7 BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Sub bab ini akan menjabarkan definisi dari teori-teori yang berkaitan dengan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi.
2.1.1
Definisi Perencanaan Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan organisasi, meyusun strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan, dan mengembangkan hirearki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan menkoordinasikan kegiatan. Dan maksud dari perencanaan adalah untuk memberikan arah, mengurangi dampak perubahan, memperkecil pemborosan, dan untuk menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian (Robbins dan Coulter, 1999, p200). Perencanaan juga merupakan sebuah analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan (Ward, 2002, p69).
2.1.2
Definisi Strategi Menurut Chandler (Rangkuti, 2000, p4) Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi sumber daya yang penting untuk untuk mencapai tujuan tersebut.
8 Menurut Porter (Rangkuti, 2000, p4) Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi dapat di definisikan sebagai suatu rangkaian tindakantindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward, 2002, p69).
2.1.3
Definisi Sistem Informasi UK Academy of Information Systems (UKAIS) mendefinisikan sistem informasi (SI) sebagai suatu alat yang digunakan orang dan organisasi untuk mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan menyebarkan informasi dengan dukungan teknologi (Ward, 2002, p3). O’Brien (2003, p7) menjelaskan bahwa sistem informasi adalah kombinasi yang terorganisir dari orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi dan sumber data dalam mengumpulkan, mengolah, dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi. Sedangkan menurut Turban, Rainer dan Porter (2003, p15) Sistem Informasi adalah sebuah sistem yang mengumpulkan, mengolah, menyimpan, menganalisa data, dan menyebarkan informasi untuk tujuan tertentu.
9
Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi (O’Brien, 2003, p11)
Gambar 2.1 mengilustrasikan sebuah model sistem informasi yang menampilkan sebuah konsep dasar dari kerangka kerja untuk komponen dan aktivitas-aktivitas utama dalam sebuah sistem informasi. Untuk lebih jelasnya adalah sebagai berikut : •
Orang, perangkat keras, perangkat lunak, data, dan jaringan adalah lima sumber daya utama dari sebuah sistem informasi.
•
Sumber daya orang mencakup : o End user, yaitu orang yang menggunakan sistem informasi. o IS Specialist, yaitu orang yang mengembangkan, memelihara, dan mengoperasikan sistem informasi.
•
Sumber daya perangkat keras mencakup: o Mesin-mesin seperti komputer dan peralatan lainnya.
10 o Media data seperti rekaman, disket, kertas kerja, dan lainnya. •
Sumber daya perangkat lunak mencakup: o Programs yang mengarahkan dan mengendalikan perangkat komputer. o Procedures, yaitu serangkaian instruksi pengolahan informasi.
•
Sumber daya Data mencakup data dan basis pengetahuan.
•
Sumber daya jaringan mencakup: o Media komunikasi seperti kabel-kabel, satelit, dan teknologi wireless. o Jaringan seperti internet, intranet, dan extranet.
•
Sumberdaya data akan diolah melalui aktivitas pengolahan informasi sehingga menjadi macam-macam produk informasi yang dapat digunakan oleh end users.
•
Pengolahan informasi mencakup aktivitas input, proses, output, storage, dan pengendalian.
11
Information Systems
Management Support Systems
Operation Support Systems
Transaction Processing Systems
Process Control Systems
Enterprise Collaboration Systems
Management Information Systems
Decision Support Systems
Executive Information Systems
Gambar 2.2 Klasifikasi Aplikasi Sistem Informasi (O’Brien, 2003, p24)
Gambar 2.2 mengilustrasikan pengelompokan aplikasi dari sistem informasi kedalam bentuk dukungannya pada organisasi, yaitu : a. Sistem pendukung operasi (Operation Support Systems), dimana menghasilkan berbagai macam informasi yang dibutuhkan untuk kegiatan yang bersifat internal dan eksternal dalam suatu perusahaan meliputi : 1. Transaction Processing Systems, mengolah data yang diperoleh dari transaksi-transaksi bisnis, update operational databases, dan menghasilkan berbagai dokumen bisnis. Contoh : pengolahan penjualan dan persediaan, serta sistem akuntansi. 2. Process Control Systems, memonitor dan mengkontrol kegiatan industri. Contoh : sistem produksi.
12 3. Enterprise Collaboration Systems, mendukung kelompok kerja, komunikasi perusahaan, dan kolaborasi kerja. Contoh : e-mail, chat client dan sistem video conferencing. b. Sistem pendukung manajemen (Management Support Systems), merupakan aplikasi-aplikasi sistem informasi yang terfokus dalam menyediakan informasi dan mendukung keputusan manajerial, meliputi: 1. Management
Information
Systems,
menyediakan
dan
menampilkan informasi-informasi dalam bentuk tampilan layar dan laporan-laporan untuk mendukung proses pengambilan keputusan. Contoh : sistem analisa penjualan, sistem analisa produksi, dan sistem analisa biaya. 2. Decision Support Systems, menyediakan dukungan bersifat ad- hoc dalam proses pengambilan keputusan oleh para manajer dan professional bisnis lainnya. Contoh : sistem penentuan harga produk, sistem peramalan keuntungan, dan sistem analisa resiko bisnis. 3. Executive Information Systems, menyediakan informasi-informasi kritis dari berbagai sumber untuk memenuhi kebutuhan informasi para eksekutif. Contoh : system yang memberikan kemudahan akses dalam melakukan analisis kondisi bisnis, analisis persaingan bisnis, dan pengembangan perencanaan strategis perusahaan.
13 2.1.4
Definisi Teknologi Informasi Teknologi Informasi (TI) adalah kumpulan dari komponen teknologi yang di organisir kedalam suatu sistem informasi berbasis komputer (Turban et al, 2003, p3). Teknologi Informasi adalah perangkat keras, perangkat lunak, perangkat telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi pengolahan informasi lainnya yang digunakan didalam sebuah sistem informasi berbasis komputer (O’Brien, 2003, G-10). Teknologi Informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara spesifik mengacu pada teknologi, baik berupa hardware, software, dan jaringan telekomunikasi yang memfasilitasikan dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran, dan pertukaran informasi. Dapat di simpulkan bahwa TI adalah alat yang mendukung aktivitas dari sebuah sistem informasi (Ward, 2002, p3).
2.1.5
Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI Berikut akan dijelaskan definisi dari strategi bisnis, strategi sistem informasi dan strategi teknologi informasi. Kemudian juga akan dijelaskan hubungan antara strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi.
2.1.5.1 Definisi Strategi Bisnis Strategi bisnis adalah strategi yang beorientasi pada fungsifungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi
14 produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan (Rangkuti, 2000, p7). Strategi bisnis adalah sesuatu yang harus dibuat dan dipikirkan terlebih dahulu dan akan mendasari segala hal. Strategi tersebut tidak harus formal tetapi cukup mempunyai arah dan visi yang jelas, yang akan menjelaskan tentang maksud dan tujuan dari bisnis, serta menjelaskan bagaimana cara menjalankan dan mencapai tujuan bisnis tersebut (Tozer, 1996, p7). Menurut Ward (2002, p188) Strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu unit bisnis, atau bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran seseorang. Dan suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut : •
Mission , adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
•
Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi, atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis, yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan.
15 •
Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.
•
Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
•
Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.
•
Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik’ sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai.
•
Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.1.5.2 Definisi Strategi Sistem Informasi Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini, dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan
16 investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward, 2002, p44).
2.1.5.3 Definisi Strategi Teknologi Informasi Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward, 2002, p44).
2.1.5.4 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
IS/IT Industry, business and organization impact potential
BUSINESS STRATEGY y y y
Business decisions Objectives and direction Change
Supports business
Where is the business going and why
Direction for business
IS STRATEGY y y y
Business based Demand oriented Application focused
Infrastructure and sevices
What is required
Needs and priorities
IT STRATEGY y y y
Activity based Supply orientated Technology focused
How it can be delivered
Gambar 2.3 Hubungan antara Strategi bisnis, Strategi SI dan Strategi TI (Ward, 2002, p41)
17 Gambar 2.3 mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan diantara strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : a. Strategi bisnis Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu di ketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta alternatif solusinya. b. Strategi SI Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. c. Strategi TI Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.
18 2.1.6
Definisi Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan pada sub bab - sub bab sebelumnya maka dapat ditarik kesimpulan atas pengertian dari perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi, yaitu suatu proses analisis yang meyeluruh dan sistematis dalam merumuskan tujuan dan sasaran perusahaan, serta menentukan strategi yang memanfaatkan keunggulan sistem informasi dan dukungan teknologi informasi dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan jangka panjang dalam bersaing .
2.2
Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Gambar 2.4 Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi (Ward, 2002, p154)
19 Model dari sebuah perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.4, dan lebih jelasnya adalah sebagai berikut : a. Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi, terdiri atas: 1) The Internal Business environment : Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri. 2) The External Business environtment : Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi. 3) The Internal IS/IT environtment : Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum di kembangkan tapi sudah di rencanakan pada perusahaan. 4) The External IS/IT environtment : Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok.
20 b. Proses perencanaan strategi SI/TI, proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil analisa yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs. c. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup : 1) Business IS Strategies : Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit. 2) IT strategy : Strategy dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli. 3) IS/IT management strategy : Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan. d. Future Application Portfolio, Rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan. e. Current Application Portfolio, Rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi
21 sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.
2.3
Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Sub bab ini akan menjabarkan teknik-teknik analisis yang digunakan dalam perencanaan strategi SI/TI.
2.3.1
Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat baik digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang yang ada, dan membantu dalam menghasilkan solusi alternatif yang dapat digunakan untuk mengatasi segala ancaman yang dihadapi perusahaan. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah :
2.3.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter Menurut Porter (1993, p1-5) Persaingan sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Persaingan menentukan kegiatan yang perlu bagi perusahaan untuk berprestasi, seperti inovasi, budaya yang kohesif, atau implementasi yang baik. Strategi bersaing
merupakan
upaya
mencari
posisi
bersaing
yang
menguntungkan dalam suatu industri, area fundamental dimana persaingan berlangsung. Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang
22 menentukan persaingan dalam industri. Strategi bersaing harus mencerminkan pemahaman yang canggih mengenai aturan main persaingan yang menentukan daya tarik industri. Tujuan akhir strategi bersaing adalah menghadapi dan, idealnya, mengubah aturan ini sesuai dengan kepentingan perusahaan. Dalam industri manapun, apakah industri domestik atau internasional, apakah menghasilkan barang atau jasa, aturan persaingan tercakup dalam lima faktor persaingan, yakni : masuknya pendatang baru, ancaman produk subtitusi, daya tawar-menawar pembeli, daya tawarmenawar pemasok dan persaingan diantara para peserta yang ada (lihat Gambar 2.5).
Pendatang Baru
Ancaman Pendatang Baru
Kekuatan Penawaran Pemasok
Pesaing Industri
Kekuatan Penawaran Pembeli Pembeli
Pemasok Persaingan di antara perusahaan yang ada
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Produk Pengganti
Gambar 2.5 Lima (5) Faktor Persaingan Porter (Porter, 1993, p5)
23 Kelima faktor persaingan yang terdapat pada gambar 2.5 menentukan kemampuan bersaing perusahaan dalam suatu industri, hal ini karena mereka mempengaruhi harga, biaya, dan investasi yang diperlukan perusahaan dalam suatu industri. Lebih jelasnya adalah sebagai berikut : 1) Daya tawar-menawar Pembeli Mencakup faktor-faktor seperti jumlah para pembeli dipasar itu, informasi pembeli, dan tersedianya produk pengganti menentukan jumlah pengaruh yang dimiliki oleh para pembeli dalam sebuah industri. Daya tawar-menawar pembeli akan mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan, serta juga dapat mempengaruhi biaya dan investasi, karena daya pembeli yang kuat menuntut pelayanan yang mahal. 2) Daya tawar-menawar Pemasok Mencakup faktor-faktor seperti derajat konsenstrasi pemasok
dan
tersedianya
masukan-masukan
pengganti
menentukan jumlah kekuatan yang dimiliki para pemasok terhadap perusahaan-perusahaan didalam industri tersebut. Daya tawar-menawar pemasok menentukan biaya bahan baku dan masukan lain. 3) Ancaman Produk Pengganti Mencakup faktor-faktor seperti biaya-biaya perpindahan dan
loyalitas
pembeli
menentukan
kadar
sejauh
mana
pelanggan-pelanggan cenderung untuk membeli suatu produk
24 pengganti. Seperti daya tawar-menawar pembeli, ancaman produk pengganti juga akan mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan. 4) Ancaman Pendatang Baru Mencakup faktor-faktor seperti skala ekonomi, loyalitas merek dan persyaratan-persyaratan permodalan menentukan seberapa mudah atau seberapa sulit bagi pesaing baru untuk memasuki sebuah industri. Ancaman pendatang baru membatasi harga dan menentukan tingkat investasi yang dibutuhkan untuk merintangi masuknya pendatang baru. 5) Persaingan yang ada Mencakup faktor-faktor seperti pertumbuhan industri, permintaan yang meningkat atau menurun, dan perbedaan produk menentukan seberapa hebat akan terjadi persaingan di antara
perusahaan-perusahaan
di
indutri
itu.
Intensitas
persaingannya akan mempengaruhi harga dan biaya bersaing diberbagai bidang seperti pengembangan produk, periklanan, penjualan.
2.3.1.2 Analisis PEST ( Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi) Menurut Ward (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
25 a. Faktor Politik Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalahmasalah hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh :
Kebijakan tentang pajak
Peraturan tenaga kerja
Peraturan daerah
Peraturan perdagangan
Stabilitas politik
b. Faktor Ekonomi Faktor
ekonomi
meliputi
semua
faktor
yang
mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi tingkat biaya perusahaan. Contoh :
Pertumbuhan Ekonomi
Tingkat suku bunga
Standar nilai tukar
Tingkat inflasi
c. Faktor Sosial Faktor
sosial
meliputi
semua
faktor
yang
dapat
mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh :
Tingkat pendidikan masyarakat
Tingkat pertumbuhan penduduk
26
Kondisi lingkungan sosial
Kondisi lingkungan kerja
Keselamatan dan kesejahteraan sosial
d. Faktor Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efesiensi proses bisnis. Contoh :
Aktivitas penelitian dan pengembangan.
Automatisasi
Dukungan teknologi
Tingkat kemajuan teknologi
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
2.3.2
Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan, serta membantu dalam mengidentifikasi masalah-masalah, kebutuhan informasi, serta kebutuhan sistem dan teknologi yang
27 dihubungkan dengan strategi bisnis dan kegiatan-kegiatan perusahaan. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah :
2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Menurut Porter (1993, p33-40) setiap perusahaan merupakan sekumpulan
kegiatan
yang
dilakukan
untuk
mendesain,
memproduksi, memasarkan, dan mendukung produknya. Semua kegiatan ini dapat digambarkan dengan menggunakan rantai nilai, seperti yang di perlihatkan pada gambar 2.6. Rantai nilai suatu perusahaan
serta
cara
perusahaan
meyelenggarakan
setiap
kegiatannya merupakan cerminan dari riwayat, strategi, dan dasar perusahaan dalam mengimplementasikan strateginya, serta keadaan ekonomi yang melandasi kegiatan itu sendiri.
Infrastruktur Perusahaan M
Manajemen Sumber Daya Manusia A
Pengembangan Teknologi
R
Pembelian
J I
Logistik ke dalam
Operasi
Logistik ke Keluar
Pemasaran & Penjualan
Pelayanan
Gambar 2.6 Rantai Nilai (Porter, 1993, p34)
N
28 Rantai nilai menggambarkan nilai total, dan terdiri atas aktivitas nilai (Value activities) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan perusahaan. Ini merupakan unsur-unsur pembangun yang digunakan perusahaan untuk menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya. Marjin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai. Aktivitas nilai dapat dibagi kedalam dua golongan besar, aktivitas primer dan aktivitas pendukung, untuk lebih jelasnya adalah sebagai berikut : a. Aktivitas primer Merupakan aktivitas dalam membuat produk secara fisik serta menjual dan menyampaikannya kepada pembeli selain juga aktivitas dalam bentuk purna jual. Pada setiap perusahaan aktivitas primer dapat dibagi menjadi lima kelompok generik seperti berikut : 1. Aktivitas logistik ke dalam Aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan pengangkut, pengembalian barang kepada pemasok. 2. Aktivitas Operasi Aktivitas yang menyangkut pengubahan masukan menjadi produk akhir, seperti masinasi, pengemasan,
29 perakitan, pemeliharaan alat-alat, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas. 3. Aktivitas Logistik Keluar Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian fisik produk kepada pembeli, seperti pergudangan barang jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengirim, pengolahan pesanan, dan panjadwalan. 4. Aktivitas Pemasaran dan Penjualan Aktivitas yang menyangkut penyediaan sarana agar pembeli dapat membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi pembeli agar mereka mau membelinya, seperti periklanan, promosi, wiraniaga, penentuan quota, pemilihan penyalur, hubungan dengan penyalur, penetapan harga. 5. Aktivitas Pelayanan Aktivitas yang menyangkut penyediaan layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk, seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk.
b. Aktivitas Pendukung Adalah aktivitas yang menunjang aktivitas primer dan aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan masukan
30 yang dibeli, teknologi, sumber daya manusia, serta sejumlah fungsi dalam perusahaan lainnya. Aktivitas pendukung tersebut diantaranya adalah : 1. Aktivitas Pembelian Berhubungan dengan aktivitas mendapatkan sumber daya seperti material dan mesin, yang digunakan oleh aktivitas-aktivitas utama, seperti pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termasuk aset perusahaan. 2. Aktivitas Pengembangan Teknologi Mencakup
semua
aktivitas
yang
melibatkan
penyediaan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas. 3. Aktivitas Sumber Daya Manusia Terdiri dari semua aktivitas yang berhubungan dengan perekrutan, pelatihan, promosi, penempatan, penghargaan, dan pengembangan karyawan serta menjaga hubungan antar karyawan. 4. Aktivitas infrastruktur Perusahaan Aktivitas yang mempengaruhi semua akstivitas utama secara umum, seperti manajemen umum, mengelola masalah perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum dan hubungan dengan pemerintah.
31 2.3.2.2 Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Menurut Robbins, Coulter (1999, p229) Analisis SWOT adalah
kekuatan-kekuatan
dan
kelemahan-kelemahan
suatu
organisasi dan kesempatan-kesempatan serta ancaman-ancaman dari lingkungannya. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktorfaktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini (Rangkuti, 2000, p18-19). Berikut ini dijelaskan pengertian Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman : 1. Kekuatan (Strength) Adalah sumber daya, keterampilan yang lebih dari pada pesaing perusahaan sehingga memberikan nilai tambah bagi perusahaan.
32 2. Kelemahan (Weakness) Adalah keterbatasan dalam sumber daya perusahaan, keterbatasan keahlian, serta keterbatasan kemampuan yang dapat menjadi masalah dan menghambat kinerja perusahaan. 3. Peluang (Opportunity) Adalah perusahaan,
situasi dan
penting merupakan
yang
menguntungkan
kesempatan
yang
bagi dapat
dimanfaatkan perusahaan dalam meningkatkan kemajuan bisnis. 4. Ancaman (Threat) Adalah situasi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan yang dapat menimbulkan masalah, tapi tidak untuk dihindari namun harus dihadapi sebagai suatu tantangan.
a. Diagram Analisis SWOT Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk mengidentifikasi posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis, berdasar pada faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor strategi ekternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan.
33
Berbagai peluang
Kuadran 3 : Mendukung Strategi Turn-Around
Kuadran 1 : Mendukung Strategi Agresif
Kelemahan internal
Kekuatan internal
Kuadran 4 : Mendukung Strategi Defensif
Kuadran 2 : Mendukung Strategi Diversifikasi
Berbagai ancaman
Gambar 2.7 Diagram Analisis SWOT (Rangkuti, 2000, p19)
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut
memiliki peluang dan
kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi
ini
adalah
mendukung
kebijakan
pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
Kuadran 2 : Meskipun
menghadapi
berbagai
ancaman,
perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan
kekuatan
ntuk
memanfaatkan
peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi ( produk atau pasar).
34
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah
internal
perusahaan
sehingga
dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Ini
adalah
situasi
yang
sangat
tidak
menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
b. Tabel EFAS dan IFAS Sebelum menyusun faktor-faktor strategis perusahaan dengan menggunakan matrik SWOT untuk menghasilkan alternatif strategis bagi perusahaan, perlu terlebih dahulu untuk dilakukan analisis faktor-faktor external dan internal perusahaan dengan membuat tabel EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) dan IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary).
1) Tabel EFAS Cara untuk menentukan faktor strategi eksternal dan membuat tabel EFAS adalah sebagai berikut :
35
•
4
3
2
1
Sangat baik
Diatas rata-rata
Rata-rata
Dibawah rata-rata
Susun dalam kolom 1 ancaman dan peluang yang dimiliki perusahaan.
•
Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
•
Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (dibawah rata-rata) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating 1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1, sebaliknya jika nilai ancamannya sedikit ratingnnya 4.
36 •
Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dalam kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom keempat. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
•
Jumlahkan skor pembobotan dalam kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang
bersangkutan.
Nilai
total
ini
menunjukan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktorfaktor strategi eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk menentukan posisi dan situasi yang dihadapi
perusahaan
dalam
persaingan
dengan
perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2) Tabel IFAS
4
3
2
1
Sangat baik
Diatas rata-rata
Rata-rata
Dibawah rata-rata
Cara untuk menentukan faktor strategi Internal dan membuat tabel IFAS adalah sebagai berikut : •
Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
37 •
Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
•
Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (dibawah rata-rata), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang masuk kategori kekuatan bersifat positif, diberi nilai mulai dari 1 sampai dengan 4, dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang masuk kategori kelemahan bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
•
Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dalam kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1(poor).
38 •
Jumlahkan skor pembobotan dalam kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang
bersangkutan.
Nilai
total
ini
menunjukan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktorfaktor strategi internalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
c. Matrik SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matrik SWOT. Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2000, p31). Cara
membuat
matrik
SWOT
adalah
dengan
menggunakan faktor-faktor strategis eksternal maupun internal sebagaimana telah dijelaskan dalam tabel EFAS dan IFAS, yaitu dengan mentransfer peluang dan ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari tabel IFAS kedalam sel yang sesuai dalam matrik SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu di buatkan
39 4 set kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2000, p35).
Berikut adalah gambar matrik SWOT : IFAS
Strength (S)
Weakness (W)
Daftar faktor kekuatan internal
Daftar faktor kelemahan internal
Opportunities (O)
Strategi SO
Strategi WO
Daftar peluang eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Threats (T)
Strategi ST
Strategi WT
Daftar ancaman eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
EFAS
Gambar 2.8 Matrik SWOT (Rangkuti, 2000, p31)
Penjelasan Matrik SWOT :
Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh
kekuatan
untuk
merebut
dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
Strategi WO : Strategi
ini
diterapkan
berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi ST : Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki ancaman.
perusahaan
untuk
mengatasi
40
Strategi WT : Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.3.2.3 Analisis Critical Success Factor (CSF) Menurut Tozer (1996, p141) Critical Success Factor (CSF) merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap kemampuan perusahaan dalam mencapai sasarannya. CSF kadang di artikan sama dengan Key Performance Indicator (KPI), padahal sebenarnya keduanya sangat berbeda. CSF adalah sesuatu yang berpengaruh pada berhasil atau tidaknya pencapaian suatu sasaran, sedangkan KPI adalah sesuatu yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja pencapaian sasaran. Rockart (Ward, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ’sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat dari analisis CSF menurut Ward (2002, p209) adalah sebagai berikut : 1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi
41 sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi menajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. 2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan di implementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. 3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang di perlukan oleh setiap individu. 4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. 5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis. 6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
42 2.3.2.4 Analisis Area, Fungsi dan Proses Bisnis Menurut Martin (1990, p43 – p60), fungsi bisnis adalah sekumpulan aktivitas didalam perusahaan yang dapat mendukung pencapaian misi perusahaan. Fungsi bisnis biasanya dikelompokan kedalam area-area fungsional perusahaan , yakni area-area utama dimana sekumpulan aktivitas perusahaan berjalan. Fungsi bisnis dapat dipecah menjadi proses bisnis, yakni tindakan-tindakan atau aktivitas spesifik yang memiliki titik awal dan akhir, atau dapat diartikan memiliki input dan menghasilkan output. Proses bisnis berhubungan dengan entitas dan subjek data, entitas adalah orang, tempat atau benda, baik itu nyata maupun abstrak, yang berkaitan tentang data atau informasi apa yang disimpan. Sedangkan subjek data adalah pengelompokan dari entitas-entitas data. Analisis area, fungsi dan proses bisnis dapat memberikan kerangka kerja yang jelas dalam membangun sebuah perusahaan yang berbasis pada informasi. Teknik analisis ini mengambil satu persatu area bisnis yang ada sebagai objek dan kemudian menganalisisnya secara spesifik. Teknik analisis ini menggunakan diagram dan matrik untuk memodelkan dan merekam data serta semua kegiatan yang ada dalam sebuah perusahaan. Hal ini bertujuan untuk memberikan pemahaman yang jelas tentang hubungan dan interaksi antara aspek-aspek informasi dalam sebuah perusahaan. Diagram dan matrik tersebut dirancang untuk dapat dimengerti oleh manajemen, end users, dan pemakai data. Hal ini di
43 tujukan untuk meningkatkan komunikasi diantara kelompokkelompok ini. Analisis area, fungsi dan proses bisnis dilakukan untuk memfasilitasi perancangan sebuah sistem
dan
menjamin agar
sistem tersebut dapat bekerja dengan baik. Analisis area, fungsi dan proses bisnis adalah merupakan salah satu tahap analisis pada perencanaan strategi SI/TI yang sangat baik untuk digunakan dalam menentukan kebutuhan informasi yang sesuai dan menempatkannya pada orang yang tepat (Martin, 1990, p197).
Tujuan dari analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Martin (1990, p198) adalah sebagai berikut :
Menyediakan penjelasan dari lingkup bisnis serta bagaimana kegiatan didalamnya saling berhubungan.
Menyediakan kerangka arsitektur untuk membangun sebuah sistem dalam sebuah perusahaan yang berbasis informasi.
Menyediakan suatu kerangka kerja dari sistem yang dibangun secara terpisah agar tetap dapat saling berhubungan dan berkerja sama.
Memicu pandangan untuk menghasilkan prosedur perusahaan yang menunjang era komputer, jaringan informasi, serta database yang fleksibel secara lebih efisien.
Mengidentifikasikan kebutuhan yang memprioritaskan pada pusat aktivitas informasi dan perancangan sistem.
44 Beberapa pertimbangan yang digunakan dalam memilih area bisnis yang akan dianalisis menurut Martin (1990, p209) adalah sebagai berikut :
Kebutuhan yang mendesak untuk sebuah automatisasi dari area bisnis.
Dampak potensial dari sasaran sebuah perusahaan.
Dampak kemampuan bersaing dari sebuah sistem yang baru.
Prioritas manajemen.
Potensi untuk melakukan automatisasi pada sebuah bisnis area.
Biaya dan kesulitan dalam memelihara sistem yang ada.
Keahlian dan ketersediaan dari staff pengembang.
Karakteristik dari analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Martin (1990, p216) adalah sebagai berikut :
Analisis dilakukan pada setiap area bisnis secara terpisah.
Adanya keterlibatan dari end user.
Fokus pada proses dan data utama yang digunakan, bukannya prosedur operasi.
Menciptakan
kerangka
arsitektur
yang
memungkinkan
penyatuan sistem-sistem yang dirancang secara terpisah.
Tidak terikat pada teknologi.
Tidak terikat pada struktur organisasi yang ada.
Tidak terikat pada sistem dan prosedur yang berjalan.
Menghasilkan kemungkinan untuk merubah struktur organisasi.
45 Salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi SI/TI adalah membuat model yang menggambarkan prosesproses, aktivitas-aktivitas, dan informasi-informasi utama serta hubungan keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis (Ward, 2002, p192). Model diagram dan matrik yang digunakan dalam analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Ward (2002, p195) adalah sebagai berikut : a. Functional
Decomposition
Diagrams,
menggambarkan
bagaimana fungsi dari area bisnis di dekomposisi menjadi proses bisnis, kemudian proses bisnis tersebut di dekomposisi kembali menjadi proses yang lebih spesifik. Berguna dalam menjelaskan aktivitas-aktivitas dari setiap unit bisnis. b. Entity Relationship Models, menggambarkan hubungan yang relevan dari entitas-entitas kunci atau entitas kelompok dalam sebuah perusahaan. Berguna sebagai dasar dari sebuah arsitektur informasi. Macam-macam hubungan dalam suatu entity relationship model menurut Martin (1990, p163) dapat dinotasikan dengan menggunakan cardinality symbols, seperti berikut ini :
46
A di asosiasikan dengan satu dan hanya satu B :
A
B
A di asosiasikan dengan nol atau satu B :
A
B
A di asosiasikan dengan satu atau beberapa B :
A
B
A di asosiasikan dengan nol, satu atau beberapa B :
A
B
A di asosiasikan dengan lebih dari satu B :
A
B
Tabel 2.1 KEY (Cardinality symbols) (Martin, 1990, p163)
c. Matrix, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses, serta area bisnis dan unit organisasinya. Memperlihatkan proses/aktivitas mana yang membuat (create), membaca (read), memperbaharui (update), atau menghapus (delete) data yang tersimpan. Berguna dalam memadukan fungsi dan subjek data secara benar berdasar pada keterkaitannya.
2.3.3
Analisis Lingkungan Ekternal SI/TI Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. mendapatkan
Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk
pengetahuan
tentang
peluang-peluang
baru
dalam
penggunaan SI/TI, dan ini tidak tebatas hanya pada peluang untuk mengimplementasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara
47 yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya. Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaanperusahaan
lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis
perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward, 2002, p203-204).
2.3.4
Analisis Lingkungan Internal SI/TI Untuk dapat mengetahui keadaan dari lingkungan internal SI/TI yang ada pada perusahaan saat ini, maka digunakan teknik analisis lingkungan internal SI/TI. Hal ini bertujuan untuk menghasilkan pengetahuan tentang jarak antara kondisi SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai.
Analisis dari lingkungan internal SI/TI meliputi beberapa hal
sebagai berikut :
Evaluasi terhadap portfolio aplikasi saat ini.
Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini.
Evaluasi terhadap infrastruktur, pelayanan, dan sumber daya TI saat ini.
48 Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward, 2002, p198).
2.4
Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan dari hasil yang bersifat hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi materi yang berhubugan dengan komputer, matrik-matrik, dan model analisis. Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang dibutuhkan dan lainnya. (Ward, 2002, p162). Struktur dari sebuah hasil perencanaan SI/TI adalah mengacu pada gambar 2.4 yang terdapat pada subbab 2.2 tentang model perencanaan strategi SI/TI. Lebih jelasnya adalah sebagai berikut:
2.4.1
Business IS Strategies Business IS strategies adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan
semua
49 prioritas pengembangan infrastuktur atau sistem aplikasi perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada pengembangan aplikasi
baru,
beberapa
kebutuhan
dapat
juga
mengarah
pada
penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi lebih baik dan efektif (Ward, 2002, p164). Business IS strategies juga mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi di masa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan–kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan-usulan untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward, 2002, p167).
2.4.2
IT Strategy IT Strategy adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan bagaimana sumberdaya dan teknologi akan di peroleh, diatur, dan dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IS strategy memiliki fokus pada area dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus pada peluangpeluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan. Menurut Ward (2002, p167) faktor dukungan yang diberikan IT strategy adalah sebagai berikut :
Manajemen portfolio aplikasi
50
Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah administrasi.
Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi.
2.4.3
Mengatur pengembangan aplikasi
Mengatur teknologi
IS/IT Management Strategy Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang di terapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem dan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijakan akuntansi yang berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward, 2002, p168-170).
51 2.5
Portfolio Aplikasi Gambar 2.9 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan.
STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
Applications that are critical to sustaining future business strategy
Applications that may be important in achieving future success
Applications on which the organization currently depends for success
Applications that are valuable but not critical to success
KEY OPERATIONAL
SUPPORT
Gambar 2.9 Portfolio Aplikasi (Ward, 2002, p42)
Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang.
Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut :
Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi
52 yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan.
Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efesiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.
High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belum terbukti.
Menurut Ward (2002, p306-308), Para pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang pengkategorian
dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin
berpendapat bahwa suatu aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut :
53
Pertanyaan
Ya/Tidak
a.
Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan?
b.
Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau critical success factors?
c.
Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing?
d.
Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat?
e.
Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?
f.
Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?
g.
Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau (b).
Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi
Untuk setiap jawaban ’Ya’ dari tabel 2.2 diatas dimasukan kedalam tabel berikut :
High Potential a b c d e f g
Strategic Yes (i) Yes (i)
Key Operational
Support
Yes Yes Yes (ii)
Yes Yes (ii)
Yes
Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ’Ya’ lebih dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara terpisah. Jika ini tidak
54 dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan.
Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang di perlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian : (i) Apabila
ini
terjadi,
maka
pertanyaan
tambahan
untuk
memperjelas
adalah ”apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika ’Ya’ maka Strategic, jika ’Tidak’ maka High Potential. (ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan, ”Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan ? ”, jika ’Ya’ maka Key Operational, jika ’Tidak’ maka Support.
