20
BAB 2 TINJAUAN TEORETIS DAN PROPOSISI
2.1
Tinjauan Teoretis
2.1.1
Critical Success Factors
1.
Pengertian Critical Success Factors Peranan manajemen strategik
yang digunakan perusahaan untuk
menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang dapat dilihat pada ukuran-ukuran operasional yang bersifat non keuangan, misalnya dilihat pada kualitas produk, kepuasan pelanggan, pangsa pasar, dan peluang-peluang pada pertumbuhan ekonomi tetapi tetap memperhatikan ukuran operasional yang bersifat keuangan. Menurut Mardiasmo (2002:24) Critical Success Factors dapat ditanyakan dalam bentuk variabel kunci (key variable) atau sering dinamakan key success factors, key result factors, atau pulse point. Variabel kunci adalah variabel yang mengindikasikan faktor-faktor yang menjdai sebab kesuksesan organisasi. Jika terjadi perubahan yang tdak diinginkan maka variabel ini harus segera dilaksanakan. Critical Success Factors adalah veriabel-variabel dalam lingkungan bisnis baik variabel internal maupun variabel eksternal yang mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam mencapai tujuannya dan demi meraih keunggulan kompetitif.
7
21
Critical
Success
Factors
merupakan
faktor-faktor
yang
sangat
berpengaruh bagi suatu perusahaan dalam menciptakan nilai-nilai dalam jangka panjang, dan bila faktor-faktor ini diidentifikasi dengan tepat akan menjamin kesuksesan bersaing peusahaan, namun bila sebaliknya, bila pengidentifikasian tidak tepat
akan menyebabkan kinerja yang buruk dan terus menurun bagi
perusahaan. Jadi dapat disimpulkan bahwa Critical Success Factors
merupakan
varibel-variabel dalam lingkungan bisnis, baik variabel internal maupun variabel eksternal yang mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Bila perusahaan dapat mencapai tujuannya sesuai dengan yang sudah ditetapkan oleh perusahaan serta mampu posisi bersaingnya. Blocher et al. (2000:38) menyatakan critical success factors merupakan ukuran strategik yang bersifat a.
Perpektif Keuangan. Ukuran keuangan menunjukkan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada posisi keuangan perusahaan saat ini, dan yang berarti juga imbalan hasil saat ini bagi pemegang saham.
b.
Perspektif pelanggan Perspektif pelanggan memfokuskan pada bagaimana organisasi memperhatian pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup. Suatu organisasi/perusahaan juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan.
22
Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan, yaitu: 1.Kepuasan (customer satisfaction) Tolak ukur kepuasan pelanggan menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau bahkan menyenangkannya. 2. Retensi pelanggan (customer retention) Tolak ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukkan bagaimana baiknya perusahaan terhadap pelanggannya. Secara umum dikatakan bahwa dibutuhkan 5 kali lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan lama. 3. Pangsa pasar (market share) Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu. 4. Kemampuan labaan pelanggan Untuk perusahaan yang mencari untung, garis paling bawah (botton line)
adalah
kemampuan
pelanggan,
yakni
pelanggan
yang
memberikan keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian tersebut tidak menjamin kemampulabaan. Kepuasan pelanggan
yang
lebih
baik
kemampulabaan pelanggan. c.
Perspektif proses bisnis internal
mengarah
pada
peningkatan
23
Perspektif proses bisnis internal merupakan proses yang cost effective yang meliputi: meningkatkan kualitas proses pelayanan
customers,
state-of-the-art-technolology,
terintegrasikannya proses layanan customers. d.
Perspektif inovasi dan pembelajaran. Perspektif inovasi dan pembelajaran memfokuskan pada kemampuan
manusia.
Manajer
bertanggung
jawab
untuk
mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Di samping itu pengertian faktor keberhasilan kritis tidak terbatas pada pendapat-pendapat diatas. Menurut pendapat Mardiasmo (2002:124) mengatakan bahwa variabel kunci (key variable) atau sering dinamakan sebagai key success factors, key result factors, atau pulse point adalah variabel yang mendefinisikan faktor-faktor yang menjadi penyebab kesuksesan organisasi. Variabel-variabel tersebut merupakan variabel-variabel penting dalam lingkungan intern maupun lingkungan ekstern perusahaan yang sangat mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam melaksanakan strategi untuk mencapai tujuan dan setiap perusahaan harus memberikan perhatian terus–menerus terhadap pemenuhan variabel – variabel tersebut yang kemungkinan selalu berubah sesuai dengan perubahan lingkungan.
24
Dari definisi–definisi diatas dapat disimpulkan bahwa critical success factors merupakan variabel–variabel dalam lingkungan bisnis baik variabel internal maupun variabel eksternal yang dapat mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Bila perusahaan dapat mencapai tujuannya sesuai dengan yang ditetapkan oleh perusahaan serta mampu posisi bersaingnya dan menunjukkan posisi kompetitif perusahaan saat ini dan masa yang akan mendatang.
2.
Karakteristik Critical Success Factors Mardiasmo (2002:124) menyatakan bahwa suatu variabel kunci memiliki
beberapa karakteristik, antara lain: a.
Menjelaskan faktor pemicu keberhasilan dan kegagalan organisasi.
b.
Dapat berubah dengan cepat.
c.
Perubahannya tidak dapat diprediksi.
d.
Jika terjadi perubahan perlu diambil tindakan segera.
e.
Variabel tersebut dapat di ukur, baik secara langsung maupun melalui ukuran antara (surrogate).
3.
Tipe – tipe Critical Success Factors Menurut Anthony et al. (1995:60) ada dua tipe critical success factors
yang terdapat di dalam suatu perusahaan, yaitu: 1)
Faktor internal merupakan faktor–yang dapat dipengaruhi oleh aktivitas manajemen atau critical success factors yang berada di dalam kendali perusahaan. Contoh dari faktor internal adalah biaya, kualitas, dan jasa.
25
2)
Faktor eksternal merupakan faktor–faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh aktivitas manajemen atau critical success factors yang berada di luar kendali perusahaan. Contoh faktor ekstenal meliputi ekonomi makro, perilaku pesaing (termasuk harga dan produk), kebijakan pemerintah, dan perubahan teknologi.
4.
Identifikasi Critical Success Factors Menurut Blocher (2000 : 37) Identifikasi Critical success Factors
meruakan suatu proses penimbangan faktor-faktor kurang penting dan faktorfaktor kurang penting yang imiliki oleh perusahaan dalam tujuan yang telah ditetapkan yang menjadi dasar untuk bertahan atau memenangkan pesaingan. Manajer harus mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi secara hatihati, manajer biasanya melakukan dengan mempelajari, menganalisa, dan mengevaluasi semua hambatan, tantangan, ancaman, dan peluang yang ditemukan dalam perusahaan. Dalam mengembangkan ukuan Critical Success Factors harus melihat secara hati-hati terhadap proses bisnis perusahaan. Setelah mengidentifikasi Critical Success Factors, perusahaan harus menetapkan ukuran kinerja untuk menilai kinerja Critical Success Factors. Menurut Hariadi (2003:138) identifikasi critical success factors dapat dilakukan secara sederhana yaitu dengan mengamati fungsi–fungsi yang dilakukan oleh perusahaan dan mempertanyakan mengapa konsumen bersedia membayar untuk mendapatkan apa yang ditawarkan. Mengapa perusahaan dan
26
bukan pesaing kita yang seharusnya mampu menjual produk dengan volume yang menguntungkan. Setiap usaha bisnis didirikan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan stakeholder dan salah satu cara untuk mengidentifikasikan faktor–faktor kesuksesan adalah dengan cara mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan yaitu siapa konsumen perusahaan, apa yang mereka kehendaki, kapan dikehendaki, dan dalam jumlah berapa. Bagaimana konsumen menentukan pilihannya di antara para pesaing. Bagaimana pola persaingan yang berjalan, dan faktor–faktor utama apa yang besar pengaruhnya dalam memenangkan persaingan. a.
Analisis SWOT Menurut Blocher et al. (2007:58) analisis SWOT merupakan prosedur
sistematis untuk mengidentifikasikan faktor–faktor keberhasilan kritis (critical success factors) yang dimiliki oleh peruahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan internalnya, dan peluang serta ancaman yang bersifat eksternal. Kekuatan adalah keahlian dan sumber daya yang dimiliki perusahaan jauh melebihi perusahaan lain. 1)
Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasikan dengan cara melihat sumber daya spesifik yang ada di dalam perusahaan:
a) Lini Produk Apakah produk perusahaan merupakan produk yang inovatif? Apakah produk yang ditawarkan terlalu umum atau terlalu khusus? Apakah ada kecanggihan dan kekhususan teknologi yang penting? b) Manajemen
27
Bagaimana tingkat kompetensi dan pengalaman manajemen? c) Penelitian dan pengembangan Apakah perusahaan berada di depan atau di belakang para pesaing? Apa saja yang perlu diperhatikan untuk produk atau jasa baru? d) Produksi Seberapa kompetitif, seberapa fleksibel, seberapa produktif dan seberapa canggih proses produksi yang ada saat ini? Rencana apa yang perlu dikembangkan dalam hal fasilitas dan proses? e) Pemasaran Seberapa efektif pendekatan pemasaran secara keseluruhan, yang meliputi promosi, penjualan, dan periklanan? f) Strategi 1) Seberapa
jelas
didefinisikan,
dikomunikasikan
dan
secara
efektif
diimplementasikan sebagai strategi perusahaan? 2) Peluang dan acaman diidentifikasikan dengan cara melihat faktor–faktor yang ada di luar perusahaan. Peluang dan acaman paling mudah diidentifikasikan dengan cara melakukan analisis terhadap industri dan pesaing:
(a) Hambatan untuk masuk (Barries to entry) Menganalisis faktor–faktor tertentu, seperti persyaratan modal, skala ekonomi, diferensiasi produk dan akses ke dalam saluran distribusi tertentu, perlindungan perusahaan dari pendatang baru. Menganalisis faktor lain, yang meliputi biaya kepindahan perusahaan, batasan pendidikan dan perijinan
28
batasan persaingan. Untuk melihat seberapa jauh perusahaan terlindungi dari persaingan karena masuknya pesaing baru ke dalam industri? (b) Intensitas persaingan Persaingan yang ketat dapat menjadi sebab dari tingginya hambatan untuk masuk, inovasi produk yang cepat, pertumbuhan pasar yang lambat atau adanya kelebihan kapasitas secara signifikan di dalam industri. Seberapa ketat persaingan di dalam industri. Seberapa ketat persaingan di dalam industri yang dihadapi oleh perusahaan? (c) Tekanan dari produk pengganti Akankah produk pengganti yang ada meningkatkan intensitas persaingan bagi perusahaan? (d) Kekuatan posisi tawar pelanggan Semakin besarnya posisi tawar dari pelanggan perusahaan, semakin tinggi pula tingkat persaingan yang dihadapi perusahaan. Bargaining power dari pelanggan akan menjadi lebih tinggi jika biaya untuk berpindah produk rendah dan jika produk tidak terdeferensiasi. (e) Kekuatan posisi tawar pemasok Semakin tinggi posisi tawar (bargaining power) dari pemasok, semakin tinggi pula tingkat persaingan yang dihadapi oleh perusahaan. Bargaining power yang dimiliki oleh pemasok perusahaan didominasi oleh beberapa perusahaan besar, dan jika kelompok pemasok ini mempunyai konsumen lain untuk produksinya.
29
Analisis SWOT mengarahkan analisis strategis dengan memfokuskan perhatian
pada
kekuatan
(strength),
kelemahan
(weakness),
peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) yang menentukan keberhasilan perusahaan. b
Analisis Lingkungan Persaingan Industri Menurut Pearce dan Robinson (2008:125) menyatakan bahwa terdapat
lima kekuatan persaingan dalam lingkungan industri, yaitu ancaman pesaing baru, pemasok yang berkuasa, pembeli yang berkuasa, produk substitusi, serta intensitas persaingan atau merebut posisi antara pesaing. 1) Ancaman dari Pendatang Baru Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan sering kali sumber daya yang subtansial. Tingkat keseriusan dari ancaman pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi oleh pendatang baru. Terdapat enam sumber utama hambatan terhadap masuknya pendatang baru: a) Skala Ekonomi Skala ekonomi menghalagi masuknya pendatang baru dengan memaksa calon pendatang baru untuk masuk dengan skala yang besar atau menerima kerugian dari segi biaya.
30
b) Diferensiasi Produk Diferensiasi produk, atau identifikasi merk, menciptakan hambatan dengan memaksa pendatang baru untuk menghabiskan biaya yang besar guna memenangkan loyalitas konsumen. c) Persyaratan Modal Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang besar dalam bersaing menciptakan hambatan bagi masuknya pendatang baru, terutama jika modal tersebut dibutuhkan untuk pengeluaran yang tidak bisa diperoleh kembali, seperti memasang iklan di awal usaha atau melakukan penelitian dan pengembangan awal. d) Kerugian Biaya yang Tidak Dipengaruhi oleh Ukuran Perusahaan Perusahaan yang sudah masuk mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki calon pesaingnya, tanpa melihat ukuran dan skala ekonominya. e) Akses Terhadap Saluran Distribusi Pendatang baru harus memastikan distribusi dari produk atau jasa yang ditawarkannya. Kadang kala, hambatan ini sedemikian besarnya sehingga untuk mengatasinya seorang pendatang baru harus menciptakan saluran distribusinya sendiri. f) Kebijakan Pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya pendatang baru ke industri, dengan pengendalian–pengendalian seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke bahan baku, dan insentif pajak.
31
2) Pemasok yang Berkuasa Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Kekuatan dari setiap pemasok (atau pembeli) penting bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasar dan seberapa pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi industri tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan. Kelompok pemasok memiliki kekuatan jika: a) Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonnsentrasi dibandingkan industri kepada siap mereka menjual. b) Produknya unik atau paling tidak terdiferensiasi, atau jika kelompok tersebut memiliki biaya tukar yang besar. c) Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual produk ke industri tersebut. d) Pemasok merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hilir sampai ke bisnis industri tersebut. e) Industri ini bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok tersebut. 3) Pembeli yang berkuasa Pembeli juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan lebih dan mengadu pada pemasok yang saling bersaing, yang akhirnya dapat mengurangi laba industri. Kelompok pembeli akan berkuasa jika:
32
a) Kelompok ini terkonsentrasi atau membeli dalam volume besar. Pembeli dengan volume besar umumnya merupakan kekuatan yang besar jika industri tersebut memiliki karakteristik biaya tetap tinggi. b) Produk yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut adalah produk standar atau produk yang tidak terdiferensiasi. Pembeli yang yakin bahwa mereka mendapat mencari pemasok alternatif, dapat mengadu satu perusahaan dengan yang lain. c) Produk yang dibeli kelompok ini dari industri tersebut merupakan satu komponen dari produk yang dihasilkannya dan biaya komponen itu merupakan biaya yang signifikan dari total biaya produk tersebut. d) Pembeli hanya memporoleh laba kecil, sehingga memiliki insentif yang tinggi untuk menurunkan biaya pembeliannya. Sedangkan pembeli dengan laba yang besar pada umumnya kurang sensitif terhadap harga. e) Produk industri tersebut tidak terlalu penting bagi kualitas dari produk atau jasa si pembeli. f) Produk industri tersebut tidak dapat menghemat biaya pembeli. Jika produk atau jasa industri dapat menghasilkan uang berlipat ganda sehingga dapat menutup sendiri biaya perolehannya, maka pembeli jarang sekali sensitiv terhadap harga dan tertarik pada kualitas. g) Pembeli merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri tersebut. Sebagian besar sumber kekuatan pembeli berasal dari konsumen sebagai suatu kelompok maupun dari para pembeli industri dan komersial. Konsumen
33
cenderung lebih sensitif terhadap harga jika mereka membeli produk yang tidak terdifernsiasi, yang harganya lebih relatif mahal dibandingkan penghasilannya, dan yang berasal dari jenis di mana kualitas tidak terlalu penting. 4) Produk Subtitusi Dengan menetapkan batas atas dari harga yang dapat produk atau jasa subtitusi membatasi potensi dari suatu industri. Jika industri tersebut tidak dapat meningkatkan kualitas produk atau melakukan diferensiasi (misalnya melakukan pemasaran), maka industri itu akan mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dalam pertumbuhannya. 5) Merebut Posisi Kompetisi antara pesaing yang sudah ada terjadi antara perebutan posisi dengan menggunakan taktik seperti kompetisi hara, pengenalan produk, dan iklan secara besar–besaran. Bentuk persaingan ketat ini berkaiatan dengan adanya sejumlah faktor, yaitu: a) Ada banyak pesaing atau pesaing yang ada memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama. b) Pertumbuhan industri lambat, sehingga mempercepat perebutan pangsa pasar yang melibatkan anggota–anggota yang ingin melakukan ekspansi. c) Produk atau jasa yang ditawarkan kurang memiliki diferensiasi, yang dapat mengunci pembeli dan melindungi perusahaan agar pelangganya tidak direbut oleh pesaingnya. d) Biaya tetap tinggi atau produk tidak tahan lama, sehingga menimbulkan dorongan yang kuat untuk memotong harga.
34
e) Kapasitas biasanya ditambah dalam jumlah besar. Penambahan semacam itu mengganggu keseimbangan permintaan dan penawaran indutri serta sering kali mengarah pada periode terjadinya kelebihan kapasitas dan pemotongan harga.
Faktor- faktor tersebut dapat dibangun untuk mengembangkan strategi yang mempertimbangkan profit SWOT. Matrik tersebut tergambar sebagai berikut:
Penelitian Llingkungan
Analisis Internal
Penelitia n Llingkung
Analisis Eksternal
Penelitia n Llingkun
Penelitia n Llingkung
Gambar 1 Matrik SWOT
Penelitia n Llingkung
35
Tabel 1 Matriks
Kekuatan
Kelemahan
Peluang
Strategi SO
Strategi WO
Ancaman
Srategi ST
Strategi WT
Sumber : Fred R. David
1. Strategi S-O mengejar peluang-peluang sesuai dengan kekuatan organisasi. 2. Strategi W-O memperbaiki kelemahan untuk memperoleh peluang. 3. Strategi S-T mengidentifikasi langkah bagi organisasi untuk dapat menggunakan kekuatannya guna mengurangi kerentanan terhadap ancaman eksternal. 4. Strategi W-T menyusun rencana untuk mencegah kelemahan organisasi yang akan semakin rentan terhadap ancaman luar. Matrik BCG dikembangkan oleh the Boston Consultin Group. Matrik ini menggambarkan kondisi perusahaan dalam 4 sel yaitu stars, question marks, cash, cows, dan dogs. Masing-masing dari sel tersebut memiliki pengertian yang berbeda-beda akan kondisi perusahaan.
Keempat sel tersebut menurut Fred R. David (2002 : 192-194)
36
1. Tanda Tanya – divisi dalam kuadran I posisi pangsa pasar relatif rendah tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. 2. Bintang – Bisnis dalam kuadran II mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. 3. Sapi perah – divisi yang berada dalam kuadran III mempunyai posisi pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhan lambat. 4. Lapuk – divisi dalam kuadran IV mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah 2.1.2
Strategi Bersaing
1. Pengertian Strategi Bersaing Menurut Hariadi (2003:91) stategi bersaing merupakan langkah–langkah strategis yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing, sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat dalam pasar, dan bertahan terhadap tekanan para pesaingnya. Strategi bersaing hanya fokus pada rencana tindakan manajemen untuk beraing dengan sukses dan memberikan nilai yang sangat bagus pada konsumen. Namun demikian, secara umum jika dikaitkan dengan target pasar serta bentuk keunggulan bersaing yang ingin dicapai perusahaan, strategi bersaing dapat dikelompokkan menjadi seperti berikut:
37
a. A low cost leadeeship strategy Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas, dengan harga serendah mungkin. b. A broad differentiation strategy Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas, dengan cara dan spesifikasi produk yang ditampilkan beda dibandingkan pesaing. c.
A best cost provider strstegy Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa yang nilainya lebih besar daripada uang yang dikeluarkan konsumen.
d. A focus or market niche strategy based on lower cost Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi pasar yang sempit dengan harga yang lebih rendah daripada pesaing. e. A focused or market niche strategy based on differentiation Strategi untuk melayani pasar yang sempit dan spesifik dengan cara yang betul-betul beda. Berbeda lagi dengan pendapat Porter (2008:16) yang menyatakan strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir (tujuan) yang diperjuangkan oleh perusahaan dengan alat (kekuatan) di mana perusahaan berusaha sampai kesana. Perumusan strategi bersaing harus mempertimbangkan empat faktor utama yang menentukan batas–batas yang dapat dicapai oleh perusahaan dengan berhasil. Kekuatan
dan
kelemahan
perusahaan
merupakan
dari
kekayaan
dan
keterampilannya relatif terhadap pesaing, meliputi sumber daya keuangan, posisi
38
teknologi,
identifikasi
merek, dan lain–lain. Kekuatan dan kelemahan
dikombinasikan dengan nilai–nilai tersebut menentukan batas intern (bagi perusahaan) terhadap strategi bersaing yang dpat diterapkan oleh perusahaan dengan berhasil. Batas-batas ekstern ditentukan oleh industri dan lingkungannya yang lebih luas. Peluang dan ancaman industri menentukan lingkungan persaingan, dengan risiko serta imbalan potensial yang menyertainya. Harapan masyarakat mencerminkan dampak dari hal–hal seperti kebijakan pemerintah, kepentingan sosial, adat istiadat yang berkembang, dan banyak lagi yang lain terhadap perusahaan, keempat faktor ini harus dipertimbangkan sebelum suatu bisnis dapat mengembangkan perangkat tujuan dan kebijakan yang realistis dapat diterapkan 2. Analisis Strategi Bersaing Suwarsono (2008:260) dalam mengembangkan posisi kompetitif yang dapat bertahan, setiap perusahaan bertujuan untuk mencapai satu dari tiga strategi kompetitif berikut ini, yaitu: a. Keunggulan Biaya Strategi keunggulan biaya memiliki pengertian dimana perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang yang sejenis berada dalam kelompok industri tertentu. Untuk keperluan itu, perusahaan harus mampu menghasilkan barang dengan tingkat biaya yang amat rendah, paling rendah dibanding barang sejenis yang menjadi pesaing.
39
Strategi keunggulan biaya amat tepat diterapkan jika segmen pasar yang dituju relatif besar dan tumbuh. Apalagi jika kebutuhan konsumen cenderung seragam, yang pada ujungnya memungkinkan terjadinya standarisasi barang. Akibatnya, barang perpindahan penggunaan barang relatif rendah. b. Diferensiasi Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan bahan eksklusif oleh konsumen.
Perusahaan
berusaha
memilih
salah
satu
atau
beberapa
atribut/pelayanan yang dianggap penting oleh konsumen. Strategi deferensiasi baru berhasil diterapkan jika manajemen mampu memenuhi persyaratan organisatoris, sumber daya manusia, dan sumber dana yang diperlukan. Perusahaan hendaknya memiliki keunggulan penelitian dasar dan kepemimpinan teknologi yang pada gilirannya mampu menghasilkan (merekayasa) produk baru yang berkualitas dan dinilai unik oleh konsumen. c. Fokus Strategi fokus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu atau beberapa segmen pasar tertentu saja. Pilihan segmen pasar tersebut dapat diperlukan oleh segmen pasar tersebut. Strategi fokus amat tepat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang memiliki kebutuhan yang beragam, dan oleh karena itu hampir mustahil dapat diperlakukan sebagai satu kesatuan pasar yang utuh. Jika dipaksakan, diperlukan biaya yang mahal. Peluang bisnis ini semakin transparan, jika segmen
40
pasar pilihan cukup besar, akan tetapi di sisi lain, segmen pasar tersebut dinilai relatif kecil bagi pesaing besar sehingga bukan merupakan bagian pasar yang amat signifikan bagi perusahaan besar tersebut. Sedangkan menurut
Harnanto
dan
Zukifli
(2003:31) perusahaan
mengalami keberhasilan dengan mengadopsi dan mengimplementasikan salah satu dari strategi–strategi yang telah diuraikan di atas. Di samping satu strategi yang dominan, sebagian besar perusahaan tampaknya juga menerapkan dua atau lebih dari strategi–strategi tersebut pada saat yang sama, contohnya dengan mengkombinasikan strategi cost leadership dan diferensiasi. Meskipun demikian, perusahaan yang menerapkan dua atau lebih dari strategi–strategi tersebut biasanya akan berhasil jika perusahaan tersebutdapat mencapai salah satu strategi yang dipilihnya. 2.1.3
Hubungan Critical Success Factors dengan Strategi Bersaing Dengan critical success factors, perusahaan mampu menghasilkan kinerja
yang lebih baik dari pesaingnya berdasarkan strategi yang dibuat. Dengan mengidentifikasi dan menganalisis faktor–faktor tersebut, memperoleh pelanggan yang setia dengan jasa yang dihasilkan perusahaan dan meningkatkan kinerja di dalam perusahaan sehingga perusahaan memperoleh keunggulan kompetitifnya, yang merupakan kunci keberhasilan perusahaan. 2.1.4
Keunggulan Bersaing Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing apabila memiliki
sesuatu
yang
lebih
atas
pesaingnya
dalam
menarik
konsumen
dan
41
mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Perusahaan tersebut harus mampu menyediakan nilai barang atau jasa yang lebih daripada yang lain oleh pendapat konsumen, produk baik dengan harga yang lebih rendah daripada produk lain atau yang lebih baik dengan harga yang sama dengan pesaing. Keunggulan bersaing sebuah perusahaan harus didasarkan pada sumberdaya khusus yang menjadi penghalang (barriers) aktivitas peniruan dan ancaman pengganti (imitation and substitution) produk atau jasa perusahaan (Absah, 2008:111). Porter (1994:1) mengungkapkan bahwa persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Hal ini mengandung pengertian bahwa kegagalan tergantung pada keberanian perusahaan untuk bersaing, tidak mungkin keberhasilan bisa diperoleh. Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan yang dapat menyokong kinerjanya,seperti inovasi,budaya kohesif atau pelaksanaan yang baik. Sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan adalah aset atau sumber daya yang dapat menyediakan efesiensi dan pengurangan biaya serta perolehan pasar termasuk didalamnya adalah biaya relatif dan pengambilan bahan baku, tenaga ahli, dan pengendalian distribusi. 2.1.5
Hubungan Critical Success Factors dengan Keunggulan Bersaing Perusahaan yang memiliki pemahaman Critical Success Factors dalam
bisnisnya,
akan
melaksanakan
strategi
dengan
cepat
serta
mampu
mengorganisasikan sumber daya yang dimilikinya sehingga memperoleh
42
keunggulan bersaing yang berkesinambungan daripada persaing-persaingnya. Informasi non keuangan dari identifikasi Critical Success Factors membantu manajemen menemukan strategi yang sebaiknya diambil Tanpa adanya strategi bersaing yang tepat, suatu perusahaan tidak akan mencapai keunggulan bersaing yang berkesinambungan maka secara alami perusahaan akan tergeser. Oleh sebab itu perusahaan harus mengerti, memahami dan
mengevaluasi
serta
menganalisis
semua
faktor-faktor
yang
dapat
mempengaruhi kesuksesan sehingga perusahaan itu dapat meningkatkan profitabilitas, meningkatkan kinerja, dan yang paling penting mendapatkan kesempatan posisi pasar kuat dan lebih unggul daripada pesaingnya. 2.1.6 Manfaat Critical Succes Factors dengan Keunggulan Bersaing Menurut Witarto (2004), Metode Critical Success Factors membantu pendefinisian variabel, serta informasi yang dibutuhkan setiap variabel sehingga manajer dapat meningkatkan pemahamannya tentang situasi di ruang kendalinya. Peranan Critical Success Factors dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi system informasinya, memfokuskan proses perencanaan strategis pada area yang strategi. Manfaat dari analisa Critical Success Factors yaitu (Ward & Peppard,2002) Analisa Critical Success Factors merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena Critical Success Factors secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncakdalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan
43
perusahaan melalui area bisnis yang kritis. Analisa Critical Success Factors sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah – masalah tertentu yang paling kritis. 2.1.7
Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang dapat dijadikan sebagai bahan masukan karena
tema penelitian tersebut berhubungan dengan permasalahan yang sedang dibahas dalam penelitian ini. Yudhanta (2006) melakukan analisis internal dan eksteral dalam perumusan strategi organisasi pada studi kasus rumah sakit “X”. dari penelitian tersebut bahwa berdasarkan analisis internalnya terlihat adanya kekuatan pada lingkungan internal rumah sakit “X” yang dapat dimanfaatkan untuk peningkatan kualitas peayanan kesehatan dan untuk menghadapi pesaing. Berdasarkan analisis eksternal dapat diketahui adanya peluang di lingkungan eksternal rumah sakit “X” yang dapat dimanfaatkan untuk peningkatan pangsa pasar dan peningkatan pendapatan. Serta berdasarkan tujuan dan analisis internal dan eksternal lingkungan rumah sakit “X” maka strategi yang dapat ditemukan oleh organisasi adalah strategi pertumbuhan. Dengan strategi yang dapat diterapkan oleh organisasi adalah strategi prtumbuhan. Dengan strategi ini rumah sakit “X” dapat meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan, meningkatkan pendapatan yang tinggi, meningkatkan pangsa pasar, dan unggulan dalam persaingan.
44
2.2
Rerangka Pemikiran Kemampuan
perusahaan
dalam
mencapai
dan
mempertahankan
keunggulan bersaing sesuai dengan tujuan perusahaan sangat ditentukan oleh ketajamannya dalam melakukan menyusun strategi yang tepat dan hati-hati. Dalam menganalisis pesaing dan obyek yang diteliti yaitu Rumah Sakit Al-Irsyad akan memberi informasi dimana sesunggunya letak kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dapat dimanfaatkan untuk menangkap peluang dan menangkal ancaman, sehingga mampu mengidentifikasi faktor keberhasilan kritis (Critical Success Factors) secara hati-hati dan tepat. Faktor-faktor keberhasilan perusahaan mempunyai karakteristik bahwa aspek tersebut penting dalam menjelaskan keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Ukuran faktor keberhasilan kritis (Critical Success Factors) akan dapat membantu manajemen dalam menyusun perencanaan sebaga suatu tindakan yang ahrus dilakukan untuk mencapai tujuan dan sekaligus sebagai alat control jika terjadi penyimpangan sehingga manajemen dapat melakukan tindakan koreksi. Dari uraian di atas maka dapat disusun rerangka pemikiran yang disajikan dalam gambar 1.
45
Gambar 2 Rerangka Pemikiran Analisis Persaingan
Identifikasi Critical Success Factors
Analisis Lingkungan SWOT
INTERNAL
EKSTERNAL
Strategi bersaing
Kleunggulan Bersaing
Gambar : Diolah penulis
46
2.3
Proposisi Penelitian Melalui perumusan proposisi ini merupakan jawaban sementara atas
masalah yang dikemukakan didalam penelitian. Sehingga perumusan proposisi ini dapat berubah sejalan dengan proses penelitian tergantung temuan penelitian. Dalam mengidentifikasi critical success factors ada dua hal yang paling berperan yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal mencakup kekuatan
(strength) dan kelemahan (weakness) sedangkan faktor eksternal
mencakup peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Kedua faktor tersebut akan diidentifikasi menggunakan analisis SWOT yang merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan kritis yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan digunakannya analisis SWOT maka critical success factors yang telah teridentifikasi selanjutnya akan dikembangkan dengan ukuran yang relevan dan dapat diandalkan, sehingga dapat diketahui keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan.
