ANALISIS STRATEGI USAHA SUPPLIER KERTAS BEKAS PAPPY LISNA DI KABUPATEN BOGOR. Oleh MOHAMMAD REZA PUTRA H

ANALISIS STRATEGI USAHA SUPPLIER KERTAS BEKAS PAPPY LISNA DI KABUPATEN BOGOR

Oleh MOHAMMAD REZA PUTRA H24061769

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

RINGKASAN Mohammad Reza Putra. H24061769. Analisis Strategi Usaha Kecil Menengah (Studi Kasus Usaha Supplier Kertas Bekas Pappy Lisna Di Kabupaten Bogor). Dibawah bimbingan Muhammad Syamsun dan R. Dikky Indrawan.

Krisis ekonomi yang terjadi sejak tahun 1998 telah menyadarkan bangsa Indonesia bahwa pengelolaan ekonomi tidak boleh diserahkan sepenuhnya pada usaha-usaha skala besar. Industri kecil (IK) merupakan jawaban bagi kondisi perekonomian Indonesia yang terlalu menitikberatkan pada industri berskala besar, karena IK telah berkontribusi terhadap kemajuan ekonomi Indonesia, baik melalui indikator pertumbuhan ekonomi, Produk Domestik Bruto (PDB) maupun penyerapan tenaga kerja. Pappy Lisna merupakan sebuah usaha yang dikelola oleh mahasiswamahasiswi Institut Pertanian Bogor (IPB) yang menaruh kepedulian besar terhadap keberadaan limbah kertas dan melihat limbah kertas tidak hanya sebagai suatu permasalahan yang muncul namun juga sebagai peluang usaha yang mampu mendatangkan profit melalui proses manajemen distribusi kertas bekas. Tujuannya adalah 1). Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal UKM Pappy Lisna. 2). Merumuskan strategi yang tepat bagi UKM Pappy Lisna. Data dikumpulkan melalui kuisioner, wawancara, dan studi pustaka. Analisis strategi dibuat dengan menggunakan analisis SWOT dan penghitungan bobot strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Data dianalisis dengan menggunakan analisa deskriptif. Hasil perbandingan dengan metode QSPM menunjukkan bahwa prioritas strategi untuk pengembangan usaha Pappy Lisna adalah strategi untuk melakukan efektifitas dan efisiensi terhadap sumberdaya dan biaya dengan Total Attractiveness Score sebesar 6,138 untuk QSPM. Terdapat beberapa alternatif tindakan dalam mengimplementasikan strategi terpilih ini, diantaranya dari sisi keuangan dengan membuat penganggaran biaya yang tepat serta konsisten dalam pelaksanaannya kemudian merubah sistem pencatatan agar lebih mudah dalam melakukan rekam jejak transaksi yang ada. Dari sisi distribusi yaitu dengan memeriksa langsung jumlah kertas yang akan didistribusikan dan memeriksa jalur distribusi truk sebelumnya untuk jalur terpendek dan tercepat. Dari sisi logistik yaitu melakukan penghematan dengan mencari bahan logistik yang paling hemat. Terakhir dari sisi Marketing dan human resourch yaitu dengan menetapkan penggunaan SDM secara cermat dan tegas baik dalam mencari pemasok maupun dalam melakukan presentasi edukasi ke sekolah.

ANALISIS STRATEGI USAHA SUPPLIER KERTAS BEKAS PAPPY LISNA DI KABUPATEN BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh MOHAMMAD REZA PUTRA H24061769

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

Judul Skripsi

: Analisis Strategi Usaha Supplier Kertas Bekas Pappy Lisna di Kabupaten Bogor.

Nama

: Mohammad Reza Putra

NIM

: H24061769

Menyetujui : Dosen Pembimbing I,

Dosen Pembimbing II,

(Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc) NIP : 195007271974121001

(R. Dikky Indrawan, SP, MM)

Mengetahui : Ketua Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc) NIP : 196101231986011002

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Tangerang, pada tanggal 11 Oktober 1988. Penulis merupakan sulung dari dua bersaudara dari pasangan Bambang Sidang Wahyuni dan Ajisanti. Pada tahun 1993, penulis memulai pendidikan pertamanya di TK Ikal Bulog selama satu tahun. Penulis melanjutkan pendidikan di SDN Grogol Selatan 01 Pagi pada tahun 1994, kemudian pada tahun 2000 penulis melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi di Sekolah Menengah Pertama Negeri 48 Jakarta. Dan pada tahun 2003, melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 65 Jakarta pada program studi IPA. Pada tahun 2006, penulis diterima menjadi salah satu Mahasiswa di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) dan menjalani Tingkat Persiapan Bersama (TPB), kemudian diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Manajemen, serta mengambil Minor Kewirausahaan Agribisnis pada tahun 2007. Selama berada di jenjang pendidikannya penulis beberapa kali meraih prestasi dalam beberapa kejuaraan di tingkat kota. Keberhasilan yang pernah diraihnya lomba keteladanan siswa pada jenjang SMA. Selain itu, penulis juga aktif dalam organisasi seperti OSIS dan KIR. Selama masa perkuliahan, penulis berpartisipasi aktif dalam organisasi yaitu pada periode tahun 2007-2008 menjabat sebagai manajer bisnis operasi di ukm Pappy Lisna. Selain itu, penulis juga aktif dalam kegiatan lingkungan kampus seperti kepanitiaan-kepanitiaan seperti Masa Perkenalan Departemen Manajemen, kepanitiaan beberapa seminar, pelatihan, dan perlombaan.

iv

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat, karunia, dan hidayah-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi dan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini mengambil judul “Analisis Strategi Usaha Supplier Kertas Bekas Pappy Lisna Di Kabupaten Bogor” yang bertujuan untuk mengetahui faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi UKM Pappy Lisna serta merumuskan strategi yang tepat untuk digunakan sebagai upaya pengembangan UKM Pappy Lisna itu sendiri. Tak ada gading yang tak retak. Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran sangat diperlukan untuk kemajuan yang lebih baik. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan ALLAH SWT. Amin.

Bogor, Juli 2010

Penulis

v

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyusunan skripsi ini, penulis banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc serta Bapak R. Dikky Indrawan, SP, MM sebagai dosen pembimbing skripsi yang telah meluangkan banyak waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi, dan pengarahan yang sangat berarti kepada penulis. 2. Ibu Heti Mulyati, S.TP.,MT. sebagai dosen penguji utama dalam sidang skripsi penulis. Semua saran dan kritik merupakan hal yang sangat berguna dan berharga dalam penyempurnaan skripsi ini. 3. Pemilik UKM Pappy Lisna yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk melaksanakan penelitian serta memberikan masukan dan informasi demi terselesaikannya skripsi ini. 4. Seluruh Dosen Departemen Manajemen yang telah memberikan ilmu dan pengetahuan yang berguna bagi penulis, Kepala Tata Usaha Fakultas Ekonomi dan Manajemen dan staf atas bantuan selama penulis menyelesaikan perkuliahan. 5. Kedua orang tua (Ibu dan Ayah), adikku (Levi), dan seluruh keluarga besar yang senantiasa memberikan doa yang tulus, rasa cinta yang dalam, kasih sayang, perhatian, motivasi, serta inspirasi kepada penulis 6. Dinna Caesar yang telah memberikan inspirasi, motivasi, meluangkan waktu, sehingga membuat penulis tetap dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan penuh semangat. 7. Pundunk Genk (Ayu, Suharman, Windha, dan Ajid) yang telah memberikan indahnya arti persahabatan, keceriaan, dan kebersamaan selama ini, seluruh kasih sayang, motivasi, dan masukan serta dukungan yang telah diberikan kepada penulis. 8. Sahabat-sahabat terbaik di Manajemen 43 yang telah bersama-sama merangkai kenangan indah berupa kebersamaan, persahabatan, kekompakan, berbagi ilmu dan pengalaman serta kasih sayang yang diberikan. vi

9. Seluruh pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT senantiasa memberikan balasan atas seluruh kebaikan yang telah diberikan.

Bogor, Juli 2010

Penulis

vii

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP .......................................................................................

iv

KATA PENGANTAR ...................................................................................

v

UCAPAN TERIMA KASIH ........................................................................

vi

DAFTAR ISI ..................................................................................................

viii

DAFTAR TABEL ..................................................................................... ....

x

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................

xi

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................

xii

I. PENDAHULUAN 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Latar Belakang Masalah ..................................................................... Perumusan Masalah ............................................................................ Tujuan Penelitian................................................................................ Manfaat Penelitian.............................................................................. Ruang Lingkup ...................................................................................

1 5 6 6 6

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Usaha Kecil ......................................................................................... 2.1.1 Pengertian Usaha Kecil ............................................................ 2.1.2 Karakteristik Usaha Kecil......................................................... 2.2. Industri Kertas ..................................................................................... 2.3. Definisi dan Konsep Perumusan Strategi ............................................ 2.4. Analisis Lingkungan Perusahan ......................................................... 2.4.1. Analisis Lingkungan Internal ................................................... 2.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal ................................................. 2.5. Analisis SWOT ...................................................................................

7 7 7 8 10 11 11 12 13

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ............................................................................ 3.2. Metode Penelitian .............................................................................. 3.2.1. Pengumpulan Data .................................................................. 3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data .................................................

16 17 17 18

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ........................................................... 4.2. Analisis Lingkungan Internal ............................................................. 4.2.1. Internal usaha .......................................................................... 4.2.2. Struktur Pembiayaan............................................................... 4.2.3. Manajemen Bisnis Pappy Lisna ............................................. viii

27 28 28 38 40

4.3

4.4

4.5 4.6

Analisis Lingkungan Eksternal ......................................................... 4.3.1. Lingkungan Jauh..................................................................... 4.3.2. Lingkungan Industri ............................................................... Analisis SWOT .................................................................................. 4.4.1. Internal Usaha .......................................................................... 4.4.2. Eksternal usaha ....................................................................... Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) ............................ Implementasi Manajerial................................................................ ...

43 43 45 47 47 53 66 69

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ............................................................................................... 2. Saran .........................................................................................................

70 71

DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………….... ........

72

LAMPIRAN …………………………………………………………… .......

73

ix

DAFTAR TABEL

No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Halaman Matriks IFAS ........................................................................................... Matriks EFAS ........................................................................................... Matriks SFAS ............................................................................................ QSPM ........................................................................................................ Laporan keuangan Pappy Lisna peiode Maret-Juni 2009 ......................... Hasil IFAS ............................................................................................... Hasil EFAS ............................................................................................... Hasil SFAS ............................................................................................... Hasil QSPM ..............................................................................................

x

20 20 22 26 39 50 56 60 67

DAFTAR GAMBAR

No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Halaman Kebutuhan kertas Indonesia ....................................................................... Model manajemen strategik ....................................................................... Diagram analisis SWOT ............................................................................ Kerangka pemikiran ................................................................................... Matriks SWOT ........................................................................................... Struktur organisasi ..................................................................................... Alur kegiatan departemen Marketing & Human Resourch........................ Diagram Alir kertas bekas Pappy Lisna ..................................................... Hasil matriks SWOT ..................................................................................

xi

5 11 14 17 23 30 31 37 64

DAFTAR LAMPIRAN

No

Halaman

1. Wawancara mendalam terhadap informasi tentang profil Pappy Lisna dan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan ....................... 2. Cara memperoleh bobot dan rating faktor-faktor strategi internal dan eksternal, SWOT, QSPM............................................................................ 3. Tabel penghitungan IFAS, EFAS, SFAS ................................................... 4. Tabel penghitungan rating untuk IFAS, EFAS, SFAS, dan Atrractiveness score untuk QSPM ............................................................

xii

74 76 78 80

1

I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Krisis ekonomi yang terjadi sejak tahun 1998 telah menyadarkan bangsa Indonesia bahwa pengelolaan ekonomi tidak boleh diserahkan sepenuhnya pada usaha-usaha skala besar. Perekonomian Indonesia yang terlalu menitikberatkan pada usaha ekonomi skala besar telah meletakkan ekonomi Indonesia pada krisis ekonomi yang berkepanjangan hingga saat ini. di masa mendatang kita dituntut untuk mampu mengembangkan cara yang berbeda dari sebelumnya dan bukan semata-mata meningkatkan laju pembangunan. Cara yang dimaksud adalah dengan mengembangkan suatu ekonomi yang secara struktur harus bertumpu pada daya dukung domestik berdasarkan kekuatan ekonomi rakyat. Kegagalan sebagian besar industri besar di Indonesia adalah karena bahan baku industri tersebut masih bergantung kepada impor, oleh karena itu ketika krisis melanda maka biaya bahan baku ikut melambung tinggi akibat nilai rupiah pada waktu itu terlalu fluktuatif. Dengan ikut terpuruknya sektor perbankan dan meningkatknya bunga pinjaman telah memperparah sektor usaha dari segi permodalan, khususnya industri skala besar. Di sisi lain industri kecil yang sebelumnya mungkin hanya dipandang sebelah mata malah mampu bertahan menghadapi krisis yang melanda, mengacu pada kutipan Iwantono (2002) bahwa melalui pengamatan yang mendalam diketahui bahwa usaha kecil dan menegah (UKM) merupakan pelaku ekonomi yang merealisasikan pemikiran tersebut, ditempat yang secara langsung bersentuhan dengan rakyat banyak. Anggaran belanja pemerintah setiap tahunnya dianggarkan 93% untuk usaha berskala besar dan sisanya (7%) untuk usaha kecil menengah (Dinsi, 2004). Padahal pada tahun 2000-2003 peranan industri kecil menengah (IKM) dalam meningkatkan nilai tambah telah meningkat dari 54,51% pada tahun 2000 menjadi 56,72% pada tahun 2003, di sisi lain usaha skala besar mengalami penurunan dari 45,49% pada tahun 2000 menjadi 43,28% pada tahun 2003. Selain itu pada tahun 2003, pertumbuhan ekonomi usaha mikro

2

dan kecil (UMK) sebesar 4,1% usaha menengah tumbuh 5,1%, sedang usaha besar hanya tumbuh 3,5%. Pertumbuhan usaha mikro, kecil dan menengah telah meningkatkan kontribusi usaha mikro, kecil, dan menegah untuk pertumbuhan ekonomi nasional sebesar 2,37% dari total pertumbuhan ekonomi Indonesia sebesar 4,1% (Departemen KUKM, 2004). Iwantono (2002) juga menyebutkan bahwa dalam perekonomian nasional, UKM menjalankan peran strategis, yaitu: 1. UKM berperan dalam pembentukan produksi nasional. Pada tahun 2000, peranan UK dalam pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB) menurut harga yang berlaku adalah 46,12%, UM 17,42%, dan UB 34,46%. 2. Jumlah UKM sangat besar dan menjadi tulang punggung perekonomian. Menurut Biro Pusat Statistik (BPS, angka proyeksi) pada tahun 2001 terdapat 40.197.611 unit usaha, dimana 40.137.773 unit atau 99,8% merupakan usaha kecil (UK), dan 57.743 unit atau atau 0,15% adalah usaha menegah (UM), serta 2.095 unit atau 0,05% merupakan usaha besar (UB). Jumlah tersebut di atas telah menjadikannya sebagai pelaku utama dalam ekonomi. 3. UKM adalah pelaku ekonomi utama dalam pelayanan kegiatan ekonomi yang berinteraksi langsung dengan masyarakat lapisan bawah. 4. UKM telah menciptakan lapangan kerja yang luas bagi masyarakat dalam aneka dimensinya. Menurut angka BPS pada tahun 2001 total tenaga kerja yang diserap sektor usaha adalah 73.645.904 orang., dimana 65.246.873 orang atau 88,59% diserap oleh UK, 7.992.800 orang atau 10,8% diserap oleh UM, dan 406.231 orang atau 0,55% diserap oleh UB. 5. Kegiatan ekonomi yang dilakukan oleh UKM mempunyai implikasi langsung untuk meredam persoalan-persoalan yang berdimensi sosial dan politik. Kesuksesan Industri kertas menjadi sebab ditetapkannya industri ini oleh pemerintah menjadi salah satu dari komoditas andalan ekspor Indonesia saat ini. Tetapi sampai saat ini lebih dari 70% bahan baku kayu industri pulp di Indonesia berasal dari hutan alam, dengan diambilnya bahan baku kayu untuk industri pulp dan kertas dari hutan alam maka tekanan terhadap hutan

3

alam semakin besar. Pertumbuhan industri pulp dan kertas di Indonesia cukup melonjak. Kapasitas produksi industri kertas pada tahun 1987 sebesar 980.000 ton, kemudian tahun 1997 meningkat tajam menjadi 7.232.800 ton. Bila memperhitungkan rencana perluasan dan investasi baru pada tahun 1998-2005 maka kapasitas produksi industri kertas sampai dengan akhir tahun 2005 bertambah menjadi 13.696.170 ton (APKI Direktori, 1997). Saat ini, tidak kurang dari 70 % bahan baku untuk industri kertas berasal dari hutan alam. Hal ini dikarenakan banyak industri pulp yang tidak menjalankan kewajibannya untuk melakukan penanaman kembali sehingga industri pulp terus menerus mengkonsumsi kayu dari hutan alam. Setiap hektarnya, hutan alam menghasilkan kayu rata-rata sebanyak 60 meter kubik. Industri yang sama seperti diatas, bila 30 persennya diperoleh dari hutan tanaman industri yang ditanamnya maka untuk memenuhi 70 persen kebutuhannya maka industri bersangkutan akan terus menerus menebang hutan alam seluas 107 ribu hektare setiap tahun. Ini artinya, setiap jam hutan seluas 5 kali lapangan sepakbola ditebang untuk menghasilkan kertas. Itu baru untuk memenuhi kebutuhan satu industri pulp. Tujuh industri pulp yang ada dewasa ini dengan kapasitas 5,8 juta ton setiap tahunnya, hutan seluas 3 lapangan bola ditebang setiap menitnya. saat ini 90% bahan baku pulp di dunia berasal dari kayu, yang mencakup angka sekitar 170 juta ton per tahun. Sebanyak 640 juta meter kubik dikonsumsi setiap tahunnya, atau hampir sekitar 13% dari total kayu yang digunakan di seluruh dunia. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut tanpa harus menebang hutan alam, maka dibutuhkan sekitar 10 juta hektar hutan tanaman yang harus ditanami setiap tahunnya. Setelah kebutuhan manusia akan kertas semakin besar, timbul suatu masalah baru yaitu eksploitasi hutan yang berlebihan. Oknum-oknum tertentu menebang kayu secara berlebihan untuk membuat kertas dan para konsumen tidak menghargai betapa pentingnya kertas. Banyak orang yang tidak memanfaatkan kertas seefisien mungkin. Pemerintah Indonesia pun saat ini telah membatasi penggunaan hutan alam untuk diolah menjadi bubur kertas (pulp) sebagai bahan baku kertas. Sedangkan pada saat ini kertas menjadi

4

komoditas yang cukup mahal dan pasarnya tersebar diseluruh dunia dengan harga mencapai $800 /ton (Deperindag 2008). Oleh karena itu perlu adanya sebuah solusi untuk mengurangi dampak dari masalah ini. Solusi itu adalah dengan cara mendaur ulang kertas bekas. Kertas dapat didaur ulang sehingga dapat diperoleh kertas baru. Apalagi saat ini sudah ada teknologi yang dapat mengolah limbah kertas bekas menjadi kertas yang berkualitas. Sebagai bagian dari bentuk UK, usaha Pappy Lisna yang bergerak di bidang jasa pemasok kertas untuk industri kertas ini harus mampu mengembangkan diri dengan mengidentifikasi peluang yang potensial. Mengapa jasa pemasok kertas yang dipilih adalah karena kertas adalah bahan yang sangat erat kaitannya dengan kehidupan manusia sehari-hari. Kertas digunakan dalam berbagai hal, seperti untuk membungkus, tulis-menulis, percetakan dan sebagainya.. Selain itu, kertas merupakan barang yang memegang peranan sangat penting dalam kegiatan perkantoran, dunia pendidikan, industri bahkan seluruh aspek kehidupan manusia saat ini. Tetapi sampai saat ini, masih lebih dari 90% bahan baku kayu industri pulp di Indonesia berasal dari hutan alam. Dengan diambilnya bahan baku kayu untuk industri pulp dan kertas dari hutan alam, maka tekanan terhadap hutan alam semakin besar. Untuk setiap ton, pulp membutuhkan 4,6 meter kubik kayu. Satu ton pulp menghasilkan 1,2 ton kertas. Setiap satu hektar hutan tanaman industri (acacia) dapat dihasilkan lebih kurang 160 meter kubik kayu. Kebutuhan manusia akan kertas semakin besar, sehingga timbul suatu masalah pelik yaitu eksploitasi hutan yang berlebihan. Oknum-oknum tertentu menebang kayu secara berlebihan untuk membuat kertas, yang kemudian diperparah oleh kondisi para konsumen yang tidak menghargai betapa pentingnya kertas. Banyak orang yang tidak memanfaatkan kertas secara efisien. Pemerintah Indonesia pun saat ini telah membatasi penggunaan hutan alam untuk diolah menjadi bubur kertas (pulp) sebagai bahan baku kertas, padahal kertas telah menjadi komoditas yang cukup mahal dan pasarnya tersebar diseluruh dunia dengan harga mencapai $800/ton (Deperindag 2008).

5

J U T

9

T O N

6

A

3

t o n

5,31

5,4

5,61

2003

2004

2005

6,45

0 2009

Gambar 1. Kebutuhan kertas Indonesia Sumber : Indonesian Pulp and Paper Assosiation (IPPA), 2006 Didasari oleh kepedulian terhadap efisiensi kertas khususnya kertas bekas pakai dan upaya kontribusi terhadap kelestarian hutan, maka Pappy Lisna dengan manajemen rantai pasokan (Supply Chain Management) dan pengelolaan secara profesional berbasis edukasi lingkungan hidup diharapkan akan mampu mengefisiensikan biaya dan waktu pengiriman kertas bekas ke pabrik daur ulang kertas. Selain itu, upaya serta pemberian edukasi kepada siswa sekolah menengah mengenai pemanfaatan kertas bekas secara optimal akan mampu mengurangi penebangan pohon untuk dijadikan pulp pada industri kertas. Sejauh ini cakupan pemasaran Pappy Lisna baru mencapai daerah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi, namun masih tingginya permintaan pasar terhadap kertas membuat Pappy Lisna tetap optimis akan potensi pasar yang masih terbuka lebar. Sebagai proyeksi bahwa menurut Indonesia Pulp and Paper Assotiation (IPPA) tingkat konsumsi kertas di kota Bogor saja mencapai angka rata-rata 26.000 ton/tahun dengan tingkat kertas yang dapat didaur ulang hanya sekitar 20% saja atau sekitar 5.000 ton/tahun. 1.2. Perumusan Masalah Industri kecil (IK) merupakan jawaban bagi kondisi perekonomian Indonesia yang terlalu menitikberatkan pada industri berskala besar, karena IK telah berkontribusi terhadap kemajuan ekonomi Indonesia, baik melalui indikator pertumbuhan ekonomi, Produk Domestik Bruto (PDB) maupun penyerapan tenaga kerja. Adanya usaha kecil Pappy Lisna yang membuat

6

dan menjual jasa, tentunya tidak lepas dari suatu manajemen khusus untuk menetapkan strategi yang paling tepat bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya. Dalam hal ini, strategi apa yang diterapkan merupakan inti permasalahan dari pemasaran perusahaan yang menjadi bahan penelitian ini dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal yang terdapat pada lingkungan perusahaan. Dari uraian di atas maka dapat dirumuskan beberapa masalah, antara lain: 1. Faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi UKM Pappy Lisna di Kabupaten Bogor? 2. Rumusan strategi apakah yang tepat bagi UKM Pappy Lisna di Kabupaten Bogor? 1.3. Tujuan 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan

eksternal UKM Pappy Lisna.

2. Merumuskan strategi yang tepat bagi UKM Pappy Lisna. 1.4. Manfaat Penelitian 1. Bagi penulis penellitian ini akan berguna untk menambah kemampuan analisis manajerial dengan menggunakan bantuan metode-metode manahemen yang ada. 2. Bagi UKM Pappy Lisna penelitian ini berguna untuk mengetahui faktorfaktor apa saja yang mempengaruhi perusahaan dan apa strategi yang tepat untuk mengahadapi faktor-faktor tersebut. 1.5. Ruang Lingkup Ruang lingkup penelitian ini dibatasi hanya sampai pembahasan lingkungan internal dan eksternal UKM Pappy Lisna dengan menggunakan analisi SWOT yang kemudian dipilih alternatif strategi terbaik dengan menggunakan metode QSPM.

7

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Usaha Kecil 2.1.1. Pengertian usaha kecil Menurut Undang-undang Nomor 9 Tahun 1995 tentang UK, kriteriannya dilihat dari segi keuangan dan modal yang dimiliki, yaitu: 1.

Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,00 (dua ratus juta rupiah), tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, atau

2.

Memiliki

hasil

penjualan

tahunan

paling

banyak

Rp.

1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah) 3.

Milik Warga Negara Indonesia

4.

Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, dan berafiliasi langsung maupun tidak langsung dengan usaha menegah dan usaha besar

5.

Berbentuk usaha perorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, termasuk koperasi. Penjelasan Undang-Undang ini menyebutkan Bahwa yang

dimaksud dengan kekayaan bersih adalah selisih nilai jual kekayaan usaha (aset) dengan kewajiban. Sedangkan hasil penjualan tahunan adalah hasil penjualan bersih yang berasal dari barang dan jasa hasil usahanya dalam satu tahun buku. Selain itu, industri ini memiliki total aset maksimal Rp. 600.000.000,00 (enam ratus juta rupiah), termasuk rumah dan tanah yang ditempati dengan tenaga kerja dibawah 250 orang dikategorikan sebgai industri kecil (KADIN dalam Suhendar, 2002). Departemen KUMKM (2004) pun mendefinisikan UK sebagai kegiatan ekonomi rakyat yang memenuhi kriteria sama dengan Undang-Undang Nomor 9 Tahun 1995. 2.1.2. Karakterisrik Usaha Kecil Menurut Whitehead (1972), yang menentukan besar kecilnya suatu usaha bukanlah laba, melainkan batas-batas wewenang

8

pelaksanaan yang didelegasikan. Lebih lanjut dikatakan bahwa karakteristik UK adalah: a. Mempekerjakan tenaga pelaksana dengan jumlah minimal. b. Pemilik mengawasi sendiri semua fungsi pelaksana dengan jalan mendelegasikan pekerjaan kepada pegawainya dari hari ke hari. UK merupakan bisnis dengan skal yang kecil. Menurut Longenecker, dkk (1991), bisnis tersebut mempunyai karakteristik sebagai berikut: a. Bisnis disediakan oleh satu orang atau sekelompok kecil orang. b. Kecuali fungsi pemasaran, operasi bisnis tersebut dilakukan di satu tempat. c. Bila dibandingkan dengan perusahaan terbesar di industri tersebut, perusahaan ini termasuk kecil. d. Jumlah karyawan dalam perusahaan tersebut kurang dari 100 orang. 2.2. Industri Kertas Pabrik kertas pertama di Indonesia didirikan pada tahun 1923 oleh seorang Belanda swasta investor di Padalarang, Jawa Barat. Pabrik menggunakan residu pertanian seperti batang padi kering untuk memproduksi sekitar 10 ton kertas berkualitas rendah per hari. Pabrik serupa dibangun di Probolinggo, Jawa Timur, pada tahun 1939. Tidak ada perkembangan industri berlangsung sampai setelah kemerdekaan ketika pabrik pulp dan kertas mulai didirikan di luar Jawa (WALHI 1992: 24). Pengembangan industri, pasca-kemerdekaan, ada dua puluh dua industri pulp dan kertas pada tahun 1975, yang semuanya melayani pasar domestik. Mereka memanfaatkan bahan baku lokal jerami padi, bambu, bagasse dan impor pulp, kertas dan bahan kimia limbah. Sebagian besar pabrik kertas tidak terintegrasi dengan pabrik pulp dan mengandalkan pada impor bahan baku dari Amerika Serikat, Kanada, Finlandia dan Swedia. Industri berkembang pesat selama 1980-an, sekitar 24 persen per tahun. Dalam paruh terakhir tahun 1980-an, dari tahun 1985 hingga 1989, produksi kertas dua kali lipat menjadi 1.15 juta ton dan produksi pulp hampir

9

dua kali lipat yaitu 490 ton (Pusat Data Bisnis Indonesia 1994: 149). Pada tahun 1987 Indonesia telah menjadi eksportir bersih kertas, peningkatan ekspor dari 1,500 ton pada 1981 hingga 204,300 ton pada tahun 1989 (WALHI, 1992: 23-25; Down to Earth, 1991: 2). Pada tahun 1989 Presiden Soeharto meresmikan sembilan proyek baru yang ditujukan untuk ekspor sekurang-kurangnya 35 persen dari total output industri kertas nasional. Pada akhir 1991, terdapat lima puluh enam proyekproyek investasi baru yang disetujui oleh Badan Koordinasi Penanaman Modal Nasional. Pada tahun 1992 kertas menarik proporsi tertinggi investasi domestik dari semua sektor dalam perekonomian (WALHI 1991: 24; Down To Earth 1991: 2-3; Kantor Informasi Pembangunan Nasional 1993). Pada tahun 1994, 16 operasi perusahaan yang dimiliki oleh 6 konglomerat memiliki total kapasitas produksi sebesar 2,4 juta ton bubur kertas (Ekonomi dan Business Review Indonesia, 4 Desember, 1993: 6-9; Pusat Data Bisnis Indonesia 1994: 57). Indonesia telah mengekspor pulp dan kertas meningkat empat kali lipat dalam kurun waktu tiga tahun antara 1991-1993 yaitu sebesar US $ 600 juta dan pada tahun 1994 mencapai angka 767,100 ton senilai US $ 575.6 juta (Indonesia Business Weekly, 22 May, 1995: 4-8). Kertas dan produk kertas yang di ekspor berjumlah sekitar 561,000 ton pada tahun 1993 dan sebagian besar terdiri dari kertas tulis, sedangkan ekspor pulp berjumlah sekitar 119,000 ton, diimpor oleh Taiwan (20,2 persen), Korea Selatan (17,7 persen) dan Jepang (12 persen). Pulp impor Indonesia berjumlah 705,500 ton senilai US $ 269.5 juta dan datang terutama dari Amerika Serikat (37,6 persen), Brasil (14.1 persen), Kanada (13,3 persen) dan Selandia Baru (12,4 persen) (Indonesian Business Data Pusat 1994: 57, 66).

Meskipun

pulp

meningkatkan produksi, tingginya permintaan bahan baku oleh industri kertas lokal telah mengharuskan impor limbah pulp dan kertas, menyebabkan impor meningkat secepat produksi bubur kertas. Ekonomi dan Business Review Indonesia (4 Desember, 1993: 6-9) melaporkan bahwa impor naik dari 242,300 ton pada tahun 1991 menjadi 447,700 ton pada tahun 1992, suatu

10

peningkatan 84,8 persen. Selanjutnya, impor limbah kertas meningkat sebesar 60,7 persen dari 549,100 ton menjadi 882,500 ton pada periode yang sama. Saat ini, negara industri pulp dan kertas didominasi oleh struktur oligopoli, dan telah menerima banyak bantuan pemerintah, termasuk 20 persen tarif atas semua impor produk kertas. Ada enam produsen pulp dan kertas di Indonesia, 89 persen dari yang milik pribadi dan 11 persen milik negara (Indonesia Business Weekly, 22 May, 1995: 8). Sinar Mas Group adalah milik pribadi terbesar produser pulp dan kertas dengan enam besar perusahaan pulp dan kertas. Struktur yang oligopoli akan terus mendominasi industri di masa depan mengingat tingkat investasi saat ini untuk memperluas kapasitas produksi. 2.3. Definisi dan Konsep Perumusan Strategi Manajemen strategi sangat dibutuhkan perusahaan untuk mengetahui posisinya pada suatu industri, dan selanjutnya merumuskan kebijakan yang tepat untuk mengoptimalkan sumberdaya yang dimilikinya guna mencapai tujuan perusahaan. David (2003) mendefinisikan manajemen strategis sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi (pemasaran, keuangan, SDM, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi) yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategi sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Perumusan strategi merupakan tahapan yang harus dilalui dalam manajemen strategi sebelum tahap penerapan dan evaluasi strategi. Identifikasi visi, misi dan tujuan merupakan awal yang harus dilalui dalam perumusan strategi, lalu mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal organisasi dalam menetapkan tujuan jangka panjangnya melalui perumusan strategi yang tepat. Proses manajemen strategi melingkupi proses perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi (Gambar 2).

11

Melakukan audit eksternal

Membuat pernyataan visi dan misi

Menetapkan tujuan jangka panjang

Membuat, mengevaluasi dan memilih strategi

Melakukan audit internal

Formulasi Strategi

Melaksanakan strategi isuisu manajemen

Melaksanakan strategi isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, litbang, dan SIM

Implementasi Strategi

Mengukur dan mengevaluasi kinerja

Evaluasi

Gambar 2. Model manajemen strategik (David, 1995) 2.4. Analisis Lingkungan Perusahaan Wheelen dan Hunger (2000) membagi lingkungan perusahaan menjadi dua, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal terdiri dari peubah-peubah ancaman dan peluang yang berada diluar control manajemen perusahaan. Lingkungan internal terdiri atas peubah-peubah yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan. 2.4.1. Analisis Lingkungan Internal Analisis faktor internal perusahaan merupakan analisa terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan. Dalam menganalsis pola kekuatan dan

12

kelemahan, unit bisnis tidak harus mengoreksi semua kelemahan, karena beberapa diantaranya tidaklah penting. Pertannyaan yang penting adalah apakah bisnis tersebut harus membatasi dirinya terhadap peluang yang ada, yang dapat diraih dengan kekuatan yang dimiliki atau harus mempertimbangkan peluang dengan memanfaatkan atau menegmbangkan kekuatan-kekuatan tertentu. Tujuan dari menganalisis kemampuan perusahaan adalah untuk menunjukkan di bidang apakah aktifitas perusahaan mempunyai keampuan yang lebih tinggi dan dalam hal apa perusahaan lain sudah menguasai posisi keunggulan strategis. Analisis ini diharapkan juga dapat memberikan informasi tentang kesempatan melakukan sinergi yang dapat dimanfaatkan oleh strategi yang baru. Selain itu, dari analisis ini dapat diketahui di tingkat apakah perusahaan mempunyai dana dan sumberdaya yang tersedia untuk strategi. Lingkungan internal terdiri dari struktur (structure), budaya (culture), sumber daya (resources) (Wheelen & Hunger, 2000; 10). Lingkungan internal perlu dianalisis untuk mengetahui kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses) yang ada dalam perusahaan. Struktur adalah bagaimana perusahaan di organisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang dan arus kerja. Struktur sering juga disebut rantai perintah dan digambarkan secara grafis dengan menggunakan bagan organisasi. Budaya merupakan pola keyakinan, pengharapan, dan nila-inilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Norma-norma

organisasi

secara

khusus

memunculkan

dan

mendefinisikan perilaku yang dapat diterima anggota dari manajemen puncak sampai karyawan operatif. Sumberdaya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Aset ini dapat meliputi keahlian seseorang, kemampuan, dan bakat manajerial seperti asset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah fungsional.

13

2.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Wheeler dan Hunger (2000), proses manajemen strategis dimulai dari penelaahan lingkungan strategis dan pada lingkungan tersebut terdapat dua lingkungan yaitu lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas yang merupakan faktor eksternal apabila dihubungkan dengan organisasi atau perusahaan.. Pada lingkungan strategis terdapat kekuatan-kekuatan sosial budaya, politik dan hukum, teknologi dan kekuatan ekonomi. Kekuatan-kekuatan yang ada dalam lingkungan masyarakat ini tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan dalam jangka pendek dan bahkan kekuatan tersebut dapat mempengaruhi perubahan sosial budaya masyarakat yang tercermin dalam perubahan sosial seperti status sosial yang terlihat wujudnya dan hukum yang tercermin dalam kebijakan politik dengan peraturan perundang-undangan yang membatasi ruang gerak perusahaan. Kekuatan teknologi tercermin pada perkembangan teknologi dimana teknologi lama menjadi kuno dan tidak produktif apabila telah ditemukan teknologi baru dan modern. Begitu seterusnya sehingga perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi akan tergilas oleh perubahan. Pada konjungtur ekonomi sedikit demi sedikit persediaan barang meningkat dan perisahaan harus secara cepat menyikapi pengaruh ekonomi makro ini dengan mengurangi kapasitas produksi. Kekuatan-kekuatan diatas bersifat umum namun berpengaruh pada keputusan manajemen. 2.5. Analisis SWOT Analisis Strengths, Weakness, Opportunities, dan Threats (SWOT) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisi ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan eluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Rangkuti, 1997). Definisi dari peubah yang terkait adalah: a. Kekuatan: Suatu fungsi yang dapat dilakukan relative lebih baik daripada yang dapat dilakukan oleh pesaing terhadap fungsi yang sama.

14

b. Kelemahan: Suatu fungsi yang dilakukan lebih buruk atau perusahaan tidak mampu melakukan fungsi tersebut, sementara pesaing mampu melakukan fungsi yang sama dengan baik. c. Peluang: Suatu lingkungan yang menarik bagi kegiatan perusahaan dimana perusahaan akan merih keunggulan bersaing. d. Ancaman: Kecenderungan yang tidak menguntungkan dalam lingkungan yang menyebabkan kemerosotan, jika dibiarkan berlarut-larut. e. Lingkungan

internal:

kondisi

di

dalam

perusahaan

yang

dapat

mempengaruhi kondisi perusahaan, baik berupa kekuatan atau kelemahan. f. Lingkungan

eksternal:

Kondisi

di

luar

perusahaan

yang

dapat

mempengaruhi kondisi perusahaan, baik berupa peluang atau ancaman.

Berbagai Peluang 3. Mendukung strategi turn around

1. Mendukung strategi agresif

Kelemahan Internal 4.

Kekuatan Internal

Mendukung strategi defensif

2. Mendukung strategi

diversifikasi

Berbagai Ancaman Gambar 3. Diagram analisis swot (rangkuti, 1997) Keterangan: Kuadran 1: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memliliki peluang dan kekuatan, sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi

15

perusahaan adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan, sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, dimana perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

16

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 . Kerangka Pemikiran Alur kerangka pemikiran dimulai dari penentuan arah dan tujuan perusahaan, misi merupakan pernyataan yang menyebutkan mengapa perusahaan harus ada, sedangkan tujuan merupakan hasil akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan. Misi dan tujuan memilki kedudukan penting, karena keduanya dapat menuntun agar strategi yang dikembangkan dapat sesuai dengan misi dan tujuan akhir perusahaan. Langkah berikutnya menganalisis lingkungan internal dan eksternal UK Pappy Lisna. Lingkungan internal dapat digambarkan dengan kekuatan dan kelemahan usaha, sedangkan analisis eksternal direfleksikan oleh peluang dan ancaman yang dihadapi usaha. Tahap selanjutnya memadukan antara analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman usaha dalam bentuk (SWOT). Dengan analisis SWOT dapat dikembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi kekuatan dan peluang (SO), kelemahan dan peluang (WO), kekuatan dan ancaman (ST), serta kelemahan dan ancaman (WT). Keluaran dari alternatif strategi tersebut akhirnya dipilih strategi yang terbaik melalui matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Output matriks QSPM berbentuk skor. Skor tertinggi merupakan prioritas utama untuk diterapkan, sehingga dihasilkan umpan balik yang akan dipertimbangkan dalam penentuan visi dan misi berikutnya. Sebagai ilustrasi, kerangka pemikiran yang dimaksud dapat dilihat pada Gambar 3.

17

Visi, misi, dan tujuan Pappy Lisna

Matriks IFAS (Internal Factor Analysis Summary)

Matriks EFAS (External Factor Analysis Summary)

Matriks SFAS (Strategic Factor Analysis Summary)

Matriks TOWS

Penentuan strategi alternatif terbaik melalui matriks QSPM

Gambar 4. Kerangka pemikiran. 3.2. Metode Penelitian Penelitan dilakukan pada usaha Pappy Lisna yang bergerak di bidang jasa penyuplai kertas bekas ke pabrik selama kurang lebih 1 bulan, yaitu bulan Februari 2010. Usaha ini berkantor pusat di daerah ruko darmaga hijau Jl. Dramaga Raya km.8 Taman Dramaga Hijau Bogor 16680, Telepon (0251) 9150967. email : [email protected]. Lokasi usaha ini masih berada dalam kawasan lingkar kampus Institut Pertanian Bogor. 3.2.1. Pengumpulan Data Jenis data berdasarkan sumbernya yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui: a. Wawancara langsung secara mendalam dengan pihak-pihak perusahaan yang berkaitan dengan masalah pengambil kebijakan serta melalui pengamatan langsung atau observasi.

18

b. Kuisioner yang diberikan kepada responden sebagai alat untuk memperoleh data yang diperlukan dan diisi oleh orang-orang yang terlibat atau terkait secara langsung dan benar-benar mengetahui permasalahan yang berhubungan dengan pelaksanaan kegiatan usaha Pappy Lisna. Kuisioner berupa daftar tabel matrik perbandingan berpasangan yang telah tersusun rapi agar tidak membingungkan responden karena tujuannya jelas. Data sekunder merupakan data pelengkap data primer yang diperoleh dari pustaka dan literatur yang relevan dengan penelitian, baik dari perusahaan, internet, buku-buku, majalah dan bahan-bahan penunjang lainnya. 3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data Data dan informasi yang diperoleh dari wawancara mendalam serta kuisioner kemudian diolah dan dianalisa. Perumusan strategi dilakukan melalui beberapa langkah (Wheelen dan Hunger, 2000). Pertama, adalah menggunakan matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) untuk menganilisis kekuatan dan kelemahan internal dan

External

Factor

Analysis

Summary

(EFAS)

untuk

mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berasal dari luar perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan membuat matriks Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) yang merangkum matriks IFAS dan EFAS sebelumnya. Langkah berikutnya adalah tahap pencocokan dengan menggunakan matriks TOWS dan langkah selanjutnya sebagai tambahan adalah tahap pengambilan keputusan (decision stage) dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sebagai perbandingan hasil dari penghitungan tabel QSPM maka akan dibuat penghitungan bobot melalui struktur AHP untuk dapat mengetahui perbedaan hasil kuantifikasi dari metode AHP tersebut dengan metode QSPM. Dalam struktur AHP nanti akan terbentuk fokus utama serta beberapa faktor, aktor, tujuan, dan

19

alternatif strategi yang akan diberi penilaian oleh responden melalui kuisioner. A. Pengolahan dan Analisis Data SWOT dan QSPM Data yang didapat adalah hasil wawancara mendalam dengan direktur dan General Manager dari Pappy Lisna serta dari kuisioner yang diberikan kepada 4 responden yaitu 2 orang dari Pappy Lisna (Direktur dan Geneneral Manager), 1 orang kompetitor dari usaha sejenis, dan 1 orang dari akademisi yaitu dosen Intitut Pertanian Bogor. Penyusunan matriks IFAS dan EFAS dilakukan dengan enam langkah (Wheelen dan Hunger, 2000), yaitu: a.

Tentukan delapan hingga sepuluh faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan untuk matriks IFAS, serta faktorfaktor yang menjadi peluang dan ancaman untuk matriks EFAS (kolom 1).

b.

Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan kepentingan relatif setiap faktor (kolom 2).

c.

Hitung rating (kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 5 (paling respon) sampai dengan 1 (paling tidak respon), berdasarkan pengaruh faktor terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.

d.

Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa faktor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 5,0 (paling respon) sampai 1,0 (paling tidak respon).

e.

Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f.

Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang

20

bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal (matriks IFAS) dan eksternal (matriks EFAS). Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam industri yang sama. Tabel 1. Matriks IFAS Faktor-faktor Strategi Bobot

Rating

Bobot x Rating

Komentar

Rating

Bobot x Rating

Komentar

Internal A. Kekuatan: 1. dst. Jumlah (A) B. Kelemahan: 1. Dst. Jumlah (B) Total (Jumlah A+B)

Tabel 2. Matriks EFAS Faktor-faktor Strategi Eksternal A. Peluang: 1. dst. Jumlah (A) B. Ancaman: 1. dst. Jumlah (B) Total (Jumlah A+B)

Bobot

21

Penyusunan matriks SFAS dilakukan dengan enam langkah (Wheelen dan Hunger, 2000) yaitu: a.

Pindahkan maksimal 10 faktor-faktor strategi (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) yang dianggap paling penting yang ada pada tabel IFAS dan EFAS ke dalam faktorfaktor strategi kunci di dalam matriks SFAS (kolom 1).

b.

Beri bobot (kolom 2) pada masing-masing faktor mulai dari 1.0 (untuk yang paling penting) hingga 0.0 (untuk yang tidak penting sama sekali) tergantung dari sejauh mana faktor tersebut mempengaruhi perusahaan. Total dari bobot harus berjumlah sama dengan 1.0.

c.

Berikan rating (kolom 3) terhadap masing-masing faktor mulai dari 5 (paling respon) hingga 1 (paling tidak respon) tergantung dari seberapa besar respon perusahaan terhadap faktor tersebut.

d.

Kalikan bobot dengan rating dari tiap-tiap faktor dan tuliskan hasilnya di kolom 4.

e.

Tentukan durasi dari masing-masing faktor apakah untuk jangka pendek, menengah, ataukah panjang, tuliskan pada kolom 5.

f.

Tuliskan komentar pada kolom 6 untuk keterangan tambahan terhadap masing-masing faktor.

22

Tabel 3. Matriks SFAS Faktor Strategi Kunci

Bobot

Rating

Skor

Durasi Pendek

Menengah

Komentar Panjang

A. Kekuatan 1. 2 dst. B. Kelemahan 1. 2. dst. C. Peluang 1. dst. D. Ancaman 1. dst. Total skor

Informasi yang diperoleh dari tahap masukan kemudian dimanfaatkan dalam model kuantitatif perumusan strategi. Model yang akan digunakan adalah matriks TOWS, matriks TOWS dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan

23

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategis (Wheelen dan Hunger, 2000). STRENGHTS (S)

WEAKNESSES (W)

Summary

Tentukan 5-10 faktor-

Tentukan 5-10 faktor-

(IFAS)

faktor kekuatan internal

faktor kelemahan internal

OPPORTUNIES (O)

STRATEGI SO

STRATEGI WO

Tentukan 5-10 faktor-faktor

Ciptakan strategi yang

Ciptakan strategi yang

peluang eksternal

menggunakan kekuatan

menggunakan kelemahan

untuk memanfaatkan

untuk memanfaatkan

peluang

peluang

THREATS (T)

STRATEGI ST

STRATEGI WT

Tentukan 5-10 faktor-faktor

Ciptakan strategi yang

Ciptakan strategi yang

ancaman eksternal

menggunakan kekuatan

meminimalkan

untuk mengatasi

kelemahan dan

ancaman

menghindari ancaman

Internal Factor Analysis

External Factor Analysis Summary (EFAS)

Gambar 5. Matriks SWOT (Wheelen dan Hunger, 2000) a. Strategi SO, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanaatkan seluruh kekuatan untuk meebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST, adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO, diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

24

d. Strategi WT, didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman. Berdasarkan hasil analisis dengan model yang telah ditentukan di atas (matriks TOWS), maka selanjutnya dapat dipilih alternatif strategi yang diterapkan oleh perusahaan dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM). QSPM adalah alat untuk mengevaluasi strategi altenatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor penentu strategi internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya. Teknik ini secara bersamaan menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis langkah pertama (Matriks SFAS) dan hasil dari tahap 2 (Matriks TOWS) untuk memutuskan sasaran diantara strategi alternatif. Langkah-langkah dalam membuat QSPM adalah: a.

Mendaftar faktor-faktor penentu strategi internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor penentu strategi eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan dalam kolom 1. Informasi ini diambil dari matriks SFAS.

b.

Memberikan bobot untuk setiap faktor penentu strategi internal dan eksrternal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks SFAS. Bobot ditulis dalam kolom 2.

c.

Memeriksa tahap 2 (matcing stage) dan mengide.ntifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.

d.

Menetapkan nilai daya tarik (AS). AS diterapkan dengan memeriksa setiap faktor penentu strategi internal dan eksternal satu per satu dan mengajukan pertanyaan, “apakah faktor ini akan mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?” Bila jawaban dari pertanyaan di atas adalah “ya”, maka

strategi itu harus dibandingkan relatif terhadap faktor penentu. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi

25

untuk menunjukkan daya tarik relative dari satu strategi dengan strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah 1 (tidak menarik), 2 (agak menarik), 3 (cukup menarik), 4 (sangat menarik). Bila jawaban dari pertanyaan di atas adalah “tidak”, maka tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set tersebut. e.

Menghitung total nilai daya tarik (TAS). TAS diperoleh dari hasil perkalian bobot dengan AS dalam setia baris. TAS menunjukkan daya tarik relative dari setiap strategi alternatif dengan mempertimbangkan dampak dari faktor penentu di baris yang bersangkutan. Semakin tinggi TAS, maka semakin menarik alternatif startegi tersebut.

f.

Menghitung jumlah total nilai daya tarik (jumlah TAS). Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi jumlah TAS menunjukkan strategi tersebut semakin menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor penentu strategi internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi strategi. Besarnya perbedaan antara jumlah TAS dalam satu set alternatif strategi tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan, relative terhadap strategi yang lain.

26

Tabel 4. QSPM ALTERNATIF STRATEGI Faktor-faktor penentu

Faktor-faktor penentu strategi internal: Kekuatan

Kelamahan

Faktor-faktor penentu strategi eksternal: Peluang

Ancaman

Jumlah TAS

Bobot

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 3

AS

AS

AS

TAS

TAS

TAS

27

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan Pappy Lisna merupakan sebuah perusahaan yang dikelola oleh mahasiswa-mahasiswi Institut Pertanian Bogor (IPB) yang menaruh kepedulian besar terhadap keberadaan limbah kertas. Pappy Lisna melihat limbah kertas tidak hanya sebagai suatu permasalahan yang muncul namun juga sebagai peluang usaha yang mampu mendatangkan profit melalui proses manajemen distribusi kertas bekas. Saat ini limbah kertas secara tidak langsung berdampak pada pemanasan global yang berkenaan dengan penggunaan sumberdaya alam (pepohonan) oleh industri guna difungsikan menjadi kertas, hal ini tentunya tidaklah efisien mengingat besarnya potensi kertas bekas yang dapat didaurulang untuk menjadi kertas siap pakai. Pappy Lisna didirikan pada tanggal 12 November 2007 dan modal usaha dari Pappy Lisna selama ini didapat dari para investor yang melihat bahwa usaha ini memiliki potensi yang sangat besar dan menguntungkan, Pappy Lisna sudah memiliki 2 investor sejak usaha ini pertama kali berdiri dan sistem yang deterapkan adalah sistem bunga yang dibayarkankepada para investor. Selama perjalanannya Pappy Lisna sudah memiliki beberapa prestasi membanggakan, diantaranya telah mendapatkan rekor MURI untuk katagori pemrakarsa dan penyelenggara pengumpulan kertas bekas dengan jumlah terbanyak, 13.410 Kg yang dilakukan bekerja sama dengan Badan Eksekutif Mahasiswa-Keluarga Mahasiswa Institut Pertanian Bogor pada tahun 2008, serta mendapatkan medali perunggu pada Program Kreatifitas MahasiswaKewirausahaan (PKM-K) yang diselenggarakan oleh Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi pada tahun 2009. Pappy Lisna memliki visi dan misi sebagai berikut: -Visi: Mendirikan perusahaan daur ulang kertas berbasis lingkungan hidup yang berperan mencukupi kebutuhan kertas nasional. -Misi: Memanfaatkan potensi kertas bekas sekaligus menyediakan

bahan

baku bagi industri kertas nasional dan meningkatkan kesadaran

28

masyarakat terhadap pentingnya usaha pencegahan pemanasan global secara berkesinambungan. Keberadaan usaha

ini telah mendapatkan rekomendasi resmi dari

Civitas Pendidikan IPB dalam menyelenggarakan aktivitasnya yakni dalam bentuk mengkampanyekan kepada semua pihak terutama kepada generasi muda akan pentingnya usaha meningkatkan kepedulian terhadap limbah kertas dan turut serta mengajak para generasi muda untuk senantiasa melakukan aksi nyata melalui kegiatan-kegiatan edukatif dan menyenangkan sebagai wujud kepedulian terhadap pentingnya kegiatan 3R (Reduce, Reuse, Recycle) terutama pada limbah berbentuk kertas tersebut. Pappy Lisna merupakan usaha supplier kertas berbasis manajemen profesional dengan sistem

yang lebih efisien

dibandingkan usaha

konvensional sejenis yang telah ada saat ini. Pappy Lisna menerima buangan limbah kertas masyarakat baik dari civitas akademis maupun non akademis, Pappy Lisna membagi sumber pengadaan bahan bakunya menjadi 3 bagian utama yaitu sumber konvensional, sumber perusahaan, dan sumber sekolah dimana Pappy Lisna menerapkan harga beli yang berbeda-beda kepada tiap para pemasok sesuai dengan kuantitas & kualitas kertas yang diterima oleh Pappy Lisna. Saat ini Pappy Lisna telah memiliki dua mitra pabrik daur ulang kertas yaitu PT. Indah Kiat di Serpong, Tangerang dan PT. Aspex Kumbong di Cieulengsi, jawa Barat. Kantor pusat Pappy Lisna sendiri berlokasi di daerah ruko dramaga hijau Jl. Dramaga Raya km.8 Taman Dramaga Hijau Bogor 16680, Telepon (0251) 9150967, email: [email protected]. Lokasi usaha ini masih berada dalam kawasan lingkar kampus Institut Pertanian Bogor. 4.2. Analisis Lingkungan Internal 4.2.1. Internal Usaha Secara struktur, budaya, dan sumber daya usaha Pappy Lisna mempunyai kekuatan dan kelemahan yang ada dalam aktivitasnya, antara lain :

29

A. Organisasi 1. Budaya Organisasi Saling berbagi pengalaman antar individu di dalam Pappy Lisna menjadikan usaha ini cepat berkembang. Dalam Pappy Lisna tercipta sebuah budaya yang mereka sebut sebagai budaya continuous improvement yaitu sebuah pergerakan perbaikan secara terus menerus yang dilakukan secara bersama yang dikomandoi oleh direktur Pappy Lisna. Keadaan demografi staff yang memiliki keseragaman terutama dalam hal usia membuat arus komunikasi antar mereka menjadi lebih terbuka dan cepat dan ini membuat tindakan koreksi dapat dilakukan secara responsif. Dalam beberapa situasi para staff Pappy Lisna pernah mengalami kesulitan ketika budaya continuous improvement mengharuskan mereka menuggu komando dari direktur Pappy Lisna untuk pengambilan keputusan yang memiliki waktu terbatas, namun hal ini tetap tidak merubah budaya tersebut karena pemimpin mereka memiliki ciri pemimpin yang visioner yang tetap berpegang teguh pada satu komando. 2. Struktur Organisasi Pappy Lisna sebagai sebuah perusahaan mempunyai struktur organisasi yang memiliki kewajiban dan tugas masing-masing. Adapun bagan struktur organisasinya adalah sebagai berikut:

30 Investor

Director

General Manger Vice General Manager

Marketing & Human Resource Manager

Distribution Manager

Financial Manager

Logistic Manager

Staff

Staff

Staff

Staff

Gambar 6. Struktur organisasi Keterangan: -

Investor: Adalah orang yang menanamkan modal di dalam Pappy Lisna yang memiliki kewajiban mengawasi kebijakan yang dibuat oleh Direktur Pappy Lisna serta mempunyai hak atas bunga pinjaman yang diinvestasikan kepada Pappy Lisna.

-

Direktur: Adalah orang yang bertugas membuat kebijakan strategis dan mempertanggungjawabkan seluruh kegiatan Pappy Lisna kepada investor.

-

General Manager: Adalah orang yang mendefinisikan kembali kebijakan strategis dari direktur agar dapat dilaksanakan oleh para

manajer dari masing-masing

departemen sekaligus melakukan pengawasan terhadap kinerja para manajer. -

Vice Manager: Adalah orang yang membantu General Manager dalam melakukan pengawasan dan pengevaluasian terhadap

kinerja

departemen.

para

manager

dari

masing-masing

31

-

Manager: Adalah orang yang bertanggungjawab terhadap kinerja masing-masing departemen yang dipimpinnya. Departemen-departemen yang terdapat di dalam Pappy Lisna

memiliki wewenang dan tanggung jawab kerja sebagai berkut: 1). Marketing & Human Resource Department Marketing & Human Resource Department adalah peleburan dua departemen yang bertanggung jawab terhadap proses perekrutan dan pelatihan staff sekaligus melakukan negosiasi terhadap para calon pemasok bahan baku Pappy Lisna. Kegiatan departemen ini dimulai dengan perencanaan target pemasok dan pengadaan sumber daya manusia, pembuatan proposal dan kelengkapan administrasi, perekrutan calon staff hingga bertangungjawab terhadap kegiatan staff di lapangan. Bagan alur kegiatan departemen ini dapat dilihat sebagai berikut: Perencanaan pasokan kertas & pengadaan SDM

Pembuatan proposal dan kelengkapan administrasi

Open recruitment staff Seleksi Pelatihan & pembinaan calon staff

Kontrol

Dibagikan

Seleksi Staff terpilih

Breafing dan pembagian wilayah kerja

Eksekusi lapangan (mencari pemasok bahan baku)

Gambar 7. Alur kegiatan departemen Marketing & Human Resource

32

Pelatihan dan pembinaan yang diberikan kepada calon staff antara lain seperti: -

Pemaparan visi & misi Pappy Lisna

-

Pelatihan Public speaking

-

Pelatihan negosiasi

-

Motivation trainee

-

Pemberian wawasan lingkungan Setiap pelatihan yang diberikan kepada calon staff memiliki

kriteria penilaian terhadap respon calon staff, apabila selama pelatihan dan pembinaan yang diberikan calon staff tidak masuk kedalam kriteria penilaian maka calon staff akan tereliminasi. 2). Distribution Department Distribution

Department

adalah

departemen

yang

menindaklanjuti proses kegiatan Marketing Department. Setelah pemasok sepakat untuk menjalin kerjasama dengan Pappy Lisna maka selanjutnya departemen distribusi bertanggungjawab terhadap proses pengangkutan atau distribusi kertas dari konsumen hingga ke pabrik daur ulang kertas. Tanggung jawab disini meliputi keakuratan penimbangan serta menjaga kuantitas dan kualitas kertas yang diangkut dari kemungkinan hilang atau penurunan kualitas kertas yang diakibatkan terkena hujan, terkadang departemen ini mempekerjakan karyawan lepas yang berasal dari sekitar lingkungan usaha untuk melakukan sortasi terhadap kertas yang ada untuk menjamin kualitas kertas bekas. 3). Logistic Department Logistic department adalah departemen yang mempunyai kewajiban untuk menyiapkan segala kebutuhan logistik Pappy Lisna mulai dari alat tulis kantor, persiapan perlengkapan seminar di sekolah-sekolah hingga penyediaan armada truk untuk pengangkutan kertas dari tangan konsumen yang berkoordinasi dengan departemen produksi. Kesigapan departemen ini dalam

33

merespon kebutuhan logistik perusahaan

menentukan tingkat

efektifitas dan efisiensi kinerja perusahaan. 4). Financial Department Financial Department adalah departemen yang mengurusi masalah pembukuan keuangan yaitu melakukan tugas pencatatan arus kas keuangan, menyimpan bukti-bukti pembayaran, serta berkoordinasi dengan semua departemen yang ada terkait dengan pencatatan semua pengeluaran dan pemasukan. Diakui oleh Pappy Lisna untuk pembukuan usaha masih dilakukan secara sederhana dengan menggunakan metode debit kredit yang belum menggunakan sistem komputerisasi secara sepenuhnya. B. Sumberdaya manusia 1. Kompetensi SDM Pappy Lisna memiliki staff yang saat ini berjumlah 14 orang yang semuanya adalah mahasiswa aktif Institut Pertanian Bogor (IPB). Pada kondisi ini Pappy Lisna diuntungkan karena dalam melaksanakan sosialisasi program pengumpulan kertas bekas terutama kepada pemasok sekolah-sekolah SMA & SMP di Bogor dan sekitarnya staff Pappy Lisna dapat menyesuaikan diri dengan baik. Pembekalan ilmu negosiasi yang telah diberikan oleh Pappy Lisna ditambah dengan keahlian improvisasi staff pada akhirnya mampu menempatkan posisi staff sebagai “kakak” yang mampu mengajarkan dan membimbing siswa-siswi sekolah yang menjadi mitra Pappy Lisna sehingga terjadi hubungan emosional yang cukup kuat. Dalam beberapa contoh kasus bahkan para siswa sering bertukar pikiran dengn para staff tidak hanya membahas tentang isu pemanasan global dan lingkungan saja tetapi juga tentang dunia perkuliahan dan sharing-sharing ilmu yang bermanfaat lainnya. 2. Sistem Kompensasi Sistem kompensasi yang diterapkan Pappy Lisna kepada staffnya adalah sistem persentase bagi hasil dari jumlah bobot

34

kertas yang didapatkan oleh masing-masing staff dari para pemasok, sehingga semakin banyak jumlah pemasok yang didapatkan oleh seorang staff maka semakin besar potensi kompensasi yang akan diterima oleh staff tersebut. Kompensasi yang diberikan adalah sebanyak 30% dari nilai total bobot kertas yang berhasil dikumpulkan dari pemasok yang telah deal dengan staff tersebut, contoh perhitungannya sebagai berikut: Misal total bobot dari pemasok (sekolah) sebesar 1 ton (1.000 Kg), maka kompensasi yang didapat staff adalah:  30% x bobot total kertas x harga beli kertas oleh Pappy Lisna  30% x 1.000 Kg x Rp. 1.000 / Kg = Rp. 300.000,3. Manajemen SDM dan kendalanya Dalam prakteknya Pappy Lisna mengalami beberapa kendala terutama dalam manajemen sumber daya manusia, sebagai contoh staff yang sudah terbagi dalam setiap departemen dengan wewenang dan tugasnya masing-masing terkadang masih terjadi tumpang tindih pekerjaan, artinya satu orang staff di suatu departemen tertentu terkadang juga merangkap melakukan tugas di departemen yang lainnya, hal ini biasa terjadi pada saat situasi pengangkutan kertas bekas berada pada frekuensi dan volume yang tinggi. Peristiwa ini biasanya terjadi di antara tiga departemen di dalam Pappy Lisna yaitu departemen marketing & human resource, ditribution, serta logistic sedangkan untuk departemen finance tidak terjadi double job karena Pappy Lisna menyadari pentingnya tingkat konsentrasi yang cukup untuk menjaga

kebenaran

dalam

pencatatan

mengingat

metode

pembukuan yang digunakan masih sangat sederhana. C.

Jasa Jasa yang ditawarkan

dari usaha ini adalah kegiatan

distribusi kertas bekas dari sumber bahan baku (masyarakat, perusahaan, sekolah) kepada konsumen (pabrik kertas) dengan mengusung isu pemanasan global dan kepedulian terhadap

35

lingkungan. Pappy Lisna memiliki beberapa keunggulan dalam melakukan usahanya, diantaranya Pappy Lisna selalu berusaha mengedepankan

kepuasan

pelanggan

dengan

mengutamakan

kecepatan akses pengangkutan kertas dari sumber bahan baku serta penimbangan yang tepat dan akurat yang dilakukan di tempat pengangkutan ataupun dengan menggunakan alat penimbangan di pabrik kertas. Selain itu, sebagai upaya peningkatan brand image Pappy Lisna juga melakukan pemberian seminar tentang pemanasan global secara cuma-cuma kepada pemilik sumber bahan baku (khusus sekolah) yang telah bekerjasama dengan Pappy Lisna. Dalam melaksanakan kegiatan usahanya Pappy Lisna terkadang mengalami kendala dalam mendapatkan kepercayaan pembayaran oleh para pemasok bahan baku. Pappy Lisna melakukan pembayaran untuk kertas di atas bobot 1 ton kepada pemasok paling lambat 1 minggu setelah pengangkutan, hal ini disebabkan karena Pappy Lisna harus menunggu bobot total minimal sebanyak 6 ton untuk bisa mengirimkan kertas ke pabrik kertas, apabila dalam waktu 1 minggu kuantitas minimum sebanyak 6 ton belum terkumpul maka Pappy Lisna melakukan pembayaran menggunakan kas Pappy Lisna. Untuk mengurangi resiko kepercayaan ini maka Pappy Lisna membuat surat di atas materai berisi pernyataan serah terima pengangkutan kertas bekas dan janji pembayaran oleh Pappy Lisna kepada pemasok. D.

Pengadaan Bahan Baku Keunggulan dalam membaca peluang pasar dalam bidang usaha ini sangat membantu dalam menentukan sumber-sumber pengadaan bahan baku. Melihat potensi sumber kertas bekas yang ada akhirnya Pappy Lisna memutuskan untuk membagi sumber bahan bakunya menjadi 3 yaitu: a.

Sumber Bahan Baku dari Korporasi Pappy Lisna menetapkan kerjasama secara resmi dan profesional untuk menangani limbah dari korporat berupa

36

pengangkutan dokumen-dokumen yang sudah tidak terpakai. Pada pemasok ini terjadi hubungan business to business murni dimana terjadi tawar menawar harga kertas yang dibeli antara Pappy Lisna dengan pihak korporat, harga yang terbentuk tergantung dari kuantitas dan kualitas kertas yang diterima oleh Pappy Lisna dari perusahaan serta kemudahan akses dan jarak dari perusahaan ke pabrik pengolahan daur ulang kertas. Pada segmen ini Pappy Lisna baru bekerja sama dengan Perusahaan Daerah Air Minum kota Bogor, hal ini dikarenakan Pappy Lisna memiliki kesulitan dalam melakukan bargaining dengan perusahaan besar melihat dari kondisi Pappy Lisna sebagai usaha yang baru berdiri. b.

Sumber Bahan Baku dari Konvensional. Pappy Lisna bekerjasama dengan para pemulung dan pengumpul kertas bekas yang ada di sekitar lingkungan usaha untuk mendapatkan kertas bekas secara berkala, selain itu Pappy Lisna juga memiliki fasilitas Call and Carry yaitu fasilitas menjemput kertas bekas yang ada di pada pemasok dengan syarat jumlah kuantitas mínimum kertas sebanyak 20 Kg, sasaran Pappy Lisna pada keberadaan sumber bahan baku ini adalah limbah kertas yang ada di lingkungan masyarakat baik limbah pada rumah tangga ataupun dari lingkungan koskosan mahasiswa disekitar lingkungan Institut Pertanian Bogor. Kendala yang terjadi pada segmen ini adalah sedikitnya jumlah kertas bekas yang terkumpul karena kurangnya kesadaran masyarakat itu sendiri dalam mengumpulkan kertas bekas, selain itu juga karena Pappy Lisna harus bersaing dengan pengepul-pengepul kertas bekas setempat.

c.

Sumber Bahan Baku dari Sekolah Pappy Lisna mengadakan kerjasama dengan Organisasi Siswa Intra Sekolah (OSIS) SMP/SMA dan organisasi kemahasiswaan universitas dengan mengadakan program penyuluhan akan pentingnya daur ulang kertas terkait dengan

37

isu Global Warming. Pada pemasok ini Pappy Lisna memiliki strategi yang unik karena Pappy Lisna tidak semata-mata menerapkan hubungan business to business dengan pihak sekolah

atau

universitas

yang

semata-mata

hanya

mengumpulkan kertas bekas tetapi juga melakukan pendekatan nilai-nilai edukasi didalamnya terutama tentang isu pemanasan global. Pappy Lisna melakukan penanganan efektif tehadap sumber bahan baku potensial yang ada, sehingga terbentuk networking yang kuat dan luas. Kejelian Pappy Lisna untuk melihat pemasok sekolah yang belum tergali potensinya secara optimal oleh usaha distributor kertas bekas lainnya membuat Pappy Lisna akhirnya berani untuk mengambil peluang dan resiko yang ada pada sumber pemasok tersebut.

Diagram Alir Usaha Pappy Lisna Perencanaan Kebutuhan Produksi

Masuk Pabrik

Pengadaan peralatan logistik dan penyiapan lokasi

Kajian lapangan dan pencarian mitra kerja

Ya

Tidak Tanggapan Bagus

Pengumpulan bahan baku kertas Penyortiran dan pengemasan

Evaluasi

Sudah memenuhi syarat

Ya

Pengiriman ke pabrik

Tidak

Gambar 8. Diagram Alir kertas bekas Pappy Lisna. E. Pemasaran Pappy Lisna melakukan kegiatan pemasaran dengan mulai menetapkan segmentasi, target, dan positioning dari usahanya. Pappy Lisna membuat segmentasi konsumennya berdasarkan ukuran skala

38

pabrik yaitu pabrik kertas yang berskala nasional, dengan target konsumennya adalah pabrik kertas yang mampu menawarkan harga beli kertas bekas yang tinggi kepada Pappy Lisna. Positioning yang ingin dibentuk Pappy Lisna adalah distributor kertas yang mampu memberikan kualitas kertas bekas yang baik dengan volume dan frekuensi yang tinggi. 4.2.2. Struktur Pembiayaan 1. Pengelolaan pembiayaan dan permodalan Keahlian dan keterampilan Pappy Lisna dalam bernegosiasi sejauh ini berhasil menarik perhatian dua investor yang menanamkan investasinya sehingga dapat membiayai kegiatan operasional Pappy Lisna selama kurun waktu tiga setengah tahun berjalan, sistem yang diterapkan kepada para investor ini adalah sistem bunga yang harus Pappy Lisna bayarkan setiap 3 bulan. Kedepannya Pappy Lisna berencana untuk melakukan pengajuan kredit kepada bank melihat kebutuhan akan modal yang terus meningkat serta untuk peningkatan kapasitas kerja dan pengembangan usaha, namun sebelumnya Pappy Lisna harus melakukan perbaikan dalam manajemen keuangannya terlebih dahulu. 2. Pengelolaan Biaya Operasional Pappy lisna dalam kesehariannya belum melakukan pengelolaan biaya operasional dengan baik, secara kasat mata hal ini dapat dilihat dari pencatatan keuangan yang masih manual (belum terkomputerisasi sepenuhnya), pencatatan secara manual lebih digemari karena dianggap lebih cepat. Ketika aktifitas distribusi sedang pada volume dan frekuensi yang tinggi terkadang terdapat pos-pos pengeluran yang tidak tercatat dengan baik dan ini membuat beban biaya menjadi lebih besar. Sebagai usaha yang sangat tergantung terhadap kinerja staff dalam mencari pemasok Pappy Lisna terkadang belum memiliki stabilitas frekuensi pengiriman ke pabrik, sehingga mulai pertengahan tahun 2010 Pappy Lisna berencana untuk melakukan sistem kontrak

39

kesanggupan pengadaan bahan baku kepada para pemasok, hal ini untuk menjaga kestabilan arus kas dan meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Biaya yang terdapat dalam Pappy Lisna dapat dikelompokan menjadi: a)

Biaya pemasaran dan staff Biaya pemasaran meliputi biaya administrasi, biaya promosi, biaya dokumentasi, biaya komunikasi, serta kompensasi para staff yang berhasil mendapatkan pemasok.

b)

Biaya distribusi Biaya distribusi meliputi biaya gaji pekerja sortasi kertas serta biaya pembelian kertas dari tangan pemasok baik dari sumber konvensional, korporat maupun sekolah.

c)

Biaya logistik Biaya logistik meliputi biaya transportasi staff, biaya sewa truk, biaya sewa gudang & ruko, biaya timbangan, biaya Seminar dan technical meeting.

d)

Biaya lain-lain Biaya ini meliputi biaya listrik dan air.

Berikut laporan keuangan Pappy Lisna periode Maret-Juni 2009 dapat dilihat pada Tabel 9: Tabel 5. Laporan Keuangan Pappy Lisna Periode Maret-Juni 2009 LAPORAN KEUANGAN PAPPY LISNA PERIODE MARET-JUNI 2009 Uraian Maret Pendapatan Jasa (penjualan kertas)

April 6,868,184

Mei

19,150,080

Juni 27,210,960

14,938,180

Biaya Operasi: Biaya Sewa Gudang Biaya Sewa Ruko Biaya listrik Biaya sewa Truk Biaya Pembelian Timbangan Kertas

200,000

400,000

400,000

400,000

0

300,000

300,000

300,000

45,000

80,000

80,000

68,000

1,650,000

2,850,000

4,500,000

2,300,000

180,000

0

0

300,000

40

Lanjutan Tabel 5. LAPORAN KEUANGAN PAPPY LISNA PERIODE MARET-JUNI 2009 Uraian

Maret

Biaya Promosi

April

Mei

Juni

655,000

75,000

185,000

315,000

Biaya Administrasi

48,500

72,500

132,200

153,700

Biaya Dokumentasi

27,000

32,300

71,500

18,200

Biaya Transportasi

72,500

126,000

245,000

93,000

1,000,000

1,000,000

1,500,000

500,000

Biaya Komunikasi

196,000

490,000

490,000

196,000

Biaya Upah Pekerja Sortasi

210,000

270,000

360,000

210,000

Biaya Pembelian Kertas (Konvensional)

941,400

810,700

0

0

1,860,060

7,726,800

11,645,600

5,828,100

Biaya Pembelian Kertas (Perusahaan)

0

0

354,900

787,900

Biaya Seminar dan Technical Meeting

0

325,000

3,013,000

0

Biaya kegiatan Penanaman bibit

0

0

242,000

0

Gaji staff

Biaya Pembelian Kertas (Sekolah)

Total biaya Laba Bersih

-7,085,460

-12,558,300

-20,519,200

-9,469,900

-217,276

4,591,780

3,691,760

2,468,280

Total laba bersih

10,534,544

4.2.3. Manajemen Bisnis Pappy Lisna a. Jasa Jasa yang ditawarkan adalah berupa jasa distribusi kertas bekas dari pemasok bahan baku untuk didaur ulang di pabrik pengolah kertas. Mutu jasa difokuskan pada: 1) Kekuatan (kualitas) produk kertas bekas yang didistribusikan 2) Kecepatan dan ketepatan dalam melakukan penimbangan kertas dari pemasok 3) Ketepatan dalam memenuhi kuantitas dan kualitas kertas dari pabrik kertas Bila dibandingkan pesaingnya yaitu lapak-lapak pengepul kertas yang berada di daerah sekitar usaha, maka usaha ini lebih

41

unggul karena memiliki strategi pengadaan bahan baku yang lebih variatif dengan melakukan strategi pendekatan yang unik yaitu dengan mengangkat isu pemanasan global dan kecintaan terhadap lingkungan. b. Harga Strategi harga Pappy Lisna berorientasi pada stabilitas harga. Harga kertas ditetapkan dengan ketentuan bahwa harga beli kertas bekas dari pemasok bahan baku dapat ditekan sedangkan harga jual kepada pabrik pengolah kertas adalah lebih tinggi sehingga menghasilkan margin yang tinggi dan keuntungan yang maksimal. Lebih jelasnya strategi harga yang diterapkan Pappy Lisna adalah sebagai berikut: 1. Pemasok Korporasi (Strategi Harga Tinggi) Pappy Lisna membeli kertas dengan harga tinggi dengan proyeksi keuntungan sebesar 60%-70%. Hal ini dimungkinkan karena kertas yang dikumpulkan oleh pihak korporasi cenderung lebih rapi dan dalam kondisi baik. Pappy Lisna juga menjamin kerahasiaan arsip dan rahasia korporasi. (Harga kertas Rp. 800,/kg s.d Rp. 1300,-/kg) 2.

Pemasok Konvensional (Strategi Harga Standar) Pappy Lisna menggunakan strategi harga standar agar dapat bekerjasama dengan pemulung dan lapak yang telah ada. Pappy Lisna membeli kertas sedikit diatas harga pasar, namun tetap disesuaikan dengan kuantitas dan kualitas barang. Target Laba sebesar 90%-120%.(Harga kertas Rp. 700,-/kg s.d Rp. 1000,-/kg)

3.

Pemasok Sekolah (Strategi Harga Rendah dengan Value Added) Pappy Lisna memasukkan isu sosial dan lingkungan dalam proyek ini dengan memberikan seminar dan work shop kepada sekolah. Kerjasama bisnis untuk pengumpulan kertas bekas digunakan sebagai pemacu semangat para siswa dan pengurus organisasi untuk keperluan dana organisasinya. Target Pappy Lisna adalah sekolah-sekolah di Kota Bogor dan sekitarnya. Harga yang Pappy Lisna tetapkan berfluktuasi mengikuti harga pabrik, namun tetap

42

dilakukan penyesuaian agar tidak terjadi market shock jika terjadi perubahan harga. Target proyeksi keuntungan adalah 100%200%. (Harga kertas Rp. 700,-/kg s.d Rp. 900,-/kg) c. Distribusi Untuk keperluan distribusi kertas bekas, usaha ini menggunakan truk yang disewa. Distribusi kertas bekas ini telah menyebar meliputi wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, Bekasi. Dibandingkan pesaing-pesaingnya tentunya Pappy Lisna memiliki wilayah distribusi yang lebih luas. d. Bauran Pemasaran Terhadap Pemasok Berdasarkan bauran pemasaran product (service), place, price, dan promotion (4P) maka strategi yang diterapkan oleh Pappy Lisna terhadap pemasoknya adalah sebagai berikut: -

Service: Kecepatan waktu dalam mengambil kertas dari pemasok dan ketepatan dalam melakukan penimbangan.

-

Place: Melalui staffnya, Pappy Lisna telah menjangkau pemasok hingga wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, Bekasi.

-

Price: Harga yang dikenakan kepada pemasok ditentukan berdasarkan kualitas kertas serta asal sumber bahan bakunya yaitu apakah berasal dari korporasi, konvensional, atau sekolah sebagaimana dijelaskan sebelumnya.

-

Promotion: Promosi yang dilakukan antara lain menggunakan metode word of mouth communication, penyebaran proposal dan poster melalui staff, dan surat rekomendasi dari dinas pendidikan dan IPB untuk mengadakan kampanye di sekolah terkait

pentingnya

daur

ulang

kertas

untuk

menjaga

lingkungan sekaligus mengajak para siswa sebagai penyedia kertas bekas bagi Pappy Lisna.

43

4.3. Analisis lingkungan eksternal 4.3.1. Lingkungan jauh a. Ekonomi Kondisi ekonomi yang tidak stabil akan berdampak pada usaha ini, inflasi dan krisis ekonomi mempengaruhi usaha terutama biaya operasional seperti penyewaan truk serta harga jual kertas di pabrik. Dalam periode jangka menengah dan panjang, harga-harga kertas ditentukan oleh keseimbangan suplai dan permintaan. Suplai terkait dengan kapasitas, dan permintaan pada posisi siklus ekonomi. Secara garis besar harga kertas di suatu negara ditentukan oleh beberapa faktor antara lain: 1. GDP Berkaitan erat dengan prakiraan jangka panjang, diatas periode empat tahunan. 2. Jumlah produksi seluruh industri. Berkaitan erat pada inventori total industri. 3. Tingkat suku bunga bank. Pada tingkat ekonomi seperti ini Pappy Lisna kesulitan dalam meramalkan tingkat harga kertas karena minimnya informasi yang bisa didapat berkenaan dengan keterbatasan akses informasi dan sumber daya. Faktor sepeti inventori kertas total industri dirasakan paling berpengaruh terhadap naik turunnya harga kertas domestik, namun sekali lagi informasi ini tidak dapat di akses oleh pihak manapun kecuali oleh industri itu sendiri, hal ini dikarenakan mencegah terjadinya penimbunan kertas oleh para pengepul kertas yang menunggu harga kertas agar tinggi. b. `Demografi dan sosial psikologis Besarnya penduduk indonesia memberikan potensi pasar yang lebih luas. Predikat konsumtif yang disandang masyarakat Indonesia juga menjadi peluang perusahaan untuk berkembang. Sebagai proyeksi bahwa menurut Indonesia Pulp and Paper Assosiation (IPPA) tingkat konsumsi kertas di kota Bogor saja mencapai angka rata-rata 26.000 ton/tahun dengan tingkat kertas

44

yang dapat didaur ulang hanya sekitar 20% saja atau sekitar 5.000 ton/tahun, Pappy Lisna sebagai usaha yang berdomisili di kota Bogor tentunya diuntungkan dengan kondisi peluang usaha seperti ini. c. Politik dan hukum Undang-undang No. 23 tahun 1997 tentang lingkungan hidup adalah undang-undang yang secara tidak langsung mendukung kegiatan Pappy Lisna untuk melakukan aksi kepedulian lingkungan, antara lain seperti kegiatan distribusi kertas bekas yang mampu meningkatkan jumlah daur ulang kertas di pabrik dan sosialisasi tentang pentingnya kepedulian lingkungan terhadap siswa-siswi sekolah. Selain UU No. 23 tersebut yang mendukung kegiatan Pappy Lisna, ada peraturan daerah yang ternyata menyulitkan kegiatan operasi dari Pappy Lisna. Perda Tangerang Nomor 50 Tahun 2005 tentang pengaturan muatan truk adalah peraturan di daerah Tangerang yang sedikit menyulitkan Pappy Lisna pasalnya perda ini melarang wilayahnya dilalui truk untuk alasan penyebab kerusakan jalan, kemacetan dan menganggu ketertiban sehingga terkadang truk Pappy Lisna harus mengambil jalur alternatif yang lebih jauh untuk menjangkau pemasok bahan baku. d. Teknologi Perkembangan teknologi terutama perkembangan pada alat daur ulang saat ini sudah cukup banyak, terbukti sudah cukup banyaknya alat-alat ini dijual di pasaran dengan berbagai macam merk dan kapasitas, bahkan ada beberapa pengusaha yang berhasil menciptakan alat daur ulangnya sendiri. Sayangnya alat daur ulang ini hanya ada untuk plastik dan bukan untuk kertas, melihat peluang ini kedepannya Pappy Lisna berencana untuk mencoba melebarkan lagi usahannya tidak hanya di daur ulang kertas namun juga di bidang daur ulang plastik.

45

Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi juga telah memberikan pengaruh positif terhadap usaha ini. Dengan adanya internet, informasi dari dalam maupun luar negeri dapat dengan mudah diperoleh dan mampu mengikuti tren pergerakan pasar kertas di Indonesia maupun dunia. Teknologi komunikasi seperti telepon, faksimili dan telepon genggam juga telah memperlancar komunikasi dan bisnis. e.

Ekologi Keadaan lingkungan di daerah Bogor terutama mengenai sampah sudah cukup memprihatinkan, ada sebanyak 2.294 meter kubik sampah per hari atau sekitar 3800 ton hal ini tentu dapat dilihat sebagai peluang bagi Pappy Lisna dimana disana ada sekitar 40% sampah organik yang terdiri dari kertas dan lainnya. Kebiasaan para pelajar terutama pelajar di wilayah Bogor yang hanya menumpuk kertas bekas pelajaran di dalam rumah membuat Pappy Lisna semakin optimis akan potensi sumber kertas bekas yang ada ditambah belum adanya pesaing yang memakai metode yang sama dalam melakukan pendekatan ke sekolah-sekolah.

4.3.2. Lingkungan Industri a. Kekuatan pembeli Kultur usaha yang mengutamakan kepuasan pembeli guna membangun networking yang lebih kuat pada jangka panjang telah membuat posisi pembeli menjadi kuat dalam tawar-menawar. Pembeli disini adalah pabrik daur ulang kertas yang tergabung dalam asosiasi industri kertas dan pulp yang telah memiliki standar harga tersendiri. b. Kekuatan pemasok Kekuatan pemasok bahan baku tidak terlalu besar. Ini disebabkan cukup banyaknya pemasok yang masuk. Dengan demikian pemasok menerima harga yang dikeluarkan oleh Pappy Lisna.

46

c. Persaingan Persaingan usaha yang terjadi di dalam usaha Pappy Lisna terbentuk berdasarkan sumber pengadaan bahan bakunya, hal tersebut dijabarkan sebagai berikut: 1. Pemasok konvensional Pesaing-pesaing Pappy Lisna terdiri dari pengepul-pengepul di daerah sekitar Bogor, persaingan timbul karena metode pengumpulan

kertas

memanfaatkan

jasa

yang

digunakan

pemulung

yang

adalah ada

sama

yaitu

sehingga

yang

membedakannya hanyalah penetapan harga beli yang berbeda di setiap pengepul. 2. Pemasok korporasi Untuk saat ini persaingan pada sumber bahan baku korporat adalah yang dirasakan paling berat karena Pappy Lisna harus berhadapan secara head to head dengan distributor kertas bermodal besar yang mampu membeli kertas dengan harga lebih tinggi dari tangan pemasok. 3. Pemasok sekolah Sumber pengadaan bahan baku yang berasal dari sekolahsekolah Pappy Lisna merasa belum memiliki pesaing karena selama tiga tahun berjalan Pappy Lisna belum menemukan metode yang serupa yang digunakan oleh distributor lain dimana melakukan pengumpulan kertas bekas dengan memasukkan unsur edukasi didalamnya. Pappy Lisna berencana untuk mematenkan sistem kerja rantai distribusi pada sumber bahan baku yang berasal dari sekolah karena rentannya kegiatan pembajakan atau duplikasi metode oleh para pesaing melihat peluang usaha pada sumber bahan baku ini masih sangat terbuka lebar.

47

4.4. Analisis SWOT 4.4.1. Analisis Kemampuan a. Kekuatan - Kerja tim yang baik Meskipun Pappy Lisna saat ini hanya memiliki staff sebanyak 14 orang namun Pappy Lisna mampu berkoordinasi dengan kurang lebih 114 sekolah pada tahun 2009. - Continous improvement yang efektif Perbaikan kinerja staff melalui berbagi pengalaman antar staff dan melakukan tindakan korektif secara langsung antara sesama staff membuat terjadi peningkatan efektifitas dalam pekerjaan, hal ini dapat dilihat dari meningkatnya jumlah pemasok setiap tahun terutama dari pemasok sekolah yakni 7 sekolah pada tahun 2007, 34 sekolah pada 2008, 114 sekolah pada 2009, dan 68 sekolah pada Mei 2010. - Leader yang motivator Penekanan Visi Misi oleh Direktur dan General Manager kepada para staff pada saat general meeting yang dilakuan seminggu sekali mampu memotivasi dan

memberikan semangat kepada

para staff untuk dapat memajukan Pappy Lisna secara bersamasama. - Networking yang kuat dan luas Para pemasok Pappy Lisna tidak hanya terbatas di daerah Bogor saja tetapi juga mencakup wilayah Jakarta, Depok, Tangerang, dan Bekasi. Untuk kegiatan distribusinya pun Pappy Lisna telah memiliki langganan sewa truk untuk tiap-tiap wilayah tersebut. - Mutu pelayanan dan harga bersaing Pappy Lisna telah membagi para pemasoknya menjadi 3 kelompok berdasarkan harga yang diberikan kepada para pemasok tersebut. Pembagian ini disesuaikan dengan kuantitas serta kualitas kertas yang diterima oleh Pappy Lisna, kemudian tidak berhenti sampai disitu Pappy Lisna juga memberikan fasilitas

48

tambahan secara cuma-cuma yang diberikan kepada pemasok sekolah seperti pemberian seminar tentang pemanasan global dan workshop daur ulang kertas dimana upaya ini dilakukan karena untuk meningkatkan mutu

pelayanan sekaligus meningkatkan

brand image perusahaan. b. Kelemahan - Kondisi keuangan tidak stabil Kondisi keuangan perusahaan yang ditentukan oleh tingkat kinerja dari para staff membuat pemasukan bagi perusahaan menjadi labil. Belum dipakainya sistem kontrak kesanggupan penyediaan bahan baku oleh Pappy Lisna kepada para pemasok bahan bakunya terkadang membuat Pappy Lisna harus mencari sumber-sumber pasokan bahan bakunya yang baru. - Pengambilan keputusan terpusat dan kurang efektif Pengambilan keputusan yang bersifat non-strategis yang tidak memiliki waktu banyak terkadang tetap harus menunggu instruksi atau keputusan dari direktur, meskipun saat ini model keputusan seperti ini sudah mulai berkurang di Pappy Lisna namun terkadang hal seperti itu masih terjadi. Keputusan untuk negosiasi harga dengan pemasok dan penentuan jumlah serta jenis armada truk yang digunakan pada saat pengangkutan harus mendapatkan izin dari direktur Pappy Lisna. - Semangat kerja naik turun Pappy Lisna memiliki staff yang semuanya adalah mahasiswa IPB yang memiliki kendala yang sama dalam melakukan pekerjaannya di Pappy lisna. Masalah yang timbul antara lain kendala pembagian waktu antara kerja dengan kuliah, kendala transportasi untuk mencari calon pemasok, serta cuaca untuk wilayah Bogor yang kurang mendukung untuk melakukan aktifitas pencarian calon pemasok. Semua kendala ini sangat disadari oleh para manajer terutama oleh direktur Pappy lisna, oleh sebab itu beberapa upaya telah

49

dicoba untuk mengatasi permasalahan semangat staff yang ada seperti mengadakan general meeting. General meeting adalah pertemuan seminggu sekali dimana direktur, para manajer, dan staff duduk bersama untuk menyatukan kembali visi misi dan untuk melaporkan kegiatan kemajuan dari tiap maing-masing departemen setiap minggunya, kegiatan ini juga dijadikan ajang untuk sharing-sharing dengan staff, manajer dan direktur dalam rangka untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Selain general meeting direktur Pappy Lisna juga menetapkan target setiap bulan untuk jumlah bobot dan pemasok yang harus didapat oleh para staff guna memacu semangat kerja para staff, hal ini tentunya diimbangi dengan bonus tambahan untuk para staff yang mampu memenuhi target tiap bulan dari Pappy Lisna. - Pembukuan masih sederhana Pappy lisna dalam kesehariannya belum melakukan pengelolaan biaya operasional dengan baik, secara kasat mata hal ini dapat dilihat dari pencatatan keuangan yang masih manual (belum terkomputerisasi sepenuhnya), pencatatan secara manual lebih digemari karena dianggap lebih cepat. Ketika aktifitas distribusi sedang pada volume dan frekuensi yang tinggi terkadang terdapat pos-pos pengeluran yang tidak tercatat dengan baik dan ini membuat beban biaya menjadi lebih besar. - Keterlambatan akses ke sumber pengadaan bahan baku dan distribusi ke pabrik Kecepatan akses dalam melakukan pengangkutan bahan baku ke pemasok maupun ke pabrik merupakan hal yang diutamakan oleh Pappy Lisna dalam melakukan pelayanan, namun dalam prekteknya beberapa kali Pappy Lisna mengalami kendala dalam mengakses dengan cepat hal ini dikarenakan jalur yang harus ditempuh oleh truk pengangkut ke lokasi terkadang harus memutar jalan karena adanya larangan dilaluinya jalan oleh truk,

50

keterlambatan ini juga terkadang dipicu oleh kemacetankemacetan lalu lintas yang dilalui oleh truk pengangkut. Tabel 6. Hasil IFAS Faktor-faktor strategi internal Kekuatan 1. Kerja tim yang baik

Bobot

Rating

Skor

Komentar

0,10985

3

0,329551

Koordinasi antar anggota cukup baik mampu berkoordinasi dengan 114 sekolah

2.

Continuous improvement yang efektif

0,099585

3

0,298754

Berusaha membentuk sistem kerja yang konsisten

3.

Leader yang motivator

0,083655

3

0,250965

Pendekatan terhadap personal lebih diintensifkan

4.

Networking yang kuat dan luas

0,125129

3

0,375386

5.

Mutu pelayanan dan harga bersaing

0,122371

3

0,367112

Baik dalam upaya pengembangan usaha, menambah jumlah pasokan bahan baku dan kemudahan dalam mendapatkan truk pengangkut kertas Memperkuat brand image di mata pemasok

Total skor kekuatan

1,621767

Kelemahan 1. Kondisi keuangan yang tidak stabil

0,187832

2

0,375664

Berusaha mengejar target omzet bulanan

2.

Pengambilan keputusan yang sentral dan tidak efektif

0,073181

2

0,146362

Perlu desentralisasi wewenang yang berimbang dan proporsional

3.

Semangat kerja naik turun

0,035181

3

0,105544

Penyatuan visi dan misi pertemuan rutin mingguan

4.

Pembukuan masih sederhana

0,084023

2

0,168046

Banyak belajar dan mencari referensi

5.

Keterlambatan akses ke sumber pengadaan bahan

0,079193

3

0,237579

Memperbanyak jaringan terhadap penyewaan truk di tiap-tiap daerah untuk mempermudah pengangkutan

Total skor kelemahan

Total

kembali

1,033196 1.000

2,654963

Dalam tebel Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dapat dilihat bahwa total skor kekuatan lebih besar dibandingkan dengan total skor kelemahan yaitu 1,622 untuk kekuatan dan 1,033 untuk kelemahannya. Dalam masing-masing total skor tersebut dapat

melalui

51

disimpulkan bahwa potensi kekuatan pada Pappy Lisna ternyata lebih besar dibandingkan kelemahannya. Faktor-faktor yang paling mempengaruhi kekuatan usaha ini adalah networking yang kuat dan luas (0,125) serta mutu pelayanan dan harga bersaing (0,122) yang memiliki bobot serta skor terbesar, kemudian diikuti dengan kerja tim yang baik (0,110), continious improvement yang efektif (0,1), dan yang terakhir adalah leader yang motivator (0,084). Networking yang kuat dan luas menjadi bobot yang terbesar dikarenakan Pappy Lisna sebagai usaha yang baru berdiri sangat membutuhkan jaringan kerja (network) yang luas baik terhadap jumlah pemasok bahan baku maupun jumlah relasi ke penyewaan truk-truk di tiap daerah operasi Pappy Lisna untuk mempermudah pergerakan usaha. Mutu pelayanan dan harga yang bersaing juga merupakan salah satu alasan mengapa Pappy Lisna bisa berkembang cukup pesat dan dapat diterima di masyarakat, Pappy Lisna yang memberikan harga beli yang kompetitif serta selalu berusaha memberikan service exellent terhadap para pemasoknya seperti penimbangan kertas yang dilakukan dua kali (akurat), cepat dalam mengambil kertas, serta pemberian edukasi lingkungan melalui seminar dan work shop (khusus pemasok sekolah) membuat para pemasok senang melakukan kerjasama atau menjual kertas bekasnya kepada Pappy Lisna. Kerja tim yang baik merupakan faktor berikutnya yang menjadi ujung tombak usaha karena dengan sumberdaya yang terbatas baik dari sisi finansial dan manusianya Pappy Lisna telah berhasil menciptakan lingkungan kerja yang mampu menjadikan kerja tim yang terampil dan responsif terhadap perubahan-perubahan yang ada dan membentuk karakter budaya perbaikan secara terus-menerus yang mereka sebut sebagai budaya continious improvement, perkembangan usaha ini juga tidak lepas dari peran para leader mereka yang sangat memotivasi semangat para staff untuk bisa terus maju di dalam kondisi keterbatasan usaha yang ada.

52

Faktor-faktor kelemahan yang ada pada tabel IFAS ternyata masih dianggap hal yang belum terlalu mengkhawatirkan bagi para responden hal ini tergambar pada bobot, rating dan skor yang muncul pada masing-masing faktor. Faktor kelemahan terbesar yang dianggap paling mempengaruhi kinerja Pappy Lisna adalah kondisi keuangan yang tidak stabil dengan bobot 0,188 kemudian berturutturut diikuti dengan pembukuan yang masih sederhana (0,084), keterlambatan akses ke sumber pengadaan bahan baku (0,079), pengambilan keputusan yang sentral dan tidak efektif (0,073), dan yang terakhir semangat kerja staff yang naik turun (0,035). keuangan yang tidak stabil disebabkan karena usaha ini bergantung kepada kinerja para staff dalam mencari pasokan sumber bahan baku maka dari itu semangat kerja para staff yang naik turun sangat diperhatikan oleh Pappy Lisna, penanganan masalah ini salah satunya adalah dilakukannya general meeting mingguan yang dihadiri oleh para staff dan manajer untuk membangun kembali semangat bersama. Pembukuan yang masih sederhana juga merupakan faktor yang cukup mempengaruhi kondisi keuangan Pappy Lisna hal ini disebabkan karena tak jarang terdapat pos-pos pendapatan dan pengeluaran kegiatan usaha yang tidak tercatat dengan baik pada pembukuan sehingga terkadang Pappy Lisna kesulitan dalam melakukan estimasi profit maupun biaya, metode pencatatan yang masih menggunakan manual book dan belum terkomputerisasi juga sering menyulitkan ketika melakukan pencarian rekam jejak datadata transaksi yang telah lalu. Keterlambatan akses ke pengadaan bahan baku merupakan faktor yang juga menjadi perhatian Pappy Lisna karena hal ini berkorelasi dengan komitmen Pappy Lisna yang ingin memberikan service excellent kepada para pemasoknya guna meningkatkan kepuasan pemasok. Pengambilan keputusan yang sentral juga merupakan faktor yang menjadi kendala dalam kegiatan operasi perusahaan, keputusan-keputusan yang bersifat non-strategis yang

53

tidak mempunyai waktu banyak untuk memutuskan terkadang juga harus menunggu persetujuan dari Direktur ataupun General Manager Pappy Lisna sehingga terdapat inefesiensi terhadap waktu yang ada. 4.4.2. Eksternal Usaha a. Peluang - Permintaan produk tinggi Selama periode 2004 – 2008 kapasitas pulp domestik meningkat rata-rata 0,6% per tahun, yaitu dari 5,2 juta ton menjadi 6,4 juta ton per tahun. Dan pada 2009, kapasitas terpasangnya meningkat lagi menjadi 6,9 juta ton per tahun, seiring dengan beroperasinya pabrik baru. Pada periode yang sama, kapasitas produksi kertas juga mengalami peningkatan yang berarti, dari 10 juta ton menjadi 10,9 juta ton per tahun ( PT. Media data Riset, 2010). Melihat semakin tingginya permintaan akan kertas domestik membuat pilihan bahan baku kertas yang berasal dari kertas bekas menjadi pilihan utama mengingat sudah semakin tipisnya persediaan kayu baik dari alam maupun dari hutan tanam industri (HTI), hal ini yang membuat Pappy Lisna tetap optimis terhadap peluang usaha distribusi kertas bekas karena masih belum ada pesaing yang menggunakan metode yang sama dengan Pappy Lisna dalam memperoleh sumber bahan baku. - Ketersediaan sumber bahan baku Dari total sampah di daerah jakarta sebanyak kurang lebih 6,7 ton setiap hari ada sekitar 21% sampah kertas didalamnya (tvone.co.id, 2009). Untuk daerah bogor saja menurut Indonesia Pulp and Paper Assosiation (IPPA) tingkat konsumsi kertas mencapai angka rata-rata 26.000 ton/tahun dengan tingkat kertas yang dapat didaur ulang hanya sekitar 20% saja atau sekitar 5.000 ton/tahun. Menurut catatan Serikat Penerbit Suratkabar (SPS) pusat, per Juni 2008 terdapat 1.008 penerbit media cetak di seluruh Indonesia, dengan total oplah 19 juta eksemplar. Koran harian menyumbang oplah terbanyak 7,49 juta eksemplar dari 290 penerbit. Jika setiap kilogram kertas koran

54

menghasilkan 12 eksemplar dengan ketebalan lebih kurang 12 halaman, maka tiap hari diperkirakan kertas koran yang ada di masyarakat mencapai 624.167 kg atau 624 ton. Melihat potensi sumber bahan baku kertas bekas yang melimpah namun belum teroptimalisasi membuat Pappy Lisna tidak terlalu khawatir akan ketersedian bahan baku di lapangan. -

Tersedianya jasa fasilitas angkut barang Banyaknya jasa penyewaan angkutan truk yang tersebar di semua daerah operasi Papppy Lisna yang mencakup wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi mempermudah Pappy Lisna dalam mencakup melakukan kegiatan distribusi kertasnya. Sediktnya ada dua jasa penyewaan truk yang sudah menjadi penyedia armada truk tetap untuk kegiatan distribusi ditiap daerah.

-

Peningkatan isu lingkungan Selain masalah sampah yang ditimbulkan akibat penggunaan kertas, ternyata dalam memproduksi kertas pun ada dampak yang ditimbulkan terhadap lingkungan seperti:  Untuk memproduksi 1 ton kertas, dibutuhkan 3 ton kayu dan 98 ton bahan baku lainnya  Untuk memproduksi 1 Kilogram kertas dibutuhkan 324 liter air  Untuk memproduksi 1 ton kertas, dihasilkan gas karbondioksida (CO2) sebanyak kurang lebih 2,6 ton atau sama dengan emisi gas buang yang dihasilkan oleh mobil selama 6 bulan.  Untuk memproduksi 1 ton kertas, dihasilkan kurang lebih 72.200 liter limbah cair dan 1 ton limbah padat  Industri kertas adalah pemakai energi bahan bakar ke-3 terbesar di dunia

-

Tawaran kredit dari Bank Sebagai usaha baru yang membutuhkan tambahan modal usaha untuk mengekspansi usahanya baik dalam kapasitas pelayanan maupun peningkatan kapasitas distribusi maka sangat diperlukan tambahan modal usaha dari bank. Saat ini Pappy Lisna sedang memperbaiki

55

sistem pelaporan keuangannya sebagai salahsatu syarat untuk pengajuan kredit ke bank. b. Ancaman -

Tingkat persaingan Banyaknya usaha distribusi kertas bekas yang sejenis

sebelum

Pappy Lisna berdiri membuat semakin banyaknya pesaing yang bergerak di bidang usaha ini. Selain itu, mudahnya sistem Pappy Lisna dalam mengumpulkan kertas bekas dari sumber-sumber pemasoknya sangat rentan terhadap praktek duplikasi oelh para pesaingnya. -

Kondisi ekonomi tidak stabil Krisis ekonomi yang melanda Indonesia dan dunia pada semsetar II tahun 2008 hingga semester I tahun 2009 yang lalu sempat mempengaruhi aktifitas supply dan demand kertas domestik yang ada, daya beli masyarakat yang menurun membuat tingkat konsumsi kertas juga ikut menurun dan ini membuat kertas menjadi over supply yang pada akhirnya menurunkan harga kertas itu sendiri.

-

Kondisi politik dan keamanan Kondisi politik dan kemanan mempengaruhi iklim investasi industri domestik, industri kertas juga ikut terpengaruh terutama dalam kegiatan investasi yang sempat menyebabkan beberapa industri kertas gulung tikar pada krisis tahun 1998.

-

Peraturan pemerintah Perda Tangerang Nomor 50 Tahun 2005 tentang pengaturan muatan truk adalah peraturan di daerah Tangerang yang sedikit menyulitkan Pappy Lisna pasalnya perda ini melarang wilayahnya dilalui truk untuk alasan penyebab kerusakan jalan.

-

Harga kertas tidak stabil Harga kertas yang selalu berfluktuasi yang disebabkan oleh beberapa faktor seperti ekonomi dan politik membuat Pappy Lisna selalu waspada terhadap perubahan yang terjadi karena hal tersebut mempengaruhi estimasi profit serta biaya Pappy Lisna.

56

Tabel 7. Hasil EFAS Faktor-faktor strategi external Peluang 1. Permintaan produk tinggi

Bobot

Rating

Skor

Komentar

0,162291

4

0,649163

Mengintensifkan kegiatan perluasan pasar penambahan sumber pemasok

0,10915

3

0,327451

Menyeleksi sumber-sumber bahan baku sesuai dengan kriteria

2.

Ketersediaan sumber bahan baku

3.

Tersedianya jasa fasilitas angkut barang

0,078936

3

0,236807

Memperluas networkin) terhadap jasa angkut barang di banyak daerah untuk mempermudah akses pengangkutan kertas dari para pemasok

4.

Peningkatan isu lingkungan

0,110113

3

0,330338

Selalu menambah lingkungan

5.

Tawaran kredit dari Bank

0,10696

2

0,21392

Total peluang

skor

Ancaman 1. Tingkat persaingan

dan

memperbaharui

wawasan

tentang

Memperbaiki kinerja keuangan

1,757679 0,098055

2

0,172004

Diferensiasi dalam pelayanan dan harga

2.

Harga kertas tidak stabil

0,127168

3

0,294165

Cermat dalam melakukan estimasi biaya

3.

Peraturan pemerintah

0,077464

2

0,001924

Menaati segala peraturan yang telah ditetapkan

4.

Duplikasi metode

0,086002

2

0,006001

Berusaha mengajukan paten sistem distribusi rantai kerja

5.

Kondisi politik dan keamanan

0,043862

1

0,127168

Update informasi dan berupaya responsif terhadap kondisi yang ada

Bobot

Rating

Skor

Komentar

Faktor-faktor strategi eksternal Total ancaman Total

skor

0,948408 1.000

2,706087

Dalam tebel External Factor Analysis Summary (EFAS) dapat dilihat bahwa total skor peluang lebih besar dibandingkan dengan total skor ancaman yaitu 1,758 untuk peluang dan 0,948 untuk ancaman. Dalam masing-masing total skor tersebut dapat

57

disimpulkan bahwa potensi peluang pada usaha Pappy Lisna ternyata lebih besar dibandingkan dengan ancamannya. Faktor-faktor yang paling mempengaruhi peluang usaha ini adalah permintaan produk yang tinggi dengan bobot terbesar yaitu 0,162 kemudian berturut-turut diikuti oleh peningkatan isu lingkungan (0,110), ketersediaan sumber bahan baku (0,109), tawaran kredit dari bank (0,107) dan yang terakhir adalah tersedianya jasa fasilitas angkut barang (0,079). Permintaan akan produk kertas bekas yang tinggi oleh industri kertas sebagai bahan baku untuk membuat kertas membuat industri kecil menegah seperti lapak-lapak kertas bekas tumbuh subur ditengah-tengah masyarakat dan tidak ketinggalan pula Pappy Lisna didalamnya. Tren konsumsi kertas oleh masyarakat yang terus meningkat dari tahun ke tahun membuat over demand terhadap kertas itu sendiri namun sayangnya tidak diimbangi dengan ketersediaan bahan baku kertas yang ada, untuk menutupinya tidak jarang perusahaan kertas yang nakal melakukan pembalakan liar terhadap hutan kayu untuk mendapatkan bahan baku kertas dari kayu pepohonan dan ini yang kemudian Pappy Lisna angkat sebagai isu lingkungan untuk melakukan sosialisasi pemanfaatan sumber bahan baku alternatif dari kertas bekas. Ketersediaan sumber bahan baku yang melimpah menjadi faktor berikutnya yang menunjukkan peluang usaha yang bagus karena selama ini meskipun tingkat konsumsi kertas masyarakat Indonesia tinggi terutama di daerah perkotaan seperti wilayah jabodetabek namun pemanfaatannnya belum teroptimalisasi dengan baik hal ini dapat dilihat dari sebagian besar pabrik yang masih mengimpor kertas bekas dari luar negeri untuk di daur ulang kembali menjadi kertas siap pakai oleh industri kertas lokal. Tawaran kredit dari bank adalah peluang yang menjadi target sasaran dari Pappy Lisna dalam waktu dekat, sebagai usaha yang bermodal kecil Pappy Lisna sangat membutuhkan bantuan dana untuk bisa cepat melakukan pertumbuhan usaha. Tersedianya jasa fasilitas angkut

58

barang merupakan faktor pendukung kegiatan usaha dalam melakukan pelayanan terhadap para pemasok, semakin banyak Pappy Lisna melakukan kerjasama dengan para penawar jasa fasilitas penyewa angkut barang maka semakin cepat Pappy Lisna menjangkau para pemasoknya. Dalam tabel EFAS ternyata faktor- faktor ancaman yang ada tidak terlalu menjadi hal yang dianggap sebagai ancaman yang serius oleh Pappy Lisna karena hal ini berdasarkan perolehan bobot, rating, serta skor yang tidak terlalu besar untuk masing-masing faktor. Ancaman terbesar pada usaha Pappy Lisna adalah harga kertas yang tidak stabil dengan bobot sebesar 0,127, kemudian ancamanancaman berikutnya berturut-turut adalah tingkat persaingan (0,098), duplikasi metode (0,086), peraturan pemerintah (0,078), dan yang terakhir adalah kondisi politik dan keamanan (0,044). Harga kertas yang tidak stabil merupakan ancaman yang cukup membuat resah usaha Pappy Lisna karena sebagai usaha yang sangat bergantung pada harga komoditi kertas bekas perubahan harga pada kertas bekas sedikit saja akan dapat mempengaruhi profit perusahaan, selain itu perubahan pada harga yang ada di pabrik Pappy Lisna tidak bisa mengetahui atau memprediksi sebelumnya karena informasi akan hal itu sama sekali tidak bisa di akses oleh pihak manapun kecuali oleh pabrik itu sendiri. Faktor berikutnya yang menjadi ancaman yaitu tingkat persaingan pada usaha distribusi kertas dimana belakangan ini sudah cukup banyak usaha sejenis yang bermunculan dikarenakan tingginya tingkat permintaan akan produk kertas bekas itu sendiri, untuk mengantisipasi persaingan ini Pappy Lisna memasuki sumber pemasok bahan baku dari sekolah-sekolah dimana para pesaing sejauh ini hanya memasuki sumber bahan baku dari konvensional saja. Di sisi lain, besarnya potensi sumber bahan baku yang berasal dari sekolah-sekolah membuat peluang bagi pesaing untuk menduplikasi metode Pappy Lisna apalagi Pappy Lisna sendiri belum mematenkan rantai kerja distribusinya tersebut. Peraturan

59

pemerintah adalah faktor ancaman berikutnya yang mempengaruhi usaha

Pappy

Lisna,

peraturan

pemerintah

sedikit

banyak

mempengaruhi kegiatan operasi perusahaan terutama mengenai perda-perda yang melarang wilayahnya dilalui truk bermuatan hal ini mengganggu kecepatan truk dalam mencapai para pemasok ataupun mencapai lokasi pabrik tepat waktu. Faktor yang terakhir adalah kondisi politik dan keamanan, pada tabel terlihat bahwa faktor ini memiliki bobot terkecil dikarenakan selain faktor ini sangat jarang terjadi faktor ini juga biasanya tidak memiliki dampak langsung terhadap kondisi Pappy Lisna sehingga tidak terlalu mengganggu kinerja perusahaan. Dari dua tabel IFAS dan EFAS dapat dilihat bahwa faktor eksternal memiliki total skor yang lebih besar dibandingkan dengan faktor internal yaitu 2,706087 untuk eksternal dan 2,654963 untuk internal, namun begitu hasil ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang hampir sama besar antara faktor-faktor baik secara internal

maupun

eksternal.

Faktor-faktor

kekuatan

memiliki

sumbangsih yang cukup berpengaruh dalam menentukan besar skor pada IFAS, sedangkan pada EFAS faktor-faktor peluang paling banyak berkontribusi dalam menentukan skor EFAS. Secara keseluruhan dapat dilihat bahwa usaha Pappy Lisna sangat berpotensi mengembangkan usahanya karena faktor-faktor kekuatan internal dan peluang yang ada di eksternal perusahaan cukup mendominasi kondisi usaha saat ini.

60

Tabel 8. Hasil SFAS Faktor Strategi

Bobot

Kunci

1.

Rati

Skor

ng

Kerja tim yang

0,133237

3

Durasi Pendek

0,399712

Menengah

Komentar Panjang

√

Service

baik (S1)

excellent kepada pemasok

2. Networking

0,105974

3

0,317921

√

Mengukuh

yang kuat dan

kan posisi

luas (S4)

dimata pemasok

3. Mutu pelayanan dan

0,152068

3

√

0,456204

harga

Diferensia si

bersaing (S5)

terhadap pelayanan 0,184775

1. Kondisi

2

0,36955

√

Membuat

keuangan yang

sistem

tidak

kontrak

stabil

(W1)

kepada para pemasok

1. Permintaan produk (O1)

tinggi

0,101273

4

0,405094

√

Menamba h jumlah kerjasama dengan pemasok

61

Lanjutan Tabel 8. Faktor

strategi

Bobot

kunci

Rati

Skor

Durasi

Komentar

ng Pendek

2. Peningkatan isu

0,07469

3

0,224069

Menengah

√

Panjang Meningkat

lingkungan

kan

(O4)

wawasan lingkunga n

3.

Ketersediaan sumber

0,07229

3

0,216871

√

Menginten

bahan

sifkan

baku (O2)

kerjasama dengan pemasok yang lama & baru

4.

Tawaran kredit

0,073937

2

0,147874

√

Memperba

dari bank (O5)

iki kinerja keuangan

1.

Harga

kertas

0,101756

3

0,305267

tidak stabil (T2)

√

Melakuka n penghema tan terhadap sumber daya dan biaya

Total skor

1.000

2,842562

62

1. Kerja tim yang baik menjadi penting karena Pappy Lisna sangat bergantung kepada komitmen dan kinerja para staff yang dimilikinya untuk

mempertahankan

arus keuangan secara berkelanjutan,

sehingga faktor ini dijadikan sebagai faktor kunci yang harus segera dijalankan oleh perusahaan dalam jangka waktu pendek guna dapat bertahan dalam persaingan usaha 2. Networking yang kuat dan luas adalah faktor kunci Pappy Lisna berikutnya jika ingin mengembangkan usahanya dalam kurun waktu tiga hingga lima tahun ke depan, untuk berkembang Pappy Lisna harus dapat memantapkan posisinya di pasar terutama dimata para pemasok agar mampu mendongkrak pendapatan dari luasnya jaringan pemasok yang dimiliki. 3. Mutu pelayanan yang baik dan harga yang dapat bersaing perlu diciptakan oleh Pappy Lisna agar dapat meciptakan sebuah brand image yang mampu membedakan usaha ini dengan para pesaingnya, maka secara perlahan dalam tenggang waktu lima tahun ke depan Pappy Lisna harus mampu mengidentifikasi apa saja yang dapat dijadikan sebagai keunggulan dan menjadi ciri dari usaha Pappy Lisna. 4. Kondisi keuangan yang tidak stabil adalah faktor yang meliputi komponen pemasukan dan pengeluaran perusahaan yang selalu berfluktuatif, kondisi keuangan perusahaan yang tidak stabil cukup mempengaruhi kebijakan-kebijakan yang dibuat oleh level top management

untuk

meningkatkan

efisiensi

dan

efektifitas

perusahaan, sehingga dalam jangka waktu menengah Pappy Lisna perlu mencari solusi atas keadaan kondisi keuangan yang belum stabil ini. 5. Permintaan produk yang tinggi adalah alasan mengapa Pappy Lisna ada, tingkat konsumsi masyarakat terhadap kertas yang tinggi namun tidak diimbangi dengan ketersediaan sumber bahan baku kertas yang berasal dari kayu membuat faktor ini menjadi amat penting dalam mendorong Pappy Lisna dan usaha-usaha sejenis untuk tetap berada

63

pada industri ini, hal tersebut dalam jangka waktu panjang tentunya akan menjadi sebuah faktor yang harus difokuskan karena melihat potensi yang masih terbuka lebar. 6. Peningkatan isu lingkungan mengenai penebangan atau pembalakan hutan secara liar juga merupakan hal yang terus diangkat ke permukaan oleh sebagian banyak orang. Hal ini tentunya dengan segera dimanfaatkan oleh Pappy Lisna untuk mendukung kegiatan sosialisasinya tentang daur ulang kertas bekas untuk dapat menciptakan kertas yang baru tanpa harus merusak hutan alam yang ada. 7. Ketersediaan sumber bahan baku yang melimpah membuat faktor ini harus segera direspon dengan cepat oleh perusahaan, dalam jangka pendek pemanfaatan ketersediaan bahan baku yang banyak akan mampu dengan cepat meningkatkan pendapatan perusahaan. 8. Tawaran

kredit

dari

bank

adalah

kesempatan

yang harus

dimanfaatkan secepatnya oleh Pappy Lisna, sebagai usaha yang memiliki keterbatasan modal kesempatan tawaran kredit ini tentunnya

akan

banyak

membantu

Pappy

Lisna

dalam

mengembangkan usahanya. 9. Harga kertas yang tidak stabil menjadi faktor ancaman yang serius yang masih belum bisa diprediksi hingga saat ini oleh Pappy Lisna. Dampak krisis pada tahun 2008 hingga 2009 silam semakin membuat harga saat ini berada diluar trend yang biasa terjadi. Untuk itulah beberapa tahun kedepan Pappy lisna perlu melakukan pengamatan terhadap trend harga beli industri terhadap kertas agar dapat mengestimasi biaya serta pendapatan perusahaan kedepannya.

64

Kekuatan (S)

Faktor internal

1. Networking yang kuat dan luas (0,375). 2. Mutu pelayanan dan harga bersaing (0,367). 3. Kerja tim yang baik (0,330). 4. Continous improvement yang efektif (0,299). 5. Leader yang motivator (0,251).

Faktor eksternal Peluang (O)

Strategi SO

1. Permintaan produk tinggi (0,649). 2. Peningkatan isu lingkungan (0,330). 3. Ketersediaan sumber bahan baku (0,327). 4. Tersedianya jasa fasilitasi angkut barang (0,237). 5. Tawaran kredit dari bank (0,214). Ancaman (T)

Strategi WO 1. Intensifikasi penetrasi pasar yaitu dengan mencoba meningkatkan jumlah pemasok (1,682) (W1,O1,O2,O3)

2. Pengembangan pasar dengan membuka agen pengadaan bahan baku (1,23) (S2,S4,O3,O4)

2. Pembagian struktur organisasi dengan tugas dan wewenang yang jelas dan tegas (0,901) (W4,W5,O1)

Mengajukan paten terhadap rantai kerja distribusi yang ada (1,25) (T2,T5,S1,S2,S3)

Gambar 9. Hasil Matriks SWOT

1. Strategi SO

1. Kondisi keuangan yang tidak stabil (0,376). 2. Keterlambatan akses ke sumber pengadaan bahan (0,238). 3. Pembukuan masih sederhana (0,168). 4. Pengambilan keputusan yang sentral dan tidak efektif (0,146). 5. Semangat kerja naik turun (0,106).

1. Melakukan diferensiasi terhadap jasa mutu pelayanan dan citra perusahaan (2,048) (S1,S2,O1,O2,O3)

Strategi ST

1. Harga kertas tidak stabil (0,294). 2. Tingkat persaingan (0,172). 3. Kondisi politik dan keamanan (0,127). 4. Peraturan pemerintah (0,002). 5. Duplikasi metode (0,006).

Kelemahan (W)

Strategi WT 1. Efektifitas dan efisiensi terhadap sumber daya dan biaya (1,375) (W1,W2,W3,T1,T2,T3) 2. Memperbaki keuangan (W1,W3,T1)

kinerja (0,836)

65

Networking yang kuat dan luas dikombinasikan dengan mutu pelayanan dan harga yang bersaing kepada pemasok dengan mengangkat tema tentang isu lingkungan akan dapat menciptakan strategi diferensiasi terhadap jasa mutu pelayanan dan citra perusahaan. Strategi pengembangan pasar dengan membuka agen pengadaan bahan baku dirasakan mungkin dilakukan oleh Pappy Lisna mengingat Pappy Lisna memiliki mutu pelayanan dan harga yang bersaing serta continious improvement yang baik, hal ini juga didukung dengan banyaknya potensi kertas bekas yang belum tergarap sepenuhnya di daerah lain. Tersedianya jasa fasilitas angkutan barang di banyak daerah dan masih terbukanya kesempatan mendapatkan kredit dari bank membuat strategi ini semakin mungkin untuk dilaksanakan. 2. Strategi ST Strategi mengajukan paten terhadap rantai kerja distribusi Pappy Lisna perlu dilakukan mengingat ancaman dari tingkat persaingan yang ada dapat menciptakan peluang untuk dilakukannya duplikasi metode oleh para pesaing. Networking yang kuat dan luas serta memiliki mutu pelayanan yang berbeda dengan para pesaingnya membuat strategi ini harusnya mudah untuk dilakukan. 3. Strategi WO Strategi intensifikasi penetrasi pasar dilakukan untuk meningkatkan jumlah pemasok dimana Pappy Lisna memanfaatkan potensi sumber bahan baku yang masih melimpah, hal ini untuk mengatasi kondisi keuangan yang tidak stabil. Pembagian struktur organisasi dengan tugas dan wewenang yang jelas dan tegas perlu dilakukan untuk mengatasi pengambilan keputusan yang sentral dan tidak efektif serta agar cepat mengatasi semangat kerja yang naik turun karena mengalami kejenuhan bekerja. Permintaan produk yang tinggi serta penanganan tehadap sumber bahan baku yang melimpah akan sangat sulit dilakukan apabila Pappy Lisna tetap berpegang pada satu komando, maka dari itu semakin

66

berkembangnya usaha perlu adanya desentralisasi tugas dan wewenang di dalam Pappy Lisna. 4. Strategi WT Strategi

untuk

melakukan

efektifitas

dan

efisiensi

terhadap

sumberdaya dan biaya sangat perlu dilakukan oleh Pappy Lisna hal ini dikarenakan kondisi keuangan perusahaan yang masih belum stabil karena Pappy Lisna belum memiliki sumber pemasukan yang tetap serta pencatatan pembukuan yang masih tergolong sederhana sehingga terdapat biaya-biaya yang cukup besar yang tidak tercatat dalam pembukuan. Kondisi ini semakin diperparah dengan harga kertas di pabrik yang tidak stabil, kemudian peraturan pemerintah tentang kebijakan transportasi truk, serta kondisi politik dan ekonomi yang tidak bisa diprediksi membuat penghematan sumberdaya dan biaya menjadi semakin mutlak untuk dilakukan oleh Psppy Lisna. Strategi memperbaiki kinerja keuangan adalah hal yang perlu dilakukan oleh Pappy Lisna jika ingin tetap bertahan dalam industri ini, hal ini mengingat kondisi keuangan perusahaan yang masih belum stabil dan pembukuan yang masih sederhana. Dari matriks SWOT diperoleh alternatif strategi yang dapat dirangkum menjadi: a. Diferensiasi melaui cakupan jasa, mutu, dan citra. b.

Intensifikasi penetrasi pasar dan pengembangan pasar pemasok.

c. Efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya. d. Membuat paten terhadap metode rantai distribusi. 4.5. QSPM Alternatif strategi yang diperoleh dari matriks SWOT pada dasarnya sesuai dengan arah strategi Pappy Lisna selama ini. Dengan kata lain alternatif strateginya adalah sebagai berikut: a. Strategi 1: Diferensiasi melaui cakupan jasa, mutu, dan citra. b. Strategi 2: Intensifikasi penetrasi pasar dan pengembangan pasar pemasok.

67

c. Strategi 3: Efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya. d. Strategi 4: Membuat paten terhadap metode rantai distribusi. Tabel 9. Hasil QSPM Faktor-faktor penentu

Bobot Strategi 1 AS TAS

Faktor-faktor strategi internal: ▪ Kekuatan 1. Kerja tim yang baik

ALTERNATIF STRATEGI Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS

AS

Strategi 4 TAS

0,10985

3

0,32955

4

0,4394

4

0,4394

1

0,10985

0,099585

3

0,298755

2

0,19917

4

0,39834

1

0,099585

yang

0,083655

3

0,250965

4

0,33462

2

0,16731

1

0,083655

yang

0,125129

3

0,375387

4

0,500516

3

0,375387

2

0,250258

5. Mutu pelayanan dan harga bersaing

0,122371

4

0,489484

4

0,489484

3

0,367113

2

0,244742

▪ kelemahan 1. Kondisi keuangan yang tidak stabil

0,187832

1

0,187832

2

0,375664

4

0,751328

1

0,187832

2.

Pengambilan keputusan yang sentral dan tidak efektif 3.Semangat kerja naik turun 4.Pembukuan masih sederhana

0,073181

1

0,073181

2

0,146362

3

0,219543

1

0,073181

0,035181

3

0,105543

3

0,105543

4

0,140724

1

0,035181

0,084023

1

0,084023

1

0,084023

2

0,168046

1

0,084023

5.Keterlambatan akses ke sumber pengadaan bahan Faktor-faktor penentu strategi eksternal: ▪ peluang 1.Permintaan produk tinggi

0,079193

4

0,316772

2

0,158386

3

0,237579

1

0,079193

0,162291

3

0,486873

4

0,649164

2

0,324582

1

0,162291

2.Ketersediaan sumber bahan baku

0,10915

3

0,32745

4

0,4366

2

0,2183

1

0,10915

3.Tersedianya fasilitas barang

0,078936

1

0,078936

3

0,236808

3

0,236808

1

0,078936

2. Continous improvement efektif 3. Leader motivator 4. Networking kuat dan luas

yang

jasa angkut

68

4.Peningkatan lingkungan

isu

0,110113

0,440452

4

0,330339

3

0,220226

2

0,440452

4

Lanjutan Tabel 9. Bobot

Faktor-faktor penentu

ALTERNATIF STRATEGI Startegi 1

Strategi 2

Strategi 3

Strategi 4

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

0,10696

2

0,21392

3

0,32088

4

0,42784

2

0,21392

0,098055

4

0,39222

3

0,294165

3

0,294165

2

0,19611

0,127168

2

0,254336

3

0,381504

4

0,508672

1

0,127168

3.Peraturan pemerintah

0,127168

1

0,127168

1

0,127168

3

0,381504

2

0,254336

4.Duplikasi metode

0,086002

3

0,258006

2

0,172004

1

0,086002

4

0,344008

5. Kondisi politik dan keamanan Total TAS

0,043862

2

0,087724

3

0,131586

4

0,175448

1

0,043862

5.Tawaran kredit dari Bank ▪Ancaman 1.Tingkat persaingan

2.Harga stabil

kertas

tidak

5,178577

5,913386

6,138317

3,217733

Dari hasil penghitungsn tabel QSPM dapat dilihat bahwa strategi efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya adalah pemilik Total Attractiveness Score (TAS) dengan nilai terbesar yaitu berjumlah 6,138317, hal ini mengindikasikan bahwa strategi ini merupakan strategi

terbaik

yang

dapat

dijalankan

oleh

Pappy

Lisna

untuk

bisa

mengembangkan usahanya menurut versi penghitungsan QSPM. Strategi berikutnya

yang

menjadi

alternatif

untuk

digunakan

dalam

mengembangkan usaha Pappy Lisna diurutkan berdasarkan besar nilai TASnya adalah intensifikasi penetrasi dan pengembangan pasar pemasok (5,913386), diferensiasi melalui cakupan jasa, mutu, dan citra (5,178577), dan yang terakhir adalah membuat paten terhadap metode rantai distribusi (3,217733).

69

4.6

Implikasi Manajerial Bentuk penerapan dari strategi efektifitas dan efisiensi sumberdaya dan biaya dapat berupa: a. Segi Keuangan: 1. Membuat penganggaran biaya yang tepat serta konsisten dalam pelaksanaannya 2. Merubah sistem pencatatan agar lebih mudah dalam melakukan rekam jejak transaksi yang ada b. Segi Distribusi: 1. Memeriksa langsung jumlah kertas yang akan didistribusikan  jumlah sdm dan angkutan yang dikirim 2. Memeriksa jalur distribusi truk sebelumnya untuk jalur terpendek dan tercepat c. Segi Logistik: Melakukan penghematan dengan mencari bahan logistik yang paling hemat. d. Segi Marketing dan human resourch: Menetapkan penggunaan SDM secara cermat dan tegas baik dalam mencari pemasok maupun dalam melakukan presentasi edukasi ke sekolah .

70

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan a. Dalam analisis SFAS didapatkan hasil antara lain: - Kerja tim yang baik dalam jangka pendek. - Networking yang kuat dan luas dalam jangka menegah. - Mutu pelayanan dan harga bersaing dalam jangka menengah. - Kondisi keuangan yang tidak stabil dalam jangka menengah. - Permintaan produk tinggi dalam jangka panjang. - Peningkatan isu lingkungan dalam jangka pendek. - Ketersediaan sumber bahan baku dalam jangka pendek. - tawaran kredit dari bank dalam jangka pendek. - Harga kertas tidak stabil dalam jangka menengah. b. Analisis SWOT memberikan pilihan strategi berupa: - Strategi SO:Pengembangan pasar dengan membuka agen pengadaan bahan baku, memperbaiki kinerja keuangan, dan melakukan diferensiasi terhadap jasa mutu pelayanan dan citra perusahaan. - Strategi ST : Mengajukan paten terhadap metode rantai kerja distribusi yang ada. - Strategi WO: Intensifikasi penetrasi dan pengembangan pasar pemasok dan pembagian struktur organisasi dengan tugas dan wewenang yang jelas dan tegas. - Strategi WT: Efisiensi dan efektifitas terhadap sumberdaya dan biaya. Pilihan strategi di atas dapat dirangkum menjadi(1) Diferensiasi melaui cakupan jasa, mutu, dan citra.(2) Intensifikasi penetrasi dan pengembangan pasar pemasok.(3) Efisiensi dan efektifitas penggunaan sumberdaya dan biaya.(4) Membuat paten terhadap metode rantai disribusi yang ada. c. Hasil QSPM dari 4 responden yaitu dari Direktur Psppy Lisna, General Manager Pappy Lisna, kompetitor Pappy Lisna, dan terkhir dari dosen Institut Pertanian Bogor sebagai pakar dari akademisi menunjukan bahwa strategi yang paling menarik untuk dilaksanakan adalah efektifitas dan efisiensi terhadap sumberdaya dan biaya memperoleh jumlah TAS 6,13831.

71

Strategi

intensifikasi

penetrasi

dan

pengembangan

pasar

pemasok

memperoleh jumlah TAS 5,913386. Diferensiasi melalui cakupan jasa, mutu, dan citra memperoleh TAS 5,178577, dan yang terakhir strategi mengajukan paten terhadap metode rantai distribusi memperoleh TAS 3,217733. 2.

Saran Untuk penelitian berikutnya sebaiknya mencoba menggunakan matriks Boston Consulting Group (multi divisional) dan matriks SPACE (kekuatan keuangan) untuk membandingkan dengan metode SWOT yang ada.

72

DAFTAR PUSTAKA

Abidin,

W.E. 2005. Sekilas Wajah Industri kecil. http://www.pikiranrakyat.com/cetak/2005/0305/03/0612.htm. [11 Maret 2010].

David, F.R. 1995. Strategic Management. Prentice Hall International, Inc., New Jersey. Hunger, J. David, Thomas L. Wheelen. 2000. Strategic Management Business Policy. Prentice Hall International, Inc., New Jersey. Iwantono, S. 2002. Pemikiran Tentang Arah Kebijakan Pemerintah Dalam Pengemabangan Usaha Kecil Dan Menengah. http://www.smecda.com/deputi7/file_infokop htm. [11 Maret 2010]. Kotler, P. 1993. Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Pengendalian (Terjemahan). Lembaga Penerbit Fakultas ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Longenecker, J.G., C.W. Moore dan J.W. Petty. 1991. Kewirausahaan: Manajemen Usaha Kecil (Terjemahan). Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Porter, M.E. 1980. Competitive Strategy for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York. Pumpin, C. 1996. Intisari Strategi Perusahaan (Terjemahan). Binarupa Aksara, Jakarta. Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Saaty, l.S.1991.Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin.PT Pustaka Binaman Pressindo,Jakarta. Syafitri, Herie. 2005. Analisis Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha Kecil (Studi Kasus Usaha Tunggul Tengger di Purworejo, Jawa Tengah). Bogor: Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Usman, M., dkk. 1998. Kiat Sukses Pengusaha Kecil. Jurnal Keuangan dan Moneter, Jakarta. Whitehead, H. 1972. Bagaimana Memajukan Perusahaan Kecil (Terjemahan). Penerbit Mutiara, Jakarta.

73

Lampiran1. Wawancara mendalam dengan Direktur Pappy Lisna Tujuan 1 : Untuk mengetahui informasi profil usaha Pappy Lisna 1. Kapan usaha ini berdiri dan siapa pendirinya? 2. Apa misi dan tujuan usah ini? 3. Dimana lokasi usaha/produksi ini dilaksanakan? 4. Bidang usaha apa yag dijalankan? 5. Jenis produk apa yang dihasilkan dan apa saja macamnya? 6. Apa saja bahan baku yang dibutuhkan dalam produksi? 7. Peralatan apa saja yang dibutuhkan dalam produksi dan bagaimana kondisi peralatan yang dimiliki Pappy Lisna? 8. Bagaimana perkembangan usaha berdasarkan lokasi pemasaran dan produk yang ditawarkan? 9. Bagaimana perkembangan usaha berdasarkan penjualan produk? 10. Bagaimana struktur organisasi yang ada dalam usaha ini? 11. Apa tugas utama dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi? 12. Berapa jumlah tenaga kerja dan berapa lama telah bekerja? 13. Bagaimana jam kerja yang diberlakukan? 14. Apa saja kompensasi yang diterima tenaga kerja, seberapa besar dan bagaimana diberikannya? 15. Jaminan sosial apa yang diberikan dan bagaimana proses pemberiannya? 16. Bagaimaan penelitian dan pengembangan (litbang) yang dilakukan?

Tujuan 2 : untuk mengetahui kondisi lingkungan external dan internal usaha Pappy Lisna 1. Kondisi ekonomi apa saja yang mempengaruhi usaha dan bagaiamana dampaknya? 2. Kecenderungan demografi dan sosial/psikologi apa yang mempengaruhi usaha serta bagaimana dampaknya? 3. Bentuk politik dan hukum apa yang mempengaruhi usaha, serta bagaimana dampaknya?

74

Lanjutan Lampiran 1. 4. Bidang teknologi apa yang mempengaruhi usaha dan bagaimana dampaknya? 5. sLingkungan ekologi apa yang mempengaruhi usaha dan bagaimana dampaknya? 6. Bagaimana perkembangan pendatang baru dalam industri? 7. Bagaimana kekuatan pembeli di dalam usaha ini? 8. Bagaimana kekuatan pemasok di dalam usaha ini? 9. Produk subtitusi apa yang mempengaruhi usaha ini? 10. Bagaimana tingkat persaingan dalam industri ini? 11. Bagaimana produk dan layanan yang ada, dilihat dari : a. Pengembangan produk baru dan layanan b. Perbaikan terhadap produk dan layanan c. Tawaran suatu cakupan lengkap produk dan layanan d. Penawaran kuaitas prima e. Penawaran layanan dan bantuan penjual 12. Bagaimana kegiatan dalam pasar yang dilakukan, dalam hal : a. Penanganan segmen pasar yang ada dan yang potensial b. Penawaran pemecahan masalah pelanggan c. Membuka segmen baru d. Penentuan harga optimal e. Iklan yang tangkas dan efektif 13. Bagaimana keterampilan fungsional yang dimiliki, dalam hal : a. Membangun citra b. Membuat dan menjual produk c. Menggunakan staff yang berkualitas d. Memperoleh data e. Memperkenalkan

sistem

manajemen

dan

menetapkan

struktur

organisasi 14. Bagaimana kemampuan usaha dalam menetapkan sumberdaya untuk pengembangan, dilihat dari :

75

Lanjutan Lampiran 1. a.

Keuangan

b.

Manajemen

c.

Sumberdaya manusia

d.

Inovasi teknologi

15. Biaya-biaya apa yang ada dalam usaha dan bagaimana strukturnya? 16. Apa yang menjadi ukuran mutu produk (mutu produk dilihat dari segi apa)? 17. Bagaimana strategi harga selama ini diterapkan? 18. Bagaimana promosi yang selama ini dijalankan? 19. Bagaimana distribusi dan pemasaran produk yang selama ini dilakukan? 20. Bagaimana kultur usaha yang ada, berorientasi pada : a.

Sikap terhadap pelnggan

b.

Sikap terhadap staf

c.

Sikap terhadap hasil dan prestasi

d.

Sikap terhadap inovasi

e.

Sikap terhadap biaya

f.

Sikap terhadap perusahaan

g.

Sikap terhadap teknologi

76

Lampiran 2. Cara memperoleh bobot dan rating faktor-faktor strategi internal dan eksternal, SWOT, QSPM. A. Mencari bobot: Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1-9. Definisi dari skala yang digunakan untuk menilai komparasi ditentukan sebagai berikut: Nilai komparasi (A dibandingkan B)

Definisi

1

A dan B sama penting

3

A sedikit lebih penting dari B

5

A lebih penting dari B

7

A sangat jelas lebih penting dari B

9

A mutlak lebih penting dari B

2,4,6,8

Nilai-nilai

diantara

dua

pertimbangan

Contoh: Anda diminta untuk membandingkan tingkat kepentingan promosi dan pelayanan.

a. Jika Anda menganggap promosi sedikit lebih penting dari pelayanan, maka: Nilai Perbandingan

A

9 8 7 6 5 4 3

Promos i

V

B

2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pelayana n

b. Jika Anda menganggap pelayanan sangat jelas lebih penting dari promosi, maka:

77

Lanjutan Lampiran 2. Nilai Perbandingan

A

B

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7

Promos i

V

8 9 Pelayana n

B. Mencari rating: Pemberian rating terhadap faktor internal (IFAS) dan eksternal (EFAS) responden memberi nilai 1 (perusahaan sangat tidak respon terhadap faktor) hingga 5 (perusahaan sangat respon terhadap faktor), dan untuk QSPM rsponden memberikan rating attractiveness score 1 hingga 4 dimana 1 (tidak menarik), 2 (agak menarik), 3 (cukup menarik), 4 (sangat menarik).

78

Lampiran 3. Tabel penghitungan Internal Factor Analysis Summary (IFAS) KTB = Kerja Tim yang Baik. CIE

= Continous Improvement Efektif.

LM

= Leader yang Motivator.

NK

=Networking yang Kuat dan Luas

MPHB =Mutu Pelayanan dan Harga Bersaing. KA

=Keterlambatan Akses ke Sumber Pengadaan Bahan Baku dan Distribusi ke Pabrik.

PKT

=Pengambilan Keputusan Terpusat dan Kurang Efektif

SKNT =Semangat Kerja Naik Turun. PMS =Pembukuan Masih Sederhana. KKTS =Kondisi Keuangan Tidak Stabil.

KTB KTB CIE LM NKL MPHB KA PKT SKNT PMS KKTS

CIE

LM

NKL

MPHB

KA

PKT

SKNT

PMS

KKTS

EV

VP

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tabel penghitungan External Factor Analysis Summary (EFAS) PPT

=Permintaan Produk Tinggi.

KSBB =Ketersediaan Sumber Bahan Baku. JAB

=Tersedianya Jasa Fasilitas Angkut Barang.

PIL

=Peningkatan Isu Lingkungan.

TKB

=Tawaran Kredit dari bank.

DM

=Duplikasi Metode.

TP

=Tingkat Persaingan.

KPK

=Kondisi Politik dan Keamanan.

PP

=Peraturan Pemerintah

.

VA

VB

λ max

CI

CR

79

Lanjutan Lampiran 3. HKTS =Harga Kertas Tidak Stabil. PPT PPT KSBB JAB PIL TKB DM TP KPK PPT HKTS

KSBB

JAB

PIL

TKB

DM

TP

KPK

PP

HKTS

EV

VP

VA

VB

λ max

CI

λ max

CI

CR

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tabel penghitungan Startegic Factor Analysis Summary (SFAS) Responden KTB 1 KTB NKL MPHB KKTS PPT KSBB PIL TKB HKTS

NKL

MPHB

KKTS

PPT

KSBB

PIL

TKB

HKTS

EV

1 1 1 1 1 1 1 1 1

VP

VA

VB

CR

80

Lampiran 4. Hasil penghitungan rating untuk IFAS, EFAS, dan SFAS 1 Kekuatan

Kelemahan

Peluang

Ancaman

KTB CIE LM NKL MPHB KKTS PKT SKNT PMS KA PPT KSBB JAB PIL TKB TP HKTS PP DP KPK

2 1

3

4

3

5 3

1

1 1 2 1 1 2

2 2 2

1 1

2 1

2 1

1 1 1

2

2 1 1

2 1 2

3 1 2 1 1 1 2

2 1 1 1

1 2 1

3 1 1 1 1

1 1 2 1 1

1 1

1

Attractiveness score untuk QSPM S1: Diferensiasi melaui cakupan jasa, mutu, dan citra. S2: Intensifikasi penetrasi pasar dan pengembangan pasar pemasok. S3: Efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya. S4: Membuat paten terhadap metode rantai distribusi. Kekuatan KTB S1 S2 S3 S4

1

2

2

3 2 1

4 1 2

3 3,5 4 1

3 4 4 1

3,4 2,6 3,4 3,2 3 2,4 2,4 2,8 1,8 2,6 3,6 3,2 3 3 2,2 2,2 3 1,6 2,2 1,4

3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 4 3 3 3 2 2 3 2 2 1

81

Lanjutan Lampiran 4. CIE S1 S2 S3 S4

1

LM S1 S2 S3 S4

1

NKL S1 S2 S3 S4

1

MPHB S1 S2 S3 S4

1

2

1

3 2 1

4

2 2 2 1

3 1

4 1 1

2 2 2

3 2 1

2

3 1 2

1

1

KKTS S1 S2 S3 S4

1 2 1

2

PKT S1 S2 S3 S4

1 2

3 2 4 1

3 3,5 2 1

3 4 2 1

3 4 2,5 2

3 4 3 2

4 3,5 3 1,5

4 4 3 2

1 1,5 3,5 1

1 2 4 1

1 2 3 1

1 2 3 1

4 2

1 2

3 2 4 1

4 2 1

Kelemahan 3

4

1 1

1

3

4

2 2 2 1 2

1

82

Lanjutan Lampiran 4. SKNT S1 S2 S3 S4

1

PMS S1 S2 S3 S4

1 2 2

KA S1 S2 S3 S4

1

2

3 2

1

4

1

1 1

3

4

2 2

2 2 2

1

3 1 1 2

4 1

3 2 1

4

3 2

4

2

3 3 3,5 1

3 3 4 1

1 1 2 1

1 1 2 1

3,5 2 3 1

4 2 3 1

3 3,5 1,5 1

3 4 2 1

3 4 1,5 1

3 4 2 1

1 3 3 1

1 3 3 1

Peluang PPT S1 S2 S3 S4

1

2

1 2

1

KSBB S1 S2 S3 S4

1

2

1 2

1

JAB S1 S2 S3 S4

1 2

2

1

2

3 2 2

2

4

83

Lanjutan Lampiran 4. PIL S1 S2 S3 S4

1

TKB S1 S2 S3 S4

1

2

3 1

1 1

4 1 1

1 2 2 2

3 2 1

3,5 3 2 4

4 3 2 4

2 3 3,5 2

2 3 4 2

3,5 3 3 1,5

4 3 3 2

2 3 3,5 1

2 3 4 1

1 1 3 2

1 1 3 2

3 2 1 4

3 2 1 4

4

1

2

Ancaman TP S1 S2 S3 S4

1

2

1

1

HKTS S1 S2 S3 S4

1

2 2 1

PP S1 S2 S3 S4

1 2 2

DM S1 S2 S3 S4

1

3 1 2 2

4 1

3

4

1

1 1

3

4

2 2

1 2

1 2

2 1

1

3

4 1

1 2

84

Lanjutan Lampiran 4 KPK S1 S2 S3 S4

1 1

2

3 1 2

4

2 2

2 3 4 1

2 3 4 1