A ROBERT BOSCH ELEKTRONIKA KFT ................................................... 18.oldal 5. A HATVANI GYÁR ...................................................................................... 19.oldal 6. A CLP OSZTÁLY .......................................................................................... 20.oldal 6.1. VEVŐI ÉS SAJÁTGYÁRTÁS TERVEZÉS ....................................................... 23.oldal 6.2. GYÁRTÁSIRÁNYÍTÁS ..................................................................................... 24.oldal 6.3. BESZERZÉS....................................................................................................... 24.oldal

7. A BOSCH KFT. BESZÁLLÍTÓKKAL VALÓ KAPCSOLATA .................... 32.oldal 7.1. A BESZÁLLÍTÓK KIVÁLASZTÁSA ................................................................ 33.oldal 7.2. A BESZÁLLÍTÓ FEJLESZTÉS .......................................................................... 35.oldal 7.2.1. WIN-WIN KAPCSOLATOK ...................................................................................37.oldal 7.2.2. A TELJES BESZÁLLÍTÓI CSATORNA ANALIZÁLÁSA ÉS FELDERÍTÉSE .......37.oldal 7.2.3. BPS ..........................................................................................................................38.oldal

7.3. A BESZÁLLÍTÓK ÉRTÉKELÉSE ...................................................................... 45.oldal

3

8. KONSZIGNÁCIÓS RAKTÁR....................................................................... 46.oldal 8.1. HOGYAN SEGÍT A VÁLSÁGBAN? ................................................................. 46.oldal 8.2. A KONSZIGNÁCIÓS RAKTÁRAK MŰKÖDÉSI MECHANIZMUSA ............. 48.oldal

9. KONSZIGNÁCIÓS RAKTÁR KIÉPÍTÉSE A HATVANI GYÁRBAN ........ 49.oldal 10. A GAV (GUTSCHRIFTANZEIGEVERFAHREN) RENDSZER.................. 53.oldal 11. A KONSZIGNÁCIÓS RAKTÁR ELŐNYEI A GYAKORLATBAN ........... 56.oldal 11.1. KÖLTSÉGEK ÉS LEFEDETTSÉG ................................................................. 56.oldal 11.2. HUMÁN ERŐFORRÁS IGÉNYBEVÉTELE................................................... 57.oldal 11.3. A BESZÁLLÍTÓ SZÁLLÍTÁSI KÖLTSÉGEI ................................................. 58.oldal 11.4. RAKTÁROZÁSI FELADATOK ÉS KÖLTSÉGEK ......................................... 58.oldal

12. BEFEJEZÉS, JAVASLAT ........................................................................... 61.oldal 13. JEGYZÉK A TÁBLÁZATOKRÓL .............................................................. 62.oldal 14. ÁBRAJEGYZÉK .......................................................................................... 62.oldal 15. FORRÁSJEGYZÉK ...................................................................................... 63.oldal 16. MELLÉKLET .............................................................................................. 66.oldal

4

1. Bevezetés

A jelzálogpiaci válság az Egyesült Államokban robbant ki 2007-ben. A válság okai az USA hitelezési rendszerére vezethetők vissza. Az Egyesült Államokban a válság előtti évtizedekben az ingatlanok árai folyamatosan növekedtek, így a lakosság biztos és jövedelmező befektetésnek tekintette az ingatlanvásárlást. Mivel nagyon kedvező hiteleket lehetett kapni, ezért sokan hitelből finanszírozták ezeket a vásárlásokat. A bankok fedezet nélkül adták a hiteleket az ingatlan értékének akár 100%-ig, sőt még a hitelek finanszírozására is újabb hitelt adtak az ügyfeleknek anélkül, hogy megvizsgálták volna azok anyagi helyzetét. Ezt nevezzük másodlagos jelzáloghitelnek. Ez a felelőtlen hitelkibocsátás vezetett a globális gazdasági válsághoz, mivel a kereslet el kezdett csökkenni , valamint a Fed emelni kezdte a kamatokat , elsősorban az inflációs folyamatok megelőzése

érdekében. Emiatt a bankok a hitelek kamatait megemelték, így a

hiteltörlesztő részleteket a lakosság nagy része képtelen volt fizetni. A behajthatatlan hitelekből a bankok és a másodlagos jelzálogpiacon tevékenykedő leányvállalataik nem tudták behajtani a tartozásokat és óriási veszteségek keletkeztek. Az Egyesült Államok a világ egyig legmeghatározóbb gazdasági szereplője, ezért pénzpiaci összeomlása globális következményeket

okozott. Az

amerikai

bankok

és

pénzintézetek

úgynevezett

jelzálogleveleket bocsátottak ki, amelyből európai és ázsiai a kis- és nagybefektetők is vásároltak. A jelzáloglevelek névértékéért kapott pénzből hiteleztek az ügyfeleknek. Így a válság hatásai Európában és Ázsiában is megjelentek. Az világnak nehéz kilábalni az ingatlanpiaci válságból, mivel a bankok változtattak kedvező hitelezési konstrukcióikon, így a kereslet visszaesett. A gazdaságban minden mindenre hatással van, ezért a válság is egy tovább terjedő folyamattal szemléltethető: kedvezőtlen hitelekből már nem volt érdemes ingatlanvásárlást finanszírozni, ezért az építkezések jelentősen visszaestek. Ezáltal megtorpant az építő-, acél-, a gép- és a faipar. A kisebb cégek nagy része csődbement, munkahelyek

szűntek

meg,

csökkent

az

életszínvonal. 1

Hazánkban is a vállalatok számára a legnagyobb feladat , olyan újítások, eszközök, eljárások kitalálása amivel sikeresen átvészelhetik a válságos időket. .

1

http://etdk.adatbank.transindex.ro/pdf/pu_antal.pdf

5

A Bosch Elektronikai Kft., ahol szakmai gyakorlatomat töltöttem, azt az elvet követi, hogy együtt könnyebb, mint egyedül. Ezért az egész ellátási lánc kooperációjára törekszik, beszállítóival kialakított kapcsolatát az együttműködési modell vonásait szeretné érvényesíteni. A jó kapcsolatok és együttműködés mellett nélkülözhetetlen a költségek csökkentése, ahhoz hogy a vállalat kilábaljon a válságból. Dolgozatomban ezért először szeretném bemutatni milyen jelentős szerepe van a beszerzésnek a vállalat költségcsökkentő tevékenységében. Majd a vevő-beszállító kapcsolatokat fogom elemezni. Ebben a részben bemutatom az előnyét és hátrányát az egyes modelleknek, leírom milyen beszállító kiválasztási, értékelési módszerek vannak. Ezután a Robert Bosch vállalat, illetve a hatvani leányvállalat bemutatása következik. Részletesen ismertetem a logisztikai osztály tevékenységét, majd ezen belül a beszerzést emelem ki, hiszen gyakorlatom során ezt a területet ismertem meg legjobban, mivel beszerző munkáját segítettem. Majd az első részben jellemzett vevő-szállítói kapcsolatokat fogom gyakorlati oldalról is megvilágítani. A következő kérdésekre ad ez a rész választ: Hogyan választja ki és értékeli a hatvani Robert Bosch Elektronikai Kft. (a továbbiakban RBHH) a beszállítókat? Milyen az RBHH beszerzési rendszere? Milyen a kapcsolata a beszállítókkal? Ezután az RBHH beszállítói fejlesztésének eszközeit szeretném bemutatni, melynek szerepe a válság hatására jelentősen növekedett. Végül a beszállítói fejlesztés révén létrejött projektet, a konszignációs raktár tervet fogom bemutatni. Kifejtem, hogy a konszignációs raktár miként nyújthat hatékony eszközt a válság leküzdésére, illetve milyen előnyei vannak mindkét fél számára.

6

2. A beszerzésről általánosan

2.1. Fogalma és feladata A beszerzés olyan folyamat, amely jelentősen túllép az egyszerű vásárláson. Magába foglalja a beszerzés tervezését, a beszerzési stratégia kialakítását. A beszerzés feladata a megfelelő szállító kiválasztása, a szerződéskötés, a szállítók folyamatos ellenőrzése és fejlesztése, valamint a vállalat egyéb szerveivel kialakítandó tevékenység koordinációja. Ezek révén járul hozzá a beszerzés a vállalati eredményhez. Az üzleti életben a beszerzés nemcsak kiszolgálja a termelést, hanem egyben annak támogatója és piacismeretével egyben

továbbfejlesztésének

hajtóereje

is,

ösztönzi

az

innovációt.

A

beszerzésmenedzsment fontos részévé vált a megfelelő vállalati stratégiának és a beszerzési funkció egyre inkább szakmai jelleget kap a vállalati felépítésen belül. A beszerzés közvetítő szerepet tölt be a termelés és az beszállítók-vevők között. Ahhoz, hogy ezt a feladatát hatékonyan tudja ellátni, fel kell ismernie és értenie mind a saját vállalati igényeket, mind a szállítók lehetőségeit, kapacitását. A beszerzés az anyagi folyamaton túl kétirányú információáramlást is jelent, mivel információt közvetít a felhasználó igényeiről a szállítónak és fordítva. A beszerzés és ellátás funkciója elsődleges fontosságú feladat, a vállalati stratégia fontos részévé kell hogy váljon, hiszen felzárkózik a termelés, a kutatás és fejlesztés, a design, a minőség funkciói mellé. A beszerzési tevékenységnek fontos szerepe van a végtermék minősége és technikai színvonala szempontjából is. A végtermék minősége és színvonala függ a felhasznált anyagoktól és alkatrészektől, ezért a beszerzésnek arra kell törekednie, hogy adott specifikációnak megfelelő minőségű, technikai színvonalú és árú terméket szerezzenek be.2 A jelenlegi gazdasági válság miatt még inkább felértékelődött a beszerzők szerepe és egyben feladatuk nehezebbé vált, mivel a költség- és készletcsökkentés elsődleges szerepet kapott.

2

Majoros Pál – Barta Péter – Zimler Tamás: Iparvállalatok beszerzés-gazdaságtana 15-20 oldal

7

2.2. Elsődleges céljai

Költségcsökkentés A beszerzés optimalizálása a költségcsökkentés hatékony eszköze lehet a magas technológiai szinttel rendelkező vállalatok esetében. Az anyagellátás a magas élőmunka igényű vállalatoknál (pl. kézműipar)

kisebb

jelentőséggel bír. Egy technológia-intenzív vállalat számára azonban nagyon lényeges, mert költségeinek akár 60%-át is kiteheti az anyagköltség. Ha egy ilyen cég csak 5%-kal tudja csökkenteni ezen költségeit, azzal már jelentősen növeli a nyereségét. Ezt a következő példa szemlélteti3: Egy vállalat évi bevétele 1 millió forint és ebből 10% hasznot (100 000 forintot) tud realizálni. Az éves üzleti forgalom 60%-át fordítja beszerzésre. Nézzük meg hogyan alakul a haszon, ha a beszerzést 5%-kal hatékonyabban bonyolítja.

1. Táblázat Költségcsökkentés a) 1 millió Ft forgalom

10% haszon

100 000 Ft

600 000 Ft beszerzés

5% csökkentés

Teljes haszon:

30 000 Ft 130 000 Ft

Forrás: Baily- Farmer (1994)

Tehát 5% költségcsökkentés 30%-kal növeli a vállalat árbevételét, amiből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy ugyanekkora árbevételre költségcsökkentés nélkül a forgalom 30%-os növelésével tehet szert a cég:

2. Táblázat Költségcsökkentés b) 1 millió Ft forgalom

10% haszon

100 000 Ft

1,3 millió Ft forgalom

10% haszon

130 000 Ft

Forrás: Baily- Farmer (1994) 3

http://www.fmc.hu/data/files/Eloadasok_FMC/070213_Beszerzes_A_Z_FMC_Besz_Strategiak.pdf

8

A készletek minimális szinten tartása A válság leginkább a magas technológiai szintet megkövetelő, szekunder szektort sújtotta, többek között az autóipart. A készletek alacsony szinten tartása, azaz lekötött tőke optimalizálása most még inkább előtérbe került, mert valamennyi vállalat fél attól, hogy bevételei csökkenésével a fel nem használt, minőségileg lejárt szavatosságú alapanyagok „millióin” kénytelen ülni, amellyel gyakorlatilag saját jövőjét pecsételheti meg. Mindehhez azonban hozzá kell tenni, hogy a készletoptimalizálás nem csak válsághelyzetben kell, hogy nagyobb teret kapjon, mert normális és kiegyensúlyozott piaci környezetben is szükségszerű egy

jól szervezett

készletgazdálkodás kialakítása. Egyetemlegesen

elmondható, hogy minél jobb a készletgazdálkodás, minél inkább követi beszerzési, termelési – és vevőoldal elvárásait, annál inkább képes hozzájárulni a vállalat eredményeihez. Fő célkitűzéseihez tartozik még a nagyfokú szállítási készség biztosítása és a termelés anyagellátása a 6 M alapján, azaz hogy a megfelelő árut, a megfelelő helyen és időben, a megfelelő mennyiségben és minőségben, megfelelő költséggel rendelkezésre álljon. Emellett a beszerzésnek

nagyfokú alkalmazkodóképességet kell tanúsítania a

kínálati és keresleti piac változásaihoz. A beszerzés céljai konfliktushelyzetet teremtenek, hiszen ellentmondanak egymásnak. Először is a kis tőkelekötés kis készletet jelent, ami csökkenti a szállítási rugalmasságot. Továbbá a kis készlet eléréséhez nem lehet nagy mennyiségeket rendelni, amellyel árkedvezményt lehet kapni. A beszerzés feladata, hogy ezeket az ellentmondásokat mérlegelve a legoptimálisabban szerezze be az alapanyagot.4 1. Ábra A beszerzés konfliktushelyzete

Alacsony árakon való beszerzés

Nagyfokú szállítási készség és rugalmasság

Kis tőkelekötés

Forrás: Prezinszky alapján 4

dr. Prezinszky József :Logisztika II. Módszerek ,eljárások, 209 oldal

9

2.3. Miért lett manapság nehezebb a beszerzők feladata?

Szakmai gyakorlatomat 2009 július 15-től kezdtem el a Robert Bosch Kft. hatvani leányvállalatánál, az itt megtapasztalt nehézségeket szeretném itt részletezni. A 2007-es gazdasági válság hatására 2008-ban a fogyasztói igények jelentősen visszaestek, a vállalatoknak nagymértékben csökkenteniük kellett termelésüket, embereket bocsátottak el, gyártósorokat építettek le. Az addig felhalmozott alapanyagkészletüket sem tudta felhasználni a gyártás, a beszerzők stornózták a 6 héten túli megrendelésük nagy részét és csökkentették lehívásaik volumenét (6 hét az az időtartam, amin belül nem lehetséges a lehívások módosítása). A beszállítók így, csak úgy tudták túlélni a válságot, hogy szintén csökkentették kapacitásukat. A jelenlegi nehézségeknek ez a tény a gyökere, ugyanis 2009-ben jelenetős fellendülés figyelhető meg. A fogyasztói igények hirtelen emelkedése a cégeket a gyártási volumen növelésére sarkallta. A magas munkanélküliség miatt a munkaerő növelése nem jelentett gondot, és az addig nem használt gyártósorokon is elkezdődhetett ismét a termelés, de a gyártás mai napig nem teljesen tudja kielégíteni a vevői igényeket, ennek oka pedig az alapanyaghiányban rejlik. A gyártás a megrendelt mennyiségek többszörösét igényelte, ezért rövidtávon nagyon sokat változtattak a beszerzők a lehívásokon, a beszállítóknak pedig nem volt ideje kapacitásukat visszaállítani, olyan szintre, mely a jelenlegi igényeket teljes mértékben kielégíti. Míg 2008-ban a beszerzők központi kérdése a „Hogyan érjük el, hogy a beszállító ne szállítson?” volt, addig idén ez a „ Hogyan harcoljuk ki, hogy a mi vállalatunk is kapjon egy minimum igényt kielégítő mennyiséget a beszállítótól?” kérdésre módosult. A beszállítók ellátási nehézsége nem minden alapanyagot érint, ez a tény pedig készletnövekedést okoz, hiszen ha egy termékhez minden alapanyag be van szerezve, csak egy hiányzik, akkor tolódik a gyártás arra az időpontra amikor a hiányzó alapanyag is rendelkezésre áll, és addig folyamatosan érkeznek a lehívott mennyiségek a nem kritikus alapanyagokból. Ezért nagyon nehéz feladat a készleteket optimális szinten tartani, illetve a befektetett tőkét minimalizálni.

2.4. A beszerzés helye a vállalaton belül

Egy vállalaton belül a beszerzésnek annál nagyobb jelentőséget tulajdonítanak, minél nagyobb részt képvisel a beszerzési költség a vállalati összköltségen belül. Megítélését a beszállítói piacoktól való függőség is befolyásolja, illetve a vállalat pénzügyi helyzete, 10

mert ha likviditási gondok vannak megnő a beszerzésre fordított figyelem nagysága. A beszerzés sokáig a termelés alá tartozott a vállalat szerkezetében, ma leginkább a logisztikai szervezet részeként működik. Sok vállalat elkülönült belső szolgáltatóként kezeli, biztosítva önállóságát és teljesítményének értékelését. A több telephellyel rendelkező vállalatok választhatnak, hogy centralizált vagy decentralizált beszerzési rendszert építenek ki. Centralizált beszerzés fogalmán azt értjük, hogy az összes beszerzési teendőt egy beszerzési szervezet látja el. Decentralizált beszerzési struktúra esetében a beszerzési feladatok valamelyik szervezeti egységhez kapcsolódva jelennek meg. Mindkét struktúrának van előnye és hátránya, ezért a gyakorlatban a kettő ötvözetét alkalmazzák a vállalatok. A vegyes rendszerek sajátossága a beszerzésgazda rendszer (lead buyer system). Ez a megoldás az egyes cikkek beszerzését, annak a szervezeti egységnek a feladatkörébe helyezi, amely annak legjellemzőbb felhasználója vagy legnagyobb tapasztalattal rendelkezik a kérdésben.

3. Vevő- szállító kapcsolatok

3.1. A beszállítói kapcsolatok kiépítését szolgáló beszerzői funkciók

A cégek arra törekszenek, hogy olyan beszállítókkal kössenek szerződéseket melyek a jövőben leginkább szolgálják a vállalat érdekeit. Három beszerzői funkció fontos a vevőszállítói kapcsolatok témakör elemzésénél5: -

vevő-szállító kapcsolatok menedzsmentje

-

a beszállítók megkeresése és kiválasztása

-

a beszállító teljesítményének értékelése

A vevő-szállítói kapcsolatok azért is jelentősek, mert a vállalatok nem elszigetelve végzik tevékenységüket, hanem egy ellátási lánc tagjai és a végső felhasználó nem a vállalatot, hanem az egész láncot fogja a termék alapján értékelni. A megfelelő eredmény érdekében elengedhetetlen az anyag és az információ kifogástalan áramlása.

5

Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, 442 oldal

11

3.1.1. Vevő-szállító kapcsolatok menedzsmentje

A beszerzési stratégia szerves részét képezi a beszállítóhoz fűződő bánásmód meghatározása. Két modellt különböztet meg a szakirodalom6: ·

versenyeztető modell

·

együttműködési modell

A versenyeztető modellben az ár áll a középpontban. A vállalat sok potenciális beszállítót versenyeztet és a megrendeléseket az kapja, aki a legkisebb árat képes ajánlani. Ha sok beszállító van a piacon, a vevő szállítással kapcsolatos kockázatai minimálisra csökkennek. Ez a modell a vállalat pozícióelőnyének kiaknázására alkalmas, a beszállítót ellenfélként kezeli. A következő módszerek tipikusan erre a módszerre jellemzőek: -

a megrendelések több szállító közti felosztása

-

standardizálás, szabványosítás

-

a szállítók közötti váltás megkönnyítése

-

alternatív források belépésének elősegítése

-

vertikális integráció lehetőségének fenntartása

Az együttműködési modell a vállalati versenyképesség javítására törekszik. A beszállítókat tárgyalások útján választják ki. Alapelve, hogy a vállalatot céljai elérésében leginkább az segíti, ha kevesebb beszállítója van, de azokkal nagyon jó kapcsolatot épít ki. A kölcsönös előny elérésére törekszik. Egyre elterjedtebb a stratégiai partnerkapcsolatok kiépítése, melyek hosszú távú kölcsönösen előnyös kapcsolatok, melyben megvalósul a felek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja a szövetség rendelkezésére bocsátott ismeretek, eszközök, források révén. A stratégiai partnerkapcsolat révén a vállalatok összehangolhatják logisztikai rendszerüket, közös termékfejlesztési projektet indíthatnak, bizalmas információkat oszthatnak meg egymással, ezáltal hatékonyabbá válhat az ellátási lánc működése. A vállalatok általában mindkét modellt alkalmazzák, sokszor a termék adottságai határozzák meg ezt. Megfigyelhető, hogy sokszor egy köztes megoldás mellett döntenek, mely ötvözi a két modell előnyeit. Számos tényező befolyásolja, hogy egy vállalat milyen kapcsolatot alakít ki a beszállítókkal. Kraljic (1983) a beszerzés kockázata és fontossága alapján végzett 6

Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje 444.-446. oldal

12

elemzést. Ez alapján a termékeket négy kategóriába sorolja, melyet a következő táblázat szemléltet.7 3. Táblázat Beszerzés fontossága és kockázata

Beszerzés fontossága

magas alacsony

Beszerzés kockázata Befolyásolható termék Stratégiai termék Rutin termék Szűk keresztmetszetű termék alacsony magas

Forrás: Kraljic alapján A beszerzés fontosságának mérésére a termékek árát veszi figyelembe, a kockázatát a beszállítók száma, helyettesítő termékek száma, kereslet nagysága stb. alapján méri. Kraljic a különböző termékcsoportokra különböző beszerzési stratégiát javasol. A stratégiai termékek esetében érdemes stratégiai partnerkapcsolatokat kiépíteni a beszállítókkal, mivel ezek a termékek a legfontosabbak a vállalat számára és nehezen beszerezhetők. A befolyásolható termékek esetében a versenyeztetés célszerű, mert sok különböző forrásból szerezhetők be a piacon és nagy értéket képviselnek a termék előállítási költségén belül. A szűk keresztmetszetű termékek a beszerzési érték kis hányadát teszik ki, beszerzési piacuk azonban koncentrált, így együttműködésre ajánlott törekedni. A rutin termékeket a legkönnyebb beszerezni, hiszen ezek a termékek könnyen beszerezhetők és kis értéket képviselnek. A Kraljic modell jól tükrözi, hogy a beszállítókkal való kapcsolat kialakításakor külső és belső szempontokat is figyelembe kell venni. Ez alapján a vállalat beszállítói csoportokat különböztethet meg, így a külső kapcsolatrendszer

átláthatóbbá

válik.

A

beszállítói

kapcsolatok

menedzselését

befolyásolhatják még a piaci erőviszonyok, vállalati méret, beszállító hozzáállás stb. Manapság a fejlettebb termelési és menedzsment rendszerek (TQM, JIT,) megkövetelik a vevő és beszállító közötti kooperációt. A továbbiakban szeretném ezeket a rendszereket bemutatni, hogy átfogó képet kapjunk arról, hogy miért is fontos a kooperáció e rendszerek alkalmazásánál. 8

7 8

Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje 447 oldal Demeter Krisztina:Termelés és Logisztika: Az elvi alapoktól a napi gyakorlatig szöveggyűjtemény, 286 old.

13

TQM (Teljes körű minőségellenőrzés) A TQM komplex vezetési, irányítási rendszer, amelynek célja, hogy a vállalat a fogyasztói elvárásoknak megfeleljen. A TQM attól teljes körű, hogy az adott szervezet minden tevékenységére vonatkozik és a szervezet minden részlege, valamennyi dolgozója részt vesz benne. Eredményt akkor tud elérni, ha az ellátási lánc minden eleme alkalmazza, hiszen csak tökéletes alapanyagokból lehet színvonalas terméket előállítani. Ez együttműködés nélkül nem valósulhat meg. Középpontjában tehát a minőség áll, amely valamennyi definícióban a vevő elégedettségével jellemezhető. Alapelvei közé tartozik az állandó termék, szolgáltatás és folyamatjavítás. A folyamatok azonosításával, a teljesítmény mérésével, a problémák feltárásával és a folyamatok megbízhatóságának javításával érhető el. A TQM hatékony működése esetén az egész ellátási lánc versenyképessége növekedhet, hiszen a magas minőség bizalmat épít a vevőkben a termék iránt, illetve új vevőket vonz. Mindemellett csökkenek a vevői reklamációkból adódó költségek.9 Just in time elv A Just in Time (JIT) termelésszervezési elv Japánból származik, a japán gazdaság hatékonyságnövelésre irányuló törekvéséből nőtt ki. Teljes vállalatműködési filozófiát jelent, amelynek a termelékenység és a minőség áll a középpontjában.10 Fő célja, hogy egy meghatározott alkatrészt, terméket a megfelelő mennyiségben, a megfelelő időre és a megfelelő helyre juttasson, és ezáltal a termék készletezési költségeit csökkentse.

A

felesleges erőforrások kiküszöbölése valójában az egyes fázisok és termelési folyamatok teljessé tételét célozza annak érdekében, hogy a termelésáramlás könnyebb és gyorsabb legyen.

Ez

a

folyamatok

szorosabb

integrációját

és

összehangolását,

az

információtovábbítás hatékonyabb módját és a vevő-szállító közötti magasabb fokú koordinációt igényel. A JIT elv ezért nem valósulhat meg a beszállító és vevő maximális együttműködése nélkül. Filozófiájának lényege a pazarlás elkerülése, a folyamatos fejlesztés és az egyszerű megoldások keresése. Pazarlásnak számítanak a felesleges készletek, a várakozási idő, melyek elkerülése jelentősen növeli a termelés hatékonyságát. A rendszer lelke a problémamegoldó tevékenység, amely irányulhat a termelési folyamat

9

http://the-online.hu/erdekessegek/reszletek/1412_a_teljeskoru_minosegmenedzsment_filozofiajanak_alapjai/

10

Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, 397. oldal

14

átalakítására, a minőség javítására, az átállási idő csökkentésére, vagy a készletek, a munkaerő-igény csökkentésére. Ezek eredményeként jelentősen csökkenek a költségek, és nő a kiszolgálási színvonal. Természetesen a JIT-nek is léteznek hátrányai. Például a beszállítók és a termelők között kölcsönös függőség és átláthatóság alakul ki, megnövekednek a kontroll- és az általános költségek.11 E két rendszerből is kitűnik, hogy a vevő- szállítói kapcsolatok az uralkodó, áron alapuló kereskedelmi tranzakciókból kooperatív kapcsolattá változnak. A partnerségi kapcsolat a korábban lényegében független termelési és menedzsment rendszerektől e rendszerek egymásnak való megfeleléséig, az informatív és munkaszervezési integrációig, valamint a termékfejlesztés minden fázisában történő együttes részvételig vezetett.12

A vevő-szállító közötti kooperáció korlátai13 A versenydinamika a teljes értéklánc minden részén magas szintű integrációt követel meg. Ez az integráció sokszor túl kötötté teszi a rendszert és „nem piaci” tranzakciókat tesz lehetővé. Éppen ezért kijelenthető: -

A kooperáció nem jelent minden partner esetében feltétel nélküli, hűséggel járó harmonikus együttműködést. A japán modell versenyelveket határoz meg a beszállítók között, hatékony és nyílt szállítóértékelő és felügyelő rendszereket használ. A kooperáció tehát nem zárja ki az opportunista viselkedés lehetőségét.

-

A kooperáció valóban csökkenti a beszerzési források számát, de nem teszi azokat kizárólagossá.

-

A modellt nem kell minden beszállítóra alkalmazni, inkább a beszállítói tulajdonságok függvényében. A gyakorlatban leginkább azokkal a beszállítókkal kötnek kooperációs kapcsolatot az egyes vállalatok, melyek a legnagyobb hozzáadott értékkel járulnak hozzá a végtermék értékéhez, tehát jelentősen befolyásolják a vállalat versenyképességét.

11

Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika, 51. oldal Demeter Krisztina:Termelés és Logisztika:Az elvi alapoktól a napi gyakorlatig szöveggyűjtemény,287 old. 13 Demeter Krisztina:Termelés és Logisztika:Az elvi alapoktól a napi gyakorlatig szöveggyűjtemény,288 old. 12

15

3.1.2. A beszállító kiválasztása

A legjobb beszállítók megtalálása érdekében aktív beszerzési politikát kell folytatni a vállalatnak, azaz folyamatosan kell tájékozódni a beszerzési piacról, majd a megszerzett információkat elemezni kell. E folyamat eszköze a beszerzési piackutatás, melyet a gyakorlatban leginkább eddig nem használt, új anyagok beszerzésénél használnak. A beszerzési piackutatás célja a beszállítói piac áttekinthetőségének biztosítása, a beszerzési nehézségek elkerülése, optimális beszerzési döntésekhez információszolgáltatás, technikai fejlődés nyomon követése, új beszerzési források és helyettesítő termékek felfedezése.14 Az együttműködési modell bevezetését gyakran kíséri a szállítók számának csökkenése. A modern menedzsment és termelési rendszerek által felállított követelmények valóban olyanok, hogy a vevő (hasonlóképpen a szállító)

kapcsolódó erőforrásait korlátozott

számú csatornába továbbítják. A vevő számára elengedhetetlen a beszállítók válogatása és képzése illetve értékelése, ahhoz hogy magas minőségű terméket garantáljon a végső felhasználónak, hiszen ez a források állandó ellenőrzését igényli. Ezek a folyamatok erőforrásokat és időt igényelnek, nem csak az együttműködés kialakítása során, hanem az azt követő folyamatos munka ideje alatt, hiszen a kétoldalú állandó fejlesztés a modell egyik alapvető vonása. Költségcsökkentés érhető tehát el, ha a JIT és TQM rendszereket kevesebb beszállítóval valósítja meg a vállalat.

3.1.3. A beszállítók értékelése

A beszállító értékelésnek a teljesítményük nyomon követésén kívül, más indítékai is lehetnek, összességében három alapvető célját különböztetjük meg 15:

14 15

-

legmegfelelőbb beszállító kiválasztása

-

a beszállító teljesítményének javítása

-

a beszállító és a hozzá fűződő kapcsolat irányításának a megszerzése

Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje 448. oldal Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje 449. oldal

16

A szakirodalom számos szállítóértékelési módszert említ, melyek között az értékelés célja szerint érdemes választani. A négy legismertebb módszer16: 1. Kategorikus eljárás 2. Súlyozott pontrendszer 3. Költségarányok módszere 4. A tulajdonlás teljes költsége Kategorikus eljárás során a beszerzés egy előre meghatározott pontrendszer alapján értékeli a beszállítók teljesítményét. Az egyes kategóriákhoz (ár, minőség stb.) értékeket rendelnek. Az értékskála leegyszerűsített, általában pozitív, semleges és negatív értékeket tartalmaz. Az értékelés sokszor más vállalati osztályok (minőségirányítás, gyártás stb.) bevonását is igényli. A módszer előnye hogy nem igényel nagy adatbázist és olcsó. Egyik hátránya az egyszerűségében rejlik, mivel elvégzése napi rutinná válhat, így kialakíthat sztereotípiákat. Másik hátránya, hogy nem számszerűsíti az adatokat, így szubjektív véleményt tükröz. A súlyozott pontrendszer ezzel szemben az értékelési tényezőket számszerűsíti, így a szubjektív elemeket minimalizálja. Először meghatározza a beszerzés szempontjából fontos tényezőket, majd fontosságuknak megfelelően súlyozza őket, majd meghatározza hogy az összes szállításból hányszor teljesített jól a beszállító, arányszámokat képez, majd beszorozza ezeket kategóriánként a súlyokkal. Végül egyetlen értékkel (pl. %) tudjuk az egyes beszállítókat értékelni a módszer segítségével. A költségarányok módszere is számszerűsíti a beszállítók teljesítményét. Alapelve, hogy a vásárolt termékhez kapcsolódó költségeket (raktározás,szállítás..stb.) a termék teljes árának arányában kell kifejezni és vizsgálni. A gyakorlatban nem elterjedt, mert bonyolultsága sok adatot és időt igényel. A teljes tulajdonlás elve is a beszerzés teljes költségét helyezi a középpontba, jól kiépített költségkalkulációs rendszert javasol. A gyakorlatban nagyon sokféle szállítóértékelési módszer van. A hatvani Bosch Kft-nél például csak a szállítási idők betartását veszik alapul az értékelésnél. Ezt a számítási módszer később részletesen ismertetem.

16

Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje 449-453. oldal

17

4. A Robert Bosch Elektronika Kft. A cég múltja 1886-ra nyúlik vissza, ekkor alapította Robert Bosch Stuttgartban elődjét finommechanikával és elektrotechnikával foglalkozó, két munkatársat alkalmazó műhelyét. A vállalkozás rohamos fejlődésnek indult, és már 1910-ben megnyitotta az első külföldi üzemeit. A gyors terjeszkedést a világháborúk is csak ideiglenesen tudták visszavetni. Mára a világ 60 országában több mint 300 leányvállalatot működtet. 1964 óta a közhasznú Robert Bosch Alapítvány többségi tulajdonában áll (92%), amelynek azonban szavazati joga nincs. A vállalattulajdonosi funkciót a Robert Bosch Ipari Vagyonkezelő Bt. (93% szavazati jog) és a Bosch család (7% szavazati jog, 8% részesedés) gyakorolja. A Robert Bosch GmbH a közhasznúságra való tekintettel lemondott szavazati jogáról. A Bosch csoport példamutató módon a vállalatfejlesztés területei közé számos közhasznú célt is felvett, többek között az egészségügyet, oktatást, művészeteket, tudományos munkákat. Bosch csoport egy nemzetközileg vezető technológiai és szolgáltató vállalat. 2008-ban világszerte 45,127 millió euró éves forgalmat bonyolított le , és 3,6 milliárd eurót fordított kutatás-fejlesztésre, ami árbevétele 8%-t teszi ki. A világ 60 országában több mint 300 leányvállalatot működtet. A Bosch Csoport fő vállalati területei három csoportot képeznek: gépjárműtechnika, fogyasztási cikkek és épületgépészet, és ipari berendezések. 1899 óta beszélhetünk a vállalat magyarországi jelenlétéről. A hazai Bosch csoport jelentőségét az alábbi adatok támasztják alá: közel 7000 alkalmazott, 12 leányvállalat, 2008-ban 1372 millió euró forgalom, a kutatás-fejlesztést erősítő több mint 500 mérnök, 500 millió forintos befektetés a hazai felsőoktatásba. Ma 13 vállalat gyártja és forgalmazza a Bosch- termékeket a magyar piacon. A budapesti telephelyen kutatás-fejlesztéssel foglalkoznak, Miskolcon háztartási gépek és kéziszerszámok, az egri gyár pneumatikai részegységeket gyárt, Kecskeméten CD – mechanikák, és navigációs modulok gyártása folyik, a hatvani vállalat pedig autóelektronikai berendezéseket forgalmaz.17

17

http://www.bosch.hu/content/language1/html/867.phtml

18

5. A hatvani Bosch gyár

A Robert Bosch Elektronika Kft.-t 1998-ban alapították, tulajdonosa a németországi Robert Bosch GmbH. A magyarországi gyárak közül forgalmában és a foglalkoztatottak számát tekintve is a hatvani a legnagyobb. A cég a nemrég befejeződött bővítés következtében immár 88 000 négyzetméteren,

4

gyártócsarnokban

állít

elő

autóelektronikai alkatrészeket. Beszállítója többek között a General Motorsnak, a Toyotának, a Volkswagennek, a Rovernek, a Mercedesnek és a legtöbb nagy autóipari konszernnek.

A gyártósorokat kezdetben Németországból, később pedig több más európai országból telepítették át Hatvanba. A gyáregységek elnevezése, a Minifactory (mini gyár) is az önállóságról, a különállásról tanúskodik. Minden gyártórészleget három betű jelöl: Az MF a Minifactory rövidítése, míg a harmadik betű mindig az adott részlegen gyártott termékekre utal.

A Robert Bosch Elektronika Kft.-nél jelenleg nyolc gyáregység működik. Az MFB szellőzés-szabályozót és ablaktörlő vezérlőt gyárt. Az MFD részen GS - és ABS vezérlőt, ABS légfékvezérlőt és feszültségszabályozót, automataváltó-vezérlő egységeket, illetve haszongépjárművekhez elektronikus fékrendszereket gyártanak. Az MFH felelős a fedélzeti vezérlők, szirénák gyártásáért. Az MFI gyártja – talán az egész gyár leglátványosabb termékét – a műszerfalakat.

Az MFM gyáregységen túlnyomórészt

diesel- és benzin üzemű belső égésű motorokhoz gyártanak vezérlő elektronikát. Az MFPn készülnek az elektronikus szervokormány-vezérlők. Az MFR a légzsákvezérlő készülékek gyártását végzi. Az MFS részen ESP szenzorok előállítása történik.

19

2. Ábra A hatvani Bosch termékei

Forrás: Bosch tények és számadatok A napi munkavégzés a kezdetektől az SAP/ R3 (P25-ös verzióban) vállalatirányítási rendszerben történik. 2007. január. 1 – én a P25- ös verzióról a P72-es verzióra állt át. A verzióváltással az üzletág minden vállalata a P72 verzióban dolgozik. A szabványos folyamatok lényegesen egyszerűbbé teszik az együttműködést a vállalaton belül, méghozzá az üzletágak, a telephelyek és a részlegek között nemzetközileg is. Ugyanis a folyamatok mindenhol hasonlóan épülnek fel.

6. A Clp osztály A Robert Bosch Elektronika Kft. logisztikai folyamatainak koordinálásával a CLP osztály (Costumer Logistics and Planning – vevői logisztika –és tervezés) foglalkozik, melynek révén gyakorlatilag a vevő, a beszállító és a gyártás közötti összekötő kapocs szerepét tölti be. Tevékenysége alapvetően két részre, az anyagáramlást és az információáramlást koordináló logisztikára osztható. Az anyagáramlási folyamatok CLP6 feladata, ami a bejövő alapanyagok bevételezését és raktárba való betárolását, illetve a késztermék kiadását jelenti. Az információáramlással foglalkozó CLP1-5, illetve CLP7 további három csoportra bontható. 20

A CLP7 hatáskörébe tartozik a kimenő áruk kezelése, az exporttal, értékesítéssel kapcsolatos feladatok. A

CLP1-4

vevői

tervezéssel,

gyártástervezéssel

és

beszerzéssel

foglalkozik.

Kialakításának alapkoncepciója, hogy adott Mifa termékei és a hozzájuk tartozó alapanyagok is egy csoporthoz tartozzanak, ezen belül pedig egy-egy termékcsaláddal mindig egy ember foglalkozzon, hogy a vevőnek csak egyetlen emberrel kelljen a kapcsolatot tartania, és minden igénye, nehézsége esetén tudja, hogy kihez fordulhat. Ez a logika nem valósítható meg teljesen egyrészt a termékek és beszállítók nagy száma miatt, másrészt pedig amiatt, hogy a legtöbb alapanyag több Mifa termékeibe is beépül, ezért nem lehet egyértelműen elhatárolni, kinek szállítanak az egyes beszállítók. A legtöbb gyártmányt előállító gyáregység az MFM, ezért a CLP4 kizárólag ennek a Mifának a logisztikai koordinálásával foglalkozik. A CLP1 az MFD, MFV és MFS, míg a CLP2 legfőképp az MFB, MFI és MFH termékeinek és alapanyagainak tervezésére alakult. Átfedések természetesen mindig vannak, hiszen, mint említettem, nincsenek éles határok a Mifák termékei között. A CLP3 nem gyáregység-specifikus, de az itt dolgozók leginkább az MFM Mifának szereznek be alapanyagot és a legnagyobb beszállítókkal kapcsolatos gyártástervezést végzi, emellett az MFR termékeinek tervezésével foglalkozik. A CLP5 a logisztikai osztályon belül egy támogató és stratégiai szervezet szerepét tölti be. Felelősségi körébe tartozik többek között a termelési (kanban) rendszer koordinálása, a csomagolástervezés, a simított gyártás megvalósítása, a készletkontrolling, a különböző logisztikai projektek kidolgozása. A fentiekből kitűnik, hogy a vevők és beszállítók közötti áramlási folyamatok a vevői lehívások tervezésétől a gyártástervezésen keresztül egészen a késztermék kiszállításáig mind a logisztika osztály hatáskörébe tartoznak. Az osztályon dolgozó több mint 200 ember szoros együttműködése kulcsfontosságú a vállalat logisztikai rendszerének megfelelő működésében. A következő ábra a CLP osztályon lévő munka és logisztikai folyamatokat szemlélteti:

21

3. Ábra Munkafolyamat az RBHH-nál

Forrás: Benyó Adrienn- Fókuszban a CLP A CLP osztályon folyó munkát egy körfolyamat jellemzi. A vevői megbízások beérkezését a megrendelések feldolgozása követi. Majd a vevői igények és a gyártás érdekeit figyelembe véve tervezik be a gyártási mennyiségeket az SAP, vállalatirányítási rendszerbe. A késztermék gyártásához szükséges alapanyagok rendelkezésre bocsátásáért a beszerzés a felelős. Az alapanyag beérkezését és raktározását a termelési fázis követi. A készterméket kitárolják és a kiszállítási területre viszik, onnan pedig a késztermékraktárba kerül. A kör pedig a vevőhöz történő leszállítással zárul. A stratégiai jelentőséggel bíró osztályon, a három logisztikai területnek megfelelően a feladatok, a tevékenységi körök a következőképp épülnek fel: §

a beszerzési logisztikát a beszerzők,

§

a termelési logisztikát a gyártásirányítók,

§

az értékesítési logisztikát pedig a vevőtervezők végzik

22

6.1. Vevői és saját gyártástervezés A vevői megrendelések az Eva szoftveren keresztül tehát a vevőtervezőkhöz érkeznek be, akiknek feladata ezen lehívások feldolgozása, mind az EVA, mind az SAP rendszerben. A késztermék kiszállítására való igény feldolgozását fizikai logisztikai folyamatok követik: csomagolás, rakodás, fuvarszervezés, szállítás. Normál fuvar esetén (exportoldal) a következő útvonal érvényesül: A hatvani gyárból a Mader raktárba viszik a készterméket és csak ezután kerül a vevőhöz. A gyárban nincs késztermékraktár, így a gyártási folyamat végén a termékeket a kiszállítási területre viszik, és kamionokra pakolják. A cég késztermékeit 2007 második negyedévétől a németországi Mader Logistik Ansbach, és a hatvani Mader raktárba szállítják, onnan pedig a fuvarparitásoknak megfelelően történik a további szállítás. Ha normál fuvar esetén az áru nem érkezne meg határidőre, akkor Sonderfahrt-ra, azaz sürgősségi fuvarra van szükség. Ilyen esetekben a terméket közvetlenül a vevőhöz szállítják, a papírokat viszont továbbra is a Mader kezeli. Minden munkanapon délelőtt illetve délutánonként viszik a kamionok a készterméket a Mader-be. A beérkezést követően a raktár bekönyveli az áru beérkezését mind az EVA, mind az SAP rendszerbe. A vevőtervezők tehát a Maderben lévő készletet látják, és azzal dolgoznak. A vevőtervezők feladatai többek között még: •

kapcsolattartás külső szolgáltatóval (Mader)

•

kapcsolatépítés és –ápolás

•

a vevővel való folyamatos egyeztetés

•

visszahozandó termékek kezelése

•

kiszállítás tervezése (vevő specifikusan)

•

késztermék- készletgazdálkodás

Munkájukat segíti és egyben fontos kellék is a KLE-lista, amelyet az EVA rendszerből nyomtatnak. Információval szolgál arról, hogy az adott napon, adott vevő, adott cikkszámú termékből mennyit kér. A lista segítségével történik a készletellenőrzés, és a vevő által kívánt termékek avizálása. A papírok elkészítése (Proforma számla, CMR), a termékek összeszedése, és a felrakodás szintén a Mader feladata. 23

6.2. A gyártásirányítás A gyártásirányítók lényegében kapcsolattartók a vevőtervezők és a beszerzők között. A vevőtervező által meghatározott, napi szintre lebontott gyártási mennyiségeket az SAP rendszeren kívül egy Excel táblázatban, az úgynevezett gyártási tervben is nyomon követi a gyártástervező. A gyártási tervben már a késztermékbe épülő alapanyagok is vezetve vannak. Az SAP minden éjjel lefuttatja az MRP algoritmust, mely a gyártási terv alapján alapanyagigényt jelenít meg. Ezenkívül felügyelik a sori komissziózás folyamatát, valamint

a

Kanban

rendszer

követelményeinek

megvalósulását.

Munkájához

nélkülözhetetlen a vevői tervezőkkel, a beszerzőkkel, a gyártással, a QMM-mel (Quality Management and Methods, a BOSCH-on belüli minőségügyi tevékenységeket ellátó részleg) való szoros és állandó kapcsolattartás. Így a késztermék gyártása előtt könnyebben meg tud győződni arról, hogy az abba épülő alapanyagok rendelkezésre állnak-e. Hiány esetén pedig tájékoztatja az anyag beszerzőjét. A gyártástervező munkája során olyan szituációk és helyzetek fordulnak elő, amelyekre nem készülhet fel előre, és nem lehet őket előre betervezni: ilyenek például a gépkiesések, késve érkezett alapanyag, rövid ideig tartó technikai változások.

A vevői igények

változása, és a fent említett előre nem látható szituációk miatt napi rendszerességgel tartanak kiszállítási megbeszéléseket. A vevőtervezők, a gyártásban dolgozók, a minőségirányítási szakértők, és a gyártástervezésért felelős dolgozók megbeszélik a legfontosabb feladatokat és „priolistát” állítanak össze a termékek gyártásának fontossági sorrendje alapján.

6.3. A beszerzés

A hatvani Bosch Kft. az alapanyag ellátás alapelvének a rugalmas piaci alkalmazkodást tekinti. A piaci alkalmazkodóképesség növelése elvileg három módon lehetséges: 1. a készletek növelésével 2. az értékesítési előrejelzések pontosításával 3. a termelés rugalmassá tételével

24

A Bosch a gyakorlatban a harmadik módszert alkalmazza, mivel az első kettő nem valósítható meg. A készletek növelése szemben áll a vállalat beszerzési politikájával, mivel növeli a lekötött tőke mennyiségét, és a vevői változó lehívásokhoz sem tud aktívan alkalmazkodni a vállalat, mivel bonyolultabbá válik a termékváltások végrehajtása. Az értékesítési prognózis pedig mindig bizonytalan, hiszen napokon belül teljesen megváltozhatnak az előre jelzett mutatók.

Az anyaghiányokat csak a beszerzés

rugalmasabbá tételével lehet elérni, mely kielégíti a termelés növekvő rugalmasságát. A cég a pull, más néven szívásos elveket alkalmazza az alapanyag ellátás során. Az anyagellátás hagyományosan két elvre épülhet18: ·

push (nyomásos) elv

·

pull (szívásos) elv

A nyomásos elv szerint az alapanyagokat a vállalati értékesítési terv és a darabjegyzék szerint szerzik be. A bruttó beszerzendő mennyiséget a nettó felhasználás alapján az esetleges veszteségekkel korrigálva számolják ki. Minden megrendeléshez készül egy anyagigény jegyzék, mely megmutatja, hogy milyen mennyiségben kell beszerezni pótlólagosan a hiányzó tételeket. A szerelést akkor kezdik el, ha minden alkatrész rendelkezésre áll. A szívásos elv lényege, hogy a szerelések szükségleteinek megfelelően rendelik meg az anyagokat, hogy azok a JIT elv alapján éppen megfelelően álljanak a gyártás rendelkezésére. A rendelt mennyiségek az aktuális gyártási igény függvényében alakulnak. A gyártást készletezés előzi meg, a megrendelések teljesítésének időigénye szerint. A nyomásos anyagellátás esetén felduzzadhatnak a készletek, ha nem pontos a gyártási program anyagterve. A szívásos anyagellátás esetén a beszállítók vagy kellően rövid reagálási idővel termelnek, vagy kellően nagy konszignációs raktárról teljesítik a megrendeléseket. A kereslet ingadozásának anyagi terheit ennek megfelelően nem a megrendelő, hanem a beszállító viseli. A Bosch jelenleg a konszignációs raktárak kiépítésében látja a legnagyobb fejlődési lehetőséget. A hatvani gyár konszignációs raktár projektjét a következő fejezetben fogom részletesen kifejteni, rávilágítva alkalmazásának pozitív és negatív oldalára.

18

dr. Prezinszky József :Logisztika II. Módszerek ,eljárások, 210 oldal

25

A hatvani gyárban a beszerzés két szinten működik: stratégiai és operatív szinten. A stratégiai szintű feladatokat, mint a beszállítók, szállítmányozók kiválasztását, a szerződések megkötését, a PUR (Purchasing) osztály végzi. A beszállító a beszerzési osztálytól (PUR) megkapja az éves lehívási mennyiségeket. Ennek alapján biztosítja a beszállító, hogy termelési kapacitása elegendő a kívánt mennyiségek leszállítására, és hogy az albeszállítói képesek az alapanyagok leszállítására. RBHH az éves lehívási mennyiségeken kívül az alkatrészek aktuális lehívási mennyiségeit is közli napi lebontásban. Ezeket rendszeres időközönként aktualizálják (kb. 2 hetenként) és általában 6 hónapos kitekintésre tartalmaznak adatokat. Az utolsó beszállítási lehívás kötelező és helyettesít minden korábbi beszállítási lehívást. ABC-analízis alapján szerzik be az anyagokat. Az anyagok kategorizálása elsősorban a beszerzésben

képviselt

érték

és

másodsorban

mennyiség

alapján

történik

a

következőképp19: • A anyag: 80 %-át teszi ki a beszerzési értéknek, négy napos előrelátással kell rendelni, vagyis négy nappal a felhasználás előtt meg kell rendelni, és kalkulálni kell egy nap árubevételezési idővel. Az A anyagok szállítása naponta vagy kétnaponta történik. • B anyag: beszerzésben képviselt aránya 15 %, nyolc napos előrelátással rendelik meg a beszerzők, heti egyszeri szállítást igényel a vállalat. • C anyag: beszerzésben képviselt értéke 5 %, húsz napos előrelátással rendelik meg, ezeket az anyagokat havonta egyszer vagy kétszer szállítják. Az RBHH célja, hogy az „A” alkatrészek napi szállításával költségcsökkentést és a raktári felületek optimalizálását valósítsa meg. A beszállítókkal szemben támasztott követelmények egységesek a vállalatcsoportnál20: ·

szállítás pontossága alapvető fontosságú

·

problémák, reklamációk esetén gyors reagálási idő

·

nulla logisztikai hiba

19

Lieferantenhandbuch Logistik Version 2.2 25.07.2008

20

Lieferantenhandbuch Logistik Version 2.2 25.07.2008

26

A logisztikai hibák a következőképp kategorizálhatók fontossági sorrendben21: ·

mennyiségi eltérés (a megrendelt mennyiséghez képest alul vagy túl szállít)

·

szállítási dokumentumok (pl.: rossz, hiányzó adatok a szállítólevélen, vagy a szállítólevél hiánya)

·

csomagolás (pl.: sérült, piszkos csomagolás, rossz vagy hiányzó áruösszesítő)

·

helytelen szállítás (pl.: kevert szállítás, nem megfelelő termék leszállítása)

·

a szállító miatt a gyártás átütemezése

·

termelés leállása anyaghiány miatt

·

termelés leállás a vevőnél

A Robert Bosch beszállítóival szembeni alapkövetelmény, hogy a megrendelt anyagokat a megfelelő időpontban, a megfelelő mennyiségben a megfelelő Bosch telephelyre leszállítsa. A napi munkavégzés feladatai az operatív szinten végzett tevékenységek közé tartoznak. Az alapanyagok bevételezése, megfelelő helyre történő betárolása, a megrendelések kiküldése, alapanyagok tervezése, szükségletek megfigyelése. Ezeket a folyamatokat a beszerzők tevékenységein keresztül mutatom be. Szakmai gyakorlatom során beszerző munkáját segítettem, így ezt a területet ismertem meg leginkább, ezt szeretném részletesebben bemutatni. A beszerzők, a beszerzési tevékenység szoros kapcsolatban áll a gyártástervezéssel. A gyártástervezőnek a gyártási terv elkészítése előtt tisztában kell lennie a kapcsolódó alapanyagok rendelkezésre állásáról, a beszerzőnek pedig a gyártástervezővel összhangban kell beszereznie az alapanyagot. Kettejük szoros együttműködése egyik alapfeltétele annak, hogy a gyártás zökkenőmentes legyen. Ne érzékelje a késedelmet, vagy a szállítási nehézségeket. Vannak olyan esetek, amikor a vevőtervező bekapcsolása is szükséges. Például, ha a beszállító nehézségekkel küzd és nem tud az elvárt ütemben szállítani, ilyenkor a vevői igényeknek megfelelően kell azokat a szükségleteket meghatározni, melyekkel még nem veszélyeztetett a piac kiszolgálása.

21

Lieferantenhandbuch Logistik Version 2.2 25.07.2008

27

A vevői lehívás beérkezése után a vevőtervező betervezi a legyártandó mennyiségeket az SAP-ban. A simított gyártás keretében a gyártástervező a sorrendet, vagy az összetételt illetően már csak finom változtatásokat végez. Az adatok az SAP-ban az MRP anyagszükséglet-tervező

rendszer segítségével

egészen

az alapanyagok

szintjéig

„lefutnak”, tehát megjelenik az alapanyag-szükséglet is. A megjelenő alapanyagszükségletet alapul véve dolgozik a beszerző. A szükségletek időbeli és mennyiségi vonatkozását figyelembe véve tervezi meg a beérkezést és rendeli meg az anyagot. A gyakorlatban ha nincs összhang a vevői tervező és a beszerző munkája között, akkor komoly hibák alakulhatnak ki, melyek rontják a vállalat eredményességét. Ezt a következő eset igazolja: A vevői tervezők 1 évre előre betervezik a legyártandó termékek mennyiségeit SAP-ba. Ezeket az eddigi gyakorlat alapján teszik, illetve a gyártást egyfajta trend jellemzi az év során, és folyamatosan módosítják az aktuális lehívások szerint. Sajnos azonban sokszor azt az elvet követik, hogy inkább több legyen előre betervezve, mint kevesebb és gond legyen az aktuális lehívás leszállításával. A szakmai gyakorlatom alatt ebből adódott probléma a cégnél. Az év utolsó negyedének alapanyagigénye túl volt becsülve. Ez még nem jelentett volna gondot, ha időben kitervezik a vevőtervezők az igényeket, de ez csak október közepén történt meg. Nem minden alapanyag esetében okozott súlyos gondot, hiszen az anyagok többségénél lehetőség volt a

decemberi

mennyiségeket stornózni. A legnagyobb baj a nyákok beszerzését érintette. Ez egy olyan speciális alapanyag amit ázsiai beszállítóktól szerez be a cég, általában hajóval érkezik, így szállítási ideje 6 hét. Legyártása is hosszú folyamat kb. 4-5 hét. Tehát október közepén néhány nyák esetén az igények teljes kitervezése történt meg. Az október végi - november eleji megrendelések már úton voltak, a november végi ill. december eleji megrendeléseket pedig már gyártották az beszállítók, így stornózásra nem volt lehetőség. A nyákok nagy értékkel rendelkező, gyakran használatos alapanyagok, túlnyomó részt A illetve szuper A kategóriába tartozó anyagok. Tervezésnél 3 nap lefedettségre kell törekedni, ami a stornózás hatására most 99 napos lett, ez azt jelenti, hogy egyes anyagok készlete áprilisig elég. Ez a tény készletnövekedést és fölöslegesen nagy tőkelekötést okozott a vállalatnak, emellett minőségi problémákat is jelentett. A nyákok rövid szavatossági idővel rendelkeznek, ha ezen belül nem használják fel őket, akkor csak kisütés után használhatók fel, mely plusz munkát jelent a dolgozók számára és elpazarolt humán erőforrás ráfordítás. Az eset elkerülhető lett volna, ha már életbe lépett volna a konszignációs raktár szerződés a beszállító és a cég között. 28

A beszerzés folyamata a beszerzők feladatain keresztül jól szemléltethető: ·

anyagok tervezése

A tervezés a megrendelések beütemezését jelenti, amely az MRP anyagszükséglet tervező rendszer segítségével történik. Az MRP automatikusan minden éjjel éjfélkor lefut minden alapanyagra. A meglévő készletek, a betervezett gyártási mennyiségek, gyártási határidők figyelembevételével megrendeléseket ütemez (ha a megrendelt mennyiség nem fedi le a gyártási mennyiségeket), vagy vesz ki (ha a megrendelt mennyiség túl nagy készletet eredményezne). A beszerzőnek lehetősége van azonban az SAP-ban egy módusz segítségével történő MRP futtatásra is. Ilyenkor a megváltozott adatok alapján a szállításokat újraütemezi a rendszer. · Az

megrendelések kiküldése igények

folyamatos

változása

miatt

a

beszerzők

arra

törekednek,

hogy

megrendeléseiket lehetőleg minél gyakrabban aktualizálják, azaz hetente küldjék ki. A kiküldött megrendelés egy körülbelüli 12 hónapos előretekintési horizontot állit a beszállító rendelkezésre. Minden alkatrésznek van egy cikkszáma és minden cikkszámot külön rendelnek. A megrendelések kiküldésénél az anyagra vagy a szállítóra vonatkozó sajátosságokat, tulajdonságokat is figyelembe kell venni. Például az anyag fizikai, minőségi tulajdonságai: szavatossági ideje, csomagolási egysége, a szállító elhelyezkedése, a szállítási idő. Meghatározó tényező az anyag ABC-kódja is, mely fontos információkkal szolgál az adott anyag készletlefedettségét vagy a beszállítások ütemezését illetően. A gyárban alkalmazott ABC - analízis szerinti anyagtipizálást egy későbbi fejezetben részletesen ismertetem. A megrendelések kiküldése a beszállítók 99%-nál EDI számítógépes kapcsolat segítségével működik, régebben a faxolás volt elterjedt. Az EDI számos előnye mellett kiemelhető, hogy a vállalat minden beszállító felé egységes, standardizált eszközök, struktúra. ·

megrendelések nyomon követése

A megrendelések kiküldését követően a szállítók számára nem kötelező a megrendelés visszaigazolása. Ha viszont mennyiségi vagy időbeli eltérés van, kötelessége azt jelezni.

29

·

áru nyomon követése

A beszerzőnek, a szállító által rendelkezésre bocsátott adatokkal, pontosan követnie kell az áru útját a beszállítótól a készletre vételig. A megrendelés kiküldését és az áru beérkezését az áru-bevételezés folyamata követi. ·

az áru-bevételezési folyamat figyelemmel kisérése

Az árubeérkezés meghatározott szabályok szerint történik. A bevételezés területe fizikailag két részre van osztva, egyik oldalon a csomagküldő szolgálattal érkező küldeményeket, a másik oldalon pedig az általában gyűjtőáruként érkező palettás küldeményeket pakolják le. A vállalat jelenleg 9 csomagküldő szolgálattal áll kapcsolatban. A vállalatnak egy logisztikai szolgáltató gyűjtőfuvarozást végez. A szállítmányozó, a hozzá adott napon, délelőtt 11 óráig bejelentett, vagy adott napon, a telephelyére leszállított árukat körjáratban összegyűjti, és Hatvanba szállítja. Ez napi átlagosan 4 kamionnyi küldeményt jelent, melyek a követő nap délutánján érkeznek be a vállalathoz. A szállítmányozók meghatározott időablakok szerint szállítanak, amely szerint a csomagküldő szolgálattal érkező küldemények átvétele reggel 7 és 13 óra között zajlik, míg a gyűjtőrakományok átvétele ez után történik. A beérkezett áruk csak fa és papírmentes csomagolásban kerülhetnek a raktárba. Így a fa palettán érkező küldeményeket műanyag palettára rakodják át, a papírdobozban érkező küldeményeket pedig 100%-ban kicsomagolják. Kivételt képeznek az érzékeny alkatrészek, melyeket csak a gyártósoron csomagolnak ki, illetve az úgynevezett Drypack csomagolásban érkező áruk, melyek felbontás után csak korlátozott ideig felhasználhatóak. Az árubeérkezést követően elsőként az áru logisztikai minőségét vizsgálják meg. Ha az áru sérült jegyzőkönyvet készítenek, melyet egy logisztikai reklamáció követ. A kicsomagolást követően ellenőrzik az árut és megvizsgálják, hogy a küldemény megfelel-e a számlán szereplőadatoknak. Amennyiben nem, akkor a raktári dolgozó azonnal értesíti az adott anyag beszerzőjét, hogy beszállítójától szerezze be a hiányzó papírokat, anélkül ugyanis nem vételezhető be az anyag. Ha azonban minden rendben van az áruval, akkor bevételezik az SAP rendszerbe. A bevételezést követően bizonyos anyagokat

meg kell vizsgáltatni a minőség ellenőrzéssel (QMS). Jellemző

például ez olyan anyagokra, melyek először érkeznek a hatvani gyárba, ezeket 100 %-ban vizsgálnak meg. Más anyagokat pedig 10%-os mintavétellel ellenőriznek. Fontos, hogy a vizsgálati előírásokat bizonyos cikkszámokhoz, cikkszám-törzsekhez állítja be a központi minőségért felelős osztály. Ezen anyagok a beérkezést követően zárolódnak, és csak az

30

elvégzett minőségvizsgálat után szabadítja fel, és bocsátja őket a gyártás rendelkezésére a minőségügyi dolgozó. ·

folyamatos kapcsolattartás a beszállítóval

A beszállítóval való kapcsolattartást nagymértékben segíti az úgynevezett „szállítóhoz rendelt beszerzés”, ami tulajdonképpen azt jelenti, hogy minden szállítóhoz csak egy diszponens tartozik, mely sok előnyt jelent, mint például az egységes fellépés a szállítóval szemben, a nagyobb rugalmasság és szorosabb partnerkapcsolatok. ·

készletek számontartása, optimalizálása

A napi munkavégzés nélkülözhetetlen segédeszköze a korai figyelmeztető hiánylista. Ez egy SAP- lista, ami a hiányanyagokat tartalmazza. A lista lefuttatható napi illetve heti bontásban is. Az SAP rendszerbe betervezett, dátumokhoz rendelt gyártási mennyiségek valamint a meglévő készletek figyelembevételével azon időpontot határozza meg, amikor a készletünk már nem fedi le a gyártani kívánt mennyiséget, azaz elfogy. A listán szerepelnek az aktuális hiányzó mennyiségek is. A korai figyelmeztető lista SAP felület bármely anyag esetében alkalmazható, hogy információt szerezzünk róla. A hiányanyagok megtekintése csak egy opció. A hiánylista sok információval szolgál az egyes anyagokról és néha a hiány okáról is: 4.

Készletáttekintést ad: elkülöníthetővé válik a szabadon felhasználható, zárolt, illetve a minőségi vizsgálaton lévő készlet.

5. Az utolsó árubeérkezés adatai is leolvashatók a listáról. Milyen mennyiség, melyik beszállítótól, mikor került bevételezésre. 6. Megrendelések áttekintése: adott beszállító még nyitott megrendelései olvashatók le. Ebből arra lehet következtetni, hogy a beszállító időben szállít – e, vagy esetleg hátraléka van.

A korai figyelmeztető lista hátránya, hogy nem mindig nyújt valós információt. Ennek oka, hogy a gyártási lemaradást (rückstandot) is figyelembe veszi, azaz a betervezett, de valamilyen okból le nem gyártott igényeket. Így sokszor jobb a lefedettsége az egyes anyagoknak, mint amit a hiánylista mutat. A múltbeli igényeket az md04 nézetben tudjuk megnézni, mely az adott anyagból szükséges napi igényeket tartalmazza. A valós raktárkészletet pedig a raktárfigyelő program segítségével ellenőrizhetjük. Itt a sori készletek is megtekinthetők, de ezek legtöbbször eltérnek a valóságtól. Ezen készletekből hirtelen 31

történhetnek kikönyvelések különböző okokból (elveszik, megsérül, elfelejtik lejelenteni a készterméket). További fontos eszköz az Eilso - lista, mely arra szolgál, hogy azok az anyagok, melyek a gyártás számára nagyon fontosak, elsőbbséget élvezzenek a többi bevételezendő anyaggal szemben. Ez egy Bosch fejlesztésű, internet alapú program. Minden beszerzőnek jogosultsága van a listához, melyre az anyag cikkszámán kívül, a mennyiséget, a szállítási adatokat, és a beszállítót pontosan fel kell tüntetni. Ezen adatok szükségesek ugyanis ahhoz, hogy a raktári dolgozók a lehető leggyorsabban azonosítani tudják az Eilso-listán szereplő anyagot. A program segítségével megadható, hogy az anyag vámárú-e és hogy kell-e rajta minőségellenőrzést végrehajtani. Ezek az adatok is a gyorsabb bevételezést segítik. Feltüntethető az is, hogy melyik Mifa használja, így ha azonnal szükséges az anyag hamarabb a sorra könyvelhető az alkatrész.

7. A Bosch beszállítókkal való kapcsolata

Az autóipar gyors fejlődése és a piac globalizálódása a cég logisztikai tevékenységére vonatkozóan is nagyon magas igényeket fogalmaz meg. A mai piac a korábbi időkhöz képest sokkal jobban jellemezhető a versenytársak növekvő nyomásával, a fokozódó globalitással és a nagyfokú nyitottsággal. A logisztika minősége egyre fokozottabb mértékben határozza meg egy vállalat versenyképességét, mely differenciáló tényezővé vált manapság. Ezért a logisztikai folyamatok operatív teljesítőképessége és folyamatos javítása meghatározó jelentőségű a Bosch Kft.-nél. A vevők által folyamatosan támasztott növekvő követelmények és a logisztikai tevékenység számára megfogalmazódó folyamatos kihívások (például internet által támogatott logisztikai folyamatok) egyre gyakrabban teszik szükségessé a logisztikai rendszerek megváltoztatását. Az anyagok és áruk mozgatásának meghatározó klasszikus funkciójából mára egy átfogó folyamat- és ügyfélorientált menedzsment funkció fejlődött ki. 22

22

Lieferantenhandbuch Logistik Version 2.2 25.07.2008

32

7.1. Beszállítók kiválasztása

A Boschnál kötelező minden egyes beszállítóval egységes eljárási módot alkalmazni. Az SRM adatbankban (supply relationship management) bizonyos AE beszállítók kerülnek kijelölésre a meghatározott kritériumok alapján. Ehhez arra van szükség, hogy minden beszerzési döntésnél a fontos szolgáltatási lehetőségeket rögzítsék, és a beszállítókat értékelhessék és strukturálhassák. Egy további cél az információk átláthatóságának biztosítása minden szakterület vonatkozásában (beszállítói kapcsolatok). Ehhez a vállalat létesített egy adatbankot, melyet az RB telephelyek valamennyi osztálya le tud hívni illetve karban tud tartani. Ebben az adatbankban a beszállítói információk a következő szempontok szerint kerülnek kezelésre és a megfelelő kiértékelésre: • árképzés • minőség • logisztikai szolgáltatás • szervezés / igazgatás • szerződések teljesítése • általános információk (kapcsolattartó személy, árbevétel, anyagcsoportok, beszállítói státusz stb.).

Ezek az információk a beszállító, a beszállító piramison belüli értékelésére és besorolására szolgálnak és a beszerzési döntések alapját képezik. Az elvárás, hogy minden érintett beszállító vonatkozásában mindig a legjobb és a legnagyobb szolgáltatás teljesítésére kerüljön sor, és hogy az RBHH számára 100%-ig hibátlan beszállítások történjenek, ami a gyakorlatban nem mindig valósul meg. A fő alapelvként itt is megjelenik a 6M, azaz a megfelelő árut, a megfelelő minőségben és mennyiségben, a megfelelő helyen és időben, megfelelő költségek mellett a vevő rendelkezésére bocsátani.

A Bosch a beszállítók között 7 csoportot különböztet meg, a köztük lévő rangsort szemlélteti a beszállítói piramis.

33

4. Ábra Beszállítói piramis

Forrás: Lieferantenhandbuch Logistik Version 2.2 25.07.2008 A beszállítói piramis a beszállítókat 7 kategóriába sorolja. A piramis tetején a piaci szempontok szerint legversenyképesebb szolgáltatást nyújtó vállalatok állnak. Őket a GPMT sorolja ebbe a kategóriába, miszerint teljesítményük ágazaton felüli. Alattuk lévő szinten 3 beszállítói csoport helyezkedik el. Az egyik azoknak a beszállítóknak a csoportja, akik olyan technológiákkal rendelkeznek, mely az ágazat számára nélkülözhetetlen és más beszállítóktól nem, vagy csak rosszabb minőségben szerezhetők be. Versenyelőnyük lehet maga a gyártási technológia vagy egy gyártásspecifikus termék. Az alapvető beszállítók csoportjába a nagy termelési potenciállal rendelkező beszállítók tartoznak, melyek a Robert Bosch Kft. alapanyagigényét legnagyobb százalékban elégítik ki. Ennek a szintnek a harmadik csoportját az újonnan belépők képviselik, akikben nagy lehetőség rejlik. Potenciáljuk és versenyképességük függvényében idővel akár a piramis tetejére is juthatnak. A piramis legalsó szintjén ugyancsak 3 csoport található. Vannak olyan beszállítók, melyek nem képesek kielégíteni a vevői igényeiket kapacitásgondjuk miatt. A problémán lenne lehetőségük változtatni, de ennek elérésére hatékony lépéseket nem tesznek. A második csoportba tarozó vállalatoknál lehetőség sincs a javításra. Az utolsó csoportba pedig azok a beszállítók tartoznak, melyek termékei nem megfelelő minőségűek.

34

7.2. A beszállító fejlesztés

A Bosch Kft. is felismerte, hogy a mai versenyben már nemcsak az számít, hogy kinek van a legjobb terméke, hanem az is, hogy kinek van a legjobb logisztikai csatornája (supply chain). Az a vállalat, amelyik a leghatékonyabban működik, a legrugalmasabb és a legköltséghatékonyabb

logisztikai

lánccal

rendelkezik

és

a

vállalatok

közötti

együttműködést optimálisan megvalósítja, megnyeri a versenyt, illetve túléli a gazdasági válságot. Az első lépést az optimális logisztika megteremtéséhez vezető úton a szabványosított folyamatok megtervezését és bevezetését jelenti. A Bosch beszállítói kiválasztásánál együttműködési modellt alkalmazza, alapelve, hogy elképzeléseit csak a beszállítókkal együtt tudja megfelelően kivitelezni. A logisztikai folyamatok optimalizálásának érdekében létrehozta a BOSCH Supply Chain Management-et, mely közös célokat fogalmaz meg: elégedett vevők, stabil és hibamentes folyamatok, piackonform költségek, alacsony készletek, minimális átfutási idő, beszállítói hűség és rugalmasság. A cég nagy figyelmet fordít a beszállítók fejlesztésére. A munkafolyamatot három részre osztja, melyet a következő ábra szemléltet: 5. Ábra Munkafolyamat

Forrás: Beszállítófejlesztés az RBHH-ban prezentáció 2009- Készítette CLP5

35

A beszállítói tevékenységnek csak töredék részét teszik ki azok a tevékenységek amelyek segítségével nagyobb értékre tesz szert a végtermék. A beszállító fejlesztés célja ezen tevékenységek hatékonyságának növelése. A munkafolyamatok közel fele álcázott veszteséggel jár, ez azt jelenti, hogy nem járulnak hozzá a termék értéknöveléséhez, de elvégzésük valamilyen okból elkerülhetetlen. Pl: termékcsere, rögzítés stb. Ezeket a tevékenységeket minimalizálni kell, hogy javuljon a beszállítók teljesítménye. Végül azokat a tevékenységeket, amelyek szükségtelenek az értékteremtés szempontjából, teljesen el kell kerülni. Ezek főként a hibákból, figyelmetlenségből, emberi mulasztásból fakadó fölösleges plusz munkákat jelenti, melyeknél 100%-os kiiktatásra kell törekedni. Valójában azonban a gyakorlatban lehetetlen ezt megvalósítani, ezt igazolja egy bölcs magyar közmondás is: „ Csak az nem hibázik, aki nem dolgozik.” Ezek a gondolatok a BPS alapelvekben is megfogalmazódnak, melyet a következő részben fejtek ki részletesebben. A vállalat nem azt várja el a beszállítóitól, hogy minimum elvárásoknak feleljenek meg, hanem hogy folyamatos fejlődésre legyenek képesek és alkalmazkodjanak az állandóan változó gazdasági körülményekhez. A legfontosabb elvárás pedig, hogy a beszállító maximálisan kielégítse a vevő, azaz a cég igényeit. A legjobb minőségű terméket és szolgáltatást nyújtsa, versenyképes áron. A Bosch alapelve: „ A beszállítói fejlesztés nem csak egy projekt, hanem egy hosszú távú stratégiai fejlődési lehetőség.”

A beszállító fejlesztés fő vonásai az RBHH-nál: •

egy közös döntés és közös együttműködés

•

WIN-WIN kapcsolat kialakítása

•

a teljes „beszállítói csatorna” analizálása és felderítése

•

meghatározott, tiszta célok és elérhető mérföldkövek

•

átláthatóság

•

folyamatos monitoring

•

A „Q” „K” „L” szempontok figyelembevétele

•

„BPS”

36

7.2.1. WIN-WIN kapcsolatok

Az üzleti életben javulás csak akkor érhető el, ha az egész ellátási lánc egységet képezve segíti egymás munkáját. A lánc szempontjából fontos döntéseket közösen kell meghozni és együttes erővel végrehajtani, így lehet nagy célokat a legkönnyebben megvalósítani. A piaci versenyben arra kell törekedni, hogy kölcsönös előnyöket nyújtson a beszállító és a vevő egymásnak, illetve egy–egy üzleten mindkét fél haszonra tegyen szert, mert a hosszú távú jó kapcsolat titka ebben rejlik. Ha egy üzlet után az egyik fél, úgy érzi, hogy nagyon előnytelenül járt, nem fog többet ezzel a partnerével üzletet kötni. Így hiába szerzett az üzletfél többszörös hasznot a másik fél kárára, lehet hogy egy értékes partnert vesztett el. Érdemes mérlegelni, hogy a pillanatnyi siker, nyereség, vagy a hosszú távú sikeres együttműködéssel érhető-e el nagyobb teljesítmény. A Bosch az utóbbi híve, elve hogy mindkét fél nyertes legyen, azaz WIN-WIN kapcsolatokat szeretne kialakítani.

7.2.2. A teljes beszállítói csatorna analizálása és felderítése

A kulcsbeszállítók teljesítménynövelését a Bosch saját értékei alapján szeretné elérni, melyek a nyitottság, megbízhatóság és a bizalom. Ez csak az üzleti folyamatok integrált megközelítése révén lehetséges, azaz a teljes ellátási lánc mentén kell elérni ezen értékek érvényesülését. A következő ábra is szemlélteti, hogy a beszállítói fejlesztés nemcsak a beszállítóra, hanem a beszállító beszállítójára is kiterjed: 6. Ábra Ellátási lánc

Forrás: Beszállítófejlesztés az RBHH-ban prezentáció 2009- Készítette CLP5

37

Az egyes Bosch leányvállalatok üzleti stratégiáját, beszállítókkal és vevőkkel való kapcsolatát központilag határozza meg az anyavállalat. Így az értéklánc e szakaszán a Bosch Business System (BBS) elvei érvényesülnek. A Bosch célja az egész értékláncon a BPS érvényesítése, mely magában foglalja a karcsúsított gyártást. A továbbiakban részletezni szeretném, hogy miért is fontos a BPS bevezetése a vállalat, illetve az egész ellátási lánc számára. 7.2.3. Bosch Production System (BPS)23 „A BPS egy önszabályozó, könnyen alkalmazható gyártási struktúrát jelent, egyszerű folyamatokkal és világos felelősségi körökkel.”24 A Bosch Production System (továbbiakban BPS) fogalma 1950-es években alakult ki, amikor is a Toyota elkezdett foglalkozni termelési és logisztikai folyamatok egységes keretbe foglalásával a veszteségek elkerülése érdekében. Meghatározták a problematikus pontokat a termelésben: - magas termék felfutási költségek, - magas beruházási költségek, - magas készletek, - sok és drága vizsgálat a minőség biztosítása érdekében, - magas belső hibaköltségek, - rugalmatlanság a darabszám változásokkal szemben, - rugalmatlanság a termékváltozásoknál, - szállítási teljesítés gyengesége. Miután felismerték a gondokat, különböző projekteket dolgoztak ki és vezettek be, csökkentve a költségeket, javítva a vevőorientáltságot és a minőséget. A Toyota Production System-t (TPS) alapul véve, módosításokat és javításokat létrehozva, egyre több vállalat kezdte el kidolgozni a saját termelési rendszerét. A Bosch-nál a BPS-t 2002ben a német anyacégnél a felső vezetés dolgozta ki. Az RBHH az elsők között volt, ahol bevezetésre került a BPS. Alapvető célként a vevői elégedettség növelését és a javuló üzleti eredményt fogalmazták meg, mely csak a beszállítói folyamatok javításával, a pazarlások elkerülésével és a gyártási és logisztikai folyamatok optimalizálásával lehetséges.

23 24

BPS alapoktatás oktatási tananyag (2009) Megjelent a Robert Bosch Elektronika Kft. belső újságjában, a Bosch híradóban 2003/3, 10. oldal

38

A BPS a teljes folyamat figyelembe vételét jelenti a karcsú termelési folyamatok kialakításakor. Az alapgondolata a veszteség kiküszöbölése. A veszteség hét módja pedig a terület, készletezés, mozgás, javítás/selejt, várakozás, szállítás, túltermelés. A logisztikai szemléletű gondolkodásmódnak megfelelően minden termelő tevékenységet folytató vállalat célja, hogy az ellátási láncban visszafelé tolja a készleteket, vagyis a láncban őt megelőzőt kényszerítse magasabb készletszint tartására. A konszignációs raktár is ezt a célt szolgálja.

7. Ábra A BPS céljai Az ábrán szereplő betűk jelentése: Q : Minőség L : Szállítás K : Költség M : Dolgozó

Forrás: BPS alapoktatás

A QLK háromszög egyes elemeinek egymás utáni sorrendje egyben fontossági sorrendet is jelöl. Fő cél a minőség és a szállítás színvonalának javítása, valamint a költségek csökkentése. A QLK háromszögre vonatkozóan léteznek különböző mérőszámok, amelyek az értékáramok értékelésére szolgálnak (a BPS-szel analóg módon) a beszállítótól az ügyfélig. A mérőszámrendszerben a mutatók a minőség, költség, szállítási teljesítés és a dolgozók szerint van strukturálva.

VSP (Value Stream Planning) az elérendő QLK (minőség, szállítás, költség) célokhoz lépésről lépésre határozza meg a tervet. Arra szolgál, hogy a folyamatok fejlesztésével az értéklánc egészén likvidálja a veszteségeket. VSP magában foglalja az anyag- és információáramlás javítását és az éves célokat, terveket az üzem/osztály számára.

39

VSP négy összetevője:

1. VSM (Value Stream Mapping), amely az értéklánc aktuális állapotát mutatja meg, a gyáron belüli anyag és információáramlást 2. VSD (Value Stream Design), amely a jövőbeli állapotot mutatja meg 3. Intézkedési terv és mérőszámai (terület, átfutási idő, készletek, rendelkezésre állás …) 4. Elrendezés (Layout), amely az aktuális és jövőbeli állapotot mutatja

A karcsúsított termelési rendszerek kialakítását közvetlenül megelőzi az értékáram elemzés, a VSM (Value Stream Mapping). Az VSM a veszteségek elkerülésének eszköze, valamint egységes anyag- és információáramlások rögzítésének és létrehozásának eszköze. Célja a karcsú termelési rendszer víziójának megteremtése, továbbá az ahhoz vezető intézkedések meghatározása. A VSM segítségével megtalálhatóak a veszteségek okai, segít vizualizálni és átlátni a termelési folyamatokat, összeköti a BPS fogalmakat és technikákat, amely rendszert teremt a fejlesztésben, leírja a kapcsolatot az információ- és anyagáramlás között, valamint biztosítja a közös nyelvet a gyártási folyamatok megértéséhez. A VSM tehát hatékony eszköze a beszállítók, illetve az egész ellátási lánc fejlesztésének. 8 Ábra A BPS felépítése

Forrás: BPS alapoktatás

40

A fenti ábrán, mely BPS felépítését ábrázolja, a célokból levezetve láthatjuk az alapelveket. A BPS 8 alapelve megmutatja, hogy mit kell figyelembe venni ahhoz, hogy elérjük a célokat. Ezek az elvek az alkotóelemeket támasztják alá. Az alapelvek egyik része a pazarlás, hibák kiküszöbölését, másik része pedig a folyamatos fejlesztést, az innovációt támogatja. A BPS 8 alapelve: 1. Húzóelv, 2. Folyamatorientáltság, 3. Hibaelkerülés, 4. Rugalmasság, 5. Folyamatos javítás és standardizálás, 6. Átláthatóság, 7. Pazarlás elkerülése, 8. Egyéni felelősség.

1. Húzóelv A BPS húzóelvét Toyota Production System alapítójától, Ohno-tól vették át. Ohno azt mondta: "csak azt gyártsd, amit a vevő akar!" A simított gyártás (lean production) a BPS egyik építőköve, a BPS bevezetésével egy időben kell kiépíteni az adott vállalatnál, hiszen nélkülözhetetlen előfeltétele a húzóelvnek. A simított gyártás kialakításának alapgondolata az, hogy a megrendelések és a gyártás ingadozása pazarláshoz vezet és ezt a problémát valamilyen módszer bevezetésével meg kell oldani. A bevezetés célja egyenletes termelés kialakítása a fölösleges kiadások elkerülése érdekében. A nem egyenletes gyártásból illetve megrendelésekből a következő problémák adódhatnak: • pazarlás a gyártás ingadozása miatt (túltermelés, hiányanyagok, magas készletek) • állandóan változnak a megrendelések a beszállítónál, az átláthatatlan lehívások nézeteltéréshez vezethetnek, mely rontja a beszállítókkal kialakított kapcsolatot • nincs lehetőség szabványosított folyamatok kialakítására, melyek leegyszerűsítik a munkafolyamatot. Ezen problémák elkerülése miatt a következő tervezési folyamatot alkalmazzák a gyakorlatban: az aktuális vevői igényeket összehasonlítják a készletekkel, a gyártandó mennyiséget és sorrendet meghatározzák a vevői megrendelésekhez igazodva, végül reagálnak a lehívások esetleges változására. A tervezési folyamat eredményeként sokféle 41

csatornán keresztül áramlik az információ, a gyártási tervet rendszeresen át kell formálni, valamint a döntések mindig ad hoc jellegűek, a pillanatnyi állapotra alapoznak, nem pedig előre lefektetett szabályokra. A simított gyártás célja tehát a folyamatos áramlás és ütem beállítása, biztosítása, és ezzel a szabványosított munka lehetővé tétele, illetve a vevői lehívások 100%-os teljesítése. Célja továbbá, hogy csökkentse az utómunkákat, hibákat, ellenőrzést, a szerviz-, minőség-, anyagköltségeket, valamint a szállítási és átfutási időket. A simítás során az ún. ütemadó folyamatot irányítjuk a tervünkkel. Az ütemadó folyamat általában variánsképző, gyártási ütemet meghatározó folyamat, amely után a többi folyamat FIFO-val kapcsolódik egymáshoz. Ezek a folyamatok már nem képezhetnek új variánsokat (kivéve csomagolás). Az ütemadó folyamatra betervezett mennyiséget egy meghatározott időtartamra rögzítjük. A gyártásban a főtípusokat (a vevői lehívások 70 %a) rendszeresen, az egzotikusokat (a vevői lehívások 30 %-a) a vevői igényeknek megfelelően gyártják. A cél, hogy minden főtípust naponta egyszer gyártsanak, hiszen így lecsökken az újrabeszerzési idő, és ezzel nő a rugalmasság. A húzóelven alapuló simított gyártás kihatással van a minőség, költségek és a logisztika mágikus háromszögére. A kisebb gyártási mennyiségekkel kisebb

mennyiségeket

kell az

alapanyagokból

megrendelni, így kisebb lesz a készlet, ezáltal alacsonyak lesznek a készletköltségek. Az egyenletes kihasználtság kevesebb túlórát eredményez. Rövid reakcióidő tartható a vevői igények változásánál, hiszen a kis mennyiségek gyártása miatt könnyen át lehet állni a kívánt termékre. A lean production megvalósításához azonban nagyon jó beszállítókra van szüksége a vállalatnak, melyek képesek mindig a JIT elvnek megfelelően szállítani.

2. Folyamatorientáltság

A folyamatorientáltság teljes folyamatokat alakít, irányít és javít, nem csak az egyes funkciókat optimalizálja. A célok a vevőkhöz vannak igazítva. Az összes kereskedelmi folyamat a vevő megrendelésétől, lehívásától a megbízás teljesítéséig egyszerűsítve és gyorsan lesz megoldva. A folyamatos gyártás előnye, hogy nincs köztes puffer kialakítva, így minimális a helyszükséglet és az átfutási idő is. A gyártás előnye még a magas rugalmasság, valamint a korai hibafelismerés, ezáltal jobb minőséget kapunk. Megvalósulásához pazarlásmentes anyagellátásra (minimális szállítási távolságok, dolgozói utak, készletek alacsony szinten tartása), gyors kommunikációra és átláthatóságra kell törekedni.

42

3. Hibaelkerülés

A hiba megelőzése fontosabb, mint a hiba felismerése. A hibaelkerülés célja a folyamatok stabilitásának növelése megelőző intézkedések által. A figyelmet a „nulla-hiba” cél felé irányítják. A készletek eltakarják a problémákat, ebből kiindulva a problémák csak alacsony készlettel válnak átláthatóvá. A hibaelkerülés legfontosabb eszközei: • 5S: 5 elv a hibák megelőzésére, célja a minőségi munkakörnyezet kialakítása. Az 5 S jelentése: szelektálás, szortírozás, tisztítás, szabványosítás és önfegyelem. Bármelyik, a termelékenységet célul kitűző módszer vagy eljárás alapjának tekinthető. Alkalmazásával eltűnnek a munkaterületről a felesleges anyagok és szerszámok, ezáltal kialakul a szükséges dolgok átlátható rendje. Jelentése japánul: a rend és a tisztaság elve. • Poka Yoke: úgynevezett „bolond biztos” módszerek a hiba megelőzésére. Lényege, hogy a dolgozó körül olyan atmoszférát kell kialakítani, hogy ne hibázhasson munka közben. • Jidoka: önirányító automatizálást jelent. A Jidoka egy eszköz a fellépő problémák lokalizálására és jelentésére. A szenzorokkal ellátott gépekkel a hibás működés felismerhető és automatikusan megállítható. Így megakadályozható, hogy a hibás darabok bekerüljenek a további termelési folyamatba. • 5M: az öt Miért módszere a probléma okának feltárásához, amely a BPS alapvető megközelítési módja. A megfelelő alkatrészt, a megfelelő mennyiségben, a megfelelő időben, megfelelő minőségben és megfelelő helyen fejleszteni, gyártani, összeszerelni és szállítani. • TPM: teljes körű hatékony karbantartás. A berendezés fenntartás innovatív rendszere, ami maximalizálja a hatékonyságot, megelőzi a géphibákat és elősegíti az öntevékeny karbantartást a mindennapi gyakorlatban.

4. Rugalmasság

Egyszerű és gyors alkalmazkodást jelent az aktuális vevői igényekhez, ami a gépekre és berendezésekre, a dolgozókra, a logisztikára és termékre egyaránt vonatkozik. A gépek gyorsan átállíthatóak és a dolgozók rugalmasan foglalkoztathatóak. A termékek és a gépek felépítése moduláris. Az új folyamatokat és eljárásokat, amelyek folyamatos fejlesztés alatt állnak, könnyen be lehet illeszteni a termelésbe.

43

5. Szabványosítás

A kipróbált és bevált folyamatok, módszerek és gépek szabványosítása elengedhetetlen része a BPS-nek. A bevált megoldásokat következetesen átveszi, de a szabványok nem statikusak, így folyamatosan továbbfejlesztik őket, ha már elavultak az aktuális innovációs szinthez képest. A szabványosítás a kézben tartott folyamatok és a rugalmasság előfeltétele.

6. Pazarlás elkerülése

A pazarlás elkerülésének eszköze az állandó javítás. Semmi sem állandó, ezért az elért standardokat tovább kell javítani, hogy mindig megfeleljenek az aktuális elvárásoknak. A folyamatos javítással és a fölösleges kiadások tudatos elkerülésével biztosan kézben tartott folyamatok érhetők el és tarthatók fenn. A szabvány (standard) egy alapot képez a folyamatos javítás előtt, ezáltal gátolja meg a visszafejlődést. A vállalat felismerte, hogy az állandó javítás elengedhetetlen feltétele, hogy a dolgozók is hozzájáruljanak a fejlődéshez. Ennek keretében lehetőséget biztosítanak ún. CIP (Continous Improvement Process) fejlesztési javaslatok benyújtására. A javaslatokat attól függően, hogy milyen mértékben járulnak hozzá a vállalati működés fejlesztéséhez, ajándékokkal honorálják. Az ötlet azért jó, mert ki ismerné jobban a munkafolyamat hibáit, mint a dolgozó, aki napi gyakorisággal foglalkozik az adott területtel. Az ajándék mellett a CIP javaslat beadására az is ösztönzi a dolgozókat, hogy jó ötlet esetén saját munkájukat könnyíthetik meg.

7. Átláthatóság

Az átláthatóság a kitűzött célok elérésének és a folyamatos javításnak a nélkülözhetetlen kelléke, amely áttekinthetőséghez és pozitív megjelenéshez vezet. Eredményeként az elérni kívánt állapottól való eltérés rögtön látható, kiszűrhetőek a hibák. Mindenki számára ismertek a feladatai, melyeket el kell látnia és céljai, amiket meg szeretne valósítani. Ez minden egyes területen megkönnyíti a tájékozódást és segíti a jobb kommunikációt.

44

8. Az egyéni felelősség

A felelősség és a hatáskör közvetlenül a folyamatszinthez van hozzárendelve, a felelősségi körök egyértelműek és ismertek. Ez a szükséges szabad teret és képzési lehetőséget teremti meg. Egyénileg szervezett munkacsoportok tovább erősítik az egyéni felelősséget. Fontos, hogy a munkatársak tudása és kreativitása érvényre jusson. A dolgozók folyamatosan továbbképzéseken, tréningeken és workshop-okon vehetnek részt. Minden dolgozó hozzájárul a vállalat eredményeihez, sikereihez és ismeri az együttes sikerhez való hozzájárulásának

mértékét,

illetve

motivált

a

javítási

folyamatban

való

aktív

közreműködésre.

7.3. A beszállítók értékelése a Boschnál

A külső beszállítóktól ügyfél- és költségorientált beszerzés szem előtt tartásával az a célja a vállalatnak, hogy a piac legjobb szállítóképességet bizonyító beszállítóival működjön együtt a beszerzés területén. A beszállítót havonta automatikusan kiértékelik a szállítói magatartás vonatkozásában. A mérés az OTD (on time delivery = időben történő szállítás) adatok alapján történik. 9. Ábra OTD

Forrás: Lieferantenhandbuch Logistik Version 2.2 25.07.2008

45

A fenti ábra az OTD kiértékelést szemlélteti. Ha a beszállító a megrendelést ahhoz a naphoz képest, melyen esedékes lenne a szállítás +/- 1 nap eltéréssel teljesíti, akkor 100 pontot kap az adott szállítás értékelésénél. Ha ennél többet késett, vagy ennél előbb érkezett a szállítmány akkor csak 1 ponttal jutalmazzák a teljesítményét. Ezt a kiértékelést minden hónapban elvégzik, és egy összesítő képlet segítségével egyetlen számot rendelnek minden beszállítóhoz. A képlet: 10. Ábra Képlet

Forrás: Lieferantenhandbuch Logistik Version 2.2 25.07.2008

A képlet alapján adott beszállító OTD értékelése kiszámítható, ha az adott hónap megrendelt mennyiségeinek és a hozzájuk rendelt pontok szorzatának összegét elosztjuk az adott hónapban megrendelt összmennyiséggel.

8. A konszignációs raktár 8.1.Hogyan segít a válságban?

A beszállítói fejlesztés célja eredmények elérése, amelyek növelik a vállalat versenyképességét, illetve segítenek leküzdeni a válság kellemetlen hatásait. Az RBHH-nál az egyik részben már megvalósult projekt a konszignációs raktár terv, melynek a válság szempontjából a legkiemelkedőbb funkciója az ellátás biztonságának megteremtése. A válság hatására ugyanis a beszállítóknak ellátási nehézségei adódtak, melynek okait már a bevezető részben részleteztem. Most a következményekre szeretnék kitérni. Az RBHH az alapanyagokat központilag a német anyacég által meghatározott beszállítóktól szerzi be. Ők választják ki a beszerzési forrásokat és kötik meg a beszállítókkal a szerződéseket. Az SAP rendszerben minden alapanyag egy, vagy ritkább esetben két beszállítóhoz van hozzárendelve. Azoknál az alapanyagoknál, amelyeket csak egy beszállítótól szerez be a cég, komoly nehézségeket okozhat az alapanyaghiány, mivel nincs alternatív beszerzési forrás. A késedelmes szállítások, a gyártási terv átütemezését 46

igényli, mely gondot okoz a vevői igények kielégítésénél. Ha egy alapanyagot nem csak egy forrásból szerez be a vállalat, akkor jobb az ellátás biztonsága, hiszen van rá esély, hogyha az egyik beszállító nem tud szállítani, akkor a másik képes rá. Az RBHH-nál azonban a legtöbb alapanyagot egy forrásból szerzik be, ennek több oka is lehet. Például ez a beszállító rendelkezik csak a megfelelő technológiával, vagy ő állítja elő a legjobb minőségben a terméket. A válság miatt több beszállító is hasonló gondokkal küzd, mint az RBHH, azaz ő sem kap igényeinek megfelelően alapanyagot saját beszállítóitól. Ezt a problémát legtöbbjük alternatív alapanyagok gyártásával próbálja orvosolni, ez azt jelenti, hogy az eredeti termékét egy hasonlóval akarja pótolni, mely ugyanazt a funkciót tölti be, csak összetételében másabb. Ez jó ötlet, csak számtalan problémát hordoz magában. A BPS alapelvei között is megjelenik a szabványosítás és hibaelkerülés elve, ezért az RBHH csak a legjobb minőségű alapanyagokat szeretné termékeiben felhasználni, melyek maximálisan betöltik a tőlük elvárt funkciót. Ez az elvárás racionális is, mert gondoljunk bele, hogy például nem mindegy, hogy egy légzsák kinyílik időben, vagy sem. Ezért minden egyes alapanyagváltoztatást hosszú, bonyolult procedúra előz meg, míg engedélyezik a felhasználását a gyártásban. Úgynevezett Sonderfreigabe-t kell írni az alapanyag operatív beszerzőjének, mely tartalmazza az alapanyagváltás okát és pontos információkat a régi illetve új anyagról. A dokumentumot két nyelven kell megírni és számos

melléklet (beszállítótól bekért 8D, a helyi QMS véleménye stb.) kíséretében

„köröztetni” kell. A „köröztetés” azt jelenti, hogy az összes illetékesnek el kell küldeni, azaz az anyag QMS felelőseinek, az eszkalációs szint legtetején elhelyezkedőknek, az összes vevőnek, aki olyan terméket vásárol, melyet érint az alapanyagcsere. Az alternatív alapanyagot csak akkor lehet felhasználni, ha mindenki jóváhagyta. Ha bárkinek is ellenvetése van, meg kell indokolnia a probléma okát, és ha van alapja a kifogásnak a Sonderfreigabe-t aszerint módosítani kell. Tehát ez egy nagyon hosszú folyamat, mely sok munkát és utánajárást igényel, így ez a megoldás csak akkor lehet eredményes, ha időben kiderül, hogy az eredeti alapanyagot valamilyen okból már nem lehet előállítani. Napjainkban ez sokszor csak akkor derül ki mikor már szüksége lenne a gyártásnak az alapanyagra. Erre megoldást nyújthat a konszignációs raktár, hiszen a beszállítónak itt 2-4 hetes készletet kell tartania, és ha már csak alternatív alapanyaggal tudja pótolni a készletet, akkor is marad 2-4 hete a cégnek, hogy engedélyeztesse az új alapanyagot. A konszignációs raktár bevezetésével a folyamatos feláras szállításokat is el lehetne kerülni, hiszen a beszállítók kapacitásproblémák miatt csak sürgősségi szállításokkal tudják javítani a lehívások teljesítését. Ezeknek a szállításoknak a költségét az a fél fizeti, amely hibázott. 47

Ha a beszállító régóta stabil megrendeléseket kapott és belső okok miatt nem tudta legyártani időben az anyagot, akkor ő állja a költségeket, ha az RBHH igényei nőttek meg rövidtávon nagy mértékben, akkor természetesen neki kell a plusz költségeket finanszíroznia. Ez is konfliktus forrás sokszor, hiszen minden relatív. Általában vitatéma, hogy mit tekintünk „rövid távnak” és „nagy mértékűnek”. Sok beszállító minimális, 6 héttel ezelőtti emelés miatt is hárítani próbálja a feláras szállítás költségeit. A konszignációs raktár megoldást nyújt ezeknek a konfliktusoknak az elkerülésére is.

A válság miatt megnőtt a száma azoknak a beszállítóknak, akik teljes kapacitás felhasználás mellett csak a vevőik igényeihez képest egy minimum mennyiséget tudnak gyártani. Ezt a mennyiséget telekonferenciák során allokálják a vevők között. Az allokáció során a konszignációs szerződés előnyt jelent, hiszen amennyiben a beszállító nem teljesíti a szerződésben foglaltakat, akkor kötbért kell fizetnie.

8.2. A konszignációs raktárak működési mechanizmusa

A konszignációs raktárak körébe azok a raktári létesítmények sorolhatóak, melyekben a beszállító árukészletet helyez el a felhasználó számára a felhasználó által biztosított tárolóterületen, azaz a konszignációs raktár nem más, mint a beszállító készáruraktára a felhasználónál. 25 A felhasználó a termelésirányítás által meghatározott ütemben, a gyártási igényeknek megfelelően képes a gyártáshoz szükséges alapanyagokat, alkatrészeket, részegységeket a konszignációs raktárból kivenni és saját készletére könyvelni. A felhasználó az ellátás biztonsága érdekében a konszignációs raktárban egy biztonsági készletszint fenntartását igényelheti a beszállítótól. Az áru tulajdonoscseréje a raktári kivételezés időpontja, az áru ellenértékének fizetése általában csak ettől az időponttól válik esedékessé. 26

A konszignációs raktárak alkalmazása sem célszerű minden árutípus esetében, a konszignációs áruk kiválasztása akár ABC –XYZ analízissel is elvégezhető a mennyiségértékreláció és a felhasználás folyamatossága figyelembevételével.

25 26

http://www.pointernet.pds.hu/ujsagok/transpack/2004-ev/10/tra-20.html http://vili.pmmf.hu/~hlatky/Logisztika/szemelvenyek/konsz_raktar.pdf

48

4. Táblázat Anyagcsoportok Árutípusok

A

B

C

Felhasználásszinkron Felhasználásszinkron Gyűjtendő X Idegen tárolású Idegen tárolású Gyűjtendő Y Konszignációs Konszignációs Gyűjtendő Z Forrás: http://vili.pmmf.hu/~hlatky/Logisztika/szemelvenyek/konsz_raktar.pdf

A konszignációs raktárak kialakítása előtt célszerű megvizsgálni és összehasonlítani a konszignációs raktárral történő ellátás és a konszignációs raktár nélküli ellátás költségeit mind a felhasználó, mind a beszállító oldaláról. Én ezt a Bosch hatvani gyárának példáján keresztül szeretném bemutatni.

9. Konszignációs raktár kiépítése a hatvani gyárban A Bosch Kft. kooperatív, hosszú távú kapcsolatok kiépítését támogatja beszállítóival. A cégen belül a beszállítók fejlesztése, értékelése kiemelt fontosságú beszerzési funkció. A vállalat célkitűzése, hogy a beszállítókkal közös projekteket valósítson meg, amelyekkel mindkét fél előnyökre tehet szert és ezáltal az egész ellátási lánc versenyképességét növeli. E gondolatok ösztönöztek két fejlesztési tervet a hatvani Boschnál: az egyik az Asien Hub terve, a másik a konszignációs raktár kiépítésének terve. Az Asien Hub terv lényege, hogy az ázsiai beszállítókkal létrehoz a Bosch Európában egy központi raktárt, ahol állandó készletet kell tartaniuk, biztosítva ezzel az európai Bosch gyárak kockázatmentesebb alapanyagellátását. Ez az ötlet azért lenne jó, mert Ázsiából hat hetet hajózik az alapanyag, mire Európába ér és gyakori hajókésések miatt sokszor adódik gond a gyártásban a pontatlan szállítások miatt. A raktár helyét az alapján határozták meg Stuttgartban, hogy melyik európai telephely milyen gyakran és mennyiségben igényli az ázsiai alapanyagokat. A beruházásról jelenleg is tárgyalások folynak. Mivel a létrehozás költségét a beszállítóknak kellene finanszírozni, ezért álláspontjukat folyamatosan változtatják. A raktár megvalósítását 2010-2011-re becsülték meg. A lehívásoknak megfelelő, pontos szállítások és az ehhez kapcsolódó rugalmas szállítóképesség iránti igény a felhasználók részéről az anyaggazdálkodási és beszerzési rendszer átgondolását igényelte. A felhasználó egyik lehetősége a készletek növelése, mely 49

által

a

beszállítói

nehézségekből

adódó

esetleges

termeléskiesés

kockázata

minimalizálható. Ez a megoldás azonban a tőkelekötés és a raktári kapacitás növekedéséhez vezet. Másik lehetőség a megrendelési ciklusok rövidítése, mely azonban a diszpozíciós költségeket és az adminisztrációs és könyvviteli költségeket növeli meg. Egyik megoldás sem nevezhető korszerűnek, hiszen a megnövekedett költségek a piaci versenyképességet csökkenthetik, különösen a költségérzékeny termékek esetében. Ezen problémának kínálja egy megoldását a konszignációs raktározás koncepciója.27 Az Asian Hub jelenleg még nem valósult meg, de a konszignációs raktár a sikeres projektek közé tartozik. A hatvani gyár két okból ösztönzi a konszignációs raktárak kiépítését: az egyik ok a költségcsökkentés, a másik az ellátás biztonságának növelése. A költségeket a gyár a kisebb készletekkel tudja csökkenteni, hiszen a tőkeköltség 8% veszteséget jelent. Az ellátás biztonsága a legfontosabb szempont a jelenlegi válságos helyzetben. A bevezető részben részleteztem a mostani alapanyaghiány okait és utaltam rá, hogy gyártási nehézségek adódnak, időben eltolódik egy későbbi időpontra a gyártás a hiányanyagok miatt. Ennek a következménye, hogy a Bosch sem tud időben szállítani a vevőinek, még nagyon drága Sonderfahrtok (külön autóval rendezett sürgősségi szállítások), sőt Sonderflugok (külön repülőgéppel rendezett sürgősségi szállítások) árán is sokszor csak azt tudja elérni, hogy nem állítja meg a vevő gyártását. Az is többlet költséget jelent, hogy sokszor az alapanyagokat is ilyen szállítási móddal kell beszerezni. A konszignációs raktár szerződések 2-4 hetes alapanyag készletet tartalmaznak általában, mely az ellátás biztonságát nyújtja. A biztonságérzet azonban nem csak egy oldalú. A vevő-beszállító között a konszignációs raktár olyan szoros kapcsolatot jelent, amelyet csak hosszú folyamat árán lehet megszüntetni és csak a szerződésben foglalt feltételeknek megfelelően (ami nagy költséget jelenthet a szerződést felbontó fél számára). Így ha a piacon megjelenik egy, a meglévőnél versenyképesebb beszállító, akkor a vállalatnak mérlegelni kell, hogy megéri-e felbontani a konszignációs szerződést. Tehát kölcsönös kötődés alakul ki.

A továbbiakban be szeretném mutatni, hogy milyen különbségek vannak a vállalat beszerzésében akkor, ha nincs konszignációs raktára, illetve ha van.

27

http://vili.pmmf.hu/~hlatky/Logisztika/szemelvenyek/konsz_raktar.pdf

50

11. Ábra Konszignációs raktár nélküli szállítás

Forrás: Smid Éva- Konszignációs raktár prezentáció (2009)

Ha egy gyárnak nincsen konszignációs raktára, a beszerzés folyamata a fenti ábra szerint történik. Az ábrán jól látható, hogy három dolog áramlik a beszerzés során: az információ, az áru és a számla/pénz. A vállalat lehívásokban kiküldi megrendeléseit a beszállítóknak, akik a lehívással megegyező vagy attól eltérő időpontra igazolják vissza a megrendelést. Ez az információáramlás folyamata, ami talán a legfontosabb jelenleg a logisztikában. Sokszor a rossz hír is a cég érdekeit szolgálhatja, ha időben tudomására jut. Például egy anyag késedelmes szállítása nem jelent akkora problémát, ha időben kiderül, mert ekkor a gyárnak van lehetősége áttervezni a gyártást, mást gyártani, lemondani a műszakot. A legnagyobb gond akkor alakul ki, ha utolsó pillanatban derül ki egy váratlan esemény, amikor már nincs idő alkalmazkodni a megváltozott helyzethez. Az információáramlás hiányossága sorleállást, fölöslegesen kifizetett munkabért, gyártási lemaradást és késedelmes

késztermék

kiszállításokat

okoz,

azaz

konfliktusokat

a

vevőkkel.

Legkomolyabb következménye a vevő gyártásának megállítása lehet. Ez a láncreakció szemlélteti a megfelelő információáramlás kiemelt szerepét. A szállítások legtöbbször Ex works vagy FCA paritáson vannak meghatározva, tehát már a szállítás során a Bosch tulajdonában van az alkatrész. Az áru szállításából adódó kockázatot tehát a cég viseli. Az anyagot miután leszállították a telephelyre, betárolják a raktárba, ezáltal a cég készleteit fogja növelni. Az áruval együtt érkezik a számla is, melyet fizetési határidőn belül kell teljesíteni. 51

12. Ábra Szállítás konszignációs raktárral

Forrás: Smid Éva- Konszignációs raktár prezentáció (2009)

A fenti ábra egy olyan cég beszerzési folyamatát ábrázolja, mely konszignációs raktárt épített ki beszállítójával. Ez a beszerzési modell próbálja az előző modell hibáit orvosolni. Először is az információ áramlás pontosságából és időszerűségéből adódó bizonytalanságot azzal kerüli el ez a beszerzési megoldás, hogy a konszignációs raktárban szerződéstől függően 2-4 heti készletet kell a beszállítónak tartani. Így a váratlan események sem okoznak nagy gondot, hiszen a konszignációs raktár készlete a gyártás rendelkezésére áll. Az információnál a másik fontos dolog, hogy a beszállító nem megrendeléseket, hanem napi jelentéseket kap a cég bevétjeiről. Így mindig pontosan tudja, hogy mennyi volt a napi felhasználás, mennyi maradt a raktárkészleten és mennyit kell szállítania, hogy a minimum mennyiség le legyen fedve. Az áru áramlásánál a legfontosabb előny a vállalat számára, hogy az áru mindaddig a beszállító tulajdonában marad amíg a gyártósorra ki nem kerül, azaz amíg a raktárban van. A szállítási út során is minden kockázat a beszállítót terheli. A cég az átvállalt kockázaton kívül azt az előnyt élvezi még, hogy tőkéje mindaddig szabadon marad, míg ténylegesen nincs szüksége az árura. Az ábra nem szemlélteti, de a fizetési mód kétféleképpen is történhet. Az egyik mód a hagyományos beszállító által kiállított számla teljesítésével, a másik az úgy nevezett GAV (Gutschriftanzeigeverfahren) rendszerben történő fizetéssel, mely magyarra fordítva jóváírásos eljárást jelent. 52

10. A GAV (Gutschriftanzeigeverfahren) rendszer 28

A GAV (jóváírásos eljárás) fizetési módot egy vállalat konszignációs raktár nélkül is alkalmazhatja, a konszignációs raktár előnyeit csak növeli, ha együtt kerülnek megvalósításra. A GAV bevezetésének feltételei vannak a Boschnál. A központi beszerzőknek van jogosultsága átállítani a fizetési módot SAP rendszerben. Tömeges átállításnál, vagyis ha komplett szállítót állítanak át, akinek sok anyaga van (pl.: Infineon, Vishay) akkor az AE, illetve CM üzletág kijelölt kontaktjának is figyelemmel kell kísérnie az átállást. A GAV rendszer lényege, hogy a számla nem az árut kísérő dokumentum, amit a beszállító állít ki , hanem a vevő által kiállított dokumentum. A vevő, azaz a cég minden konszignációs raktárból történő kivétel esetén az áru ellenértékéről saját számlát állít ki. Ha nincs a beszállító és vevő között konszignációs raktár szerződés, akkor az egyes szállítmányok bekönyvelése alapján történik az áru ellenértékének kiszámlázása. Miután a vállalat bevezette a GAV rendszert, a fizetési folyamat a következőképpen zajlik: minden hónap első napján le kell húzni az SAP rendszerben egy úgynevezett gyűjtőlistát, amit azután a szállítóknak ki kell küldeni egyeztetésre. A gyűjtőlistán az adott hónap összes jóváírása szerepel. Ezt az SAP /n/RB04/YL1_ERSLIST tranzakciójában lehet elintézni. A GAV-nál két számlaszámot tüntet fel a RBHH a számlán. Az egyik a rendes számlaszám, a másik a szállítónként elkülönült számlaszám. A gyűjtőlistán amivel egyeztetünk, a normál számlaszám látszik, az EDI üzenet is a normál számlaszámot tartalmazza. Viszont a fizetési AVIS-on a szállítónként elkülönült számlasorszám van feltüntetve, ezért szükség van egy listára ami az elkülönített számlasorszámokat tartalmazza. Ezt a FBL1N tranzakció segítségével tudjuk létre hozni. RBHH FBL1N tranzakcióból húzott listája alapján tudja a szállító összehasonlítani a jóváírásokat a kifizetésekkel. Ha a beszállító nem rendelkezik SAP rendszerrel, a GAV-hoz kötődő kimutatásokat, adatokat egy létrehozott adatbázison kapja meg, amit VMI rendszernek neveznek. Ha a konszignációs raktár GAV nélkül működik, akkor a kivett mennyiségekről kivét listát (Entnahme liste-t) küld a vállalat a beszállítónak, aki ez alapján számláz. Mint mindennek, a GAV rendszernek is vannak előnyei és hátrányai a vállalat számára. A pénzügyi osztály számára

azért

kedvezőbb ez a GAV-os fizetési mód, mert nem kell a számlakönyveléssel bajlódni. Általában a GAV-ok kiállításakor futtatnak egy tranzakciót, ami kiállítja a GAV-ot a bevétek alapján, ami nagyon rövid idő a könyveléshez képest.

28

GAV oktatási anyag-FIN osztály

53

A konszignációs raktárnál a kivétekhez állítják ki a GAV-okat. Ez úgy történik, hogy egy job-ot állítottunk be a konszignációs raktárral rendelkező GAV-os szállítókra, ami mindennap 23.55-kor lefut, és az aznap könyvelt kivétekhez automatikusan kiállítja a GAV-ot. Ez a rendszer beállítás után magától működik, nem is kell hozzányúlni, csak majd a fizetendő pénzt utalni a szállítónak. Tehát a rendszer következtében a könyvelési idő nagyon megrövidült. Viszont hátránya a rendszernek, és ez igen nagy hátrány, hogy azon az áron állítódnak ki a GAV-ok, amilyen ár a Lieferplan-ba be lett rakva. Ezt a német PUR ápolja, és nagyon sokszor nem a helyes ár van a rendszerben. Emiatt nem a megfelelő összeget számlázza ki a rendszer a szállítónak, hanem többet vagy kevesebbet. Ilyen esetekben reklamációk alakulnak ki, amiket meg kell vizsgálni, hogy kinek van igaza stb. Ha beigazolódik, hogy a beszállítónak, akkor korrekciós számlát kell kiállítani, ami igencsak megbonyolíthatja a dolgozók munkáját. Ez normál számlakönyveléskor nem fordulhat elő, mert a számlázott összeget könyveli le a pénzügyi osztály. Ilyenkor is előfordulhat, hogy eltérő a számlázott ár a rendszerbelitől, de ha magasabb áron számlázott a szállító, akkor automatikusan zárolódik a lekönyvelt számla, és csak akkor tudja a vállalat kifizetni, ha kap a beszállítótól jóváírást, vagy a PUR osztály jóváhagyja a számlázott árat, míg GAV-os esetben rögtön (fizetési határidőnek megfelelően) kifizetésre kerül a számla a rendszerbeli áron. A reklamáció sokféle lehet: ·

rossz adókód van beállítva az anyaghoz

·

rossz pénznem van beállítva az anyag mögé

·

árreklamáció

·

mennyiségi reklamáció

·

nem vételezik be az anyagot időben

A GAV-ot nem lehet stornózni, utólagos jóváírást vagy terhelést tud a pénzügyi osztály kiállítani hozzá. Az árreklamációnak, mennyiségi reklamációnak, és a helytelen adókódnak a javítására létrehozták a GAV Reklamációs Tool-t, mely formanyomtatványokat tartalmaz.

A

GAV

Reklamációs

Tool-nak

van

egy

formanyomtatványa

(Reklamationsblatt), amelyet a szállítóval kell kitöltetni, ha ár és/vagy mennyiségi eltérés miatt van reklamáció. Adókód eltérés esetén a könyvelőnek kell kitöltenie. Árreklamáció esetén ezt a reklamációs űrlapot ki kell küldeni a központi beszerzőnek felülvizsgálatra, hogy állapítsa meg melyik a helyes ár. Ha a vállalat rendszerében rossz ár volt beállítva,

54

akkor a központi beszerző át fogja állítani az árat és megírja, hogy a szállítónak igaza volt. Ebben az esetben ki kell állítanunk egy jóváírást vagy terhelést a differenciáról. Egy vállalat nem köteles minden beszállítóhoz azonos kapcsolatokat fűzni, az együttműködés foka beszállítónként eltérhet. A Boschnál a következő beszállítókkal van konszignációs raktárról szerződése, amihez vagy GAV is bevezetésre került, vagy megmaradt a sima számlás rendszer. A NEC vállalattal 6 anyagról kötöttek konszignációs szerződést GAV nélkül. Az AVX céggel minden anyagra mindkét fejlesztés bevezetésre került. Idén december elsejétől további beszállítóknál vezetik be mindkét rendszert. Az Isabellenhütte-nél minden alapanyagra, míg az Epcos-nál kettő és az Infineon-nál egy anyagra kötik meg a szerződéseket, de az anyagszámot a bevezetési időszak után növelni szeretnék. A Freescale céggel is tervezték a konszignációs raktár kiépítését, de a vállalat kapacitás gondok miatt előreláthatólag csak 2010-ben lesz majd képes szerződést kötni. Indoka, hogy jelenlegi kapacitása nem alkalmas 2-4 heti igény folyamatos fenntartására. A konszignációs raktár szerződés megkötésének szabályai vannak. A beszállító és a felhasználó között konszignációs szerződés rögzíti a felek konszignációs

raktárhoz

kapcsolódó jogait és kötelességeit és a raktárban található áruk kezelésével kapcsolatos előírásokat, szabályokat:

-

a beszállító milyen alkatrészekből tart fenn konszignációs raktárt

-

milyen a minimális készletszint az egyes árukból (általában 2-4 hét)

-

milyen kötbért fizet a beszállító, amennyiben a szerződésben vállalt készletszint nem biztosított,

-

mi történik a visszamaradt árukkal (pl. egy előre definiált időintervallum eltelte után a raktárban lévő árut ki kell fizetni, vagy a fölösleges árut a beszállító visszaszállítja és a felhasználó az áruhoz kapcsolódó összes költséget megtéríti),

-

ki működteti és finanszírozza a konszignációs raktárt,

-

a konszignációs raktárból származó áru vételárát

-

a fizetési módot (pl: GAV rendszer)

55

11. A konszignációs raktár előnyei a gyakorlatban A konszignációs raktár előnyeit egy beszállító, egy „A” kategóriás alapanyagán keresztül szeretném bemutatni. A vizsgálatot céges adatok alapján végeztem. Az előnyökre több oldalról szeretnék rávilágítani. Ha az ellátás konszignációs raktár közreműködése nélkül történik, akkor a felhasználó beszerzéshez kapcsolódó költségei a vásárlási, forgóeszköz lekötöttségi, szállítási és tárolási költségek függvényében határozhatók meg. Nézzük meg hogyan alakulnak ezek a tényezők, ha bevezetjük a konszignációs raktárt.

11.1.

Költségek és lefedettség

Az „A” alapanyagok a legfontosabbak a cég számára, hiszen ahogy a termék kategóriák bemutatásánál már írtam, ezek a legdrágább és/vagy leggyakrabban, legnagyobb mennyiségben használt alapanyagok. Jelentős részét képezik a vállalat lekötött tőkéjének, így ha konszignációs raktárt vezetünk be rá, akkor jelentősen nőhet a vállalat szabadon felhasználható tőkéje. Ezt egy adott napi állapot példáján keresztül szeretném igazolni. Ezen a napon a vállalat tulajdonában 403 db ilyen típusú alkatrész volt, mely az adott hónap átlagos napi igényei (38,5db/nap) alapján 10,46 napra biztosított lefedettséget a vállalat számára. A Lieferplanban betáplált adatok szerint 1 alkatrész 21 euróba kerül. A vállalat jelenlegi készlete ebből az alapanyagból 8463 euró tőkét köt le, melynek költsége (8 %-os tőkeköltséggel számolva) 677 euró. A összköltség tehát 9140 euró. Mint köztudott az átlagos értékek a valóságot sokszor nagyon eltorzítják. Ennek az alapanyagnak felhasználásánál például az igények nem egyenletesen oszlanak el: a hónap első hetében 3 nap gyártanak az alkatrésszel, ezután csak a következő hét végén van rá szükség, de a minimum rendelési mennyiség miatt 400 db-nál kevesebb nem rendelhető. Így hetekig fölöslegesen áll a raktárban az alapanyag. Erre a problémára is megoldást nyújt a konszignációs raktár, hiszen ekkor a valós igények szerint veheti ki a beszállító készletéből a gyár a szükséges mennyiségeket. Nézzük, hogy ekkor hogy alakulnak a költségek: A három nap valós igényeinek összege 244 db alkatrész, ez a mennyiség kivétel után 5124 euró árköltséget és 409 euró tőkeköltséget jelent a vállalat számára, tehát összesen 5533 euró. A maradék 159 db alkatrész a konszignációs raktárban marad, így a vállalat 3607 eurót spórol meg. A lefedettség pedig 3 napra csökken, hiszen csak 3 napi igény kielégítésére fektette be a cég a pénzét. De az összehasonlíthatóság miatt itt is

56

megnézem, hogy a napi átlagigény szerint hány nap a lefedettség. Így 6,3 napra csökken ez az érték. Az áttekinthetőség kedvéért táblázatban összegzem az adatokat:

5. Táblázat Tőkelekötés Készlet értéke

Tőkeköltség

Összköltség

Lefedettség

Konszignációs

403db X 21€= 8463€ X 0,08= 8463€+677€=

raktár nélkül

8463€

Konszignációs

244db X 21€= 5124€ X 0,08= 5124€+409€=

6,3

raktárral

5124€

napi

677€

10,46 nap

9140€

409€

5533€

nap

(nap átlag

alapján) Összes megtakarítás:

3607€

1,66 nap

Forrás: Saját készítésű táblázat E példa alapján azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a vállalat a konszignációs raktár bevezetésével 39,5% tudná összköltségét csökkenteni.

11.2.

Humán erőforrás igénybevétele

Ha nincs konszignációs raktár, akkor naponta ellenőrizni kell a hiányanyagokat, azokat az anyagokat, melyek készlete napokon (sokszor órákon) belül elfogy. A folyamatos ellenőrzés ellenére is adódik olyan eset a gyakorlatban, mikor a beszerzőnek nem áll rendelkezésére elegendő idő az alapanyag beszerzésére. Ez a probléma abból fakad, hogy a gyártósoron lévő munkatársak nem kellő gondossággal ápolják az SAP adatait, vagy hirtelen nagy változás történik a készletekben. Például a rendszerben egyik nap a sori készlet 20000 db, ami másik nap felére csökken, mert nem találják a soron a másik 10000 db-os tekercset. Tegyük fel, hogy ez a tekercs 1 napi igényt fed le, ez azt jelenti, hogy 1 nappal korábban szükség van a következő szállítmányra. A korábbi szállítás legtöbbször igen drága, külön autóval történő szállítással érhető el (Sonderfahrt). Átlagosan hetente 2 Sonderfahrtot kell különböző okok miatt szervezni. Az „A” anyagokat ezen kívül hetente kétszer le kell tervezni, a folyamatos változások miatt. A konszignációs raktár bevezetése a dolgozók munkáját is megkönnyítené. Nem jelentenének problémát a hiány anyagok, hiszen a konszignációs raktárkészletből könnyedén pótolni lehetne ezeket, így Sonderfahrtokat sem kellene szervezni. A konszignációs raktár készlete nem a vállalatot terheli és biztonságot nyújt az alul- vagy felülrendelés ellen, így hetente egyszer elegendő az anyagok tervezése. 57

11.3.

A beszállító szállítási költségei

Az „ A” anyagokat naponta vagy két naponta szállítják a beszállítók. Minden egyes szállítás külön szállítási dokumentumok kiállítását igényli, emellett a fuvart is naponta szervezni kell, ami a beszállító feladata, mivel az ázsiai beszállítókat kivéve minden beszállító DDU paritáson szállít. Sürgős esetben nemcsak közúti járműveket kell igénybe venni, hanem repülőgép társaságok szolgáltatásait is. Ezek a feladatok időt és pénzt vesznek igénybe. A konszignációs raktárt elegendő két hetente feltölteni, így a szállítással kapcsolatos

feladatok

és

költségek

lecsökkennek.

Nem

utolsó

szempont

a

környezetvédelem sem, hiszen a kevesebb szállítás környezetbarátabb. A vizsgált „A” kategóriájú alapanyagon keresztül szeretném bemutatni, hogy csupán egyetlen alapanyag szállításán mennyi pénzt tud megtakarítani a beszállító. Ha nem alkalmaz konszignációs raktárt a vevő a beszállítóval, akkor ezt az alapanyagot naponta kell szállítani. A napi szállítási mennyiség 5 kg és az alkatrész Németországban készül. A beszállítónak a DHL csomagküldő szolgálattal van szállítmányozói szerződése. Ennél a szolgáltatónál a 31,5kg-nál kisebb súlyú áru Magyarországra történő szállítása 8,55 euróba kerül. Így két heti szállítás összköltsége, ha 10 munkanappal számolunk, 85,5 euró. A konszignációs raktárt csak kéthetente szükséges feltölteni, igaz ekkor kétheti mennyiséget kell egyszerre szállítani. A kétheti alkatrész súlya 50 kg. A DHL kalkulációs táblázat szerint ennek a mennyiségnek a szállítása 62 euróba kerülne. Tehát konszignációs raktár bevezetése esetén, ennek az alkatrésznek a szállításán 23,5 eurót tudna a beszállító spórolni a szállítási költségén, emellett 10 napi szállítási papírokkal való ügyintézést 1 napra csökkenthetne. ( A DHL díjkalkulációs táblázatát lásd. melléklet)

11.4.

Raktározási feladatok és költségek

A konszignációs raktárral tehát csökkenthető a szállítások gyakorisága, és a raktározási feladatok is csökkennek, de egyenes arányosság azonban nem állítható fel a két csökkenés között. Mivel a több kisebb, vagy az egy nagyobb mennyiség szállítóeszközből történő kipakolása és betárolása ugyanannyi humán erőforrást igényel. Mégis könnyebb lesz a raktári dolgozók munkája, mivel nem lesznek bevételezés szempontjából problémás áruk.

58

Például nem számít, hogy van-e nyitott megrendelés az árura, a szállítási mennyiség meghaladja-e a rendelt mennyiséget stb.

Emberi munka mellett pénzt is megtakaríthat a vállalat, hiszen a raktározásnak jelentős költségei vannak. A vizsgált alkatrészből 1-2 napi mennyiséget tart az RBHH jelenleg raktáron. Céges adatok alapján 1m2 raktárfelület 142 euróba kerül évente a cégnek. Kétféle raktározási mód van a vállalatnál: a ládaraktár és a palettaraktár. Ezt az alapanyagot ládában kell tárolni. A ládaraktár 4 szintes és 1 m2 –ren 4 láda fér el. Így 1 láda raktározási költsége havonta 0,74 euróba. (142 euró\12 hónap\4 szint\4 láda). Az alkatrész havi raktározandó mennyisége 18 ládában fér el, ez 13,3 euró havi költséget jelent a cég számára. Ezt a költséget konszignációs raktár esetén a vevő a beszállítóra terheli, hiszen felhasználásig ekkor már ő viseli a raktározási költségeket. Így a konszignációs raktár létesítése és működtetése mindenképpen az áruk vételárának növekedésével jár, hiszen többletszolgáltatást jelent a felhasználó számára. Azonban meghatározható az a konszignációs raktár kialakításával együtt járó eladási vagy vételi ár növekedési intervallum, melyen belül a konszignációs raktár létesítése mind a felhasználó, mind a beszállító számára hasznos. Ezt a következő ábra mutatja:

13. Ábra Eladási ár

Forrás: http://vili.pmmf.hu/~hlatky/Logisztika/szemelvenyek/konsz_raktar.pdf

59

A konszignációs raktárak kialakítása akkor tekinthető optimálisnak, ha mind a felhasználó, mind a beszállító részéről gazdasági haszonnal jár. Ahhoz, hogy ez megvalósuljon elengedhetetlen, hogy a konszignációs szerződésben optimális vételárat határozzanak meg a szerződő felek. A konszignációs raktárt ellátó beszállító a többletszolgáltatás miatt emeli eladási árát minél magasabbra, a felhasználó pedig próbálja ezt az árat minél alacsonyabb szintre szorítani. A beszállító nyereség görbéje az ábrán az 1.-gyel jelölt pontban metszi az X tengelyt. Ebben a pontban a beszállító nyeresége 0, ez az a minimum ár amely alatt nem érdemes eladnia termékét, mert ekkor veszteséget érne el. A vevő nyereség görbéje a 2-vel jelölt pontban metszi az X tengelyt. Az ehhez a ponthoz tartozó ár a legmagasabb ár amit még hajlandó a termékért megfizetni, hiszen ha ezen az áron vásárol nyeresége 0. A két tengelymetszéspont közötti területen helyezkednek el azok az árak, amelyek mindkét fél számára kedvezőek, mert mindketten nyereséget érhetnek el velük. Az, hogy a konszignációs raktárról szóló szerződésben milyen ár lesz meghatározva, az a szerződő felek tárgyalási képességeitől, meggyőzőerejétől, piaci helyzetétől függ. Optimális esetben a két görbe metszéspontjához tartozó árat kellene a szerződésnek tartalmaznia, hiszen ezen a ponton a beszállító nyeresége megegyezik a vevő hasznával. A gyakorlatban ez a metszéspont azonban nehezen állapítható meg pontosan, hiszen a nyereséget eltérő cégeknél eltérő paraméterek határozzák meg. (országok különböző kamatlábai, munkabérei, erősebb valuta) A konszignációs raktár mind a beszállítók, mind a felhasználók számára előnyöket nyújt. Míg a beszállító a felhasználókkal kialakított szoros kapcsolat, a saját raktárkapacitás csökkenése, a szállítási és csomagolási költségek optimalizálása, a megnövekedett szállítói rugalmasság miatt optimális termelési program, az alacsonyabb átállási idők, a raktári kivételek áttekinthetősége, a felhasználás megbízható előrejelzése, a szállítások optimalizálhatósága, a saját diszpozíció tervezésének leegyszerűsödése és a letisztult fizetési

koncepció

által

élvezheti

a

konszignációs

raktár

nyújtotta

előnyöket; addig a felhasználók a lecsökkent ellátási kockázat, az alacsony tőkelekötöttségi szint, a készletek áttekinthetősége, az alacsonyabb készletszintek, a rendelkezési jogosultág által kerülnek kedvező pozícióba a konszignációs raktárt nem alkalmazó felhasználókkal szemben és magas fokú ellátási biztonságot érhetnek el. 29 29

http://www.pointernet.pds.hu/ujsagok/transpack/2004-ev/10/tra-20.html

60

12. Összegzés, javaslat

Dolgozatomban a beszállítókkal kialakított jó kapcsolat, és hatékony együttműködés eredményeként, részben már megvalósult konszignációs raktár előnyeivel igazoltam a beszállítói fejlesztés fontosságát. A hatékony beszállítói fejlesztés kiutat jelent a válságból, hiszen közös erővel több mindent lehet megvalósítani. A konszignációs raktár is csak mindkét fél maximális kooperációjával valósulhat meg és nyújthat megoldást a válság negatív hatásai ellen. A korábbiakban kifejtett előnyei miatt én az „A” kategóriájú alapanyagoknál mindenképpen a bevezetését javaslom, mivel ezek a legmeghatározóbbak a termelés során, mert a legdrágábbak és szinte naponta használják őket. A „C” anyagoknál nem javaslom a konszignációs raktár bevezetését, hiszen értékük csekély, nem igényelnek magas tőkebefektetést, így a tőkeköltségük is elenyésző. A „B” anyagoknál szerintem azokra az anyagokra érdemes konszignációs raktárszerződést kötni, melyek a legközelebb állnak az „A” kategóriához, azaz majdnem olyan gyakran használja őket a vállalat, vagy nem sokkal olcsóbbak, mint egy „A” kategóriás termék. A konszignációs raktár nagy segítség lehet a válságban, hiszen állandó készletszintjével ellensúlyozza az ellátás bizonytalanságát, illetve mivel készlete nem igényel tőkebefektetés javítja a vállalat likviditását. A beszállítónak magasabb ár kalkulálását teszi lehetővé, hiszen többletszolgáltatásnak számít, illetve bizonyos fokig megóvja a piaci versenytől, hiszen igen szoros üzleti kapcsolatot jelent. A fenti okok miatt én javaslom minden vállalatnak a konszignációs raktár szerződés megkötését, abban az esetben, ha sikerül megtalálni bevezetése mellett, azt az eladási árat mely mindkét fél számára profitáló.

61

JEGYZÉK A TÁBLÁZATOKRÓL

1. Táblázat Költségcsökkentés a) ...................................................................8.oldal 2. Táblázat Költségcsökkentés b)...................................................................8.oldal 3. Táblázat Beszerzés fontossága és kockázata ............................................ 13.oldal 4. Táblázat Anyag csoportok ....................................................................... 49.oldal 5. Táblázat Tőkelekötés ............................................................................... 57.oldal

ÁBRAJEGYZÉK

1. Ábra A beszerzés konfliktushelyzete ........................................................9.oldal 2. Ábra A hatvani Bosch termékei .............................................................. 20.oldal 3. Ábra Munkafolyamat az RBHH-nál ........................................................ 22.oldal 4. Ábra A beszállítói piramis ....................................................................... 34.oldal 5. Ábra Munkafolyamat............................................................................... 35.oldal 6. Ábra Ellátási lánc .................................................................................... 37.oldal 7. Ábra BPS célja ........................................................................................ 39.oldal 8. Ábra BPS felépítése ................................................................................. 40.oldal 9. Ábra OTD ............................................................................................... 45.oldal 10. Ábra Képlet ............................................................................................. 46.oldal 11. Ábra Konszignációs raktár nélküli szállítás .............................................. 51.oldal 12. Ábra Szállítás konszignációs raktárral ..................................................... 52.oldal 13. Ábra Eladási ár ........................................................................................ 59.oldal

62

FORRÁSJEGYZÉK

Szakirodalom:

1. Chikán Attila: Vállaltgazdaságtan. Aula kiadó, 2003, 586p 2. Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje; Termelés, szolgáltatás, logisztika. Aula kiadó, 2001, 599p

3. Demeter Krisztina: Termelés és Logisztika: Az elvi alapoktól a napi gyakorlatig szöveggyűjtemény. Aula kiadó, 1999, 352p

4. Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika; Szolgáltatások, versenyképesség. Logisztikai Fejlesztési Központ, Magyar Világ Kiadó, Budapest 1998, 253p

5. Majoros

Pál,

Barta

Péter,

Zimler

Tamás:

Iparvállalatok

beszerzésgazdaságtana; partnerek és alvállalkozók kezelése. Műszaki Könyvkiadó, Budapest 1998, 175p

6. Prezenszki József: Logisztika II.; Módszerek, eljárások. Budapest 2000, Harmadik kiadás változatlan utánnyomás, 562p

63

Internetes források:

http://etdk.adatbank.transindex.ro/pdf/pu_antal.pdf http://www.fmc.hu/data/files/Eloadasok_FMC/070213_Beszerzes_A_Z_FMC_Besz_Strate giak.pdf http://theonline.hu/erdekessegek/reszletek/1412_a_teljeskoru_minosegmenedzsment_filozofiajanak _alapjai/ http://www.bosch.hu/content/language1/html/867.phtml http://www.pointernet.pds.hu/ujsagok/transpack/2004-ev/10/tra20.htmlhttp://vili.pmmf.hu/~hlatky/Logisztika/szemelvenyek/konsz_raktar.pdf

Vállalati anyagok: Benyó Adrienn: Fókuszban a CLP, Bosch Híradó, Hatvan, 2008. március Bosch tények és számadatok prezentáció 2009 (P:\PER\RB-Prezentacio) BPS Alapoktatás, RBHH (2009) tananyag Lieferantenhandbuch Logistik Version 2.2 25.07.2008 Smid Éva: Konszignációs raktár prezentáció 2009 Beszállító fejlesztés prezentáció- CLP5 osztály GAV oktatási anyag- FIN osztály

64

MELLÉKLET DHL díjkalkulációs táblázatok:

Paketversand International bis 31,5 kg DHL EUROPACK INTERNATIONAL Gewicht

DHL EUROPLUS bis 31,5 Kg

bis 31,5 Kg

bis 30 Kg

Einzelpaket (Europack)

Einzelpaket Mehrpaket (Europlus) (Europlus)

BeNeLux

5,75 €

5,75 €

13,10 €

Dänemark, Österreich, Schweiz**

6,05 €

6,05 €

13,45 €

Frankreich

7,80 €

7,80 €

15,25 €

UK, Italy

7,80 €

7,80 €

15,25 €

Polen, Slowakei, Tschechische Republik

8,55 €

9,20 €

16,70 €

Ungarn

8,55 €

9,70 €

17,20 €

Ireland, Sweden, Spain

9,20 €

9,70 €

17,20 €

Finnland, Norwegen**, Portugal

9,20 €

10,80 €

18,30 €

9,70 €

9,70 €

16,70 €

Estland, Lettland, Litauen, Slowenien bei zollpflichtigen Warensendungen Zuschlag für Verzollung - siehe unten ** Produkte: Internationaler Standard-Einzelpaketversand: für Pakete mit Übermaß, Mehrpakete und Zusatzoptionen: Europack min. Abmessungen (L x B x H): 15 x 11 x 1 cm max. Abmessungen (L x B x H): 120 x 60 x 60 cm max. Gewicht pro Packstück: 31,5 kg max. Gewicht pro Sendung: 31,5 kg max. Anzahl an Packstücken pro Sendung: 1 Volumengewicht: wird nicht berechnet Maut und Treibstoffkosten: inkludiert

Europack Europlus Europlus 15 x 11 x 1 cm 120 x 100 x 200 cm 1000 kg 2500 kg 999 L x B x H in cm / 4000 inkludiert

Sonstige Zuschläge: Service Abrechnung

Empfänger zahlt

Service Abrechnung

Weitersendung im Empfangsland

* *

10,00

* *

65,00

4,00

Service Rücksendung/Abholung Rücksendung unzustellbarer Sendungen

4,00

Service Rücksendung/Abholung Sonderabholung Service Rücksendung/Abholung Ad-Hoc Abholung

28,00

Service Sicher

Abliefernachweis / POD (schriftlich)

Service Sicher

Transportversicherung (bis max. 50.000 Euro)

Service Sonderleistungen

Sonderzustellung

Service Sonderleistungen

Zuschlag für Importsendungen (Frachtzahler)

Service Sonderleistungen

Dritter Zustellversuch (Europack/Europlus)

Service Sonderleistungen

Übermaß

20,00

Service Sonderleistungen

Nachnahme Einzelpaket

10,00

Service Sonderleistungen

* * Nachnahme Mehrpaket Lagerung unzustellbarer Sendungen - nach 7 Tagen*

Service Sonderleistungen

Zollabfertigung

Service Sonderleistungen

Verzollungspauschale pro weitere Tarifnummer

* bedeutet:

diese Sonderoption ist nur für Europlus verfügbar

Service Sonderleistungen

10,00

* * *

min. 12 Euro

0,5 Prozent 65,00 7,00 20,00/28,00

15,00 pro 100 kg pro Tag

1,50 24,00

65

4,00

Paket-/Stückgutversand International über 31,5 Kg DHL EUROPLUS Gewicht

Zone 1

Zone 2

Zone 3

Zone 4

Zone 5

Zone 6

Zone 7

50 kg

36,00 €

41,00 €

41,00 €

51,00 €

51,00 €

62,00 €

72,00 €

70 kg

51,00 €

62,00 €

62,00 €

72,00 €

72,00 €

82,00 €

93,00 €

100 kg

62,00 €

77,00 €

77,00 €

93,00 €

93,00 €

108,00 €

124,00 €

200 kg

103,00 €

124,00 €

124,00 €

144,00 €

144,00 €

154,00 €

165,00 €

500 kg

206,00 €

227,00 €

227,00 €

258,00 €

258,00 €

278,00 €

299,00 €

1000 kg

412,00 €

443,00 €

443,00 €

464,00 €

464,00 €

494,00 €

515,00 €

1500 kg

566,00 €

597,00 €

597,00 €

639,00 €

639,00 €

690,00 €

721,00 €

2000 kg

721,00 €

783,00 €

783,00 €

824,00 €

824,00 €

886,00 €

927,00 €

2500 kg

875,00 €

968,00 €

968,00 €

1 009,00 €

1 009,00 €

1 081,00 €

1 133,00 €

Zone 1

BeNeLux

Zone 2

Denmark, Austria, Switzerland**

Zone 3

France

Zone 4

Great Britain, Italy

Zone 5

Estonia, Latvia, Lithuania, Poland, Slowenia, Slowakia, Czech Republic

Zone 6

Ireland, Sweden, Spain, Hungary

Zone 7 **

Finland, Norway**, Portugal bei zollpflichtigen Warensendungen Zuschlag für Verzollung - siehe unten

Produkt: Internationaler Standard-Paket- und Stückgutversand min. Abmessungen (L x B x H): max. Abmessungen (L x B x H): max. Gewicht pro Packstück: max. Gewicht pro Sendung: max. Anzahl an Packstücken pro Sendung: Volumengewicht: Maut und Treibstoffkosten:

15 x 11 x 1 cm 120 x 100 x 200 cm 1000 kg 2500 kg 999 L x B x H in cm / 4000 inkludiert

Sonstige Zuschläge: Service Abrechnung

Empfänger zahlt

Service Abrechnung

Weitersendung im Empfangsland

10,00 4,00

Service Rücksendung/Abholung Rücksendung unzustellbarer Sendungen

4,00

Service Rücksendung/Abholung Sonderabholung

65,00

Service Rücksendung/Abholung Ad-Hoc Abholung

28,00

Service Sicher

Abliefernachweis / POD (schriftlich)

Service Sicher

Transportversicherung (bis max. 50.000 Euro)

10,00

Service Sonderleistungen

Sonderzustellung

Service Sonderleistungen

Dritter Zustellversuch (Europack/Europlus)

Service Sonderleistungen

Übermaß

20,00

Service Sonderleistungen

Nachnahme Paket

10,00

Service Sonderleistungen

Nachnahme Mehrpaket

15,00

Service Sonderleistungen

Zuschlag für Importsendungen (Frachtzahler)

Service Sonderleistungen

Lagerung unzustellbarer Sendungen - nach 7 Tagen (Preis pro 100 Kg pro Tag)

Service Sonderleistungen

Zollabfertigung

Service Sonderleistungen

Verzollungspauschale pro weitere Tarifnummer

min. 12 Euro

0,5 Prozent 65,00 20,00/28,00

7,00 1,50 24,00

Alle Tarife in Euro, zzgl. der jeweils gültigen gesetzlichen MwSt. Für alle Tarife gelten die Standard-AGBs für die jeweiligen DHL Produkte Grundlage für die Frachtabrechnungen sind die von DHL gemessenen Gewichte bzw. Abmessungen

66

4,00