ANALÝZA MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU V PODNIKU

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

ANALÝZA MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU V PODNIKU Analysis of motivation system in a company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Viktor Kulhavý, MSLS

Autor: Tomáš DOSTÁL

Brno, duben 2009

J mé no a p ř í j mení aut or a: Ná z e v di pl omové pr áce: Ná z e v pr ác e v angličt i ně: Ka t e dr a: Ve douc í di pl omové pr áce : Rok obha j oby:

Tomáš Dostál Analýza motivačního systému v podniku Analysis of motivation system in a company Podnikové hospodářství Ing. Viktor Kulhavý, MSLS 2009

Anotace Předmětem diplomové práce „Analýza motivačního systému podniku“ je rozbor současného motivačního systému v konkrétním podniku a vytvoření návrhu pro jeho zlepšení. Protoţe je motivační systém komplexní a velmi široký pojem, byl zúţen na odměňování, atmosféru a vztahy na pracovišti a osobní rozvoj. První část je zaměřena na popis motivačních systému z teoretického hlediska se zaměřením na odměňování, atmosféru a vztahy na pracovišti a osobní rozvoj. Druhá část je zaměřena na výzkum a popis skutečných způsobů odměňování a moţností osobního rozvoje v podniku a také na atmosféru a vztahy na pracovišti a jejich dopad na zaměstnance a jejich spokojenost. V poslední části je pak podán návrh na zlepšení těchto součástí motivačního systému a návrh nové metodiky při tvorbě dotazníku.

Annotation The goal of the submitted thesis: “Analysis of motivation system in a company” is to analyze motivation system in a company with emphasis on financial and non-financial renumeration, atmosphere and relationship in workplace, personal development and work satisfaction. The first part is concentrated on describing theoretical view of motivation theories, human resources management etc. In the second part I analyze real motivation system in company and try to find causes of employee´s satisfaction or dissatisfaction. And in the final part I suggest possible solutions of improvement motivation system in a company.

Klíčová slova Motivace, pracovní spokojenost, odměňování, atmosféra a vztahy na pracovišti, osobní rozvoj

Keywords Motivation, work satisfaction, renumeration, atmosphere and relationship in workplace, personal development

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Analýza motivačního systému v podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Viktora Kulhavého, MSLS a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Viktoru Kulhavému, MSLS za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě Bodycote HT, s.r.o., konkrétně Evě Cimrové, za poskytnuté informace a konzultace.

OBSAH 1

ÚVOD ..................................................................................................................................7

2

VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ ............................................................................8 2.1

3

4

MOTIVACE ......................................................................................................................8

2.1.1

Definice pojmu motivace ........................................................................................8

2.1.2

Pracovní motivace ..................................................................................................8

2.1.3

Motivační teorie ......................................................................................................9

2.2

STIMULACE...................................................................................................................11

2.3

SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ ......................................................................................11

MOTIVACE JAKO VÝZNAMNÝ NÁSTROJ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ......15 3.1

DEFINICE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ .............................................................................15

3.2

NOVÉ TRENDY V ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A MOTIVOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ .................16

MOTIVAČNÍ SYSTÉM PODNIKU ..............................................................................18 4.1

ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ......................................................................................18

4.1.1

Peněžní formy odměňování ...................................................................................19

4.2

ATMOSFÉRA A VZTAHY NA PRACOVIŠTI ........................................................................21

4.3

OSOBNÍ ROZVOJ ............................................................................................................23

4.3.1

Vzdělání ................................................................................................................25

SHRNUTÍ ................................................................................................................................27 5

CÍL VÝZKUMU A HYPOTÉZY ...................................................................................28 5.1

CÍL VÝZKUMU ..............................................................................................................28

5.2

HYPOTÉZY ....................................................................................................................28

5.3

METODY VÝZKUMU ......................................................................................................29

5.3.1

Analýza vnějšího prostředí....................................................................................29

5.3.2

Analýza vnitřního prostředí ..................................................................................29

5.3.3

Analýza vnitropodnikových dat z předchozího dotazníkového šetření .................29

5.3.4

Tvorba nového dotazníkového šetření ..................................................................29

5.3.5

Rozhovor ...............................................................................................................32

5.3.6

Syntéza ..................................................................................................................32

5.4

STATISTICKÝ ROZBOR DAT ...........................................................................................33

6

PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ........................................................................................... 34 6.1

7

ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKU............................................................................... 34

VÝSLEDKY VÝZKUMU ............................................................................................... 35 7.1

VNĚJŠÍ ANALÝZA PODNIKU ........................................................................................... 35

7.2

VNITŘNÍ ANALÝZA PODNIKU ........................................................................................ 37

8

7.2.1

Činnost personálního oddělení ............................................................................. 37

7.2.2

Analýza modelových pracovních pozic ................................................................. 37

7.2.3

Organizační struktura ........................................................................................... 39

7.2.4

Odměňování v podniku ......................................................................................... 39

7.2.5

Osobní rozvoj ........................................................................................................ 40

7.2.6

Vybrané výsledky minulého dotazníkového šetření spokojenosti ......................... 41

7.2.7

Výsledky nového dotazníkového šetření spokojenosti........................................... 45

7.2.8

Komparativní analýza ukazatelů minulého a současného šetření ........................ 61

DISKUZE .......................................................................................................................... 70 8.1

HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ VÝZKUMU ............................................................................... 70

8.2

NÁVRH MOŢNÝCH ZLEPŠENÍ MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU .................................................. 73

8.3

HODNOCENÍ METODIKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ...................................................... 75

9

ZÁVĚR .............................................................................................................................. 76

10

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY......................................................................... 78

11

SEZNAM GRAFŮ ........................................................................................................ 81

12

SEZNAM TABULEK ................................................................................................... 83

13

SEZNAM PŘÍLOH ...................................................................................................... 84

1

ÚVOD

V současné době je jedním z nejdůleţitějších podnikových procesů práce se zaměstnanci. Kvalitní a propracovaná personální politika se stává nástrojem, který hraje podstatnou roli z hlediska konkurenceschopnosti podniku. Důleţitým prvkem v personální politice podniků je motivační systém. Tento systém má přímý vliv na zaměstnance a jejich pracovní morálku. Podnik si musí udrţovat kvalitní zaměstnance a těm umoţnit rozvoj a vzdělání a motivovat je k práci. Tito zaměstnanci jsou pro podnik v současné době nejdůleţitějším výrobním faktorem. Pokud jsou zaměstnanci účinně motivováni a spokojeni v zaměstnání, stávají se mimo jiné pro podnik loajálnější a tíhnou k nízké fluktuaci. Dnešní doba klade nejenom vysoké nároky na zaměstnance a jejich schopnosti, ale také na motivační systémy podniků, které musí být velmi sofistikovaně designovány, aby měly efektivní stimulační vliv na zaměstnance. Během svých studií jsem měl moţnost pracovat v různých podnicích v České republice i v zahraničí. Ne vţdy jsem byl ale s motivačním systémem v těchto podnicích spokojen a viděl jsem velké mnoţství systémových chyb, které zde byly nastaveny. Na druhou stranu jsem ale získal zkušenost s mnoha zajímavými prvky těchto systémů, které měly velký motivační účinek. Proto jsem se rozhodl toto téma zpracovat v diplomové práci. Cílem této práce je analyzovat motivační systém konkrétního podniku a pokusit se navrhnout moţné zlepšení. Pro potřeby této práce je motivační systém podniku zúţen na odměňování, atmosféru a vztahy na pracovišti a osobní rozvoj. První část se věnuje motivačnímu systému z teoretického hlediska. Jsou zde vysvětleny základní pojmy jako motivace, stimulace nebo spokojenost zaměstnanců. Dále se teoretická část věnuje motivačním teoriím a způsobům odměňování zaměstnanců, atmosféře a vztahům na pracovišti a osobnímu rozvoji jako součástí řízení lidských zdrojů. Praktická část je zaměřena na analýzu systému odměňování, atmosféry a vztahů na pracovišti a osobního rozvoje podniku Bodycote HT, a.s. a spokojenost jeho zaměstnanců s tímto systémem. Pro účely mé práce pouţívám metody dotazníkového šetření (kvantitativní metoda) a jako pomocná metoda je zvolena rozhovor (kvalitativní metoda), dále vnější a vnitřní analýza podniku, statistické metody (popisné a indexové), komparativní analýza a syntéza všech výsledků v diskuzi a závěru. Nejprve je analyzována vnější a vnitřní situace podniku díky rozhovoru a spolupráci s personalistkou podniku a také pomocí dotazníkového šetření prováděného samotnou firmou. Poté jsem vytvořil a aplikoval nové dotazníkové šetření, jehoţ výsledky porovnávám s předchozími. Na základě této analýzy je popsán motivační systém v podniku Bodycote HT a také vůbec samotné dotazníkové šetření. Výstupem této práce je zhodnocení motivačního systému v podniku Bodycote HT, návrh nové metodiky pro tvorbu dotazníkového šetření v podniku, komparace obou dotazníkových šetření a také návrhy moţností zlepšení tohoto motivačního systému.

7

2 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ Na začátku této práce je potřeba vysvětlit několik důleţitých pojmů, které tvoří pilíř celé teoretické i praktické části. Jde o motivaci, stimulaci a spokojenost. Na základě těchto pojmů bude vysvětlen pojem motivačního systému a jeho vliv na zaměstnance.

2.1 Motivace 2.1.1

Definice pojmu motivace

Motivace lidské činnosti je chápána jako jedna z charakteristik osobnosti a to jak motivace všech aktivit člověka, tak konkrétních forem jeho pracovního jednání. „Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, ţe v lidské psychice existují pohnutky (vědomé i nevědomé), které působí jako vnitřní hybné síly.1“ Tyto síly jsou ţiveny touhou po uspokojování nenaplněných potřeb, které se snaţí kaţdý člověk dosáhnout. Tabulka 1: Schematické znázornění vztahu nedostatku, potřeb, motivace a činnosti nedostatek (nadbytek) → potřeba → motivace → na cíl zaměřená činnost → odstranění nedostatku (nadbytku) Pramen: BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol., Psychologie a sociologie řízení., 1998, s. 225 Tabulka znázorňuje úlohu motivace v procesu odstranění nedostatku/nadbytku. Nedostatek/nadbytek vyvolává potřebu jeho odstranění. Tato skutečnost motivuje („pohání“) jedince k činnostem, které vedou k cíli, kterým je odstranění nedostatku/nadbytku.

2.1.2

Pracovní motivace

Teorií a pohledů na pracovní motivaci je několik. Primárně se ale dá říci, ţe motivací (hybnou silou) člověka pracovat není pouze touha uspokojovat základní lidské potřeby, tedy pouhý zdroj obţivy. Lidé mohou být motivování pracovat také z důvodů2 uspokojení z průběhu samotné práce, z dosaţených výsledků, z prestiţe nositele profese, z ocenění týmových kolegů apod. Teorie pracovní motivace rozlišuje motivy práce na vnitřní a vnější3. V tomto smyslu poté rozdělujeme pracovní motivaci na extrinsickou (vnější) a intrinsickou (vnější). Extrinsická motivace je spojována s uspokojením z dosaţených cílů, coţ znamená, ţe je zde práce chápána jako prostředek uspokojování potřeb, kdeţto intrinsická je spojena

1

BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol., Psychologie a sociologie řízení., 1998, s. 221.

2

ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Psychologie ve světě práce, 2003, s. 106.

3

NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, 1992, s. 122. 8

s motivy, které jsou uspokojovány přímo prací, coţ znamená, ţe práce sama o sobě je zde chápána jako zdroj uspokojení, radosti a seberealizace. Mezi nejdůleţitější vnější motivy se povaţuje potřeba peněz, snaha po uplatnění spojená s pocitem důleţitosti a významnosti, potřeba kontaktu, sexualita apod. Mezi nejdůleţitější vnitřní motivy patří potřeba činnosti, uspokojení z úspěšného výkonu, snaha mít moc, seberealizace apod.

2.1.3 Motivační teorie Téměř veškeré teorie, které se zabývají pracovním chováním, lze shrnout do dvou základních skupin4. První skupina se snaţí vysvětlovat, co motivuje člověka k práci. Zabývá se lidskými potřebami, jejich vztahy a preferencemi, také se snaţí určit, které faktory vnějšího prostředí vedou k dosahování spokojenosti a výkonu zaměstnanců. Patří sem například Maslowova teorie hierarchie potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie a Alderferova teorie potřeb. Druhá skupina teorií se snaţí více do hloubky vysvětlit proces pracovní motivace. Patří sem například Vroomova teorie valence a očekávání, Porterova a Lawlerova teorie výkonu a spokojenosti, Adamsova teorie spravedlnosti apod. Do této skupiny teorií bychom mohli zařadit také Mcgregorovu teorii X a Y, i kdyţ například Štikar staví tuto teorii mimo těchto dvou skupin, protoţe se přímo netýká motivace, jako spíše typologií pracovníka a jeho členěním na dva základní typy. Nyní se blíţe podívám na motivační teorie, protoţe dávají mnou zkoumané součásti motivačního systému do souvislostí a kontextu a přínáší různé pohledy zkoumaný problém. Jako první jsem vybral Herzbergovu dvoufaktorovou teorii5, jejímţ základním předmětem zkoumání je spokojenost zaměstnance v práci. Podle této teorie lze faktory, které působí na pracovní spokojenost a nespokojenost, rozdělit na dvě skupiny. První skupinou jsou tzv. faktory „hygienické“ neboli vnější. Pokud jsou tyto faktory v nepříznivém stavu, způsobují nespokojenost a působí na pracovní motivaci negativně. Jsou li v příznivém stavu, způsobují spokojenost, ale nemají pozitivní vliv na motivaci. Dále máme faktory vnitřní neboli „motivátory“. Ty pokud jsou v nepříznivém stavu, způsobují, ţe pracovník není spokojen a není ani motivován, ovšem naopak působí na pracovní spokojenost a pozitivní pracovní motivaci6. Mezi „motivátory“ patří práce sama a její obsah, osobní rozvoj a růst zaměstnance, výkon a úspěch, odpovědnost, postup a uznání za prokázanou práci, seberealizace. Mezi hygienické faktory patří vztahy na pracovišti, odborná kompetence nadřízeného, personální a podniková politika, jistota práce, mzda nebo pracovní podmínky. Význam této teorie spočívá v tom, ţe spatřuje úzký vztah mezi motivací a pracovní spokojeností. Naopak ovšem její předpoklad pozitivního vztahu spokojenosti a výkonu zaměstnanců nebyl nikdy dokázán. Není totiţ nikdy zaručeno, ţe výkonný zaměstnanec bude 4


5

NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, 1992, s. 82.

6

BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol., Psychologie a sociologie řízení., 1998, s. 249. 9

také zaměstnanec, který je v práci spokojený. Jeho výkonnost můţe být totiţ ovlivněna jinými vnějšími mimopodnikovými faktory. Další teorií je Vroomova. Základní tezí této teorie je, ţe sílu motivace k provádění určité činnosti ovlivňuje jednak velikost očekávání dosaţení cíle, jednak samotná přitaţlivost, hodnota tohoto cíle. V této teorii hrají roli dva klíčové pojmy. Jsou jimi expektace a valence7. Na pracovní činnost se dívá jako na prostředek, který vede k dosaţení pro člověka určité hodnoty. Tato teorie se dá i vyjádřit vzorcem: M=f(V*E) kde M - úroveň motivace, V - valence, subjektivní hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení, k němuţ motivované pracovní jednání povede, E - expektance, očekávání, subjektivní pravděpodobnost, ţe dané pracovní jednání skutečně povede k očekávanému výsledku. Teorií, jak jiţ bylo řečeno, která stojí spíše mimo těchto dvou skupin, je McGregorova teorie X a Y. Tato teorie v zásadě dělí pracovníka na dvě skupiny. První je pracovník X. Tento typ pracovníka nerad pracuje a pokouší se práci vyhýbat. Pokud je k práci nucen, nelze očekávat, ţe by práci vykonával nad rámec zadání, dělá jen to nejnutnější a příliš o práci nepřemýšlí. Pouhé odměňování nestačí k tomu, aby pracovník práci vykonával. Je nutné ho nutit a vyhroţovat mu trestem. Tento typ pracovníka dává přednost tomu, aby byl veden a nerad se ujímá odpovědnosti. Velmi důleţitá je pro něj jistota. Naopak pracovník typu Y je aktivní, iniciativní, vynalézavý a tvořivý. Rád bere na sebe odpovědnost a snadno se identifikuje s cíli pracovní skupiny nebo organizace. Práce pro něj není nutné zlo, ale je brána také jako zdroj uspokojení. Ovlivňování pracovníka Y spočívá v povzbuzování samostatnou prací, kladným oceňováním dobře odvedených výsledků nebo vytvářením podmínek pro osobní růst a rozvoj. Koncept teorie X a Y uvádí, ţe s rostoucím ekonomickým, sociálním a kulturním rozvojem lidské společnosti stále vetší procento populace odpovídá typu Y, ovšem přístupy k pracovníkům zůstávají stále spíše typu X. Poslední teorií, o které se zmíním v této kapitole, je Adamsova teorie spravedlnosti8. Jejím klíčovým aspektem je fenomén sociálního srovnávání9. Pracovník srovnává s ostatními pracovníky své vklady v podobě práce a své zisky za tuto práci v podobě platu, uznání apod. Pokud dojde v tomto vztahu k nerovnosti ve srovnání s jinými pracovníky, vzniká motiv k jejímu odstranění. Pokud je například plat za odvedenou práci zaměstnance niţší neţ jiného zaměstnance, má tento zaměstnanec tendenci přizpůsobovat svůj výkon adekvátnímu platu. Slabinou této teorie je fakt, ţe se omezuje pouze na jeden aspekt pracovního hodnocení a to plat a jiné způsoby odměňování.

7


8

ADAMS, J. S. Inequity in social exchange, 1962, s. 276.

9

NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, 1992, s. 88. 10

2.2 Stimulace Pro potřeby této práce je nutno definovat také pojem stimulace. „Stimulací rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehoţ důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace10“. Proces stimulace probíhá prostřednictvím stimulů, coţ jsou podněty, které vyvolávají určité změny v motivaci člověka. Můţeme je rozlišit na impulzy a incentivy. Impulzy jsou edogenní podněty a můţeme mezi ně řadit např. bolení, zubů, nervozita před výkonem, tělesná únava. Incentivy představují naopak exogenní podněty a patří sem např. nabídka moţnosti pracovního postupu v případě ţádoucích výsledků, pochvala za dobrý výkon apod. Účinek stimulace je závislý na různých okolnostech. Těmito okolnostmi jsou motivační struktura, vnitřní struktura nebo relativně stálá připravenost přijmout nebo nepřijmout podnět. Velmi významně vstupuje do vztahu stimulace - motivace motivační struktura, do které se promítají jeho vrozené a získané potřeby, zájmy, hodnoty, zkušenosti, aspirace, aktuální psychické vyladění apod.11 Tabulka 2: Schematické znázornění vztahu stimulace - osobnost člověka - motivace Vnější prostředí fyzikální, chemické, biologické a sociální Osobnost Stimulace

Motivační struktura pracovníka

Motivace

Pramen: BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol., Psychologie a sociologie řízení., 1998, s. 269

2.3 Spokojenost zaměstnanců Dalším pojmem je spokojenost. Úroveň pracovní spokojenosti výrazně determinuje obecnou kvalitu ţivota jedince a projevuje se významně ve vztahu k fyzickému i psychickému zdraví jedince. Významnou část svého aktivního ţivota totiţ stráví člověk v práci, a tak se všechny jeho úspěchy v práci a s ní i různé úrovně spokojenosti projevují ve všech rovinách ţivota jedince. „Spokojenost vyjadřuje subjektivní pohled na pracovní činnosti, který představuje odraz práce a jejích podmínek, které procházejí subjektivním filtrem norem, hodnotovými orientacemi, aspiracemi, postoji, apod.12“

10


11

BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol., Psychologie a sociologie řízení, 1998, s. 269.

12

ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Psychologie ve světě práce, 2003, s. 111. 11

Pracovní spokojenost můţeme dělit na dvě sémanticky odlišné kategorie13. První kategorií je spokojenost v práci, která se vztahuje k osobnosti pracovníka. Druhá kategorie je spokojenost s prací, která je úţeji spojena s výkonem konkrétní činnosti, s jejími psychickými i fyzickými nároky, pracovním reţimem apod. Spokojenost v práci má několik dimenzí14, v nichţ se projevuje a to: emocionální odpověď na pracovní situaci nebo reakce na splněné nebo nesplněné očekávání ve vztahu k práci a k pracovním podmínkám. Podle výzkumu TSAI, Y.; WU15 je spokojenost zaměstnanců závislá na těchto třech dimenzích: první se vztahuje k vedení a komunikaci, druhá se vztahuje k platu a bohatství (umoţňuje demonstrovat jedinci status) a třetí k charakteru práce. Okolnosti16, které ovlivňují spokojenost, jsou dány: specifiky práce v určitých oblastech společenské praxe (odlišnosti v hutnictví a školství, např.), specifiky jednotlivých profesí a prostředí, v němţ jsou vykonávány (např. lékař ve fakultní nemocnici a obvodní lékař), specifiky individuálními v závislosti na osobních preferencích (větší důraz na kvalitu mezilidských vztahů na pracovišti neţ na platové ohodnocení práce, apod.). V dnešní době mají podstatný vliv na spokojenost zaměstnanců specifika prostředí a vnější okolnosti, které působí na osobní preference zaměstnanců. Pokud se dějí nepříznivé okolnosti ve světové ekonomice, které vedou k velkému propouštění zaměstnanců, ke krácení rozpočtů na vzdělávání a odměňování zaměstnanců, musí se tento fakt projevit i ve spokojenosti zaměstnanců v práci a to jak pozitivně (mohou být spokojeni s nástroji motivace více, neţ by byli, kdyby byla například ekonomika v konjunktuře), tak také negativně (rušení vzdělávacích programů, hrozba propuštění apod.). Spokojenost v práci ovlivňuje značný počet faktorů, které přispívají ke vzniku celkové spokojenosti. Na základě těchto faktorů rozlišujeme různé pohledy na spokojenost a to

13

ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Základy psychologie práce a organizace, 1996, s. 100.

14

ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Základy psychologie práce a organizace, 1996, s. 101.

15

TSAI, Y.; WU, S. The Relationship among Job Satisfaction, Organizational Citizenship, Behavior and Turnover Intention. NEDSI [online]. 2008, s. 3.

16

ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Základy psychologie práce a organizace, 1996, s. 103. 12

jednodimenzionální (Maslow, Vroom) a dvojdimenzionální pohledy (Herzberg), viz motivační teorie výše. Mezi významné faktory, které ovlivňují pracovní spokojenost, se uvádí17 finanční hodnocení, samotná práce, pracovní postup, způsob vedení, pracovní skupina a pracovní podmínky. Je ale například zajímavé, ţe mzda má velmi silný krátkodobý motivační efekt, ale z dlouhodobého hlediska nemá motivační efekt téměř ţádný. Její zvýšení je po určitém časovém úseku akceptováno jako standard a do popředí vstupují jiné faktory. Tyto všechny faktory se nazývají faktory vnější. Dále máme faktory vnitřní, mezi které patří například věk, pohlaví, vzdělání, rodinný stav, profesionální úroveň apod. Některé výzkumy18 také poukazují na velmi silný negativní vztah mezi spokojeností a absentizmem nebo s odchodem z organizace. Nespokojenost můţe odráţet ztrátu zájmu zaměstnance o práci vlivem nedostatečné motivace, neztotoţnění se s cíli pracovní skupiny, špatných vztahů mezi spolupracovníky apod. Zaměstnanec můţe řešit tuto situaci odchodem. Na spokojenost zaměstnance má bezpochyby také vliv uznání za dobře vykonanou práci. Uznání v tomto smyslu má velký vliv na motivaci k práci (viz Herzberogova motivační teorie - motivátory) a je to jedna z forem odměňování. Uznání můţe být provedeno různými způsoby19. Můţe to být osobní slovní pochvala od nadřízeného, ale i od spolupracovníků na stejné úrovni nebo pod úrovní, zvláštní vyznamenání před celým týmem, delegace určitých rozhodovacích pravomocí apod. Někteří autoři ovšem uvádí, ţe by se mělo uznáním a chválou spíše šetřit20. Pokud jsou pouţívána příliš často, můţe dojít k jejich devalvaci a ztrácí na účinku a tím i oslabování vlivu na spokojenost zaměstnanců. V oblasti pochvaly se doporučuje několik praktických rad a tipů21: oceňovat se má konkrétní výkon, ne zaměstnanec, chvála nemá být předehrou ke kritice, někdy se hodí i veřejná pochvala, potřeb pochvaly a uznání je u lidí různá, chválit by se mělo stejně rychle jako kritizovat, potřeba pochvaly a uznání roste v podmínkách stresu.

17


18

ZIMMERMAN, R. Understanding the impact of personality traits on individuals´ turnover decisions: a meta-analytic path model. Personnel Psychology [online], 2008, s. 19.

19

FRITZ, H. Spokojeně v zaměstnání, 2006, s. 114.

20

ADAIR, J. Efektivní motivace. 2004, s. 175.

21

BORGHARDT, L. Šance na pochvalu a uznání. Moderní řízení. 2008, s. 84. 13

Jak výše uvedení autoři uvádí, na spokojenost zaměstnanců má vliv velké mnoţství různých faktorů odměňování. Podle mého názoru je důleţité, aby byly tyto faktory vhodně voleny a to v proporčním poměru mezi peněţními a nepeněţními podle charakteru práce, prostředí, osobnostním profilu zaměstnanců apod. Z osobní zkušenosti vím, ţe stejně jako peněţní odměna nebo zvýšení platu má velmi pozitivní vliv na mou spokojenost v práci a vůbec pracovním motivaci také pochvala za dobře vykonanou práci nebo uznání před kolegy, moţnost se vzdělávat apod.

14

3 MOTIVACE JAKO VÝZNAMNÝ NÁSTROJ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 3.1 Definice řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů se stává v současné době stále více a více skloňovaným pojmem. V podnicích získává tento obor velkou váhu. Práce se zaměstnanci (personální management) se totiţ stává klíčovou pro konkurenceschopnost podniku a pro jeho úspěšné naplňování závazku vůči všem stakeholderům. Definice řízení lidských zdrojů říká, ţe je to „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení lidí, kteří v podniku pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosaţení cílů podniku.22“ V kaţdém podniku existuje strategie, která představuje nástroj k zajištění dlouhodobého rozvoje. Tato strategie je tvořena dílčími strategiemi. Jednou z těchto strategií je personální strategie23, kterou můţeme vnímat jako soustavu dlouhodobých i krátkodobých cílů vedoucích k zajištění celkové strategie podniku. Personální strategie se zabývá těmito oblastmi: tvorba filozofie a přístupu k řízení a vedení lidí, rozvojem podnikových hodnot a kultury, rozvojem potenciálu lidských zdrojů, řízením zaměstnaneckých vztahů apod. Úkoly personálního managementu24 můţeme také definovat jako plánování, nábor a výběr zaměstnanců, organizování, instruktáţ, rozvoj, motivace a kontrola zaměstnanců. Zaměstnanci, kteří jsou dobře motivováni, odvádějí lepší výkon. Dobře motivovat zaměstnance nemusí jenom peněţní formy odměňování, které mají sice velmi silný pozitivní motivační efekt, ale také různé nepeněţní formy, jako vedení lidí, míra odpovědnosti, atmosféra na pracovišti, vztahy mezi zaměstnanci a také moţnost osobního rozvoje. Pro personální management (dále HR, z anglického human resources - lidské zdroje) je to velmi obtíţný cíl, aby vytvořilo kvalitní motivační systém pro kaţdého individuálního pracovníka nebo pozici. Pokud totiţ nejsou zaměstnanci správně motivováni, můţe se tento fakt odrazit v různých oblastech25. Můţe se zvyšovat absentismus, tendence k fluktuaci, plýtvání časem, špatná atmosféra na pracovišti apod. Také se můţe sniţovat zájem o práci a tak i její kvalita, tempo práce, ochota přijmout zodpovědnost, kreativita apod.

22

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů., 2007, s. 27.

23

VODÁK, J.; KUCHAŘOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2007, s. 35.

24

FORSYTH, P. Jak motivovat lidi, 2003, s. 7.

25

FORSYTH, P. Jak motivovat lidi, 2003, s. 2 15

3.2 Nové trendy zaměstnanců

v řízení

lidských

zdrojů

a

motivování

ŘLZ doznalo velkého vývoje a to jak v oblasti nových technik motivování zaměstnanců, tak vůbec ve způsobu, jakým se zaměstnanci pracuje. Nejprve krátce ke způsobu práce se zaměstnanci, který dostal nový rozměr díky vývoji komunikačních technologií. Struktura moderních vysoce zhodnocujících podniků se podobá sítím, na které je kladen velký technologický nárok a totéţ se tudíţ odráţí v personálních politikách jednotlivých firem. Informační systémy dokáţou propojovat jednotlivé úseky podniku efektně a velmi rychle. Zároveň umoţňují personálním oddělením pracovat na motivačním systému lépe neţ kdy jindy. Vzniká takzvané „síťově orientované“ řízení lidských zdrojů26. Informační systém umoţňuje zaměstnancům aktivně pracovat na svém osobním rozvoji a volit si svou vlastní optimalizovanou cestu tohoto rozvoje. Zaměstnanec si můţe volit sám z online nabídky kurzy a vzdělávání, můţe také ovlivňovat tyto kurzy zpětnou vazbou a v neposlední řadě můţe i zaměstnavatel sledovat zaměstnance a jeho profesní vývoj online, coţ znamená rychleji a efektivněji. Pokud bychom se podívali na nové techniky motivování zaměstnanců a to hlavně v oblasti odměňování, atmosféry na pracovišti, vztazích mezi zaměstnanci a osobním rozvojem, musíme podotknout velký posun v zaměření přímo na pracovníka. Ten jiţ není pouze vykonavatel příkazů a úkolů, ale nároky jsou kladeny na jeho samostatnost a hlavně na schopnost problémy nejenom řešit, ale i hledat. S tím souvisí kvalitní a propracovaný osobní rozvoj, na který navazuje odměňování. Mezi nové techniky motivování zaměstnanců můţeme řadit kurzy softskills, moţnosti podílet se přímo na tvorbě cílů, různé teambuildingové aktivity pro zlepšení práce v týmu, mimopracovní aktivity pro zkvalitňování personálních vztahů mezi zaměstnanci, krouţky kvality apod. Velmi zajímavým a moderním benefitem se stávají v ČR také různé formy zaměstnaneckých pojištění27. Kromě penzijního připojištění se stále častěji pouţívají příspěvky na ţivotní pojištění. Nová právní úprava od roku 2008 umoţňuje zaměstnavatelům včlenit ţivotní pojištění efektivně do motivačního systému. Tento systém daňově uznatelných poloţek se totiţ velmi zjednodušil. Další nové trendy28 přichází v oblasti vzdělávání zaměstnanců a osobním rozvoji. Mezi tyto trendy můţeme zařadit management talentů, učení podle potřeb nebo obsah vzdělávání podle zkušeností (dále viz kap. Vzdělávání). Jak zahraniční průzkumy29 ukazují, peněţní formy odměňování jiţ nejsou v moderním HR jediným a hlavním způsobem motivování zaměstnanců a HR v kaţdém

26

WALKER, A. J. Moderní personální management - Nejnovější trendy a technologie., 2003, s. 15.

27

HOCHMALOVÁ, Z. Pojištění jako „trendy“ benefit. Moderní řízení. 2008, č. 10, s. 68-69.

28

BERSIN, J. Corporate Learning in 2008. Moderní řízení. 2008, č. 6, s. 68.

29

NĚMEC, P. Motivace, úkol pro Sisyfa. Ekonom, 2009, s. 60 - 61. 16

podniku by toto mělo reflektovat. Kromě nadprůměrných mezd se totiţ ukazuje, ţe lidé mají potřebu vlastnit a to nejenom statky, které si mohou koupit díky vysoké mzdě, ale taky chtějí vlastnit status, být v pozici vedoucí apod. Dalším faktorem je potřeba sounáleţitosti. Člověk hledá kolektiv, kde je váţen a akceptován. Zaměstnanci chtějí také chápat procesy, jejichţ jsou součástí, chtějí vědět, odkud a kam jdou a chtějí se na těchto cílech přímo podílet. Zaměstnanci potřebují pocit, ţe jim dává podnik perspektivu. Pokud tomu tak není, mají sklon k fluktuaci. Také se ukazuje, ţe mají zaměstnanci potřebu bránit a uchovávat to, co je pro ně cenné, co si vybudovali. Mají sklon vytvářet instituce, které podporují pocit bezpečí a umoţňují jim vyjadřovat otevřeně své myšlenky, hlásit se ke svým vizím. Tato potřeba vysvětluje, proč je aţ 75% fúzí a akvizic neúspěšných. Uţ jenom zmínka o změně vedení, procesů apod. vyvolává obavy. Protoţe mají zaměstnanci obavy, ţe budou muset měnit své socializované instituce, které jsou velmi rigidní. Proto je také důleţité, aby připravovalo HR zaměstnance na moţnosti změn, jako přirozeného procesu v podniku a to například formou vzdělávání.

17

4 MOTIVAČNÍ SYSTÉM PODNIKU Motivační systém podniku je velmi komplexní pojem. Pro potřeby této práce a výzkumu je pohled na něj zúţen pouze na formy odměňování, atmosféry a vztahů na pracovišti a osobní rozvoj, protoţe si myslím, ţe tyto formy hrají podstatnou roli na spokojenost zaměstnanců v práci.

4.1 Odměňování zaměstnanců Odměňování zaměstnanců tvoří klíčový nástroj motivačního systému podniku, protoţe můţe velmi účinně a přímo stimulovat motivaci zaměstnanců k práci. Teorie nám říká, ţe existuje vysoce pozitivní vztah mezi odměňováním v podniku a spokojeností zaměstnanců. Samozřejmě, ţe prvek odměňování nemusí být a ani není jediným faktorem, vedoucím ke spokojenosti zaměstnanců. Pro podnik je tedy klíčové, aby měl nastaven motivační systém tak, aby pozitivně stimuloval zaměstnance a vytvářel úzký vztah mezi ním a zaměstnanci. Systém odměňování musí být také transparentní a spravedlivý30. Systém odměňování by měl být schopen diferencovat výkonné zaměstnance od nevýkonných, mezi zaměstnanci s různou úrovní poţadovaných kompetencí, odpovědností a dovednostmi a mezi zaměstnanci s různou trţní hodnotou.31 Systém odměňování zahrnuje32: hmotné odměny a výhody o peněţní odměny přímé - základní mzdy, prémie za práci přesčas, za práci na směny, za věrnost, podíly, osobní ohodnocení apod. nepřímé - příspěvky na pojištění a zdravotní péči, příspěvky na dovolenou, stravování, cestovné apod.

o nepeněţní odměny a výhody vybavení pracoviště, pomocný personál, sluţební auto, mobilní telefon apod. nehmotné odměny a výhody růst kvalifikace a stabilizace, rozhodovací pravomoc, odborný růst, volná pracovní doba, vzdělání, odpovědnost, moţnost podílet se na tvorbě cílů společnosti, pochvala apod.

30

ARMOSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 2007, s. 517.

31

PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost, 2008. s. 61.

32

TOMŠÍK, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů, 2005, s. 61. 18

Do nehmotných odměn lze také zahrnout pracovní prostředí33, kam patří styl a kvalita vedení lidí, uznání, úspěch, řízení talentů, odpovědnost, smysluplná práce, prostor pro vyuţívání a rozvíjení dovedností apod. Podle mého názoru můţeme dělit způsoby odměňování také na peněţní a nepeněţní a ty nepeněţní můţeme dělit na nehmotné a hmotné. Jednotlivé formy zůstávají (viz Systém odměňování). V České republice podléhá systém odměňování zákonné úpravě. Tato právní úprava je definována v zákonech o mzdě, platu a odměně (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce). Obecné zásady pro vytváření podnikových systému odměn stanovuje stát ve formě pracovních kodexů, které obsahují: minimální věk pro zaměstnání, minimální mzdu, zákonnou pracovní dobu, nárok na dovolenou, pravidla pro valorizaci mezd a jiné. Dalším dělením odměn můţe být dělení na fixní a variabilní způsob. Kdy fixní odměna je stanovována pevným způsobem a vzniká na ni nárok pravidelně. Většinou je stanovována na hodinu nebo měsíc. Její slabinou můţe být to, ţe je dávána za vykonávanou práci bez zohledňování kvantity a kvality odvedené práce. Naopak variabilní způsob odměňování je proměnlivý, závisí na kvalitě a kvantitě odvedené práce. A můţe mít větší motivační účinek neţ fixní, pokud je ovšem správně nastavena. Oba tyto způsoby musí být ustanoveny v pracovně právním vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem.

4.1.1

Peněžní formy odměňování

I kdyţ některé teorie (např. Herzbergova, viz výše) motivační účinky peněz zpochybňují, poskytují peníze prostředky k dosaţení řady různých cílů a hlavně jsou přímo nebo nepřímo spojeny s uspokojováním potřeb. Peníze mohou přinést za správných okolností také pozitivní motivaci nejen proto, ţe umoţní zaměstnanci uspokojit své základní potřeby, ale taky proto, ţe slouţí jako účinný nástroj uznání a prestiţe. I kdyţ mají peníze různý vliv na zaměstnance, hraje mzda a mzdové ohodnocení velmi významnou roli při výběru zaměstnání a působí také na fluktuační tendence zaměstnanců. Nutno podotknout, ţe je zde i velká řada jiných faktorů, které působí na tyto proměnné. Tento nástroj odměňování je povaţován za jeden z nejsilnějších stimulantů motivace k práci. Peníze jsou také prostředky směny a nositele bohatství, a tak jsou pravděpodobně nejúčinnější materiální odměnou34. Peníze jsou také přesně měřitelné a mohou slouţit jako měřítko pro srovnávání. Růst platu můţe být odrazem kariérního postupu. Peníze mohou také být ve formě odměn, prémií a bonusů způsobem uznání zaměstnance za vykonanou práci. 33

ARMOSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 2007, s. 522.

34

ADAIR, J. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing, 2004, s. 158 19

Pro účely mzdového systému se pouţívají tzv. mzdové formy, jejímţ pouţíváním sleduje zaměstnavatel několik cílů. Mohou být přímým stimulem k plnění zadaných úkolů, posilují výkonově orientovanou firemní kulturu, podněcují zájem o individuální a kolektivní práci, orientují zaměstnance na priority v jejich práci, působí na získání zaměstnanců a umoţňují zaměstnancům podílet se na výsledcích firmy35. Obecně můţeme například dělit mzdy v podnicích na36: časovou mzdu, úkolovou mzdu, podílovou (provizní) mzdu, prémiovou mzdu, doplňkové mzdové formy. Časová mzda je mzdou fixní. Vztahuje se k odpracovanému času zaměstnance. Časová mzda předpokládá určitý výkon („normální“), ovšem vztah mezi časovou mzdou a pracovním výkonem pracovní síly zpravidla neexistuje. Úkolová mzda je efektivní při odměňování zaměstnanců, kteří vykonávají manuálně zaměřené práce. Při zavedení této formy je potřeba stanovit předem výkonové normy a technologické a pracovní postupy. Zaměstnanec dostává mzdu za splnění úkolu. Tímto úkolem můţe být splnění normohodin, vytvoření počtu jednotek nebo komplexu prací (dílo). Výhodou této mzdy je přímá stimulace zaměstnaneckého výkonu, nevýhodou ovšem můţe být přetíţení zaměstnanců a jejich nespokojenost. Tato forma mzdy musí být tedy stanovena velmi systematicky. Podílová (provizní) mzda se stanovuje podílem na určitém mnoţství zpravidla v hodnotovém vyjádření. Můţe se jednat o podílu na prodané mnoţství, obratu apod. Při této formě mzdy je zaměstnanci stanovována jistá míra samostatnosti, kdy si stanovuje své vlastní normy, které se snaţí splnit. Samozřejmě, ţe bývá pravidlem, ţe si zaměstnavatel stanovuje např. minimální spodní hranici pro vykonanou práci. Prémiová mzda se pouţívá tam, kde se těţko zavádí úkolová mzda. Jedná se o podniky, které vyuţívají vysoce automatizované procesy. Tato mzda bývá často kombinovaná s časovou. Pouţívá se pro ocenění výsledků práce, kvality prováděných prací, dodrţování termínů apod. Doplňkové mzdové formy odměňují většinou za výkon nebo za zásluhy. Vyuţívají se jako podpora základních mzdových forem (viz výše). Vztahují se na individuální i kolektivní výkon. Mezi doplňkové mzdové formy můţeme zařadit navýšení mzdy za věrnost v podniku, za práci přesčas a ve svátky. Kaţdá z těchto forem mzdy má svoji maximální výtěţnost pro potřeby pracovní motivace vázanou na jiný typ práce. Výše mzdy můţe být stanovována podle tabulkového systému nebo podle průzkumů na trhu konkurence.

35

TOMŠÍK, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů, 2005, s. 81.

36

TOMŠÍK, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů, 2005, s. 84. 20

Dohromady tyto všechny formy odměňování vytváří celkový model odměny, který si klade za cíl působit na motivaci zaměstnanců a jejich oddanost, která můţe mít i vliv na fluktuaci zaměstnanců.

4.2 Atmosféra a vztahy na pracovišti Atmosféra a vztahy na pracovišti mají velmi výrazné stimulační účinky na motivaci zaměstnanců pracovat. Kaţdá skupina, tým, organizace má svoje pravidla, zvyky, normy a projevy. Ty se projevují přímo na pracovišti a jasně determinují spokojenost svých členů uvnitř. Nato poté pochopitelně navazuje výkon skupiny nebo tendence zaměstnanců k fluktuaci. Vztahy v jakékoliv skupině máme formální i neformální. Skupinová atmosféra37 je komplexní sociální fenomén, který je determinantou efektivity a spokojenosti členů skupiny. Na utváření pozitivní atmosféry má vliv dobrá úroveň mezilidských vztahů, dobře fungující vzájemná komunikace nebo participativní řízení skupiny. Skupinová atmosféra je dána kombinací faktorů, které ji ovlivňují. Tyto faktory jsou vnější a vnitřní38. Vnější faktory vyplývají ze skutečnosti, ţe pracovní skupina je součástí větších sociálních celků, které mají na ni vliv. Vnitřní faktory jsou dány aktuální personální konstelací členů, dále osobností vedoucího skupiny, stylem řízení apod. Skupinovou atmosféru můţeme dělit na jednotlivé sloţky39. Tyto sloţky jsou psychologická atmosféra (přátelskost, podpora apod.), mezilidské vztahy, kooperace, rozvoj skupiny, komunikace, styl vedení. V některých organizacích se vyskytují určité profese nebo skupiny lidí, kteří se zabývají vlastními úkoly a s ostatními pracovníky se nedostávají do pracovního kontaktu. Ve většině případů ovšem pracují zaměstnanci spolu a kooperují. Jde o takzvanou týmovou práci, která si vyţaduje velmi dobře nastavenou úroveň komunikace, vztahů a hlavně neustálého kontaktu. K vytváření a stimulování komunikace mezi skupinami a po celé organizaci se mohou vyuţít například prostředky40 jako nástěnky a zpravodaje, kantýny, konzultační sezení apod. Kvalitní a konstruktivní komunikace musí také probíhat přímo na pracovišti. Umění se konstruktivně dohodnout vede k efektivnímu splnění úkolu.

37


38


39


40

FORSYTH, P. Jak motivovat lidi, 2003, s. 28. 21

Vzájemné vztahy ve skupině se odráţí ve spokojenosti zaměstnanců pracovat v týmu a také v jejich výkonu. Vzájemné konflikty mezi sebou mohou vést k oslabení plnění cílů, které skupina má. Naopak některé konflikty ovšem mohou plnit i pozitivní efekt, pokud jsou konstruktivně řešeny a skupina nachází výsledek například konsenzuálně. Sestavování kvalitních týmů je taky velmi obtíţný úkol, avšak není to předmětem této práce, takţe se jím zabývat nebudu. Konflikty v pracovní skupině jsou indikátorem disharmonie vztahů ve skupině. Podle 41 Štikara se dá říci, ţe čím náročnější je pracovní činnost, tím větší riziko konfliktu existuje. Příčiny konfliktů mohou být tyto: vztah nadřízený - podřízený, vztah mezi pracovníky na horizontální úrovni, věková, generační specifika, vztah nově příchozí - stávající členové, nedostatečná adaptace pracovníků na práci, skupinu, organizaci, nepříznivé skutečnosti vztahující se k pracovním podmínkám a k finančnímu ohodnocení, osobní rovina - patologické chování jedinců ve skupině. V zájmu kaţdé organizace je konstruktivní řešení konfliktů na pracovišti. Umění toto řešit by se dalo nazvat další konkurenční výhodou. Jedním z moţných prostředků, jak stimulovat zaměstnance ke kvalitní spolupráci a ke schopnosti řešit konflikty, je patřičná výše odměňování za splnění úkolu celé skupiny.

41

ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Psychologie ve světě práce, 2003, s. 334 22

4.3 Osobní rozvoj Osobní rozvoj kaţdého zaměstnance můţe být velmi dobrým motivačním stimulem, který má ovšem značně individuální účinnost. Osobní rozvoj by se dal definovat jako „dosaţení ţádoucí změny pomocí učení se“.42 Dalo by se říci, ţe je to jeden ze způsobů odměňování, i kdyţ podle mého názoru by měl být spíše samozřejmostí a odměňování by se mělo projevit v různých variantách a moţnostech tohoto rozvoje. V současné době se stává osobní rozvoj nevyhnutelným procesem v podnicích, protoţe současná turbulentní doba si, podle mého názoru, vyţaduje flexibilní schopnosti a přizpůsobování se nejen krátkodobějším cílům, ale i trvale pracovat na dlouhodobých. Coţ znamená z pohledu řízení lidských zdrojů pracovat dlouhodobě na rozvoji svých zaměstnanců. V podnicích dochází více a více ke zplošťování struktur, které ovšem kladou velký nárok na zaměstnance a posilují jejich samostatnost a odpovědnost. V tomto procesu proto hraje velkou roli vzdělávání a také řízení kariéry. Zaměstnancům je budován plán osobního rozvoje, který má následující strukturu43: cíl, který definuje důvody osobního rozvoje a hlavně čeho je potřeba dosáhnout, současná situace, která popisuje dosaţené cíle, úkoly a výzvy, moţnosti rozvoje, které dávají příleţitosti cíle nejlépe dosáhnout, volby a prostředky, jeţ stanovují konkrétní způsoby, jak cíle dosáhnout, důkazy o seberozvoji, protoţe je potřeba také tento rozvoj kontrolovat a hodnotit hlavně jeho přínos pro plnění cílů. Smyslem osobního rozvoje zaměstnance44 by nemělo být pouze zlepšování znalosti, dovedností a chování slouţící k tomu, aby pracovník lepé vykonával svou práci. Tento osobní rozvoj by ho také měl připravovat na přijmutí nových výzev a úkolů, které mu umoţní přechod na nové pracovní místo, náročnější práci a hrát novou roli. Osobní rozvoj by neměl zaměstnance pouze učit řešit úkoly jemu přidělené, měl by jej také učit si tyto úkoly sám vytvářet. Podnik musí mít nastaveny způsoby odměňování, které budou motivovat zaměstnance k tomuto rozvoji. Mezi metody profesního rozvoje můţeme řadit metody, které se odehrávají přímo na pracovišti a metody odehrávající se mimo45.

42

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 2007, s. 31

43


44

KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu, 2004, s. 76.

45

BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě, 2007, s. 143. 23

K metodám odehrávajícím na pracovišti patří: Tabulka 3: Metody rozvoje zaměstnanců na pracovišti instrukce při výkonu práce, pověření úkolem, koučování, rotace práce, mentoring, pracovní porady counselling, trénink asistování, learning by doing apod. Pramen: BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě, 2007, s. 143 Mezi metody rozvoje mimo pracoviště patří: Tabulka 4: Metody rozvoje mimo pracoviště přednáška, demonstrování, případová studie, workshop, brainstorming,

simulace, hraní rolí, assessment centrum, teambuilding, development centra apod.

Pramen: BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě, 2007, s. 143 Myslím si, ţe velmi zajímavou moţností osobního rozvoje je koučování, které se zpravidla odehrává přímo na pracovišti. Umoţňuje koučovanému totiţ získávat okamţitě zpětnou vazbu. Určitě dobrou metodou, jak udrţovat zaměstnance neustále v dění společnosti, jsou pravidelné pracovní porady, které umoţňují zaměstnancům nejen komunikovat mezi sebou, ale také se lépe orientovat v cílech společnosti a hlavně participovat na jejich tvorbě. Osobně se mi jeví také jako velmi přínosná rotace práce, která umoţňuje zaměstnancům náhled na pozici jejich kolegů. Během svých studií jsem na různých brigádách tuto rotaci zaţil a byla mi velmi přínosnou pro pochopení komplexnosti chodu podniku a lepší orientaci v procesech podniku. Zajímavou aktivitou osobního rozvoje můţe také být teambulding jako metoda rozvoje mimo pracoviště. Tato aktivita můţe rozvíjet alternativně a pomocí i třeba outdoorových her schopnost řešit v týmu různé problémy. Tyto aktivity bývají většinou spíše relaxačního a sportovního charakteru, ale jejich výsledky mohou být přenášeny přímo do provozů kaţdého podniku.

24

4.3.1

Vzdělání

Jedním z nástrojů pro realizaci osobního rozvoje je vzdělávání. „Vzdělání je organizovaný a institucializovaný způsob učení se“46. Je to jedna z forem odměňování a jako taková má vliv na spokojenost zaměstnanců a můţe je pozitivně motivovat. „Vzdělávání zaměstnanců je proces a soubor aktivit, které jsou zaměřeny na pomoc jedinci vyvinout a získat znalosti, dovednosti a hodnoty, které umoţňují, aby byla definována, analyzována a řešena velká škála problémů. 47“ Kaţdý systém vzdělávání zaměstnanců má své cíle, které determinují vzdělávací proces. Tyto cíle by měly být SMART48, coţ znamená specifické, měřitelné, aktivizující, realistické a termínované. Měly by vycházet poţadovaných výkonových standardů na daném pracovišti, dále vycházet z potřeb vymezených ve strategii podniku a umoţňovat hodnocení vzdělávacích aktivit. I kdyţ dochází v současné době ekonomické krize ke sniţování nákladů, které se projevuje v první řadě v šetření v systému odměňování a vzdělávání, klíčovým by se naopak mělo stát udrţet si kvalitní zaměstnance a nabídnout jim kvalitní vzdělání a pravomoci49. Pro podnik je velmi důleţité, aby měl vhodný systém motivace zaměstnanců k vzdělání.50 Při tvorbě tohoto systému vzdělávání je potřeba volit správně soustavu stimulačních faktorů, které musejí vycházet ze strategie a cílů podniku a také z faktorů stimulujících vnitřní potřeby. Tabulka 5: Příklady motivačních faktorů vzdělávání Zlepšení postavení v týmu, ve skupině Udrţení pracovního místa (funkce) Moţnost vyuţití získané kvalifikace – seberealizace Pracovní postup, získání pracovního místa Zvýšení pracovní výkonnosti a kvality práce Vyšší platové ohodnocení Získání sociálních výhod apod. Pramen: VODÁK, J.; KUCHAŘOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 207, s. 88.

46

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 2007, s. 31

47

BUCKLEY, R.; CAPLE J. Trénink a školení, 2004, s. 5.

48

BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě, 2007, s. 17.

49

BABEĽOVÁ, Z. G. Vzdělávejte lidi efektivně. Moderní řízení. 2008, s. 42 - 43

50

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 2007, s. 87. 25

Metody vzdělávání lze rozdělit na metody vzdělávání na pracovišti (rotace, koučování apod.) a metody vzdělávání mimo pracoviště (workshopy, přednášky, školení apod.). Viz kapitola Osobní rozvoj. Jelikoţ je vzdělávání zaměstnanců velmi nákladné, je nutné, aby bylo toto vzdělávání monitorováno a hodnocen jeho přínos. Mezi tyto přínosy můţeme řadit51: lepší vyuţití potenciálu zaměstnanců, lepší vyuţití zařízení a systému, zvýšení výkonu, sníţení fluktuace, zvýšení spokojenosti zaměstnanců a zákazníků apod. K posuzování přínosů vzdělávání je moţné zkoumat změny u uváděných ukazatelů52: zvýšení produktivity, rentability, výstupu, pokles nákladů, absencí, fluktuace, zvýšení pracovní morálky, zvýšení kvality produktu a sluţeb, zkrácení doby vnitropodnikových procesů apod. Dalším moţným dělením metod vzdělávání je dělení na vzdělávání „hard“ znalostí a „soft“ znalostí53. V oblasti „hard“ znalostí zůstává i nadále hlavní formou vzdělávání přednáška, coţ znamená hlavně pasivní přijímání nových znalostí (např. kurzy v oblasti práva, účetnictví, daní apod.). V oblasti „soft“ znalostí (komunikační dovednosti apod.) jsou v současnosti nejvíce ţádány praktické nácviky a tréninky. Velký důraz je kladen na interaktivnost. Současným trendem54 ve vzdělávání je také budování si vlastních vzdělávacích systémů. Externí školení a vzdělávání zaměstnanců neumoţňuje vhled do potřeb konkrétního podniku a přenos zkušeností. Dalším faktorem v této oblasti je nákladová stránka, kdy školení a vzdělávání ve vlastní reţii bývá většinou levnější. Kromě interních vzdělávacích systémů je v současné době rozšířeno zavádění elektronických kanálů tzv. e-learningu a úzká vazba vzdělávání na kariérní plánování. Velkou šancí českých firem mohou být také různé programy a výzvy z oblasti Strukturálních evropských fondů, ze kterých je přerozdělováno nemalé mnoţství finančních obnosů ve prospěch řízení lidských zdrojů V České republice jsou to aktuálně programy OPLZZ – Školení je šance (http://www.esfcr.cz/skoleni-je-sance) a také OPPK pro podniky v hlavním městě Praze (http://www.prahafondy.eu/cz/oppk.html).

51

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 2007, s. 150.

52

VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 207, s. 151.

53

VOSTROVSKÁ, Z. Vzdělávání otevírá X moţností. Moderní řízení. 2008, s. 46.

54

HAMPL, P. Vzdělávání v hubených letech? Moderní řízení. 2009, s. 60 - 61. 26

SHRNUTÍ V předchozích kapitolách jsem se zabýval definováním pojmu motivace, stimulace a spokojenost. Dále jsem se zaměřil na odměňování a vzdělávání zaměstnanců a také na vztahy a atmosféru na pracovišti. Zabýval jsem se také novými trendy v této oblasti. V praktické části dále se věnuji zkoumání těchto součástí motivačního systému v konkrétním podniku a jejich vlivu na spokojenost zaměstnanců.

27

5 CÍL VÝZKUMU A HYPOTÉZY 5.1 Cíl výzkumu Pro potřeby mé práce a po konzultaci s personálním oddělením podniku Bodycote HT jsem vytvořil cíl výzkumu podle jejich poţadavků a informačních moţností, které mi byly poskytnuty. Zaměřil jsem se na spokojenost zaměstnanců s motivačními faktory v podniku, které jsem ještě zúţil. Pro výzkum výkonnosti a produktivity zaměstnanců a vliv motivačních faktorů na ně mi nebyl umoţněn prostor v podniku. Zkoumání této korelace je velmi náročný proces, který zahrnuje i výzkum mimopracovních vlivů na zaměstnance. Přímý vztah spokojenosti zaměstnanců s motivačním systémem a jejich výkonností nebyl nikdy přímo dokázán. Existují totiţ studie, které dokazují, ţe i kdyţ nebyli zaměstnanci spokojeni v práci, byli velmi výkonní. Motivovaly je totiţ jiné neţ vnitropodnikové motivační faktory (viz ZIMMERMAN, Štikar apod.). Cílem výzkumu je tedy zhodnotit motivační systém v podniku Bodycote HT a to konkrétně odměňování, atmosféru a vztahy na pracovišti a osobní rozvoj a spokojenost zaměstnanců s těmito faktory. Znamená to vytvořit vstupní analýzu podniku, dále analyzovat minulé dotazníkové šetření, které bylo aplikováno v roce 2007, a získat z něj informace o odměňování, osobním rozvoji, atmosféře a vztazích na pracovišti a spokojenosti zaměstnanců. Poté také zhodnotit způsob tohoto šetření a navrhnout nové a optimalizované. Po provedení tohoto nového šetření analyzovat data a najít pozitivní a negativní vývoj vybraných komponent motivačního systému a podat návrh moţného zlepšení zkoumaných součástí motivačního systému.

5.2 Hypotézy Pro vytvoření mého výzkumu je nutno zúţit cíle a vytvořit hypotézy, které výzkumem ověřím. Pro účely výzkumu jsem vytvořil tyto hypotézy: H1: V porovnání s minulým dotazníkovým šetřením v podniku Bodycote HT došlo k procentnímu nárůstu velmi spokojených zaměstnanců. H2: Největší vliv na pracovní motivaci zaměstnanců v podniku Bodycote HT mají peněţní formy odměňování. H3: V současnosti je jistota pracovního místa u zaměstnanců podniku Bodycote HT hodnocena jako více důleţitá neţ mzda, kariérní postup, náplň práce a příspěvek na penzijní pojištění. První a druhá hypotéza se zabývají účinností motivačního systému podniku, třetí se zabývá spíše vnějšími okolnostmi (vnějším tlakem) na preference zaměstnanců po způsobech odměňování. První hypotézu jsem stanovil na základě analýzy předchozího dotazníkového šetření prováděného samotným podnikem Bodycote HT (dále podnik) a po konzultaci s personalistkou. V minulém dotazníkovém šetření uvedlo 44% zaměstnanců, ţe je velmi 28

spokojeno se zaměstnáním v podniku. Snahou podniku je zvyšovat spokojenost jejich zaměstnanců a analyzovat její vývoj. Cílem podniku je dosáhnou minimálně 50% velmi spokojených zaměstnanců proti minulému šetření. Druhou hypotézu jsem stanovil proto, abych zjistil motivační účinky jednotlivých forem odměňování zaměstnanců, coţ by mělo umoţnit hlubší pohled na motivační systém podniku. Třetí hypotéza je zaměřena na současný světový ekonomický vývoj. Jde o zkoumání preferencí motivačních faktorů zaměstnanců v současné době.

5.3 Metody výzkumu Jako hlavní metody výzkumu jsou pouţity vnější a vnitřní analýza podniku, které se dále člení na dílčí metody pouţité pro získání a rozbor dat.

5.3.1

Analýza vnějšího prostředí

Vnější analýza hodnotí velmi komplexně okolí podniku a to z makro pohledu. Pouţívá se k tomu například PEST analýza. Pro účely této práce jsem vybral pouze část této analýzy a to ekonomickou oblast. Moje analýza velmi krátce hodnotí vliv současné světové ekonomické situace na HR. Jejím vlivem dochází totiţ často k racionalizaci podnikových procesů a úsporných opatření, které vedou k zásadním změnám např. v oblasti osobního rozvoje, v motivačních účincích apod. Analýza je zaměřena také na pokles produkce průmyslu a růst nezaměstnanosti, jakoţto indikátorů ekonomický krize a její bezprostřední dopad na podnik.

5.3.2

Analýza vnitřního prostředí

K analýze vnitřního prostředí jsem zvolil studium dokumentů volně přístupných na internetu (www.justice.cz, http://dw.czso.cz/rswj/dotaz.jsp, www.bodycote.cz), polostrukturovaný rozhovor s personalistkou v podniku (viz Příloha 4) a dotazníkové šetření (viz Příloha 3 a 5).

5.3.3

Analýza vnitropodnikových dat z předchozího dotazníkového šetření

Velmi přínosnou metodou výzkumu je rozbor minulého dotazníkového šetření. Analyzovány nejsou pouze data, která minulý výzkum přinesl, ale také samotné dotazníkové šetření po metodologické stránce. Na základě výsledku z tohoto šetření byly vytvořeny hypotézy nového výzkumu, který je optimalizován podle metodických standardů a pro potřeby jednak podniku, tak pro potřeby této diplomové práce.

5.3.4

Tvorba nového dotazníkového šetření

Pro získání nových aktuálních informací o motivačním systému podniku jsem pouţil tvorbu nového dotazníku a následný sběr dat pomocí tohoto dotazníku.

29

Tvorba otázek Pro tvorbu mého dotazníku jsem pouţil uzavřené nebo polouzavřené otázky55. Na tyto otázky respondent odpovídá zaškrtnutím z vybraných odpovědí. U některých odpovědí byla pouţita moţnost jiné/á, která dávala respondentovi prostor k vlastnímu iniciativnímu vyjádření (polouzavřená). Při tvorbě dotazníku je také potřeba dbát velmi důkladně na formulaci otázek. Tato tvorba podléhá obecným zásadám56 jako např. neptat se na informace, které pocházejí pouze z neověřených zdrojů, vyvarovat se hypotetickým otázkám, dát si pozor, aby nebyla otázka komplexní, nepouţívat otázku, která v sobě obsahuje více podotázek (tzv. vícehlavňové otázky), výrazy, kterými jsou formulovány otázky, by měly být srozumitelné pro všechny a měly by být vysvětleny před poloţením otázky apod. Jako nevhodný příklad špatně zvolené otázky pro respondenta bych uvedl otázku: „Jste spokojeni s výší příplatku za práci na směny?“, kterou nemůţeme poloţit top managementu, který na směny nepracuje, ale potřebujeme ji poloţit operátorům, kteří chodí na směny třífázově. Tvorba škál U všech odpovědí jsem vyuţil škál, které dávají moţnost vyjádřit respondentovi míru souhlasu nebo nesouhlasu na danou otázku. Pro potřeby mého dotazníku jsem pouţil Likertovu škálu, která má pět bodů od zcela nesouhlasím přes nevím po zcela souhlasím a její modifikace. Při volbě počtu odpovědí se musí také brát v potaz, jestli se zvolí sudý nebo lichý počet odpovědí. U lichého počtu odpovědí bývá většinou prostřední hodnota neutrální. Lichý počet dává lepší moţnost statistického zpracování (střední hodnoty, odchylky, rozptyl apod.). Nevýhodou tohoto způsobu je, ţe pokud se týká otázka nepříjemné skutečnosti, můţe neutrální postoj znamenat snadné vyhnutí se pravdivé odpovědi, a tak můţe výzkum zkreslit. Tudíţ sudý počet odpovědí můţe respondenta přinutit odpovědět jasně na otázku, bez moţnosti se vyhnout odpovědi pouţitím varianty nevím, nemám k tomu postoj, neutrální. Na druhou stranu ale nemůţeme vyloučit, ţe zaměstnanec nemá skutečně neutrální postoj k dané otázce, protoţe i neutrální postoj má vypovídací hodnotu. Ve svém dotazníkovém šetření jsem pouţil jak sudých tak lichých počtů.

55

SVATOŠOVÁ, L.; KÁBA, B. Statistické metody 2, 2008, s. 30.

56

FOWLER, F. J. Improving Survey Questions, 1995, s. 78. 30

Návratnost dotazníků Dalším aspektem dotazníkového šetření je návratnost57 vlastního dotazníku k řešiteli. Pokud je totiţ návratnost nízká, výsledky mohou být nereprezentativní pro daný vzorek. Autor udává, ţe výsledky se dají povaţovat za reprezentativní, pokud se návratnost pohybuje nad 60 procent. Rozbor metodiky minulého dotazníkové šetření Dotazník (viz Příloha 3) se nevyhnul několika metodickým chybám, které mohly výsledky zkreslit. Jedná se hlavně o špatnou formulaci otázek a také univerzálnost, i kdyţ ta se dá pouţít správnou volbou otázek a odpovědí. Tento aspekt rozeberu dále v tomto textu. Dotazník například pouţívá více-hlavňové otázky jako: Myslíte, že povyšování, přijímání a hodnocení lidí probíhá ve společnosti spravedlivě? U této otázky není jasné, na co přesně respondent odpovídá. Pokud odpoví např. ano, jsem spokojen, nevíme, jestli je spokojen se všemi třemi aspekty nebo jenom s jedním z nich. Vykonáváte v této společnosti činnost, kterou umíte nejlépe, nebo se zabýváte převážnou část pracovní doby jinými úkoly? Jako odpovědi byly pouţity tyto: určitě ano, spíše ano, spíše ne, určitě ne. Pokud ale respondent odpoví např. ano, nelze tuto odpověď interpretovat. Znamená ano, ţe zaměstnanec nevykonává činnost, kterou umí, ale vykonává jiné úkoly? Nebo činnost, kterou umí, vykonává a jinými úkoly se nezabývá? Otázka se ptá na dvě věci a navíc pouţívá spojku nebo, která odpověď komplikuje. Design nového dotazníku Nové dotazníkové šetření jsem navrhl podle zásad, které jsem si vytvořil na základě rozhovoru s personalistkou podniku, na základě rozboru minulého dotazníku a také podle obecně platných zásad pro tvorbu dotazníkového šetření. Jako výchozí platformu jsem pouţil šablonu, ve které byl vytvořen minulý dotazník. Pouţil jsem některé otázky z minulého šetření, u kterých jsem chtěl zjistit vývoj v čase. Otázky jsem modifikoval podle zásad tvorby dotazníku. Těmito otázkami jsou: Jste v současné době v zaměstnání spokojen/a? Jste v současnosti dobře informován/a o cílech společnosti? Jaký vztah máte k cílům společnosti? Pochválil Vás v posledním měsíci někdo za dobře provedenou práci? Máte moţnost při práci v této společnosti rozvíjet svoje profesní schopnosti? Podporuje Vaše společnost Váš rozvoj nebo se o svůj profesní růst staráte jen vy sám/sama? Jak jste spokojen/a s následujícími vlastnostmi vašeho přímého nadřízeného? Jak hodnotíte moţnost kariérního postupu v rámci této společnosti?

57

PUNCH, K. F. Základy kvantitativního šetření, 2008, s. 59. 31

Zbylé otázky jsou nové (viz Příloha 5) a většinou rozvíjejí ty předešlé. U některých otázek jsem pouţil polouzavřené odpovědi, kdy má respondent předem stanovené odpovědi a vybírá pro něj tu nejvhodnější. Vlastní iniciativu zde supluje u většiny otázek odpověď jiná, kdy má respondent moţnost navrhnout svou vlastní odpověď. Poslední otázky v dotazníku identifikují zaměstnance podle pracovní pozice, věku a délky práce u Bodycote HT. Jednou ze zásad, kterou jsem chtěl dodrţet při tvorbě dotazníku, je jeho univerzálnost. Výzkumy doporučují se univerzálnosti vyhnout, ale úplně ji nevylučují. Vznikají tím ale větší nároky na design dotazníku. Shrnutí metodologie pro tvorbu dotazníku Pro tvorbu mého vlastního dotazníku jsem musel zohlednit několik skutečností. Jednak minulé dotazníkové šetření a některé závěry, které jsem chtěl ověřit v novém dotazníkovém šetření, dále poţadavek zadavatele tohoto výzkumu (tj. podniku), správnou metodiku tvorby dotazníkového šetření a cíle výzkumu diplomové práce. Abych mohl navázat na minulé dotazníkové šetření, pokusil jsem se zachovat formát univerzálního dotazník, který ale umoţní více selektovat respondenty podle profese. V doporučení postupu pro HR v závěru uvádím návrh dalšího postupu do budoucna a také hodnocení nové metodiky případně navrţení nového dalšího postupu. Je více neţ jasné, ţe mým výzkumem práce na motivačním systému, a s tím spojené jeho hodnocení, pro podnik nekončí.

5.3.5

Rozhovor

Tato metoda výzkumu není hlavním způsobem sběru dat, ale je velmi významná například ve vstupní analýze. Pro svoji práci jsem zvolit tzv. polostrukturovaný rozhovor58(viz Příloha 4). Jedná se o kvalitativní nástroj sběru dat. Při pouţití polostrukturovaného rozhovoru se vytváří schéma, které je pro tazatele závazné. Toto schéma specifikuje okruhy otázek, na které se tazatel dotazovaného ptá. Znamená to tedy, ţe máme definováno jádro rozhovoru. To znamená minimum otázek a okruhů, na které se musíme ptát. Tazatel se však nemusí drţet pořadí okruhů a také můţe otázky rozšiřovat a jít do hloubky dotazu sadou nových podotázek, které vznikají aţ operativně přímo v průběhu šetření. Výsledky získané tímto rozhovorem analyzuji ve vnější a vnitřní analýze.

5.3.6

Syntéza

Na závěr mého výzkumu bude vytvořena syntéza všech poznatků formou diskuze, ze které by mělo vyplynout doporučení pro zlepšení motivačního systému podniku a také následné shrnutí v závěru mé práce.

58

MIOVSKÝ, M. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu, 2006, s. 159. 32

5.4 Statistický rozbor dat Při zpracování dotazníkových dat pouţívám základní popisné statistické charakteristiky (např. relativní a absolutní četnosti, průměry), ale také metody indexové analýzy59 jako indexy spokojenosti, koeficienty růstu/poklesu nebo absolutní přírůstky/úbytky. Četností můţeme nazvat počet/procento výskytu nějakého jevu ve zkoumaném souboru dat. Ve mém výzkum jsou četnosti zaokrouhleny směrem nahoru. „Podílem dvou hodnot stejného ukazatele získáme index. Index nám říká, kolikrát je hodnota jednoho ukazatele větší/menší neţ druhá hodnota60.“ V mém výzkumu pouţívám tzv. koeficient růstu/poklesu, který vyjadřuje, kolikrát je větší/menší vybraná hodnota minulého dotazníkového šetření a současná hodnota získaná novým šetřením. „Rozdílem dvou hodnot získáme absolutní rozdíl neboli absolutní přírůstek/úbytek61“. Tato hodnota nám také ukazuje změnu (vývoj) hodnoty z minulého a současného šetření. Tabulka 6: Indexová analýza

Pramen: Autor, 2009. Pro potřeby mé práce je pouţita komparativní analýza vybraných veličin z jednotlivých dotazníkových šetření. Je porovnáván jejich vývoj v čase a to pomocí koeficientů růstu a poklesu a pomocí absolutních přírůstků a úbytků. Jako hodnoty pro výpočet indexů pouţívám četnosti odpovědí na vybrané otázky. Konkrétně vybírám odpovědi, kterým byly přiřazeny extrémní hodnoty z moţností ve škále. To znamená velmi dobrá, určitě ano, výborný, ano, jsou to i mé vlastní, firma rozvoj podporuje.

59

SVATOŠOVÁ, L.; KÁBA, B. Statistické metody 2, 2008, s. 63.

60

HINDLS, R. a kol. Statistika pro ekonomy, 2007, s. 346.

61

HINDLS, R. a kol. Statistika pro ekonomy, 2007, s. 346. 33

6 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU Pro svoji praktickou část diplomové práce jsem oslovil podnik Bodycote HT, s.r.o. se sídlem v Liberci a několika pobočkami po celé České republice. Vedení podniku Bodycote HT, s.r.o. s mým návrhem souhlasilo a umoţnilo mi s jeho zaměstnanci udělat výzkum. Cílem bylo získat informace o motivačním systému a jeho účincích na zaměstnance v tomto podniku a vývoji některých ukazatelů minulého šetření v čase.

6.1 Základní informace o podniku Obchodní firma - Bodycote HT s.r.o. Právní forma - Společnost s ručením omezeným Institucionální sektor - Nefinanční podniky soukromé pod zahraniční kontrolou Činnosti dle CZ-NACE - 256100 Povrchová úprava a zušlechťování kovů 203000 Výroba nátěrových barev, laků a jiných nátěrových materiálů, tiskařských barev a tmelů 471000 Maloobchod v nespecializovaných prodejnách Velikostní kategorie dle počtu zaměstnanců - 100-199 zaměstnanců Sídlo - Liberec Pobočky Liberec Praha Brno Příbram - vlivem finanční krize tato pobočka končí činnost Krnov - nově vznikající pobočka Plzeň Centrální zaměstnanci společní pro všechny pobočky (Praha) Společníci BODYCOTE EUROPEAN HOLDINGS LIMITED (matka) BODYCOTE SAS Předmět podnikání - zakázkové kalírny poskytující servis tepelného zpracování a to převáţně jako outsourcing Předpoklady konkurenceschopnosti - protokol environmentální politiky ISO 14001

34

7 VÝSLEDKY VÝZKUMU 7.1 Vnější analýza podniku Hlavním akcentem této analýzy je pohled na současnou ekonomickou krizi a její vliv na HR. Dopady ekonomické krize mají vliv na průmysl a nezaměstnanost v ČR. Pokles průmyslové produkce, pokles nových zakázek a růst nezaměstnanosti dokazují níţe uvedené tabulky. Tabulka 7: Pokles průmyslové produkce v ČR celkem

Pramen: ČSU, 2009 (http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpst041409_109.xls). Tabulka 8: Nové průmyslové zakázky podle CZ-NACE

Pramen: Autor, CSU (http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pru_cr) 35

Tabulka 9: Vývoj nezaměstnanosti v ČR

Pramen: ČSU, 2009 (http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cvyb0416_409.xls). Tyto ukazatele naznačují současnou situaci na trhu, tzn. pokles produkce ve zpracovatelském průmyslu, pokles meziročních indexů nových průmyslových zakázek na přelomu roku a růst nezaměstnanosti. Současná ekonomická krize má negativní vliv na odměňování zaměstnanců, na systém vzdělávání v podnicích a na fluktuaci a mění výrazně činnosti HR, strukturu motivačních systémů a účinnosti celého portfolia motivačních faktorů. Reakce podniků na krizi ve světové ekonomice by se dala nazvat „sniţování nákladů62“. Některé podniky tento proces nazývají racionalizace. Všeobecný pokles poptávky má vliv na zakázky podniků, globální trhy způsobují, ţe se veškeré problémy promítají z nejvíce krizí zasaţených odvětví do všech subdodavatelský a jiných trhů a toto vše se musí projevit v práci se zaměstnanci. Personální oddělení musí (ve většině případů) čelit sniţování nákladů dovnitř podniku. Jako první přichází na řadu systém školení, personálního rozvoje a nadstandardních odměn. Existují pozice, u kterých vlivem krize dochází k růstu mezd (krizoví manaţeři), je to ovšem velmi úzký segment pracovních pozic a navíc podnik Bodycote HT tuto pozici nemá a neplánuje její vytvoření v současnosti, takţe se tomuto fenoménu nevěnuji. Dalším velmi nepříjemným úkolem HR je čelit fluktuaci zaměstnanců, kdy nutnost sniţovat náklady vede podnik aţ k propouštění zaměstnanců a HR musí tyto skutečnosti se zaměstnanci komunikovat. Některé zdroje63 ale uvádí, ţe období velké nezaměstnanosti můţe pro podniky také poskytovat zajímavé perspektivy. Rostoucí nezaměstnanost má vliv na zaměstnance a jejich preference při výběru zaměstnavatelů. Nábor zaměstnanců zlevňuje, sniţují se transakční náklady (tzn. doba na vyhledání nového uchazeče, prostředky na reklamu a vyhledávání nových uchazečů apod.) tohoto procesu. Lidé sami, personální agentury nebo pracovní úřady velmi aktivně pracují na vyhledávání pracovních pozic. Navíc si podle této autorky lidé více váţí práce, jsou ochotnější akceptovat niţší plat, práci na směny apod. A můţe docházet ke sniţování fluktuačních tendencí u zaměstnanců. Jedná se ale o vnitřní pohnutky k fluktuaci, protoţe jsou na trhu i vnější faktory, které mají na tuto fluktuaci vliv (viz další odstavec). Podnik tak můţe získat velmi kvalitní zaměstnance a za nízké náklady. Těmto všem trendům čelí i podnik Bodycote HT. Na základě situace na trhu byla pozastavena školení typu výuka anglického jazyka. Podnik musí také uzavřít jednu pobočku a to v Příbrami a propustit své zaměstnance nejen z této pobočky. Podnik se také snaţí hledat nové zdroje financování vzdělávacích programů. Během mého výzkumu klesl počet 62

HAMPL, P. Vzdělávání v hubených letech? Moderní řízení. 2009, s. 60 - 61.

63

FILIPOVÁ, H. Ideální doba pro zaměstnavatele, 2009, s. 16-17. 36

zaměstnanců ze 150 na 105. Souvislosti poklesu jsou jasně viditelné v poklesu zakázek v automobilovém průmyslu. Pobočka v Příbrami byla úzce napojena na nejmenovaný podnik, který ukončil svou činnost, a jehoţ zakázky tvořily 90% všech zakázek podniku Bodycote HT. Tento nejmenovaný podnik byl úzce napojen (subdodavatelsky) na automobilový průmysl. A tak i přesto, ţe pobočka v Příbrami vykazovala dlouhodobě nejlepší výsledky, musela být zrušena. Některým zaměstnancům byla nabídnuta jako kompenzace práce v jiných pobočkách a to v Praze. Pokles zaměstnanců začíná hlavně v lednu 2009 a největší pokles je zaznamenán v březnu, kdy je zrušena pobočka v Příbrami. Tyto všechny fakta se mohou projevit na spokojenosti zaměstnanců v práci a to jak pozitivním směrem, tak negativním.

7.2 Vnitřní analýza podniku 7.2.1

Činnost personálního oddělení

Personální oddělení vzniklo v roce 2007. Do této doby byla tato ekonomická funkce řešena pouze operativně a to hlavní účetní nebo jinou osobou z top managementu. Vzhledem k velikosti podniku a současným trendů byl vznik personálního oddělení nevyhnutelný. Největší vliv na vznik HR má fakt, ţe se stal podnik součástí nadnárodního holdingu, který přinesl do podniku své postupy a trendy. Podnik musí mít definovanou personální politiku a s ní také pracovat. Jedním ze současných úkolů HR je vypracovat veškerou agendu, která se této funkce týká, a zmapovat procesy personálního oddělení a posílat pravidelné reporty své matce. Předmětem této agendy je evidence osobních údajů o kaţdém zaměstnanci, evidence proběhnutých povinných školení a popis kaţdého pracovního místa. Mezi další činnosti HR patří také výběr zaměstnanců. Ten probíhá hlavně přes internetové vyhledávače, kdy personalistka zadává hledané pozice hlavně na www.jobs.cz. Jak jiţ zkušenosti v podniku ukázaly, vlastní vyhledávaní (bez personálních agentur) je efektivnější a méně nákladné, i kdyţ firma je částečně vyuţívá také. A to při náboru zaměstnanců do vyššího managementu. Samotný proces náboru probíhá standardně. Personalistka potvrdila, ţe celý tento způsob náborového marketingu je v současnosti dostačující. HR oddělení také v budoucnu převezme mzdovou agendu a účetnictví, coţ se z pohledu trendů jeví jako logické. Umoţňuje to uţší a jednodušší komunikaci při tvorbě odměn apod.

7.2.2

Modelové pracovní pozice

Průměrný počet zaměstnanců v podniku byl 150. Kaţdý z těchto zaměstnanců pracuje na některé z předem definovaných pozic. Všichni zaměstnanci pracují na plný pracovní úvazek, poloviční pracovní úvazek nebo různé formy dohod. Pro přehlednost uvádím veškeré pozice v podniku v tabulce (viz Příloha č. 2). Kaţdá z pozic má přesně definováno několik charakteristik, které jsou nutné pro vykonávání tohoto druhu činnosti. Jde o kvalifikace potřebné pro nástup do práce, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, činnosti, které provádí, za co zodpovídá a závěrečná ustanovení. Podle této definice pracovního místa můţe HR plánovat osobní rozvoj, do kterého se řadí například plán osobního zapracování zaměstnance v práci apod. 37

Aby mohlo HR účinně vést agendu o osobním rozvoji a také tento rozvoj designovat, musí získávat pravidelně zpětnou vazbu a to jak spokojenost zaměstnanců s tímto systémem, tak jeho vliv na zaměstnance. Tu získává dotazníkovým šetřením. Pro ilustraci zde uvádím popis pracovního místa u dvou pozic ve zkrácené podobě. Jedná se o „Operátora TZ“ a „Regionálního ředitele“. Tabulka 10: Operátor TZ, Regionální ředitel Vzdělání Vzdělání Vyučen v technickém oboru Vysokoškolské vzdělání technického nebo ekonomického směru Praxe Praxe v oboru tepelného zpracování Praxe kovů Praxe v oboru tepelného zpracování kovů/ekonomika Jazyky Německý jazyk Motivace, komunikace, řízení kolektivu Anglický jazyk Obecné zásady týmové práce Motivační techniky Schopnost vyuţívání software Microsoft Outlook Znalost psychologie a komunikace jednání se Navision JOB zákazníkem Školení a kurzy vyplývající ze zákona Jazyky Vysokozdviţné a manipulační vozíky Německý jazyk Odpařovací stanice kap. plynu Anglický jazyk Provádí Schopnost vyuţívání software Obsluhu zařízení Microsoft Outlook Přípravu a výměnu procesních dávek Navision JOB Odpovídá Speciální dovednosti přínosné pro výkon této Za dodrţování všech technologický funkce předpisů a postupů Znalost systému řízení jakosti ISO 9001/TS16949 Za časové dodrţování plánu výroby 8D Report Za plnění všech úkolů a povinností dle Odpovídá systému jakosti ISO 9001 nebo jiných Za řízení právního stavu společnosti nebo systémů jakosti společností Za řízení organizačního systému společnosti Za řízení ekonomiky, účetnictví a controllingu

Pramen: AUTOR, HR oddělení Bodycote HT2009.

38

7.2.3

Organizační struktura

Podnik Bodycote HT se stal součástí nadnárodního holdingu v roce 2007. Ten plní klasickou funkci matky, která určuje základní a dlouhodobou strategii celé sítě. Od tohoto roku je kladen velký důraz na personální politiku. Firma má pět poboček po ČR. Jedna z nich ovšem zaniká (Příbram, viz výše) a jedna nová vzniká v Krnově. Důvody vzniku krnovské pobočky jsou strategické. Podnik tím sleduje vyplnění potenciální trţní mezery v regionu. Vše je pouze v počáteční fázi. Pobočka má jednoho zaměstnance (s tímto zaměstnancem nebylo zatím ani prováděno dotazníkové šetření). Organizační struktura kaţdé pobočky by se dala označit za liniově štábní (viz Příloha č. 1).

7.2.4

Odměňování v podniku

Základní formy odměňování v podniku se dají rozdělit na hmotné a nehmotné odměny a výhody (viz kap. Odměňování zaměstnanců). Hmotné odměny a výhody jsou peněţní a nepeněţní. Jako přímé peněţní odměny a výhody poskytuje podnik mzdu, prémii za věrnost, příplatek za práci ve třísměnném provozu a osobní ohodnocení. Jako nepřímé peněţní odměny a výhody poskytuje podnik příspěvek na stravování a příspěvek na penzijní pojištění. Mezi nepeněţní odměny a výhody, které podnik poskytuje, patří sluţební auto, mobilní telefon a notebook. Dalším způsobem odměňování jsou nehmotné odměny a výhody. Do této kategorie lze zařadit osobní růst, vzdělání, kariérní růst, atmosféra a vztahy na pracovišti, odpovědnost a moţnost tvorby cílů. Podnik si nechává vypracovávat odbornou studii, která mu stanovuje průměrnou výši mzdy na jednotlivou kaţdou pracovní pozici. Tato studie je vypracována přímo na základě průzkumu trhu a slouţí podniku jako návod při mzdové politice. Studie je vypracovávána nejmenovanou konzultační agenturou. Zde uvádím strukturu výsledků studie: Tabulka 11: Odborná studie - orientační nástupní plat Mzda Mzda Orientač Mzda Mzda Mzda Mzda hodinová měsíč Kvalifikač ní hodinov hodinov měsíč měsíční - osobní ní ní třída nástupní ání osobní áhodnoce celke plat základ celkem základ hodnoce ní m ní od do od do od do od do od do od do Operátor PVD

Pramen: AUTOR, HR oddělení BodycoteHT. 2009

39

.

Způsob odměňování můţeme v podniku rozdělit také na fixní a variabilní. Do fixního způsobu patří mzda, která je v podniku časová (hodinová/měsíční). Do variabilních způsobů odměňování patří například osobní ohodnocení, prémie za věrnost, příplatky za práci ve třísměnném provozu, přesčas nebo ve svátky. Někdy (viz kap. Peněţní formy odměňování) jsou osobní ohodnocení, prémie za věrnost, příplatky za práci ve třísměnném provozu, přesčas a ve svátky označovány jako doplňkové mzdové formy. Ředitelé dostávají osobní ohodnocení jednou za rok. To je jim stanovováno podle splnění dlouhodobých cílů jako meziroční obrat. Jinak přidělují osobní ohodnocení svým podřízeným ředitelé poboček (půl-ročně). Operátoři dostávají příplatky za práci v nepřetrţitém provozu. Management odměnu za práci v nepřetrţitém provozu nemá. Jeho pracovní doba je jednosměnná.

7.2.5

Osobní rozvoj

Kaţdá z pozic v podniku se skládá ze specifických aktivit, které si vyţadují určité schopnosti a znalosti, které musí být rozvíjeny (jedná se o obsluhu strojů a zařízení apod.). Tyto schopnosti a znalosti jsou nezbytné pro správnost a hlavně bezpečnost vykonávané práce. Proto je nezbytné, aby byl jejich trénink zahrnut do plánu osobního rozvoje kaţdého zaměstnance (příklad struktury plánu osobního rozvoje uvádím v teoretické části v kap. Osobní rozvoj). V podniku probíhá například pravidelné školení bezpečnosti na pracovišti, které se musí pravidelně opakovat. V tomto typu provozu je to více jak nezbytné kvůli bezpečnosti práce. Dále je nutné, aby byl kaţdý zaměstnanec zapracován na příslušnou pozici. Kaţdá pozice si vyţaduje ze zákona povinné školení, které je evidováno personálním oddělením. Mezi aktivity, které spadají do osobního rozvoje, patří také jazykové kurzy (viz výše), které jsou určeny pro management, jelikoţ je podnik součástí nadnárodního holdingu a veškeré reporty musí být vyhotoveny minimálně v anglickém jazyce. V podniku je také snaha vychovávat si na určitých pozicích perspektivní zaměstnance. Je totiţ nutnost vychovávat např. v top managementu odborníky, kteří budou kvalifikovaní jak v technickém oboru, tak ekonomickém a budou schopni v budoucnu převzít důleţité strategické pravomoci. Neděje se tak ale systematicky.

40

7.2.6

Vybrané výsledky minulého dotazníkového šetření spokojenosti

Pro přehlednost uvádím kumulativní výsledky jednotlivých odpovědí. Graf 1: Spokojenost zaměstnanců 2007

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Pokud bych shrnul nejdůleţitější ukazatel tohoto dotazníku a to celkovou spokojenost respondentů, 44% respondentů ve všech pobočkách dohromady bylo určitě spokojených v zaměstnání. Pokud pouţiji kumulovaný ukazatel spokojenosti a to určitě nebo spíše spokojení respondenti, získám číslo 85%. Pouze 2% zaměstnanců nebyla určitě spokojena v zaměstnání. Graf 2: Informovanost o cílech společnosti

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 74% respondentů (kumulativně) odpovědělo spíše nebo určitě ano. Z toho 22% odpovědělo určitě ano. 41

Graf 3: Vztah k cílům společnosti - minulé dotazníkové šetření

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 84% respondentů odpovědělo, ţe je považují i za jejich vlastní nebo že je nepovažují za špatné. 16% uvedlo, ţe jsou i jejich vlastní a dokonce 14% uvedlo, ţe neví, jaké jsou. Graf 4: Pochvala za dobře odvedenou práci

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 62% respondentů odpovědělo, ţe nebylo pochváleno za dobře odvedenou práci v posledním měsíci. 38% uvedlo, ţe ano.

42

Graf 5: Rozvoj profesních schopností

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Kumulativně uvedlo 70% respondentů, ţe měli určitě nebo spíše moţnost rozvíjet svoje profesní schopnosti. Naopak 12% uvedlo, ţe svoje schopnosti moţnost rozvíjet určitě nemělo. Graf 6: Podpora osobního rozvoje

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 48% respondentů odpovědělo, ţe se o svůj profesní rozvoj staralo pouze samo. 52% uvedlo, ţe se o jejich profesní rozvoj stará podnik.

43

Graf 7: Spokojenost zaměstnanců s vlastnostmi nadřízeného 2007

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Odbornou způsobilost hodnotilo 59% respondentů jako výbornou. Druhou nejlépe hodnocenou vlastností přímého nadřízeného byl lidský přístup. Nejhůře hodnotili respondenti umění vést lidi, umění zhodnotit mou práci a předávání informací. Graf 8: Moţnost kariérního postupu

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Moţnosti kariérního postupu hodnotilo kumulativně 55 procent respondentů jako dobré nebo velmi dobré. 45 procent uvedlo, ţe jsou špatné. 44

7.2.7

Výsledky nového dotazníkového šetření spokojenosti

Nového dotazníkového šetření se účastnilo 76 respondentů ze všech poboček. V současné době to dělá 63% všech zaměstnanců ve všech pobočkách. Vzorek respondentů je reprezentativní, pokud čítá více jak 60% všech moţných respondentů (viz kap. Návratnost dotazníků). Tato podmínka je splněna. Graf 9: Různé faktory při výběru zaměstnání

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 96% respondentů (kumulativně) uvedlo mzdu, 92% (kumulativně) uvedlo osobní ohodnocení. Z nehmotných odměn uvedli respondenti nejvíce náplň práce (49%) a možnosti osobního rozvoje (47%). Nejméně uváděli respondenti firemní mimopracovní volnočasové aktivity a to 21%.

45

Graf 10: Důleţitost forem odměňování v zaměstnání

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. U druhé otázky oznámkovalo 78% respondentů, ţe je pro ně velmi důleţitá mzda. 72% uvedlo osobní ohodnocení. Jako velmi důleţitou nehmotnou odměnu odpovědělo 36% respondentů náplň práce. Nejméně odpovědělo 16 % respondentů, ţe jsou pro ně velmi důleţité firemní mimopracovní volnočasové aktivity.

46

Graf 11: Faktory, které poskytuje podnik zaměstnancům

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 96% respondentů (kumulativně) uvedlo, ţe jim podnik skutečně poskytuje mzdu. 4% respondentů na tuto otázku vůbec neodpověděli. 99% uvedlo osobní ohodnocení a 92% prémii za věrnost. 18% uvedlo příspěvek na životní pojištění, i kdyţ ho podnik neposkytuje. Nejvíce z nehmotných odměn uvedli respondenti pracovní doba, reference, práce v týmu a to 65%. Graf 12: Peněţní versus nepeněţní faktory odměňování

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 47

Nejvíce respondentů odpovědělo peněžní odměňování a to 89%, 11% uvedlo nepeněžní odměňování. Těchto 11% respondentů pracuje u společnosti v delším horizontu. Graf 13: Seřazení faktorů podle důleţitosti

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 89% respondentů uvedlo, ţe je pro ně důležitá nebo spíše důležitá mzda. 92% uvedlo jistotu pracovního místa. Naopak 67% respondentů uvedlo, ţe je spíše nedůležitý nebo nedůležitý příspěvek na penzijní pojištění. Graf 14: Spokojenost zaměstnanců 2009

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 36% respondentů uvedlo, ţe jsou určitě spokojení. 42% spíše spokojení. Kumulativně to činí 78%. Naopak 22% respondentů je spíše nebo určitě nespokojeno (kumulativně). 48

Graf 15: Důvody nespokojenosti

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 20% respondentů uvedlo, ţe jsou důvody jejich nespokojenosti v náplni práce. Shodně 16% uvedlo vztahy na pracovišti a pracovní doba. 4% respondentů uvedli osobní ohodnocení a nejméně uvedlo jiné (2%), ale neuvedli jaké. Graf 16: Faktory, se kterými jsou zaměstnanci nejvíce spokojeni

Nejvíce respondentů (38%) uvedlo, ţe jsou nejvíce spokojeni s osobním ohodnocením a prémií za věrnost (29%). Mzdu uvedlo pouze 18%. Nejméně respondentů (1%) odpovědělo odpovědnost a reference (3%). Největší četnost odpovědí u nehmotných odměn získala náplň práce (16%).

49

Graf 17: Faktory, se kterými jsou zaměstnanci nejvíce nespokojeni

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Nejvíce nespokojených respondentů je s osobním ohodnocením (30%) a se mzdou (28%). Nejvíce nespokojených respondentů u nehmotných odměn a výhod jsou např. s možností osobního rozvoje (16%) a pracovní dobou (15%). Výsledky jsou uváděny agregované v rámci celé společnosti. I kdyţ v Plzni jsou nejvíce nespokojeni zaměstnanci s moţností firemního automobilu, po agregaci četností jsem zjistil, ţe to není nejdůleţitější faktor (jeho četnost je 24%). Rozhodně ale patří na první pozice u nepeněţních a nehmotných forem odměňování. Graf 18: Odměny za vykonanou práci

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 50

36% respondentů uvedlo, ţe výše odměn odpovídá jejich vykonané práci a 43% odpověděli, ţe výše odměn spíše odpovídá jejich vykonané práci. 21% (kumulativně) uvedlo, ţe výše odměn spíše neodpovídá nebo neodpovídá jejich vykonané práci. Graf 19: Vztahy na pracovišti

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 74% respondentů uvedlo, ţe jsou vztahy na pracovišti velmi dobré nebo spíše dobré. 24% uvedlo vztahy spíše špatné a 2% velmi špatné. Graf 20: Zlepšení vztahů

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Nejlepší výsledky dosahovala komunikace s nadřízeným (15%). Nejhůře dopadla komunikace s podřízeným (48%). Problém v komunikaci se spolupracovníky na stejné úrovni označilo 37%. 51

Graf 21: Konflikty mezi zaměstnanci

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 56% respondentů odpověděli, ţe na pracovišti dochází ke konfliktům. 44% uvedlo, ţe na pracovišti ke konfliktům nedochází. Graf 22: Řešení konfliktů

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 54% respondentů odpovědělo, ţe jsou tyto konflikty někdy vyřešeny a 7% vždy vyřešeny. 32% uvedlo, ţe jsou vždy nevyřešeny a dokonce 7%, ţe se konflikty neřeší.

52

Graf 23: Informovanost o cílech společnosti

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 46% respondentů (kumulativně) odpovědělo, ţe jsou o cílech společnosti určitě nebo spíše informováni. 32% uvedlo, ţe jsou spíše neinformování o cílech a 22% uvedlo, ţe nejsou určitě o cílech informováni. Graf 24: Vztah k cílům společnosti

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Nejvíce respondentů odpovědělo, ţe tyto cíle nejsou jejich vlastní, ale ţe je nepovažují za špatné (34%) Pokud se ale podívám na kumulativní ukazatele, tak více respondentů odpovědělo negativně (52%) a to jsou špatné nebo nevím, jaké jsou.

53

Graf 25: Tvorba cílů jako odměna

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Odpovědi na tuto otázku ukázaly pasivitu zaměstnanců v oblasti politiky tvorby cílů podniku. 73% respondentů (kumulativně) odpovědělo, ţe by je podíl na tvorbě cílů spíše neuspokojoval nebo určitě neuspokojoval. Dokonce nejvíce respondentů odpovědělo, ţe by je podílení na tvorbě cílů určitě neuspokojovalo a ţe jim stačí pouze vykonávat zadané úkoly (37%). Naopak 22% odpovědělo, ţe by to jako odměnu bralo, ale není to pro ně nejdůležitější odměna. Pouze 6% by velmi uspokojovalo podílet se na vytváření cílů. Graf 26: Pochvala za dobře vykonanou práci

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 59% respondentů odpovědělo, ţe byli pochválení. 41% respondentů uvedlo, ţe v posledním měsíci nebyli pochváleni za dobře provedenou práci.

54

Graf 27: Moţnost rozvíjet svoje profesní schopnosti

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 45% odpovědělo, ţe určitě ano. 8% uvedlo spíše ano, 34% spíše ne. 13% respondentů odpovědělo, ţe moţnost při práci rozvíjet své profesní schopnosti určitě nemají. Graf 28: Moţnost osobního rozvoje

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 59% respondentů uvedlo, ţe by tuto moţnost určitě uvítalo, 41% ne (šlo o respondenty, kteří odpovídali u otázky 19 jinak neţ určitě ano).

55

Graf 29: Podpora osobního rozvoje

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 41% respondentů uvedlo, ţe se o svůj rozvoj starají sami. 59% respondentů odpovědělo, ţe jejich osobní rozvoj firma podporuje. Graf 30: Hodnocení moţnosti kariérního postupu

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. 18% respondentů uvedlo, ţe je moţnost jejich kariérního růstu velmi dobrá. Nejvíce respondentů odpovědělo, ţe je dobrá (38%). 24% odpovědělo, ţe je špatná a shodně 10% odpovědělo velmi špatná nebo žádná.

56

Graf 31: Povýšení zaměstnanců

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Kumulativní ukazatel ale ukazuje, ţe 18% všech respondentů bylo povýšeno, 36% očekává povýšení v blízké době, 36% neočekává povýšení a 10% je to jedno. Graf 32: Spravedlivost průběh procesů ve společnosti

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Přijímání zaměstnanců do podniku probíhá podle respondentů (59%) určitě nebo spíše spravedlivě. Pouze 5% si myslí, ţe přijímání zaměstnanců probíhá určitě nespravedlivě. Hodnocení zaměstnanců je podle 57% respondentů určitě nebo spíše spravedlivé, ovšem 15% 57

uvedlo, ţe je spíše nespravedlivé. Odměňování zaměstnanců, myslí si 53% respondentů, je také určitě nebo spíše spravedlivé, 20% si myslí, ţe je spíše nespravedlivé a 7% určitě nespravedlivé. O kariérním postupu se vyjádřilo pouze 49%, ţe je určitě nebo spíše spravedlivý a 32% ţe je spíše nebo určitě nespravedlivý. Graf 33: Spokojenost s vlastnostmi nadřízeného 2009

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Jako výborné nebo nadprůměrné označilo přes 50% respondentů všechny vlastnosti - odborná způsobilost (70%), dovednost dobře zadávat práci (67%), pomoc s mým profesním rozvojem (64%), lidský přístup (58%), předávání informací (53%), umění zhodnotit mou práci (51%) a umění vést lidi (50%). Negativní známky (3, 4, 5) ale získaly tyto vlastnosti - lidský přístup (26%), předávání informací (22%), umění zhodnotit mou práci (29) a umění vést lidi (26%). 26. otázka - Na jaké pozici pracujete ve firmě? Otázka ukázala postoje zaměstnanců k podobným šetřením spokojenosti a přinesla uţitečné závěry k metodice tvorby dotazníku. Pouze 12 zaměstnanců označilo pozici, na které ve firmě pracuje. Coţ dělá relativní četnost těchto odpovědí pouze 16%, zaměstnanci měli patrně obavy z identifikace (viz dále v Diskuzi).

58

Graf 34: Doba zaměstnání u společnosti

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Pouze 14% respondentů pracuje ve společnosti méně než 1 rok. 29% pracuje v podniku 1 - 2 roky. 2 až 5 let pracuje v podniku 38% respondentů. 19% respondentů pracuje v podniku více jak 5 let. Graf 35: Doba uspokojení z náplně práce

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Tato otázka ukazuje střednědobé prognózy respondentů o uspokojení z práce. Nejvíce respondentů odpovědělo, ţe je bude jejich práce ještě uspokojovat jeden až 5 let (71%). Extrémy jsou méně než jeden rok (12%) a více jak 5 let (17%).

59

Graf 36: Věkové skupiny zaměstnanců

Pramen: Autor, HR oddělení Bodycote HT, 2009. Nejvíce respondentů patří do skupiny 26-55 a to 65%. 14% respondentů je mladších 25 let a 22% je starších nad 55.

60

7.2.8

Komparativní analýza ukazatelů minulého a současného šetření

V této části uvádím vybrané ukazatele obou šetření a analyzuji jejich vývoj pomocí indexové metody. Graf 37: Srovnání spokojenosti zaměstnanců v práci Minulé dotazníkové šetření Současné dotazníkové šetření

Pramen: Autor Tabulka 12: Indexová analýza vývoje celkové spokojenosti Koeficient růstu/poklesu 0,818 Absolutní přírůstek/úbytek

-8

Pramen: Autor Indexová analýza ukázala pokles určitě spokojených zaměstnanců v podniku a to z 44% na 36% (v současné době). V absolutní hodnotě to znamená pokles o 8 procentních bodů. Kumulativně je v současné době 78% spokojených zaměstnanců v podniku. V minulém období to bylo 85%. Podle výzkumu je patrné, ţe došlo k výraznému nárůstu spíše nespokojených zaměstnanců a to z 13% na 19%.

61

Graf 38: Srovnání informovanosti respondentů o cílech společnosti Minulé dotazníkové šetření Současné dotazníkové šetření

Pramen: Autor Tabulka 13: Indexová analýza vývoje informovanosti o cílech společnosti Koeficient růstu/poklesu 0,591 Absolutní přírůstek/úbytek

-9

Pramen: Autor Informovanost zaměstnanců o cílech podniku vykazuje v čase také pokles. Určitě informovaných zaměstnanců je v podniku v současné době 13% oproti minulé hodnotě 22% (koeficient 0,591). Jde o 9 procentní pokles hodnoty. Kumulativně je v podniku v současně době 46% informovaných zaměstnanců (minulá hodnota 74%). Výrazně vzrostla hodnota určitě neinformovaných zaměstnanců a to z 2% na 22%.

62

Graf 39: Srovnání vztahů k cílům společnosti Minulé dotazníkové šetření

Současné dotazníkové šetření

Pramen: Autor Tabulka 14: Indexová analýza vývoje vztahů k cílům společnosti Koeficient růstu/poklesu 0,875 Absolutní přírůstek/úbytek

-2

Pramen: Autor Postoje zaměstnanců k cílům podniku vykázaly v čase také pokles. 14% zaměstnanců uvedlo, ţe jsou cíle společnosti i jejich vlastní. V minulém dotazníkovém šetření uvedlo o 2 procentní body více zaměstnanců, ţe jsou cíle podniku i jejich vlastní. 48% zaměstnanců uvedlo pozitivní vztah k cílům (jsou i jejich vlastní nebo je alespoň nepovažují za špatné). Na rozdíl od minulých hodnot, kdy 84% zaměstnanců uvedlo, ţe jsou jejich vlastní nebo alespoň nejsou špatné. O 13% zaměstnanců více uvedlo v novém dotazníku, ţe neví, jaké cíle společnosti jsou a dokonce o 23% více zaměstnanců uvedlo, že jsou špatné.

63

Graf 40: Srovnání pochvaly za odvedenou práci Minulé dotazníkové šetření


Pramen: Autor Tabulka 15: Indexová analýza vývoje pochvaly zaměstnanců Koeficient růstu/poklesu 1,553 Absolutní přírůstek/úbytek

21

Pramen: Autor Pozitivní vývoj zaznamenaly četnosti odpovědí na tuto otázku. 59% zaměstnanců bylo pochváleno v poslední době za dobře odvedenou práci. Indexová analýza ukazuje na růst tohoto ukazatele o 21 procentních bodů a koeficient růstu je 1,553.

64

Graf 41: Srovnání rozvoje profesních schopností Minulé dotazníkové šetření


Pramen: Autor Tabulka 16: Indexová analýza vývoje moţnosti rozvoje profesních schopností Koeficient růstu/poklesu 2,812 Absolutní přírůstek/úbytek

29

Pramen: Autor Výrazný nárůst hodnot jsem zaznamenal u moţnosti rozvoje profesních schopností. O 29 procentních bodů narostla četnost odpovědí určitě ano (koeficient 2,812). Tento pozitivní vývoj se jeví na první pohled jako výborný výsledek. Pokud ale zhodnotím četnosti odpovědí na ostatní moţnosti, dostanu hodnoty, které aţ tak pozitivně nevychází. Výrazně narostlo procento zaměstnanců, kteří spíše nemají možnost své profesní schopnosti rozvíjet a to z 18% na 37%. O 1 procento také narostl počet zaměstnanců, kteří nemají určitě možnost se rozvíjet (z 12% na 13%). Kumulativně je v současné době 47% zaměstnanců, kteří odpověděli, ţe nemají spíše nebo určitě možnost se profesně rozvíjet. V minulém období to čítalo 30%.

65

Graf 42: Srovnání způsobů podpory osobního rozvoje Minulé dotazníkové šetření Současné dotazníkové šetření

Pramen: Autor Tabulka 17: Indexová analýza vývoje managementu osobního rozvoje Koeficient růstu/poklesu 1,13 Absolutní přírůstek/úbytek

7

Pramen: Autor 59% zaměstnanců uvedlo, ţe se o jejich rozvoj stará zaměstnavatel. Coţ je nárůst o 7 procentních bodů z minulého období. 41% zaměstnanců se stará o svůj rozvoj samo.

66

Graf 43: Srovnání moţností kariérního postup Minulé dotazníkové šetření


Pramen: Autor Tabulka 18: Indexová analýza vývoje moţností kariérního postupu Koeficient růstu/poklesu 3,286 Absolutní přírůstek/úbytek

16

Pramen: Autor Nejvýraznější růst odpovědí jsem zaznamenal u této otázky. 3,286 krát více zaměstnanců odpovědělo, ţe je v současné době moţnost kariérního růstu velmi dobrá. Znamená to nárůst ze 7 procent na 23%.

67

Graf 44: Srovnání hodnocení přímého nadřízeného Minulé dotazníkové šetření


Pramen: Autor

68

Tabulka 19: Indexová analýza vývoje hodnocení nadřízeného Koeficient růstu/poklesu 0,896 1,368 0,844 0,626 1,017 Absolutní přírůstek/úbytek

-6,1

12,4

-5,1

-17,3

0,5

1,036 1,026 1

0,7

Pramen: Autor Oproti minulému šetření došlo ke zlepšení těchto vlastností přímého nadřízeného: dovednost dobře zadávat práci (o 12 procentních bodů), předávání informací (o 0,5 procentního bodu), umění zhodnotit mou práci (o 1 procentní bod), umění vést lidi (o 1 procentní bod). Naopak pokles jsem zaznamenal u těchto vlastností: odborná způsobilost (o 6 procentních bodů), pomoc s mým profesním rozvojem (o 5 procentních bodů) lidský přistup (o 17 procentních bodů).

69

8 DISKUZE 8.1 Hodnocení výsledků výzkumu H1: První hypotéza konstatovala, ţe od minulého výzkumu spokojenosti zaměstnanců v podniku došlo ke zvýšení počtu zaměstnanců, kteří jsou velmi spokojeni se zaměstnáním v podniku. Minulé dotazníkové šetření ukázalo, ţe velmi spokojeno v zaměstnání je 44% respondentů. Současné dotazníkové šetření ukázalo, ţe došlo k poklesu a to na 36%. Moje první hypotéza byla zamítnuta a je potřeba hledat v podniku příčiny. Ty by se daly najít ve vztazích a to konkrétně v řešení konfliktů (viz. kap. Atmosféra a vztahy na pracovišti) a ve vztazích nadřízený podřízený a mezi spolupracovníky na stejné úrovni, které mohou způsobit nespokojenost zaměstnanců v zaměstnání. Podle 56% respondentů dochází na pracovišti ke konfliktům. 39% respondentů uvedlo, ţe jsou tyto konflikty vţdy nevyřešeny nebo se vůbec neřeší. Další příčinou poklesu spokojenosti by mohl být fakt, ţe stále více respondentů má pocit, ţe nemá moţnost rozvíjet svoje profesní schopnosti a dokonce více respondentů (neţ v minulém šetření) uvedlo, ţe je jejich nadřízený dostatečně v rozvoji nepodporuje. Myslím si, pocit, ţe jim podnik umoţňuje osobní rozvoj, můţe mít vliv na spokojenost zaměstnanců v práci. Také nedostatečná motivace participovat na chodu společnosti a tvorbě cílů se můţe odrazit na spokojenosti zaměstnanců v práci. Podle teorie mají lidé potřebu participovat na chodu společnosti a jejich neztotoţnění se s nimi má vliv na spokojenost zaměstnanců (viz. kap. Spokojenost zaměstnanců). Výsledky výzkumu ukázaly, ţe velká část respondentů má negativní postoj k cílům společnosti. Velké procento respondentů (27%) také uvedlo, ţe vůbec neví, jaké jsou. Podle dotazníkového šetření uvedlo nejvíce zaměstnanců za příčiny své nespokojenosti: náplň práce, vztahy na pracovišti, moţnost osobního rozvoje, mzda. Naopak nejvíce respondentů je spokojeno s osobním ohodnocením a prémií za věrnost, coţ jsou peněţní formy odměňování. V kapitole Motivační teorie jsem popisoval Herzbergovu teorii, která dělila faktory, které mají vliv na motivaci k práci, na hygienické a motivátory. Mezi hygienické faktory patří např. vztahy na pracovišti, mzda a některé z vlastností nadřízeného, coţ jsou přesně faktory, které uvedli respondenti jako příčinu své nespokojenosti. A právě jejich nedostatek způsobuje podle Herzbergovy teorie nespokojenost zaměstnanců. H2: Druhá hypotéza předpokládala, ţe peněţní formy odměňování mají větší vliv na motivaci zaměstnanců neţ nepeněţní. Tento předpoklad byl potvrzen. 89% respondentů odpovědělo, ţe je více motivují k práci peněţní formy odměňování neţ nepeněţní (11%). Peněţní formy odměňování, jak jsem uvedl v kapitole Peněţní formy odměňování, jsou jedním z nejsilnějších stimulantů motivace k práci. Výsledky mého výzkumu tuto teorii potvrzují. 70

11% zaměstnanců, kteří uvedli, ţe je motivují více nepeněţní formy odměňování, pracuje u společnosti v delším časovém horizontu, coţ by mohlo potvrzovat závěry výzkumů uvedených v teorii, ţe peněţní formy odměňování mají spíše krátkodobější účinek (viz kap. Spokojenost zaměstnanců). Při pohledu na faktory, které hrajících roli při výběru zaměstnání, jsou nejvýše peněţní formy odměňování. Nepeněţní a nehmotné formy jsou upozaděny. Výsledky dotazníku také ukazují, ţe jsou zaměstnanci v podniku více nespokojeni s nepeněţními a nehmotnými formami odměňování neţ peněţními. H3: Třetí hypotéza zkoumala, jaké jsou preference respondentů mezi způsoby odměňování a vůbec celého motivačního systému v současné ekonomické krizi. Tato krize můţe výrazně měnit jejich preference a také má velký vliv na celé řízení lidských zdrojů (viz kap. Vnější analýza). Hypotéza konstatovala, ţe na prvním místě preferencí mezi faktory motivačního systému u zaměstnanců je v současné době jistota pracovního místa. Podle mého výzkumu preferují respondenti v současnosti jistotu pracovního místa a mzdu před ostatními způsoby odměn. 92% respondentů uvedlo, ţe je pro ně důleţitá jistota pracovního místa. Na druhém místě uváděli respondenti mzdu. Nejméně důleţitý označili respondenti příspěvek na penzijní pojištění, náplň práce a kariérní růst. Tato hypotéza byla také potvrzena. Podle dotazníkového šetření odpovědělo 96% respondentů, ţe má ve svých preferencích při výběru zaměstnání mzdu, osobní ohodnocení (92%), prémii za věrnost (83%) a příspěvek na penzijní pojištění (65%). 96% respondentů uvedlo, ţe jim podnik skutečně poskytuje mzdu, osobní ohodnocení (99%), prémii za věrnost (92%) a příspěvek na penzijní pojištění (90%). Při sestavení ţebříčku důleţitosti všech způsobů odměňování jsou mzda a osobní ohodnocení na prvním místě u respondentů neţ ostatní způsoby. Z nepeněţních způsobů odměňování zaměstnanců poskytuje podnik náplň práce, vzdělávání, pracovní doba, moţnost osobního rozvoje, odpovědnost, práce, firemní mimopracovní aktivity, pochvala, moţnost tvorby cílů společnosti. Všechny tyto způsoby odměňování se ukázaly jako méně významné v porovnání s peněţními. Nejvíce respondenti odpovídali, ţe je pro ně důleţitá pracovní doba a náplň práce (myšleno mezi nepeněţními způsoby odměňování). Nejméně firemní volnočasové aktivity. U náplně práce uvedlo pouze 12% respondentů, ţe je bude tato práce naplňovat méně neţ jeden rok. 59% respondentů odpovědělo, ţe byli v posledním období pochváleni. Od minulého dotazníkového šetření došlo ke zlepšení tohoto ukazatele (viz Komparativní analýza minulého a současného dotazníkového šetření). Podle výzkumů (viz kap. Spokojenost zaměstnanců) má pochvala také vliv na spokojenost zaměstnanců v práci. Z osobního hlediska se kloním k velkému účinku pochvaly na motivaci pracovat a spokojenost v zaměstnání. Při mých zkušenostech z práce mohu potvrdit, ţe jde o velmi silně stimulující efekt. Dalším benefitem je moţnost participovat na tvorbě cílů společnosti. 54% respondentů uvedlo, ţe nejsou dobře informováni o cílech a ani neví, jaké jsou vůbec nebo si myslí, ţe jsou špatné. Zároveň odpovědělo 72% respondentů, ţe nejsou dostatečně motivovaní a ani nemají zájem podílet se na tvorbě cílů. V kapitolách Spokojenost zaměstnanců a Nové trendy v řízení lidských zdrojů a motivace zaměstnanců jsem uvedl, ţe pro zaměstnance v dnešní době jiţ nejsou peněţní formy odměňování tím jediným způsobem odměn. Zaměstnanci se také chtějí podílet na tvorbě cílů společnosti, musí se ale efektivně k tomu motivovat. Tento 71

fakt výsledky dotazníku nepotvrdily. Moţné příčiny by se daly identifikovat v nedostatečné motivaci participovat na tvorbě cílů. V první řadě ale musí být o cílech podniku informováni. Pro mě samého je moţnost podílet se na cílech společnosti velmi motivující. Dává mi to pocit důleţitosti a pocit, ţe ve společnosti panují spíše neţ vztahy nadřízenosti a podřízenosti vztahy partnerské. Celkově lze říci, ţe cca 50% zaměstnanců si myslí, ţe odměňování v podniku je spravedlivé. I kdyţ preference zaměstnanců ukázaly na peněţní způsoby odměňování, HR by mělo více zkvalitňovat a intenzivněji pouţívat nepeněţní způsoby odměňování. V podniku totiţ pracuje 57% zaměstnanců 2 a více let a mzda a peněţní způsoby odměňování mohou být pro tyto zaměstnance méně a méně motivující v budoucnu (kap. Spokojenost zaměstnanců). Při zjišťování atmosféry a vztahů na pracovišti jsem se zaměřil na konflikty mezi zaměstnanci a jejich řešení a také na vztahy nadřízený/podřízený/spolupracovník na stejné úrovni. 59% respondentů uvedlo, ţe jsou pro ně vztahy na pracovišti velmi nebo spíše důleţité. 80% respondentů uvedlo, ţe jsou vztahy na jejich pracovišti momentálně velmi nebo spíše dobré. 48% uvedlo, ţe by se tyto vztahy daly zlepšit na úrovni nadřízený - podřízený a 37% zaměstnanec na stejné úrovni - zaměstnanec na stejné úrovni. 56% zaměstnanců také uvedlo, ţe dochází na jejich pracovišti ke konfliktům, 54% uvedlo, ţe jsou někdy vyřešeny a 32% ţe vţdy nevyřešeny. U vztahů k přímému nadřízenému 15% respondentů uvedlo, ţe by se daly vztahy s nadřízeným zlepšit. Při hodnocení nadřízeného došlo k poklesu hodnocení výborný u těchto vlastností: odborná způsobilost, pomoc s mým profesním rozvojem a lidský přístup. Výrazný nárůst pozitivního hodnocení nastal u dovednosti dobře zadávat práci. Podle mého výzkumu můţu hodnotit vztahy na pracovišti v podniku spíše podprůměrně a tak je potřeba, aby HR vyuţilo účinné nástroje (kurzy, vzdělání, komunikace, viz kap. Motivační systém podniku), aby účinně řešilo tento problém. Vztahy na pracovišti (viz. kap. Atmosféra a vztahy na pracovišti) jsou významnou determinantou efektivnosti práce zaměstnanců a jejich spokojenosti v zaměstnání. Umění konstruktivně řešit problémy můţe být pro podnik další z konkurenčních výhod a má také vliv na fluktuační tendence zaměstnanců. Konflikty na pracovišti mohou také oslabit plnění cílů celé skupiny nebo týmu (viz kap. Atmosféra a vztahy na pracovišti). Při pohledu na osobní rozvoj a kariérní růst došlo také ke změnám. O 17% respondentů méně odpovědělo, ţe mají moţnost rozvíjet svoje profesní schopnosti. Zlepšení nastalo ale v oblasti managementu osobního rozvoje, kdy o 7% více respondentů uvedlo, ţe se stará o jejich rozvoj společnost a ţe si to nemusí hlídat sami. Na základě výsledku polostrukturovaného rozhovoru jsem také zjistil, ţe v současnosti jsou veškeré školení a vzdělávací procesy pozastaveny, kromě důleţitých školení bezpečnosti apod., coţ je standardní a konzervativní postup v krizovém managementu. Moţnost kariérního růstu zaznamenala také pozitivní vývoj, kdy v minulém šetření odpovědělo 55% respondentů, ţe je moţnost kariérního růstu dobrá a v současném šetření uvedlo 70% respondentů, ţe je dobrá nebo velmi dobrá. Myslím si, ţe moţnost kariérního postupu je velmi účinný prostředek jak stimulovat zaměstnance např. k lepšímu výkonu, niţší fluktuaci a absentizmu, větší spokojenosti apod. Osobní rozvoj zaměstnanců je nevyhnutelný proces v podnicích (viz. kap. Osobní rozvoj), který je důleţitý pro podnik z hlediska efektivního plnění cílů. I kdyţ dochází v současné době ke sniţování nákladů na vzdělávání, jakoţto součást osobního rozvoje (viz kap. Vzdělávání), je potřeba, aby byli naopak zaměstnanci motivováni pomocí vzdělávání Uţ 72

jenom pocit, ţe podnik do zaměstnance investuje formou vzdělávání, můţe v zaměstnanci vyvolávat efekt, ţe s ním podnik dlouhodobě počítá. Podle Vodáka (viz. kap. Vzdělání) můţe mít vzdělání taky přínos pro podnik v oblastech lepšího vyuţití potenciálu zaměstnanců, zvýšení výkonu, sníţení fluktuace nebo zvýšení spokojenosti zaměstnanců a zákazníků stejně tak jako moţnost kariérního postupu (viz výše). Podle mého výzkumu zaměstnanci osobní rozvoj ţádají a nejsou s jeho průběhem v podniku spokojeni (viz kap. Výsledky nového dotazníkového šetření).

8.2 Návrh možných zlepšení motivačního systému Výsledky mého šetření ukázaly, ţe velké procento zaměstnanců není spokojeno se mzdou v podniku a přitom mzda je pro ně v současné době velmi důleţitá. Naopak jsou zaměstnanci velmi spokojeni s osobním ohodnocením, coţ jenom dokazuje jejich preference po peněţních způsobech odměňování a to jak přímých tak nepřímých (viz kap. Výsledky nového dotazníkového šetření). Tento fakt byl také ověřen potvrzením druhé hypotézy. Fixní mzdy jsou všeobecně velmi strnulý nástroj. Podnik s nimi nemůţe flexibilně manipulovat. Coţ se nedá říci o variabilních formách. Ty mohou být z krátkého hlediska velmi účinný stimulant pracovní motivace. Peněţní formy odměňování, jako příplatek za věrnost, za práci ve třísměrném provozu a ve svátky jsou, podle mého názoru, ve společnosti nastaveny dobře. A také zaměstnanci jsou s nimi spokojeni. Zajímavým peněţním benefitem by se tudíţ mohl stát příspěvek na ţivotní pojištění, který doznal v poslední době legislativních úprav ve prospěch zaměstnavatelů a můţe se stát zajímavým nástrojem motivace zaměstnanců (viz kap. Nové trendy v řízení lidských zdrojů a motivování zaměstnanců. Je to totiţ levný nástroj (daňově uznatelný), který patří do oblasti peněţních forem odměňování, které (jak ukázal můj výzkum) jsou zaměstnanci nejvíce preferovány. Velké moţnosti bych ale také viděl v nepeněţních a nehmotných formách odměňování. Intenzivní práce na plánu osobního rozvoje by mohla zefektivnit jeho výsledky. Doporučuji vést podrobnou evidenci o kaţdém zaměstnanci, která by byla aktualizována pravidelně a mohla by dát zaměstnanci větší prostor pro osobní rozvoj (viz. kap. Osobní rozvoj). Dalším zlepšením by měla být komunikace zaměstnanců a způsob řešení konfliktů. Zintenzivnil bych setkávání zaměstnanců napříč úrovněmi, týmy nebo pobočkami a vytvářel bych pro ně různé teambuilingové aktivity nebo assessment centra, která učí jednotlivé účastníky k řešení různých problémů nebo umoţňují pozorovatelům identifikovat příčiny různých konfliktů apod. (viz Osobní rozvoj). Co se týče nespokojenosti s náplní práce, ta se dá řešit rotací nebo vyhledávání zaměstnanců na nové pozice z interních zdrojů, dále také získáním více rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti (viz kap. Osobní rozvoj). Velmi důleţité je v období krize vzdělávání, protoţe přináší perspektivy a konkurenceschopnost podniku v budoucnu. Proto je důleţité na vzdělání nešetřit ani v době krize (viz. Vnější analýza). Je ale potřeba jej zefektivnit a nepozastavovat. Důraz bych kladl 73

na vzdělávání z vlastních zdrojů, na asistování, na koučing, stínování. Jak uvádí Hampl (viz kap. Vzdělávání) v období poklesu produkce a velkého nákladového šetření, jsou tyto způsoby vzdělávání levnou alternativou externího. Navíc je mnohdy efektivnější interní vzdělávání. Interní školitel můţe přinést lepší vhled do potřeb konkrétního podniku a přenos zkušeností neţ externí. Vycházím také z logiky věci, ţe pokud je zaměstnanec efektivní v určité činnosti, můţe být přínosem pro ostatní zaměstnance se seznámit s jeho zkušenostmi. Sám jsem měl moţnost se účastnit několik interních školení, které byly velmi přínosné. Během svých studií jsem také pracoval 3 roky jako školitel manaţerských kurzů angličtiny v různých firmách v Brně (např. Kovoprojekta, Tenza, E-ON, Volksbank nebo ADC Krone) a mohu říci, ţe nebyl problém najít interního zaměstnance, který by byl schopen v období krize a sniţování nákladů vést tento kurz. Nebo alespoň na přechodnou dobu v něm pokračovat, aby byla zachována kontinuita a naučit zaměstnance základům anglické obchodní komunikace. Jedinečnou příleţitostí bych viděl pro podnik také v dotační politice státu a EU. V současné době pracuji pro společnost Economy Rating, ve které se věnuji kromě finančních analýz firem také dotačnímu auditu a managementu. Jelikoţ se podnik jiţ v minulosti pokusil o získání dotací z evropských fondů, podíval jsem se na současné moţnosti se zaměřením na HR. V oblasti HR jsem identifikoval několik programů, ze kterých je moţno čerpat dotaci na personální management (viz kap. Vzdělávání). Je ale potřeba kontrolovat aktuální výzvy jednotlivých programů. V současné době je otevřena výzva „Školení je šance“. Tato výzva je zaměřena na zvýšení adaptibility zaměstnanců a konkurenceschopnost podniků Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. V rámci projektu mohou zaměstnavatelé získat finanční prostředky na další profesní vzdělávání zaměstnanců, tvorbu podnikových vzdělávacích programů pro zaměstnance, včetně přípravy podnikových lektorů a instruktorů, aplikování všech forem vzdělávání zaměstnanců dle potřeb zaměstnavatelů, podporu systémů rozvoje a řízení lidských zdrojů v podnicích vedoucí k motivaci a aktivizaci zaměstnanců a zaměstnavatelů a k podpoře dalšího podnikového vzdělávání a uplatňování pruţných forem organizace práce. Kromě nákladů na realizaci vzdělávání mohou být zaměstnavatelům hrazeny i náklady na náhradu mzdy, včetně sociálního a zdravotního pojištění, a to po celou dobu, kdy se jejich zaměstnanci účastní vzdělávacích kurzů. Podmínkou tohoto Programu ale je, ţe musí jít čerpané peníze na zaměstnance v pobočkách mimo Prahu. Pro praţské zaměstnance je poté určena konkrétní praţská výzva jiného Programu. Výše podpory můţe být v určitých případech aţ 100% celkových nákladů. Na výzvu bylo vyčleněno celkem 1,8 mld. Kč. Podle mého krátkého dotačního auditu by mohl podnik ţádat o dotaci z tohoto Programu. Audit spočíval v porovnání předmětu podnikání podniku CZ NACE, velikost podniku a lokalitě, kde bude dotace čerpána s hodnotami způsobilými pro podání ţádosti o podporu z tohoto programu. Je ale nutno vypracovat kvalitní koncept vzdělávání a jeho přínosy pro podnik. Tato výzva je spuštěna od začátku tohoto roku a je velmi perspektivní, ţadatelů je zatím relativně málo, coţ zvyšuje šanci na úspěch. Další obrovskou výhodou této výzvy je, ţe ţadatel můţe ţádat o dotaci kaţdých 14 dní (dokud neuspěje) a můţe tak projekt dolaďovat na základě připomínek hodnotitelů. 74

8.3 Hodnocení metodiky dotazníkového šetření Jako poslední bych chtěl zhodnotit v této diskuzi metodiky starého a nového dotazníkového šetření. Jak ukázaly výsledky nového dotazníkového šetření, bude se muset i nadále tato metodika vyvíjet a upravovat podle potřeb společnosti. Samozřejmě musí další výzkumy neustále dbát na správnost formulace otázek, která by měla být jednoznačná. Otázky by se neměly ptát na více věcí zároveň (viz kap. Tvorba otázek). Pokud bude chtít HR lépe pracovat na motivování zaměstnanců podle určitých pozic v podniku, bude muset více zmapovat jednotlivé úrovně zaměstnanců. Univerzálnost dotazníku bude muset být nahrazena více druhy dotazníků modelovaných pro kaţdou pozici a doplněna rozhovory. Snaha vytvořit univerzální dotazník, který umoţní selektovat jednotlivé respondenty podle pozice, se ukázala nevhodná. Respondenti, podle mého názoru, na otázku ohledně jejich pozice neodpovídali, jelikoţ se obávali identifikace. Proto by se jako návrh moţného řešení hodilo agregovat jednotlivé pozice do určitých příbuzných úseků. Například provozní úsek, ekonomický úsek, top management apod. Tento fakt ovšem nové dotazníkové šetření neznehodnocuje, protoţe byly otázky formulovány tak, aby na ně mohli odpovídat všichni respondenti napříč profesemi v podniku. Určitě bych doporučoval podniku provést podobný výzkum také v budoucnu, kdy pomine ekonomická krize a vliv motivačního systému podniku se můţe výrazně změnit. Také je dobré sledovat vývoj vybraných ukazatelů a hledat příčiny jejich vývoje v čase.

75

9 ZÁVĚR Hlavním cílem diplomové práce bylo analyzovat motivační systém v podniku Bodycote HT. Nejprve jsem vytvořil teoretickou platformu, ze které jsem vycházel a podle které jsem vytvořil osnovu výzkumu. V teoretické části jsem popsal důleţité pojmy, které byly stěţejní pro pochopení celé práce a to motivace, stimulace, spokojenost. Také jsem se věnoval motivačním teoriím a řízení lidských zdrojů s důrazem na tyto pojmy. Dále jsem popsal z teoretického hlediska motivační systém podniku s akcentem na odměňování, atmosféru na pracovišti, vztahy na pracovišti a osobní rozvoj. Zaměřil jsem se hlavně na nové trendy v této oblasti. Poté jsem stanovil hypotézy, které jsem se snaţil svým výzkumem ověřit nebo vyvrátit. Celý můj výzkum byl sestaven podle nároků samotného podniku a také podle potřeb mé diplomové práce. Zaměřil jsem se na spokojenost zaměstnanců s motivačním systémem v podniku. Po stanovení manaţerského problému jsem sestavil metody, pomocí kterých jsem výzkum provedl. Těmito metodami byly vnější a vnitřní analýza, polostrukturovaný rozhovor, analýza minulého dotazníkového šetření, statistické metody - popisné a indexové metody, komparativní analýza obou dotazníkových šetření a na závěr syntéza poznatků v diskuzi a návrhy moţného řešení. První hypotéza se věnovala spokojenosti zaměstnanců v podniku Bodycote HT a jejímu vývoji v čase od minulého dotazníkového šetření. Minulé dotazníkové šetření ukázalo, ţe je v podniku 44% velmi spokojených zaměstnanců, nové dotazníkové šetření ukázalo, ţe velmi spokojených zaměstnanců je 36%, coţ znamená pokles. Tímto je má 1. hypotéza zamítnuta. Jako moţné příčiny jsem identifikoval konflikty a vztahy na pracovišti, náplň práce, moţnosti osobního rozvoje, mzda a také špatný vztah k cílům společnosti a informovanost o nich. Druhá hypotéza zjišťovala účinnost stimulačních faktorů vedoucích k motivaci pracovat a předpokládala, ţe více zaměstnanců bude preferovat peněţní způsoby odměňování před nepeněţními. 89% respondentů odpovědělo, ţe preferují peněţní formy odměňování, coţ bylo potvrzeno také z dalších doplňujících otázek. Nízké procento respondentů odpovědělo nepeněţní formy odměňování. Tito respondenti byli z kategorie zaměstnanců pracujících v podniku delší dobu. Druhá hypotéza byla potvrzena. Třetí hypotéza zjišťovala vliv vnějších okolností (tlak) na preference zaměstnanců mezi různými motivačními faktory a předpokládala, ţe nejvíce preferovaným faktorem z reprezentativního koše motivačních nástrojů bude jistota pracovního místa. Nejvíce respondentů odpovědělo, ţe je pro ně v současné době nejdůleţitější mzda a jistota pracovního místa. Kariérní růst, příspěvek na penzijní pojištění i náplň práce byly označeny za méně důleţité. Bylo by velmi zajímavé zjistit vývoj tohoto ukazatele v čase a zjistit, jak se mění preference zaměstnanců v období ekonomické krize a mimo ni. Třetí hypotéza byla potvrzena. Jako návrh zlepšení motivačního systému doporučuji zintenzivnit práci HR managementu v oblasti nepeněţních a nehmotných forem odměňování. Oblasti, které jsem identifikoval jako rizikové, jsou osobní rozvoj, konflikty na pracovišti, náplň práce nebo moţnost spolupodílet se na tvorbě cílů (viz Diskuze). 76

Za velmi důleţité povaţuji v podniku neustále zlepšovat a zefektivňovat systém osobního rozvoje a vzdělávání. Jako pozitivní vidím snahu podniku o získání dotací ze strukturálních fondů EU. Na základě dotačního auditu (viz Diskuze) jsem identifikoval moţnost podniku získat dotaci z programu Školení je šance. Protoţe si myslím, ţe by podnik v době krize neměl šetřit na vzdělání, ale spíše naopak rozvíjet schopnosti svých zaměstnanců, kteří budou schopni tuto krizi efektivně překonat a dokonce z ní i těţit. V době sniţování nákladů se jeví dotační politika jako velmi zajímavá moţnost získání prostředků na HR. Další moţností efektivního a levného způsobu vzdělávání je koncept vlastního interního vzdělávání, stínování nebo koučingu (viz kap. Vzdělávání a Diskuze). Podnik čelí vnější fluktuací, která vzniká vlivem nedostatečné poptávky po sluţbách a produktech podniku. Jako důsledek této situace musí podnik razantně propouštět. V ČR republice roste nezaměstnanost (viz kap. Vnitřní analýza). Na tento fakt lze nahlíţet také pozitivně. Díky této nezaměstnanosti můţe podnik získat v budoucnu kvalitní zaměstnance (má z čeho vybírat), kteří by mohli posílit tým zaměstnanců podniku, a kteří by se mohli stát loajálnější a iniciativnější, jelikoţ byli zasaţeni ekonomickou krizí a práce si mohou více váţit. Toto vše musí být podpořeno kvalitním motivačním systémem, který bude účinně tyto zaměstnance motivovat.

77

10 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 1.vyd. Praha: Managemant Press, 1998. 559 s. ISBN 8085943573. [2] TOMŠÍK, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2005. 105 s. ISBN 80-7157-845-2. [3] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3 [4] KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 209 s. ISBN 80-7261-116-X [5] ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Karolinum, 2003. 461 s. ISBN 80-246-0448-5 [6] FORSYTH, P. Jak motivovat lidi. 2.vyd. Brno: Computer Press, 2003. 121 s. ISBN 807226-386-2 [7] NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-85603-01-2 [8] PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1 vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2042-5 [9] PUNCH, K. F. Základy kvantitativního šetření. 1. vyd. Praha: Portál, 2008. 152 s. ISBN 978-80-7367-381-9 [10] MIOVSKÝ, M. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. 1 vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 332 s. ISBN 80-247-1362-4 [11] SYNEK, M. Podniková ekonomika. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 807179-736-7 [12] ADAIR, J. Efektivní motivace. 1.vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 184 s. ISBN: 8086851-00-1 [13] SVATOŠOVÁ, L.; KÁBA, B. Statistické metody 2. 1. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, 2008. 105 s. ISBN 978-80-213-1736-9 [14] ŘEZANKOVÁ, H. Analýza dat z dotazníkového šetření. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-86946-49-8 [15] ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Základy psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha: Karolinum, 1996. 203 s. ISBN 80-7184-091-2 [16] FRITZ, H. Spokojeně ISBN 80-7367-113-1.

v zaměstnání.

1.

vyd.

Praha:

Portál,

2006.

200

s.

[17] VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-19047. [18] BUCKLEY, R.; CAPLE J. Trénink a školení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 288 s. ISBN 80-251-0358-7. 78

[19] BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2007. 164 s. ISBN 978-80-86851-68-6. [20] TRLIČKOVÁ, M. Text výzvy č. 34 [online]. 2009, 6 s. [cit. 2009-04-09]. Dostupné na WWW: . [21] HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 233 s. ISBN 9788024714578 [22] HINDLS, R. a kol. Statistika pro ekonomy. 8. vyd. Praha: Proffesional Publishing, 2007. 415 s. ISBN 978-80-869446-43-6 [23] FOWLER, F. J. Imroving Survey Questions. London: Sage Publications, 1995. 184 s. ISBN 0-8039-4582-5 [24] WALKER, A. J. Moderní personální management - Nejnovější trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8

Odborné články [25] ADAMS, J. S. Inequity in social exchange. Advances in experimental social psychology, vol. 2. 1962, 30 s. [26] TSAI, Y.; WU, S. The Relationship among Job Satisfaction, Organizational Citizenship, Behavior and Turnover Intention. NEDSI [online]. 2008, s. 62-67. [cit. 2009-03-04]. Dostupné na WWW: . [27] ZIMMERMAN, R. Understanding the impact of personality traits on individuals´ turnover decisions: a meta-analytic path model. Personnel Psychology [online]. 2008, roč. 61, č. 2, s. 309. [cit. 2009-03-04]. Dostupné na WWW: . ISSN 00315826. [28] HOCHMALOVÁ, Z. Pojištění jako „trendy“ benefit. Moderní řízení. 2008, roč. 43., č. 10, s. 68-69, ISSN 0026-8720. [29] NĚMEC, P. Motivace, úkol pro Sisyfa. Ekonom, 2009, roč. 53, č. 3, s. 60 - 61, ISSN 1210-0714 [30] BERSIN, J. Corporate Learning in 2008. Moderní řízení. 2008, roč. 43, č. 6, s. 68, ISSN 0026-8720. [31] HAMPL, P. Vzdělávání v hubených letech? Moderní řízení. 2009, roč. 44, č. 1, s. 60 – 61, ISSN 0026-8720. [32] BABEĽOVÁ, Z. G. Vzdělávejte lidi efektivně. Moderní řízení. 2008, roč. 43, č. 12, s. 42 – 43, ISSN 0026-8720. [33] BORGHARDT, L. Šance na pochvalu a uznání. Moderní řízení. 2008, roč. 43, č. 11, s. 84, ISSN 0026-8720. [34] VOSTROVSKÁ, Z. Vzdělávání otevírá X moţností. Moderní řízení. 2008, roč. 43, č. 9, s. 46, ISSN 0026-8720.

79

[35] VEČEŘA, F.; FRANĚK M. Personal characteristics and job satisfaction. E+M Ekonomie a Management. 2008. roč. 11, č. 1, s. 63, ISSN 1212-3609. [36] FILIPOVÁ, H. Ideální doba pro zaměstnavatele. Ekonom. 2009, roč. 53, č. 14, s. 16, ISSN 1210-0714

80

11 SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Spokojenost zaměstnanců 2007....................................................................................41 Graf 2: Informovanost o cílech společnosti ..............................................................................41 Graf 3: Vztah k cílům společnosti - minulé dotazníkové šetření ..............................................42 Graf 4: Pochvala za dobře odvedenou práci .............................................................................42 Graf 5: Rozvoj profesních schopností ......................................................................................43 Graf 6: Podpora osobního rozvoje ............................................................................................43 Graf 7:

Spokojenost zaměstnanců s vlastnostmi nadřízeného 2007 .....................................44

Graf 8: Moţnost kariérního postupu .........................................................................................44 Graf 9: Různé faktory při výběru zaměstnání ...........................................................................45 Graf 10: Důleţitost forem odměňování v zaměstnání ..............................................................46 Graf 11: Faktory, které poskytuje podnik zaměstnancům ........................................................47 Graf 12: Peněţní versus nepeněţní faktory odměňování..........................................................47 Graf 13: Seřazení faktorů podle důleţitosti ..............................................................................48 Graf 14: Spokojenost zaměstnanců 2009..................................................................................48 Graf 15: Důvody nespokojenosti ..............................................................................................49 Graf 16:

Faktory, se kterými jsou zaměstnanci nejvíce spokojeni ......................................49

Graf 17: Faktory, se kterými jsou zaměstnanci nejvíce nespokojeni .......................................50 Graf 18: Odměny za vykonanou práci ......................................................................................50 Graf 19: Vztahy na pracovišti ...................................................................................................51 Graf 20: Zlepšení vztahů...........................................................................................................51 Graf 21: Konflikty mezi zaměstnanci .......................................................................................52 Graf 22: Řešení konfliktů .........................................................................................................52 Graf 23: Informovanost o cílech společnosti ............................................................................53 Graf 24: Vztah k cílům společnosti ..........................................................................................53 Graf 25: Tvorba cílů jako odměna ............................................................................................54 Graf 26: Pochvala za dobře vykonanou práci ...........................................................................54 Graf 27: Moţnost rozvíjet svoje profesní schopnosti ...............................................................55 Graf 28: Moţnost osobního rozvoje .........................................................................................55 Graf 29: Podpora osobního rozvoje ..........................................................................................56 Graf 30: Hodnocení moţnosti kariérního postupu ....................................................................56 Graf 31: Povýšení zaměstnanců ................................................................................................57 Graf 32: Spravedlivost průběh procesů ve společnosti .............................................................57 81

Graf 33: Spokojenost s vlastnostmi nadřízeného 2009............................................................. 58 Graf 34: Doba zaměstnání u společnosti .................................................................................. 59 Graf 35: Doba uspokojení z náplně práce................................................................................. 59 Graf 36: Věkové skupiny zaměstnanců .................................................................................... 60 Graf 37: Srovnání spokojenosti zaměstnanců v práci............................................................... 61 Graf 38: Srovnání informovanosti respondentů o cílech společnosti ....................................... 62 Graf 39: Srovnání vztahů k cílům společnosti .......................................................................... 63 Graf 40: Srovnání pochvaly za odvedenou práci ...................................................................... 64 Graf 41: Srovnání rozvoje profesních schopností .................................................................... 65 Graf 42: Srovnání způsobů podpory osobního rozvoje ............................................................ 66 Graf 43: Srovnání moţností kariérního postup ......................................................................... 67 Graf 44: Srovnání hodnocení přímého nadřízeného ................................................................. 68

82

12 SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Schematické znázornění vztahu nedostatku, potřeb, motivace a činnosti ................8 Tabulka 2: Schematické znázornění vztahu stimulace - osobnost člověka - motivace ............11 Tabulka 3: Metody rozvoje zaměstnanců na pracovišti............................................................24 Tabulka 4: Metody rozvoje mimo pracoviště ...........................................................................24 Tabulka 5: Příklady motivačních faktorů vzdělávání ...............................................................25 Tabulka 6: Indexová analýza ....................................................................................................33 Tabulka 7: Pokles průmyslové produkce v ČR celkem ............................................................35 Tabulka 8: Nové průmyslové zakázky podle CZ-NACE .........................................................35 Tabulka 9: Vývoj nezaměstnanosti v ČR .................................................................................36 Tabulka 10: Operátor TZ, Regionální ředitel ...........................................................................38 Tabulka 11: Odborná studie - orientační nástupní plat .............................................................39 Tabulka 12: Indexová analýza vývoje celkové spokojenosti....................................................61 Tabulka 13: Indexová analýza vývoje informovanosti o cílech společnosti ............................62 Tabulka 14: Indexová analýza vývoje vztahů k cílům společnosti ..........................................63 Tabulka 15: Indexová analýza vývoje pochvaly zaměstnanců .................................................64 Tabulka 16: Indexová analýza vývoje moţnosti rozvoje profesních schopností......................65 Tabulka 17: Indexová analýza vývoje managementu osobního rozvoje ..................................66 Tabulka 18: Indexová analýza vývoje moţností kariérního postupu .......................................67 Tabulka 19: Indexová analýza vývoje hodnocení nadřízeného ................................................69

83

13 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Organizační schéma pobočky Plzeň ........................................................................ 84 Příloha 2: Pracovní pozice v Bodycote HT .............................................................................. 85 Příloha 3: Minulý dotazník - otázky ......................................................................................... 86 Příloha 4: Okruhy otázek pro polo-strukturovaný rozhovor..................................................... 87 Příloha 5: Dotazník spokojenosti zaměstnance 2009 ............................................................... 89

84

Příloha 1: Organizační schéma pobočky Plzeň

Pramen: HR BODYCOTE HT, 2009.

Příloha 2: Pracovní pozice v Bodycote HT Centrální účetní CZ

Údrţbář

Regionální manaţer pro jakost

Operátor PVD

Manaţer jakosti, technolog/metalurg

Přípravář výroby

Operátor TZ a CHTZ

Vedoucí ekonom CZ

Vedoucí výroby

Pomocný operátor TZ a CHTZ

Ekonom provozu

Kontrola

Regionální obchodní manaţer CZ

Směnový mistr

Centrální engineering

Regionální ředitel

Centrální nákup

Rovnač

Ředitel provozu

Regionální obchodní manaţer SK

Vedoucí kontroly

Řidič

Obchodní manaţer provozu

Centrální metalurg

Technolog provozu

Dispečer provozu

Lidské zdroje

Pramen: HR Bodycote. 2009. Vysvětlení zkratek: TZ - tepelné zpracování CHTZ - chemicko-tepelné zpracování PVD - fyzikální metody nanášení povlaků ve vakuu

Příloha 3: Minulý dotazník - otázky Jak jste celkově spokojený/a se svým zaměstnáním v této společnosti? Doporučil/a byste zaměstnání v této společnosti některému ze svých přátel Kdybyste znovu stál/a před rozhodnutím o výběru zaměstnání, vybral/a byste si opět tuto společnost? Odvádí podle vás tato společnost jako celek dobrou práci? Víte jakou práci a v jaké kvalitě od vás ostatní očekávají? Vykonáváte v této společnosti činnost, kterou umíte nejlépe, nebo se zabýváte převáţnou část pracovní doby jinými úkoly? Co se týče materiálu a pracovních pomůcek, máte vše, co potřebujete? Jak hodnotíte své pracovní prostředí? Vyhovuje vám umístění pracoviště z hlediska dopravy do práce? Jste spokojen/a s rozvrhem vaší pracovní doby? Jste dobře informován/a o cílech a poslání společnosti? Jaký vztah máte k cílům a poslání společnosti? Jaká je celková atmosféra na pracovišti? Dochází mezi zaměstnanci na vašem pracovišti ke konfliktům? Řekl/a byste, ţe jste při výkonu práce ve stresu? Pochválil vás v posledním měsíci někdo za dobře provedenou práci? Berou vaši kolegové na vědomí vaše názory? Máte moţnost při práci v této společnosti rozvíjet svoje profesní schopnosti? Podporuje tato společnost váš rozvoj nebo se o svůj profesní růst staráte jen vy sám/sama Máte mezi kolegy dobré přátele? Dělají vaši kolegové vše pro to, aby odváděli kvalitní práci? Pokud spolupracujete s ostatními útvary této společnosti, jak hodnotíte tuto spolupráci? Pracujete v týmu nebo vykonáváte samostatnou práci? Jste spokojen, jak tým funguje? Máte v týmu jasně rozdělenou práci a rozhodování? Jsou vaši nadřízení připraveni vyslechnout vás, kdyţ potřebujete? Myslíte si, ţe nejvyšší vedení udává společnosti správný směr? Jsou podle vás sluţby této společnosti na nejvyšší moţné úrovni? Je moţné něco zlepšit? Jestli ano, uveďte: Myslíte, ţe povyšování, přijímání a hodnocení lidí probíhá ve společnosti spravedlivě? Je vám někdy přidělena práce, která je pro vás vysloveně nevhodná? Následující otázka se bude týkat vašeho přímého nadřízeného. Jde o osobu, která je nejblíţe "nad" vámi ve firemní hierarchii a která vám můţe přímo dávat úkoly. Jak jste spokojen/a s následujícími vlastnostmi vašeho přímého nadřízeného? Hodnoťte jako ve škole. Jak hodnotíte moţnost kariérního postupu v rámci této společnosti? Odpovídá vaše platové ohodnocení práci, kterou vykonáváte? Jak dlouho ve společnosti pracujete? Jak dlouho myslíte, ţe vás práce v této společnosti bude ještě uspokojovat? Pramen: AUTOR; BODYCOTE HT, 2009

Příloha 4: Okruhy otázek pro polo-strukturovaný rozhovor Máte ve firmě nějak definovanou oficiálně personální politiku? Cítíte nějaké dopady na HR ve Vaší firmě kvůli finanční krizi? Dala by se ve Vaší firmě rozpoznat podniková kultura? Kdo je největší autoritou ve firmě? Jaké jsou sociální normy a standardy jednání (zásady, pravidla, standardy, podniková ideologie, vize)? Jaký je ve Vaší firmě systém symbolů (firemní řeč, formy společenského styku, obřady, rituály, oblečení, logo…? Máte ve firmě nějaký zaměstnanecký protokol, etický kodex? Jste součástí Bodycote European Holding Limited, proč jste se stali součástí tohoto holdingu? Co to změnilo v zaměstnanecké politice a jakou roli hraje dnes jednatel? Došlo k výrazné změně podnikové kultury při strukturálních změnách? Jak proces probíhal? Máte definován pojem „stakeholder policy“ ve firmě? S jakými problémy se setkáváte v oblasti personalistiky ve firmě? Jaké používáte metody hodnocení zaměstnanců? Jak je odměňujete? Mohla byste mi ukázat modelové profily pracovních pozic? Jak probíhá výběrové řízení a jaké formy inzerce volíte a co je její obsah? Od každé pozice je vyžadováno plnění nějakých cílu, kdo je stanovuje, jak je firma komunikuje se zaměstnanci a jak se daří tyto cíle naplňovat? Jaké panují vztahy ve firmě? Jaké benefity nabízíte svým zaměstnancům? Existuje ve firmě kariérní růst nebo rozvoj? Jaké má výsledky a jaký je zájem a motivace? Používáte nějaký systém inovací? Mohou zaměstnanci participovat na procesu neustálého zdokonalování ve firmě (pokud existuje)? Splnily výsledky hospodaření za rok 2008 očekávání, jakou v tom hraje roli HR? Jaká byla a je strategie firmy? V roce 2006 dělaly mzdové náklady cca 15 495 000kč a v roce 2007 46 435 000kč, jaké jsou důvody?

V roce 2007 neobdrželi členové představenstva a členové řídících orgánů žádné půjčky ani odměny nad rámec základního platu. Jaký byl důvod? Pramen: AUTOR, 2009

Příloha 5: Dotazník spokojenosti zaměstnanců 2009 Dotazník spokojenosti zaměstnance

Provoz : Brno, Liberec, Praha, Plzeň, Krnov, centrální zaměstnanec (zakroužkujte provoz) 1

2

Který z těchto faktorů hraje u Vás roli při výběru zaměstnání? mzda osobní ohodnocení prémie za věrnost příspěvek na penzijní pojištění příspěvek na ţivotní pojištění příspěvek na stravování moţnost firemního automobilu náplň práce pracovní doba moţnosti osobního rozvoje reference odpovědnost práce v týmu firemní mimopracovní volnočasové aktivity jiné (napište jaké:

(zaškrtněte jednu až všechny odpovědi) ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ) ……..

Oznámkujte všechny tyto pojmy tak, jak jsou pro Vás důleţité mzda osobní ohodnocení prémie za věrnost příplatky za práci v nepřetrţitém provozu příspěvek na ţivotní pojištění příspěvek na penzijní pojištění příspěvek na stravování firemní automobil odpovědnost příjemná práce náplň práce ocenění za dobře odvedenou práci moţnost vést lidi práce s lidmi moţnost podílet se na inovaci procesů ve firmě dobré vztahy na pracovišti firemní mimopracovní volnočasové aktivity

3

1 - velmi důleţitý 4 - spíše nedůleţitý

2 - spíše důleţitý 3 - neutrální 5 - velmi nedůleţitý (číslo vepište do rámečku) ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ……………………………………………………………….

Který z těchto faktorů Vám podnik skutečně poskytuje? (zaškrtněte jednu až všechny odpovědi) mzda ………………………………………………………………………………………. osobní ohodnocení ………………………………………………………………………………………. prémie za věrnost ………………………………………………………………………………………. příplatek na penzijní pojištění ………………………………………………………………………………………. příplatek na ţivotní pojištění ………………………………………………………………………………………. příplatky na stravování ………………………………………………………………………………………. moţnost firemního automobilu ………………………………………………………………………………………. náplň práce ………………………………………………………………………………………. pracovní doba ………………………………………………………………………………………. moţnosti osobního rozvoje ………………………………………………………………………………………. reference ………………………………………………………………………………………. odpovědnost ………………………………………………………………………………………. práce v týmu ………………………………………………………………………………………. firemní mimopracovní volnočasové aktivity ……………………………………………………………………….. jiné (napište jaké: ) ……..

4

Který z těchto faktorů Vás motivuje k práci více? (Vaši odpověď zaškrtněte) peněžní odměňování (mzdy, prémie, osobní ohodnocení) ……………………………………………… nepeněžní odměňování (samostatnost, uznání kolegů, obsah práce, možnost osobního růstu) ……..

5

Seřaďte tyto faktory tak, jak jsou pro Vás důležité v současné době. (každé číslo použijte jenom jednou) 1- důležitý 2- spíše důležitý 4 - spíše nedůležitý mzda jistota pracovního místa kariérní postup náplň práce příspěvek na penzijní pojištění

6

3 - neutrální 5 - nedůležitý (číslo vepište do rámečku) …………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………..

Jste v současné době v zaměstnání spokojen/a? určitě ano (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 8) spíše ano (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 7) spíše ne (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 7) určitě ne (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 7)

7

8

Jaké jsou důvody Vaší nespokojenosti? mzda pracovní doba vztahy na pracovišti náplň práce práce v týmu možnosti osobní rozvoje osobní ohodnocení vedení lidí jiné (napište jaké: jiné (napište jaké: jiné (napište jaké:

(Vaši odpověď zaškrtněte) ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ………………………………………………

(zaškrtněte jednu až všechny odpovědi) ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ) ………………………………………………… ) ………………………………………………… ) …………………………………………………

Označte dva faktory, se kterými jste v práci nejvíce spokojeni.

mzda osobní ohodnocení prémie za věrnost příspěvek na penzijní pojištění příspěvek na životní pojištění příspěvek na stravování možnost firemního automobilu náplň práce pracovní doba možnosti osobního rozvoje reference odpovědnost práce v týmu firemní mimopracovní volnočasové aktivity

(Vaši odpověď zaškrtněte) ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………..

9

Označte dva faktory, se kterými jste v práci nejméně spokojeni.

mzda osobní ohodnocení prémie za věrnost příspěvekk na penzijní pojištění příspěvek na ţivotní pojištění příspěvek na stravování moţnost firemního automobilu náplň práce pracovní doba moţnosti osobního rozvoje reference odpovědnost práce v týmu firemní mimopracovní volnočasové aktivity 10

Myslíte si, ţe výše odměn odpovídá Vámi vykonané práci? ano spíše ano spíše ne ne

11

(Vaši odpověď zaškrtněte) ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………..

(Vaši odpověď zaškrtněte) ………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………..

Jak hodnotíte v současné době vztahy na Vašem pracovišti? (Vaši odpověď zaškrtněte) ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………..

velmi dobré (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 13) spíše dobré (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 12) spíše špatné (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 12) velmi špatné (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 12) 12

V jaké oblasti by se (podle Vás) daly tyto vztahy vylepšit? (zaškrtněte jednu aţ všechny odpovědi) komunikace s nadřízeným …………………………………………………………………………………. komunikace s podřízeným …………………………………………………………………………………. komunikace se spolupracovníky na stejné pracovní úrovni ……………………………………………….. ) jiná oblast (napište jaká: ………………………………………………..

13

Dochází mezi zaměstnanci na vašem pracovišti ke konfliktům ? ano (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 14) ne (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 15)

14

Tyto konflikty jsou: vţdy vyřešeny někdy vyřešeny vţdy nevyřešeny neřeší se

15

(Vaši odpověď zaškrtněte) ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Jste v současnosti dobře informován/a o cílech společnosti ? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

16

(Vaši odpověď zaškrtněte) ………………………………………………………………… …………………………………………………………………

(Vaši odpověď zaškrtněte) ………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………..

Jaký vztah máte k cílům společnosti ? jsou to i mé vlastní cíle nejsou mé vlastní, ale nepovaţuji je za špatné jsou špatné nevím jaké jsou

(Vaši odpověď zaškrtněte) ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ………………………………………………………………. ……………………………………………………………….

17

Brali byste jako odměnu možnost podílet se na tvorbě cílů společnosti? ano - velmi by mě to uspokojovalo ano - ale není to pro mě nejdůležitější odměna ne - nemyslím si, že by mě to uspokojovalo ne - určitě by mě to neuspokojilo, stačí mi pouze vykonávat zadané úkoly

18

Pochválil Vás v posledním měsíci někdo za dobře provedenou práci? ano ne

19

(Vaši odpověď zaškrtněte) …………………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………………..

Máte možnost při práci v této společnosti rozvíjet svoje profesní schopnosti ? určitě ano (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 21) spíše ano (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 21) spíše ne (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 20) určitě ne (pokud zvolíte tuto variantu, jděte na otázku 20)

20

(Vaši odpověď zaškrtněte) …………………………… …………………………… …………………………… ……………………………

(Vaši odpověď zaškrtněte) ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ………………………………………………

Uvítali byste možnost osobního rozvoje ve Vaší společnosti? ano (jděte na otázku 22) ne (jděte na otázku 22)

(Vaši odpověď zaškrtněte) …………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………..

21

Podporuje Vaše společnost Váš rozvoj nebo se o svůj profesní růst stárate jen vy sám/sama? (Vaši odpověď zaškrtněte) jen já sám ………………………………………………………………………………………………… firma rozvoj podporuje …………………………………………………………………………………………………

22

Jak hodnotíte možnost kariérního postupu v rámci této společnosti ? velmi dobrá dobrá špatná velmi špatná žádná

23

(Vaši odpověď zaškrtněte) ………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………….

Byl/a jste za poslední rok povýšen/a? ano ne, ale očekávám povýšení v blízké době ne a neočekávám žádné povýšení je mi to jedno

24

(Vaši odpověď zaškrtněte) ………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………….

Myslíte si, že ve Vaší společnosti probíhají tyto procesy spravedlivě? přijmání zaměstnanců hodnocení zaměstnanců odměňování zaměstnanců kariérní postup

1- určitě ano 3 - spíše ne

2 - spíše ano 4 - určitě ne

(číslo vepište do rámečku) …………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………..

Následující otázka se bude týkat Vašeho přímého nadřízeného. Jde o osobu, která je nejblíže "nad" Vámi ve firemní hiearchii a která Vám může přímo dávat úkoly. 25

1 - výborný 2 - naprůměrný 3 - průměrný 4 - podprůměrný 5 - špatný (číslo vepište do rámečku) ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

Jak jste spokojen/a s následujícími vlastnostmi vašeho přímého nadřízeného? odborná způsobilost dovednost dobře zadávat práci pomoc s mým profesním rozvojem lidský přístup předávání informací umění zhodnotit mou práci umění vést lidí

26

Na jaké pozici pracujete ve firmě? (zašktněte) Centrální engineering Centrální metalurg Centrální nákup Centrální účetní CZ Dispečer provozu Ekonom provozu Kontrola Lidské zdroje Manaţer jakosti, technolog/metalurg Obchodní manaţer provozu Operátor PVD Operátor TZ a CHTZ Pomocný operátor TZ a CHTZ Přípravář výroby

27

Jak dlouho ve společnosti pracujete ? méně neţ rok 1 aţ 2 roky 2 aţ 5 let více neţ 5 let

28

(zašktněte) ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Jak dlouho myslíte, ţe Vás práce v této společnosti bude ještě uspokojovat ? méně neţ rok 1 aţ 2 roky 2 aţ 5 let více neţ 5 let

29

(zašktněte) Regionální manaţer pro jakost Regionální obchodní manaţer CZ Regionální obchodní manaţer SK Regionální ředitel Rovnač Ředitel provozu Řidič Směnový mistr Technolog provozu Údrţbář Vedoucí ekonom CZ Vedoucí kontroly Vedoucí výroby

(zašktněte) ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Do jaké věkové skupiny patříte? (zašktněte) 0-25 let 26-40 41-55 nad 55

Pramen: AUTOR, 2009

ANALÝZA MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU V PODNIKU

Recommend Documents