BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

MATERI PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI

BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PAM.MM02.003.01

BUKU INFORMASI

DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA PUSAT PEMBINAAN KOMPETENSI DAN PELATIHAN KONSTRUKSI

2009

Materi pelatihan berbasis kompetensi SEKTOR AIR MINUM BIDANG PENGELOLAAN SUB BIDANG MANAJEMEN

Kode modul PAM.MM02.003.01

DAFTAR ISI DAFTAR ISI

1

BAB I KATA PENGANTAR

4

1.1

Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi

4

1.1.1

Pelatihan berbasis kompetensi

4

1.1.2

Kompeten di tempat kerja

4

1.2

Penjelasan materi pelatihan

4

1.2.1

Desain materi pelatihan

4

1.2.2

Isi modul

5

1.2.3

Pelaksanaan materi pelatihan

6

1.3

Pengakuan kompetensi terkini (RCC)

6

1.4

Pengertian-pengertian

7

BAB II STANDAR KOMPETENSI

9

2.1

Peta paket pelatihan

9

2.2

Pengertian unit standar

9

2.2.1

Unit standar kompetensi

9

2.2.2

Daftar unit kompetensi

10

2.2.3

Durasi pelatihan

10

2.2.4

Kesempatan mencapai kompetensi

10

2.3

Unit kompetensi yang dipelajari

11

2.3.1

Judul unit

11

2.3.2

Kode unit

11

2.3.3

Deskripsi unit

11

2.3.4

Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja

11

2.3.5

Batasan variabel

13

2.3.6

Panduan penilaian

14

2.3.7

Kompetensi kunci

15

BAB III STRATEGI DAN METODE PELATIHAN

16

3.1

Strategi pelatihan

16

3.2

Metode pelatihan

16

Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi

Halaman : 1 dari 94 Versi 2009



BAB IV MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

18

4.1

Analisis kebutuhan

18

4.1.1

Fungsi manajemen sumber daya manusia

19

4.1.2

Perancangan pekerjaan

20

4.1.3

Perencanaan sumber daya manusia

23

4.1.3.1 Tujuan dan manfaat perencanaan sumber daya manusia

23

4.1.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia

25

4.1.3.3 Analisis kebutuhan sumber daya manusia

26

4.2

Rekrutmen

29

4.2.1

Pengertian rekrutmen

29

4.2.2

Analisis jabatan

31

4.2.2.1 Manfaat analisis jabatan

32

4.2.2.2 Cara penyusunan analisis jabatan

34

4.2.3

Persyaratan jabatan

37

4.2.4

Sumber dan metode perekrutan

39

4.2.4.1 Sumber perekrutan

39

4.2.4.2 Metode perekrutan

39

4.2.5

46

Seleksi

4.2.5.1 Pengertian dan fungsi

46

4.2.5.2 Penentuan alat dan prosedur seleksi

47

4.2.5.3 Penentuan alat dan tahapan seleksi

49

4.2.5.4 Beberapa alat dan metode seleksi

51

4.3

Penempatan sumber daya manusia

56

4.3.1

Program orientasi

56

4.3.2

Penempatan karyawan

61

4.4

Penggajian

64

4.4.1

Gaji sebagai bagian dari kompensasi

64

4.4.2

Komponen gaji dan upah

64

4.4.3

Prosedur penentuan gaji

65

4.5

Pembinaan

75

4.5.1

Pelatihan dan pengembangan

75

4.5.2

Analisis kebutuhan pelatihan

79

4.5.3

Penyusunan program pendidikan dan pelatihan

82

4.5.4

Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan

85

4.5.5

Evaluasi pendidikan dan pelatihan

89

4.6

Jaminan sosial

90





BAB V SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN KOMPETENSI

93

5.1

Sumber Daya Manusia

93

5.2

Sumber-sumber Perpustakaan

94





BAB I KATA PENGANTAR

1.1.

Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi

1.1.1

Pelatihan berbasis kompetensi

Pelatihan

merupakan

kumpulan

dari

unsur-unsur

yang

dinamis,

yang

saling

berhubungan/berkaitan dalam proses pencapaian tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan berbasis kompetensi merupakan penjabaran dari rangkaian kegiatan yang disyaratkan dalam standar kompetensi untuk menjawab tuntutan dari setiap kriteria unjuk kerja dalam pencapaian kompetensi kerja. Pelatihan kerja diarahkan untuk membekali, meningkatkan dan mengembangkan kompetensi kerja, meliputi pengetahuan, ketrampilan, dan sikap yang berkaitan dengan tugas yang dimiliki peserta. Sehingga setelah pelatihan selesai peserta memperoleh peningkatan kompetensi yang dibutuhkan dan mampu mengisi jabatan/profil pekerjaan yang dibutuhkan. 1.1.2

Kompeten di tempat kerja

Kompetensi adalah menyatunya ketiga aspek pengetahuan, ketrampilan dan sikap kerja atau KSA (knowledge, skill, attitude) yang diterapkan untuk mewujudkan standar kinerja yang disyaratkan di tempat kerja. Kompetensi adalah potensi seseorang yang ditampilkan setelah dilatih melalui pelatihan. Adapun ukuran standar kompetensi tersebut dapat diukur dan dijelaskan oleh Kriteria Unjuk Kerja. Kompeten di tempat kerja adalah seseorang yang telah dapat memenuhi persyaratan jabatan/pekerjaan yang ditetapkan oleh pasar/tempat kerja. Tuntutan kualitas tersebut didasarkan pada perangkat bakuan kompetensi (kriteria unjuk kerja). 1.2.

Penjelasan materi pelatihan

1.2.1. Desain materi pelatihan Materi pelatihan merupakan bagian dari suatu program pelatihan kerja berbasis kompetensi yang menguraikan dan menjelaskan secara rinci rangkaian pencapaian kompetensi kerja.





Pada materi pelatihan, aspek-aspek kompetensi dalam indikator unjuk kerja diuraikan ke dalam bentuk modul pelatihan, agar dapat dipahami, dimengerti dan dikuasai oleh peserta

pelatihan.

Modul

ini

didisain

untuk

dapat

digunakan

pada

pelatihan

konvensional/klasikal dan pelatihan individual/mandiri. Yang dimaksud dengan pelatihan klasikal adalah pelatihan yang dilakukan dengan melibatkan bantuan seorang pelatih atau pembimbing, dengan menggunakan proses belajar mengajar sebagaimana biasanya. Sedangkan yang dimaksud dengan pelatihan mandiri adalah pelatihan yang dilaksanakan secara mandiri oleh peserta, dengan menambah unsur-unsur atau sumber-sumber yang diperlukan dengan bantuan pelatih. Selanjutnya dapat dipraktekkan penyelesaian suatu tugas tertentu melalui tahapantahapan latihan yang sistematis. 1.2.2

Isi modul

Modul merupakan uraian terkecil bahan ajar yang dikemas secara utuh dan sistematis untuk membantu peserta pelatihan menguasai tujuan pelatihan. Modul akan memandu pelatih/fasilitator menyampaikan bahan belajar dalam proses pelatihan yang sesuai secara terinci. Modul ini terdiri dari 3 bagian, yaitu: a. Buku informasi Buku Informasi adalah sumber pelatihan, baik untuk pelatih maupun untuk peserta pelatihan. b. Buku kerja Buku kerja ini digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencatat setiap pertanyaan dan kegiatan praktik baik dalam pelatihan klasikal maupun pelatihan individual/mandiri. Buku kerja diberikan kepada peserta pelatihan dan berisi : •

Kegiatan-kegiatan yang membantu peserta pelatihan untuk mempelajari dan memahami informasi.

•

Kegiatan pemeriksaan yang digunakan untuk memonitor pencapaian kemampuan peserta pelatihan.

•

Kegiatan penilaian untuk menilai kemampuan peserta pelatihan dalam melaksanakan praktik kerja.





c. Buku penilaian Buku penilaian ini digunakan oleh pelatih untuk menilai jawaban dan tanggapan peserta pelatihan pada buku kerja. Buku penilaian berisi : •

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh peserta pelatihan sebagai pernyataan kemampuan.

•

Metode-metode yang disarankan dalam proses penilaian kemampuan peserta pelatihan.

•

Sumber-sumber yang dapat digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencapai kemampuan.

•

Semua jawaban/tanggapan pada setiap pertanyaan yang diisikan pada buku kerja.

•

Petunjuk bagi pelatih untuk menilai setiap kegiatan praktik.

•

Catatan pencapaian kemampuan peserta pelatihan.

1.2.3

Pelaksanaan materi pelatihan

Pada pelatihan klasikal, pelatihan akan: •

Menyediakan buku informasi yang dapat digunakan peserta pelatihan sebagai sumber pelatihan.

•

Menyediakan salinan buku kerja kepada setiap peserta pelatihan.

•

Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama dalam penyelenggaraan pelatihan.

•

Memastikan

setiap

peserta

pelatihan

memberikan

jawaban

tanggapan

dan

menuliskan hasil tugas praktiknya pada buku kerja. Pada pelatihan individual / mandiri, peserta pelatihan akan : •

Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama pelatihan.

•

Menyelesaikan setiap kegiatan yang terdapat pada buku kerja.

•

Memberikan jawaban pada buku kerja.

•

Mengisikan hasil tugas praktik pada buku kerja.

•

Memiliki tanggapan-tanggapan dan hasil penilaian oleh pelatihan.

1.3.

Pengakuan kompetensi terkini (RCC)

Jika anda telah memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk elemen unit kompetensi tertentu, anda dapat mengajukan pengakuan kompetensi terkini (RCC, recognition of current competency). Berarti anda tidak akan dipersyaratkan untuk belajar kembali. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




Anda mungkin sudah memiliki pengetahuan dan keterampilan, karena anda telah: a. Bekerja dalam suatu pekerjaan yang memerlukan suatu pengetahuan dan keterampilan yang sama, atau b. Berpartisipasi dalam pelatihan yang mempelajari kompetensi yang sama, atau c. Mempunyai pengalaman lainnya yang mengajarkan pengetahuan dan keterampilan yang sama. 1.4.

Pengertian-pengertian

Profesi Profesi adalah suatu bidang pekerjaan yang menuntut sikap, pengetahuan serta keterampilan/keahlian kerja tertentu yang diperoleh dari proses pendidikan, pelatihan serta pengalaman kerja, atau penguasaan sekumpulan kompetensi tertentu yang dituntut oleh suatu pekerjaan/jabatan. Standarisasi Standarisasi adalah proses merumuskan, menetapkan serta menerapkan suatu standar tertentu. Penilaian / uji kompetensi Penilaian atau uji kompetensi adalah proses pengumpulan bukti melalui perencanaan pelaksanaan dan peninjauan ulang (review) penilaian serta keputusan mengenai apakah kompetensi sudah tercapai dengan membandingkan bukti-bukti yang dikumpulkan terhadap standar yang dipersyaratkan (kriteria unjuk kerja). Pelatihan Pelatihan adalah proses pembelajaran yang dilaksanakan untuk mencapai suatu kompetensi tertentu dimana materi, metode dan fasilitas pelatihan serta lingkungan belajar yang ada terfokus kepada pencapaian unjuk kerja pada kompetensi yang dipelajari. Kompetensi Kompetensi

adalah

kemampuan

seseorang

untuk

menunjukkan

aspek

sikap,

pengetahuan dan keterampilan serta penerapan dari ketiga aspek tersebut di tempat kerja untuk mencapai unjuk kerja yang ditetapkan. Standar kompetensi Standar kompetensi adalah standar kemampuan yang diperlukan pada rangkaian kegiatan yang harus dilakukan oleh pelaku atau pemangku jabatan kerja. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi

Standar




kompetensi dinyatakan dalam format tertentu, yaitu: (i) unit kompetensi dari jabatan kerja tersebut; (ii) elemen kompetensi dari tiap unit kompetensi, dan (iii) kriteria unjuk kerja untuk tiap unit kompetensi. Sertifikasi kompetensi Sertifikasi kompetensi adalah proses penerbitan sertifikat kompetensi melalui proses penilaian/uji kompetensi. Sertifikat kompetensi Sertifikat kompetensi adalah pengakuan tertulis yang diberikan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi kepada seseorang yang dinyatakan kompeten, yaitu tenaga kerja trampil atau ahli yang telah menguasai suatu kompetensi tertentu dan telah memenuhi persyaratan berdasarkan disiplin keilmuan dan atau keahlian/ketrampilan tertentu.





BAB II STANDAR KOMPETENSI 2.1.

Peta paket pelatihan

Standar kompetensi kerja sektor air minum dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) sub sektor, yaitu perencanaan, pelaksanaan konstruksi, dan pengelolaan. Pada bidang pengelolaan air minum diantaranya meliputi bidang manajemen. Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum, yang dikategorikan dalam: •

Kelompok kompetensi umum, terdiri dari 2 unit kompetensi.

•

Kelompok kompetensi inti, terdiri dari 15 unit kompetensi.

•

Kelompok kompetensi khusus, terdiri dari 2 unit kompetensi.

2.2.

Pengertian unit standar

2.2.1

Unit standar kompetensi

Standar kompetensi Merupakan pernyataan apa yang harus dikerjakan di tempat kerja, disusun dengan pendekatan bidang pekerjaan. Standar kompetensi terbentuk atas sejumlah unit kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu. Unit kompetensi Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya standar kompetensi. Setiap unit kompetensi memiliki sejumlah elemen kompetensi. Elemen kompetensi Merupakan bagian terkecil dari unit kompetensi yang mengidentifikasikan sejumlah fungsi tugas atau kegiatan yang harus dikerjakan untuk mencapai unit kompetensi tersebut. Kriteria unjuk kerja (KUK) Merupakan langkah kerja yang harus dilaksanakan dalam pencapaian elemen kompetensi. KUK mencerminkan kegiatan yang menggambarkan 3 aspek, yaitu pengetahuan, ketrampilan, dan sikap kerja. Selain itu KUK juga menunjukkan sejauh mana persyaratan elemen kompetensi

dapat diukur berdasarkan pada tingkat yang

diinginkan.




2.2.2


Daftar unit kompetensi

Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum : A. Kelompok kompetensi umum 1. Menerapkan sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja. 2. Melaksanakan manajemen umum. B Kelompok kompetensi inti 1. Melaksanakan manajemen mutu 2. Melaksanakan manajemen strategik 3. Melaksanakan manajemen sumber daya manusia 4. Melaksanakan manajemen aset/barang 5. Melaksanakan manajemen keuangan dan akuntansi 6. Melaksanakan manajemen informasi 7. Melaksanakan manajemen operasi SPAM 8. Melaksanakan manajemen pemeliharaan SPAM 9. Melakukan komunikasi 10. Melaksanakan konseling 11. Melaksanakan negosiasi bisnis 12. Melakukan manajemen bisnis air minum 13. Melakukan manajemen investasi 14. Melakukan manajemen resiko 15. Melaksanakan kemitraan pemerintah badan usaha C Kelompok kompetensi khusus 1. Menerapkan prinsip pengadaan barang dan jasa 2. Melakukan hubungan masyarakat 2.2.3

Durasi pelatihan

Waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan seluruh 19 unit kompetensi adalah 111 JPL, dimana 1 JPL (jam pelajaran) adalah 45 menit. Sedangkan waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan unit kompetensi ini adalah 7JPL. 2.2.4

Kesempatan mencapai kompetensi

Jika anda belum mencapai kompetensi pada usaha/kesempatan pertama, pelatih anda akan mengatur rencana pelatihan dengan anda. Rencana ini akan memberikan anda





kesempatan kembali untuk meningkatkan level kompetensi anda sesuai dengan level yang diperlukan. Jumlah maksimum usaha/kesempatan yang disarankan adalah 3 (tiga) kali. 2.3.

Unit kompetensi yang dipelajari

2.3.1

Judul unit

Judul unit kompetensi: melaksanakan manajemen sumber daya manusia 2.3.2

Kode unit

Kode unit: PAM.MM02.003.01. 2.3.3

Deskripsi unit

Unit ini berhubungan dengan keterampilan, pengetahuan dan sikap kerja yang dibutuhkan dalam melaksanakan manajemen sumber daya manusia. 2.3.4

Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja

Elemen kompetensi yang harus dikuasai dalam unit kompetensi berikut kriteria unjuk kerja terdapat pada tabel 2.1 di bawah ini.

Tabel 2.1 Elemen Kompetensi dan Kriteria Unjuk Kerja pada Unit Kompetensi Melaksanakan Manajemen Sumber Daya Manusia ELEMEN KOMPETENSI 01. Menganalisis kebutuhan

KRITERIA UNJUK KERJA 1.1 Rencana Strategik perusahaan yang terkait dengan organisasi kerja, target bisnis, dan SDM yang dimiliki dijelaskan sesuai dengan kebutuhan pengelolaan SDM 1.2 Kebutuhan keseluruhan SDM dari jumlah, kualifikasi dan kompetensi untuk mendukung organisasi kerja dianalisis sesuai dengan kebijakan perusahaan dan peraturan yang berlaku. 1.3 Kebutuhan SDM baru diidentifikasi dan dianalisis berdasar pada ketersediaan SDM yang ada dengan kebutuhan seluruhnya. 1.4 Jumlah kebutuhan dan kualifikasi SDM baru yang dibutuhkan ditetapkan berdasar pada hasil analisis




ELEMEN KOMPETENSI


KRITERIA UNJUK KERJA

02. Melaksanakan rekruitment

2.1 Spesifikasi jabatan atau pekerjaan yang dibutuhkan diidentifikasi dan ditetapkan dengan merefleksikan secara tepat peran jabatan tersebut dalam organisasi kerja. 2.2 Spesifikasi jabatan/pekerjaan yang dibutuhkan ditulis dengan bahasa yang jelas dan memenuhi persyaratan menurut peraturan perundangan yang berlaku dan sesuai dengan kebijakan perusahaan. 2.3 Lowongan pekerjaan diiklankan sesuai dengan persyaratan kebutuhan karyawan dan kebijakan perusahaan. 2.4 Seleksi dilakukan untuk memilih calon karyawan yang melamar dengan prosedur dan materi seleksi sesuai dengan pola perekrutan yang ditetapkan perusahaan. 2.5 Hasil seleksi disampaikan kepada pelamar dan dilanjutkan dengan masa orientasi karyawan.

03. Melaksanakan SDM

3.1 Program orientasi karyawan baru dikoordinasikan dengan unit terkait dalam perusahaan yang akan menerima karyawan baru. 3.2 Program orientasi disampaikan dan didiskusikan dengan calon karyawan baru sesuai dengan potensi dari masing-masing calon karyawan. 3.3 Monitoring dan evaluasi kepada perserta program orientasi dilakukan dengan menggunakan prosedur dan format yang telah ditetapkan.

penempatan

3.4 Penyesuaian penempatan dilakukan bila hasil evaluasi memperlihatkan indikasi bahwa penempatan pertama tidak sesuai dengan potensi yang bersangkutan. 04. Menyusun penggajian

4.1 Strategi remunasi/penggajian dikembangkan dengan mempertimbangkan rencana operasional perusahaan, kemampuan perusahaan dan peraturan perundangan yang terkait dan berlaku. 4.2 Struktur gaji untuk keseluruhan jabatan kerja di perusahaan disusun dan ditetapkan dengan mempertimbangkan kebutuhan hidup minimal karyawan, beban kerja, tanggungjawab dan kompetensi yang dipersyaratkan serta peraturan perundangan yang terkait dan berlaku. 4.3 Sistem penggajian yang telah ditetapkan diinformasikan kepada seluruh karyawan melalui mekanisme yang ada.




ELEMEN KOMPETENSI


KRITERIA UNJUK KERJA

05. Melaksanakan pembinaan

5.1 Rencana program pengembangan dan jenjang karier karyawan disusun dan ditetapkan dengan mempertimbangkan rencana strategik perusahaan, kondisi SDM yang ada serta kemampuan keuangan perusahaan. 5.2 Program pelatihan untuk pengembangan SDM disusun dan ditetapkan untuk berdasar pada hasil analisis kebutuhan jabatan dan hasil analisis “gap” kompetensi yang dimiliki karyawan. 5.3 Program pelatihan dilaksanakan di dalam dan di luar perusahaan sesuai dengan sumber daya yang tersedia.

06. Merumuskan jaminan sosial

6.1 Kebijakan jaminan sosial karyawan yang meliputi asuransi dan sistem pensiun dirumuskan dengan mempertimbangkan rencana stretgik perusahaan dan peraturan perundangan yang terkait dan berlaku. 6.2 Konsep kebijakan jaminan sosial karyawan yang meliputi asuransi dan sistem pensiun dibahas dalam dewan direkasi dan pihak lain yang terkait untuk memperoleh masukan dan pesetujuan 6.3 Ketetapan kebijakan asuransi dan sistem pensiun disosialisasikan kepada seluruh karyawan karyawan melalui mekanisme yang ada. 6.4 Kebijakan asuransi dan sistem pensiun dilaksanakan sesuai dengan kebijakan perusahaan dan peraturan perundangan yang berlaku.

2.3.5

Batasan Variabel

1. Konteks variabel : Unit

ini

berlaku

untuk

menganalisis

kebutuhan,

melaksanakan

rekruitment,

melaksanakan penempatan, menyusun penggajian, melaksanakan pembinaan, dan merumuskan jaminan sosial yang digunakan untuk melaksanakan manajemen Sumber Daya Manusia. 2. Perlengkapan

untuk

melakukan

manajemen

Sumber

Daya

Manusia

pada

Pengelolaan Air Minum, mencakup: 2.1

Rencana pengembangan usaha.

2.2

Peraturan ketenagakerjaan.

2.3

Struktur Organisasi dan Tata Kerja.





3. Tugas pekerjaan untuk melaksanakan manajemen Sumber Daya Manusia pada Pengelolaan Air Minum meliputi : 3.1

Menganalisis kebutuhan;

3.2

Melaksanakan rekruitment;

3.3

Melaksanakan pemenpatan;

3.4

Menyusun penggajian;

3.5

Melaksanakan pembinaan;

3.6

Merumuskan jaminan sosial.

4. Peraturan untuk melaksanakan manajemen Sumber Daya Manusia pada Pengelolaan Air Minum adalah : 4.1

Undang-Undang No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.

4.2

AD dan ART.

4.3

Keputusan rapat direksi.

2.3.6

Panduan Penilaian

1. Penjelasan prosedur penilaian : Alat, bahan dan tempat penilaian serta unit kompetensi yang harus dikuasai sebelumnya yang mungkin diperlukan sebelum menguasai unit kompetensi ini dengan unit-unit kompetensi yang terkait : 1.1 PAM.MM01.002.01 : Melaksanakan Manajemen Umum. 2. Kondisi Penilaian : 2.1 Kondisi penilaian merupakan aspek dalam penilaian yang sangat berpengaruh atas tercapainya kompetensi tersebut yang terkait dengan analisis kebutuhan, pelaksanaan rekruitment, pelaksanaan penempatan, penyusunan penggajian, pelaksanakan pembinaan, dan perumusan jaminan sosial pada pelaksanaan manajemen SDM. 2.2 Penilaian dapat dilakukan dengan cara : lisan, tertulis, demonstrasi/praktek, dan simulasi di workshop dan atau di tempat kerja. 3. Pengetahuan yang dibutuhkan : Pengetahuan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut : 3.1 Ilmu manajemen. 3.2 Ketenagakerjaan. 3.3 Teori organisasi dan kepemimpinan 3.4 Teori pengambilan keputusan.





4. Keterampilan yang dibutuhkan : Keterampilan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut : 4.1

Memotivasi karyawan.

4.2

Melakukan komunikasi.

5. Aspek Kritis : Aspek kritis yang merupakan kondisi kerja untuk diperhatikan dalam mendukung unit kompetensi ini, sebagai berikut : 5.1 Analisis kebutuhan. 5.2 Model Rekruitment. 5.3 Strategi motivasi. 2.3.7

Kompetensi Kunci

Kompetensi kunci dalam mencapai unjuk kerja yang disyaratkan terdapat pada tabel 2.2 di bawah ini.

Tabel 2.2 Kompetensi kunci dalam pencapaian unjuk kerja melaksanakan manajemen sumber daya manusia

NO

KOMPETENSI KUNCI DALAM UNIT

TINGKAT

1.

Mengumpulkan, mengorganisasi dan menganalisa informasi

2

2.

Mengkomunikasikan ide-ide dan menginformasikan

2

3.

Merencanakan dan mengorganisir kegiatan

3

4.

Bekerjasama dengan orang lain dan berkelompok

2

5.

Menggunakan ide serta tehnik matematika

2

6.

Memecahkan masalah

3

7.

Menggunakan teknologi

2



Materi Pelatihan Berbasis Kompetensi SEKTOR AIR MINUM BIDANG PENGELOLAAN SUB BIDANG MANAJEMEN

Kode Modul PAM.MM02.003.01

BAB III STRATEGI DAN METODE PELATIHAN 3.1

Strategi pelatihan

Persiapan dan perencanaan pelatihan: Membaca bahan/materi yang telah diidentifikasi dalam setiap tahap belajar dengan

•

tujuan mendapatkan tinjauan umum mengenai isi proses belajar anda. •

Membuat catatan terhadap apa yang telah dibaca.

•

Memikirkan bagaimana pengetahuan baru yang diperoleh berhubungan dengan pengetahuan dan pengalaman yang telah dimiliki. Merencanakan aplikasi praktik pengetahuan dan keterampilan anda.

•

Permulaan dari proses pembelajaran: Mencoba mengerjakan seluruh pertanyaan dan tugas yang terdapat pada tahap

•

belajar. Merevisi dan meninjau materi belajar agar dapat menggabungkan pengetahuan anda.

•

Pengamatan terhadap tugas praktik: Mengamati keterampilan praktik yang didemonstrasikan oleh pelatih atau orang yang

•

telah berpengalaman lainnya. Mengajukan pertanyaan kepada pelatih tentang konsep sulit yang anda temukan.

•

Implementasi dan penilaian: Penilai

•

akan

mengumpulkan

bukti

dan

membuat

pertimbangan

mengenai

pengetahuan, pemahaman dan unjuk kerja tugas-tugas anda dan sikap anda terhadap pekerjaan. •

Penilaian dapat dilaksanakan dengan tujuan sebagai bantuan dan dukungan belajar.

•

Anda akan dinilai untuk menentukan apakah anda telah mencapai kompetensi sesuai dengan standar yang dijelaskan dalam kriteria unjuk kerja.

3.2

Metode pelatihan

Terdapat tiga prinsip metode belajar yang dapat digunakan. Dalam beberapa kasus, kombinasi metode belajar mungkin dapat digunakan. Belajar secara mandiri: Belajar secara mandiri memperbolehkan anda untuk belajar secara individual, sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing. Meskipun proses belajar dilaksanakan secara





bebas, anda disarankan untuk menemui pelatih setiap saat untuk mengkonfirmasikan kemajuan dan mengatasi kesulitan belajar. Belajar berkelompok Belajar berkelompok memungkinkan peserta untuk datang bersama secara teratur dan berpartisipasi dalam sesi belajar berkelompok. Walaupun proses belajar memiliki prinsip sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing, namun sesi kelompok tetap memberikan interaksi antara peserta, pelatih dan pakar/ahli dari tempat kerja. Belajar terstruktur Belajar terstruktur meliputi sesi pertemuan kelas secara formal yang dilaksanakan oleh pelatih atau ahli lainnya. Sesi belajar terstruktur ini umumnya mencakup topik tertentu.





BAB IV MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 4.1

Analisis kebutuhan

4.1.1

Fungsi manajemen sumber daya manusia

Tujuan dari manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah untuk meningkatkan dukungan SDM dalam usaha meningkatkan efektivitas perusahaan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Pencapaian tujuan tersebut dilakukan melalui berbagai macam kegiatan yang pada garis besarnya dapat dikategorikan menjadi: 1. Persiapan dan pengadaan, terdiri dari kegiatan analisis jabatan, perencanaan SDM, perekrutan, seleksi, program orientasi dan penempatan. 2. Pengembangan (pendidikan dan pelatihan) dan penilaian. 3. Pengkompensasian dan perlindungan. 4. Hubungan kepegawaian untuk pemeliharaan kepuasan dan motivasi kerja, serta meningkatkan sinergi antara manajemen dan karyawan. Kegiatan pengelolaan SDM di dalam suatu perusahaan memiliki fungsi-fungsi yang sama dengan fungsi manajemen, yang dapat dikategorikan dalam fungsi manajerial dan fungsi operasional. 1. Fungsi manajerial, adalah fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspekaspek

manajerial/pengelolaan,

yaitu

fungsi

perencanaan,

pengorganisasian,

pengarahan, dan pengendalian. a. Fungsi

perencanaan,

yaitu

merencanakan

kebutuhan,

pengadaan,

pengembangan, dan pemeliharaan SDM. Termasuk dalam hal ini adalah merencanakan karir bagi para karyawan. b. Fungsi pengorganisasian, yaitu menyusun organisasi dengan membentuk struktur dan hubungannya dengan tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan. Pembentukan struktur dan hubungan tugas harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang bersangkutan. Termasuk dalam fungsi ini adalah menempatkan karyawan secara tepat. c. Fungsi pengarahan, yaitu memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien. Termasuk dalam hal ini adalah memotivasi karyawan agar bekerja dengan lebih baik.





d. Fungsi pengendalian, yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan. 2. Fungsi operasional, adalah fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek

operasional

penempatan,

SDM

pengangkatan,

di

perusahaan.

pelatihan

dan

Meliputi

rekrutmen,

pengembangan,

seleksi,

kompensasi,

pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. Pengelolaan kompetensi SDM perusahaan yang berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian sampai dengan evaluasi, meliputi hal-hal sebagai berikut: 1. Perencanaan kompetensi SDM. Perusahaan harus berpijak dari visi dan misi perusahaan, kemudian diterjemahkan ke dalam strategi fungsional yang ada. Visi dan misi perusahaan diterjemahkan ke dalam strategi pengelolaan SDM, yang kemudian diterjemahkan menjadi tuntunan kompetensi SDM yang harus dimiliki. Selanjutnya, kompetensi SDM ini harus dipetakan agar lebih mudah dalam pengelolaannya. Pemetaan kompetensi ini akan merupakan rancangan kompetensi yang hendak dibangun perusahaan, baik yang merupakan kompetensi inti (care competencies) maupun kompetensi pendukung (supporting competicies). 2. Pengorganisasian kompetensi SDM. Setelah peta kompetensi diketahui, perusahaan harus melakukan pengelompokkan atas kompetensi tersebut. Upaya pengelompokkan ini bisa dilakukan melalui penentuan bidang-bidang kompetensi inti yang merupakan tonggak perusahaan, maupun bidang kompetensi pendukung. Tentunya, hal ini akan berlainan untuk perusahaan yang berbeda. Melalui pengorganisasian ini, akan membuat lebih mudah bagi perusahaan dalam upaya pengembangan kompetensi yang lebih jauh. 3. Pengembangan kompetensi. Upaya ini dimulai dengan penilaian terhadap kompetensi yang saat ini sudah dimiliki oleh perusahaan. Kemudian kompetensi yang ada saat ini dibandingkan dengan peta kompetensi yang telah disusun, sehingga dapat diketahui gap (kesenjangan) antara kompetensi yang seharusnya dimiliki dengan kompetensi yang diharapkan. Berangkat dari kondisi ini, selanjutnya perusahaan melakukan berbagai upaya pembangunan dan pengembangan kompetensi SDM, sehingga peta kompetensi tadi dapat terisi dengan baik. 4. Perusahaan melakukan evaluasi terhadap kompetensi yang sudah dibangun dan dikembangkan tadi, untuk mengetahui sampai sejauh mana upaya yang dilakukan telah mencapai sasaran peta kompetensi yang telah disusun. Upaya evaluasi ini harus senantiasa memperhatikan perkembangan situasi yang ada, sehingga apabila





diperlukan perusahaan harus juga melakukan berbagai penyesuaian, baik terhadap peta kompetensi maupun pengembangan kompetensi karyawan yang telah disusun. 4.1.2

Perancangan pekerjaan

Pekerjaan yang baik bukan sekedar sekumpulan tugas yang harus dilakukan sebagaimana yang dihasilkan oleh informasi analisis jabatan. Pekerjaan harus dapat meningkatkan produktivitas, kepuasan, dan mengurangi ketidakhadiran. Oleh karena itu, pekerjaan harus dirancang atau didesain secara baik. Job design is concerned with the way that tasks are combined to form complete job. Definisi yang lain mengatakan bahwa desain pekerjaan merupakan fungsi penempatan kegiatan-kegiatan kerja seorang karyawan secara organisasional. Dari uraian di atas, dapat didefinisikan bahwa perancangan pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang harus dilaksanakan oleh pemegang jabatan, hak untuk mengatur pekerjaan tersebut, dan tanggung jawab dari satu paket pekerjaan. Dalam hal ini, harus ditentukan tugas-tugas yang harus diberikan, apakah keseluruhan tugas diberikan kepada satu orang ataukah dibagi-bagi kepada beberapa orang. Selanjutnya ditentukan hingga sejauh mana wewenang yang dimiliki seseorang dalam penentuan bahan yang dipakai, penentuan tahap-tahap pelaksanaan pekerjaan, dan lain-lain. Melihat pada sejarah manajemen, ada beberapa pendekatan yang pernah dililakukan dalam melakukan perancangan pekerjaan, diantaranya adalah pendekatan scientific management. Pendekatan ini pada intinya menekankan bahwa pembagian kerja dengan spesialisasi tugas adalah yang terbaik, dengan asumsi bahwa pekerjaan yang sederhana mengakibatkan pemegang pekerjaan itu mudah dilatih untuk menjadi ahli, dan kemudian dengan keahliannya pemegang pekerjaan tersebut dapat melakukan pekerjaan dengan cepat dan efisien. Untuk mengatasi kelemahan, di mana pekerja menjadi bosan, hendaknya diberikan reward berdasarkan apa yang dikerjakan, dan dalam pelaksanaan pekerjaan harus dicari cara yang paling efektif dengan bantuan peralatan tertentu, atau metode pelaksanaannya melalui apa yang disebut studi gerak dan waktu (time and motion study). Pendekatan ini kelihatannya lebih berorientasi pada kepentingan perusahaan/organisasi, yaitu untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Padahal diasumsikan bahwa desain pekerjaan yang baik juga harus mempertimbangkan kepentingan pekerja, yaitu kepuasan kerja, kemudian lingkungan di mana pekerjaan berada, yakni hal-hal atau cara-cara yang dapat diterima secara sosial atau berdasarkan nilai-nilai yang dianut oleh masyarakat. Oleh karena, dalam merancang suatu pekerjaan harus mempertimbangkan beberapa aspek, yaitu : Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




1. Elemen perusahaan/organisasi. Perusahaan

menginginkan

semua

tugas

yang

dilakukan

dapat

mendukung

pencapaian tujuan perusahaan. Untuk itu, perusahaan akan menekankan pada aspek efisiensi dan efektivitas. Untuk mencapainya, perusahaan harus cenderung ke arah pendekatan mekanistik, prosedur, dan ergonomik. • Pendekatan mekanistik adalah pendekatan yang menekankan pada spesialisasi yang tinggi sebagaimana halnya dengan pendekatan scientific management, yaitu memberikan cakupan pekerjaan yang rendah pada seseorang dengan harapan pelaksana menjadi sangat ahli dalam pelaksanaannya dan menjadi sangat efektif dan efisien dalam pelaksanaannya. • Menentukan prosedur, yaitu pengaturan dan penentuan standar perilaku dalam pelaksanaan tugas sebagai upaya untuk meningkatkan kepastian dari hasil pekerjaannya. • Pendekatan ergonomik, yaitu menciptakan lingkungan kerja yang nyaman secara fisik yang dapat memudahkan pelaksanaan tugas-tugas yang efisien, atau dapat membantu gerakan-gerakan yang efektif dalam pelaksanaan pekerjaan. 2. Elemen lingkungan. Pertimbangan elemen lingkungan berkaitan dengan pertimbangan aspek-aspek kemampuan, ketersediaan karyawan, dan harapan-harapan masyarakat. Kemampuan dari karyawan akan menentukan tingkat spesialisasi yang tepat. Seorang karyawan dengan kemampuan yang rendah lebih efektif dengan spesialisasi yang lebih tinggi dibandingkan

dengan

karyawan

yang

mempunyai

kemampuan

lebih

tinggi.

Ketersediaan karyawan juga akan menentukan tingkat spesialisasi yang akan diterapkan. Semakin tinggi tingkat spesialisasi yang diinginkan dalam suatu proses penyelesaian suatu pekerjaan berarti meningkatkan jumlah spesialis atau pekerjaan, yang dengan sendirinya menghendaki jumlah karyawan yang lebih besar. Harapan-harapan sosial, yaitu harapan masyarakat akan lowongan pekerjaan sebagai akibat dari tingginya tingkat pengangguran, misalnya menghendaki perusahaan menciptakan banyak lowongan pekerjaan. Tingkat spesialisasi yang tinggi akan dengan sendirinya membuka lebih banyak lowongan kerja yang tersedia bagi masyarakat. Ini tentu saja perlu diperhatikan sebagai wujud tanggung jawab sosial perusahaan/organisasi

atau

pencapaian

sasaran-sasaran

sosial

sebagaimana

dijelaskan sebagai prinsip pelaksanaan kegiatan-kegiatan manajemen sumber daya manusia.





3. Elemen perilaku. Elemen perilaku berkaitan dengan pemberian beberapa aspek dari pekerjaan yang dapat memenuhi keinginan atau motif manusia dalam pelaksanaan suatu pekerjaan. Aspek-aspek itu dapat berkaitan dengan : a. Otonomi. Otonomi atau wewenang adalah hingga sejauh mana seseorang diberikan kebebasan untuk mengatur pekerjaannya, misalnya menentukan metode, penjadwalan pekerjaan, memilih bahan-bahan yang digunakan, dan lain-lain. Seorang pekerja dapat memiliki otonomi yang luas dalam mengatur pekerjaannya dan dapat pula memiliki otonomi yang rendah. Seorang dosen atau guru biasanya memiliki otonomi yang luas dalam melakukan pekerjaannya, tetapi seorang masinis kerata api memiliki otonomi yang rendah sebab dia harus tunduk pada prosedur dan aturan kerja yang sudah ditentukan. Tidak adanya otonomi akan mengakibatkan tidak adanya rasa tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan yang dapat mengakibatkan unjuk kerja yang rendah pula. b. Task variety. Task variety atau variasi tugas adalah hingga sejauh mana jenis tugas yang dilakukan seseorang memerlukan keahlian yang berbeda. Seseorang dapat memiliki sedikit atau banyak jenis tugas yang membutuhkan keahlian yang berbeda.

Variasi

tugas

yang

rendah

dapat

mengakibatkan

kebosanan,

menimbulkan kejenuhan atau yang disebut dengan kelelahan mental (fatigue), semangat kerja menurun, dan unjuk kerja yang rendah. c. Task identity. Yaitu hingga sejauh mana seorang pekerja terlibat dalam penyelesaian keseluruhan proses penyelesaian satu pekerjaan. Seseorang bisa hanya berhubungan dengan sebagian proses atau keseluruhan. Rendahnya task identity mengakibatkan seseorang tidak merasakan adanya kebanggaan, pengakuan, dan perasaan berprestasi sehingga menimbulkan ketidakpuasan kerja, dan unjuk kerja yang rendah. d. Task significance. Task significance atau signifikasi tugas adalah hingga sejauh mana suatu pekerjaan mempunyai arti penting bagi rekan kerja atau orang lain. Ini sesungguhnya agak sama dengan task identity yang dapat menimbulkan kebanggaan dan pengakuan atas pelaksanaan suatu pekerjaan. Seseorang harus dapat merasakan arti pentingnya tugas. Bila yang dilakukan tidak penting, maka





dapat menimbulkan rendahnya rasa kebanggaan sehingga dapat menimbulkan kepuasan kerja yang rendah dan unjuk kerja yang rendah pula. e. Feedback. Yaitu hingga sejauh mana pelaksanaan pekerjaannya memperoleh masukan yang jelas dan cepat dalam arti sejauh mana prestasi kerja yang dilakukan. Tidak adanya feedback akan membuat orang merasa tidak ada pengarahan, bimbingan, dan motivasi untuk meningkatkan prestasi. Hubungan berbagai elemen seperti telah dijelaskan, bilamana dilihat dari pendekatan dengan sistem terbuka di mana salah satu cirinya adalah sebagai sebuah proses pengubahan masukan (input)

untuk

menghasilkan pengeluaran (output), dapat

digambarkan seperti terlihat pada Gambar 4.1.

FEEDBACK

INPUT 1. Elemen organisasi

PROSES TRANSFORMASI Perancangan pekerjaan

OUTPUT Pekerjaan yang efektif

2. Elemen lingkungan 3. Elemen perilaku

Gambar 4.1 Pendekatan Sistem dalam Perancangan Pekerjaan 4.1.3

Perencanaan sumber daya manusia

4.1.3.1 Tujuan dan manfaat perencanaan SDM Perencanaan SDM merupakan proses penentuan kebutuhan karyawan (jumlah dan kualifikasi), baik kebutuhan jangka pendek maupun kebutuhan jangka panjang, berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan laryawan yang ada. Melalui perencanaan SDM ini perusahaan dapat mengatur aset SDM seoptimal mungkin, sebagai berikut: •

Menciptakan langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen agar tersedia karyawan yang tepat untuk menduduki jabatan dan pekerjaan yang tepat.

•

Menyediakan karyawan yang tepat pada jabatan yang tepat pada waktu yang tepat agar tujuan perusahaan dapat tercapai.

•

Mendapatkan dan mempertahankan kualitas SDM.




•


Mengatasi masalah-masalah yang muncul dari potensi kelebihan atau kekurangan SDM.

Dalam bentuk yang lebih operasional, kegiatan ini berkaitan dengan (i) memprediksi berapa banyak karyawan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang ada, baik jumlah maupun kualifikasinya, (ii) berapa banyak karyawan yang tersedia, serta (iii) apa saja yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa ketersediaan (penawaran) sama dengan kebutuhan (permintaan) pada waktu yang bersamaan. Ketika diperkirakan terdapat kekurangan karyawan dibandingkan dengan kebutuhan, perusahaan secara proaktif dapat melakukan perekrutan karyawan baru, promosi, serta transfer, sehingga tidak mengganggu kegiatan perusahaan. Melalui perencanaan ini perusahaan dapat melakukan pengadaan karyawan baru secara efektif dan efisien. Efektif disini bermakna bahwa pekerjaan-pekerjaan yang sangat membutuhkan karyawan saja yang diambil dari pasar tenaga kerja, sementara pekerjaanpekerjaan yang tidak begitu membutuhkan karyawan dapat dilimpahkan kepada karyawan yang ada. Secara lebih luas dapat dikatakan bahwa perencanaan SDM yang baik akan memberikan keuntungan: 1. SDM dimanfaatkan secara lebih baik, yaitu lebih efisien dan efektif. 2. Menyesuaikan kegiatan SDM (rekrutmen, pelatihan, dll) dengan kebutuhan di masa depan secara efisien. 3. Meningkatkan efisiensi dalam penarikan karyawan baru. 4. Melengkapi informasi SDM yang dapat membantu kegiatan baik di unit SDM maupun unit lainnya dalam perusahaan. Dalam penyusunan model perencanaan SDM, perlu diperhatikan visi dan misi perusahaan, yang selanjutnya diterjemahkan menjadi strategi dan program/kegiatan manajemen SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan serta mengembangkan budaya perusahaan yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Untuk menentukan strategi perusahaan umumnya dilakukan analisis lingkungan dengan menggunakan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman). Kekuatan dan kelemahan yang bersumber dari dalam (internal) adalah kecukupan dan keahlian karyawan yang ada, sehingga keberadaan SDM menjadi penentu dalam penetapan suatu strategi.





Untuk itu perlu adanya inventarisasi karyawan dalam hal-hal sebagai berikut: •

Jumlah karyawan yang ada.

•

Kualifikasi dari masing-masing karyawan.

•

Lama bekerja dari masing-masing karyawan.

•

Kemampuan, pengetahuan, dan pendidikan masing-masing karyawan.

•

Potensi dan bakat masing-masing karyawan.

•

Minat dan perhatian masing-masing karyawan.

Data inventarisasi ini juga berguna sebagai dasar pengambilan keputusan dalam hal promosi, program pendidikan dan pelatihan, mutasi, serta mengetahui kondisi kekurangan karyawan. 4.1.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia Terdapat sejumlah faktor yang dapat mempengaruhi perencanaan SDM di perusahaan, yang dapat mengakibatkan perubahan terhadap kebutuhan SDM, yaitu: •

Faktor eksternal perusahaan.

•

Faktor internal perusahaan.

•

Perubahan tenaga kerja di perusahaan.

1. Faktor eksternal perusahaan. Merupakan faktor yang berada di luar kendali perusahaan, misalnya ekonomi, peraturan, politik, teknologi, dan persaingan, dimana faktor ini senantiasa mengalami perubahan. Situasi ekonomi yang sering berubah, seperti inflasi dan tingkat suku bunga yang tinggi sebagai akibat kebijakan moneter dapat mempengaruhi daya beli pelanggan, serta mempengaruhi permintaan (menurunkan pendapatan). Perubahan dalam aturan pemerintah tentang kepegawaian, misalnya perubahan jam kerja standar, lembur standar dikurangi atau ditambah, semuanya jelas akan mempengaruhi kebutuhan perusahaan terhadap SDM. Sedangkan perubahan dalam bidang teknologi seperti adanya proses yang menggunakan teknologi baru atau otomatisasi dengan menggunakan komputer, jelas akan mempengaruhi jenis tenaga kerja tertentu serta kebutuhan tenaga kerja manual akan menjadi berkurang jumlahnya. Faktor pesaing juga memiliki pengaruh terhadap perencanaan SDM. Dengan melakukan benchmark terhadap pesaing perusahaan sejenis yang lebih sukses,





misalnya komposisi tenaga kerja, maka perusahaan harus mengubah perencanaan SDM-nya menurut kondisi yang mungkin untuk dilaksanakan. 2. Faktor internal perusahaan. Perencanaan strategi dan operasional perusahaan akan berpengaruh terhadap perencanaan SDM. Contoh, jika strategi perusahaan adalah pertumbuhan atau ekspansi, maka strategi yang digunakan dalam manajemen SDM adalah strategi agresif, misal menyewa, melatih dan mempromosikan calon karyawan yang kompeten. Jika strategi perusahaan adalah pengurangan usaha, maka strategi yang ditempuh dalam manajemen SDM adalah pemberhentian sementara, pemberhentian tetap, dan pensiun dini. Sedangkan jika strategi perusahaan adalah diversifikasi usaha, maka strategi SDM yang ditempuh adalah konfigurasi karyawan baru, promosi, pelatihan dan sewa. 3. Perubahan karyawan di perusahaan. Jumlah karyawan yang dimiliki perusahaan senantiasa berubah, yang secara langsung akan mempengaruhi kebutuhan karyawan. Perubahan ini terjadi akibat adanya: • Karyawan yang pensiun (retirement). • Karyawan yang mengundurkan diri (resignation). • Pemutusan hubungan kerja (termination). • Karyawan yang meninggal dunia. • Jam kerja yang hilang melalui absen sengaja ataupun sakit, dan lain-lain. 4.1.3.3 Analisis kebutuhan sumber daya manusia Proses perencanaan SDM sebenarnya merupakan konsep yang sederhana yaitu bagaimana keadaan supply dan demand SDM itu sendiri. Supply atau ketersediaan SDM meliputi kuantitas, kualitas, komposisi, serta skill tenaga kerja. Sedangkan demand adalah kebutuhan tenaga kerja disesuaikan dengan volume dan beban kerja. Sesuai dengan fokus perhatian perencanaan SDM yang ditujukan pada proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM di masa depan, maka proses penentuan tersebut dilaksanakan melalui langkah-langkah sebagai berikut: 1.

Analisis kebutuhan, terdiri dari: a. Analisis penyebab kebutuhan karyawan berdasar pada volume dan beban kerja dapat digali dari Renstra dan rencana operasional bisnis perusahaan. Selain itu penyebab kebutuhan karyawan juga dapat diakibatkan oleh kemajuan teknologi





sehingga diperlukan karyawan yang mengerti teknologi tersebut, misalnya teknologi informasi. b. Peramalan kebutuhan karyawan, untuk meramalkan jumlah secara kuantitatif dan juga bobot secara kualitatif. Beberapa metode yang dapat digunakan dalam peramalan adalah: i) Teknik nominal Delphi. Dilakukan dengan menghadirkan 5 hingga 10 orang ahli yang memberikan jawaban mengenai penyebab perubahan kebutuhan karyawan pada masa yang akan datang. Dilakukan diskusi untuk memberikan peringkat pada faktor penyebab. ii) Bottom-up forecast. Perkiraan kebutuhan karyawan pada masa akan datang disusun oleh manajer divisi/departemen, berdasarkan analisis posisi yang baru, jabatan yang ditinggalkan, kerja lembur yang bisa dilakukan, dan perubahan-perubahan beban kerja. iii) Position allocation and control procedure. Kebutuhan karyawan diperkirakan berdasarkan pedoman atau aturan dari manajemen puncak (penilaian manajerial). iv) Analisis kecenderungan. Berdasarkan kecenderungan masa lalu dilakukan ekstrapolasi kebutuhan karyawan pada masa yang akan datang, dengan mengasumsikan bahwa tingkat perubahan pada masa yang akan datang sama dengan tingkat perubahan pada masa yang lalu. v) Indeksasi. Menghitung rasio jumlah karyawan dengan jumlah produksi pada masa yang lalu sama dengan rasio pada masa yang akan datang. Untuk PDAM umumnya yang digunakan adalah rasio jumlah karyawan terhadap jumlah sambungan. vi) Work study. Menetapkan waktu yang dipergunakan untuk suatu kegiatan dengan jumlah tenaga kerja. vii) Analisis ketrampilan atau keahlian. Menilai ketrampilan dan keahlian yang dimiliki sekarang dengan pengembangan pasar dan penggunaan teknologi baru. c. Analisis kebutuhan karyawan di masa yang akan datang, yaitu untuk jangka pendek, menengah, dan jangka panjang. 2.

Analisis ketersediaan, dilakukan untuk mengetahui kuantitas dan skill dari karyawan yang dimiliki perusahaan (sumber internal). Juga dilakukan analisis pasar tenaga kerja di luar perusahaan (sumber eksternal) untuk mengetahui ketersediaan tenaga kerja yang akan direkrut. Analisis ini diperlukan untuk menentukan jumlah karyawan





yang diperlukan berkaitan dengan rekrutmen. Bila sumber internal memadai tentunya tidak perlu dilakukan rekrutmen. a. Analisis kuantitas karyawan, dengan membandingkan jumlah karyawan yang diperlukan

dengan

jumlah

karyawan

yang

tersedia

untuk

mengetahui

kelebihan/kekurangan karyawan. b. Analisis kualitas karyawan, dalam bentuk menganalisis kemampuan (ability) karyawan terhadap tugas (job) yang sedang atau akan dilakukan. c. Analisis komposisi karyawan, untuk mengetahui apakah semua posisi telah atau belum terisi dengan memastikan adanya pensiun, pemindahan, promosi, serta keluar/dikeluarkan. Hasil analisis kebutuhan dan ketersediaan tenaga kerja di atas digunakan untuk merumuskan perencanaan SDM, sebagaimana digambarkan pada Gambar 4.2. Dari hasil tersebut terdapat beberapa kemungkinan, yaitu: 1. Terjadi kekurangan supply SDM (supply lebih kecil daripada demand). Program yang dapat dilakukan antara lain: • Penarikan karyawan baru. • Pelatihan untuk karyawan yang ada agar siap mengisi kekosongan yang ada. • Perubahan cara kerja, misal meningkatkan jam kerja atau kerja lembur. • Kontrak dengan pihak luar, sehingga tidak perlu melakukan penarikan karyawan baru. 2. Terjadi kelebihan supply SDM (supply lebih besar daripada demand). Program yang dapat dilakukan antara lain: • Tidak akan melakukan perekrutan. • Penawaran pensiun dini. • Mengurangi jam kerja. 3. Tidak ada perbedaan antara kebutuhan dan ketersediaan karyawan. Perusahaan tidak melakukan tindakan apapun.





Analisis demand/kebutuhan

Analisis supply/ketersediaan

1. Analisis penyebab kebutuhan tenaga kerja 2. Analisis peramalan tenaga kerja 3. Analisis kebutuhan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang

1. Analisis kuantitas tenaga kerja 2. Analisis kualitas tenaga kerja 3. Analisis komposisi tenaga kerja

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Gambar 4.2 Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

4.2

Rekrutmen

4.2.1

Pengertian rekrutmen

Perekrutan diartikan sebagai proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi karyawan. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatkannya sejumlah calon. Atau, dapat juga dikatakan sebagai upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu, sehingga perusahaan dapat menyeleksi orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan kerja yang ada (memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan). Jadi, sasaran akhir dan keberhasilan suatu proses perekrutan diukur dengan didapatkannya calon yang sangat baik, dan ketidakberhasilan perekrutan berarti tidak didapatkannya calon yang paling berpotensi. Berapa jumlah pelamar yang didapat sehingga dikatakan proses itu berhasil adalah sangat relatif, yang jelas lebih baik bila jumlahnya lebih banyak dibandingkan dengan jabatan yang kosong, karena bilamana semakin banyak berarti dapat dilakukan seleksi yang teliti. Perekrutan menjadi salah satu kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia, sebab merupakan awal dari kegiatan untuk mendapatkan karyawan yang tepat untuk mengisi jabatan yang kosong. Hal ini menjadi sangat penting, khususnya ketika supply sumber daya manusia terbatas, dimana hanya sedikit jumlah karyawan yang tersedia sedangkan banyak perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja tersebut, sehingga perusahaan-perusahaan dengan sendirinya akan bersaing untuk menarik calon karyawan yang terbaik dari calon yang ada.





Perencanaan SDM sebagaimana telah dijelaskan di atas difokuskan untuk menentukan kebutuhan SDM pada masa yang akan datang, dan untuk menentukan berbagai program dan kebijakan yang akan membantu pelaksanaan perekrutan. Sebab perencanaan SDM yang baik akan menunjukkan jumlah, jenis karyawan yang dibutuhkan, kapan akan direkrut, dan apa saja langkah-langkah untuk memenuhinya. Akan tetapi, perencanaan SDM ini dapat juga menjadi hambatan, misalnya hasil perencanaan SDM menentukan bahwa perekrutan karyawan dilakukan dengan mengutamakan sumber internal untuk memenuhi kebutuhan. Hal ini akan menjadi hambatan untuk merekrut calon karyawan yang berpotensi. Kemudian, perencanaan SDM juga dapat menentukan kualifikasi karyawan yang dibutuhkan yang harus direkrut. Hambatan dalam hal ini, jika misalnya perencanaan SDM dilakukan jauh sebelum perekrutan dilaksanakan, bisa terdapat ketidaksesuaian antara persyaratan dan kenyataan karena munculnya perubahan-perubahan yang tidak dapat dikendalikan. Perekrutan memerlukan biaya, dan juga perubahan-perubahan bisa terjadi lebih cepat daripada yang sudah direncanakan. Karena itu sebelum melakukan perekrutan ada baiknya perusahaan meneliti kembali kebutuhan perusahaan dengan menganalisis kemungkinan-kemungkinan yang dapat dilakukan, seperti melakukan reorganisasi pekerjaan (reorganize work), kemungkinan kerja lembur (over time), mekanisasi pekerjaan ( mechanise the work), metode kerja yang fleksibel (stagger the hour), kerja paruh waktu (make job part time), dan kontrak kerja (sub-contract the work) sehingga rekrutmen (khususnya dari luar perusahaan) mungkin tidak perlu dilakukan. Keseluruhan langkah dan kegiatan perekrutan ditunjukkan dalam Gambar 4.3.

Perencanaan SDM

Informasi analisis jabatan

Penentuan jabatan yang kosong

Penentuan persyaratan jabatan

Permintaan manajer

Permintaan manajer

Sumber/ metode internal/ eksternal (job posting, rekomendasi karyawan, iklan, lembaga pendidikan, dll).

Sejumlah calon karyawan

Gambar 4.3 Langkah-Langkah Perekrutan





4.2.2 Analisis jabatan Analisis jabatan atau job analysis adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas/pekerjaan. Kegiatan ini

biasanya

dilakukan oleh seorang ahli yang disebut job analyst dan bertugas mengumpulkan data mengenai pekerjaan. Jadi, dapat dikatakan bahwa analisis jabatan adalah usaha untuk mendapatkan informasi tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugastugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. Jabatan selalu melekat dengan (i) orang yang melakukannya, (ii) dengan persyaratan yang diperlukan untuk melakukan tugas tersebut, serta (iii) kondisi lingkungan di mana pekerjaan tersebut dilakukan. Data yang dikumpulkan secara lebih rinci meliputi tugas-tugas (duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia (human ability), dan standar unjuk kerja (performance standard). Tugas-tugas mengacu pada berbagai aktivitas atau kegiatan yang dilakukan seseorang dalam suatu jabatan. Tanggung jawab mengacu pada output keseluruhan pekerjaan atau kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka suatu pekerjaan. Kemampuan yang dibutuhkan mengacu pada spesifikasi keahlian yang dibutuhkan. Performance standard

mengacu pada standar kerja yang dapat dipakai

untuk mengevaluasi kinerja. Analisis jabatan dilakukan sebab informasi tersebut dapat digunakan sebagai landasan (i) untuk mencocokkan pekerjaan dengan petugas, (ii) untuk mengetahui beban kerja yang dilakukan, (iii) untuk mengetahui kemungkinan berbagai hambatan yang ditemui para pelaksana, dan (iv) menjadi landasan dalam pelaksanaan keseluruhan kegiatan manajemen SDM dalam upaya pemenuhan fungsinya. Sehingga dapat dikatakan bahwa landasan utama kegiatan manajemen SDM adalah : 1. Mengevaluasi

bagaimana

tantangan

lingkungan

mempengaruhi

pekerjaan

seseorang. 2. Menghindari persyaratan kerja yang tidak dibutuhkan yang dapat menyebabkan diskriminasi dalam pekerjaan. 3. Mengungkapkan elemen-elemen kerja yang dapat membantu atau mengabaikan kualitas kehidupan kerja. 4. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia pada masa yang akan datang. 5. Mencocokkan pelamar kerja dengan jabatan yang kosong. 6. Menentukan

pelatihan

untuk

karyawan

baru

dan

karyawan

yang

sudah

berpengalaman. 7. Menentukan rencana-rencana untuk pengembangan karyawan yang memiliki potensi. 8. Menentukan standar kerja yang realistis. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




9. Menempatkan karyawan dalam jabatan di mana mereka dapat menggunakan keahlian mereka secara efektif. 10. Memberikan kompensasi kepada pemegang jabatan secara adil. Berdasarkan tujuannya, maka analisis jabatan dapat dibedakan menjadi 4 (empat) jenis, yaitu: 1.

Analisis pekerjaan untuk spesifikasi personal. Bertujuan untuk menentukan syarat mental yang dibutuhkan dari seseorang untuk dapat sukses memangku jabatan tertentu. Misal untuk menjadi guru, diperlukan mental dan jiwa yang menyayangi anak-anak. Biasanya syarat ini diperoleh dari hasil psikotest.

2.

Analisis jabatan untuk keperluan pelatihan. Bertujuan untuk menentukan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam mengajarkan suatu pekerjaan kepada karyawan baru (pendidikan dan pelatihan).

3.

Analisis pekerjaan untuk menentukan upah. Bertujuan untuk menentukan nilai masing-masing jabatan, sehingga dapat ditentukan tingkat upah dari masing-masing jabatan tersebut.

4.

Analisis pekerjaan untuk perbaikan metode. Bertujuan untuk mempermudah cara bekerja karyawan pada suatu pekerjaan tertentu.

4.2.2.1 Manfaat analisis jabatan Setelah informasi mengenai jabatan dikumpulkan, hasil dari analisis jabatan dituangkan dalam bentuk informasi tertulis: 1. Uraian pekerjaan (job description) Adalah sebuah informasi tertulis yang menguraikan tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, dan kondisi kerja, hubungan pekerjaan serta aspek-aspek lain dari sebuah jabatan. Uraian pekerjaan menjelaskan hal-hal: •

Identifikasi pekerjaan, menjawab pertanyaan mengenai pekerjaan apa yang harus dilakukan.

•

Hubungan tugas dan tanggung jawab. Jika melakukan pekerjaan ini, kepada siapa harus bertanggungjawab.

•

Standar wewenang dan pekerjaan. Apakah wewenang suatu jabatan tertentu, dan apakah wewenang tersebut dapat didelegasikan.

•

Alat, mesin, bahan baku apa saja yang akan digunakan.





•

Ringkasan pekerjaan tersebut.

•

Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atas dari jabatan tersebut.

2. Persyaratan/spesifikasi pekerjaan ( job specification) Menjelaskan persyaratan karyawan yang diinginkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik dan kompeten. Hal ini dan dapat berhubungan dengan pendidikan, keahlian, dan persyaratan mental dan fisik. Uraian informasi yang diberikan antara lain mengenai: •

Tingkat pendidikan karyawan, apakah diperlukan sarjana atau non sarjana.

•

Keadaan fisik karyawan, apakah pekerjaan memerlukan kekuatan fisik.

•

Pengetahuan dan kecakapan yang diperlukan.

•

Batas umum yang diijinkan.

•

Minat karyawan terhadap pekerjaan tersebut (ditentukan dari hasik psikotest dan wawancara).

•

Pengalaman bekerja.

•

Bakat khusus.

3. Standar unjuk kerja (job performance standard). Merupakan kegiatan dan output dari pekerjaan yang menjadi ukuran kinerja karyawan, serta dasar evaluasi prestasi karyawan atas pelaksanaan pekerjaannya, seperti kuantitas, kualitas, waktu. Ada kalanya suatu pekerjaan tidak begitu jelas hasil kerjanya, misalnya pekerjaan karyawan administrasi, sehingga penilaian unjuk kerjanya mungkin dilihat atau diukur dari kegiatan atau perilaku kerja yang dilakukan seperti kehadiran di tempat kerja, hubungan dengan rekan kerja, dan lain-lain. Untuk tugas-tugas yang hasil kerjanya sangat jelas, misalnya tugas salesman yang menjual barang, dapat dilihat dari jumlah barang yang dijual. Manfaat dari analisis jabatan adalah: •

Dengan adanya informasi mengenai kualifikasi (spesifikasi pekerjaan) dari orang yang dibutuhkan untuk memangku suatu pekerjaan/jabatan maka diperoleh kriteria yang obyektif, sehingga dapat mengurangi pemborosan waktu dan biaya (terutama dalam seleksi pekerja).

•

Dapat digunakan untuk memperbaiki syarat-syarat pekerjaan dan standar pekerjaan.

•

Memudahkan perencanaan organisasi, dengan adanya batasan dan hubungan yang jelas antar jabatan untuk menghindari duplikasi.

•

Membantu dalam penempatan, pemindahan dan promosi karyawan. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi



•


Digunakan untuk menentukan evaluasi jabatan, termasuk di dalamnya menyusun kompensasi.

•

Digunakan untuk menilai prestasi kerja.

•

Membantu dalam pemerkayaan pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan.

4.2.2.2 Cara penyusunan analisis jabatan Pengumpulan informasi mengenai jabatan dapat dilakukan dengan melaksanakan kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1.

Mengidentifikasi jabatan yang akan dianalisis. Mengidentifikasi jabatan maksudnya menginventarisasi jabatan-jabatan apa yang ada dalam perusahaan. Dalam perusahaan kecil tentu saja hal ini tidak merupakan masalah, tetapi untuk perusahaan besar hal ini menjadi rumit karena terdapat jumlah jabatan yang sangat besar.

2.

Menentukan teknik pengumpulan informasi. Teknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti : a. Membuat kuesioner Yaitu daftar pertanyaan yang disusun secara sistematis mengenai informasi yang dibutuhkan tentang jenis tugas, rincian tugas, tanggung jawab, karakteristik petugas yang dibutuhkan untuk melakukannya, kondisi kerja, ciri kesehatan dan keselamatan kerja, standar unjuk kerja dan lain-lain. Teknik ini merupakan cara yang paling luas dilakukan, sebab disamping lebih murah juga lebih cepat karena dapat mengumpulkan informasi beberapa jabatan sekaligus. b. Interview. Yaitu melakukan dialog secara langsung dengan karyawan mengenai aspek di atas. Teknik ini lebih kompleks dan dapat memakan waktu yang lebih lama sebab harus mewawancarai beberapa petugas secara terpisah. c. Mengadakan observasi. Yaitu melakukan pengamatan langsung ke lapangan untuk melihat kegiatankegiatan yang akan dilakukan. Observasi efektif untuk jenis tugas yang perilaku kerjanya dapat diamati. Observasi juga dilakukan terhadap peralatan yang dipakai, kondisi kerja, standar kerja, dan lain-lain. d. Panel of expert. Yaitu diskusi antar para ahli yang berkaitan dengan pekerjaan, dalam hal ini para manajer, supervisor, atau teknisi di bidang pekerjaan yang sedang dianalisis.




Mereka

ini

diasumsikan

memiliki

pengetahuan

dan


pengalaman dalam

pelaksanaan pekerjaan yang sedang dianalisis. e. Employee logs. Yaitu catatan harian para petugas. Petugas diminta untuk mencatat kegiatan yang dilakukan dalam pekerjaannya setiap hari, peralatan yang digunakan, dan lain-lain. 3.

Menggunakan kuesioner. Penggunaan kuisioner merupakan teknik yang paling luas dipakai, karena dengan kuesioner lebih memungkinkan untuk menanyakan berbagai aspek yang lebih luas mengenai pekerjaan. Pertanyaan selanjutnya adalah bagaimanakah bentuk kuesioner yang digunakan, apakah cukup dengan satu kuesioner saja, dan apa sajakah yang akan ditanyakan. Penggunaan bentuk kuesioner dalam pengumpulan data sudah barang tentu bisa berbeda antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain, dan antara satu jabatan dengan jabatan yang lain dalam satu perusahaan. Tetapi, untuk satu jabatan lebih baik digunakan satu bentuk kuesioner yang sama. Contoh bentuk kuesioner terdapat pada Gambar 4.4. Beberapa pertanyaan dalam gambar tersebut menyangkut empat hal, yaitu identitas jabatan seperti nama, jabatan, departemen, supervisor, dan tanggal/bulan/tahun. Khusus mengenai tanggal, bulan, dan tahun, informasi ini perlu sekali karena menunjukkan keadaan pada waktu tertentu, yang keadaannya dapat berubah pada masa-masa mendatang bila dilakukan analisis yang sama. Kedua, menyangkut tugas-tugas yang dilakukan, wewenang, tanggung jawab, dan uraian singkat pekerjaan. Tanggung jawab dapat diisi misal dengan melakukan pelayanan yang memuaskan kepada setiap pelanggan, dan wewenang yang dimiliki mungkin diisi dengan mengatur barang sesuai dengan jenisnya. Jenis pertanyaan dalam kuesioner di atas adalah bentuk pertanyaan terbuka. Dalam hal ini tidak tertutup kemungkinan dibuat pertanyaan tertutup, misalnya untuk wewenang diberikan beberapa kemungkinan yang dapat dipilih. Ketiga, menyangkut persyaratan fisik, mental, pengalaman, dan pelatihan yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan. Dalam Gambar 4.4 bentuk pertanyaan tentang persyaratan fisik adalah pertanyaan terbuka, untuk ini pun dapat dibuat pertanyaan tertutup dengan merinci sejumlah aspek, misalnya dengan pertanyaan seperti terdapat pada Gambar 4.5. Hal ini juga berlaku untuk persyaratan mental, pengalaman, dan pendidikan/pelatihan yang dibutuhkan dan terhadap pertanyaan





yang lain sepanjang memungkinkan dan dapat mengakomodasi kenyataan yang ada.

Nama

:

Jabatan

:

Departemen

:

Supervisor

:

Tgl/bulan/tahun

:

1. Jelaskan dengan singkat pekerjaan Anda.

2. Jelaskan rincian tugas khusus yang Anda lakukan.

3. Jelaskan wewenang yang Anda miliki dalam melakukan pekerjaan.

4. Sebutkan tanggung jawab yang Anda miliki.

5. Sebutkan peralatan dan mesin yang digunakan dalam pekerjaan.

6. Sebutkan ciri-ciri fisik yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan.

7. Apakah pekerjaan ini membutuhkan pengalaman? a.

Ya

b.

Tidak

8. Apakah pekerjaan ini membutuhkan pelatihan khusus? a.

Ya

b.

Tidak

9. Jelaskan kondisi kerja dalam pelaksanaan pekerjaan.

10. Jelaskan resiko/bahaya kerja yang mungkin ada.

11. Bagaimanakah pengukuran hasil kerjanya?

12. Sebutkan aspek-aspek lain yang mungkin perlu dijelaskan.

Gambar 4.4 Kuesioner analisis jabatan





Berilah tanda silang pada ciri fisik yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan di bawah ini : 1.

Kesehatan mata

: ( ) tidak perlu ( ) cukup perlu ( ) sangat perlu

2.

Tinggi badan


3.

Tidak cacat kaki


4.

Tidak cacat tangan : ( ) tidak perlu ( ) cukup perlu ( ) sangat perlu

Gambar 4.5 Contoh pertanyaan tertutup untuk kondisi fisik Keempat, menyangkut kondisi atau lingkungan kerja, dan resiko yang mungkin terjadi dalam melakukan pekerjaan, bentuk pertanyaan bisa tertutup seperti di atas. Kelima, menyangkut ukuran kerja yang sama seperti di atas dapat dibuat dalam bentuk pertanyaan tertutup, sehingga yang disajikan dalam Gambar 4.4 bukan sesuatu yang baku. Bentuknya dapat bervariasi antara perusahaan yang satu dengan yang lain, antara satu kuesioner untuk satu jabatan dengan jabatan lain dalam satu perusahaan. 4.2.3 Persyaratan jabatan Perekrutan dilakukan bilamana ada jabatan yang kosong, atau dimulai dengan analisis mengenai apakah ada jabatan yang kosong yang harus diisi oleh karyawan baru. Kekosongan bisa terjadi akibat adanya karyawan yang mengundurkan diri, pensiun, meninggal dunia, dan akibat adanya ekspansi yang dilakukan perusahaan, yang sebelumnya telah ditentukan dalam perencanaanSDM. Oleh karena itu, sekali lagi perencanaan SDM merupakan satu kegiatan yang sangat penting. Disamping itu perekrut juga harus meminta informasi dari para manajer operasi sekiranya ada kebutuhan karyawan yang mendesak. Beberapa faktor yang mempengaruhi kekosongan jabatan dapat digambarkan seperti pada Gambar 4.6.





Perencanaan SDM KEKOSONGAN JABATAN

Permintaan manajer

Gambar 4.6 Faktor-faktor yang mempengaruhi kekosongan jabatan

Informasi analisis jabatan

Permintaan manajer

PERSYARATAN JABATAN

Informasi lainnya

Gambar 4.7 Masukan dalam penentuan persyaratan jabatan Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliputi keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.

Persyaratan

jabatan

ini

ditentukan

sebab

akan

membantu

dalam

mengidentifikasi karyawan yang dibutuhkan yang berkaitan dengan siapa yang dibutuhkan dan dimana mereka berada. Persyaratan jabatan ini harus dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job description, job specification, dan job performance standard

dan juga melalui masukan dari manajer terkait. Oleh karena itu, agar

perusahaan dapat melakukan kegiatan rekrutmen secara efektif, perusahaan harus memiliki sistem informasi SDM yang baik yang di dalamnya meliputi informasi analisis jabatan. Proses ini dapat digambarkan seperti pada Gambar 4.7. Sebagai contoh, di bawah ini diberikan penentuan kualifikasi manajer. 1. Deduktif, yaitu dengan menggunakan analisis jabatan. Berdasarkan Koontz dan O’Donnel, sifat-sifat manajer yang membawa peranan besar adalah: a. Intelligence. Sanggup memberikan bimbingan kepada bawahan ke suatu arah tujuan tertentu. Bimbingan dapat dilaksanakan dengan baik bila pemimpin mempunyai inteligensia yang relatif lebih tinggi dari yang dibimbing. b. Leadership

ability.

Kesanggupan

pemimpin

untuk

menanamkan

suasana

kerjasama yang sebaik-baiknya diantara para bawahan.





c. Communication ability. Kesanggupan untuk melakukan komunikasi dengan semua pihak. d. Logical approach to problem. Mengambil keputusan dengan menggunakan metode secara ilmu pengetahuan. e. Cultural interest. Pemimpin harus mempunyai minat terhadap keadaan politik, pendidikan, dan hubungan masyarakat. f. Moral virtues. Pemimpin harus mempunyai nilai-nilai moral karena ia akan menjadi contoh bagi bawahannya. g. Good judgement. Pemimpin mempunyai pendidikan yang tinggi, kecakapan yang luas, dan pengalaman praktis sehingga dapat memberikan keputusan-keputusan yang baik dan tepat. h. Initiative. Pemimpin harus berani memulai suatu pekerjaan yang tidak atau belum ditugaskan atasannya. 2. Induktif, yaitu dengan mencari informasi mengenai karakteristik dari sejumlah pemimpin, membuat kesimpulan akan kesamaan yang ada serta mengasumsikan bahwa sifat-sifat yang demikian merupakan kualifikasi manajer yang berhasil. 4.2.4

Sumber dan metode perekrutan

Sumber mengacu pada tempat atau lingkungan tempat calon karyawan didapatkan, dan metode mengacu pada cara atau pendekatan yang digunakan untuk mendapatkannya. 4.2.4.1 Sumber perekrutan Berbicara mengenai sumber calon tenaga kerja, secara umum meliputi sumber internal dan sumber eksternal. Sumber internal adalah orang-orang yang sudah menjadi karyawan perusahaan, yang sudah menduduki jabatan tertentu yang mungkin dapat dipindahkan (transfer), dipromosikan (promosi) atau didemosi (demosi) untuk mengisi jabatan yang kosong melalui proses seleksi yang akan dilakukan. Sedangkan sumber eksternal adalah orang-orang yang belum menjadi karyawan perusahaan, yang akan ditarik untuk menjadi calon. Tabel 4.1 menunjukkan keuntungan dan kelemahan dari penggunaan sumber perekrutan internal dan eksternal. 4.2.4.2 Metode perekrutan Ada berbagai macam metode yang dapat digunakan, yaitu untuk sumber internal dan eksternal.





Tabel 4.1 Perbandingan keunggulan dan kelemahan sumber rekrutmen internal dan eksternal REKRUTMEN INTERNAL

REKRUTMEN EKSTERNAL

Keunggulan :

Keunggulan :

1. Adanya peluang maju di perusahaan.

1.

Menambah wawasan-wawasan baru.

2. Karyawan paham betul kondisi perusahaan.

2. 3.

Menelurkan gagasan & pendekatan baru. Tidak terkontaminasi dengan kondisi

3. Perusahaan sudah mengetahui sifat dan kecakapan karyawan. 4. Biaya rekrutmen lebih murah.

selama ini. 4.

Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang

5. Meningkatkan motivasi karyawan untuk berprestasi.

5.

sekarang. Membantu meningkatkan jenis tenaga

6. Loyalitas karyawan akan meningkat. 7. Karyawan bersaing secara positif

6.

kerja. Biaya yang lebih rendah untuk pelatihan

(belomba-lomba dalam mengukir

karyawan profesional.

prestasi). 8. Waktu orientasi lebih singkat.

7.

Tidak ada kelompok politik yang beraliansi dalam perusahaan.

9. Memungkinkan penilaian kemampuan yang lebih tepat.

8.

Kemungkinan membawa rahasia pesaing.

9.

Membantu memenuhi kebutuhan kesempatan kerja yang sama.

Kelemahan :

Kelemahan :

1. Perusahaan tidak dapat suntikan baru

1. Menghambat karir “orang dalam”.

dengan wawasan berbeda.

2. Keterbatasan penguasaan kondisi,

2. Muncul konflik akibat promosi posisi. 3. Ada kecenderungan tidak obyektif (ada

sehingga sering timbul konflik. 3. Karyawan tidak termotivasi.

kolusi dan nepotisme). 4. Memperkecil kelompok pelamar

4. Perlu waktu untuk menyesuaikan diri. 5. Memerlukan biaya yang lebih besar dan

potensial. 5. Menghambat usaha untuk meningkatkan

menyita banyak waktu. 6. Membutuhkan orientasi yang lebih lama.

keanekaragaman tenaga kerja.

1. Metode perekrutan sumber internal Calon internal diperoleh dengan cara manajer memberikan atau menominasikan beberapa orang sebagai calon untuk dipromosi. Metode ini bersifat tertutup, dimana karyawan tidak mengetahui jabatan yang kosong dengan jelas, sehingga karyawan yang memiliki persyaratan tidak memiliki kesempatan untuk melamar secara formal. Kelemahan metode ini adalah munculnya aspek-aspek nepotisme, kelebihannya adalah pelaksanaan yang lebih cepat.





Metode lain yang merupakan kebalikan dari metode di atas adalah metode terbuka, melalui apa yang disebut job posting, yaitu perusahaan mengumumkan jabatan yang kosong pada papan pengumuman, pengumuman lisan, atau media lain sehingga memberikan kesempatan pada semua karyawan untuk mengajukan lamaran secara formal. Dengan cara ini akan didapat beberapa keuntungan seperti memberikan kesempatan yang sama bagi semua karyawan yang memenuhi syarat untuk menjadi calon. Kelebihan metode ini adalah didapatkannya lebih banyak calon. Kelemahannya mungkin memakan waktu yang lebih lama. Jika tidak dikelola dengan baik, maka rekrutmen internal ini akan menimbulkan dampak-dampak yang negatif. Oleh karena itu ada beberapa hal yang terlebih dahulu perlu dipertimbangkan yaitu : •

Prosedur penempatan kerja harus ditentukan secara jelas. Prosedur tersebut harus diberitahukan secara langsung dan terbuka kepada seluruh karyawan yang ada, baik melalui surat, maupun melalui pengumuman-pengumuman resmi. Periode waktunya juga harus jelas dan tepat.

•

Dari daftar nama karyawan, pendidikan, pelatihan, posisi sekarang dan sebagainya, hal yang sering sekali kurang tercatat dan terinventaris dengan baik adalah pelatihan-pelatihan yang pernah diikuti dan keahlian lain karyawan di luar pekerjaannya selama ini. Akibatnya, ketika ada lowongan untuk posisi tertentu, perekrut bingung apakah harus direkrut dari dalam ataukah dari luar. Sebaiknya karyawan dari dalam harus diutamakan terlebih dahulu, baru mengambil sumber dari luar.

•

Rekomendasi karyawan lain, sangat berguna bagi pemimpin yang sama sekali tidak tahu keadaan yang sebenarnya (pimpinan baru) dalam perusahaan. Tetapi penerapan motode ini harus hati-hati, sebab mempunyai beberapa kelemahan yaitu : − Fenomena kolusi dan nepotisme dapat terjadi akibat pertemanan atau persahabatan yang kental. Kadang-kadang rekomendasi ini juga cenderung diskriminatif. − Apabila karyawan yang direkomendasi ditolak, akan menimbulkan kekecewaan karyawan yang direkomendasi dan akan menimbulkan rasa sakit hati.

•

Konflik diantara karyawan menjadi terbuka, jika karyawan berkelompok-kelompok, dimana antar kelompok tidak harmonis bahkan saling bermusuhan.

2. Metode perekrutan sumber eksternal Metode perekrutan sumber eksternal diantaranya adalah : Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




a. Walk-in and write-in (inisiatif karyawan). Walk-in

adalah

dimana

pelamar

atau

pencari kerja

dimungkinkan

atau

diperbolehkan mendatangi perusahaan untuk menyampaikan keinginannya menjadi karyawan, dan write-in dilakukan melalui pengiriman surat lamaran. Untuk pelamar langsung, pengetahuannya tentang perusahaan biasanya sudah terbentuk dan kemungkinan dia merasa cocok kalau bekerja di situ. Hal ini akan lebih berguna bagi perusahaan yang tidak memiliki biaya untuk melakukan training yang lama. Di sisi lain, perusahaan akan lebih merasa diperhatikan karena ada yang datang dan berminat bekerja di situ. b. Employee referral (rekomendasi karyawan). Pendekatan ini melakukan penarikan calon karyawan melalui referensi atau rekomendasi dari karyawan yang sudah ada, dengan harapan para pekerja sangat mengenal orang-orang yang memiliki profesi dan potensi untuk melakukan pekerjaan yang sama. Pendekatan ini memiliki keuntungan bahwa yang ditarik adalah orang-orang yang keahliannya hampir sama dengan mereka, dan bisa dengan cepat dilakukan dan dengan biaya yang sangat murah. Kelemahannya adalah menghalangi keanekaragaman yang bisa memunculkan ide-ide baru, atau mengakibatkan munculnya diskriminasi sebab kemungkinan besar para karyawan yang ada akan merekomendasikan calon yang memiliki latar belakang yang sama. Untuk pelamar referral, biasanya mereka datang disebabkan adanya kenalan orang dalam. Sebelum mereka datang ke perusahaan itu, antara orang dalam dengan referral telah terjalin komunikasi tentang perusahaan dan pekerjaannya. Orang dalam juga tidak sembarangan memberikan referensi. Referensi akan diberikan terutama kepada orang yang mereka anggap cocok bekerja di perusahaan itu, berdasarkan keahlian dan kemampuannya. c. Advertising (iklan). Pendekatan ini dilakukan melalui pengiklanan di media massa, baik media massa tertulis seperti surat kabar dan majalah yang dapat dibaca oleh publik, maupun media elektronik seperti radio atau televisi, dengan menginformasikan jabatan, pesyaratan, dan keuntungan-keuntungannya. Cara ini disebut wants-ads. Keuntungan dari pendekatan ini adalah (i) dapat menjangkau daerah yang luas dengan segmen sasaran yang berbeda. Untuk surat kabar nasional, maka perusahaan yang membuat iklan juga bersifat nasional, sementara untuk surat kabar lokal, perusahaan yang memasang iklan adalah perusahaan lokal dengan harapan sasaran khayalak juga adalah penduduk lokal. (ii) Informasi relatif cepat





diketahui oleh pasar. Jika suplai tenaga kerja besar, maka pasar akan merespon iklan tersebut. Tetapi juga memiliki kelemahan-kelemahan seperti (i) akan didapatkannya banyak pelamar untuk pekerjaan yang menarik dan akan sedikit untuk pekerjaan yang tidak populer. (ii) Para calon yang sudah bekerja kemungkinan tidak membaca iklan tersebut. (iii) Biayanya cukup tinggi, dan (iv) kemungkinan dapat meresahkan para karyawan yang bekerja dalam hal ketakutan akan diganti oleh yang baru. Untuk mengatasi hal yang terakhir, perkrut dapat memasang iklan secara tertutup, dimana iklan tersebut tidak mencantumkan nama perusahaan dan meminta pelamar mengirimkan ke kotak pos tertentu, yang disebut blind-ads. Agar iklan baik dan efektif, maka iklan biasanya mempunyai ciri-ciri sebagai berikut: •

Topiknya singkat, padat, dan jelas maksudnya.

•

Bahasanya ringkas dan sederhana.

•

Mencantumkan persyaratan pelamar.

•

Format rancangan iklan menarik.

Tabel 4.2 memberikan beberapa keuntungan, kerugian, dan saat penggunaan dari beberapa jenis media utama untuk keperluan iklan lowongan kerja d. State employment security agencies (lembaga pemerintahan). State employment security agencies adalah lembaga pemerintah yang membantu pencari kerja atau menghubungkan pencari kerja dengan yang membutuhkan tenaga kerja. Di Indonesia peran ini dipegang oleh Departemen Tenaga Kerja yang memilki kantor di setiap propinsi dan kabupaten. Fungsinya adalah sebagai penghubung antara pencari kerja dengan perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja. Dengan proses dimana setiap pencari kerja dapat mendaftar ke kantor tenaga

kerja,

sementara

pencari

tenaga

kerja

(perusahaan-perusahaan)

memberitahukan lowongan kerja yang kosong. Kemudian kantor tenaga kerja akan menginformasikan kepada pencari kerja bilamana terdapat lowongan kerja yang cocok.





Tabel 4.2 Keuntungan dan kerugian dari beberapa media utama dalam advertising Jenis Media

Keuntungan

Kerugian

Kapan Digunakan

Surat Kabar

• Batas waktu yang singkat • Kelenturan ukuran • Sirkulasi terkonsentrasi pada wilayah goegrafis tertentu • Bagian yang diklasifikasikan diorganisasi dengan baik sehingga mudah diakses oleh pencari kerja yang aktif

• Mudah bagi calon yang punya prospek untuk diabaikan. • Sirkulasi tidak dikhususkan sehingga pembaca yang tidak membutuhkan tetap harus membayar untuk iklan yang tidak perlu.

• Bila ingin membatasi perekrutan pada wilayah tertentu • Bila jumlah calon yang diinginkan cukup tersedia di wilayah tertentu • Bila banyak calon yang membaca iklan tenaga kerja

Majalah

• Dapat dikhususkan untuk mecapai jabatan tertentu. • Kelenturan ukuran iklan • Cetakan yang bermutu tinggi • Betahan lama, dalam arti calon dapat menyimpan dan membaca ulang

• Sirkulasi geografis luas, jadi tidak dapat digunakan untuk membatasi perekrutan untuk wilayah tertentu • Giliran pemasaran lama

• Bila jabatan dispesialisasikan • Bila keterbatasan waktu dan geografis bukan yang paling penting • Bila terlibat pada program perekrutan yang terus menerus.

Radio dan Televisi

• Sulit untuk diabaikan. • Dapat mencapai calon yang tidak aktif mencari pekerjaan dibandingkan surat kabar dan majalah • Dapat dibatasi untuk wilayah geografis tertentu • Secara kreatif luwes • Dapat mendramatisasi dibandingkan iklan cetak

• Hanya mungkin untuk berita yang singkat • Tidak lengkap • Kurang bertahan lama • Calon tidak dapat merujuk kembali (perlu penyinaran berulang-ulang untuk menimbulkan kesan) • Produksi iklan khususnya televisi menghabiskan banyak biaya dan waktu.

• Dalam situasi tidak cukup calon yang membaca iklan cetak • Bila ada aneka macam lowongan kerja dan ada cukup calon dalam wilayah geografis tertentu. • Bila sebuah dampak yang besar cepat dibutuhkan.

e. Private placement agencies (lembaga swasta). Private

placement

agencies

merupakan

lembaga

swasta

yang

mencari

keuntungan dengan membantu perusahaan-perusahaan untuk mencari tenaga kerja yang ada di kota-kota besar. Metode yang dilakukan dapat dengan membuat Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




iklan, atau melalui metode referral. Setelah mendapatkan calon, dapat dilaporkan ke perusahaan pencari tenaga kerja untuk diproses lebih lanjut. Yang dimaksud dengan agen di sini adalah perantara yang menghubungkan antara perusahaan dan pelamar. Di sini pelamar tidak dikenakan biaya sejak awal sampai

diterima

perusahaan.

Bahkan

dalam

kasus

tertentu

perusahaan

memberikan fee kepada agen pencari kerja tersebut. f.

Professional search firms (perusahaan penyedia tenaga ahli). Professional search firms merupakan lembaga yang hampir sama dengan private placement agencies. Perbedaannya adalah lembaga ini mengkhususkan diri pada tenaga-tenaga profesional.

g. Educational institution (lembaga pendidikan) Educational institution adalah lembaga-lembaga pendidikan umum atau kejuruan yang berusaha membantu lulusannya untuk mencari kerja. Melalui institusi pendidikan tersebut, perusahaan ingin meningkatkan citranya karena mendapat calon karyawan yang unggul. h. Professional association (asosiasi profesi). Professional association adalah lembaga yang dibentuk oleh para profesional seperti akuntan, dokter, insinyur, dan lain-lain, yang dapat digunakan untuk mencari para profesional. Lembaga ini secara implisit mempunyai tujuan untuk membantu para anggota mengenai berbagai hal yang berkaitan dengan kebutuhan anggotanya termasuk lowongan kerja. i.

Labor organization (organisasi buruh) Labor organization adalah organisasi buruh seoerti tukang kayu, tukang pipa, tukang lsitrik, dan lain-lain. Organisasi ini dapat digunakan sebagai sumber.

j.

Open house Untuk merekrut calon karyawan yang memiliki keterampilan langka, perusahaan dapat melakukan Open House. Tujuan Open House adalah memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk mensosialisasikan profil, produk dan peluang karir yang ada di perusahaannya. Dapat dilakukan dengan cara mengundang calon-calon potensial untuk mendengarkan informasi mengenai perusahaan dengan berbagai cara seperti pameran, memutar film mengenai fasilitas dan aktivitas perusahaan, dengan harapan dapat menarik calon-calon karyawan yang punya potensi menjadi karyawan.




4.2.5


Seleksi

4.2.5.1 Pengertian dan fungsi Seleksi merupakan proses untuk memutuskan karyawan yang tepat dari sekumpulan calon karyawan yang diperoleh melalui proses perekrutan, baik perekrutan internal maupun eksternal sebagaimana dibahas pada subbab di atas. Proses ini, seperti halnya rekrutmen, merupakan kegiatan yang sangat penting, sebab hasil yang didapat dari perekrutan tidak menjamin bahwa seluruh calon yang direkrut sesuai dengan permintaan/keinginan perusahaan. Di samping itu, seleksi juga tidak hanya berarti memilih karyawan yang tepat dilihat dari sudut pandang perusahaan, tetapi juga dari sudut karyawan yang memilih perusahaan yang sesuai dengan keinginannya. Hal ini penting sebab unjuk kerja seseorang tidak hanya dipengaruhi oleh kemampuan yang dimiliki, tetapi oleh sikapnya terhadap perusahaan, dalam pengertian keyakinannya bahwa perusahaan yang dimasuki akan dapat mewujudkan harapan-harapannya yang mengakibatkan dia senang bekerja di perusahaan tersebut. Seleksi tentu saja dilakukan bukan hanya untuk memilih karyawan baru untuk menjadi karyawan perusahaan, tetapi dapat juga untuk memilih karyawan yang akan dipromosikan untuk menduduki jabatan baru, karyawan yang dipindahkan ke bagian lain, atau bahkan untuk karyawan yang akan diputuskan hubungan pekerjaan dengan perusahaan (penempatan). Sebab, sebagaimana dijelaskan di atas, calon karyawan untuk mengisi jabatan yang kosong dapat bersumber dari luar perusahaan, dapat juga bersumber dari dalam. Dalam subbab ini penekanan lebih diutamakan pada seleksi calon dari luar perusahaan untuk menjadi karyawan. Pentingnya seleksi mengakibatkan kegiatan tersebut harus dilakukan secara tepat dan benar untuk mendapatkan tenaga kerja yang dibutuhkan. Pada prinsipnya, kegiatan seleksi tanpa melihat apakah seleksi yang dilakukan untuk karyawan baru, promosi, pemindahan, atau yang lain-lain, berkaitan dengan tahap-tahap tertentu, yaitu : •

Penentuan tuntutan pekerjaan dan perusahaan.

•

Penentuan jenis orang yang dibutuhkan.

•

Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi.

•

Faktor yang harus diperhatikan dalam pemilihan alat/prosedur seleksi.

•

Siapa yang melakukan pelaksanaan seleksi.

Langkah awal yang harus dilakukan dalam seleksi untuk mendapatkan karyawan yang tepat adalah menganalisis tuntutan pekerjaan yang akan dilakukan calon karyawan tersebut. Untuk itu, perusahaan yang akan melakukan seleksi harus memiliki pemahaman yang baik mengenai tuntutan tersebut. Tuntutan itu dapat ditelusuri dari informasi analisis Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




jabatan, yaitu job description, job specification, dan job performance standard. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa perusahaan yang memiliki informasi analisis jabatan akan lebih mungkin melakukan seleksi dengan baik dibandingkan dengan perusahaan yang tidak memilikinya. Namun demikian, terdapat tuntutan lain yang mungkin diperlukan, yaitu tuntutan organisasional. Tuntutan organisasional mengacu pada nilai-nilai budaya perusahaan dan strategi yang akan dipakai perusahaan, yang secara umum diidentifikasi pada saat pelaksanaan perencanaan sumber daya manusia. Jenis orang yang diperlukan umumnya mengacu pada apa yang disebut dengan KSAO, yaitu pengetahuan (Knowledge), keterampilan (Skills), kemampuan (Ability), atau yang lainnya (Others) misal nilai kepribadian, kesehatan, dan lain-lain. Pemahaman mengenai kriteria ini sangat penting dan mendasar dalam upaya mendapatkan karyawan yang paling tepat. Bilamana penyeleksi tidak jelas mengenai apa yang mereka cari, sedikit kemungkinannya untuk

dapat menemukannya atau mengetahui kapan mereka

mendapatkannya. Pengetahuan misalnya, untuk karyawan reporter televisi dibutuhkan yang memahami bahasa Inggris dan bahasa Indonesia baik lisan maupun tertulis, mengetahui

pengetahuan

umum

yang

luas,

dan

keterampilan

misalnya

ahli

berkomunikasi dengan baik. Untuk posisi yang lainnya, misal seorang reporter harus memiliki kepribadian ekstrovert, perfeksionis, mampu bekerja dalam tim kerja, memilki kesehatan jasmani dan rohani yang baik, dan lain-lain. Sedangkan keterampilan yang dibutuhkan misalnya keterampilan dalam pengambilan keputusan dan keterampilan hubungan antar pribadi, kemampuan memecahkan masalah, kemampuan dalam belajar, kemampuan fisik dan kesehatan yang baik. Selanjutnya, aspek lain adalah orang yang mampu bekerja dalam tim. 4.2.5.2 Penentuan alat dan prosedur seleksi Alat mengacu pada metode atau cara-cara atau instrument yang dipakai untuk mengumpulkan informasi mengenai pelamar, untuk memilih karyawan yang terbaik sesuai dengan yang dibutuhkan, seperti ujian tertulis, wawancara, test kepribadian, test kesehatan dan lain-lain. Kemudian ujian tertulis apa yang dibutuhkan, wawancara dalam bentuk apa yang lebih baik, dapat mengindikasikan berbagai kriteria yang disebutkan di atas. Prosedur mengacu pada langkah yang dipakai untuk melakukan seleksi, untuk memaksimalkan hasil yang didapat. Alat seleksi apa yang digunakan dan langkahlangkah apa yang digunakan oleh perusahaan dapat berbeda, tergantung pada kebutuhan perusahaan. Tetapi, umumnya perusahaan menggunakan beberapa cara seperti test tertulis dan wawancara, ditambah beberapa metode lain seperti test Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




kesehatan, penjelasan pekerjaan secara secara realistis, dan lain-lain. Secara skematis proses di atas dapat digambarkan seperti pada Gambar 4.8. 1. Alat dan Prosedur Seleksi Prosedur mengacu pada langkah-langkah yang dipakai untuk mendapatkan sejumlah informasi sebagai bahan pertimbangan dalam memilih karyawan yang paling baik dari antara para calon dari dari sudut pandang perusahaan, dan kesempatan bagi calon karyawan untuk memilih perusahaan yang diinginkannya. Kemudian, alat mengacu pada metode yang digunakan seperti ujian tertulis, wawancara, dan lain-lainnya. Suatu prosedur seleksi tentu saja mencakup alat seleksi, sehingga dari tahapan seleksi akan terlihat alat apa yang akan digunakan. 2. Penentuan Alat dan Tahapan Seleksi Berkaitan dengan alat dan tahapan seleksi yang dapat digunakan, beberapa penulis mengemukakan secara berbeda. William B. Werther, Jr. dan Keith Davis mengemukakan beberapa alat dan tahapan seleksi yang dapat digunakan, yaitu : a. Preliminary reception of application (penerimaan pendahuluan). b. Employment test (ujian penerimaan karyawan). c. Selection interview (wawancara seleksi). d. Referent dan background check (pemeriksaan latar belakang). e. Medical evaluation (penilaian kesehatan). f.

Supervisory interview (wawancara dengan supervisor).

g. Realistic job preview (penjelasan pekerjaan secara relistis). h. Hiring decision (keputusan penerimaan).

Menganalisis tuntutan pekerjaan dan perusahaan berdasarkan informasi analisis jabatan dan analisis organisasi

Menentukan jenis orang yang diperlukan menyangkut pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan ciri lainnya seperti kepribadian, sikap, dan lain-lain.

Menentukan alat dan prosedur yang akan digunakan apakah menggunakan test tertulis, wawancara, rekomendasi seleksi, misalnya kesehatan, dan lain-lain.

Gambar 4.8 Alur Kegiatan dalam Proses Seleksi





Metode dan langkah-langkah yang yang lain sebagaimana dikemukakan oleh Michael Harris adalah : a. Review application black or resume (pemeriksaan surat lamaran). b. Select best applicants for interview (memilih pelamar yang paling baik untuk wawancara). c. Interview (wawancara). d. Administration test (ujian tertulis). e. Conduct reference and background check (melakukan pemeriksaan latar belakang dan referensi). f.

Perform drug test (melakukan uji bebas obat terlarang).

Alat dan langkah-langkah mana yang dipakai sebagaimana disebutkan di atas dapat berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain, dimana hal itu tergantung pada kebutuhan masing-masing perusahaan dan jenis karyawan yang ingin diseleksi. Alat seleksi yang digunakan pada intinya adalah : a. Pengecekan awal calon dengan cara memberikan gambaran realistis tentang perusahaan. b. General Aptitude Test Baterry (GATB) sebagai instrument untuk mengetahui pengetahuan teknik, potensi memecahkan masalah, dan potensi belajar. Test lebih ditekankan pada test tertulis. c. Diskusi pada pusat penilaian sebagai instrument untuk mengidentifikasi kemampuan hubungan antar pribadi. Ini lebih cenderung pada test praktek. d. Wawancara untuk mengetahui motif dari para pelamar. e. Test fisik dan obat-obatan untuk mengetahui kesehatan calon. 4.2.5.3 Penentuan alat dan tahapan seleksi Selanjutnya secara umum pemilihan metode dan langkah-langkah apa yang dipakai oleh perusahaan secara konseptual bukanlah merupakan masalah utama seleksi. Masalah utama adalah apakah alat dan prosedur seleksi yang digunakan dapat memberikan informasi yang penting untuk memilih karyawan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan, yaitu : 1. Job relatedness. Job relatedness mengacu pada pertimbangan apakah alat atau prosedur seleksi berhubungan dengan tuntutan kerja yang akan dilakukan bilamana karyawan tersebut diterima, atau apakah prosedur dan alat seleksi mempunyai validitas, yaitu dapat Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




mengukur atau meramalkan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan lainnya sesuai dengan orang yang dibutuhkan. Reliable atau dapat diandalkan, yaitu apakah hasil yang didapat suatu test konsisten bilamana digunakan berulang-ulang pada orang yang sama. Lebih lanjut ada dua pendekatan untuk menentukan validitas alat seleksi, yaitu : a. Empirical approach. Yaitu menghubungkan skor test dengan kriteria-kriteria yang berkaitan dengan pekerjaannya (biasanya tampilan kerja). Jika terdapat kolerasi yang kuat, berarti prosedur atau alat seleksi itu valid. Pendekatan ini dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu : •

Predictive validity, yaitu ditentukan dengan memberikan sebuah test kepada sekelompok pelamar. Setelah mereka diterima dan melakukan pekerjaannya, unjuk kerjanya diukur kemudian dikorelasikan dengan nilai seleksinya. Bilamana terdapat korelasi yang kuat berarti test tersebut disebut valid atau dapat meramalkan unjuk kerja. Biasanya ini dilakukan melalui pengujian statistik.

•

Concurrent

validity,

yaitu

hampir

sama

dengan

predictive

validity.

Perbedaannya adalah test ini dilakukan pada karyawan yang sudah bekerja, yaitu dengan memberikan test kepada karyawan yang sudah ada dan kemudian mengkorelasikannya dengan unjuk kerja mereka. b. Rational approach. Pendekatan

ini

dilakukan

bilamana

pendekatan

empiris

tidak

mungkin

dilaksanakan karena jumlah sampel (subyek) tidak memadai, misalnya hanya ada dua atau tiga karyawan sehingga tidak memungkinkan dilakukan uji korelasi secara statistik. Untuk ini dilakukan pendekatan rasional dengan cara menguji : •

Content validity, yaitu test harus benar-benar menunjukkan kemampuan yang dibutuhkan

untuk

melakukan

pekerjaan

dengan

berhasil.

Misalnya,

sebagaimana dikatakan Michael Harris, suatu test dapat disebut memiliki validitas yang baik bila : − Meliputi simulasi dari pekerjaan yang akan dilakukan. − Skor didasarkan pada perilaku nyata yang dapat diamati dari calon. − Mewakili aspek penting dari pekerjaan. − Menilai aktivitas di mana seseorang tidak akan menerima latihan bilamana diterima.




•


Construct validity yaitu mengembangkan hubungan antara unjuk kerja dengan ciri-ciri lain, yang diasumsikan sangat diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan berhasil.

2. Utility. Utility mengacu pada pertimbangan antara biaya yang dikeluarkan untuk penggunaan sebuah prosedur atau alat seleksi dibandingkan dengan keuntungan yang diperoleh. Faktor ini penting mengingat efisiensi menjadi suatu hal yang sangat penting dalam suatu perusahaan, terutama perusahaan yang berorientasi pada keuntungan. 3. Legality. Yaitu mempertimbangkan beberapa test yang dilarang oleh undang-undang. 4. Practicality. Yaitu mudah untuk dilakukan dan tidak memakan waktu yang banyak. 4.2.5.4 Beberapa alat dan metode seleksi Dalam praktek seleksi terdapat sejumlah alat/metode seleksi yang digunakan, yang sebetulnya telah disinggung di atas, yang penggunaan dan tahapan pelaksanaannya oleh perusahaan dapat berbeda-beda. Selanjutnya di bawah ini akan dijelaskan lebih rinci beberapa metode seleksi: 1. Preliminary reception (penerimaan pendahuluan). Merupakan penerimaan pendahuluan dimana calon diminta mendatangi perusahaan. Tahap ini berfungsi bagi masing-masing pihak, yaitu pelamar dan perusahaan, untuk saling melengkapi informasi mengenai masing-masing. Dilakukan melalui wawancara. Pelamar dapat mengetahui lebih jauh apakah perusahaan yang dia lamar merupakan pilihannya, dan perusahaan dapat melengkapi informasi mengenai si pelamar. Fungsi lainnya bagi perusahaan adalah sebagai proses penyaringan calon-calon yang tidak sesuai dengan perusahaan. 2. Employment test (ujian penerimaan karyawan). Test atau ujian merupakan salah satu teknik yang luas digunakan dalam proses pelaksanaan seleksi. Test ini dapat berupa test tertulis atau test praktek/simulasi. Test tertulis adalah test yang menggunakan kertas dan alat tulis, dan test praktek adalah test yang dilakukan dengan cara calon diminta untuk mendemonstrasikan tindakan atau perilaku tertentu sesuai dengan pekerjaan yang akan dilakukan. Kedua jenis test ini ditujukan untuk mengetahui kemampuan calon dalam pelaksanaan pekerjaannya. Jenis mana yang paling baik tentunya sangat tergantung pada jenis kemampuan yang ingin diketahui, kepraktisannya, biaya, dan kecepatan pelaksanaan sebagaimana Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




telah disebutkan. Test dalam bentuk tertulis atau praktek sebagaimana dikatakan di atas harus job related, yaitu harus sesuai dengan persyaratan kerja. 3. Jenis-jenis test lainnya. Test yang dilakukan untuk menentukan apakah calon karyawan sesuai dengan persyaratan kerja. Test dapat berbentuk test tertulis atau praktek, yang sangat tergantung pada persyaratan kerja karena setiap pekerjaan pasti memiliki persyaratan kerja yang berbeda. Secara umum terdapat sejumlah test yang dapat dilakukan oleh beberapa perusahaan terhadap pekerjaan yang berbeda-beda, yaitu : a. Psychological test. Test ini dilakukan untuk mengetahui kepribadian atau temperamen seseorang, sering disebut dengan test kepribadian. Test ini dapat dilakukan secara tertulis melalui alat test yang sudah dikembangkan oleh para ahli, maupun dengan test praktek seperti melalui apa yang disebut Tematic Appreciation Test. b. Knowledge test. Test ini dilakukan untuk mengetahui pengetahuan seseorang. Test ini umumnya tertulis, tetapi untuk pengetahuan tertentu mungkin dapat dilakukan dengan praktek, seperti pengetahuan mengenai bahasa tertentu. c. Performance test. Sering pula disebut dengan attainment test. Test ini untuk mengetahui skill dan kemampuan karyawan pada saat ini. Test ini dapat dilakukan dengan test tertulis atau praktek. d. Aptitude test. Test ini untuk mengetahui potensi seseorang, untuk ditempatkan dalam pekerjaan tertentu atau untuk dikembangkan. e. Intelligence test. Test ini untuk mengetahui kemampuan mental seseorang secara umum. f.

Medical test. Test ini untuk mengetahui kesehatan umum seorang calon, apakah mendukung atau tidak dalam pelaksanaan pekerjaan. Kesehatan seseorang merupakan hal yang sangat penting untuk hampir semua jenis pekerjaan, sebab di samping dapat mempengaruhi produktivitas, juga berkaitan dengan biaya yang nantinya dikeluarkan oleh perusahaan untuk pemeliharaan kesehatan. Test ini dapat dilakukan dengan menanyakan kepada pelamar beberapa pertanyaan yang dapat mengidentifikasikan kondisi kesehatan secara umum.





4. Wawancara Test wawancara adalah test yang paling banyak dilakukan oleh perusahaan, bahkan lebih sering dilakukan dibandingkan dengan test tertulis, sehingga sangat jarang ditemukan sebuah perusahaan yang tidak menggunakan wawancara sebagai alat test.

Selanjutnya,

hasil

penelitian

menunjukkan

bahwa

90%

perusahaan

menggunakan wawancara sebagai alat seleksi utama. Banyaknya penggunaan ini karena wawancara dapat digunakan untuk semua tingkat kemampuan dan jenis pekerjaan seperti pekerja yang tidak terlatih (unskilled), manajerial, dan profesional. Tetapi, kelihatannya validitas dan reliabilitasnya (kehandalan) sering kurang terpenuhi sebagai akibat kemungkinan terjadinya penyimpangan presepsi oleh si pewawancara mengenai jawaban dari calon. a. Jenis-jenis wawancara. Jenis-jenis wawancara dapat dilihat dari beberapa sudut pandang, yaitu dilihat dari orang yang terlibat dalam wawancara, dilihat dari struktur pertanyaan yang diajukan, dan selanjutnya dilihat dari kemampuan khusus yang ingin diketahui. Dilihat dari orang yang terlibat dalam wawancara, dibedakan menjadi : (i) Wawancara individual, yaitu wawancara yang dilakukan oleh seorang pewawancara dengan seorang calon dalam bentuk tatap muka. (ii) Wawancara kelompok, yaitu wawancara yang dilakukan oleh lebih dari satu orang pewawancara terhadap seorang calon atau lebih. Bila dilihat dari kemungkinan kesalahan penilaian, wawancara dalam bentuk kelompok bisa lebih baik karena penilaian setiap orang dapat dicocokkan satu dengan yang lainnya. Dilihat dari struktur pertanyaan yang diajukan, dibedakan menjadi : (i) Wawancara terstruktur, yaitu wawancara dilakukan dimana pertanyaanpertanyaan yang akan diajukan telah disiapkan sesuai dengan persyaratan kerja yang sudah ditentukan. Pertanyaan tersebut berperan sebagai pedoman atau pengarahan, sehingga wawancara hanya berkisar pada apa yang sudah ditentukan sebelumnya. (ii) Wawancara tidak terstruktur, yaitu kebalikan dari wawancara terstruktur, dimana sejumlah pertanyaan secara rinci tidak disiapkan sebelumnya. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dapat berkembang sesuai dengan perkembangan dialog. (iii) Wawancara campuran, yaitu kombinasi antara jenis wawancara terstruktur dan tidak terstruktur, dimana sebelumnya disiapkan pertanyaan umum atau poinJudul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




poin tertentu sebagai landasan untuk wawancara. Berdasarkan ini pertanyaan– pertanyaan lanjutan dapat berkembang sesuai dengan informasi yang didapatkan. Dilihat dari kemampuan khusus yang ingin diketahui, dibedakan menjadi : (i) Stress interview yaitu wawancara yang ditujukan untuk mendapatkan informasi apakah seorang calon mampu menghadapi suatu situasi yang penuh tekanan dengan tenang. Pertanyaan-pertanyaan diajukan secara berurutan kepada calon dan bersifat menyudutkan untuk melihat apakah yang bersangkutan berubah atau terpengaruh. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan telah ditentukan sebelumnya sehingga wawancara ini dapat juga dikatakan wawancara terstruktur. (ii) Behavioral interview, yaitu wawancara yang dilakukan dengan meminta calon untuk menjelaskan satu bentuk tindakan yang harus diambil atau keputusan apa yang akan diambil dalam suatu situasi tertentu, yang biasanya merupakan suatu bantuan. b. Langkah-langkah dalam wawancara. Proses

wawancara

harus

dilakukan

dengan

baik

agar

dapat

berfungsi

sebagaimana dimaksudkan. Jadi, disarankan proses wawancara dapat dilakukan dengan langkah-langkah berikut : (i) Persiapan, yaitu mempelajari job description, job specification, dan job performance standard yang mendasari penyusunan pertanyaan-pertanyaan, dimana jawaban-jawaban yang diberikan terhadap pertanyaan tersebut dapat mengindikasikan kemampuan calon yang berkaitan dengan pekerjaan. (ii) Menciptakan situasi yang menunjukkan bahwa calon tidak perlu merasa segan atau takut mengikuti wawancara. Si pewawancara harus menunjukkan perilaku sopan dan bersahabat dengan calon. Hal ini penting agar pewawancara mendapatkan informasi yang benar dari calon. (iii) Wawancara dilakukan dalam bentuk tanya-jawab untuk saling mempertukarkan informasi atau dilakukan dalam komunikasi dua arah. c. Kemungkinan-kemungkinan kesalahan wawancara. Beberapa kemungkinan kesalahan penilaian dalam pelaksanaan wawancara, yang senantiasa harus disadari oleh pewawancara untuk menghindari terjadinya kesalahan, dapat berupa : (i) Hallo effect, yaitu suatu keadaan dimana seseorang menyimpulkan orang lain berdasarkan suatu ciri tunggal tertentu. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




(ii) Leading question, yaitu pertanyaan yang diajukan mengarahkan kepada suatu jawaban yang diinginkan. Misalnya, anda suka dengan pekerjaan ini,’kan? Anda tidak keberatan bila ditempatkan di luar kota, ‘kan? (iii) Personnel bias, yaitu prasangka seorang pewawancara terhadap seseorang yang didasarkan pada ciri-ciri yang dimiliki kelompok, misalnya pria lebih pantas untuk pekerjaan tertentu. (iv) Dominasi pewawancara, yaitu pewawancara lebih menonjolkan diri dengan mengemukakan hal-hal yang berkaitan dengan diri sendiri dan atau perusahaan. d. Pemeriksaan latar belakang dan referensi. Pemeriksaan latar belakang calon karyawan dan pengecekan kebenaran dari informasi yang diberikan oleh calon perlu dilakukan. Pemeriksaan latar belakang dapat berupa sejarah perkembangan pekerjaan, latar belakang kegiatan dalam kehidupan sosial, latar belakang kegiatan ketika masih kuliah atau belajar, dan lain-lainnya. Hal ini perlu dilakukan sebab latar belakang yang buruk, yang berkaitan dengan aspek-aspek tersebut dapat mempengaruhi unjuk kerja. Pengecekan referensi adalah pemeriksaan surat-surat referensi yang diberikan oleh pihak-pihak tertentu tentang kebenaran dari informasi yang diberikan. Hal ini penting sebab surat-surat referensi, khususnya yang diberikan oleh individu, sering kali mengacu pada hal-hal yang positif mengenai pelamar, bahkan yang diberikan oleh lembaga. e. Wawancara dengan supervisor. Wawancara dengan supervisor atau dengan atasan langsung merupakan hal yang sangat penting. Supervisor dianggap paling mengetahui aspek teknis pekerjaan yang akan dilakukan, sehingga wawancara dengan supervisor dilakukan untuk memastikan sejauh mana pelamar sesuai dengan persyaratan kerja yang diinginkan. Diasumsikan supervisor akan tertarik dengan aspek–aspek teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang akan dilakukan. Proses ini juga diperlukan untuk meningkatkan komitmen supervisor dalam usaha pengembangan sumber daya manusia melalui keterlibatannya dalam proses tersebut. 5. Penjelasan pekerjaan secara realistis (realistic job preview). Realistic job preview merupakan usaha memberikan gambaran atau penjelasan mengenai realitas pekerjaan. Hal ini diperlukan sebab ketika seorang pelamar memasuki perusahaan, pelamar tersebut akan memperoleh kesan tentang berbagai hal yang bisa positif atau negatif mengenai perusahaan. Kesan yang diperoleh bisa





benar atau salah sebagai akibat dari informasi sekilas yang didapatkannya. Untuk itu, kepada calon harus diberikan informasi yang lebih lengkap mengenai berbagai hal seperti beban yang nanti akan diterimanya, berbagai keuntungan yang akan didapat jika melakukan pekerjaan dengan baik, lingkungan kerja dimana dia nantinya bekerja, budaya kerja yang diharapkan dari karyawan, dan lain-lain yang berhubungan dengan pekerjaan dan perusahaan. Hal ini perlu supaya calon karyawan tersebut tidak terkejut terhadap sesuatu yang diharapkan terjadi tetapi pada kenyataannya tidak terjadi, atau hal lain seperti si pelamar melihat perusahaaan sebagai tempat kerja yang buruk, padahal sebetulnya tidak, sehingga pelamar menjadi tidak mau bekerja untuk perusahaan. Selanjutnya, dapat timbul pertanyaan apakah hal ini merupakan alat seleksi dan harus dilakukan? Ini adalah alat seleksi sebab sesuai filsafat seleksi sebagaimana disinggung di muka, tujuan seleksi adalah tidak hanya untuk menyeleksi calon karyawan yang terbaik, dilihat dari kriteria seleksi yang telah ditentukan dan dari sudut pandang perusahaan, tetapi juga memberikan kesempatan kepada calon karyawan untuk memilih secara bebas apakah perusahaan yang akan dimasukinya merupakan pilihannya, yang tentu menjadi salah satu faktor penting yang akan menentukan kinerjanya, sehingga proses ini tampaknya harus dilakukan. 4.3

Penempatan sumber daya manusia

4.3.1

Program orientasi

Orientasi merupakan suatu program untuk memperkenalkan karyawan baru pada peranperan mereka, perusahaan, kebijaksanaan-kebijaksanaannya, nilai-nilai, keyakinankeyakinan, dan pada rekan kerja mereka. Beberapa tantangan yang biasanya dihadapi oleh karyawan baru (khusus karyawan yang masih muda dan belum berpengalaman) ketika pertama kali memasuki perusahaan adalah, yang pertama, menghadapi harapan yang tidak realistis yang berkaitan dengan jenis pekerjaan yang akan dilakukan, jumlah feedback yang diterima, kompensasi yang akan diterima, kemampuan mengaplikasikan ilmu yang telah dipelajari di sekolah pada pekerjaan, keseimbangan antara tujuan pribadi dan tujuan perusahaan. Kedua, karyawan baru mempelajari banyak mengenai tujuan karier mereka, yaitu jabatan tertinggi yang dapat diraih dalam perusahaan itu, dan apakah pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang mereka miliki sesuai dengan pekerjaan yang akan dilakukan.





Yang terakhir, mengetahui tujuan penting perusahaan, dan diterima oleh rekan kerja dan atasan/supervisor. Bilamana perusahaan membantu mereka untuk memenuhi aspekaspek di atas, kepuasan kerja dan produktivitas mereka juga akan meningkat, yang pada akhirnya akan memberikan keuntungan pagi perusahaan dengan mengurangi biaya perputaran kerja seperti biaya rekruitmen dan seleksi. Program orientasi merupakan suatu cara yang penting untuk membantu karyawan baru untuk memenuhi tujuan-tujuan pribadi dan perusahaan. Di samping itu, sebagaimana dikatakan oleh Michael Harris: “early interaction with the organization have lasting effect”, atau interaksi pertama dengan perusahaan mempunyai efek yang lama pada karyawan. Karena itu pertemuan pertama harus dilakukan dengan baik, memberikan kesempatan belajar tentang keseluruhan bidang, kegiatan perusahaan. Kemudian, satu keadaan umum yang biasanya dihadapi oleh sebuah perusahaan adalah besar kemungkinannya karyawan akan meninggalkan pekerjaan pada beberapa bulan pertama dibandingkan dengan waktu lain bilamana harapan-harapan mereka tidak terwujud. Bimbingan pada karyawan baru akan meningkatkan kepuasan dan produktivitas kerja mereka. Kegiatan orientasi ini biasanya dilakukan oleh departemen SDM dan atasan langsung dari karyawan tersebut untuk mensosialisasikan nilai-nilai perusahaan pada karyawan baru. Isi program umumnya menyangkut hal-hal umum yang berkaitan dengan pekerjaan dan hal-hal khusus. Yang berkaitan dengan hal-hal umum biasanya dilakukan oleh departemen SDM, dan hal-hal khusus diberikan oleh supervisor. Penjelasan yang diberikan adalah (i) aspek-aspek umum dapat berkaitan dengan aspekaspek yang berhubungan dengan perusahaan, kenikmatan-kenikmatan atau keuntungan yang didapat karyawan, perkenalan dengan karyawan dan tugas-tugas, serta (ii) aspekaspek khusus berkaitan langsung dengan pekerjaan dalam dimensi yang lebih rinci, yang berkaitan langsung dengan pekerjaan, seperti memperkenalkan dengan rekan kerja, tempat kerja, persyaratan keselamatan kerja, dan lain-lain; sebagaimana diuraikan di bawah ini. 1. Aspek-aspek perusahaan: a. Sejarah pendirian perusahaan. Masalah perusahaan yang mutlak diberikan adalah sejarah dan perkembangan perusahaan. Hal ini akan berhubungan dengan harapan yang ingin ditanamkan perusahaan kepada karyawannya. Perusahaan harus memberi tahu Visi, Misi dan Tujuan didirikan kepada karyawan. Hal ini dapat membuat karyawan termotivasi, karena sudah mengetahui tujuan perusahaan. Diharapkan karyawan baru dapat bekerja sama dengan perusahaan untuk membangun perusahaan ke arah yang Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




lebih baik lagi. Dalam bisnis, setiap karyawan adalah potensi yang dapat membawa perusahaan menuju visi yang sudah ditetapkan. Begitu karyawan tahu sejarah perusahaan, maka karyawan akan semakin bersemangat dalam mewujudkan visi perusahaan. Dalam sejarah perusahaan, biasanya dapat diketahui : • Latar belakang. • Para pendiri. • Waktu berdiri. • Filosofi nama perusahaan. • Bidang usaha perusahaan. • Perkembangan usaha perusahaan. b. Organisasi perusahaan. Struktur organisasi penting dijelaskan, karena akan berhubungan dengan siapa yang mempunyai wewenang tertentu dan siapa yang tidak. Melalui struktur organisasi,

dapat

diketahui

divisi-divisi

dan

sifat

bisnis

suatu

organisasi/perusahaan. c. Layout peralatan secara fisik. Layout peralatan harus dikuasai karena akan berdampak pada efisiensi pekerjaan. Contoh kecil saja, karyawan baru yang tidak tahu lokasi kamar kecil (toilet) di sekitar ruang kerjanya, akan pergi ke toilet di ruang kerja orang lain. Akibatnya karyawan tadi kurang nyaman, karena tempat toilet ruang kerja orang lain cukup jauh. d. Masa percobaan. Masa percobaan karyawan adalah masa dimana kedua pihak, yaitu karyawan dan perusahaan, dapat menggunakan haknya masing-masing untuk melakukan pemutusan hubungan kerja tanpa keharusan perusahaan untuk membayar pesangon kepada karyawan. e. Aturan-aturan dan kebijaksanaan perusahaan. Kebijakan dan aturan yang ditetapkan kepada karyawan dapat diklasifikasikan ke dalam beberapa bagian, misalnya aturan tentang pengangkatan karyawan, pemindahan karyawan, promosi karyawan, demosi karyawan, serta kebijaksanaan perusahaan dalam mengembangkan karyawan. Pengangkatan dilakukan setelah seorang calon karyawan dinyatakan lulus dalam masa

percobaan

dengan

cara

memberitahukan

secara

tertulis

(surat

pengangkatan). Pengangkatan tersebut terhitung sejak calon karyawan bekerja pada masa percobaan. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




Dalam hal pemindahan, perusahaan berhak memindahkan karyawan dari satu tempat ke tempat lain, baik dalam lingkungan perusahaan sendiri maupun dalam perusahaan lain yang masih mempunyai holding company yang sama. Dalam memindahkan karyawan perusahaan berhak mendengar dan mempertimbangkan keinginan karyawan itu sendiri secara wajar. f.

Peraturan-peraturan mengenai disiplin. Disiplin kerja diperlukan agar perusahaan bekerja secara teratur. Melalui disiplin kerja yang baik, maka prestasi perusahaan akan meningkat. Akhirnya, melalui disiplin kerja, efisiensi pekerjaan dapat tercapai dan yang lebih penting lagi, dapat mengurangi bahkan menghilangkan tingkat kecelakaan kerja. Disiplin kerja dijabarkan dalam kewajiban, larangan, dan sanksi yang diberikan jika terjadi pelanggaran atas larangan tersebut.

g. Pelaksanaan keselamatan kerja. Prosedur keamanan kerja diberikan kepada karyawan dimaksudkan agar dalam bekerja, keselamatan kerja dapat terjamin. Keselamatan kerja dimulai dari perlengkapan-perlengkapan yang dibutuhkan dalam pekerjaan. h. Buku pegangan karyawan. Buku pegangan karyawan adalah buku yang berisi beberapa pedoman yang dapat digunakan oleh karyawan dalam pekerjaannya. i.

Produk atau jasa yang ditawarkan. Produk dan jasa yang dibuat perusahaan perlu dikenalkan pada saat orientasi, sehingga karyawan tahu produk-produk dan jasa-jasa apa saja yang dihasilkan.

j.

Nama-nama pejabat kunci.

k. Nama-nama pekerjaan dan departemen. l.

Gambaran proses produksi.

2. Manfaat yang didapat karyawan: a. Skala gaji. Mengerti mengenai sistem pengupahan, yang pada umumnya didasarkan pada tingkat jabatan dan golongan gaji. b. Cuti. Artinya tidak masuk kerja dengan seizin pihak perusahaan karena telah menjadi hak karyawan. Kebijakan pemberian cuti berbeda-beda pada masing-masing perusahaan.





c. Asuransi. Pada saat orientasi, perusahaan hendaknya menjelaskan asuransi tenaga kerja yang bermanfaat menimbulkan rasa “aman” dalam diri karyawan. Sudah menjadi keharusan setiap perusahaan untuk mengikutsertakan seluruh tenaga kerja dalam program JAMSOSTEK. d. Program pensiun. Program pensiun perlu dijelaskan pada saat orientasi, agar karyawan dari jauhjauh hari dapat mempersiapkan masa pensiunnya kelak. Program pensiun berbeda-beda

pada

masing-masing

perusahaan.

Ada

perusahaan

yang

memberikan jasa pensiun dan ada yang tidak. e. Masa istirahat. f. Bahan dan pengembangan yang didapat. g. Bimbingan kerja. h. Bantuan yang dapat diberikan perusahaan. i. Program-program rehabilitasi. 3. Perkenalan: •

Perkenalan dengan supervisor (penyelia),

•

Perkenalan dengan pelatih.

•

Perkenalan dengan rekan kerja,

•

Perkenalan dengan pembina.

a. Penyelia (atasan). Dalam acara orientasi, perusahaan biasanya mengenalkan siapa atasan (penyelia) bagi pekerjaan yang bersangkutan. Hal ini jelas diperlukan demi kelancaran pekerjaan. Diharapkan dengan mengetahui siapa atasannya, karyawan baru tersebut akan menemui orang yang tepat jika menemui masalah dalam pekerjaannya. b. Para pelatih. Disamping penyelia (atau atasan), dalam acara orientasi perusahaan juga mengenalkan siapa yang bertindak sebagai pelatih. Hal ini jelas diperlukan sekali jika karyawan baru menemukan kesulitan dalam pekerjaannya. Diharapkan dengan mengetahui siapa pelatihnya, karyawan baru akan tidak sungkan dan malu bertanya tentang beberapa hal dalam pekerjaannya. c. Rekan kerja. Rekan kerja dalam satu perusahaan juga perlu dikenalkan kepada karyawan baru. Sehingga kalau ada informasi-informasi yang belum diketahui, dapat ditanyakan Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




kepada teman/rekan sekerja. Rekan sekerja ini nantinya berfungsi sebagai penolong dalam pekerjaan sehari-hari. Oleh karena itu, selaku orang baru, perlu mengetahui dan mempelajari lebih lanjut karakter teman–teman satu unit pekerjaan. d. Bagian bimbingan karyawan Bagian bimbingan karyawan (Biro Konseling) perlu dikenalkan pada karyawan baru. Bagian bimbingan ini biasanya akan memberikan semacam nasehat-nasehat yang menyangkut masalah-masalah mental dan pribadi karyawan. 4. Tugas-tugas: a. Lokasi pekerjaan. Pada

saat

orientasi

perlu

dijelaskan

lokasi

pekerjaan

karyawan

yang

bersangkutan. Hal ini akan bermanfaat pada persiapan karyawan menghadapi situasi dan lingkungan di lokasi pekerjaan. b. Tugas-tugas. Tugas suatu pekerjaan perlu dijelaskan agar karyawan baru tersebut mengerti dengan jelas tugasnya. Hal ini akan berakibat pada produktivitas karyawan yang bersangkutan. c. Hubungan dengan pekerjaan lain. Hubungan satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya perlu dijelaskan agar karyawan baru tersebut tidak bingung ketika harus berhubungan dengan bagian lain. Hal ini akan berakibat pada kelancaran dan kecepatan pekerjaan. d. Gambaran pekerjaan. e. Sasaran pekerjaan. 4.3.2

Penempatan karyawan

Penempatan merupakan proses kegiatan yang dilakukan manajemen SDM untuk menentukan lokasi di posisi seorang pegawai, berupa penugasan/pengisian jabatan atau penugasan kembali karyawan pada tugas/jabatan batu atau jabatan yang berbeda: •

Penugasan ini dapat berupa penugasan pertama untuk karyawan yang baru direkrut. Penempatan baru dilakukan setelah mengikuti proses seleksi, dan baru memulai pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

•

Penempatan karyawan termasuk juga untuk penempatan karyawan lama melalui proses alih tugas, yaitu: melalui promosi, pengalihan (transfer), dan penurunan jabatan (demosi), atau bahkan pemutusan hubungan kerja untuk karyawan lama.





Penempatan karyawan yang tepat, baik dari segi pengetahuan maupun segi mental, akan memberikan keuntungan : •

Karyawan akan bekerja sesuai dengan kemampuan dan ketrampilannya.

•

Karyawan akan selalu termotivasi untuk bekerja dengan baik.

•

Karyawan akan mempunyai gairah kerja yang tinggi.

•

Karyawan akan bersedia menambah waktu, tenaga dan pikirannya untuk perusahaan.

•

Akan terdapat suasana kerja yang mendukung, karena orang bekerja sesuai dengan bidang yang diminatinya.

Penempatan kembali karyawan dilakukan dengan berbagai alasan yang berhubungan dengan perencanaan SDM atau untuk memanfaatkan tenaga kerja secara lebih efektif dan efisien, yang dapat disebabkan oleh tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan, supply dan ketersediaan karyawan secara internal dan eksternal, peningkatan karier dalam aspek pengembangan sumber daya manusia, kepuasan kerja, dan motivasi kerja. 1. Promosi. Promosi adalah menaikkan jabatan seseorang ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab lebih besar, gaji lebih besar, dan pada level perusahaan yang lebih besar. Keputusan dilakukan promosi dapat berdasarkan prestasi (merit-based promotion) atau senioritas (seniority-based promotion). 2. Transfer. Transfer atau pengalihan adalah pemindahan karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab yang sama, gaji yang sama, level perusahaan yang sama. Hal ini diperlukan khususnya ketika supply tenaga kerja untuk jabatan tertentu sulit didapat atau adanya kekosongan yang tiba-tiba akibat adanya karyawan yang mengundurkan diri. Selain itu, transfer mungkin diperlukan untuk karyawan sebelum dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi, dimana jabatan tersebut membutuhkan berbagai keahlian. Dari sisi karyawan, transfer mungkin diperlukan untuk meningkatkan tantangan dan pengakuan, serta memberikan ketrampilan baru dan mengurangi kejenuhan. Sekaligus merupakan unsur motivasi yang penting bagi karyawan dalam memenuhi jalur karir yang lebih tinggi dan meningkatkan semangat kerja melalui peningkatan tantangan dan pengakuan. 3. Demosi. Demosi adalah pemindahan karyawan ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab lebih rendah, dan level perusahaan yang lebih rendah. Hal ini dilakukan karena Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




adanya unjuk kerja yang buruk atau perilaku yang tidak tepat dari karyawan, dengan tujuan untuk memperbaiki unjuk kerja dan perilaku melalui hukuman tersebut. Demosi dari sisi karyawan merupakan hal yang tidak mengenakkan yang dapat berdampak buruk pada motivasi kerja individu dan dapat mempengaruhi karyawan lain. Oleh karena itu demosi harus dilakukan melalui tahapan-tahapan yang tepat. 4. Pemutusan hubungan kerja. Pemutusan hubungan kerja adalah keadaan yang mungkin terjadi dalam suatu perusahaan yang dapat disebabkan oleh berbagai alasan seperti disiplin, ekonomi, bisnis, dan alasan-alasan pribadi. Adanya pemutusan hubungan kerja akan mengakibatkan

munculnya

kegiatan

penempatan

karyawan

karena

adanya

kekosongan jabatan yang ditinggalkan, yang dapat dilakukan melalui promosi, transfer, atau bahkan demosi. Oleh karena itu pemutusan hubungan kerja menjadi aspek yang tidak bisa dipisahkan dari kegiatan penempatan dan juga orientasi. Pemutusan hubungan kerja dapat melalui beberapa bentuk, yaitu: a. Atrition, adalah pengurangan tenaga kerja secara normal atau alamiah sebagai akibat pengunduran diri karyawan, pensiun, atau meninggal. b. Layoffs, adalah pemutusan hubungan kerja dari perusahaan akibat alasan-alasan bisnis dan ekonomi. Kondisi ekonomi dan bisnis yang sedang menurun akan mengakibatkan turunnya aktivitas perusahaan sehingga kebutuhan tenaga kerja juga menurun. Penggunaan teknologi baru sebagai bagian dari strategi bersaing juga dapat mempengaruhi jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan yang dapat berdampak pada pemutusan hubungan kerja. Dapat terjadi dalam bentuk pemutusan hubungan kerja sementara sambil menunggu kondisi normal, tetapi bilamana kondisi tidak berubah maka dapat menjadi pemutusan hubungan kerja permanent. c. Termination, adalah pemutusan hubungan kerja permanent sebagai akibat dari disiplin atau perilaku yang tidak tepat, sehingga umum dikatakan sebagai pemecatan. Pemecatan dengan alasan apapun merupakan kerugian bagi perusahaan, sehingga hal ini harus dihindari. Yaitu dengan melaksanakan proses seleksi secara benar, dan menggunakan alat seleksi yang tidak saja berkaitan dengan pengukuran kemampuan pekerjaan (job related) tetapi juga dengan melaksanakan test kepribadian.




4.4

Penggajian

4.4.1

Gaji sebagai bagian dari kompensasi


Kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima oleh karyawan sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di perusahaan dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan lainnya seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang makan, uang cuti, dan lain-lain. Pembayaran kompensasi di atas ada yang dikaitkan langsung dengan kinerja seperti upah atau gaji, bonus dan komisi sehingga sering disebut dengan kompensasi langsung, dan ada yang tidak dikaitan langsung dengan kinerja sebagai upaya meningkatkan ketenangan dan kepuasan kerja karyawan seperti tunjangan-tunjangan. Tujuan utama pemberian kompensasi tampaknya sudah tidak perlu dipermasalahkan, yaitu untuk menarik karyawan yang berkualitas, mempertahankan karyawan, memotivasi kinerja, membangun komitmen karyawan, dan satu hal sering kali terlupakan adalah mendorong peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam upaya meningkatkan kompetensi perusahaan secara keseluruhan. Sehingga, kompensasi dapat juga dilihat sebagai salah satu aspek pengembangan SDM. Pembayaran kompensasi langsung dapat didasarkan pada jabatan atau kedudukan seperti manajer, supervisor, sekretaris, atau karyawan pabrik yang dibayar berdasarkan waktu seperti karyawan menerima upah harian, mingguan, atau bulanan, dalam jumlah yang tetap. Kompensasi ini umumnya disebut gaji atau upah. Di luar gaji atau upah, para karyawan mendapatkan tambahan penghasilan yang dibayar berdasarkan jumlah produk yang dihasilkan atau pembayaran yang didasarkan pada unjuk kerja seperti insentif, komisi, dan bonus. Selain itu, biasanya sewaktu-waktu karyawan menerima penghasilan lain seperti tunjangan hari raya dan kesehatan yang didasarkan pada keanggotaannya sebagai karyawan di perusahaan, bukan berdasarkan kinerja karyawan tersebut secara langsung. 4.4.2

Komponen gaji dan upah

Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan, sebagai pembayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan. Gaji dan upah sudah barang tentu merupakan salah satu alasan bagi seseorang untuk bekerja dan barang kali merupakan alasan yang paling penting di antara yang lain, seperti untuk berprestasi,

berafiliasi

dengan

orang


lain,

mengembangkan

diri

atau

untuk




mengaktualisasikan diri. Dari sudut pandang perusahaan, ini juga menjadi salah satu faktor yang penting dalam meningkatkan kepuasan kerja, memotivasi karyawan, merangsang

karyawan

baru

yang

berkualitas

untuk

memasuki

perusahaan,

mempertahankan karyawan yang ada, dan meningkatkan produktivitas. Sistem pengupahan pada umumnya didasarkan pada tingkat jabatan dan golongan gaji. Untuk kenaikan gaji/upah ditentukan oleh adanya promosi jabatan, mutasi, inflasi, pertambahan keluarga, dan kenaikan berkala satu tingkat lebih tinggi yang biasanya dilakukan setiap 2 (dua) tahun sekali. Adapun beberapa komponen pengupahan yang menjadi hak karyawan terdiri dari : 1. Kelompok gaji tetap: • Gaji bruto majemuk, • Tunjangan jabatan, • Tunjangan lingkungan kerja, • Tunjangan natura/beras, • Tunjangan kesehatan, • Tunjangan transport, • Tunjangan konsumsi jabatan, • Tunjangan perumahan, • Tunjangan khusus. 2. Penghasilan lain-lain: • Uang service (pada perusahaan jasa). 3. Pendapatan lain-lain: • Premi prestasi kerja, • Tunjangan hari raya keagamaan, • Jasa produksi/bonus (apabila ada) sesuai keputusan RUPS. 4. Fasilitas lain-lain: • Makan karyawan (employees meals), • Pakaian dinas, • Perumahan dinas. 4.4.3

Prosedur penentuan gaji

Proses kompensasi ini dapat dilihat pada Gambar 4.9. Dari Gambar 4.9 diketahui bahwa proses kompensasi dimulai dengan kegiatan analisis pekerjaan. Hasil analisis pekerjaan adalah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan dan selanjutnya standar-standar pekerjaan. Di sisi lain, harus diketahui peraturan upah minimum sebagai batas minimal yang tidak boleh dilanggar. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




Berdasarkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan, dilakukan survei sistem pengupahan di perusahaan-perusahaan lain sehingga menghasilkan struktur upah di perusahaan. Struktur upah yang dilakukan digunakan sebagai bahan untuk membuat aturan-aturan perusahaan.

Selanjutnya

hubungkan

standar

pekerjaan

dengan

aturan-aturan

administrasi, dan laksanakan penilaian prestasi kerja karyawan. Pada akhirnya, dibayarkanlah upah karyawan yang bersangkutan berdasarkan prestasi karyawan. Langkah-langkah perusahaan dalam penentuan dapat dilakukan sebagai berikut : •

Menganalisis jabatan/tugas,

•

Mengevaluasi jabatan,

•

Melakukan survei gaji dan upah, dan

•

Menentukan tingkat gaji, sebagai berikut:

1. Langkah ke-1: analisis jabatan/tugas. Analisis jabatan sebagaimana telah dijelaskan merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang tugas-tugas yang dilakukan, dan persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut, untuk mengembangkan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar unjuk kerja. Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan untuk mengevaluasi jabatan.

Analisis pekerjaan

Peraturan upah minimum

Survey pengupahan,

Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan

analisis masalah-

Struktur upah

masalah perusahaan yang relevan Aturan-aturan administrasi

Standar-standar pekerjaan

Penilaian prestasi kerja karyawan diferensial

Pembayaran upah

Gambar 4.9

Bagan proses kompensasi





2. Langkah ke-2: evaluasi jabatan/tugas. Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan

dibandingkan

dengan

pekerjaan

lain.

Proses

ini

adalah

untuk

mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan yang merupakan unsur yang sangat penting dalam penentuan tingkat gaji. Penilaian pekerjaan secara umum dilakukan dengan mempertimbangkan isi pekerjaan atau faktor-faktor seperti tanggung jawab, keterampilan atau kemampuan, tingkat usaha yang dilakukan dalam pekerjaan, dan lingkungan kerja. Penilaian umumnya dilakukan oleh ahli atau panitia yang sengaja dibentuk oleh perusahaan untuk melakukan evaluasi. Anggota panitia tersebut hendaknya orangorang yang akrab dengan jabatan yang dibicarakan, di mana masing-masing mungkin memiliki perspektif yang berbeda tentang sifat pekerjaan, dan sebaiknya juga mengikutsertakan karyawan. Beberapa metode yang dilakukan dalam melakukan penilaian pekerjaan, yaitu: a. Metode pemeringkatan (job ranking). Metode pemeringkatan adalah menilai tingkat kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan yang lain, atau mengurutkan pekerjaan menurut tingkat kepentingannya, dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan yaitu job description, job specification, dan job performance standard. Kemudian urutkan pekerjaan mana yang lebih penting dibandingkan dengan yang lain. Secara prosedural dapat dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut: (i) Mendapatkan informasi jabatan, yaitu melakukan analisis jabatan untuk mengetahui uraian jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar unjuk kerja. Kalau ketiga hal tersebut sudah ada dan masih sesuai dengan kenyataan, tentu saja tidak perlu melakukan analisis jabatan. (ii) Menentukan jabatan-jabatan tertentu yang akan dinilai. Tidak perlu untuk semua jabatan yang ada, yang mungkin jumlahnya banyak, tetapi hanya jabatan-jabatan tertentu yang terhadapnya nanti jabatan-jabatan yang lain akan diperbandingkan. (iii) Menentukan faktor-faktor yang dikompensasi. Ini adalah inti dari pekerjaan seperti tingkat usaha, tanggung jawab, dan lingkungan kerja, kemudian dievaluasi secara umum dan secara subyektif. (iv) Memeringkatkan jabatan satu dan yang lain, yaitu mengurutkan pekerjaan dari yang terpenting hingga yang kurang penting, dan menentukan tingkat gajinya. Contohnya seperti ditunjukkan dalam Tabel 4.3. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




Tabel 4.3 Contoh peringkat jabatan di bengkel "Sempurna" Peringkat 1. 2. 3. 4. 5.

Jumlah Gaji

Kepala Bengkel Supervisor Masinis Sekretaris Keamanan

Rp. 300.000,Rp. 250.000,Rp. 200.000,Rp. 150.000,Rp. 100.000,-

b. Metode pengelompokkan (job grading). Metode pengelompokkan adalah menetapkan suatu pekerjaan dalam kategori tertentu atau klasifikasi atau kelompok. Kelompok-kelompok itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama, dan disebut tingkatan jika berisi pekerjaan yang berbeda tetapi mempunyai kesulitan yang sama. Langkah-langkah penentuannya dapat dilakukan dengan: (i) Mengembangkan kelas dengan membuat uraian tingkatan berdasarkan faktorfaktor yang dapat dikompensasi, misalnya kompleksitas dan kesulitan pekerjaan, pengawasan yang dilakukan dan pengawasan yang diterima, hubungan dengan orang lain, pengalaman yang dibutuhkan, pendidikan yang dituntut, latihan, pengalaman, inisiatif, kreativitas, dan tanggung jawab. (ii) Berdasarkan faktor-faktor di atas dibuat tingkatan seperti diperlihatkan dalam Tabel 4.4 yang terdiri dari enam tingkatan. (iii) Mengelompokkan jabatan-jabatan yang ada sesuai dengan klasifikasi atau tingkatan yang sudah ditentukan. (iv) Menentukan besarnya gaji. c. Metode perbandingan faktor-faktor. Metode perbandingan faktor adalah membandingkan beberapa faktor yang dapat dikompensasi dalam pekerjaan. Misalnya, pada beberapa pekerjaan kunci dilakukan perbandingan beberapa faktor yang dapat dikompensasi seperti tanggung jawab, skill, tingkat usaha, dan kondisi kerja. Lebih jelasnya dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut: 1) Memperoleh informasi jabatan. 2) Menentukan faktor-faktor yang dapat dikompensasi, misalnya dan umumnya adalah tanggung jawab, skill, tingkat usaha, dan lingkungan kerja. 3) Menentukan jabatan kunci, misalnya dalam sebuah bengkel dengan beberapa jenis pekerjaan kunci adalah kepala bengkel, supervisor, masinis, keamanan, dan sekretaris. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




Tabel 4.4 Uraian tingkatan jabatan Tingkat

Uraian tingkat kesulitan

I

Pekerjaan sangat sederhana dan sangat rutin; dilakukan dalam pengawasan yang sangat ketat; tidak membutuhan pengalaman dan pelatihan untuk melakukannya; tidak memerlukan hubungan dengan orang lain dalam pelaksanaannya.

II

Pekerjaan sederhana dan rutin; dilakukan dalam pengawasan yang ketat; membutuhkan sedikit latihan dan pengalaman untuk dapat melakukan dengan baik; memerlukan sedikit hubungan dengan orang lain dalam pelaksanaannya.

III

Pekerjaan sederhana dengan sedikit variasi; dilakukan dalam bentuk pengawasan umum; membutuhkan latihan, pengalaman, dan tingkat pendidikan menengah untuk melakukannya; mengawasi sedikit bawahan; memiliki sedikit tanggung jawab; membutuhkan inisiatif; memerlukan hubungan dengan orang dalam pelaksanaan tugas.

IV

Pekerjaan cukup kompleks dan cukup variasi; dilakukan dalam pengawasan umum; mengawasi pekerjaan orang lain; memerlukan tingkat pendidikan tinggi, latihan, dan pengalaman; memiliki cukup tanggung jawab; membutuhkan cukup inisiatif; memerlukan hubungan yang cukup banyak dengan orang lain dalam pelaksanaan tugas.

V

Pekerjaan kompleks dan bervariasi; dilakukan dalam pengawasan umum; mengawasi cukup banyak pekerjaan orang lain; memerlukan tingkat pendidikan tinggi, pelatihan dan pengalaman; memiliki banyak tanggung jawab; membutuhkan banyak inisiatif; memerlukan hubungan yang banyak dengan orang lain dalam pelaksanaan tugas.

VI

Pekerjaan sangat kompleks dan sangat bervariasi; bekerja di bawah pengawasan umum; mengawasi dan mengkoordinir banyak pekerjaan; memerlukan pendidikan tinggi, pelatihan yang banyak, pengalaman yang banyak; memiliki tanggung jawab sangat besar; membutuhkan inisiatif dan kreativitas; melakukan banyak hubungan dengan pihak lain dalam pelaksanaan tugas.

4) Membuat peringkat jabatan kunci berdasarkan faktor-faktor yang dapat dikompensasi seperti diperlihatkan dalam Tabel 4.5. 5) Mendistribusikan tarif upah untuk faktor-faktor yang dapat dikompensasi seperti diperlihatkan dalam Tabel 4.6 dengan memperhatikan hasil peringkat pada Tabel 4.5. 6) Menyajikan

dalam

sebuah

bagan

perbandingan,

yaitu

bagan

untuk

menunjukkan perbedaan nilai diantara pekerjaan, yang nantinya dapat digunakan dalam menentukan nilai dari pekerjaan lain yang bukan pekerjaan kunci, seperti digambarkan dalam Tabel 4.7. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




Tabel 4.5 Perbandingan faktor peringkat pada jabatan kunci Tanggung jawab

Skill

Tingkat usaha

Lingkungan kerja

1. Kepala bengkel

1

1

3

4

2. Supervisor

2

2

2

2

3. Masinis

3

3

1

1

4. Sekretaris

4

4

5

5

5. Keamanan

5

5

4

3

Jabatan kunci

Tabel 4.6 Contoh faktor pekerjaan yang dapat dinilai Tanggung jawab

Keahlian/ skill

1.Kepala bengkel

Rp. 120.000

Rp. 300.000

Rp. 60.000 Rp. 40.000

Rp. 520.000

2. Supervisor

Rp. 100.000

Rp. 240.000

Rp. 80.000 Rp. 80.000

Rp. 500.000

3. Masinis

Rp. 80.000

Rp. 180.000

Rp.100.000 Rp.100.000

Rp. 460.000

4. Sekretaris

Rp. 60.000

Rp. 120.000

Rp. 20.000 Rp. 20.000

Rp. 220.000

5. Keamanan

Rp. 20.000

Rp. 60.000

Rp. 40.000 Rp. 60.000

Rp. 180.000

Jabatan kunci

Tingkat usaha

Lingkungan kerja

Jumlah

Tabel 4.7 Skala perbandingan jabatan Nilai 300.000

200.000

100.000

20.000

Keahlian/skill

Tanggung jawab -

………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. Kep. bengkel Supervisor Masinis ………………. Sekretaris Keamanan ………………

-

Kep. Bengkel ……………… ……………… Supervisor ……………… ……………… Masinis ……………… ……………… Sekretaris ……………… ……………… Keamanan ……………… ……………… ………………


Tingkat usaha -

………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. Masinis Supervisor Kep. bengkel Keamanan Sekretaris ……………

Kondisi kerja -

………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ……………… Masinis Supervisor Kep. bengkel Keamanan Sekretaris ……………




7) Mengevaluasi pekerjaan lain, yaitu sebagaimana di atas bahwa yang dinilai hanya pekerjaan kunci. Tentu saja terdapat pekerjaan lain misalnya ada pekerjaan mekanik dan cleaning service. Melalui tabel perbandingan dapat ditentukan misalnya bahwa tanggung jawab seorang mekanik kira-kira berada di antara masinis dan sekretaris, misalnya dinilai dengan Rp. 60.000,- dan seterusnya. d. Metode penentuan poin (point system). Metode ini dilakukan dengan cara menentukan poin atau angka untuk faktor-faktor yang dapat dikompensasi, berbeda dengan perbandingan faktor-faktor yang langsung menentukan tarif gaji untuk setiap faktor. Perbedaan lain, setiap faktor yang dapat dikompensasi dipecah dalam bentuk subfaktor yang lebih rinci, misalnya tanggung jawab dibagi dengan tanggung jawab terhadap orang, peralatan dan bahan, perbaikan, keamanan, dan kendaraan. Skill dirinci dengan pengalaman dan pendidikan. Tingkat usaha dirinci dengan usaha mental dan usaha fisik. Lingkungan dirinci dengan lingkungan yang tidak menyenangkan dan lingkungan yang berbahaya. Kemudian ditentukan level dan poin masing-masing faktor seperti diperlihatkan dalam Tabel 4.8. Tabel 4.8

Level dan poin dari setiap faktor yang dikompensasi

Faktor yang dikompensasi

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

1. Konsumen

25

50

75

100

2. Peralatan/bahan

20

40

60

80

3. Perbaikan

5

20

35

50

4. Keamanan

20

40

60

80

5. Pendidikan

45

90

135

180

6. Pengalaman

25

50

75

100

7. Usaha fisik

25

50

75

100

8. Usaha mental

35

70

105

105

20

40

60

80

20

40

60

80

Tanggung jawab terhadap:

Keahlian/Skill:

Tingkat usaha:

Kondisi kerja: 9. Tidak menyenangkan 10. Risiko bahaya Jumlah poin


1000




Langkah-langkah dalam penentuan sistem poin di atas adalah sebagai berikut: (i) Menentukan secara rinci faktor-faktor yang dapat dikompensasi seperti dalam Tabel 4.8. Tanggung jawab diklasifikasikan berdasarkan tanggung jawab terhadap konsumen, peralatan dan bahan, perbaikan dan keamanan. Skill dipecah menjadi pendidikan dan pengalaman. Tingkat usaha dipecah menjadi usaha fisik dan usaha mental. Kondisi kerja dipecah menjadi kondisi kerja tidak menyenangkan dan kondisi kerja berbahaya. (ii) Menentukan level atau tingkat faktor-faktor yang dikompensasi, yang didasarkan pada pertimbangan bahwa setiap faktor yang dikompensasi berbeda di antara pekerjaan. Untuk itu harus dideskripsikan gambaran dari masing-rnasing faktor untuk menunjukkan levelnya secara keseluruhan. Dalam contoh di atas, yaitu tanggung jawab pada konsumen, tanggung jawab terhadap peralatan dan bahan, tanggung jawab terhadap perbaikan, tanggung jawab terhadap keamanan, pengalaman, pendidikan dan latihan, tingkat usaha fisik, mental, dan lain-lain. Contoh untuk faktor tanggung jawab terhadap peralatan dan bahan seperti diperlihatkan dalam Tabel 4.9 dan faktor pendidikan seperti diperlihatkan dalam Tabel 4.10. Tabel 4.9 Gambaran tingkat faktor tanggung jawab terhadap peralatan Tingkatan

Karakteristik dan ukuran

1

Karyawan harus melaporkan kerusakan peralatan dan bahan kepada atasannya.

2

Karyawan memelihara peralatan dan memesan bahan serta menjamin keamanan peralatan dan bahan.

3

Karyawan harus mencegah kerusakan peralatan dan bahan serta memperbaiki kerusakan-kerusakan kecil.

4

Karyawan harus memperbaiki kerusakan peralatan dan bahan bila terjadi kerusakan, dan memutuskan mengenai jenis dan kualitas bahan yang dibutuhkan.

Tabel 4.10 Gambaran Tingkat Pendidikan Tingkatan

Karakteristik

1

Lulusan sekolah lanjutan

2

Lulusan diploma tiga

3

Lulusan sarjana

4

Lulusan pascasarjana





(iii) Menentukan poin untuk setiap faktor, yaitu berupa angka yang akan dipakai menentukan tingkat jabatan. Dapat dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut: •

Menentukan jumlah poin, misalnya 1000, 500, atau 100, dan poin untuk setiap faktor.

•

Membagi poin untuk setiap faktor dengan cara menentukan poin untuk level tertinggi, kemudian membaginya untuk level yang lebih rendah dengan cara jumlah poin tertinggi dibagi 4 (bila level hanya 4), misalnya jumlah poin tertinggi 100 : 4 = 25. Angka 25 menjadi perbedaan poin antara setiap level. Ini didasarkan pada asumsi misalnya tanggung jawab level satu, dua, tiga ada pada level empat, ditambah tanggung jawab pada level empat itu sendiri.

•

Dilakukan oleh sebuah tim atau panitia.

3. Langkah ke-3: survei gaji dan upah Survei gaji merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat gaji yang berlaku secara umum dalam perusahaan-perusahaan yang mempunyai jabatan yang sejenis. Ini dilakukan untuk mengusahakan keadilan eksternal sebagai salah satu faktor penting dalam perencanaan dan penentuan gaji. Survei dapat dilakukan dengan berbagai macam cara seperti mendatangi perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan informasi mengenai tingkat gaji yang berlaku, membuat kuesioner secara formal, dan lain-lain. Sebagai contoh, sebuah penelitian di Inggris mengatakan bahwa dari sebanyak 71% perusahaan yang mencari informasi mengenai tingkat gaji, (i) 55% mencari informasi melalui iklan di surat kabar, (ii) 33% menanyakan melalui agen-agen pekerjaan, dan (iii) 22% melalui penelitian formal dengan menggunakan kuesioner. f.

Langkah ke-4: penentuan tingkat gaji Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk menciptakan keadilan internal yang menghasilkan ranking jabatan, dan melakukan survei tentang gaji yang berlaku di pasar tenaga kerja, tahap selanjutnya adalah penentuan gaji. Misalnya, untuk penggunaan metode poin, faktor-faktor pekerjaan telah ditentukan poinnya dan jabatan-jabatan kunci telah diketahui

harga pasarnya berdasarkan survei yang

dilakukan. Selanjutnya, berdasarkan poin yang sudah ditentukan, dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan (job description, job specification, dan job performance standard), setiap pekerjaan ditentukan poinnya.




Gaji, (x Rp 100.000,-)


Point

Gambar 4.10 Diagram pencar hubungan antara point vs gaji Salah satu teknik yang dapat digunakan adalah dengan menggunakan sebuah grafik seperti terlihat dalam Gambar 4.10. Pada garis mendatar grafik tersebut terdapat poin untuk jabatan-jabatan kunci, dan pada garis vertikal tercantum jumlah pembayaran berdasarkan hasil survei. Kemudian dengan menghubungkan titik-titik hasil plotting poin dan pembayaran upah dapat diperoleh garis kecenderungan pembayaran gaji untuk jabatan-jabatan kunci. Berdasarkan garis itu dapat ditentukan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan lainnya yang bukan jabatan kunci dengan menarik garis vertikal dari jumlah poin jabatan yang nantinya akan bertemu dengan garis gaji. Kemudian dari titik dalam garis kecenderungan ditarik garis lurus ke sumbu vertikal yang memuat jumlah gaji. Dalam suatu perusahaan besar dengan jumlah jabatan yang sangat banyak yang mungkin ratusan atau ribuan, akan dapat ditentukan poinnya masing-masing dan juga tingkat gajinya sesuai dengan penjelasan di atas. Secara teoritis perbedaannya akan sangat bervariasi besarnya, mungkin ada banyak yang hanya mempunyai perbedaan kecil. Secara praktis daftar gaji menjadi sangat rumit dan sukar dikelola. Untuk itu perusahaan-perusahaan melakukan pengelompokan, misalnya jabatan yang memiliki jumlah poin antara 101 s/d 200, 201 s/d 300, 301 s/d 400, dan seterusnya dikelompokkan dengan upah yang sama. Sehingga dalam perusahaan ditemukan beberapa kelompok gaji, misalnya yang memiliki poin antara 101 s/d 200 dibayar





sejumlah Rp.300.000,- atau kisaran antara Rp.300.000,- s/d Rp.400.000,- dengan memasukkan unsur lain dalam penggajian seperti prestasi kerja berdasarkan penilaian atasan. Contohnya, bilamana unjuk kerja seseorang adalah rata-rata maka ia akan mendapatkan gaji sebesar Rp.350.000,-; unjuk kerja di atas rata-rata mendapatkan Rp.375.000,-; prestasi kerja sangat baik memperoleh Rp.400.000,-; di bawah rata-rata memperoleh Rp.325.000,-; dan prestasi kerja jelek mendapatkan Rp.300.000,-. Atau, dengan memasukkan unsur lain seperti tingkat pendidikan yang diperoleh dan masa kerja. 4.5

Pembinaan

4.5.1

Pelatihan dan pengembangan

Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan agar dapat memberikan kontribusi dalam peningkatan kinerja perusahaan. Selain itu, pelatihan dan pengembangan secara konseptual dapat juga dilakukan untuk mengubah sikap karyawan terhadap pekerjaan karena adanya pemahaman karyawan terhadap pekerjaannya yang berubah. Seseorang memiliki elemen-elemen: (i) kognitif yaitu keyakinan dan pengetahuan seseorang terhadap suatu obyek; (ii) afeksi yaitu perasaan seseorang terhadap obyek tersebut sebagai akibat dari pengetahuan dan keyakinannya; (iii) dan kecenderungan tindakan terhadap obyek tersebut, sehingga pengetahuan yang diperoleh akan dapat mengubah sikap seseorang. Pelatihan dapat juga dilakukan secara khusus untuk mengubah sikap karyawan dalam upaya meningkatkan kepuasan dan motivasi kerja bilamana dibutuhkan. Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Perbedaan kedua konsep tersebut adalah: •

Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini.

•

Pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.

Terdapat beberapa alasan mengapa pelatihan harus dilakukan atau menjadi bagian yang sangat penting dari kegiatan manajemen sumber daya manusia, diantaranya dan mungkin yang terpenting adalah:





1. Karyawan yang baru direkrut seringkali belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan. 2. Perubahan-perubahan dalam lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahanperubahan di sini meliputi perubahan-perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru, di mana perusahaan secara proaktif harus menyesuaikan keterampilan karyawannya untuk dapat menggunakan teknologi tersebut untuk menghindari keusangan karyawan (employee obsolescence). Perubahan dalam tenaga kerja, seperti semakin beragamnya tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, dan sikap yang berbeda, yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan. 3. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Sebagaimana dipahami, pada saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki sebab modal bukan lagi kekuatan daya saing yang langgeng. Sumber daya manusia merupakan elemen yang paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng. Selanjutnya, dengan meningkatnya kemampuan seseorang, dengan asumsi faktor lain seperti gaji dan lingkungan kerja berada dalam kondisi yang baik, kemampuan akan dapat meningkatkan produktivitas karyawan. 4. Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi, peraturan keselamatan dan kesehatan kerja. Para karyawan akan berkembang lebih cepat dan lebih baik, serta akan bekerja dengan lebih efisien bila sebelum bekerja mereka menerima latihan terlebih dahulu di bawah pengawasan instruktur ahli. Tujuan

pelatihan

merupakan

pedoman

dalam

penyusunan,

pengawasan

dan

pelaksanaan program pendidikan. Tujuan pelatihan dapat digolongkan menjadi: 1. Agar peserta pelatihan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan lebih efisien. 2. Agar pemimpin membutuhkan waktu yang semakin sedikit untuk mengawasi bawahannya. 3. Agar peserta pelatihan dapat lebih cepat mengembangkan diri. 4. Untuk mengurangi labour turn over. Secara umum manfaat dari pelatihan dan pengembangan adalah: •

Menaikkan rasa puas karyawan.

•

Mengurangi pemborosan. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi



•

Mengurangi ketidakhadiran dan turn over karyawan.

•

Memperbaiki metoda dan sistem kerja.

•

Menaikkan tingkat penghasilan.

•

Mengurangi biaya-biaya lembur.

•

Mengurangi keluhan karyawan.

•

Mengurangi kecelakaan.

•

Memperbaiki komunikasi.

•

Menaikkan pengetahuan karyawan.

•

Memperbaiki moral karyawan.

•

Menimbulkan kerjasama yang lebih baik.


Secara lebih rinci, William B. Werther, Jr. dan Keith Davis mengemukakan manfaat pelatihan dan pengembangan, baik untuk perusahaan maupun untuk karyawan itu sendiri sebagai berikut: 1. Keuntungan untuk perusahaan Meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memperoleh keuntungan dan atau sikap yang positif terhadap orientasi keuntungan. •

Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan di semua level perusahaan.

•

Memperbaiki moral tenaga kerja.

•

Membantu karyawan mengidentifikasi tujuan perusahaan.

•

Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik.

•

Meningkatkan keotentikan, keterbukaan, dan kejujuran.

•

Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan.

•

Memberikan bantuan dalam pengembangan perusahaan.

•

Membantu menyiapkan pedoman kerja.

•

Membantu pemahaman dan pelaksanaan kebijakan (policy).

•

Memberikan informasi untuk kebutuhan masa depan di semua bidang perusahaan.

•

Meningkatkan efektivitas proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.

•

Membantu pengembangan promosi dari dalam.

•

Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, loyalitas, sikap yang lebih baik, dan aspek lain yang biasanya ditampilkan oleh karyawan dan manajer yang berhasil.

•

Membantu meningkatkan produktivitas dan atau kualitas kerja.

•

Membantu menurunkan biaya di beberapa bidang seperti produksi, kepegawaian,





administrasi (lembur), dan lain-lain. •

Mengembangkan rasa tanggung jawab pada perusahaan dan menjadi lebih kompeten serta memiliki kemampuan.

•

Memperbaiki hubungan tenaga kerja dan manajemen.

•

Mengurangi biaya konsultasi dari luar dengan menggunakan konsultan internal yang kompeten.

•

Mendorong terjadinya manajemen pencegahan sebagai kebalikan dari tindakan sesudah terjadi masalah.

•

Menghindari perilaku yang tidak sepatutnya, seperti menyembunyikan peralatan.

•

Menciptakan iklim kerja yang tepat untuk pertumbuhan, komunikasi, dan kerjasama.

•

Membantu memperbaiki komunikasi perusahaan.

•

Membantu karyawan menyesuaikan diri dengan perubahan.

•

Membantu dalam penanganan konflik, sehingga membantu mencegah stres dan ketegangan.

2. Keuntungan untuk karyawan yang akhirnya akan menguntungkan perusahaan. Membantu karyawan membuat keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah yang efektif melalui pelatihan dan pengembangan faktor-faktor motivasi, yaitu pengakuan, prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan perkembangan yang terinternalisasi dan teroperasionalisasikan. •

Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri sendiri dan kepercayaan diri.

•

Membantu seseorang menangani stres, ketegangan, frustrasi, dan konflik.

•

Memberikan

informasi

untuk

perbaikan

pengetahuan

kepemimpinan

dan

keterampilan dalam berkomunikasi dan bersikap. •

Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.

•

Memberikan kepada peserta pelatihan sebuah kesempatan untuk berkembang dan pandangan tentang masa depan sendiri.

•

Menggerakkan seseorang ke arah tujuan-tujuan pribadi ketika keterampilan interaksi meningkat.

•

Memuaskan kebutuhan para pelatih dan juga peserta pelatihan.

•

Meningkatkan keinginan belajar.

•

Membantu seseorang meningkatkan keterampilan berbicara dan mendengar, juga kemampuan menulis/membuat laporan.

•

Membantu menghilangkan ketakutan dalam mencoba tugas baru.





3. Keuntungan dalam hubungan antar karyawan, hubungan-hubungan antar kelompok dan dalam kelompok, dan pelaksanaan kebijaksanaan. •

Memperbaiki komunikasi antar kelompok dan antar individu.

•

Memberikan bantuan dalam orientasi karyawan baru dan mereka yang mengambil tugas baru melalui transfer dan promosi.

•

Memberikan informasi dengan kesempatan yang sama dan tindakan penyesuaian.

•

Memberikan informasi mengenai peraturan pemerintah lain dan kebijakankebijakan administrasi.

•

Meningkatkan keterampilan hubungan antar pribadi.

•

Membuat kebijakan perusahaan aturan sesuai dengan situasi.

•

Memperbaiki moral.

•

Memberikan iklim yang baik untuk belajar, berkembang, dan berkoordinasi.

•

Membuat perusahaan tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup.

4.5.2

Analisis kebutuhan pelatihan

Analisis kebutuhan pelatihan (AKP) (need analysis atau need assessment) dilakukan sebelum pelatihan diselenggarakan bagi para karyawan. Analisis ini merupakan penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang akan dilakukan, dan menjadi landasan dari langkah berikutnya seperti penentuan metode pelatihan yang digunakan dimana penetapan metode ini mempunyai implikasi terhadap kebutuhan biaya pelatihan. AKP ini dilakukan agar jangan sampai terjadi bahwa karyawan yang mengikuti pelatihan ternyata tidak membutuhkan pelatihan tersebut. Seorang karyawan yang tidak butuh terhadap suatu pelatihan tidak akan termotivasi untuk mengikuti pelatihan, apalagi karena paksaan. Hal ini mengakibatkan pelatihan menjadi suatu kegiatan yang mubazir, baik bagi karyawan tersebut maupun bagi penyelenggara karena sasaran tidak tercapai. Masalah pelatihan ini, perlu dideteksi

tingkat kegunaannya di awal. Jangan sampai

karena adanya faktor ekstern (misal peralatan yang kurang memadai, lingkungan kerja yang kurang mendukung, penghasilan yang rendah dan sebagainya), maka solusi yang dicari adalah pelatihan. Hal itu menjadi keliru. Pelatihan yang dilakukan karena adanya faktor ekstern, menjadi pelatihan yang tidak tepat sasaran. Seharusnya, pelatihan dilakukan karena adanya faktor intern karyawan sendiri yang menyebabkan kinerja karyawan menjadi rendah. Faktor intern yang dimaksud adalah rendahnya pengetahuan, rendahnya keterampilan dan rendahnya sikap.





Tabel 4.11 Sumber data dalam analisis kebutuhan pelatihan Analisis Perusahaan • Tujuan dan sasaran perusahaan • Ketersediaan personalia • Ketersediaan keahlian • Indeks iklim perusahaan • Indeks efisiensi • Perubahan sistem/sub sistem • Permintaan manajemen • Sistem perencanaan SDM • Survei pelanggan/data kepuasan pelanggan

• • • • • • • • • •

Analisis Tugas/Operasional

Analisis Personalia

Deskripsi pekerjaan Spesifikasi pekerjaan Standar kinerja Pelaksanaan pekerjaan Pengambilan sampel kerja Studi pustaka tentang pekerjaan Mengajukan pertanyaan tentang pekerjaan Komite-komite pelatihan Analisis masalah operasi Catatan-catatan kerja

Data penilaian pekerjaan Pengambilan sampel kerja Wawancara Kuesioner Tes kemampuan, keahlian, pengetahuan, dll • Survey sikap karyawan • Survey sikap pelanggan • Kemajuan pelatihan • • • • •

Tiga pertanyaan yang harus dijawab dalam pelaksanaan AKP adalah: •

Pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan apa yang dibutuhkan?

•

Apakah karyawan memiliki kekurangan dalam aspek di atas?

•

Apakah pelatihan akan memecahkan kekurangan-kekurangan tersebut?

Terdapat tiga tipe analisis yang diperlukan dalam pelaksanaan AKP, yaitu: 1. Analisis organisasional atau analisis kebutuhan perusahaan. Adalah analisis terhadap permasalahan internal perusahaan dan strategi perusahaan. Misalnya jika penekanan adalah pada kepuasan pelanggan, maka perusahaan harus memberdayakan karyawan garis depannya (hubungan langganan/customer service), antara lain dengan meningkatkan pengetahuan dan kemampuan untuk berkomunikasi dengan baik. 2. Analisis tugas atau analisis operasional/kebutuhan jabatan. Adalah analisis yang diperlukan untuk menentukan standar operasi yang tepat dalam melakukan suatu pekerjaan. Dapat dipelajari dari perilaku jabatan tersebut serta informasi analisis jabatan yaitu uraian tugas, persyaratan tugas, dan standar unjuk kerja. Sehingga dapat ditentukan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas secara efektif. 3. Analisis orang atau analisis kebutuhan karyawan. Adalah analisis yang dilakukan terhadap karyawan perusahaan untuk menentukan apakah terdapat kesenjangan antara kebutuhan-kebutuhan kerja dan perusahaan yang teridentifikasi sesuai standar yang telah ditentukan, dengan perilaku dan kompetensi masing-masing karyawan. Jika terdapat perbedaan antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja aktual, maka dapat diketahui kebutuhan pelatihan bagi karyawan tersebut (individu). Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




Pada Tabel 4.11 diberikan sumber data yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian kebutuhan pelatihan (AKP). Salah satu tipe analisis yang sering digunakan dalam AKP adalah analisis personalia, sebagaimana dijelaskan di atas. Dimana dilakukan penilaian kinerja dari tiap karyawan, dan jika terdapat kesenjangan antara kinerja aktual karyawan dengan kinerja yang diharapkan (expected), maka pelatihan menjadi suatu kebutuhan. Metode analisis personil tersebut dikembangkan oleh MCCann dan Tashima dan disebut sebagai metode Training Need Assesment Tool (T-NAT). Metode T-NAT ini digunakan untuk menganalisis kesenjangan antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang telah ditetapkan perusahaan dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) karyawan atau kemampuan kerja yang dimiliki karyawan dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Langkah-langkah yang diperlukan dalam pelaksanaan AKP dengan menggunakan metode T-NAT, sebagai berikut : 1. Mengumpulkan bahan-bahan untuk menentukan lingkup kerja analisa kebutuhan pelatihan. Bahan yang dikumpulkan adalah data penilaian dari atasan terhadap bawahan dengan membandingkan KKP dengan KKJ, baik bagi karyawan yang belum mengikuti pelatihan maupun bagi karyawan yang telah mengikuti pelatihan. Penilaian atasan kepada bawahan ini oleh Gary Dessler (1997) dapat dilakukan dengan dua cara penilaian, yaitu analisis tugas atau analisis kerja. a. Menyusun uraian tugas. Yaitu membuat uraian tugas setiap karyawan berdasarkan kebutuhan perusahaan sesuai dengan peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan yang berlaku dalam perusahaan. b. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja. Yaitu formulir yang berisi data jabatan dan uraian jabatan seorang karyawan dan skala pengukuran untuk mengukur kemampuan kerja jabatan dan kemampuan kerja pribadi, dengan menggunakan skala kisaran nilai dari 0 - 9 yang dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu : 1.

1 - 3 adalah peringkat KKJ dan peringkat KKP rendah.

2.

4 - 6 adalah peringkat KKJ dan peringkat KKP sedang.

3.

7 - 9 adalah peringkat KKJ dan peringkat KKP tinggi.

2. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja tiap karyawan (responden). Yaitu mengisi peringkat KKP karyawan dan KKJ yang diminta, untuk mendapatkan data kesenjangan yang terjadi antara kemampuan kerja pribadi dengan kemampuan kerja jabatan, dengan menggunakan skala tersebut di atas. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




Selanjutnya dihitung nilai skala KKJ rata-rata dan KKP rata-rata dengan rumus : Nilai Rata-rata KKJ = Jumlah nilai skala KKJ Jumlah responden Nilai Rata-rata KKP = Jumlah nilai skala KKP Jumlah responden 3. Kemudian dihitung selisih KKP dengan KKJ. Jika kesenjangan positif berarti KKJ lebih rendah dengan KKP sedangkan kesenjangan negatif adalah KKJ lebih tinggi dari KKP. Kesenjangan negatif antara ( KKP – KKJ ) menunjukkan adanya kekurangan kemampuan, sehingga diperlukannya pelatihan untuk mengatasi kekurangmampuan kerja karyawan. Dengan kata lain KKJ adalah KKP ditambah pelatihan. 4. Mengolah dan menafsirkan data hasil pengukuran kesenjangan KKP dengan KKJ karyawan yang disusun ke dalam kebutuhan pelatihan. Apabila kesenjangan KKP dan KKJ disebabkan oleh rendahnya pengetahuan, ketrampilan, dan sikap, maka solusinya adalah pelatihan. Akan tetapi jika kesenjangan tersebut bukan disebabkan oleh rendahnya pengetahuan, ketrampilan, dan sikap, maka pelatihan bukanlah merupakan solusi akan tetapi harus dicari faktor penyebabnya (solusi non pelatihan). 5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan. Yaitu menetapkan tingkat kebutuhan pelatihan pada masing- masing kelompok karyawan apakah pada (i) kelompok sangat mendesak untuk dilatih, (ii) kelompok yang mendesak untuk dilatih, (iii) kelompok yang tidak perlu dilatih, atau (iv) kelompok pengembangan. 4.5.3

Penyusunan program pendidikan dan pelatihan

Dari hasil AKP ini dapat terlihat sejauh mana kesenjangan kemampuan kerja jabatan (KKJ) karyawan dibandingkan dengan kemampuan kerja pribadi karyawan (KKP) yang sebenarnya, sehingga akan memudahkan bagi atasan untuk menentukan pelatihan yang tepat bagi seorang karyawan. Terdapat beberapa proses kegiatan yang harus dilakukan dalam upaya mengembangkan program pelatihan dan pengembangan yang efektif, yaitu: •

Menganalisis kebutuhan pelatihan (AKP) perusahaan.

•

Menentukan tujuan dan sasaran pelatihan yang diperlukan.

•

Menyiapkan program pelatihan dan kurikulumnya.

•

Menentukan metode pelatihan dan prinsip-prinsip belajar yang digunakan.

•

Mengevaluasi program pelatihan.

Tujuan pelatihan harus dirumuskan secara spesifik, yang pada hakikatnya adalah perumusan hasil yang diharapkan dari pelatihan tersebut dalam arti apakah perubahan Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




perilaku atau perubahan pengetahuan yang ingin dicapai. Apabila tujuannya adalah peningkatan pengetahuan, maka fokus pelatihan diarahkan pada bidang pengetahuan (knowledge). Apabila tujuannya adalah peningkatan kemampuan, maka fokus pelatihan diarahkan pada bidang kemampuan (skill/ability). Apabila tujuannya adalah perubahan perilaku, maka fokus pelatihan diarahkan pada bidang perilaku (attituder). Dasar untuk menyusun tujuan pelatihan adalah hasil dari analisis kebutuhan pelatihan (AKP) yang telah dilakukan. Dari tujuan pelatihan dapat diketahui aspek-aspek apa saja yang harus diberikan dalam pelatihan. Setelah diketahui aspeknya (bisa lebih dari satu aspek), kemudian ditentukan materi atau isi yang akan diberikan dalam pelatihan. Kemudian perlu dipertimbangkan waktu yang diperlukan untuk tiap materi atau topik/subtopik yang lebih rinci. Setelah merumuskan tujuan dan isi program, ditentukan metode belajar mengajar yang diperlukan dalam pelatihan tersebut. Metode pengajaran yang yang akan dipakai dalam pelatihan bisa dalam bentuk: 1. On the job training, yaitu pelatihan yang dilakukan di tempat kerja dan pada waktu jam kerja berlangsung, baik secara formal maupun informal, agar karyawan dapat menguasai pekerjaan tersebut. 2. Off the job training, yaitu pelatihan dan pengembangan yang dilakukan secara khusus di luar pekerjaan. Terdiri dari: a. Belajar mandiri. Metode ini disebut juga dengan penugasan. Dengan belajar mandiri diharapkan karyawan mengetahui apa yang seharusnya diketahui. b. Ceramah atau belajar di kelas. Metode ini cukup efektif untuk jumlah peserta yang banyak. Jumlah peserta yang besar tidak menjadi masalah selama ruangannya cukup besar dan pengeras suara cukup baik. c. Unjuk

kerja

atau

demonstrasi.

Kunci

pelatihan

unjuk

kerja

ini

adalah

mengutamakan kemahiran dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang langsung dicoba sendiri. Misalnya dalam melatih karyawan menggunakan komputer: instruktur menunjukkan dan memperagakan di depan peserta serta menjelaskan cara pengoperasian komputer. Kemudian peserta akan melakukan sendiri di komputernya secara berulang-ulang sehingga mendapat pengalaman dari pengoperasian komputer tersebut. d. Simulasi. Digunakan untuk menerjemahkan/meniru suatu keadaan/peristiwa/benda yang mirip dengan keadaan/peristiwa/benda yang asli. Simulasi digunakan untuk mempermudah pelaksanaan pelatihan.





e. Sistem magang (apprenticeship), digunakan untuk pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan (skill) tinggi. Magang diperlukan agar peserta mendapat pengalaman langsung pada situasi dan kondisi yang sebenarnya, serta seluk beluk pekerjaan itu, baik tantangan, hambatan, dan prospeknya. Diharapkan setelah magang peserta dapat melakukan sendiri di tempat kerjanya. f.

Pelatihan vestibul, merupakan pelatihan yang memberikan materi ketrampilan khusus kepada peserta yang dilakukan dengan menggunakan alat palsu. Misalnya peralatan mirip cockpit pesawat untuk belajar mengemudikan pesawat terbang.

g. Bermain peran (role playing), dilakukan dengan meminta para peserta seolah-olah sebagai pelaku. Hal ini membuat suasana pelatihan sangat semarak, disamping peserta dapat menghayati isi kandungan materi pelatihan yang ditawarkan. h. Telaah kasus atau studi kasus, biasanya dipakai dalam pelatihan manajerial. Kasus yang dihadirkan biasanya kasus yang benar terjadi, baik kasus di perusahaan sendiri maupun di perusahaan lain. Melalui bedah kasus ini diharapkan kemampuan karyawan manajerial dalam memecahkan persoalan dan mengambil keputusan dapat menjadi lebih tajam. i.

Pelatihan laboratorium, dapat dilakukan jika peralatan laboratorium lengkap. Peserta dapat melihat dan mencoba sendiri proses/pekerjaan laboratorium.

Proses yang dimulai dari penentuan tujuan sampai menentukan metode belajar dan mengajar itu disebut dengan pengembangan kurikulum (curiculum development). Terdapat faktor penting yang harus diperhatikan dalam proses belajar mengajar, yang merupakan faktor yang dapat dikendalikan, yaitu prinsip belajar (learning principles). Prinsip belajar ini dapat meningkatkan efektivitas pelatihan, yaitu: • Participation, merupakan keterlibatan peserta pelatihan dalam kegiatan pelatihan secara aktif dan langsung. Partisipasi dapat meningkatkan pemahaman yang lebih baik dan sukar untuk dilupakan. • Repetition, adalah melakukan atau mengatakan secara berulang-ulang dalam usaha menanamkan suatu ide dalam ingatan seseorang. Suatu konsep atau cara melaksanakan pekerjaan, apabila dilakukan atau didengar secara berulang-ulang akan tertanam dalam ingatan seseorang. • Relevance, berarti pelatihan mempunyai arti atau manfaat yang sangat penting pada seseorang (relevansi), sehingga hasil pelatihan akan memudahkan peserta dalam pelaksanaan pekerjaan. • Transference, berarti adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan yang dilakukan sehari-hari oleh karyawan. Transference akan memotivasi karyawan untuk





belajar sebab pelatihan ini dirasakan bermanfaat oleh karyawan karena dapat mempermudah peserta dalam melakukan tugas sehari-hari. • Feedback, merupakan pemberian informasi atas perkembangan kemajuan yang telah dicapai oleh peserta pelatihan, hal mana yang perlu diperbaiki dan hal mana yang dapat dipertahankan. Beberapa teknik pelatihan yang dapat digunakan untuk melatih karyawan baru adalah: • Mengirim karyawan ke suatu pelatihan tertentu. Kelemahannya adalah materi yang diberikan pada pelatihan tersebut belum tentu sesuai dengan apa yang dibutuhkan. • Menugaskan karyawan baru untuk bekerja dengan karyawan lama yang sudah berpengalaman. Kelemahannya adalah belum tentu karyawan lama akan menjadi pengajar yang baik dan mengajarkan seluruhnya. • Menugaskan karyawan baru untuk berkeliling dalam perusahaan. Kelemahannya adalah adanya kemungkinan ia melihat contoh yang salah (kesalahan prosedur misalnya), dan dianggapnya sebagai sesuatu yang wajar. Dan dalam mengembangkan para manajer, dapat digunakan beberapa metoda, antara lain: • Metode konferensi. Dilaksanakan dengan mengumpulkan beberapa orang untuk membicarakan bersama-sama masalah yang dihadapi dalam praktek sehari-hari. • Metode pemberian kuliah. Cara ini dapat digunakan bila peserta lebih dari 20 orang. • Rotasi jabatan. Cara ini umum digunakan dalam melatih manajer pada tingkat manapun juga. Peserta rotasi/pelatihan ditugaskan atau diberikan pengalaman di berbagai bagian perusahaan. • Metode kasus/insiden. • Metode simulasi 4.5.4

Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan

Pihak yang bertanggungjawab dalam melaksanakan pelatihan adalah perusahaan itu sendiri karena sasaran pelatihan adalah peningkatan kemampuan/profesionalisme para karyawan guna mempermudah pencapaian tujuan perusahaan. Dalam menyusun program pelatihan harus diperhatikan: •

Jenis pelatihan apa yang diperlukan.

•

Berapa lamanya tiap pelatihan dilakukan.

•

Berapa besar biaya yang diperlukan.

•

Siapa saja yang menjadi peserta pelatihan. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi



•


Dimana tempat pelatihan akan dilaksanakan.

Selain itu, hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan pendidikan dan pelatihan antara lain adalah: (i) adanya penanggung jawab harian, (ii) adanya monitoring pelaksanaan pelatihan melalui evaluasi harian, dan (iii) adanya alat bantu yang diperlukan (OHP, flip chart dan sebagainya). Penanggungjawab harian harus ada, yang sering disebut dengan master training, yang bertugas mengawasi pelaksanaan pelatihan secara harian. Dengan adanya master training, maka secara psikologi, peserta akan merasa aman karena ditemani setiap hari, sehingga kalau terjadi apa-apa, peserta dapat melapor kepada master training. Master training sebaiknya orang yang berwibawa, berpengalaman dan menguasai bidang atau ilmu yang dilatih. Beberapa kegiatan yang harus dilakukan (termasuk dalam kegiatan administrasi): 1. Penetapan tujuan pelatihan, yaitu apa yang akan dicapai. 2. Penetapan penanggungjawab dari program pelatihan. 3. Penetapan silabus dan jadwal pelatihan.

Silabus harus sesuai dengan tujuan serta sasaran pelatihan. Jadwal pelatihanpun harus disesuaikan dengan silabus. Materi yang banyak jangan diberikan dalam waktu yang singkat. Lebih baik kalau ingin diberikan dalam waktu yang singkat, materi yang banyak tersebut dipilah-pilah menjadi beberapa kali pelatihan agar dapat diserap oleh peserta dengan baik. Contoh pemilahan materi dalam pelatihan Manajemen Diri dapat dilihat pada Tabel 4.12. Lama dan jadwal pelatihan juga sangat berpengaruh pada efektivitas pelatihan. Harus dipilih waktu yang produktif, misal antara jam 14:00 – 16:00 kurang tepat sebagai waktu belajar karena produktivitas menurun. Demikian pula jika memberikan waktu untuk 1 session lebih dari 2 jam sudah melelahkan dan juga membosankan. Hari Sabtu kurang banyak disukai sebagai waktu belajar. Tabel 4.12 Materi pelatihan manajemen diri (self management) Nama Pelatihan

Manajemen Diri (Self Manajemen)

Lama Pelatihan

 Manajemen Fisik  Manajemen Intelektual  Manajemen Ruhani  Manajemen Emosi  Manajemen Konflik 3 hari ( 20 jam efektif )

Peserta Pelatihan

Para manajer Perusahaan

Materi Pelatihan





4. Penetapan jumlah dan kualifikasi peserta pelatihan. Jumlah peserta sebaiknya jangan melebihi 30 orang. Peserta sebaiknya agak homogen dalam tingkat pendidikan dan pengalaman. Perbedaan yang amat mencolok akan mengurangi efektivitas pelatihan. 5. Pemanggilan dan seleksi peserta. Setelah silabus, jadwal dan kualifikasi peserta ditetapkan, berikutnya adalah pemanggilan dan seleksi peserta. Biasanya pemanggilan dilakukan secara tertulis (surat). Peserta yang mendaftar kemudian diseleksi apakah diperkirakan dapat mengikuti pelatihan atau tidak. Seleksi juga disesuaikan dengan manfaat yang akan diperoleh dalam bidang pekerjaan karyawan. Sangat ironi jika untuk pelatihan menulis surat bisnis, perusahaan mengirim seorang cleaning service menjadi peserta. 6. Menghubungi para pengajar/instruktur. Sebaiknya penyelenggara pendidikan dan pelatihan mencantumkan paling tidak dua orang pengajar atau lebih dalam satu materi. Hal ini akan bermanfaat jika pengajar yang biasa sakit, atau sedang berada di luar kota, maka masih ada orang lain yang masih satu tirn yang dapat menggantikannya mengajar. Disamping itu pula, karena pengajar dibuat dalam tirn, maka kemajuan ilmu akan terasa karena diskusi-diskusi yang terjadi diantara mereka sendiri. Kualifikasi dari pengajar/instruktur: •

Memiliki pengetahuan yang mendalam mengenai topic.

•

Faham akan berbagai metoda pelatihan.

•

Adanya keinginan untuk mengajar.

7. Penyusunan materi pelatihan serta penyediaan bahan referensi, harus dihubungkan dengan kebutuhan perusahaan. Pelatihan yang baik adalah pelatihan yang sudah ada materi lengkap berupa makalah atau alat-alat peraga lain yang dibutuhkan sebelum pelatihan dimulai. Materi pelatihan dapat dibagikan kepada masing-masing peserta sebelum dimulainya pelatihan. 8. Penyiapan tempat, akomodasi peserta dan sebagainya. Lokasi atau tempat latihan harus dipilih yang kondusif untuk belajar, jauh dari tempat pekerjaan untuk mengurangi gangguan (interupsi) dan menaikkan tingkat konsentrasi. Jika pelatihan dilakukan secara khusus di luar perusahaan, maka harus dicari tempat pelatihan. Dalam hal penyiapan tempat dan akomodasi peserta, yang paling penting diperhatikan adalah kenyamanan. Tempat pelatihan jelas memerlukan ruangan aula pertemuan atau ruang seminar yang nyaman, restoran yang asri, tempat tidur yang





nyaman sehingga peserta segar untuk mengikuti pelatihan, apalagi jika waktu pelatihannya sampai satu minggu atau lebih. Jangan lupa disediakan sarana olah raga agar peserta pelatihan tidak cepat jenuh di tempat pelatihan. Kelemahan tempat pelatihan: •

Bila dilakukan di luar tempat kerja, ada kemungkinan materi yang diberikan tidak sesuai dengan kenyataan.

•

Bila dilakukan di tempat kerja, seringkali tidak direncanakan dengan baik.

Ditinjau dari cara pelaksanaannya, pelatihan dapat dibedakan atas pelatihan intern dan pelatihan dan pelatihan ekstern, sebagai berikut: 1. Pelatihan Intern. Adalah pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh perusahaan atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan. Peserta pelatihan ini bukan hanya untuk karyawan operasional, tapi juga karyawan manajerial. Hanya saja, untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di lapangan. Berbeda dengan manajer, materi pelatihannya berkaitan dengan materi yang mendukung bidang pekerjaan manajerial seperti wawasan, komunikasi, negosiasi, kepemimpinan, pengambilan keputusan dan sebagainya. Pelatihan bagi karyawan bertujuan untuk : •

Meningkatkan kemampuan profesi para karyawan.

•

Meningkatkan semangat dan kegairahan kerja.

•

Mengurangi kesalahan dalam pekerjaan.

•

Meningkatkan disiplin kerja.

•

Meningkatkan wawasan pengetahuan.

Contoh pelatihan intern/formal bagi karyawan operasional adalah: •

Pelatihan menyusun daftar gaji.

•

Pelatihan mengoperasikan komputer.

•

Pelatihan mengelola barang gudang.

•

Pelatihan cara membuat surat, kontrak.

•

Pelatihan operator telepon.

•

Pelatihan operator unit IPA.

•

Pelatihan pemasangan pipa.

•

Dan lain-lain.





Contoh pelatihan intern/formal bagi karyawan manajerial adalah: •

Pelatihan meningkatkan wawasan manajerial.

•

Pelatihan meningkatkan kemampuan memimpin.

•

Pelatihan manajemen mutu.

•

Pelatihan manajemen strategik

•

Pelatihan kemampuan pengambilan keputusan.

2. Pelatihan Ekstern. Adalah pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian. 4.5.5

Evaluasi pendidikan dan pelatihan

Evaluasi pelaksanaan pelatihan terdiri dari dua bagian, yaitu : 1. Evaluasi terhadap proses pelatihan, meliputi: •

Perusahaan penyelenggaraan pelatihan.

•

Penyampaian materi pelatihan.

Evaluasi terhadap perusahaan penyelenggaraan menjadi penting, karena dari evaluasi itulah diketahui apakah penyelenggaraan sukses atau tidak. Masuk dalam evaluasi ini antara lain evaluasi kehadiran pelatih/pengajar, evaluasi penyediaan konsumsi dan akomodasi. Evaluasi terhadap penyampaian materi pelatihan, biasanya ditujukan untuk menilai para pelatih/pengajar. Adapun yang terrnasuk evaluasi penyampaian materi adalah : sistematika penyampaian materi, kejelasan berkomunikasi dan tanggapan terhadap pertanyaan peserta. 2. Evaluasi terhadap hasil pelatihan, mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan itu dapat dikuasai atau diserap peserta pelatihan. Cara melakukan evaluasi tersebut dapat secara formal yaitu dengan mengedarkan kuesioner yang harus diisi oleh peserta pelatihan. Tapi juga secara informal yakni melalui diskusi antara peserta dengan panitia. Sebaiknya evaluasi tersebut dilakukan secara formal dan informal. Jadi, disamping diskusi dengan peserta, juga disebarkan kuesioner yang harus diisi oleh peserta pelatihan. Selain itu evaluasi pendidikan dan pelatihan juga dapat dikaitkan dengan: 1. Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan, dapat diukur dengan menanyakan kepada peserta melalui penyebaran kuesioner.





2. Pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan, dapat diketahui dengan mengukur seberapa besar tambahan pengetahuan yang diperoleh setelah pelatihan dilakukan. Dapat dilakukan dengan melakukan pre test yaitu test sebelum pelatihan, dan post test yaitu test setelah pelatihan. 3. Perubahan perilaku, diketahui dengan mengukur perubahan perilaku setelah pendidikan selesai dilakukan. Dapat dilakukan dengan menanyakan langsung kepada atasannya, rekan sekerjanya, atau pengamatan lapangan. 4. Perbaikan pada perusahaan, dapat dilihat dari menurunnya ketidakhadiran, kecelakaan kerja makin rendah, biaya proses/operasional menurun. 4.6

Jaminan sosial

Jaminan sosial tenaga kerja adalah suatu perlindungan bagi tenaga kerja dalam bentuk santunan berupa uang sebagai pengganti sebagian dari penghasilan yang hilang atau berkurang, dan pelayanan sebagai akibat peristiwa atau keadaan yang dialami oleh tenaga kerja, yaitu kecelakaan kerja, sakit, hamil, bersalin, hari tua, dan meninggal dunia. Pengelolaan program jaminan sosial tenaga kerja dapat dilaksanakan dengan mekanisme asuransi. Hak-hak karyawan setelah pemberhentian kerja diatur oleh perundang-undangan dan peraturan-peraturan sebagai berikut : •

UU No. 8 tahun 1974 tentang pokok-pokok kepegawaian.

•

UU No. 11 tahun 1969 tentang pensiunan pegawai dan pensiunan janda/duda.

•

PP No. 32 tahun 1979 tentang pemberhentian pegawai.

•

Kep. Menaker dengan KEP-150/MEN/2000 tentang penyelesaian PHK dan penetapan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja dan ganti kerugian di perusahaan.

•

Kep. Menakertrans dengan KEP-78/MEN/2001 tentang perubahan atas beberapa pasal keputusan Menteri Tenaga Kerja RI no. KEP-150/MEN/2000 tentang penyelesaian PHK dan penetapan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja dan ganti kerugian di perusahaan.

•

Peraturan dan ketetapan lainnya yang berlaku.

Bab III PP No. 32 tahun 1979 menyebutkan bahwa pemberian hak setelah pemberhentian hubungan kerja dapat dibedakan atas 2 macam, yaitu pemberian yang berupa : 1. Hak mendapat uang pensiun. Hak ini diperuntukkan bagi karyawan yang diberhentikan dengan hormat, karena:




•


Penyederhanaan organisasi, dengan syarat telah berusia 50 tahun dan masa kerja sekurang-kurangnya 10 tahun.

•

Tidak cakap jasmani dan rohani atas surat keputusan tim penguji kesehatan.

•

Mempunyai masa kerja sekurang-kurangnya 4 tahun.

•

Mencapai batas usia pensiun dengan masa kerja sekurang-kurangnya 10 tahun.

•

Sehabis menjalani masa menerima uang tunggu, usianya sekurang-kurangnya 50 tahun dan masa kerja sekurang-kurangnya 10 tahun.

•

Hilang sebelum melewati 12 bulan ditemukan kembali dengan cacat dan memiliki masa kerja sekurang-kurangnya 4 tahun.

•

Hilang, kemudian ditemukan cacat disebabkan menjalankan kewajiban, tanpa memandang masa kerja.

•

Hilang dan ditemukan, tetapi tidak dapat bekerja lagi berdasarkan surat keputusan tim penguji kesehatan.

•

Pemberhentian sementara, ternyata tidak bersalah, diberikan pada akhir bulan dicapainya batas usia pensiun.

•

Dipidana penjara atas keputusan pengadilan, tetapi diberhentikan dengan hormat.

•

Diberhentikan dengan hormat dari tugas diperbantukan atau dipekerjakan di suatu instansi pemerintah, pada saat mencapai usia 56 tahun.

2. Hak mendapat uang tunggu. Uang tunggu adalah sejumlah uang yang diberikan kepada karyawan yang belum memenuhi syarat untuk pensiun, dan yang bersangkutan karena sesuatu hal diberhentikan dengan hormat dari pekerjaannya. Uang tunggu ini diberikan dengan waktu paling lama 1 tahun dan setiap kali dapat diperpanjang paling lama 1 tahun dengan lama semua penerimaan uang tunggu tidak lebih dari 5 tahun. Berikut dapat dijelaskan macam-macam kompensasi bagi pensiunan, sebagai berikut : 1. Uang pensiun Sumber pembiayaan uang pensiun adalah dari akumulasi potongan gaji karyawan tersebut setiap bulan berupa iuran pensiun dan bantuan dari sumbangan hasil keuntungan perusahaan sendiri. Proses yang dilakukan bila seorang karyawan akan memasuki pensiun adalah : • Karyawan yang bersangkutan harus diberitahu bahwa ia akan pensiun, paling lambat 1 tahun 3 bulan sebelumnya. • Karyawan yang menerima pemberitahuan harus mengajukan permintaan pensiun 1 tahun sebelumnya. • Yang berhak memberhentikan adalah pejabat yang berwenang menerbitkan surat keputusannya paling lambat 3 bulan sebelum yang bersangkutan diberhentikan. Judul modul : Manajemen sumber daya manusia Buku informasi




• Syarat-syarat yang diperlukan adalah : −

Daftar susunan keluarga yang sah.

−

Surat permintaan pembayaran pensiun pertama.

−

Salinan surat keputusan yang sah tentang pengangkatan dalam pangkat dan gaji pokok terakhir.

−

Surat pernyataan tertulis telah mengembalikan semua barang milik kantor.

2. Tabungan hari tua. Tabungan hari tua (THT) adalah jaminan yang ditabung oleh karyawan sendiri dan bantuan perusahaan, disamping pensiun yang diterima. Sumber keuangan THT bagi karyawan yang pensiun, ditabung dari (i) Iuran wajib karyawan yang dipotong dari penghasilannya setiap bulan ketika ia masih aktif berdinas, (ii) bunga laba perusahaan, (iii) bantuan perusahaan, dan (iv) sumber lain yang sah yang biasanya dibentuk oleh Yayasan Dana Pensiun yang dibentuk oleh perusahaan. Sedangkan yang berhak menerima THT ini adalah karyawan yang: a. Diberhentikan dengan hormat dengan hak pensiun atau peremajaan. b. Diberhentikan dengan hormat tanpa hak pensiun (atas permintaan sendiri). c. Diberhentikan dengan hormat karena kesehatan jasmani dan rohani tidak dapat bekerja lagi untuk jabatan apapun. d. Diberhentikan dengan hormat karena penertiban dan mencapai usia 50 tahun. e. Diberhentikan dengan tidak hormat. 3. Asuransi sosial Semua karyawan negeri wajib menjadi peserta program asuransi sosial yang diatur dalam Peraturan Pemerintah. Besarnya hak dan kewajiban peserta diatur dalam PP dan Surat Keputusan Menteri yang membawahi badan pengelolanya.





BAB V SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN KOMPETENSI

5.1.

Sumber daya manusia

1. Pelatih Peran pelatih adalah untuk: •

Membantu anda dalam merencanakan proses belajar.

•

Membimbing anda dalam melakukan tugas-tugas pelatihan yang dijelaskan dalam tahap belaja.

•

Membantu anda untuk memahami konsep dan praktik baru dan untuk menjawab pertanyaan anda mengenai proses belajar anda.

•

Membantu anda untuk menentukan dan mengakses sumber tambahan lain yang anda perlukan untuk belajar anda.

•

Mengorganisir kegiatan belajar kelompok jika diperlukan.

•

Merencanakan seorang ahli dari tempat kerja untuk membantu jika diperlukan.

2. Penilai Penilai bertugas melaksanakan program pelatihan terstruktur untuk penilaian di tempat kerja. Penilai akan: •

Melaksanakan penilaian apabila anda telah siap dan merencanakan proses belajar dan penilaian selanjutnya dengan anda.

•

Menjelaskan kepada anda mengenai bagian yang perlu untuk diperbaiki dan mendiskusikan rencana pelatihan selanjutnya dengan anda.

•

Mencatat pencapaian / perolehan anda.

3. Teman kerja/sesama peserta pelatihan Teman kerja anda/sesama peserta pelatihan juga merupakan sumber dukungan dan bantuan. Anda juga dapat mendiskusikan proses belajar dengan mereka. Pendekatan ini akan menjadi suatu yang berharga dalam membangun semangat tim dalam lingkungan belajar/kerja Anda dan dapat meningkatkan pengalaman belajar Anda.




5.2.


Sumber-sumber perpustakaan

Pengertian

sumber-sumber

adalah

material

yang

menjadi

pendukung

proses

pembelajaran ketika peserta pelatihan sedang menggunakan pedoman belajar ini. Sumber-sumber tersebut dapat meliputi : 1. Buku referensi (text book)/ buku manual servis 2. Lembar kerja 3. Contoh form-form check list. Ada beberapa sumber yang disebutkan dalam pedoman belajar ini untuk membantu peserta pelatihan mencapai unjuk kerja yang tercakup pada suatu unit kompetensi. Prinsip-prinsip dalam pelatihan berbasis kompetensi adalam mendorong pada fleksibilitas dari penggunaan sumber-sumber yang terbaik dalam suatu unit kompetensi tertentu, dengan mengijinkan peserta untuk menggunakan sumber-sumber alternatif lain yang lebih baik, atau jika ternyata sumber-sumber yang direkomendasi dalam pedoman belajar ini tidak tersedia/tidak ada. Buku-buku referensi untuk bahan pelatihan yang telah direkomendasi: •

Undang-undang no 13 tahun 2003, tentang ketenagakerjaan.

•

UU No. 8 tahun 1974 tentang pokok-pokok kepegawaian.

•

UU No. 11 tahun 1969 tentang pensiunan pegawai dan pensiunan janda/duda.

•

PP No. 32 tahun 1979 tentang pemberhentian pegawai.

•

Kep. Menaker dengan KEP-150/MEN/2000 tentang penyelesaian PHK dan penetapan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja dan ganti kerugian di perusahaan.

•

Kep. Menakertrans dengan KEP-78/MEN/2001 tentang perubahan atas beberapa pasal keputusan Menteri Tenaga Kerja RI no. KEP-150/MEN/2000 tentang penyelesaian PHK dan penetapan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja dan ganti kerugian di perusahaan.

•

Buku referensi mengenai manajemen sumber daya manusia.



BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Recommend Documents