ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PT MADU PRAMUKA, JAKARTA

i

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PT MADU PRAMUKA, JAKARTA

Oleh:

Arif Budiman A14102126

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

ii

RINGKASAN ARIF BUDIMAN. Analisis Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka, Jakarta (di bawah bimbingan JOKO PURWONO). Produk perlebahan, terutama madu telah lama dikenal masyarakat Indonesia sebagai makanan yang berkhasiat menjaga kesehatan. Namun, produksi madu Indonesia belum mampu memenuhi permintaan (konsumsi) masyarakat. Hal ini mendorong masuknya madu impor yang memiliki kualitas lebih baik dan beredarnya madu palsu yang menawarkan harga yang relatif tidak jauh berbeda (bersaing) dibandingkan madu asli. PT Madu Pramuka adalah salah satu perusahaan yang bergerak dan memiliki kegiatan usaha di industri perlebahan. Dalam rangka mengembangkan usaha, pada tanggal 23 Februari 2005, Pusat Perlebahan Apiari Pramuka mengalami perubahan status badan hukum usaha menjadi Perseroan Terbatas (PT) Madu Pramuka. Meski dikenal sebagai salah satu pionir peternakan lebah madu modern di Indonesia, namun kegiatan produksi PT Madu Pramuka masih bersifat tradisional dan belum menggunakan peralatan modern, terutama bagian pasca panen dan pengemasan. Hal ini menyebabkan produktifitas PT Madu Pramuka kurang optimal. PT Madu Pramuka, terakhir kali melakukan uji kualitas mutu madu pada tahun 1996 di Laboratorium Kimia IPB, Bogor. Berdasarkan kriteria mutu madu Badan Standarisasi Indonesia, madu PT Madu Pramuka masih memiliki kadar air yang tinggi di ambang batas kadar air yang telah ditentukan. Tujuan dari penelitian ini, antara lain (1) Mengidentifikasi strategi usaha yang telah dilaksanakan oleh perusahaan, (2) Menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang me njadi peluang dan ancaman, maupun kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan, (3) Merekomendasikan alternatif strategi yang paling sesuai bagi perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan, menyimpulkan bahwa kekuatan utama perusahaan yaitu, produk yang berkualitas dan memiliki ciri khas, kemudian diikuti oleh adanya loyalitas konsumen, kondisi keuangan relatif baik, tingkat pendidikan dan keterampilan karyawan relatif tinggi, adanya sistem kemitraan dengan peternak binaan, hubungan kerja yang erat antar karyawan, pengalaman dan reputasi perusahaan, memiliki klinik terapi sengat lebah, dan adanya divisi pendidikan dan pelatihan beternal lebah. Sedangkan, kelemahan utama perusahaan adalah kurangnya promosi produk, kemudian diikuti oleh peralatan pascapanen masih sederhana, volume produksi belum optimal, divisi Litbang produk baru terbentuk, lokasi kantor pusat kurang strategis, pengujian mutu produk belum berkala, sistem manajemen masih sederhana, serta kemasan produk masih sederhana dan kurang menarik. Nilai matriks IFE sebesar 2,681466 menggambarkan bahwa perusahaan berada dalam kondisi internal rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, menujukkan bahwa peluang terbesar perusahaan, yaitu adanya kesadaran masyarakat akan manfaat produk perlebahan yang semakin tinggi, kemudian diikuti oleh permintaan terhadap produk perlebahan yang terus meningkat, tidak adanya produk substitusi perlebahan, masih banyak daerah pemasaran yang belum terjangkau oleh perusahaan, adanya Asosiasi Perlebahan Indonesia (API), perkembangan IT semakin pesat, biodiversity Indonesia

iii

yang beragam, dan pertumbuhan jumlah penduduk yang semakin tinggi. Sedangkan, ancaman terbesar bagi perusahaan adalah adanya pemalsuan produk, kemudian diikuti oleh berkurangnya jumlah areal pakan lebah akibat konversi lahan, bahan baku berkualitas yang sulit didapat, ketergantungan yang tinggi terhadap musim bunga, masuknya madu impor ke Indonesia, adanya kenaikan harga bahan-bahan pokok, kurangnya perhatian yang serius dari pemerintah, mudahnya pesaing baru masuk ke dalam industri, dan konsumen mudah berpindah ke produk pesaing. Nilai rata-rata matriks EFE sebesar 2,599616, menggambarkan bahwa respon PT Madu Pramuka terhadap lingkungan eksternal tergolong sedang. Hasil Analisis SWOT terhadap faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan, menghasilkan delapan alternatif strategi, yaitu tiga strategi SO (1) Memperluas daerah pemasaran, (2) Mempromosikan jasa pendidikan dan pelatihan serta terapi sengat lebah, dan (3) Meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen. Dua Strategi WO (1) Melakukan kegiatan promosi melalui media massa dan internet dan (2) Mengoptimalkan divisi litbang dalam melakukan diversifikasi produk. Dua Srategi ST (1) Memperkuat hubungan dengan para peternak binaan dan pengecer serta (2) Melakukan lobi kepada pemerintah agar lebih serius dalam memperhatikan industri perlebahan. Satu Strategi WT (1) Memperbaiki dan meningkatkan kinerja kegiatan produksi. Berdasarkan metode PHA, diperoleh empat kriteria strategi, yaitu (1) strategi meningkatkan profit perusahaan, (2) mengatasi persaingan, (3) SDM dan manajemen yang profesional, serta (4) pusat pendidikan dan informasi perlebahan. Hasil pengolahan horisontal kriteria strategi terhadap alternatif strategi, menyimpulkan bahwa kriteria strategi meningkatkan profit perusahaan dipengaruhi signifikan oleh strategi memperluas daerah pemasaran. Kriteria strategi mengatasi persaingan dipengaruhi signifikan oleh strategi memperluas daerah pemasaran. Kriteria strategi SDM dan manajemen yang profesional dipengaruhi signifikan oleh strategi meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen. Kriteria strategi pusat informasi dan pendidikan perlebahan dipengaruhi signifikan oleh strtegi mempromosikan diklat dan terapi sengat lebah. Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi menunjukkan bahwa prioritas utama strategi pengembangan usaha adalah strategi memperluas daerah pemasaran, diikuti strategi meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen, dan seterusnya. Hasil pengolahan vertikal ini menghasilkan CR sebesar 3%. Saran dalam penelitian ini, yaitu (1) Perusahaan harus mulai melakukan riset pengembangan produk untuk menghasilkan produk turunan madu, (2) Memperbanyak jumlah pengecer dan kedai, (3) Perusahaan sebaiknya melakukan survey lapangan untuk mencari sumber lahan baru penghasil pakan lebah, (4) Perusahaan sebaiknya mulai melakukan pengujian produk secara berkala di laboratorium bekerjasama dengan perguruan tinggi maupun lembaga pemerintah, (5) Perusahaan sebaiknya mulai melakukan strategi promosi secara rutin, untuk memperkenalkan produk kepada masyarakat, (6) Perusahaan sudah saatnya melakukan koneksi jaringan ke internet, dan (7) Perusahaan dapat mulai melakukan penganggaran secara efektif dan mulai mencoba untuk melakukan pengajuan kredit kepada bank.

iv

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PT MADU PRAMUKA, JAKARTA

Oleh:

Arif Budiman A14102126

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

v

Judul

: Analisis Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka, Jakarta

Nama

: Arif Budiman

NRP

: A14102126

Menyetujui, Dosen Pembimbing Skripsi

Ir. Joko Purwono, MS NIP. 131 578 844

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus :

vi

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PT MADU PRAMUKA, JAKARTA” BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA TULIS ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Agustus 2007

Arif Budiman A14102126

vii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 2 April 1984. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara, dari pasangan Bpk Abdul Manan dan Ibu Yoyoh. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar pada SDN 01 Kp Tengah pada tahun 1996. Pendidikan tingkat menengah dapat diselesaikan penulis pada tahun 1999 pada SLTPN 20 Jakarta Timur. Pendidikan tingkat atas diselesaikan penulis pada tahun 2002 di SMUN 62 Jakarta dan sekaligus diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur tes SPMB pada Program Studi Manajemen Agribisnis. Penulis sempat aktif di beberapa lembaga kemahasiswaan, seperti DKM Al Hurriyyah periode 2003-2004, KAMMI Komisariat IPB periode 2003-2005, dan BEM KM IPB periode 2005-2007.

viii

KATA PENGANTAR

Segala pujia dan puji hanya kepada Allah SWT, yang telah memberikan karunia dan kemudahan dalam penyelesaian skripsi ini. Shalawat dan Salam kepada Rasulullah Muhammad SAW atas keteladanan dan bimbingan beliau dalam menerangi dunia ini dengan cahaya Islam. Penyusunan Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian. Ucapan terima kasih kepada dosen pembimbing skripsi Bapak Joko Puurwono yang

telah banyak memberikan saran masukan dan kritikan dalam

pembuatan skripsi ini. Skripsi dengan judul ”Analisis Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka” ini, diharapkan dapat memberi gambaran tentang kegiatan usaha PT Madu Pramuka dan kondisi industri perlebahan di Indonesia. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, mengingat keterbatasan dan kemampuan yang dimiliki oleh Penulis, karena itu penulis mengharapkan adanya saran dan kritik yang membangun dari pihak-pihak yang terkait. Semoga hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Agustus 2007

Penulis

ix

UCAPAN TERIMA KASIH

Alhamdulillahirobbil’alamin, akhirnya skripsi ini dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang telah direncanakan. Pada kesempatan ini Penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan setinggi-tingginya kepada: 1. Kedua orang tua Penulis, Bpk H. Abdul Manan dan Ibu Yoyoh serta Kakak Heri Kurniawan dan Adik Yayah Siti R, atas kasih sayang dan perhatian serta dorongan moril dan materil. 2. Ir. Joko Purwono, MS selaku dosen pembimbing yang telah memberikan masukan, bimbingan dan arahan kepada Penulis. 3. Ir. Popong Nurhayati, MM dan Anita Primaswari, SP. MSi. selaku dosen penguji dalam ujian sidang Penulis. 4. Bpk. Indra Gunawan S.Hut, Eureka S.Pt, Chamdatul Mauidah S.Pt. dan seluruh karyawan PT Madu Pramuka yang telah membantu dalam proses penelitian yang dijalani oleh Penulis. 5. Petugas Perpustakaan seluruh IPB yang tidak pernah jemu dan bosan dalam melaksanakan tugasnya. 6. Teman-teman seperjuangan 62 di IPB, Agung, Royan, Salim, dan Anton. 7. Keluarga Besar AGB’39, Dudung, Renato, Harris, Sofyan, Yodhy, Lutfi, Indri, Mutia, Liza, Rora, Mutia, Nisa, wewen, Yela, Mayzar, Dian, Ayu, dan rekanrekan lain yang sangat berjasa. My lovely little familiy Redaktur Manajemen Ruhiyah AGB 39, Dadan, Runie, Islam, Ata, dan Tinton. 8. EPS 39 – 41 serta AGB 40 dan AGB 41 dan Sosekers. Suryo, Hafzil, Ade, Aini, Mutiara, Dara, Aini, Berlian, Ridwan, Reny, erik, Komir, Rangga, dan Wahyu.

x

9. Pengurus BEM KM IPB 2004/2005 Kabinet Pengabdian, Bang Doni, Bang Irmon, Ka Bakti, Ka Ilham, Ka Martin, Mba Vien, Mba Pipit, Mba Chacha, dan seterusnya. My lovely little family Sosling Pengabdian, Mr Afif, Mrs Rora, Suprayitno, Doni, Heri, Sofwan, Estri, Ani Siti, Wieke, dan Ika. FIGHT!! 10. Pengurus BEM KM IPB 2005/2006 Kabinet Pembaharu, Kak Jenal, Hanif, Liza, Ima, Pipit, Ruri, Novi, Yuli, Kabay, Dilla, Fadhli, Ulie, Ananto, Tyas, Mansyur, Likkah, Teguh, Ve ntri, Yunus, Renni, Cep, Ririn. And My lovely little family, Kominfo Pembaharu, Wina, Henny, Melly, Icha, Amel, Dewi, iie, Richa, Penti, Wicak, Bagus, Kiky, dan Deny. HAMASAH!! 11. Teman-teman Koran Kampus IPB. Mba Fetry, Iqbal, Fahmul, Yudha, Mimir, Taufan, Tiwik dan Palestina Santana atas kejujuran dan keterbukaan. BANZAI!! 12. KAMMI Komisariat IPB periode 2003/2005, dan DKM Al Hurriyyah periode 2003-2005, terimakasih untuk semua dukungan, perhatian, kebersamaan. 13. Semua rekan-rekan dari Faperta hingga FEMA, yang tidak bisa disebutkan satu persatu dan tanpa mengurangi rasa hormat dan sayang. 14. Pejuang Keadilan Jakarta Timur 62, Wahyu, Sajar, Hari, Lambang, Toha, Ade, Mico dan David atas kebersamaan, pembelajaran dan perjuangannya. AYO, saatnya KITA Benahi Jakarta, Indonesia dan Dunia!! Akhirnya, semoga Allah SWT memberikan kemudahan dalam segala hal dan balasan yang setimpal atas amal baik Bapak/Ibu/Saudara/i. Amin.

Bogor, Agustus 2007

Penulis

xi

DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI ................................................................................ .........

viii

DAFTAR GAMBAR .............................................. ................................

xi

DAFTAR TABEL …................................................................................

xii

DAFTAR LAMPIRAN ….......................................................................

xiii

I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1.1 Latar Belakang .............................................................................. 1.2 Perumusan Masalah ...................................................................... 1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian ................................................... 1.4 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ....................................... …

1 1 4 6 7

II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 8 2.1 Gambaran Umum Lebah Madu ....................................................... 8 2.1.1 Kehidupan Lebah Madu ........................................................ 10 2.2 Pakan Lebah Madu .......................................................................... 12 2.3 Manfaat Produk Perlebahan............................................................. 13 2.3.1 Madu. .................................................................................... 13 2.3.2 Royal Jelly .............................................................................. 15 2.3.3 Pollen..................................................................................... 15 2.3.4 Propolis.................................................................................. 16 2.3.5 Malam Lebah......................................................................... 16 2.3.6 Bee Venom ............................................................................. 16 2.4 Manajemen Beternak Lebah Madu.................................................. 17 2.5 Hama dan Penyakit Lebah Madu..................................................... 18 2.5.1 Hama ...................................................................................... 19 2.5.2 Penyakit. ................................................................................ 20 2.6 Hasil Penelitian Terdahulu............................................................... 21 III. KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................. 24 3.1 Kerangka Teoritis ............................................................................ 24 3.1.1 Strategi ..................................................................................... 24 3.1.2 Konsep Manajemen Strategi .................................................. 25 3.1.3 Proses Manajemen Strategi .................................................... 26 3.1.4 Model Manajeme n Strategi .................................................... 27 3.1.5 Formulasi Strategi................................................................... 28 3.1.5.1 Visi, Misi, dan Tujuan ............................................... 28 3.1.6 Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan................................. 29 3.1.6.1 Lingkungan Internal .................................................. 29 3.1.6.2 Lingkungan Eksternal ................................................ 31 3.1.7 Alternatif Strategi Utama ........................................................ 33 3.1.7.1 Strategi Integrasi ........................................................ 33 3.1.7.2 Strategi Intensif.......................................................... 34 3.1.7.3 Strategi Diversifikasi ................................................. 35

xii

3.1.7.4 Strategi Defensif ........................................................ 3.1.8 Matriks IFE dan EFE ............................................................. 3.1.9 Matriks IE .............................................................................. 3.1.10 Matriks SWOT ...................................................................... 3.1.11 Matriks PHA .......................................................................... 3.2. Kerangka Pemikiran Penelitian .......................................................

35 36 37 37 38 40

IV. METODE PENELITIAN .................................................................. 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ......................................................... 4.2 Jenis dan Sumber Data................................................................... 4.2.1 Lingkungan Internal Perusahaan ........................................... 4.2.2 Lingkungan Eksternal Perusahaan......................................... 4.3 Metode Pengumpulan Data............................................................ 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 4.4.1 Analisis Deskriptif ............................................................... 4.4.2 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi .............................

43 43 43 43 44 46 46 46 47

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .......................................... 5.1 Sejarah Singkat Perusahaan ........................................................... 5.2 Lokasi dan Tata Letak Perusahaan ................................................ 5.3 Visi dan Misi Perusahaan .............................................................. 5.4. Struktur Organisasi Perusahaan ..................................................... 5.5 Ketenagakerjaan.............................................................................

56 56 57 58 58 60

VI.

IDENTIFIKASI FAKTOR-FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL PERUSAHAAN ..................................................... 6.1 Identifikasi Faktor Internal ............................................................ 6.1.1 Manajeme n ............................................................................ 6.1.2 Pemasaran .............................................................................. 6.1.3 Keuangan dan Accounting ..................................................... 6.1.4 Produksi dan Operasi ............................................................. 6.1.5 Penelitian dan Pengembangan ............................................... 6.2 Identifikasi Faktor Eksternal.......................................................... 6.2.1 Lingkungan Umum ................................................................ 6.2.1.1 Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah.................. 6.2.1.2 Faktor Ekonomi ......................................................... 6.2.1.3 Faktor Sosial .............................................................. 6.2.1.4 Faktor Teknologi ....................................................... 6.2.1.5 Faktor Ekologi dan Alam .......................................... 6.2.2 Lingkungan Industri .............................................................. 6.2.2.1 Masuknya Pesaing Baru ............................................ 6.2.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ......................... 6.2.2.3 Ancaman Produk Substitusi....................................... 6.2.2.4 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli .......................... 6.2.2.5 Persaingan Di Antara Anggota Industri..................... 6.3 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan, Peluang dan Ancaman ..... 6.3.1 Identifikasi Faktor Internal Perusahaan ................................. 6.3.2 Identifikasi Faktor Eksternal Perusahaan ..............................

61 61 61 62 65 66 69 71 71 71 74 74 76 77 78 78 78 79 80 80 81 81 82

xiii

VII. PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA........................................................... 7.1 Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan............................. 7.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE) .................................. 7.3 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .................................... 7.4 Matriks Internal-External (IE) ...................................................... 7.5 Matriks Strenghts, Weakness, Oportunities and Threats (SWOT). 7.6 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha .......................... 7.6.1 Analisis Pengolahan Horisontal............................................ 7.6.1.1 Pengolahan Horisontal Elemen Kriteria Strategi..... 7.6.1.2 Pengolahan Horisontal Elemen Alternatif Strategi . 7.6.1.3 Pengolahan Vertikal Alternatif Strategi ..................

83 83 83 86 88 89 94 95 95 97 99

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................... 101 8.1 Kesimpulan .................................................................................. 101 8.2 Saran ............................................................................................ 102 IX. DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 104 X. LAMPIRAN ....................................................................................... 107

xiv

DAFTAR GAMBAR

Nomor

Teks

Halaman

1. Model Proses Manajemen Strategis yang Komprehensif ....................... 26 2. Model Lima Kekuatan Persaingan Porter ............................................... 32 3. Kerangka Pemikiran................................................................................ 42 4. Matriks IE ............................................................................................... 50 5. Model Struktur Hirarkhi.......................................................................... 52 6. Hasil Analisis Matriks IE ........................................................................ 88 7. Model Hirarkhi Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka....... 94

xv

DAFTAR TABEL

Nomor

Teks

Halaman

1. Produksi dan Konsumsi Madu Indonesia.................................................. 2 2. Hasil Uji Laboratorium Madu PT Madu Pramuka.................................... 5 3. Kandungan Zat Makanan Dalam Madu per 100 gram............................ 14 4. Matriks EFE ............................................................................................ 47 5. Matriks IFE ............................................................................................. 47 6. Penilai Bobot Faktor Eksternal Perusahaan ............................................ 48 7. Penilai Bobot Faktor Internal Perusahaan................................................ 48 8. Matriks SWOT ........................................................................................ 51 9. Nilai Skala Banding Berpasangan........................................................... 53 10. Matriks Pendapat Individu ...................................................................... 54 11. Matriks Pendapat Gabungan ................................................................... 54 12. Volume Penjualan Produk PT Madu Pramuka ....................................... 63 13. Lokasi Musim Bunga dan Pengangonan Lebah PT Madu Pramuka ...... 67 14. Rumusan Lingkungan Internal Perusahaan............................................. 81 15. Rumusan Lingkungan Eksternal Perusahaan.......................................... 82 16. Hasil Analisis Matriks EFE..................................................................... 85 17. Hasil Analisis Matriks IFE...................................................................... 87 18. Hasil Analisis Matriks SWOT PT Madu Pramuka ................................. 90 19. Hasil Pengolahan Horisontal Elemen Kriteria Strategi........................... 96 20. Hasil Pengolahan Horisontal Elemen Alternatif Strategi ....................... 97 21. Hasil Pengolahan Vertikal Alternatif Strategi ........................................ 99

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Teks

Halaman

1. Struktur Organisasi PT Madu Pramuka ................................................ 107 2. Alur Produksi PT Madu Pramuka ......................................................... 108 3. Hasil Metode Proses Hirarkhi Analitik (PHA) ..................................... 109

1

I. PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Produk perlebahan, terutama madu telah lama dikenal oleh masyarakat

sebagai makanan yang berkhasiat mengembalikan stamina, menjaga kesehatan dan mampu menyembuhkan berbagai macam penyakit, seperti rematik, darah tinggi dan darah rendah, sakit pinggang, serta luka bakar (Sayyid, 2006). Bahkan, ribuan tahun yang lalu, Al Quran telah menjelaskan tentang manfaat produk perlebahan dalam Surat An Nahl ayat 69, bahwa ”Dari perut lebah itu keluar minuman yang bermacam-macam warnanya, di dalamnya terdapat makanan (obat) yang menyembuhkan bagi manusia”. Indonesia adalah negara yang memiliki areal daratan seluas 193 juta hektar, dengan luas lahan tanaman berbunga dan pertanian mencapai 143 juta hektar. Hal ini membuat Indonesia sangat cocok untuk dijadikan usaha peternakan lebah yang dapat diusahakan sepanjang tahun. Ketika musim tanaman berbunga tiba, maka produksi madu akan sangat berlimpah, ditambah dengan produksi lebah madu dari hutan (Bank Indonesia, 2005). Usaha perlebahan dapat memberikan manfaat bagi kehidupan manusia dan kelestarian alam. Manfaat bagi manusia, yaitu menghasilkan madu, pollen, royal jelly, lilin lebah, propolis, dan bee venom. Sedangkan, manfaat bagi kelestarian alam, yaitu dapat meningkatkan hasil produksi pertanian dan menjaga kelestarian hutan, melalui penyerbukan yang dibantu oleh lebah. Total produksi madu Indonesia pada tahun 2004 mencapai 3841.5 ton dan belum mampu memenuhi konsumsi yang mencapai 3902.4 ton. Jumlah madu

2

impor sebesar 1071.8 ton dan ekspor sebesar 1270.5 ton. Sedangkan, pada tahun 2005 terjadi penurunan produksi madu mencapai 1567.9 ton dengan tingkat konsumsi sebesar 2372.6 ton. Penurunan produksi ini disebakan mulai maraknya konversi lahan tanaman pakan lebah oleh masyarakat dan pengusaha, sedangkan menurunnya jumlah konsumsi ini disebabkan berkurangnya penawaran (pasokan) yang dilakukan oleh produsen, akibat adanya penurunan produksi (Tabel 1). Tingginya tingkat konsumsi madu yang tidak dapat terpenuhi, menyebabkan madu impor masuk ke Indonesia dan menjadi salah satu pilihan konsumen. Tabel 1. Produksi dan Konsumsi Madu Indonesia Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Produksi Madu (Ton) 1862.5 4202.5 1944.9 1948.7 3841.5 1567.9

Konsumsi (Ton) 2265.8 5294.3 2701.3 2572.8 3902.4 2372.6

Populasi (juta jiwa) 206.3 209.0 211.6 214.4 217.8 220.3

Konsumsi Ekspor Impor per kapita (Ton/Tahun) (Ton/Tahun) 11.0 32.2 502.7 25.3 47.0 1139.4 12.8 13.3 1039.3 12 208.4 1166.9 18 1270.5 1071.8 18.2 837.3 1120.7

Sumber : BPS dan Statistik Departemen Kehutanan, 2006 (Diolah) Meski konsumsi madu masyarakat Indonesia termasuk tinggi, namun jika dibandingkan dengan konsumsi negara lain, seperti Jerman, Jepang, Perancis, dan Inggris yang mencapai rata-rata sebesar 1000-1600 gr/kapita/tahun, Indonesia masih dikategorikan termasuk negara dengan konsumsi madu yang rendah. (Bank Indonesia, 2005). Beberapa faktor penyebab rendahnya konsumsi madu di Indonesia, yaitu adanya persepsi keliru di masyarakat yang menganggap madu sebagai obat, sehingga hanya mengkonsumsi madu pada saat sakit. Faktor lainnya, yaitu trauma di masyarakat yang disebabkan oleh banyak beredarnya madu palsu atau madu berkualitas rendah. Pada umumnya, cita rasa, aroma, dan warna madu palsu sulit dibedakan dengan madu asli. Namun, masyarakat dapat melihatnya dari beberapa indikator,

3

seperti kadar air. Kadar air madu yang terlalu tinggi (encer) dapat membuat madu mudah terfermentasi oleh khamir, sehingga dapat menimbulkan zat asam asetat (alkohol) dan karbondiokasida. Kadar HMF merupakan salah satu indikator kerusakan madu oleh pemanasan yang berlebihan maupun karena pemalsuan dengan gula invert. Kedua perlakukan tersebut akan meningkatkan kadar HMF, yang mengakibatkan warna madu akan semakin gelap (Gojmerac dalam Mauidah, 2006). Berdasarkan Kitab Undang-Undang Hukum Pidana (KUHP) No. 23 Tahun 1992 tentang Kesehatan Pasal 81 Ayat 4 Huruf a, maka pelaku pemalsuan produk perlebahan akan dikenakan sanksi maksimal hukuman 15 tahun penjara. Saat ini, selain dikemas dalam botol plastik ukuran ekonomis, madu juga dikemas dalam bentuk sekali konsumsi (plastik kecil/sachet). Hal ini bertujuan untuk menjangkau konsumen dengan pendapatan relatif kecil dan praktis saat akan dikonsumsi. Madu tidak hanya dijual dalam bentuk cair, tetapi juga dalam bentuk bubuk (honey powder). Beberapa perusahaan farmasi maupun food and beverages membutuhkan produk perlebahan sebagai input/bahan baku dalam kegiatan produksi dan melengkapi produk yang dikeluarkan oleh perusahaan. Ke depan, para pelaku usaha merasa optimis bahwa industri ini akan berkembang. Hal ini disebabkan oleh besarnya potensi wilayah Indonesia yang belum termanfaatkan secara optimal untuk perlebahan, keyakinan akan meningkatnya konsumsi produk madu oleh perseorangan maupun perusahaan, semakin dikenalnya khasiat produk lebah madu dan pola hidup masyarakat yang back to nature. Salah satu pelaku bisnis yang optimis akan perkembangan industri perlebahan adalah PT Madu Pramuka.

4

1.2

Perumusan Masalah Dalam rangka mengembangkan usaha, pada tanggal 23 Februari 2005

Pusat Perlebahan Apiari Pramuka yang berdiri tanggal 28 Mei 1970, mengalami perubahan status badan hukum usaha menjadi Perseroan Terbatas (PT) Madu Pramuka. Perubahan status badan hukum usaha ini bertujuan, agar kegiatan usaha PT Madu Pramuka dapat terus berkembang dan maju, serta tetap mampu bersaing dengan perusahaan lainnya di dalam industri. Meski dikenal sebagai salah satu pionir peternakan lebah madu modern di Indonesia, namun kegiatan produksi terutama bagian pasca panen dan pengemasan PT Madu Pramuka masih bersifat sederhana. Hal ini menyebabkan produktifitas PT Madu Pramuka kurang optimal. PT Madu Pramuka pun sempat mengalami kekurangan pasokan bahan baku, namun dapat teratasi melalui kerja sama (kemitraan) dengan para peternak lebah binaan. Para peternak binaan diberikan modal, berupa koloni lebah dan beberapa jumlah stup serta pelatihan mengenai keterampilan beternak lebah modern. Hasil para peternak lebah tersebut, kemudian akan ditampung oleh pihak perusahaan. Selain itu, PT Madu Pramuka juga mengangon lebah ke beberapa daerah yang sedang mengalami musim bunga tertentu untuk mendapatkan pakan lebah madu yang diinginkan oleh perusahaan. Pada umumnya, madu hasil produksi perusahaan indonesia memiliki kadar air yang tinggi, berkisar antara 20-24%, berbeda dengan kualitas madu impor yang memiliki kadar air 17-20%1. PT Madu Pramuka, terakhir kali melakukan uji kualitas madu pada tahun 1996 di Laboratorium Kimia IPB, Bogor. Berdasarkan Badan Standarisasi Nasional, madu PT Madu Pramuka masih memiliki kadar air yang tinggi di ambang batas kadar air yang telah ditentukan (Tabel 2).

1

Madu Alas Roban yang Manis dan Berkhasiat. http www.suaramerdeka.com Diakses tanggal 6 Juni 2006

5

Tabel 2. Hasil Uji Laboratorium Madu PT Madu Pramuka Persyaratan SNI 2004 Sampel Madu Komposisi Madu tentang kandungan Rambutan Kapuk madu Kadar Air Maks 22% 28,38 22,79 Keasaman Maks 50 ml NaOH 1N/kg 44,95 55,16 Enzim Diatase Min 3 DN 13,79 15,52 Hidroksi Metil Maks 50 mg/kg 4,17 50,17 Furtural Kadar Abu Maks 0,5% 0,11 0,28 Gula Pereduksi Min 65% 73,4 73,24 Sukrosa Maks 5% 4,03 2,3 Padatan Tak Larut Maks 0,5% 0,015 0,019 Logam Berbahaya Pb Maks 1.0 mg/kg 0 0 Cu Maks 5.0 mg/kg 0 0 Sumber : PT Madu Pramuka (1997)

Karet 23,34 30,75 4,7 0,59 0,14 77, 14 2,36 0,023 0 0

Meski memiliki kadar air yang relatif tinggi, namun berdasarkan hasil survey bagian pemasaran PT Madu Pramuka, menyimpulkan bahwa konsumen menyukai rasa produk PT Madu Pramuka yang asli dan natural. Produk PT Madu Pramuka tidak mengalami penambahan bahan kimia apapun, sehingga kualitas dan keaslian rasa tetap terjaga. Keaslian produk inilah yang membuat konsumen loyal akan produk PT Madu Pramuka. Di tengah permasalahan dan tantangan yang ada, PT Madu Pramuka membutuhkan serangkaian strategi yang komprehensif agar mampu bersaing dengan perusahaan lain, sekaligus memperoleh eksistensi dalam industri. Untuk mencapai posisi yang diinginkan, PT Madu Pramuka harus mengetahui tujuan, kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman, serta pola reaksi perusahaan terhadap pesaing, sehingga dapat dirumuskan suatu strategi yang sesuai. Dengan mengenali kondisi internal dan eksternal perusahaan, diharapkan perusahaan dapat memperbaiki atau menyusun kembali strategi pengembangan usaha, sehingga kebijakan strategi yang akan dipilih oleh perusahaan dapat

6

meningkatkan posisi bersaing perusahaan dalam industri. Untuk mendukung kebijakan strategi yang akan dijalankan, perusahaan harus sedapat mungkin memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki secara optimal. Berdasarkan uraian di atas, maka permasalahan di PT Madu Pramuka, dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Strategi-strategi usaha apa yang sudah dilaksanakan oleh perusahaan? 2. Faktor-faktor eksternal dan internal apa yang menjadi peluang dan ancaman, serta kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan? 3. Alternatif strategi apa yang paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya?

1.3

Tujuan dan Kegunaan Penelitian

Tujuan penelitian : 1. Mengidentifikasi strategi usaha yang sudah dilaksanakan oleh perusahaan. 2. Menganalisis faktor eksternal dan internal yang menjadi peluang dan ancaman, maupun kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. 3. Merekomendasikan alternatif strategi yang paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Kegunaan penelitian : 1. Sebagai tambahan masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen PT Madu Pramuka dalam menentukan strategi pengembangan usaha. 2. Sebagai dasar acuan dan informasi bagi penelitian lebih lanjut.

7

1.4

Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian Penelitian ini terfokus pada tahap kondisi internal dan eksternal

perusahaan. Penelitian dilaksanakan sampai pada tahap rekomendasi strategi pengembangan usaha yang dapat dilakukan oleh perusahaan, sedangkan implementasinya diserahkan kepada pihak manajemen PT Madu Pramuka.

8

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Gambaran Umum Lebah Madu Pada awalnya lebah madu hidup di hutan. Namun kini, manusia berhasil

membudidayakan lebah madu di dalam kotak lebah (stup). Pembudidayaan ini bertujuan agar produksi lebah dapat meningkat, kontinyu dan sekaligus melestarikan jenis lebah tersebut (Pusat Pengembangan Apiari Pramuka, 2003). Lebah madu adalah insekta sosial yang selalu hidup dalam suatu keluarga besar yang disebut koloni lebah. Setiap sarang hanya dihuni oleh satu koloni yang memiliki sifat polimer anatomis, fisiologi, dan fungsi biologis antara satu strata dengan strata lainnya. Dalam satu koloni hanya terdapat satu ratu lebah, beberapa ratus lebah jantan, beberapa puluh ribu lebah pekerja, ditambah penghuni dalam bentuk telur, larva dan pupa (Sihombing, 2005). Taksonomi lebah madu dapat diklasifikasikan sebagai berikut: Kerajaan : Animalia Filum

: Arthopoda

Kelas

: Insecta

Ordo

: Hymenopthera

Famili

: Apidae

Genus

: Apis

Spesies

: Apis andreniformasi, Apis cerana, Apis dorsata, Apis florea, Apis koschvnikovi, Apis laboriosa, Apis mellifera

Lebah seperti halnya organisme lain, sangat dipengaruhi oleh lingkungan, yaitu faktor biotik dan abiotik. Faktor biotik berupa keanekaragaman tanaman

9

penghasil nektar dan tepung sari (pollen), serta hama dan penyakit. Faktor abiotik berupa temperatur, kelembaban udara, curah hujan dan lama penyinaran. Faktor lingkungan ini akan mempengaruhi aktivitas hidup, keadaan makanan di alam, dan perkembangan populasi (Sihombing, 2005). Ada beberapa jenis lebah madu yang dikenal oleh manusia (Sarwono, 2001), antara lain: a. Apis dorsata. Lebah jenis ini hidup di hutan lebat sebagai lebah madu liar dan belum pernah berhasil diternakkan dalam stup. Sarangnya berada di alam terbuka, tapi terlindungi dari sinar matahari dan hujan. Lebah jenis ini merupakan lebah madu yang paling produktif dan penghasil malam lebah yang terbanyak. b. Apis florea. Lebah jenis ini memiliki ukuran yang paling kecil di antara spesies lebah madu lainnya. Habitat hidupnya di daerah payau dengan membuat sarang yang menggantung di cabang pohon (Sumoprastowo dan Suprapto, 1993). Hasil madu lebah ini sedikit, tapi berfungsi sebagai penyebuk bunga-bunga kecil. c. Apis cerana. Di Indonesia Apis cerana lebih dikenal dengan sebutan lebah lalat. Lebah ini dapat diternakkan secara sederhana dengan glodok atau secara modern dalam stup. Lebah ini cukup produktif, sehingga banyak dipelihara masyarakat sekitar hutan secara tradisional dengan menggunakan glodok dari batang pohon kelapa dan randu (kapuk). d. Apis melifera. Lebah jenis ini berasal dari daerah subtropik, yaitu benua Eropa dan Australia. Ciri khas lebah ini adalah memiliki gelang berwarna kuning di belakang abdomen. Warna tubuh bervariasi dari coklat gelap sampai kuning hitam. Lebah ini sudah sejak lama dijinakkan dan diternakkan orang.

10

e. Apis koschevnikovi. Lebah jenis ini merupakan spesies baru yang ditemukan oleh para ilmuwan di daerah Pulau Kalimantan dan Sumatera bagian Barat. Ciri khasnya adalah adanya warna merah di sebagian besar tubuhnya dan ukuran tubuhnya sedikit lebih besar dibandingkan jenis Apis cerana. f. Apis laboriosa. Lebah jenis ini terdapat di pegunungan Himalaya, pada ketinggian lebih dari 1.200 m dpl. Jumlahnya yang terbatas dan letaknya yang sulit dijangkau manusia, membuat informasi mengenai lebah ini menjadi terbatas.

2.1.1 Kehidupan Lebah Madu Lebah madu hidup berkoloni dengan jumlah populasi koloni tergantung pada kualitas lebah ratu. Kemampuan bertelur ratu tidak sama, tergantung dari strain, requeening, queen rearing, dan breeding program. Koloni lebah akan membuat sarang di daerah perbukitan, pohon-pohon ataupun sarang yang dibuat oleh manusia. Allah SWT berfirman dalam Al Quran Surat An Nahl ayat 68 “Buatlah sarang-sarang di bukit-bukit, di pohon-pohon kayu, dan di tempattempat yang dibuat oleh manusia, kemudian makanlah dari tiap-tiap (macam) buah-buahan dan tempuhlah jalan Tuhanmu yang telah dimudahkan (bagimu).” Lebah membuat tempat penyimpanan madu dengan bentuk heksagonal (segienam). Pemilihan bentuk heksagonal oleh lebah, karena bentuk ini dapat memberikan kapasitas terbesar dengan pemakaian lilin paling sedikit. Kemiringan bentuk sarang lebah ini memiliki sudut sebesar 13 derajat yang membuat madu yang disimpan tidak akan tumpah (Mark Lorien dalam Naufal, 2005). Matrilink dalam Naufal (2005) mengatakan bahwa “Apabila manusia merenungkan rahasia sel, tentu tidak akan mampu selain mengingat ciri dari

11

sarang lebah, yaitu ruangan persegi enam yang nyaris mencapai nilai sangat sempurna. Semua manusia yang paling jenius sekalipun, tidak akan mampu untuk menambahkan hal baik apapun terhadapnya.” Di dalam sarang heksagonal ini, lebah akan membuat beberapa ruangan, yaitu ruang ratu, ruang lebah jantan, ruang lebah pekerja, ruang biasa dan gudang. Lebah juga membutuhkan jalan pintas perpindahan antar ruang yang satu dengan ruang yang lain. Setiap ruangan merupakan simbol dari bentuk persegi enam simetris (Naufal, 2005). Kasta atau tingkatan dalam koloni lebah terdiri dari : a. Lebah Ratu Lebah ratu berjumlah seekor dalam sarang, dan tidak ada raja. Ukurannya dua kali lebih panjang dan 2,8 kali lebih berat dari lebah pekerja. Jika ada dua ratu dalam satu sarang, maka kedua ratu akan berkelahi memperebutkan kedudukan sebagai ratu. Lebah ratu tidak mau menyengat meskipun diganggu, kecuali ada ratu lain di dalam sarang. Lebah ratu dapat menyengat berkali-kali tanpa mengalami kerusakan maupun kematian (Sumoprastowo dan Suprapto, 1993). Lebah ratu kebal terhadap penyakit, karena makanan yang dikonsumsinya berupa royal jelly. Tugasnya bertelur terus-menerus untuk mengembangbiakan koloni lebah baru. Lebah ratu mengalami perkawinan hanya sekali selama hidupnya, yaitu pada awal kedewasaan (Sarwono, 2001). b. Lebah Jantan Ciri khas lebah jantan adalah matanya yang besar. Lebah jantan berukuran lebih kecil dibanding lebah ratu, tetapi lebih besar dibanding lebah pekerja. Warnanya kehitaman, suara dengungannya keras, kakinya tidak memiliki kantung untuk menyimpan tepung sari bunga, dan bibirnya tidak memiliki selang pipa

12

penghisap madu, ekornya tidak bersengat dan sifatnya tenang. Lebah jantan tidak bekerja, dan tugasnya hanya mengawini lebah ratu muda (Sarwono, 2001). Saat musim paceklik, sebagian lebah jantan akan dibinasakan dan dikeluarkan oleh lebah pekerja dari sarang. Lama hidup lebah jantan sekitar tiga bulan. c. Lebah Pekerja Ukuran tubuh lebah pekerja lebih kecil daripada lebah ratu dan lebah jantan. Bentuk tubuhnya ramping, warnanya hitam kecoklatan dan ekornya memiliki sengat yang tajam. Lebah pekerja menggunakan sengatnya untuk menyerang apapun yang mencoba mengganggu atau berusaha memasuki sarangnya, namun mereka tidak pernah menyerang lebah ratu (Sarwono, 2001). Sengat lebah pekerja hanya dapat digunakan sekali dalam hidupnya, karena sesudah menyengat lebah akan mati (Sumoprastowo dan Suprapto, 1993). Lebah pekerja mengerjakan tugas-tugas, mulai dari mencari nektar, menjaga kebersihan dan memperbaiki sarang, membunuh pengganggu dan mengawetkannya dengan propolis, memeriksa sel yang akan digunakan ratu dalam meletakkan telurnya, membersihkan sel penyimpan makanan dan mengatur temperatur untuk tetap pada kisaran 350C, menjaga kelembaban sarang dan merawat larva yang baru menetas serta memberinya makan hingga dewasa

2.2

Pakan Lebah Madu Sumoprastowo dan Suprapto (1993), menyatakan bahwa lebah memiliki

kesukaan terhadap tepung sari tanaman tertentu, yang disebabkan karena kandungan gulanya. Nektar adalah zat manis yang berasal dari tanaman, mengandung 15-50% larutan gula, yang merupakan bahan baku pembuatan madu.

13

Nektar merupakan sumber energi bagi lebah dalam mempertahankan suhu tubuh koloni lebah. Nektar yang hanya mengandung kurang dari 4% gula tidak menarik bagi lebah. Banyaknya nektar yang disimpan sebagai madu oleh satu koloni lebah madu tergantung dari beberapa faktor, antara lain : a. Ukuran dan komposisi populasi lebah dalam koloni, terutama kehadiran dan kualitas ratu. b. Sifat menimbun lebah pekerja yang berhubungan dengan faktor genetis. c. Keadaan cuaca, seperti temperatur, kelembaban, kecepatan angin, dan fotoperiode. d. Kapasitas ruangan penyimpan yang tersedia pada sisiran sarang. Curah hujan dan kelembaban udara mempengaruhi hasil nektar. Pada waktu musim hujan, hasil nektar cenderung baik, karena tanaman pakan lebah berbunga lebat. Bunga mengeluarkan nektar hanya pada cuaca yang sejuk, sehingga lebah mencari madu pada saat pagi maupun sore hari. Aktifitas pada siang hari yang panas tidak dilakukan, karena bunga hanya sedikit mengeluarkan nektar. Selain itu, lebah sibuk untuk mencari air guna menyejukkan sarangnya.

2.3

Manfaat Produk Peternakan Lebah

2.3.1 Madu Menurut Badan Standardisasi Nasional (2004), madu adalah cairan alami yang mempunyai rasa manis yang dihasilkan lebah madu dari sari bunga tanaman dan bagian lain dari tanaman maupun ekskresi serangga. Pusat Perlebahan Apiari Pramuka (2003), mendefinisikan madu sebagai cairan kental yang dihasilkan oleh lebah dari berbagai nektar yang masih mengandung enzim diastase aktif. Jumlah

14

dan kualitas madu dipengaruhi oleh ketersediaan pakan lebah penghasil nektar dan pollen bunga, cuaca, kelembaban dan temperatur udara, serta koloni lebah. Abdul Aziz ‘Ismail dalam Naufal (2005), mengatakan bahwa madu adalah senjata para dokter untuk mayoritas penyakit. Penggunaannya semakin bertambah seiring dengan perkembangan dunia medis. Madu dapat diberikan sebagai obat kuat dan makanan, anti racun penyakit eksternal tubuh, seperti arsenic, merkuri, dan kloroform, maupun sebagai anti racun penyakit internal tubuh, seperti keracunan oleh limpa, saluran pencernaan, saluran kencing, demam, campak, radang paru-paru, dan radang selaput (otak dan sumsum). Secara garis besar, madu memiliki kandungan zat makanan yang penting, seperti ditunjukkan pada Tabel 3. Tabel 3. Kandungan Zat Makanan Dalam Madu per 100 gram Zat Makanan Jumlah Energi 294 kalori Karbohidrat 9.5 gr Air 24 gr Fosfor 16 mg Kalsium 5 mg Vitamin C 4 mg Sumber : Sarwono (2001) Untuk membuat 100 gram madu, lebah harus mendatangi sekitar satu juta tangkai bunga. Nektar diangkut dalam kantung tepung di kakinya. Di dalam sarang, nektar diolah menjadi madu, lilin, dan royal jelly. Pada umumnya, satu sarang akan menghasilkan sekitar 150 kilogram madu setiap musim. Madu yang akan dikemas, sebaiknya dipanaskan terlebih dahulu dengan suhu sekitar 400C. Karena pada suhu ini, madu akan lebih cepat disaring maupun diendapkan. Gula madu dapat dilelehkan dengan memanaskannya selama kurang dari tiga jam pada suhu 500C (Sihombing, 2005).

15

2.3.2 Royal Jelly Royal jelly adalah cairan putih seperti susu, berbau tajam, memiliki rasa agak pahit dan sedikit masam. Royal jelly dihasilkan oleh kelenjar hifofaring dengan bantuan kelenjar ludah yang terletak di bagian kepala lebah pekerja pada umur 4-7 hari dengan bahan baku tepung sari tanaman (Sarwono, 2001). Menurut Sihombing (2005), kandungan royal jelly terdiri dari 66% air, 12,34% protein, 5,46% lipida, 12,5% senyawa tereduksi, dan 0,8% senyawa yang belum diidentifikasi. Selain itu, royal jelly ini juga mengandung vitamin-vitamin sterol, sejumlah asam lemak dan asam 10-hidroksidekonol. Berdasarkan hasil penelitian Stein pada tahun 1986 (Pusat Apiari Pramuka, 2003), menyimpulkan bahwa royal jelly dapat digunakan sebagai pengobatan penyakit, seperti jerawat, alergi, jantung, kegelisahan, atristik, asma, kebotakan, bronchitis, kejang-kejang, exim, kelelahan, hipertensi dan hipotensi, impoten, insomnia, mentruasi, meningkatkan fertilitas, rasa mual dan hernia.

2.3.3 Pollen (tepung sari bunga) Sihombing (2005), menjelaskan bahwa pollen adalah alat reproduksi jantan tumbuhan yang berprotein tinggi dan bagi lebah merupakan bahan pembentuk dan pertumbuhan, serta pengganti sel-sel yang usang. Kandungan protein madu tergantung dari jenis tumbuhan sumber pollen. Bagi manusia, pollen dimanfaatkan untuk campuran bahan obat-obatan/ kepentingan farmasi. Selain itu, pollen dapat bermanfaat dalam menjaga stamina tubuh dan meningkatkan daya tahan tubuh, terhadap bibit penyakit maupun tekanan fisik dan psikis.

16

2.3.4 Propolis Propolis merupakan cairan lengket dari pepohonan dan kuncup bunga berbagai tanaman. Bahan ini bukan sebagai bahan pakan, tetapi merupakan bahan bangunan yang disebut lem lebah dan dipakai sebagai perekat sarang karena sifatnya yang lentur, lekat dan kuat. Propolis berwarna coklat atau kuning kemerah-merahan dengan baunya yang khas. Propolis dapat digunakan untuk mengobati saluran pernafasan dan paru-paru, sedangkan dalam dunia industri digunakan sebagai bahan plester dan lak (Sarwono, 2001).

2.3.5 Malam Lebah Malam lebah yang dihasilkan oleh lebah pekerja tidak dikumpulkan dari bunga, tetapi dibuat dalam kelenjar yang terletak di bagian bawah perut lebah. Satu koloni lebah mengkonsumsi kurang lebih sebanyak 10 kg madu untuk menghasilkan 1 kg malam lebah. (PPAP, 2003). Warna malam lebah bervariasi, mulai dari putih, kuning, dan oranye, serta memiliki aroma tumbuh-tumbuhan. Malam lebah bermanfaat sebagai bahan membatik, lilin, krim dingin, lipstik dan berbagai lotion. Pada industri farmasi, malam lebah digunakan untuk bahan pembuatan plester atau kain pembalut, obat-obatan luar, campuran semir, dan zat pengkilat (Sarwono, 2001).

2.3.6 Bee Venom Bee venom adalah salah satu manfaat terbaru produk perlebahan bagi manusia. Manusia yang disengat lebah dalam jumlah banyak akan mengalami paralisa pernafasan yang berakibat pada kematian, namun pada dalam jumlah

17

tertentu akan mengobati beberapa penyakit, karena racunnya mengandung bahan yang berkhasiat. Bee venom dapat mengobati reumatik, neuritis, asma, hipertonik, poliartritis, dan sakit kepala karena gangguan syaraf (Sarwono, 2001).

2.4

Manajemen Beternak Lebah Madu Menurut Pusat Perlebahan Apiari Pramuka (2003), sebelum memulai

usaha beternak lebah madu, diperlukan persiapan-persiapan agar dapat mengatasi hambatan. Beberapa hal yang perlu dipersiapkan, antara lain: a. Memilih lokasi yang sesuai : 1. Kaya tanaman pakan lebah yang mengandung nektar dan pollen dengan jarak satu sampai dua km dari sarang. 2. Terdapat sumber air bersih dan lokasi yang mudah dijangkau kendaraan. 3. Tidak ada angin kencang. 4. Ketinggian tempat antara 200-1000 m di atas permukaan laut dengan suhu 200C-300C. b. Peralatan Utama Stup merupakan peralatan utama dalam beternak lebah madu. Keuntungan penggunaan stup adalah setiap koloni dapat diperiksa setiap saat dengan cara mengangkat sisiran-sisiran sarang satu persatu dan pemanenan madu dapat dilakukan secara selektif tanpa merusak sisiran sarang. Stup terbuat dari bahan kayu yang tidak berbau dan memiliki ketebalan 2 cm, tahan lama, serta mudah didapat. Stup mempunyai panjang 50 cm, lebar 40 cm, dan tinggi 26 cm, sedangkan frame stup mempunyai panjang 45 cm, lebar 3 cm, dan tinggi 23 cm.

18

c. Peralatan pelengkap Peralatan pelengkap digunakan untuk kelancaran pelaksanaan beternak lebah. Peralatan pelengkap yang diperlukan, antara lain: -

Pondasi sarang digunakan untuk mempercepat pembangunan sarang.

-

Penyekat ratu digunakan untuk menahan gerak atau menghalangi ratu supaya tidak naik ke kotak super maupun kotak di atasnya.

-

Kurungan ratu digunakan untuk mengamankan ratu atau memperkenalkan ratu kepada koloni yang membutuhkan ratu baru.

-

Mangkokan ratu digunakan untuk menempatkan calon-calon ratu baru.

-

Bingkai stimulasi digunakan sebagai wadah tempat pakan tambahan.

d. Perlengkapan Petugas Perlengkapan yang digunakan petugas dalam melaksanakan pekerjaan, antara lain: - Pengasap untuk menjinakkan lebah. - Penutup wajah digunakan untuk melindungi wajah dari serangan lebah. -

Pengungkit digunakan untuk membantu mengangkat sisiran yang melekat kuat pada stup.

- Sarung tangan digunakan untuk melindungi tangan dari serangan lebah. -

Sikat lebah digunakan untuk menghalau lebah dari sisiran sarang, pada saat pema nenan.

2.5

Hama dan Penyakit Lebah Madu Sumoprastowo dan Suprapto (1993), menyatakan bahwa koloni lebah

tidak akan terlepas dari hama dan penyakit. Penanggulangan hama dan penyakit

19

dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari mekanis, kimiawi (insektisida), biologi (memutuskan siklus hidup hama), sanitasi dan eradikasi (memusnahkan inang) serta penggunaan varietas lebah yang tahan akan hama dan penyakit. 2.5.1 Hama 1. Tabuhan (vespa) Insekta ini termasuk ke dalam keluarga lebah, tetapi menjadi hama bagi lebah madu. Tabuhan memangsa lebah madu dengan cara menyambar lebah yang berdiri di depan sarang atau sedang terbang. Pengendalian dilakukan secara mekanis dengan menangkap langsung, menggunakan jaring dan raket, serta membakar sarang tabuhan yang berada di sekitar sarang. 2. Semut Dalam jumlah sedikit, kehadiran semut tidak banyak mengganggu. Sebaliknya, bila jumlahnya banyak, akan menjadi hama bagi lebah. Untuk mencegah serangan semut, biasanya dibuat barrier atau penghalang, dengan mengoleskan oli di sekitar kaki stup. 3. Ngengat Lilin Ngengat lilin adalah serangga jenis kupu-kupu yang aktif pada malam hari dengan merusak sarang lebah, sehingga koloni lebah akan hijrah bila kondisinya lemah. Pengendalian secara mekanis dengan cara menangkap larva dan mematikan telur, mengecilkan pintu masuk stup, dan melakukan sanitasi. 4. Tungau (akarina) Tungau merupakan hama lebah yang hidup sebagai parasit pada larva, pupa, atau lebah dewasa. Lebah akan cacat atau mati, karena cairan darahnya dihisap oleh tungau.

20

2.5.2 Penyakit 1. American foulbroud (AFB) American foulbroud disebabkan oleh bakteri Bacillus larvae yang memiliki endospora, yang tidak akan rusak dengan perlakuan apapun kecuali dengan sinar X. Gejala serangan ini dikenali dari pembukaan sel yang tidak merata dan berlubang-lubangnya sel pada sarang. Pencegahannya dengan membakar koloni, bila diketahui terserang bakteri sebelum larva menyebar. 2. European foulbroud (EFB) European foulbroud disebabkan oleh bakteri Melligococcus pluton. Pembusukan larva mempunyai gejala seperti AFB, tetapi tidak menimbulkan bau yang menyengat. Apabila serangannya masih ringan, segera dilakukan penggantian ratu dengan ratu baru dan koloni yang lemah dikuatkan. 3. Keracunan Lebah yang mengalami keracunan dapat dengan mudah diketahui, karena terdapat banyak lebah yang mati di sekitar sarang atau pintu kotak. Keadaan ini sering terjadi pada waktu petani menyemprot tanaman. Upaya pencegahan dilakukan dengan koordinasi petani di sekitar lokasi peternakan, sehingga pada saat penyemprotan, pintu lebah sudah ditutup. 4. Mencret Lebah yang mengalami mencret ditandai dengan banyaknya bercak kotoran di lantai atau dasar kotak dari sarang lebah. Cara pengendalian dilakukan dengan pemberian stimulasi larutan gula. Bila lebah masih banyak yang mencret walau stimulasi telah diberikan, maka konsentrasi dikentalkan. 5. Kesalahan genetis

21

Adanya kesalahan genetis ditandai dari banyaknya larva yang tidak lahir, karena terjadi perkawinaan keluarga. Untuk mengatasinya, ratu dikawinkan dengan pejantan dari koloni yang berbeda lokasi. 6. Stres dan kelelahan Stres dan kelelahan terjadi, karena koloni lebah terlalu bekerja keras pada saat musim panen, sehingga kondisi tubuhnya menurun. Cara mengatasinya dengan mengangon atau membawa koloni lebah di lokasi pakan lebah dengan kualitas pollen yang lebih baik dan banyak.

2.6

Hasil Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan Sasongko (2006) dengan judul ”Analisis

Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Kambing dan Domba Pada MT Farm, Ciampea Bogor”, me nyimpulkan berdasarkan matriks IE, bahwa saat ini posisi perusahaan berada pada kuadran IV (grow and build), sehingga strategi yang tepat adalah strategi intensif dan integratif. Prioritas strategi yang dapat dilaksanakan berdasarkan matriks SWOT dan PHA antara lain: (1) Memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan rencana penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di kandang. (2) Membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga-lembaga aqiqah maupun pedagang. (3) Mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba dalam melakukan penelitian mengurangi persentase ternak yang sakit maupun yang mati. (4) Menggencarkan promosi melalui media yang bernuansa islam. (5) Mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan membeli ternak secara kredit. (6) Mengembangkan

22

dan memanfaatkan IT berbasis internet, serta (7) Mulai memperkenalkan Salamah Aqiqah sebagai lembaga aqiqah baru. Imran (2004) melakukan penelitian mengenai “Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari”. Hasil identifikasi lingkungan internal, menunjukkan bahwa usaha dodol nenas Mekar Sari masih relatif lemah dibanding pesaing, sedangkan hasil identifikasi lingkungan eksternal menunjukan bahwa usaha dodol nenas Mekar Sari cukup kuat dan memiliki kemampuan di atas ratarata. Matriks IE menunjukkan bahwa strategi yang dapat digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan matriks SWOT dan PHA, menyimpulkan bahwa strategi yang memiliki prioritas tertinggi adalah strategi yang memaksimalkan penjualan di sepanjang jalur lalu lintas utama, obyek wisata, dan tempat strategis lainnya, serta meningkatkan volume usaha. Penelitian yang dilakukan oleh Rosalyn (2005) yang berjudul ”Evaluasi Usaha Perlebahan di Pusat Apiari Pramuka Cibubur, Jakarta Timur” menunjukkan bahwa aspek teknis pada Apiari Pramuka sebagian besar dalam keadaan baik dan layak digunakan, walaupun peralatan pasca panen dan pengolahan masih sederhana dan belum menggunakan peralatan modern. Aspek organisasi dan manajemen Apiari Pramuka sudah terstruktur dimana pegawainya memiliki tugas yang berbeda-beda, sesuai dengan bidangnya. Aspek komersial Apiari Pramuka sudah baik dengan adanya diversifikasi produk, dibukanya outlet di beberapa daerah, mengikuti pameran dan melakukan promosi. Penelitian Susanto (2005) berjudul “Kajian Strategi Pengembangan Agribisnis Buah Manggis di Wilayah Agropolitan Kabupaten Bogor, Jawa Barat” menghasilkan strategi pengembangan SDM dalam teknik budidaya buah manggis.

23

Alternatif strategi berdasarkan PHA menghasilkan strategi pengembangan lembaga penunjang agribisnis buah manggis dalam penyediaan bibit unggul dan inovasi teknologi budidaya guna menghasilkan tanaman manggis yang memiliki produktivitas tinggi dengan mutu bersaing. Beberapa hal yang menjadi persamaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan pada PT Madu Pramuka, yaitu : a. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal pada tahap masukan menggunakan matriks IFE dan EFE. b. Pada tahap pemaduan menggunakan matriks SWOT dan matriks InternalEksternal. Sedangkan, perbedaan yang terdapat pada beberapa penelitian terdahulu dengan penelitian ini, yaitu : a. Penelitian ini menggunakan metode Proses Hirarkhi Analitik (PHA) dalam menentukan prioritas alternatif strategi. b. Yang membedakan penelitian ini dengan penelitian di tempat yang sama (Apiari Pramuka/PT Madu Pramuka), yaitu penelitian ini meneliti lingkungan internal berdasarkan aspek SDM dan manajemen, produksi dan operasi, pemasaran, keuangan, serta penelitian dan pengembangan. Dan lingkungan eksternal yang berdasarkan pada aspek politik, ekonomi, sosial, teknologi, dan ekologi/alam serta lima kekuatan persaingan porter. c. Perbedaan waktu maupun tempat antara penelitian-penelitian terdahulu dengan penelitian ini.

24

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1

Kerangka Teoritis

3.1.1 Strategi Pearce dan Robinson (1997) menyatakan, bahwa strategi adalah rencana yang disusun oleh manajemen perusahaan dalam mengaitkan keunggulan perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa suatu tujuan dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat oleh perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut, sebagai berikut: a. Distinctive Competence adalah kebijakan perusahaan untuk melakukan kegiatan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. b. Competitive Advantage adalah kegiatan spesifik perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaing. Menurut David (2004), terdapat tiga strategi yang dapat membantu organisasi dalam memperoleh keunggulan kompetitif, antara lain: a. Strategi keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah. Sejumlah elemen biaya akan

mempengaruhi

skala

ekonomis,

persentase

pemanfaatan

kapasitas, dan hubungan dengan pemasok dan distributor. b. Strategi diferensiasi bertujuan untuk membuat produk yang dianggap unik dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Melakukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila produk standar cukup

25

memenuhi kebutuhan atau apabila pesaing dapat dengan cepat meniru. c. Strategi fokus berarti membuat produk yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu agar dapat melayani pasar sempit, namun jelas lebih baik daripada pesaing yang melayani pasar yang terlalu luas. Tujuan suatu strategi adalah mempertahankan atau mencapai suatu posisi keunggulan dibandingkan dengan posisi pihak pesaing. Pearce dan Robinson (1997), membagi strategi menjadi tiga tingkatan, antara lain: 1. Strategi tingkat korporasi disusun berdasarkan sasaran dan strategi jangka panjang yang mencakup bidang fungsional. Manajer pada tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi perusahaan dengan menerapkan portofolio bisnis dan mengembangkan rencana. 2. Strategi tingkat bisnis menerjemahkan rumusan arah dan keinginan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang konkrit untuk masing-masing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di arena pasar produk tertentu. 3. Strategi tingkat fungsional disusun berdasarkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional, karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang berada pada level bawah.

3.1.2 Konsep Manajemen Strategis Manajemen strategis didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan yang memungkinkan organisasi

26

dalam

mencapai

tujuannya

Manajemen

strategis

merupakan

perpaduan

manajeme n pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, informasi, penelitian dan pengembangan dalam mencapai keberhasilan (David, 2004). Tujuan manajemen strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru untuk masa depan, meliputi aktivitas membuat perumusan sasaran-sasaran organisasi, strategi-strategi, dan pengembangan rencana-rencana, tindakan, dan kebijakan untuk mencapai sasaran.

3.1.3 Proses Manajemen Strategis Menurut David (2004), proses manajemen strategis terdiri dari: 1. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan. 2. Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Termasuk pengembangan budaya yang mendukung, penciptaan struktur yang efektif, pengarahan strategi pemasaran, penyiapan anggaran, pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja. 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Di dalam tahap ini akan mengevaluasi hasil pelaksanaan dan strategi yang telah dirumuskan dalam mencapai tujuan perusahaan. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah: (1) Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal

27

berdasarkan strategi yang telah ada, (2) Mengukur kinerja, dan (3) Melakukan tindakan-tindakan korektif.

3.1.4 Model Manajemen Strategis David (2004), menyatakan proses manajemen strategi yang paling baik dipelajari dan diterapkan adalah dengan menggunakan satu model yang menggambarkan suatu proses. Model ini tidak menjamin keberhasilan yang diraih, tetapi menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis dalam merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi strategi. Perubahan yang terjadi pada komponen utama dalam model, dapat memaksa perubahan komponen lainnya. Kerangka kerja yang terdapat pada Gambar 1 menampilkan hubungan antar bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategi.

Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategis yang Komprehensif Sumber : David, 2004

28

3.1.5 Formulasi Strategi 3.1.5.1 Visi, Misi dan Tujuan Penentuan visi dan misi perusahaan merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut, mempunyai hubungan yang saling menunjang, dan memiliki peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi (Hussey dalam Sasongko 2006). Visi adalah suatu cita-cita tentang keadaan di masa mendatang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang paling atas sampai yang paling bawah (Umar, 2003). Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi merupakan tujuan (purpose) unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan dapat mengidentifikasi cakupan operasinya. Misi mampu menguraikan produk, pasar dan bidang teknologi yang digarap perusahaan, yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategi. Pernyataan misi merupakan sebuah pernyataan sikap dan pandangan yang memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi alternatif. Jauch dan Gleck (1995), menyebutkan bahwa tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk kepentingan strategis. Pada umumnya, suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain (1) Keuntungan, (2) Efisiensi, (3) Kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) Kualitas produk untuk konsumen, (5) Memiliki kegiatan corporate social responsibility, (6) Pemimpin pasar, (7) Mekanisasi deviden atau harga saham bagi

29

para pemegang saham, (8) Survival atau kelangsungan hidup, (9) Kemampuan adaptasi, dan (10) Pelayanan masyarakat.

3.1.6 Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan Lingkungan perusahaan meliputi berbagai faktor di luar perusahaan yang dapat merupakan peluang (opportunity) atau ancaman (threat) bagi perusahaan. Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman perusahaan (David, 2004). Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, sumberdaya manusia, dan sistem informasi manajemen. Sedangkan, lingkungan eksternal terdiri dari kondisi politik, ekonomi, sosial dan budaya, serta teknologi (David, 2004). 3.1.6.1

Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam

kendali perusahaan, yang mencakup struktur, kultur, dan sumberdaya perusahaan. Lingkungan internal memperlihatkan daftar kekuatan dan kelemahan yang berada di dalam kontrol perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997) David (2004) membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam analisis lingkungan internal, antara lain : a. Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan

30

keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf, dan pengendalian. b. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu (1) Analisis pelanggan, (2) Menjual produk, (3) Merencanakan produk dan jasa, (4) Menetapkan harga, (5) Distribusi, (6) Riset pemasaran, dan (7) Analisis peluang. c. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. d. Produksi dan Operasi Fungsi produksi terdiri atas aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar. e. Penelitian dan Pengembangan Istilah penelitian dan pengembangan digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Dalam beberapa institusi, para ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis, sementara di perusahaan, para ahli melakukan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk. f. Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan modal utama bagi suatu perusahaan.

31

Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan memadai untuk melakukan tugastugas tersebut. Kualitas kesesuaian SDM ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja. g. Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat.

3.1.6.2

Lingkungan Eksternal Menurut David (2004), analisis terhadap lingkungan eksternal bertujuan

untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat merumuskan suatu strategi. Analisis lingkungan eksternal menekankan kepada evaluasi terhadap peristiwa di luar kendali sebuah perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari: 1. Lingkungan Jauh Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan jauh adalah faktorfaktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut meliputi faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST). Faktor politik adalah peraturan, UU dan kebijakan pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan kegiatan operasional

32

perusahaan. Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan (David, 2004). Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson, 1997). Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis faktor ekonomi adalah ketersediaan energi, iklim usaha, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk, produktivitas dan tenaga kerja (Umar, 2003). Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Berbagai faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangka n dari kondisi kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan, bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi. Faktor teknologi dewasa ini berkembang demi kian pesatnya dibarengi dengan semakin majunya ilmu pengetahuan. Berbagai perangkat keras maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beranekaragam. Adaptasi teknologi yang tepat guna, dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, maupun penyempurnaan terhadap proses produksi dan produk yang sudah ada. 2. Lingkungan Industri Menurut David (2004), lingkungan industri merupakan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi eksistensi dan kerja suatu industri, namun secara relatif masih berada dalam wilayah kontrol perusahaan. Lingkungan industri meliputi pelanggan, pesaing, dan pemasok. Selain itu, yang harus diperhatikan adalah pihak-pihak yang berkepentingan di luar pihak yang terkait langsung dengan

33

aktivitas-aktivitas pelaku bisnis (stakholder). Lima hal dalam kondisi industri (kekuatan persaingan) yang harus dinilai dan diperhitungkan, yaitu: (1) Ancaman masuknya pesaing baru, (2) Persaingan antar perusahaan dalam industri, (3) Ancaman masuknya produk substitusi, (4) Kekuatan tawar menawar pemasok, dan (5) Kekuatan tawar menawar konsumen. Model lima kekuatan persaingan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Model Lima Kekuatan Persaingan Porter Sumber : David, 2004

3.1.7 Alternatif Strategi Utama Menurut David (2004), strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, dapat dibagi ke dalam empat kelompok, yaitu strategi integrasi, intensif, diversifikasi, dan defensif. 3.1.7.1

Strategi Integrasi Strategi integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki

atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Integrasi ke depan

34

berkenaan dengan tindakan mengubah sifat distribusi hasil dari perusahaan menuju pemakai terakhir. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Integrasi ini berhubungan dengan strategi yang mempengaruhi pasokan perusahaan. Strategi ini dapat diterapkan ketika pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi horisontal adalah strategi yang mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Bentuk integrasi ini berupa merger, akuisisi, dan pengambilalihan pesaing, yang bertujuan untuk mendongkrak skala ekonomis dan meningkatkan alih sumberdaya secara kompetensi.

3.1.7.2

Strategi Intensif

Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang telah ada di pasar, melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi penetrasi pasar terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan intensif, maupun meningkatkan upaya publisitas. Pengembangan

pasar

(market

development)

merupakan

upaya

memperkenalkan produk yang telah ada ke wilayah geografis baru, dengan cara memperluas penjualan produknya dengan mencari jenis pelanggan tambahan atau bergerak ke dalam wilayah geografis tambahan (Jauch dan Glueck, 1995). Strategi ini dilakukan, ketika perusahaan memiliki jaringan dan pasar yang belum jenuh. Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang

35

berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada, yang terkait dengan proses rekayasa produk.

3.1.7.3

Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi konsentris adalah kegiatan menambah produk baru,

namun masih berkaitan. Pada umumnya, strategi ini diterapkan ketika perusahaan berada pada industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. Strategi diversifikasi horisontal adalah kegiatan dengan menambah produk baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk ditawarkan kepada para pelanggan yang sudah ada. Strategi diversifikasi konglomerat adalah kegiatan menambah produk baru yang tidak terkait. Strategi ini dapat diterapkan, ketika perusahaan sedang mengalami penjualan dan laba tahunan yang merosot (pasar yang jenuh), namum mempunyai modal dan SDM yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru yang dianggap berprospek.

3.1.7.4

Strategi Defensif Strategi defensif atau pasif adalah strategi yang memiliki ciri utama

dimana perencana strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan akibat keadaan yang memaksa. Strategi-strategi yang dapat dimasukkan ke dalam kategori defensif antara lain rasionalisasi biaya, divestasi, dan likuidasi. Strategi penciutan dilakukan melalui penghematan biaya dan aset perusahaan untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dilakukan, ketika perusahaan sering me ngalami kegagalan, padahal sumberdaya

36

yang dimiliki cukup tersedia, kurang efisien, atau diperlukan reorganisasi internal. Strategi patungan terjadi, apabila dua atau lebih perusahaan yang terpisah ingin melakukan kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Hal ini dilakukan, ketika perusahaan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar, atau bermaksud mendapatkan kemudahan-kemudahan lain. Strategi divestasi adalah kegiatan menjual suatu divisi atau bagian dari perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan modal, yang selanjutnya akan digunakan dalam akuisisi atau investasi strategi lebih lanjut. Strategi likuidasi adalah kegiatan menjual semua aset perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pilihan terakhir untuk mengantisipasi kerugian yang akan menimpa perusahaan, sehingga secara emosional merupakan strategi yang sulit dilakukan. Hal ini tetap dilakukan, apabila perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya.

3.1.8 Matriks IFE dan EFE Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks faktor-faktor internal (IFE) dan eksternal (EFE) perusahaan. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi dalam mengevaluasi kekuatan dan kelemahan fungsional perusahaan. Matriks ini menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang tersebut. Matriks EFE merupakan alat yang memungkinkan perencana strategi dalam mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu dalam mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum (David, 2004).

37

3.1.9 Matriks Internal-External (IE) Matriks Internal-Ekternal merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Tujuan penggunaan matriks ini adalah memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail (David, 2004).

3.1.10

Matriks Strengths, Weakness, Opportunities and Threats (SWOT)

Analisis matriks SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi dalam memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada (David, 2004). Menurut David (2004), matriks SWOT dapat dilaksanakan dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu : 1. Identifikasi peluang, yakni situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, dan ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan. 2. Identifikasi terhadap kekuatan internal yaitu kelebihan atau keunggulan relatif perusahaan terhadap pesaing, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan yang dimiliki oleh perusahaan.

38

3.1.11

Metode Proses Hirarkhi Analitik (PHA) Metode Proses Hirarkhi Analitik (PHA) dikembangkan pertama kali oleh

Thomas L. Saaty dari Wharton School of Business pada tahun 1990-an untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai. Dengan menggunakan PHA, suatu persoalan akan dipecahkan dalam suatu kerangka berpikir yang terorganisir, sehingga dapat diekspresikan dalam mengambil keputusan yang efektif. Prinsip kerja PHA adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategik dan dinamis menjadi tiap bagian, serta tertata dalam suatu hirarkhi. Kemudian, tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan, kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. PHA dapat digunakan untuk merangsang timbulnya gagasan dalam melaksanakan tindakan kreatif dan mengevaluasi keefektifan tindakan tersebut. Kemudian dapat membantu para pemimpin dalam menetapkan informasi apa yang patut dikumpulkan, guna mengevaluasi pengaruh faktor-faktor yang relevan dalam situasi yang kompleks (Saaty, 1993). Secara umum hirarkhi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu: a. Hirarkhi struktural, yaitu masalah yang kompleks diuraikan menjadi bagian-bagiannya atau elemen-elemennya menurut ciri atau besaran tertentu. Hirarkhi ini erat kaitannya dengan menganalisa masalah yang kompleks melalui pembagian obyek yang diamati menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil.

39

b. Hirarkhi fungsional, menguraikan masalah yang kompleks menjadi bagianbagiannya sesuai hubungan esensialnya. Hirarkhi ini membantu mengatasi masalah yang kompleks untuk mencapai tujuan yang diinginkannya seperti penentuan prioritas tindakan dan alokasi sumber daya.

Saaty (1993), menyebutkan keuntungan yang dapat diperoleh apabila mengambil keputusan dengan menggunakan PHA, antara lain: a. Kesatuan: PHA memberikan satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk beragam persoalan yang tidak terstruktur. b. Kompleksitas: PHA memadukan rancangan deduktif, berdasarkan pada sistem dalam memecahkan persoalan yang kompleks. c. Saling ketergantungan: PHA dapat menangani saling ketergantungan elemenelemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linear. d. Penyusunan hirarkhi: PHA mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat. e. Pengukuran: PHA memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal yang terwujud dalam suatu metode untuk menetapkan prioritas. f. Konsistensi: PHA melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas. g. Sintesis: PHA menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kelebihan setiap alternatif. h. Tawar-menawar: PHA mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuan mereka.

40

i. Penilaian dan konsensus: PHA tidak memaksakan konsensus, tetapi mensistesiskan hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda. j. Pengulangan proses: PHA memungkinkan organisasi memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan. Menurut Saaty (1993), ada tiga prinsip dalam memecahkan persoalan, yaitu prinsip penyusunan hirarkhi, penetapan prioritas, dan konsistensi. 1. Prinsip Penyusunan Hirarkhi Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarkhi. 2. Prinsip Penetapan Prioritas Setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons) yang kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari suatu alternatif. 3. Prinsip Konsistensi Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperhitungkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis.

3.2

Kerangka Pemikiran Operasional Proses perumusan alternatif strategi pengembangan usaha di PT. Madu

Pramuka dilakukan melalui serangkaian analisis yang diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Identifikasi ini diperlukan untuk mengetahui sasaran yang ingin dicapai perusahaan sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan.

41

Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, antara lain: 1.

Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini dihasilkan matriks EFE dan matriks IFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2.

Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Pada tahap ini dihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman dan kelemahan-kekuatan.

3.

Tahap Pemilihan Strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode yang digunakan pada tahap ini adalah metode PHA untuk mengetahui prioritas strategi yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan.

42 PT Madu Pramuka

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Permasalahan: - Perubahan bentuk badan hukum - Volume produksi kurang maksimal. - Promosi produk masih kurang

Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka

Analisis Lingkungan Internal : - SDM dan Manajemen - Pemasaran - Produksi dan Operasi - Keuangan dan Accounting - Penelitian dan Pengembangan

Analisis Lingkungan Eksternal : - Politik dan Kebijakan Pemerintah - Ekonomi - Sosial - Teknologi - Ekologi dan Alam - Pemasok - Pesaing - Konsumen

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks IE dan Matriks SWOT

Analisis Metode PHA

Strategi Pengembangan Usaha

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional

IV. METODE PENELITIAN

43

IV. METODE PENELITIAN

4.1

Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di PT. Madu Pramuka yang berlokasi di Bumi

Perkemahan Cibubur Wiladatika, Jakarta. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan perusahaan ini sebagai salah satu pionir peternakan lebah madu modern di Indonesia. Pengumpulan data dimulai pada pertengahan bulan Maret hingga akhir bulan Mei 2007.

4.2

Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis data yaitu

data primer dan data sekunder. Data primer didapat dari hasil pengamatan langsung (observasi) dan melalui wawancara dengan pihak manajemen dan karyawan di perusahaan tersebut. Data primer yang akan diambil, antara lain : 4.2.1. Lingkungan Internal Perusahaan a. Manajemen Secara Umum - Sejarah, perkembangan dan keadaan umum perusahaan. - Visi, misi dan tujuan perusahaan - Nama pendiri dan pemilik perusahaan - Alamat perusahaan - Struktur perusahaan b. Sumber Daya Manusia - Job description - Komposisi tenaga kerja berdasarkan spesifikasi pekerjaan - Tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan - Tingkat keterampilan karyawan - Jumlah karyawan

44

c. Pemasaran - Produk atau jasa perusahaan - Saluran distribusi dan jumlah distributor - Daerah pemasaran - Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga - Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan pasar - Pengembangan produk atau jasa maupun pasar baru - Variasi kemasan dan perkembangan ukuran kemasan - Layanan purna jual - Omset penjualan per periode - Riset Pemasaran d. Produksi dan Operasi - Fasilitas produksi - Proses produksi - Volume/kapasitas dan nilai produksi - Bahan baku - Inovasi produksi - Pengawasan produk - Mutu produk e. Keuangan - Kondisi ekonomi perusahaan - Sumber dana dan permodalan perusahaan - Biaya-biaya - Laba penjualan - Rasio keuangan secara keseluruhan f. Penelitian dan pengembangan (litbang) - Intensitas pelaksanaan litbang - Inovasi teknologi - Pengembangan produk

4.2.2 Lingkungan Eksternal Perusahaan a. Ekonomi

45

-

Keadaan perekonomian secara umum

-

Tingkat inflasi di Indonesia

-

Perkembangan tingkat harga produk dan harga bahan baku

-

Tingkat pendapatan masyarakat

-

Nilai tukar rupiah terhadap dollar

b. Sosial -

Kegiatan atau program sosial

-

Tanggung jawab sosial perusahaan

-

Manajemen limbah

c. Teknologi -

Perkembangan teknologi produksi

-

Perkembangan teknologi informasi

-

Jumlah tenaga kerja dan biaya dalam aplikasi teknologi

d. Politik dan kebijakan pemerintah -

Stabilitas politik dan keamanan

-

Undang-undang serta peraturan dalam perdagangan

-

Kebijakan pemerintah

e. Konsumen -

Loyalitas konsumen terhadap merk

-

Harga yang diterima konsumen

-

Kualitas produk yang dibeli konsumen

-

Jumlah pelanggan tetap

f. Pesaing -

Adanya produk substitusi

-

Jumlah pesaing

-

Kekuatan dan kelemahan pesaing

-

Sasaran dan strategi pesaing

-

Posisi produk perusahaan terhadap pesaing

g. Pemasok -

Jumlah pemasok

-

Lokasi pemasok

-

Pola kerjasama dengan pemasok

46

-

Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku

-

Keberadaan pemasok lain

-

Kekuatan tawar menawar perusahaan

Data sekunder diperloeh melalui studi pustaka, skripsi, tesis, internet, dan laporan perusahaan dalam kurun waktu tertentu. Observasi, penyebaran quesioner, wawancara, serta pengumpulan dokumen, dilakukan sendiri oleh peneliti. 4.3

Metode Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah teknik pengamatan

langsung (observasi) dan wawancara. Wawancara dilakukan secara tidak terstruktur, yang bertujuan untuk memperoleh jawaban secara spontan, jujur, serta merepresentasikan keadaan yang sebenarnya.

4.4

Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini

ialah dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategi. Data dan informasi yang terkumpul diolah dan dianalisa secara kualitatif dan kuantitatif, untuk memperoleh alternatif strategi bagi perusahaan. Alat analisis yang digunakan, antara lain: 4.4.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif adalah metode penelitian untuk membuat gambaran mengenai situasi atau kejadian, sehingga metode ini berkehendak mengadakan akumulasi data dasar belaka dengan tujuan untuk mendefinisikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, strategi yang telah dijalankan, serta data-data yang berkaitan dengan kegiatan pemasaran, pencapaian target penjualan, keuangan, personalia

47

serta produksi dan operasi. 4.4.2 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan, pemaduan, dan keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis matriks EFE dan IFE, matriks IE, matriks SWOT, dan metode PHA. Matriks IFE dan EFE Data yang diperoleh dari tahap input dianalisis secara deskriptif untuk mendefinisikan visi, misi dan tujuan perusahaan, daftar lingkungan eksternalinternal perusahaan, dan posisi perusahaan dalam industri. Data yang ada kemudian diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman dari luar, kemudian menganalisis lingkungan internal untuk menentukan kekuatan dan kelemahan di dalam perusahaan. Daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang ada dievaluasi dan dibuat dalam bentuk matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) yang dapat dilihat pada Tabel 4 dan 5. Tabel 4. Matriks EFE Faktor Eksternal Peluang - Ancaman - Total Sumber: David, 2004 Tabel 5. Matriks IFE Faktor Internal Kekuatan - Kelemahan - Total Sumber: David, 2004

Bobot

Peringkat

Bobot x peringkat

Peringkat

Bobot x peringkat

1

Bobot

1

Langkah-langkah untuk mendapatkan kedua matriks tersebut adalah :

48

1. Menuliskan variabel peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan pada matriks yang telah tersedia. 2. Menentukan bobot setiap variabel. Penentuan bobot dilakukan, dengan mengajukan identifikasi faktor eksternal dan internal kepada manajemen perusahaan dengan menggunakan metode “Paired Comparison” (Kinnear dan Taylor dalam Sasongko, 2006). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor internal dan eksternal dengan menggunakan skala 1, 2, 3, yaitu: 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Indikator horisontal adalah faktor-faktor eksternal atau internal pada lajur horisontal (baris). Sedangkan, indikator vertikal adalah faktor-faktor eksternal atau internal pada lajur vertikal (kolom). Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 6 dan 7 berikut ini. Tabel 6. Penilai Bobot Faktor Eksternal Perusahaan Faktor Eksternal A B C …. A B C …. Total Sumber: David, 2004 Tabel 7. Penilai Bobot Faktor Internal Perusahaan Faktor Internal A B C …. A B …. Total Sumber: David, 2004

Total

Total

49

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom ketiga. Peringkat pada matriks EFE, mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon peluang atau ancaman, yaitu nilai 1 = respon di bawah rata-rata, nilai 2 = respon rata-rata, nilai 3 = respon di atas rata-rata, dan nilai 4 = respon sangat superior, sedangkan untuk ancaman adalah sebaliknya. Pada matriks IFE, akan mengukur seberapa ideal kinerja yang telah dilakukan perusahaan. Peringkat untuk kekuatan perusahaan, nilai 1 = sangat lemah, nilai 2 = lemah, nilai 3 = kuat, dan nilai 4 = sangat kuat, sedangkan untuk kelemahan adalah sebaliknya. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot. 5. Skor yang diperoleh, kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot. Total skor terbobot berada antara nilai 1 sampai 4. nilai 1 sampai 2 pada matriks EFE berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman. Sedangkan nilai 2 sampai 3 berarti perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Nilai 3 sampai 4 berarti perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Pada matriks IFE yang bernilai 1 sampai 2 menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 2 sampai 3 menggambarkan situasi internal perusahaan yang rata-rata. Nilai 3 sampai 4 menandakan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat di atas rata-rata. Analisis Matriks IE Tahap

yang

kedua

adalah

pemaduan

atau

pencocokan

dengan

memasukkan hasil pembobotan EFE-IFE ke dalam matriks IE, untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail. Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang

50

dapat dikelompokkan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu: 1. Growth and Build (Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal) 2. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) dilakukan untuk sel III, V, atau VII. Strategi yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk 3. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Matriks IE Sumber: David, 2004

Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT ini ditujukan untuk merumuskan sejumlah alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan perusahaan. Terdapat 8 tahapan untuk membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan

51

3. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Tentukan faktor-faktor kelemahan insternal perusahaan 5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal (strategi SO) 6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal (strategi WO) 7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal (strategi ST). 8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal (strategi WT). Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Matriks SWOT Faktor Internal Kekuatan-S Tentukan 5-10 faktorFaktor Eksternal faktor kekuatan internal Peluang-O STRATEGI SO Tentukan 5-10 faktorGunakan kekuatan untuk faktor ancaman eksternal memanfaatkan peluang Ancaman-T STRATEGI ST Tentukan 5-10 faktorGunakan kekuatan untuk faktor ancaman eksternal menghindari ancaman Sumber : David, 2004

Kelemahan-W Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal STRATEGI WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Metode Proses Hirarkhi Analitik (PHA) Tahap selanjutnya setelah perumusan strategi adalah dengan mencari alternatif strategi terbaik dengan menggunakan metode PHA yang diolah dengan software Expert Choice Version 2000 untuk mengetahui nilai-nilai skala prioritas. Menurut Saaty (1993), kerangka kerja PHA pada dasarnya dibagi menjadi delapan langkah kerja utama, yaitu: 1. Mendefinisikan permasalahan dan merinci pemecahan yang diinginkan. Permasalahan yang akan diteliti harus jelas, agar tidak menimbulkan bias dalam penentuan pemilihan tujuan, kriteria, aktivitas, dan berbagai elemen atau faktor yang membentuk struktur hirarkhi pemecahan masalah tersebut. 2. Membuat struktur hirarkhi dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh.

52

Penyusunan model hirarkhi ditentukan berdasarkan jenis permasalahan dan keputusan yang akan diambil. Pada tingkat hirarkhi hanya terdapat satu elemen yang disebut fokus, yaitu sasaran yang ingin dicapai. Tingkat berikutnya terbagi menjadi beberapa elemen yang homogen agar dapat dibandingkan secara efektif dengan elemen-elemen yang berada di tingkat sebelumnya.

Gambar 5. Model Struktur Hirarkhi Sumber : Saaty (1993)

Di dalam penelitian ini, terdapat tiga tingkat model struktur hirarkhi, yaitu Goal, strategi dan alternatif strategi. Untuk hirarkhi tingkat dua, yaitu faktor, tidak dipergunakan dalam penyusunan hirarkhi, karena telah dilakukan analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. Sedangkan, hirarkhi tingkat 3, yaitu pelaku, tidak dianalisis karena dalam proses perumusan strategi dilihat aspek-aspek fungsional manajemen secara keseluruhan dan tidak terpisah. 3. Menyusun matriks banding berpasangan Penyusunan matriks ini merupakan dasar untuk melakukan pembandingan

53

berpasangan antar elemen yang terkait yang ada pada hirarkhi di bawahnya. Pembandingan berpasangan pertama dilakukan pada variabel tingkat kedua, yaitu F1, F2, F3 dan hingga Fn. Tabel 9. Nilai Skala Banding Berpasangan Nilai Skala 1 3

5

7

9

2, 4, 6, 8 Kebalikan nilai-nilai di atas

Definisi Kedua elemen sama pentingnya. Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang lainnya. Elemen yang satu sangat penting, daripada elemen lainnya. Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen yang lainnya.

Penjelasan Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat tersebut. Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya. Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya telah terlihat dalam praktek. Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya, memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan. Kompromi diperlukan di antara dua pertimbangan.

Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen lainnya. Nilai-nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka (x), bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikan dibandingkan dengan i, yaitu (1/x).

Sumber : Saaty (1993) 4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan dari hasil melakukan pembandingan berpasangan antar elemen pada langkah 3. Pada langkah ini dilakukan pembandingan berpasangan antar variabel pada kolom ke-j dengan setiap variabel pada baris ke-i yang berhubungan dengan G. Perbandingan antar elemen, sesuai dengan pertanyaan ”Seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi oleh G, dibandingkan dengan kolom ke-j?” 5. Memasukkan nilai 1 sepanjang diagonal utama dan nilai-nilai kebalikannya. Nilai 1 sampai 9 digunakan jika Fi lebih mempengaruhi sifat fokus puncak hirarki dibandingkan dengan Fj. Sedangkan, jika Fi kurang mempengaruhi sifat fokus puncak hirarki dibandingkan dengan Fj, maka digunakan angka

54

kebalikannya. Misalnya elemen F12 bernilai 5, maka nilai elemen F21, yaitu 1/5. 6. Melaksanakan langkah 3,4, dan 5 untuk semua tingkat dalam hirarki. Pembandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada tiap tingkat keputusan yang ada dalam hirarkhi. Ada dua macam matriks pembandingan dalam metode PHA, yaitu : a. Matriks Pendapat Individu (MPI) merupakan matriks hasil pembandingan yang dilakukan oleh individu yang disimbolkan dengan a ij, artinya elemen matriks ke-i dan kolom ke-j (Tabel 10) Tabel 10. Matriks Pendapat Individu G A1 A2 A1 a11 a12 A2 a12 a22 ... ... ... An an1 an2 Sumber : Saaty (1993)

A3 a13 a23 ... an3

... ... ... .... ...

An a1n a2n ... Ann

b. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) merupakan matriks baru yang elemennya berasal dari rata-rata geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 atau 10%. Elemen pada matriks ini disimbolkan dengan gij, yaitu elemen matriks ke-i dan kolom ke-j (Tabel 11). Tabel 11. Matriks Pendapat Gabungan G G1 G2 G3 G1 g11 g12 g13 G2 g12 g22 g23 ... ... ... ... Gn gn1 gn2 gn3 Sumber : Saaty (1993)

... ... ... .... ...

Gn g1n g2n ... gnn

7. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. Menggunakan komposisi secara hirarkhi untuk membobotkan vektor prioritas dengan bobot kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot tersebut dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya.

55

Dalam pengolahan matriks pendapat terdapat dua tahap pengolahan, yaitu: a. Pengolahan horisontal, meliputi penentuan vektor prioritas, uji konsistensi, dan revisi pendapat bila dibutuhkan. b. Pengolahan vertikal, meliputi penyusunan prioritas pengaruh setiap variabel pada tingkat hirarkhi keputusan tertentu terhadap sasaran utama atau fokus. 8. Mengevaluasi konsisitensi untuk seluruh hirarkhi. Pada saat pengisian judgement matriks perbandingan berpasangan terdapat kemungkinan terjadinya penyimpangan dalam membandingkan elemen-elemen yang ada, sehingga diperlukan suatu uji konsistensi. Dalam metode PHA, penyimpangan yang masih diperbolehkan apabila nilai CR (Rasio Inkonsistensi) di bawah 10%. Langkah ini dapat dilakukan dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria tersebut dan menjumlahkan hasil kalinya. Rasio Inkonsistensi diperoleh setelah matriks diolah secara horisontal dengan menggunakan program komputer Expert Choice 2000, apabila nilai CR lebih besar dari 10%, maka mutu informasi harus ditinjau kembali dan diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan pada saat pengisian ulang kuisioner atau dengan lebih mengarahkan responden dalam membuat perbandingan bersama.

56

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1

Sejarah Singkat Perusahaan Pada awal tahun 1970, Sekretaris Jenderal Kwartir Nasional (Kwarnas),

yaitu Mayjen TNI (Purn) Dr. Aziz Saleh berkeinginan untuk mendirikan sebuah Apiari Pramuka di Indonesia. Hal ini didorong oleh keinginan untuk menerapkan kegiatan peternakan lebah secara modern di Indonesia yang saat itu masih dilakukan secara tradisional. Sementara peternakan lebah modern yang dirintis oleh pemerintah dan badan swasta (Massito Apiaries dan Lembaga Apikultura Indonesia) tidak membawa hasil memuaskan, bahkan mengalami kegagalan. Hal inilah, yang membuat kalangan gerakan pramuka bermaksud untuk membantu pemerintah merintis kembali usaha peternakan lebah modern di Indonesia. Pada tanggal 28 Mei 1970, diselenggarakan workshop peternakan lebah di Indonesia, dan salah satu hasil dari acara tersebut adalah adanya pembentukan suatu badan untuk menampung segala aktivitas peternakan lebah di lingkungan gerakan pramuka. Kemudian, badan ini dikenal dengan sebutan Pusat Apiari Pramuka atau disingkat menjadi Apiari Pramuka atau unit usaha Apiari Pramuka. Setelah Apiari Pramuka terbentuk, Kwarnas kemudian membentuk Tim Pelaksana Pusat Apiari Pramuka dengan SK Kwarnas No. 68/KN/71 Tanggal 20 Agustus 1971 dan diketuai oleh Letjen TNI (Purn) HM Sarbini. Pada tanggal 20 April 1972, Apiari Pramuka mendapat sumbangan 25 kotak lebah (stup) beserta koloni lebah unggul Apis mellifera dari GN Frost, Presiden Australian Freedom from Champaign Commitee. Bantuan ini merupakan modal pertama bagi Apiari Pramuka dalam menyelenggarakan peternakan lebah modern di Indonesia. Lebah

57

ini kemudian coba diternakkan di PT Perkebunan Nusantara XVIII (Persero) di daerah Siliwok Sawangan, Kecamatan Gringsing, Kabupaten Batang, Jawa Tengah dan ternyata dapat berkembang dan berproduksi dengan baik. Panen madu yang berlangsung bulan Agustus 1973, sekaligus menjadi acara peresmian kantor Apiari Pramuka oleh mantan Presiden RI, Bpk Soeharto. Pada tahun 1973, Pusat Apiari Pramuka resmi menjadi anggota Internasional Federation Of Beekepers Associations, yaitu organisasi ternak lebah sedunia yang berpusat di Roma, Italia. Di awal tahun 2004, Wawan Darmawan SE. MBA., selaku Kepala Unit Pusat Perlebahan Apiari Pramuka mengusulkan kepada Ketua Kwarnas untuk merubah bentuk unit usaha Apiari Pramuka menjadi Perseroan Terbatas (PT). Usulan tersebut bertujuan untuk memudahkan unit usaha Apiari Pramuka dalam menjalin kontrak kerjasama dengan perusahaan lain. Akhirnya, pada tanggal 23 Februari 2005, unit usaha Pusat Perlebahan Apiari Pramuka resmi berubah wujud menjadi PT Madu Pramuka, yang diresmikan oleh ketua Kwartir Nasional Gerakan Pramuka Prof. Dr. Dr. H. Azrul Azwar, MPH dengan No. SIUP 01966/13-1.824.51 dan memiliki tiga orang komisaris yang berasal dari Kwarnas.

5.2

Lokasi dan Tata Letak Perusahaan Lokasi PT Madu Pramuka terletak di Bumi Perkemahan Wiladatika

Cibubur, Jakarta Timur. Sebelah barat berbatasan dengan jalan tol Jagorawi, sebelah timur merupakan kawasan Bumi Perkemahan Jakarta (BUPERTA), sebelah selatan dan utara berbatasan dengan pintu masuk dan keluar Bumi Perkemahan Pramuka Cibubur. Wilayah usaha PT Madu Pramuka saat ini berlokasi di Cibubur, Serang, Sukabumi, Tangerang, Gringsing, dan Yogyakarta.

58

5.3

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Visi PT Madu Pramuka adalah mencetak tenaga terampil di bidang

perlebahan dengan memberi kesempatan kepada masyarakat luas untuk magang atau belajar keterampilan beternak lebah madu dalam upaya meningkatkan kesejahteraan bersama. Misi kerja (4K): •

Bekerja untuk Kwarnas (membantu dana gerakan pramuka).

•

Bekerja untuk kantor (membangun kantor).

•

Bekerja untuk karyawan (mensejahterakan karyawan).

•

Bekerja untuk kemasyarakatan (membantu masyarakat).

Landasan kerja: •

Habluminallah (hubungan kepada Allah SWT)

•

Habluminannas (hubungan kepada manusia/silaturahim)

Semboyan kerja:

5.4

•

Kerja Keras, Kerja Cerdas, dan Kerja Ikhlas

•

Tulus, Serius, dan Terus Menerus

Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi PT Madu Pramuka terdiri dari beberapa bagian yang

memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda. Direktur sebagai pimpinan PT Madu Pramuka bertanggung jawab kepada Kwarnas selaku Komisaris. Dalam melaksanakan tugas, Direktur dibantu oleh kepala bagian, yaitu bagian personalia, bagian keuangan dan accounting, bagian pemasaran indoor dan outdoor, bagian diklat dan umum, bagian produksi, bagian apitherapy, serta bagian gudang dan

59

pengemasan. Setiap bagian memiliki tugas yang berbeda sesuai dengan bidangnya masing-masing. Kebijakan atas desentralisasi diambil oleh direktur untuk pengelolaan kantor cabang, artinya kantor cabang diberi wewenang dan tanggung jawab penuh dalam segala kebijakan untuk mengatur dan mengelola unit usahanya masing-masing secara mandiri. Divisi-divisi yang ada di dalam perusahaan, antara lain: a. Bagian Keuangan dan Accounting bertugas mengatur aliran uang masuk dan keluar perusahaan, serta bertanggung jawab terhadap keuangan perusahaan. b. Bagian Pendidikan Kilat (Diklat) mempunyai tugas memberikan pendidikan dan pelatihan tentang beternak lebah madu kepada masyarakat yang ingin belajar menjadi peternak lebah madu. c. Bagian pemasaran terbagi menjadi dua, yaitu pemasaran indoor bertugas mengelola kedai penjualan produk PT Madu Pramuka di daerah Cibubur, Serang, Gringsing, Sukabumi, Tangerang, dan Yogyakarta. Sedangkan, bagian pemasaran outdoor bertugas mendapatkan konsumen di luar kedai dengan menawarkan produk ke apotik, restoran, industri, warung, dan lain-lain. d. Bagian Personalia bertanggung jawab untuk mengurusi bidang administrasi, SDM perusahaan, hubungan dengan para peternak, dan seterusnya. e. Bagian gudang dan pengemasan, bertugas untuk menghasilkan produk yang sudah dikemas dalam berbagai jenis madu dan hasil produksi lebah lainnya. f. Bagian apitherapy atau sengatan bertugas untuk memberikan pengobatan dengan sengat lebah kepada pasien. g. Bagian keamanan bertanggung jawab terhadap keamanan di wilayah sekitar perusahaan.

60

5.5

Ketenagakerjaan PT Madu Pramuka memiliki 80 orang karyawan, yang terdiri dari 50

karyawan yang berada di kantor pusat PT Madu Pramuka Cibubur, 25 karyawan di kantor Gringsing, dua orang karyawan di outlet Serang, dua orang karyawan di outlet Sukabumi, dan satu orang di outlet Tangerang. Tingkat pendidikan sebagian besar karyawan PT Madu Pramuka, 80% berpendidikan SLTA atau sederajat, 10% berpendidikan S1, dan sisanya berpendidikan SLTP atau sederajat. Status karyawan PT Madu Pramuka dibagi dalam empat tingkat, yaitu: a.

Karyawan tetap adalah karyawan yang sudah bekerja dengan imbalan jasa sebesar 100% dari nilai gaji yang berlaku.

b.

Karyawan dalam masa percobaan adalah karyawan yang telah diangkat berdasarkan SK dengan mendapatkan imbalan jasa sebesar 80% dari nilai gaji yang berlaku. Karyawan dalam masa percobaan dapat diangkat menjadi karyawan tetap setelah tiga sampai enam bulan mengikuti masa percobaan.

c.

Karyawan dengan sistem kontrak, biasanya hanya enam sampai satu tahun bekerja dengan imbalan jasa sesuai dengan kesepakatan.

d.

Karyawan perbantuan adalah karyawan yang hanya dibutuhkan pada waktu tertentu. Semua karyawan, baik yang sudah diangkat maupun belum diangkat,

memperoleh gaji atau imbalan jasa sesuai dengan aturan yang berlaku di perusahaan. Sistem pembayaran gaji untuk semua kategori dibayarkan sebulan sekali. Hari kerja di PT Madu Pramuka yaitu dari hari Senin sampai Jumat, mulai pukul 08.00-16.00 WIB, sedangkan hari Sabtu mulai pukul 08.00-13.00 WIB. Kedai PT Madu Pramuka buka setiap hari, mulai pukul 08.00-20.00 WIB.

61

VI. IDENTIFIKASI FAKTOR-FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

6.1. Identifikasi Faktor Internal Identifikasi faktor-faktor internal perusahaan meliputi: (1) Manajemen dan sumberdaya manusia, (2) Pemasaran, (3) Keuangan, (4) Produksi dan operasi, serta (5) Penelitian dan pengembangan.

6.1.1 Manajemen Setiap perusahaan besar atau kecil selalu berlandaskan atas kerjasama antar karyawan dalam mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditentukan. Jumlah karyawan yang relatif sedikit dan intensitas pertemuan yang rutin berdampak pada tingginya kualitas dan kuantitas hubungan antar karyawan. Hubungan personal antar karyawan PT Madu Pramuka terjalin sangat erat, melalui beberapa kegiatan yang diadakan oleh perusahaan, antara lain berupa olahraga bersama setiap jumat pagi, pengajian rutin setiap dua bulan sekali, maupun dalam interaksi pelaksaanaan pekerjaan lainnya. Dalam pelaksanaan tugas pekerjaan sehari-hari, terkadang masih dijumpai job desk yang masih tumpang tindih dan cenderung berbenturan, yaitu antara bagian accounting dengan keuangan, fungsi administrasi yang dilakukan oleh bagian accounting, serta terbatasnya sumberdaya di beberapa divisi, salah satunya divisi penelitian dan pengembangan yang masih berjumlah satu orang. Pelatihan bagi karyawan baru bersifat on the job training, dimana karyawan baru langsung belajar mengenai tugas-tugasnya kepada karyawan lama yang sudah ada. Selain itu, PT Madu Pramuka menggunakan jasa pos dalam mengumpulkan laporan

62

keuangan dari tiap-tiap cabang setiap awal bulannya, untuk diolah dan dianalisis di kantor Pusat (Cibubur). Sistem pengambilan keputusan pada PT Madu Pramuka masih bersifat terpusat yang dilakukan oleh Direktur. Namun, dalam setiap pengambilan keputusan, Direktur berupaya untuk mengadakan rapat terlebih dahulu dengan kepala-kepala bagian PT Madu Pramuka. Rapat ini bertujuan untuk melaporkan perkembangan perusahaan setiap satu bulan sekali sekaligus merumuskan dan mengevaluasi strategi yang sudah dilaksanakan perusahaan.

6.1.2 Pemasaran Kegiatan pemasaran merupakan ujung tombak suatu perusahaan. Karena melalui kegiatan ini, akan berdampak langsung pada pendapatan dan eksistensi perusahaan di dalam industri. Kegiatan pemasaran PT Madu Pramuka ditangani oleh dua divisi, yaitu divisi pemasaran indoor dan outdoor. Divisi pemasaran indoor melayani pengelolaan kedai (counter), sedangkan divisi outdoor melayani penjualan melalui pengecer dan pembelian dari pihak perusahaan. Perusahaan saat ini memiliki dua buah kedai di daerah Cibubur, satu buah kedai masing-masing di kantor Kwarnas Pusat, Serang, Cilegon, Tangerang, Gringsing, Semarang, dan Yogyakarta. Pada saat ini, perusahaan berupaya untuk memasuki segmen menengah ke atas dengan membukai gerai (counter) penjualan produk peternakan lebah di mall Permata Hijau, Jakarta. Selain itu, perusahaan sedang fokus dalam memperluas daerah pemasaran dengan mendirikan kedai di beberapa daerah yang belum dimasuki dan berupaya menambah jumlah tenaga pemasar outdoor.

63

Produk yang dijual oleh perusahaan berupa madu pollen (madu + tepung sari bunga), madu royal jelly (madu + royal jelly), madu super (madu + tepung sari + royal jelly), bee pollen (tepung sari bunga), royal jelly, madu sisir, madu parcel, propolis, koloni lebah, buku-buku cara beternak lebah, peralatan beternak lebah, jasa apiteraphy serta pendidikan dan pelatihan beternak lebah. Volume penjualan produk PT Madu Pramuka dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Volume Penjualan Produk PT Madu Pramuka Penerimaan (Rp) Penjualan koloni lebah Penjualan peralatan beternak lebah Penjualan madu Penjualan madu super Penjualan madu sarang Penjualan bee pollen Penjualan pollen kering Penjualan royal jelly Penjualan buku-buku perlebahan* Paket job training Pengobatan sengat lebah Kunjungan Total

2003 355.885.000 38.984.200

Tahun 2004 2005 420.497.500 340.952.500 32.614.500 30.722.250

2006 371.425.000 29.875.150

1.310.073.092 857.474.950 65.460.000 66.846.450 40.779.500 138.550.875 0

1.517.041.192 960.872.475 74.590.000 75.731.525 57.779.000 123.915.050 0

1.258.305.200 943.582.150 75.000.000 79.852.300 52.245.300 124.852.075 0

1.647.125.210 945.752.300 75.851.500 82.587.250 54.780.150 131.520.875 0

80.223.500 82.245.000

62.586.000 110.270.000

60.150.000 108.528.000

62.300.000 121.631.000

34.485.600 3.071.008.167

36.780.000 3.472.677.242

30.800.500 3.104.990.275

35.780.800 3.558.629.235

Sumber : PT Madu Pramuka (2007) *Keterangan : sudah tidak dicetak. Sistem penentuan harga produk PT Madu Pramuka berdasarkan pada besarnya biaya produksi. Perusahaan akan menaikkan harga, apabila biaya produksi mengalami kenaikan. Pembelian produk dalam volume besar dan kontinu oleh konsumen, akan mendapatkan diskon 10-20% untuk madu botol dan 25% untuk madu curah. Produk PT Madu Pramuka yang sering laris dibeli oleh konsumen, yaitu madu kapuk, madu super dan madu kelengkeng. Pembeli produk PT Madu Pramuka dari kalangan perusahaan, antara lain PT Khong Guan Indonesia dan PT Mecosin yang membeli madu dalam bentuk

64

curah. Jenis pengecer produk PT Madu Pramuka, terdiri dari empat jenis, yaitu (1) Koperasi, (2) Apotik, toko obat dan jamu. (3) Mini market, swalayan dan warung (4) Individu. Sistem pembayaran dengan pengecer adalah konsinyasi, dengan alasan untuk mengurangi resiko yang didapat pengecer dari menjual madu. Apabila salah satu jenis produk yang dijual tidak laku, maka dapat diganti dengan jenis produk yang banyak diminta oleh konsumen. Strategi pemasaran yang dilakukan oleh PT Madu Pramuka tergolong masih sederhana, yaitu melalui penyebaran pamflet, promosi dari mulut ke mulut (mouth promotion) dan mengikuti pameran yang diadakan oleh Departemen Kehutanan maupun Kwartir Nasional. Perusahaan juga mengirimkan surat penawaran jasa pelatihan beternak lebah kepada Pemerintah Daerah di seluruh Indonesia. Seringnya, perusahaan mendapat liputan media massa (televisi, surat kabar, dan majalah) serta kunjungan dari lembaga pendidikan dan perusahaan yang tertarik dengan beternak lebah maupun terapi sengat lebah, memberi keuntungan dengan semakin dikenalnya perusahaan oleh masyarakat. Divisi pemasaran juga melakukan survei untuk mengetahui kepuasan konsumen dengan cara menanyakan secara langsung kepada konsumen pada saat melakukan transaksi. Selama ini, banyak konsumen mengeluhkan kemasan produk (terutama madu botol) yang terlalu sederhana dan kurang menarik. Pada kemasan produk tidak tertera manfaat dan kandungan gizi, serta cara penyajian produk tersebut. Kasus pemalsuan stiker produk PT Madu Pramuka oleh pelaku yang tidak bertanggung jawab ini, pernah dialami perusahaan pada tahun 1991 dan sudah diselesaikan secara hukum.

65

6.1.3 Keuangan dan Accounting Bagian keuangan bertugas untuk mencatat laporan penjualan setiap hari dan menjadi kasir gaji tiap awal bulan. Sedangkan, bagian accounting bertugas membuat rekapitulasi semua laporan keuangan kantor, kedai dan pengecer PT Madu Pramuka. Pada akhir tahun, laporan keuangan perusahaan diaudit dengan menggunakan jasa akuntan publik Drs. Kartoyo dan Rekan. Sumber pemasukan yang diperoleh PT Madu Pramuka berasal dari penjualan produk, jasa kurus pendidikan dan pelatihan beternak lebah serta terapi sengat lebah. Selain itu, perusahaan juga mendapat pemasukan dari kunjungan perusahaan, instansi pemerintah maupun lembaga pendidikan yang ingin belajar dan mengetahui cara beternak lebah. Pada saat berdiri tahun 1972, modal kerja PT Madu Pramuka berasal dari Kwartir Nasional Gerakan Pramuka dan Departemen Pertanian. Saat ini, dalam menjalankan kegiatan usahanya, sumber pendanaan PT Madu Pramuka berasal dari modal milik sendiri dan belum pernah melakukan peminjaman dana (kredit) kepada bank. Hal ini disebabkan, karena perusahaan merasa masih mampu menjalankan kegiatan operasional dengan menggunakan keuangan milik sendiri. Bahkan sampai saat ini, perusahaan belum pernah mengalami collapse2. Meski kondisi keuangan relatif baik, namun perusahaan tidak memiliki alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran, seperti pemasangan iklan di media massa. Saat ini, volume penjualan produk perusahaan menunjukkan trend yang meningkat, sehingga menyebabkan perusahaan melakukan ekspansi usaha dengan mendirikan beberapa kedai (counter) di beberapa tempat yang potensial maupun menambah fasilitas perusahaan, terutama kendaraan operasional.

2

Hasil wawancara dengan Kepala Bagian Keuangan

66

6.1.4 Produksi dan Operasi Kegiatan produksi perlebahan perlu dilaksanakan dengan pola yang tepat sesuai dengan kondisi daerah dan melibatkan masyarakat setempat dalam pelaksanaannya. Ada dua teknik beternak lebah yang dikenal oleh masyarakat, yakni sistem menetap dan sistem angon (digembalakan). Sistem angon lebih menguntungkan ketimbang sistem menetap, karena dengan cara angon, lebah bisa dipanen dua kali dalam setahun, sedangkan dengan sistem menetap, peternak hanya bisa melakukan pemanenan sekali setahun. Pusat peternakan lebah PT Madu Pramuka berada di daerah Gringsing. Ketersediaan tanaman pakan lebah di Gringsing mencukupi, karena disini banyak dijumpai areal perkebunan karet dan randu. Namun, jika tanaman disana tidak sedang panen, PT Madu Pramuka mengangon lebah ke beberapa lokasi yang tersebar dan memiliki banyak tanaman pakan lebah. Pengangonan adalah cara beternak lebah dengan cara berpindah-pindah (tidak menetap) dengan mengikuti musim panen bunga berada. Koloni lebah ini berada di dalam stup (kotak lebah) dan diangkut di atas truk. Kemudian, stup-stup yang sudah berisikan koloni lebah ini diletakkan di rumah maupun lahan masyarakat yang berjarak tidak jauh dengan lahan tanaman pakan lebah. Biaya sewah tempat di rumah penduduk ratarata mencapai Rp. 200.000-Rp. 500.000 per bvulan. Jadi, siklus pengangonan ini mengikuti musim bunga tanaman penghasil pakan lebah (Tabel 13). Tempat pengangonan ini harus memiliki ketersediaan nektar dan pollen yang berlimpah, sehingga dapat menghasilkan madu dan koloni dalam jumlah besar.

67

Tabel 13. Lokasi Musim Bunga dan Pengangonan Lebah PT Madu Pramuka No 1 2 3 4 5 6

Waktu Januari – April Mei – Juni Juni - Agustus Agustus - September September – Oktober Oktober – Desember

Bunga Jagung Kapuk-Kopi Klengkeng-Mangga Karet-Randu Karet Rambutan, Kaliandra, Mahoni

Sumber Pakan Pollen Nektar, Pollen Nektar, Pollen Nektar, Pollen Nektar Nektar

Lokasi Pati Jepara Magelang Gringsing Subang Sukabumi

Sumber : PT Madu Pramuka, 2006 Pada Tabel 13, dapat dilihat bahwa pada bulan Agustus-September merupakan musim bunga karet dan randu di Grising. Namun, jika telah melewati periode ini, PT Madu Pramuka harus mengangon lebah ke daerah lain untuk mendapatkan pakan lebah. Bulan Januari-April, biasa dijadikan masa “istirahat” bagi lebah setelah bekerja mencari nektar dan pollen. Tanaman jagung dipilih sebagai pakan lebah selama masa istirahat, karena jagung memiliki kadar nektar dan pollen yang rendah, sehingga kerja lebah menjadi tidak berat. Perolehan madu yang dimiliki oleh PT Madu Pramuka didapatkan dengan dua cara, yaitu melalui produksi sendiri dan pembelian dari peternak binaan. Pembelian madu dilakukan PT Madu Pramuka dari peternak yang sudah memiliki stup. PT Madu Pramuka menghimpun 150 peternak di Kecamatan Gringsing, Limpung dan Bawang, Kabupaten Batang, Jawa Tengah. Setiap peternak binaan memiliki sekitar 30-35 stup dan tersebar di daerah-daerah yang potensial dengan pohon randu, kelengkeng, rambutan, durian dan karet. Madu yang didapat dari peternak binaan dan peternakan sendiri milik PT Madu Pramuka akan ditampung di dalam gudang di Grinsing, dan selanjutnya akan dikirim dan diolah di Jakarta. Adapun alur produksi PT Madu Pramuka dapat dilihat pada Lampiran 2. PT Madu memproduksi madu dalam berbagai ukuran kemasan, yaitu dalam botol berkapasitas 3 kg, 600 ml, 350 ml, dan 100 ml

68

serta madu curah yang dijual untuk kalangan industri. Proses pembotolan madu dilakukan setiap hari, dengan rata-rata dalam sehari dapat menghasilkan 68 botol ukuran 3 kg, 274 botol ukuran 600 ml, 441 botol ukuran 350 ml, dan 330 botol ukuran 100 ml. Selama proses pengemasan dan pengolahan lainnya, PT Madu Pramuka masih menggunakan peralatan yang bersifat sederhana, seperti kain saring, gayung, corong, drum ekstraktor, timbangan, dan beberapa alat bantu penyegelan, seperti botol, tutup botol, stiker, dan plastik segel. PT Madu Pramuka juga belum menggunakan mesin dehumidifier secara berkala dan mesin penjaga kualitas kadar air selama perjalanan. Pada proses pasca panen, madu PT Madu Pramuka tidak mengalami penurunan kadar air dan pengujian kualitas madu. Hal ini merupakan kelemahan madu PT Madu Pramuka dalam segi kualitas. PT Madu Pramuka juga memberikan pakan tambahan berupa stimulasi larutan gula dengan perbandingan 1:1. Satu bagian air (1 liter) dicampur dengan satu bagian gula pasir atau gula tebu (1 kg), karena jumlah kalori gula pasir lebih besar disbanding sumber gula lainnya. Campuran pakan tambahan tersebut diletakkan dalam feeder frame. Pemberian pakan tambahan ini dilakukan bila lebah tidak berhasil mengumpulkan nectar dan pollen. Penambahan pakan tambahan tidak boleh berlangsung terus menerus, melainkan hanya kegiatan sementara bila tidak ada ketersediaan nectar dan pollen di lapangan. Pemberian stimulasi sirup gula hanya merangsang lebah madu dalam mengumpulkan pollen. Pemberian stimulasi larutan gula, menjadi tidak berarti bila ketersediaan pollen di lapangan sangat kurang. Bila kondisi tersebut dibiarkan berlangsung lama, maka koloni akan musnah, karena pakan yang diperlukan guna

69

kelangsungan hidupnya tidak ada. Tujuan pemberian stimulasi hanya untuk mempertahankan koloni, tetapi tidak untuk panen madu

6.1.5 Penelitian dan Pengembangan Kegiatan penelitian dan pengembangan memungkinkan perusahaan untuk melakukan serangkaian inovasi dalam rangka memperbaiki dan menyempurnakan produk yang telah dihasilkan. Divisi pengembangan produk PT Madu Pramuka baru terbentuk pada awal bulan Februari 2007. Hambatan yang dialami oleh divisi ini, ialah adanya keterbatasan fasilitas laboratorium dan peralatan teknis dalam melakukan serangkaian uji coba pada produk, kurangnya jumlah dan kemampuan SDM yang ada di divisi ini, serta terbatasnya anggaran. Saat ini, PT Madu Pramuka sedang fokus dalam melakukan riset pembuatan produk sabun madu dan kapsul berbahan baku propolis dan pollen. Pengujian mutu produk PT Madu Pramuka tidak dilakukan secara berkala dan hanya dilakukan secara sederhana berdasarkan sifat fisik (warna, rasa, dan kekentalan). Terakhir kali, perusahaan melakukan uji produk tahun 1996 di laboratorium Jurusan Kimia, FMIPA IPB. Divisi penelitian dan pengembangan PT Madu Pramuka memiliki klinik terapi sengat lebah dan kursus pendidikan dan pelatihan bagi masyarakat yang ingin belajar mengenai beternak lebah. Klinik terapi sengat lebah buka setiap hari dengan jumlah rata-rata pengunjung setiap hari mencapai 30-50 orang dan meningkat hingga 80-100 orang pada hari Sabtu dan Minggu. Tarif yang dikenakan bagi pasien (pengunjung) sebesar Rp. 30.000 untuk sekali kunjungan. Terapi sengat lebah (apiteraphy) ini bermanfaat dalam menyembuhkan penyakit,

70

seperti rematik, darah tinggi, sakit kepala, asam urat, dan lain-lain. Sengat lebah mengandung senyawa kimia, seperti triftopan, kolin, gliserin, asam fosfat, asam falmitat, asam lemak, asam vitelin, peptida, enzim, hystamin, dan melitin, kandungan tertinggi adalah dari golongan protein sekitar 20% (Apis mellifera) dengan protein yang utama mellitin sebesa 40-50 dari berat kering Apitoxin) dan vitelin. Semua senyawa-senyawa tersebut tergolong senyawa biasa, artinya hampir sama dengan senyawa yang diproduksi oleh tubuh manusia. Kecuali mellitin yang khusus dihasilkan oleh lebah yang memiliki aktivitas anti bakteri yang kuat dan tahan terhadap penisilin serta anti reumatik. Adanya kesamaan ini mengakibatkan senyawa tersebut dapat bereaksi dengan senyawa yang ada di dalam tubuh, karena mekanisme tubuh sudah mengatur sedemikian rupa. Adanya kelebihan atau kekurangan senyawa yang mungkin ditimbulkan oleh racun lebah tersebut tidak mengkhawatirkan (PPAP, 2002). Sedangkan, kursus perlebahan ini me ngenakan tarif yang beragam kepada calon peternak mulai dari Rp. 750.000 - Rp. 2.500.000. Materi yang didapatkan oleh calon peternak ini, meliputi pengenalan koloni lebah, cara beternak lebah, produksi dan pasca panen serta pemasaran produk perlebahan. Kursus perlebahan ini dapat diikuti oleh perseorangan maupun berkelompok. Bagi alumni kursus perlebahan ini dapat melakukan diskusi maupun konsultasi kepada pihak perusahaan, apabila mengalami kendala dalam melakukan kegiatan usaha perlebahan. Jumlah rata-rata peserta kursus perlebahan PT Madu Pramuka ratarata mencapai 10-30 orang per bulan.

71

6.2 Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Identifikasi faktor-faktor eksternal, meliputi faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi, serta faktor lingkungan industri yang merupakan analisis model lima kekuatan persaingan Porter 6.2.1 Lingkungan Umum Lingkungan umum berupa identifikasi faktor eksternal yang memiliki ruang lingkup luas dan pada dasarnya berada di luar wilayah operasi perusahaan. Lingkungan umum terdiri dari politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST). 6.2.1.1 Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah Saat ini, Indonesia sudah memasuki perdagangan bebas ASEAN Free Trade Area (AFTA) yang diresmikan pada tahun 2003. Nanti, pada tahun 2010 negara-negara ASEAN akan memperluas perdagangan bebas ini dengan bekerja sama bersama Cina. Adanya perdagangan bebas ini, membuat stakeholder industri Indonesia yang terdiri dari kalangan Academic, Government, Business, and Society (AGBS) dituntut lebih serius dalam menghasilkan produk-produk dalam negeri yang berkualitas, sehingga mampu bersaing dengan produk impor. Peran pemerintah dalam industri perlebahan diwakili oleh Departemen Kehutanan RI, yaitu Direktorat Jenderal Rehabilitasi Lahan dan Perhutanan Sosial. Keputusan Direktur Jenderal Rehabilitasi Lahan dan Perhutanan Sosial dengan Nomor SK. 50/V-UPR/2004 tanggal 14 April 2004 tentang Pembangunan Model Usaha Perlebahan bertujuan untuk memberi arahan dalam pembangunan model usaha perlebahan dan sebagai acuan teknis pelaksanaan di lapangan, guna mendukung upaya percepatan pengembangan usaha perlebahan di daerah potensial. Semua pihak berharap banyak dari SK ini, bahwa pemerintah dapat

72

memberikan pembinaan dan penyediaan fasilitas bagi perlebahan di Indonesia, sehingga didapatkan sebuah unit percontohan usaha perlebahan dan sumber informasi dalam penetapan standar dan kriteria kegiatan perlebahan. Selain itu, pada tahun 1992, didirikanlah sebuah lembaga yang menjadi wadah atau komunitas masyarakat perlebahan Indonesia yang diberi nama Asosiasi Perlebahan Indonesia (API) yang melibatkan kalangan perusahaan, pengamat dan akademisi yang bertujuan sebagai mitra sejajar pemerintah untuk bersama-sama mengembangkan perlebahan di Indonesia. Tujuan pembentukan API Indonesia adalah: 1. Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan anggotanya. 2. Menyediakan wahana tukar menukar informasi perlebahan baik antar anggota maupun dengan masyarakat nasional dan internasional. 3. Meningkatkan sikap profesionalisme dalam kegiatan perlebahan dan membina hubungan dengan organisasi di luar negeri. 4. Meningkatkan pemanfaatan dan pemasaran produk perlebahan di dalam maupun di luar negeri. Hasil yang telah dicapai: 1. Inventarisasi potensi pakan lebah yang digunakan untuk memudahkan para peternak lebah dalam rangka pengembalaan koloninya. 2. Pengembangan teknologi dalam rangka mengejar ketinggalan dari negara-negara maju dalam pembudidayaan lebah madu. 3. Bimbingan teknis dan penyuluhan dalam upaya menyelamatkan lebah hutan A. dorsata sebagai lebah asli Indonesia.

73

4. Kerjasama teknis perlebahan dengan negara-negara maju dalam rangka alih teknologi. 5. Melakukan konggres perlebahan nasional.

Adanya tingkat konversi lahan yang tinggi, yaitu merubah lahan perkebunan dan kehutanan menjadi lahan perumahan dan pertanian, mendorong pemerintah agar lebih serius dalam memproteksi dan memberikan kesadaran kepada masyarakat dalam menjaga kelestarian alam. Jika hal ini terus berlangsung, maka industri perlebahan akan semakin kesulitan dalam mencari tanaman pakan lebah3. Pemerintah pasca orde baru (reformasi), dirasa masih kurang dalam memberikan perhatian yang serius kepada industri ini. Dahulu, pada zaman presiden Soeharto, sering diadakan seminar dan penelitian mengenai perlebahan. Harapan ke depan, pemerintah dapat menjadi pionir dan penggerak dalam pengembangan industri perlebahan serta peningkatan peran Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT) dalam melakukan riset pembuatan teknologi dan peralatan yang tepat dalam meningkatkan kualitas produk perlebahan. Menurut PT Madu Pramuka, pada saat ini masih banyak perusahaan besar yang harus mengimpor mesin dari luar negeri untuk meningkatkan kualitas produknya, seperti PT Nestle Indonesia yang harus mengimpor mesin untuk menghasilkan honey powder. Selain itu, pemerintah diharapkan dapat mendorong sektor perbankan agar dapat mengucurkan permodalan bagi para peternak4.

3 4

Madu Alas Roban yang Manis dan Berkhasiat. www.suaramerdeka.com. Diakses tanggal 6 Juni 2006 Hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pemasaran

74

6.2.1.2 Faktor Ekonomi Konsumen kalangan menengah ke bawah, umumnya mengkonsumsi madu dan produk perlebahan lainnya, setelah konsumsi kebutuhan bahan-bahan pokok terpenuhi. Sehingga, permintaan dari kalangan ini cenderung fluktuatif, karena tergantung pada harga-harga kebutuhan pokok lainnya dan harga produk perlebahan madu di pasaran. Hal ini berbeda dengan kalangan atas yang cenderung konstan dalam hal pembelian5. Beberapa kenaikan harga yang menyebabkan fluktuatifnya permintaan masyarakat, yaitu naiknya harga BBM akibat kenaikan harga minyak mentah dunia, kenaikan tarif listrik dan air, kenaikan harga beras, dan harga minyak goreng. Salah satu kebutuhan pokok yang berpengaruh terhadap industri perlebahan adalah gula pasir. Kenaikan harga gula pasir pada bulan FebruariMaret 2006 di beberapa daerah di Indonesia sebesar Rp. 500 - Rp.2000, mendorong kenaikan harga madu sebesar Rp. 2000 - Rp. 2500. Larutan gula pasir ini digunakan oleh peternak untuk mencukupi kebutuhan pakan lebah pada musim paceklik. Ketidakmampuan pemerintah dalam menjaga harga barang-barang kebutuhan pokok, membuat industri ini menjadi terancam.

6.2.1.3 Faktor Sosial Pertumbuhan jumlah penduduk yang cukup besar disertai dengan tingkat pendidikan yang semakin meningkat, akan menyebabkan perubahan pada prilaku gaya hidup masyarakat. Jumlah penduduk Indonesia masih merupakan negara dengan jumlah penduduk terbesar keempat di dunia setelah China, India, dan Amerika Serikat. Jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2003 berjumlah

5

Hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pemasaran

75

215.276.000 jiwa, dan pada tahun 2004 mencapai 217.854.000 jiwa. Dengan tingkat pertumbuhan 1,35% per tahun, jumlah penduduk Indonesia diperkirakan akan menjadi 400 juta jiwa pada tahun 20506. Tingginya tingkat pertumbuhan jumlah penduduk ini, menjadi peluang bagi perusahaan dalam meningkatkan pangsa pasar. Hal ini didukung oleh, meningkatnya kesadaran masyarakat, terutama masyarakat perkotaan terhadap pentingnya menjaga kesehatan dengan mengkonsumsi makanan yang sehat dan alami. Selain itu, terjadinya pergeseran pola hidup konsumen. PT Madu Pramuka juga menerapkan sistem kemitraan terhadap peternak binaan di daerah Grinsing. Adanya sistem kemitraan ini dapat memberikan dampak positif, yaitu memberikan kepastian pemasaran dari produk yang dihasikan peternak. Perusahaan akan menerima hasil panen produk peternak binaan yang memenuhi standar mutu yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Namun jika tidak memenuhi standar perusahaan, maka hasil panen tersebut akan ditolak oleh PT Madu Pramuka dan umumnya peternak langsung menjual hasil panennya kepada tengkulak atau menjualnya langsung secara eceran kepada konsumen. Dari sinilah lahir produk perlebahan yang berkualitas rendah yang beredar di pasaran.

6.2.1.4 Faktor Teknologi Pemanfaatan teknologi yang modern dan adaptif dapat menguntungkan perusahaan dalam penciptaan produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada maupun penyempurnaan dalam teknik produksi, transportasi dan pemasaran.

6

Statistik jumlah penduduk Indonesia. www.adminindukdepdagri.go.id Diakses tanggal 22 Februari 2007

76

Manfaat bagi perusahaan dari adanya pemanfaatan teknologi ini, berupa efisiensi biaya produksi, peningkatan pangsa pasar, dan keuntungan perusahaan. Kemajuan teknologi ini, diharapkan dapat menghasilkan diversifikasi produk, seperti pengemasan dalam berbagai ukuran, variasi rasa produk, jenisjenis produk turunan yang semakin bervariasi, dan seterusnya. Sehingga, produk perlebahan yang dikenal dan dikonsumsi masyarakat tidak hanya berupa madu, namun produk perlebahan lainnya dapat dikonsumsi masyarakat. Salah satu teknologi yang kini mulai diterapkan di industri perlabahan di Indonesia, adalah mesin Dehumidifier yang berfungsi untuk menurukan kadar air. Karena, mesin ini membutuhkan tegangan listrik yang sangat besar, sehingga sering menjadi kendala bagi para peternak skala kecil dalam mengoperasikannya. Berkembangnya sistem dan fasilitas teknologi informasi, yang ditunjukkan dengan meningkatnya jumlah pengguna internet di dunia dan Indonesia, dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dengan mempromosikan produk melalui internet. Jumlah pengguna internet di Indonesia pada tahun 2006 mencapai 20 juta jiwa lebih. Sedangkan, proyeksi untuk tahun 2007 ini sebesar 25 juta jiwa. Keunggulan internet sebagai dunia tanpa batas dan dengan biaya yang murah, akan memberikan kemudahan perusahaan dalam menjangkau konsumen secara luas7. Jumlah pengguna internet dunia per 30 Juni 2007, sebanyak 1.154.358.778 orang, dengan jumlah pengguna terbanyak pada benua Asia sebanyak 418.007.015 orang, disusul dengan benua Eropa sebanyak 321.853.477 orang. Sedangkan, jumlah pengguna internet terendah yaitu benua Australia/Oceania sebanyak 18.796.490 orang8.

7 8

Statistik Pengguna Internet. http www.apjii.or.id Diakses tanggal 5 Apil 2007. World Internet Users. http www.woldweb.com Diakses tanggal 28 April 2007

77

6.2.1.5 Faktor Ekologi dan Alam Industri perlebahan sebagai salah satu bagian dari kegiatan pertanian (agribisnis) sangat bergantung pada kondisi alam, seperti iklim, curah hujan, ketersediaan pakan lebah, serta hama dan penyakit. Lokasi yang disukai lebah, adalah tempat-tempat terbuka yang jauh dari keramaian dan berada di wlayah yang banyak memiliki tanaman pakan lebah. Dalam menghasilkan madu, lebah sangat bergantung pada nektar bunga tanaman, sehingga produksi madu sangat ditentukan oleh musim mekarnya bunga. Panen madu pun hampir bersamaan waktunya dengan musim panen buah-buahan. Misalnya, bulan Oktober dan November merupakan masa-masa melimpahnya madu rambutan. Pada periode Januari-Mei (musim hujan) produksi madu menurun. Periode terbaik ada pada bulan Mei-Oktober (musim kemarau) di mana madu rambutan, madu randu, dan madu lengkeng bisa dipanen. Sedangkan madu ekstraflora dihasilkan ketika daun karet dipanen pada bulan Agustus. Untuk memperoleh hasil panen optimum, maka jarak peternakan lebah dengan tanaman sekitar 1-5 km. Jika melewati batas, maka lebah akan cenderung lelah dan dapat mati di perjalanan. Pakan lebah digunakan lebah dalam me menuhi kebutuhan hidup, pertumbuhan koloni, produksi madu dan reproduksi lebah. Beberapa waktu terakhir ini, berkurangnya areal tanaman pakan lebah, terutama populasi pohon randu (kapuk) dapat menjadi ancaman bagi industri perlebahan. Penebangan ini disebabkan, karena masyarakat menilai pohon randu sudah tidak me nguntungkan lagi secara ekonomis. Selain itu, adanya konversi lahan perkebunan rakyat dan hutan menjadi lahan pertanian dan perumahan semakin mengancam industri perlebahan di Indonesia9. Meski banyak kendala

9

Madu Alas Roban yang Manis dan Berkhasiat. http www.suaramerdeka.com Diakses tanggal 6 Maret 2007

78

dalam industri ini, namun peluang usaha perlebahan di Indonesia masih memiliki prospek untuk dikembangkan. Karena Indonesia memiliki hutan dengan keanekaragaman hayati yang besar di dunia serta lahan pertanian dan perkebunan yang luas dan belum dimanfaatkan secara optimal untuk peternakan lebah.

6.2.2

Lingkungan Industri

6.2.2.1 Masuknya Pesaing Baru Kemudahan pesaing baru dalam memasuki industri tertentu, akan membuat intensitas persaingan di antara perusahaan semakin meningkat. Besarnya ancaman masuknya pesaing baru ke dalam suatu industri tergantung pada hambatan yang ada untuk memasuki industri tersebut. Pada umumnya, pesaing baru masuk ke dalam sebuah industri dengan mutu dan kualitas produk yang lebih tinggi, harga yang lebih rendah, dan tenaga pemasaran yang banyak. Pemerintah tidak menetapkan secara spesifik peraturan yang membatasi perusahaan yang ingin masuk ke dalam industri perlebahan. Bagi perusahaan yang ingin masuk ke dalam industri ini, tidak membutuhkan input modal yang terlalu besar serta keahlian khusus dalam menjalankan kegiatan usaha. Sehingga, bisa dikatakan bahwa pesaing baru mudah untuk masuk ke dalam industri perlebahan (hambatan rendah) 10.

6.2.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok akan memiliki kekuatan tawar menawar yang kuat, manakala jumlah pemasok terbatas, bahan baku yang bermutu baik sedikit, tidak tersedianya bahan baku pengganti, dan biaya peralihan ke pemasok lain sangat tinggi.

10

Investasi Murah Beternak Lebah. http www.agroindonesia.com Diakses tanggal 6 Maret 2007

79

Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka dalam menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dijual. Peternak lebah dalam skala kecil yang menjadi pemasok bagi perusahaan industri perlebahan akan memiliki kekuatan yang kuat, apabila membentuk kemitraan dengan sesama peternak maupun dengan badan pemerintah. Pola kemitraan ini, berdasarkan atas prinsip saling membutuhkan, saling menguatkan dan saling menguntungkan. Sedangkan, posisi pemilik lahan tanaman pakan lebah, cenderung lebih kuat. Karena, sebagian besar perusahaan tidak memiliki lahan sendiri dan cenderung menyewa dalam pemanfaatan tanaman pakan lebah.

6.2.2.3 Ancaman Produk Substitusi Produk substitusi merupakan produk yang dapat menggantikan produk yang dihasilkan di dalam industri, sehingga kehadiran produk substitusi ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan yang sudah beroperasi di dalam industri. Dilihat dari segi manfaat sebagai produk yang mampu menjaga kesehatan, produk perlebahan memiliki substitusi dengan produk ramuan herba, seperti habatuss saudah, sari buah mengkudu, dan sari buah merah. Namun, beberapa masyarakat terkadang mengkonsumsi madu sekaligus dengan ramuan herba, dalam rangka mengurangi rasa pahit dari efek meminum ramuan herba. Produk perlebahan, terutama madu dan royal jelly lebih cenderung menjadi produk komplementer maupun sebagai bahan baku bagi perusahaan farmasi dan food and beverages. Namun, produk terapi sengat lebah dapat menjadi salah satu terapi alternatif yang dapat dimanfaatkan oleh pasien dalam menyembuhkan penyakit.

80

6.2.2.4 Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli akan semakin meningkat, manakala dijumpai jumlah pembeli yang banyak dan banyaknya produk perusahaan sejenis yang beredar di pasar. Hal ini mengakibatkan, kemudahan pembeli berpindahpindah dalam mengkonsumsi produk lain. Perubahan prilaku konsumen ini, disebabkan adanya kenaikan harga atau kekecewaan terhadap kualitas produk dan pelayanan perusahaan. Perusahaan yang bersaing di dalam industriu perlebahan ini menawarkan harga yang relatif kompetitif dengan produk pesaing, sehingga membuat masyarakat mudah untuk memilih dan menentukan pilihan. Namun, harga yang ditawarkan madu palsu umumnya lebih murah ketimbang madu asli, sehingga membuat konsumen lebih memilih untuk membeli madu jenis ini. Selain itu, ada juga produk impor yang menawarkan kualitas yang lebih tinggi dengan harga yang tidak terlampau lebih tinggi dari harga produk dalam negeri.

6.2.2.5 Persaingan Di Antara Anggota Industri Penentuan pesaing sangat penting, mengingat hal tersebut sangat berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan. Pesaing adalah perusahaan yang memproduksi barang sejenis atau barang substitusi perusahaan. Memetakan posisi perusahaan di dalam persaingan industri dapat memberikan tolak ukur bagi suatu perusahaan dalam menentukan strategi bisnisnya. Beberapa pesaing PT Madu Pramuka, antara lain PT Madu Nusantara, PT Madu Ibu dan Anak, PT Madu Tugu Ibu, Pusat Perlebahan Nasional, Perum Perhutani, dan seterusnya. Perusahaan di dalam industri ini, harus bersaing

81

dengan penjual produk palsu dengan harga yang lebih murah serta produk impor yang menawarkan kualitas lebih tinggi, namun dengan harga yang tidak terlampau berbeda dari harga produk dalam negeri. Oleh karena itu, dibutuhkan strategi perusahaan yang sangat kreatif dalam mempertahankan loyalitas konsumen yang sudah ada dan menambah jumlah konsumen baru.

6.3

Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Perusahaan

6.3.1 Identifikasi Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Perusahaan Identifikasi faktor-faktor internal perusahaan, menghasilkan rumusan kekuatan dan kelemahan yang menunjang keberhasilan perusahaan. Rumusan kekuatan dan kelemahan PT Madu Pramuka dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Rumusan Lingkungan Internal Perusahaan Faktor Internal A. SDM dan Manajemen

B. Pemasaran

C. Keuangan D. Produksi dan Operasi

E. Penelitian dan Pengembangan

Kekuatan 1. Hubungan kerja yang erat. antar karyawan. 2. Tingkat pendidikan dan keterampilan karyawan relatif tinggi 3. Adanya loyalitas konsumen. 4. Reputasi dan pengalaman perusahaan. 5. Rasa produk memiliki ciri khas. 6. Kondisi keuangan relatif baik. 7. Adanya sistem kemitraan dengan peternak binaan.

8. Adanya divisi pendidikan dan pelatihan. 9. Memiliki klinik terapi sengat lebah

Kelemahan 1. Sistem manajemen masih sederhana.

2. Lokasi kantor pusat kurang strategis. 3. Kurangnya promosi produk. 4. Volume produksi belum optimal. 5. Kemasan produk masih sederhana dan kurang menarik 6. Peralatan pasca panen masih sederhana. 7. Divisi pengembangan produk baru terbentuk. 8. Pengujian mutu produk belum berkala.

82

6.3.2 Identifikasi Faktor Eksternal Perusahaan (Peluang dan Ancaman) Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan, menghasilkan rumusan peluang dan ancaman yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Rumusan peluang dan ancaman PT Madu Pramuka dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Rumusan Lingkungan Eksternal Perusahaan Faktor Eksternal A. Lingkungan Jauh : 1. Politik dan Kebijakan Pemerintah 2. Ekonomi

3. Sosial

4. Teknologi 5. Ekologi dan Alam

Peluang 1. Adanya Asosiasi Perlebahan Indonesia (API). 2. Masih banyak daerah pemasaran yang belum terjangkau. 3. Permintaan pasar terhadap produk perlebahan yang terus meningkat. 4. Kesadaran masyarakat akan manfaat produk perlebahan yang semakin tinggi. 5. Pertumbuhan jumlah penduduk semakin besar. 6. Perkembangan teknologi informasi semakin pesat. 7. Biodiversity Indonesia yang beragam.

B. Lingkungan Industri : 1. Persaingan antar perusahaan

2.Ancaman pendatang baru 3. Ancaman produk substitusi 4. Kekuatan tawar pemasok 5. Kekuatan tawar pembeli

Ancaman 1. Kurangnya perhatian yang serius dari pemerintah. 2. Kenaikan harga beberapa bahan pokok.

3. Berkurangnya jumlah areal pakan lebah akibat konversi lahan. 4. Ketergantungan yang tinggi terhadap musim bunga.

5. Adanya pemalsuan produk 6. Masuknya produk madu impor. 7. Mudahnya pesaing baru masuk ke dalam industri. 8. Produk substitusi perlebahan relatif sedikit. 8. Bahan baku yang berkualitas sulit didapat. 9. Pembeli mudah berpindah ke produk pesaing.

83

VII. PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

7.1 Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Identifikasi visi, misi dan tujuan merupakan hal yang sangat penting dalam perumusan strategi bisnis. Dengan visi dan misi, maka akan diketahui secara jelas ke arah mana perusahaan akan dibawa dan langkah-langkah apa yang harus dilakukan untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. PT Madu Pramuka sudah memiliki visi, misi, landasan dan semboyan kerja yang tertulis dan dipajang di ruang tamu atau ruang serba guna. Dalam melaksanakan pekerjaan, karyawan PT Madu Pramuka sudah cukup baik dalam mematuhi landasan dan semboyan kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Hal ini bisa dilihat dari kegiatan yang dilakukan oleh karyawan, yaitu olahraga dan pengajian bersama, aksi sosial dengan mengunjungi panti asuhan setiap satu tahun sekali, serta menawarkan paket pelatihan beternak lebah bagi masyarakat dan jasa terapi sengat lebah. Tujuan jangka pendek perusahaan adalah meningkatkan profit perusahaan sebesar-besarnya, sedangkan tujuan jangka panjang adalah memperluas daerah pemasaran ke luar pulau jawa dan pasar luar negeri (ekspor). Dalam penentuan target, Direktur selalu dibantu oleh kepala-kepala bagian PT Madu Pramuka.

7.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE) Berdasarkan identifikasi terhadap lingkungan eksternal perusahaan diperoleh sejumlah peluang dan ancaman yang dapat berpengaruh terhadap pengembangan usaha yang akan dijalankan. Pembobotan terhadap lingkungan

84

eksternal maupun internal perusahaan, dilakukan oleh enam orang responden yang merupakan perwakilan dari tiap divisi yang ada di perusahaan, yaitu kepala bagian pemasaran, personalia, keuangan, diklat, jasa apiteraphy dan asisten kepala bagian produksi. Setelah melakukan pembobotan, selanjutnya responden menentukan nilai peringkat dari setiap faktor strategis eksternal yang menandakan seberapa efektif perusahaan saat ini merespon faktor-faktor tersebut. Dari hasil identifikasi matriks EFE pada Tabel 16, menunjukkan bahwa faktor eksternal yang memberikan skor peluang tertinggi adalah kesadaran masyarakat akan manfaat produk perlebahan yang semakin tinggi dengan skor sebesar 0.265595. Kemudian peluang terpenting kedua, yaitu permintaan pasar terhadap produk perlebahan yang terus meningkat (0.244965). Kedua faktor ini menjadi

peluang

utama

yang

wajib

dimanfaatkan

perusahaan

dalam

mengembangkan usahanya. Ancaman utama bagi PT Madu Pramuka berasal dari adanya pemalsuan produk oleh pihak-pihak yang tidak bertanggung jawab yang memiliki bobot skor sebesar 0.190922. Ancaman utama berikutnya, yaitu adanya konversi lahan yang memiliki bobot 0.163051. Kedua faktor ini menjadi ancaman utama bagi perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya. Secara umum total skor perusahaan berdasarkan matriks EFE adalah 2.599616 yang menggambarkan bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran V, Hal ini menunjukkan, bahwa kemampuan PT Madu Pramuka dalam merespon peluang dan ancaman dapat dinilai sedang.

85

Tabel 16. HASIL ANALISIS MATRIKS EFE Faktor-Faktor Eksternal Peluang 1. Adanya Asosiasi Perlebahan Indonesia (API) 2. Masih banyak daerah pemasaran yang belum terjangkau 3. Permintaan pasar terhadap produk perlebahan yang terus meningkat. 4. Kesadaran masyarakat akan manfaat produk perlebahan yang semakin tinggi 5. Pertumbuhan jumlah penduduk semakin besar. 6. Perkembangan teknologi informasi semakin pesat. 7. Biodiversity Indonesia yang beragam 8. Produk substitusi perlebahan relatif sedikit. Ancaman 1. Kurangnya perhatian yang serius dari pemerintah. 2. Kenaikan harga beberapa bahan pokok. 3. Berkurangnya jumlah areal pakan lebah akibat konversi lahan. 4. Ketergantungan yang tinggi terhadap musim bunga. 5. Adanya pemalsuan produk 6. Masuknya produk madu impor. 7. Mudahnya pesaing baru masuk ke dalam industri 8. Bahan baku yang berkualitas sulit didapat 9. Pembeli mudah berpindah ke produk pesaing. TOTAL

I

TOTAL (Bobot x Rating) Responden KeII III IV V

VI

Jumlah

RataRata

Perin gkat

0.109835

0.137232

0.152701

0.142637

0.132743

0.146022

0.82117

0.136862

5

0.134228

0.214765

0.220982

0.220982

0.223982

0.191781

1.20672

0.20112

4

0.201342

0.241611

0.285714

0.241071

0.244344

0.255708

1.46979

0.244965

2

0.208054 0.053691 0.098434 0.138702 0.143177

0.268456 0.060403 0.09396 0.058166 0.241611

0.285714 0.174107 0.147321 0.1875 0.207589

0.285714 0.058036 0.09375 0.064732 0.258929

0.253394 0.113122 0.113122 0.085973 0.190045

0.292237 0.109589 0.200913 0.114155 0.212329

1.59357 0.568948 0.747501 0.649228 1.253679

0.265595 0.094825 0.124583 0.108205 0.208947

1 8 6 7 3

0.102908 0.107383

0.102908 0.116331

0.098214 0.107143

0.098214 0.116071

0.126697 0.117647

0.105023 0.123288

0.633965 0.687863

0.105661 0.114644

7 6

0.120805 0.194631 0.208054 0.181208 0.129754 0.138702 0.116331

0.259508 0.232662 0.322148 0.181208 0.071588 0.214765 0.058166

0.116071 0.055804 0.078125 0.116071 0.066964 0.138393 0.111607

0.241071 0.241071 0.3125 0.116071 0.071429 0.200893 0.058036

0.126697 0.135747 0.144796 0.108597 0.122172 0.061086 0.079186

0.114155 0.061644 0.079909 0.109589 0.136986 0.212329 0.118721

0.978308 0.921559 1.145531 0.812745 0.598893 0.966168 0.542046

0.163051 0.153593 0.190922 0.135458 0.099816 0.161028 0.090341

2 4 1 5 8 3 9

2.599616

86

7.3 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Berdasarkan hasil identifikasi matriks IFE pada Tabel 17 menunjukkan bahwa faktor internal yang memberikan skor kekuatan tertinggi adalah produk yang berkualitas dan memiliki ciri khas dengan skor 0.261944. Selain itu, kekuatan utama perusahaan lainnya, adalah adanya loyalitas konsumen dengan skor 0.256209. Dua kekuatan utama inilah yang menjadi andalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya. Sedangkan, faktor kelemahan utama perusahaan yang memiliki skor tertinggi adalah kurangnya promosi produk (0.132801) dan peralatan pascapanen masih sederhana (0.132797). Dua kelemahan utama ini akan menjadi kendala perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya. Total skor perusahaan berdasarkan matriks IFE adalah 2.681466, yang menggambarkan bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran V yang memiliki posisi internal rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan.

87

Tabel 17. HASIL ANALISIS MATRIKS IFE Faktor-Faktor Internal Kekuatan 1. Hubungan kerja yang erat antar karyawan. 2. Tingkat pendidikan dan keterampilan. karyawan relatif tinggi. 3. Adanya loyalitas konsumen. 4. Reputasi dan pengalaman perusahaan 5. Rasa produkn memiliki ciri khas 6.. Kondisi keuangan relatif baik. 7. Adanya sistem kemitraa dengan peternak binaan. 8. Adanya divisi pendidikan dan pelatihan. 9. Memiliki klinik terapi sengat lebah. Kelemahan 1. Sistem manajemen masih sederhana 2. Lokasi kantor pusat kurang strategis. 3. Kurangnya promosi produk. 4. Volume produksi belum optimal. 5. Kemasan produk masih sederhana dan kurang menarik. 6. Peralatan pascapanen masih sederhana 7. Divisi Litbang baru terbentuk 8. Pengujian mutu produk belum berkala TOTAL

I

Total (Bobot x Rating) Responden KeII III IV V

VI

Jumlah

Rata-Rata

Pering kat

0.186813

0.181985

0.1875

0.193014

0.202925

0.257826

1.210065

0.201678

6

0.186813 0.214285 0.175824 0.263736 0.278388

0.2417 0.264705 0.176470 0.257352 0.193014

0.181985 0.294117 0.1875 0.25076 0.181985

0.181985 0.279411 0.176470 0.264705 0.1875

0.186471 0.197440 0.197440 0.255941 0.208409

0.265193 0.287292 0.250460 0.279926 0.287292

1.2524488 1.5372544 1.1641663 1.5716629 1.3365906

0.208741 0.256209 0.194028 0.261944 0.222765

4 2 7 1 3

0.148351

0.227941

0.205882

0.205882

0.241316

0.220994

1.2503682

0.208395

5

0.095238 0.137362

0.191176 0.213235

0.176470 0.205882

0.165441 0.165441

0.142595 0.153564

0.162062 0.198895

0.9329849 1.0743813

0.155497 0.179064

9 8

0.098901

0.084558

0.084558

0.084558

0.073126

0.081031

0.506735

0.084456

7

0.098901

0.051470

0.106617

0.102941

0.102376

0.084714

0.547021

0.09117

5

0.135531

0.128676

0.132352

0.139705

0.131627

0.128913

0.796806

0.132801

1

0.128205

0.066176

0.066176

0.064338

0.127970

0.132596

0.585463

0.097577

3

0.065934

0.068014

0.056985

0.055147

0.065813

0.139963

0.451857

0.07531

0.131868

0.128676

0.136029

0.132352

0.138939

0.128913

0.796780

0.132797

8 2

0.098901

0.110294

0.110294

0.055147

0.087751

0.092081

0.554468

0.092411

4

0.109890

0.106617

0.095588

0.051470

0.049360

0.106813

0.519740

0.086623

6

2.681466

88 7.4 Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE diperoleh dari hasil analisis faktor internal dan eksternal perusahaan yang merupakan penggabungan antara total skor pada matriks EFE dan matriks IFE. Dengan disusunnya matriks IE, maka akan diketahui posisi perusahaan saat ini, sehingga akan lebih mudah untuk menentukan alternatif strategi yang akan diterapkan. Nilai-nilai rata matriks EFE sebesar 2.599616 yang menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh PT Madu Pramuka kepada lingkungan eksternal tergolong sedang untuk memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Sedangkan nilai matriks IFE sebesar 2,681466 yang menggambarkan bahwa perusahaan berada dalam kondisi internal rata-rata. Dari hasil matriks IFE dan EFE menempatkan posisi perusahaan pada posisi sel V. Posisi tersebut menggambarkan bahwa industri berada pada kondisi internal rata-rata dan respon industri terhadap faktor eksternal yang tergolong sedang.

Gambar 6. Analisis Matriks IE PT Madu Pramuka Strategi yang dapat diterapkan perusahaan yang berada pada posisi V adalah hold and mantain. Strategi-strategi yang dapat dipakai, yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar merupakan strategi yang dapat dipakai perusahaan untuk meningkatkan market share dengan cara menggencarkan strategi pemasaran yang efektif. Perusahaan dapat mulai melakukan kegiatan

89 pemasaran melalui internet dengan membuat website perusahaan, maupun memasang iklan pada media massa yang masih berhubungan dengan produk perusahaan. Sedangkan, strategi pengembangan produk merupakan suatu cara dalam meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasa yang ada sekarang. Pengembangan produk ini umumnya memerlukan biaya yang besar untuk melakukan penelitian dan pengembangan. Strategi hold and mantain mengindikasikan bahwa perusahaan sebaiknya tetap beroperasi dan melayani masyarakat dalam sektor produk, pasar, dan fungsi yang sama dengan cara memanfaatkan sumber daya yang dimiliki, sehingga mempunyai keunggulan bersaing dan dapat berkembang dengan cepat. Strategi tersebut kemudian dijabarkan lebih lanjut dengan menggunakan matriks SWOT.

7.5 Matriks Strenghts, Weakness, Opportunities, and Threats (SWOT) Matriks SWOT digunakan dalam merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan berdasarkan pada penyesuaian antara peluang dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Keunggulan yang dimiliki model ini adalah kemampuannya dalam memformulasikan strategi berdasarkan gabungan faktor eksternal dan internal tersebut. Matriks SWOT dapat menghasilkan empat strategi, yaitu Strenghts-Opportunities (SO), Weaknesses-Opportunities (WO), renghts-Threats (ST), dan Weaknesses-Threats (WT). Hasil analisis dari matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 18.

90 Tabel 18. Hasil Analisis Matriks SWOT PT Madu Pramuka

INTERNAL

EKSTERNAL Peluang (O) 1. Adanya Asosiasi Perlebahan Indonesia (API). 2. Masih banyak daerah pemasaran yang belum terjangkau. 3. Permintaan pasar terhadap produk perlebahan yang terus meningkat. 4. Kesadaran masyarakat akan manfaat produk perlebahan yang semakin tinggi. 5. Pertumbuhan jumlah penduduk yang semakin besar. 6. Perkembangan teknologi informasi yang semakin maju. 7. Biodiversity Indonesia yang beragam. 8. Produk substitusi perlebahan relatif sedikit. Ancaman (T) 1. Kurangnya perhatian yang serius dari pemerintah. 2. Kenaikan harga beberapa bahan pokok. 3. Berkurangnya jumlah areal pakan lebah akibat konversi lahan. 4. Ketergantungan yang tinggi terhadap musim bunga. 5. Adanya pemalsuan produk 6. Masuknya madu impor. 7. Mudahnya pesaing baru masuk ke dalam industri. 8. Bahan baku berkualitas sulit didapat. 9. Pembeli mudah berpindah ke produk pesaing.

Kekuatan (S) 1. Hubungan kerja yang erat antar karyawan. 2. Tingkat pendidikan dan keterampilan karyawan relatif tinggi. 3. Adanya loyalitas konsumen. 4. Pengalaman dan reputasi perusahaan. 5. Rasa produk yang memiliki ciri khas. 6. Kondisi keuangan relatif baik. 7. Adanya sistem kemitraan terhadap peternak binaan. 8. Adanya divisi pendidikan dan pelatihan. 9. Memiliki klinik terapi sengat lebah. 1. Memperluas daerah pemasaran (S4, S5, S6, O2, O3, O4, O5, O6).

Kelemahan (W) 1. Struktur dan sistem manajemen masih sederhana. 2. Lokasi kantor pusat kurang strategis. 3. Kurangnya promosi produk. 4. Divisi penelitian dan pengembangan produk baru terbentuk. 5. Volume produksi belum optimal. 6. Peralatan pascapanen masih sederhana. 7. Kemasan produk masih sederhana dan kurang menarik. 8. Pengujian mutu produk belum berkala.

2. Mempromosikan jasa pendidikan dan pelatihan serta terapi sengat lebah (S6, S8, S9, O1, O2, O3, O4, O5, O6).

5. Mengoptimalkan divisi litbang dalam melakukan diversifikasi produk (W4, W5, W6, W8, O3, O4,O8)

4. Melakukan promosi melalui media massa dan internet (W2, W3, O2, O3, O4, O5, O6,O8).

3. Meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen (S2, S3, S7, O4, O5, O6).

6. Memperkuat hubungan dengan para peternak binaan dan pengecer. (S2, S3, S4, S5, S7, T3, T4, T5, T6, T7, T8, T9). 7. Melakukan lobi kepada pemerintah agar lebih serius dalam memperhatikan industri perlebahan (S2, S4, S6, T1, T2, T3, T5, T6, T7, T8)

8. Memperbaiki dan meningkatkan kinerja kegiatan produksi (W4, W5, W6, W7, W8, T3, T4, T5, T6, T7, T8)

91

Strategi Strenghts-Opportunities (SO) 1. Memperluas daerah pemasaran Kemudahan konsumen dalam mendapatkan produk perusahaan harus ditunjang oleh daerah atau cakupan pemasaran yang luas. Strategi memperluas daerah pemasaran dapat dilakukan dengan mencari atau bekerjasama dengan distributor baru, terutama daerah-daerah yang belum dimasuki atau terjangkau oleh perusahaan di pelosok Pulau Jawa maupun luar Pulau Jawa. Selain itu, dengan mendirikan kedai baru, juga dapat memperluas daerah pemasaran. 2. Mempromosikan jasa pendidikan dan pelatihan serta terapi sengat lebah Selain menjalankan fungsi bisnis, PT Madu Pramuka juga menjalankan fungsi pendidikan dan pelayanan kesehatan, yaitu melalui divisi pendidikan dan pelatihan beternak lebah serta divisi terapi sengat lebah. PT Madu Pramuka juga bekerja sama dengan PT Penebar Swadaya dalam menerbitkan buku-buku cara beternak lebah yang baik dan benar. Adanya kelebihan ini dapat menjadi pembeda PT Madu Pramuka dengan pesaing. Karena itu, PT Madu Pramuka dapat mempromosikan kelebihan ini melalui media promosi yang efektif dan tepat kepada segmen konsumen yang akan dituju. 3. Meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen Ketika tingkat persaingan semakin tinggi, maka setiap perusahaan akan berusaha sekuat tenaga menarik hati konsumen lawan untuk menggunakan produknya. Dibutuhkan excellent service dari perusahaan untuk mempertahankan tingkat loyalitas konsumen dalam menghadapi serangan pesaing. Faktor kualitas, kuantitas, kontinuitas, dan ketersediaan produk (4 K) harus menjadi perhatian PT Madu Pramuka dalam upaya memenuhi kepuasan konsumen. Hal tersebut penting

92

dilakukan untuk mempertahankan kepuasan konsumen yang sudah ada serta menarik konsumen baru. PT Madu Pramuka juga dapat membuka unit consumer care dalam menjawab keluhan ataupun pertanyaan konsumen. Strategi Weaknesses-Opportunities (WO) 1. Melakukan kegiatan promosi melalui media massa dan internet Semakin banyak media yang bermunculan di tengah masyarakat dan bertambah majunya teknologi informasi, dapat dijadikan peluang bagi perusahaan dalam melakukan promosi. PT Madu Pramuka dapat mempromosikan produknya melalui media massa yang memiliki ciri khas pada topik kesehatan, pertanian, keluarga dan kuliner. PT Madu Pramuka juga dapat memanfaatkan internet dengan membuat website perusahaan dalam dua bahasa (Indonesia dan Inggris), sehingga mampu menjangkau lebih luas masyarakat Indonesia dan internasional. 2. Mengoptimalkan divisi litbang dalam melakukan diversifikasi produk Besarnya keinginan konsumen terhadap adanya produk baru dari setiap perusahaan, akan senantiasa mendorong perusahaan untuk melakukan riset diversifikasi produk. Strategi pengembangan produk dapat dilakukan dengan cara merancang serangkaian perbedaan atau memodifikasi produk-produk dan jasa yang sudah ada sekarang. Diversifikasi produk merupakan pertimbangan dalam pengembangan usaha lebah madu dalam meningkatkan minat konsumen. Madu dapat dibuat menjadi jeli, permen, atau minuman segar yang dikemas menarik dengan harga yang terjangkau. Banyaknya produk turunan madu (menggunakan bahan baku madu), mendorong PT Madu Pramuka untuk mulai melakukan perencanaan riset dalam membuat produk turunan madu, agar tetap mampu bersaing di dalam industri. Optimalisasi divisi litbang dapat dilakukan dengan

93

cara menambah fasilitas perlatan riset secara bertahap dan merekrut SDM yang ahli dalam melakukan riset produk perlebahan. Srategi Strenghts-Threats (ST) 1. Memperkuat hubungan dengan para peternak binaan dan pengecer Peningkatan hubungan PT Madu Pramuka dengan peternak adalah dalam rangka memperoleh bahan baku yang bermutu baik, sesuai dengan standar perusahaan dan pasar, serta memberikan informasi dan penyuluhan kepada peternak mengenai cara beternak lebah yang baik dan benar, serta pencegahan aktivitas konversi lahan oleh masyrakat. Sedangkan, peningkatan hubungan dengan pengecer, bertujuan agar pengecer dapat memberikan informasi yang benar dan akurat tentang kualitas produk PT Madu Pramuka kepada pembeli. Bagi pengecer berprestasi, perusahaan dapat memberikan reward atas kerja kerasnya. 2. Melakukan lobi kepada pemerintah agar lebih serius dalam memperhatikan industri perlebahan. Keseriusan pemerintah sangat diharapkan dalam mencegah terjadinya konversi lahan perkebunan dan kehutanan menjadi lahan pertanian maupun perumahan. Pemerintah juga dituntut tegas dalam menangkap para pelaku tindak kejahatan pemalsuan produk perlebahan yang telah merugikan perusahaan. Keberpihakan pemerintah kepada industri perlebahan Indonesia dapat ditunjukkan dengan mengadakan kegiatan yang bermanfaat dalam meningkatkan keterampilan beternak lebah serta strategi dalam menghadapi serangan produk madu impor. Strategi Weaknesses-Threats (WT) 1. Memperbaiki dan meningkatkan kinerja kegiatan produksi

94

Semakin tingginya jumlah permintaan konsumen akan produk perusahaan, harus ditunjang dengan supply dan ketersediaan produk. PT Madu Pramuka, masih mengalami kendala dalam rendahnya volume produksi perusahaan. Hal ini disebabkan oleh, sulitnya mendapat bahan baku yang berkualitas dan terbatasnya areal tanaman pakan lebah. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan memperbaiki teknik beternak dan sistem produksi, meningkatkan kesadaran masyarakat dalam melindungi konservasi alam, dan mencari lahan yang memiliki areal lahan tanaman pakan lebah.

7.6 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, maka diperoleh delapan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh PT Madu Pramuka. Untuk menentukan prioritas strategi yang paling tepat, maka perlu dilakukan analisis pemilihan strategi dengan metode PHA menggunakan software komputer Expert Choice 2000 untuk pengambilan keputusan seperti terlihat pada Gambar 7.

Gambar 7. Model Hirarki Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka Sumber : Data Primer, 2007 Analisis PHA dalam penelitian ini dibagi ke dalam 3 hirarkhi atau level, yaitu level 1 yang merupakan Goal (pemilihan prioritas strategi pengembangan

95

usaha), level 2 adalah kriteria strategi perusahaan yaitu meningkatkan profit perusahaan, mengatasi persaingan, SDM dan manajemen yang profesional dan menjadi pusat informasi dan pendidikan perlebahan. Sedangkan level 3 adalah alternatif strategi perusahaan yang dapat dipakai dalam mencapai kriteria strategi yang berada pada level 2. Pada level 3 ini terdiri atas alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT yaitu strategi SO1, SO2, SO3, WO1, WO2, ST1, ST2, dan WT1. Strategi yang diprioritaskan haruslah sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini, sehingga dapat diimplementasikan oleh perusahaan dalam mengembangkan usahanya.

7.6.1 Analisis Pengolahan Horisontal Pengolahan horisontal digunakan untuk menyusun prioritas relatif setiap faktor yang berada satu tingkat di atasnya. Pengolahan horisontal ini belum memperlihatkan keseluruhan kaitan antara setiap elemen dalam hirarkhi. 7.6.1.1 Pengolahan Horisontal Elemen Kriteria Strategi Level dua dari model hirarkhi strategi pengembangan usaha menunjukkan empat kriteria strategi yang mendukung pengembangan usaha PT Madu Pramuka. Penetapan prioritas kriteria strategi dilakukan melalui penggabungan hasil analisis dari pendapat individu, sehingga diperoleh hasil analisis pendapat gabungan dengan menggunakan software komputer Expert Choice 2000. Empat elemen kriteria strategi PT Madu Pramuka dalam mengembangkan usahanya, yaitu : 1. Meningkatkan profit perusahaan. 2. Mengatasi persaingan. 3. Memiliki SDM dan manajemen yang profesional.

96

4. Menjadi pusat informasi dan pendidikan perlebahan.

Hasil pengolahan horisontal elemen-elemen kriteria strategi dalam menetapkan strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi PT Madu Pramuka, dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 19. Hasil Pengolahan Horisontal Elemen Kriteria Strategi Kriteria Strategi Bobot Gabungan Meningkatkan Profit Perusahaan 0.439 Mengatasi Persaingan 0.294 SDM dan Manajemen yang Profesional 0.192 Pusat Informasi dan Pendidikan Perlebahan 0.074 Rasio Inkonsistensi 0.02 Sumber : Data Primer, 2007

Prioritas 1 2 3 4

Berikut urutan prioritas elemen kriteria strategi beradasarkan keluaran expert choice 2000, dari urutan teratas sampai yang terendah : 1. Kriteria meningkatkan profit perusahaan memiliki bobot sebesar 43.9%. Hal ini sesuai dengan keinginan perusahaan dalam upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan dan memajukan perusahaan. 2. Kriteria mengatasi persaingan memiliki bobot sebesar 29.4%. Semakin banyaknya produk yang beredar dari perusahaan dalam dan luar negeri, mendorong perusahaan untuk lebih pintar dalam mengatasi persaingan. 3. Kriteria SDM dan m anajemen yang profesional memiliki bobot sebesar 19.2%. Perpindahan bentuk badan hukum perusahaan, dari unit usaha KWARNAS menjadi Perseroan Terbatas pada Bulan Februari 2005, menuntut semua karyawan dan manajemen agar lebih profesional dan terampil dalam menjalankan pekerjaan. 4. Kriteria pusat pendidikan dan informasi perlebahan memiliki bobot sebesar 7.4%. PT Madu Pramuka berupaya untuk mengajarkan cara

97

beternak lebah yang baik kepada masyarakat yang tertarik dengan perlebahan. Hal ini merupakan bentuk pelaksanaan misi pendidikan perusahaan kepada masyarakat.

7.6.1.2 Hasil Pengolahan Horisontal Elemen Alternatif Strategi Hasil pengolahan horisontal elemen alternatif strategi merupakan hasil pengolahan hirarkhi pada tingkat tiga yang bertujuan untuk mengetahui prioritas strategi terhadap masing-masing kriteria strategi. Tingkat tiga hirarkhi keputusan berisi tentang alternatif-alternatif strategi yang dapat diterapkan PT Madu Pramuka dalam melakukan pengembangan usahanya, yang disusun berdasarkan hasil identifikasi matriks IE dan matriks SWOT. Tabel 20. Hasil Pengolahan Horisontal Elemen Alternatif Strategi Kriteria

SO1 0.215

SO2 0.054

Meningkatkan Profit Perusahaan Mengatasi 0.182 0.085 Persaingan SDM dan 0.135 0.109 Manajemen yang profesional Pusat Informasi 0.166 0.238 dan Pendidikan Perlebahan Sumber : Data Primer, 2007

SO3 0.154

Strategi WO1 WO2 0.171 0.075

ST1 0.136

ST2 0.042

CR WT1 0.154 0.03

0.177

0.125

0.117

0.135

0.049

0.129 0.03

0.169

0.148

0.148

0.092

0.045

0.155 0.03

0.110

0.179

0.101

0.068

0.045

0.092 0.04

Hasil pengolahan horisontal terhadap alternatif strategi pada Tabel 20 menunjukkan bahwa : A.

Kriteria meningkatkan profit perusahaan Prioritas strategi memperluas daerah pemasaran menempati peringkat

pertama (skor 0.215). Semakin luas daerah pemasaran, maka akan berdampak

98

positif pada meningkatnya profit perusahaan. Diikuti oleh, strategi melakukan kegiatan promosi melalui media massa dan internet (0.171). Strategi mempromosikan jasa diklat dan terapi sengat lebah (skor 0.054) dan strategi melakukan lobi kepada pemerintah (0.042), merupakan dua strategi yang memiliki nilai terendah dalam kriteria strategi meningkatkan profit perusahaan. B.

Kriteria mengatasi persaingan Prioritas strategi memperluas daerah pemasaran menempati peringkat

pertama (skor 0.182) dalam kriteria strategi mengatasi persaingan. Semakin luas daerah pemasaran, maka pangsa pasar akan semakin meningkat. Diikuti oleh, strategi meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen (0.177). Strategi mempromosikan jasa diklat dan terapi sengat lebah (skor 0.085) dan strategi melakukan lobi kepada pemerintah (0.049), merupakan dua strategi yang memiliki nilai terendah dalam kriteria strategi mengatasi persaingan. C.

SDM dan Manajemen yang profesional Strategi meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen (skor 0.169) serta

strategi memperbaiki dan meningkatkan kinerja kegiatan produksi (0.155) merupakan dua strategi yang berpengaruh signifikan terhadap kriteria strategi SDM dan manajemen yang profesional. Sedangkan, strategi memperkuat hubungan dengan peternak dan pengecer (skor 0.092) dan strategi melakukan lobi kepada pemerintah (0.045) merupakan dua strategi yang memiliki skor terendah dalam kriteria strategi SDM dan manajemen yang profesional. D.

Pusat Informasi dan Pendidikan perlebahan

99

Strategi mempromosikan jasa diklat dan terapi sengat lebah (skor 0.238) dan strategi melakukan kegiatan promosi melalui media massa dan internet memberikan (0.179) akan berdampak semakin dikenalnya perusahaan sebagai pusat informasi dan pendidikan perlebahan. Strategi memperkuat hubungan dengan peternak dan pengecer (skor 0.068) dan strategi melakukan lobi kepada pemerintah (0.045) merupakan dua strategi yang memiliki skor terendah dalam kriteria strategi pusat informasi dan pendidikan perlebahan.

7.6.1.3 Analisis Pengolahan Vertikal Alternatif Strategi Pengolahan vertikal dilakukan untuk menyusun dan melihat prioritas menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap sasaran utama hirarkhi. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat diolah secara horisontal dan telah memenuhi rasio inkonsistensi, yaitu lebih kecil dari 10%. Tabel 21. Hasil Pengolahan Vertikal Alternatif Strategi. Alternatif Strategi Memperluas daerah pemasaran (SO1) Mempromosikan jasa pendidikan dan pelatihan serta terapi sengat lebah (SO2) Meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen (SO3) Melakukan kegiatan promosi melalui media massa dan internet (WO1) Mengotimalkan divisi litbang dalam melakukan diversifikasi produk (WO2) Memperkuat hubungan dengan para peternak binaan dan pengecer. (ST1) Melakukan lobi kepada pemerintah agar lebih serius dalam memperhatikan industri perlebahan. (ST2) Memperbaiki dan meningkatkan kinerja kegiatan produksi. (WT1) Rasio Inkonsistensi Sumber : Data Primer, 2007

Bobot 0.164 0.067

Prioritas 1 7

0.162 0.151

2 3

0.106

6

0.122

5

0.045

8

0.145

4 0.03

100

Dari hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi pada Tabel 21 menunjukkan bahwa prioritas utama strategi pengembangan usaha adalah dengan melakukan strategi memperluas daerah pemasaran. Beberapa kegiatan yang dapat dilakukan perusahaan dalam memperluas daerah pemasaran, antara lain mendirikan kedai di daerah-daerah yang potensial serta menambah jumlah pengecer dalam menjangkau konsumen secara luas. Perusahaan harus mulai melakukan promosi secara berkala di media massa dalam memperkenalkan produk secara luas kepada konsumen. Dari hasil pengolahan vertikal yang telah dilakukan, dihasilkan rasio inkonsistensi sebesar 3%, yang artinya bahwa hasil penilaian responden memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi dengan rasio bias sebesar 3%. Nilai rasio inkonsistensi sebesar 3% ini merupakan penyimpangan yang masih diperbolehkan dalam analisis hirarki proses, karena masih memiliki nilai di bawah 10%.

101

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan 1.SStrategi

yang

telah

dilaksnakan

oleh

perusahaan

dalam

rangka

mengembangkan usahanya, antara lain mendirikan divisi pengembangan produk pada awal Februari 2007, membeli mesin dehumifier pada awal tahun 2007 (belum dipakai secara berkala), menambah jumlah kedai dengan mendirikan kedai baru di mall Permata Hijau, dan merekrut karyawan baru, terutama bagian pemasaran outdoor. 2. Hasil analisis matriks IFE, menunjukan bahwa kekuatan terbesar perusahaan adalah produk berkualitas dan memiliki ciri khas, sedangkan kelemahan terbesar adalah kurangnya promosi produk. Nilai matriks IFE sebesar 2,681466 menggambarkan bahwa perusahaan berada pada kondisi internal rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan. Hasil analisis matriks EFE, menunjukkan bahwa peluang terbesar perusahaan adalah kesadaran masyarakat akan manfaat produk perlebahan semakin tinggi, sedangkan ancaman terbesar bagi perusahaan adalah adanya pemalsuan produk. Nilai matriks EFE sebesar 2,599616 menggambarkan bahwa respon PT Madu Pramuka terhadap lingkungan eksternal tergolong sedang dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. 2. Hasil analisis matriks IE menempatkan perusahaan pada kuadran V yang menggambarkan bahwa perusahaan berada pada kondisi internal rata-rata dan respon perusahaan terhadap faktor eksternal tergolong sedang. Strategi yang

102

dapat diterapkan perusahaan adalah strategi hold and maintain, yaitu berupa strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Berdasarkan analisis matriks SWOT, maka diperoleh 8 alternatif strategi pengembangan usaha PT Madu Pramuka, yang terdiri dari tiga strategi SO (1) Memperluas daerah pemasaran, (2) Mempromosikan jasa pendidikan dan pelatihan serta terapi sengat lebah, (3) Meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen. Dua strategi WO, yaitu (1) Melakukan promosi melalui media massa dan internet, (2) Mengoptimalkan divisi litbang dalam melakukan diversifikasi produk. Dua strategi ST, yaitu (1) Memperkuat hubungan dengan peternak binaan dan pengecer, (2) Melakukan lobi kepada pemerintah terhadap kebijakannya dalam industri perlebahan. Dan satu strategi WT, yaitu memperbaiki dan meningkatkan kinerja kegiatan produksi. 4. Berdasarkan analisis metode Proses Hirarkhi Analitik (PHA), maka didapatkan prioritas strategi pengembangan usaha, yaitu strategi memperluas daerah pemasaran, meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen, melakukan promosi melalui media massa dan internet, memperbaiki dan meningkatkan kinerja kegiatan produksi, memperkuat hubungan dengan peternak binaan dan pengecer, mengoptimalkan divisi litbang dalam melakukan diversifikasi produk, mempromosikan jasa diklat serta terapi sengat lebah, dan melakukan lobi kepada pemerintah terhadap kebijakannya dalam industri perlebahan.

8.2 Saran 1. Perusahaan harus mulai melakukan riset pengembangan produk untuk menghasilkan produk turunan madu, sehingga tetap mampu bersaing di dalam industri.

103

2. Memperbanyak jumlah pengecer dan kedai, sehingga dapat memperluas daerah pemasaran perusahaan. 3. Perusahaan sebaiknya melakukan survey lapangan untuk mencari sumber lahan baru penghasil pakan lebah, di luar wilayah yang sudah ada. 4.

Perusahaan sebaiknya mulai melakukan pengujian produk secara berkala di laboratorium bekerjasama dengan perguruan tinggi maupun lembagalembaga pemerintah.

5.

Perusahaan sebaiknya mulai melakukan strategi promosi secara rutin, untuk memperkenalkan produk kepada masyarakat.

6.

Perusahaan sudah saatnya melakukan koneksi jaringan ke internet, sehingga dapat memperoleh informasi dengan cepat dan mampu melakukan promosi di internet.

7. Perusahaan dapat mulai melakukan penganggaran secara efektif dan mulai mencoba untuk melakukan pengajuan kredit kepada bank dalam rangka penambahan fasilitas dan pengembangan usaha. 8. Perlu diadakan penelitian lanjutan mengenai optimalisasi produksi produk turunan madu, pembuatan sistem informasi PT Madu Pramuka, pengujian mutu kualitas madu PT Madu Pramuka, dan analisis kinerja PT Madu Pramuka berdasarkan Balance Score Card.

104

IX. DAFTAR PUSTAKA Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia. 2006. www.apjii.or.id [Diakses tanggal 5 April 2007] à dst..spasi 1 Bank Indonesia. 2005. Laporan dan Arsip BI. http www.bi.go.id [Diakses tanggal 30 Januari 2007] David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis ; Konsep-konsep. Edisi Kesembilan. PT Prenhellindo. Jakarta. Departemen

Kehutanan.

2001.

Perlebahan

di

Indonesia.

www.dephut.go.id/informasi/humas.htm [Diakses tanggal 30 Januari 2007] Direktorat

Jenderal

Rehabilitasi

Lahan

dan

Perhutanan

Sosial.

2004.

www.dephut.go.id/informasi/statistik/stat/2004/stat_04.htm [Diakses tanggal 2 Februari 2007] Effendy, Hendrik. 2006. Optimalisasi Produksi Madu Kemasan pada PT Madu Pramuka Cibubur, Jakarta Timur. Skripsi. Depatemen Sosial Ekonomi Industri Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Handayani, Dewi. 2005. Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Buah Segar Pada PT Sewu Segar Nusantara, Tangerang. Skripsi. Depatemen Sosial Ekonomi Industri Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hutabarat, Jemsly dan Martani Huseini. 2006. Proses, Formasi, Implementasi Manajemen Strategik Kontemporer Operasionalisasi Strategi. PT Elex Media Komputindo. Jakarta

105

Imran. 2004. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Insitut Pertanian Bogor. Bogor Kasali, Rhenald. 2006. CHANGE. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Naufal, Abdul Razzaq. 2005. Allah Ciptakan Rumah Terindah di Bumi. Republika. Jakarta Pearce, Jhon A & Richard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategi : Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Jilid 1. PT Bina Rupa Aksara. Jakarta Pusat Pengembangan Apiari Pramuka. 2003. Pengobatan Alternatif Sengat Lebah (Kultifar Apipuncture). PPAP. Jakarta Pusat Pengembangan Apiari Pramuka. 2003. Lebah Madu. Cara Beternak dan Pemanfaatan. Penebar Swadaya. Jakarta Rosalyn, Hilda Ema. 2005. Evaluasi Usaha Perlebahan Di Pusat Apiari Pramuka Cibubur, Jakarta Timur. Skripsi. Depatemen Sosial Ekonomi Industri Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Saaty, Thomas. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin PHA untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. PT Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta Sarwono, B. 2001. Kiat Mengatasi Permasalahan Praktis Lebah Madu. PT Agro Media Pustaka. Jakarta Sasongko, Tri Aji. 2006. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Kambing dan Domba Pada MT Farm, Ciampea Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Insitut Pertanian Bogor. Bogor.

106

Sayyid, Abdul Basith Muhammad. 2006. Rahasia Kesehatan Nabi. Cetakan ketiga. Edisi Terjemahan Indonesia. PT Tiga Serangkai Pustaka Mandiri. Solo Sihombing, D.T.H. 2005. Ilmu Ternak Lebah Madu. Gajah Mada University Press. Yogyakarta. Suara

Merdeka.

2006.

Madu

Alas

Roban

Yang

Berkhasiat.

http

www.suaramerdeka.com [Diakses tanggal 6 Maret 2007]. Sumoprastowo, R.M. dan R.A. Suprapto. 1993. Beternak Lebah Madu Modern. PT Bharata Karya Aksara. Jakarta Supriyono, R.A. 1998. Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisnis, Edisi Kedua. BPFE. Jakarta. Susanto, Hadi. 2005. Kajian Strategi Pengembangan Agribisnis Buah Manggis di Wilayah Agropolitan Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Jurusan IlmuIlmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Insitut Pertanian Bogor. Bogor Tabloid Agro Indonesia. 2005. Investasi murah beternak lebah. http www.agroindonesia.com [Diakses tanggal 6 Maret 2007]. Umar, Husein, 2003. Strategic Management in Action. Cetakan ketiga. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta

107

X. LAMPIRAN

Lampiran 1. Struktur Organisasi PT Madu Pramuka

108

Lampiran 2. Alur Produksi PT Madu Pramuka

109

Lampiran 3. Hasil Metode Proses Hirarkhi Analitik (PHA)

110