GAD
4 september 2001
RIS092176_10-12-2001
Bedrijfsplan 2002-2005 Gemeentelijke Accountantsdienst Gemeente Den Haag
4 september 2001
GAD
4 september 2001
INHOUDSOPGAVE 1
Inleiding 1.1 Algemeen 1.2 Totstandkoming bedrijfsplan 1.3 Leeswijzer
2
Samenvatting
3
Missie, doelstellingen en kritische succesfactoren 3.1 Missie 3.2 Doelstellingen 3.3 Kritische succesfactoren
4
Externe ontwikkelingen en factoren 4.1 De actieve rol van de GAD 4.2 Ontwikkelingen en factoren van buiten de gemeente 4.3 Ontwikkelingen en factoren binnen de gemeente
5
Markten, taken en activiteiten 5.1 Markten 5.2 Taken en activiteiten 5.3 Ontwikkelingsrichting
6
Organisatie 6.1 Algemeen 6.2 Organisatie
7
Personeel 7.1 Algemeen 7.2 Arbeidsvoorwaarden 7.3 Loopbaanplanning 7.4 Vorming en opleiding 7.5 Capaciteit
8
Informatievoorziening en automatisering 8.1 Informatievoorziening 8.2 Automatisering
9
Financiën
1 1.1
INLEIDING Algemeen
Het Bedrijfsplan 2001-2004 van de Gemeentelijke Accountantsdienst (GAD) geeft voor de middellange termijn inzicht in en richting aan de taakuitoefening van de GAD. Het bedrijfsplan zet uiteen waar de GAD voor staat, onder meer in termen van missie en doelstellingen, en is daardoor een belangrijk instrument van de GAD in de externe en interne communicatie. Het biedt een basis om (potentiële) opdrachtgevers duidelijk te maken wat zij in de komende tijd van de GAD mogen verwachten en bij de medewerkers van de dienst schept het plan helderheid over de toekomst. Daarnaast is het bedrijfsplan koersbepalend voor de komende vier jaar. Dit aspect maakt het bedrijfsplan een tool of management voor de leiding van de GAD. De tijdhorizon van het bedrijfsplan maakt dat het plan strategisch van karakter is. Het legt een fundament voor nadere operationalisering en concretisering voor de kortere termijn in een jaarlijks op te stellen jaarplan.
1.2
Totstandkoming bedrijfsplan
De medewerkers van de dienst en de ondernemingsraad zijn intensief betrokken bij de totstandkoming van het bedrijfsplan. De medewerkers hebben onder meer gediscussieerd over de toekomstvisie van de GAD en aandachtspunten voor het beleid voor de komende jaren kenbaar gemaakt. De ondernemingsraad heeft haar achterban geraadpleegd over speerpunten voor toekomstig beleid. Diverse thema’s zijn aan de orde geweest waaronder de sterke en zwakke punten van de GAD en voorziene voor de GAD relevante externe ontwikkelingen. Bij de uitwerking van het bedrijfsplan zijn de uitkomsten van dit proces betrokken.
1.3
Leeswijzer
In het hiernavolgende hoofdstuk is de samenvatting opgenomen. In hoofdstuk 3 zijn de missie, doelstellingen en kritische succesfactoren van de GAD uiteengezet en toegelicht. Hoofdstuk 4 beschrijft de belangrijkste externe ontwikkelingen en factoren van zowel buiten als binnen de gemeente Den Haag die de komende jaren van invloed zijn op de dienstverlening van de GAD. In hoofdstuk 5 zijn de markten, taken en activiteiten opgenomen en is de ontwikkelingsrichting van de dienst weergegeven. De organisatie van de dienst en de daarin door de voeren verbeteringen vormen het onderwerp van hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 is uitgebreid ingegaan op aspecten van het belangrijkste “kapitaal” van de dienst: het personeel. De kernpunten van de informatievoorziening en automatisering zijn in hoofdstuk 8 beschreven. Afsluitend is in hoofdstuk 9 ingegaan op de financiën van de GAD.
GAD
2 2.1
4 september 2001
SAMENVATTING Wat?
Het bedrijfsplan is een strategisch hulpmiddel, aan de hand waarvan we bij de GAD kunnen zien of we op het goede spoor zitten. Het is dan ook zo geschreven dat we er meerdere jaren mee uit de voeten kunnen. Veel onderwerpen zijn niet nieuw, maar het is goed om deze helder vast te leggen en daarover ook helder te communiceren. De ervaring leert ons dat communicatie binnen de GAD - door de hectiek van de dagelijkse praktijk - een ondergeschoven kindje dreigt te worden. De dagelijkse praktijk leert ons ook dat de GAD een kwalitatief hoogwaardige dienst is, die over het algemeen goedgewaardeerd wordt door de klanten. Kenmerkend voor de Gemeentelijke Accountantsdienst is, dat de dienst laagdrempelig voor al haar opdrachtgevers is, dagelijks/direct aanspreekbaar met een snelle respons, specifieke gemeentelijke kennis en ervaring bundelt, over meerdere disciplines beschikt (en waar niet, veelal als intermediair optreedt) en over een goed (in- en extern) netwerk beschikt opdat tijdig kan worden ingespeeld op mogelijke risico's en kansen voor de gemeente. De dienst opereert onafhankelijk en onpartijdig en voert kwalitatief hoogwaardige audits uit, mede gewaarborgd door de wijze van inbedding van de dienst in de gemeente en door de toereikende omvang van de verschillende budgetten. Dit is een prettige positie om vanuit verder te werken, waarbij nu meer het accent wordt gelegd bij de medewerkers van de dienst. In dit bedrijfsplan wordt op hoofdlijnen antwoord gegeven op de strategische 'wat'-vragen zoals: - waar staan wij als GAD voor ; wat is onze toegevoegde waarde voor Den Haag ? - wat willen we bereiken ? - wat komt er op ons af ? - wat betekent dit voor de organisatie en activiteiten van de dienst ? - en - last but not least - wat betekent dit voor de medewerkers van de dienst ? Een van de 'heldere' vastleggingen in dit bedrijfsplan is de missie van de dienst : wij gaan ervoor om het bestuur van de gemeente optimaal te ondersteunen in het financieel beheer. Daarop stemmen we onze dienstverlening af. Als strategische doelstellingen zijn dan ook geformuleerd: - het optimaliseren van de toegevoegde waarde van de GAD voor de gemeente, zowel voor de bestaande dienstverlening als waar nodig het ontwikkelen van nieuwe diensten. De kern hiervan is: blijvend in de behoeften van onze opdrachtgevers te kunnen voorzien; - het creeren van een dienst waar de medewerkers graag bij willen werken en waar zij zich mee kunnen identificeren. Voorts komt als rode draad in het bedrijfsplan naar voren dat de dienst zijn doelen bereikt als onze klanten tevreden zijn, de medewerkers van dienst goed in hun vel zitten, we efficient werken en kwalitatief hoogwaardige producten leveren. Dit vraagt om een goed oog voor de ontwikkelingen om ons heen -waarop we snel inspelen - en om de daarvoor noodzakelijk financiele en automatiseringsmiddelen. Dit zijn de kritische succesfacoren waarom het draait bij de GAD.
2.2
Hoe ?
De 'hoe'-vragen komen aan de orde in het (jaarlijks te actualiseren) jaarplan. Hierin wordt operationeel uitgewerkt wie, wat, hoe en wanneer oppakken en uitwerken, geclusterd naar de hiervoor genoemde succesfactoren. Alleen al vanwege de beperkte omvang van de dienst zullen veel medewerkers bij deze uitwerking moeten worden betrokken, maar een goed draagvlak voor de uitkomsten is veel belangrijker !
GAD
3 3.1
4 september 2001
MISSIE, DOELSTELLINGEN EN KRITISCHE SUCCESFACTOREN Missie
De Gemeentelijke Accountantsdienst ziet het als haar missie om de Gemeenteraad in haar taak met betrekking tot het financieel beheer van de Gemeente Den Haag te ondersteunen. Daartoe verricht de Gemeentelijke Accountantsdienst controle onderzoek op financieel,economisch, administratief organisatorisch, IT- en operational audit- en fiscaal gebied aan de Gemeenteraad (en adviseert daarmee indirect aan de Haagse burgers), het College van Burgemeester en Wethouders en het management van gemeentelijke diensten en directies. De dienstverlening van de Gemeentelijke Accountantsdienst is pro-actief en oplossings-gericht, waardoor opdrachtgevers actief worden ondersteund in hun taakuitoefening c.q. in het realiseren van hun doelstellingen in relatie tot het financieel beheer. Kenmerkend voor de Gemeentelijke Accountantsdienst is, dat de dienst laagdrempelig voor al haar opdrachtgevers is, dagelijks/direct aanspreekbaar met een snelle respons, specifieke gemeentelijke kennis en ervaring bundelt, over meerdere disciplines beschikt (en waar niet, veelal als intermediair optreedt) en over een goed (in- en extern) netwerk beschikt opdat tijdig kan worden ingespeeld op mogelijke risico's en kansen voor de gemeente. De dienst opereert onafhankelijk en onpartijdig en voert kwalitatief hoogwaardige audits uit, mede gewaarborgd door de wijze van inbedding van de dienst in de gemeente en door de toereikende omvang van de verschillende budgetten.
3.2
Doelstellingen
Om invulling te geven aan zijn missie geeft de GAD prioriteit aan het verwezenlijken van de volgende strategische doelstellingen: 1
Optimaliseren van de toegevoegde waarde van de GAD voor de gemeente. Dit betreft zowel de bestaande dienstverlening (door gerichte afstemming daarvan op de behoefte van opdrachtgever) als waar nodig het ontwikkelen van nieuwe diensten om blijvend in de behoeften van opdrachtgevers te kunnen voorzien;
2
Creëren van een accountantsdienst waar de medewerkers graag bij willen werken en waar zij zich mee kunnen identificeren.
De eerste doelstelling is gericht op het centraal stellen van de 'klant'. Het gaat er hier om dat op dienstniveau maar ook door alle medewerkers continue de vraag wordt gesteld of “de goede dingen worden gedaan en of de goede dingen goed worden gedaan”. Alleen door het actief betrekken van opdrachtgevers bij de dienstverlening kan deze vraag worden beantwoord en zal de toegevoegde waarde voor de gemeente Den Haag vergroot worden. Dit vraagt om een goede profilering van de dienst aan (potentiële) opdrachtgevers. De combinatie van enerzijds onze omvangrijke kennis van de gemeente en de deskundigheid op financieel gebied en anderzijds de rol van laagdrempelige adviseur en van de flexibele ondersteuner van het gemeentelijk apparaat moet systematisch tegen het licht gehouden worden..
Volledigheidshalve wordt opgemerkt dat de klantgerichtheid zich afspeelt binnen de vaktechnische en vakethische grenzen. De pro-actieve houding van de GAD komt met name tot uiting in de eerste doelstelling. Behoefte aan dienstverlening van de GAD is niet statisch, dit onderkennende is het noodzaak permanent aandacht te besteden aan productontwikkeling. Voor de komende jaren zal in het bijzonder de (verdere) ontwikkeling van rechtmatigheidsaudit, operational audit en IT-audit centraal staan. De mensen maken de GAD. Het gaat er om de goede medewerkers aan te trekken en vast te houden. Het is ook in dit kader van belang dat de GAD een helder profiel heeft en uitdraagt, waardoor (potentiële) medewerkers zich kunnen identificeren met GAD en graag voor hun dienst willen werken. Een zodanige werkomgeving zal worden geboden dat medewerkers voldoende ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden hebben. De arbeidsvoorwaarden (zowel primair als secundair) zijn concurrerend met Gemeentelijke Accountantsdiensten, Departementale Accountantsdiensten en financiële functies binnen de Gemeente Den Haag.
3.3
Kritische succesfactoren
De kritische succesfactoren zijn de gebieden die van kritisch belang zijn voor het bereiken van de missie van de GAD en die daarom continu de aandacht van de medewerkers van de GAD behoeven. 1 2 3 4 5 6 7
De kritische succesfactoren voor de dienstverlening van de GAD zijn: Klanttevredenheid (effectiviteit); Medewerkerstevredenheid; Efficiency; Vaktechniek en ethiek (kwaliteit); Externe betrekkingen; Financiën.
3.3.1 Klanttevredenheid De opdrachtgevers, voor de GAD in het bijzonder de Gemeenteraad, oordelen over de kwaliteit van de dienstverlening. Zij bepalen uiteindelijk of de GAD adequaat invulling geeft aan zijn missie en of de dienst in voldoende mate zijn doelstellingen realiseert. De GAD moet derhalve waarborgen continu op zijn opdrachtgevers te zijn 'afgestemd'. Dit betekent dat bij iedere opdracht op diverse momenten met opdrachtgevers gecommuniceerd wordt (waaronder een eind-evaluatie). In het belang van een goede dienstverlening aan de opdrachtgever wordt voor iedere opdrachtgever een 'relatiebeheerder/accountmanager' aangesteld. Los van bovenvermelde opdracht gerelateerde aspecten is het noodzakelijk dat de GAD zich op een goede wijze bij (potentiële) opdrachtgevers profileert. 3.3.2 Medewerkerstevredenheid De GAD organiseert zijn werkzaamheden zodanig dat alle medewerkers van de dienst de gelegenheid krijgen en gestimuleerd worden om zich te kunnen ontplooien. Elke medewerker moet het gevoel hebben goed in zijn vel te zitten, gewaardeerd te worden en alle mogelijkheden te hebben om uit zichzelf te halen wat er in zit. Uitgangspunt is dat iedere medewerker zodanig wordt ingezet dat een maximale toegevoegde waarde wordt geleverd, zowel vanuit het eigen perspectief als voor de gemeente en de dienst. Dit betekent dat de GAD optimaal gebruik maakt van het potentieel van iedere medewerker. Dit vereist een hierop afgestemde interne communicatiestructuur en -cultuur.
GAD
4 september 2001
De medewerkersatisfactie wordt ten minste eenmaal per jaar gemeten, waarna zo nodig actie ondernemen wordt. De aard en wijze van de meting en de follow-up wordt onder meer afgestemd met de ondernemingsraad. 3.3.3 Efficiency De GAD bewaakt zijn efficiency door het stellen van normen voor en het meten van de productiviteit. Dit geschiedt primair per soort activiteit per functieniveau. Het is in eerste instantie de taak van de Hoofden van Groepen om de efficiency van zijn groep te bewaken. De directeur van de dienst is eindverantwoordelijk voor de efficiency van de dienst als geheel.
3.3.4 Vaktechniek en ethiek (kwaliteit) De GAD verricht zijn werkzaamheden binnen de kaders en volgens de voorschriften van de vigerende vaktechniek en ethiek. Dit betekent dat de GAD aan zichzelf hoge eisen stelt aangaande integriteit, onpartijdigheid, onafhankelijkheid en professioneel handelen. De GAD voert jaarlijks een self-assessment uit aan de hand van de (jaarlijkse) uitkomsten van de VDA collegiale toets en de (tweejaarlijkse) uitkomsten van de NIVRA collegiale toets, aangevuld met de uitkomsten van de departementale en interne reviews. Op grond van de resultaten van deze toetsing vinden zo nodig vervolg-acties plaats. 3.3.5 Externe betrekkingen De GAD moet op de hoogte zijn van externe ontwikkelingen en factoren die van invloed (kunnen) zijn op een goede dienstverlening. De vereist dat de GAD ervoor zorgt geïnformeerd te zijn en een netwerk onderhoudt, zowel buiten de gemeente (deelname in beroepsorganisaties en -commissies, zoals NIVRA en VDA) als daarbinnen. 3.3.6 Financiën De GAD moet beschikken over voldoende middelen om zijn taak (naar behoren) te kunnen vervullen.
4 4.1
EXTERNE ONTWIKKELINGEN EN FACTOREN De actieve rol van de GAD
Externe ontwikkelingen en factoren zijn te onderscheiden in (mogelijke) ontwikkelingen en factoren die van invloed (kunnen) zijn op de doelbereiking van de GAD, respectievelijk komend: 1 2
Van buiten de Gemeente Den Haag. Van binnen de Gemeente Den Haag.
De GAD zal voor de gemeente en voor haar eigen missie waar mogelijk invloed uitoefenen ter (bij)sturing van de externe ontwikkelingen en factoren. Hiervoor is het noodzakelijk dat de GAD voortdurend op de hoogte is van externe ontwikkelingen en factoren, de relevantie ervan weegt en waar nodig in actie vertaalt. In dit kader streeft de GAD er onder meer naar om direct (door overleg met beleidsmakers, relevante ministeries en het participeren in stuur- en projectgroepen) dan wel indirect (bijvoorbeeld via het NIVRA, de VDA, het IODAD en de relaties met de openbare accountantskantoren) betrokken te zijn in het beleidsproces ter zake van externe ontwikkelingen, in samenwerking met de Directie Financien. De essentie ligt hier bij nieuwe wet- en regelgeving, waarmee de gemeente en de GAD geconfronteerd gaan worden. Door een actieve rol te hebben - in een zo vroeg mogelijk stadium - in de beleidsontwikkelingen kan invloed worden uitgeoefend op c.q. worden externe ontwikkelingen en factoren gekend waardoor waar nodig tijdig activiteiten en/of doelstellingen van de GAD kunnen worden bijgestuurd. Met bovenbeschreven pro-actieve houding en aanpak is de GAD blijvend 'afgestemd' op zijn omgeving en is het fundament gelegd waardoor de GAD zijn missie voor de gemeente Den Haag kan waarmaken. Onderstaand wordt ingegaan op relevante ontwikkelingen en factoren van buiten de gemeente en vervolgens op die binnen de gemeente welke op dit moment bekend zijn c.q. worden voorzien.
4.2
Ontwikkelingen en factoren van buiten de gemeente
Op dit moment zijn als belangrijke relevante ontwikkelingen respectievelijk factoren van buiten de gemeente te noemen: 1 De nieuwe Gemeentewet; 2 Gebiedsuitbreiding van de gemeente Den Haag; 3 Situatie op de arbeidsmarkt; 4 Wet Markt en overheid; 5 Accountancy-wetgeving. 4.2.1 De nieuwe Gemeentewet Naar het zich laat aanzien zal in 2003 de nieuwe Gemeentewet worden ingevoerd. De essentie van deze wet betreft de introductie van het dualisme op lokaal niveau. Dit houdt onder meer in dat de controlerende rol van de Gemeenteraad in het gemeentelijk bestel wordt versterkt en tot instelling van een lokale Rekenkamer zal worden overgegaan. De taak van de GAD is het voor de Gemeenteraad uitvoeren van controle van de jaarrekening en het daarbij verstrekken van een accountantsverklaring en het uitbrengen van een verslag van de bevindingen. De accountantsverklaring geeft op grond van de uitgevoerde controle aan of: 1
De jaarrekening is opgesteld overeenkomstig de inrichtingsvoorschriften, zoals opgenomen in het Besluit Comptabiliteitsvoorschriften 1995;
GAD
4 september 2001
2
De jaarrekening een getrouw beeld geeft van zowel de baten en lasten als de grootte en de samenstelling van het vermogen;
3
De in de jaarrekening opgenomen baten en lasten, alsmede de balansmutaties rechtmatig tot stand zijn gekomen.
Het verslag van de bevindingen dat de accountant naast de accountantsverklaring opstelt, bevat in ieder geval bevindingen over de vraag of de inrichting van het financiële beheer en van de financiële organisatie een getrouwe en rechtmatige verantwoording mogelijk maken. Voorts worden in het verslag alle geconstateerde onrechtmatigheden vermeld, voor zover deze een grensbedrag overschrijden. Bij verordening stelt de Gemeenteraad regels vast voor de controle op het financiële beheer en op de inrichting van de financiële organisatie. Deze verordening dient te waarborgen dat de rechtmatigheid van het financiële beheer en van de inrichting van de financiële organisatie worden getoetst. Inhoudelijk gezien betekent bovenstaande dat de opdracht van de GAD ten opzichte van de huidige Gemeentewet wijzigt. Meest opvallende daarbij is dat de accountant expliciet een oordeel uitspreekt in de accountantsverklaring aangaande rechtmatigheid en dat zijn rol voor wat betreft de doelmatigheid van het financiele beheer in formele zin verandert. De GAD zal zich bezinnen op de implicaties van voornoemde ontwikkeling. Hierbij moet worden vastgesteld: 1
Wat de rol van de GAD wordt ten aanzien van het gemeentebestuur;
2
Wat de gevolgen van de nadruk op rechtmatigheidscontrole zijn voor de controleaanpak;
3
Hoe de betrokkenheid van de GAD bij de doelmatigheid van het financieel beheer gestalte wordt gegeven;
4
Waar de grenzen liggen met de taak van de lokale Rekenkamer.
In verband hiermee wil de GAD actief betrokken te zijn bij de totstandkoming c.q. aanpassing van de verordening(en) waarbij de raad de controle op het financiële beheer en op de inrichting van de financiële organisatie alsmede de doelmatigheidsonderzoeken regelt. Hierdoor worden verwachtingen en mogelijkheden over een weer goed afgestemd, hetgeen tevens de relatie tussen opdrachtgever (de raad) en opdrachtnemer (de GAD) verstevigt. Via het NIVRA, in het bijzonder de commissie overheidsaccountancy, en ander externe (overleg)organen zal de GAD betrokken zijn bij de uitwerking van de vaktechnische gevolgen voor de gemeenteaccountant van de nieuwe Gemeentewet. 4.2.2 Gebiedsuitbreiding van de gemeente Den Haag De gebiedsuitbreiding van de gemeente Den Haag heeft gevolgen voor de GAD. De gebiedsuitbreiding leidt binnen de gemeente tot aanpassingen in de organisatie, begrotingen, budgetten en administraties. De GAD zal in dit proces een adviserende en ondersteunende rol hebben. Naast deze incidentele
extra werkzaamheden zal de gebiedsuitbreiding (beperkt) structurele gevolgen hebben voor de capaciteit van de dienst. 4.2.3 Situatie op de arbeidsmarkt De GAD wenst de goede mensen te werven en aan zich te binden. Het profiel van een GAD- medewerker is dat van een gedreven professional die bewust heeft gekozen werkzaam te zijn binnen het publiek bestel. Hij/zij is gespecialiseerd c.q. wil zich specialiseren op het terrein van assurance services, is adviesvaardig en heeft een daarop afgestemd opleidingsniveau. De arbeidsmarktsituatie is op het moment zodanig dat het voor de GAD de nodige inspanning vergt om de dienst in kwalitatief en kwantitatief opzicht op het vereiste niveau te handhaven. De situatie op de arbeidsmarkt zal naar verwachting in de komende jaren niet wijzigen. De GAD is echter van mening dat met gerichte aandacht en inspanning voldoende gekwalificeerde mensen voor een carrière bij de GAD kunnen worden geïnteresseerd. Hiervoor is onder andere nodig dat de GAD zijn profiel op een heldere wijze uitdraagt en duidelijk carrièrepad biedt aan de (potentiële) medewerkers. 4.2.4 Wet markt en Overheid Per 1 januari 2002 (of 2003) wordt de Wet Markt en Overheid ingevoerd. Deze wet geeft spelregels voor het marktoptreden van de overheid. De GAD kent een relatief omvangrijke markt buiten de gemeente Den Haag en vindt het van belang om 'buitenklanten' te handhaven (zie paragraaf 5.1). Het is dan ook zaak tijdig op de wet te anticiperen.
4.3
Ontwikkelingen en factoren binnen de gemeente
Ontwikkelingen en factoren binnen de gemeente Den Haag met betrekking tot de financiële functie die voor de GAD in het bijzonder van belang zijn liggen op het terrein van de: 1 2
(geautomatiseerde) informatievoorziening; Doelmatigheid financiële functie.
4.3.1 Geautomatiseerde informatievoorziening Binnen de gemeente wordt overwogen om een gemeentebreed toepasbaar (financieel) informatiesysteem te introduceren ter vervanging van huidige bij diensten en directies bestaande systemen. De GAD zal in het kader van zijn controlerende en adviserende rol in dit ingrijpende en complexe traject betrokken zijn. De GAD wil de gemeente ondersteunen bij het gehele traject (van de keuze van het systeem tot en met de implementatie en de nazorg) en zal in het bijzonder de controleerbaarheid van het nieuwe systeem beoordelen en adviseren over kwaliteitsaspecten van de informatievoorziening (waaronder de bestuurlijke informatievoorziening en bestuurlijk relevante kengetallen). Daarnaast is het zaak om de gevolgen voor onze controle-aanpak van de dienst tijdig in kaart te brengen en uit te werken, met de bijbehorende opleiding en bijscholing van de medewerkers van de GAD. 4.3.2 Doelmatigheid financiële functie Momenteel wordt een doelmatigheidsonderzoek naar de financiële functie binnen de gemeente Den Haag afgerond. Hieruit komen aanbevelingen naar voren om te komen tot een verbreding van de taken van de financiele functie (meer extern, strategisch gericht) en een meetinstrument voor de ontwikkelingen in de kwaliteit van de financiële functie op te zetten. Dit heeft ook gevolgen voor de aandachtsgebieden van de GAD : de dienst beschikt al over externe netwerken (in het bijzonder bij de rijksoverheid)
GAD
4 september 2001
die bijdragen aan de toegevoegde waarde voor de gemeente. De GAD wil dan ook in de uitwerking van de aanbevelingen ondersteunen. Overigens vinden in 2002 vinden lokale verkiezingen plaats. De GAD zal zich tijdig voor moeten bereiden op de informatievoorziening voor nieuwe bestuurders en raadsleden ( in het bijzonder de Rekeningencommissie).
5 5.1
MARKTEN, TAKEN EN ACTIVITEITEN Markten
De GAD kent twee markten: 1
De gemeente Den Haag, met als opdrachtgever: a de Gemeenteraad, primair via de Rekeningencommissie; b het College van Burgemeester en Wethouders; c de Diensten en directies.
2
Bedrijven en instellingen die een relatie hebben met de gemeente Den Haag, zoals: a instellingen en bedrijven die een subsidie ontvangen van de gemeente; b geprivatiseerde gemeente-onderdelen.
De Gemeenteraad van de gemeente Den Haag is de 'primaire' opdrachtgever van de GAD. Het College van B&W en Diensten en directies zijn klant van de GAD wanneer zij aan de GAD specifieke opdrachten verstrekken. De GAD accepteert alleen dan een dergelijke opdracht als deze niet onverenigbaar is met de opdrachten van de primaire opdrachtgever (de Raad) en een goede taakuitoefening voor zijn primaire opdrachtgever niet in de weg staat. Eenzelfde uitgangspunt geldt ten aanzien van de klanten van de GAD genoemd onder punt 2, de zogeheten “buitenklanten”. Daarnaast hanteert de GAD als criteria voor acceptatie van opdrachten van buitenklanten dat daarop niet meer dan 20% van de capaciteit van de GAD wordt ingezet en dat zij in de regio Den Haag zijn gevestigd, dan wel dat het opdrachten voor collegaGAD's betreft. De reden waarom buitenklanten worden aangehouden is met name gelegen in het belang van een regelmatige toets van de kwaliteit en prijs van de dienstverlening van de GAD aan de markt en het optimaliseren van de klantgerichtheid van medewerkers hetgeen de kwaliteit van de dienstverlening van de GAD aan de gemeentelijke opdrachtgevers ten goede komt. Daarnaast wordt hiermee de diversiteit in de werkzaamheden van medewerkers verhoogd, hetgeen door hen als aantrekkelijk wordt ervaren. Daarenboven kan door een groter personeelsbestand en door van de gemeente afwijkende deadlines het personeel flexibeler worden ingezet.
5.2
Taken en activiteiten
Artikel 213 van de vigerende Gemeentewet regelt de accountantscontrole. Dit omvat het onderzoeken van de jaarrekening van de gemeente alsmede het ter zake uitbrengen van een verslag, dat behalve de verklaring bij de jaarrekening bevindingen bevat over de vraag of de administratie en het beheer voldoen aan eisen van rechtmatigheid en doelmatigheid. In de “Organisatieverordening Gemeente ’s-Gravenhage” is in hoofdstuk “V. Accountantscontrole” de door de Gemeenteraad ex artikel 213 Gemeentewet aan de GAD opgedragen accountantscontrole voor de Gemeente Den Haag uitgewerkt. Conform de organisatieverordening richt de accountantscontrole zich op het geven van een oordeel over de getrouwheid van de verantwoording, over de rechtmatigheid en de doelmatigheid van het gevoerde financieel beheer en over de kwaliteit van de verantwoordingen van de diensten en het concern. Door middel van een jaarlijks raadsbesluit worden nadere afspraken gemaakt over de accountantscontrole.
GAD
4 september 2001
De GAD geeft met de volgende activiteiten invulling aan bovenstaande opdracht alsmede aan de overige aspecten van zijn missie: 1
Onderzoeken met een controle achtergrond, te weten: a Financial audits; b Operational audits, als instrument om de doelmatigheid van het financieel beheer te onderzoeken (in het kader van doelmatigheidsonderzoeken en periodieke bedrijfsdoorlichtingen); c ICT-audits, enerzijds als ondersteuning van de financial audit en anderzijds als instrument voor specifieke controle-opdrachten, zoals de controle op de naleving van de concernkaders voor informatiebeveiliging; d Milieu-audits (toetsing van door diensten jaarlijks uit te voeren milieudoorlichtingen). Opgemerkt wordt dat een deel van de controle is te typeren als thematisch onderzoek op basis van de met de opdrachtgever gemaakte afspraken (bijvoorbeeld middels het jaarlijkse raadsbesluit inzake de accountantscontrole en middels met het management van diensten gemaakte specifieke afspraken voor audits). Met het maken van dergelijke afspraken wordt gewaarborgd dat de audits van de GAD zijn afgestemd op de behoefte van de opdrachtgever.
2
Onderzoeken ten behoeve van de Rekeningencommissie
3
Adviesdiensten, zoals op het terrein van de Administratieve organisatie (zoals inrichtingsvraagstukken en adviezen ter verbetering, kwaliteit van informatievoorziening), op ICT-gebied (bijvoorbeeld ter zake van informatiebeveiliging, de introductie van de Euro, de aanschaf en implementatie van software, enz), alsmede voor bedrijfseconomische vraagstukken (bijvoorbeeld kostprijscalculaties en investeringsbeslissingen) en belastingen (BTW met als bijzonder aandachtspunt de introductie van het BTW-compensatiefonds en overdrachtsbelasting).
4
Overige activiteiten, te weten a
Administratieve en fiscale dienstverlening (zoals het ondersteunen van diensten door het inzetten van medewerkers voor administratieve werkzaamheden, het verlenen van ondersteuning bij het voeren van overleg, het treffen van regelingen met belastinginspecties en het opstellen van bezwaar- en beroepschriften en het met de GBD vormen van het fiscaal adviesteam);
b
Specifieke opdrachten (secretariaat Rekeningencommissie, inspectie toeristenbelasting, het geven van voorlichting, trainingen en cursussen);
c
Deelname aan interne (strategische) overleggen (zoals Overleg van diensthoofden, Strategisch overleg controllers en Audit Committee);
d
De Inspectie Productsubsidiering.
Met bovenstaande is het brede werkveld van de GAD op hoofdlijnen in beeld gebracht, waarbij naast de algemene controle de bijzondere onderzoeken die de GAD verricht en de overige activiteiten inzichtelijk zijn gemaakt.
5.3
Ontwikkelingsrichting
Ten einde de ontwikkelingsrichting van de GAD voor wat betreft zijn diensten (in termen van taken en activiteiten) en markten voor de toekomst te bepalen is onderstaande matrix als hulpmiddel gebruikt. nieuwe taken en activiteiten
1
2
bestaande taken en activiteiten
3
4
bestaande nieuwe markten markten figuur 1: matrix ontwikkelingsrichting
Ingevolge doelstellingen 1 en 2 van de GAD als geformuleerd in hoofdstuk 3 vindt de ontwikkeling voor de komende jaren plaats in de kwadranten 1 en 3. Diversificatie respectievelijk het ontwikkelen van nieuwe markten wordt niet op korte termijn voorzien. De genoemde marktgebieden zijn ook de komende tijd het werkterrein van de GAD. 5.3.1 Nieuwe taken en activiteiten, bestaande markten (kwadrant 1) Dit kwadrant staat voor productvernieuwing. De GAD zal permanent met zijn opdrachtgevers afstemmen of met de bestaande activiteiten voldoende wordt voorzien in de behoefte aan assurance services, adviesdiensten en andere bijzondere onderzoeken alsmede overige activiteiten op het gebied van de kerncompetenties van de GAD. Essentieel daarbij is dat de GAD de ontwikkelingen op zijn vakgebied als ook de ontwikkelingen bij zijn opdrachtgevers continu volgt. Nieuwe taken en activiteiten in aanvulling c.q. in plaats van de in paragraaf 5.2 genoemde worden op dit moment niet voorzien. Binnen de bestaande taken en activiteiten zullen een aantal belangrijke ontwikkelingen plaatsvinden, waarop onderstaand wordt ingegaan. 5.3.2 Bestaande taken en activiteiten, bestaande markten (kwadrant 3) Met opdrachtgevers, in het bijzonder de Gemeenteraad en het College van B&W, zullen de gevolgen voor de activiteiten en taken van de GAD van de nieuwe Gemeentewet worden besproken en afgekaderd. Dit betreft in het bijzonder:
GAD
1 2 3
4 september 2001
De invulling van de financial audit voor het aspect rechtmatigheid; De betrokkenheid van de GAD bij doelmatigheidsonderzoeken; De afstemming van de werkzaamheden met de lokale rekenkamer.
Daarnaast zullen op het gebied van ICT, belastingen en de financiële functie bij de Gemeente Den Haag ingrijpende ontwikkelingen plaatsvinden waarbij de GAD zal zijn betrokken (onder andere een uitbreiding in de toepassing van het internet in de gemeentelijke dienstverlening, de introductie van een gemeentebreed FIS en de invoering van het BTWcompensatiefonds). Dit vraagt in het bijzonder een aanzienlijke investering in de ICT-audit en -adviesdiensten alsmede in de fiscale adviesdiensten van de GAD.
6 6.1
ORGANISATIE Algemeen
In de vorige hoofdstukken is de missie van de GAD vastgesteld, is bepaald welke doelstellingen de dienst nastreeft, welke kritische succesfactoren gelden en welke diensten worden verleend. Tevens is nagegaan met welke externe ontwikkelingen en factoren rekening wordt gehouden. In dit hoofdstuk en in de navolgende hoofdstukken wordt op hoofdlijnen beschreven op welke wijze de GAD is georganiseerd, welke verbeteringen hierin zijn aan te brengen en welke middelen nodig zijn voor een goede taakuitoefening.
6.2
Organisatie
6.2.1 Bestaande organisatie De huidige organisatiestructuur is, op hoofdlijnen geschetst, als volgt. De GAD bestaat uit zes groepen met voor de financial audit elk een eigen klantenpakket, alsmede uit een ondersteuningsgroep. Elke groep staat onder leiding van een registeraccountant. Binnen een groep kan een specialisme zijn opgenomen (bijvoorbeeld Operational Audit, ICT-audit en -advies en belastingadvies en -ondersteuning). De groepsaccountants maken deel uit van het managementteam. Een van de groepsaccountants is tevens plaatsvervangend directeur. De leiding van de GAD berust bij de directie (directeur en de plaatsvervangend directeur). De GAD is voornemens het vigerende beleid dat uitsluitend registeraccountants als groepshoofd worden aangesteld te heroverwegen. De primaire activiteiten van de dienst worden gefaciliteerd op PIOFAHgebied door een ondersteuningsgroep bestaande uit het secretariaat, de administratie en een personeelsfunctionaris. PIOFAH staat overigens voor : Personeel, Informatie, Organisatie, Financien, Algemene Zaken en Huisvesting. De GAD onderstreept het belang van de zogeheten PIOFAHfuncties. Een goede invulling van deze functies bevordert de efficiency en effectiviteit van de directe werkzaamheden. Deze functies opereren momenteel naast elkaar. De GAD onderzoekt of de ondersteuning ten behoeve de directe werkzaamheden verder kan worden geoptimaliseerd. De huidige organisatie van de GAD is (vereenvoudigd) als volgt schematisch weer te geven: Opdrachtgevers
Accountmanagers / relatiebeheerders
1
2
3
4
5
6
FA OA ICT-A Overig Ondersteunende PIOFAH-functies Figuur 2: huidige organisatie GAD Ter toelichting: De cijfers 1 tot en met 6 representeren de zes naast elkaar bestaande groepen van de GAD. Een donkergrijs vlak in de matrix geeft de discipline(s) weer waarin een groep werkzaam is. Een lichtgrijs vlak
GAD
4 september 2001
betekent dat een groep niet of nauwelijks bij de desbetreffende discipline betrokken is.
De huidige organisatiestructuur heeft als belangrijkste sterke punt dat deze klantgericht is (waarbij de directeur en de groepsaccountants fungeren als accountmanager/relatiebeheerder). De huidige structuur kent evenwel ook nadelen, waarvan de belangrijkste zijn: 1 het risico van suboptimalisatie; 2 het risico van niet uniforme aanpak van werkzaamheden; 3 het specialisme wordt 'erbij' gedaan. 6.2.2 Verbeterpunten De GAD zal zonder de sterkte van de huidige organisatie(structuur) te verliezen aanvullende maatregelen treffen om de genoemde risicogebieden te beheersen. Deze bestaan uit: 1
Onderhouden van een interne communicatiestructuur welke waarborgt dat knelpunten in de werkzaamheden worden voorkomen, tijdig worden gesignaleerd c.q. worden opgelost. Alles vanuit een attitude dat de GAD een geheel vormt en dat “de klus” gezamenlijk moet worden geklaard;
2
Versterken van de samenwerking tussen groepen in de uitvoering van de werkzaamheden;
3
Samenwerking tussen de verschillende disciplines, waarbij voor medewerkers kansen worden gecreëerd om zowel in de financial audit als in de overige audits en adviesdiensten te participeren; Belasten van de commissie vaktechniek met onder meer de uniformering van werkprocessen, ontwikkelen van een integrale audit / dienstverleningsaanpak en de interne kwaliteitsbewaking;
4
5
Nadere structurering van de planningsfunctie opdat onafhankelijk van groepen knelpunten in de planning worden gesignaleerd en in overleg met groepsaccountants oplost;
6
Expliciet uren inplannen voor specialisme voor (ad hoc)-opdrachten en voor het op peil brengen/houden van specialistische kennis.
GAD
7 7.1
4 september 2001
PERSONEEL Algemeen
Het belangrijkste 'kapitaal' van de dienst is het personeel. De GAD kan alleen dan zijn missie verwezenlijken als deze beschikt over competente medewerkers.. In dit verband heeft de GAD zich als doel gesteld een dienst zijn waar alle (huidige en toekomstige) medewerkers graag voor willen werken, zich gewaardeerd voelen en waar zij zich mee kunnen identificeren. In het hoofdstuk Externe ontwikkelingen en factoren is onderkend dat het gegeven de bestaande en de voor de komende jaren verwachte arbeidsmarktsituatie niet vanzelfsprekend is dat de GAD de passende medewerkers werft en aan zich bindt. Hiervoor moet een gericht beleid op worden ontwikkeld en ingezet. De navolgende aspecten moeten adequaat zijn geregeld: 1 2 3 4
7.2
Arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden Loopbaanplanning Vorming en opleiding Capaciteit
Arbeidsvoorwaarden en - omstandigheden
Ten aanzien van de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden hanteert de GAD het uitgangspunt dat deze concurrerend zijn met Gemeentelijke accountantsdiensten, Departementale accountantsdiensten en financiële functies binnen de gemeente Den Haag. De arbeidsomstandigheden (zoals inhoud van het werk, variatie-mogelijkheden, ruimte voor zelfontplooiing, hulpmiddelen en huisvesting) moeten adequaat zijn geregeld.
7.3
Loopbaanplanning
De GAD biedt al zijn medewerkers carrière- en ontplooiingskansen. Dit betekent dat het functioneren van alle medewerkers in een meerjarenperspectief wordt bezien. De medewerkers geven daarbij primair zelf aan wat hun verwachtingen zijn ten aanzien van hun loopbaan (bij de GAD dan wel in de toekomst er buiten). Jaarlijks wordt met alle medewerkers een toekomstgesprek gevoerd, dan wel vindt een beoordeling plaats. Dit vraagt om een sfeer van openheid en vertrouwen en ombewaking van de consistentie van de individuele loopbaanontwikkelingen voor de dienst als geheel.
7.4
Vorming en opleiding
Vorming en opleiding is het investeren in medewerkers. Opleidingen liggen op het terrein van de vakkennis en gelden als randvoorwaarde voor het kunnen uitoefenen van een functie. Voor een effectieve inzet van vakkennis zijn vaardigheden vereist. Hiervoor is vorming nodig. De GAD zorgt voor een goed evenwicht tussen opleiding en vorming. Uitgangspunt ten aanzien van de opleiding en vorming van medewerkers is dat zij allen naast hun reguliere professie en additioneel specialisme kunnen
ontwikkelen. Bijvoorbeeld op het gebied van ICT of belastingen. De keuze van het specialisme wordt mede bezien in het licht van de loopbaanplanning van de betrokken medewerker. Voorts dienen medewerkers te beschikken over een basisniveau op het gebied van operational auditing en ICT-auditing. In dit kader wordt het V&O-plan geactualiseerd en aangepast. Mede als basis hiervoor worden Persoonlijke Ontwikelingsplannen per medewerker ontwikkeld. De GAD verleent het personeel, binnen de bij de gemeente Den Haag geldende regels, de benodigde faciliteiten (tijd en vergoeding) die nodig zijn om opleiding en vorming te doorlopen.
GAD
7.5
4 september 2001
Capaciteit
Capaciteit heeft twee kanten: 1 2
Kwantitatieve capaciteit; Kwalitatieve capaciteit.
Een onderwerp dat zowel kwantitatieve als kwalitatieve kanten heeft, betreft de inhuur van externen ter ondersteuning van de capaciteit van de dienst. De GAD heeft als uitgangspunt dat geen externen worden ingezet, tenzij dit nodig is voor: 1 2
Opvangen van pieken in de uitvoering van werkzaamheden. Specialismen die de GAD niet in huis heeft.
7.5.1 Kwantitatieve capaciteit De huidige formatieve capaciteit van de GAD is niet toereikend voor een goede taakuitoefening in de komende periode. Door de gevolgen van onder meer de ICT-ontwikkelingen, de gebiedsuitbreiding van de gemeente, de wijziging van de Gemeentewet en de introductie van het BTW-compensatiefonds behoeft de formatie van de GAD uitbreiding. Hier staan vrijwel geen beperkingen van activiteiten tegenover waaruit capaciteit vrijkomt. De activiteiten waaruit mogelijk beperkt capaciteit vrijkomt zijn de administratieve ondersteuning van diensten en een afname van het externe klantenpakket (“buitenklanten”). Per saldo voorziet de GAD enige uitbreiding van de formatie met een nader te bepalen aantal fte, primair gericht op ICT-audits. De feitelijke bezetting van de huidige formatieve capaciteit ligt vrijwel permanent op een niveau van 90%, zodat er sprake is van vacatures met een omvang van circa 4,5 fte.Gezien de situatie en de verwachtingen ten aanzien van de capaciteit van de GAD intensiveert de dienst de activiteiten op het vlak van werving en selectie van medewerkers. In het jaarplan 2001 zal de GAD de benodigde capaciteitsraming en invulling (zie hiervoor) nader naar functies preciseren. 7.5.2 Kwalitatieve capaciteit De bezetting van de capaciteit van de GAD wordt gevormd door: 1 Financial auditors; 2 Edp-auditors; 3 Operational auditors; 4 Belastingadviseurs; 5 Ondersteunende medewerkers. Gezien de relatief beperkte omvang van de dienst en in het kader van de ontwikkeling van medewerkers wordt als uitgangspunt gehanteerd dat iedere medewerker een zodanig basisniveau op het gebied van operational auditing en ICT-auditing heeft, dat hij of zij breed inzetbaar in de dienstverlening van de GAD en naast zijn kerncompetentie (veelal financial audit) een ander specialisme kan ontwikkelen (basis plus verdieping).
8 8.1
INFORMATIEVOORZIENING EN AUTOMATISERING Informatievoorziening
Informatie is nodig voor sturing, beheersing alsmede voor het afleggen van verantwoording. Onderscheiden worden de volgende niveaus: 1 2
dienstniveau; opdrachtniveau.
8.1.1 Dienstniveau Voor de informatievoorziening op dienstniveau ontwikkelt de GAD indicatoren in het verlengde van de kritische succesfactoren. Voor de indicatoren worden doelen bepaald (normen). In hoofdstuk 3 zijn als kritische succesfactoren voor de dienstverlening van de GAD genoemd: 1
Klanttevredenheid (effectiviteit);
2
Medewerkerssatisfactie;
3
Efficiency);
4
Vaktechniek en -ethiek (kwaliteit);
5
Externe betrekkingen;
6
Financiën.
De indicatoren zijn bij voorkeur kwantitatief en zijn zodanig dat zij tezamen een hulpmiddel vormen in het kader van een evenwichtige sturing van de dienst (conform de balanced score-card gedachte). Voor een effectieve sturing en beheersing heeft c.q. ontwikkelt de GAD een informatiesysteem dat periodiek informatie verschaft over de werkelijke stand van de indicatoren in relatie tot de normstelling. 8.1.2 Opdrachtniveau Het primaire proces van de GAD bestaat uit het verrichten adviesopdrachten. Deze opdrachten worden op projectmatige Dit betekent voor iedere opdracht onder meer een adequate voorcalculatie in termen van verwachte totaal aantal uren tarieven uitgesplitst per medewerker.
van audit- en wijze uitgevoerd. planning en tegen geldende
De informatie benodigd voor het sturen van een opdracht betreft informatie over de urenbesteding in relatie tot de voorcalculatie (voortgangsrapportage). 8.2
Automatisering
De effectiviteit en efficiency van de dienstverlening van de GAD wordt geoptimaliseerd door het toepassen van geautomatiseerde systemen en hulpmiddelen. In de komende tijd zal de GAD verder onderzoek doen naar de toepassing van geautomatiseerde hulpmiddelen in c.q. ter ondersteuning van de dienstverlening. Dit betreft: 1 Het verbreden van het gebruik van auditsoftware (ter verhoging van de efficiency van de werkzaamheden); 2 Het implementeren van geautomatiseerde dossiervorming (ter verhoging van de uniformiteit en efficiency van de opdrachtuitvoering en als hulpmiddel voor de beheersing van een opdracht (zie onder 8.1.2)); 3 Het realiseren van inbelfaciliteit voor medewerkers (in het kader van flexibilisering van de werkplek van medewerkers);
GAD
4
5
4 september 2001
Het verder uitbouwen van het Intranet tot hét informatie en communicatiemedium van de GAD (hierin worden onder meer gestandaardiseerde producten voor de dienstverlening beschikbaar gesteld); Het verder ontwikkelen van een informatietool voor de informatievoorziening aangaande de kritische succesfactoren van de GAD (zie onder 8.1.1).
9
FINANCIËN
De GAD kan alleen dan zijn taak goed verrichten als de dienst over voldoende budget beschikt (inclusief een 'buffer' van voldoende omvang in de vorm van de compensatiereserve). Dit aspect is in het bijzonder van belang voor de uitvoering van de reguliere financial audits en operational audits. Het binnen de gemeente van toepassing zijnde systeem van opdrachtgeveropdrachtnemerschap mag niet leiden tot een te beperkt budget voor de GAD waardoor de dienst deze opdrachten niet adequaat kan uitvoeren. Als uitgangspunt geldt dat de GAD kostendekkende tarieven in rekening kan brengen en brengt voor de reguliere financial-, IT-audits en operational audits (de concernbrede periodieke bedrijfsdoorlichtingen en doelmatigheidsonderzoeken). Naast de reguliere opdrachten accepteert de GAD andere opdrachten. Ten aanzien van deze opdrachten hanteert de GAD het uitgangspunt dat deze opdrachten ten minste kostendekkend moeten zijn. Dit betekent dat geen opdrachten onder de kostprijs worden geaccepteerd: hier geldt in beginsel marktconformiteit. In het kader van het bovenstaande maakt de GAD jaarlijks een sluitende begroting op grond waarvan (kostendekkende) uurtarieven per (type) medewerker worden vastgesteld.
