BAB 2 LANDAS AN TEORI
2.1 Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi 2.1.1
Definisi Perencanaan Dalam proses
manajemen,
yang menjadi titik
awalnya adalah
perencanaan. Jadi perencanaan sebagai awal kita melakukan proses manajemen sebelum kita melakukan pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan. M enurut Robbins dan Coulter (2002, p200), perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atas tujuan organisasi, menyusun strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran
yang ditetapkan dan
mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan. Dalam pengertian tersebut bisa kita simpulkan antara lain : 1. Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data dan keterangan kongkret. 2. Perencanaan
merupakan
suatu pekerjaan
mental yang memerlukan
pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan datang. 3. Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakantindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu kelancaran usaha.
7
8
Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.
2.1.2
Definisi S trategi M enurut Thomson & Strickland (2005, p1), strategi perusahaan adalah strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif dan pendekatan-pendekatan bisnis yang digunakan oleh manager untuk menarik dan memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan operasional sehari-hari dan mencapai tujuan yang ditargetkan. Strategi perusahaan mengindikasikan pilihanpilihan yang diambil tentang bagaimana perusahaan mendapatkan pelanggan, merespon, perubahan-perubahan pasar, berkompetisi, mengembangkan bisnis, dan bagaimana cara untuk mencapai target. M enurut
Robson
(1997,
p5),
strategi
merupakan
suatu
pola
pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, dimana pola tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan serangkaian usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dari beberapa definisi diatas mengenai strategi, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah rencana tentang serangkaian manufer yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun yang tak kasat mata untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan.
9
2.1.3
Definisi Sistem M enurut O’Brien [2003,p8], sistem adalah kumpulan komponen yang saling berhubungan yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu, melalui masukan dan menghasilkan keluaran yang didalamnya terdapat proses yang terorganisir. M enurut M cleod, Jr [2001, p11], sistem adalah sekelompok elemenelemen yang berhubungan dengan tujuan umum untuk mencapai suatu objektivitas. Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa sistem adalah sekelompok elemen dan kumpulan yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai tujuan tertentu dengan cara menerima input dan menghasilkan output.
2.1.4
Definisi Informasi M enurut Wilkinson [1993, p3], informasi terdiri dari data yang telah ditransformasi dan dibuat lebih bernilai melalui pemrosesan. Jadi informasi adalah faktor yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan yang terjadi dalam suatu organisasi. M enurut Laudon, Kenneth C. dan Jane P. [2002, p8], informasi adalah data yang telah diolah menjadi sebuah bentuk formulir yang berarti dan berguna bagi manusia.
10
Berdasarkan definisi-definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa informasi adalah suatu data yang telah diproses sehingga memiliki arti dan berguna untuk pengguna serta mengandung kepastian yang akurat.
2.1.5
Definisi Sistem Informasi Sistem informasi merupakan kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan
menyebarkan informasi dalam sebuah
organisasi (O’Brien, 2003, p5). M enurut Laudon (2002, p7), secara teknis sistem informasi didefinisikan sebagai kumpulan komponen yang saling berhubungan, yang mengambil (atau mengumpulkan), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk
membantu
dalam
pengambilan
keputusan,
pengkoordinasian,
pengendalian analisis dan menampilkannya dalam suatu organisasi. Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah kumpulan sumber daya yang sama halnya manusia dan peralatan yang diatur untuk mengubah data menjadi informas i yang berguna bagi organisasi untuk mencapai tujuan. Informasi ini dikomunikasikan kepada beragam pengambilan keputusan yang dibutuhkan apakah penggunaan secara manual atau terkomputerisasi.
11
2.1.6
Evolusi Sistem Informasi dalam Organisasi Ward dan Peppard (2002, p23) mengajukan sebuah model untuk menggambarkan perkembangan sistem informasi. M odel ini terdiri dari tiga era berbeda dimana peranan sistem informasi berbeda pula. Tahun 60-an
Era Data Processing
Tujuan M eningkatkan efisiensi dalam kegiatan operasional perusahaan
70-an dan
Management
M eningkatkan efektifitas manajemen
80-an
Information Systems
dengan menyediakan informasi yang
(MIS)
dibutuhkan
dalam
pengambilan
keputusan 80-an dan
Strategic Information
M eningkatkan daya saing perusahaan
90-an
Systems (SIS)
dengan
merubah
cara
perusahaan
melakukan bisnisnya
Tabel 2.1 Evolusi Sistem Informasi (Ward dan Peppard, 2002, p23)
2.1.7
Definisi Teknologi Informasi Teknologi informasi meliputi konsep-konsep utama, pengembangan, dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet (O’Brien, 2003, p9).
12
M enurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan telekomunikasi. M enurut Thomson dan Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat untuk menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital. Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa Teknologi Informasi adalah suatu teknologi yang digunakan untuk mengolah data, termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi data dalam berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas, yaitu informasi yang relevan, akurat dan tepat waktu, yang digunakan untuk keperluan pribadi, bisnis, dan pemerintahan dan merupakan informasi yang strategis untuk pengambilan keputusan.
2.2 S trategi Bisnis, S trategi S I, dan S trategi TI 2.2.1
Definisi S trategi Bisnis M enurut Rangkuti (2006, p7), strategi bisnis adalah strategi fungsional yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan dari suatu bisnis.
13
Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan persaingan didalam setiap bisnis utamanya (Grant, 2002, p14). Strategi bisnis merupakan dokumen yang harus dijadikan landasan berpijak utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam dokumen tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan serta target kinerja masing-masing fungsi pada struktur organisasi (Indrajit, 2001, p31). M enurut Ward dan Peppard (2002, p69), strategi bisnis adalah sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor. Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa strategi bisnis adalah arah dan cakupan jangka panjang suatu organisasi melalui konfigurasi sumber daya dan lingkungan yang berubah yang bertujuan untuk mencapai sasaran organisasi, yaitu mendapatkan keuntungan atau keunggulan kompetitif. Suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut : - Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya. - Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan. - Business D river, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.
14
- Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan. - Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya. - Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai. - Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.2.2
Definisi S trategi Sistem Informasi Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersbut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan
perusahaan
untuk
mencapai portfolio
aplikasi yang sesuai,
mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward dan Peppard, 2002, p44). M enurut Pearson (2002, p738), strategi sistem informasi adalah penggunaan informasi, pengolahan informasi, dan atau komunikasi untuk mencapai strategi bisnis baru atau keunggulan kompetitif.
15
2.2.3
Definisi S trategi Teknologi Informasi Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward dan Peppard, 2002, p44). Strategi ini juga dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluan dan hambatan di masa yang akan datang. M enurut Ward dan Peppard (2002, p167) faktor dukungan yang diberikan strategi teknologi informasi adalah sebagai berikut : • M anajemen portfolio aplikasi • Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah administrasi • M engatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi • M engatur pengembangan aplikasi • M engatur teknologi
2.2.4
Hubungan antara S trategi Bisnis, S trategi S I, dan S trategi TI M enurut Earl (Ward dan Peppard (2002, p40)), dalam membuat strategic application kita tidak boleh hanya memfokuskan pada analisis terhadap teknologi saja. Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk menghasilkan keuntungan dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada pemikiran tentang bisnis, yaitu dengan menganalisis program bisnis yang ada
16
dan perubahan lingkungannya, dan menyadari bahwa SI/TI adalah hanya salah satu bentuk solusi yang ditawarkan. Hal ini dikatakannya karena beliau menemukan bahwa strategi SI/TI saat ini lebih banyak mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi teknikal saja, tetapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan aplikasi dan kebocoran bisnis. Earl menyarankan agar strategi SI fokus dalam mengidentifikasikan
kebutuhan
perusahaan
terhadap
sistem
informasi
(application set) dan strategi TI fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi dan infrastrukturnya. Hubungan ini dapat digambarkan seperti dibawah ini :
Gambar 2.1 Hubungan antara S trategi Bisnis, S trategi S I dan S trategi TI (Ward dan Peppard, 2002, p41)
17
Gambar 2.1 mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI, dan strategi TI dalam suatu pendekatan untuk menyusun strategi sistem dan teknologi informasi yang terintegrasi dengan strategi bisnis perusahan. Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta alterntaif solusinya. Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan, selanjutnya untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis
bagi perusahaan,
perlu
dilakukannya
penyeleksian dan pemilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.
2.2.5
Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Ward dan Peppard (2002, p47) mengemukakan beberapa alasan yang menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem informasi dan teknologi informasi (SI/TI) : •
Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis.
•
Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada
•
Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.
18
•
Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas SI/TI dan selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktifitas.
2.2.6
•
M anajemen informasi yang buruk dan tidak akurat
•
Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan
Definisi Perencanaan S trategi Sistem dan Teknologi Informasi Perencanaan strategis menunjukan analisis yang komprehensif, sistematis untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi / kegiatan (Ward dan Peppard, 2002, p69). M enurut Robson (1997, p95) perencanaan strategi sistem informasi adalah sebuah perencanaan yang menunjukkan atau menyatakan bahwa aktivitas proses
perencanaan
sistem
informasi
memiliki
kepentingan
strategis,
sebagaimana tergambar dari tujuan dan rentang waktu dari perencanaan tersebut. Proses perencanaan tersebut dapat dilakukan pada tingkat eksekutif yang memiliki posisi strategis dalam organisasi atau dilakukan terpusat pada isu-isu yang signifikan mempengaruhi bisnis, meski seringkali kita hanya dapat menilai mana yang diterapkan diantara keduanya dengan melihat kejadian yang sudah terjadi atau fakta di lapangan. Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462).
19
Perencanaan strategi SI/TI didefinisikan oleh M artin et al. (2005) sebagai suatu proses membangun kesesuaian yang cocok antara sarana-sarana organisasi dan sumber-sumber dayanya dan perubahan pasarnya dan peluang-peluang dari pemanfaatan teknologi.
Gambar 2.2 Model Framework Perencanaan S trategis S I/TI (Ward dan Peppard, 2002, p154)
20
M odel kerangka kerja dari perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.2 diatas, dan lebih jelasnya adalah sebagai berikut : a. Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi, terdiri atas : 1) The Internal Business Environment (Lingkungan Bisnis Internal) : M erupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri. 2) The External Business environment (Lingkungan Bisnis Eksternal) : Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi. 3) The Internal IS/IT environment (Lingkungan Internal SI/TI) : Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan. 4) The External IS/IT environment (Lingkungan Eksternal SI/TI) : Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing, dan pemasok.
21
b. Proses perencanaan strategi S I/TI, proses dimana informasi yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs. c. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup : 1) IS strategy (Strategi Sistem Informasi) Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. M encakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. M enjelaskan arsitektur informasi setiap unit. 2) IT Strategy (Strategi Teknologi Informasi) Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli. 3) IS/IT Management Strategy (Strategi M anajemen SI/TI) Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan. d. Future Application Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan. e. Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan
22
strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.
2.3 Teknik Analisis Perencanaan S trategi Sistem dan Teknologi Informasi Sub bab ini akan menjabarkan teknik-teknik analisis yang digunakan dalam perencanaan strategi SI/TI berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward dan Peppard. 2.3.1
Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktorfaktor utama yang biasa diperhatikan oleh faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST). Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan kesempatan besar dari perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah: 1. Lima (5) Faktor Persaingan Porter 2. Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST)
2.3.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki
23
perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis. M ichael E. Porter mengemukakan konsep competitive strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan 5 aspek utama yang disebut 5 kekuatan bersaing (Husein, 2001, p78-83). Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawarmenawar
pemasok,
serta persaingan
di antara perusahaan
yang ada
merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatar pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan ”pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan di dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Secara lengkap aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini : 1)
Ancaman M asuknya Pendatang Baru M asuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan
24
yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (entry barrier) pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri, yaitu : • Skala ekonomi • Diferensiasi produk • Kecukupan modal • Biaya peralihan • Akses ke saluran distribusi • Peraturan pemerintah 2)
Persaingan di Antara Perusahaan yang Ada Persaingan antar perusahaan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: • Jumlah kompetitor yang seimbang • Tingkat pertumbuhan industri yang lambat •
Karakteristik produk
•
Biaya tetap yang besar
• Kapasitas • Hambatan pengunduran diri 3)
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing
pula
dengan
produk
atau
jasa
pengganti.
Walaupun
karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau
25
jasa yang sama. Ancaman produk substitusi menjadi kuat bila konsumen dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika produk sibstitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 4)
Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Karena pembeli akan memilih produk yang memiliki kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta harga yang lebih murah. Kekuatan tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai berikut : • Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan • Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok • Switching Cost pemasok adalah kecil • Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis • Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya
5)
Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis.
26
Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi : • Jumlah pemasok sedikit • Produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar • Tidak tersedia produk substitusi • Pemasok mampu melakukan integrasi kedepan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan
Gambar 2.3 Lima (5) Faktor Persaingan Porter (Ward dan Peppard, 2002, p95)
27
Analisis
lima
kekuatan
bersaing
dapat
digunakan
untuk
mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002, p104) : • Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier? • Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi? • Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan? • Bagaimana SI/TI merubah kekuatan pemasok? • Bagaimana SI/TI menghasilkan produk/jasa pengganti?
2.3.1.2 Analisis PES T (Politik, Ekonomi, S osial dan Teknologi) M enurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonom, sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
28
a. Faktor Politik Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh : •
Kebijakan tentang pajak
•
Peraturan ketenagakerjaaan
•
Peraturan daerah
•
Peraturan perdagangan
•
Stabilitas politik
b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Contoh : •
Pertumbuhan ekonomi
•
Tingkat suku bunga
•
Standar nilai tukar
•
Tingkat inflasi
•
Harga-harga produk dan jasa
c. Faktor S osial Faktor Sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh : •
Tingkat pendidikan masyarakat
29
•
Tingkat pertumbuhan penduduk
•
Kondisi lingkungan sosial
•
Kondisi lingkungan kerja
•
Keselamatan dan kesejahteraan sosial
d. Faktor Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh:
2.3.2
•
Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi
•
Automatisasi
•
Kecepatan transfer teknologi
•
Tingkat kadaluarsa teknologi
Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi dan visi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik-teknik yang digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah :
30
2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) M enurut M ichael Porter (Ward and Peppard (2002, p 244)) Value Chain Analysis adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa.
Gambar 2.4 Rantai Nilai (Ward and Peppard, 2002, p 265) Pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi 2 tipe aktivitas bisnis (Ward and Peppard 2002, p 263) : 1. Aktivitas Utama (Primary Activities) Aktivitas utama merupakan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dalam membawa atau menghasilkan produk agar lebih mudah terjangkau oleh konsumen. Aktivitas utama pada perusahaan pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan, aktivitas-aktivitas tersebut tidak hanya harus dilakukan dengan baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan efektif.
31
Aktivitas utama terdiri dari : •
Aktivitas logistik dalam (Inbound Logistics) M eliputi proses pemesanan, penerimaan dan stock warehouse barang yang akan dijual kepada pelanggan.
•
Aktivitas operasi (Operation) M erubah bahan baku menjadi produk akhir (misalnya : menyediakan dan memelihara mesin produksi, menyediakan perlengkapan produksi serta menguji hasil produksi).
•
Aktivitas logistik keluar (Outbound Logistics) M engangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur jadwal pemesanan dan pengangkutannya.
•
Aktivitas pemasran dan penjualan (Marketing and Sales) M endorong, membujuk dan membantu konsumen untuk membeli (misalnya : iklan, promosi, pemilihan distributor dan penentuan harga).
•
Aktivitas jasa (Service) M emelihara dan mempertinggi nilai produk sesudah masa penjualan (misalnya : pemasangan, perbaikan, pelatihan dan penyesuaian produk).
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities). Aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas utama dengan berbagai fungsi, yaitu kelengakapan infrastruktur, manajemen SDM , pengadaan barang dan pengembangan teknologi.
32
Aktivitas pendukung terdiri dari : •
Aktivitas pembelian (Procurement) Pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termausk aset perusahaan.
•
Aktivitas pengembangan teknologi (Technology Development) M enyediakan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas.
•
Aktivitas sumber daya manusia (Human Resource Management) Penyeleksian, promosi, penempatan, penghargaan dan pengembangan karyawan serta menjaga hubungan antar karyawan.
•
Aktivitas infrastruktur perusahaan (Firm Infrastructure) M engelola
masalah
perencanaan,
keuangan,
manajemen
umum,
akuntansi, hukum dan hubungan dengan pemerintah. Dengan konsep rantai nilai ini, Porter menjelaskan bahwa setiap mata rantai, baik yang utama maupun pendukung dapat menambah nilai dari produk yang dihasilkan. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas-aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar konsumen. Jika harga yang dibayar tersebut lebih besar dari total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh aktivitas, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan atau margin. M enurut Jogiyanto (2005, p334) teknologi informasi merupakan alat yang potensial untuk digunakan dalam menciptakan atau menambah nilainilai dan teknologi informasi yang dimaksudkan untuk melihat sampai
33
sejauh mana peran sistem dan teknologi informasi di perusahaan saat ini di rantai nilai. Dari analisis ini dapat diketahui dan dijawab pertanyaanpertanyaan berikut ini: 1. Di kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi sudah mempunyai peran dalam menciptakan atau menambah nilai di rantai nilai? 2. Apakah peran sistem informasi sudah optimal atau masih dapat ditingkatkan di kegiatan-kegiatan yang sudah memanfaatkannya? 3. Di kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi masih belum berperan menciptakan atau menambah nilai di rantai nilai? 4. Apakah sistem informasi dapat diterapkan di kegiatan-kegiatan yang belum memanfaatkannya?
2.3.2.2 Analisis S WOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) M enurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (strength and weaknesses) dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (opportunity and threats). M enurut Rangkuti (2006, pp18-19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.
34
•
Strength (Kekuatan) Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
•
Weakness (Kelemahan) Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan
dalam
fasilitas,
sumber
daya keuangan,
kemampuan
manajemen, ketrampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan. •
Opportunity (Peluang). Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibanding dengan para pesaing.
•
Threat (Ancaman) Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen.
Analisis meningkatkan
SWOT analisis
dapat digunakan dalam
usaha
dengan
penetapan
berbagai cara untuk strategi.
Analisis
ini
memungkinkan perencana perusahaan dapat menata kembali informasi yang ada dan merumuskan masalah yang harus dibahas, untuk nantinya akan mendasari
35
penentuan strategi alternatif dan rencana yang harus diambil untuk mengatasi masalah tersebut. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka atau panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.
2.3.2.2.1 Matriks S WOT Porter (David, 2004, p128) memperkenalkan matriks SWOT yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
PELUANG (OPPORTUNITIES)
ANCAMAN (THREATS)
KEKUATAN
KELEM AHAN
(STRENGTHS)
(WEAKNESSES)
S trategi SO
S trategi WO
Gunakan kekuatan untuk
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
memenfaatkan peluang
S trategi ST
S trategi WT
Gunakan kekuatan untuk
M eminimalkan kelemahan
menghindari ancaman
dan menghindari ancaman
Gambar 2.5 Matriks S WOT (David, 2004, p129)
36
M atriks ini dapat menghasilkan 4 set kemungkinan alternatif strategi bisnis, yaitu : 1. Strategi Strengths Opportunities (OS) Strategi Strengths Opportunities memanfaatkan seluruh kekuatan internal perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2. Strategi Strengths Threats (ST) Strategi Strengths Threats merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengatasi ancaman eksternal. 3. Strategi Weaknesses Opportunities (WO) Strategi Weaknesses Opportunities diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi Weaknesses Threats (WT) Strategi Weaknesses Threats didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.3.2.2.2
Penentuan Faktor S trategi Eksternal (EFAS ) M enurut Rangkuti (2006, p22), penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) adalah untuk membuat matriks strategi internal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor strategi eksternal itu apa saja. Faktor tersebut dapat diketahui setelah dilakukan analisis pada perusahaan.
37
Tahapan-tahapan faktor strategi eksternal adalah sebagai berikut : a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori peluang) diberi dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika ancaman perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya 1, sedangkan jika ancaman perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor) e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
38
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktorfaktor
strategis
eksternalnya.
Skor
ini dapat
digunakan
untuk
membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok yang sejenis.
2.3.2.2.3
Penentuan Faktor S trategi Internal (IFAS ) M enurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan diindentifikasi suatu tabel IFAS (Interfal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam rangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut: a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). c. Hitung rating (dalam kolom 3). Untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata-rata industri atau dengan pesaing utama.
39
Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah ratarata industri nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaiamana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktorfaktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.3.2.3 Analisis CS F (Critical Success Factor) Rockart (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, diamana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ’sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.
40
M anfaat dari analisis CSF menurut Ward and Peppard (2002, p209) adalah sebagai berikut: 1.
Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.
2.
Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
3.
Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu.
4.
Dengan menyediakan suatu hubungan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial.
5.
Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis.
6.
Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta
41
memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
2.3.2.4 Key Performance Indicator (KPI) Key performance indicator merupakan hal-hal yang mungkin dipilih untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seseorang dalam mencapai sebuah tujuan maupun mengatur CSF (Ward dan Peppard, 2002, p212). M enurut Tozer (1996, p130), Key Performance Indicator adalah salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang didesain untuk memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai : •
Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi
•
Tingkatan kesuksesan yang diraih dalam pencapaian suatu tujuan sebagai hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan yang telah dilakukan.
2.3.3
Analisis Lingkungan Eksternal S I/TI Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang-peluang baru dalam penggunaan SI/TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk mengimplementasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada
42
dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya. Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaanperusahaan lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah utuk dapat mengkategorikan elemenelemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p203-204).
2.3.4
Analisis Lingkungan Internal S I/TI Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p198). Analisis lingkungan internal SI/TI memungkinkan kita untuk mengetahui pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan
43
Analisis ini bertujuan menghasilkan pengetahuan tentang jarak antara kondisi SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai. Analisis dari lingkungan internal SI/TI meliputi beberapa hal sebagai berikut : a. Evaluasi terhadap portfolio aplikasi saat ini (dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan) b. Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini c. Evaluasi terhadap infrastruktur, pelayanan dan sumber daya TI saat ini.
2.4
Portfolio Aplikasi M enurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portfolio Aplikasi M cfarlan digunakan untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis. M enurut Ward dan Peppard (2002, p299) portfolio aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matriks dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat populer untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling mempengaruhi.
44
STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
Applications that are critical to
Applications that may be
sustaining future business
important in achieving future
strategy
success
Applications on which the organization currently depends for success KEY OPERATIONAL
Applications that are valuable but not critical to success SUPPORT
Gambar 2.6 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239)
Gambar 2.6 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan. Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut : •
Strategic (S trategis), adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaan lah yang menentukan.
45
•
Key Operational (Kunci Operasional), adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
•
Support (Pendukung), adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.
•
High Potential (Potensi Tinggi), adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belum terbukti. M enurut Ward dan Peppard (2002, p306-308), para pengguna dari suatu
aplikasi yang ada, mnungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berdeba tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, diperlukan suatu alat yang dapat digunakan utnuk menilai masing-masing aplikasi tersebut.
46
Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut : Pertanyaan a.
M enciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan?
b.
M emungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau critical success factors?
c.
M engatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing?
d.
M enghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat?
e.
M eningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?
f.
M emungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?
g.
M anfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau (b).
Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p307)
Ya/Tidak
47
Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.2 diatas dimasukan ke dalam tabel berikut : High Potential
Strategic
a
Yes (i)
b
Yes (i)
Key Operational
c
Yes
d
Yes
e
Support
Yes
f
Yes (ii)
g
Yes (ii)
Yes
Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p307)
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ‘Ya’ lebih dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan.
48
Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian : (i)
Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika ‘Ya’ maka Strategic, jika ‘Tidak’ maka High Potential.
(ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan, “Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan?”, jika ‘Ya’ maka Key Operational, jika ‘Tidak’ maka Support.
