9 BAB 2 LANDAS AN TEORI
2.1
Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Dalam Sub bab ini akan dijabarkan mengenai definisi dari teori-teori yang
berkaitan dengan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi.
2.1.1
Definisi Perencanaan Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau
tujuan organisasi, menyusun strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan, dan mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan
dan
mengkoordinasikan
kegiatan.
Dan
maksud
dari
perencanaan adalah untuk memberikan arah, mengurangi dampak perubahan, memperkecil pemborosan, dan untuk menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian (Robbins dan Coulter, 1999, p200). Perencanaan juga merupakan sebuah analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan (Ward, 2002, p69).
2.1.2
Definisi S trategi M enurut Chandler (Rangkuti, 2000, p4) strategi adalah tujuan jangka
panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. M enurut Porter (Rangkuti, 2000, p4) strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
10 Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan-tindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward, 2002, p69).
2.1.3
Definisi Sistem Informasi UK Academy of Information Systems (UKAIS) mendefinisikan sistem
informasi (SI) sebagai suatu alat yang digunakan orang dan organisasi untuk mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan menyebarkan informasi dengan dukungan teknologi (Ward, 2002, p3). O’Brien (2003, p7) menjelaskan bahwa sistem informasi adalah kombinasi yang terorganisir dari orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi dan sumber data dalam mengumpulkan, mengolah, dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi. Sedangkan menurut Turban, Rainer dan Porter (2003, p15) Sistem Informasi adalah sebuah sistem yang mengumpulkan, mengolah, menyimpan, menganalisa data, dan menyebarkan informasi untuk tujuan tertentu.
2.1.4
Teknologi Informasi 2.1.4.1 Definisi Teknologi Teknologi adalah metode ilmiah untuk mencapai tujuan praktis, ilmu pengetahuan terapan. Selain itu teknologi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan sarana untuk menyediakan barang-barang yang
11 diperlukan bagi kelangsungan dan kenyamanan hidup manusia (Alwi, 2002, p158). 2.1.4.1.1
Definisi Teknologi Informasi Teknologi informasi adalah sebuah istilah yang
digunakan untuk menjelaskan item dan kemampuan yang bervariasi, yang digunakan dalam pembuatan, penyimpanan dan penghapusan data dan informasi (Senn, 1998, p12). Teknologi
informasi
adalah
komputer
teknologi
(termasuk hardware dan software) untuk pemrosesan dan penyimpanan
informasi,
sama
baiknya
dengan
teknologi
komunikasi untuk pemindahan informasi (M artin, 1990, p1). Teknologi informasi atau yang biasa disebut dengan TI secara spesifik mengacu pada teknologi, baik berupa hardware, software, dan jaringan telekomunikasi yang memfasilitaskan dan mendukung proses pengumpulan, pengelolaan, penyimpanan, penyebaran, dan pertukaran informasi. Dapat disimpulkan bahwa TI adalah alat yang mendukung aktivitas dari sebuah sistem informasi (Ward, 2002, p3).
2.1.5
Perencanaan Strategi Bisnis 2.1.5.1 Definisi Perencanaan S trategi M enurut Lucas (2002, p120), perencanaan strategi berasal dari sasaran perusahaan untuk aktivitas yang akan datang. Perencanaan ini merupakan petunjuk untuk membawa sasaran tersebut.
12 2.1.5.2 Definisi Bisnis M enurut Tozer (1996, p80), bisnis merupakan bagian rencana, organisasi, pasar, produk atau layanan, pesaing, dan juga merupakan tambahan penjelasan bagi perusahaan. M enurut M adura (2001, p12), lima fungsi utama bisnis adalah : •
M anajemen adalah cara bagaimana karyawan dan sumber lainnya digunakan oleh perusahaan.
•
Pemasaran
adalah
cara bagaimana produk
atau
jasa
dikembangkan, diberi harga, didistribusi dan dipromosikan kepada pelanggan. •
Keuangan adalah cara bagaimana perusahaan mendapatkan dan menggunakan dana untuk operasi bisnisnya.
•
Akuntansi adalah ringkasan dan analisa suatu kondisi keuangan perusahaan.
•
Sistem informasi meliputi teknologi informasi, masyarakat dan prosedur bekerja sama untuk memberikan informasi yang cocok kepada karyawan sehingga mereka dapat membuat keputusan bisnis.
2.1.5.3 Definisi S trategi Bisnis M enurut Tozer (1996, p7), strategi bisnis adalah sesuatu yang harus dibuat dan dipikirkan terlebih dahulu dan yang akan mengatur segala hal di dalam perusahaan.
13 M enurut Cassidy (1998, p111), strategi bisnis merupakan suatu cara yang digunakan sistem informasi, sehingga sistem informasi tersebut dapat diperankan melalui strategi bisnis yang telah diuraikan sebelumnya. M enurut Ward (2002, p188) strategi bisnis adalah sesuatu yang dibuat oleh perusahaan mencakup visi, misi serta target kinerja dalam masing–masing fungsi pada struktur organisasi di perusahaan. Dapat ditemukan dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu bisnis, atau bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi biasanya meliputi beberapa hal sebagai berikut : •
Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi, atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis, yang menjadi tujuan umum suatu perusahaan.
•
Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
•
Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.
•
Objective, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
•
Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.
14 •
Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik’ sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai.
•
Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.1.6
Definisi S trategi Sistem Informasi Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau
perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portofolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward, 2002, p44).
15 2.1.7
Definisi S trategi Teknologi Informasi Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang
bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dari sebuah organisasi (Ward, 2002, p44).
2.1.8
Definisi Perencanaan S trategi S istem Informasi dan Teknologi
Informasi Berdasarkan definisi – definisi yang ada, maka dapat disimpulkan definisi dari perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi adalah suatu proses analisis secara menyeluruh dan sistematis dalam merumuskan tujuan dan sasaran perusahaan, serta menentukan strategi yang memanfaatkan kelebihan dari sistem informasi dan dukungan teknologi informasi dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan keunggulan kepada perusahaan dalam bersaing.
2.2
Model Perencanaan S trategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi M enurut Ward (2002, p153-154) dalam suatu perencanaan strategi sistem
informasi terdapat 2 aktivitas , yaitu input dan output. Aktivitas inputnya : 1.
Internal business environment, yaitu strategi bisnis yang lama atau saat ini, objek – objek bisnis, sumber daya, prosesnya, dan kebudayaannya serta nilai bisnisnya.
2.
Eksternal business environment, yaitu meliputi ekonomi, industri, dan persaingan dimana perusahaan tersebut beroperasi.
16 3.
Internal IS / IT environment yaitu IS / IT yang lama atau saat ini dalam bisnis, yang membantu jalannya bisnis dan merupakan salah satu skill dan sumber serta infrastruktur teknologi dan perusahaan.
4.
External IS/IT environment, yaitu meliputi trend teknologi baru dan peluang penggunaan IS/IT yang lain, dan melihat IS/IT dari pelanggan dan pesaing.
Aktivitas outputnya : 1.
IS/IT Management Strategy, yaitu meliputi elemen-elemen umum dari strategi yang dipakai pada keseluruhan perusahaan.
2.
Business IS Strategy, merupakan suatu strategi baru dari IS/IT yang mungkin akan menghilangkan atau menambahkan beberapa unit atau fungsi bisnis yang telah ada.
3.
IT Strategy, merupakan strategi untuk mengelola teknologi dan sumber daya khusus yang berhubungan dengan IT.
17
Gambar 2.1 Model Perencanaan S trategi S istem Informasi dan Teknologi Informasi (Ward, 2002, p154)
18 2.3.
Teknik Analisis Perencanaan S trategi Sistem Informasi dan Teknologi
Informasi Dalam Sub bab ini akan dijelaskan mengenai teknik yang digunakan dalam perencanaan strategi SI/TI 2.3.1
Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat baik
digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang yang ada, dan membantu dalam menghasilkan solusi alternatif yang dapat digunakan untuk mengatasi segala ancaman yang dihadapi perusahaan. Analisis tentang situasi eksternal bisnis perusahaan dapat dilakukan dengan beberapa macam analisis, diantaranya adalah : 2.3.1.1 Analisis Porter M enurut Porter (1993, p1-5) persaingan sangat penting bagi keberhasilan
atau
kegagalan
perusahaan.
Persaingan
menentukan
kegiatan yang perlu bagi perusahaan untuk berprestasi, seperti inovasi, budaya yang kohesif, atau implementasi yang baik. Strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu industri, area fundamental dimana persaingan berlangsung. Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri. Strategi bersaing harus mencerminkan pemahaman yang canggih mengenai aturan main persaingan yang menentukan daya tarik industri. Tujuan akhir strategi bersaing adalah menghadapi dan mengubah aturan ini sesuai dengan kepentingan perusahaan. Dalam industri manapun, apakah
19 industri domestik atau internasional, apakah menghasilkan barang atau jasa, aturan persaingan tercakup dalam lima faktor persaingan, yaitu : ancaman masuknya pesaing baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan penawaran pembeli, kekuatan penawaran dari pemasok, dan persaingan industri diantara para peserta yang ada.
Pendatang Baru
Ancaman Pendatang Baru
Kekuatan Penawaran Pemasok
Pemasok
Para Pesaing Industri
Persaingan di antara perusahaan
Kekuatan Penawaran Pembeli Pembeli
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Produk Pengganti
Gambar 2.2 Lima Faktor Persaingan Porter (Porter, 1993, p5) Kelima faktor persaingan yang terdapat pada gambar 2.2 menentukan kemampuan bersaing perusahaan dalam suatu industri, hal ini dikarenakan mereka mempengaruhi harga, biaya, dan investasi yang
20 diperlukan perusahaan dalam suatu industri. Lebih jelasnya adalah sebagai berikut : •
Kekuatan penawaran pembeli M encakup faktor - faktor seperti jumlah para pembeli dipasar, informasi pembeli, dan tersedianya produk pengganti menentukan jumlah pengaruh yang dimiliki oleh para pembeli dalam sebuah industri. Daya tawar menawar pembeli akan mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan, serta juga dapat mempengaruhi biaya dan investasi karena daya beli yang kuat menuntut pelayanan yang baik.
•
Kekuatan penawaran pemasok M encakup faktor – faktor seperti jumlah pemasok, besar kecilnya kemampuan pemasok, kompetisi antar pemasok, dan tersedianya barang pengganti menentukan jumlah kekuatan yang dimiliki para pemasok terhadap perusahaan – perusahaan di dalam industri tersebut. Daya tawar menawar pemasok menentukan biaya bahan baku dan masukan lain.
•
Ancaman produk pengganti M encakup faktor – faktor seperti harga barang pengganti yang tersedia atraktif, tingkat kepuasan terhadap barang pengganti dalam hal kualitas dan kinerjanya, biaya – biaya perpindahan dan loyalitas pembeli menentukan kadar sejauh mana pelanggan – pelanggan cenderung untuk membeli suatu produk pengganti. Seperti daya tawar
21 menawar
pembeli,
ancaman
produk
pengganti
juga
akan
mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan. •
Ancaman pesaing baru M encakup faktor–faktor seperti skala ekonomi, loyalitas merek dan persyaratan–persyaratan permodalan menentukan seberapa mudah atau seberapa sulit bagi pesaing baru untuk memasuki sebuah industri. Untuk mengatasi ancaman pendatang baru dengan cara membatasi harga dan menentukan tingkat investasi yang dibutuhkan sehingga dapat merintangi masuknya pendatang baru.
•
Persaingan industri M encakup faktor – faktor seperti pertumbuhan industri, permintaan yang meningkat atau menurun, dan perbedaan produk menentukan terjadinya persaingan di antara perusahaan – perusahaan di industri itu. Persaingan difokuskan terhadap beberapa faktor, antara lain adalah harga, bentuk kinerja, pengembangan produk, kualitas dan daya tahan produk, garansi, maupun brand image.
2.3.1.2 Analisis PES T ( Politik, Ekonomi, S osial, dan Teknologi) M enurut Ward (2002, p70 - 72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
22 a. Faktor Politik Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah – masalah hokum, serta mencakup aturan – aturan formal dan informal dari lingkungan di mana perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh : •
Kebijakan tentang pajak
•
Peraturan tenaga kerja
•
Peraturan daerah
•
Peraturan perdagangan
•
Stabilitas politik
b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi tingkat biaya perusahaan. Contoh: •
Pertumbuhan ekonomi
•
Tingkat suku bunga
•
Standar nilai tukar
•
Tingkat inflasi
c. Faktor Sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh : •
Tingkat pendidikan masyarakat
•
Tingkat pertumbuhan penduduk
•
Kondisi lingkungan sosial
23 •
Kondisi lingkungan kerja
•
Keselamatan dan kesejahteraan sosial
d. Faktor Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh : •
Aktivitas penelitian dan pengembangan
•
Automatisasi
•
Dukungan teknologi
•
Tingkat kemajuan teknologi PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau
unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup
mempengaruhi
perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
2.3.2
Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan
untuk membantu dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan,
serta
membantu
dalam
mengidentifikasi
masalah–masalah,
kebutuhan informasi, serta kebutuhan sistem dan teknologi yang dihubungkan dengan strategi bisnis dan kegiatan–kegiatan perusahaan. Adapun teknik – teknik
24 analisis yang digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah : 2.3.2.1 Analisis Value Chain Service Business (Value shop) Analisis rantai nilai merupakan sebuah gambaran grafis dari kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara untuk menunjukkan uraian kegiatan. Untuk perusahaan yang bergerak di bidang jasa, analisis rantai nilai ini lebih tepat digambarkan menggunakan analisis Value Shop Value Shop adalah bisnis yang sangat utama menangani masalah, pengiriman value dengan menyiapkan solusi untuk pelanggan. M ereka dikarakteristikkan dengan kuat dan ekstensif informasi meningkatkan keduanya dalam mengatur transaksi bisnis dan pengiriman dari solusi. Aktivitas-aktivitas organisasi dikelompokkan dalam dua aktivitas besar, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah seluruh aktivitas yang berkaitan langsung dengan proses untuk menghasilkan produk/jasa untuk diserahkan kepada pelanggan. Sedangkan aktivitas pendukung adalah seluruh aktivitas ynag tidak berkaitan langsung dengan aktivitas yang menghasilkan jasa.
25
Support Activities Infrastructure, Technology, Human Resources, Purchasing, Business Partner External resources
Resource value Management
Relationship value Management
Client value chain
Gambar 2.3 Value Chain Service Business (Value shop)
Berdasarkan analisis value chain tersebut terbagi atas dua jenis aktivitas antara lain : 1. Aktivitas utama, terbagi : a. Business Acquisition Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan apa kebutuhan dan keinginan dari pelanggan dengan data dan informasi yang diperoleh dari pelanggan. Dari kegiatan ini, dapat diketahui apakah setiap kebutuhan dan keinginan pelanggan sudah dicukupi oleh perusahaan. b. Problem Specification
26 Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalah-masalah apa saja yang bisa terjadi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Dan melihat apakah masalah-masalah tersebut dapat diatasi atau tidak. c. Knowledge Application Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalah-masalah apa saja yang sedang dihadapi perusahaan yang belum dapat diselesaikan, kemudian
mencari solusinya dan menciptakan suatu Knowledge
Application yang baru. Jika perusahaan tidak mampu membuat Knowledge Application yang baru, maka perusahaan dapat meminta bantuan dari pihak luar, misalnya konsultan yang dapat membuat suatu strategi yang baru yang dapat memecahkan masalah yang ada. d. Allocation Resources Dalam kegiatan ini, perusahaan melakukan analisis 5 M (M an, Money, M aterial, M ethod, M achine) dan informasi. Analisis ini dilakukan unutk mengetahui kemampuan perusahaan dengan menerapkan strategi yang baru dan juga mengalokasikan 5M tersebut dalam perusahaan, M isalnya : M oney, jika perusahaan kekurangan dana maka perusahaan akan mencari sumber dana lain seperti bank. e. M arketing the capability M erupakan kegiatan perusahaan dalam memperkenalkan produk-produk dari perusahaan pada pelanggannya atau pada masyarakat. f. Configure Solution Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan solusi yang akan dilakukan dan membuat perencanaan dalam pengerjaan solusi tersebut.
27 g. Execute Solution Dalam kegiatan ini, perusahaan mulai melaksanakan atau menerapkan solusi bisnis yang baru.
2. Aktivitas Pendukung : a. Technology M enjelaskan teknologi apa yang harus digunakan dalam perusahaan tersebut b. Human Resource M erupakan cari dari perusahaan dalam mengatur SDM -nya, misalnya dengan memberikan pelatihan atau pembekalan skill dan ilmu. c. Infrastructure Infrastruktur merupakan sarana dan prasarana yang diperlukan oleh perusahaan. d. Purchasing Aktivitas pembelian yang dilakukan perusahaan untuk mendukung aktivitas primer mencakup penerimaan alat-alat kantor yang telah dibeli yaitu komputer, printer, scanner, mesin fotokopi, dan kertas e. Business Partner Aktivitas bisnis yang menghubungkan dua perusahaan atau lebih yang bekerja sama demi mencapai tujuan bersama yaitu sebuah keuntungan
28 2.3.2.2 Analisis Area, Fungsi dan Proses Bisnis Salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi SI/TI adalah model yang menggambarkan proses-proses, aktivitas-aktivitas,
informasi-informasi
utama
serta
hubungan
keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis (Ward, 2002, p192). M odel diagram dan matrik yang digunakan dalam analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Ward (2002, p195) adalah sebagai berikut : 1. Functional Decomposition Diagram, menggambarkan bagaimana fungsi dari area bisnis di sekomposisi kembali menjadi yang lebih spesifik. Berguna dalam menjelaskan aktivitas-aktivitas dari setiap unit bisnis. 2. Entity Relationship Models, menggambarkan hubungan yang relevan dari entitas-entitas kunci atau entitas kelompok dalam sebuah perusahaan. Berguna sebagai dasar dari sebuah arsitektur informasi. 3. Matrix, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses, serta area bisnis dan unit organisasinya. M emperlihatkan proses/aktivitas mana yang membuat (create), membaca (read), memperbaharui (update), atau menghapus (delete) data yang tersimpan. Berguna dalam memadukan fungsi dan subjek data secara benar berdasar pada keterkaitannya.
29 2.3.3 Analisis S WOT M enurut Robbins, Coulter (1999, p229) Analisis SWOT adalah kekuatan– kekuatan dan kelemahan–kelemahan suatu organisasi dan
kesempatan–
kesempatan serta ancaman–ancaman dari lingkungannya. Sedangkan menurut Rangkuti (2000, p18), analisis SWOT adalah pengidentifikasian dari faktor – faktor yang ada secara sistematis. Untuk merumuskan strategi perusahaan, analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan strategi dan kebijakan perusahaan, dengan demikian perencanaan strategi harus menganalisa faktor – faktor strategis perusahaan dalam kondisi yang ada pada saat ini. SWOT merupakan kepanjangan dari kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang
(Opportunity),
dan
ancaman
(Threat).
Analis is
ini
dapat
mengidentifikasi faktor – faktor tersebut, secara sistematis dan dapat menjalankan strategi yang cocok bagi perusahaan untuk dijadikan suatu solusi. •
Strength -
Faktor yang memperbesar daya tawar menawar dalam menghadapi para pembeli dan pemakainya
-
M enghindari persaingan dengan perusahaan sejenis.
-
Faktor yang memungkinkan biaya rendah ikut serta dalam kelompok strategi.
-
Kemampuan yang kuat untuk melaksanakan strategi relatif terhadap para pesaingnya.
30 •
Weakness -
Faktor yang membuka kelompok terhadap persaingan perusahaan lainnya.
-
Faktor yang menyebabkan biaya yang tinggi untuk ikut serta dalam strategi.
-
Kelangkaan sumber daya yang memungkinkan perusahaan dapat mengatasi rintangan yang ada.
-
Faktor yang merusak daya tawar menawar kelompoknya dalam menghadapi para pemasok dan pembeli.
•
•
Opportunity -
M enciptakan kelompok strategi bisnis yang baru.
-
M emperkuat posisi struktural kelompok yang ada.
Threat -
Ketidakmampuan untuk mendapatkan bahan baku dan segala komponennya.
-
Kenaikan harga yang cepat dari harga bahan baku.
-
Kesulitan persediaan material yang disebabkan oleh langkanya pasaran yang memadai.
-
Industri yang baru bertambah sehingga menghadapi penundaan dan birokrasi untuk pengakuan dan persetujuan.
31 A.
Diagram Analisis S WOT Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk
mengidentifikasi posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis, berdasar pada faktor – faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor –faktor strategi eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan. Diagram Analisis SWOT menunjukan titik koordinat dari posisi SWOT seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.4.
Berbagai Peluang Kuadran 3 : Mendukung Strategi Two-Around
Kuadran 1 : Mendukung Strategi Agresif
Kelemahan internal
Kekuatan internal
Kuadran 4 : Mendukung Strategi Defensi f
Kuadran 2 : Mendukung Strategi Diversifikasi
Berbagai ancaman
Gambar 2.4 Diagram Analisis S WOT (Rangkuti, 2000, p19)
Kuadran 1 : M erupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam
32 kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif (Growth oriented strategy). Kuadran 2 : M eskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar). Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar. Tetapi di lain pihak perusahaan menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang yang lebih baik. Kuadran 4 : M erupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan. Perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
B. Matriks Faktor S trategi Eksternal M enurut Rangkuti (2002, p22), faktor – faktor strategis eksternal ialah peluang dan ancaman, perencanaan strategi dilakukan untuk menganalisa lingkungan eksternal sehingga dapat mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman pada perusahaan. Cara–cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) :
4
3
2
1
Sangat Baik
Diatas ratarata
Rata-rata
Dibawah rata-rata
33
•
Susunlah dalam kolom 1 ancaman dan peluang yang dimiliki perusahaan
•
Beri bobot masing – masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak pada faktor strategis.
•
Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (dibawah rata-rata) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating 1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya, ancaman yang didapat semakin besar maka diberi rating 1, sedangkan untuk ancaman semakin kecil makan akan diberi rating 4.
•
Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
34 •
Gunakan
kolom 5
untuk
memberikan
komentar
untuk
memberikan komentar atau catatan mengapa faktor – faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. •
Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk menentukan posisi dan situasi yang dihadapi perusahaan dalam persaingan dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
C. Matriks Faktor S trategi Internal M enurut Rangkuti (2002, p24), faktor–faktor strategis internal ialah kekuatan dan kelemahan perusahaan. Didalam strategi internal ini membahas tentang keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing, sehingga harus mengintegrasikan keunggulan itu kedalam budaya organisasi. Dengan demikian perusahaan lain tidak akan mudah meniru keunggulan perusahaan. Cara–cara penentuan faktor strategis internal (IFAS) :
4
3
2
1
Sangat Baik
Diatas ratarata
Rata-rata
Dibawah rata-rata
35
•
Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
•
Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
•
Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai 1 (di bawah ratarata), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari 1 sampai dengan 4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata – rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya, kelemahan yang didapat semakin besar dibanding rata-rata industri maka diberi rating 1, sedangkan untuk kelemahan semakin kecil maka akan diberi rating 4.
•
Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (sangat baik) sampai dengan 1,0 (di bawah rata-rata).
36 •
Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor – faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
•
Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu beraksi terhadap faktor – faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. D. Matrik S WOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah M atriks SWOT. M atriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. M atriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2000, p31). Berikut ini gambar 2.5 M atriks SWOT : IFAS
KEKUATAN (S)
KELEM AHAN (W)
EFAS PELUANG (O) ANCAMAN (T)
Strategi SO gunakan kekuatan Strategi WO untuk atasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang
dengan memanfaatkan peluang
Strategi ST , gunakan kekuatan Strategi untuk menghindari ancaman
WT
meminimalkan
kelemahan & menghindari ancaman
Tabel 2.1 Matriks S WOT
37
M atriks SWOT menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Hal ini menghasilkan 4 set kemungkinan alternatif strategi bisnis, yaitu : •
Strategi Strength Opportunities (SO) Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan,yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.
•
Strategi Strength Threats (ST) Strategi ini diterapkan dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman eksternal.
•
Strategi Weakness Opportunities (WO) Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
•
Strategi Weakness Threats (WT) Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.3.4 Analisis Critical Success Factor (CS F) M enurut Rockart (Ward, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka
38 akan menjamin keberhasilan perusahan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana’sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. M anfaat dari analisis CSF menurut Ward (2002, p209) adalah sebagai berikut : 1.
Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaaan melalui area bisnis yang kritis.
2.
Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
3.
Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu.
4.
Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi,
analisis
CSF
memegang
peranan
penting
dalam
memperioritaskan investasi modal yang potensial. 5.
Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah – masalah tertentu yang paling kritis.
39 6.
Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling
kritis, serta
memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan – kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan. 2.3.5
Analisis Lingkungan Ekternal S I/TI Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan
dan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang-peluang baru dalam penggunaan SI/TI, bab ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk mengimplementasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikikan sebelumnya. Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaanperusahaan lain yang memiliki hubungan dan pengaruh bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward, 2002, p203-204).
40 2.3.6
Analisis Lingkungan Internal S I/TI Untuk dapat mengetahui keadaan dari lingkungan internal SI/TI yang ada
pada perusahaan saat ini, maka digunakan teknik analisis lingkungan internal SI/TI. Hal ini bertujuan untuk menghasilkan pengetahuan tentang jarak antara kondisi SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai. Analisis dari lingkungan internal SI/TI meliputi beberapa hal sebagai berikut : •
Evaluasi terhadap portofolio aplikasi saat ini.
•
Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini.
•
Evaluasi terhadap infrastruktur, pelayanan, dan sumber daya TI saat ini. Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang
lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI / TI (Ward, 2002, p198).
2.4
Hasil Perencanaan S trategi Sistem dan Teknologi Informasi Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan
dari hasil yang bersifat hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi materi yang berhubungan dengan komputer, matrik-matrik, dan model analisis. Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang dibutuhkan dan lainnya. (Ward, 2002, p162).
41 Struktur dari sebuah hasil perncanaan SI/TI adalah mengacu pada gambar 2.1 yang terdapat pada subbab 2.2 tentang model perencanaan startegi SI/TI. Lebih jelasnya adalah sebagai berikut : 2.4.1
Business IS S trategies Business IS Strategis adalah strategi yang menjelaskan bagaimana
sebuah bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mengidentifikasikan kebutuhan aplikasi dan bisnis perusahaan. Strategi ini mengidentifikasikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan semua prioritas pengembangan infrastruktur atau sistem aplikasi perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah agar menjadi lebih baik dan efektif (Ward,2002,p164). Busness IS Strategies juga mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi dimasa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan-kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan-usulan untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward, 2002, p167).
42 2.4.2
IT S trategi IT Strategi adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan
bagaimana sumber daya dan teknologi akan diperoleh, diatur, dan dikembangkan sehingga dapat menunjang business ES strategies. Strategi ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IS Strategi memiliki fokus pada area dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus pada peluang–peluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan. M enurut Ward (2002, p167) faktor dukungan yang diberikan IT Strategi adalah sebagai berikut : •
Organisasi dari SI / TI mengatur sumber daya dan masalah –masalah administrasi.
•
M engatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi.
2.4.3
•
M engatur pengembangan aplikasi.
•
M engatur teknologi.
IS /IT Management Strategy
IS/IT M anagement Strategy adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan
43 dengan sistem dan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijakan akuntansi yang berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward, 2002, p168-170).
2.5
Portofolio Aplikasi Gambar 2.5 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah
analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan.
Gambar 2.5 Portfolio Aplikasi (Ward, 2002, p42)
44 Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut : •
Strategic adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan.
•
Key Operational adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
•
Support adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efesiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.
•
High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belom terbukti. M enurut Ward (2002,p306-308), Para pengguna dari suatu aplikasi yang ada,
mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa suatu aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis
45 yang mengarah pada tidak tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkateogian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut :
Pertanyaan
Ya/Tidak
a. M enciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan? b. M emungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau critical success factor c. M engatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing? d. M enghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat? e. M eningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya? f. M emungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan? g. M anfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau (b). Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi
Untuk setiap jawaban ’Ya’ dari tabel 2.1 diatas dimasukkan kedalam tabel berikut : High Potential a b c d e f g
Strategic Yes (i) Yes (i)
Key Operational
Support
Yes Yes Yes (ii) Yes Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
Yes Yes (ii)
46 Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ’Ya” lebih dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan. Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian : (i)
Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah ”apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika ’Ya’ maka Strategic, jika ’Tidak’ maka High Potential.
(ii)
Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan, ”Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan? ”, jika ’Ya’ maka Key Operational, jika ’Tidak’ maka Support.
