BAB IV RENCANA IMPLEMENTASI DAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA
4.1 Rencana Implementasi Strategi yang bagus akan membantu dan memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya. Pertanyaan kreatif yang perlu diajukan adalah mengapa implementasi dapat menemui kegagalan? Menurut Balance Scorecard Collaborative (2002), seperti dikutip Vincent Gaspersz (2007: 2), terdapat empat faktor penghambat dalam implementasi strategi dan sistem manajemen kinerja yang terintegrasi, yaitu:
Hambatan Visi Tidak semua orang dalam organisasi yang mengerti dan memahami tujuan atau strategi dari organisasi mereka, begitu juga dengan karyawan HR Jakarta. Berdasarkan survei, hanya 5% dari karyawan yang memahami strategi perusahaan mereka.
Hambatan Orang Banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Berdasarkan survei, hanya sekitar 25% dari manajer memiliki inisiatif terkait dengan strategi perusahaan mereka.
Hambatan Sumber Daya Waktu, energi, dan uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting (kritis) dalam organisasi, sehingga merupakan pemborosan. Menurut survei, sekitar 60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran terhadap strategi bisnis perusahaan.
63
Hambatan Manajemen Manajemen
menghabiskan
terlalu
sedikit
waktu
pada
strategi
organisasi dan terlalu banyak waktu pada pembuatan keputusan taktikal jangka pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% dari tim eksekutif menghabiskan
waktu
kurang
dari
satu
jam
per
bulan
untuk
mendiskusikan strategi perusahaan mereka.
Pilihan strategi yang telah diulas dalam bab sebelum, perlu dijabarkan dalam sebuah rencana implementasi agar dapat memberikan dampak yang nyata dan dapat diterapkan secara tepat di organisasi HR Jakarta. Sesudah mengetahui hambatan-hambatan dalam implementasi strategi, perlu diketahui juga, faktor-faktor yang akan menentukan kesuksesan implementasi dari strategi yang telah disusun.
Capenter & Sanders (2007: 309), telah mengidentifikasi dua faktor penentu dalam implementasi strategi. Kedua faktor tersebut adalah implementation lever dan strategic leadership.
Implementation Levers :
• Organizational structure • Systems and processes • People and rewards Realized & Emergent Strategies
Intended Strategy Strategic Leadership :
• Levers and resources allocation decisions • Decision support & communication among stakeholders
Gambar 4.1. Faktor Penentu Kesuksesan Implementasi Strategi 64
4.1.1 Implementation Levers Implementation Levers adalah hal-hal atau mekanisme yang harus dimiliki oleh sebuah organisasi untuk membantu mengeksekusi strategi dan kelancaran proses implementasi, meliputi:
Struktur Organisasi Struktur organisasi HR Jakarta sudah dibuat dan jelas, dimana HR Jakarta Manager berperan sebagai leader dengan 3 direct report dari tim administratif dan 4 konselor.
Sistem dan Proses Sistem dan proses adalah kegiatan sehari-hari operasional HR Jakarta, terbagi menjadi: -
Sistem dan proses untuk memberikan servis pada customer
-
Proses interaksi dan koordinasi antara leader dan member, sesama member, dan sesama tim.
Sistem dan proses servis sudah ada petunjuknya, yaitu SOP, walaupun perlu diperbarui sesuai tanggung jawab masing-masing tim saat ini. Yang belum adalah adalah bagaimana interaksi antar tim dan anggotanya, sehingga nantinya perlu disusun protokol sistem dan proses internal.
People dan Rewards People, yaitu anggota tim, sudah ditetapkan sehingga organisasi dapat segera berjalan, tetapi memang masih memerlukan transisi. Sedangkan reward akan mengakselerasi performa karyawan sehingga implementasi dapat berjalan lebih cepat. Yang perlu disusun adalah bagaimana bentuk reward untuk anggota tim, bila nantinya HR Jakarta berhasil mencapai 65
tujuannya, bisa berbentuk materi atau non-materi, seperti penambahan luas ruang kerja, training ke luar negeri, atau lainnya.
4.1.2 Strategic Leadership HR Jakarta Manager akan berperan sebagai pemimpin strategis dari organisasi HR Jakarta, dimana leader ini akan memiliki fungsi untuk:
Membuat keputusan alokasi levers dan sumber daya
Mendukung keputusan yang diambil oleh tim
Melakukan komunikasi ke stakeholders HR Jakarta
Fungsi yang paling penting adalah komunikasi, artinya manager akan berperan sebagai sumber informasi tentang HR Jakarta bagi para custome dan leader dan juga proaktif dalam menyampaikan program-program HR Jakarta.
4.1.3 Implementasi Berdasarkan faktor-faktor tersebut di atas, usulan rencana implementasi dari strategi HR Jakarta adalah sebagai berikut : 4.1.3.1 Team Building Agar tim HR Jakarta dapat menjadi tim yang solid dan berkinerja tinggi, maka perlu dilakukan konsolidasi dan komunikasi internal melalui sesi Team
Building
sesegera
mungkin.
Sesi
ini
bertujuan
utama
untuk
mengkomunikasikan visi dan tujuan organisasi HR Jakarta, sehingga akan mencakup hal-hal sebagai berikut:
Trust Building antar leader dengan member dan member dengan member.
Klarifikasi visi dan tujuan HR Jakarta ke seluruh anggota tim, apakah semuanya sudah mengerti, dan bila ada masukan lainnya, karena yang akan melaksanakan adalah seluruh anggota tim.
66
Membentuk komitmen, bagaimana setiap individu dapat berkontribusi terhadap visi dan tujuan tim.
Bagaimana cara menjalankan komitmen ini menjadi sebuah aksi menuju kinerja tinggi, yang meliputi siapa akan mengerjakan apa, dimana, dan kapan.
Hasil dari sesi ini adalah sebuah kesepakatan bersama yang akan mencakup hal-hal sebagai berikut :
Statement visi dan tujuan HR Jakarta yang telah disetujui bersama.
Proses dan protokol interaksi sehari-hari di dalam organisasi HR Jakarta, misalnya berapa kali meeting, evaluasi mingguan, dan lainnya.
Apa saja role & responsibility setiap tim di bawah organisasi HR Jakarta.
Bagaimana HR Jakarta akan berhubungan dengan departemen lainnya di Chevron IBU.
Behavior yang diinginkan terjadi dalam tim atau organisasi.
Stakeholders HR Jakarta, dimana organisasi ini akan berhubungan, termasuk customer, dan karyawan yang berhak menerima servis.
Setelah sesi ini berlangsung dan selesai, maka diharapkan setiap anggota tim organisasi HR Jakarta akan dapat:
Saling mengenal dengan lebih baik satu dengan lainnya.
Merasa nyaman untuk berbagi ide, keberatan, dan harapan.
Mengerti tujuan organisasi dan peran setiap individu untuk membuatnya sukses.
Memiliki sense of belonging terhadap organisasi ini.
Mengetahui langkah-langkah apa yang harus mereka ambil ke depannya.
67
Bila komitmen sudah didapatkan dari anggota tim, maka akan lebih mudah
bagi
manager
dan
team
leader
untuk
mengimplementasikan,
mengontrol, serta mengevaluasi strateginya.
4.1.3.2 Penerapan Milestone HR Jakarta Milestone peran HR Jakarta yang telah diusulkan di depan dapat dipisahkan menjadi jangka pendek dan jangka panjang. Milestone jangka pendek mencakup:
Back Office Development Program di semester pertama tahun 2008, yaitu dengan langkah-langkah: - Segera menyelesaikan proses tansisi seluruh anggota tim dan pemenuhan resources yang masih kurang. - Memperkuat back office (administrative support), dengan konsolidasi tim administratif, memberikan training pada anggota tim, dan hal-hal lainnya yang diperlukan. - Membentuk gugus tugas untuk perbaikan (update) SOP. - Kuantifikasi jumlah servis dan lama waktunya. - Melakukan transisi proses-proses yang masih manual ke otomatis (online) dengan dukungan IT. - Membuat perjanjian ( MoU ) dengan departemen terkait, misalnya Finance untuk masalah lamanya pembayaran uang karyawan.
Communication Strategy, dengan cara: - Membuat HR Jakarta Hotline Services, sehingga karyawan mudah menghubungi jika ada pertanyaan, keluhan, atau hal-hal lain yang kurang jelas mengenai HR Jakarta. Hal ini harus dikomunikasikan dengan departemen IT IBU.
68
- Pembuatan Contact Persons List yang dikomunikasikan kepada seluruh karyawan untuk masing-masing servis yang diberikan dari tim administratif dan klien untuk para konselor. - Mengadakan forum untuk para customer dan leader berdiskusi masalah people di Jakarta. - Melaksanakan Roadshow dan Customer Visit untuk lebih mendekatkan HR Jakarta ke karyawan dan customer.
Setelah itu, milestone jangka panjang juga disusun menjadi rencana eksekusi, yaitu : -
Pengoptimalan peran HR Counselors menjadi rekan para leader untuk urusan people dan organisasi.
-
Menjadikan konsolidasi organisasi ini menjadi role model bagi IBU, artinya HR Jakarta berhasil melalui transisi organisasi HR IBU dengan smooth dan sukses.
4.1.3.3 Competency Development
Sukses tidaknya sebuah organisasi akan sangat ditentukan oleh orangorangnya. Seluruh anggota organisasi HR Jakarta harus dapat berkontribusi terhadap performa dan kinerja organisasi. Berhubung anggota tim datang dari latar belakang berbeda, maka manajer dan team leader harus: Melakukan analisis kompetensi anggota tim dan Skills Gap Training Needs Analysis (SGTNA). Memberikan training yang diperlukan anggota, berdasarkan prioritas dan anggaran, pada tahun ini.
69
Meningkatkan pemahaman anggota tim
terhadap seluruh proses HR,
bekerjsama dengan grup HR lainnya, misalnya Industrial Relations & Policy, Recruitment, Total Remuneration, dan lainnya. Meningkatkan kompetensi HR Counselors, karena mengalami transisi dari peran administrasi menjadi peran strategis.
4.1.3.4 Evaluasi dan Kontrol Tidak kalah penting adalah evaluasi dan control dari implementasi tersebut. Kontrol melibatkan usaha untuk mengatur pekerjaan yang sedang dilakukan sekaligus mengevaluasi hasilnya. Evaluasi akan memungkinkan manajer dan anggota tim melakukan perbaikan pada work-in-process, yaitu pekerjaan yang sedang berjalan sehingga koreksi dapat dilakukan sedini mungkin.
Evaluasi ini dapat dilakukan per bulan atau per kuarter berdasarkan kesepakatan tim dan target report HR Jakarta dari HR IBU. Cara paling mudah adalah mengukur kinerja berdasarkan scorecard yang telah dibuat.
4.1.4 Timeline HR Jakarta Rencana implementasi tersebut akhirnya dapat disusun menjadi kalender HR Jakarta. Kalender ini dapat berfungsi sebagai alat kontrol dan checklist bagi manajer, juga sebagai alat sinkronisasi terhadap kalender HR IBU, dimana HR IBU juga memiliki program-program tersendiri. Program kerja HR Jakarta dapat dilihat pada tabel berikut.
70
Tabel 4.1. Program Kerja HR Jakarta 2008 - 2011 No. 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 1 2 1 2 3
ITEM
TIMELINE 2008 Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nop Des
2009 2010 2011
Konsolidasi organisasi HR Jakarta Melaksanakan Team Building Back Office Development Program, meliputi: Konsolidasi tim administratif Training aplikasi & proses HR Kuantifikasi servis dan target waktunya Otomatisasi proses HR yang masih manual Update SOP dan standarisasi proses MoU dengan departemen terkait (oleh HR Mgr.) Analisis kompetensi dan SGTNA Mengoptimalkan peran HR Counselor, meliputi: Transisi dari peran HR Representative Meningkatkan kompetensi, terutama konseling Mengkomunikasikan Contact Person untuk tim administratif HR Jakarta Hotline Services Komunikasi ke Leader s & Customer Komunikasi ke seluruh karyawan Java based Pembuatan SLA & HR Jakarta Scorecard Forum untuk para Leader HR Jakarta Roadshow & Customer Visit Evaluasi tahun 2008 2009 Improvement process berdasarkan evaluasi tahun 2008 Pengukuran kinerja HR Jakarta berbasis BSC Survei kepuasan customer HR Jakarta Evaluasi performa berdasarkan hasil survei 2010 Penerapan konsep Lean Sigma Transformasi menjadi Lean & Excellent HR Organization 2011 Evaluasi dan konsolidasi organisasi Renewal / refreshment Peran sebagai Change Agent
4.1.5 Feedback dari Karyawan & Customer Sebuah organisasi yang sukses akan mengevaluasi strateginya secara terus menerus berdasarkan masukan dari implementasi strategi tersebut. Oleh karena itu survei kepuasan pelanggan sangat penting dan harus dilaksanakan oleh HR Jakarta di tahun 2009. Hasil survei inilah nantinya yang akan mengukur bagaimana kinerja dan performa HR Jakarta di mata customer setelah sibuk mengkonsolidasi diri di tahun 2008.
Selanjutnya, HR Jakarta dapat melakukan evaluasi, sektor mana yang masih kurang servisnya, dan apa saja yang akan dilakukan untuk memperbaiki kekurangan tersebut.
71
4.2 Kebutuhan Sumber Daya Untuk dapat melaksanakan rencana implementasi strategi tersebut di atas, tentunya diperlukan berbagai kebutuhan berupa sumber daya manusia, teknologi, keuangan, dan dukungan lainnya. Kebutuhan tersebut akan dijelaskan lebih lanjut pada sub bab berikut. 4.2.1 Dukungan dari IBU Leadership Team (ILT) IBU Leadership Team (ILT) terdiri dari Managing Director IBU, President Director CPI, Sr. Vice President, dan Vice President dari setiap bagian Chveron IBU. Merekalah yang menentukan kebijakan-kebijakan IBU pada high level. HR Jakarta tentunya harus mendapatkan dukungan dari ILT agar dapat melaksanakan programnya dengan baik. Suksesnya HR Jakarta akan berpengaruh pada suksesnya HR IBU, dan pada akhirnya akan berpengaruh pada suksesnya tujuan bisnis IBU.
Oleh karena itu fungsi HR Jakarta Manager sebagai komunikator upward sangat penting di sini, karena persoalan komunikasi seringkali menjadi sumber timbulnya masalah. Manajer harus dapat menyampaikan programprogram HR Jakarta, menjual ide, konsep, dan gagasan pada manajemen, sehingga dukungan dapat lebih mudah diperoleh. Tanpa dukungan, tentunya HR Jakarta akan sulit bergerak dan maju, karena akan ada hambatanhambatan psikologis bahkan antipati terhadap program-program HR Jakarta. 4.2.2 Dukungan Sistem IT Kelancaran fungsi administrasi HR Jakarta nantinya akan sangat tergantung pada komponen ini, karena saat ini hampir semua aktivitas dan proses HR sudah online. Mulai dari data personal karyawan, ijin cuti dan leave,
72
training data, payroll, pembayaran, persetujuan (approval), dan lainnya. Hampir semua komunikasi juga sudah dilakukan melalui e-mail.
Aplikasi IT untuk HR berada di bawah tanggung jawab tim HRIS (Human Resources Information System). Banyak aplikasi e-HR yang memerlukan akses khusus bagi para penggunanya. Oleh karena itu tim administratif perlu dibekali dengan akses dan pengetahuan tentang seluruh aplikasi HR.
Di samping itu, dalam mendukung strategi Operational Excellence dari tim administratif, keterlibatan teknologi HRIS perlu dilihat efektivitasnya mulai dari proses penyusunan HR Scorecard untuk HR Jakarta. Jika teknologi HR on-line yang sekarang tidak dapat mendukung kecepatan proses HR, sehingga akhirnya target waktu servis tim administratif tidak tercapai, maka teknologi HRIS tersebut perlu dikaji ulang dan ditingkatkan kemampuannya. Pada saat tim HR Jakarta sudah mulai melakukan pendekatan “zero-mistake” dalam proses administratifnya menuju tahap Six Sigma, maka sudah harus didukung oleh sistem yang tangguh, sesuai kebutuhan, dan dapat diandalkan. Tanpa itu, tujuan HR Jakarta akan sulit dicapai karena tidak adanya kemampuan teknologi yang mendukung organizational capability. 4.2.3 Dukungan Departemen Lain Kelancaran pekerjaan dan proses servis HR Jakarta juga akan tergantung dari kinerja departemen terkait. Misalnya untuk pembayaran uang cuti karyawan, proses di HR Jakarta dapat selesai tepat waktu, tetapi Finance telat membayarkan ke karyawan. Padahal karyawan hanya tahu dan berhubungan dengan HR Jakarta. Oleh karena itu, perlu adanya komunikasi dan perjanjian dengan departemen lainnya melalui forum atau face to face dengan department terkait.
73
4.2.4 Budget Seluruh visi, tujuan, rencana, dan program HR Jakarta tentunya akan membutuhkan biaya yang tidak sedikit, sehingga efektivitas dan hasil dari program-program tersebut harus dapat diukur (measurable), sehingga pertanggungjawaban investasi HR Jakarta dapat dibuat dengan accountable.
HR
Jakarta
memiliki
cost
center
sendiri,
yang
artinya
dapat
mengeluarkan uang atau anggaran untuk keperluan operasinya. Yang menjadi kendala nantinya adalah persepsi bahwa HR hanya menghasilkan biaya tanpa adanya keuntungan. Oleh karena itu, program HR Jakarta harus betul-betul menghasilkan nilai (value) yang dapat diukur dan mendukung tujuan bisnis Chevron IBU.
4.2.5 Dukungan Pihak Lain Banyak dukungan dari pihak lain yang sangat dibutuhkan oleh HR Jakarta, misalnya pihak universitas, dimana mereka dapat mengirimkan mahasiswanya untuk mengikuti magang (internship)dan sekaligus membuat tugas akhir di HR Jakarta. Masih ada banyak pekerjaan yang dapat digunakan untuk penelitian, misalnya:
Standarisasi dan otomasi proses HR
Penerapan
BSC
dalam
mengukur
efektivitas
proses-proses
administrasi HR Jakarta
Penerapan Lean Sigma menuju HR Excellence
Pelaksanaan survei kepuasan pelanggan dan analisa hasilnya
74
tim
