BAB 2 TINJAUAN TEORETIS
2.1 Tinjauan Teoretis 2.1.1 Organisasi sektor Publik Awalnya, sektor publik ini muncul karena adanya kebutuhan masyarakat secara bersama terhadap barang atau layanan tertentu. Sektor publik sering kali dipahami sebagai segala sesuatu yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara yang diatur dengan hukum (Mahsun, 2006:14). Sedangkan menurut Mardiasmo (2002:2), sektor publik memiliki pengertian yang bermacammacam. Hal tersebut merupakan konsekuensi dari luasnya wilayah publik, sehingga setiap disiplin ilmu ekonomi, politik, hukum, dan sosial memiliki cara pandang dan definisi yang berbeda-beda. Dari sudut pandang ilmu ekonomi, sektor publik dapat dipahami sebagai entitas yang aktiviasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik. Menurut Abdullah (dalam Ulum, 2004:6) menyatakan bahwa yang dimaksud dengan sektor publik adalah pemerintah dan unit-unit organisasinya, yaitu unitunit yang dikelola pemerintah dan berkaitan dengan hajat hidup orang banyak. Dengan demikian, cukup beralasan bahwa istilah sector public dapat berkonotasi perpajakan, birokrasi atau pemerintah. Organisasi sektor publik Indonesia adalah organisasi yang menggunakan dana masyarakat, seperti: Organisasi Pemerintah
Pusat, Pemerintahan Daerah, Parpol dan LSM, Yayasan, Tempat Peribadaan, Pendidikan dan Kesehatan (Bastian, 2006:3). Menurut Ulum (2004:6) mengemukakan bahwa organisasi nirlaba (sektor publik) atau organisasi yang tidak bertujuan memupuk keuntungan memiliki ciriciri sebagai berikut: a. Sumber daya entitas berasal dari para penyumbang yang tidak mengharapkan pembayaran kembali atau manfaat ekonomi yang sebandimg dengan jumlah sumber daya yang diberikan. b. Menghasilkan barang dan/atau jasa tanpa bertujuan memupuk laba, dan kalau suatu entitas menghasilkan laba, maka jumlahnya tidak pernah bagikan kepada para pendiri atau pemilik entitas tersebut. c. Tidak ada kepemilikan seperti lazimnya pada organisasi bisnis, dalam arti bahwa kepemilikan dalam organisasi nirlaba tidak dapat dijual, dialihkan, atau ditebus kembali, atau kepemilikan tersebut mencerminkan proporsi pembagian sumber daya entitas pada saat likuidasi atau pembubaran entitas. Dari bahasan singkat diatas dapat disimpulkan bahwa organisasi sektor publik adalah organisasi yang didirikan dengan tujuan memberikan pelayanan kepada masyarakat baik berupa barang maupun jasa. 2.1.2 Pengukuran Kine rja Sektor Publik 1. Pengertian Kine rja dan Pengukuran Kinerja Untuk memahami pengertian pengukuran kinerja, terlebih dahulu kita memahami pengertian kinerja. Kinerja merupakan suatu konstruk yang bersifat multidimensi dan variasi pengukurannya tergantung pada komplekitas faktor-
faktor membentuk kinerja. Istilah kinerja seringkali digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu atau kelompok individu (Mahmudi, 2005:6). Definisi kinerja menurut Prawirosentono (1999) adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing- masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Terdapat hubungan erat antara kinerja perorangan dengan kinerja organisasi, dengan kata lain bila kinerja karyawan baik maka kemungkinan besar kinerja organisasi baik. Sementara menurut Mahsun (2006:25), kinerja adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang te rtuang dalam strategic planning suatu organisasi. Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan kinerja merupakan prestasi yang dapat dan harus dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan, pencapaian kinerja yang dinyatakan dalam pengukuran kinerja sangat diperlukan untuk menunjukkan sejauh mana tingkat keberhasilan atau kegagalan dalam mencapai visi dan misi sebuah organisasi atau perusahaan. Untuk mengetahui tingkat keberhasilan kinerja suatu organisasi perlu dilakukan adanya pengukuran seluruh aktivitas yang dilakukan dalam organisasi tersebut. Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk info atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam
menghasilkan barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektivitas tindakan dalam pencapaian tujuan (Robertson, 2002 dalam Mahsun, 2006:25). Menurut Bastian, (2006:275) dalam Performance Measurement Guide menyatakan bahwa : “Pengukuran atau penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil- hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu proses”. Sementara itu menurut Mardiasmo dan Ulum (2002,2004) menyatakan bahwa pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalu alat ukut ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system. Dari beberapa pengertian di atas, dapat ditarik kesimpula n bahwa yang dimaksud dengan pengukuran kinerja adalah tahapan organisasi dalam melaksanakan penilaian terhadap kegiatan-kegiatan yang telah dilaksanakan selama satu periode tertentu, sehingga hasil dari penelitian tersebut dapat membantu pihak mamajemen untuk meningkatkan kinerjanya dalam periode selanjutnya. Pengukuran kinerja merupakan alat perolehan data yang bermanfaat sebagai umpan balik yang dapat membantu manajemen dalam mengidentifikasi
masalah dan membantu dalam pemecahannya, sehingga dapat berguna untuk memperbaiki kinerja operasi suatu instansi pemerintah atau perusahaan. 2. Ele men Pokok Pengukuran Kine rja Menurut Mahsun (2006:26) dalam pengukuran kinerja sektor publik terdapat beberapa elemen, yaitu : 1. Menetapkan Tujuan, Sasaran dan Strategi Organisasi Tujuan yang dimaksud adalah pernytaan secara umum tentang apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Sedangkan sasaran merupakan pencapaian tujuan organisasi yang disertai dengan batasan waktu tertentu. Kemudian strategi adalah cara atau teknik yang digunakan suatu organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran tersebut. 2. Merumuskan indikator dan Ukuran Kinerja Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi- indikasi kinerja. Indikator kinerja dapat berbentuk keberhasilan utama atau indikator kunci. Keberhasilan utama ini adalah dengan memperhatikan variabel- variabel kunci finansial maupun non finansial pada kondisi waktu tertentu. Kemudian indikator kunci merupakan sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yang bersifat finansial maupun non financial. Sedangkan ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung.
3. Mengukur Tingkat Ketercapaian Tujuan dan Sasaran-sasaran Organisasi Mengukur tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi
adalah
membandingkan hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. Dalam analisis ini dapat menghasilkan penyimpangan positif yaitu : a. Penyimpangan Positif Pelaksanaan kegiatan sudah berhasil atau melampaui indikator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. b. Penyimpangan Negatif Pelaksanaan kegiatan belum mencapai indikator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. c. Penyimpangan Nol Pelaksanaan kegiatan sudah berhasil mencapai atau atau sudah sama dengan indikator dan ukuran kinerja yaqng ditetapkan. 4. Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Informasi pencapaian kinerja dapat dijadikan: a. Feedback Hasil dari pengukuran atas pencapaian kinerja digunakan manajemen atau pengelola
organisasi
untuk
memperbaiki kinerjanya pada
periode
selanjutnya. Selain itu juga sebagai salah satu alasan dalam pemberian reward and punishment terhadap manajer dan anggota organisasi.
b. Penilaian Kemajuan Organisasi Pengukuran kinerja yang dilakukan pada periode tertentu sangat bermanfaat untuk menilai kemajuan yang telah dicapai oleh suatu organisasi. Dengan membandingkan hasil yang telah dicapai dengan tujuan organisasi. Apabila dalam suatu periode, kinerja yang dicapai lebih rendah daripada periode sebelumnya,
maka
perlu
diidentifikasi
dan
menemukan
sumber
penyebabnya serta mencari solusinya. c. Meningkatkan
Peningkatan
Kualitas
Pengambilan
Keputusan
dan
Akuntabilitas. Dalam pengukuran kinerja ini dapat memberikan informasi yang sangat berguna dalam pengambilan keputusan manajemen maupun stakeholders. Selain itu informasi pengukuran kinerja mampu menilai keberha silan manajemen dalam mengelola dan mengurus suatu organisasi serta membantu dalam pengambilan keputusan yang bersifat ekonomis dan strategis. Skema Pengukuran Kinerja Rencana Strategis
Pengukuran Kinerja
Sumber : Mahsun (2006:29) Gambar 1
Implementasi
Evaluasi Kinerja
3. Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Mardiasmo (2002:122) berikut ini manfaat pengukuran kinerja baik untuk internal dan eksternal organisasi sektor publik yaitu: a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen. b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan. c. Untuk
memonitor
dan
mengevaluasi
pencapaian
kinerja
dan
membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja. d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati. e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi. f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. g. Membantu pemahaman proses kegiatan instansi pemerintah. h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif. 4. Tujuan Sistem Pengukuran Kine rja Secara umum pengukuran kinerja bertujuan untuk mengetahui seberapa berhasil organisasi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya sesuai dengan tujuan, visi, dan misi perusahaan atau instansi. Tujuan sistem pengukuran kinerja menurut Mardiasmo (2002:122) yaitu sebagai berikut :
a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik. b. Untuk mengukur kinerja financial maupun non-financial secara berimbang sehingga dapat ditelusur perkembangan pencapaian strategi. c. Untuk mnengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence (keselarasan tindakan dalam pencapaian tujuan organisasi). 2.1.3 Visi, Misi dan Strategi 1. Visi Menurut Mulyadi (2005:16) visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan. Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai penyatu tujuan, arah, sasaran perusahaan, dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya dan pembangunan budaya perusahaan. Visi dapat menyajikan maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan (Pearce dan Robinson, 2009:44). Dari dua pengertian para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa visi merupakan impian, harapan, dan aspirasi suatu organisasi yang ingin dicapai dalam jangka waktu yang panjang serta merupakan gambaran masa depan yang hendak diwujudkan oleh organisasi. 2. Misi Menurut Pearce dan Robinson (2009: 16) misi suatu perusahaan merupakan tujuan unik yang membedakan perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi lingkup dari operasinya. Sedangkan menurut Mulyadi
(2005:114) misi adalah jalan pilihan untuk menuju masa depan. 3. Strategi Menurut Mulyadi (2005:96) strategi adalah pola penyerahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi untuk perwujudan visi melalui misi organisasi. Strategi yang baik adalah adanya tindakan fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan dan kontijensi. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2009:6) strategi bagi para manajer adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. 2.1.4 Balanced Scorecard 1. Konsep Balanced Scorecard Pada konsep Balanced scorecard tidak hanya aspek keuangan saja yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan, ada tiga sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan aspek
tersebut
yaitu pelanggan,
proses bisnis
internal,
pertumbuhan dan pembelajaran. Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Menurut Mulyadi (2001:1) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan.
Kartu berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern. 2. Pengertian Balanced Scorecard Menurut Mardiasmo (2002:123) balanced Scorecard merupakan tolak ukur yang menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Teknik pengukuran yang komprehensif di ukur tidak hanya berdasarkan pada aspek finansialnya saja, tetapi juga pada aspek non financial. Pengukuran dengan menggunakan metode balanced scorecard melibatkan empat aspek yaitu: aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan menurut Kaplan dan Norton (2000:7) balanced scorecard melengkapi seperangkat ukuran financial masa lalu dengan ukuran mendorong kinerja masa dengan tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang, baik secara keuangan maupun nonkeuangan dengan menggunakan empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu: a. Perspektif Keuangan: Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham dari segi keuangan? b. Perspektif Pelanggan: Dimana perusahaan akan bersaing sebaik mungkin, juga bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? c. Perspektif Bisnis Internal: Apa yang harus diunggulkannya untuk memenuhi kepuasan konsumen dan dapat meningkatkan keuangan perusahaan. d. Perspektif Belajar dan Bertumbuh: Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? Disamping itu, balanced scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan Norton (2000:9) mengatakan bahwa perusahaan menggunakan pengukuran scorecard untuk
menghasilkan
berbagai
proses
manajemen,
pendekatan
ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Proses tersebut meliputi : a. Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi dan strategi. Menentukan ukuran kinerja visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahan dimasa dating. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya.
b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. Balanced scorecard memperhatikan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang diingikan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kine rja karyawan yang baik. c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasi antara rencana bisnis dengan keuangan
mereka.
balanced
scorecard
sebagai dasar
untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses keempat ini akan memberikan strategi learning kepada perusahaan. 3. Manfaat Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (2000:122) berikut ini adalah manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan, antara lain: a. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. b. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)
c. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang. 4. Keunggulan Balanced Scorecard Keunggulan dari pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan stratejik
adalah
mampu
menghasilkan rencana stratejik
yang
memiliki
karakteristik (Mulyadi, 2001:18), sebagai berikut: a. Komprehensif Sebelum konsep Balanced Scorecard ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan Balanced Scorecard, para eksekutif perusahaan baru menyadari output yang dihasilkan oleh perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan adanya perluasan perspektif tersebut diharapkan dapat menghasilkan manfaat, antara lain menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka panjang dan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. b. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perpektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan
sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Sebagai contoh, sasaran strategik dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus menjadi penyebab diwujudkannya sasaran strategik di perpektif proses bisnis internal atau perspektif pelanggan secara langsung menjadi penyebab diwujudkannya sasaran strategik di perspektif keuangan. Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. c. Berimbang Sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik perlu diarahkan ke empat perspektif secara seimbang: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif pelanggan diwujudkan untuk menghasilkan value
terbaik bagi pelanggan. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan diwujudkan melalui pembangunan kualitas sumber daya manusia. Keuangan dan proses merupakan perspektif yang berfokus pada proses-proses untuk menghasilkan financial returns bagi investors. Perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran berorientasi ke dalam perusahaan, sedangkan perspektif keuangan dan pelanggan berorientasi ke luar perusahaan. Sasaran strategik harus diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang: (1) seimbang antara fokus ke proses serta pembelajaran dan pertumbuhan, serta (2) seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan ke luar perusahaan. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. d. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran di ketiga perspektif non-keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berjangka panjang. 5. Aspek-aspek dalam Balanced Scorecard Di dalam Balanced Scorecard terdapat 4 perspektif yang digunakan dalam menilai suatu kinerja perusahaan, yaitu: A. Perspektif Keuangan (financial) Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan financial jangka panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses internal, dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan oleh perusahaan.
Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000:42) terdapat tiga tahap yang teridentifikasi dalam perspektif finansial, yaitu: 1) Bertumbuh (growth) Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru yang; membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global; dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. 2) Bertahan (sustain) Setelah melalui tahap pertumbuhan, perusahaan akan berada dalam tahap bertahan yang merupakan tahap kedua. Perusahaan akan tetap melakukan investasi dan reinvestasi tetapi sudah membutuhkan pengembalian yang baik dari investasi di masa lalu. Perusahaan diharapkan mempertahankan pangsa pasar dan berusaha untuk meningkatkan penguasaannya dari tahun ke tahun. Kebanyakan perusahaan pada tahap ini akan menggunakan tujuan keuangan yang berhubungan dengan profitabilitas dan ukuran yang digunakan seperti return on investment (ROI), return on capital emplyed (ROCE), dan economic value added (EVA).
3) Menuai (harvest) Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Tujuan utamanya adalah untuk memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Tabel 1 Mengukur Tema Keuangan Strategis
Tema Strategis
Pertumbu han Strategi Unit Bisnis
Bertahan
Menuai
Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan - Tingkat pertu mbuhan penjualan segmen - Persentase pendapatan produk, jasa, pelanggan baru
Penghematan Biaya/Peningkatan Produktivitas
- Pangsa pelanggan dan sasaran - Penjualan silang - Persentasi pendapatan dari aplikasi baru - Profitabilitas lini pelanggan dan produk
- Biaya perusahaan vs competitor - Tingkat penghematan biaya - Beban tak langsung (persentase penjualan)
- Profitabilitas lini pelanggan dan produk - Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan
Pendapatan/ Pekerja
Biaya unit (per unit output, per transaksi)
Pemanfaatan Aktiva - Investasi (persentase penjualan) - Riset dan Pengembangan - persentase penjualan) - Rasio modal kerja - ROCE kategori aktiva Kunci - Tingkat pemanfaatan aktiva
- Pengembalian (payback) - Throughput
Sumber : Kaplan dan Norton (2000:45) B. Perspektif Pelanggan (Customer).
Dalam perspektif pelanggan ini, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menterjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan
pelanggan yang spesifik. Dengan demikian, perspektif pelanggan pada balanced scorecard ini menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik dan berkenaan dengan pelanggan dan segmen untuk dikomunikasikan ke dalam seluruh perusahaaan. Dalam perspektif pelanggan ini Kaplan dan Norton menemukan kelompok ukuran yang pada umumnya sama dan digunakan untuk semua jenis perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000:59), Kelompok pengukuran ini terdiri dari: 1) Pangsa Pasar (Market Share) Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. Kelompok industri, asosiasi perdagangan, data statistik pemerintah, dan sumber publik lainnya sering dapat memberikan estimasi ukuran pasar secara keseluruhan. 2) Retensi pelanggan (customer Retention) Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya presentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah konsumen yang saat ini dimiliki oleh perusahaan. 3) Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) Mengukur tingkat dimana satu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. Pengukuran dapat dilakukan melalui presentase jumlah penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjumlahan dengan jumlah pelanggan baru yang ada.
4) Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfication) Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik, diantaranya adalah survey melalui surat (pos), interview melalui telepon. Ketika kepuasan pelanggan tercapai, maka penjualan dan tingkat kesetiaan akan meningkat 5) Profitabilitas Pelanggan (customer Profitability) Berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama (pangsa, retensi, akuisisi, dan kepuasan) bagaimanapun juga bukanlah jaminan bahwa sebuah perusahaan memiliki pelanggan yang menguntungkan. Pengukuran terhadap profitabilitas pelanggan dapat dilakukan dengan menghitung laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan PANGSA PASAR
AKUISISI PELANGGAN
PROFITABILITAS PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN
KEPUASAN PELANGGAN
Sumber : Kaplan dan Norton (2000:60) Gambar 2 C. Perspektif Proses Bisnis Intern (Internal). Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Kaplan dan Norton mengamati bahwa model rantai nilai generik memberi suatu template yang dapat
disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: 1) Inovasi Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut. 2) Operasi Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka. 3) Layanan Purna Jual Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah memberi produk-produknya dalam berbagai layanan purna transaksi jual-beli, seperti garansi, aktivitas perbaikan dan pemrosesan pembayaran. Rantai Nilai Perspektif Proses Bisnis Internal Proses Inovasi Kebutuhan Pelanggan Diketahui
Kenali Ciptakan Produk pasar /jasa
Proses Operasi Bangun produk /jasa
Sumber : Kaplan dan Norton (2000:92) Gambar 3
Proses layanan Purna Jual
Luncurkan produk/ jasa
Layani Pelang gan
Kebutuhan pel anggan terpuaskan
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (growth and Learn). Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif ini merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama. Kaplan dan Norton menemukan sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku umum. Ketiga pengukuran tersebut adalah: 1) Kepuasan Pekerja Kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. 2) Retensi Pekerja Retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Retensi pekerja pada umumnya diukur dengan presentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci.
3) Produktivitas Pekerja Produktivitas pekerja merupakan hasil keahlian dan moral pekerja, inovasi, peningkatan aktivitas internal, serta kepuasan pelanggan, ada banyak jenis pengukurannya, tetapi yang paling banyak digunakan adalah tingkat pendapatan karyawan atau bias juga dengan memba ndingkan antara kompensasi yang diperoleh karyawan yang ada di perusahaan. Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Ukuran Inti HASIL
Retensi Pekerja
Produktivitas Pekerja
Kepuasan Kerja
Faktor Yang Mempengaruhi
Kompetensi Staf
Infrastruktur Teknologi
Sumber : Kaplan dan Norton (2000:112) Gambar 4
Iklim untuk Bertindak
2.1.5 Hubungan antara Visi, Misi, dan Strategi dengan Balanced Scorecard Hubungan Balanced Scorecard dengan visi, misi, dan strategi pada perusahaan sektor public sangatlah berbeda dengan perusahaan swasta. Dalam perusahaan sektor publik, manajemen tingkat atas sampai tingkat bawah mempunyai visi, misi, dan strategi yang sama dan tidak berbeda satu sama lain. Kaplan
dan
Norton
(2000:26)
mengemukakan
tiga
prinsip
yang
memungkinkan Balanced Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan: 1. Hubungan Sebab-Akibat Sebuah scorecard yang disusun secara semestinya seharusnya mampu menjelaskan strategi unit bisnis melalui urutan hubungan sebab-akibat seperti itu. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) di antara berbagai tujuan (dan ukuran) di dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi, sistem pengukuran harus mengidentifikasi dan membuat eksplisit urutan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat antara ukuran hasil dengan faktor pendorong kinerjanya. Prinsip ini sangat penting bagi balanced scorecard karena prinsip inilah yang membedakan balanced scorecard dengan konsep-konsep yang lain 2. Faktor Pendorong Kinerja Faktor pendorong kinerja, lead indicator, adalah factor-faktor khusus yang terdapat pada unit bisnis tertentu. Faktor pendorong kinerja mencerminkan keunikan dari strategi unit bisnis : misalnya, faktor pendorong finansial dari profitabilitas, segmen pasar yang dipilih unit bisnis, serta tujuan proses
internal, pembelajaran dan pertumbuhan tertentu yang akan memberi proporsi nilai kepada pelanggan dan segmen pasar sasaran. 3. Keterkaitan dengan Masalah Finansial Sebuah balanced scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang bersifat finansial seperti return-on-capital-employed atau nilai tambah ekonomis. Banyak manajer gagal mengaitkan program seperti manajemen mutu total, penurunan waktu siklus, rekayasa ulang, dan pemberdayaan pekerja, dengan hasil yang secara langsung mempengaruhi para pelanggan dan yang menghasilkan kinerja finansial yang handal pada masa yang akan datang. Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. 2.2 Pembahasan Hasil Penelitian Sebelumnya Aurora (2010) meneliti tentang Penerapan Balanced Scorecard sebagai salah satu Tolok Ukur dalam Pengukuran Kinerja : Studi Kasus pada RSUD Tugurejo Semarang. Kinerja perusahaan dinilai berdasarkan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil penelitiannya dapat disimpulkan bahwa terdapat beberapa variasi pencapaian hasil. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran masih dianggap kurang, Hal ini dikarenakan rumah sakit belum sepenuhnya mengikutsertakan karyawan seluruhnya dalam berbagai pelatihan. Sedangkan untuk 3 perspektif lainnya dianggap sudah cukup baik dengan meningkatnya jumlah pasien dan pendapatan setiap tahunnya.
Widodo (2011) meneliti tentang Analisis Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada PT. Jansen Indonesia). Hasil penelitian dan analisis yang telah dilakukan dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut: 1) Kinerja perspektif keuangan secara keseluruhan dapat disimpulkan atau dinilai sedang, karena secara umum rasio-rasio keuangan mengalami kenaikan kecuali ROA danTATO. 2) Kinerja perspektif pelanggan secara keseluruhan dapat disimpulkan buruk, karena kepuasan pelanggan buruk kemampuan perusahaan dalam melakukan menjaga rentensi konsumen juga buruk sedangkan kemampuan perusahaan dalam melakukan akuisisi pelanggan sedang. 3) Kinerja perspektif proses bisnis intern disimpulkan sedang, karena inovasi hanya terjadi sekali selama tiga tahun terakhir. 4) Kinerja perspektif learning and dapat disimpulkan baik. Wahyuni (2011) meneliti tentang Analisis Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja pada PT. Semen Bosowo Maros. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja dari perspektif keuangan belum dapat diukur dengan baik dan sempurna karena peningkatan asset tiap tahun masih kecil. Kinerja dari perspektif pelanggan secara umum sudah sesuai dengan yang diharapkan, hal ini dapat dilihat dari meningkatnya jumlah pelanggan setiap tahunnya. Pada perspektif proses bisnis internal diperoleh gambaran bahwa produksi baranganya secara efesiensi dan efektif. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilakukan dengan baik karena diterapkannya peraturan bagi karyawan mengenai kehadiran. Dari empat perspektif dapat dinilai bahwa ukuran kinerja PT Semen Bosowa Maros sudah cukup baik.
Rusdiyanto (2010) meneliti tentang Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PDAM Kabupaten Semarang. Hasil pengukuran pada perspektif keuangan, yaitu Current Ratio, Profi Margin, Operating Ratio, diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan bisa dikatakan baik. Hasil pengukuran kinerja perspektif pelanggan terhadap tingkat pemerolehan pelanggan, tingkat retensi pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, serta tingkat kepuasan pelanggan, menunjukkan tingkat kinerja yang baik, dan hanya retensi pelanggan yang mengalami penurunan. Hasil pengukuran Perspektif Internal Bisnis, yaitu inovasi perusahaan dan layanan purna jual, secara keseluruhan kinerja perusahaan menunjukkan hasil yang baik. Hasil pengukuran perpektif pembelajaran dan pertumbuhan, mengenai produktivitas karyawan dan retensi karyawan dapat dkatakan cukup. Sementara tingkat kepuasan karyawan juga menunjukan hasil yang cukup baik, meskipun ada beberapa kekurangan yang perlu diperbaiki. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kinerja PDAM Kabupaten Semarang secara keseluruhan sudah cukup baik, hal tersebut ditunjukkan dengan nilai Scorecard yang dihasilkan dari masing – masing perspektif. Nirma (2011) meneliti tentang Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard : Studi Kasus pada PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur APJ Surabaya Selatan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pada perspektif keuangan dikatagorikan cukup baik diberi skor sebesar 3, untuk perspektif pelanggan dikatagorikan cukup baik diberi skor sebesar 3, untuk perspektif proses bisinis internal dikatagorikan baik diberi skor sebesar 4. Dan untuk persepetig pembelajaran dan pertumbuhan dikatagorikan cukup baik diberi skor 3. Dari hasil
tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur APJ Surabaya Selatan adalah bernilai cukup baik dengan skor rata-rata yang mencapai 3,25. Perbedaan penelitian sekarang dengan sebelumnya terletak pada obyek penelitian yang berbeda-beda. Sedangkan persamaan penelitian sekarang dengan penelitian sebelumnya adalah metode yang digunakan sama-sama menggunakan balanced scorecard sebagai pengukuran kinerja perusahaan. Dari beberapa penelitian sebelumnya dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard lebih memberikan informasi yang akurat, karena tidak hanya mengukur kinerja keuangan, tetapi juga kinerja non keuangan.
2.3 Kerangka Pe mikiran Setiap perusahaan harus mempunyai tujuan yang jelas. Untuk mencapai tujuan tersebut perusahaan harus memiliki misi, visi, dan strategi dan kemudian dilakukan pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard sebagai alternatif dari pengukuran kinerja perusahaan memiliki keistimewaan yang cukup komprehensif (penilaian yang bersifat terukur, terencana, dan menyeluruh) dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional. Balanced Scorecard mempunyai empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kerangka Pe mikiran
Visi dan Misi Perusahaan
Strategi Perusahaan
BALANCED SCORECARD
PERSPEKTIF
PERSPEKTIF
PERSPEKTIF
PERSPEKTIF
KEUANGAN
PELANGGAN
PROS ES BISNIS INTERNAL
PERTUMB UHAN & PEMB ELAJARAN
Gambar 5
