BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN RUMUSAN HIPOTESIS
2.1
Landasan Teori Bagian ini membahas mengenai teori-teori dan pendekatan yang
menjelaskan pengertian anggaran, partisipasi penganggaran, senjangan anggaran, asimetri informasi, budaya organisasi, dan komitmen organisasi serta teori yang menjelaskan hubungan dari beberapa variabel tersebut. Landasan teori juga digunakan sebagai acuan dalam pemecahan masalah yang sedang diteliti.
2.1.1 Teori Keagenan (Agency Theory) Teori keagenan merupakan hubungan agensi yang muncul ketika satu orang atau lebih (principal) mempekerjakan orang lain (agent) untuk memberikan suatu jasa dan kemudian mendelegasikan wewenang dalam pengambilan keputusan kepada agent. Jensen dan Meckling (1976) menjelaskan hubungan keagenan di dalam teori agensi bahwa perusahaan merupakan kumpulan kontrak (nexus of contract) antara satu atau lebih pihak (principal) dengan pihak lain (agent). Messier
et al.,
(2006:7)
menyatakan bahwa
hubungan
keagenan
mengakibatkan dua permasalahan yaitu: (1) terjadinya informasi asimetri, manajemen secara umum memiliki lebih banyak informasi mengenai posisi keuangan yang sebenarnya dan posisi operasi entitas dari pemilik; dan (2)
1
terjadinya konflik kepentingan (conflict of interest) akibat ketidaksamaan tujuan, manajemen tidak selalu bertindak sesuai dengan keadaan kepentingan pemilik. Teori keagenan yang dimaksudkan dalam praktik senjangan anggaran dipengaruhi oleh adanya konflik kepentingan antara manajemen dengan pemilik yang timbul saat setiap pihak berusaha untuk mencapai tingkat keberhasilan yang dikehendakinya. Konflik yang dimaksud dapat dilihat dalam hal pemberian reward dari principal kepada manajemen atas dasar pencapaian target anggaran di suatu perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran perusahaan, manajer yang ikut berpartisipasi cenderung akan memberikan informasi berbeda dari sumber daya yang seharusnya, dengan cara meninggikan biaya dari yang seharusnya atau menurunkan pendapatan dari yang seharusnya dapat dicapai oleh perusahaan. Hal ini bertujuan agar target anggaran dapat dengan mudah dicapai sehingga manajer akan mendapatkan kompensasi atau penghargaan. Kondisi yang terjadi akan menimbulkan senjangan anggaran dalam suatu perusahaan.
2.1.2 Pengertian Anggaran Hansen dan Mowen (2009:423) menyatakan bahwa anggaran merupakan rencana keuangan masa depan, rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Anggaran menunjukkan tujuan dari perusahaan dan
perencanaan untuk dicapai dengan sumber yang terbatas.
Anggaran merupakan rencana kegiatan yang terdiri dari sejumlah target yang akan
2
dicapai oleh para manajer unit suatu perusahaan untuk melaksanakan kegiatan tertentu di masa yang akan datang. Anggaran merupakan alat yang digunakan untuk merencanakan berbagai aktivitas suatu pusat pertanggungjawaban agar pelaksanaan aktivitasnya sesuai dengan apa yang direncanakan. Anggaran juga merupakan rencana laba jangka pendek yang komperhensif, yang membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan. Mulyadi (2001:490) menyatakan bahwa anggaran memiliki beberapa karakteristik adalah sebagai berikut. 1) Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan. 2) Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. 3) Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. 4) Usulan anggaran di-review dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari pihak yang menyusun anggaran. 5) Sekali disetujui, anggaran hanya dapat dirubah dibawah kondisi tertentu. 6) Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan. Anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka waktu satu tahun dan membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan sumber daya tertentu yang diperhitungkan. Anggaran harus memiliki inovasi dan fleksibelitas untuk menghadapi kejadian-kejadiaan yang tidak diduga dicapai (Shim dan Siegel, 2000:6). Penyusunan anggaran memiliki tujuan sebagai berikut.
3
1) Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan penggunaan dana. 2) Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan. 3) Untuk merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis penggunaan dana, sehingga dapat mempermudah pengawasan. 4) Untuk merasionalkan sumber dan penggunaan dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal. 5) Untuk menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaranlah rencana lebih jelas dan nyata terlihat. 6) Untuk menampung dan menganalisa serta memutuskan setiap usulan penelitian yang berkaitan dengan keuangan. Anggaran
telah
menjadi alat
manajemen
yang
digunakan untuk
merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Sekali anggaran ditetapkan, pencapaian sasaran anggaran hanya dapat dilakukan melalui serangkaian aktivitas yang ditetapkan sebelumnya dalam anggaran. Anggaran memiliki fungsi sebagai berikut. 1) Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja. 2) Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan perusahaan di masa yang akan datang. 3) Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi internal yang mengubungkan berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan yang menghubungkan manajer bawahan dengan manajer atas.
4
4) Anggaran berfungsi sebagai tolak ukur yang dipakai sebagai pembanding hasil operasi sesungguhnya. 5) Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan. 6) Anggaran berfungsi sebagai alat untuk memengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan agar senantiasa bertindak secara efektif dan efisien sesuai dengan tujuan organisasi. Proses penyusunan anggaran merupakan tahap yang paling menentukan dalam pengalokasian dana dan sumber daya. Penyusunan anggaran didasarkan pada aktivitas dan target kinerja yang hendak dicapai serta menekankan pada kebutuhan untuk mengukur masukan dan keluaran. Adanya berbagai kepentingan dan kebutuhan serta terbatasnya dan yang tersedia memerlukan pola pikir yang mampu mentransformasikan arah dan kebijakan umum yang telah diformulasikan dalam bentuk program kerja dan strategi, baik strategi jangka pendek maupun jangka panjang. Ikhsan dan Ishak (2011:228) menyatakan bahwa terdapat tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran sebagai berikut. 1) Penetapan Tujuan Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan aktivitas yang khusus. Controller dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses penyusunan anggaran yang disesuaikan dengan struktur organisasi, maupun gaya kepemimpinanya. Manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan, karena mereka
5
merupakan bagian dari organisasi tersebut, dengan demikian proses penyusunan anggaran akan terlaksana lebih efektif. 2) Implementasi Pada
tahap
implementasi,
rencana
formal
digunakan
untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam orgnanisasi. Konsep ilmu keperilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi, kerjasama, dan koordinasi. 3) Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagai element kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual sebanding dengan kinerja yang direncanakan.
2.1.3 Partisipasi Penganggaran Partisipasi dalam penyusunan angggaran dapat diartikan sebagai keikutsertaan manager tingkat bawah dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang akan datang dalam mencapai sasaran anggaran. Brownell (1982) menyatakan partisipasi penganggaran sebagai suatu proses dalam organisasi yang melibatkan para manajer dalam penentuan tujuan anggaran yang menjadi tanggung jawabnya. Kenis (1979) menyatakan bahwa partisipasi penganggaran adalah sejauhmana manajer berpartisipasi dalam menyiapkan anggaran dan memengaruhi sasaran anggaran dari masing-masing pusat pertanggungjawaban.
6
Partisipasi penganggaran terutama dilakukan oleh manajer tingkat menengah yang memegang pusat-pusat pertanggungjawaban dengan menekankan pada keikutsertaan dalam proses penyusunan dan penentuan sasaran anggaran yang menjadi tanggung jawabnya. Keterlibatkan manajer dalam penyusunan anggaran, akan menambah informasi bagi atasan mengenai lingkungan yang sedang dan yang akan dihadapi serta membantu menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat mengurangi tekanan serta kegelisahan pada bawahan.Hal ini karena manajer dapat mengetahui suatu tujuan yang relevan, yang dapat diterima dan dapat dicapai. Keikutsertaan dalam penyusunan anggaran merupakan suatu cara efektif untuk menciptakan keselarasan tujuan setiap pertanggungjawaban dengan tujuan organisasi secara umum. Partisipasi akan mengarah pada komunikasi yang positif, karena dengan partisipasi akan terjadi mekanisme pertukaran informasi. Manfaat partisipasi penganggaran dalam penyusunan anggaran secara partisipasi akan menyebabkan manajer tingkat bawah memiliki rasa tanggung jawab atas realisasi dari pelaksanaan anggaran tersebut (Sugiwardani, 2012). Partisipasi
anggaran
merupakan
keikutsertaan
berbagai
pihak
yang
berkepentingan dengan anggaran untuk bersama-sama mengambil peran guna menentukan dan mencapai anggaran yang merupakan suatu cerminan tujuan organisasi.
7
Peningkatan tanggung jawab dan kreativitas akan memberikan kontribusi yang baik bagi organisasi terutama menyangkut kinerja dan produktivitas karyawan. Kelemahan partisipasi penganggaran adalah sebagai berikut. 1) Penetapan standar yang terlalu tinggi atau rendah. 2) Masuknya senjangan dalam anggaran. 3) Partisipasi semu.
2.1.4 Senjangan Anggaran Individu dalam organisasi kadang-kadang atau tidak mau berperilaku baik untuk kepentingan terbaik organisasi, oleh karena itu serangkaian pengendalian perlu diterapkan untuk mencegah perilaku yang tidak diharapkan dan mendorong perilaku yang diharapkan. Perilaku disfungsional adalah perilaku individu yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Teori dasar (grand theory) dari konsep senjangan anggaran adalah teori keagenan (agency theory). Senjangan Anggaran menjelaskan fenomena yang terjadi apabila atasan mendelegasikan wewenangnya kepada bawahan untuk melakukan suatu tugas atau otoritas untuk membuat keputusan (Anthony dan Govindarajan, 2005). Jika bawahan (agent) yang berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran dan yang terlibat dalam pekerjaan mempunyai informasi khusus tentang kondisi lokal, akan memungkinkan bawahan memberikan informasi yang dimilikinya untuk membantu kepentingan perusahaan. Namun,
8
sering keinginan atasan tidak sama dengan bawahan sehingga menimbulkan konflik diantara mereka. Hal ini dapat terjadi misalnya, jika dalam melakukan kebijakan pemberian penghargaan perusahaan kepada bawahan didasarkan pada pencapaian anggaran. Bawahan cenderung memberikan informasi yang bias agar anggaran mudah dicapai dan mendapatkan penghargaan berdasarkan pencapaian anggaran tersebut. Kondisi ini jelas akan menyebabkan terjadinya senjangan anggaran. Senjangan anggaran adalah selisih atau perbedaan antara sumber daya yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan sebuah pekerjaan dengan sumber daya yang diajukan dalam anggaran. Senjangan anggaran dapat pula diartikan sebagai perbedaan antara anggaran yang dilaporkan dengan anggaran yang sesuai dengan estimasi terbaik bagi perusahaan yaitu ketika membuat anggaran penerimaan lebih rendah dan menganggarkan pengeluaran yang lebih tinggi daripada estimasi sesungguhnya (Sugiwardani, 2012). Hasen dan Mowen (2000:373) yang mengurai mengenai tiga permasalahan yang timbul dari partisipasi penganggaran. Salah satunya adalah masuknya senjangan kedalam anggaran.Sedangkan menurut Ikhsan dan Ishak (2005:176) senjangan anggaran adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar yang diperuntukkan bagi tugas tersebut. Manajer menciptakan senjangan dengan mengestimasi pendapatan lebih rendah, mengestimasi biaya lebih tinggi jumlah input yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit output.
9
Menurut Young (1985) budgetary slack is the amount by which subordinate understate his productive capability when given chance to select work standard against which his performance will be evaluated. Artinya ketika bawahan diberi kesempatan untuk menentukan standar kerjanya, bawahan cenderung mengecilkan kapabilitas produktifnya. Teori Anthony dan Govindarajan, (2005:85) menjelaskan senjangan anggaran adalah perbedaan jumlah anggaran yang diajukan oleh bawahan dengan jumlah estimasi yang terbaik dari organisasi. Senjangan anggaran atau yang lebih dikenal dengan senjangan anggaran dilakukan oleh bawahan yaitu dengan menyajikan anggaran dengan tingkat kesulitan yang rendah agar mudah dicapai dan kesenjangan ini cenderung dilakukan oleh bawahan karena mengetahui bahwa kinerja mereka diukur berdasarkan tingkat pencapaian anggaran yang telah ditetapkan bersama. Persoalan-persoalan senjangan anggaran terjadi karena perhatian yang tidak memadai terhadap pembuatan keputusan, komunikasi, proses persetujuan anggaran dan kepemimpinan yang tidak selektif. Permasalahan ini sering diidentifikasi dengan anggaran pemerintah. Anggaran seperti ini lebih berbahaya di pemerintahan, karena yang memberikan persetujuan adalah badan legislatif yang tidak terlibat dalam proses manajemen setelah memberikan persetujuan. Anggaran daerah harus bisa menjadi tolak ukur pencapaian kinerja yang diharapkan sehingga perencanaan anggaran harus bisa menggambarkan sasaran kinerja secara jelas. Adanya sasaran anggaran yang jelas maka akan mempermudah untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan
10
pelaksanaan tugas organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuan dan sasaransasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
2.1.5 Asimetri Informasi Teori asimetri mengatakan bahwa pihak-pihak yang berkaitan dengan perusahaan tidak mempunyai informasi yang sama mengenai prospek dan resiko perusahaan. Informasi yang lebih banyak dimiliki oleh manajer dapat memicu untuk melakukan tindakan-tindakan yang sesuai dengan keinginan dan kepentingan untuk memaksimumkan utility bagi dirinya dikarenakan pihak tertentu mempunyai informasi yang lebih baik dibandingkan dengan pihak lainnya. Atasan atau pemegang kuasa anggaran mungkin mempunyai pengetahuan yang lebih dari pada bawahan atau pelaksana anggaran mengenai unit tanggung jawab bawahan atau pelaksana anggaran ataupun sebaliknya. Kemungkinan yang pertama terjadi, akan muncul tuntutan yang lebih besar dari atasan atau pemegang kuasa anggaran kepada bawahan atau pelaksana anggaran terlalu tinggi. Kemungkinan yang kedua terjadi, bawahan atau pelaksana anggaran akan menyatakan target lebih rendah daripada yang dimungkinkan untuk dicapai. Anthony dan Govindarajan (2005: 270) menyatakan bahwa kondisi asimetri informasi muncul dalam teori keagenan (agency theory), yakni principal (atasan) memberikan wewenang kepada agen (bawahan) untuk mengatur perusahaan atau organisasi. Menurut teori keagenan, agen mempunyai lebih banyak informasi tentang kinerja aktual, motivasi dan tujuan yang ingin dicapai. Informasi asimetri
11
timbul dalam teori keagenan (agency theory) yaitu teori yang menjelaskan hubungan antara prinsipal dan agen yang diungkapkan oleh Jensen Meckling (1976). Dalam teori keagenan salah satu pihak yang bertindak sebagai prinsipal membuat suatu kontrak dengan pihak lain yang bertindak sebagai agen dengan harapan bahwa agen akan melaksanakan pekerjaan seperti yang diinginkan prinsipal. Menurut teori keagenan, agen mempunyai lebih banyak informasi tentang kinerja aktual, motivasi, dan tujuan yang ingin dicapai. Manajamen tingkat atas harus menggunakan informasi yang akurat baik dalam hal waktu dan kondisi yang ada pada saat itu. Teori keagenan (agency theory) mengimplikasikan adanya asimetri informasi antara manajer sebagai agen dan pemilik (dalam hal ini adalah pemegang saham) sebagai prinsipal.Para manajemen tingkat bawah lebih mengetahui informasi yang sebenarnya mengenai aktivitas perusahaan di lapangan dibanding atasan. Jika atasan dapat memperoleh semua informasi yang dimiliki oleh bawahan maka atasan akan lebih mudah membuat keputusan. Konsep asimetri informasi yaitu atasan anggaran mungkin mempunyai pengetahuan dan wawasan yang lebih daripada bawahan, ataupun sebaliknya. Bila kemungkinan yang pertama terjadi, akan muncul tuntutan atau motivasi yang lebih besar dari atasan kepada bawahan mengenai pencapaian target anggaran yang menurut bawahan terlalu tinggi. Namun bila kemungkinan yang kedua terjadi, bawahan akan menyatakan target lebih rendah daripada yang dimungkinkan untuk dicapai.
12
Keadaan dimana salah satu pihak mempunyai pengetahuan dan informasi lebih daripada yang lainnya terhadap sesuatu hal disebut asimetri informasi. Dengan adanya asimetri informasi memungkinkan adanya konflik yang terjadi antara principal dan agent untuk saling mencoba memanfatkan pihak lain untuk kepentingan sendiri. Eisenhardt (1989) mengemukakan tiga asumsi sifat dasar manusia yaitu: 1. Manusia pada umunya mementingkan diri sendiri (self interest), 2. Manusia memiliki daya pikir terbatas mengenai persepsi masa mendatang (bounded rationality) 3. Manusia selalu menghindari resiko (risk adverse). Berdasarkan asumsi sifat dasar manusia tersebut menyebabkan bahwa informasi yang dihasilkan manusia untuk manusia lain selalu dipertanyakan reliabilitasnya dan dapat dipercaya tidaknya informasi yang disampaikan.
2.1.6 Budaya Organisasi Budaya organisasi adalah sebuah karakteristik yang dijunjung tinggi oleh organisasi dan menjadi panutan organisasi sebagai pembeda antara satu organisasi dengan organisasi yang lain. Budaya organisasi juga diartikan sebagai nilai-nilai dan norma perilaku yang diterima dan dipahami secara bersama oleh anggota organisasi sebagai dasar dalam aturan perilaku yang terdapat dalam organisasi tersebut.
13
Asal muasal budaya organisasi bersumber dari pendirinya karena pendiri dari organisasi tersebut memiliki pengaruh besar akan budaya awal organsiasi baik dalam hal kebiasaan atau ideologi. Contohnya misi yang dapat dipaksakan pada seluruh anggota organisasi. Dimana hal ini dilakukan dengan pertama merekrut dan mempertahankan anggota yang sepaham. Kedua, memaksakan atau mensosialisasikan cara pikir dan berperilaku kepada karyawan. Lalu yang terakhir adalah pendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong anggota untuk mengidentifikasi diri, dan jika organisasi mengalami kemajuan maka organisasi akan mencapai kesuksesan, visi, dan pendiri akan dilihat sebagai faktor penentu utama keberhasilan. Konteks perusahaan, budaya organisasi dianggap sebagai salah satu strategi dari perusahaan dalam meraih tujuan serta kekuasaan. Penelitian-penelitian
terdahulu
yang
terkait
dengan
penelitian
ini
diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Sugiwardani, 2012. Hasil penelitian ini diketahui bahwa variabel penganganggaran, informasi simetris, budaya dan komitmen organisasi secara keseluruhan berpengaruh signifikan terhadap budgetary slack di SKPD Kota Kediri dan secara parsial partisipasi penganggaran, informasi asimetris, dan komitmen organisasi memiliki pengaruh signifikan terhadap budgetary slack di SKPD Kota Kediri dan secara parsial budaya tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap budgetary slack. Penelitian yang dilakukan oleh Djasuli dan Fadilah (2011) menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran memiliki hubungan yang positif dan signifikan terhadap budgetary slack, maksudnya bahwa partisipasi penganggaran akan
14
meningkatkan budgetary slack di SKPD Bangkalan. Informasi asimetri merupakan variabel yang memoderasi pada pengaruh partisipasi penganggaran terhadap budgetary slack.Informasi asimetri membuat pegawai lebih berpartisipasi dalam penyusunan anggaran untuk meningkatkan senjangan anggaran.Budaya organisasi bukan merupakan variabel pemoderasi pada pengaruh partisipasi penganggaran terhadap budgetary slack. SKPD Bangkalan tipe budaya yang paling dominan adalah budaya birokratis, ditandai dengan lingkungan yang terstruktur, teratur, tertib, berurutan dan memiliki regulasi yang jelas. Group cohesiveness merupakan variabel pemoderasi pada pengaruh partisipasi penganggaran terhadap budgetary slack di SKPD Bangkalan. Dalam kaitannya dengan senjangan anggaran, proses pengambilan keputusan tergantung pada keselarasan sikap kelompok terhadap tujuan formal dan tujuan organisasi. Jika sikap tersebut menguntungkan dan tingkat kohesivitas tinggi, maka efisiensi dan efektifitas pengambilan keputusan juga tinggi, maka tingkat efisiensi dan efektivitas akan menurun. Motivasi merupakan variabel yang memoderasi pada pengaruh partisipasi penganggaran terhadap budgetary slack.Jadi motivasi yang tinggi dapat meningkatkan senjangan anggaran. Widyaningsih (2011) melakukan penelitian yang menunjukkan hasil bahwa Partisipasi penganggaran berpengaruh langsung dan positif terhadap munculnya senjangan anggaran. Artinya semakin tinggi tingkat partisipasi dalam penyusunan anggaran maka akan semakin tinggi budgetary slack (senjangan anggaran) yang ditimbulkan dan Pengaruh partisipasi penganggaran terhadap senjangan anggaran
15
tidak dimoderasi oleh gaya kepemimpinan, dalam hal ini gaya kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan.
2.1.7 Komitmen Organisasi Mowday, Porter, dan Steers (1982) mengatakan bahwa karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi akan lebih termotivasi untuk hadir dalam organisasi dan berusaha mencapai tujuan organisasi. Sementara itu, Randall, Fedor, dan Longenecker (dalam Greenberg & Baron, 1993) menyatakan bahwa komitmen organisasi berkaitan dengan keinginan yang tinggi untuk berbagi dan berkorban bagi organisasi. Komitmen organisasional merupakan komitmen seseorang terhadap organisasi tempatnya
bekerja.
Komitmen seseorang terhadap
organisasi
merupakan salah satu jaminan untuk menjaga kelangsungan organisasi tersebut. Selain itu seseorang yang mempunyai tingkat komitmen yang tinggi terhadap organisasinya cenderung untuk bertahan sebagai anggota dalam waktu yang relatif panjang. Komitmen organisasi adalah tingkatan dimana seseorang memposisikan dirinya pada organisasi dan kemauan untuk melanjutkan upaya pencapaian kepentingan organisasinya.Individu yang memiliki komitmen yang rendah pada organisasi seringkali hanya menunggu kesempatan yang baik untuk keluar dari pekerjaan mereka. Komitmen organisasi adalah bagaimana seseorang menempatkan dirinya dalam sebuah organisasi dan bagaimana seseorang memiliki kemauan untuk tetap mempertahankan dirinya dalam organisasi. Dengan adanya komitmen organisasi
16
yang tinggi, maka senjangan anggaran akan dapat dihindari. Sebaliknya, jika individu memiliki komitmen organisasi yang rendah, maka akan memungkinkan terjadinya senjangan anggaran. Komitmen organisasi sebagai derajat dimana karyawan percaya dan mau menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasinya. Komitmen organisasi merupakan alat bantu psikologis dalam menjalankan organisasi untuk pencapaian kinerja yang diharapkan. Komitmen karyawan, baik yang tinggi maupun yang rendah akan berdampak pada : 1) karyawan itu sendiri, misalnya terhadap pengembangan karir karyawan itu di organisasi atau perusahaan; 2) organisasi, karyawan yang berkomitmen tinggi pada organisasi akan menimbulkan kinerja organisasi yang tinggi, tingkat obsensi berkurang, loyalitas karyawan dan lain-lain. Bagi individu dengan komitmen organisasi yang tinggi, pencapaian tujuan organisasi merupakan hal yang penting. Sebaliknya, bagi individu atau karyawan dengan komitmen organisasi yang rendah akan mempunyai perhatian yang rendah pada pencapaian tujuan organisasi dan cenderung berusaha memenuhi kepentingan pribadi. Pada konteks pemerintahan daerah, aparat yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi, akan menggunakan informasi yang dimilki untuk membuat anggaran menjadi relatif lebih tepat. Adanya komitmen organisasi yang tinggi berimplikasi terjadinya senjangan anggaran dapat dihindari.
17
2.2
Hipotesis Penelitian Hipotesis penelitian merupakan jawaban sementara terhadap rumusan
masalah penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk pertanyaan (Sugiyono, 2013:93).Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian, kajian teori serta hasil penelitian sebelumnya maka dapat ditarik hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.
2.2.1 Pengaruh Partisipasi Penganggaran pada Senjangan Anggaran Partisipasi penganggaran merupakan keterlibatan para manager dalam proses penyusunan anggaran dan mempengaruhi penentuan jumlah anggaran. Tingginya partisipasi dalam pembuatan anggaran dapat membuka kesempatan kepada bawahan untuk melakukan senjangan anggaran. Pernyataan ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh Young (1985) yang mendifinisikan senjangan anggaran yaitu suatu besaran dimana kesenjangan para manajer melebihkan sumber daya yang dimasukan kedalam anggaran dan sengaja tidak memaparkan produktif yang sebenarnya. Penelitian-penelitian
terdahulu
yang
terkait
dengan
penelitian
ini
diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Sugiwardani, 2012. Hasil penelitian ini diketahui bahwa variabel partisipasi penganggaran, informasi simetris, budaya dan komitmen organisasi secara keseluruhan berpengaruh signifikan terhadap senjangan anggaran di SKPD Kota Kediri dan secara parsial penganganggaran, informasi asimetris, dan komitmen organisasi memiliki pengaruh signifikan terhadap senjangan anggaran di SKPD Kota Kediri dan
18
secara parsial budaya tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap senjangan anggaran. Penelitian yang dilakukan oleh Djasuli dan Fadilah (2011) menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran memiliki hubungan yang positif dan signifikan terhada senjangan anggaran, maksudnya bahwa partisipasi penganggaran akan meningkatkan senjangan anggaran di SKPD Bangkalan. Informasi asimetri merupakan variabel yang berpengaruh pada partisipasi penganggaran terhadap senjangan anggaran. Informasi asimetri membuat pegawai lebih berpartisipasi dalam penyusunan anggaran untuk meningkatkan senjangan anggaran. Dalam kaitannya dengan senjangan anggaran, proses pengambilan keputusan tergantung pada keselarasan sikap kelompok terhadap tujuan formal dan tujuan organisasi. Jika sikap tersebut menguntungkan dan tingkat kohesivitas tinggi, maka efisiensi dan efektifitas pengambilan keputusan juga tinggi, maka tingkat efisiensi dan efektivitas akan menurun. Widyaningsih (2011) melakukan penelitian yang menunjukkan hasil bahwa Partisipasi penganggaran berpengaruh langsung dan positif terhadap munculnya senjangan anggaran. Artinya semakin tinggi tingkat partisipasi dalam penyusunan anggaran maka akan semakin tinggi senjangan anggaran yang ditimbulkan. H1 : Partisipasi penganggaran berpengaruh positif pada senjangan anggaran.
19
2.2.2 Pengaruh Asimetri Informasi pada Senjangan Anggaran Semakin tingginya kesenjangan informasi akan mengakibatkan pegawai semakin mengetahui teknis pekerjaannya dan pemahaman akan apa yang telah dicapai di area tugas masing-masing yang lebih baik sehingga menyebabkan adanya senjangan anggaran. Asimetri informasi mengacu pada ketidakpastian yang disebabkan oleh agen yang memiliki informasi lebih tentang bidangnya dibandingkan prinsipal. Asimetri informasi sering kali dimanfaatkan oleh bawahan untuk memenuhi kebutuhan pribadinya, dimana bawahan cenderung memberikan informasi bias kepada atasannya. Penelitian yang dilakukan oleh Paingga Rukman (2013) menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dari asimetri informasi pada senjangan anggaran. H2 : Asimetri informasi berpengaruh positif pada senjangan anggaran.
2.2.3 Pengaruh Budaya Organisasi pada Senjangan Anggaran Organisasi
dengan
budaya
yang
kuat
akan
berupaya
mengimplementasikan anggaran sesuai dengan apa adanya tanpa tujuan lain. Manajer tidak akan melakukan suatu hal yang dapat dikatakan menyimpang yang dapat merugikan organisasi tempat bekerja. Penelitian Ramadina (2013) didapatkan kesimpulan bahwa budaya organisasi berpengaruh negatif pada senjangan anggaran, yang artinya budaya memberikan dampak positif bagi perkembangan organisasi seperti loyalitas anggota, gaya kepemimpinan yang baik dan sebagainya. Budaya yang tertanam kuat dalam diri para anggota organisasi
20
akan menurangi kecenderungan yang mengarah pada terjadinya senjangan anggaran. H3 : Budaya organisasi berpengaruh negatif pada senjangan anggaran.
2.2.4 Pengaruh Komitmen Organisasi pada Senjangan Anggaran Komitmen organisasi menunjukkan tingkat keterikatan individu kepada organisasi
yang
dicerminkan
dengan
adanya
keyakinan
dan
ingin
mempertahankan keikutsertaan dalam organisasi tersebut (Soejoso, 2004). Semakin tinggi komitmen organiasi, menyebabkan menurunnya senjangan anggaran. Hal ini menggambarkan bahwa karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi akan mempergunakan anggaran untuk mencapai tujuan organiasi. Sedangkan karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang rendah akan menggunakan anggaran untuk kepentingannya sendiri. H4 : Komitmen organisasi berpengaruh negatif pada senjangan anggaran.
21
