BAB 2 TINJAUAN TEORETIS DAN PERUMUSAN PROPOSISI 2.1 Tinjauan Teoretis 2.1.1
Pengertian Usaha Kecil Menengah Menurut UU No. 9/1995, yang dimaksud dengan Usaha Kecil adalah
usaha yang memenuhi kriteria sebagai berikut : 1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200 juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. 2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1 milyar. 3. Milik Warga Negara Indonesia (WNI). 4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung, maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau besar. 5. Bentuk usaha merupakan orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi. Badan Pusat Statistik (BPS, 2014) memberikan definisi UKM berdasarkan kuantitas tenaga kerja. Usaha kecil merupakan entitas usaha yang memiliki jumlah tenaga kerja 5 sampai dengan 19 orang, sedangkan usaha menengah merupakan entitias usaha yang memiliki tenaga kerja 20 sampai dengan 99 orang. Menurut Kementrian Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (Menegkop dan UKM), yang dimaksud dengan Usaha Kecil (UK), termasuk Usaha
Mikro
(UM)
adalah
entitas
6
usaha
yang
memiliki
kekayaaan
7
bersih paling banyak Rp 200.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, dan memiliki penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000,-. Sementara itu, Usaha Menengah (UM) merupakan entitas usaha milik warga negara Indonesia yang memiliki kekayaan bersih antara Rp 200.000.000 sampai dengan Rp 10.000.000.000,-. Berdasarkan Undang-Undang No. 20 tahun 2008 tentang UMKM ada beberapa kriteria yang dipergunakan untuk mendefinisikan pengertian dan kriteria Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. Pengertian-pengertian UMKM tersebut adalah : 1. Usaha Mikro Kriteria kelompok Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini. 2. Usaha Kecil Kriteria Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.
8
3. Usaha Menengah Kriteria Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini. Kriteria Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) menurut UU No. 20 tahun 2008 ini digolongkan berdasarkan jumlah aset dan omset yang dimiliki oleh sebuah usaha seperti yang diuraikan sebagai berikut : a. Usaha Mikro Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah). b. Usaha Kecil Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah). c. Usaha Menengah Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 10.000.000.000,00 (sepuluh milyar
9
rupiah), atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah). 2.1.2 Pengertian SWOT 1. Pengertian Analisis SWOT Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats dalam suatu proyek atau bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas 35 Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahanperusahaan Fortune 500 (Grewal & Levy, 2008). Menurut Pearce dan Robinson (2013:156) Strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber daya internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya (peluang dan ancaman). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. a) Kekuatan (Strengths) Kekuatan (Strengths) merupakan sumber daya yang dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relatif lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan muncul dari sumber daya dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.
10
b) Kelemahan (Weaknesses) Kelemahan (Weaknesses) merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif. c) Peluang (Opportunities) Peluang (Opportunities) merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Kecenderungan utama merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahan dalam kondisi persaingan atau regulasi, perubahan teknologi, dan membaiknya hubhungan dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi peluang bagi perusahaan. d) Ancaman (Threats) Ancaman (Threats) merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban, meningkatnya kekuatan tawar-menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi, dan direvisinya atau pembaruan peraturan dapat menjadi penghalang bagi keberhasilan suatu perusahaan. 2. Daur Hidup Produk (Life Cycle Product) Daur hidup suatu produk itu akan bersifat fluktuatif, seiring dengan perjalanan waktu yang akan dilalui oleh suatu perusahaan (Fahmi, 2013:255). Produk yang
11
dihasilkan perusahaan akan mengalami pasang surut dalam penjualan di pasaran, karena konsumen memiliki tingkat kejenuhan dalam memakai suatu produk. Adapun setiap fase tersebut adalah : 1. Pada fase I adalah masa perkenalan suatu perusahaan dalam meluncurkan produknya ke pasaran. Pada fase ini konsumen mulai mengenal dan menilai kualitas dan kuantitas produk tersebut. Tahap ini disebut juga sebagai tahap apresiasi konsumen terhadap suatu produk. 2. Pada fase II adalah masa pertumbuhan pada saat produk yang diciptakan oleh perusahaan tersebut telah masuk ke pasaran dan mulai memiliki nilai perhatian lebih dari publik, dan publik sebagai konsumen mulai menyukai produk tersebut dan mulai terbentuk loyalitas produk pada beberapa konsumen dan akan berlanjut pada konsumen yang lain. 3. Pada fase III adalah dimana produk perusahaan telah mencapai kematangan atau kedewasaan, yaitu produk perusahaan telah masuk ke setiap benak konsumen dan para konsumen telah mengenal produk tersebut memiliki kualitas dan nilai di pasaran. 4. Pada fase IV adalah masa penurunan penjualan suatu produk. Pada fase ini konsumen sudah mulai merasa jenuh terhadap produk yang dipakainya, sehingga pada fase ini mengharuskan perusahaan melakukan berbagai antisipasi jika tidak menginginkan dampak itu semakin parah. Tingkat keparahan itu dapat mengakibatkan pada penurunan penjualan yang otomatis menyebabkan menurunnya pendapatan perusahaan dan menurunnya nilai perusahaan di mata konsumen dan mitra bisnis.
12
Penjualan
Fase III (Kematangan)
Fase IV (Penurunan)
Fase II
(Pertumbuhan) Fase I (Perkenalan)
0
Waktu
Gambar 1 : Daur Hidup Produk (Life Cycle Product) Sumber : Fahmi, Irham, 2013, Manajemen Strategis, Penerbit Alfabeta, Bandung. 3. Penerapan Faktor Eksternal dan Internal dalam Analisis SWOT Lingkungan
kerja
termasuk
elemen-elemen
atau
kelompok
yang
berpengaruh langsung pada perusahaan dan pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan ini terdiri dari pemerintah, komunitas lokal, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditur, tenaga kerja/serikat buruh, kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan umumnya adalah industri dimana perusahaan dioperasikan. Manajer yang memonitor baik lingkungan sosial mapun kerja untuk mendeteksi faktor-faktor strategis yang besar pengaruhnya terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan. Untuk mengetahui secara lebih dalam mengenai analisis SWOT, maka perlu mengidentifikasi dan menghitung faktor eksternal dengan analisis faktor-faktor eksternal (EFAS) untuk mengetahui peluang dan ancaman serta faktor internal dengan analisis faktor-faktor internal (IFAS) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan. Masalah strategis yang dihadapi perusahaan harus
13
dikenali sejak dini supaya masalah tersebut tidak mempengaruhi kinerja perusahaan di masa depan. a. Analisis faktor-faktor eksternal dalam penerapan SWOT Menurut Hunger dan Wheelen (2003: 117) manajer perusahaan dapat mengkategorikan faktor-faktor eksternal perusahaan yaitu peluang dan ancaman yang menjadi isu strategis yang perlu untuk di monitor sebagai faktor strategis. Setelah para manajer melakukan pemindaian terhadap lingkungan umum (general
environment)
dan
lingkungan
tugas
(task
environment)
serta
mengidentifikasi sejumlah faktor-faktor eksternal yang akan berpengaruh terhadap formulasi strategi perusahaan, maka para manajer dapat menggunakan tabel External Factors Analysis Summary (EFAS). Untuk mengembangkan tabel EFAS, harus menempuh langkah-langkah sebagai berikut: 1. Pada kolom 1 (External Factors) buatlah daftar dari 8-10 peluang (opportunities) dan ancaman (threats) paling penting yang dihadapi perusahaan. 2. Pada kolom 2 (Weight/Bobot), berikanlah bobot untuk masing-masing faktor dari kisaran bobot 1,0 (sangat penting/most important) sampai bobot 0,0 (tidak penting/not important). Pembobotan didasarkan pada kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin penting faktor tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan saat ini maupun di masa mendatang. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0, berapapun jumlah faktor yang dibobot di dalam EFAS.
14
3. Pada kolom 3 (Rating/Tingkat), berikanlah peringkat untuk masing-masing faktor. Peringkat berkisar dari 5,0 (sangat baik/outstanding) sampai 1,0 (buruk/poor) yang didasarkan pada tanggapan para manajer saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis. Masing-masing peringkat menunjukkan pertimbangan yang diberikan para manajer tentang seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di dalam menghadapi masing-masing external factors.
5,0
4,5
4,0
3,5
Outstanding Above Average
3,0
Average
2,5
2,0
1,5
Below Average
1,0
Poor
Gambar 2 : Tingkat Peringkat pada Tabel EFAS Sumber: Solihin, Ismail. 2012. Manajemen Strategik. Erlangga. Bandung. 4. Pada kolom 4 (weigthed score/nilai tertimbang), kalikanlah bobot pada kolom 2 dengan peringkat masing-masing faktor yang terdapat di kolom 3 untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang berkisar dari 5,0 (sangat bagus/outstanding) sampai 1,0 (buruk/poor) dengan nilai rata-rata sebesar 3,0 (average). 5. Pada kolom 5 (comments) diberikan catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula disampaikan bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan. 6. Langkah akhir dengan menjumlahkan masing-masing nilai tertimbang yang ada pada kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu
15
perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan seberapa baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap berbagai faktor yang saat ini ada atau diperkirakan akan ada dalam lingkungan eksternal perusahaan. Nilai tertimbang keseluruhan, dapat digunakan untuk membandingkan nilai perusahaan dibanding nilai pesaing dalam satu industri. Nilai tertimbang keseluruhan rata-rata bagi industri adalah sebesar 3. Tabel 1 External Factors Analysis Summary (EFAS) Uraian
Bobot Rating
Skor (Bobot x Rating)
Komentar
A. Opportunities (Peluang) 1. Item dari Opportunities 2. Item dari Opportunities B. Threats (Ancaman) 1. Item dari Threats 2. Item dari Threats Total
1
Sumber: Fahmi, Irham. 2013. Manajemen Strategis Teori dan Aplikasi. Alfabeta. Bandung. Apabila manajer telah menyelesaikan analisa faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman), maka manajer juga harus melakukan analisa faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan menggunakan cara yang serupa. b. Analisis faktor-faktor internal dalam penerapan SWOT Adapun menurut Hunger dan Wheelen (2003: 159) faktor strategis internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan. Salah satu cara dengan membandingkan ukuran
16
kekuatan dan kelemahan dengan mengukur kinerja masa lalu perusahaan. Setelah para manajer melakukan pemindaian terhadap lingkungan internal organisasi (internal organizational) serta mengidentifikasi sejumlah faktor-faktor internal yang akan berpengaruh terhadap formulasi strategi perusahaan, maka para manajer dapat menggunakan tabel Internal Factors Analysis Summary (IFAS). Untuk mengembangkan tabel IFAS, harus menempuh langkah-langkah sebagai berikut: 1. Pada kolom 1 (Internal Factors) buatlah daftar dari 8-10 kekuatan (Strengths) dan kelemahan (weaknesses) paling penting yang dihadapi perusahaan. 2. Pada kolom 2 (Weight/Bobot), berikanlah bobot untuk masing-masing faktor dari kisaran bobot 1,0 (sangat penting/most important) sampai ke bobot 0,0 (tidak penting/not important). Pembobotan didasarkan pada kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin penting faktor tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan saat ini maupun di masa mendatang. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0, berapapun jumlah faktor yang dibobot di dalam IFAS. 3. Pada kolom 3 (Rating/Tingkat), berikanlah peringkat untuk masing-masing faktor. Peringkat berkisar dari 5,0 (sangat baik/outstanding) sampai 1,0 (buruk/poor) yang didasarkan pada tanggapan para manajer saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis. Masing-masing peringkat menunjukkan pertimbangan yang diberikan para manajer tentang seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di dalam menghadapi masing-masing internal factors.
17
5,0
4,5
4,0
3,5
Outstanding Above Average
3,0
Average
2,5
2,0
1,5
Below Average
1,0
Poor
Gambar 3 : Tingkat Peringkat pada Tabel IFAS Sumber: Solihin, Ismail. 2012. Manajemen Strategik. Erlangga. Bandung. 4. Pada kolom 4 (weigthed score/nilai tertimbang), kalikanlah bobot pada kolom 2 dengan peringkat masing-masing faktor yang terdapat di kolom 3 untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang berkisar dari 5,0 (sangat bagus/outstanding) sampai 1,0 (buruk/poor) dengan nilai rata-rata sebesar 3,0 (average). 5. Pada kolom 5 (comments) diberikan catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula disampaikan bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan. 6. Langkah akhir dengan menjumlahkan masing-masing nilai tertimbang yang ada pada kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan seberapa baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap berbagai faktor yang saat ini ada atau diharapkan ada dalam lingkungan internal perusahaan. Nilai tertimbang keseluruhan, dapat digunakan untuk membandingkan nilai perusahaan dibanding nilai pesaing dalam satu industri. Nilai tertimbang keseluruhan rata-rata bagi industri adalah sebesar 3.
18
Tabel 2 Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Uraian
Bobot Rating
Skor (Bobot x Rating)
Komentar
A. Strengths(Kekuatan) 1. Item dari Strengths 2. Item dari Strengths B. Weaknesses(Kelemahan) 1. Item dari Weaknesses 2. Item dari Weaknesses Total
1
Sumber: Fahmi, Irham. 2013. Manajemen Strategis Teori dan Aplikasi. Alfabeta. Bandung. 4.
Penentuan Arah Strategi menggunakan Matriks SWOT Berdasarkan hasil EFAS dan IFAS maka manajer perusahaan dapat
melakukan formulasi arah strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Menurut Hunger dan Wheelen (2003:232) matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis. Dengan mengembangkan matriks SWOT perusahaan dapat menganalisis faktor eksternal dan faktor internal yang akan menjelaskan secara jelas bagaimana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta dapat disesuaikan dengan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan sehingga dapat menghasilkan beberapa pilihan strategi seperti pada Tabel 3.
19
Tabel 3 Matriks Analisis SWOT (IFAS)
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
(EFAS)
Daftarkan 5-10 kekuatan Internal
Daftarkan 5-10 kekuatan Eksternal
Peluang (O)
Strategi (SO)
Strategi (WO)
Daftarkan 5-10 peluang faktor eksternal
Buat strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Buat strategi yang memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan
Ancaman (T)
Strategi (ST)
Strategi (WT)
Daftarkan 5-10 ancaman faktor eksternal
Buat strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Buat strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber: David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Edisi 12. Buku 1. Salemba Empat, Jakarta. Keterangan: 1) Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar mungkin. 2) Strategi ST Strategi ini dibuat berdasarkan bagaimana perusahaan menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman.
20
3) Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4) Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta menghindari ancaman yang ada. 5. Formulasi strategi dengan menerapkan analisis SWOT Formulasi strategi mencakup berbagai aktivitas analisis, perencanaan, dan pemilihan strategi yang dapat meningkatkan kesempatan bagi perusahaan diu dalam berupaya mencapai tujuan perusahaan (Kusnadi dan Agustina Hanafi, 1999:174). Formulasi strategi dalam usaha kerajinan batik merupakan aktivitas pemilihan strategi yang didasarkan pada analisis lingkungan internal dan eksternal dari analisis SWOT. Kusnadi dan Agustina (1999:204) menyatakan bahwa ada kriteria pemilihan strategi antara lain : 1. Strategi sebaiknya tanggap dengan lingkungan eksternal 2. Strategi melibatkan keunggulan kompetitif 3. Strategi sejalan dengan strategi lainnya yang terdapat dalam organisasi Formulasi strategi pengembangan usaha berdasarkan strategi unggulan yang dihasilkan dari analisis-analisis lingkungan dan strategi alternatif analisis SWOT.
21
2.1.3 Pengertian Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan dan dalam perkembangannya konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Menurut Porter (dalam Rangkuti, 2004:4) strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Senada dengan itu, Hamek dan Pharalad juga mengatakan strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan (Rangkuti, 2004:4). Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi dalam perusahaan mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Menurut Fahmi (2013:2) bahwa manajemen strategis adalah suatu rencana yang disusun dan dikelola dengan memperhitungkan berbagai sisi dengan tujuan agar pengaruh rencana tersebut bisa memberikan dampak positif bagi organisasi tersebut secara jangka panjang. Salah satu fokus kajian dalam manajemen strategis ingin memberikan dampak penerapan konsep strategis kepada perusahaan secara jangka panjang termasuk dari segi profit yang stabil. Profit
22
yang stabil dipengaruhi oleh stabilitas penjualan yang terus mengalami pertumbuhan (constant growth). 2.1.4
Keunggulan Bersaing Menurut Hansen dan Mowen (2000:368) keunggulan bersaing adalah
menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Nilai pelanggan merupakan perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Karenanya, realisasi pelanggan mencakup karakteristik dasar dan spesial dari produk, pelayanan, mutu, instruksi penggunaan, reputasi, merek, dan faktor-faktor lain yang dianggap penting bagi pelanggan. Pengorbanan pelanggan mencakup biaya pembelian produk, waktu dan usaha yang dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan produk tersebut, dan biaya purna jual, yaitu biaya penggunaan, mempertahankan dan membuang produk tersebut. Menurut Porter (dalam Jatmiko 2004:143) menyatakan bahwa ada tiga pilihan strategi generik yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu : 1) Strategi kepemimpinan biaya rendah (the cost of leadership) Strategi kepemimpinan biaya rendah (the cost of leadership) yaitu serangkaian tindakan
untuk memproduksi dan menawarkan barang/jasa pada
biaya paling rendah terhadap para pesaing dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan. Apabila perusahaan menawarkan sebuah produk atau jasa
23
dengan kualitas standar, tetapi biaya jauh lebih rendah dibandingkan dengan biaya-biaya industri, maka perusahaan akan unggul dalam biaya dan /atau harga. Perusahaan yang memiliki keunggulan biaya menyeluruh dapat memanfaatkan keunggulan ini untuk menetapkan harga rendah atau mengambil keuntungan yang lebih tinggi. Perusahaan yang mampu membuat produk/jasa dengan biaya yang lebih rendah dan menjualnya dengan harga yang dapat memberikan laba yang lebih besar dibandingkan pesaing, maka perusahaan berada dalam posisi yang lebih baik, yaitu : a. Memungkinkan perusahaan bertahan dalam situasi persaingan perang harga dan menghalangi pesaing dengan biaya yang lebih tinggi melakukan perang harga (untuk bertahan dari perang harga, menyerang dari sudut harga, menikmati laba yang tinggi). b. Laba yang lebih tinggi dapat di reinvestasikan untuk memperbaiki kualitas dan efisiensi. c. Menghalangi masuknya pesaing baru. d. Kenaikan bahan baku dari suplier dapat diredam oleh keunggulan dalam biaya. 2) Strategi Differensiasi (Differentiation Strategy) Strategi differensiasi yaitu serangkaian tindakan
yang dirancang untuk
memproduksi dan menawarkan barang/jasa yang dianggap oleh para pelanggan berbeda dan unik bagi mereka. Menurut Kotler (2000:360) terdapat lima dimensi yaitu
differensiasi
produk,
differensiasi
layanan,
differensiasi
personil,
differensiasi saluran, dan differensiasi citra. Pertama, strategi differensiasi produk
24
merupakan differensiasi yang dilakukan dengan memberikan ciri khas berupa desain dan kualitas yang berbeda dari produk yang dihasilkan perusahaan. Desain merupakan faktor yang sering memberikan keunggulan terhadap perusahaan karena desain mempengaruhi bagaimana produk tersebut tampak dan berfungsi sesuai permintaan pelanggan. Kedua, strategi differensiasi layanan merupakan strategi untuk mencapai keberhasilan dengan meningkatkan kualitas pelayanan. Differensiasi layanan dapat dilakukan dengan menerima kritik dan saran dan melakukan evaluasi. Ketiga, strategi differensiasi personil merupakan strategi dimana tenaga kerja terlibat dalam operasional perusahaan yang harus memiliki kompetensi: memiliki keahlian dan pengetahuan yang diperlukan, kesopanan: ramah, menghargai, dan penuh pertimbangan, kredibilitas: dapat dipercaya, keandalan: memberikan layanan secara konsisten dan akurat, komunikasi: dapat memahami pelanggan dengan komunikasi yang jelas dan respon yang cepat. Keempat, strategi differensiasi saluran merupakan strategi keunggulan yang diraih berdasarkan saluran distribusi ataupun pemasaran yang berbeda dari produk atau jasa perusahaan. Kelima, strategi differensiasi citra merupakan strategi yang digunakan perusahaan untuk menciptakan identifikasi atau menetapkan cara pandang masyarakat terhadap posisi diri atau produknya. Apabila strategi ini berhasil diterapkan, maka perusahaan dapat memperoleh laba yang lebih besar dibanding dengan rata-rata industri dan akan mendapatkan loyalitas merk yang tinggi karena ketertarikan dan keterikatan pelanggan yang sangat tinggi terhadap barang yang dihasilkan.
25
3) Strategi Fokus (Focus Strategy) Strategi ini merupakan tindakan memproduksi dan menawarkan barang/jasa yang melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu, atau pasar wilayah geografi tertentu (special product for special segment, or for special market). Strategi fokus dibagi menjadi dua jenis strategi, yaitu perusahaan yang memiliki strategi fokus pada biaya (cost focus) dan perusahaan yang berfokus pada differensiasi (differentiation focus). Perusahaan yang berfokus pada biaya akan berusaha untuk meraih pelanggan yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya lebih rendah dalam suatu industri yang tidak dapat dilayani dengan baik oleh perusahaan lain yang memiliki cakupan pasar yang lebih luas. Sementara itu perusahaan yang berfokus pada differensiasi akan berusaha meraih pelanggan yang tidak terlayani dengan baik oleh perusahaan lain dengan cara menawarkan produk atau layanan yang berbeda dengan pesaing Menurut Porter (dalam Jatmiko 2004:143) perusahaan yang bersaing dalam pasar sasaran yang sama selalu akan berada dalam tujuan sumber dayanya. Adapun perusahaan berukuran besar, ada lagi yang kecil. Ada yang mempunyai banyak sumber daya, yang lainnya baru dan belum mempunyai pengalaman. Ada yang berusaha keras mencari pertumbuhan pangsa pasar yang belum cepat, yang lainnya mencari laba jangka panjang. Selanjutnya perusahaan dapat menempati posisi bersaing yang berada di pasaran. 2.1.5
Penelitian Terdahulu
Mengutip hasil dari penelitian sebelumnya dan pembahasan mengenai penelitian tersebut dalam rangka mencari perbandingan guna
memberikan
26
gambaran yang dapat memperjelas kerangka pemikiran dalam penelitian ini. Penelitian pertama oleh Amalia, dkk (2012) dalam penelitiannya dapat disimpulkan bahwa : 1. Berdasarkan dari hasil analisis lingkungan internal pada UKM Batik Semarangan, maka perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan. Adapun faktor-faktor strategi internal yang menjadi kekuatan bagi UKM Batik Semarangan adalah (1) Mutu produk yang dihasilkan baik (2) Hubungan baik dengan pelanggan. Sedangkan faktor-faktor strategi internal yang menjadi kelemahan bagi UKM Batik Semarangan adalah (1) Saluran distribusi yang kurang efisien (2) Promosi yang masih kurang efektif (3) Permodalan yang kurang (4) Sumber Daya Manusia yang kurang memadai (5) Manajemen yang tidak rapi. 2. Berdasarkan dari analisis lingkungan eksternal pada UKM Batik Semarangan, maka perusahaan memiliki peluang dan ancaman. Adapun faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi peluang adalah (1) Potensi pasar yang masih besar (2) Tingkat pendapatan penduduk yang tinggi (3) Kemajuan tekhnologi (4) Kebijakan pemerintah. Sedangkan faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi ancaman adalah (1) Inflasi yang fluktuatif (2) Persaingan yang ketat. 3. Berdasarkan dari hasil analisis SWOT, maka dihasilkan 13 alternatif strategi yaitu (1) Menggunakan tekhnologi modern untuk meningkatkan produksi (2) mempertahankan kualitas produk (3) mengembangkan usaha dengan memanfaatkan bantuan modal dari pemerintah (4) mengadakan pelatihan terhadap pegawai (5) Merekrut tenaga ahli (6) Pembukuan terhadap
27
administrasi dan keuangan (7) Bekerja sama dengan pedagang besar batik (8) Meningkatkan promosi melalui internet terutama pada saat diadakan SEMAGRES (9) Menawarkan produk keorganisasi atau kelompok kerja (10) Meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan (11) Meningkatkan desain motif yang kreatif dan menarik (12) Menambah modal dengan melakukan pinjaman kepemerintah melalui BUMN (13) Menambah saluran distribusi. Penelitian kedua oleh Amilia Khusnita (2011) dalam penelitianya dapat disimpulkan bahwa: 1. Faktor internal dalam menentukan strategi bersaing pada PT. Bank BNI Syariah Kantor Cabang Syariah Jember terdiri dari kekuatan meliputi : Tata kelola dan perilaku atau budaya Bank Syariah yang baik, iklim investasi positif dan semangat kerja tinggi, FDR normal, kontribusi positif terhadap masyarakat dan kelestarian lingkungan, membantu pengusaha-pengusaha di Wilayah Jember. 2.
Faktor internal dalam menetukan strategi bersaing pada PT. Bank BNI Syariah Kantor Cabang Syariah Jember terdiri dari kelemahan meliputi : Tenaga ahli yang terbatas, kurangnya sarana pendukung, kurangnya aturan pendukung, promosi atau pengenalan door to door dan teknologi yang masih terbatas.
3. Faktor ekternal dalam menentukan strategi bersaing pada PT.Bank BNI Syariah Kantor Cabang Syariah Jember terdiri dari peluang meliputi :
28
Mayoritas masyarakat muslim, melakukan kerjasama, potensi masyarakat yang tinggi, fatwa MUI dan pembukaan KCPS. 4. Faktor eksternal dalam penentuan strategi bersaing pada PT. Bank BNI Syariah Cabang Syariah Jember terdiri dari ancaman meliputi : Total share perbankan, kurang pemahaman tentang perbankan syariah, kesan sulit dan rumit pada bank syariah, kesan sosial pada bank syariah dan kurang dukungan dari masyarakat. 5. Strategi yang dapat digunakan salah satunya untuk menentukan strategi bersaing pada PT. Bank BNI Syariah Kantor Cabang Pembantu Jember yaitu stable growth strategy, artinya dalam persaingan di perbankan syariah PT. Bank BNI Syariah khususnya Kantor Cabang Syariah Jember menggunakan strategi pertumbuhan peran namun dilakukan secara bertahap sesuai dengan skala prioritas. 2.2 Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan teoritis serta permasalahan telah dikemukakan, berikut ini digambarkan model (bagan) rerangka analisis SWOT dalam menciptakan strategi keunggulan bersaing pada Pesona Batik Madura. Rerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan dalam suatu bagan seperti yang tersaji dalam gambar berikut ini :
29
Keadaan yang ada di Pesona Batik Madura
Faktor-faktor Internal
Faktor-faktor Eksternal
Kekuatan dan Kelemahan
Peluang dan Ancaman Matriks EFAS
Matriks IFAS
Analisis SWOT (Matriks SWOT) Formulasi Strategi Keunggulan Bersaing
Gambar 4 : Rerangka Pemikiran Analisis SWOT merupakan sebuah alat yang digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki perusahaan serta peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan untuk membantu merumuskan strategi dalam menjalankan bisnis sehingga dapat menciptakan keunggulan bersaing di dunia usaha. Faktor eksternal yaitu variabel yang dapat diketahui dengan mengukur peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan memberikan bobot dan rating serta skor di setiap faktor-faktor eksternal perusahaan meliputi peluang dan ancaman ke dalam matriks EFAS (External Factory Analysis Summary), kemudian dapat diketahui total nilai tertimbang perusahaan yang akan dapat
30
diambil komentar dari setiap nilai keseluruhannya. Sedangkan faktor internal yaitu variabel yang dapat diketahui dengan mengukur kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahan dengan memberikan bobot dan rating serta skor di setiap faktor-faktor internal perusahaan meliputi kekuatan dan kelemahan ke dalam matriks IFAS (Internal Factory Analysis Summary), kemudian dapat diketahui total nilai tertimbang perusahaan yang akan dapat diambil komentar dari setiap nilai keseluruhannya. Dari hasil matriks EFAS dan matriks IFAS selanjutnya diterapkan pada matriks SWOT, kemudian dengan menggunakan matriks SWOT dapat merumuskan dan mengkombinasikan beberapa alternatif strategi yang tepat untuk dilakukan dan dapat mendukung perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing. 2.3 Perumusan Proposisi Perumusan proposisi ini merupakan jawaban sementara atas masalah yang dikemukakan di dalam penelitian ini. Akan tetapi perumusan proposisi ini dapat berubah seiring dengan proses penelitian dan temuan yang terjadi di saat penelitian berlangsung. Berdasarkan rumusan masalah diatas dapat disimpulkan jawaban sementara yaitu dengan menggunakan analisis SWOT sebagai perumusan strategi yaitu matriks SWOT yang terdiri dari matriks IFAS dan EFAS. Sehingga strategi yang telah dirumuskan dan dikombinasikan dapat membawa perusahaan lebih unggul dari perusahaan yang lain dibidang yang sama, dengan itu Pesona Batik Madura dapat mencapai keunggulan dalam bersaing.
