Bankovní institut vysoká škola Praha. Katedra ekonomických a sociálních věd MANAŽERSKÉ ČINNOSTI. Bakalářská práce

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

MANAŽERSKÉ ČINNOSTI Bakalářská práce

Autor:

Erika Sprengerová Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Dana Havlíčková

Květen 2010

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Liberci dne 31. května 2010

Erika Sprengerová

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. Daně Havlíčkové, vedoucí bakalářské práce, za odbornou pomoc, rady a připomínky při zpracování této bakalářské práce. Moje poděkování patří také rodině a přátelům za všestrannou podporu po celou dobu mého studia. A také všem, kteří mi s přípravou mé práce pomáhali. V neposlední řadě chci také poděkovat Dr. Ivaně Srdínkové za čas, který mi věnovala a odborné rady, kterými mne obohatila.

V Liberci dne 31. 5. 2010

Anotace Bakalářská práce se zabývá prací manaţerů a chybami, kterých se tito lidé dopouští, jak při přijímání nových zaměstnanců, tak při komunikaci s těmi stávajícími. Ohlíţí se za vývojem managementu a porovnává myšlení na přelomu 19tého a 20tého století se současností. Druhá kapitola se věnuje procesu získávání nových zaměstnanců a následující kapitola se zabývá pojmem motivace, který je vnímán jako jev zasahující všechny oblasti managementu. Významu a struktuře odměňování je věnována kapitola čtvrtá. Předposlední kapitola upozorňuje na důleţitost školení pracovníků ve firmách, na které se v některých podnicích neprávem zapomíná. Cílem práce je poukázat na náročnost manaţerské práce a porovnat zkušenosti z pracovní pozice projekt manaţera u společnosti Rengl s.r.o. s teoretickými znalostmi.

Annotation

Bachelor thesis is engaged in work of managers and mistakes which are made by those poeople during recruitment and also during communication with new employees. It observes development of management and compare differences of the 19 and 20. centuries with present time . The second chapter is occupied by the process of recruitment. The following one put one’s brain to the idea Motiovation which is perceived as a phenomenom interfering with every area of management. In the four chapter is described the meaning and structure of remuneration. Last but one warns of the importance of training which has been forgotten in some companies wrongly. The purpose of work is to show the seriousness of management and compare the project at the Rengl s..r.o. from working position experiences with the theoretical knowledge.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1 Základy manažerského myšlení a chování [1] ................................................................ 9 1.1 Vývoj managementu .................................................................................................. 9 1.1.1 První etapa .......................................................................................................... 9 1.1.2 Druhá etapa ...................................................................................................... 11 1.1.3 Třetí etapa ......................................................................................................... 12 1.1.4 Čtvrtá etapa ...................................................................................................... 12 1.2 Dělení managementu ................................................................................................ 12 1.3 Manaţerské funkce ................................................................................................... 13 1.3.1 Plánování .......................................................................................................... 13 1.3.2 Organizování .................................................................................................... 13 1.3.3 Kontrola ............................................................................................................ 13 1.4 Time management .................................................................................................... 14 1.4.1 Etapy time managementu ................................................................................. 14 1.4.2 Paretovo pravidlo ............................................................................................. 16 1.4.3 Delegování a outsourcing ................................................................................. 16 1.4.4 Pořádek ............................................................................................................. 16 2 ZÍSKÁVÁNÍ NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ ................................................................ 17 2.1 Formy získávání nových zaměstnanců ..................................................................... 17 2.2 Výběr pracovníků ..................................................................................................... 18 2.3 Poţadavky na uchazeče ............................................................................................ 19 3 Motivace pracovníků...................................................................................................... 21 3.1 Manaţerský přístup k motivaci ................................................................................ 22 3.2 Motivace z pohledu zaměstnavatele ......................................................................... 23 3.3 Motivační program ................................................................................................... 23 Motivace: Cukr a bič ........................................................................................................... 24 3.4 Pracovní spokojenost................................................................................................ 25 4 Odměňování .................................................................................................................... 27 4.1 Cíle odměňování ...................................................................................................... 27 4.2 Stimulace .................................................................................................................. 29 4.3 Zaměstnanecké výhody ............................................................................................ 29 4.3.1 Stravenky .......................................................................................................... 30 4.3.2 Pohyblivé sloţky .............................................................................................. 30 4.3.3 Provize .............................................................................................................. 31 4.3.4 Příspěvky na vzdělávání ................................................................................... 31 4.3.5 Studium při zaměstnání .................................................................................... 31 4.3.6 Soukromé ţivotní pojištění............................................................................... 31 4.3.7 Dovolená navíc ................................................................................................. 32 4.3.8 Vyhodnocení dotazníku.................................................................................... 32 5 Vzdělávání a rozvoj ........................................................................................................ 33 5.1 Rozvoj vzdělávání [4] ................................................................................................ 33 5.1.1 Nahodilý přístup ............................................................................................... 34 5.1.2 Organizovaný přístup ....................................................................................... 34 5.1.3 Cílený přístup ................................................................................................... 34 5.1.4 Plně integrovaná učící se organizace ............................................................... 35 5.2 Hlavní přístupy a sloţky celkového procesu manaţerského rozvoje[4] .................... 36 5

5.2.1 Vzdělávání a školení v kurzech ........................................................................ 36 5.2.2 Učení akcí ......................................................................................................... 37 5.2.3 Učení se ze zkušeností z pracovní činnosti ...................................................... 37 5.2.4 Plánování kariéry.............................................................................................. 38 5.2.5 Organizační rozvoj ........................................................................................... 39 5.2.6 Otevřené a distanční učení ............................................................................... 40 5.2.7 Sebevzdělávání ................................................................................................. 41 5.2.8 Podnikové poradenství ..................................................................................... 41 6 Porovnání teoretických a praktických znalostí ........................................................... 42 6.1 Ze studenta manaţerem ............................................................................................ 44 6.2 Získávání nových zaměstnanců ve firmě Rengl s.r.o. .............................................. 45 6.2.1 Zaměstnanci přijímaní na hlavní pracovní poměr ............................................ 46 6.2.2 Zaměstnanci přijímaní na „Dohodu o provedení práce“ .................................. 47 6.2.3 Smlouvy se sběrovými místy ........................................................................... 48 6.3 Motivace a odměňování pracovníků ve společnosti ................................................ 48 6.3.1 Motivace pracovníků přijímaných na hlavní pracovní poměr ......................... 48 6.3.2 Motivace pracovníků přijímaných na dohodu o provedení práce .................... 50 6.4 Pracovní spokojenost ve firmě ................................................................................. 50 6.5 Odměňování ve firmě ............................................................................................... 52 6.5.1 Zaměstnanecké výhody ve firmě...................................................................... 52 6.6 Vzdělávání zaměstnanců .......................................................................................... 53 Závěr ........................................................................................................................................ 54 Seznam použitých zdrojů....................................................................................................... 56 Seznam tabulek ....................................................................................................................... 57 Seznam použitých obrázků .................................................................................................... 57 Seznam grafů .......................................................................................................................... 57 Seznam příloh ......................................................................................................................... 58 Příloha č. 1 .............................................................................................................................. 59 Příloha č. 2 .............................................................................................................................. 61 Příloha č. 4 .............................................................................................................................. 65 Příloha č. 5 .............................................................................................................................. 66 Příloha č. 6 .............................................................................................................................. 67 Příloha č. 7 .............................................................................................................................. 68 Příloha č. 8 .............................................................................................................................. 69 Příloha č. 9 .............................................................................................................................. 70

6

Úvod Současný ţivotní styl klade značné nároky na naši výkonnost. Přílišná pracovní angaţovanost, ale i problémy v osobních vztazích vyčerpávají přirozenou obranyschopnost a mohou vést k přetíţení organismu. V této souvislosti se často hovoří o stresu. Stále více mladých lidí se dostává hned po škole na pozice manaţerů, a jelikoţ nemají s vedením lidí zkušenosti, dopouští se mnoha chyb. Důvodem pro výběr tématu manaţerských činností byl můj zájem o zmapování této oblasti s vyuţitím osobních zkušeností. V rámci předchozího zaměstnání jsem se setkala s neúměrným tlakem, který zaměstnavatelé vyvíjejí na mladé manaţery a ti často nejsou na takovou zátěţ připraveni. Cílem této bakalářské práce je seznámit čtenáře s náročností manaţerské práce, poukázat na důleţitost správného výběru zaměstnanců, jejich motivaci k lepším výkonům a nezbytnost školení. První kapitola bude věnována základu manaţerského myšlení a důleţitosti plánování. Součástí bude i stručné shrnutí a porovnání vývoje managementu od 19. století do současnosti. Problematikou získávání nových zaměstnanců se budu zabývat v druhé části, a to od počátku procesu, tedy oslovení zájemce, přes výběr nejvhodnějších kandidátů k průběhu výběrového řízení. Další část se zaměří na motivaci pracovníků, dle mého názoru se jedná o základní prostředek komunikace nadřízeného s podřízeným. Je důleţité, aby zaměstnanec věděl, proč má danou věc vykonávat, jaký má smysl a co za to můţe očekávat. V této kapitole budou stručně nastíněny moţnosti v oblasti odměňování, druhy benefitů a další motivy pro práci zaměstnanců. V předposlední části se zaměřím na vzdělávání a rozvoj pracovníků. Je nutné poukázat na důleţitost školení zaměstnanců na všech pozicích ve firmě. Toto téma bude projednáno a prodiskutováno s paní Dr. Ivanou Srdínkovou, manaţerkou vzdělávacích programů Asociace hotelů a restaurací v ČR, která na školení pracovníků klade velký důraz.

7

V závěrečné kapitole se pokusím zhodnotit jednotlivé etapy manaţerské činnosti tak, jak jsem se s nimi setkala v praxi. Poukáţi především na průběh jednotlivých činností ve firmě, kde jsem více jak rok pracovala. Porovnám rozdíl mezi teorií a praxí. Informace budou čerpány z odborné literatury a internetových stránek. Dále vyjdu z vlastních pracovních zkušeností a z informací získaných z rozhovorů s kolegy a přáteli, působícími v různých společnostech na manaţerských i nemanaţerských pozicích.

8

1 Základy manažerského myšlení a chování [1] 1.1

Vývoj managementu

Na začátku je třeba si uvědomit, ţe člověk začal řídit své společníky v momentě, kdy začal společensky ţít. Prvním řídícím aktem byl pravděpodobně nějaký zvuk, který se stal povelem k útoku na mamuta, aby členové tlupy byli jednotní. V té době si však člověk neuvědomoval to, ţe někoho řídí a co by bylo moţné na této aktivitě zlepšit. Vývoj managementu probíhal aţ mnohem později a to ve čtyřech etapách.

1.1.1 První etapa V první etapě, která probíhala na konci 19. a začátku 20. století. Vzrůstající nároky na řízení stále bohatších podniků si vynutily tento nový obor. Vyznačuje se zaměřením na maximální uplatňování pravidel efektivní organizace práce a kladením důrazu na racionální vyuţívání zdrojů pracovní silou. Zaměřují se výslovně na práci, resp. výrobní činnost. Předpokládá, ţe člověk pracuje nerad a pouze z donucení. Nerad pracuje samostatně a vyţaduje řízení. Je třeba jej zainteresovat finančně a tresty, protoţe jiná motivace u něj nefunguje. Zakladateli byli Frederick W. Taylor, Henry Fayol a Max Weber. V dnešní době se označuje tato etapa jako tzv. klasický management. Byla zavedena úkolová mzda a výstupní kontrola. Henry Fayol (1841-1925) Vyuţil svých zkušeností s 30-ti letého působení ve funkci generálního ředitele báňského a hutního podniku. V r. 1916 vydal knihu „Správa průmyslová a všeobecná“ ve které správu definoval jako předvídání, organizování, přikazování, koordinování a kontrolu. Na těchto základech pak stanovil hlavní úkoly manaţera a definoval následující pojmy: Plánování jako předvídání a stanovování úkolů a činnosti tak, aby byly splněny cíle. Organizování jako systematické zajišťování činností ke splnění plánů.

9

Vedení jako rozdělování úkolů lidem, ale téţ starost o jejich vyškolení a odstraňování překáţek. Koordinování jako zajišťování, aby se pracovníci navzájem podporovali ve prospěch cílů organizace. Konstatoval, ţe má-li manaţer plnit efektivně svou roli, musí ve své práci uplatňovat následující principy efektivní činnosti: Dělbu práce, kde poukazuje na nutnost a efektivnost specializace práce. Tento princip Fayol aplikuje na všechny druhy práce, tj. na manaţerské i na technické. Autoritu, tedy oprávněnost manaţera na vydávání pokynů a příkazů včetně povinnosti spolupracovníků tyto příkazy včas a přesně plnit. Lze to také definovat jako pravomoc a odpovědnost – Fayol byl přesvědčen, ţe pravomoc a odpovědnost spolu vzájemně souvisí s tím, ţe míra odpovědnosti závisí na pravomoci. Disciplínu jako uvědomění si povinnosti podřízených pracovníků i dalších jednotek respektovat platné regule v organizaci včetně vydatných příkazů a zadaných úkolů. Zásadu jediného vedoucího, kde kaţdý pracovník v organizaci má pouze jednoho nadřízeného, který má právo zadávat úkoly a kontrolovat jejich přesné a včasné plnění. Jednota řízení, kde všichni vedoucí i řadoví pracovníci jsou vázáni cíli organizace. Podřízenost zájmů, kde zájmy kaţdého jednotlivce je nutné podřídit zájmům organizace. Pokud dojde k rozporu mezi obecným a individuálním zájmem, pak je úkolem managementu tento rozpor odstranit. Jasnost v odměňování, kde kaţdý jednotlivec musí vědět, za co a za jakých podmínek bude odměněn. Odměňování a mzdové zásady musí být poctivé a musí poskytovat co největší uspokojení zaměstnancům i zaměstnavatelům. Hierarchické uspořádání, zde musí být jednoznačně určeno, kdo je komu podřízen a nadřízen. U zaměstnanců by měla být pěstována věrnost a úcta, která by v kombinaci s laskavostí a spravedlností ze strany manaţerů měla zakládat vztahy nadřízenosti a podřízenosti.

10

Rovnost všech, jelikoţ kaţdý má právo se uplatnit podle svých schopností a podle kvality odváděné práce. Pořádek jako podstata principu organizování a uspořádání věcí a lidí. Zde je stanoveno jednoduché pravidlo: „ Každé místo je určeno pro něco (pro někoho) a každá věc (každá osoba) má své místo.“1 Pro tuto etapu je charakteristický pocit sounáleţitosti k organizaci v duchu hesla - Jeden za všechny, všichni za jednoho.

1.1.2 Druhá etapa Následovala v období mezi koncem 2. světové války a 80. lety. Období je označované i jako tzv. Manaţerská revoluce. Po válce se v rámci řízení začaly pouţívat prvky, které byly ověřeny ve válce (strategie, taktika, plánování aj.). Do této doby byly závody vedené většinou silnými osobnostmi (Henry Ford, Tomáš Baťa), které byly jak manaţery, tak i vlastníky a měly absolutní moc ve své firmě. Bez těchto osobností však firmy upadaly do krize. Z tohoto důvodu byla pozice manaţera od pozice vlastníka oddělena, navíc i manaţeři samotní se začali dělit na vrcholové a manaţery první a druhé linie. Vznikly také nové teorie: Teorie procesního přístupu – Je to teorie, jejímţ představitelem je Luther Gulick. Snaţila se popsat jak zvládnout procesy řízení a jak vymezit a určit přesně funkce vedoucích pracovníků Teorie systémového přístupu – Tuto teorii vymyslel americký manaţer Chester Bardnard, vycházel zde z názoru, ţe celek je lepší neţ součet jeho částí. Za hlavní zde povaţoval motivaci lidí pomocí například materiálních pobídek či zlepšení podmínek při práci nebo také pomocí duševních podnětů Do začátku padesátých let akademičtí autoři a teoretici přispěli poměrně málo ke studiu managementu. Následující čtyři desetiletí se vyznačovali skutečnou záplavou autorů z akademických řad. Různé přístupy k analýze managementu a mnoţství výzkumu měly za následek zmatek v tom, co je management. Tuto skutečnost profesor Koontz nazval „dţunglí teorie managementu.“ Různé přístupy k analýze managementu jsou přehledně uvedeny v příloze č. 1, kde jsou roztříděny do jednotlivých kategorií.

1 KOONTZ H., WEIHRICH H. MANAGEMENT vyd. PRAHA: EAST PUBLISHING, s.r.o. 1998. 661 s. ISBN 80-7219-014-8

11

1.1.3 Třetí etapa Vytvořila jiţ management dnešní době velmi podobný. Začaly se projevovat snahy o spoluúčast zaměstnanců na řízení firmy, ubylo exaktnosti ve prospěch intuice a zevšeobecnění zkušeností jiných manaţerů. Vznikla koncepce dokonalého podniku, zaloţená na zkušenostech úspěšných manaţerů a jejich zevšeobecnění. V trendech, které ve třetí etapě jiţ začaly, pokračovala i následující, čtvrtá etapa od 90. let. Zaměstnanci kromě podílu na řízení získali prostřednictvím zaměstnaneckých akcií i část majetku podniku a podíleli se tak zároveň i na jeho zisku. Osobnostmi této etapy jsou například Bill Gates, Akio Morita či William Hewlett.

1.1.4 Čtvrtá etapa Můţeme ji označit jako dobu od druhé poloviny 90tých let aţ do dneška. Vyznačuje se převáţně automatizací a technikou, která má nemalý vliv na výkonnost. Zavádí se systém JIT (just in time = minimalizace zásob). Převládá snaha získat dlouhodobý zisk a dlouhodobou prosperitu. V neposlední řadě se uplatňuje snaha o sniţování nákladů, zvyšování kvality a zároveň zkracování času cyklu výrobku.

1.2

Dělení managementu

Management lze rozdělit na tři části: Nejnižší stupeň – Management prvního stupně řeší vztahy přímo mezi zaměstnanci. Manaţeři na tomto stupni dohlíţejí na plnění práce, jsou jimi například mistři v dílnách. Musí mít nejvíce odborných vědomostí. Střední stupeň – Do managementu druhého stupně patří rozličná skupina vedoucích pracovníků. Ti jsou z mnoha velmi různorodých odvětví (například z personalistiky, či zásobování). Nejvyšší stupeň – Management z nejvyššího stupně managementu podniku usměrňuje chod celého systému. Manaţeři částečně přebírají odpovědnost za vlastníky podniku a mají na ně velmi úzké vazby.

12

1.3

Manažerské funkce

Manaţerem je pracovník organizace zabývající se profesionálně řízením jiných pracovníků organizace a vykonávající manaţerské práce. Mezi tyto práce patří: a) Plánování b) Organizování c) Kontrola a hodnocení výkonu

1.3.1 Plánování Plánování je proces, ve kterém manaţer formuluje cíle, cesty a prostředky k jejich efektivnímu dosaţení. Je to také správní prvek, který odstraňuje nedokonalosti trhu. Účelem plánování není pouze stanovení cíle, ale i určení termínů jednotlivých činností, stanovení potřebných zdrojů, bilance zdrojů, které jsou k dispozici a mnoho dalších činností. Je nutné systematicky uvaţovat v současnosti o budoucnosti, předvídat nečekané situace, aby bylo moţné se na ně připravit, stanovovat si priority a termínovat si dílčí cíle.

1.3.2 Organizování Organizování je činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů. Smyslem je zavedení určitého řádu. Vychází z dělby práce a je limitováno duševní a fyzickou kapacitou. Výsledkem by měla být cílevědomost týkající se jednotlivce (kaţdý ví, co má dělat, kdy, kde a jak…ví, s kým má spolupracovat, kde seţene informace, kdo je jeho nadřízený a zná svá práva a povinnosti).

1.3.3 Kontrola Kontrola je činnost, která porovnává dosaţené hodnoty s plánovanými (předpokládanými) hodnotami. Děje se tak jak v průběhu činností, tak po ukončení plánované činnosti. Hlavním účelem kontroly je sledování procesů plnění úkolů směřujících k dosaţení stanovených cílů a zajištění zpětné vazby ve smyslu odstranění neţádoucích odchylek. Je činností zajišťující plnění plánu organizace.

13

1.4

Time management

Správně aplikovaný time management neboli řízení času, můţe být velmi vhodným pomocníkem ke zpříjemnění ţivota. Pomůţe odstranit zbytečné „časoţrouty“ a odbourat mnoho nadbytečného stresu. Nejprve je nutné si uvědomit, ţe všichni lidé mají k dispozici stejný čas. Den kaţdého člověka má pouze 24 hodin. I ti nejlepší nebo nejbohatší podnikatelé mají denně pouze 1 440 minut času. Další nelze přikoupit. Čas lze pouze efektivněji vyuţít. Aby byla práce efektivní, je nutné si čas rozvrhnout tak, aby bylo vykonáno co nejvíce práce v co nejkratším čase.

1.4.1 Etapy time managementu Zjištění skutečného stavu - analýza - lidé, kteří nestíhají, mají přetíţený program. Pokud je tomu tak, nejsou schopni splnit termín. Nemohou řešit úkoly do hloubky, a proto je řeší jen povrchně. Zároveň ale mají pocit nepostradatelnosti a nejsou schopni delegovat práci jiným lidem. Následně dělají ukvapená rozhodnutí a jsou pod velkým stresem. Z tohoto důvodu je důleţité vyuţívat správně biorytmy: -

10:00 – 12:00 – pracovník je na vrcholu sil a je nejvýkonnější

-

po 12 hodině výkonnost začne klesat a to aţ do 15:00

-

mezi 15 – 17 hodinou výkonnost opět stoupá

-

po dosaţení 17 hodiny začne opět pomalu klesat.

-

nejniţší výkonnost je kolem 2:00 – 4:00 ráno

Je dokázáno, ţe nejvýkonnějším dnem je úterý a nejmenší výkony podává člověk v pátek. 1) Eliminovat „žrouty“ času - spoustu času lidé ztrácí velmi zbytečně, budu jmenovat jen některé z nich: neproduktivní schůze a porady, vnucené a nepodstatné úkoly, neohlášené návštěvy, úkoly, špatná organizace práce, perfekcionismus – puntičkářství, dívání se na TV…

14

2) Stanovit si priority a upřednostnit to důležité - v této fázi je důleţité vědět, co člověk chce, a je nutné řešit věci, které jsou důleţité. Od priorit dlouhodobých se odvíjejí ty krátkodobé. Úkoly lze rozdělit do tří stupňů - A,B a C A- úkoly tohoto typu jsou takové, které za pracovníka nikdo neudělá. Kaţdý je musí udělat sám, týkají se jen daného jedince. Tyto úkoly je nutno řešit maximálně 2 denně a to maximálně ½ pracovní doby. B- úkoly středně důleţité, měly by zabírat 2 - 3h denně C- tyto úkoly jsou nejméně důleţité a pracovník by jim měl věnovat max. 1h za den Na jednotlivé úkoly je nutné si stanovit 2 - 3 termíny (reálný – optimistický – kritický) do kdy je nezbytné úkol splnit. Kaţdý pracovník vychází ze svých moţností. 3) Zabránit rušivým vlivům 4) Využívat pomůcky – Je vhodné vyuţívat nástroje, které člověku umoţní plánovat čas a mít přehled o činnostech, které ho čekají. Čas můţe kaţdý šetřit i vyuţíváním moderních technologií. Příkladem můţe být i internetové bankovnictví (lidé nemusí do banky). Mezi nejzákladnější pomůcky patří diář, mobil – upomínky. Je dobré, udělat si na konci kaţdého dne rekapitulaci co se povedlo, co ne, popřípadě co přibylo… 5) Získat více „použitelného času“ Obr. č. 1 Bludný kruh odkládání

chceme něco udělat

neuděláme to

uděláme to zítra

zlobíme se (na sebe)

Zdroj: vlastní

15

uţíráme se tím a trpíme

vymlouváme se

Důvody jak je moţné se dostat do bludného kruh, jsou různé. Můţe to být nedostatek motivace, strach z neúspěchu, nedostatek sebedůvěry, předchozí neúspěch, špatné definování cíle, nebo prostě jen pracovník nemá přesnou představu o tom, co chce.

1.4.2 Paretovo pravidlo Existuje Paretovo pravidlo, které říká, ţe 80 % přínosů zajistí činnosti, které trvají 20 % času. Naopak zbylých 80 % času člověk tráví s věcmi, které přinesou pouze 20 % úspěchu. Je to jednoduché a pravdivé. Celá věc má ovšem jeden háček. Je nutné odhalit, které věci jsou ty důleţité, a které naopak ne. Je nutné dělat skutečně jen důleţité věci. Pokud je něco „velmi důleţité“ je nutné udělat je hned. Důleţitost je subjektivní pojem, který vychází ze stanovených priorit a cílů.

1.4.3 Delegování a outsourcing Časově náročné činnosti je moţné nechat si zajistit externími osobami. Získaný čas je pak moţné vyuţít rozumnějším způsobem. Ať se jedná o jakýkoliv malý úkol, téměř vţdy je moţné vyuţít sluţeb dalších lidí a delegovat na ně minimálně část úkolu. V dnešní době určitě jiţ neplatí, ţe výkonnost se hodnotí podle mnoţství času stráveného v práci. Je docela moţné, ţe lidé, kteří tráví v práci příliš mnoho času, jej tam tráví z důvodu, ţe jej nevyuţívají dostatečně efektivně a špatně (nebo vůbec) delegují úkoly na podřízené.

1.4.4 Pořádek Hodně času lidé ztrácí hledáním patřičných souborů na disku. Je důleţité mít v datech zavedený určitý systém a pravidelně udrţovat pořádek. Rovněţ vhodně uspořádané pracovní prostředí můţe zvýšit pracovní výkonnost. Není vhodné dělat více věcí naráz. Multitasking sniţuje efektivitu. Nejprve je nutné dodělat jednu věc a pak začít plnit další úkol.

16

2 ZÍSKÁVÁNÍ NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ Cílem kaţdého podniku je získat co nejkvalitnější zaměstnance. Podstata výběrového řízení spočívá v porovnání vlastností a předpokladů uchazeče s nároky práce, kterou bude vykonávat. Pro doplnění poţadovaných stavů pracovníků je vhodné vyuţít nejenom pracovníky pro stálý pracovní poměr, ale i krátkodobé brigádníky, pracovníky dodavatelských firem a pro některé činnosti i ţivnostníky. Účelem získávání nových zaměstnanců je zajištění všech pracovních a odborných funkcí nezbytných pro fungování podniku.

2.1

Formy získávání nových zaměstnanců

K oslovení nových pracovníků nám slouţí několik prostředků. Firma můţe vyuţít: -

úřad práce

-

síť osobních známostí

-

inzeráty a reklamy publikované v novinách, časopisech nebo v médiích

-

spolupráce se školami

-

stáţe a praxe mladých lidí v podniku

-

partnerské nebo známé firmy

-

doporučení některého zaměstnance

-

přímého oslovení odborníků, o které má organizace zájem

-

uchazečů, kteří se hlásí sami

-

poradenské firmy - především personální agentury

Ať uţ firma nabízí místo jakýmkoliv způsobem, měla by jej dobře popsat – jde především o informace, které se týkají náplně práce, očekávání, odměny… Přijímání nových pracovníku se chápe jako dlouhodobé získávání lidských zdrojů z externího trhu práce. Tento proces lze téţ brát jako určitou filozofii v oblasti lidských zdrojů vedoucí k tomu, aby si podnik získal a udrţel ty nejlepší a nejvhodnější zaměstnance z trhu práce, efektivně a dlouhodobě je začlenil do pracovního kolektivu a tak si uchoval dobré jméno u zaměstnanců, kteří společnost opouštějí a tím i dobré jméno na trhu obecně. Cílený marketing 17

můţe být moţným řešením pro podniky, které navzdory vysoké nezaměstnanosti nemohou najít dlouhodobě ty správné lidi. Firmy soutěţí o nejschopnější pracovníky z kaţdého oboru a těch je bohuţel omezené mnoţství.

2.2

Výběr pracovníků

Z hlediska dlouhodobé perspektivy podniku neexistuje důleţitější úkol, neţ je výběr zaměstnanců. Je nutné si uvědomit, ţe efektivnější je hlídat kvalitu zaměstnanců hned na vstupu neţ následně investovat do nápravných procesů v podobě opakovaných výběrových řízení. Uváţlivým přijímáním zaměstnanců lze zabránit mnohým dalším problémům. Jako první otázku je nutné si poloţit: „ Koho přesně hledáme?“ Musí být stanovené nějaké priority, vlastnosti, dovednosti a znalosti pracovníka na danou pozici. Moţná ještě důleţitější otázkou je: „ Koho nechceme?“ I tato otázka můţe dopomoci segmentovat výběr pracovníků. Výběrové metody se stále ještě příliš zaměřují na to nesprávné - na věcné a technické znalosti a dovednosti. Vytrvale ignorují kompetence pracovníků z oblasti emocionální inteligence. To znamená cílevědomost, osobnostní předpoklady představy o budoucích funkcích, empatii a obratnost ve společenských vztazích. Především je však nutno přezkoumat pracovníkovu schopnost sebezodpovědnosti, coţ je dost obtíţné. Nezbytnost postupovat seriózně a profesionálně však ještě více zvyšuje tuto obtíţnost. Při výběru a umisťování pracovníků je třeba dbát na jeho osobnost a vlastnosti. Z výše uvedeného vyplývá, ţe výběr pracovníků není jednoduchou záleţitostí. Můţe být definován jako vyhledávání jedné nebo více osob pro obsazení určitého pracovního místa. Z tohoto důvodu je nezbytné popsat pracovní místo tak přesně, jak je to jen moţné, aby ţadatel o pracovní místo získal přesné informace o poţadavcích, které budou ovlivňovat výběr kandidátů. I v případě, ţe zaměstnavatel přesně sleduje všechny kroky procesu hledání a výběru nových zaměstnanců, nelze nikdy dosáhnout jistoty, ţe obdrţí od svého nového zaměstnance očekávané sluţby a to jak z hlediska kvalitativního, tak kvantitativního. Přestoţe existuje pracovní smlouva, je vţdy „neúplná“. Podpis na pracovní smlouvě je pouze počátkem procesu spolupráce mezi organizací a zaměstnancem, která bude průběţně budována. Význam a obtíţnost výběrového procesu vyţadují od manaţerů znalost a dodrţování postupu, který by

18

měl být popsán i v příslušném podnikovém dokumentu. Ten by měl udávat pravidla nejen pro samotný výběr, ale i pro spolupráci jednotlivých útvarů s personalisty.

2.3

Požadavky na uchazeče

Rozlišují se tři sloţky poţadavků na uchazeče: -

nezbytné pracovní předpoklady, které musí mít kandidát - jeho konkrétní kapacity (fyzické, psychologické, intelektuální) pro úspěšnou práci na daném místě;

-

potřebné pracovní schopnosti, definované jako vědomosti a znalosti, které je třeba pouţívat v pracovních situacích, pro které je člověk firmou zaměstnán;

-

žádoucí vlastnosti osobnosti, jedná se o profesionální kompetence, které jsou samozřejmě základem. Při výběru, je však nezbytné doplnit je dalšími ţádoucími vlastnostmi osobnosti, které si pracovní místo vyţaduje. Souhrn všech poţadovaných charakteristik bývá pak často deklarován v popisu „ideálního zaměstnance“, který však nemusí existovat. V praxi se objevuje v inzerátech např.:

„Firma hledá schopného zaměstnance, příjemně vypadajícího, schopného se přizpůsobit, mobilního, se znalostí cizích jazyků, atd.“ Je proto nezbytné vypracovat přesnou hierarchii výběrových kritérií. Pracovní místo vyţaduje seřadit si kritéria např. takto: 1. Je nezbytné ........ (absolutní kritéria, jejichţ absence vylučuje kandidáta z výběrového procesu). 2. Je nutné pro úspěch ........ (hlavní kritéria). 3. Je žádoucí ........ (vedlejší kritéria). Je mnoho metod, kterými disponuje zaměstnavatel při výběru svého zaměstnance. Neprokázalo se, ţe by některá z nich byla zaručeně správná. Ve většině vyspělých zemí (které respektují práva jedince) jsou tyto metody kontrolovatelné v rámci pravidel, která nedovolí zaměstnavateli překročit určité hranice diskrétnosti při vyhledávání a shromaţďování informací o kandidátech.

19

Nejčastěji pouţívané metody při výběru uchazečů dnes bývají: Curriculum vitae (strukturovaný ţivotopis) Podrobnější údaje kandidátů jsou poţadovány především u velkých firem. Nachází se zde rubriky a otázky vztahující se k diplomům, profesionálním zkušenostem. Zahrnuje i psychologické aspekty (jaká je kandidátova motivace vstupu do firmy, poţadavky, plány atd.). Jak napsat ţivotopis naleznete v příloze č. 2 a strukturu ţivotopisu v příloze č. 3 Posudky a doporučení (hodnocení od předcházejících zaměstnavatelů). Jejich účinnost je omezena a nejsou vţdy vyţadovány. Pohovor je nejčastěji uţívaným prvkem při výběru. Následuje po prvním výběru na bázi ţivotopisů a písemných dokumentů. Testy jsou přesně definované zkoušky, vyţadující splnění určitého úkolu. Úkol je stejný pro všechny kandidáty. Můţe jít například o testy prověřující odborné znalosti, logické a inteligenční testy, různé psychologické testy, hodnotové testy a podobně. Studie písma (grafologie). Assessement Centers - jde o metodu výběru zaměstnanců především do manaţerských pracovních pozic. Je zároveň i univerzálním prostředkem vhodným k vykonávání hned několika dalších personálních činností, jako je např.: -

rozvoj a vzdělávání zaměstnanců v manaţerských funkcích (včetně mistrů),

-

plánování kariéry,

-

hodnocení zaměstnanců včetně jejich potenciálu

-

analýza tréninkových potřeb organizace

V podstatě jde o soubor postupů a metod, které jsou vhodné pro realizaci některých personálních činností. Hlavním znakem je simulace pracovních úkolů, které se řešitelům předkládají v různých časových intervalech. Účastníci programu jsou konfrontováni s řadou úkolů, které mají vyřešit individuálně nebo skupinově za určitý čas. Důleţitá je při této metodě skupina vyškolených pozorovatelů - hodnotitelů, která si všímá reakcí a chování sledovaných účastníků a zaznamenává je. Lze tak pozorovat a hodnotit nejen jejich výkon v uměle navozených stresových situacích, ale zároveň sledovat i jejich chování.

20

3 Motivace pracovníků Při vedení lidí je pracovní motivace velmi důleţitou sloţkou. Je hnací silou k činnosti. Teorie motivace se zajímá o to, proč jeden člověk pracuje lépe neţ ten druhý, či proč jeden zaměstnanec je nespokojen, kdyţ ten druhý spokojen je. Odměna za odvedenou práci je většinou to, co pracovníky motivuje k tomu, aby vykonávali činnost co nejlépe, nebo aby se něčemu vyhnuli. Motivací jsou všechny vnitřní síly člověka, které ho donutí, aby cosi konal ze své vlastní vůle. Podstatnou roli mají vedoucí pracovníci, jelikoţ jejich vliv na přímé podřízené je nezanedbatelný. Nadřízený ke splnění úkolu přispívá nepřímo, ale jeho funkce je nezbytná pro konečný výsledek. Vedoucí pracovník musí vědět, co motivuje jeho samotného a musí se sám umět motivovat. Teprve pak můţe začít inspirovat a motivovat ostatní. Musí znát i umět vést. Důleţité je i uvědomění si faktu, ţe na otázku jak motivovat lidi neexistuje jednoznačná odpověď. Motivace lidí je uměním. Z velké části záleţí na zkušenostech vedoucího pracovníka i citu, kterou pro práci má. „Motivace je obecný pojem, zahrnující celou třídu různých snažení, tužeb, potřeb, přání apod. Říci, že manažeři motivují své podřízené, znamená, že dělají takové věci, o nichž jsou přesvědčeni, že povedou k naplnění těchto tužeb a přání a přimějí podřízené k žádoucím aktivitám.“2 Motivaci lze definovat i jako: „Motivace je psychický proces vedoucí k energetizaci organismu. Motivace usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle. Vyjadřuje souhrn všech skutečností – radost, zvídavost, pozitivní pocity, radostné očekávání, které podporují nebo tlumí jedince, aby něco konal nebo nekonal.“3 Po přečtení mnoha článků na internetu, v knihách ale i časopisech člověk zjistí, ţe v kaţdé publikaci se motivace definuje trochu jinak, avšak základ zůstává vţdy stejný. Motivy jsou osobní příčiny určitého chování – jsou to pohnutky, psychologické příčiny reakcí, činností a jednání člověka zaměřené na uspokojování určitých potřeb. 2

KOONTZ H., WEIHRICH H. MANAGEMENT vyd. PRAHA: EAST PUBLISHING, s.r.o. 1998. 661 s. ISBN 80-7219-014-8 NÁHLOVSKÝ, Pavel. BOSSTON [online]. 8.3.2010 [cit. 2010-04-04]. Motivace. Dostupné z WWW: . 3

21

„Motivace je psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu účel a směr. Je to interní hnací síla ženoucí nás k uspokojení našich nenaplněných potřeb. Je to hnací síla, která nás vede k dosažení osobních a organizačních cílů. Je to vůle něčeho dosáhnout.“4

3.1

Manažerský přístup k motivaci

Jak bylo zmíněno výše, na začátku 20. století byl kladen poţadavek především na efektivní práci a důraz na finanční pobídky. V padesátých letech sílila nespokojenost dělníků s monotónností práce a vznikaly poţadavky na větší samostatnost při práci. Motivací monotónních prací mohla být rotace (dělníci zařazení v pásové výrobě střídají pracovní místa), přidání dalších úkonů, zvětšování objemu operací (další úkony, rozmanitost práce, zajišťování zpětné vazby…). V současné době vychází většina praktických metod motivace z motivačních pravidel stanovených W. C. Hamnerem. Mezi jeho základní motivační pravidla patří: -

odměny vţdy přiřazovat dosahovaným výsledkům

-

pouţívat hmotné i morální odměny

-

místo kritiky a trestu za nesplněné úkoly uplatňovat metodu průběţného upozorňování na chyby, kterých se pracovníci dopouští

-

odměňovat přísně, spravedlivě, nestranně a v přiměřené výši, jelikoţ příliš nízké i příliš vysoké odměny ztrácejí motivační účinnost

-

kritizovat a trestat maximálně „mezi čtyřma očima“ – tuto zásadu porušovat pouze výjimečně

Vývoj nespokojenosti z nedostatku motivace znázorňuje obrázek v příloze č. 4

4

Vedeme [online]. 2009 [cit. 2010-04-04]. Vybrané teorie motivace k vedení lidí. Dostupné z WWW:

.

22

3.2

Motivace z pohledu zaměstnavatele

Základním úkolem personalistů je právě motivace. Motivovat pracovníky a dodávat jim efektivní stimuly je prací nejen personálního oddělení, ale odpovědnosti se přenáší i na přímé nadřízené. Ti by měli dokázat vzbudit u svých podřízených pocit potřebnosti a především dobře odvedené práce. Vedoucí pracovník je ve firmě podstatným prvkem. Jeho úloha je důleţitá pro motivování podřízených a je nezbytné, aby poskytoval pomoc, podporu i inspiraci. Především je důleţité poznat lidi takové, jací jsou. Co je baví, co je motivuje a snaţit se je vést k plnému rozvinutí jejich schopností. Je důleţité pomáhat lidem překonávat jejich vlastní omezení a nalézat jejich vlastní vnitřní motivační zdroje. Empatie napomáhá manaţerovi někoho motivovat. Pokud se totiţ dokáţe vcítit do pozice podřízeného, je komunikace mnohem snazší. Bez empatie a empatického naslouchání tuto pozici vykonávat nelze. Práce manaţera je z velké části o pochopení toho, jak se druhá strana cítí. To, co přispívá k uspokojení z práce, je především úspěch, uznání, zajímavá práce, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. Avšak ne všichni pracovníci vnímají obsah těchto pojmů stejně. Manaţer nesmí však motivovat pouze jednotlivce, je nutné aby motivoval celý tým, a to zejména k jeho týmovému rozvoji. Vedoucí pracovník by si měl uvědomovat, ţe ani on sám není bezchybný a ţe jedním z jeho úkolů je vychovat nové samostatně myslící pracovníky.

3.3

Motivační program

„Motivační programy jsou uceleným souborem opatření při řízení lidských zdrojů, jejímž cílem je aktivně ovlivňovat pracovní chování lidí a vytvořit u všech zaměstnanců pozitivní vztah k organizaci. Měl by být součástí personální strategie firmy.“5 Motivační program konkretizuje systém práce s lidmi v podniku. Tvoří jej soubor pravidel, opatření a postupů, které mají za cíl dosáhnout poţadované pracovní motivace a z ní plynoucího optimálního přístupu k práci. Správně vytvořený a zrealizovaný motivační

5

PODNIKATEL [online]. 2007-2010 [cit. 2010-04-04]. Motivační programy. Dostupné z WWW: .

23

program přispívá k hospodářské prosperitě podniku, podporuje pracovní motivaci, výkonnost zaměstnanců a vede ve svém důsledku k celkové pracovní spokojenosti zaměstnanců. Existují dva hlavní druhy motivačního programu. Jeden je program peněţní, který zahrnuje mzdy, odměny, prémie apod. Druhý je program nepeněţních motivačních prostředků, kde lze operovat

například

s délkou

dovolené,

nabídnout

sluţební

vůz,

telefon,

počítač,

sebevzdělávání apod. Vedoucí pracovník by měl vědět, jaký prostředek je vhodný pro dané odvětví a jaká kombinace obou programů bude nejúčinnější. Obsah programu by mě manaţer vysvětlit zaměstnancům tak, aby jej pochopili. Je moţné se tak vyhnout nepříjemným otázkám ohledně jednotlivých druhů a typů odměn.

Motivace: Cukr a bič Navzdory všem nejnovějším výzkumům a teoriím motivace představují odměny a tresty nejsilnější stimuly. Mnoho století se však často vyskytovaly názory, ţe pracovníky je moţné motivovat pouze pouţitím moci. Nejčastější podobou „cukru“ jsou peníze ve formě příjmů nebo prémií. I kdyţ peníze neplní pouze motivační funkci, byla a bude jejich úloha spojena s tím, ţe příliš často někdo dostane „cukr“, aniţ by podával ţádoucí výkon. Tato situace je důsledkem pouţívání takových praktik, jako je povyšování na základě počtu let, které pracovník pro společnost odpracoval, automatické zvyšování platů a vyplácení prémií manaţerům bez ohledu na jejich individuální výkonnost. „Bič“, který představuje určité obavy – ze ztráty zaměstnání, ze ztráty příjmů, z niţších prémií, z degradování a z řady dalších moţných postihů byl vţdy silným stimulem. Přesto není moţné tento stimul povaţovat za chování, které se projevuje sníţenou kvalitou práce, lhostejností pracovníků, neochotou manaţerů riskovat při rozhodování a někdy dokonce i nepoctivostí. Manaţeři na všech organizačních úrovních mají moc udělovat nebo odebírat odměny či ukládat různé postihy. To jim umoţňuje do značné míry ovlivňovat ekonomické a sociální postavení podřízených. Není pak divu, ţe mnoho podřízených pracovníků „ kývá neustále hlavou na souhlas“ se svým vedoucím místo toho, aby uplatňovali vlastní úsudek.

24

3.4

Pracovní spokojenost

Z pohledu pracovníka můţe pracovní spokojenost pramenit ze seberealizace a radosti z práce. Kaţdý pracovník si vytváří svůj subjektivní vztah k práci na základě jejího obsahu a charakteru podmínek, za nichţ je vykonávána. Pracovní spokojenost, ale také nespokojenost se projevuje v postoji pracovníka, kterou projevuje navenek. Záleţí to jak na samotných objektivních vlastnostech působících podnětů, tak i na osobnosti kaţdého zaměstnance. Veškeré postoje lze chápat také jako měřítko, které vyjadřuje specifickou hladinu pracovní spokojenosti. Různé významy pracovní spokojenosti jsou popsány v následující tabulce. Tabulka č. 1 Významy pojmu pracovní spokojenost 1. význam

2.význam

3.význam

subjektivní vyjádření ke kvalitě péče o zaměstnance podniku

vnitřní uspokojení z práce

nízká úroveň nároků

K prožitku aktivního naplnění pracovníka

k pasivnímu sebeuspokojení pracovníka

mobilizaci pracovních sil "Čím se víc se snažím, tím víc!"

demobilizaci pracovních sil "Mně to stačí, co bych se snažil!"

Vztahuje se k pracovním podmínkám pracovníka Znamená úroveň péče o zaměstnance

Zdroj: PAUKNEROVÁ, DANIELA, a kolektiv Psychologie pro ekonomy a manažery Dobré pracovní podmínky mají pozitivní vliv na ochotu práce zaměstnanců a samozřejmě ovlivňují i jejich pracovní spokojenost. Aby podmínky motivovaly pracovníky, musí být spojeny s vysokými nároky a očekáváním ve vztahu k podávanému pracovnímu výkonu. K ověřování úrovně pracovní spokojenosti se obvykle vyuţívají různé dotazníky a řízené rozhovory. Bylo by logické předpokládat, ţe vysoká pracovní spokojenost má za důsledek vysoké výkony, nízké absentérství a fluktuaci. Manaţeři se domnívali, ţe ovlivňování faktorů, které příznivě utvářely spokojenost, se pozitivně promítne ve výkonnosti. Ukázalo se však, ţe tento vztah není přímý ani jednoduchý. „Výzkumy nestanovily jakoukoliv silnou pozitivní vazbu

25

mezi spokojeností a výkonem. Spokojený pracovník nemá nutně výborné výkony a pracovník s vysokými výkony není nutně spokojen.“6 Z výzkumů vyplývá, ţe nejsilnější je vztah mezi absencemi a nespokojeností. Pracovní spokojenost vede jednoznačně k nízké absenci v práci a nízké fluktuaci. Nespokojenost vede ke ztrátě zájmu o práci a odchodu ze zaměstnání. Příčiny fluktuace jsou zpravidla kumulované a individuálně odlišné (nedostatečná identifikace s organizací, nabídka na trhu práce).

6

WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha : Grada Puglishing a.s., 2008. 128 s. ISBN 978-80247-2361-7

26

4 Odměňování V pracovně právních vztazích, hraje odměňování velmi důleţitou roli. Manaţeři se zabývají strategiemi a procesy, aby to, čím lidé přispívají podniku, bylo uznáno a odměněno jak peněţní, tak nepeněţní formou. Jde především o realizaci systémů odměňování usilujících o uspokojení potřeb organizace i jejích zaměstnanců. Pracovníci by měli být odměňování spravedlivě a důsledně. Netýká se to tedy jen peněţního ohodnocení, ale samozřejmě i potřebného uznání, pochvaly, příleţitosti ke vzdělání a rozvoji, růst pravomocí a odpovědnosti při výkonu práce. Zaměstnance motivuje, kdyţ vědí, ţe jejich chování pravděpodobně povede k dosaţení určitého cíle a k získání odměny. Důleţitým faktorem ovlivňujícím odměny jsou i korektní vztahy na pracovišti, spravedlivé hodnocení a peněţní odměňování zaměstnanců. Komplex těchto odměn se nazývá zaměstnanecké výhody.

4.1

Cíle odměňování

Je důleţité, aby manaţer zavedl přiměřený, spravedlivý a motivující systém odměňování. Mezi hlavní úkoly odměňovacího systému patří: -

přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů

-

stabilizovat ţádoucí zaměstnance, odstranit nevyhovující

-

odměňovat za úsilí, výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti

-

v ziskových organizacích napomoci k dosaţení konkurenceschopného postavení na trhu

-

náklady a časová náročnost musejí být racionální, přiměřené moţnostem organizace

-

zaměstnanec musí systém akceptovat

-

systém musí hrát pozitivní roli v motivování zaměstnanců, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností

-

být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami

-

poskytovat zaměstnancům příleţitost k realizaci svých cílů při dodrţení zásad nestrannosti a rovnosti

27

-

slouţí jako stimul pro zlepšení kvalifikace a schopností pracovníků

-

musí zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a příjmy

Základní parametry pro stanovení systému odměn 1. „Úroveň mezd a platů v porovnání s vnějším okolím a s přihlédnutím k současné situaci organizace. Dále pak s přihlédnutím ke specifickým rysům práce, k její náročnosti na používanou techniku, technologii apod. 2. Vnitřní struktura mezd a platů, hierarchie mzdových tarifů a platových tříd v závislosti na struktuře práce a pracovních míst. 3. Placení jednotlivců, jejich spojování s jednotlivými úkoly a s pracovními místy a jejich umístění do mzdové či platové škály 4. Mzda nebo plat za odpracovaný čas X mzda nebo plat za konkrétní výsledky 5. Odměňování specialistů a manažerů, odlišný způsob jejich odměňování, často vycházející z jejich vysoké prospěšnosti pro organizaci, různé pobídkové formy, zaměstnanecké výhody apod. 6. Zaměstnanecké výhody a příplatky (podniková penze, placená dovolená, rizikové příplatky, místní příplatky apod.) 7. Řízení a kontrola mezd a platů, zkoumání přiměřenosti systému, zkoumání funkčnosti systému, snaha o optimalizaci mzdových nákladů apod. 8. Výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury sytému odměňování, používání různých struktur odměn pro různé zaměstnance podle jejich preferencí, osobních dispozic apod.“7 Jednání vedoucího kolektivu má vliv na motivaci všech jeho podřízených. Klasické pojetí pracovní motivace nejčastěji pracuje s trvalejšími vlastnostmi zaměstnanců. Pro motivování personálu má vedoucí k dispozici řadu moţností - finanční odměna, výtka, pochvala…

7

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2002. vyd. Praha: Management Press, 2002. 345 s. ISBN 80-200-0950-7

28

4.2

Stimulace

Stimuly jsou záleţitosti, které povzbuzují individuální výkonnost. Zatímco motivace odráţejí přání, stimuly lze ztotoţnit s odměnami nebo pobídkami, které stupňují snahu po uspokojení těchto přání. Mohou také představovat prostředky, za jejichţ pomoci je moţné odstraňovat konfliktnost potřeb nebo jim dávat různou prioritu. Je běţné, ţe manaţeři v jakémkoli podniku musí věnovat pozornost stimulům a být vynalézaví při jejich vyuţívání. Lidská přání lze často uspokojit různým způsobem. Pracovní stimuly jsou hmotného i nehmotného charakteru a jsou zaměřeny na jednotlivé zaměstnance. Ne vţdy, co stimuluje jednoho pracovníka, stimuluje i druhého a naopak. Kaţdý pracovník je jiný, kaţdý má jiné potřeby, přání a zájmy. Stimulační prostředky lze rozdělit do následujících skupin: -

hmotné ohodnocení pracovního výkonu – mzda, prémie, odměny, …

-

hmotné stimuly, které působí zprostředkovaně – financování rozvoje kvalifikace, různých vzdělávacích akcí, studijních pobytů, stáţí atd.

-

zainteresovanost zaměstnance na celkové efektivnosti firmy – spoluúčast na řízení, podíl na zisku atd.

-

různé výhody – různé benefity ve formě pojištění, moţnost firemních půjček, sluţební vůz, firemní byt atd.

4.3

-

delegování pravomocí, povýšení na základě výsledků,…

-

pozitivní utváření vztahů mezi kolegy, nadřízenými a podřízenými

-

obohacování práce, moţnost sebekontroly a vyšší samostatnosti

-

veřejné firemní ocenění výsledků práce nejlepších pracovníků

-

vytváření pocitu sociálních jistot zaměstnance a jeho rodiny

Zaměstnanecké výhody

Jedná se o sociální sluţby. Jsou to formy odměn, které nebývají obvykle vázány na výkon pracovníka. Některé výhody jsou poskytovány všem zaměstnancům, jiné se mohou vázat k funkci či postavení pracovníka.

29

Člení se na: -

výhody sociálních povah (důchody poskytované organizací, příspěvky na penzijní a ţivotní pojištění, půjčky a ručení za zaměstnance)

-

výhody mající vztah k práci (podnikové stravování, výhodnější prodej produktů, vzdělávání hrazené organizací)

-

výhody spojené s postavením v organizaci (auto, bydlení, telefon, pracovní oblečení, reprefond…)

Aby měly zaměstnanecké výhody pozitivní dopad na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilizaci, měla by se organizace zajímat, které výhody zaměstnanci preferují.

4.3.1 Stravenky Stravenky jsou nejoblíbenějším benefitem, který zaměstnanci dostávají. V České republice se mezi hlavní firmy poskytující tyto sluţby řadí společnosti Sodexho, Accor Services, Cheque Dejeuner a Vesko. Tyto firmy zabývající se provozem stravenek je pak za úplatu prodávají zaměstnavateli, který je za zvýhodněnou cenu prodává svým zaměstnancům.

4.3.2 Pohyblivé složky Pokud zaměstnavatel zvolí tuto metodu, nejčastěji stanoví zaměstnanci pevný mzdový základ a k tomu určité procento jako pohyblivou sloţku mzdy. S touto sloţkou pak můţe manaţer pracovat, jak uzná za vhodné. Pokud zaměstnanec dodrţuje stanovené normy, náleţí mu plná výše pohyblivé sloţky. Pokud poruší interní předpisy, neplní své úkoly, nebo se proviní hrubým přestupkem, můţe být potrestán sráţkou z této pohyblivé části mzdy v určité výši. Jelikoţ na tuto motivační sloţku nevzniká právní nárok, je velmi jednoduché ji zneuţít. Tento způsob odměňování však můţe být z dlouhodobého hlediska neefektivní. Zaměstnanci si po určité době zvyknou na určitou výši pohyblivé sloţky a budou ji brát jako součást platu, nikoliv jako odměnu. Navíc hrozí riziko, ţe její odejmutí budou chápat zaměstnanci jako neoprávněný trest.

30

4.3.3 Provize Tuto metodu s oblibou vyuţívají firmy, které se specializují na prodej zboţí nebo sluţeb. Zaměstnanec dostane pevný mzdový základ a k tomuto základnímu platu se mu přičítají určitá procenta z prodeje jednotlivých produktů.

4.3.4 Příspěvky na vzdělávání Mnoho moderních firem pochopilo, ţe zaměstnanci mají touhu se vzdělávat a ţe naplnění této touhy můţe být velkým přínosem pro firmu. Proto zajišťují zaměstnancům jazykové kurzy a školení v rámci svého benefitového programu. Zaměstnanec se, většinou po ukončení zkušební doby, můţe přihlásit do libovolného kurzu.

4.3.5 Studium při zaměstnání V případě, ţe se zaměstnanec rozhodne zvyšovat si kvalifikaci studiem při zaměstnání, můţe zaţádat u zaměstnavatele o podporu. Ta spočívá jak v hmotném zajištění, tak v poskytnutí určitého počtu dní studijního volna nebo pracovních úlev. Proces probíhá většinou tak, ţe zaměstnavatel a zaměstnanec uzavřou dohodu, kde se zaměstnavatel zaváţe umoţnit zvýšení kvalifikace poskytováním pracovních úlev a hmotného zabezpečení, zaměstnanec se zaváţe ke zvýšení kvalifikace a setrvání u firmy na dobu určitou, nejdéle však pěti let. Při porušení smlouvy musí pracovník uhradit náklady spojené se studiem.

4.3.6 Soukromé životní pojištění V posledních několika letech poskytují zaměstnavatelé svým zaměstnancům jako bendit to, ţe jim platí (nebo přispívají) na ţivotní pojištění. Investiční ţivotní pojištění je komplikovaný produkt, který v sobě kombinuje pojištění a spoření. Příspěvek od zaměstnavatele do určité výše nepodléhá dani z příjmu, sociálnímu a ani zdravotnímu pojištění, proto je pro obě strany výhodný.

31

4.3.7 Dovolená navíc Jedním z nejvýhodnějších a také nejoblíbenějších benefitů pro zaměstnance je dovolená navíc. Ze zákona je nárok na 20 dní dovolené. Pokud zaměstnavatel nabízí dovolenou navíc, jedná se zpravidla o 25 dní dovolené za rok.

4.3.8 Vyhodnocení dotazníku Na základě jednoduchého dotazníku, který je uveden v příloze č. 5, jsem provedla průzkum, které zaměstnanecké výhody upřednostňují zaměstnanci různých společností. Na dotazník odpovědělo 54 dotazovaných a výsledky zobrazuje následující graf. Graf č. 1

Nejoblíbenější zaměstnanecké výhody N e jo b líb e n ě jš í za m ě s tn a n e c k é vý h o d y

21%

s tra v e n k y

14%

p o h yb liv é s lo žk y 18%

p ro v ize p řís p ě v k y n a v zd ě lá n í s tu d iu m p ři za m ě s tn á n í

7%

s o u k ro m é živ o tn í p o j.

4% 11%

d o v o le n á n a v íc 25%

Zdroj: vlastní Z výše uvedeného vyplývá, ţe zaměstnanci v dnešní době nejvíce preferují provize, ačkoliv je samozřejmé, ţe tento typ odměn není moţné uplatnit ve všech oborech. Dalším, velkým lákadlem je pro pracovníky dovolená navíc a na třetím místě se umístila odměna formou pohyblivé sloţky. Čtvrtou, nezanedbatelnou poloţkou jsou dle vyhodnocení dotazníků stravenky.

32

5 Vzdělávání a rozvoj „Čím vzdělanější a výkonnější bude mít zaměstnavatel své zaměstnance, tím kvalitnější bude nabízet služby. A tím také lépe obstojí ve stále tvrdší konkurenci jak domácí, tak zahraniční. Investice do vzdělání se vždy vyplácí. Dnes je nabídka odborných vzdělávacích a školících kurzů a programů pestrá, široká a kvalitní.“ 8 Tato skutečnost však neplatí jen v oblasti gastronomie a hotelnictví, ale v kaţdém oboru podnikání. Stále více firem si začíná uvědomovat důleţitost školení a proškolování svých zaměstnanců. Kvalitní a vzdělaní pracovníci jsou základním stavebním kamenem pro správný chod firmy. Při výběru školení je důleţité zváţit tři druhy potřeb. Potřeby organizace zahrnují takové poloţky, jako jsou cíle podniku, disponibilita manaţerů a jejich obměna. Tyto potřeby se vztahují k operacím a k vlastní práci, kterou lze určit pomocí jejího popisu a standardů výkonnosti. Údaje, týkající se potřeb individuálního školení, lze získat pomocí hodnocení výkonnosti, z rozhovorů s pracovníky, pomocí dotazníků, z průzkumů a prostřednictvím individuálních plánů povolání. Proces rozvoje manaţera je znázorněn v příloze č. 6

5.1

Rozvoj vzdělávání [4]

Koncepce učící se organizace spojuje vzdělávání jedince (zaměřené na jeho osobní rozvoj), s učením organizace jako celku. Děje se tak v procesu, který spočívá v přenášení výsledků vzdělávání na ostatní pracovníky. Vzdělávání jednotlivců se promítá do celé pracovní skupiny lidí a následně i do celé organizace. Existují čtyři různá pojetí manaţerského rozvoje. Některé organizace mohou postupně uplatňovat všechna čtyři pojetí jako stupně směřující k vyšší efektivnosti, jiné mohou preferovat jen jedno pojetí před ostatními. Je rovněţ moţné, ţe různá oddělení firmy mohou preferovat různá pojetí. Těmito čtyřmi pojetími se rozumí: nahodilý přístup ke vzdělávání, organizovaný přístup, cílený přístup a plně integrovaný přístup učící se organizace.

8

IVANA SRDÍNKOVÁ, soukromý rozhovor ze dne 12.4.2010 na téma vzdělávání zaměstnanců

33

5.1.1 Nahodilý přístup Jiţ sám název napovídá, ţe přístup ke vzdělávání a manaţerský rozvoj je pro podnik spíše okrajovou záleţitostí. Pro tyto alternativy je charakteristické: -

vzdělávání a rozvoj manaţerů není provázán s cíly organizace

-

manaţerský rozvoj je chápán spíše jako náklad neţ jako investice

-

zaměřuje se spíše na vzdělávací kurzy neţ na osobní rozvoj

-

podniku jde především o kurzy zaměřené na získání vědomostí

-

získané vědomosti se nepodaří (nebo jen z části podaří) realizovat na pracovišti

-

pracovníci se těchto kurzů účastní proto, ţe je poţadavkem na jejich profesionalitu nebo odměnou za dobré výkony

5.1.2 Organizovaný přístup Toto pojetí je lépe organizované neţ předchozí. Je systematičtější a je pro něj charakteristické ţe: -

se věnuje rozvoji individuální kariéry

-

spojuje vzdělávání s individuálními potřebami

-

vzdělávání se provádí převáţně mimo práci

-

výuku provádějí především lektoři, po kterých se však poţaduje širší rozsah dovedností

-

důraz je nadále kladen na získávání vědomostí, ale je jiţ začleněno i získání dovedností

Organizační přístup navazuje na organizační systém, který zaručuje, ţe vzdělávací činnost bude mít určitý řád. Manaţeři mají malou volnost výběru, jelikoţ je do kurzů zpravidla posílají nadřízení.

5.1.3 Cílený přístup Cílené vzdělávání a osobní rozvoj je povaţováno za významný přínos, protoţe je více orientováno na cíle organizace. Pro cílený přístup je typické: 34

-

vzdělávání je propojeno se strategickými cíli organizace

-

nepřetrţité vzdělávání jedince je povaţováno za nezbytné pro rozvoj firmy

-

vzdělávání a osobní rozvoj jsou zbraněmi proti konkurenci

-

vzdělávání se povaţuje za ucelený proces

-

spektrum vzdělávacích kurzů zahrnuje získávání vědomostí, dovedností, hodnotových měřítek a přístupů k řešení problémů

-

hodnocení efektivity vzdělávání a rozvoje se povaţuje za důleţité

Z výše uvedeného vyplývá, ţe cílené vzdělávání se v mnoha směrech zaměřuje na cíle organizace. Jsou patrné vzájemné přínosy pro jedince i pro organizaci. Stále převládá předpoklad, ţe přínosu pro organizaci je dosahováno prostřednictvím individuálního osobního růstu. Organizační prostředí sehrává významnou roli v rozvoji postojů a schopností vést druhé.

5.1.4 Plně integrovaná učící se organizace Učící se organizace je výsledkem dalšího rozvoje cíleného vzdělávání. Je to ideální vize vzdělávání, ale není určitě nejrozšířenější. Na všech stupních řízení se nepřetrţitě hledají moţnosti, jak dosáhnout pozitivních změn Kaţdodenní zkušenosti jsou přijímány jako stupínky, směřující k inovacím a k zajišťování konkurenčních výhod Ze zkušeností jsou přijímány závěry a jsou přijímány nové nápady – učení se stává akcí Lidé jsou podporováni v tom, aby přijímali konstruktivní rizika Dochází k osobnímu růstu jedince, ale děje se tak ve vztahu k organizaci Vědomosti, zkušenosti, nové myšlenky a energie proudí z pracovišť směrem nahoru a zároveň od vrcholového managementu směrem dolů Podnik se po určitém čase stane organizací, která se umí učit ze svého vnitřního i vnějšího prostředí, transformovat se a měnit svou podnikovou kulturu.

35

5.2

Hlavní přístupy a složky celkového procesu manažerského rozvoje[4]

Hlavními přístupy se rozumí celkové vzdělávání manaţerů prostřednictvím různých vzdělávacích a motivujících kurzů.

5.2.1 Vzdělávání a školení v kurzech Tyto programy jsou spíše dlouhodobé a zpravidla se označují jako výchova manaţerů nebo manaţerské vzdělávání. Programy školení manaţerů se zaměřují spíše na odbornost a technickou vyspělost – jsou to kratší kurzy, jejichţ výsledkem nejsou kvalifikační zkoušky. Cílem vzdělávacích a školících programů je: Nabývání vědomostí. Můţe se jednat o vědomosti všeobecné, zaměřené například na znalost všeobecných trendů ekonomiky, anebo vědomosti specifické, které se týkají pouze určitého konkrétního systému. Nabývání vědomostí se můţe soustřeďovat pouze na určité manaţerské funkce. Například na personalistiku nebo výrobu. Zvládnutí určitých technik. Získané znalosti a zvládnutí určitých technik v rámci procesu učení lze velmi snadno vyhodnocovat. Při ukončení kurzu manaţeři smi poznají, zda se skutečně naučili tomu, co předpokládali. Rozvoj mezilidských vztahů a odpovídajících způsobů chování. Výsledky tohoto kurzu se nedají tak přesně měřit. Mezi hlavní sloţky v této oblasti patří schopnost vést lidi, schopnost komunikovat, motivovat, ovlivňovat a přesvědčovat. Rozvoj latentních schopností jedince. Tyto kurzy jsou zaměřené na rozvoj individuálních schopností jedince. Jedná se o posilování sebevědomí, tvůrčích schopností, rozvoj představivosti a strategického myšlení. Změna postojů, posilování angažovanosti. V této kategorii jsou zahrnuty vzdělávací programy, které jsou zaměřeny na posilování pocitu sounáleţitosti manaţerů z různých míst a zastávaných funkcí v rámci velkých organizací. Některé kurzy se zaměřují na dosaţení pouze jednoho z výš uvedených cílů. Jiné si vytyčují dva aţ tři cíle současně.

36

5.2.2 Učení akcí Učení akcí se zaměřuje na hledání nových prvků a kladení uţitečných a objevných otázek tam, kde převládá nevědomost, riziko a nejasnost. Manaţeři se učí jednat v nových a nezvyklých situacích tím, ţe se pokoušení o řešení skutečných problémů, které se zatím vyřešit nepodařilo.

5.2.3 Učení se ze zkušeností z pracovní činnosti Na základě výsledku výzkumu centra pro tvůrčí vedení lidí ve Spojených státech bylo vytypování druhů učení, které by se měly přednostně vyuţít, aby k učení při práci docházelo mnohem systematiček neţ dosud. Práce přinášející nové výzvy. Jedná se především o nové činnosti, odstraňování potíţí a poruch, překonávání krizí a potýkání se s termíny. Učení se od jiných lidí. Většinou jsou určeny osoby, které slouţí jako vzory v chování a jednání jak v pozitivním, tak v negativním smyslu. Obtížné situace. Je nutné rozpoznávat, kde jsou hranice našich moţností. Účast na kurzech v úloze lektora. Tato činnost umoţňuje srovnání s jinými manaţery z jiných oddělení, coţ posiluje zdravou sebedůvěru. Mimopracovní zkušenosti. Jedná se často o zkušenosti z dobrovolně společensky uţitečné činnosti. Konkrétní úkoly osobního rozvoje. Výzkumní pracovníci uvádějí 88 konkrétních úkolů osobního rozvoje, které jsou zvláště významné pro rozvoj manaţeru opírajících se o zkušenosti. Rozdělují se do pěti skupin: -

malé projekty a zahajování akcí – učení se novým věcem, spolupráce s novými lidmi, přesvědčování

-

menší zásahy a nápravná opatření – budování týmu, individuální zodpovědnost, práce pod tlakem nadřízeného, termínů a emocí

-

drobné strategické úkoly – intelektuální přístup a schopnost ovlivnit ostatní

-

práce v kurzech a koučování jiných – vedení, komunikace, vliv

37

-

mimopracovní aktivity vyţadující vůdcovské schopnosti

5.2.4 Plánování kariéry Vzájemným propojením níţe uvedených činnosti se dosahuje rozvoje a růstu kariéry manaţera. Systematické hodnocení a klasifikování prací na základě jejich obsahu Hodnocení práce a její zařazení do kvalifikačních tříd je zpravidla uváděno jako základ pro stanovování platů v rámci organizace. Tato zařazení jsou většinou uváděna v tabulkách, které jsou vypracovány podle pozice, poţadavků a odměn. Systém hodnocení činnosti Tento systém se pouţívá při stanovování objektivních mezd jako spravedlivého základu pro diferencované odměňování, nebo jako pomoc jednotlivcům, kteří potřebují výkonnosti zlepšit. Poskytuje informace o úrovni, kterou jedinec dosahuje a zároveň je prostředkem, s jehoţ pomocí lze zjistit mezery v kvalifikaci. Systém hodnocení předpokladů rozvoje Hodnocení moţností manaţera se méně zabývá tím, co manaţer dosáhl, a více se soustřeďuje na to, jak toho dosáhl. Vyuţívá se obvykle objektivních testů, kterými se měří inteligence, rysy osobnosti, charakterové vlastnosti a různé vlohy. Tyto testy provádění hodnotící centra.

Přehledy příležitosti rozvoje Přehled rozvoje by měl zahrnovat jedince ze kterékoliv širší skupiny, kteří jsou povaţováni za potenciální kandidáty přestupu na vyšší stupeň v průběhu určitého období – například v průběhu pěti let. Lidem uvedeným v tomto přehledu je potom dána příleţitost k dalšímu rozvoji. Škála těchto příleţitostí obsahuje různé moţnosti jmenování do funkce dočasného osobního asistenta ředitele organizace, přes pečlivý výběr vyhovujících míst aţ k absolvování speciálních programů pro nadějné špičkové talenty.

38

Plánování manažerských rezerv nebo plánování „následníků“ Prostředkem tohoto procesu je porada nebo konference vrcholového vedení. Porada se zaměřuje na jednotlivé pracovníky, jejichţ jména se objevují na přehledu manaţerského rozvoje. Tuto poradu řídí zpravidla generální ředitel za těsné spolupráce personálního ředitele a za účasti manaţerů nejvyšších stupňů řízení. Podniky často zaměstnávají odborníky pro manaţerský rozvoj, nebo pouţívají externí poradce v rozvoji lidských zdrojů. Účelem je sestavit strategii podnikání a předpokládané organizační změny s kvantitou a kvalitou manaţerů, které v daném období bude organizace mít k dispozici. Výsledkem budou rozhodnutí o jmenování, povýšení, přidělení, převodech, vyslání do kurzů. Pružné plánování kariér Současné podnikatelské prostředí vyţaduje značnou flexibilitu a adaptibilitu jednotlivých manaţerských funkcí i celkového systému řízení. To má značný vliv na kariéru. Manaţeři se musí rozvíjet způsobem, který umoţňuje, aby se s nim dalo počítat pro širší spektrum nových funkcí, včetně těch, se kterými se nepočítalo při plánování jejich budoucí kariéry. Mnohem volnější plánování kariéry rovněţ předpokládá, ţe pro určité manaţery se nebude jejich celoţivotní kariéra odehrávat uvnitř jedné firmy. To jedincům umoţňuje udrţovat si nezbytné předpoklady pro nalezení nového zaměstnání.

5.2.5 Organizační rozvoj Tento termín se pouţívá k označení plánovaného procesu podnikových změn, které slouţí k dosahování strategických cílů. Jsou v něm obsaţeny aspekty, jako je organizační struktura, systém a postupy, hodnoty a kultura, styl managementu, týmová spolupráce a řešení konfliktů. První etapa je takzvanou diagnostickou etapou, ve které se hledají odpovědi na otázky: Kde se podnik nyní nachází? Kam se chce dostat? Co podniku brání a co mu naopak pomáhá k tomu, aby se dostal k cíly? Co musí změnit, aby se tam dostal?

39

Tuto etapu je podnik schopen provést bez cizí pomoci. Často se pouţívá průzkumů mínění zaměstnanců. Dalšími prostředky jsou hloubkové dotazovací akce s výběrem zaměstnanců, diskusní skupiny a dotazovací akce se zákazníky nebo dodavateli. Druhá etapa zahrnuje plánování akcí, které je nutné uskutečnit, aby se dosáhlo potřebných změn. Cíle těchto změn se budou značně měnit v závislosti na změnách situace, ale měly by zahrnovat: -

svobodnou a otevřenou komunikaci se zpětnou vazbou

-

konstruktivní vyuţití konfliktů

-

zvýšení spolupráce mezi pracovními týmy

-

podporu inovacím a podnikavosti

-

větší oddanost firmě a jejím cílům

-

zvýšené uspokojení z vykonané práce

-

zlepšené sluţby pro zákazníky

-

zlepšení kvality výrobků nebo sluţeb

-

zvýšenou věrnost rozhodujících zaměstnanců

-

sníţený počet pracovních sporů

Třetí etapa je etapou realizační. Pro tento úkol je sestaven tým pracovníků, vybraných z různých oblastí činností a z různých stupňů řízení, který je pověřen realizací navrţených změn. Poslední etapou je hodnocení a konsolidace. V tomto případě průzkum mínění zaměstnanců poskytuje cennou zpětnou vazbu a slouţí jako měřítko kvality, měřítko spokojenosti a posuzování.

5.2.6 Otevřené a distanční učení Otevřené učení se zpravidla definuje jako systém, který odstraňuje zábrany, které by pro někoho mohly studium znepřístupnit. Tyto zábrany jsou dvojího druhu: Administrativní. Student se musí účastnit studia na určitém místě v určitém čase nebo musí kurz či výchovně vzdělávací proces ukončit v určitém období. Studijní. Minimální kvalifikace pro přijetí a nedostatek přizpůsobivosti, týkající se učebních cílů, metod a návazností. 40

5.2.7 Sebevzdělávání Sebevzdělávání je vhodné pro zdokonalování manaţerských dovedností v čase a místě, které nejlépe vyhovují moţnostem jednotlivců. Na rozdíl od ostatních metod manaţerského rozvoje, ve kterých je kladen důraz na plány, úkolování, vztahy ve skupině a formální rozvoj, umoţňuje tato metoda vyuţít rozsáhlou škálu moţností. Ačkoliv poskytuje svobodu výběru, vyţaduje sebevzdělávání větší míru osobní ukázněnosti a úsilí pro dokončení programu v poţadovaném termínu. „Manažerovi může v tomto směru pomoci školící středisko např. poskytnutím seznamu vhodné literatury. Znalosti získané studiem odborné literatury mohou být podpořeny účelovou diskusí s manažery. Také v televizi jsou stále více uváděny pořady, zabývající se problematikou managementu. V univerzitních knihovnách i v podnicích je k dispozici široké spektrum videonahrávek.“ 9

5.2.8 Podnikové poradenství Místo školení a rozvoje manaţerů poradci dávali rady, jak řešit konkrétní manaţerské problémy. Někdy dokonce poradce vyřešil problém sám a manaţer řešení jen převzal. Konzultace se vyuţívá pro zjištění potřeb školení a při přípravě programů manaţerského rozvoje a rozvoje lidských zdrojů. Rychle se zvyšující počet poradenských firem rovněţ působí jako nezávislí dodavatelé externích nebo na míru připravených kurzů pro manaţery.

9

KOONTZ H., WEIHRICH H. MANAGEMENT vyd. PRAHA: EAST PUBLISHING, s.r.o. 1998. 661 s. ISBN 80-7219-014-8

41

6 Porovnání teoretických a praktických znalostí Tak jako kaţdý mladý člověk, tak i já jsem po úspěšném ukončení studia chtěla najít práci, která by mne naplňovala. Prošla jsem mnoha a mnoha pohovory, aţ jsem se dostala do společnosti Rengl s.r.o. Tato společnost se zabývá kompletní přípravou a realizací plakátovacích kampaní a výlepem plakátů po celé České republice a na Slovensku. Provozuje cca 2 500 plakátovacích ploch ve více neţ 70 městech České republiky a své působení začala v mé přítomnosti rozšiřovat i na území Slovenska. Zákazník si můţe u této firmy objednat výlep plakátů na jeho akci ve všech městech, kde společnost provozuje plakátovací plochy. Jejím úkolem je rozmístit plakáty do měst, kde si zákazník výlep objedná, zajistit vše v poţadovaném termínu, zajistit opravy poškozených plakátů a postarat se o kompletní spokojenost zákazníka. V centrále společnosti se sídlem v Liberci pracovalo v roce 2008 cca 15 stálých zaměstnanců. 4 lidi na obchodním oddělení, 1 dispečerka, 1 recepční a zároveň asistentka obchodního oddělení, 1 asistentka ředitele, 1 projekt manaţer, 3 pracovníci zpracování zakázek, 2-3 lidé na technickém oddělení a v neposlední řadě ředitel společnosti. Shromaţďování plakátů v jednotlivých městech zajišťuje tzv. sběrné místo, kam mohou zákazníci donést své plakáty, které si nechají v dané lokalitě umístit. Výlep plakátů zajišťují externí zaměstnanci, kteří pracují na základě dohody o provedení práce. Jejich počet v celé ČR je cca 120. U této společnosti jsem začínala na pozici asistentka / recepční, ale uţ po dvou měsících jsem dostala na starosti sběrová místa. Náplň pracovní funkce projekt manaţer pro sběrová místa je stanovena v organizačním řádu zaměstnavatele a příručce jakosti – kapitola odpovědnosti pracovníků. Zaměstnanec je ve svém pracovním zařazení podřízen řediteli společnosti. Pracovník na této pozici vykonává zejména tyto činnosti: -

spolupracuje na náboru, příjmu, zapracování a propouštění externích pracovníků 42

-

řeší změny smluvních vztahů s lepiči, kontrolory, externisty apod.

-

vede databázi externích pracovníků (lepičů, likvidátorů černého výlepu apod.)

-

eviduje výbavu externích pracovníků

-

účastní se pravidelně porad vedení a dalších porad

-

plní další úkoly, kterými ho ředitel společnosti v rámci jeho činnosti pověří

-

odpovídá za sběrová místa (externí partneři společnosti)

-

vyhledává nová sběrová místa, připravuje smlouvy, zaškoluje jejich pracovníky

-

řeší změny, neshody, novinky, aktualizace v agendě sběrových míst

-

udrţuje a doplňuje výbavu sběrových míst, provádí hodnotící návštěvy, stanovuje nápravná a preventivní opatření

-

připravuje reporting v rámci svěřených odpovědností

-

spolupracuje s pracovníky obchodního oddělení společnosti na realizaci plánu prodeje

Jelikoţ během velmi krátké doby odcházel ze společnosti i projekt manaţer pro lepiče, který měl na starosti přijímání a zaškolování nových externích zaměstnanců, připadl tento úkol také na mne. A moje smlouva byla doplněna o následující údaje: Pracovník je na tuto pozici jmenován jednatelem společnosti, je podřízený řediteli společnosti, je nadřízený externím pracovníkům (lepičům, kontrolorům) a sběrovým místům. Vykonává zejména tyto činnosti: -

provádí a odpovídá za obsazení všech pozic lepičů (tj. včasný nábor, příjem, řádné zaškolení a případné propouštění externích pracovníků zajišťujících výlep plakátů a další činnosti související s výlepem plakátů)

-

provádí, organizuje a odpovídá za kontrolu lepičů, strhávačů, sběrových míst a vyhodnocuje její výsledky, projednává je, stanovuje nápravná a preventivní opatření

-

připravuje, řeší změny a ukončení smluvních vztahů s lepiči, strhávači, kontrolory a sběrovými místy a předkládá je ke schválení nadřízenému pracovníkovi

-

vede a odpovídá za databázi lepičů, strhávačů, kontrolorů, sběrových míst – včetně evidence smluv, aktualizací a komunikace se mzdovou účetní

-

eviduje a odpovídá za výbavu svěřenou pracovníkům, předkládá nadřízenému poţadavky na její nákup

-

ve spolupráci s nadřízeným pracovníkem stanovuje systém uspořádání plakátů na plakátovacích plochách, sleduje a odpovídá za jeho dodrţování

43

-

sleduje, řeší a eviduje neshody v práci lepičů, kontrolorů, strhávačů a sběrových míst

-

vykonává pracovní cesty … další úkoly téměř kopírují ty, uvedené výše.

I takto můţe být tedy formulován výčet činnosti manaţera. Při převzetí seznamu jsem sdělila řediteli svůj první dojem. Byla jsem přesvědčena o tom, ţe takto stanovenou náplň práce nemůţe jeden člověk zvládat a stihnout v daném pracovním čase. Bylo mi však sděleno, ţe jsem to nevyzkoušela a ţe se náplň práce zhodnotí za 3 měsíce. Cítila jsem to jako výzvu, jako moţnost a šanci ukázat svoje manaţerské schopnosti.

6.1

Ze studenta manažerem

V managementu ve škole jsem studovala základní praktiky time managementu, které jsem zmiňovala jiţ v kapitole 1.4. Teoreticky jsem byla na tento okamţik připravena, ale ve skutečnosti si mladý člověk začne spoustu věcí uvědomovat mnohem později. Vrhá se do připravovaných úkolů po hlavě a bez rozmyslu, chce ukázat své dovednosti a schopnosti a v práci nemá stanovený řád. Trvalo mi měsíc, neţ jsem se naučila si práci organizovat. Neobešla jsem se bez diáře, sluţebního telefonu a nástěnky vedle pracovního stolu. Nejlepším přítelem kaţdého manaţera se bezesporu stává jeho diář a telefon. Bez těchto dvou pomocníků není schopen pracovat. Diář slouţí k plánování, telefon k připomínání plánovaného. V tomto mi velmi pomáhal plán úkolů, který byl stanoven pro kaţdého zaměstnance a který byl kaţdé pondělí projednáván na poradách. Na tomto seznamu se shromaţďovaly veškeré plánované úkoly pro kaţdé oddělení ve společnosti. V době konání těchto porad mi přišly velmi zbytečné a vnímala jsem je jako „ţrouty času“. Aţ mnohem později jsem pochopila, ţe je to nástroj řízení si vlastního času, určování priorit a pochopení toho, co je pro společnost důleţité. Ředitel společnosti měl nejprve hodinovou poradu s technickým oddělením, následně hodinovou poradu se mnou jako zástupcem personálního sektoru a následnou dvou i více hodinovou, společnou poradu všech oddělení včetně obchodního úseku. Stanovování priorit se zdá velmi jednoduché, ale skutečnost můţe opět překvapit. Jednou mi nadřízený poloţil otázku: „ Které úkoly jsou prioritní, ty naléhavé, anebo ty důleţité?“ Nezaváhala jsem ani na vteřinu, jelikoţ se mi blíţil termín několika úkolů, které se nedaly jiţ

44

stihnout a se suverenitou jsem odpověděla: „ Samozřejmě ty naléhavé.“ Omyl, zaznělo z úst nadřízeného, prioritními jsou ty důleţité, aby se z nich nestávaly úkoly naléhavé. Veškerá práce manaţera se skutečně odvíjí od toho, jak si naplánuje svůj čas. Všichni zaměstnanci byli tlačeni týdenním plánem, na druhou stranu nás velmi stresovalo, ţe všechny zadané úkoly nelze stihnout. Dodnes skutečně nevím, zda nás ředitel zahrnoval tolika úkoly, aby nás jich „donutil“ udělat co nejvíce, nebo zda si myslel, ţe se to všechno dá skutečně stihnout. Je pravdou, ţe některé úkoly se posouvaly o týden, o dva (nejednalo se o úkoly naléhavé), avšak za nesplnění plánu následovala sankce ze mzdy.

6.2

Získávání nových zaměstnanců ve firmě Rengl s.r.o.

U společnosti Rengl s.r.o. bylo důleţitým znakem při získávání nových zaměstnanců, zda byl nový uchazeč přijímán na hlavní pracovní poměr či na dohodu o provedení práce. Formy získávání pracovníků budou vysvětleny v následujících podkapitolách 6.2.1, 6.2.2 a 6.2.3. Přijímání nových zaměstnanců bylo velmi častým jevem, který se v této společnosti vyskytoval. Nikdo z pracovníků, kteří byli přijímáni na hlavní pracovní poměr, nezůstal ve firmě déle jak rok. Fluktuace zaměstnanců s dohodou o provedení práce byla pak znatelně vyšší. V teoretické části jsem zmiňovala, ţe pro firmu je efektivnější hlídat kvalitu zaměstnanců hned od počátku pracovního poměru, neţ následně investovat do opakovaných výběrových řízení. S tímto názorem se ztotoţňuji, ale v této firmě fungovat nemohl. Na pracovníky byly vytvářeny takové nátlaky a pracovní poţadavky, ţe nebylo moţné jim dlouhodobě vyhovět. Zaměstnavateli nevadilo pořádat 8x do roka výběrové řízení, zaučovat lidi a opět se s lidmi loučit. Moţná to byla nějaká vnitřní strategie. Nabírali se velmi mladí lidé (téměř vţdy čerství absolventi) za velmi nízké platy. Tato skutečnost byla zdůvodněna tím, ţe nemají ţádnou praxi a ţádné zkušenosti. Během nadcházejícího roku z nich byla vyčerpána veškerá energie a nadšení, kterou téměř kaţdý absolvent překypuje a za stejných podmínek se nabírali absolventi noví. U „brigádníků – lepičů“ se výběrové řízení dělalo téměř kaţdý týden. (Kaţdý týden pro jiné město, ale za dobu mého působení se ve firmě nestalo, aby v jednom týdnu byly obsazené všechny pracovní pozice po celé ČR). Zde bylo více aspektů, kvůli kterým byla evidována tak velká fluktuace. Jedním z nich byla představa samotných pracovníků o časové náročnosti této 45

práce (ta bývá v inzerátech dost často nepřesně uváděna). Lidé si nevydělají tolik peněz, kolik za práci očekávají a práce je o trochu náročnější, neţ si uchazeči přestavují.

6.2.1 Zaměstnanci přijímaní na hlavní pracovní poměr Jedná se především o práci přímo na centrále firmy - account manaţery na obchodním oddělení, projekt manaţery na personální činnosti, pozici technika, či pracovníka oddělení zpracování zakázek (účetní a asistentka účetní). V tomto případě je podán inzerát na stránky www.prace.cz, www.jobs.cz, www.hyperprace.cz a samozřejmě na web firmy www.rengl.cz, ţe společnost hledá pracovníka na příslušné oddělení. Zde jsou uvedeny základní poţadavky a kontakt, kam zaslat ţivotopis. Ukázka inzerátu je v příloze č. 7 Zájemci o zaměstnání zasílali své ţivotopisy. V závislosti na mnoţství došlých ţivotopisů se inzeráty nechávaly na stránkách max. 5 dní. Po dobu mého působení ve firmě to však byla doba mnohem kratší, jelikoţ pracovních míst bylo málo a uchazečů o zaměstnání mnoho. Došlé ţivotopisy prošly důkladnou kontrolou u asistentky ředitele (za pomoci projekt manaţera). Z těchto ţivotopisů bylo vybráno cca 5 - 7 lidí, kteří byli pozváni k ústnímu pohovoru. Tento pohovor probíhal většinou s asistentkou ředitele, nebo s projekt manaţerem. Při příchodu uchazeče o zaměstnání mu byl předloţen test k vyplnění – jednalo se o určení typu osobnosti – zda je to kolektivní pracovník, či spíše „sólový hráč“ a zároveň se odhalily základní povahové vlastnosti uchazeče. Následoval rozhovor, kdy se nejprve uchazeč vyzval ke krátkému představení. Následně je mu blíţe představena pozice, o kterou se přišel ucházet – co je jejím obsahem a co od potencionálního zaměstnance společnost očekává. Většinou následovaly otázky typu: Co víte o naší společnosti? Co si představujete pod prací na vybrané pozici? Zapomeňte, ţe jste se přišel ucházet o pozici xxx. Jaká práce by Vás bavila, co byste chtěl dělat? Chcete se ještě na něco zeptat?

46

Během tohoto rozhovoru si asistentka zapisuje odpovědi a základní (pro firmu mnohdy zásadní) informace, včetně prvního dojmu. Je dobré dát si pozor jiţ na stisk ruky při seznámení, na oční kontakt, smělost či naopak nesmělost při hovoru. Po rozloučení následuje vyhodnocení testu. Tímto procesem projde všech 5-7 vybraných uchazečů, z nichţ jsou vybráni 2-3, kteří postoupí do druhého kola výběrového řízení. Ve druhém kole následoval rozhovor s ředitelem společnosti, praktický test – vyţadovala-li to pozice a internější informace o dané pozici, seznámení s platebními podmínkami, pracovní dobou, benefity… Vítězi výběrového řízení bylo telefonicky oznámeno, ţe byl vybrán. Byla mu zaslána smlouva k nahlédnutí s výzvou, pokud s podmínkami souhlasí, aby se dostavil do konce týdne k podpisu smlouvy. V případě námitek, či nějakých upřesnění mohl uchazeč ještě smlouvu nechat doplnit o nějaké body. Následoval nástup do zaměstnání.

6.2.2 Zaměstnanci přijímaní na dohodu o provedení práce Pro firmu Rengl s.r.o. (respektive pro firmu Plakát MB) pracuje na dohodu o provedení práce cca 130 lidí po celé ČR. Společnost Rengl s.r.o. nechce zaměstnávat více lidí, neţ je nezbytné, a proto si zřídila tzv. dceřinou společnost, která pro ni tyto brigádníky zaměstnává. V praxi to vypadá tak, ţe se opět podá inzerát na výše uvedené webové stránky. Znění tohoto inzerátu je v příloze č. 8. Zájemci o pracovní pozici vyplňují dotazník – viz. příloha č. 9. Tyto dotazníky uchazeči zasílají na firmu Rengl s.r.o., ale zaměstnává je následně firma Plakát MB. Hojně vyuţívanou moţností je taktéţ podání inzerátu do Tip servisu, popřípadě je k dispozici na úřadu práce. Došlé dotazníky opět procházejí kontrolou, zda uchazeč splňuje poţadavky potřebné pro vykonávání tohoto přivýdělku. Po důkladném vybrání uchazeče (jen na základě dotazníku) se s ním projekt manaţer telefonicky spojí a domluví si s ním schůzku. Na schůzku bere příručku pro školení lepiče, kde mu vysvětlí přesný postup umisťování plakátů, aby se vyuţilo maximální plochy výlepní desky či válce. Je zároveň proškolen v bezpečnosti práce, srozuměn s odměňováním a následně na této schůzce podepisuje dohodu o provedení práce. Ta je sjednávána na rok. Následuje praktická ukázka, kterou nový pracovník absolvuje se stávajícím lepičem, popřípadě s lepičem z blízkého okolí, který přijede vylepovat jako „záskok“ do města, kde nebyla pozice obsazena. Po praktickém školení je novému

47

pracovníkovi předána výbava lepiče a od následujícího výlepového dne pracuje jiţ samostatně.

6.2.3 Smlouvy se sběrovými místy V kaţdém městě, kde se vylepují plakáty, musí být zřízeno tzv. sběrné místo. Sem si zájemci nosí plakáty určené k výlepu (mohou být zaslány i poštou). Zde si je také lepič vyzvedává, a to s přesným rozpisem kolik plakátů kam má vylepit. Smlouvy se sběrovými místy opět zajišťuje projekt manaţer. Tentokrát neprobíhá nábor formou inzerátu, ale projekt manaţer si musí vytipovat vhodná místa v daném městě, která by poslouţila tomuto účelu. Většinou se jedná o informační centra, kopírovací centra, prodejny kopírek se sluţbou kopírování a jim podobné. Manaţer jede do příslušného města, kde tato vytipovaná místa navštíví, nabídne spolupráci, kde samozřejmě vyzdvihne výhody pro danou instituci a zjistí, zda by o to měla zájem. Pokud se tato nabídka majiteli líbí, dohodnou se na zaslání smlouvy. Vţdy je lepší mít rozjednaná alespoň 2 místa, aby měl manaţer rezervu, kdyby z nějakého důvodu k podpisu smlouvy nedošlo. Po sepsání a podepsání podmínek, které jsou uvedeny ve smlouvě, projekt manaţer navštíví novou sběrnu, kde její pracovníky proškolí v přijímání zakázek a naučí je zacházet s velmi lehkým programem, který tomuto účelu slouţí. Smlouva je uzavírána většinou na dobu neurčitou s dvouměsíční výpovědní lhůtou.

6.3

Motivace a odměňování pracovníků ve společnosti

I v tomto případě je rozdílný přístup k lidem, kteří pracují na hlavní pracovní poměr a těmi, co jsou přijímáni jen na dohodu o provedení práce.

6.3.1 Motivace pracovníků přijímaných na hlavní pracovní poměr Motivace pracovníků ve firmě je skutečně velmi důleţitá. Z tohoto důvodu mají větší firmy specializované pracovníky, kteří se motivací přímo zabývají. Tato společnost je velmi malá a proto jediný, kdo zde můţe motivovat a pochválit, je ředitel společnosti. Ten však je velmi zaneprázdněn chodem firmy, uzavíráním obchodů a plánováním strategií, ţe mu na motivaci ostatních nezbývá čas. Můj velmi subjektivní názor je, ţe v této oblasti jde spíše o slabou

48

stránku této společnosti. Zaměstnanec marně čeká na pochvalu, uznání či slova díků. I kdyţ jsou tato slova mnohdy více neţ finanční odměna. Na druhou stranu musím velmi ocenit, ţe kaţdý zaměstnanec má moţnost se před výplatou vyjádřit řediteli k tomu, co se mu líbí, nelíbí, co by udělal jinak, jak si danou věc představoval, nebo prostě jen vyjádřit svůj názor na vedení v tzv. „ hodnocení měsíce“. Pokud tedy má někdo ze zaměstnanců pocit, ţe je nějaká záleţitost odsunula do pozadí, má příleţitost zde na to upozornit. Je zaručeno, ţe na tyto zprávy ředitel odpoví, jelikoţ bez toho nemůţe dát pokyn k proplacení mzdy. V tomto jsem viděla obrovské plus, jelikoţ někteří zaměstnanci nejsou schopni říci řediteli přímo do očí, co je trápí a co by změnili. V teoretické části, v kapitole 3.1. jsem se zmínila, ţe v současné době vychází většina praktických metod motivace z pravidel stanovených W. C. Hamnerem. Pokud bych měla tyto body převést do praxe v této firmě, vypadalo by to následovně: -

pokud Vaše výsledky nejsou 300%, ţádnou odměnu nad rámec smluvené mzdy nikdy nečekejte. Ačkoliv je ve smlouvě sjednána pohyblivá sloţka mzdy

- při plnění

zadaných úkolů, na tuto sloţku jen těţko dosáhnete. Úkolů je tolik, ţe i kdyţ jsem pracovala i 18h denně, nedalo se to stihnout -

hmotnou odměnou mohly být lístky na akce, pro které se vylepovaly plakáty a ke kterým jsme jako mediální partneři dostali volné vstupné

-

v bodě morální odměny systém selhával nejvíce, jelikoţ se velmi často kritizovalo, ale nikdy nebyl pracovník upozorněn na to, v čem dělá chybu a jak se jí vyhnout

-

odměňování bylo přísné, bohuţel o spravedlnosti se nedalo příliš uvaţovat. Ve firmě pracoval pouze jeden muţ (z cca 18ti zaměstnanců). Nevím, zda byly ţeny vybírány do pozic záměrně, ale skutečnost byla taková, ţe pokud se nějaké ţeně podařilo vzbudit sympatie, bylo tím pracovní odměňování ovlivněno

-

pátý bod byl však splňován na 100%. Kritizovalo se skutečně „mezi čtyřma očima“

49

6.3.2 Motivace pracovníků přijímaných na dohodu o provedení práce Tito lidé jsou proškoleni v tom, jak mají práci vykonávat, ale co se týče rozvrţení práce záleţí z velké části na jejich kreativitě. Pokud udrţuje pracovník plakátovací plochy na první pohled v pěkném stavu (odklizený sníh kolem, plakáty lepené rovně, visí pouze aktuální plakáty…) náleţí mu finanční odměna. O této odměně rozhoduje projekt manaţer dle dodávaných fotek z vybraných lokalit, nebo po absolvování kontroly. Odměna není nijak veliká (jedná se řádově o Kč 100 - 400,-), ale jako motivace je pro některé dostačující. Odměnou je lepičům po zapracování tričko společnosti. Pro dlouhodoběji zaměstnané pracovníky i zimní bunda s reflexními páskami. Osobní setkávání s těmito pracovníky je zpravidla pouze jednou za rok. Veškerá komunikace probíhá telefonicky nebo přes e-mail, proto je sloţité nějak více tyto pracovníky motivovat. Ačkoliv pochvala a uznání za dobře odvedenou práci je na přístupu těchto pracovníků velmi patrná.

6.4

Pracovní spokojenost ve firmě

Nikdy bych nevěřila, jak silně můţe pracovní spokojenost (ale i nespokojenost) ovlivňovat myšlení a rozhodování jednotlivce. Tyto pocity nikdo neumí vysvětlit, jelikoţ jsou to pochody odehrávající se uvnitř kaţdého člověka. Měla sem moţnost pozorovat tento jev sama na sobě. Kdyţ jsem nastoupila do společnosti na pozici asistentky a měsíc co měsíc mi byly přidávány další a další úkoly, cítila jsem důvěru ze strany nadřízeného a chtěla jsem se „předvést“. Zůstávala jsem v práci déle a provázel mě pocit zadostiučinění, ţe dělám něco pro společnost, ve které to určitě někdy ocení. A stalo se - povýšila jsem na pozici manaţera pro sběrová místa. S touto pozicí, byla však spojena další činnost. Abych podávala stále maximální moţné výkony, zůstávala jsem v práci ještě déle neţ před tím. Práce mě bavila, cítila jsem se důleţitě a ředitel mi zprvu dával najevo, ţe beze mne by to nezvládl. Přišla větší finanční odměna a mé nadšení stoupalo. Všude jsem vyprávěla, jak mám skvělou práci, jak moc mě baví a jak jsem ze všeho nadšená. Neuvědomovala jsem si, ţe doma trávím uţ jen 7h, které věnuji spánku. Nevnímala jsem, ţe nebyl prostor pro mé zájmy.

50

Pak přišel další pracovní postup (tehdy jsem si ani neuvědomovala, ţe mé povyšování bylo velmi rychlé, a ţe bylo zapříčiněno tím, ţe všichni ti, kteří na těchto pozicích pracovali, ze společnosti odcházejí). S dalším povýšením následovala další odpovědnost. Po dvou měsících na této pozici jsem byla tak vyčerpaná, znechucená a otrávená, ţe všechno, v čem jsem nejprve viděla svou seberealizaci a uspokojení, se začalo měnit v negativní emoce. Vyčerpanost se dostavila z práce, která byla denně namísto 8 hodin celých 16. Kdyţ jsem následující den opouštěla pracoviště po 9 hodinách a na schodech jsem se potkala s ředitelem, který se mne dotázal: „To uţ odcházíte?“, uvědomila jsem si, ţe je něco špatně. Všichni si zvykli na to, ţe zůstávám v práci přesčas, ţe za tuto práci neţádám finanční odměnu a ţe nemám prostor nadělané hodiny čerpat. Pokusila jsem se tedy ţádat ředitele alespoň o finanční odměnu za tuto práci. První měsíc jsem dostala odměnu Kč 1000,- za 240 odpracovaných hodin. Vzhledem k tomu, ţe v některých firmách neodpracují zaměstnanci tolik hodin ani za dva měsíce, jsem se s touto odměnou nespokojila. Jaké bylo však mé překvapení, kdyţ mi bylo sděleno, ţe je především mým nedostatkem, ţe pracovní náplň nestíhám v pracovní době a ţe mi vlastně nárok na odměnu ani nenáleţí. Ještě větším překvapením pro mne bylo, kdyţ jsem se v této době dozvěděla, ţe jsem v pracovní smlouvě podepsala dovedně ukrytou formuli, ţe za práci přesčas nebudu nárokovat odměnu. Ve smlouvě byl odkaz na paragrafy, které obyčejný člověk nezná a ve větě bylo šikovně schováno to, co tam zaměstnavatel potřeboval ze zkušeností s předešlými zaměstnanci napsat. Dostala jsem se do začarovaného kruhu, kdy práce musela být odvedena, ale nedala se stihnout. Přesčasy hodiny jsem si nemohla vybrat ani formou náhradního volna a proplaceny mi také nebyly. V této době se začalo měnit mé hodnocení měsíce z nadšení a maximální spokojenosti do fáze nespokojenosti. Práci jsem dělala mnohem pomaleji a nebyla jsem schopna se soustředit. Tyto pocity byly jen předzvěstí zdravotních problémů, které se dostavily velmi záhy. Kdyţ pracovník smýšlí o své práci negativně, nemůţe ji odvádět dobře a rychle. V této době jsem teprve pochopila, proč nikdo z pracovníků, kteří byli do firmy přijati na hlavní pracovní poměr, nevydrţel déle neţ rok. Kdyţ tito lidé průběţně odcházeli a já se samozřejmě ptala proč, důvody byly stále stejné – příliš mnoho práce, která je nedoceněná, neustálá kritika a pracovní tempo, které se nedá dlouhodobě vydrţet. 51

Stejné to však bylo i s pracovníky, kteří byli přijímání na dohodu o provedení práce. Jiţ zpočátku jsem vnímala jejich obrovskou fluktuaci. Kdyţ jsem se však zeptala, jestli tedy firma nedělá v něčem chybu, bylo mi odpovězeno, ţe se přijali špatní lidé. Přestoţe se dodrţovaly postupy dané systémem řízení kvality podle ČSN EN ISO 9001:2000, tato skutečnost se nijak neměnila. Ve firmě pracovalo cca 130 pracovníků na pozici lepič a během tří měsíců se vyměnilo 62 pracovníků. Tato čísla odpovídají téměř 50% fluktuaci a ačkoliv jsou tito pracovníci přijímáni na dohodu o provedení práce, domnívám se, ţe tato čísla nejsou pro firmu dobrou vizitkou.

6.5

Odměňování ve firmě

Odměňování je v této malé společnosti pouze na posouzení ředitele společnosti. Před nástupem do zaměstnání je se zaměstnancem sjednán základní plat, který je doplněn o pohyblivou sloţku. Pohyblivá sloţka můţe být vyplacena aţ po uplynutí zkušební doby a nevzniká na ní právní nárok. Ve firmě je odměna vyplácena při dodrţování týdenního plánu a plnění všech pracovních povinností. Odměňování se však netýká pouze peněţního ohodnocení, důleţité je nešetřit i pochvalou, uznáním, popřípadě pracovním růstem. Na některých pozicích v této firmě není postup moţný. Pokud však vidí ředitel společnosti snahu a ambice některých jedinců, umoţní jim postup i na jiné místo, neţ na které byli přijati.

6.5.1 Zaměstnanecké výhody ve firmě Pro zaměstnance všeobecně existují tři typy výhod, které byly jiţ zmíněny v kapitole 4.3. V této firmě se pouţívá jen jedna forma, a to výhody spojené s postavením v organizaci. Pokud je pro pracovní pozici nezbytné, aby byl zaměstnanec k dostiţení na telefonu i mimo pracovní dobu, obdrţí sluţební telefon. Podepisuje protokol o převzetí, kde se svým podpisem zaváţe k tomu, ţe telefon nebude uţíván k soukromým účelům. Pokud by tuto dohodu pracovník porušil, byla by mu částka odpovídající soukromým hovorům strţena ze mzdy. Manaţer má k dispozici sluţební vozidlo. Toto vozidlo je moţné vyuţívat i k soukromým účelům, zaměstnanec si hradí soukromě ujeté kilometry a ze mzdy je mu dle zákona strhávána poměrná částka jako nefinanční odměna. Dále můţe pracovník vyuţívat firemní notebook.

52

Stravenky ani provize se v této firmě neuplatňují. Není mi známo, ţe by některý z pracovníků ţádal příspěvek na vzdělání, ale při pracovních poţadavcích není studium při zaměstnání téměř moţné. Dovolená je dle zákona 20 dní a na penzijní ani ţivotní pojištění zaměstnavatel nepřispívá.

6.6 Vzdělávání zaměstnanců Ve firmě je uplatňován především nahodilý přístup a vzdělávání je zde spíše okrajovou záleţitostí. Pracovník se zde nejvíce učí ze zkušeností nadřízeného (pokud ho má), nebo ze zkušeností vlastních (samozřejmě včetně chyb). Pokud však ředitel společnosti spatří v práci zaměstnance velké nedostatky a v daném oboru probíhá školení, je ochoten toto školení podřízenému poskytnout. Sebevzdělávání je asi nejvíce uplatňovanou moţností a je to na rozhodnutí kaţdého jednotlivce, zda si do svého týdenního plánu zahrne i tuto činnost. Tato forma vzdělávání však vyţaduje velkou odhodlanost, ukázněnost a vytrvalost. Nejvíce zkušeností v oboru má určitě pan ředitel a samozřejmě se nebrání poskytnout své zkušenosti a postřehy svým kolegům. V tomto směru je moţné brát toto předávání zkušeností jako podnikové poradenství. Nejedná se však v pravém slova smyslu o vzdělávání ani rozvoj, ačkoliv to jednotlivce můţe obohatit stejně kvalitně jako školení externích firem.

53

Závěr K napsání bakalářské práce na toto téma mě vedla osobní zkušenost na pozici manaţera a uvědomění si, ţe fungování firmy nemůţe být vţdy postaveno pouze na teoretických znalostech. V literatuře, časopisech a článcích se zdá být řešení situací vţdy velmi jednoduché. V praxi pak člověk zjistí, ţe řešení musí nakonec vymyslet sám. Absolvent školy je sice plný elánu a nadšení do práce, ale to mnohdy nestačí. Chybí mu zkušenosti, o které by svá rozhodnutí mohl opřít. První kapitola přiblíţila čtenáři vývoj managementu. Poukázala na to, jak je důleţité sbírat zkušenosti ostatních a poučit se z jejich chyb. Zároveň upozornila na důleţitost dodrţování jiţ prověřených a fungujících zásad. Získávání nových pracovníků je proces, kterému se kaţdá firma učí i několik let. Na kaţdou pozici jsou jiné nároky a tomu by mělo odpovídat i výběrové řízení. V teoretické části jsou uvedeny moţnosti, kterých mohou organizace vyuţít. V praktické části je pak vidět rozdíl, jak firma postupuje při hledání zaměstnanců přijímaných na hlavní pracovní poměr a pracovníků přijímaných na dohodu o provedení práce. O motivaci toho bylo napsáno velmi mnoho. Je spojena téměř s kaţdou činností a je velmi provázána i s odměňováním. Tato práce poukázala na základní moţnosti v oblasti odměňování a na druhy benefitů, kterých můţe firma vyuţít. Zároveň byl proveden výzkum, jaké benefity lidé upřednostňují a jak je tedy nejlépe motivovat. O školení a vzdělávání jsem hovořila s paní Dr. Ivanou Srdínkovou. Domnívá se, ţe teprve vzdělaný zaměstnanec můţe podávat kvalitní pracovní výkon. Věří, ţe investice do vzdělání zaměstnanců se podniku vţdy vyplatí a vrátí. Čím profesionálnější přístup budou zaměstnanci při jednání mít, tím lépe přesvědčí protistranu, ţe právě tato společnost, je ta nejlepší. S názorem paní doktorky se ztotoţňuji a myslím si, ţe na vzdělávání pracovníků se ve firmách neprávem zapomíná. Přiblíţila jsem tedy moţnosti a techniky, kterých lze při vzdělávání lidí vyuţít. V závěru práce se zabývám jednotlivými etapami manaţerských činností, které jsou uvedeny v teoretické části, jak probíhaly ve společnosti Rengl s.r.o.. Dospěla jsem k názoru, ţe se získáváním nových zaměstnanců má firma velmi bohaté zkušenosti a tak ji z tohoto hlediska

54

není co vytknout. Inzeráty jsou formulovány přesně, s uvedením veškerých poţadavků, a proto je segmentace uchazečů pro manaţera snadnější. Motivace pracovníků patří spíše mezi slabší stránky této společnosti a domnívám se, ţe by měla se svými zaměstnanci více komunikovat. Ocenit jejich úsilí a povzbudit je, pokud se něco nepovedlo přesně podle jejich představ. Tato komunikace a zpětná vazba pak chybí zejména u lidí přijímaných na dohodu o provedení práce, a proto je na těchto pozicích fluktuace tak velká. Odměňování je vţdy činnost velmi sloţitá, důleţité je najít takovou výši odměny, aby pro pracovníka byla motivující, uspokojující a nebyla příliš nadsazená. Ve školení a vzdělávání má tato společnost velké rezervy. Nemyslím si, ţe by firma nechtěla své zaměstnance vzdělávat a zdokonalovat. Nejprve však musí tato společnost dosáhnout toho, aby v ní pracovníci setrvali dlouhodobě. Teprve pak mají investice do vzdělávání smysl. Cílem práce bylo seznámení s činností manaţerů. Důraz byl kladen zejména na důleţitost správného výběru zaměstnanců, jejich motivaci a nezbytnost školení. Uvedené činnosti byly v závěru práce převedeny i do praxe, kde bylo moţné si porovnat jaký je rozdíl mezi teorií a zkušenostmi na pozici manaţera. Zároveň byly odhaleny skryté rezervy firmy, coţ předčilo mé očekávání.

55

Seznam použitých zdrojů Literatura [1]

KUBIAS,S. Úvod do managementu – 2001. 1.vydání Liberec: Technická univerzita v Liberci 2005. 127s. ISBN 80-7083-557-5

[2]

KOONTZ, H., WEIHRICH, H. MANAGEMENT. 10. vydání Praha: EAST PUBLISHING, s.r.o. 1998. 662 s. ISBN 80-7219-014-8

[3]

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2002. 1 vydání Praha: Management Press, 2002. 345 s. ISBN 80-200-0950-7

[4]

PROKOPENKO, J., KUBR, M., A KOLEKTIV VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ MANAŽERŮ. 1. vydání Praha: Grada Publishing a.s., 1996. 632 s.

ISBN 80-7169-

250-6 [5]

PAUKNEROVÁ, DANIELA, A KOLEKTIV Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vydání Praha: Grada Publishing a.s., 2006. 254 s. ISBN 80-247-1706-9

[6]

WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vydání. Praha : Grada Puglishing a.s., 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2361-7

[7]

ARMSTRONG , Michael. Odměňování pracovníků. Praha : Grada Puglishing a.s., 2009.448s.ISBN978-80-247-2890-2

WWW stránky [8]

http://www.bosston.cz/clanek/motivace

[9]

http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=85&Itemid=69

[10]

http://www.podnikatel.cz/provoz/zamestnanci/motivacni-programy/

[11]

http://www.rengl.cz/prace/kariera-vice.php?id=13

[12]

http://www.rengl.cz/prace/dotaznik_zamestnani.php?id=13

[13]

http://www.nazkusenou.cz/strukturovany-zivotopis-a348.html

56

Seznam tabulek Tabulka č. 1:

Významy pojmu pracovní spokojenost

Seznam použitých obrázků Obr. č. 1:

Bludný kruh odkládání

Seznam grafů Graf č. 1

Nejoblíbenější zaměstnanecké výhody

57

Seznam příloh

Příloha č. 1

Různé přístupy k analýze managementu

Příloha č. 2

Jak napsat ţivotopis

Příloha č. 3

Struktura ţivotopisu

Příloha č. 4

Vývoj nespokojenosti z nedostatku motivace

Příloha č. 5

Dotazník

Příloha č. 6

Proces rozvoje manaţera

Příloha č. 7

Inzerát na pracovní pozici do společnosti RENGL s.r.o.

Příloha č. 8

Inzerát na pozici lepiče

Příloha č. 9

Dotazník pro zájemce o dlouhodobou brigádu

58

Příloha č. 1 Různé přístupy k analýze managementu

59

Zdroj: KOONTZ H., WEIHRICH H. MANAGEMENT vyd. PRAHA: EAST PUBLISHING, s.r.o. 1998. 661 s. ISBN 80-7219-014-8

Zdroj: KOONTZ, H., WEIHRICH, H. MANAGEMENT. 10. vydání Praha

60

Příloha č. 2 Postup při psaní životopisu Strukturovaný životopis je dokument, který obsahuje základní informace osobě, která jej píše. Popisuje dosaţené vzdělaní, praxi, dovednosti a znalosti, absolvovaná školení a případně i zájmy. Někdy je moţné se setkat se zkratkou CV (z latinského Curriculum Vitae), kterou se moderně ţivotopis označuje. Celý strukturovaný ţivotopis by se měl vejít na jednu stránku velikosti A4. Pokud je to nutné, je moţné se rozepsat na dvě strany, ale to by mělo být maximum. Je potřeba si uvědomit, ţe personalista, má omezený čas na to, aby poskytnuté informace vyhodnotil. Osobní informace V osobních informacích je uvedeno celé jméno, trvalé bydliště, telefonní číslo (nejlépe mobilní) a funkční email v reprezentativní podobě. Dále je moţné uvést datum narození, které sice není nutné, ale působí lépe, kdyţ se v ţivotopisu vyskytuje. Dosažené vzdělání Zde se vypisuje dokončené vzdělání – např. gymnázium, střední škola, vysoká škola nebo jazyková škola. U všech je nutno uvést přesný název školy, studijní obor, způsob ukončení a časové období. Není vhodné uvádět základní školu, která by měla být samozřejmostí. Pracovní zkušenosti Je moţné pouţít „dosavadní praxe“. Uvádí se nejvýznamnější pracovní zkušenosti, které se vztahují k dané pozici. Kaţdá pracovní pozice by měla být popsána celým názvem, přesným datem, kdy jste na pozici působili a jménem zaměstnavatele. Schopnosti, znalosti a dovednosti Zde je prostor pro vypsání dovedností, které se vztahují k dané pracovní pozici. Zde se také nejčastěji uvádějí jazykové znalosti. Pokud na ně budoucí zaměstnavatel klade důraz, je vhodné je vypsat samostatně. U kaţdého jazyka uveďte svou úroveň znalosti.

61

Kurzy a školení Pokud zájemce absolvoval jakékoliv školení, nebo kurzy, uvádí se právě zde. Opět platí pravidlo, zaměřit se na zkušenosti spojené s pozicí, o kterou se zájemce uchází. Pokud to pozice vyţaduje, uvádí se například řidičský průkaz. Zájmy Zde se mohou uvést zájmy a koníčky. Stačí uvést čtyři aţ pět činností oddělených čárkou. Datum Je nezbytné na konci uvést datum, aby bylo jasné, ţe je ţivotopis aktuální. Ţivotopis by měl být připraven tak, aby budoucího zaměstnavatele zaujal. Neměly by se v něm objevovat gramatické chyby, měl by být stručný a jasně čitelný. Údaje uvedené v ţivotopise by měly být pravdivé, jelikoţ je moţné si je ověřit. Je důleţité si uvědomit, ţe neexistuje univerzální ţivotopis. Kaţdý zaměstnavatel má jiné podmínky a kaţdá pozice jiné nároky. Proto by měl být ţivotopis přizpůsoben pracovní pozici.

62

Příloha č. 3 Struktura životopisu

ŽIVOTOPIS Jméno a příjmení Ulice + číslo popisné Směrovací číslo Město Tel.: E-mail:

Datum a místo narození: Stav:

VZDĚLÁNÍ

Rok – rok Název posledního studijního programu Název školy – způsob zakončení studia (například maturnitní zkouškou z …..)

Rok – rok

Název studijního programu/ školy Název školy - způsob zakončení studia

63

DOSAVADNÍ PRAXE

Rok – současnost – Název společnosti Pozice – stručný popis činnosti

Rok – rok – Název společnosti Pozice – stručný popis činnosti

JAZYKOVÉ ZNALOSTI

Jazyk – úroveň znalosti

Jazykové zkoušky:

PRÁCE S POČÍTAČEM

OSTATNÍ KURZY

ZÁJMY

64

Příloha č. 4 Vývoj nespokojenosti z nedostatku motivace

Zdroj: KUBIAS,S. Úvod do managementu – 2001. 1.vydání Liberec

65

Příloha č. 5 Dotazník

Dotazník na zaměstnanecké výhody Seřaďte prosím zaměstnanecké výhody od 1 do 7 tak, jak je preferujete právě vy. (1preferuji nejvíce, 7 preferuji nejméně)

stravenky pohyblivé sloţky provize příspěvky na vzdělávání studium při zaměstnání soukromé ţivotní pojištění dovolená navíc

66

Příloha č. 6 Proces rozvoje manažera

Zdroj: KOONTZ, H., WEIHRICH, H. MANAGEMENT. 10. vydání Praha

67

Příloha č. 7 Inzerát na pracovní pozici do společnosti RENGL s.r.o.

Pracovní náplň: Jednosměnný provoz. ASISTENT/KA JEDNATELE, znalost práce s PC, ŘP sk. B, znalost AJ na komunikativní úrovni, praxe na obdobné pozici výhodou, zasílat ţivotopis na [email protected] Zaměstnavatel: RENGL, s.r.o. Adresa pracoviště: Zákopnická 354/11, Liberec XIV-Ruprechtice, 460 14 Liberec 14 Úvazek: Plný Vzdělání: ÚSO s maturitou (bez vyučení) Jazyk: Angličtina: Aktivní Dovednosti: Práce s PC: Řidičský průkaz – řízení osobních automobilů – skupina B:

68

Příloha č. 8 Inzerát na pozici lepiče Hledáme spolehlivého, zodpovědného a fyzicky zdatného pracovníka pro vylepování plakátů na oficiálních plakátovacích plochách ve Ţďáru nad Sázavou. Jedná se o dlouhodobou brigádu, nikoli o jednorázový přivýdělek! -starší 18-ti let -řidičský průkaz -vlastní automobil -přístup k internetu -bydliště ve Ţďáru nad Sázavou

Společnost RENGL se zabývá provozováním plakátovacích ploch prakticky po celé České republice. Plakátovací plochy se vyuţívají k výlepu plakátů o velikostech A4 aţ A1. Nejsou to tedy billboardy podél silnic, ale menší desky nebo válce, které jsou umístěné ve městech podél chodníků, u zastávek MHD, obchodů. V současné době hledáme pracovníka pro výlep plakátů ve městě Ţďár nad Sázavou. Výlep plakátů se tu provádí 1x týdně a to v neděli. Lepič má na starosti 18 plakátovacích ploch. Funguje to tak, ţe v pátek odpoledne si na našem sběrovém místě přímo ve Ţďáru nad Sázavou vyzvednete plakáty i s písemnými instrukcemi pro jejich výlep, jako jsou počty, termíny apod. Tyto plakáty pak následně v neděli vylepíte na určené plakátovací plochy. Časová náročnost výlepu je asi 4 - 5 hod týdně. Páteční příprava trvá asi půl hodiny aţ hodinu. Celkově za měsíc to tedy činí 18 – 24 hodin. Odměna za práci je úkolová, měsíčně se pohybuje přibliţně 2.000,- aţ 3.000,-. Dále proplácíme náhrady za ujeté kilometry, poštovné a případné další výdaje. Je důleţité vědět, ţe výlep plakátů sice není fyzicky příliš namáhavý, ale na druhou stranu se vylepuje téměř za kaţdého počasí - ať je teplo nebo zima. Výjimkou jsou pouze extrémní bouřky nebo vichřice. Pokud máte zájem o tuto pozici, vyplňte jednoduchý dotazník níţe.

69

Příloha č. 9

70