BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Perencanaan Strategi
2.1.1
Pengertian Perencanaan Comment [U1]: Cari bukunya
Menurut Robbins dan Coulter ( 1999, p200 ), perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atas tujuan organisasi, menyusun strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dan mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan. Menurut Mamduh M. Hanafi (1997, p10), perencanaan adalah
Comment [U2]: Pelajari & cari bukunya
kegiatan penetapkan tujuan organisasi dan memilih cara yang terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. Berdasarkan kedua pendapat diatas maka dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah kegiatan yang melibatkan sasaran atau tujuan organisasi serta cara – cara untuk pencapaian tujuan tersebut. 2.1.2
Pengertian Strategi Comment [U3]: Cari bukunya
Menurut Rangkuti ( 2001, p3 ), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya. Strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakantindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah "kemenangan". Strategi dibedakan dengan taktik yang memiliki
7
8 ruang lingkup yang lebih sempit dan waktu yang lebih singkat. Kata "strategi" adalah turunan dari kata dalam bahasa Yunani, stratēgos. Adapun stratēgos dapat diterjemahkan sebagai 'komandan militer' pada jaman demokrasi Athena. Comment [U4]: Cari sumber
Menurut Alfred Chandler, Strategi adalah determinasi dari tujuan dasar jangka panjang dan tujuan dari perusahaan, dan merupakan adaptasi dari rangkaian aktifitas dan alokasi dari sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Comment [U5]: Cari sumbernya
Menurut James Brian Quin, Strategi adalah sebuah pola atau rencana yang terhubung dengan tujuan organisasi yang utama, kebijakan organisasi, rangakaian aktifitas menjadi sebuah keseluruhan yang kohesif. Comment [U6]: Cari sumbernya
Menurut William F Glueck, Strategi adalah sebuah kesatuan, meliputi banyak hal dan rencana yang terintegrasi yang didesain untuk menjamin bahwa tujuan utama dari perusahaan bisa dicapai. Comment [U7]: Cari sumbernya
Menurut Henry Mintzberg, Strategi adalah sebuah aliran pola dari keputusan atau tindakan. Henry Mintzberg mendefinisikan strategi sebagai 5P, yaitu: strategi sebagai PERSPEKTIF, strategi sebagai POSISI, strategi sebagai PERENCANAAN, strategi sebagai POLA kegiatan, dan strategi sebagai “PENIPUAN” (Ploy) yaitu muslihat rahasia. Sebagai Perspektif, di mana strategi dalam membentuk misi, misi menggambarkan perspektif kepada semua aktivitas. Sebagai Posisi, di mana dicari pilihan untuk bersaing. Sebagai Perencanaan, dalam hal strategi menentukan tujuan performansi perusahaan. Sebagai Pola kegiatan, di mana dalam strategi dibentuk suatu pola, yaitu umpan balik dan penyesuaian.
9 Comment [U8]: Cari bukunya
Menurut Thomson & Strickland (2005, p1), strategi perusahaan adalah strategi yang terdiri atas langkah – langkah kompetitif dan pendekatan – pendekatan bisnis yang digunakan oleh manager untuk menarik dan memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan operasional sehari – hari dan mencapai tujuan yang ditargetkan. Strategi perusahaan mengindikasikan pilihan – pilihan yang diambil tentang bagaimana perusahaan mendapatkan pelanggan, merespon perubahan – perubahan pasar, berkompetisi, mengembangkan bisnis, dan bagaimana cara untuk mencapai target. Comment [U9]: Cari sumbernya
Menurut Thomson & Strickland (2005, p7), terdapat 4 strategi yang umum digunakan perusahaan untuk membedakannya dari pesaing dan mencapai keunggulan kompetitif, yaitu: 1. Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal biaya dibandingkan dengan saingan. 2. Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas, jasa yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau kemampuan teknologi yang baik. 3. Memfokuskan diri pada pasar yang lebih kecil dimana tidak banyak pesaing yang ikut bermain dan menjadi pimpinan pada pasar tersebut. 4. Mengembangkan keunggulan kompetitif, keahlian, dan kekuatan sumber daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing. Dari berbagai pengertian dan definisi mengenai strategi, secara umum dapat didefinisikan bahwa strategi itu adalah rencana tentang serangkaian manouver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata
10 maupun yang tak-kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan. 2.1.3
Perencanaan Strategi Comment [U10]: Cari bukunya
Menurut Rangkuti (2006, p184), rencana yang
Perencanaan Strategi adalah
difokuskan pada keputusan strategi dari alokasi semua
sumber daya dalam kaitannya dengan pencapaian jangka panjang perusahaan dan biasanya memiliki periode perencanaan lebih dari satu tahun. Perencanaan Strategi adalah sebuah proses dari organisasi yang mendefinisikan strategi, atau arahan dan membuat keputusan pada alokasi sumber dayanya untuk mengikuti strategi yang sudah ditentukan, termasuk modal dan pekerja. Hasil yang dihasilkan biasanya rencana strategi yang nantinya akan digunakan sebagai pedoman untuk mendefinisikan rencana fungsional dan divisional, termasuk teknologi, pemasaran, dll. Hal yang sederhana adalah, Strategic Planning menentukan dimana organisasi harus berada pada tahun depan atau lebih dan bagaimana cara untuk dapat sampai kesana. Biasanya, proses adalah organisasi yang luas atau berfokus pada fungsi utama seperti divisi, departemen, atau fungsi utama lainnya. Ada beberapa jenis perspektif, model dan pendekatan yang digunakan untuk strategic planning. Cara untuk mengembangkan strategic planning tergantung pada Leadership organisasi, Culture organisasi, kompleksitas dari lingkungan organisasi, ukuran dari organisasi, keahlian dalam merencanakan, dll. Sebagai contohnya, ada beberapa jenis strategi dalam
11 model perencanaan, termasuk goal – based, issues – based, organic, scenario (beberapa dapat menegaskan bahwa skenario perencanaan lebih banyak tekniknya dibandingkan model), dll. Goals – Based Planning adalah kemungkinan yang sangat mungkin dan nilai dengan berfokus pada misi organisasi (dan visi dan/atau value) tujuan untuk kerja berdasarkan misi, strategi untuk pencapaian tujuan dan action planning (siapa yang akan melakukannya dan dilakukannya kapan). Issues – based strategic planning biasanya dimulai dengan menguji isu yang muncul di dalam organisasi, strategi dialamatkan ke isu tersebut, dan action plans. Organic Strategic Planning bisa memulai dengan articulating visi organisasi dan value lalu action plan untuk mencapai visi selagi melekat pada valuenya. Beberapa perencana lebih memilih sebuah pendekatan yang khusus untuk perencanaan. Beberapa rencana dibataskan untuk satu tahun, kebanyakan tiga tahun, dan beberapa ada yang lima sampai sepuluh tahun untuk kedepan. Beberapa rencana meliputi informasi yang dikhususkan untuk top – level dan tidak ada action plan. Beberapa rencana adalah lima sampai delapan halaman panjangnya, sedangkan yang lainnya panjangnya tidak tergantung. 2.2
Pengertian Strategi IS, IT, Bisnis Secara garis besar, IS / IT strategic dapat dibagi atas 2 komponen yaitu : IS Strategy dan IT Strategy. Tabel 2.1 mendefinisikan perbedaan IS Strategy dan IT Strategy. Perbedaan yang mendasar adalah bahwa strategi sistem informasi lebih menitikberatkan pada bisnis sehingga semua strategi yang dicanangkan harus
12 sesuai dengan tujuan bisnis. Disisi lain, strategi IT lebih menitikberatkan kepada aktifitas – aktifitas yang terjadi.
Tabel 2.1 IS Strategy vs IT Strategy No.
IS Strategic
IT Strategic
1.
Business Based
Activity Based
2.
Demand Oriented
Supply Oriented
3.
Application Focused
Technology Focused
Comment [U11]: Cari bukunya
Menurut Martin, Brown, DeHaves, Hoffer, Perkins, (2002), setiap pengambilan keputusan dalam informasi harus selalu berkaitan erat dengan arah pengembangan bisnis. 2.2.1
Strategi Sistem Informasi Comment [U12]: Cari bukunya
Menurut Tozer (1996, p7), strategi sistem informasi adalah sistem informasi pada bisnis dalam pengertian yang paling luas, manual seperti halnya di otomatisasikan, informal seperti halnya formal. Secara formal, sistem terotomatisasi sering diistilahkan dengan sebutan “aplikasi”. Strategi sistem informasi juga mencakup data store (data yang disimpan), user interface, dan cara untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal tersebut dapat diperoleh dari strategi bisnis dengan proses manual. 2.2.2
Strategi Teknologi Informasi Menurut Tozer (1996, p8), strategi teknologi informasi adalah mengenai solusi – solusi teknologi yang mendukung sistem dan terkadang mendukung
kebutuhan
bisnis secara langsung. Strategi teknologi
13 informasi meliputi seluruh aspek dalam satu kesatuan, seperti kabel-kabel, sistem perangkat lunak
yang membentuk lingkungan dimana sistm
informasi tersebut berjalan. Strategi teknologi informasi dikemudikan oleh strategi bisnis dan strategi sistem. Dibandingkan dengan perubahan rutin yang cepat, tekanan dan kebutuhan bisnis, kapasitas serta biaya yang menjadi dasar komponen – komponen, solusi secara teknologi informasi merupakan hal yang paling sulit. Teknologi informasi harus dapat diadaptasikan secara tepat. 2.2.3
Perencanaan Bisnis Perencanaan
Bisnis
adalah
suatu
pernyataan
formal
dari
penyelenggaraan tujuan bisnis, alasannya mengapa mereka dipercaya untuk dapat mencapai, dan rencana untuk mencapai tujuan itu (Fiifi Essel). Hal itu juga dapat mengandung background informasi tentang organisasi atau usaha tim untuk mencapai tujuannya tersebut. Tujuan
bisnis
adalah
mengusahakan
sesuatu
yang
dapat
mendatangkan keuntungan atau tidak. Untuk rencana bisnis yang mendatangkan keuntungan biasanya berfokus pada tujuan finansial. Untuk rencana bisnis yang tidak mendatangkan keuntungan dan agen pemerintah cenderung berfokus pada tujuan layanan. Rencana bisnis juga dapat diartikan sebagai perubahan bisnis di dalam persepsi dan branding oleh konsumen, klien, pembayar pajak, atau komunitas yang lebih besar lagi. Sebuah rencana bisnis yang memiliki perubahan di persepsi dan branding sebagai tujuan utamanya biasanya di sebut rencana marketing.
14 Rencana bisnis juga dapat diartikan fokus internal atau eksternal. Rencana fokus eksternal, tujuannya adalah penting untuk stakeholder eksternal, lebih tepatnya stakeholder finansial. Mereka biasanya memiliki informasi yang mendetail mengenai organisasi atau usaha tim untuk mencapai tujuan pasti yang tidak diacak. Dalam kasus entitas for - profit, stakeholder eksternal bisa saja menjadi investor dan konsumen. Stakeholder eksternal dari non-profit termasuk donor dan klien dari layanan non-profit. Pada kasus agen pemerintah, stakeholder eksternal meliputi pembayar pajak, agen pemerintah yang tingkat tinggi dan badan peminjaman internasional seperti IMF, World Bank, dan agen ekonomi yang lainnya seperti UN dan Development Bank. Rencana bisnis yang berfokus internal, merupakan tujuan lanjutan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan eksternal. Contohnya adalah pengembangan produk baru, layanan baru, sistem teknologi informasi yang baru, restructuring finance, memperbaharui lagi pabrik atau restructuring organisasi. Rencana bisnis internal akan sering dikembangkan dengan balanced scorecard atau daftar dari critical succes factors. Hal ini dapat menghasilkan
keberhasilan
dari
rencana
untuk
dapat
dihitung
menggunakan parameter yang non – financial. Rencana bisnis yang mengidentifikasi dan tujuan terget internal, tetapi tidak menyediakan pedoman umum atau biasa disebut sebagai Strategic Plan.
15 2.3
Pengertian Perencanaan Strategi IS / IT Dimulai pada tahun 1960an, terdapat 3 era sistem informasi menurut John Ward et. Al (1990) yang dapat dilihat pada table dibawah ini : Tabel 2.2 Tiga Model Era Informasi Sistem (Ward,1990) Era Data Processing (DP)
60s
Karakteristik komputer secara terpisah , remote untuk user, fungsi penutunan biaya
70s & 80s
Management Information Sistem
Proses distribusi, saling berhubungan, diatur oleh jasa managemen , mendukung bisnis,
(MIS)
memandu user
80s & 90s
Strategic Information Sistem (SIS)
jaringan, sistem yang terintegrasi, selalu ada dan membantu user, digunakan untuk strategi bisnis, memungkinkan memandu bisnis – bisnis
Aplikasi pada semua area Data Processing (DP), Management Information Sistem (MIS), dan Strategic Information Sistem (SIS) perlu direncanakan dan diatur menurut kontribusi mereka terhadap bisnis, baik kontribusi yang telah terjadi saat ini maupun kontribusi untuk masa depan. Sebuah model yang Comment [U13]: pelajari
dikembangkan oleh
McFarlan (1984), memperhatikan kontribusi dari IS / IT
terhadap bisnis baik untuk saat ini maupun untuk masa depan berdasarkan pengaruhnya terhadap industri. Beberapa karakteristik dari IS / IT Strategic Planning, yaitu : •
Tugas utama : strategis / keunggulan kompetitif, hubungan dengan strategi bisnis.
16 •
Tujuan : mengintegrasikan sistem informasi dan strategi bisnis
•
Pengarah : eksekutif / managemen senior dan user, koalisi dari user / management dengan informasi
•
Pendekatan : inovasi user, pengembangan bottom – up dan / atau analisis top – down yang dilakukan bersamaan.
IS / IT Strategic Planning atau yang disebut juga Strategic Information Sistem Planning oleh Somendra Pant dan Cheng Hsu, pada era SIS, merupakan tugas yang berat, dibandingkan dengan era – era sebelumnya. Pada era ini perencanaan strategi informasi harus benar – benar sejalan dengan strategi organisasi, seperti menciptakan keunggulan kompetitif, menyediakan informasi yang akurat, ataupun mendukung misi perusahaan. Kunci utama disini adalah bahwa divisi IT bukan hanyak diperlukan untuk menurunkan biaya, tetapi juga untuk menambah daya saing perusahaan dengan meningkatkan keunggulan kompetitif. 2.4
Analisis Tools Berikut ini adalah beberapa metode analisis yang digunakan untuk mengetahui informasi – informasi penting yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan:
2.4.1
Analisis Lingkungan Internal Bisnis Dalam
melakukan
analisis
lingkungan
internal
bisnis
harus
diidentifikasi apa saja yang dibutuhkan oleh lingkungan internal bisnis, dan memahami hal – hal dibawah ini:
17 • Strategi bisnis yang sudah ada, tidak hanya tujuannya tetapi juga hal – hal yang dapat mempengaruhi untuk pencapaian strategi bisnis tersebut. • Proses bisnis yang sudah ada, aktifitas bisnis, dan informasi utama mengenai bisnis ( seperti informasi pelanggan, persediaan, keuangan ) dan
bagaimana
informasi
–
informasi
tersebut
dapat
saling
berhubungan satu sama lain. • Mengetahui lingkungan organisasi, mengetahui struktur organisasi, aset – aset dan keahlian – keahlian yang ada, dan faktor – faktor pendukungnya seperti ilmu pengetahuan, kompetensi, nilai – nilai perusahaan, gaya kepemimpinan, budaya, dan hubungan perusahaan dengan hal – hal yang terkain dengan bisnis ( seperti pelanggan, supplier, dan hubungan antar karyawan ). Hal – hal yang harus diperhatikan untuk memilih strategi bisnis: • Misi Perusahaan Suatu pernyataan yang jelas tentang apa yang dilakukan perusahaan dan pernyataan tersebut bersifat jangka banjang dan menjakup seluruh tujuan perusahaan. Misi perusahaan merupakan suatu
acuan untuk
diikuti seluruh elemen perusahaan. • Visi Perusahaan Untuk meningkatkan keuntungan perusahaan, visi memberikan gambaran dalam jangka waktu tertentu tentang aspek – aspek yang dapat di identifikasi untuk pemenuhan strategi bisnis dimasa yang akan datang dan bagaimana cara mengeoperasikan aspek – aspek tersebut.
18 • Business Drivers Business drivers adalah suatu kekuatan critical untuk melakukan suatu perubahan dimana perubahan tersebut harus memberikan timbal balik terhadap bisnis. • Critical Success Factors ( CSFs ) Critical Success Factor (CSF) digunakan untuk mengintepretasikan tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam suatu organisasi, termasuk kebutuhan informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan dalam perusahaan. • Perencanaan area bisnis Merupakan perencanaan suatu area bisnis yang beraneka ragam, dimana hasil perencanaan tersebut akan mendapatkan mempengaruhi strategi bisnis. • Strategi Rencana tentang serangkaian manouver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun yang tak-kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan. 2.4.1.1
BSC (Balanced Scorecard) Balanced Scorecard merupakan sistem yang dipakai untuk pengukuran kinerja perusahaan yang mampu menyediakan informasi bagi manajemen dan pemegang saham.
19
Tujuan
Perspektif Financial Ukuran Target
Perspektif pelanggan Tuj.
Uku.
Tar.
Visi & Strategi
Ini.
inisiatif
Perspektif proses bisnis internal Tuj.
Uku.
Tar.
Ini.
Perspektif pembelajaran & pertumbuhan Tujuan Ukuran Target inisiatif
Gambar 2.1 Balanced Scorecard (Gaspersz, 2006) Fokus dari Balanced Scorecard adalah untuk meningkatkan proses manajemen dalam: 1. Klarifikasi dan translasi dari visi dan strategi 2. Komunikasi dan hubungan tujuan dan ukuran strategi 3. Rencana set target dan aliansi inisiatif strategi 4. Mencapai dan mempelajari strategi feedback. Balanced Scorecard melakukan penilaian dalam penaksiran kinerja perusahaan dengan 4 perspektif yaitu: 1. Keuangan 2. Pelanggan 3. Proses bisnis internal 4. Pembelajaran dan pertumbuhan
20 Perspektif keuangan Berdasarkan
pengukuran
kinerja
keuangan
ini
dapat
menunjukkan apakah implementasi strategi perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan peningkatan atau perbaikan. Dari sudut pandang secara financial ini berkaitan dengan masalah profitabilitas, pertumbuhan
dan
nilai
pemegang
saham
yaitu
untuk
mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan (to survive) yang diukur dengan arus kas (cash flow) dan memperoleh keberhasilan perusahaan
(to
succeed)
yang
diukur
dengan
pertumbuhan
pendapatan operasi per divisi serta memperoleh kesejahteraan / kemakmuran
perusahaan
(to
prosper)
yang
diukur
dengan
peningkatan market share per produk dan return on equity. Dengan kata lain dalam perspektif keuangan ini sistem ukuran untuk bisnis adalah keuangan (financial) yang merupakan peran yang penting dalam kesuksesan pertumbuhan sehubungan dengan profit biasanya diukur dengan return on investment (ROI), operating income and cash budget, return on capital employed atau value added. Sasaran financial ini, antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya akan berbeda tergantung pada masing-masing stage of a business”s life cycle. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana mereka akan berkompetisi.
21 Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Identifikasi secara tepat kebutuhan para pelanggan. Dalam balanced scorecard, untuk tujuan mengukur kepuasan Pelanggan manajemen diharapkan menerjemahkan misi umumnya ke dalam ukuran yang spesifik, misalnya; waktu, kualitas, pertunjukan dan layanan, dan biaya. Tolok ukur yang digunakan hendaknya yang mencerminkan faktor kunci, yaitu ; a. Market share. b. Customer retention. c. Customer acquisition. d. Customer satisfaction. e. Customer profitability. Pengukuran key - factors tersebut merupakan chain of relationships.
Market share
Pelanggan Acquisition
Pelanggan profitability
Pelanggan retention
Pelanggan Satisfaction
Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan (Gaspersz, 2006)
22 Perspektif Internal Bisnis Dalam
perspektif
ini,
para
eksekutif,
untuk
tujuan
pengembangan perusahaannya harus mengidentifikasi proses internal yang kritikal, yaitu; proses yang mempengaruhi pelanggan dan kepuasan pemegang saham. Ada dua perbedaan yang mendasar antara pengukuran tradisional dengan pendekatan balanced scorecard pada perspektif ini yaitu, pendekatan tradisional lebih menekankan pada controlling dan melakukan perbaikan terhadap proses yang ada dengan lebih memfokuskan pada variance reports, sebaliknya pada pendekatan balanced scorecard, penekanannya diletakkan pada penciptaan proses baru yang ditujukan pada pelanggan dan tujuan finansial. Penetapan sasaran dan ukuran dilakukan pada tiga tahapan proses bisnis perusahaan, yaitu:
Gambar 2.3 Perspektif Bisnis Internal Balanced Scorecard (Gaspersz, 2006) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Dalam
persaingan
berkesinambungan
yang
global,
perbaikan
yang
atas produk, proses yang ada dan kemampuan
menciptakan produk baru perlu dilakukan perusahaan. Kemampuan untuk melakukan inovasi, perbaikan dan pembelajaran akan
23 mempengaruhi nilai bagi perusahaan. Melalui penciptaan produk baru, memberikan nilai lebih bagi pelanggan dan melakukan efisiensi secara berkesinambungan, perusahaan dapat melakukan penetrasi ke dalam pasar yang lebih luas sehingga dapat meningkatkan keuntungan dan selanjutnya akan meningkatkan nilai bagi pemegang saham. Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif ini, yaitu; 1. Kemampuan Karyawan 2. Kemampuan Sistem Informasi 3. Motivasi, Kekuasaan dan Peraturan
24
VISIÆMISIÆSASARANÆ TEMA STRATEGIK
Perspektif finansial Apa hasil –hasil financial yang dibutuh kan untuk memenuhi ekspektasi pemegang saham?
Perspektif pelanggan Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk memenuhi ekspektasi pelanggan?
Perspektif proses bisnis internal Apa proses yang harus dilaksanakan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang saham?
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Apa nilai-nilai organisasional yang terpenting untuk memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan?
• • • •
Tujuan-tujuan Ukuran-ukuran Target-target Program-program (inisiatif)
• • • •
Tujuan-tujuan Ukuran-ukuran Target-target Program-program (inisiatif)
• • • •
Tujuan-tujuan Ukuran-ukuran Target-target Program-program (inisiatif)
• • • •
Tujuan-tujuan Ukuran-ukuran Target-target Program-program (inisiatif)
Gambar 2.4 Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard (Gaspersz, 2006)
25 2.4.1.2
Analisis Critical Success Factor (CSF) Critical
Success
Factor
(CSF)
digunakan
untuk
mengintepretasikan tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam suatu organisasi, termasuk kebutuhan informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan dalam perusahaan. Dalam hal ini, bila hasil implemetasi dari area – area tersebut memuaskan, maka dapat dipastikan bahwa keunggulan kompetitif dapat dicapai. Critical Success Factor (CSF) adalah suatu jangka waktu bisnis untuk sebuah elemen yang dapat memungkinkan untuk sebuah organisasi atau proyek dalam penyelesaian misinya. Sebagai contoh, sebuah CSF untuk kesuksesan dari proyek Teknologi Informasi membutuhkan pengaruh user. Sebuah
rencana
mempertimbangkan
seharusnya
sebuah
platform
diimplementasikan yang
dibutuhkan
untuk untuk
pertumbuhan dan perolehan keuntungan sebagai mana diambil agar dapat menjadi bahan pertimbangan dalam CSF berikut ini : •
Faktor uang : positive cash flow, pertumbuhan pendapatan dan profit margins.
•
Mendapatkan pelanggan baru atau distributor baru - rencana kedepan.
•
Kepuasan pelanggan – bagaimana membuat pelanggan bahagia ?
•
Kualitas – sebaik apakah produk dan layanan yang sudah diberikan ?
26 •
Pengembangan produk dan layanan – hal baru apa yang dapat meningkatkan bisnis dengan pelanggan yang ada dan untuk mendapatkan pelanggan yang baru ?
•
Modal
Intellectual
–
meningkatkan
pengetahuan
dapat
mendatangkan keuntungan •
Strategi Hubungan – sumber daya baru dari bisnis, produk dan pendapatan sampingan
•
Employee attraction and retention
•
Sustainability – kemampuan seseorang untuk menjaga apa yang sedang berjalan. CSF bukanlah key performance indicator (KPI). Critical
success factors adalah sebuah elemen yang sangat penting untuk kesuksesan dalam strategi. KPI adalah alat ukur yang menyatakan kuantitas tujuan dan kemampuan untuk mengukur performa strategi. Contohnya : KPI = jumlah dari pelanggan baru CSF = pemasangan call center untuk memenuhi penawaran yang ada Seperti ditunjukkan pada gambar 2.7, CSF dapat terbentuk pada beberapa level, yang merepresentasikan area kunci dimana segala sesuatu harus dijalankan dengan baik agar bisnis dapat berkembang.
27
Industri CSF’s
Organizational CSF’s
Business Unit or Function CSF’s
Manager CSF’s
Gambar 2.5 Hirarki CSF Keunggulan dan Kelemahan dari CSF dapat digambarkan sebagai berikut: 1. Keunggulan : CSF menyediakan metode agar supaya suatu organisasi atau manager yang terlibat didalamnya dapat berkonsentrasi dalam area – area tertentu. Hal ini menyebabkan sumber daya perusahaan dan pengembangan sistem informasi dapat dikonsentrasikan untuk memastikan keunggulan kompetitif. 2. Kelemahan : a.
Fokus utama CSF adalah pada kontrol manajemen, sehingga cenderung untuk terfokus pada internal organisasi dan analitical dibanding kreatif.
28 b.
CSF tidak memperhatikan nilai tambahan yang didapat dari yang ada. Analisis CSF akan menghasilkan informasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, tetapi nilai yang dapat diturunkan dari sistem tersebut tidak tersentuh.
c.
CSF harus berhubungan langsung dengan tujuan bisnis yang ingin dicapai, sehingga pengalaman pihak manajemen untuk menghasilkan CSF yang komprehensif sangat penting.
2.4.1.3
Key Performance Indicator (KPI) Key Performance Indicators (KPI) adalah matrik keuangan maupun non-keuangan yang digunakan untuk menghitung tujuan untuk mewakili performa dari strategi yang ada di sebuah organisasi. KPI digunakan untuk Business Intelligence untuk menetapkan proses bisnis yang sekarang dan untuk menentukan hal – hal yang harus dilakukan. Tindakan dari memonitor KPI pada real-time
lebih
dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis. KPI sering digunakan untuk nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti keuntungan dari pengembangan kepemimpinan,
perjanjian, layanan, dan
kepuasan. KPI biasanya mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti Balanced Scorecard). Perbedaan KPI tergantung pada keaslian dari organisasi dan strategi organisasi. Mereka membantu organisasi untuk mengukur pertumbuhan mereka melalui tujuan organisasi, khususnya melalui kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yang sulit.
29 KPI adalah bagian kunci dari tujuan pengukuran yang dibuat menjadi arahan, KPI, standar ukuran, target dan time frame. Mengidentifikasi indikator Perbedaan indikasi performa dengan business driver dan tujuan. Sekolah mungkin menyadari nilai kegagalan dari setiap muridnya sebagai Key Performance Indicator yang dapat membantu sekolah tersebut memahami posisinya dalam komunitas pendidikan, yang mana bisnis mungkin menyadari persentase dari pendapatan dari return pelanggan sebagai potensi KPI. Tetapi hal ini memungkinkan sebuah organisasi untuk setidak – tidaknya mengindentifikasi KPI mereka. Kata kunci untuk mengidentifikasi KPI adalah: • Memiliki sebuah pre-defined proses bisnis • Memiliki tujuan yang jelas / kebutuhan performa untuk proses bisnis. • Memiliki sebuah pengukuran kuantitatif / kualitatif dari hasil dan perbandingan denga tujuannya • Menginvestigasi beberapa jenis dan Tweaking Processes atau sumber daya untuk pencapaian tujuan jangka pendek.
Dalam mengidentifikasi KPI harus dihubungkan pada SMART. KPI dibutuhkan untuk :
-
Specific (Spesifik)
-
Measurable (Pengukuran)
30
2.4.2
-
Achievable (Pencapaian)
-
Result-oriented (Berorientasi Hasil)
-
Time- based (Berdasarkan Waktu)
Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dilakukan untuk mengetahui peluang – peluang IS / IT terhadap bisnis. Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan analisis lingkungan eksternal bisnis adalah faktor ekonomi, industri, dan keunggulan kompetitif untuk mendukung kegiatan organisasi atau perusahaan.
2.4.2.1
Analisis PEST Analisis PEST adalah analisis yang dilakukan terhadap lingkungan eksternal makro yang dapat mempengaruhi seluruh perusahaan. Analisis PEST sangat penting dilakukan untuk suatu pertimbangkan organisasi dalam melakukan suatu proses marketing terhadap suatu lingkungan. Faktanya, analisis terhadap lingkungan harus dilakukan secara terus-menerus dan memenuhi segala aspek dalam perencanaan. Faktor PEST berperan penting dalam menciptakan nilai keuntungan suatu strategi, bagaimana pun PEST biasanya diluar kontrol
korporasi dan
secara normal pasti mempertimbangkan
ancaman dan keuntungan. Sama halnya seperti faktor ekonomi makro dapat berbeda per benua, negara ataupun wilayah, jadi analisis PEST seharusnya dilakukan per negara,wilayah atau pun satu Perusahaan.
31 PEST analisis terdiri dari ” Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi analisis ” dan menggambarkan kerangka kerja dari faktor lingkungan makro yang digunakan dalam pengamatan lingkungan. Analisis PEST selalu menunjuk sebagai STEP, STEEP, PESTEL, PESTLE, atau LEPTEST
(atau politik, ekonomi, sosial cultur,
teknologi, legal, lingkungan). Bahkan sekarang ini lebih menunjuk kepada STEEPLE dan STEEPLED, termasuk etika dan demografis.
Gambar 2.6 PEST (www.marketingteacher.com)
32 Analisis PEST cocok untuk semua pengamatan lingkungan seperti digambarkan diagram dibawah ini:
Environmental Scan /
\
External Analysis / Macroenvironment
Internal Analysis
\ Microenvironment
| P.E.S.T. Gambar 2.7 Pengamatan Lingkungan (www.quickmba.com) Politik Faktor politik termasuk peraturan pemerintahan dan legal issue dan menerapkan peraturan formal dan non formal dibawah perusahaan yang mengoperasikannya. contoh: 1.
Kebijakan pajak
2.
Hukum pekerja
3.
Peraturan lingkungan
4.
Stabilitas politk
Ekonomi Faktor ekonomi memberi efek pada kekuatan pembelian konsumen yang potensial dan modal perusahaan. Contoh dari faktor makro ekonomi sebagai berikut.
33 1.
Pertumbuhan ekonomi
2.
Perhatian kurs
3.
Nilai tukar kurs
4.
Inflasi kurs
Sosial Yang termasuk faktor sosial adalah demografi dan aspek kultur lingkungan
eksternal
makro.
Faktor
tersebut
mempengaruhi
kebutuhan Pelanggan dan ukuran pasar potensial. Beberapa faktor sosial diantaranya: 1.
Kesadaran kesehatan
2.
Tingkat pertumbuhan populasi
3.
Distribusi usia
4.
Perilaku karir
5.
Perhatian terhadap keamanan
Teknologi Faktor teknologi bisa menjadi hambatan yang lemah untuk masuk, mengurangi secara minimum efisiensi level produksi, dan mempengaruhi keputusan outsourcing. Beberapa factor teknologi diantaranya; 1.
R & D aktivitas
2.
Otomatisasi
3.
Pendorong teknologi
4.
Tingkat perubahan teknologi
34 Tabel 2.3 Contoh Faktor PEST (www.valuebasedmanagement.net) Politik
Ekonomi
peraturan lingkungan dan Pertumbuhan ekonomi perlindungan Kebijakan pajak
Politik moniter
Peraturan perdagangan Pembelanjaan internasional dan restriksi pemerintah Hukum pelaksanaan kontrak perlindungan Kebijakan pengangguran pemakai
Sosial
Teknologi
Riset pemerintah membelanjakan demografi, pertumbuhan populasi , Focus industri pada peningkatan perbedaan umur teknologi Tenaga kerja / sosial Penemuan baru dan mobilitas pengembangan Distribusikan penghasilan
Perubahan gaya hidup
Tarif pergantian teknologi Perputaran teknologi and dan kecepatan teknologi menjadi usang Penggunaan energi dan pengeluaran
Kebijakan karyawan
Pajak
Karir and leisure attitudes Entrepreneurial spirit
Organisasi pemerintah / sikap
Tarif penukaran
Pendidikan
Peraturan persaingan
Tingkat inflasi
Fashion, hypes
Teknologi informasi
Stabilitas politik
Perputaran bisnis
Kesehatan, perasaan aman
Internet
Peraturan keselamatan
Kepercayaan pelanggan
Kondisi tempat tinggal
Teknologi mobile
Melengkapi analisis PEST secara relatif sederhana, dan dapat dilakukan via workshop
menggunakan
teknik brainstorming.
Pemakaian analisis PEST dapat dilakukan dari bisnis dan perencanaan strategi, perencanaan pasar, bisnis dan pengembangan produk untuk pencarian ulang laporan. 2.4.2.2
Analisis SWOT Menurut Rangkuti (2006, p18-19), Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths), dan peluang (Opportunities),
35 namun
secara
bersamaan
dapat
meminimalkan
kelemahan
(Weaknesses) dan ancaman (Threat). Comment [U14]: pelajari
SWOT adalah singkatan (Kekuatan),
WEAKNESSES
dari bahasa Inggris STRENGTHS (Kelemahan),
OPPORTUNITIES
(Peluang) dan THREATS (Ancaman). Analisa SWOT berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil mempertimbangkan faktor-faktor eksternal. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor – faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling popular untuk menganalisis situasi adalah Analisis SWOT. Comment [U15]: cari bukunya
Menurut Thomson & Strickland (2005, p89-88) SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut:
1. Kekuatan (Strength) adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi perusahaan. kekuatan dapat mengambil berbagai bentuk •
Keahlian perusahaan
•
Aset – aset fisik yang penting
36 •
Sumber daya manusia
•
Aset – aset organisasi yang penting
•
Aset – aset penting lainnya yang tidak dapat hanya dilihat.
•
Kemampuan kompetitif perusahaan
•
Posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar
•
Kerjasama antar perusahaan
2. Kelemahan (Weaknesses) adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain atau kondisi yang
menempatkan
perusahaan
pada
suatu
kerugian.
Kelemahan internal perusahaan dapat berupa : •
Kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk berkompetisi
•
Kurangnya asset – asset yang penting untuk berkompetisi
•
Lemah dalam area – area kunci pada kompetisi
3. Peluang (Opportunities) merupakan faktor penting dalam membentuk strategi perusahaan. Tergantung pada keadaan perusahaan, peluang dapat bervariasi, mulai dari cukup hingga berlebih, cukup menarik hingga sangat menarik. Peluang yang paling relevan dengan keadaan perusahaan adalah yang menawarkan keuntungan, meningkatkan sisi kompetitif
37 perusahaan, dan yang sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan. 4. Ancaman (Threats) dapat terbentuk dari munculnya teknologi baru yang lebih murah atau lebih baik, pesaing yang memperkenalkan
produk
yang
lebih
baik,
masuknya
kompetitor baru, peraturan – peraturan baru yang lebih membebani perusahaan daripada kompetitor, kenaikan suku bunga, potensi pengambil alihan perusahaan secara paksa, dan lain – lain.
Cara membuat analisis SWOT Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT
membandingkan
antara
faktor
eksternal
Peluang
(opportunities) dan Ancaman (threat) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan Kelemahan (weakness). Analsis SWOT dapat dibagikan dalam lima langkah:
1. Menyiapkan sesi SWOT. 2. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. 3. Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman. 4. Melakukan ranking terhadap kekuatan dan kelemahan. 5. Menganalisis kekuatan dan kelemahan.
38
BERBAGAI PELUANG
3.Mendukung strategi turnaround
1.Mendukung strategi agresif
KELEMAHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL 4.Mendukung strategi defensif
2.Mendukung strategi diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN
Gambar 2.8 Analisis SWOT (Rangkuti, 2006, p19)
1. Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan partumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). 2. Kuadran
2:
Meskipun
menghadapi
berbagai
ancaman,
perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk / pasar).
39 3. Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG Matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Misalnya, Apple menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang dipergunakan dengan cara menawarkan produk – produk baru dalam industri microcomputer. 4.
Kuadran
4:
Ini
merupakan
situasi
yang
sangat
tidak
menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. 2.4.2.2.1 Faktor Eksternal (EFAS) dan Internal (IFAS) 1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman, bisa lebih atau kurang). 2. Beri bobot masing –masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Hasil bobot tersebut bisa diperoleh dari perusahaan atau dengan menggunakan kuisioner yang dilakukan. 3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor
dengan
memberikan
skala
mulai
dari
4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan
40 yang bersangkutan, pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluang kecil, diberi rating +1). 4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor
yang
nilainya
bervariasi
mulai
dari
4,0
(outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). 5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor – faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. 2.4.2.3
Analisis Lima Daya Porter Comment [U16]: cari bukunya
Menurut Porter (1998, p3) persaingan dalam suatu industri tergantung pada kekuatan lima bersaing. Kumpulan kekuatan – kekuatan ini menentukan potensi keuntungan dalam industri yang diukur berdasarkan pengendalian jangka panjang terhadap model yang diinfestasikan. Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli,
41 kekuatan tawar menawar pemasok, serta persaingan konvensional diantara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi perusahaan – perusahaan dalam industri. Kelima kekuatan pesaingan tersebut secara bersama – bersama mentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjai sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi.
Pendatang baru Ancaman pendatang baru Kekuatan pemasok pemasaran
Pesaing industri
Pemasok
Pembeli Persaingan diantara perusahaan yang ada
Kekuatan penawaran pembeli
Ancaman produk/ jasa pengganti
Produk pengganti
Gambar 2.9 Lima Daya Porter (Tozer, 1996, p147)
42 Lima faktor kekuatan Porter dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Persaingan intra industri Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahan – perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent ). intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor seperti: 1.
Adanya beberapa pesaing yang seimbang
2.
Pertumbuhan industri yang lambat
3.
Kurang diferensial deperensiasi atau switching cost
4.
Pertambahan kapasitas yang tinggi
5.
Persaingan yang berbeda –beda
6.
Hambatan pengunduran diri yang tinggi
2. Ancaman pendatang baru Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang sangat besar. Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang ada. Terdapat beberapa
43 hambatan untuk memasuki industri (entry barriers ), antara lain : skala ekonomi, diperensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok ( switching cost ) akses kesaluran distribusi, kebijakan pemerintah, dll. 3. Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya memalui struktur harganya, maka kemampuan perusahan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok memiliki tawar menawar jika: •
Di dominasi oleh sedikit perusahaan
•
Produknya adalah unik
•
Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting
•
Pemasok
memperlihatkan
ancaman
untuk
melakukan
integrasi hilir. 4. Kekuatan tawar menawar pembeli Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut :
44 •
Pembeli membeli dalam jumlah yang besar
•
Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi.
•
Pembeli memperoleh laba yang rendah
•
Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli.
•
Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi kehulu untuk membuat produk industri
5. Ancaman produk pengganti Ancaman dari produk substitusi akan kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya perbandingan harga ( switching cost ) dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk – produk suatu industri.
2.4.2.4
Matriks BCG (Boston Consulting Group)
Metode pendekatan yang paling banyak dipakai untuk analisis korporat adlah BCG growth/share matrix.
Star
Question mark
Cash Cow
Dogs
Gambar 2.10 Matriks BCG (Ward, 2002, p89)
45 Menurut Rangkuti (2006, p36) Tujuannya Matrik BCG adalah: 1. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan karakteristik cash flow-nya. 2. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatannya dan kelemahannya. 3. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak menguntungkan. 4. Mengalokasi
anggaran
pemasaran
produk
guna
memaksimalkan cash flow jangka panjang. 5. Mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran. Question Mark Pada saat perusahaan mendapatkan penilaian question mark atau tanda tanya,
ini berarti bahwa dapat tidaknya perusahaan
melanjutkan bisnis yang sedang dijalankan sangat bergantung misalnya pada kondisi keuangan yang ada. Hal tersebut dikarenakan bahwa perusahaan memerlukan tambahan dana untuk meningkatkan pangsa pasar disaat pertumbuhan pasar dari bisnis yang dijalankannya tinggi. Star Pada saat perusahaan mengalami kondisi dengan indikator star atau bintang, ini berarti bahwa perusahaan tengah meraih kesuksesan dalam bisnisnya. Hal tersebut dikarenakan pertumbuhan pasar dalam
bisnis
yang
dijalankan
mampu
diimbangi
dengan
46 kemampuan perusahaan untuk meraih pangsa pasar yang tinggi pula. Cash Cow Pada saat perusahaan mengalami dengan indikator cash cow , perusahaan mengalami kesukesan yang tinggi dengan memperoleh pendapatan yang berlebih dari pangsa pasar yang tinggi sekalipun pertumbuhan pasar relatif rendah. Dalam keadaan seperti ini, perusahaan tidak memerlukan investasi yang berlebih dalam bisnis ini. Sebaliknya, ketersediaan dana yang dimiliki oleh perusahaan dapat dialokasikan untuk kegiatan bisnis yang lain. Dogs Pada saat perusahaan mengalami kondisi dengan indikator dogs atau anjing, perusahaan mengalami kondisi yang buruk dalam sektor bisnis yang dijalankannya. Selain pangsa pasar yang rendah, pertumbuhan pasarnya juga rendah. Bisnis pada sektor ini seringkali disubsidi dari bisnis pada sektor lain yang mungkin dijalankan oleh perusahaan. Pada kondisi seperti ini, perusahaan sebaiknya menutup bisnis yang dijalankan. 2.4.3
Analisis Lingkungan Eksternal IS / IT
2.4.3.1
Analisis Rantai Nilai Comment [U17]: cari bukunya
Menurut Michael Porter ( 1985 ) Rantai Nilai merupakan proses internal atau aktivitas yang ada di dalam sebuah perusahaan yang digunakan untuk mendesain, memproduksi, menentukan pasar ,
47 mengirim produk atau jasa untuk mendukung produk yang dikeluarkan oleh Perusahaan. Dari Pernyataan – Pernyataan di atas makan dapat disimpulkan rantai nilai adalah : a.
Rantai nilai merupakan alat dasar untuk memeriksa semua aktivitas yang dilakukan perusahaan dan bagaimana semua aktivitas itu berinteraksi untuk menimbulkan keunggulan kompetitif perusahaan.
b.
Rantai nilai menguraikan perusahaan menjadi aktivitas – aktivitas yang relevan secara strategik untuk memahami perilaku biaya dan sumber deferensiasi yang sudah ada dan yang potensial.
c.
Rantai nilai adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi keuangannya dan untuk mengidentifikasi cara – cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnisnya.
d.
Rantai nilai setiap perusahaan terdiri atas sembilan kategori generic aktifitas yang dikaitkan menjadi satu dengan cara yang khas.
48 Rantai Nilai mempunyai 2 aktivitas, Yaitu : 1. Aktivitas Primer i. Logistik Masuk Aktivitas – Aktivitas, seperti penanganan bahan baku produk, pengendalian persediaan, mengatur kegiatan penerimaan, penyimpanan dan penyebaran produk atau jasa. ii. Kegiatan Operasi Aktivitas
–
aktivitas
yang
diperlukan
untuk
mengkonversi masukan yang disediakan oleh logistic masuk
ke
dalam
bentuk
produk
akhir.
Misalnya
pengemasan produk, perakitan dan pemeliharaan peralatan. iii. Logistik Keluar Aktivitas – aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan. Seperti penyimpanan barang jadi di gudang, pemrosesan pemesanan. iv. Pemasaran dan Penjualan Aktivitas
–
aktivitas
yang
diselesaikan
untuk
menyediakan sarana dimana dengan proses ini para
49 pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi para pelanggan untuk tertarik membeli produk yang ditawarkan. Seperti pemasangan iklan. v. pelayanan Aktivitas
–
aktivitas
yang
dirancang
untuk
meningkatkan atau memelihara nilai produk. Seperti peningkatan kualitas pelayanan, produk atau jasa. 2.
Aktivitas Pendukung i. Pembelian Aktivitas – aktivitas yang dilakukan untuk membeli masukan yang diperlukan untuk memproduksi produk perusahaan. Masukan pembelian mencakup item – item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produksi. ii. Pengembangan Teknologi Aktivitas memperbaiki perusahaan
–
aktivitas
produk untuk
dan
yang
dilakukan
proses
yang
memproduksinya.
Hal
untuk
digunakan ini
dapat
diwujudkan melalui desain riset, pengembangan dasar dan prosedur pemberian layanan.
50 iii. Manajemen Sumber Daya Manusia Aktivitas – aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua karyawan. iv. Infrastruktur Perusahaan Infrastruktur aktivitas
Perusahaan
seperti
manajemen
mencakup umum,
aktivitas
–
perencanaan,
keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintahan, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh Rantai nilai.
M A R G I
Infarastruktur Perusahaan Pengembangan Teknologi
n
Manajemen Sumber Daya Manusia Pembelian
Logistik Ke Dalam
Kegiatan Logistik Pemasaran dan Operasi Gambar Ke 2.13 Luar Value chain Penjualan
layanan I N
2.4.2
Analisis Lingkungan Internal IS/IT Gambar 2.11 Value Chain (Jogiyanto, 2005, p55)
M A R G
51 2.4.4
Analisis Lingkungan Internal IS / IT
2.4.4.1
Analisis Area, Fungsi, dan Proses Bisnis Comment [U18]: cari bukunya
Menurut Ward (2002, p192), salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi SI / TI adalah membuat model yang menggambarkan proses – proses, aktivitas – aktivitas, dan informasi – informasi utama serta hubungan keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis. Menurut Ward (2002, p195). Model diagram dan matriks yang digunakan dalam analisis area, fungsi dan proses bisnis adalah sebagai berikut; a.
Functional
Decomposition
Diagrams,
menggambarkan
bagaimana fungsi dari area bisnis di dekomposisi menjadi proses bisnis, kemudian proses bisnis tersebut didekomposisi kembali menjadi proses yang lebih spesifik. Berguna dalam menjelaskan aktivitas – aktivitas dari setiap fungsi bisnis. b.
Entity Relationship Diagrams, ERD adalah model konseptual yang mendeskripsikan hubungan antara penyimpanan (dalam DFD). ERD digunakan untuk memodelkan struktur data dan hubungan antar data. Dengan ERD, model dapat diuji dengan mengabaikan proses yang dilakukan. ERD dapat dilihat pada Tabel di bawah ini :
52 Tabel 2.4 Komponen- Komponen ERD Notasi
Keterangan Entitas adalah suatu objek yang dapat diidentifikasi dalam lingkungan pemakai.
Entitas
Garis, sebagai penghubung antara relasi dengan entitas, relasi dan entitas dengan attribute.
Kardinalitas Relasi Dalam ERD hubungan (relasi) dapat terdiri dari sejumlah entitas yang disebut dengan derajat relasi. Derajat relasi maksimum disebut dengan kardinalitas sedangkan derajat minimum disebut dengan modalitas. Jadi kardinalitas relasi menunjukkan jumlah maksimum entitas yang dapat berelasi dengan entitas pada himpunan entitas lain. Kardinalitas relasi yang terjadi diantara dua himpunan entitas (misalnya A dan B) dapat berupa:
1.
Satu ke satu (one to one/ 1-1) Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan paling banyak satu entitas pada himpunan entitas B, demikian juga sebaliknya.
53 2.
Satu ke banyak (one to many/ 1- N) Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan banyak entitas pada himpunan entitas B, tetapi tidak sebaliknya.
3.
Banyak ke banyak (many to many/ N –N) Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan banyak entitas pada himpunan entitas B, demikian juga sebaliknya.
Tahapan Pembuatan ERD Diagram ER dibuat secara bertahap, ada dua kelompok pentahapan yang biasa ditempuh didalam pembuatan diagram ER, yaitu : 1. Tahap pembuatan diagram ER awal (preliminary design) 2. Tahap optimasi diagram ER (final design) Tujuan tahap pertama adalah untuk mendapatkan sebuah rancangan basis data minimal yang dapat mengakomodasi kebutuhan penyimpanan data terhadap sistem yang sedang ditinjau. Tahap awal ini umumnya mengabaikan anomali-anomali (proses pada basis data yang memberikan efek samping yang tidak diharapkan) yang menang ada sebagai suatu fakta. Anomalianomali tersebut biasanya baru dipertimbangkan pada tahap kedua. Tahap kedua mempertimbangkan anomali-anomali dan juga memperhatikan aspek-aspek efisiensi, performasi dan fleksibilitas.
54 Tiga hal tersebut seringkali dapat saling bertolak belakang. Karena itu, tahap kedua ini ditempuh dengan melakukan koreksi terhadap tahap pertama. Bentuk koreksi yang terjadi dapat berupa pendekomposisian himpunan entitas, penggabungan himpunan entitas, pengubahan derajad relasi, penambahan relasi baru atau perubahan (penambahan dan pengurangan) atribut-atribut untuk masing-masing entitas dan relasi. Langkah-langkah
teknis
yang
dapat
dilakukan
untuk
mendapatkan ERD awal adalah: • Mengidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan entitas yang akan terlibat. • Menetukan atribut-atribut kunci dari masing-masing himpunan entitas. • Mengidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan relasi diantara himpunan entitas-himpunan entitas yang ada beserta foreign-keynya (kunci asing/ kunci tamu). • Menentukan derajat /kardinalitas relasi untuk setiap himpunan relasi. • Melengkapi himpunan entitas dan himpunan relasi dengan atribut dekriptif (atribut yang bukan kunci) c.
Matrix, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses serta area bisnis dan unit organisasinya. Memperlihatkan proses atau aktivitas mana memasukkan data (input), membuat
55 (create), membaca ( read ), memperbaharui ( update ), atau menghapus (delete) data yang tersimpan. Berguna dalam memadukan fungsi dan subjek data secara benar berdasarkan pada keterkaitannya. 2.4.4.2
Matrix Portofolio Aplikasi McFarlan Berisi tentang penjelasasn aplikasi – aplikasi apa saja yang akan digunakan & diusulkan untuk menjalankan proses bisnis yang ada di perusahaan. Terdiri dari 4 bagian yaitu aplikasi yang akan menunjang strategi perusahaan, aplikasi yang akan menimbulkan keuntungan tinggi bagi perusahaan dan aplikasi yang akan digunakan sebagai kunci operasional dan support. Tahap –tahap membuat aplikasi Portfolio McFarlan 1. Nyatakan aplikasi SI yang ada saat ini 2. Tentukan aplikasi yang dibutuhkan berdasarkan dari analisa teknologi menurut balanced scorecard, CSF, dan analisis value chain 3. Klasifikasikan aplikasi yang ada saat ini dan yang dibutuhkan ke dalam matrix 4. Dengan SWOT nyatakan kondisi dari setiap aplikasi yang ada.
56 STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
Application that are critical to sustaining future business strategy
Application that maybe important inachieving future success
Application on which the organization currently depends for success
Application that valuable but not critical to success
KEY OPERATIONAL
SUPPORT
Gambar 2.12 Matriks Portofolio McFarlan (Ward, 2002, p42) Kategori dalam porfolio aplikasi ini adalah sebagai berikut; •
Strategic,
adalah
aplikasi
yang
memiliki
pengaruh
keberhasilan bisnis perusahaan dimasa yang akan datang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu apalikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaan lah yang menentukan. •
Key
Operational,
adalah
aplikasi
yang
menunjang
kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak dapat beropeasi dengan normal dan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan •
Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efisisensi bisnis dan efektifitas menejemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.
57 •
High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan dari perusahaan di masa yang akan datang tetapi masih belum terbukti.
2.5
Formulasi Strategi SI / TI External IS/IT environment
External business environment
Internal business environment
Internal IS/IT environment
IS/IT strategy process
Business IS strategy
IS/IT management strategy
Current application portofolio
IT strategy
Future application portofolio
Gambar 2.13 Model Strategi SI / TI (Ward, 2002, p154)
Inputs 1)
Lingkungan internal bisnis Mencakup strategi bisnis yang sudah ada, visi dan misi perusahaan, sumber daya perusahaan, proses – proses yang ada di dalam perusahaan,dan budaya serta nilai perusahaan di dalam bisnis.
58 2)
Lingkungan ekternal bisnis Faktor
ekonomi
industri,
dan
keunggulan
kompetitif
dalam
pengoperasian organisasi. 3)
Lingkungan internal IS / IT Pandangan IS / IT sekarang, dari segi kematangan, cakupan bisnis dan kontribusi, kemampuan, sumber daya dan infrastruktur teknologi. Aplikasi portofolio atas sistem yang ada sekarang dan sistem dibawah pemerintahan atau anggaran belanja tetapi jalannya tidak juga bagian dari lingkungan IS / IT internal
4)
Lingkungan eksternal IS / IT Tren teknologi, kesempatan dan penggunaan yg dibuat dari IS / IT oleh yang lain, khususnya pelanggan pesaing dan supplier.
Output 1.
Management strategi IS / IT Elemen umum dari strategi yg ditambahkan dari keseluruhan organisasi, memastikan konsisten keamanan pada saat dibutuhkan.
2.
Strategi bisnis IS Bagaimana dari tiap unit atau fungsi akan mengembangkan IS / IT dalam mencapai sasaran bisnis.
3.
Strategi IT Keamanan / asuransi dan strategi untuk management teknologi dan sumber daya ahli.
