7 BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Landasan Teori 2.1.1 Manajemen Menurut definisi Robbins dan Coulter (2012:36) “Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively”. Menurut Wibowo (2011:2) “Manajemen adalah proses penggunaan sumber daya organisasi dengan menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien”. Dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah kegiatan yang dilakukan seorang manajer atau yang dapat dilakukan oleh setiap orang untuk mengelola sesuatu agar dapat terselesaikan secara efektif dan efisien. 2.1.1 .1 Fungsi Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2012:37) manajemen memiliki 4 fungsi agar seseorang dapat merencanakan strategi-strategi guna mencapai tujuan organisasi. Planning, they set goal , establish strategies for achieving those goals, and develop plan to integrate and coordinate acitivities. Organizing, when managers organize, they determine what tasks are to be done,who is to do them, how the tasks are to be grouped, who reports to whom, and where decision are to be made. Leading, when managers motivate subordinate, help resolve work group conflicts, influence individuals or team as they work, select the most effective communication channel, or deal in any way with employee behavior issues, they’re leading Controlling, to ensure that goals are being met and that work is being done as it should be, managers must monitor and evaluate performance. If those goals aren’t being achieved, it’s manager job to get work back on track
8 2.1.2 Manajemen Strategis Menurut David (2011:5) “Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni atau pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya”. Menurut Pearce dan Robinson (2008:5) “Manajemen strategis didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan”. Jadi, manajemen strategis adalah suatu ilmu untuk merencanakan, menerapkan dan mengevaluasi segala sesuatu yang berhubungan dengan organisasi agar dapat mencapai tujuan organisasi tersebut. Menurut
David
(2011:5)
“Tujuan
manajemen
strategis
adalah
untuk
mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok; perencanaan jangka panjang, berusaha untuk mengoptimalakan tren-tren dewasa ini untuk esok”. 2.1.2.1 Tahapan Manajemen Strategis Menurut Robbins dan Coulter (2007:220) proses manajemen strategik terdiri dari enam langkah:
9
Analisis Eksternal • Peluang • Ancaman Mengidentifikasi visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan
Memformulasikan strategi Analisis Internal • Kekuatan
Menerapkan strategi
• Kelemahan
Menilai hasil
Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategik Sumber: Robbins dan Coulter, (2007) Menurut David (2011:6) “Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi”. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang ancaman internal dan eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi untuk mencapai tujuan. Penerapan strategi kali ini disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis. Menerapkan
strategi
berarti
memobilisasi
karyawan
dan
manajer
untuk
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer mesti tahu kapan ketika strategi tidak berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Tiga aktivitas
10 penilaian strategi mendasar adalah 1) peninjauan ulang faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, 2) pengukuran kinerja, dan 3) pengambilan langkah korektif.
2.1.2.2 Manfaat Manajemen Strategis Pearce dan Robinson (2008:13) menjelaskan manfaat dari manajemen strategis sebagai berikut: Dengan pendekatan manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku manajemen strategis serupa dengan pengambilan keputusan partisipatif. Oleh karena itu, penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan tetapi juga non keuangan – pengukuran dampak berbasis perilaku. Adapun manfaat manajemen strategis menurut David (2011:23) adalah sebagai berikut: Manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis dan rasional, dan komunikasi adalah kunci bagi manajemen strategis yang berhasil. Manajemen strategis mampu memberikan berbagai keuntungan untuk perusahaan, baik keuntungan keuangan maupun yang bukan keuntungan keuangan. Pada sisi keuangan, manajemen strategis mengarahkan perusahaan dalam melakukan perbaikan dalam bagian penjualan, dan laba. Pada sisi non keuangan, manajemen strategis membantu perusahaan dalam meningkatkan produktivitas karyawan, menyadari ancaman dan peluang bagi perusahaan dan kekuatan serta kelemahan dalam perusahaan. 2.1.2.3 Hubungan Manajemen Strategis dengan Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan suatu sistem inti dalam manajemen strategis dalam menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi dan tujuan perusahaan. Dalam manajemen strategis, Balanced Scorecard memiliki peranan dalam menciptakan dan memilih strategi, menerapkan serta mengevaluasi kinerja. Balanced Scorecard bukan hanya alat pengukuran kinerja tetapi juga sebagai suatu yang
11 memberikan petujuk dalam pelaksanaan strategi dan sebagai penilai kinerja manajemen strategis. 2.1.2.4 Visi dan Misi Visi dan misi merupakan landasan dari sebuah perusahaan. Dengan adanya visi dan misi perusahaan menjadi lebih terarah dalam mencapai tujuannya.
2.1.2.4.1 Pengertian Visi • Menurut Gaspersz (2011:10) “Visi - suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang”. • Menurut Moeheriono (2012:2) “Visi merupakan suatu pernyataan ringkas tentang cita-cita organisasi yang berisikan arahan yang jelas dan apa yang akan diperbuat oleh perusahaan di masa yang akan datang”. Jadi visi adalah suatu kalimat pernyataan yang menjelaskan keseluruhan apa yang ingin dicapai sebuah organisasi di masa depan 2.1.2.4.2 Pengertian Misi • Menurut Gasperz (2011:11) “Misi - suatu pernyataan bisnis dari perusahaan”. • Suyanto (2007:33) mengatakan “misi perusahaan merupakan perwujudan dari visi perusahaan. Keduanya merupakan acuan utama dari segala perubahan yang terjadi di dalam perusahaan” • Menurut Pearce dan Robinson dalam Suyanto (2008:33) “Misi adalah apa yang diinginkan perusahaan yang bersifat ideal atau misi merupakan sebuah pesan yang dirancang untuk menyatakan harapan yang inklusif dari seluruh stakeholder terhadap kinerja perusahaan dalam jangka panjang”.
12 • Menurut Moeheriono (2012:2) Misi merupakan “penetapan tujuan dan sasaran perusahaan yang mencakup kegiatan jangka panjang tertentu dan jangka pendek yang akan dilakukan, dalam upaya untuk mencapai visi yang telah ditetapkan”.
2.1.3 Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja memiliki peranan penting dalam kelangsungan sebuah perusahaan, karena dengan pengukuran kinerja perusahaan mampu mengidentifikasi kinerja aktual perusahaan dan membantu perusahaan dalam memperbaiki diri untuk menjadi lebih baik. Mengacu pada buku yang ditulis Mulyadi (2007:38) kinerja yang akan dicapai ditetapkan berdasarkan sasaran strategik yang hendak dicapai perusahaan. Oleh sebab itu perlu ditentukan ukurannya dan ditentukan targetnya. Di mana penetapan target dilaksanakan pada tahap perencanaan strategi. 2.1.3.1 Pengertian Pengukuran Kinerja • Menurut Gaspersz (2011:17) “Pengukuran adalah suatu cara memantau dan menelusuri kemajuan dari tujuan-tujuan strategik”. • Menurut Mulyadi (2007:337) “Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan”. • Jadi, pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran atas keberhasilan dalam perusahaan dalam rangka mencapai sasaran strategis. • Menurut Mulyadi (2007:348) “Pengukuran kinerja juga dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap tim dan karyawan dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam team scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja tim dan karyawan kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard-nya masing-masing”.
13 2.1.3.2 Ukuran Kinerja Ukuran kinerja harus bersifat objektif sehingga diperlukan adanya kriteria yang sama. Dengan adanya kriteria yang sama diharapkan memberikan hasil yang dapat diperbandingkan secara objekif dan adil. R. Chang (2011:9) menjelaskan mengenai ukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut: Ukuran kinerja yang baik memiliki karakteristik: relevan, mudah dipahami,ada batasan waktu, bisa dibandingkan dan andal. Relevan, berarti ukuran yang digunakan memiliki kaitan yang jelas dengan orang yang melakukan (performer) dan kegiatan yang diukur. Mudah dipahami, ukuran harus jelas, ringkas, dan mudah dipahami terutama pada pelaksana sendiri. Jangan sampai pekerja (performer) tidak memahami ukuran yang akan digunakan untuk mengukur kinerja mereka. Mudah digunakan sewaktu-waktu, ukuran kinerja yang baik dapat digunakan kapan saja untuk mengukur kinerja yang sedang berjalan sehingga dapat digunakan untuk membuat keputusan. Bisa dibandingkan, ukuran harus memiliki data yang cukup untuk menginformasikan bahwa kinerja seseorang atau tim atau organisasi menjadi lebih baik, tetap tidak bergerak atau bahkan lebih buruk dari kinerja masa lalu atau kinerja orang lain. Ukuran menginformasikan apakah kinerja tidak memenuhi harapan, sesuai harapan atau melampaui harapan. Andal, ukuran kinerja yang baik harus dapat diverifikasi dan bebas bias. Kapanpun dan dimanapun digunakan ukuran kinerja yang andal akan memberikan hasil yang sama.
2.1.3.3 Manfaat Pengukuran Kinerja Dengan adanya pengukuran kinerja, sebuah organisasi dapat mengetahui kekurangan dan kelebihannya serta dapat membantu organisasi untuk memperbaiki diri agar tetap berlanjut. Mengacu pada tulisan Gaspersz (2011:115) manfaat dari pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: • Pengukuran memiliki peranan yang penting dalam suatu perubahan ke arah yang lebih baik dalam perusahaan. • Pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data,
14 • Dan jika data tersebut dianalisis dengan tepat akan memberikan informasi yang akurat, • Kemudian informasi itu akan berguna bagi peningkatan pengetahuan manajer dalam mengambil keputusan, • Serta dapat meningkatkan kinerja organisasi.
2.1.4 Balanced Scorecard Luis dan Biromo (2010:16) menuliskan pengertian Balanced Scorecard sebagai berikut : Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Menurut definisi dari Rangkuti (2012:3) “Balanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur
kinerja dengan memperhatikan keseimbangan
antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal”. David (2011:513) mengatakan “Balanced Scorecard merupakan sebuah proses yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi startegi dari empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis intenal, serta pembelajaran dan pertumbuhan”. Berdasarkan definisi Moeheriono (2012:90) “Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen strategis yang secara komprehensif dapat memberikan pemahaman tentang kinerja suatu organisasi.” Jadi, Balanced Scorecard (BSC) adalah metode pengukuran kinerja yang mengukur dimensi keuangan dan non keuangan untuk kelangsungan untuk jangka panjang dan jangka pendek perusahaan.
15 2.1.4.1 Alasan Memilih Balanced Scorecard Kelemahan dari pengukuran kinerja tradisional membuat banyak perusahaan menggunakan metode pengukuran Balanced Scorecard (BSC) karena dianggap lebih baik. Menurut Luis dan Biromo (2010:48) dibandingkan metode lain, BSC memiliki kelebihan-kelebihan sebagai berikut: Pertama, BSC dapat berfungsi sebagai alat ukur untuk mengkomunikasikan strategi di antara para stakeholders dari sebuah organisasi. Dengan menggunakan BSC, para stakeholders dapat melakukan review terhadap strategi dan pencapaiannya dengan menggunakan bahasa yang sama. (Dengan itu mereka dapat mengatasi hambatan pada visi.) Kedua, BSC memungkinkan organisasi untuk memetakan semua faktor utama yang ada dalam organisasi tersebut, baik yang berbentuk benda fisik (tangible) maupun benda non fisik (intangible). Sementara konsep perencanaan strategi lain pada umumnya hanya terbatas pada hal-hal yang bersifat tangible. (Dengan demikian mereka dapat mengatasi hambatan pada manajemen). Ketiga, BSC dapat mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi (performance). Dan proses pelaksanaan itu dapat dipantau tingkat pencapaiannya dengan menggunakan Key Performance Indicators yang biasa disingkat menjadi KPI. Hal ini menunjukkan bahwa BSC tidak hanya membantu organisasi dalam menyusun strategi, tetapi juga memonitor pencapaian strategi tersebut. (dengan demikian mereka dapat mengatasi hambatan pada pelaku dan manajemen). Keempat, BSC memiliki konsep sebab-akibat. Dengan demikian para pelaku strategi mendapat gambaran dan menjadi jelas bahwa bila strategi yang berada dalam tanggung jawab mereka dapat tercapai dengan sukses, hal itu akan membuahkan hasil tertentu dan akan terkait dengan strategi lainnya. Sebaliknya bila tak tercapai, hal itu pada gilirannya akan mempengaruhi pencapaian strategi lainnya. Hubungan sebab akibat ini secara tidak langsung dapat menguatkan kerja sama dalam organisasi dan mendorong mereka untuk berada dalam satu payung yang sama dalam rangka mencapai tujuan organisasi. (dengan demikian mereka dapat mengatasi hambatan pada pelaku dan manajemen). Kelima, BSC dapat membantu proses penyusunan anggaran. Dari BSC kita dapat mengetahui kegiatan apa saja yang harus dilakukan organisasi guna mencapai target-targetnya yang meliputi aktivitas sehari-hari samapi dengan proyek-proyek khusus. Kemudian bagi kegiatan-kegiatan itu dapat dihitung keperluan dananya dan dimasukkan dalam anggaran. (dengan demikian mereka dapat mengatasi hambatan pada sumber daya manusia dan manajemen)”.
2.1.4.2 Fungsi Balanced Scorecard Mengacu dari buku yang ditulis Moeheriono (2012:90) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced
16 (berimbang) menunjukan bahwa kinerja perusahaan itu seimbang maksudnya dinilai dari sisi finansial dan non finansial. Scorecard atau kartu skor digunakan untuk membandingkan hasil kinerja perusahaan sebenarnya dengan skor yang hendak dicapai perusahaan. Apakah hasil kinerja sebenarnya kurang dari atau lebih dari skor yang hendak dicapai. Dari pengertian 2 kata di atas maka Balanced Scorecard berfungsi untuk menilai apakah perusahaan sudah mencapai target yang ditetapkan atau belum yang dinilai dari sisi finansial dan non finansial. Dengan demikian, Balanced Scorecard dapat menjadi alat komunikasi bagi semua orang di dalam perusahaan/organisasi, setiap orang dalam organisasi dapat mencapai rencana strategis, karyawan dapat memahami apabila rencana-strategis dinyatakan dalam bentuk pengukuran dan target serta dapat menjadikan perusahaan melaksanakan rencana strategis ke arah yang lebih baik.
2.1.4.3 Perspektif Balanced Scorecard Dalam Balanced Scorecard terdapat 4 perspektif yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu: 1) Perspektif finansial (shareholders-pemegang saham), 2) Perspektif pelanggan (customers), 3) Perspektif proses bisnis internal (internal-business-process), dan 4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, manajemen, dan organisasi (learning and growth) Masing-masing perspektif saling terkait dan membentuk hubungan sebab akibat. Ketiga perspektif lainnya akan mendorong perspektif finansial sehingga mampu memberikan keuntungan pada perusahaan dan shareholder.
17
Perspektif Finansial Tujuan
Ukuran
Target
Inisiatif
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pelanggan Tu
Ukur
Target
Inis
Tu
Visi, Nilai-nilai dan Strategi
Ukur
Target
Inis
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan
Ukuran
Target
Inisiatif
Gambar 2.2 Balanced Scorecard sebagai Suatu Sistem Manajemen Sumber: Gaspersz, (2011)
Pengertian peta strategi menurut Moeheriono(2011:93) adalah sebagai berikut: Peta strategi merupakan suatu dashboard yang memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi.
18 Perspektif Finansial
Meningkatkan profit
Perspektif Pelanggan
Pelanggan yang setia
Perspektif Proses
Produk yang berkualitas
Pelayanan yang ramah
Bisnis Internal Perspektif pembelajaran
Meningkatkan keahlian dan perilaku karyawan
Dan Pertumbuhan
Gambar 2.3 Peta Strategi Sumber: Moeheriono, (2012) Berikut akan dijelaskan mengenai keempat perspektif Balanced Scorecard. 1) Pespektif Keuangan Menurut Moeheriono (2012:91) dalam perspektif finansial terdapat 3 aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan yaitu : • Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis • Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas dan • Penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi. Menurut Luis dan Biromo (2010:19) Keuangan organisasi dapat dilihat dari 2 sudut pandang, yaitu: •
Jangka pendek Dalam pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek, strategi yang
19 digunakan adalah strategi peningkatan produktivitas, meliputi upaya-upaya yang dilakukan agar produktivitas dapat optimal. Strategi produktivitas ini dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan utilisasi aset •
Jangka panjang Berbeda dengan pendekatan keuangan yang tujuannya jangka pendek, dalam pendekatan yang bertujuan jangka panjang dilakukan strategi khususnya yang disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini meliputi dua hal utama yaitu: peningkatan pendapatan, dan peningkatan nilai pelanggan. Untuk hal pertama, organisasi akan mencari berbagai peluang dan melakukan berbagai kegiatan, seperti meningkatkan sumber atau mencari sumber baru dengan tujuan untuk dapat meningkatkan pendapatan, sumber-sumber itu dapat berupa inovasi produk baru, segmen pasar baru atau rekanan bisnis yang baru. Sementara itu, peningkatan nilai bagi pelanggan dapat dilakukan dengan cara meningkatkan berbagai keuntungan atau manfaat yang akan didapatkan oleh pelanggan dari produk dan jasa yang kita berikan. Gaspersz (2011: 42) mengatakan pemahaman terhadap perspektif finansial dalam
Balanced Scorecard sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategik bergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berbagai rasio finansial dapat diterapkan dengan melakukan pengukuran strategik untuk perspektif ini. Untuk melakukan suatu pengukuran strategik terutama di perspektif finansial, maka perlu melakukan pengukuran dengan rasio - rasio finansial. Rasio finansial yang baik memampukan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan dan menunjukan bahwa perusahaan mampu membayar utang. Tolak ukur keuangan memang sangat penting untuk perusahaan tetapi harus didukung oleh perspektif non keuangan lainnya.
20 Berikut ini adalah beberapa rasio finansial yaitu rasio likuiditas, rasio leverage, rasio aktivitas dan rasio profotabilitas beserta rumusnya: Tabel 2.1 Rasio-Rasio Keuangan Rasio Rasio Likuiditas Rasio Lancar
Rasio Cepat
Rasio Pengungkit Rasio Utang terhadap Aset
Cara Menghitung
Apa Yang Diukur Sejauh mana sebuah perusahaan mampu memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendeknya. Sejauh mana sebuah perusahaan mampu memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendeknya tanpa bergantung pada penjualan persediaan Presentase total dana yang disediakan oleh kreditor
Rasio Utang terhadap Ekuitas
Presentase total dana yang disediakan oleh kreditor dan pemegang saham
Rasio Utang Jangka Panjang terhadap Ekuitas
Keseimbangan antara utang dan ekuitas di dalam struktur kapital jangka panjang perusahaan.
Rasio Kelipatan Bunga yang dapat dibayarkan
Sejauh mana laba berkurang tanpa membuat perusahaan tidak mampu melunasi biaya bunga tahunanya
Rasio Aktivitas Perputaran Persediaan
Perputaran Aset Tetap
Perputaran Total Aset
Apakah perusahaan memiliki stok persediaan yang terlalu banyak dan apakah perusahaan lambat menjual persediaannya dibandingkan rata-rata industri Produktivitas penjualan serta penggunaan pabrik dan perlengkapan. Apakah perusahaan menghasilkan volume bisnis yang memadai untuk besar investasi asetnya.
21 Perputaran Piutang Usaha
Rata-rata lamanya waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk menagih penjualan kreditnya
Waktu Penagihan Rata-Rata
Rata-rata lamanya waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk menagih penjualan kreditnya (dalam hari)
Rasio Profitabilitas Margin Laba Kotor
Total margin yang tersedia untuk menutupi beban operasi dan menghasilkan laba
Margin laba Operasi
Profitabilitas tanpa memperhitungkan pajak dan bunga
Margin laba bersih
Laba setelah pajak per penjualan
Pengembalian atas Total Aset
Laba setelah pajak per dolar aset; rasio ini disebut juga rasio pengembalian atas investasi (ROI)
Pengembalian Atas Ekuitas Pemegang Saham (ROE)
Laba setelah pajak per dolar investasi pemegang saham di perusahaan
Lembar per saham (EPS)
Laba yang tersedia bagi pemilik saham biasa
Rasio Harga Laba
Daya tarik perusahaan di pasar ekuitas
Sumber: David, (2011) 2) Perspektif Pelanggan Tujuan dari perspektif ini adalah untuk mengetahui bagaimana penilaian pelanggan terhadap produk atau jasa yang diberikan perusahaan. Pelanggan sebenarnya terlibat dalam mendukung proses pengukuran Balanced Scorecard karena pelanggan yang membeli dan menggunakan produk /jasa, sehingga pelanggan yang menilai produk dan jasa suatu organisasi.
22 Menurut Moeheriono (2012:91) “Perspektif Customer (pelanggan) adalah perspektif yang berorientasi pada kepuasan pelanggan karena merekalah yang memakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi”. Dengan adanya penilaian dari pelanggan maka organisasi akan mengetahui kelebihan dan kekurangan produk/jasa yang diberikan sehingga dapat memperbaiki kinerja organisasi. Perspektif pelanggan dapat dinilai dengan: kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, mencari pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar. Menurut Luis dan Biromo (2010:27) “Nilai-nilai tersebut dapat diukur dengan melakukan survei kepuasan pelanggan, baik yang dilakukan oleh organisasi kita sendiri maupun oleh lembaga independen”. Menurut jurnal yang ditulis oleh Sarjono, Pujadi, dan Wong (2010:147), instrumen tingkat kepuasan pelanggan adalah sebagai berikut: -
Mutu dan kualitas produk
-
Kemudahan prosedur transaksi dan pembayaran
-
Hubungan dan komunikasi dengan pelanggan
-
Kualitas pelayanan dan fasilitas tersedia
-
Tanggung jawab dan komitmen perusahaan
-
Pandangan pelanggan terhadap perusahaan
3) Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal adalah aktivitas - aktivitas internal yang dilakukan dalam bisnis, baik pada perusahaan yang menghasilkan barang maupun jasa. Tugas dari perspektif bisnis internal adalah mengidentifikasi apa yang sebenarnya diinginkan atau dibutuhkan pelanggan dan hal apa yang dapat memberikan keuntungan kepada shareholder.
23 Menurut Gaspersz (2011:62) ada tiga komponen utama yang digunakan dalam model rantai nilai, yaitu: Proses inovasi yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Sebagai misal solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang dan/jasa) baru, menambah features baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi yang unik, mempercepat penyerahan produk ke pasar dll. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar, preferensi atau kebutuhan pasar secara spesifik sehingga mampu menciptakan dan menawarkan produk (barang dan/jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar. Proses operasional yang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu agar meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses memperpendek waktu siklus (cycle time) sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu,dll. Proses pelayanan berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama yang cepat, melakukan tindak-lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan “sentuhan pribadi (personal touch)”,dll.
Menurut Kartajaya dan Yuswohady (2005:191) Untuk melihat seberapa bagus layanan yang diberikan, maka kita dapat menggunakkan lima dimensi kualitas layanan, yaitu: Reliability, Tangible, Assurance, Empathy, Responsiveness . -
Reliability : Kemampuan memenuhi kualitas pelayanan yang telah dijanjikan secara tepat dan dapat dipercaya.
-
Tangibles: Tampilan fasilitas fisik, peralatan, media komunikasi, dan penampilan personal yang bersih, atraktif dan profesional.
-
Assurance: Pengetahuan dan sopan santun dari pada karyawan serta kemampuan untuk memberikan rasa aman dan percaya kepada pelanggan.
-
Empathy: Melayani serta memberikan perhatian secara personal
-
Responsiveness: Keinginan untuk membantu pelanggan dan menyediakan pelayanan yang tepat waktu dengan memandang setiap pelanggan sebagai prioritas.
24 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Moeheriono (2012:92) “Perspektif Learning and Growth (proses pembelajaran dan pertumbuhan) menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi. Perspektif ini menyediakan apa yang diperlukan untuk mencapai ketiga perspektif lainnya”. Kepuasan kerja memiliki peran yang penting dalam perspektif ini, karyawan yang memiliki kepuasan kerja dapat memberikan hasil kerja yang baik dan dapat menguntungkan perusahaan. Kepuasan kerja dapat diukur dengan melakukan survei terhadap kepuasan kerja karyawan. MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) merupakan alat yang dirancang untuk mengukur tingkat kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya di mana MSQ ini terdiri dari 20 item, yaitu :
Tabel 2.2 Item Minnesota Satisfaction Questionnaire Ability Utilization Achievement Activity Advancement Authority Company Policies Compensation
Co-workers Creativity Independence Security Social Service Social Status
Moral Values Recognition Responsibility Supervision-Human Relations Supervision-Technical Variety Working Conditions
Sumber: http://www.psych.umn.edu/psylabs/vpr/msqinf.htm
Mengacu pada tulisan Luis dan Biromo, yang dapat diukur dalam perspektif ini adalah kompetensi karyawan, daya dukung teknologi. Menurut Wibowo (2011:324) “Kompetensi merupakan karakteristik individu yang mendasari kinerja atau perilaku di tempat kerja. Kinerja pekerjaan dipengaruhi oleh: pengetahuan, keterampilan, dan sikap”.
25 2.1.4.4 Manfaat Balanced Scorecard Pengukuran Balanced Scorecard memberikan hasil yang singkat, padat dan jelas. Hasilnya diterjemahkan ke dalam selembar kertas, sehingga lebih mudah dipahami oleh karyawan dalam perusahaan. Menurut Gaspersz (2011:4) dengan menggunkan Balanced Scorecard maka, •
Rencana-rencana bisnis strategik akan mencapai setiap orang dalam organisasi,
•
Karena semua orang dalam organisasi telah memiliki alat komunikasi (bahasa) yang sama.
•
Apabila rencana-rencana strategik bisnis itu dinyatakan dalam bentuk pengukuran dan target, maka karyawan dapat mengerti dan mengaitkan dengan kejadian apa yang akan terjadi.
•
Hal ini akan membawa kepada pelaksanaan atau eksekusi rencana-rencana strategik yang lebih baik.
26 2.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.3 Penelitian Terdahulu Judul / Penulis / Tahun Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem Pengukuran Kinerja pada PT. Dritama Brokerindo, Jakarta Timur Haryadi Sarjono, Arko Pujadi, Henry Wono Wong / 2010
Penerapan Balanced Scorecard sebagai Pengukur Kinerja Manajemen Pada Rumah Sakit Umum Daerah Indramayu. Magdalena Nany, Lyna Raharjo, dan Kartika Winda Handini / 2008
Analisis Evaluasi Kinerja PT.Citra Agung Busana Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard Haryadi Sarjono / 2007 Balanced Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic Joint-Stock Company Luu Trong Tuan dan Sundar Venkatesh/ 2010
Hasil Penelitian Pengukuran kinerja yang dilakukan selama ini berdasarkan laporan laba rugi dan neraca. Kinerja keseluruhan tahun 2005 – 2007 menunjukkan hasil yang kurang memuaskan karena laba bersih masih jauh dari target. Balanced Scorecard digunakan sebagai alternativ pengukuran kinerja pada PT. Brokerindo, pengukuran bertujuan untuk mengetahui sejauh mana perusahaan dalam usahanya telah menghasilkan kinerja yang baik bagi masing – masing perspektif dalam Balanced Scorecard. Hasil keseluruhan menunjukkan bahwa kinerja PT. Dritama Brokerindo sudah cukup baik dengan bobot 3. Pengukuran kinerja manajemen rumah sakit umum daerah indramayu dengan Balanced Scorecard pada rumah sakit indra mayu menunjukan bahwa kinerja manajemen cenderung meningkat dan ada beberapa indikator yang jika tidak segera ditangani akan menimbulkan ancaman. Kinerja keuangan yang buruk seringkali merupakan akibat dari kinerja non keuangan yang buruk, dan buruknya kinerja non keuangan merupakan tanda-tanda memburuknya kinerja perusahaan.
Memberikan rekomendasi pada PT. Citra Agung Busana untuk mengefisinkan pengeluaran sehemat mungkin, mengadakan survei pelanggan secara berkala, melakukan peningkatan inovasi terus menerus, dan melakukan survei rutin terhadap karyawan untuk mengetahui keinginan dan harapan karyawan atas perusahaan. This study employs the BSC methodology as a conceptual framework for measuring a Number of key issues can be distilled for the Balanced Scorecard to be successful in delivering strategic goals. The balanced business scorecard should: 1. deliver information which is the spine of the strategy; function as the cornerstone of both the organization’s current and future success by balancing short-term, essentially financial performance, with long-term growth opportunities; balance internal and external perspectives by ensuring that comparison against current competitors is undertaken, in addition to comparison with the organization’s own past performance; highlight performance by adopting a broad perspective: financial, business processes, customer/market interfaces and employee motivation; act as an integrating tool, both horizontally (across functionality) and vertically (through levels of management), by communicating the business strategy and the organization’s priorities; serve as a
27
The Balanced Scorecard as a Performance management Tool for Third Sector Organization: the case of the Arthur Bernardes Foundation. Ricardo Corea Gomez, Joyce Liddle . 2009 The Implementation of Balanced Scorecard for Performance Measurement in Small and Medium Enterprises: Evidence from Malaysian Health Care Service Budi Suprapto, Hasnida Wahab, dan Alexander Wibowo / 2009
dynamic, continuous process used to evaluate performance and redefine strategy and measures based on results. the finding demonstrated that there are some departments whose operational nature allowed manager to understand BSC rationale better. Others did not have the some facility for doing so, which resulted in the setting of unachievable objectives, inappropriate targets and hard to measure performance indicators. This problem arose because of the lack of experience of some department head, some of whom had never participated in a strategic planning process before From the findings, it showed that BSC is applicable in the Malaysian SME context The adoption of four BSC components which are learning and growth, mission and vision, customer and internal business are applicable for non financial SME’s performance
Sumber : pengolahan studi kepustakaan, (2012)
28 2.3 Kerangka Pemikiran
PT. NUSA INDAH TEKNIK
VISI dan MISI
Menentukan sasaran strategis perusahaan
Perspektif Finansial
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses Internal
Perspektif learniang and growth
Peta Strategi
Pengukuran dengan Metode Balanced Scorecard
Rasio Profitabilitas
Nilai Kepuasan Pelanggan
Rasio Likuiditas Rasio Leverage Rasio Aktivitas
Proses Pelayanan
Kompetensi Karyawan
Persentasi proyek yang selesai tepat waktu
Daya Dukung Teknologi
Kinerja PT.Nusa Indah Teknik dengan menggunakan Balanced Scorecard
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Sumber: peneliti, (2012)
Kepuasan Kerja Karyawan
29 Konsep Balanced Scorecard berawal dari visi dan misi perusahaan, oleh sebab itu dalam kerangka pemikiran dituliskan visi dan misi dimasukkan di bagian teratas. Berangkat dari visi dan misi kemudian ditarik sasaran strategis yang mendukung tercapainya visi dan misi perusahaan. Sasaran strategis yang telah ditetapkan kemudian dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif Balanced Scorecard, setelah penetapan sasaran strategis selesai maka dibuat peta strategis yang menerangkan hubungan sebab akibat pada keempat perspektif. Tolak ukur diperlukan pada setiap sasaran strategis, tolak ukur ini dinamakan Key Performance Indicator (KPI), setelah menentukan KPI
pada setiap sasaran strategis, maka
dilakukan penetapan target untuk masing-masing KPI. Dalam penelitian ini perusahaan yang menentukan target yang ingin dicapai, kemudian dilakukan pengukuran pada setiap KPI yang telah ditetukan. Setelah pengukuran selesai, maka hasil yang diperoleh dibandingkan dengan target yang ditentukan sebelumnya dan menyimpulkan hasil perbandingan antara target dengan kinerja aktual masingmasing KPI. Setelah melakukan perbandingan antara target dan kinerja aktual pada masing – masing KPI kemudian hasilnya diterjemahkan ke dalam bobot berdasarkan skala pengukuran. Berdasarkan bobot rata-rata yang didapatkan kemudian dinilai kinerja perusahaan.
