BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM MANAJEMEN UMUM

MATERI PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI

BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM

MANAJEMEN UMUM PAM.MM01.002.01

BUKU INFORMASI

DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA PUSAT PEMBINAAN KOMPETENSI DAN PELATIHAN KONSTRUKSI

2009

Materi pelatihan berbasis kompetensi SEKTOR AIR MINUM BIDANG PENGELOLAAN SUB BIDANG MANAJEMEN

Kode modul PAM.MM01.002.01

DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI

1

BAB I KATA PENGANTAR

3

1.1

Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi

3

1.1.1

Pelatihan berbasis kompetensi

3

1.1.2

Kompeten di tempat kerja

3

1.2

Penjelasan materi pelatihan

3

1.2.1

Desain materi pelatihan

3

1.2.2

Isi modul

4

1.2.3

Pelaksanaan materi pelatihan

5

1.3

Pengakuan kompetensi terkini (RCC)

5

1.4

Pengertian-pengertian

6

BAB II STANDAR KOMPETENSI

8

2.1

Peta paket pelatihan

8

2.2

Pengertian unit standar

8

2.2.1

Unit standar kompetensi

8

2.2.2

Daftar unit kompetensi

9

2.2.3

Durasi pelatihan

9

2.2.4

Kesempatan mencapai kompetensi

9

2.3

Unit kompetensi yang dipelajari

10

2.3.1

Judul unit

10

2.3.2

Kode unit

10

2.3.3

Deskripsi unit

10

2.3.4

Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja

10

2.3.5

Batasan variabel

12

2.3.6

Panduan penilaian

12

2.3.7

Kompetensi kunci

13

BAB III STRATEGI DAN METODE PELATIHAN

15

3.1

Strategi pelatihan

15

3.2

Metode pelatihan

15

Judul modul : Manajemen umum Buku informasi

Halaman : 1 dari 62 Versi 2009



BAB IV MANAJEMEN UMUM

17

4.1

Perencanaan

18

4.1.1

Pemahaman visi dan misi perusahaan

22

4.1.2

Pemahaman rencana strategis perusahaan

23

4.1.3

Data dan informasi

24

4.1.4

Penyusunan perencanaan bisnis

25

4.1.5

Pengesahan rencana

29

4.2

Pengorganisasian

29

4.2.1

Struktur organisasi dan tata kerja

30

4.2.2

Pembagian tugas

38

4.2.3

Uraian tugas

41

4.3

Pengarahan dan motivasi

43

4.3.1

Pengarahan tugas

43

4.3.2

Pemahaman uraian tugas

44

4.3.3

Penugasan

45

4.3.4

Pemberian motivasi kerja

48

4.4

Pengendalian

53

4.4.1

Pengawasan

54

4.4.2

Penyimpangan dan tindakan koreksi

55

4.5

Evaluasi

56

4.5.1

Indikator keberhasilan

56

4.5.2

Pencapaian kegiatan

59

4.5.3

Evaluasi pencapaian

59

4.5.4

Laporan evaluasi

59

BAB V SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN KOMPETENSI

60

5.1

Sumber daya manusia

60

5.2

Sumber-sumber perpustakaan

61





BAB I KATA PENGANTAR

1.1.

Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi

1.1.1

Pelatihan berbasis kompetensi

Pelatihan merupakan kumpulan dari unsur-unsur yang dinamis, yang saling berhubungan/berkaitan dalam proses pencapaian tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan berbasis kompetensi merupakan penjabaran dari rangkaian kegiatan yang disyaratkan dalam standar kompetensi untuk menjawab tuntutan dari setiap kriteria unjuk kerja dalam pencapaian kompetensi kerja. Pelatihan kerja diarahkan untuk membekali, meningkatkan dan mengembangkan kompetensi kerja, meliputi pengetahuan, ketrampilan, dan sikap yang berkaitan dengan tugas yang dimiliki peserta. Sehingga setelah pelatihan selesai peserta memperoleh peningkatan kompetensi yang dibutuhkan dan mampu mengisi jabatan/profil pekerjaan yang dibutuhkan. 1.1.2

Kompeten di tempat kerja

Kompetensi adalah menyatunya ketiga aspek pengetahuan, ketrampilan dan sikap kerja atau KSA (knowledge, skill, attitude) yang diterapkan untuk mewujudkan standar kinerja yang disyaratkan di tempat kerja. Kompetensi adalah potensi seseorang yang ditampilkan setelah dilatih melalui pelatihan. Adapun ukuran standar kompetensi tersebut dapat diukur dan dijelaskan oleh Kriteria Unjuk Kerja. Kompeten di tempat kerja adalah seseorang yang telah dapat memenuhi persyaratan jabatan/pekerjaan yang ditetapkan oleh pasar/tempat kerja. Tuntutan kualitas tersebut didasarkan pada perangkat bakuan kompetensi (kriteria unjuk kerja). 1.2.

Penjelasan materi pelatihan

1.2.1. Desain materi pelatihan Materi pelatihan merupakan bagian dari suatu program pelatihan kerja berbasis kompetensi yang menguraikan dan menjelaskan secara rinci rangkaian pencapaian kompetensi kerja.





Pada materi pelatihan, aspek-aspek kompetensi dalam indikator unjuk kerja diuraikan ke dalam bentuk modul pelatihan, agar dapat dipahami, dimengerti dan dikuasai oleh peserta pelatihan. Modul ini didisain untuk dapat digunakan pada pelatihan konvensional/klasikal dan pelatihan individual/mandiri. Yang dimaksud dengan pelatihan klasikal adalah pelatihan yang dilakukan dengan melibatkan bantuan seorang pelatih atau pembimbing, dengan menggunakan proses belajar mengajar sebagaimana biasanya. Sedangkan yang dimaksud dengan pelatihan mandiri adalah pelatihan yang dilaksanakan secara mandiri oleh peserta, dengan menambah unsur-unsur atau sumber-sumber yang diperlukan dengan bantuan pelatih. Selanjutnya dapat dipraktekkan penyelesaian suatu tugas tertentu melalui tahapantahapan latihan yang sistematis. 1.2.2

Isi modul

Modul merupakan uraian terkecil bahan ajar yang dikemas secara utuh dan sistematis untuk membantu peserta pelatihan menguasai tujuan pelatihan. Modul akan memandu pelatih/fasilitator menyampaikan bahan belajar dalam proses pelatihan yang sesuai secara terinci. Modul ini terdiri dari 3 bagian, yaitu: a. Buku informasi Buku Informasi adalah sumber pelatihan, baik untuk pelatih maupun untuk peserta pelatihan. b. Buku kerja Buku kerja ini digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencatat setiap pertanyaan dan kegiatan praktik baik dalam pelatihan klasikal maupun pelatihan individual/mandiri. Buku kerja diberikan kepada peserta pelatihan dan berisi : •

Kegiatan-kegiatan yang membantu peserta pelatihan untuk mempelajari dan memahami informasi.

•

Kegiatan pemeriksaan yang digunakan untuk memonitor pencapaian kemampuan peserta pelatihan.

•

Kegiatan

penilaian

untuk

menilai

kemampuan

peserta

pelatihan

dalam

melaksanakan praktik kerja.





c. Buku penilaian Buku penilaian ini digunakan oleh pelatih untuk menilai jawaban dan tanggapan peserta pelatihan pada buku kerja. Buku penilaian berisi : •

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh peserta pelatihan sebagai pernyataan kemampuan.

•

Metode-metode yang disarankan dalam proses penilaian kemampuan peserta pelatihan.

•

Sumber-sumber yang dapat digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencapai kemampuan.

•

Semua jawaban/tanggapan pada setiap pertanyaan yang diisikan pada buku kerja.

•

Petunjuk bagi pelatih untuk menilai setiap kegiatan praktik.

•

Catatan pencapaian kemampuan peserta pelatihan.

1.2.3

Pelaksanaan materi pelatihan

Pada pelatihan klasikal, pelatihan akan: •

Menyediakan buku informasi yang dapat digunakan peserta pelatihan sebagai sumber pelatihan.

•

Menyediakan salinan buku kerja kepada setiap peserta pelatihan.

•

Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama dalam penyelenggaraan pelatihan.

•

Memastikan setiap peserta pelatihan memberikan jawaban tanggapan dan menuliskan hasil tugas praktiknya pada buku kerja.

Pada pelatihan individual / mandiri, peserta pelatihan akan : •

Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama pelatihan.

•

Menyelesaikan setiap kegiatan yang terdapat pada buku kerja.

•

Memberikan jawaban pada buku kerja.

•

Mengisikan hasil tugas praktik pada buku kerja.

•

Memiliki tanggapan-tanggapan dan hasil penilaian oleh pelatihan.

1.3.

Pengakuan kompetensi terkini (RCC)

Jika anda telah memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk elemen unit kompetensi tertentu, anda dapat mengajukan pengakuan kompetensi terkini (RCC, recognition of current competency). Berarti anda tidak akan dipersyaratkan untuk belajar kembali. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Anda mungkin sudah memiliki pengetahuan dan keterampilan, karena anda telah: a. Bekerja dalam suatu pekerjaan yang memerlukan suatu pengetahuan dan keterampilan yang sama, atau b. Berpartisipasi dalam pelatihan yang mempelajari kompetensi yang sama, atau c. Mempunyai pengalaman lainnya yang mengajarkan pengetahuan dan keterampilan yang sama. 1.4.

Pengertian-pengertian

Profesi Profesi adalah suatu bidang pekerjaan yang menuntut sikap, pengetahuan serta keterampilan/keahlian kerja tertentu yang diperoleh dari proses pendidikan, pelatihan serta pengalaman kerja, atau penguasaan sekumpulan kompetensi tertentu yang dituntut oleh suatu pekerjaan/jabatan. Standarisasi Standarisasi adalah proses merumuskan, menetapkan serta menerapkan suatu standar tertentu. Penilaian / uji kompetensi Penilaian atau uji kompetensi adalah proses pengumpulan bukti melalui perencanaan pelaksanaan dan peninjauan ulang (review) penilaian serta keputusan mengenai apakah kompetensi sudah tercapai dengan membandingkan bukti-bukti yang dikumpulkan terhadap standar yang dipersyaratkan (kriteria unjuk kerja). Pelatihan Pelatihan adalah proses pembelajaran yang dilaksanakan untuk mencapai suatu kompetensi tertentu dimana materi, metode dan fasilitas pelatihan serta lingkungan belajar yang ada terfokus kepada pencapaian unjuk kerja pada kompetensi yang dipelajari. Kompetensi Kompetensi adalah kemampuan seseorang untuk menunjukkan aspek sikap, pengetahuan dan keterampilan serta penerapan dari ketiga aspek tersebut di tempat kerja untuk mencapai unjuk kerja yang ditetapkan. Standar kompetensi Standar kompetensi adalah standar kemampuan yang diperlukan pada rangkaian kegiatan yang harus dilakukan oleh pelaku atau pemangku jabatan kerja. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Standar kompetensi dinyatakan dalam format tertentu, yaitu: (i) unit kompetensi dari jabatan kerja tersebut; (ii) elemen kompetensi dari tiap unit kompetensi, dan (iii) kriteria unjuk kerja untuk tiap unit kompetensi. Sertifikasi kompetensi Sertifikasi kompetensi adalah proses penerbitan sertifikat kompetensi melalui proses penilaian/uji kompetensi. Sertifikat kompetensi Sertifikat kompetensi adalah pengakuan tertulis yang diberikan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi kepada seseorang yang dinyatakan kompeten, yaitu tenaga kerja trampil atau ahli yang telah menguasai suatu kompetensi tertentu dan telah memenuhi persyaratan berdasarkan disiplin keilmuan dan atau keahlian/ketrampilan tertentu.





BAB II STANDAR KOMPETENSI 2.1

Peta paket pelatihan

Standar kompetensi kerja sektor air minum dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) sub sektor, yaitu

perencanaan,

pelaksanaan

konstruksi,

dan

pengelolaan.

Pada

bidang

pengelolaan air minum diantaranya meliputi bidang manajemen. Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum, yang dikategorikan dalam: •

Kelompok kompetensi umum, terdiri dari 2 unit kompetensi.

•

Kelompok kompetensi inti, terdiri dari 15 unit kompetensi.

•

Kelompok kompetensi khusus, terdiri dari 2 unit kompetensi.

2.2

Pengertian unit standar

2.2.1

Unit standar kompetensi

Standar kompetensi Merupakan pernyataan apa yang harus dikerjakan di tempat kerja, disusun dengan pendekatan bidang pekerjaan. Standar kompetensi terbentuk atas sejumlah unit kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu. Unit kompetensi Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya standar kompetensi. Setiap unit kompetensi memiliki sejumlah elemen kompetensi. Elemen kompetensi Merupakan bagian terkecil dari unit kompetensi yang mengidentifikasikan sejumlah fungsi tugas atau kegiatan yang harus dikerjakan untuk mencapai unit kompetensi tersebut. Kriteria unjuk kerja (KUK) Merupakan langkah kerja yang harus dilaksanakan dalam pencapaian elemen kompetensi. KUK mencerminkan kegiatan yang menggambarkan 3 aspek, yaitu pengetahuan, ketrampilan, dan sikap kerja. Selain itu KUK juga menunjukkan sejauh mana persyaratan elemen kompetensi dapat diukur berdasarkan pada tingkat yang diinginkan. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi



2.2.2


Daftar unit kompetensi

Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum : A. Kelompok kompetensi umum 1. Menerapkan sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja. 2. Melaksanakan manajemen umum. B Kelompok kompetensi inti 1. Melaksanakan manajemen mutu 2. Melaksanakan manajemen strategik 3. Melaksanakan manajemen sumber daya manusia 4. Melaksanakan manajemen aset/barang 5. Melaksanakan manajemen keuangan dan akuntansi 6. Melaksanakan manajemen informasi 7. Melaksanakan manajemen operasi SPAM 8. Melaksanakan manajemen pemeliharaan SPAM 9. Melakukan komunikasi 10. Melaksanakan konseling 11. Melaksanakan negosiasi bisnis 12. Melakukan manajemen bisnis air minum 13. Melakukan manajemen investasi 14. Melakukan manajemen resiko 15. Melaksanakan kemitraan pemerintah badan usaha C Kelompok kompetensi khusus 1. Menerapkan prinsip pengadaan barang dan jasa 2. Melakukan hubungan masyarakat 2.2.3

Durasi pelatihan

Waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan seluruh 19 unit kompetensi adalah 111 JPL, dimana 1 JPL (jam pelajaran) adalah 45 menit. Sedangkan waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan unit kompetensi ini adalah 6 JPL. 2.2.4

Kesempatan mencapai kompetensi

Jika anda belum mencapai kompetensi pada usaha/kesempatan pertama, pelatih anda akan mengatur rencana pelatihan dengan anda. Rencana ini akan memberikan anda





kesempatan kembali untuk meningkatkan level kompetensi anda sesuai dengan level yang diperlukan. Jumlah maksimum usaha/kesempatan yang disarankan adalah 3 (tiga) kali. 2.3

Unit kompetensi yang dipelajari

2.3.1

Judul unit

Judul unit kompetensi: Melaksanakan manajemen umum 2.3.2

Kode unit

Kode unit: PAM.MM01.002.01 2.3.3

Deskripsi unit

Unit ini berhubungan dengan keterampilan, pengetahuan dan sikap kerja yang dibutuhkan dalam melaksanakan manajemen umum. 2.3.4

Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja

Elemen kompetensi yang harus dikuasai dalam unit kompetensi berikut kriteria unjuk kerja terdapat pada tabel 2.1 di bawah ini.

Tabel 2.1 Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja pada unit kompetensi melaksanakan manajemen umum KRITERIA UNJUK KERJA

1. Melakukan perencanaanVisi dan misi perusahaan yang telah ditetapkan perusahaan dijelaskan untuk keperluan pengelolaan perusahaan 1. Melakukan perencanaan

ELEMEN KOMPETENSI 2. Melakukan pengorganisasian


KRITERIA UNJUK KERJA 2.1.

Struktur organisasi dan tata kerja yang berlaku dijelaskan sesuai untuk kebutuhan pembagian kerja.

2.2.

Pembagian tugas untuk pelaksanaan perencanaan dilakukan sesuai dengan target berdasar pada struktur organisasi dan tata kerja yang berlaku.

2.3.

Uraian tugas dirumuskan dan ditetapkan berdasarkan pada pembagian tugas untuk pencapaian target.



3. Melakukan pengarahan dan memberikan motivasi.

4. Melakukan pengendalian

5. Melakukan evaluasi

2.3.5


3.1.

Uraian tugas disampaikan kepada petugas sesuai dengan struktur organisasi yang ada.

3.2.

Uraian tugas didiskusikan dengan petugas yang terkait untuk memperoleh pemahaman bersama.

3.3.

Penugasan diberikan kepada petugas/ karyawan sesuai dengan pembagian tugas yang telah ditetapkan sesuai dengan SOP yang berlaku..

3.4.

Upaya peningkatan efisiensi dan efektifitas kepada karyawan dilakukan melalui pemberian motivasi kerja.

4.1.

Jadual kegiatan pengawasan disusun berdasar pada perencanaan yang tertuang dalam perencanaan bisnis dan perusahaan.

4.2.

Pengawasan pelaksanaan pengelolaan dilakukan pada setiap tahap dan aspek sesuai dengan SOP yang berlaku.

4.3.

Penyimpangan yang terjadi dicatat dan direkam dengan menggunakan SOP yang berlaku.

4.4.

Tindakan koreksi terhadap penyimpangan dilakukan untuk menjamin keberlanjutan proses sesuai dengan SOP yang berlaku.

5.1.

Indikator keberhasilan setiap kegiatan program kerja ditetapkan berdasar pada tujuan rencana bisnis dan perusahaan.

5.2.

Pencapaian kegiatan diukur berdasarkan pada indikator keberhasilan yang ditetapkan dengan mempertimbangkan target yang ditetapkan dalam perencanaan.

5.3.

Data hasil pengukuran dievaluasi untuk mengukur efektifitas dan efesiensi ketercapaian program

5.4.

Laporan hasil evaluasi ketercapaian target disusun dengan menggunakan format dan prosedur yang ditetapkan.

Batasan variabel

1. Konteks variabel : Unit ini berlaku untuk melakukan perencanaan, melakukan pengorganisasian, melakukan pengarahan dan memberikan motivasi, melakukan pengendalian dan menetapkan

ukuran

keberhasilan

yang

digunakan

dalam

melaksanakan

manajemen umum.





2. Perlengkapan untuk melakukan dasar-dasar manajemen pada pengelolaan air minum, mencakup: 2.1

Visi dan misi perusahaan.

2.2

SOTK (struktur organisasi dan tata kerja)

2.3

Rencana induk dan rencana bisnis perusahaan.

2.4

Format-format laporan.

2.5

SOP.

3. Tugas pekerjaan untuk melaksanakan manajemen umum pada pengelolaan air minum meliputi : 3.1

Melakukan perencanaan;

3.2

Melakukan pengorganisasian anggota;

3.3

Melakukan pengarahan dan memberikan motivasi kepada anggota;

3.4

Melakukan pengendalian manajemen;

3.5

Menetapkan ukuran keberhasilan.

4. Peraturan untuk melaksanakan manajemen umum pada pengelolaan air minum adalah : 4.1

Keputusan direksi.

4.2

Peraturan pelatihan

2.3.6

Panduan penilaian

1. Penjelasan prosedur penilaian : Alat, bahan dan tempat penilaian serta unit kompetensi yang harus dikuasai diperlukan sebelum menguasai unit kompetensi ini dengan unit-unit kompetensi yang terkait : 1.1

Tidak ada

2. Kondisi penilaian : 2.1 Kondisi penilaian merupakan aspek dalam penilaian yang sangat berpengaruh atas tercapainya kompetensi tersebut yang terkait dengan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, pengendalian, dan penetapan ukuran keberhasilan pada pelaksanakan manajemen umum. 2.2 Penilaian dapat dilakukan dengan cara: lisan, tertulis, demonstrasi/praktek, dan simulasi di workshop dan atau di tempat kerja. 3. Pengetahuan yang dibutuhkan : Pengetahuan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut : Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




3.1 Ilmu Manajemen. 3.2 Manajemen Perusahaan 3.3. Manajemen Strategik 3.4. Kepemimpinan 4. Keterampilan yang dibutuhkan : Keterampilan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut : 4.1 Memotivasi karyawan. 4.2 Menyusun dan mengevaluasi laporan. 4.3 Melakukan komunikasi. 4.4 Mengorganisir Karyawan 5. Aspek kritis : Aspek kritis yang merupakan kondisi kerja untuk diperhatikan dalam mendukung unit kompetensi ini, sebagai berikut : 5.1 Pembiayaan (ketersediaan sumber pembiayaan). 5.2 Motivasi dan kompetensi SDM. 5.3 Performance awareness. 2.3.7

Kompetensi kunci

Kompetensi kunci dalam mencapai unjuk kerja yang disyaratkan terdapat pada tabel 2.2 berikut ini.

Tabel 2.2 Kompetensi kunci dalam pencapaian unjuk kerja melaksanakan manajemen umum NO

KOMPETENSI KUNCI DALAM UNIT

TINGKAT

1.

Mengumpulkan, mengorganisasi dan menganalisa informasi

2

2.

Mengkomunikasikan ide-ide dan menginformasikan

2

3.

Merencanakan dan mengorganisir kegiatan

2





4.

Bekerjasama dengan orang lain dan berkelompok

2

5.

Menggunakan ide serta tehnik matematika

2

6.

Memecahkan masalah

3

7.

Menggunakan teknologi

2





BAB III STRATEGI DAN METODE PELATIHAN 3.1

Strategi pelatihan

Persiapan dan perencanaan pelatihan: Membaca bahan/materi yang telah diidentifikasi dalam setiap tahap belajar dengan

•

tujuan mendapatkan tinjauan umum mengenai isi proses belajar anda. •

Membuat catatan terhadap apa yang telah dibaca.

•

Memikirkan bagaimana pengetahuan baru yang diperoleh berhubungan dengan pengetahuan dan pengalaman yang telah dimiliki. Merencanakan aplikasi praktik pengetahuan dan keterampilan anda.

•

Permulaan dari proses pembelajaran: Mencoba mengerjakan seluruh pertanyaan dan tugas yang terdapat pada tahap

•

belajar. Merevisi dan meninjau materi belajar agar dapat menggabungkan pengetahuan

•

anda. Pengamatan terhadap tugas praktik: Mengamati keterampilan praktik yang didemonstrasikan oleh pelatih atau orang

•

yang telah berpengalaman lainnya. Mengajukan pertanyaan kepada pelatih tentang konsep sulit yang anda temukan.

•

Implementasi dan penilaian: Penilai akan mengumpulkan bukti dan membuat pertimbangan mengenai

•

pengetahuan, pemahaman dan unjuk kerja tugas-tugas anda dan sikap anda terhadap pekerjaan. Penilaian dapat dilaksanakan dengan tujuan sebagai bantuan dan dukungan

•

belajar. Anda akan dinilai untuk menentukan apakah anda telah mencapai kompetensi

•

sesuai dengan standar yang dijelaskan dalam kriteria unjuk kerja. 3.2

Metode pelatihan

Terdapat tiga prinsip metode belajar yang dapat digunakan. Dalam beberapa kasus, kombinasi metode belajar mungkin dapat digunakan.





Belajar secara mandiri: Belajar secara mandiri memperbolehkan anda untuk belajar secara individual, sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing. Meskipun proses belajar dilaksanakan secara

bebas,

anda

disarankan

untuk

menemui

pelatih

setiap

saat

untuk

mengkonfirmasikan kemajuan dan mengatasi kesulitan belajar. Belajar berkelompok Belajar berkelompok memungkinkan peserta untuk datang bersama secara teratur dan berpartisipasi dalam sesi belajar berkelompok. Walaupun proses belajar memiliki prinsip sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing, namun sesi kelompok tetap memberikan interaksi antara peserta, pelatih dan pakar/ahli dari tempat kerja. Belajar terstruktur Belajar terstruktur meliputi sesi pertemuan kelas secara formal yang dilaksanakan oleh pelatih atau ahli lainnya. Sesi belajar terstruktur ini umumnya mencakup topik tertentu.





BAB IV MANAJEMEN UMUM

Manajemen merupakan suatu proses yang melibatkan kegiatan perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating), dan pengendalian (controlling), yang dilakukan untuk mencapai sasaran perusahaan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. Beberapa definisi manajemen yang diberikan dalam literatur adalah sebagai berikut: • George R. Terry dalam buku “Principle of Management”: Manajemen merupakan suatu proses yang menggunakan metode ilmu dan seni untuk menerapkan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok manusia yang dilengkapi dengan sumber daya/faktor produksi untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan lebih dahulu, secara efektif dan efisien. • Joh R. Schermerhorn, Jr. dalam buku “Management”:

Proses

yang

mencakup

perencanaan,

pengorganisasian,

pengarahan,

dan

pengendalian terhadap penggunaan sumber daya yang dimiliki, baik manusia dan material untuk mencapai tujuan. • Ordway Tead dalam buku “The Art of Administration”:

Manajemen adalah proses dan perangkat yang mengarahkan serta membimbing kegiatan-kegiatan suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari ketiga definisi tersebut dapat dilihat bahwa manajemen mencakup tiga aspek, yaitu: 1. Manajemen sebagai suatu proses. 2. Adanya tujuan yang telah ditetapkan. 3. Mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Tugas manajemen dapat diringkas menjadi: •

Membuat setiap anggota organisasi/perusahaan tahu sasaran yang harus dicapai.

•

Membuat

anggota

organisasi/perusahaan

melaksanakan

tugas-tugas

untuk

mencapai sasaran yang telah ditetapkan.





Untuk menjalankan tugas tersebut, manajemen harus menjalankan apa yang disebut sebagai fungsi, yaitu: 1. Perencanaan (planning). 2. Pengorganisasian (organizing). 3. Pengarahan (actuating). 4. Pengendalian (controlling). Berdasarkan batasan pengertian serta fungsi manajemen tersebut di atas, berarti manajer adalah seorang yang bertindak sebagai perencana, pengorganisasian, pengarah, pemotivasi, serta pengendali orang dan mekanisme kerja untuk mencapai tujuan. Di samping itu seorang manajer harus memiliki sifat kepemimpinan. Pengertian kepemimpinan adalah sikap dan perilaku untuk mempengaruhi para bawahan agar mereka mampu bekerja sama sehingga dapat bekerja secara lebih efisien dan efektif. 4.1

Perencanaan

Perencanaan didefinisikan sebagai: keseluruhan proses pemikiran dan penentuan secara matang hal-hal yang akan dikerjakan di masa yang akan datang dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. (Dr. S.P.Siagian, MPA). Perencanaan adalah fungsi dasar manajemen, karena pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian juga harus direncanakan terlebih dahulu. Perencanaan merupakan fungsi terpenting diantara semua fungsi manajemen. Perencanaan diperlukan untuk membawa perusahaan ke sasaran atau tujuan yang ingin dicapainya di masa yang akan datang. Dalam suatu perusahaan, termasuk PDAM, mutlak diperlukan adanya suatu perencanaan yang mengarah pada pencapaian tujuan. Salah satu media untuk tercapainya tujuan dan sasaran perusahaan adalah melalui perencanaan perusahaan yang meliputi unsur-unsur: pembagian pekerjaan (tugas), koordinasi dan rentang kendali pengawasan. Agar individu-individu yang bekerjasama dalam perusahaan dapat berprestasi secara efektif, pertama-tama mereka harus tahu apa yang diharapkan dari mereka untuk dicapai dan mereka harus memahami dengan jelas bagaimana cara mencapainya. Apa yang harus harus dicapai, kapan, dimana, serta bagaimana mencapainya adalah hal-hal yang ditetapkan dalam proses perencanaan. Rencana (plan) merupakan hasil dari proses perencanaan. Suatu rencana mencakup rangkaian tindakan yang telah ditetapkan sebagai hasil dari proses perencanaan (planning). Tanpa rencana, pihak manajemen tidak dapat mengetahui bagaimana harus mengorganisasi SDM dan sumber daya lainnya. Tanpa rencana, manajemen tidak dapat memimpin ke arah mana anggota perusahaan Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




harus diarahkan. Rencana menjadi pedoman bagi: •

Perusahaan dalam menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan/sasaran.

•

Anggota perusahaan untuk melakukan kegiatan yang sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan untuk mencapai sasaran.

•

Anggota perusahaan dalam memonitor dan mengukur kemajuan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan.

Menurut G.R. Terry, 5 W dan 1 H dalam perencanaan, adalah: What

-

Apa tindakan yang harus dilaksanakan?

Why

-

Mengapa hal tersebut dilaksanakan?

Where -

Dimana hal tersebut dilakukan?

When -

Kapan hal tersebut dilakukan?

Who

-

Siapa yang akan melaksanakan?

How

-

Bagaimana hal tersebut dilaksanakan?

Rencana perusahaan dan uraian tugas menggambarkan adanya pengelompokkan dari berbagai kegiatan, yang perlu dilakukan secara terarah dan terpimpin untuk mencapai tujuan perusahaan. Rencana perusahaan mencakup urutan pembagian pekerjaan, wewenang dan tanggungjawab masing-masing tingkatan perusahaan; dan setiap karyawan harus memiliki uraian tugas yang jelas. Dalam fungsi perencanaan, manajer memiliki deskripsi pekerjaan sebagai berikut: 1. Menetapkan, mendeskripsikan, dan menjelaskan tujuan. 2. Memprakirakan. 3. Menetapkan syarat dan dugaan tentang kinerja. 4. Menetapkan dan menjelaskan tugas untuk mencapai tujuan. 5. Menetapkan rencana penyelesaian. 6. Menetapkan kebijakan. 7. Merencanakan standar-standar dan metode penyelesaian. 8. Mengetahui lebih dahulu permasalahan yang akan datang dan mungkin terjadi. Fungsi perencanaan memiliki hubungan yang sangat erat dengan pengambilan keputusan. Suatu keputusan pada dasarnya adalah suatu resolusi dari kemungkinan alternatif. Suatu keputusan bukanlah suatu rencana apabila di dalamnya tidak menyangkut tindakan maupun masa yang akan datang. Keputusan sangat diperlukan pada setiap hierarki proses perencanaan, sehingga sulit untuk memisahkan pengambilan keputusan dengan perencanaan. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Pengambilan keputusan merupakan aspek penting perencanaan. Langkah-langkah yang dilakukan dalam pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah yang dihadapi adalah: 1. Mengetahui adanya persoalan. 2. Mendefinisikan persoalan. 3. Mengumpulkan fakta, data, dan informasi. 4. Menyusun alternatif penyelesaian. 5. Mengambil keputusan dengan memilih salah satu alternatif penyelesaian. 6. Melaksanakan keputusan serta melakukan tindak lanjut. Perencanaan yang baik dapat memberikan keuntungan, seperti: 1. Dapat dijadikan peluang masa yang akan datang. 2. Mengantisipasi dan menghindari permasalahan di yang akan datang. 3. Mengembangkan rangkaian langkah strategik dan taktik. Perencanaan sebagai suatu proses adalah suatu cara yang sistematis untuk menjalankan suatu pekerjaan. Dalam perencanaan terkandung suatu aktivitas tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai hasil tertentu yang diinginkan. Aktivitas perencanaan tersebut adalah: 1. Prakiraan (forecasting). Merupakan suatu usaha yang sistematis untuk meramalkan/memperkirakan waktu yang akan datang dengan penarikan kesimpulan atas fakta yang telah diketahui. 2. Penetapan tujuan (establishing objective) Merupakan suatu aktivitas untuk menetapkan sesuatu yang ingin dicapai melalui pelaksanaan pekerjaan. 3. Penyusunan progam (programming). Adalah suatu aktivitas yang dilakukan dengan maksud untuk menetapkan: 1) Langkah-langkah utama yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan. 2) Unit dan anggota yang bertanggungjawab untuk setiap langkah. 3) Urutan serta pengaturan waktu setiap langkah.

4. Penjadwalan (scheduling). Adalah penetapan atau penunjukan waktu menurut kronologi tertentu guna melaksanakan berbagai macam pekerjaan. 5. Penganggaran (budgeting). Merupakan suatu aktivitas untuk membuat pernyataan tentang sumber daya keuangan (financial resources) yang disediakan untuk aktivitas dan waktu tertentu. 6. Pengembangan prosedur (developing procedure). Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Merupakan suatu aktivitas dalam mengembangkan cara, teknik, dan metode pelaksanaan suatu pekerjaan. 7. Penetapan dan interpretasi kebijakan (establishing and interpreting policies) Adalah suatu aktivitas yang dilakukan dalam menetapkan syarat berdasarkan kondisi mana manajer dan bawahannya akan bekerja. Suatu kebijakan adalah sebagai suatu keputusan yang senantiasa berlaku untuk permasalahan yang timbul berulang dalam perusahaan. Terdapat lima dimensi utama dalam perspektif perencanaan, sebagai berikut: 1. Waktu. Dalam perencanaan dilakukan proyeksi keadaan yang akan datang agar dapat diperkirakan masalah dan kesempatan apa yang akan dijumpai perusahaan. Tiap tingkatan manajemen membuat jenis perencanaan yang berbeda dalam ukuran jangka waktu: •

Rencana jangka pendek, dalam waktu 1 (satu) tahun atau kurang. Misalnya rencana tahunan.

•

Rencana jangka menengah, antara 1 sampai 5 tahun. Misalnya rencana bisnis (corporate plan).

•

Rencana jangka panjang, biasanya lebih dari 5 tahun. Misalnya rencana induk (master plan) SPAM suatu kota yang disusun untuk jangka waktu 25 tahun.

2. Bidang. Setiap manajer bidang/divisi membuat rencana untuk masing-masing bagian atau divisinya. 3. Perusahaan. Perencanaan untuk keseluruhan perusahaan (misal corporate plan) akan bersifat lebih luas dan umum dibandingkan perencanaan dari tiap bagian atau divisi. 4. Sifat. Perencanaan suatu bidang produksi akan lebih kuantitatif dibanding bidang human. Perencanaan bidang penelitian dan pengembangan akan lebih bersifat rahasia jika dibanding dengan perencanaan perluasan instalasi produksi. 5. Unsur-unsur. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan, dan tiap tingkatan merupakan bagian dati tingkatan yang lebih tinggi. Tujuan lebih luas dari strategi, sasaran lebih tinggi dari program, dst. Pada subbab di bawah ini selanjutnya, diuraikan dasar dan pertimbangan dalam penyusunan perencanaan. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi



4.1.1


Pemahaman visi dan misi perusahaan

Dalam penyusunan perencanaan pengelolaan, perlu diperhatikan visi dan misi perusahaan, yang selanjutnya diterjemahkan menjadi strategi pengelolaan/ manajemen perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan serta mengembangkan budaya perusahaan yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan perusahaan dalam mencapai tujuannya. • Visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan. Visi memberikan arah pengembangan perusahaan dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan pada visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. • Untuk menghayati visi, diperlukan tatanan atas nilai dan kepercayaan perusahaan yang bisa menjadi misi perusahaan. Misi bermanfaat untuk memberikan pedoman kepada manajemen dalam memusatkan kegiatannya. • Tujuan perusahaan akan tercapai dengan baik bila seluruh komponen perusahaan terarah pada visi dan misi perusahaan sejak awal proses perencanaan. Pemerintah daerah membentuk PDAM sebagai perusahaan daerah (BUMD), dalam melaksanakan kewajiban pemda untuk menyediakan pelayanan air minum kepada masyarakat. Karenanya dapat dikatakan secara umum PDAM mengemban 2 misi: • Misi 1: sebagai pelayanan masyarakat, PDAM menyediakan air minum kepada masyarakat sesuai dengan perkembangan dan pertumbuhan kota, dalam rangka menunjang kesehatan dan peningkatan kesejahteraan. Sehingga perlu selalu dilakukan peningkatan persentase masyarakat yang terlayani. • Misi 2:

sebagai perusahaan, PDAM mampu memberikan kontribusi penghasilan

kepada Pemerintah Kota/Daerah, melalui kontribusi pada pendapatan asli daerah (PAD). Peningkatan kinerja perusahaan akan memberikan peningkatan pada laba perusahaan dan PAD. Secara umum, visi PDAM ke depan adalah: •

Pelayanan prima pada kualitas, kuantitas, kontinuitas, serta pencapaian cakupan pelayanan sesuai target MDGs (millenium development goals), yaitu 80% pada 2015.

•

Pencapaian kualitas air minum.

•

Full cost recovery, dapat menutup seluruh biaya yang diperlukan termasuk depresiasi dan biaya pinjaman. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi



•


Mampu berkembang, meningkatkan kebutuhan cakupan pelayanan.

Tujuan yang diharapkan: •

Mampu memberikan pelayanan air minum kepada seluruh masyarakat secara prima.

•

Menghasilkan pendapatan yang dapat menutup seluruh biaya yang dikeluarkan (full cost recovery).

Keadaan sebagaimana dijelaskan di atas mengakibatkan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan pengelola SPAM menjadi unik. Di satu sisi, perusahaan adalah organisasi yang

dijalankan

untuk

mendapatkan

keuntungan.

Sedangkan

di

sisi

lain,

tanggungjawab pelayanan menjadi tuntutan masyarakat yang melekat. Manajemen harus mampu secara konsisten mengelola pembiayaan dan pendapatan yang berkaitan dengan pelayanan SPAM. Keseimbangan harus dipertahankan untuk menjamin solvabilitas keuangan perusahaan secara berkesinambungan. 4.1.2

Pemahaman rencana strategis perusahaan

Selanjutnya visi, misi, tata nilai, dan tujuan perusahaan diterjemahkan menjadi strategi perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan serta mengembangkan budaya perusahaan yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Strategi menentukan garis besar atau merupakan dasardasar pokok pedoman pencapaian tujuan. Rencana strategis maupun rencana operasional bertujuan untuk melaksanakan misi perusahaan. Tujuan perusahaan akan tercapai dengan baik bila seluruh komponen perusahaan terarah pada visi dan misi perusahaan sejak awal proses perencanaan. Strategi menentukan garis besar atau merupakan dasar-dasar pokok pedoman pencapaian tujuan. Seringkali strategi dinyatakan dalam ukuran-ukuran umum yang interpretasinya dapat berbeda-beda. Oleh karena itu untuk mencapai tujuan perusahaan perlu ditetapkan kebijakan (policy) perusahaan. Kebijakan merupakan ketentuan yang telah disepakati dan ditetapkan oleh perusahaan untuk dijadikan pedoman, pegangan, dan arahan bagi tiap usaha dan/atau kegiatan agar tercapai kelancaran dan keterpaduan dalam upaya mencapai sasaran, tujuan, misi, dan visi perusahaan. Atau dapat dikatakan kebijakan merupakan tindakan konkrit (nyata) untuk mencapai tujuan. Dalam penyusunan rencana bisnis perusahaan, harus ditetapkan kebijakan-kebijakan dalam penerapan operasional. Para manajer harus menyiapkan kebijakan-kebijakan dalam penerapan operasional corporate plan. Pemilihan kebijakan secara hati-hati Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




dapat mempertajam arti strategi dan memberikan pedoman keputusan-keputusan khusus dalam suatu arah yang mendukung strategi. Kebijakan apa saja yang harus dibuat secara formal di perusahaan bervariasi, tergantung dari besar kecil dan kompleksitasnya perusahaan. 4.1.3

Data dan informasi

Untuk keperluan perencanaan dan pengelolaan, dibutuhkan pengumpulan data dan informasi yang up-to-date antara lain tentang: 1. Sumber air, terdiri dari: •

Data dan peta gambaran umum hidrologi sumber air, topografi, dan geologi.

•

Data curah hujan dan tangkapan air.

•

Jarak dan elevasi sumber-sumber air.

•

Debit optimum sumber air.

•

Kualitas air dan pemanfaatan sumber saat ini.

•

Investasi untuk biaya eksploitasi sumber serta biaya operasi dan pemeiharaan.

2. Kebutuhan air minum. •

Proyeksi penduduk, dilakukan untuk interval 5 tahun selama periode perencanaan.

•

Pemakaian air (liter/orang/hari), diproyeksikan setiap interval 5 tahun.

•

Data sosial ekonomi.

•

Ketersediaan air.

•

Konsumsi saat ini yang dapat diperoleh dari data sekunder, dimana kebutuhan air diklasifikasikan berdasarkan kebutuhan domestik dan non domestik.

•

Besarnya air tak berekening (ATR, NRW: non revenue water)

•

Prediksi kebutuhan air, dilakukan untuk interval 5 tahun selama periode perencanaan.

3. Kapasitas produksi. •

Pemanfaatan kapasitas belum terpakai (idle capacity).

•

Komponen utama SPAM harus mampu mengalirkan air pada kebutuhan hari maksimum, dan untuk jaringan distribusi harus disesuaikan dengan kebutuhan jam puncak: -

Unit air baku direncanakan berdasarkan kebutuhan hari maksimum, besarnya berkisar 130% dari kebutuhan rata-rata.

-

Unit produksi direncanakan berdasarkan kebutuhan hari maksimum, besarnya berkisar 125% dari kebutuhan rata-rata.

-

Unit distribusi direncanakan berdasarkan kebuthan jam puncak, yang





besarnya berkisar 115 – 130% dari kebutuhan rata-rata 4. Personil. Dalam operasional dan pemeliharaan SPAM diperlukan tenaga professional dan berpengalaman. Untuk itu diperlukan penilaian terhadap kemampuan karyawan yang ada untuk menyusun program pengembangan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. 4.1.4

Penyusunan perencanaan bisnis

Tujuan bisnis air minum sangat terkait dengan faktor-faktor: •

Pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen.

•

Keuntungan.

•

Pertumbuhan dan perkembangan.

•

Mengatasi resiko.

•

Tanggungjawab sosial.

Sasaran utama perusahaan pengelola SPAM mencakup: kepuasan pelanggan, perbaikan berkelanjutan (terus-menerus), pemenuhan persyaratan masyarakat dan lingkungan, serta efisiensi pemberian jasa. Perusahaan harus menerjemahkan sasaran utama ke dalam program kerja dan kegiatan yang dicantumkan dalam rencana bisnis perusahaan (corporate plan, business plan), baik dalam bentuk rencana strategis maupun rencana operasional yang bertujuan untuk melaksanakan misi perusahaan. Dasar penyusunan rencana bisnis perusahaan (corporate plan, business plan) adalah rencana induk atau master plan yang telah ditetapkan. Rencana induk disusun untuk jangka waktu hingga 25 – 30 tahun, dan juga mengacu kepada kebijakan dan strategi pengembangan SPAM daerah. Perencanaan jangka panjang ini sifatnya menyeluruh dan mencakup berbagai aspek, baik teknis maupun non teknis, secara terpadu dan memperhatikan faktor internal perusahaan maupun faktor eksternal. Rencana bisnis perusahaan, yang merupakan turunan dari rencana induk, disusun untuk jangka waktu 5 tahun dan dilengkapi dengan rencana program kerja tahunan. Inti dasar dari perencanaan ini adalah menetapkan mengenai apa yang harus dicapai pada periode tertentu serta program kegiatan dan tahapan untuk mencapainya. Kegiatan yang menjadi perhatian utama dalam rencana bisnis perusahaan adalah tugas pokok dan fungsi perusahaan, serta program kerja yang telah ditetapkan melalui saringan prioritas sehubungan dengan masalah-masalah yang akan diselesaikan dan konsisten dengan visi, misi, tujuan, dan sasaran. Uraian tentang aktivitas perusahaan





harus menjelaskan proses kegiatan pencapaian sasaran dan tujuan yang memberikan kontribusi untuk pencapaian visi dan misi. Rencana dapat diklasifikan menjadi dua jenis utama sebagaimana digambarkan pada gambar 4.1, yaitu (Stoner dan Wankel, 1986): 1. Rencana strategis (strategic plan). Dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan yang luas, yaitu untuk melaksanakan misi perusahaan. Perencanaan strategis adalah proses perencanaan jangka panjang yang formal untuk menentukan dan mencapai tujuan perusahaan. 2. Rencana operasional (operational plan). Memberikan deskripsi tentang bagaimana rencana strategis dilaksanakan. Disusun sebagai pedoman operasional berupa program dan kegiatan perusahaan. Rencana operasional terdiri atas: a. Rencana sekali pakai (single use plan) Rencana sekali pakai dikembangkan untuk mencapai tujaun tertentu dan ditinggalkan manakala tujuan tersebut telah dicapai. Rencana sekali pakai merupakan arah tindakan yang mungkin tidak akan terulang dalam bentuk yang sama di masa yang akan datang. Bentuk utama rencana sekali pakai, antara lain: i) Program (programs). Mencakup

serangkaian

aktivitas

yang

relatif

luas.

Suatu

program

menjelaskan: • Langkah-langkah utama yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan; • Unit atau anggota yang bertanggung jawab untuk setiap langkah; • Urutan serta pengaturan waktu setiap langkah.

ii) Proyek (project). Adalah bagian program yang lebih kecil dan mandiri. Selain proyek memiliki cakupan terbatas dan petunjuk yang jelas mengenai tugas dan waktu. Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab setiap individu yang ditunjuk dan diberi sumber daya spesifik dan dalam batas waktu tertentu. iii) Anggaran (budget). Anggaran adalah pernyataan tentang sumber daya keuangan (financial resoursce) yang disediakan untuk kegiatan tertentu dalam waktu tertentu pula. Anggaran terutama merupakan alat untuk mengendalikan aktivitas suatu perusahaan. Oleh karena itu, anggaran merupakan komponen penting dari setiap program dan proyek. Anggaran mendeskripsikan pendapatan dan Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




biaya. Dengan demikian, anggaran menentukan target aktivitas seperti hasil penjualan, biaya tiap bagian atau investasi baru.

RENCANA

Rencana strategis

Rencana operasional

Mewujudkan Misi

Rencana sekali pakai

Rencana tetap

Program

Kebijakan

Proyek

Prosedur Standar

Anggaran

Peraturan

Gambar 4.1 Klasifikasi rencana b. Rencana tetap (standing plan) Rencana tetap merupakan pendekatan yang sudah dilakukan untuk menangani situasi yang terjadi berulang (repetitive) dan dapat diperkirakan. Rencana tetap ini memberikan kesempatan kepada manajer untuk menghemat waktu yang digunakan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan karena situasi yang serupa ditangani dengan cara yang konsisten yang telah ditentukan sebelumnya. Bentuk utama rencana tetap, antara lain sebagai berikut: i) Kebijakan (policy) Kebijakan adalah suatu pedoman umum dalam pengambilan keputusan. Kebijakan menentukan apakah keputusan dapat diambil atau tidak dapat diambil. Yang berhak membuat kebijakan dalam suatu perusahaan adalah manajer puncak (top manager). Manajer puncak membuat suatu kebijakan disebabkan hal-hal berikut: • Kebijakan tersebut akan meningkatkan efektivitas perusahaan Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




• Harapan bahwa beberapa aspek perusahaan dapat mencerminkan nilai

pribadi mereka. • Perlu menghilangkan adanya kontradiksi atau kekacauan yang terjadi pada

hierarki yang lebih rendah dalam perusahaan yang bersangkutan. ii) Prosedur standar (standard procedure). Implementasi kebijakan dilakukan melalui garis pedoman lebih detail yang disebut prosedur standar atau metode standar. Suatu prosedur memberikan seperangkat petunjuk detail untuk melaksanakan urutan tindakan yang sering atau biasa terjadi. iii) Peraturan (rules) Peraturan adalah pernyataan bahwa suatu tindakan harus dilakukan atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Peraturan merupakan rencana tetap yang paling jelas dan bukan merupakan pedoman pemikiran atau pengambilan keputusan. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan rencana: 1. Faktual. Yaitu perencanaan bersumber dari fakta. Oleh karena perencanaan menyangkut masa

depan,

fakta-fakta

tersebut

dianalisis

untuk

digunakan

dalam

peramalan/prakiraan tentang masa depan. 2. Rasional. Perencanaan harus disusun berdasarkan perhitungan-perhitungan yang matang. Ketetapan-ketetapan yang diambil harus memperhitungkan kemampuan dan kelemahan perusahaan/organisasi, dengan memperhatikan realisasi yang telah dapat diwujudkan serta lingkungan operasional. 3. Fleksibel. Rencana harus fleksibel (luwes), mengingat adanya ketidakpastian di masa depan serta kemungkinan kesalahan dalam penyusunan prakiraan. Biaya fleksibilitas harus seimbang jika dibandingkan dengan resiko-resiko yang terkandung dalam komitmen yang dibuat untuk masa depan. Dalam hal fleksibilitas, sering muncul dilema karena di satu sisi juga dituntut adanya tingkat kekakuan (rigid). 4. Integrasi. Pentingnya terdapat integrasi antara rencana jangka pendek, jangka menengah, dan panjang agar tidak terjadi adanya perencanaan yang tidak berguna (sia-sia) yang timbul dari keputusan jangka pendek tanpa memikirkan pengaruhnya pada tujuan yang lebih jauh. Ini berarti bahwa: Judul modul : Manajemen umum Buku informasi



•


Rencana jangka pendek diturunkan dari (mengacu pada) rencana jangka menengah.

•

Rencana jangka menengah diturunkan dari (mengacu pada) rencana jangka panjang.

Proses penyusunan rencana (perencanaan) seharusnya diorganisasi dan dicapai dengan cara partisipatif yang dapat menumbuhkan komitmen anggota. Partisipasi merupakan faktor penentu keberhasilan perencanaan. Meskipun kemungkinan proses ini memerlukan waktu yang lebih lama, tetapi dapat mengurangi munculnya persoalan pada saat pelaksanaan kegiatan. Dalam proses perencanaan dikenal proses perencanaan top-down dan perencanaan bottom-up. Komitmen yang tinggi dapat diperoleh melalui proses perencanaan bottomup, meskipun proses ini memerlukan waktu yang lebih lama daripada proses top-down. Proses perencanaan dari bawah ke atas ini sangat berkembang dalam era kompetitif dimana peran kelompok sangat menentukan. Dalam proses seperti ini, perencanaan dikembangkan mulai dari tingkatan bawah kemudian secara teratur sesuai hirarki menuju tingkatan yang lebih atas. Sedangkan dalam perencanaan top-down, manajemen puncak menentukan tujuan secara luas kemudian memperbolehkan tingkat manajer di bawahnya untuk membuat rencana dengan menggunakan batasan tersebut. 4.1.5

Pengesahan rencana

Draft perencanaan harus disusun melalui kegiatan-kegiatan yang terintegrasi dan terkoordinasi dengan dewan direksi secara efisien dan efektif. Perencanaan ini berlaku setelah disahkan oleh badan pengawas atau pejabat yang berwenang sesuai dengan ketentuan perusahaan yang berlaku. Perencanaan

yang

telah

disetujui

dapat

digunakan

oleh

manajemen,

dan

didistribusikan ke semua unit kerja, sebagai pedoman untuk pelaksanaan kerja. 4.2

Pengorganisasian

Organisasi merupakan alat manajemen untuk mencapai tujuannya. Organisasi adalah bentuk perserikatan untuk mencapai tujuan bersama. (James D. Mooney dalam buku “The Principles of Organization”) Dalam Ensiklopedi Administrasi, pengorganisasian diartikan sebagai: rangkaian aktivitas menyusun suatu kerangka yang menjadi wadah bagi segenap kegiatan usaha kerjasama dengan jalan membagi dan mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan serta menetapkan dan menyusun jalinan hubungan kerjasama Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




diantara para pejabatnya.

Pengorganisasian dapat dikatakan sebagai proses penciptaan hubungan antara berbagai fungsi, personalia, dan faktor-faktor fisik, agar semua pekerjaan yang dilakukan dapat bermanfaat serta terarah pada suatu tujuan. Dalam organisasi, terdapat tiga faktor penting, yaitu: 1. Adanya sekelompok orang. 2. Adanya hubungan dan pembagian kerja diantara mereka. 3. Adanya tujuan yang ingin dicapai. Pengorganisasian yang baik dapat memberikan beberapa keuntungan sebagai berikut: •

Dapat terbina hubungan yang baik antar anggota organisasi, maupun antar organisasi sehingga akan mempermudah pencapaian tujuan organisasi.

•

Setiap anggota organisasi dapat mengetahui dengan jelas tugas dan kewajiban serta tanggung jawabnya.

Pengorganisasian mencakup kegiatan-kegiatan: •

Membagi pekerjaan.

•

Mengelompokkan pekerjaan.

•

Mendelegasikan wewenang.

•

Mengembangkan mekanisme koordinasi.

4.2.1

Struktur organisasi dan tata kerja

Dalam proses pengorganisasian dilakukan pembagian tugas dan spesialisasi dengan tujuan agar tugas dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Menurut Stoner dan Wankell (1986), struktur organisasi adalah susunan dan hubungan antar bagian komponen dan posisi dalam suatu perkumpulan. Gibson dkk (1980) menekankan bahwa struktur organisasi bertalian dengan hubungan yang relatif pasti yang terdapat di antara pekerjaan dalam perusahaan. Kebutuhan yang pasti timbul dari proses penyusunan struktur organisasi sebagai berikut: 1. Pembagian kerja (division of labor), Permasalahan yang berhubungan dengan pembagian kerja bertalian dengan sampai seberapa jauh pekerjaan dispesialisasi. 2. Departementalisasi (departementalization), Jumlah tugas organisasi dipecah ke dalam beberapa tugas yang lebih kecil. Selanjutnya, tugas-tugas tersebut digabungkan ke dalam kelompok. Proses Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




penggabungan pekerjaan ke dalam kelompok dinamakan departementalisasi, dan permasalahan manajerial yang muncul adalah memilih dasar bagi penggabungan pekerjaan tersebut. 3. Rentang kendali pengawasan (span of control), Permasalahan rentang kendali pengawasan akan sama dengan keputusan mengenai berapakah jumlah bawahan yang dapat dikendalikan oleh seorang manajer. Artinya, apakah organisasi akan lebih efektif apabila rentang kendali tersebut relatif luas atau sempit? 4. Delegasi (delegation). Permasalahan delegasi kekuasaan bertalian dengan keuntungan relatif dari desentralisasi, yaitu delegasi kekuasaan sampai pada tingkat paling rendah dalam hierarki manajerial. Dalam struktur organisasi, tujuan utama pembagian kerja dan departementalisasi adalah untuk memudahkan (i) proses komunikasi, (ii) pengambilan keputusan, (iii) evaluasi hasil kerja, (iv) perhitungan imbalan, serta (v) sosialisasi dan karier. Stoner dan Wankell (1986) mengemukakan adanya lima elemen yang berguna untuk menganalisa struktur organisasi sebagai berikut: 1. Spesialisasi aktivitas (specialization of activities), Mengacu pada spesifikasi tugas individual dan kelompok kerja di seluruh perusahaan (pembagian kerja) dan penyatuan tugas tersebut ke dalam unit kerja (departementalisasi). 2. Standarisasi aktivitas (standardization of activities), Merupakan prosedur yang digunakan perusahaan untuk menjamin kelayakdugaan (predictability) aktivitasnya. 3. Koordinasi aktivitas (coordination of activities), Adalah prosedur yang memadukan fungsi subunit dalam perusahaan. 4. Sentralisasi

dan

desentralisasi

pengambilan

keputusan

(centralization

and

decentralization of decision making), Mengacu pada lokasi otoritas pengambilan keputusan. 5. Ukuran unit kerja (size of the work unit), Mengacu pada jumlah bawahan dalam suatu kelompok kerja. Oleh karena itu, struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas, sistem pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individual dan kelompok. Sebuah struktur organisasi hendaknya mengalokasikan pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan dan Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




menyediakan koordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga sasaran perusahaan tercapai dengan baik. Bentuk pengalokasian pekerjaan dapat digambarkan ke dalam struktur organisasi atau bagan organisasi. Dalam penyusunan struktur organisasi, manajer biasanya menyusun suatu bagan organisasi yang menggambarkan diagram fungsi, departemen, atau jabatan dalam perusahaan dan menunjukkan hubungannya satu dengan yang lain. Bagan organisasi tersebut menggambarkan lima aspek struktur organisasi yang utama, yaitu: 1. Pembagian kerja (the division of work); 2. Manajer dan bawahan (managers and subordinates); 3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan (the type of work being performed); 4. Pengelompokan bagian pekerjaan (the grouping of work segment); 5. Level manajemen (the level of management). Fungsi dari adanya bagan organisasi: • Bawahan memiliki gambaran bagaimana perusahaan distrukturkan (manajer,

bawahan, dan tanggung jawab digambarkan). • Bila diperlukan seseorang untuk menangani masalah spesifik, bagan tersebut

menunjukkan tempat menemukan orang yang bersangkutan. • Memungkinkan para manajer untuk mengidentifikasi kelemahan perusahaan.

Misalnya sumber konflik atau tempat dimana terjadi duplikasi. Beberapa faktor yang menentukan perancangan suatu struktur organisasi adalah: 1. Besar kecilnya organisasi/perusahaan. Besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan-satuan kerjanya akan sangat mempengatuhi struktur organisasi. Semakin besar ukuran organisasi, maka struktur organisasi akan semakin kompleks, dan sebaliknya. 2. Strategi organisasi. Struktur organisasi mengikuti strategi organisasi. 3. Teknologi. Perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang/jasa akan membedakan struktur organisasi. Perusahaan yang menggunakan teknologi modern akan memerlukan struktur yang lebih kompleks dibanding perusahaan dengan teknologi tradisional. 4. Karyawan. Tingkat kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki oleh karyawan juga mempengaruhi bentuk struktur dari organisasi/perusahaan. Di bawah ini diberikan beberapa bentuk-bentuk struktur organisasi yang mempengaruhi dalam pembagian tugas sebagaimana dijelaskan di atas: 1. Organisasi garis atau lini. Bentuk struktur organisasi garis biasanya digunakan pada lembaga atau Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




perusahaan yang sederhana dan kecil, dimana kompleksitas operasional belum tinggi, serta spesialisasi kerja masih belum tinggi. Hal ini dibutuhkan untuk mengambil tindakan dan keputusan yang cepat. Garis ke atas sebagai jalur pelaporan

tanggung

jawab,

sedangkan

ke

bawah

adalah

sebagai

jalur

pendelegasian tugas dan wewenang. Jadi, fungsi yang di bawah adalah fungsi pertanggung jawaban langsung kepada atasan setingkat lebih tinggi, seperti ditunjukkan pada gambar 4.2. Kelebihan struktur organisasi garis: • Kesatuan komando dapat dengan mudah dilakukan karena di bawah satu

komando. • Pengambilan keputusan bisa lebih cepat. • Solidaritas karyawan tinggi (jumlah karyawan rendah).

Keburukan struktur organisasi garis: • Kehidupan organisasi/perusahaan biasanya selalu tergantung pada seorang

pemimpin sehingga jika pemimpin berhalangan maka organisasi dapat mengalami kemacetan. • Dapat menimbulkan sifat otokrasi pada pimpinan. • Tidak dapat menangani masalah kompleks.

2. Organisasi garis dan staf. Bentuk dasar struktur organisasi garis dan staf hampir sama dengan struktur organisasi garis. Bagian lini melakukan kegiatan pencapaian tujuan, sedangkan tenaga staf berfungsi sebagai penasehat yang memberikan konsultasi mengenai kebijaksanaan dan langkah tertentu atau yang berfungsi sebagai pembantu pimpinan perusahaan dalam manajemen (gambar 4.3).

Direktur Utama

Wakil Direktur Pemasaran

Manajer hublang

Manajer iklan


Wakil Direktur Produksi

Manajer IPA 1

Manajer IPA 2

Wakil Direktur Keuangan

Manajer akuntansi

Manajer piutang




Gambar 4.2 Struktur organisasi garis

Direktur

Staff Ahli

Bagian Produksi

Bagian Pemasaran

Staff Ahli

Bagian Penjualan

Bagian Personalia

Bagian Pemeliharaan

Gambar 4.3 Struktur organisasi garis dan staf Kelebihan struktur organisasi garis dan staf: • Dengan adanya staf ahli, keputusan yang tepat dapat dilakukan karena adanya

pemikir. • Keahlian dapat lebih dikembangkan. • Penempatan karyawan dapat dilakukan lebih cepat. • Bentuk struktur ini dapat dilakukan oleh organisasi yang lebih besar.

Kekurangan struktur organisasi garis dan staf: • Sering terjadi konflik antara staf dan bagian lini. • Koordinasi pekerjaan agak sulit diadakan karena susunan organisasi ini lebih

kompleks. 3. Organisasi fungsional. Struktur organisasi fungsional adalah suatu bentuk susunan organisasi dimana pembagian tugas dan kewenangan disusun menurut fungsi-fungsi pekerjaan tertentu yang dibutuhkan. Pembagian fungsi-fungsi pekerjaan tersebut dijabarkan dan dialokasikan menurut kebutuhan dan ruang lingkup pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan, misal teknik, keuangan, operasi, pemasaran, dan sebagainya seperti terdapat pada gambar 4.4. Kelebihan struktur organisasi fungsional: • Pengelompokan tugas-tugas menjadi lebih jelas. • Spesialisasi karyawan dapat dikembangkan. • Pembagian bidang-bidang tugas memungkinkan dijabat oleh orang-orang yang Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




ahli dalam bidangnya. • Ketajaman analisis untuk masing-masing bagian bisa sangat tinggi.

Direktur

Bagian Teknik

Bagian Perencanaan

Proyek Jalan Tol

Bagian Pengadaan

Proyek Jembatan

Bagian Kepegawaian

Proyek Listrik

= proses penerimaan perintah

Gambar 4.4 Struktur organisasi fungsional Kekurangan struktur organisasi fungsional: • Tour of duty antara divisi sulit dilakukan karena spesialisasi pekerjaan. • Koordinasi menjadi lebih sulit dilaksanakan karena karyawan mementingkan

spesialisasi masing-masing. 4. Struktur organisasi divisi. Dalam struktur organisasi divisi, pengelompokan berdasarkan produk akhir atau wilayah operasional, terdapat pada gambar 4.5. Kelebihan struktur organisasi divisi: • Masing-masing divisi dapat mandiri dalam menghasilkan produk maupun

mencapai pasar. • Tour of duty dalam pembinaan karier mudah dilakukan.

Kelemahan struktur organisasi divisi: • Duplikasi sumber daya dapat mengakibatkan kebutuhan investasi maupun

overhead perusahaan menjadi tinggi. 5. Struktur organisasi fungsional dan staf Dasar dari struktur organisasi ini adalah struktur organisasi fungsional sebagaimana disebutkan di muka, ditambah adanya staf ahli yang membantu pimpinan dalam Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




usaha mengambil kebijaksanaan manajemen perusahaan. (gambar 4.6).

Direktur Utama

Wilayah I

Bagian teknik

Wilayah II

Bagian keuangan

Wilayah III

Bagian ........dst

Gambar 4.5 Struktur organisasi divisi

Direktur Staff Ahli

Bagian Teknik

Bagian Perencanaan

Proyek Jalan Tol

Bagian Pengadaan

Proyek Jembatan

Bagian Kepegawaian

Proyek Listrik

Gambar 4.6 Struktur organisasi fungsional dan staf 5. Struktur organisasi matriks Organisasi matriks adalah organisasi yang susunannya ditandai dengan adanya dua klasifikasi. Pertama, berlaku pada lini pertama dan kedua, dimana pelimpahan wewenang bersifat fungsional dan divisional. Alur wewenang dan pertanggung jawaban bersifat vertikal. Klasifikasi kedua, berlaku pada lini staf yang berada di Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




bawah. Sifat dan alur wewenang serta tanggung jawab adalah vertikal dan horizontal. Artinya, para staf memiliki dua atasan sehingga mereka berada di bawah dua wewenang. Terdapat pada gambar 4.7. Kelebihan struktur organisasi matriks: • Memberikan fleksibilitas kepada organisasi dengan sumber daya yang tidak

besar • Menstimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan

yang bermacam-macam dengan orientasi proyek. • Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat

latihan yang baik bagi manajer-manajer strategik. • Menguntungkan bagi perusahaan yang banyak menangani proyek.

Kekurangan organisasi matriks: • Pertanggungjawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan

yang kontradiktif. • Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertical. • Mendorong pertentangan kekuasaan dan mengarah pada konflik antar bagian.

Direktur Utama

Manajer Dep. Teknis

Manajer Dep. Produksi

Manajer Dep. SDM

Manajer Dep. Administrasi

Manajer Proyek A

Staf Teknis

Staf Produksi

Staf Pembelian

Staf Administrasi

Manajer Proyek B

Staf Teknis

Staf Produksi

Staf Pembelian

Staf Administrasi

Manajer Proyek C

Staf Teknis

Staf Produksi

Staf Pembelian

Staf Administrasi

..... dst

Aliran wewenang vertikal dari manajer-manajer fungsional





Gambar 4.7 Struktur organisasi matriks

4.2.2

Pembagian tugas

Mengorganisasikan merupakan bagian proses manajemen yang memiliki arti membagi pekerjaan diantara para individu dan kelompok serta mengkoordinasi aktivitas mereka, agar setiap individu dapat mengetahui dengan jelas apa yang menjadi tugasnya sehingga mereka dapat bekerja sama dengan baik dalam suatu perusahaan, guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan 1.

Pembagian tugas. Pembagian tugas merupakan pemecahan suatu tugas kerja sehingga setiap anggota dalam perusahaan bertanggung jawab dan melaksanakan seperangkat aktivitas yang terbatas dan bukan keseluruhan tugas. Seluruh tugas unit dipecah dalam beberapa pekerjaan yang lebih kecil yang berurutan, atau tugas dibagi-bagi dan dikhususkan diantara karyawan-karyawan dalam unit tersebut. Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah, dimana setiap langkah diselesaikan oleh orang yang berbeda. Setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan sebagian kegiatan dan bukannya seluruh kegiatan tersebut. Keahlian yang tinggi akan menghasilkan mutu output yang tinggi pula. Dalam kebanyakan

organisasi,

beberapa

tugas

pekerjaan

membutuhkan

tingkat

ketrampilan yang tinggi, sementara pekerjaan lain dapat dilakukan oleh pekerja tidak trampil. 2.

Departementalisasi. Menggabungkan kembali dan mengelompokkan menjadi satu pekerjaan individual disebut sebagai departementalisasi. Dalam pengertian lain, departementalisasi diartikan sebagai upaya membagi-bagikan pekerjaan secara fungsional dengan spesifikasi tertentu dalam satu kelompok aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas dan hubungan yang serupa dapat diselenggarakan secara serempak untuk mencapai tujuan terttentu yang telah ditetapkan. Departementalisasi mewakili struktur formal suatu perusahaan seperti telah dideskripsikan dalam bagan organisasi.

Dalam fungsi pengorganisasian, manajer memiliki deskripsi pekerjaan sebagai berikut: 1.

Mendeskripsikan pekerjaan dalam tugas pelaksanaan.

2.

Mengklasifikasikan tugas pelaksanaan dalam pekerjaan operasional.

3.

Mengumpulkan pekerjaan operasional dalam kesatuan yang berhubungan dan Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




dapat dikelola. 4.

Menetapkan syarat pekerjaan.

5.

Mengkaji dan menempatkan individu pada pekerjaan yang tepat.

6.

Mendelegasikan otoritas yang tepat kepada masing-masing manajemen.

7.

Memberikan fasilitas ketenagakerjaan dan sumber daya lainnya.

8.

Menyesuaikan pekerjaan ditinjau dari sudut hasil pengendalian.

Dalam suatu perusahaan, terdapat beberapa manajer yang memiliki tugas dan tanggung jawab yang heterogen. Manajer dapat diklasifikasikan berdasarkan: 1.

Rentang aktivitas perusahaan yang ada di bawah tanggung jawabnya, menjadi: a. Manajer umum Bertanggung jawab atas seluruh aktivitas unit yang bersangkutan, misalnya unit ketenagakerjaan, produksi, finansial, pemasokan. b. Manajer fungsional Bertanggung jawab atas masing-masing aktivitas unit yang seluruhnya dibawahi oleh manajer umum.

2.

Hierarki perusahaan, menjadi: a. Manajer puncak (top manager). Yaitu dewan direktur, direktur utama. b. Manajer menengah (middle manager). Yaitu kepala bagian, kepala divisi. c. Manajer pelaksana (operating manager). Yaitu kepala seksi, kepala unit, penyelia tingkat pertama (first line supervisor).

Hierarki diartikan sebagai tingkatan manajemen dari yang paling bawah sampai tingkat yang paling tinggi dalam suatu organisasi. Jika hierarki besar, berarti organisasi menjadi tinggi. Bentuk yang demikian dapat mengakibatkan penyelesaian persoalan lamban. Rentang hierarki yang tepat dalam suatu organisasi dapat menghasilkan pemanfaatan fungsi manajemen yang efisien serta pelaksanaan pekerjaan bawahan yang efektif. Manajer semua hierarki perusahaan dituntut untuk mengoperasikan fungsinya. Meningkatnya seorang manajer pada hierarki perusahaan menuntut penggunaan sebagian besar alokasi waktunya relatif lebih banyak untuk penerapan fungsi perencanaan daripada pelaksanaan fungsi lainnya. Manajer puncak tidak hanya harus mencurahkan sebagian besar waktunya untuk pelaksanaan fungsi perencanaan, tetapi harus menyadari kebutuhan akan perencanaan yang akan datang. Rentang kendali dalam suatu struktur organisasi diartikan sebagai jumlah bawahan Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




yang secara langsung memberikan laporan kepada atasan. Rentang yang terlalu luas berarti manajer terlalu memaksakan dirinya yang dapat mengakibatkan bawahan kurang mendapat pengarahan dan pengawasan. Sebaliknya rentang yang terlalu sempit akan mengakibatkan manajer kurang dimanfaatkan dan bawahan menjadi terlalu ketat diawasi. Rentang yang sempit mengakibatkan organisasi menjadi “tinggi” dengan tingkatan manajemen yang banyak. Rentang kendali berhubungan dengan masalah koordinasi. Semakin besar rentang kendali (semakin besar jumlah bawahan) akan semakin sukar pelaksanaan koordinasi, dan sebaliknya. Di lain pihak, koordinasi diperlukan untuk menghindari agar masingmasing bagian tidak hanya mementingkan tugasnya sendiri, tanpa memahami keterkaitan antar satu tugas dengan tugas yang lain. Dalam proses pengorganisasian dilakukan pembagian tugas dan spesialisasi sebagaimana dijelaskan di atas dengan tujuan agar tugas dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Dan koordinasi adalah usaha untuk menyelaraskan dan menyatukan kegiatan yang ada, sehingga semua kegiatan mengarah pada pencapaian tujuan perusahaan, serta tidak terjadi kesimpangsiuran atau saling menghambat. Koordinasi merupakan suatu proses menghubungkan atau mengintegrasikan bagianbagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efektif. Tanpa adanya koordinasi yang efektif, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan tidak akan tercapai manakala mereka mengejar kepentingan sendiri-sendiri. Tingkat ketergantungan antar bagian dan kebutuhan komunikasi dalam melaksanakan tugas tertentu akan menentukan sejauh mana koordinasi diperlukan. Apabila suatu pekerjaan tergantung pada pekerjaan lain, maka kebutuhan koordinasi akan semakin tinggi. Menurut James D. Thomson, terdapat tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu: 1. Pooled interdependence (saling ketergantungan yang menyatu). Ketergantungan semacam ini tidak membutuhkan interaksi. Dan ketergantungan ini terjadi apabila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu sama lainnya dalam melaksanakan kegiatan harian, akan tetapi tegantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. Sebagai contoh, organisasi dengan bentuk konglomerasi mempunyai divisi yang berbeda satu sama lain dan tidak berkaitan. 2. Sequential interdependence (saling ketergantungan yang berurutan). Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Ketergantungan dalam bentuk ini ditandai dengan dipakainya output suatu bagian sebagai input bagian lainnya. Tingkat ketergantungan antar bagian lebih kompleks dibanding pooled interdependence, tetapi pengaruh masih bergerak satu arah. 3. Reciprocal interdependence (saling ketergantungan timbal balik). Ketergantungan semacam ini timbul apabila antar bagian saling mempengaruhi satu sama lainnya, dan terjadi hubungan saling memberi dan menerima antar satuan dalam organisasi. Unuk

mencapai

koordinasi

yang

efektif

tidaklah

mudah,

karena

dengan

terspesialisasinya pekerjaan akan semakin meningkatkan kebutuhan akan koordinasi. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch mengemukakan bahwa ada empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam departemen dalam organisasi yang mempersulit dalam mencapai koordinasi yang efektif, yaitu: a. Perbedaan orientasi waktu. Perbedaan tersebut dapat dilihat dari orientasi waktu yang lebih pendek yang dimiliki oleh bagian produksi dibandingkan dengan bagian riset dan pengembangan yang memiliki orientasi waktu yang lebih panjang. b. Tingkat formalitas. Dibandingkan dengan bagian personalia, bagian produksi memiliki prosedur yang jelas dan formal, dimana kuantitas dan kualitas diawasi secara ketat. Proses evaluasi juga dilakukan dengan formal. c. Tujuan yang berbeda. Masing-masing bagian dalam organisasi memiliki tujuan-tujuan yang berbeda. Tujuan yang berbeda itu disebabkan tingkat kepentingan yang berbeda pula. Sebagai contoh, bagian produksi biasanya menekankan pada efisiensi proses produksi. Sedangkan bagian pemasaran selalu ingin menjual barang yang bervariasi. d. Gaya interaksi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedangkan bagian penelitian dan pengembangan mungkin lebih suka mengembangkan kreativitas karena tidak diburu waktu. 4.2.3

Uraian tugas

Uraian tugas dan struktur organisasi merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan. Berdasarkan cakupan kegiatan-kegiatan dalam pengorganisasian, uraian tugas dapat dirumuskan dan ditetapkan untuk pencapaian target yang telah ditentukan dalam tahapan perencanaan. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Beberapa pertimbangan dalam penentuan struktur organisasi dan perancangan uraian tugas adalah sebagai berikut: 1. Pekerjaan yang baik bukan sekedar sekumpulan tugas yang harus dilakukan sebagaimana yang dihasilkan oleh informasi analisis jabatan. Pekerjaan harus dapat meningkatkan produktivitas, kepuasan, dan mengurangi ketidakhadiran. Oleh karena itu, pekerjaan harus dirancang atau didesain secara baik. 2. Job design is concerned with the way that tasks are combined to form complete job. Definisi yang lain mengatakan bahwa desain pekerjaan merupakan fungsi penempatan kegiatan-kegiatan kerja seorang karyawan secara organisasional. Dapat didefinisikan bahwa perancangan pekerjaan adalah proses penentuan tugastugas yang harus dilaksanakan oleh pemegang jabatan, hak untuk mengatur pekerjaan tersebut, dan tanggung jawab dari satu paket pekerjaan. Dalam hal ini, harus ditentukan tugas-tugas yang harus diberikan, apakah keseluruhan tugas diberikan kepada satu orang ataukah dibagi-bagi kepada beberapa orang. Selanjutnya ditentukan hingga sejauh mana wewenang yang dimiliki seseorang dalam penentuan bahan yang dipakai, penentuan tahap-tahap pelaksanaan pekerjaan, dan lain-lain. 3. Melihat pada sejarah manajemen, ada beberapa pendekatan yang pernah dililakukan

dalam

melakukan

perancangan

pekerjaan,

diantaranya

adalah

pendekatan scientific management. Pendekatan ini pada intinya menekankan bahwa pembagian kerja dengan spesialisasi tugas adalah yang terbaik, dengan asumsi bahwa pekerjaan yang sederhana mengakibatkan pemegang pekerjaan itu mudah dilatih untuk menjadi ahli, dan kemudian dengan keahliannya pemegang pekerjaan tersebut dapat melakukan pekerjaan dengan cepat dan efisien. Untuk mengatasi kelemahan, di mana pekerja menjadi bosan, hendaknya diberikan reward berdasarkan apa yang dikerjakan, dan dalam pelaksanaan pekerjaan harus dicari cara yang paling efektif dengan bantuan peralatan tertentu, atau metode pelaksanaannya melalui apa yang disebut studi gerak dan waktu (time and motion study). 4. Disain pekerjaan yang baik juga harus mempertimbangkan kepentingan pekerja, yaitu kepuasan kerja, kemudian lingkungan di mana pekerjaan berada, yakni hal-hal atau cara-cara yang dapat diterima secara sosial atau berdasarkan nilai-nilai yang dianut oleh masyarakat. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi



4.3

Pengarahan dan motivasi

4.3.1

Pengarahan tugas


Dalam suatu perusahaan, bawahan selalu perlu petunjuk dan bimbingan dari pimpinan maupun sistem perusahaan, baik secara langsung maupun berdasarkan norma yang telah tertulis. Semakin besar frekuensi pekerjaan yang dibebankan kepada bawahan, cenderung semakin besar pula petunjuk operasional untuk mengoperasikannya. Pada prakteknya bawahan seolah-olah mampu mengerjakan pekerjaannya tanpa bantuan orang lain. Namun sebelum tindakan dilakukan, strategi teknik pelaksanaannya telah dipelajari secara matang, khususnya dari pimpinan kepada hierarki langsung bawahan yang bersangkutan. Tugas pimpinan adalah menyelaraskan tujuan perusahaan dengan tujuan individu agar tidak terjadi konflik dalam perusahaan. Tugas pimpinan sebagai pihak manajemen penting sekali dalam hal memberi pengertian tentang tujuan perusahaan, agar tidak bertentangan dengan tujuan pribadi masing-masing karyawan. Untuk itulah diperlukan pengarahan, dalam bentuk tindakan yang mengusahakan agar semua anggota perusahaan melakukan kegiatan yang sudah ditentukan ke arah tercapainya tujuan. Pimpinan dituntut dapat berkomunikasi, memberikan petunjuk, berpikir kreatif, berinisiatif, meningkatkan kualitas, serta memberikan stimulasi kepada karyawan. Ada batasan yang bersifat umum maupun spesifik dalam pengarahan yang diberikan. Batasan

tersebut

dikembangkan.

bergantung

pada

frekuensi

kerja

dan

motif

usaha

yang

Secara umum pengarahan dapat diberikan batasan sebagai suatu

proses pembimbingan, pemberian petunjuk, dan instruksi kepada bawahan agar mereka bekerja sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Pengarahan berarti menentukan bagi bawahan apa yang harus mereka kerjakan atau apa yang tidak boleh mereka

kerjakan.

Atau

dapat

dikatakan

pengarahan

merupakan

usaha

mengintegrasikan usaha-usaha anggota/bawahan sedemikian sehingga tugas-tugas guna pencapaian sasaran dan tujuan dapat diselesaikan. Kegiatan pengarahan banyak menyangkut: •

Masalah pemberian motivasi kepada bawahan.

•

Masalah kepemimpinan.

•

Masalah pengembangan komunikasi. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Teknik-teknik pengarahan dapat digolongkan menjadi 4, yaitu: 1. Teknik konsultasi. Dilakukan dengan mengadakan pertemuan-pertemuan, rapat formil dan informil, diskusi, dan sebagainya. Akan terbentuk rasa dilibatkan dan berpartisipasi aktif. 2. Teknik demokratis. Bawahan diberi kewenangan untuk mengajukan pendapat, saran alternatif. Pengarahan seolah-olah hanya bersifat formalisasi dan legalisasi pandangan tersebut. 3. Teknik otokratis. Berupa perintah, dimana bawahan hanya sebagai pelaksana keputusan dan perintah. Prosedur ditetapkan top-down. 4. Teknik bebas teratur. Dilaksanakan jika bawahan sudah sangat berpengalaman dan mampu berswakarya. 4.3.2

Pemahaman uraian tugas

Hal utama dalam pengarahan adalah penyampaian uraian tugas (deskripsi pekerjaan) kepada petugas pelaksana sesuai dengan kebutuhan jabatan yang telah ditetapkan dalam struktur organisasi seperti dijelaskan di atas. Uraian tugas yang disampaikan oleh pimpinan / pihak manajemen kepada petugas pelaksana harus didiskusikan agar petugas pelaksana dapat memahami maksud pihak manajemen dalam kaitan tugastugas yang harus dilaksanakan. Pengarahan penugasan kepada petugas/karyawan, dalam hal ini lebih terorientasi pada proses yang dapat memotivasi petugas/karyawan untuk bekerja ke arah tujuan yang ingin dicapai. Untuk keperluan pengarahan tersebut dibutuhkan komunikasi antara pimpinan / pihak manajemen dengan petugas pelaksana. Tiga macam komunikasi yang dapat dilaksanakan dalam kegiatan operasional suatu perusahaan yaitu: 1. Komunikasi ke bawah (downward communication). Yaitu komunikasi yang disampaikan oleh pimpinan kepada bawahan. Bentuk komunikasi ini bisa berupa instruksi atau petunjuk, keterangan umum, perintah, teguran, atau pujian. 2. Komunikasi ke atas (upward communication). Yaitu komunikasi yang disampaikan oleh bawahan kepada atasan. Bentuk komunikasi ini bisa laporan atau keluhan, pendapat, ataupun saran-saran. 3. Komunikasi horizontal (horisontal communication). Yaitu komunikasi yang disampaikan oleh dan untuk para anggota perusahaan. Bentuk komunikasi ini bisa dalam bentuk pemeriksaan ulang bersama untuk memperoleh persetujuan. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Dalam fungsi menggerakkan karyawan/bawahan, manajer memiliki deskripsi pekerjaan sebagai berikut: 1. Memberitahu dan menjelaskan tujuan kepada para bawahan. 2. Mengelola dan mengajak para bawahan untuk bekerja semaksimal mungkin. 3. Membimbing bawahan untuk mencapai standar operasional (pelaksanaan). 4. Mengembangkan bawahan guna merealisasikan kemungkinan sepenuhnya. 5. Memberikan orang hak untuk mendengarkan. 6. Memuji dan memberikan sanksi secara adil. 7. Memberi hadiah melalui penghargaan dan pembayaran untuk pekerjaan yang diselesaikan dengan baik. 8. Memperbaiki usaha penggerakan dipandang dari sudut hasil pengendalian. 4.3.3

Penugasan

Tidak ada seorang manajer yang dapat menyelesaikan sendiri atau melakukan supervisi menyeluruh terhadap semua hal yang terjadi dalam perusahaan. Oleh karenanya, manajer harus memutuskan pekerjaan mana yang harus mereka lakukan sendiri dan yang mana yang dapat didelegasikan pada orang lain. Delegasi adalah memberikan kewenangan formal dan tanggungjawab kepada orang lain untuk melaksanakan aktivitas tertentu. Dalam pelaksanaan delegasi kewenangan, terdapat 3 aspek

yang

perlu

dipahami,

yaitu

tangggung

jawab,

wewenang,

dan

pertanggungjawaban. Setiap manajer memiliki kewenangan dalam mengatur dan memutuskan tindakan apa saja yang diperlukan. Kewenangan itu diperoleh dari manajemen puncak, sehingga dengan kewenangan tersebut manajer dapat memberikan perintah atau petunjuk kepada para karyawan di bawahnya. Wewenang mengacu pada hak untuk membuat keputusan tanpa persetujuan dari manajemen jenjang yang lebih tinggi. Berarti pelimpahan wewenang secara khusus menunjuk pada pengambilan keputusan, bukan melakukan keputusan. Sebaliknya, pendelegasian merupakan proses pengalihan dan pemberian wewenang, tugas, dan tanggung jawab dari manajemen puncak kepada orang lain untuk dapat dipertanggungjawabkan pelaksanaannya. Pengertian di atas mengandung arti bahwa seseorang bisa memperoleh wewenang bila kewenangan tersebut telah didelegasikan oleh manajer di atasnya. Wewenang tidak akan pernah dimiliki bawahan jika tidak didelegasikan oleh manajer pada tingkat di atasnya.

Hubungan

ini

mengharuskan

seorang

manajer

untuk

bersedia

mendelegasikan kekuasaannya agar tugas-tugas berat yang dipikul akan lebih ringan dan memudahkan pengawasan pada tingkat yang lebih rendah. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Pendelegasian wewenang diperlukan agar manajer dapat memanfaatkan sumber daya yang dimiliki secara optimal. Dengan semakin besar dan luasnya pekerjaan yang harus dilakukan, maka semakin banyak pula tenaga kerja yang dibutuhkan. Hal ini berarti diperlukan adanya pendelegasian kekuasaan. Pendelegasian wewenang selalu diikuti dengan pembebanan tugas dan tanggung jawab. Tahapan dalam melakukan pendelegasian wewenang: 1. Tahap pertama: manajer menetapkan tanggung jawab. Manajer menjelaskan pekerjaan atau tugas yang harus dilakukan bawahan. Hal ini menimbulkan tanggung jawab dan sekaligus kewajiban orang lain untuk melaksanakan tugas yang diberikan. 2. Tahap kedua: manajer memberi wewenang untuk membuat sesuatu. Bersama dengan tugas yang diberikan, hak untuk melaksanakan sesuatu yang penting diberikan kepada orang lain (bawahan). Hal ini disebut juga sebagai wewenang, yaitu hak melakukan sesuatu dengan berbagai cara dan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. 3. Tahap ketiga: manajer membuat suatu pertanggungjawaban dengan meminta laporan pelaksanaan penyelesaian tugas yang disepakati kepada yang menerima pendelegasian. Terdapat beberapa alasan mengapa pendelegasian wewenang perlu dilakukan, yaitu: 1. Kemampuan pemimpin yang terbatas. Hal ini sesuai dengan sifat manusia yang memiliki keterbatasan. 2. Tugas yang terlalu banyak. Jika tugas pemimpin yang terlalu banyak hanya ditangani sendiri oleh satu orang, maka dapat berakibat pekerjaan tidak dapat diselesaikan secara cepat, efektif dan efisien. Efektivitas dan efisiensi penyelesaian pekerjaan dapat diukur dengan nilai waktu, biaya, dan hasil yang dicapai. Jika pekerjaan-pekerjaan yang banyak hanya diselesaikan oleh satu atau dua orang saja, maka dapat dipastikan bahwa penyelesaian pekerjaan tersebut memerlukan waktu yang relatif lama. Penyelesaian pekerjaan yang terlalu lama mengandung resiko-resiko antara lain: •

Hilangnya kesempatan untuk melakukan pekerjaan penting lainnya.

•

Perkembangan perusahaan dapat terhambat.

•

Timbul kekecewaan pada pelanggan karena lamanya penyelesaian pekerjaan.

•

Biaya-biaya yang relatif tinggi.

•

Hasil pekerjaan relatif sedikit.

Keuntungan dilakukannya pendelegasian wewenang dengan tepat adalah: Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




1. Semakin banyak tugas yang didelegasikan, semakin besar peluang para manajer untuk menerima tanggung jawab dari manajer tingkat yang lebih tinggi. Dan juga para manajer dapat berfungsi dengan lebih maksimal bagi perusahaan. 2. Membantu karyawan untuk menerima dan mempraktikkan tanggung jawab yang diberikan. Hal ini juga memberikan rasa kepercayaan diri dan kemauan mengambil inisiatif pada karyawan. 3. Diperoleh keputusan yang mungkin akan lebih baik dengan adanya pendelegasian, karena karyawan berada paling dekat dengan tempat pekerjaan dilakukan. 4. Pendelegasian akan mempercepat pengambilan keputusan. Hambatan dalam proses pelaksanaan pendelegasian wewenang: 1. Keengganan manajer memberikan delegasi, yang disebabkan oleh: •

Pimpinan kurang yakin akan kemampuan karyawan. Oleh karena manajer bertanggungjawab atas tugasnya, maka untuk memastikan pelaksanaan dan keberhasilan tugas tersebut maka ia lebih baik melaksanakannya sendiri.

•

Pimpinan tidak mau menanggung resiko kegagalan bawahan.

•

Manajer merasa mampu untuk mengerjakannya sendiri.

•

Manajer kurang mampu mendidik kader.

•

Manajer belum mampu mengatur tugasnya sehingga tidak bisa merencanakan tugas apa yang akan didelegasikan, kepada siapa, dan belum memiliki sistem pengawasan untuk pengendalian.

•

Manajer takut kehilangan kekuasaan jika bawahan selalu berhasil melaksanakan tugas yang didelegasikan kepadanya.

2. Keengganan bawahan menerima delegasi, yang disebabkan oleh: •

Perasaan ketidak pastian. Banyak bawahan takut membuat kesalahan, takut mengalami kegagalan, takut kecaman dan hukuman, sehingga cenderung menghindari tanggungjawab dan menyerahkan semua permasalahan ke atasan.

•

Faktor motivator. Pemberian delegasi hanya menambah beban karyawan tanpa merasakan sesuatu benefit pribadi jika berhasil.

Pendelegasian

wewenang

yang

efektif

adalah

pemberian

wewenang

dan

memperbolehkan orang lain untuk melakukan tugas mereka dengan cara-cara terbaik yang mungkin dilakukan. Terdapat tiga prasyarat yang harus dipenuhi agar proses pendelegasian dapat berjalan efektif, yaitu: 1. Kesediaan manajer untuk memberikan kebebasan kepada karyawannya dalam penyelesaian tugas yang didelegasikan. 2. Komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




3. Kemampuan manajer untuk menganalisis faktor-faktor seperti sasaran perusahaan, persyaratan tugas, dan kemampuan laryawan.

Hal-hal yang perlu dilakukan oleh manajer dalam ‘membuat’ delegasi kewenangan berhasil: 1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan. Keputusan kecil dan pekerjaan sehari-hari yang terjadi berulang-ulang harus didelegasikan. Tetapi keputusan membuat instalasi produksi baru tidak dapat didelegasikan. 2. Memutuskan siapa yang harus ditugaskan. Untuk melakukan tugas-tugas tertentu, perlu dipertimbangkan hal-hal yang terkait dengan pekerjaan yang dilakukan. Latar belakang pendidikan, pengalaman, kesiapan fisik, dapat digunakan sebagai dasar dalam memilih karyawan yang akan ditugaskan. 3. Dukungan sumber

daya.

Adalah

ketersediaan

keuangan

untuk

menggaji,

ketersediaan karyawan yang mengerjakan tugas, dan ketersediaan waktu untuk melaksanakan tugas tersebut. 4. Informasi penting dan relevan harus diberikan manajer kepada bawahan agar tugas yang akan dikerjakan betul-betul dapat dipahami. 5. Memberikan motivasi dan kepercayaan. 6. Bila terjadi penolakan atau ketidakmampuan dalam menjalankan wewenang, maka manajer perlu ikut campur dalam meluruskan masalah yang dihadapi. 7. Umpan balik. Karyawan memerlukan laporan kemajuan dari hasil yang telah dicapai. Mereka juga memerlukan saran dan pertimbangan untuk perbaikan lebih lanjut. 4.3.4

Pemberian motivasi kerja

Organisasi/perusahaan, sebagaimana diuraikan di atas, merupakan sekumpulan orang yang bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Untuk meningkatkan kerjasama yang baik, semua unsur harus dapat melibatkan diri dan memiliki dorongan yang kuat untuk mencapai tujuan akhir perusahaan. Tidak terkecuali pemimpin, dalam hal ini memiliki peranan yang sangat menentukan dalam menggerakkan karyawan (bawahan) termasuk dirinya sendiri. Hasil akhir dari menggerakkan bawahan (motivasi) adalah tercapainya kinerja perusahaan/organisasi yang optimal. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja bawahan yang berdampak pada kinerja perusahaan secara keseluruhan sangat ditentukan oleh seberapa efektif motivasi yang diberikan. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Untuk menggerakkan karyawan agar sesuai dengan yang dikehendaki perusahaan, maka haruslah difahami motivasi karyawan yang bekerja di dalam perusahaan tersebut. Karena motivasi ini akan menentukan perilaku karyawan yang bekerja, atau dengan kata lain, perilaku merupakan cerminan paling sederhana dari motivasi. Agar perilaku karyawan sesuai dengan tujuan perusahaan, maka harus ada perpaduan antara motovasi mereka dan tuntutan perusahaan. Motivasi dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Setiap perasaan atau kehendak dan keinginan yang sangat mempengaruhi kemauan individu sehingga individu tersebut didorong untuk berperilaku dan bertindak. 2. Pengaruh kekuatan yang menimbulkan perilaku individu. 3. Setiap tindakan atau kejadian yang menyebabkan berubahnya perilaku seseorang. 4. Proses yang menentukan gerakan atau perilaku individu kepada tujuan (goal). Dalam kaitannya dengan lingkungan kerja, motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh dalam membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja, dalam mancapai tujuan. Pengertian ini mengandung arti bahwa seseorang dapat diarahkan pada perilaku tertentu

melalui

stimulus/rangsangan

dari

dalam

(latar

belakang

pendidikan,

pengalaman, kebutuhan) maupun dari luar (kepemimpinan, rekan sejawat, lingkungan kerja, kompensasi dan bentuk-bentuk sejenisnya). Pemberian motivasi adalah proses pemberian motif (penggerak) kepada karyawan untuk dapat bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara efisien dan efektif. Dalam memberikan motivasi, manajer harus mempengaruhi sikap bawahan agar mereka bersedia menjalankan tugas-tugasnya selaras dengan tujuan perusahaan. Motivasi secara aktif di satu pihak tampak sebagai kebutuhan sekaligus sebagai pendorong yang dapat menggerakkan semua potensi, baik karyawan maupun sumber daya lainnya. Di lain pihak, motivasi dari segi aktif tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan daya dan potensi karyawan agar secara produktif berhasil mencapai tujuan. Faktor-faktor penting yang mempengaruhi motivasi, adalah: •

Kebutuhan pribadi

•

Tujuan dan persepsi individu atau kelompok

•

Cara untuk mewujudkan kebutuhan, tujuan, dan persepsi tersebut.

Bila karyawan menyukai pekerjaannya, menganggap tugas mereka penuh tantangan, Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




dan menyukai lingkungan kerja secara umum, maka biasanya mereka akan berusaha maksimal untuk melaksanakan pekerjaan dengan bersemangat dan penuh dedikasi. Motivasi seseorang biasanya dipengaruhi oleh hal-hal berikut: 1. Kinerja (achievement). Seseorang yang memiliki keinginan berprestasi sebagai suatu kebutuhan (needs) dapat mendorongnya mencapai sasaran. 2. Penghargaan (recognition). Penghargaan, pengakuan atas suatu kinerja yang telah dicapai oleh seseorang merupakan stimulus yang kuat. 3. Tantangan (challenge). Adanya tantangan yang dihadapi merupakan stimulus kuat bagi manusia untuk mengatasinya. 4. Tanggung jawab (responsibility). Adanya rasa ikut memiliki (sense of belonging) akan menimbulkan motivasi untuk turut bertanggung jawab. 5. Pengembangan (development). Pengembangan kemampuan seseorang, baik dari pengalaman kerja atau kesempatan untuk maju, dapat menjadi stimulus kuat bagi karyawan. 6. Keterlibatan (involvement). Rasa ikut terlibat atau involved dalam suatu proses pengambilan keputusan yang dijadikan masukan untuk manajemen perusahaan, merupakan stimulus yang cukup kuat untuk karyawan. 7. Kesempatan (opportunity). Kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang karier merupakan stimulus yang cukup kuat bagi karyawan. Dua jenis motivasi yang dapat ditanamkan untuk maksud tersebut: 1. Motivasi positif, Yaitu proses mempengaruhi orang lain dengan memberikan tambahan tingkat kepuasan tertentu, misalnya memberikan promosi, tambahan penghasilan, menciptakan kondisi kerja yang nyaman, dsb. 2. Motivasi negatif, Yaitu proses mempengaruhi orang lain dengan memberikan ancaman atau mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu dengan terpaksa, misalnya memberikan ancaman perurunan pangkat, pemotongan gaji, atau dipecat.





Dalam memotivasi bawahan, pimpinan dapat mengkombinasikan motivasi positif maupun motivasi negatif, sesuai dengan kebutuhan dan kondisi yang dihadapi. Pendekatan-pendekatan dasar terhadap motivasi berbeda-beda di kalangan para manajer. Pendekatan yang banyak dijumpai adalah: 1. Pendekatan lingkungan. Asumsi pendekatan ini adalah karyawan akan melaksanakan pekerjaan dengan maksimal jika diberikan lingkungan yang menyenangkan. Tindakan yang dilakukan antara lain menciptakan kondisi kerja yang menyenangkan, mengurangi konflik. 2. Pendekatan produktivitas. Pendekatan

ini

memberikan

penekanan

pada

imbalan

yang

berdasarkan

produktivitas. Penugasan kerja dilakukan secara terperinci dan tingkat upah dan gaji dinyatakan dengan jelas. Kebijakan-kebijakan yang tegas diikuti dengan perumusan pekerjaan yang jelas akan menghasilkan pelaksanaan kerja yang lebih baik, antara lain dengan: •

Membuat pekerjaan menarik.

•

Menyampaikan instruksi dengan jelas.

•

Jangan berusaha mendominasi organisasi.

•

Usahakan agar karyawan merasa dirinya penting.

•

Doronglah partisipasi dan ko-operasi.

•

Perhatikan imbalan dengan pelaksanaan.

•

Adakan umpan balik yang tepat waktu

Dalam penerapan pendekatan produktivitas ini diperlukan adanya pengukuranpengukuran dan kejelasan tingkat imbalan. 3. Pendekatan pemenuhan kebutuhan. Pendekatan ini melakukan usaha untuk memuaskan kebutuhan karyawan melalui situasi pekerjaan. Manusia adalah makhluk yang berkemauan. Bila kebutuhannya dipenuhi, maka muncul kebutuhan baru. Kebutuhan yang sudah dipenuhi tidak bisa dijadikan motivator lagi. Kebutuhan yang akan dipuaskan berbeda-beda diantara karyawan, karenanya penilaian terhadap keberhasilan juga berbeda. Pada gambar 4.8 ditunjukkan klasifikasi/hierarki dari kebutuhan menurut Abraham Maslow. Bentuk motivasi yang diberikan pada umumnya meliputi empat elemen utama, yaitu: 1. Kompensasi bentuk uang. Bentuk motivasi yang paling sering diberikan kepada karyawan adalah berupa kompensasi yang biasanya berwujud uang. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




2. Pengarahan dan pengendalian. Pengarahan dimaksudkan menentukan bagi karyawan mengenai apa yang harus mereka kerjakan dan apa yang tidak harus mereka kerjakan. Pengendalian dimaksudkan menentukan bahwa karyawan harus mengerjakan hal-hal yang telah diinstruksikan. Dua hal tersebut merupakan stimulus yang biasa digunakan manajer untuk memotivasi karyawan. 3. Penetapan pola kerja yang efektif. Kebosanan kerja menimbulkan hambatan yang berarti pada produktivitas kerja. Manajemen menyadari bahwa masalah kebosanan kerja bersumber pada cara pengaturan pekerjaan, kemudian ditanggapi dengan berbagai teknik, antara lain dengan : •

Menyesuaikan tuntutan pekerjaan dengan kemampuan seseorang.

•

Melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan (decision making) yang mempengaruhi pekerjaannya.

•

Mengalihkan perhatian karyawan dari pekerjaan yang membosankan pada halhal yang bersifat hiburan atau untuk istirahat.

4. Kebajikan. Kebajikan dapat didefinisikan sebagai tindakan yang diambil dengan sengaja oleh manajemen untuk mempengaruhi sikap atau perasaan karyawan.





Kebutuhan pernyataan diri (pengembangan dan perwujudan diri) Kebutuhan harga diri (harga diri, pengakuan, status) Kebutuhan sosial (perasaan menjadi anggota lingkungan) Kebutuhan rasa aman (perasaan aman, perlindungan) Kebutuhan fisiologis (lapar, haus)

Gambar 4.8 Hierarki kebutuhan

4.4

Pengendalian

Manajemen pengendalian adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar kinerja dengan sasaran perencanaan, mendesain sistem umpan balik informasi, membandingkan implementasi kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan, menentukan apakah terdapat penyimpangan dan mengukur signifikansi penyimpangan tersebut, dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan dapat digunakan lebih efisien dan efektif guna mencapai sasaran perusahaan. Inti dasar perencanaan adalah menetapkan mengenai apa yang harus dicapai pada periode tertentu serta tahapan untuk mencapainya. Sedangkan inti dasar pengendalian adalah berusaha untuk mengevaluasi apakah tujuan dapat dicapai, dan apabila tidak dapat dicapai, dicari faktor penyebabnya. Dengan demikian dapat dilakukan tindakan perbaikan (corrective action). Perencanaan

berhubungan

erat

dengan

pengendalian.

Proses

pengendalian

(controlling) mencatat setiap perkembangan ke arah tujuan pokok perusahaan, juga Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




sasaran serta metode pencapaiannya. Sebab itu pengendalian berkaitan erat dengan perencanaan, dalam hal ini pencapaian dan komitmen terhadap hasil-hasil yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Dalam perencanaan, aktivitas perusahaan, tujuan utama dan sasaran, serta metode untuk mencapainya ditetapkan dengan jelas. Dalam pengendalian, dilakukan pengukuran kemajuan ke arah tujuan tersebut yang memungkinkan manajer mendeteksi penyimpangan dari perencanaan tersebut tepat pada waktunya untuk melakukan tindak koreksi sebelum penyimpangan menjadi jauh. Berdasarkan batasan tersebut di atas, terdapat empat langkah pengendalian: 1. Menetapkan standar dan metode untuk pengukuran kinerja. Mencakup standard dan ukuran untuk segala hal, mulai target penjualan dan produksi sampai catatan kehadiran dan keamanan pekerja. 2. Mengukur kinerja. Langkah mengukur kinerja merupakan proses yang berlanjut dan repetitif, dengan frekuensi aktual bergantung pada jenis aktivitas yang sedang diukur. 3. Membandingkan kinerja sesuai dengan standar. Membandingkan kinerja adalah membandingkan hasil yang telah diukur dengan target atau standar yang telah ditetapkan. 4. Mengambil tindakan perbaikan (take corrective action) Tindakan ini dilakukan manakala kinerja rendah di bawah standar dan analisis menunjukkan perlunya diambil tindakan. Dalam fungsi pengendalian, manajer memiliki deskripsi pekerjaan sebagai berikut: 1. Membandingkan hasil dengan rencana pada umumnya. 2. Menilai hasil dengan standar hasil pelaksanaan. 3. Menciptakan perangkat yang efektif untuk mengukur pelaksanaan. 4. Memberitahukan alat pengukur. 5. Mepresentasikan data yang detail dalam bentuk mudah dilihat yang menunjukkan perbandingan dan pertentangan. 6. Memberikan saran tindakan perbaikan apabila diperlukan. 7. Memberitahukan bawahan tentang interpretasi yang bertanggung jawab. 8. Menyesuaikan pengendalian dengan hasil. 4.4.1

Pengawasan

Pengawasan atau monitoring adalah sebuah usaha untuk memastikan bahwa berjalannya sebuah aktivitas dicatat dengan baik. Hasil monitoring adalah serangkaian data yang akan digunakan untuk evaluasi dan penilaian kinerja perusahaan. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Tujuan pengawasan adalah : 1. Memperoleh informasi, dalam hal ini tentang kegiatan tiap unit, apakah telah dilaksanakan sesuai dengan rencana bisnis yang telah ditetapkan. 2. Mempertanggung jawabkan tugas/kegiatan yang telah dilakukan. 3. Sebagai bahan untuk mengambil keputusan dalam pengkajian (review) kegiatan dalam program kerja tahunan / rencana bisnis. Pengawasan dilakukan pada setiap tahapan dan aspek perencanaan sesuai dengan yang telah ditetapkan dalam rencana bisnis perusahaan. Langkah-langkah pokok untuk melakukan pengawasan adalah sebagai berikut. : 1. Terdapat prosedur pendokumentasian yang menjamin bahwa semua kegiatan di tiap unit telah dilaporkan. 2. Merancang sistem pelaporan yang spesifik untuk tiap unit atau program dan kegiatan. 3. Terdapat prosedur pencatatan penyimpangan yang terjadi antara pelaksanaan dan rencana kegiatan (rencana bisnis). 4. Terdapat jadwal kegiatan pengawasan yang didasarkan pada rencana kegiatan sesuai dengan rencana bisnis perusahaan yang telah ditetapkan. 5. Prosedur pelaporan yang tepat waktu harus ditetapkan untuk evaluasi lebih lanjut serta meningkatkan kinerja perusahaan.

4.4.2

Penyimpangan dan tindakan koreksi

Pengendalian merupakan kegiatan untuk menemukan serta mengkoreksi adanya penyimpangan-penyimpangan dari hasil yang telah dicapai, dibandingkan dengan rencana kerja yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengendalian perlu dilakukan pada setiap tahap kegiatan. Dengan demikian, koreksi bisa lebih cepat dilakukan bila terjadi penyimpangan. Perusahaan harus membuat, menerapkan dan memelihara prosedur untuk mencatat dan menentukan adanya penyimpangan antara pelaksanaan program dan kegiatan terhadap rencana kerja perusahaan yang telah ditetapkan. Pencatatan dan perekaman tersebut

menjadi

tolok

ukur

untuk

pelaksanaan

tindak

koreksi

bila

terjadi

penyimpangan. Tindakan koreksi diperlukan apabila terjadi penyimpangan dalam pelaksanaan guna menghindari penurunan kinerja perusahaan. Misalnya dengan mengadakan beberapa Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




perubahan terhadap aktivitas perusahaan atau standar kerja yang telah ditetapkan, sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi dan memperbaiki ketidaksesuaian dan mengambil tindakan untuk mencegah terjadinya penurunan kinerja dari unit atau perusahaan. 2. Menyelidiki ketidaksesuaian, menentukan penyebab dan mengambil tindakan untuk menghindari terjadi kembali. 3. Mengevaluasi kebutuhan tindakan untuk menjaga agar ketidaksesuaian tidak terjadi. 4. Mengkaji ulang keefektifan tindakan yang digunakan.

Tindakan koreksi

Tentukan standar dan pengukuran kinerja

Mengukur kinerja

Apakah kinerja = standar

tidak

ya Langkah berikut

Gambar 4.9 Langkah dalam pengendalian dan tindakan koreksi 4.5

Evaluasi

Evaluasi merupakan proses pengumpulan informasi dan data yang dilakukan untuk mengetahui efektifitas (keterlaksanaan dan ketercapaian) kegiatan. Secara khusus evaluasi dapat memberi dampak sebagai berikut: 1. Pogram evaluasi hasil kerja yang dirancang dan dilaksanakan dengan baik dapat memiliki pengaruh motivasional terhadap bawahan, antara lain dapat merangsang peningkatan, mengembangkan rasa tanggung jawab, dan menaikkan keterikatan kepada perusahaan. 2. Meningkatkan pengertian manajerial (managerial understanding). 3. Memberikan dasar bagi perencanaan (planning),

pelatihan (training),

dan

pengembangan (development). 4. Mengurangi ‘pilih kasih’ dalam mengambil keputusan manajerial yang penting. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Dalam melaksanakan evaluasi ditempuh langkah-langkah sebagai berikut : 1. Merumuskan indikator keberhasilan setiap program kerja. 2. Mengembangkan atau menyusun instrument (perangkat) pengumpul data. Untuk memperoleh data yang diperlukan, yaitu mengenai tingkat keterlaksanaan dan ketercapaian program, maka perlu disusun perangkat/instrument yang relevan dengan kedua aspek tersebut. Instrument itu diantaranya inventori, angket, pedoman wawancara, pedoman observasi, dan studi dokumentasi. 3. Mengumpulkan dan menganalisa data. Pada dasarnya terkait dengan dua aspek pokok yang dievaluasi, yaitu tingkat keterlaksanaan program (aspek proses) dan tingkat ketercapaian tujuan program (aspek hasil), guna mengevaluasi efisiensi dan efektivitas pencapaian program. 4. Melakukan tindak lanjut (follow up). Berdasarkan temuan yang diperoleh, maka dapat dilakukan kegiatan tindak lanjut. Kegiatan ini dapat meliputi dua kegiatan, yaitu : i) Memperbaiki hal-hal yang dipandang lemah, kurang tepat, atau kurang relevan dengan tujuan yang ingin dicapai. ii) Mengembangkan program, dengan cara merubah atau menambah beberapa hal yang dipandang dapat meningkatkan kualitas atau efektifitas program. 4.5.1

Indikator keberhasilan

Pengukuran pencapaian pelaksanaan program kerja dilakukan berdasarkan sasaran dan program kerja perusahaan yang telah ditetapkan dalam perencanaan, dimana sasaran dan program kerja tersebut terdapat pada rencana jangka panjang (master plan) dan rencana bisnis perusahaan (corporate plan). Selain dilakukan evaluasi terhadap program kerja, sejumlah kriteria pengendalian (indikator kinerja) dapat diterapkan pada setiap situasi manajemen. Misalnya manajer produksi akan mengukur kinerja bagiannya dengan menggunakan indikator volume produksi per satuan waktu. Pengetahuan tentang bagaimana kita mengukur memang perlu diketahui oleh setiap manajer. Tetapi lebih penting lagi mengetahui apa yang akan diukur. Pemilihan kriteria pengukuran (indikator kinerja) yang kurang tepat dapat menimbulkan konsekuensi disfungsional yang serius. Indikator kinerja sebaiknya dipilih dari indikator/kriteria yang dapat digunakan untuk membandingkan dengan kinerja perusahaan lain. Sebagai contoh, pada tabel 4.1 diberikan beberapa indikator yang terkait dengan parameter pengukuran kepuasan pelanggan. Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




Tabel 4.1 Indikator ukuran keberhasilan berbasis pada kepuasan pelanggan Parameter kepuasan pelanggan 1. Kontinuitas

Indikator • Tekanan yang mencukupi • Gangguan/interupsi per sambungan rumah • Jumlah hari pelayanan • Keluhan terhadap kontinuitas

2. Tekanan

• Tekanan yang mencukupi • Keluhan terhadap tekanan

3. Kualitas air

• Jumlah sampel pemeriksaan kualitas di jaringan distribusi • Pencapaian hasil test E.coli • Pencapaian hasil test sisa khlor • Pencapaian hasil test fisik dan estetika • Pencapaian hasil test kimia • Keluhan terhadap kualitas

4. Kuantitas

• Konsumsi domestik • Konsumsi rata-rata • Air tak berekening

5. Penggantian meter

• Rata-rata penggantian meter

6. Tanggapan terhadap keluhan

• Waktu respon terhadap keluhan

7. Frekuensi interupsi

• Interupsi per sambungan rumah

8. Pembacaan meter

• Akurasi pembacaan

Selain itu dalam menilai kinerja PDAM, manajemen dapat menggunakan tolok ukur yang terdapat dalam Pedoman Penilaian Kinerja PDAM sesuai dengan SK Menteri Dalam Negeri no 47 tahun 1999. Perangkat penilaian ini dapat meningkatkan motivasi manajemen untuk melakukan penyempurnaan sehingga dapat dicapai hasil yang optimal melalui cara kerja yang efektif dan berazas hemat. Penilaian kinerja PDAM berdasarkan SK Mendagri no 47 tahun 1999 meliputi aspekaspek (i) keuangan, (ii) operasional, dan (iii) administrasi. Indikator keberhasilan dari setiap aspek tersebut adalah sebagai berikut: 1. Aspek keuangan, dengan indikator keberhasilan: •

Rasio laba terhadap aktiva produktif.

•

Rasio laba terhadap penjualan.

•

Rasio aktiva lancar terhadap utang lancar.

•

Rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas.





•

Rasio total aktiva terhadap total utang.

•

Rasio biaya operasi terhadap pendapatan operasi.

•

Rasio laba operasi sebelum biaya penyusutan terhadap angsuran pokok dan bunga jatuh tempo.

•

Rasio aktiva produktif terhadap penjualan air.

•

Jangka waktu penagihan piutang.

•

Efektivitas penagihan.

2. Aspek operasional, dengan indikator keberhasilan: •

Cakupan pelayanan.

•

Kualitas air distribusi.

•

Kontinuitas air.

•

Produktivitas pemanfaatan instalasi produksi.

•

Tingkat kehilangan air.

•

Peneraan meter air.

•

Kecepatan penyambungan baru.

•

Kemampuan penanganan pengaduan rata-rata per bulan.

•

Kemudahan pelayanan.

•

Rasio karyawan per 1000 pelanggan.

3. Aspek administrasi, dengan indikator keberhasilan: •

Rencana jangka panjang (Corporate Plan).

•

Rencana organisasi dan uraian tugas.

•

Prosedur operasi standar.

•

Gambar nyata laksana (as built drawing).

•

Pedoman penilaian kerja karyawan.

•

Rencana kerja dan anggaran perusahaan (RKAP).

•

Tertib laporan internal.

•

Tertib laporan eksternal.

•

Opini auditor independent.

•

Tindak lanjut hasil pemeriksaan tahun terakhir.

4.5.2

Pencapaian kegiatan

Selanjutnya, hasil pengukuran pencapaian tiap program kegiatan ataupun indikator kinerja dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan, sehingga dapat diketahui tingkat pencapaiannya. Kesalahan yang perlu dihindari dalam membandingkan kinerja dengan standar/target adalah dengan penetapan target yang terlalu tinggi atau terlalu rendah, sehingga Judul modul : Manajemen umum Buku informasi




kinerja dianggap belum optimal bila target yang ditetapkan terlalu tinggi. Untuk itu, dalam menetapkan target kinerja harus benar-benar memperhatikan kondisi internal dan eksternal perusahaan. 4.5.3

Evaluasi pencapaian

Pada dasarnya terkait dengan dua aspek pokok yang dievaluasi, yaitu tingkat keterlaksanaan program (aspek proses) dan tingkat ketercapaian tujuan program (aspek hasil), guna mengevaluasi efisiensi dan efektivitas pencapaian program. 4.5.4

Laporan evaluasi

Hasil evaluasi pelaksanaan program dituangkan dalam bentuk laporan baik internal maupun eksternal: •

Laporan internal merupakan media penyampaian informasi bagi manajemen terhadap operasi perusahaan. Oleh karena itu laporan internal harus dapat memenuhi kebutuhan secara efektif untuk kepentingan analisa, pengendalian dan pengambilan keputusan. Laporan internal meliputi laporan harian, bulanan, dan tahunan.

•

Laporan eksternal merupakan media penyampaian informasi manajemen kepada pihak luar sebagai dasar pengambilan keputusan. Antara lain Laporan Keuangan Tahunan kepada Badan Pengawas (neraca, laporan laba rugi, arus kas/dana).

Laporan harus disiapkan/disajikan tepat pada waktu yang diperlukan atau segera setelah berakhirnya periode pelaporan. Jika terjadi penundaan yang tidak semestinya dalam pelaporan, maka informasi yang dihasilkan akan kehilangan relevansinya.





BAB V SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN KOMPETENSI

5.1

Sumber daya manusia

1. Pelatih Peran pelatih adalah untuk: •

Membantu anda dalam merencanakan proses belajar.

•

Membimbing anda dalam melakukan tugas-tugas pelatihan yang dijelaskan dalam tahap belaja.

•

Membantu anda untuk memahami konsep dan praktik baru dan untuk menjawab pertanyaan anda mengenai proses belajar anda.

•

Membantu anda untuk menentukan dan mengakses sumber tambahan lain yang anda perlukan untuk belajar anda.

•

Mengorganisir kegiatan belajar kelompok jika diperlukan.

•

Merencanakan seorang ahli dari tempat kerja untuk membantu jika diperlukan.

2. Penilai Penilai bertugas melaksanakan program pelatihan terstruktur untuk penilaian di tempat kerja. Penilai akan: •

Melaksanakan penilaian apabila anda telah siap dan merencanakan proses belajar dan penilaian selanjutnya dengan anda.

•

Menjelaskan kepada anda mengenai bagian yang perlu untuk diperbaiki dan mendiskusikan rencana pelatihan selanjutnya dengan anda.

•

Mencatat pencapaian / perolehan anda.

3. Teman kerja/sesama peserta pelatihan Teman kerja anda/sesama peserta pelatihan juga merupakan sumber dukungan dan bantuan. Anda juga dapat mendiskusikan proses belajar dengan mereka. Pendekatan ini akan menjadi suatu yang berharga dalam membangun semangat tim dalam lingkungan belajar/kerja Anda dan dapat meningkatkan pengalaman belajar Anda.




5.2


Sumber-sumber perpustakaan

Pengertian sumber-sumber adalah material yang menjadi pendukung proses pembelajaran ketika peserta pelatihan sedang menggunakan pedoman belajar ini. Sumber-sumber tersebut dapat meliputi : 1. Buku referensi (text book)/ buku manual servis 2. Lembar kerja 3. Contoh form-form check list. Ada beberapa sumber yang disebutkan dalam pedoman belajar ini untuk membantu peserta pelatihan mencapai unjuk kerja yang tercakup pada suatu unit kompetensi. Prinsip-prinsip dalam pelatihan berbasis kompetensi adalam mendorong pada fleksibilitas dari penggunaan sumber-sumber yang terbaik dalam suatu unit kompetensi tertentu, dengan mengijinkan peserta untuk menggunakan sumber-sumber alternatif lain yang lebih baik, atau jika ternyata sumber-sumber yang direkomendasi dalam pedoman belajar ini tidak tersedia/tidak ada. Buku-buku referensi untuk bahan pelatihan yang telah direkomendasi: •

Peraturan Menteri Pekerjaan Umum no. 18 tahun 2007 tentang penyelenggaraan pengembangan SPAM.

•

Keputusan Menteri Dalam Negeri no. 47 tahun 1999 tentang pedoman penilaian kinerja perusahaan daerah air minum.

•

SOP perusahaan.

•

Referensi mengenai manajemen umum.



BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM MANAJEMEN UMUM

Recommend Documents