BAB 2 LANDAS AN TEORI
2.1 Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi 2.1.1 Definisi Perencanaan Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan organisasi. M enyusun strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dan mengembangkan hirarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan (Robbins and Coulter, 2002, p176). Perencanaan merupakan sebuah analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan (Ward and Peppard, 2002, p69). 2.1.2 Definisi S trategi Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan-tindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward and Peppard, 2002, p69) 2.1.3 Perencanaan Strategi Perencanaan Stretegi adalah rencana yang difokuskan pada keputusan strategis dari alokasi semua sumber daya dalam kaitannya dengan pencapaian jangka panjang perusahaan dan biasanya memiliki periode perencanaan lebih dari satu tahun (Rangkuti, 2006, p184) 2.1.4 Definisi Sistem Informasi Sistem informasi dapat berupa penggabungan organisasi dari manusia, hardware, software,
jaringan
komputer,
dan
sumber 7
data
yang
mengumpulkan,
8 mentransformasikan, dan menyebarkan informasi di dalam suatu organisasi (James A. O’Brien, 2005, p7). Jadi bisa ditarik kesimpulan bahwa Sistem informasi adalah suatu sistem yang terdiri dari orang (user), perangkat keras (hardware), perangkat lunak (software), jaringan komunikasi (network), dan data untuk mengumpulkan, mengelola,dan menyebarkan informasi kedalam perusahaan untuk mendukung pengambilan keputusan dan proses bisnis perusahaan.
Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi (James A. O’Brien, 2005, p34) Gambar diatas menggambarkan suatu model sistem informasi yang menunjukan sebuah konsep dasar dari kegiatan – kegiatan utama dan kerangka kerja untuk komponen dalam sebuah sistem informasi. Berikut penjelasannya: 1. Orang (User), Perangkat Keras (Hardware), perangkat lunak (software), jaringan (network), data, adalah lima unsur utama dalam sebuah sistem informasi. 2. Sumber daya orang mencakup:
9 1) End user, yaitu orang yang menggunakan sistem informasi. 2) IS
specialist,
yaitu
orang
yang
mengembangkan,
memelihara,
dan
mengoperasikan sistem informasi. 3. Sumber daya hardware terdiri dari: 1) Perangkat – perangkat keras atau mesin – mesin , seperti CPU, monitor, printer, mouse, keyboard, dan sebagainya. 2) M edia, seperti floppy disk dan sebagainya. 4. Sumber daya software terdiri dari: 1) Perangkat lunak atau program, yang digunakan untuk mengarahkan perangkat komputer. 2) Prosedur, yaitu sekumpulan perintah atau instruksi pengolahan informasi. 5. Sumber daya data mencakup data yang diperlukan dan basis pengetahuan. 6. Sumber daya network terdiri dari : 1) M edia atau alat – alat komunikasi, seperti kabel, satelit, dan teknologi wireless. 2) Network, seperti internet, ekstranet, dan intranet. 7. Informasi yang dihasilkan berasal dari aktivitas pengelohan sumber daya data, yang akan menghasilkan macam-macam produk informasi yang dapat digunakan oleh end user. 8. Input, proses, output, storage, dan pengendalian merupakan aktivitas pengolahan informasi . Sistem informasi adalah komponen-komponen yang saling berhubungan dan saling
bekerja
sama
untuk
mengumpulkan,
memproses,
menyimpan,
dan
mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, control, analisis, dan visualisasi dalam suatu organisasi (Laudon, 2002, p7).
10
2.1.5 Definisi Teknologi Informasi Teknologi informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara spesifik mengacu pada teknologi, baik berupa hardware, software, maupun jaringan telekomunikasi yang memfasilitaskan dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, dan pertukaran informasi. Dapat disimpulkan bahwa TI adalah alat yang mendukung aktifitas sebuah sistem informasi (Ward and Pappard, 2002, p3). Teknologi
informasi
adalah
perangkat
keras,
perangkat
lunak,
perangkat
telekomunikasi, manajemen database dan teknologi pengolahan informasi lainnya yang digunakan didalam sebuah sistem informasi berbas is komputer (James A. O’ Brien, 2005, p10). 2.1.6 Definisi S trategi Bisnis Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, startegi produksi (operasional), strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan (Rangkuti, 2006, p7). Strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu unit bisnis, atau bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran seseorang
(Ward and
Peppard, 2002, p188). Dan suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal sebagai berikut: 1. Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
11 2. Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan. 3. Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya. 4. Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan. 5. Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya. 6. Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai. 7. Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan. 2.1.7 S trategi Sistem Informasi Strategi sistem informasi adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki oleh organisasi terserbut (Ward and Pappard, 2002, p44). Strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward and Peppard, 2002, p44). Jadi dapat ditarik kesimpulan bahwa Strategi SI adalah strategi yang menganalisa dan mengindentifikasikan sistem dan informasi didalam perusahaan agar dapat
12 memenuhi dan meningkatkan kebutuhan perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung strategi bisnis secara keseluruhan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.
2.1.8 S trategi Teknologi Informasi Strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan system dari sebuah informasi (Ward and Pappard, 2002, p44).
2.1.9 Hubungan antara S trategi bisnis , Strategi S I dan S trategi TI Business Strategy IS/IT Industry, Business and organizational Impact Potential
• • •
Businesss Decisions Objectives and Direction Change
Supports Business
Where is the business going and why
Direction For Business
IS Strategy • • •
Businesss Based Demand Oriented Application Focused
Infrastructure And Services
What is required
Needs and Priorities
IT Strategy • • •
Activity Based Supply Oriented Technologi Focused
How it can be deliver
Gambar 2.2 Hubungan antara S trategi Bisnis, S trategi S I dan S trategi TI (Ward and Peppard, 2002, p41)
13 Gambar diatas menggambarkan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Strategi bisnis Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta solusi alternatifnya. 2. Strategi SI Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. 3. Strategi TI Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.
2.2 Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Berdasarkan pengertian yang telah dijelaskan pada sub-bab sub-bab sebelumnya, dapat ditarik kesimpulan atas pengertian dari perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi, yaitu suatu proses yang mengidentifikasikan dan analisa secara keseluruhan dan sistematis untuk menentukan strategi keunggulan
14 sistem informasi dan dukungan dari teknologi informasi yang berguna untuk menunjang proses bisnis perusahaan dalam merumuskan tujuan dan sasaran perusahaan, serta memberikan keunggulan perusahaan jangka panjang dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan jangka panjang dalam bersaing.
Gambar 2.3 Model Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi (Ward and Peppard ,2002 ,p154)
15 M odel dari sebuah perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.3 dan lebih jelasnya sebagai berikut : 1. Input, sebagai masukan dalam perencanaan strategi sistem dan teknologi informas i terdiri atas: 1) The Internal Business environment : Strategi bisnis yang dipakai pada saat sekarang atau pada proses bisnis yang berjalan, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri. 2) The External Business environment : Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi. 3) The Internal IS/IT environment : Aplikasi portfolio saaat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tetapi sudah direncanakan dalam perusahan dan gambaran SI/TI terhadap proses bisnis yang sedang berjalan sekarang, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, 4) The External IS/IT environment : Peluang – peluang yang ada dan teknologi serta SI dan TI yang digunakan oleh para pesaing, pemasok, dan konsumen 2. Proses Perencanaan S trategi S I/TI, suatu proses yang mengubah atau mengolah informasi – informasi yang diperoleh dari inputs unutk menghasilkan outputs
16 3. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup : 1) Business IS Strategies : Dimana setiap unit atau
divis perusahaan dapat menggunakan dan
memanfaatkan penggunaan SI/TI untuk mendukung pencapaian sasaran bisnisnya. M encakup portofolio aplikasi yang akan dikembangkan unutk setiap unit dan model bisnis. 2) IT Strategy: Strategi dan ketentuan yang digunakan dan diterapkan untuk mengatur jalannya penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya ahli. 3) IS/IT Management Strategy: Strategi yang mencakup keseluruhan elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan. 4. Future Aplikasi Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan. 5. Current Application Portfolio, Rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikas i yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat ini.
17 2.3 Teknik Analisis Perencanaan S trategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi 2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat baik digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang yang ada dan membantu dalam menghasilkan solusi alternative yang dapat digunakan untuk mengatasi segala ancaman yang dihadapi perusahaan. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami situasi dan kondisi pada lingkungan ekternal bisnis diantaranya adalah 5 faktor persaingan porter dan PEST. 2.3.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter Persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan – kekuatan ini menentukan potensi profit dalam industri yang diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang terhadap modal yang diinvestasikan. Persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan potensi profit dalam industri yang diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang terhadap
modal yang diinvestasikan
(Rangkuti, 2006, p11). Lima kekuatan persaingan tersebut meliputi persaingan intra industri, ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman dari produk atau jasa pengganti. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri, dan
18 kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Secara lengkap aspek yang membentuk model untuk strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini:
Gambar 2.4 Lima (5) faktor Kekuatan Bersaing Porter (Michael E. Porter, 1993, p5)
1. Persaingan intra industri Pada kebanyakan industri gerakan persaingan oleh perusahaan mempunyai perngaruh besar terhadap para pesaing dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaanperusahaan tersebut saling bergantung satu sama lain (mutually dependent).
19 Persaingan yang tajam merupakan akibat dari faktor-faktor yang saling berinteraksi, seperti: •
Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
•
Pertumbuhan industri yang lamban
•
Kurangnya diferensiasi atau switching cost
•
Pertambahan kapasitas yang tinggi
•
Hambatan pengunduran diri yang tinggi
2. Ancaman masuknya pendatang baru M asuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri, yaitu : skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, dan akses kesaluran distribusi 3. Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi.
20 Pemasok memiliki tawar menawar jika : •
Produk yang dihasilkan unik
•
Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok
•
Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir
•
Didominasi oleh sedikit perusahaan
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Hal ini tergantung sensitivitas harga pembeli dan kemampuan mempengaruhi tawar-menawar pembeli. Kekuatan tawar – menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut : •
Pembeli memperoleh laba yang rendah
•
Produk yang dibeli adalah produk standard an tidak terdeferensiasi
5. Ancaman dari produk atau jasa pengganti Ketika tingkat ancaman ini menjadi lebih tinggi maka keuntungan organisasi menjadi rendah dan pelanggan akan berubah ketika harga produk kita menjadi tinggi. Pelanggan akan lebih memilih untuk menggunakan produk subtitusi apabila harga produk kita lebih tinggi. Ancaman produk subtitusi menjadi lebih kuat bila mana konsumen dihadapkan pada biaya peralihan (switching cost) yang sedikit jika produk subtitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
21 2.3.1.2 Analisis PES T (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) Analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan external bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi (Ward and Peppard,2002, p7274). a. Faktor Politik : Faktor politik meliputi berbagai tindakan dan kebijakan yang dilakukan oleh Pemerintah dapat mempengaruhi bisnis perusahaan, masalah-masalah hukum serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkugan perusahaan dalam melakuakan kegiatannya. b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi tingkat biaya perusahaan. c. Faktor Sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. d. Faktor Tekonologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisensi proses bisnis
22 2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis lingkungan bisnis dari perusahaan digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini dan visi misi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun terknik-teknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi dan situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah value chain analysis SWOT, CSF, KPI, dan analisis area, fungsi dan proses bisnis. 2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) Pusat dari teori Porter adalah konsep marjin. M arjin adalah nilai produk dan jasa perusahaan, seperti yang diyakini oleh pelanggan perusahaan itu, dikurangi biaya – biayanya. Perusahaan menciptakan nilai dengan melaksanakan aktivitas, yang Porter sebut aktivitas nilai (value activities ). Aktivitas ini terbagi menjadi 2 kategori besar yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung menurut (M cLeod, 2001, p31). Aktivitas utama merupakan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dalam membawa atau menghasilkan produk agar lebih mudah terjangkau oleh konsumen, sedangkan aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas utama. Aktivitas utama dan pendukung diintergrasikan oleh beberapa pendukung untuk membentuk rantai nilai (value chain). Aktivitas dalam rantai nilai terdiri dari :
23 1. Aktivitas Utama (Primary Activities) •
Aktivitas logistic ke dalam (Inbound Logistic) M eliputi proses pemesanan, penerimaan dan stock warehouse barang yang akan dijual kepada pelanggan.
•
Aktivitas operasi (Operation) M erubah bahan baku menjadi produk akhir atau barang jadi.
•
Aktivitas logistic keluar (Outbound Logistic) M engangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur jadwal pemesanan dan pengangkutannya.
•
Aktivitas pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales) M endorong, membujuk dan membantu konsumen untuk membeli produk yang perusahaan hasilkan.
•
Aktivitas jasa (Service) M emelihara dan mempertinggi nilai produk sesudah masa penjualan.
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities) •
Aktivitas pembelian (Procurement) Pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termasuk aset perusahaan.
24 •
Aktivitas pengembangan teknologi (Technology Development) M enyediakan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas.
•
Aktivitas sumber daya manusia (Human Resource Management) Penyeleksian, promosi, penempatan, penghargaan, dan pengembangan karyawan, serta menjaga hubungan antar karyawan.
•
Aktivitas infrastrukur perusahaan (Firm Infrastructure) M engelola masalah perencanaan, keuangan, management umum, akutansi hukum dan hubungan dengan pemerintah.
Gambar 2.5 Value Chain ( Ward and Peppard. 2002, p265 )
25 2.3.2.2 Analisis S WOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan (Rangkuti, 2006, p18-19). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategis, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian dalam membuat Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan suatu perencanaan stretegis diperlukan SWOT (strength, weakness, opportunitry, threat) untuk menganalisa faktor –faktor strategi perusahaan dalam kondisi saat ini. Analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar : S : Strength, merupakan kekuatan dari organisasi W : Weakness, merupakan kelemahan dari organisasi O : Opportunity, merupakan peluang dari luar organisasi dan memberikan peluang kepada organisasi untuk berkembang dimasa mendatang T : Threat, merupakan ancaman dari luar bagi organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa mendatang. M ichael Porter memperkenalkan matriks SWOT yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
26
Gambar 2.6 Matriks S WOT (Rangkuti, 2006, p31)
M atriks ini dapat menghasikan 4 set kemungkinan alternative strategi bisnis, yaitu: 1. Strategi Strengths Opportunities (SO) Strategi Strengths Opportunities memanfaatkan seluruh kekuatan internal perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2. Strategi Strengths Threats (ST) Strategi Strengths Threats merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal. 3. Strategi Weaknesses Opportunities (WO) Strategi Weaknesses Opportunities Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi Weaknesses Threats (WT)
27 Strategi Weaknesses Threats Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 2.3.2.3 Diagram Analisis S WOT Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk mengidentifikasi posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis, berdasar pada faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor strategi ekternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan.
Gambar 2.7 Diagram Analisis S WOT (Rangkuti, 2006, p19)
Kuadran 1 :
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
28 mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). Kuadran 2 :
M eskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan kekuatan ntuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi
beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus
strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 :
Ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.3.2.4 Penentuan Faktor S trategi Eksternal (EFAS ) Penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) adalah untuk membuat matriks strategi internal kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor strategi eksternal itu apa saja, faktor tersebut dapat diketahui setelah dilakukan analisis pada perusahaan (Rangkuti, 2006, p22). Tahapan-tahapan faktor strategi eksternal adalah sebagai berikut: a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan dalam kolom b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
29 c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (Poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Variabel yang bersifat positif (semua variable yang masuk kategori peluang)
diberi dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan
membandingkan dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variable yang bersifat negative, kebalikannya. Contohnya, jika ancaman perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilai 1, sedangkan jika ancaman perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4 d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok yang sejenis. 2.3.2.5 Penentuan Faktor S trategi Internal (IFAS ) Penentuan faktor strategi (IFAS) adalah setelah strategi eksternal diketahui, maka faktor-faktor strategi internal perlu diidentifikasi (Rangkuti, 2006, p24), Tahapan-tahapan faktor strategi internal adalah sebagai berikut: a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam kolom 1
30 b.
Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (Poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Variabel yang bersifat positif (semua variable yang masuk kategori peluang) diberi dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variable yang bersifat negative, kebalikannya. Contohnya, jika ancaman perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilai 1, sedangkan jika ancaman perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4 d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok yang sejenis.
31 2.3.2.6 Analisis CS F (Critical Success Factor) dan Analisis KPI (Key Performance Indicator) Critical Success Factor (CSF) merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap kemampuan perusahaan dalam mencapai sasarannya. CSF kadang di artikan sama dengan Key Performance Indicator (KPI), padahal sebenarnya keduanya sangat berbeda. CSF adalah sesuatu yang berpengaruh pada berhasil atau tidaknya pencapaian suatu sasaran, sedangkan KPI adalah sesuatu yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja pencapaian sasaran (Tozer, 1996, p141), CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang (Ward and Peppard, 2002, p209). Jadi CSF bisa diartikan sebagai faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan atau keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuan dan cita–cita perusahaan sertaq memberikan keunggulan bersaing. M anfaat dari analisis CSF menurut (Ward and Peppard, 2002, p209) adalah sebagai berikut : 1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi menajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.
32 2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan di implementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. 3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang di perlukan oleh setiap individu. 4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. 5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan
sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan
memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis. 6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
Key Performance Indicator (KPI) merupakan hal-hal yang mungkin dipilih untuk menilai, atau memberitahu bagaimana kinerja seorang dalam mencapai sebuah tujuan maupun mengatur CSF (Ward dan Peppard, 2002, p212).
33 2.3.2.7 Portfolio Aplikasi Gambar 2.5 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan.
Gambar 2.8 Portfolio Aplikasi (Ward, 2002, p42) Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut : •
Strategic adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan.
34 •
Key Operational adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
•
Support adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efesiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.
•
High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belom terbukti.
M enurut Ward (2002,p306-308), para pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa suatu aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkateogian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut :
35
Pertanyaan
Ya/Tidak
a. M enciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan? b. M emungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau critical success factor c. M engatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing? d. M enghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat? e. M eningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya? f. M emungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan? g. M anfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau (b). Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi
Untuk setiap jawaban ’Ya’ dari tabel 2.1 diatas dimasukkan kedalam tabel berikut : High Potential A B C D E F G
Strategic Yes (i) Yes (i)
Key Operational
Support
Yes Yes Yes (ii)
Yes Yes (ii)
Yes Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ’Ya” lebih dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko
36 kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan. Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian : (i)
Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah ”Apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika ’Ya’ maka Strategic, jika ’Tidak’ maka High Potential.
(ii)
Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus diajukan, ”Apakah kegagalan untuk memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan? ”, jika ’Ya’ maka Key Operational, jika ’Tidak’ maka Support
2.4 Analisis Lingkungan Ekternal S I/TI Analisa eksternal digunakan
untuk
menganalisa dan
perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang
mengetahui tentang
memberikan dampak dan
pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan dari analisa eksternal adalah untuk mencari dan mempelajari informasi mengenai peluangpeluang baru dalam penggunaan SI/TI. Analisa eksternal bukan hanya terbatas pada peluang untuk menggunakan teknologi yang mutakhir dan canggih, tetapi juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih efektif dan efesien dalam penggunaannya . Analisis eksternal ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaan-perusahaan lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis
37 ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward and Peppard, 2002, p203-204).
2.5 Analisis Lingkungan Internal S I/TI Analisa isi digunakan untuk mengetahui keadaan lingkungan internal SI/TI yang ada pada perusahaan saat ini. Hal ini bertujuan untuk menghasilkan pengetahuan tentang jarak antara kondisi SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai. Analisis dari lingkungan internal SI/TI meliputi beberapa hal sebagai berikut: 1. Evaluasi terhadap portfolio aplikasi saat ini. 2. Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini. 3. Evaluasi terhadap infrastruktur, pelayanan, dan sumber daya TI saat ini. Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward and Peppard, 2002, p198).
2.6 Hasil Perencanaan S trategi Sistem dan Teknologi Informasi Hasil akhir dari sebuah proses perencanaan SI/TI merupakan gabungan dari hardware dan software. Hardware berhubungan dengan perangkat – perangkat keras yang berkaitan dengan komputer. Sedangakan software berhubungan dengan faktor usernya, seperti skill dan kemampuan user dalam menjalankan software yang digunakan. M odel analisis (Ward and Peppard, 2002, p162).
38 Struktur dari sebuah hasil perencanaan SI/TI adalah mengacu pada gambar 2.4 yang terdapat pada subbab 2.2 tentang model perencanaan strategi SI/TI. Lebih jelasnya adalah sebagai berikut:
2.6.1 Business IS Strategies Business IS strategies
adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah
bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan semua prioritas pengembangan infrastuktur atau sistem aplikasi perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi lebih baik dan efektif (Ward and Peppard, 2002, p164). Business IS strategies juga mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi di masa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan–kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan-usulan untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward and Peppard, 2002, p167). Jadi dapat disimpulkan Business IS strategies digunakan untuk menghubungkan atau
adalah suatu strategi yang
mengintegrasikan system dan teknologi
39 informasi perusahaan dan mengidntifikasi kebutuhan dari perusahaan sehingga meningkatkan strategi bisnis perusahaan di masa yang akan datang.
2.6.2 IT Strategy IT Strategy
adalah strategi yang digunakan untuk mengidentifikasikan
bagaimana sumberdaya dan teknologi akan di peroleh, diatur, dan dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informas i saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IS strategy memiliki fokus pada area dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus pada peluang-peluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan. M enurut (Ward and Peppard, 2002, p167), faktor dukungan yang diberikan IT strategy adalah sebagai berikut: 1. M anajemen portfolio aplikasi 2. Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah administrasi. 3. M engatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi. 4. M engatur pengembangan aplikasi 5. M engatur teknologi
2.6.3 IS/IT Management Strategy Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem dan teknologi informasi yang
40 digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijakan akuntansi yang berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward and Peppard, 2002, p168-170).
