BAB IV RENCANA IMPLEMENTASI 4.1 Rencana Implementasi 4.1.1
Analisis Mengapa Cost Reduction Tidak Tercapai
Seperti telah dijelaskan di bab 2, biaya produk ditentukan oleh dua komponen utama yakni material langsung dan tenaga kerja. Dari dua contoh kasus di atas, ternyata bahwa tidak dihasilkan pengurangan biaya. Hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: •
Perbaikan proses yang terjadi pada dua kasus ini tidak diikuti dengan pengurangan jumlah operator pada engineering flowchart sehingga biaya tenaga kerja langsung tetap sama sebelum dan sesudah perbaikan. Hal ini disebabkan keengganan leader produksi untuk mengurangi jumlah operator pada satu jalur produksi, walau sebenarnya beban kerja operator yang bertugas melakukan pembersihan sudah jauh berkurang
•
Jumlah peralatan pendukung seperti toluene dan alcohol yang digunakan untuk pembersihan secara teori seharusnya berkurang, tetapi karena sering digunakan untuk pembersihan area kerja sesuai tuntutan kebersihan maka pengurangan tersebut menjadi tidak signifikan serta juga tidak tercermin dalam revisi engineering flowchart
Jika pada kedua proyek Six Sigma dan DD di atas diikuti dengan revisi engineering flowchart yaitu mengurangi operasi pembersihan, maka seperti sudah diterangkan di bab sebelumnya index biaya satuan akan turun menjadi: •
96.36/1000pcs bagi produk dengan dekorasi pad printing dan spray painting dari index biaya satuan awal sebesar 100/1000pcs karena penurunan biaya material langsung dan tenaga kerja sebesar 3.64%
61
•
120.95/1000pcs bagi produk dengan dekorasi spray painting saja dari index biaya satuan awal sebesar 124.59/1000pcs karena penurunan biaya material langsung dan tenaga kerja sebesar 2.92 %
Dengan kemampuan proses yang membaik, dengan asumsi bahwa jumlah produk tahun 2007 sama dengan tahun 2006 (47,000,000 painted head) maka pada tahun 2007 perhitungan biaya yang bisa dihindari (cost avoidance) adalah sebagai berikut : •
Six Sigma Æ Penurunan defect rate menjadi 86,969ppm artinya dari seluruh tahun 2007 ada 86,969ppm x 47,000,000 painted head yang harus dibersihkan, atau 4,087,543 painted head/tahun. Jika digunakan asumsi yang sama bahwa proporsi perbandingan produk dengan dekorasi pad printing dan spray painting dibanding produk dengan dekorasi spray painting saja adalah 50:50, dengan menggunakan index biaya satuan produk tetap sebelum ada penurunan biaya produk dan persentase yang sama untuk biaya operasi pembersihan maka biaya yang diperlukan sebesar: o Pad printing + spray painting: 100/1000pcs x 3.64% x 50% x 4,087,543pcs = 7429.89/tahun o Spray painting saja: 124.59/1000pcs x 2.92% x 50% x 4,087,543 pcs = 7429.89/tahun Biaya yang sebenarnya bisa dihindari yang didapat PT XYZ di tahun 2007 dengan menggunakan Six Sigma sebesar 42450.37 – (7429.89 + 7429.89) = 27590.6/tahun atau 64.99%
62
•
Differential Diagnosis Æ Penurunan defect rate menjadi 465ppm artinya dari seluruh tahun 2007 ada 465ppm x 47,000,000 painted head yang harus dibersihkan, atau 21,885 painted head/tahun. Dengan pendekatan yang sama maka biaya yang diperlukan untuk operasi pembersihan sebesar: o Pad printing + spray painting: 100/1000pcs x 3.64% x 50% x 21,885pcs = 39.78/tahun o Spray painting saja: 124.59/1000pcs x 2.92% x 50% x 21,885pcs = 39.78/tahun Biaya yang bisa dihindari yang didapat PT XYZ di tahun 2007 dengan menggunakan DD sebesar 42450.37 – (39.78+ 39.78) = 42370.81/tahun atau 99.81%
Defect contamination paint dan dirty juga tidak menyebabkan produk cacat yang harus diproses ulang, melainkan hanya membutuhkan pekerjaan tambahan yang bersifat tidak memberi nilai tambah. Sehingga pengurangan biaya satuan produk dan biaya yang bisa dihindari sangat ditentukan oleh pengurangan operasi atau jumlah operator yang melakukan pekerjaan tambahan tersebut. Pada tipe defect lain seperti gores (scratch) atau tidak simetris (assymetrical) maka proses tersebut harus diulang. Jika output rate dari jalur produksi berkurang karena disebabkan oleh tipe defect yang memerlukan pemrosesan ulang, maka akan muncul biaya tambahan yang disebabkan pemrosesan ulang tersebut (rework). Defect rate sebesar 300,000ppm menyebabkan jalur produksi tersebut menggunakan material dan sumber daya 1,3 kali dari yang seharusnya. Jika perbaikan proses dilakukan pada tipe defect yang membutuhkan pemrosesan ulang, maka biaya yang dihindari akan turun sebesar turunnya defect rate tanpa harus dilakukan perubahan engineering flowchart. 63
4.1.2
Celah Antara Ekspektasi dan Pelaksanaan
Dari analisis di atas, terlihat celah atau gap antara ekspektasi para stakeholder dengan pelaksanaan proyek perbaikan proses. Ekspektasi para stakeholder seperti ditunjukkan pada table di bab sebelumnya, memberikan tekanan pada penurunan defect rate, dengan asumsi bahwa penurunan defect rate pasti menghasilkan penurunan biaya operasional. Uraian pada bab‐bab sebelumnya ternyata menunjukkan bahwa penurunan defect rate tidak selalu diikuti dengan penurunan biaya operasional. Pada kasus tertentu seperti penggunaan peralatan pendukung yang terlalu mahal akan menaikkan biaya operasional walau defect rate menurun. Hal ini disebabkan beberapa hal: •
Anggota tim pelaksana proyek perbaikan proses tidak mengetahui secara detil tentang proses rekayasa biaya (costing) di PT XYZ
•
Asumsi atau paradigma bahwa penurunan defect rate pasti menurunkan biaya operasional
•
Target dari semua tim perbaikan proses adalah penurunan defect rate, dan tidak selalu dilaksanakan analisis keuangan secara mendetil pada setiap alternatif solusi atau setelah proyek selesai/mencapai target awal
4.1.3
Rencana Perbaikan
Untuk memperkecil celah antara ekspektasi para stakeholder dengan pelaksanaan proyek perbaikan proses, maka sebaiknya setiap tim memahami proses biaya (costing) di area masing‐masing. Hal ini dapat diimplementasikan dengan memberikan pelatihan singkat tentang proses biaya di area terkait, atau setiap solusi yang dihasilkan oleh metodologi perbaikan proses dilengkapi dengan
64
analisis keuangan untuk mengkaji penurunan atau pertambahan biaya sebagai akibat dari solusi tersebut. Sebagai panduan proses tersebut dapat mengacu ke diagram alir yang digambarkan dalam Gambar 4.1.
Start
Masalah Endemis
Analisa Keuangan Awal
Langkah Perbaikan Proses
Alternatif Solusi
Target Ops Tercapai
No
Yes Analisa Keuangan
Not OK
OK Implementasi Solusi
End
Gambar 4.1. Diagram Alir Metodologi Perbaikan Proses Dengan Memasukkan Unsur Analisa Keuangan
65
Analisis keuangan di awal proyek akan membuat anggota tim mengetahui dengan detil sumber biaya (cost driver) dari proses yang dihadapi, dan apa konsekuensi biaya dari problem pada proses tersebut. Untuk lebih menekankan pada inisiatif penurunan biaya, setiap tim berhasil merumuskan suatu solusi yang telah diuji efektivitasnya secara operasional, baik dengan metodologi DMAIC maupun DD, sebaiknya diadakan analisis keuangan yang mendetil. Analisis keuangan ini juga akan mengkaji apakah solusi tersebut juga efektif secara biaya (cost effective). Setelah solusi yang diusulkan terbukti efektif secara operasional dan biaya, maka baru setelah itu diimplementasikan pada proses yang terkait, dengan duplikasi dari pilot line ke seluruh area. 4.2 Kebutuhan Sumber Daya Karena aspek analisis keuangan ini sebaiknya dikuasai oleh semua anggota tim, maka seperti sudah disebut di atas, semua anggota tim sebaiknya mendapatkan pelatihan mengenai proses pembiayaan. Pelatihan ini sebaiknya dilakukan oleh staf bagian costing dari PT XYZ sendiri, karena proses costing tiap perusahaan biasaya berbeda dan memiliki keunikan masing‐masing. Akan lebih baik lagi jika dalam tiap tim selalu ada satu anggota yang memiliki latar belakang keuangan dan menguasai proses pembiayaan. 66
