ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEMBENIHAN UDANG VANAME (Litopenaeus vannamei) (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)
SKRIPSI
EVI YULIATI H34066042
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
RINGKASAN EVI YULIATI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vaname( Litopenaus vannamei ), (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten). Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Dibawah bimbingan JOKO PURWONO). Saat ini perkembangan konsumsi masyarakat akan udang vaname semakin meningkat. Hal ini seiring dengan kesadaran akan pentingnya kesehatan. Udang vaname adalah komoditas baru yang merupakan udang introduksi yang berasal dari Florida Amerika. Udang ini tergolong mudah untuk dibudidayakan sehingga membuat para petambak udang di tanah air beberapa tahun terakhir banyak yang mengusahakannya. Hal tersebut karena pembudidaya udang windu banyak mengalami permasalahan sehingga sekarang pemerintah mencari trobosantrobosan baru untuk memecahkan permasalahan tersebut.. Kehadiran udang vaname di tengah-tengah kemelutnya masalah dalam pemeliharaan udang windu terhadap penyakit merupakan komoditas yang disambut baik para pembudidaya udang. Udang vaname merupakan jenis udang harapan baru yang memiliki keunggulan tersendiri, di mana udang vaname ini selain relatif tahan terhadap penyakit, udang vaname juga dapat ditanam dengan padat tebar yang lebih banyak dan pemeliharaan sampai panen relatif lebih cepat dibandingkan udang windu, dengan demikian produksinya menghasilkan udang vaname yang cukup tinggi, sehingga diharapkan dapat menggantikan udang windu. Saat ini telah banyak yang memulai mengalihkan usaha dari usaha udang windu menjadi usaha udang vaname dikarenakan udang windu banyak mengalami permasalahan-permasalahan. PT STP merupakan salah satu perusahaan yang sudah memulai usaha pembenihan udang vaname. Permasalahan yang dihadapi oleh PT Suri Tani Pemuka yaitu fluktuasi produksi pada benih udang vaname, fluktuasi penjualan, pengadaan input, dan persaingan perusahaan sejenis dan perusahaan substitusi. Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, penelitian ini bertujuan : 1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha PT STP. 2) Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha PT STP. 3) Menganalisis posisi strategi bersaing perusahaan saat ini berdasarkan faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi. 4) Merumuskan strategi yang tepat dalam rangka pengembangan usaha pembenihan udang vaname PT STP. Penelitian ini hanya sampai kepada tahap formulasi dari manajemen strategis. Untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan wewenang dari manajemen PT STP sendiri. Penelitian di PT STP ini dilakukan secara sengaja (purposive), kasus di Kelurahan Karang Suraga, Kecamatan Cinangka, Kota Serang. Data dan informasi yang dikumpulkan berupa data primer dan data sekunder. Data analisis melalui perumusan strategi yang terdiri dari tahap masukan, tahap pemaduan dan tahap pemilihan strategi. Alat analisis yang digunakan adalah matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation), matriks IFE (Internal Factor Evaluation), matrik
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), matriks I-E (Internal Eksternal) dan matriks QSP (Quantitative Strategic Planning). Pada faktor internal kekuatan utama yang dimiliki PT STP adalah merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang memiliki sertifikat dengan skor 0,328 dan kelemahan utamanya adalah masyarakat belum mengenal jenis udang vaname karena merupakan komoditas introduksi dengan skor 0,050. Sedangkan pada faktor eksternal peluang yang paling utama yang dapat dimanfaatkan adalah merosotnya produksi udang windu dengan skor 0,368 dan faktor yang menjadi ancaman utama bagi PT STP dengan skor terendah adalah adanya produk substitusi dengan skor 0,223. Dari factor IFE dan EFE dihasilkan nilai rata-rata IFE sebesar 2,648 dan EFE sebesar 3,157 sehingga menempatkan PT STP pada sel 1I. Posisi ini menggambarkan bahwa PT STP berada dalam kondisi tumbuh dan kembangkan. Hasil analisis terhadap factor-faktor strategis internal dan eksternal digunakan matriks SWOT sehingga diperoleh alternatif startegi SO yaitu : 1) Meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen; dan 2) Memperluas wilayah pemasaran. Strategi ST, yaitu : 1) Meningkatkan kerjasama dengan pihak terkait (pemasok dan konsumen); dan 2) Menjaga dan meningkatkan kualitas produk. Startegi WO yaitu : 1) Mengenalkan produk ke masyarakat secara luas; dan 2) Membudidayakan pakan alami sendiri. Sedangkan strategi WT terdiri dari : 1) Menjaga stabilitas produksi; dan 2) Menjalin hubungan yang lebih baik dengan konsumen. Berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi menjaga stabilitas produksi dengan nilai TAS sebesar 7,325 sebagai strategi prioritas.
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEMBENIHAN UDANG VANAME (Litopenaeus vannamei) (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)
EVI YULIATI H34066042
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
Judul Skripsi
: Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vaname (Litopenaeus vannamei), (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)
Nama
: Evi Yuliati
NRP
: H34066042
Disetujui, Pembimbing
Ir. Joko Purwono, MS NIP. 131578844
Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 131415082
Tanggal Lulus:
PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vaname (Litopenaeus vannamei) (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juni 2009
Evi Yuliati H34066042
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Serang pada tanggal 9 Juli 1985. Penulis adalah anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak H. Sugri Endarsyah dan Ibunda Hj. Masamah. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Kosambi II pada tahun 1997 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2000 di SLTP A. Wahid Hasyim Tebuireng Jombang Jawa Timur. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMU A. Wahid Hasyim Tebuireng Jombang Jawa Timur diselesaikan pada tahun 2003. Penulis diterima di program Diploma III pada program studi Teknologi dan Manajemen Produksi Benih Ikan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor melalui Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2003. Pendidikan Diploma diselesaikan penulis pada tahun 2006. Pada tahun
2006
penulis
melanjutkan
pendidikan
pada
program
sarjana
penyelenggaraan khusus Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vaname (Litopenaeus vannamei), (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)”. Penelitian ini bertujuan untuk mempelajari alternatif strategi yang paling tepat yang dapat di terapkan oleh PT Suri Tani Pemuka dalam kegiatan pembenihan udang vaname. Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan dalam penulisan skripsi ini karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juni 2009 Evi Yuliati
UCAPAN TERIMAKASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada: 1.
Ir. Joko Purwono, MS selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
2.
Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen evaluator yang telah memberikan kritik dan saran pada saat penulis kolokium.
3.
Ir. Netty Tinaprilla, MM selaku dosen penguji skripsi yang telah banyak memberikan masukan dalam penulisan skripsi ini.
4.
Rahmat Yanuar, SP, M.Si selaku dosen penguji komisi pendidikan pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
5.
Orang tua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini menjadi persembahan yang terbaik.
6.
Pihak PT. Suri Tani Pemuka atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
7.
Ragel Reakara selaku pembahas dalam seminar atas saran dan masukan yang telah diberikan untuk membangun skripsi ini.
8.
Teman-teman yang telah memberikan semangat dan motivasi selama penelitian hingga penulisan skripsi: Ana, Wahyu, Uum, Uska, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
Bogor, Juni 2009 Evi Yuliati
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI ............................................................................................ i DAFTAR TABEL ....................................................................................
iv
DAFTAR GAMBAR ...............................................................................
v
DAFTAR LAMPIRAN ...........................................................................
vi
I. PENDAHULUAN .............................................................................. I.I Latar Belakang ............................................................................... I.2 Perumusan Masalah ....................................................................... I.3 Tujuan Penelitian ........................................................................... I.4 Kegunaan Penelitian ...................................................................... 1.4 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian. ........................................
1 1 3 6 6 6
II. TINJAUAN PUSTAKA .................................................................... 2.1 Karakteristik udang vaname .......................................................... 2.2 Pembenihan udang vaname ........................................................... 2.3 Hasil penelitian terdahulu .............................................................
8 8 9 11
III. KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................
15
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................................ 3.1.1 Konsep Manajemen Strategi ................................................ 3.1.2 Proses Manajemen Strategi ................................................. 3.1.3 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ..................................... 3.1.4 Analisis Lingkungan Internal ............................................ 3.1.5 Analisis Lingkungan Eksternal ........................................... 3.1.6 Matriks Internal-Eksternal (IE) ........................................... 3.1.7 Analisis SWOT ................................................................... 3.1.8 Matriks QSP ........................................................................ 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional .................................................
15 15 15 16 16 17 20 21 21 21
IV. METODE PENELITIAN ................................................................. 4.1 Tempat dan Waktu Penelitian ....................................................... 4.2 Jenis dan Sumber Data .................................................................. 4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 4.3.1 Proses Perumusan Alternatif Strategi ................................. 4.3.2 Matrix EFE ......................................................................... 4.3.3 Matrix IFE ............................................................................ 4.3.4 Penentuan Bobot Setiap Variabel ......................................... 4.3.5 Matrix IE .............................................................................. 4.3.6 Matriks SWOT ..................................................................... 4.3.7 Matriks QSP .........................................................................
24 24 24 27 27 29 31 33 35 36 37
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .......................................... 5.1 Gambaran Umum PT Suri Tani Pemuka ...................................... 5.2 Visi, Misi dan Tujuan .................................................................... 5.3 Organisasi ...................................................................................... 5.4 Kegiatan Produksi .........................................................................
39 39 40 40 41
5.5 Sarana dan Prasarana Pembenihan udang vaname ........................ 5.5 Kegiatan Pemasaran PT Suri Tani Pemuka ..................................
42 42
VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ................................ 6.1 Analisis Lingkungan Internal ........................................................ 6.1.1 Sumber Daya Manusia ......................................................... 6.1.2 Keuangan ............................................................................. 6.1.3 Produksi dan Operasi ........................................................... 6.1.4 Pemasaran ............................................................................ 6.1.5 Pengembangan, Pembinaan dan Pelatihan ........................... 6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................... 6.2.1 Lingkungan Makro ............................................................... 6.2.2 Analisis Lingkungan Industri ............................................... 6.3 Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal PT Suri Tani Pemuka .............................................................................................
43 43 43 44 44 50 51 51 51 54
VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ......... 7.1 Tahap Pemasukan Data ................................................................. 7.1.1 Analisis Matriks IFE ............................................................ 7.1.2 Analisis Matriks EFE ........................................................... 7.2 Tahap Pemaduan Data ................................................................... 7.2.1 Matriks IE ............................................................................ 7.2.2 Matriks SWOT .................................................................... 7.3 Matriks Quantitaive Strategic Planning (QSP) .............................
61 61 61 62 64 64 64 66
VIII.KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 8.1 Kesimpulan ................................................................................... 8.2 Saran ..............................................................................................
68 68 69
DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................
70
LAMPIRAN .............................................................................................
71
57
ii
DAFTAR TABEL Nomor
Halaman
1. Perkembangan Volume Ekspor Udang Indonesia Tahun 2000-2006 ..........................................................................
1
2. Perkembangan Nilai Ekspor Udang Indonesia Tahun 2000-2006 ...........................................................................
2
3. Produksi Benih Udang Vaname PT STP Tahun 2008 ...................
4
4. Produksi Naupli Udang Vaname PT STP Tahun 2008..................
5
5. Bentuk Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) .....................
31
6. Bentuk Matriks IFE (Internal Factor Evaluation).........................
33
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi ....................
34
8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi .................
35
9. Matriks SWOT ...............................................................................
37
10. Matriks QSP ...................................................................................
38
11. Pertumbuhan Penduduk Indonesia.................................................
54
12. Hasil Matriks IFE...........................................................................
61
13. Hasil Matriks EFE .........................................................................
63
14. Hasil SWOT ..................................................................................
65
iii
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1. Model Lima Kekuatan Porter ........................................................
19
2. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional ......................................
23
3. Matriks IE .....................................................................................
36
4. Struktur Organisasi Perusahaan ....................................................
41
5. a. Ablasi Induk Udang Vaname ....................................................
46
b. Induk Jantan Matang Gonad .....................................................
46
c. Induk Betina Matang Gonad .....................................................
46
6. Bak Peneluran ...............................................................................
48
7. Hasil Matriks IE ............................................................................
64
iv
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1. Sarana dan Prasarana Pembenihan Udang Vaname PT STP ..........
71
2. Pembobotan Terhadap Kekuatan dan Kelemahan serta Peluang dan Ancaman PT Suri Tani Pemuka..................................
71
3. Penilaian Bobot Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal....................................................................................
75
4. Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal ................
78
5. Hasil Matriks QSP ...........................................................................
82
6. Daftar Wawancara Lingkungan Internal dan Eksternal PT STP ........
83
7. Quisioner Penelitian ........................................................................
86
v
I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Indonesia merupakan negara kelautan yang kaya akan sumberdaya lautnya dan menjadi salah satu negara pengekspor hasil perikanan dan laut terbesar di dunia. Perikanan memiliki kontribusi terhadap pendapatan domestik bruto (PDB) bidang perikanan mengalami peningkatan sebesar 22,86 persen, yaitu dari Rp 56,36 triliun pada tahun 2005 menjadi Rp 72,97 triliun pada tahun 2006 dan pada tahun 2007 menjadi Rp 93,22 triliun. (Bapenas, 2007). Sektor perikanan di Indonesia menjadi salah satu penggerak lajunya perekonomian serta merupakan sarana untuk meningkatkan pendapatan masyarakat khususnya nelayan dalam usaha di bidang perikanan. Kemajuan ilmu pengetahuan, teknologi, peningkatan jumlah penduduk serta perkembangan ekonomi dunia menjadi pasar bebas mendorong perusahaan perikanan untuk meningkatkan usaha di sektor perikanan. Sumberdaya perikanan terbagi menjadi tiga, yaitu perikanan laut, perikanan darat dan perikanan payau. Ketiga sumber daya perikanan tersebut yaitu perikanan budidaya payau yang memiliki potensi yang cukup besar, salah satu komoditi yang diusahakan pada perairan payau, sampai saat ini udang yang menjadi primadona ekspor hasil perikanan Indonesia. Udang sebagai salah satu komoditas perikanan yang harus ditingkatkan produksinya merupakan andalan ekspor hasil perikanan Indonesia.Tabel 1 menunjukkan perkembangan volume ekspor Indonesia. Tabel 1. Perkembangan Volume Ekspor Udang Indonesia 2000-2006 (Persen) Negara tujuan
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Jepang
61,36
62,21
64,39
56,92
39,88 37,16
34,40
AS
18,40
16,86
18,18
20,70
38,53 40,91
41,64
UE
20,24
20,93
17,43
25,58
21,59 21,93
23,96
Sumber: Ditjen P2HP dalam Trobos edisi Januari 2008
Pada tahun 2007, pemerintah mematok target produksi udang sebesar 410 ribu ton. Departemen Kelautan dan Perikanan mengestimasi jumlah benur yang dibutuhkan sebanyak 40,465 juta ekor untuk bisa menghasilkan udang sebanyak itu. Induk udang
yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan jumlah benur tersebut, diperlukan tak kurang dari 337.208 ekor. 1 Secara umum, Indonesia mempunyai peluang yang sangat baik untuk memposisikan diri sebagai salah satu produsen dan eksportir utama produk perikanan, terutama udang. Tabel 2 menunjukkan perkembangan nilai ekspor udang Indonesia. Tabel 2. Perkembangan Nilai Ekspor Udang Indonesia 2000-2006 (Persen) Negara tujuan 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Jepang
67,79
67,92
66,17
62,51
48,69
43,40
40,60
AS
18,84
17,35
17,91
20,69
34,78
38,09
40,43
UE
13,37
14,73
15,92
16,80
16,53
18,51
18,97
Sumber: Ditjen P2HP dalam Trobos edisi Januari 2008
Perikanan payau memiliki potensi pengembangan untuk usaha budidaya sekitar 7,6 ribu Ha pada tahun 2006 menjadi 47,8 ribu Ha pada tahun 2007. Untuk lebih meningkatkan produksi udang dalam negeri, Departemen Kelautan dan Perikanan (DKP) akan mengalihfungsikan sekitar 40% tambak udang windu tradisional milik petani dengan jenis udang vaname, melalui program tersebut diharapkan mampu meningkatkan produksi udang dalam negeri. Udang vaname adalah komoditas baru yang merupakan udang introduksi yang berasal dari Florida Amerika. Udang ini tergolong mudah untuk dibudidayakan sehingga membuat para petambak udang di tanah air beberapa tahun terakhir banyak yang mengusahakannya 2. Hal tersebut karena pembudidaya udang windu banyak mengalami permasalahan sehingga sekarang pemerintah mencari trobosan-trobosan baru untuk memecahkan permasalahan tersebut. Kehadiran udang vaname di tengah-tengah kemelutnya masalah dalam pemeliharaan udang windu terhadap penyakit merupakan komoditas yang disambut baik para pembudidaya udang. Udang vaname merupakan jenis udang harapan baru yang memiliki keunggulan tersendiri, di mana udang vaname ini selain relatif tahan terhadap penyakit, udang vaname juga dapat ditanam dengan 1
Sl-paciran.apsidoarjo.ac.id/index.php?&task=view&id=3&itemid=9-chached. DKP Kembangkan Udang Vaname untuk Ekspor. Diakses tanggal 15 Januari 2009. 2 www.trobos.com. Volume Ekspor Meningkat. Diakses tanggal 10 Januari 2009.
2
padat tebar yang lebih banyak dan pemeliharaan sampai panen relatif lebih cepat dibandingkan udang windu, dengan demikian produksinya menghasilkan udang vaname yang cukup tinggi, sehingga diharapkan dapat menggantikan udang windu. Serang merupakan salah satu sentra hatchery di banten yang sudah memulai mengganti usahanya dari udang windu menjadi udang vaname . Salah satu perusahaan yang melakukan usaha pembenihan udang vaname di Serang adalah PT Suri Tani Pemuka. 1.2 Perumusan Masalah Menurut Amri dan Kana (2008), mutu benur udang vaname sering mengalami penurunan dari waktu ke waktu, bahkan tidak tertutup kemungkinan benur yang beredar adalah benur bermutu rendah. Keluhan yang mungkin akan muncul dari para petambak berkaitan dengan rendahnya mutu benur adalah pertumbuhan udang yang lambat, ukuran tidak seragam, dan rentan terhadap perubahan lingkungan sehingga secara keseluruhan menyebabkan rendahnya produksi. Tinggi rendahnya mutu benur terkait dengan kualitas induk yang menghasilkan benur tersebut. Hal ini karena udang vaname tidak ada di perairan Indonesia, maka untuk pengembangbiakannya perlu dilakukan impor induk agar benur keturunannya dapat disebarluaskan dengan mudah di tanah air. Induk yang di impor seharusnya adalah induk penjenis (Great Grand Parent Stock –GGPS) yang bersertifikat. Akan tetapi induk penjenis impor ini mahal sehingga tidak tertutup kemungkinan pembeli mengambil (hatchery) jalan pintas dengan menggunakan induk asal impor yang murah, dengan konsekuensi induk impor tersebut tidak diketahui asal usulnya secara pasti. Selain itu, ada kemungkinan juga pembenih menggunakan induk yang sudah didomestikasi untuk proses pembenihan. Artinya, induk tersebut di impor ketika masih stadia benih, kemudian dibesarkan di tambak dengan menambah masa pemeliharaan sekitar 4-5 bulan dari lazimnya udang ukuran konsumsi, hingga diperoleh udang vaname ukuran induk. PT STP baru berdiri selama 1,5 Tahun dan selama menjalani usahanya, dalam tujuh siklus, perusahaan mengalami fluktuasi produksi dengan kapasitas
3
produksi yang dimiliki dan sarana prasarana perusahaan yang sudah memadai serta teknologi pembenihan yang sudah modern perusahaan mampu memproduksi benur pada awal usahanya yaitu pada bulan Maret-April menghasilkan benur sebanyak 6.051.200 ekor benur, pada bulan Mei perusahaan mengalami peningkatan produksi yaitu menghasilkan benur sebesar 6.352.992 ekor, dan pada bulan Juni sampai dengan bulan Agustus, produksi yang dihasilkan perusahaan mengalami penurunan, pada bulan September sampai dengan bulan Oktober produksi meningkat dan pada bulan November sampai dengan bulan Desember perusahaan mengalami penurunan produksi lagi. Fluktuasi produksi pembenihan udang vaname PT STP dapat dilihat pada Tabel 3 dan fluktuasi Naupli udang vaname dapat di lihat pada Tabel 4. Tabel 3. Produksi Benih Udang Vaname PT STP Tahun 2008 Siklus
Bulan Tebar
Jumlah Naupli
Bulan Panen
Stadia Panen
Jumlah Panen (ekor)
I
MaretApril
19.840.000
April
PL 4-10
6.051.200
II
Mei
18.576.000
Mei
PL 4-10
6.352.992
III
Juni
16.400.000
Juni
PL 4-10
4.723.200
IV
JuliAgustus
14.400.000
Agustus
PL 4-10
5.083.200
V
September19.080.000 Oktober
Oktober
PL 4-10
6.639.840
VI
November
14.976.000
November PL 4-10
4.343.040
VII
Desember
16.168.000
Desembe r-Januari
5.868.984
PL 4-10
Konsumen Banten, Lampung, Bangka Indramayu, Banten, Bangka Lampung, Banten Indramayu, Lampung, Bamgka Semarang, Lampung, Banten,Kal imantan Cilacap, Indramayu Banten, Lampung
Sumber: PT STP 2008
4
Tabel 4. Produksi Naupli udang vaname PT STP Tahun 2008 Tujuan Penjualan Bulan Jumlah Naupli Intern * Ekstern Maret
23.000.000
18.400.000
4.600.000
April
40.000.000
31.200.000
8.800.000
Mei
43.000.000
30.960.000
12.040.000
Juni
50.000.000
41.000.000
9.000.000
Juli
40.000.000
24.000.000
16.000.000
Agustus
38.000.000
28.500.000
9.500.000
September
24.000.000
19.200.000
4.800.000
Oktober
28.000.000
23.240.000
4.760.000
November
32.000.000
24.960.000
7.040.000
Desember
47.000.000
40.420.000
6.580.000
Total
365.000.000
281.880.000
83.120.000
Keterangan : * Untuk Nauplii intern terdiri dari unit Anyer dan Singaraja Bali. Sumber: PT STP 2008
Agar perusahaan mampu mengatasi fluktuasi jumlah produksi yang tidak menentu serta mampu mengoptimalkan kapasitas produksi, maka penting bagi perusahaan untuk mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal yang di hadapinya. PT STP tidak hanya menghadapi berbagai masalah yang datang dari dalam perusahaan, PT STP juga banyak menghadapi berbagai masalah dari luar perusahaan, antara lain persaingan dengan beberapa perusahaan pembenihan udang vaname baik yang telah lama bergerak dalam usaha ini maupun yang baru memasuki usaha ini. Oleh karena itu perlu bagi PT STP untuk mempunyai strategi yang tepat dalam pengembangan usahanya, sehingga mampu bersaing dengan perusahaan lainnya yang telah lama lebih dahulu menggeluti usaha tersebut. Identifikasi kekuatan dan kelemahan PT STP dapat diketahui dengan melakukan analisis lingkungan internal perusahaan tersebut, sedangkan analisis lingkungan eksternal dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terjadi di luar perusahaan. Kombinasi dari identifikasi lingkungan internal dan eksternal dapat dirumuskan menjadi strategi bisnis yang digunakan oleh PT STP untuk bertahan dan mengembangkan usahanya. Berdasarkan perumusan masalah di atas maka permasalahan yang akan di angkat adalah:
5
1. Faktor-faktor lingkungan internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT STP yang mempengaruhi dalam proses pengembangan usahanya? 2. Faktor-faktor lingkungan eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi PT STP yang mempengaruhi dalam proses pengembangan usahanya? 3. Bagaimana posisi bersaing perusahaan saat ini jika dinilai dari faktorfaktor tersebut diatas? 4. Bagaimana
strategi
yang
tepat
untuk
diterapkan
dalam
rangka
pengembangan usaha pembenihan udang vaname PT STP? 1. 3 Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan yang diuraikan di atas, maka tujuan dari penelitian adalah: 1.
Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha PT STP.
2.
Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha PT STP.
3.
Menganalisis posisi strategi bersaing perusahaan saat ini berdasarkan faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi.
4.
Merumuskan strategi yang tepat dalam rangka pengembangan usaha pembenihan udang vaname PT STP.
1.4 Kegunaan Penelitian 1. Sebagai masukan dan pertimbangan bagi perusahaan dalam menjalankan usahanya 2. Dapat memberikan manfaat bagi yang membutuhkan serta sebagai informasi, bahan referensi dan pembanding dalam melakukan penelitian selanjutnya. 1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian 1. Kegiatan penelitian mengenai manajemen strategi ini dibatasi hanya dalam ruang lingkup formulasi strategi melalui tiga tahapan pengambilan
6
keputusan, sedangkan implementasi strategi dan evaluasi strategi merupakan wewenang pihak manajemen perusahaan sepenuhnya. 2. Kegiatan penelitian menganalisis lingkungan internal, eksternal dan merumuskan strategi hanya dalam lingkup PT Suri Tani Pemuka yang berlokasi di Serang, tidak termasuk cabang perusahaan.
7
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Karakteristik Udang Vaname Menurut data Food and Agriculture Organization (FAO, 1989), ada sekitar 343 spesies udang yang potensial untuk dikembangkan secara komersial. Dari jumlah itu, setidaknya ada 110 spesies yang termasuk ke dalam genus Penaeid. Salah satu spesies dari genus Litopenaeus tersebut yaitu Litopenaeus vannamei. Udang vaname memiliki beberapa nama, seperti Whiteleg shrimp (Inggris), Crevette pattes blances (Prancis), dan Camaron patiblanco (Spanyol). Sebelum dikembangkan di Indonesia, udang vaname sudah dikembangkan di Amerika Selatan, seperti Ekuador, Meksiko, Panama, Kolombia dan Honduras. Rata-rata produksinya mencapai 10% dari seluruh hasil budidaya dan tangkapan perikanan. Udang vaname digolongkan ke dalam genus Litopenaeus
pada filum
Arthropoda. Ada ribuan spesies di filum ini. Namun, yang mendominasi perairan yang berasal dari subfilum Crustacea. Ciri-ciri subfilum Crustacea yaitu memiliki tiga pasang kaki berjalan yang berfungsi untuk mencapit, terutama dari ordo Decapoda. Berikut tata nama udang vanname menurut ilmu taksonomi (Haliman dan Adijaya 2005). Filum
: Arthtropoda
Kelas
: Malacostraca
Ordo
: Decapoda
Family
: Penaeidae
Genus
: Litopenaeus
Spesies
: Litopeneus vannamei
Secara morfologi, tubuh udang vaname dibentuk oleh dua cabang (biramous), yaitu exopodite dan endopodite. Vaname memiliki tubuh berbukubuku dan aktivitas berganti kulit luar secara periodik (moulting). Tubuh udang vaname terdiri dari dua bagian, yaitu kepala (Thorax) dan perut (abdomen). Kepala udang vaname terdiri dari antenula, antena, mandibula, dan dua pasang maxillae. Kepala udang vaname juga dilengkapi dengan tiga pasang maxilliped dan lima pasang kaki berjalan (peripoda) atau kaki sepuluh (decapoda).
Sedangkan perut (abdomen) udang vaname terdiri enam ruas dan pada bagian abdomen terdapat lima pasang kaki renang dan sepasang uropods (mirip ekor) yang membentuk kipas bersama-sama telson. Bagian tubuh udang vaname sudah mengalami modifikasi sehingga dapat digunakan untuk keperluan makan, bergerak, membenamkan diri ke dalam lumpur (burrowing), menopang insang karena struktur insang udang mirip bulu unggas, dan sebagai organ sensor seperti pada antena dan antenula. Sifat-sifat penting yang dimiliki udang vaname yaitu aktif pada kondisi gelap (noctural), dapat hidup pada kisaran salinitas lebar (euryhaline) umumnya tumbuh optimal pada salinitas 15-30 ppt, suka memangsa sesama jenis (kanibal), tipe pemakan lambat tetapi terus menerus (continous feeder), menyukai hidup di dasar (bentik), mencari makan lewat organ sensor (chemoreceptor). 2.2 Pembenihan Udang Vaname Pembenihan adalah suatu kegiatan untuk menghasilkan benih yang menjadi input bagi kegiatan pembesaran atau budidaya. Kegiatan pembenihan meliputi: • Pemeliharaan Induk Induk udang vaname yang akan dipelihara harus diseleksi terlebih dahulu, induk udang vaname harus dalam keadaan sehat atau bebas dari serangan penyakit dan induk tidak dalam keadaan stres. Kriteria induk yang baik antara lain : ukuran induk memenuhi persyaratan, untuk udang vanname : betina > 18 cm/40 gram dan jantan > 17 cm/35 gram; Tubuh tidak cacat, warna cerah, organ tubuh lengkap dan normal. Induk yang baru datang diadaptasikan kurang lebih satu sampai dua minggu sampai ablasi. Selama adaptasi induk diberi pakan, dan pakan yang diberikan yaitu pakan alami seperti cacing laut, Artemia dan cumi-cumi. • Penetasan Telur Induk dimasukkan ke dalam bak peneluran setelah terjadi perkawinan dan dibiarkan sampai mengeluarkan telurnya/spent. Induk yang akan mengeluarkan telurnya akan berada pada permukaan air dan berputar untuk mengeluarkan telurnya, setelah telurnya habis induk kembali berenang ke dasar.
9
• Penebaran Naupli Telur yang telah menetas dan menjadi Naupli kemudian dipindahkan kedalam bak larva. Naupli udang vaname pada umumnya mengalami enam kali metamorfhose dalam waktu 45 sampai 50 jam dan tumbuh menjadi zoea, selanjutnya berkembang menjadi mysis dan post larva. Penebaran Naupli dilakukan pada pagi hari dengan tujuan untuk menghindari perubahan suhu yang terlalu tinggi dengan cara aklimatisasi 30 menit atau sampai suhu di dalam bak dengan suhu diluar bak sama. • Pemeliharaan Larva Pemeliharaan larva dimulai dengan persiapan wadah, penebaran Naupli, dan pemberian pakan. Pemberian pakan dan jenis pakan yang diberikan pada setiap stadia berbeda-beda, pada stadia Naupli hanya diberi pakan alami saja yaitu plankton berupa Skeletonema sp, sedangkan pada stadia zoea selain diberi pakan alami berupa Skeletonema juga diberi pakan buatan dengan frekuensi enam kali pemberian, pada stadia mysis diberikan pakan buatan, pakan alami berupa Skeletoma dan Artemia, dan pada stadia post larva pakan yang diberikan semakin bervariasi. • Pengelolaan Kualitas Air Pengelolaan kualitas air dalam pemeliharaan larva dilakukan sangat intensif, di mana air yang akan digunakan untuk pemeliharaan larva melewati beberapa proses yaitu penyaringan lewat bak gravitasi, kemudian melewati filter presure, dan penyinaran dengan lampu UV selama enam jam. • Pencegahan dan Pengobatan Hama dan Penyakit Penyakit yang biasa menyerang pada benur adalah bakteri Necrosis, bakteri ini biasanya menyerang pada stadia larva sampai induk. Dalam pencegahan penyakit dilakukan antara lain dengan tiga perlakuan yaitu dengan menggunakan antibiotik, probiotik dan antiseptik. • Sampling Pertumbuhan Populasi Sampling pertumbuhan dilakukan sebanyak tiga kali yaitu pada stadia Zoea tiga, Mysis, dan Post larva. • Pemanenan larva, pengepakan benur dan pengiriman
10
Pemanenan larva merupakan kegiatan
akhir
dalam
pembenihan.
Pemanenan benur dilakukan saat benur mencapai stadia PL 10. Benur yang telah dipanen di bawa ke ruang pengepakan untuk dipak dan selanjutnya akan dikirim. 2.3 Penelitian Terdahulu Aisyah (2000) melakukan penelitian dengan judul Prospek dan Strategi Pemasaran Udang di PT Nagamas Sakti Perkasa di Cilincing Jakarta Utara, menyatakan bahwa dengan menggunakan analisis SWOT perusahaan dalam menetapkan strategi pemasarannya mengacu pada bauran pemasaran yaitu produk, harga, promosi, dan distribusi. Dari identifikasi faktor internal, terdapat dari kekuatan-kekuatan yang digunakan untuk memperoleh keuntungan dari peluang yang ada ataupun untuk menghindari ancaman yang timbul. Adapun kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu memiliki fasilitas produksi, standar kualitas produk yang tinggi, teknologi yang cukup dan memiliki hubungan yang baik dengan perusahaan. Saepurahmat (2003) dalam penelitiannya dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Pemrosesan Ayam pada PT Sierad Produce Tbk, Bogor. Dengan alat analisis matriks IFE-EFE dan analisis SWOT berbobot dikemukakan bahwa berdasarkan matriks IE perusahaan berada pada kuadran ke V dengan strategi yang dapat dikembangkan adalah intensif strategy, melalui matriks penetration dan market development. Analisis SWOT berbobot di peroleh alternatif strategi yang paling efektif adalah memperluas dan mempertahankan komitmen manajemen terhadap kualitas produk dan mensosialisasikan kepada seluruh karyawan, meningkatkan kinerja bagian pemasaran dan menganalisis permintaan pasar dan mengoptimalkan kapasitas produksi yang sudah ada dengan beroperasi pada skala ekonomis. Rosyidi (2007) dalam penelitiannya dengan judul Analisis strategi bisnis ekspor udang beku pada PT Misaja Mitra Pati, Kabupaten Pati, Propinsi Jawa Tengah. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (Eksternal Factor Evaluation), matriks IE (Internal-Eksternal), matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) dan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Hasil analisis terhadap faktor internal perusahaan yaitu teridentifikasi 12 kekuatan dan lima kelemahan yang
11
dimiliki perusahaan. Kekuatan yang paling dominan adalah perusahaan memiliki pembeli tetap , dan kelemahan perusahaan yang paling dominan adalah tingkat kesadaran karyawan kurang dan pemanfaatan fasilitas yang belum optimal. Hasil analisis faktor eksternal yaitu teridentifikasi 10 peluang dan enam ancaman, peluang perusahaan yang paling dominan adalah jumlah pemasok banyak, sedangkan ancaman perusahaan yang paling dominan adalah persyaratan ketat ekspor udang ke Jepang dan Eropa. Hasil dari matriks QSPM diperoleh prioritas strategi yang dapat dilakukan perusahaan adalah mengembangkan pangsa pasar, melakukan pengembangan produk, dan meningkatkan hubungan kerja sama dengan perusahaan mitra. Poernomo
(2006)
melakukan
penelitian
dengan
judul
strategi
pengembangan usaha ikan hias air tawar di CV Colisa Aquaria Bogor Jawa Barat. Dengan alat analisis matriks IFE-EFE dikemukakan bahwa berdasarkan matriks IE posisi perusahaan berada pada kuadran ke V dengan strategi yang dapat dikembangkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil analisis SWOT ada delapan buah strategi yang diformulasikan yang sesuai dengan kondisi lingkungan dalam perusahaan adalah meningkatkan penjualan dalam dan luar negeri, meningkatkan promosi melalui perkembangan teknologi yang tersedia, meningkatkan hubungan kerja sama dengan pemerintah dan lembaga yang terkait, memperbaiki sistem manajemen perusahaan, meningkatkan kualitas produk, mengoptimalkan sarana yang tersedia, menjaga dan meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok, dan turut serta dalam pameran perikanan di dalam dan luar negeri. Berdasarkan analisis QSPM, prioritas strategi yang dipilih untuk dilakukan perusahaan adalah meningkatkan penjualan di dalam dan luar negeri. Brikmar (2008) Penelitiannya dengan judul Strategi Pengembangan Koperasi Perikanan Mina Jaya, Muara Angke Jakarta Utara. Kekuatan utama yang dimiliki koperasi tersebut adalah harga ikan di TPI tinggi, dan kelemahan utamanya adalah jumlah modal yang dimiliki koperasi terbatas. Hasil analisis matriks IFE diperoleh nilai indeks kumulatif 2,4505 menggambarkan posisi koperasi internal lemah. Peluang yang paling dominan adalah pinjaman modal dari bank, sedangkan ancamannya adalah kurangnya kesadaran dalam
12
berkoperasi. Hasil perhitungan matriks EFE diperoleh nilai indeks kumulatif 2,7753 menunjukkan posisi eksternal koperasi kuat. Berdasarkan hasil analisis matriks IE, Koperasi Perikanan Mina Jaya posisinya berada dalam sel V. Strategi yang dapat dilaksanakan adalah pertahankan dan pelihara, yang paling tepat adalah melaksanakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil perhitungan QSP menunjukkan prioritas
strategi
yaitu
mempertahankan
kualitas
pelayanan
dan
terus
meningkatkan volume produksi unit-unit usaha dengan memanfaatkan pinjaman modal. Penelitian yang dilakukan oleh Suhermin (2003) dengan judul analisis strategi pengembangan usaha susu sapi perah pada koperasi (studi kasus pada KUD Tani Mukti, Kecamatan Ciwidey, Kabupaten Bandung, Jawa Barat). Dengan menggunakan alat analisis IFE diperoleh kekuatan paling penting bagi unit usaha susu sapi perah KUD Tani Mukti yaitu fasilitas produksi yang cukup memadai, pembukuan dan administrasi yang teratur, mempunyai program percontohan koloni sapi perah, partisipasi anggota peternak yang tinggi, pelayanan kesehatan hewan yang memadai, dan kualitas susu yang sesuai Standar Industri Pengolahan Susu (IPS). Sedangkan faktor internal yang menjadi peluang penting bagi unit usaha susu sapi perah KUD Tani Mukti yaitu proporsi modal luar yang lebih dari 90%, belum adanya penelitian dan pengembangan yang ditangani secara khusus, volume produksi susu yang masih sedikit serta belum adanya asuransi tenaga kerja dan upah yang masih rendah. Berdasarkan hasil analisis nilai IFE sebesar 2,479 dan EFE 2,614 menempatkan posisi usaha KUD Tani Mukti pada sel V. Strategi yang cocok digunakan adalah hold dan maintain sedangkan dari alternatif strategi yang didapat dari hasil analisis SWOT, strategi peningkatan kualitas dan kuantitas susu yang dihasilkan oleh KUD melalui upaya penyuluhan kepada peternak, sebagai strategi yang paling menarik untuk dijalankan saat ini. Penelitian yang dilakukan oleh Elmi Rohmiatin (2006) dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Beras Organik Lembaga Pertanian sehat di desa Pasir Buncit Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Berdasarkan hasil penelitian yang didasarkan pada EFE dan IFE, di mana total skor bobot hasil dari
13
matriks EFE sebesar 2,81 dan matriks IFE sebesar 2,35 sehingga menempatkan LPS pada matriks V. Posisi ini menggambarkan posisi LPS pada respon unit-unit usaha
yang ada terhadap faktor-faktor eksternal yang dihadapinya tergolong
sedang. Hasil dari matriks analisis SWOT diperoleh alternatif SO yaitu membantu proses sertifikasi kegiatan produk organik bagi petani binaan dan menjadi pengawas kegiatan pertanian organik petani dhuafa. Strategi ST yaitu meningkatkan mutu dan kemasan produk agar sulit dipalsukan. Strategi WO yaitu menjalin kerja sama dengan kelompok tani sehat dan dinas pertanian daerah dalam sosialisasi dan promosi produk. Strategi WT yaitu meningkatkan kualitas produksi beras organik dengan penambahan sarana dan prasarana yang mendukung. berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi menjalin kerja sama dengan kelompok tani sehat dan dinas pertanian daerah dalam sosialisasi dan promosi produk merupakan strategi prioritas. Dengan nilai TAS terbesar yaitu 6,19 Kesamaan penelitian ini dengan penelitian Aisyah dan rosyidi yaitu dari sisi produknya berupa udang. Selain itu kesamaan dari aisyah, Saepurahmat, Rosyidi, Poernomo, Brikmar, Suhermin, dan Elmi Rohmiatin yaitu sama-sama menganalisis
faktor-faktor
internal
dan
eksternal
yang
mempengaruhi
perkembangan perusahaan. Kemudian di analisis faktor-faktor tersebut agar dapat ditentukan prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan yang bersangkutan. Kemudian menggunakan analisis SWOT yang menunjukkan berbagai strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan setelah mengetahui berbagai alternatif strategi yang ada. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah penelitian dilakukan pada produk dan lokasi yang berbeda yaitu pada produk pembenihan udang vaname dan lokasi perusahaan berada di PT Suri Tani Pemuka Kabupaten Serang, Banten.
14
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Manajemen Strategi Manajemen strategi amat penting bagi suksesnya suatu perusahaan baik kecil maupun besar. Hal itu terlihat dari konsep analisisnya yang dipergunakan sebagai alat bantu utama dalam mengambil keputusan manajerial. Sebagian besar manajer, baik ditingkat corporate maupun pada tingkat teknis atau fungsional merasakan bahwa kegunaan konsep manajemen strategis dapat mengurangi ketidakpastian dan semakin kompleknya masalah dalam dunia bisnis. Manfaat utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategistrategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional untuk menentukan pilihan strategis. Menurut David (2004) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni
dan
pengetahuan
untuk
dirumuskan,
mengimplementasikan,
dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi yang mampu mencapai obyektifnya. 3.1.2 Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi menurut David (2004) terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1. Formulasi strategi Formulasi strategi merupakan suatu proses untuk merancang, menyeleksi, dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dari serangkaian strategi yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. 2 Implementasi strategi Tahap implementasi strategi yaitu mengimplementasikan pilihan strategi dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirkan sesuai dengan strategi. Implementasi strategi termasuk dalam hal menetapkan objektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dilaksanakan.
3. Evaluasi strategi Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga dasar aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor eksternal dan internal menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi, mengambil tindakan korektif. 3.1.3 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Menurut David (2004) penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang serta mempunyai peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi. Visi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa yang akan datang dan misi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi. Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan tujuan untuk keputusan strategi. 3.1.4 Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Dalam menganalisis lingkungan internal ada beberapa unsur yang dianalisis, yaitu diantaranya : 1. Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam perusahaan atau bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang sehingga setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan. 2. Budaya Perusahaan Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang dipahami serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan membentuk perilaku orang-orang di dalam perusahaan tersebut.
16
3. Sumberdaya Perusahaan Sumberdaya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan sumberdaya
guna
mendukung
manusia,
perkembangan
sumberdaya
produksi,
perusahaan, sumberdaya
diantaranya keuangan,
pemasaran serta penelitian dan pengembangan. 3.1.5 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan para perencana strategi untuk memantau faktor lingkungan eksternal dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Dengan demikian perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman dari luar. Lingkungan eksternal dibagi menjadi lingkungan makro dan lingkungan industri. 1. Lingkungan makro Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan tersebut memberikan perusahaan peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Lingkungan eksternal makro terdiri atas faktor ekonomi, sosial budaya, politik dan kebijakan pemerintah, teknologi serta demografi. •
Faktor Ekonomi Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan
dan industri. Faktor ekonomi mengacu pada sifat, cara dan arah dari perekonomian di mana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, ketersediaan kredit, pola konsumsi, tingkat tabungan pribadi dan bisnis serta produk domestik bruto. Misalnya jika terjadi inflasi di suatu negara maka akan berpengaruh kepada kenaikan hargaharga barang di pasar termasuk harga udang vaname. •
Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup
keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial
17
berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan. •
Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah Arah dan stabilitas dari faktor politik merupakan pertimbangan utama
dalam
memformulasikan
strategi
perusahaan.
Kendala-kendala
politik
diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, batasan administratif serta banyak tindakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Kebijakan pemerintah untuk memberi subsidi pada industri dan perusahaan tertentu akan mempengaruhi keberadaan industri atau perusahaan lain (David, 2004). Kebijakan pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu sehingga tindakan pemerintah dapat mempengaruhi pilihan strategi usaha. •
Faktor Teknologi Untuk
menghindari
keusangan
dan
meningkatkan
inovasi
suatu
perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. 2. Lingkungan Industri Dalam menganalisis suatu perusahaan, aspek persaingan industri di mana bisnis perusahaan berada menjadi hal yang sangat penting. Akibatnya, faktorfaktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman pada perusahaan dan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan termasuk kondisi persaingan industri tersebut meliputi pendatang baru, produk pengganti, pembeli, pemasok dan pesaing seperti yang dapat dilihat pada Gambar 1
18
Pendatang Baru Potensial (Ancaman mobilitas)
Pemasok (Kekuatan Pemasok)
Pesaing-Pesaing Industri
Pembeli (Kekuatan Pembeli)
Pengganti/Substitusi (Ancaman Substitusi)
Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Kotler, 2002 Kemungkinan/Potensi Masuknya Pendatang Baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahan yang ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Besarnya ancaman masuk pendatang baru di dalam suatu industri di tentukan oleh beberapa faktor yang disebut hambatan untuk masuk (barrier to entry), yaitu skala ekonomi, teknologi dan pengetahuan, pengalaman, preferensi merek, diferensiasi produk, banyaknya modal yang dibutuhkan, akses ke saluran distribusi, akses ke pemasok, lokasi, dan pengaruh kebijakan pemerintah. Potensi Pengembangan Produk Pengganti (substitusi) Ancaman produk substitusi dipengaruhi oleh jumlah produk yang memiliki fungsi sama. Produk pengganti yang secara strategik layak untuk diperhatikan adalah produk yang kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri, dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
19
Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produkpun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah di ukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar. Persaingan di Antara Perusahaan Tingkat persaingan antar perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, karakeristik pesaing, biaya tetap yang dibutuhkan, peningkatan kapasitas pesaing, pertumbuhan industri dan hambatan keluar industri. Kekuatan Tawar-Menawar Konsumen Kekuatan tawar-menawar pembeli ditentukan oleh beberapa faktor, yaitu besarnya jumlah pembelian, ciri produk, kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing, keuntungan yang diperoleh
pembeli dan informasi yang dimiliki
pembeli. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Analisa kekuatan tawar-menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh mana kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok, peran produk yang dipasok bagi pelanggan. Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang baik atau ketika biaya pengganti bahan baku amat mahal. 3.1.6 Matriks Internal-Eksternal (IE) Dalam merumuskan strategi perusahaan dapat menggunakan matriks IFE dan EFE yang merupakan matriks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional. Matriks EFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman yang ada di lingkungan luar perusahaan. Gabungan kedua matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai
20
terboboti dari matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail. 3.1.7 Analisis SWOT Menurut Pearce and Robinson (1997) analisis SWOT merupakan Identifikasi yang bersifat sistematis dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan dalam perusahaan serta peluang, hambatan lingkungan luar dan strategi yang menyajikan persilangan yang baik di antara keempatnya, analisis ini didasarkan atas asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. 3.1.8 Matriks QSPM QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus, sifat positif lainnya adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses keputusan. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Proses manajemen strategi diawali dengan visi dan misi yang dibangun oleh PT STP. Selanjutnya, diidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perkembangan PT STP. Pada tahap ini dilakukan analisis faktor eksternal dan internal untuk menetapkan strategi pengembangan PT STP agar dapat meningkatkan kinerja dan daya saingnya. Analisis lingkungan internal PT STP berguna untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan tersebut. Sedangkan analisis eksternal perusahaan berguna untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi PT STP. Kendala yang di hadapi oleh PT STP adalah adanya fluktuasi produksi, fluktuas penjualan, pengadaan input, dan persaingan dengan perusahaan sejenis dan substitusi.
21
Untuk menetapkan strategi yang tepat bagi pengembangan usaha, perusahaan perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal khususnya kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimilikinya. Faktor internal ini terdiri dari struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan, dan sumberdaya perusahaan. Sedangkan faktor eksternal adalah faktor ekonomi, sosial, politik, kebijakan pemerintah, teknologi, pendatang baru, pembeli, pemasok, produk pengganti dan pesaing. Dari hasil identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal dapat diketahui apakah saat ini usaha PT STP memiliki potensi untuk dikembangkan dan terus bertahan di masa yang akan datang. Pengidentifikasian ini dilanjutkan dengan memilih faktor strategis bagi PT STP didalam bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) yang bertujuan untuk mengetahui apakah kekuatan yang dimiliki lebih besar dari kelemahan atau sebaliknya dan apakah usaha yang dimiliki oleh PT STP mampu memanfaatkan peluang untuk mengatasi ancaman yang ada. Lalu dari hasil matriks IFE dan EFE dilakukan penentuan alternatif strategi dengan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). Penentuan alternatif strategi ini terdiri dari empat alternatif strategi yaitu strategi penyesuaian kekuatan dan peluang, strategi penyesuaian kelemahan dan peluang, strategi penyesuaian kekuatan dan ancaman, serta strategi penyesuaian kelemahan dan ancaman. Keempat alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks akan dipilih strategi yang terbaik untuk dapat diterapkan dalam manajemen PT STP dalam pengembangan usaha pembenihan udang vaname dengan analisis yang lebih objektif dengan intuisi yang baik dalam matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dengan alat analisis ini nantinya dapat diketahui prioritas strategi yang akan diusahakan PT STP dilihat dari nilai/skor totalnya (Total Actractiveness Score/TAS). Hasil matriks QSPM di PT STP akan diperlihatkan dari perolehan skor. Skor yang tertinggi menunjukkan bahwa altermatif strategi tersebut penting sebagai prioritas utama untuk diterapkan dan perolehan skor terrendah menunjukkan bahwa alternatif strategi tersebut merupakan prioritas terakhir yang dipilih untuk dilaksanakan oleh PT STP. Sistem operasional penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.
22
Visi dan Misi PT Suri Tani Pemuka
- Fluktuasi produksi benih udang vaname - Fluktuasi penjualan - Pengadaan input - Persaingan dengan perusahaan sejenis dan perusahaan substitusi
Faktor Internal dengan Matriks IFE - faktor manajemen - Faktor keuangan - Faktor produksi dan operasi - Faktor sumberdaya manusia - Faktor pemasaran - Faktor penelitian dan pengembangan
Faktor Eksternal dengan Matriks EFE -Lingkungan Makro . Faktor Ekonomi . Faktor Sosial, Budaya, demografi&lingkungkungan . Faktor Politik dan Kebijakan pemerintah . Faktor Teknologi - Lingkungan Industri . Ancaman masuknya pendatang baru . Kekuatan tawar menawar pemasok . Kekuatan tawar menawar pembeli . Daya substitusi . Persaingan diantara perusahaan
(Matriks IE) Analisis posisi PT STP dan (Matriks SWOT) Formulasi strategi (Matriks QSPM) Pemilihan strategi terbaik untuk PT STP
Rekomendasi yang disarankan untuk perusahaan Gambar 2. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional
23
IV METODE PENELITIAN 4.1 Waktu dan Tempat Penelitian Penelitian ini di laksanakan di PT Suri Tani Pemuka yang bertempat di Kosambi II, Kabupaten Serang Banten. Pemilihan lokasi sengaja dilakukan dengan pertimbangan bahwa PT STP merupakan salah satu perusahaan atau tempat pembenihan udang vaname yng mempunyai skala besar di kabupaten serang. Pengumpulan data ini dilaksanakan pada bulan Februari sampai bulan April 2009. 4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan pihak direktur perusahaan, ketua bagian produksi, dan melalui pengamatan langsung di lapangan. Data sekunder diperoleh dari data yang dimiliki perusahaan, literatur, dinas perikanan, Badan Pusat Statistik (BPS), dinas perindustrian dan perdagangan. Serta penunjang lainnya didapat dari situs internet artikel majalah, dan penelitian-penelitian terdahulu sebagai bahan pembanding. Data internal yang dibutuhkan antara lain: 1) Gambaran Umum PT Suri Tani Pemuka •
Nama, sejarah, perkembangan dan keadaan umum PT Suri Tani Pemuka.
•
Visi, misi dan tujuan PT Suri Tani Pemuka.
•
Nama pendiri dan jumlah anggota PT Suri Tani Pemuka.
•
Kelengkapan untuk usaha pembenihan udang vaname
•
Struktur organisasi PT Suri Tani Pemuka beserta tugas dan tanggung jawabnya
•
Tingkat keterampilan anggota PT Suri Tani Pemuka serta karyawan
•
Tingkat pendidikan pemilik serta karyawan
•
Jumlah anggota yang bergabung di PT Suri Tani Pemuka serta jumlah karyawan
•
Pelayanan yang diberikan kepada karyawan
•
Intensif yang diberikan untuk memotivasi karyawan
•
Pelatihan-pelatihan yang pernah dan sering diikuti.
2) Keuangan •
Sumber dan jumlah modal awal PT Suri Tani Pemuka.
•
Perkembangan modal hingga sekarang
•
Kondisi keuangan PT Suri Tani Pemuka
•
Sistem manajemen keuangan PT Suri Tani Pemuka
•
Biaya-biaya
3) Produksi dan Operasi •
Proses produksi
•
Luas lahan
•
Sarana dan prasarana produksi
•
Bahan baku
•
Tenaga kerja
•
Kapasitas sarana dan prasarana
•
Perkembangan teknologi yang dimiliki
•
Pengawasan produksi
•
Kualitas produk yang dihasilkan
4) Pemasaran •
Jenis produk yang dihasilkan beserta dengan harga pada masing-masing produk yang dihasilkan
•
Jumlah penjualan produk setiap siklus
•
Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai pasar
•
Saluran distribusi
•
Daerah pemasaran
•
Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga
•
Promosi penjualan dan periklanan
•
Pengembangan produk - jasa atau pasar baru
5) Penelitian dan Pengembangan •
Intensitas pelaksanaan litbang
•
Inovasi teknologi
•
Pengembangan produk
•
Jumlah karyawan bagian litbang
25
•
Anggaran pelaksanaan litbang Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor lingkungan
eksternal adalah : - Lingkungan Makro 1) Sosial, Budaya dan Demografi •
Tanggung jawab sosial PT Suri Tani Pemuka terhadap karyawan dan masyarakat sekitar
•
Jumlah penduduk
•
Laju pertumbuhan penduduk
2) Ekonomi •
Keadaan perekonomian secara umum
•
Tingkat pendapatan masyarakat
•
Perkembangan tingkat harga produk benih udang vaname
•
Perkembangan tingkat bahan baku
3) Politik dan Kebijakan Pemerintah •
Stabilitas politik dan keamanan
•
Perundang - undangan serta peraturan dalam perdagangan
•
Kebijakan pemerintah
4) Teknologi •
Perkembangan teknologi produksi
•
Perkembangan teknologi informasi
•
Biaya aplikasi teknologi
- Lingkungan Industri 1. Ancaman masuknya pendatang baru •
Jumlah pendatang baru
•
Pengaruh pendatang baru
•
Ancaman yang mempengaruhi perusahaan dengan adanya pendatang baru
2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok •
Jumlah pemasok
•
Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku
•
Keberadaan pemasok lain
26
•
Kekuatan tawar menawar pemasok
•
Lokasi pemasok
•
Bentuk kerjasama
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli •
Loyalitas pembeli terhadap produk perusahaan
•
Harga yang diterima pembeli
•
Kualitas produk yang dibeli
•
Kekuatan tawar menawar pembeli
4. Daya Substitusi •
Adanya produk substitusi
• Kecenderungan masyarakat maju untuk beralih ke produk lain •
Produk yang menjadi ancaman bagi perusahaan
5. Persaingan Diantara Perusahaan •
Jumlah pesaing
•
Kekuatan pesaing
•
Kelemahan pesaing
•
Sasaran dan strategi pesaing
4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data dan informasi yang diperoleh diolah dengan metode pengolahan data secara kualitatif dan kuantitatif. Data tersebut kemudian dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi perusahaan. Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategi. Analisis yang digunakan adalah analisis tiga tahap formulasi strategi yaitu tahap pengumpulan data (Input Stage), tahap analisis (Matching Stage) dan tahap pengambilan keputusan (Decision Stage). 4.3.1 Proses Perumusan Alternatif Strategi 1. Tahap Pengumpulan Data Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan data eksternal.
27
Data yang terkumpul diperoleh dari berbagai responden yang terkait dengan kajian penelitian yang akan dilakukan. Pengambilan responden dalam penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive). Responden dipilih dari pihak-pihak internal perusahaan yang berkompeten dan memahami perkembangan perusahaan/industri terkait. Responden dari pihak internal yaitu direktur perusahaan dan kepala bagian produksi dari PT STP, karena kedua responden tersebut merupakan pengambil keputusan dalam menetapkan strategi yang akan dijalankan dalam kegiatan usahanya. Data yang diperoleh diterjemahkan secara deskriptif
sesuai analisis
lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan guna menyusun matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Sedangkan analisis lingkungan External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman. Gabungan dari matriks IFE dan EFE menghasilkan
matriks
IE
yang
berisikan
sembilan
macam
sel
yang
memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks IE. 2. Tahap Analisis Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan dengan memanfaatkan semua informasi tersebut. Model yang dapat digunakan sebagai alat analisis adalah matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunites, Threats) (David, 2004). Matriks SWOT merupakan alat analisis penting yang dapat membantu manajer dalam mengembangkan empat macam strategi, yaitu strategi kekuatan peluang (S-O Strategies), strategi kelemahan - peluang (W-O Strategies), strategi kelemahan - ancaman (W-T Strategies) dan strategi kekuatan - ancaman (S-T Strategies). Masing-masing strategi dijabarkan sebagai berikut : a. Strategi S-O, strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi S-T, strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
28
c. Strategi W-O, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi W-T, strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 3. Tahap Pengambilan Keputusan Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan. Setelah berhasil mengembangkan
sejumlah
alternatif
strategi,
perusahaan
harus
mampu
mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Untuk itu alat analisis yang dapat digunakan adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). 4.3.2 Matrix External Factor Evaluation (EFE) Menurut David (2004), matriks External Faktor Evaluation (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan: 1. Membuat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total 10 hingga 20 faktor termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Menuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon
29
faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon perusahaan jelek. Peringkat didasari atas efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based) sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan rating untuk menentukan skor pembobotan. 5. Menjumlahkan nilai skor pembobotan dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai skor pembobotan bagi organisasi. Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5.
Total nilai tertimbang sebesar 4,0
mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Matriks External Faktor Evaluation (EFE) dapat dilihat pada Tabel 5.
30
Tabel 5. Matriks External Faktor Evaluation Faktor Stratregis Eksternal
Bobot
Rating
Skor Pembobotan
Peluang 1.......... 2.......... 3.......... ............ Ancaman 1.......... 2.......... 3.......... ............ Total Sumber : David, 2004.
4.4.1. Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan untuk mengembangkan matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting dari pada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap: 1. Menuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Menggunakan 10 hingga 20 faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Menuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. 2. Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor
31
kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang diangap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perlu diperhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan rating untuk menentukan rata-rata skor pembobotan untuk masing-masing variabel. 5. Menjumlahkan rata-rata pembobotan untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata pembobotan untuk organisasi. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata-rata bobot berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata bobot di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata bobot karena bobot selalu berjumlah 1,0. Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) dapat dilihat pada Tabel 6.
32
Tabel 6. Matriks Internal Faktor Evaluation Faktor Stratregis Internal
Bobot
Rating
Skor Pembobotan
Kekuatan 1.......... 2.......... 3.......... ............ Kelemahan 1.......... 2.......... 3.......... ............ Total Sumber : David, 2004.
4.3.3 Menentukan Bobot Variabel Ekternal dan Bobot Variabel Internal Perusahaan Pemberian bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis unit yang dianalisis dalam suatu perusahaan tertentu. Jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu. Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada stakeholder dengan menggunakan metode ”paired comparison”. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 7 dan 8, cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator vertikal) dibandingkan dengan 33
variabel kolom (indikator horizontal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai masing-masing variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
αi =
Keterangan :
Xi n
∑X i =1
i
αi
= Bobot variabel ke-i
Xi
= Nilai variabel x ke-i
n
= Jumlah data
i
= 1,2,3,...,n
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
...
Total Xi
B C D ... Total
Σ Xi
Penilaian bobot dilakukan oleh responden dengan mengisi kolom yang tersedia. Responden hanya mengisi bagian atas atau bagian bawah saja dari batas kolom yang dihitamkan, tujuannya untuk menjaga konsistensi dalam melakukan pengisian. Pemberian nilai bobot disesuaikan dengan skala yang telah ditetapkan. Jika kolom atas diberi nilai satu maka kolom bagian bawah untuk perbandingan variabel yang sama diisi tiga dan sebaliknya, dan jika kolom atas diisi dengan nilai dua maka kolom bagian bawah untuk perbandingan variabel yang sama diisi sama yaitu dua.
34
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C D ... A
Total Xi
B C D ... Total 4.3.4
Σ Xi
Matriks Internal-External (IE) Menurut David (2004), Matriks Internal-Eksternal (IE) memposisikan
berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel, diilustrasikan dalam Gambar 3. Matriks IE menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Total rata-rata tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi.
35
Total nilai EFE yang diberi bobot
Total nilai IFE yang diberi bobot Kuat
Rata-rata
Lemah
3,0-4,0
2,0-2,99
1,0–1,99
4,0 Tinggi
3,0
2,0
1,0
I
II
III
3,0
IV
V
VI
2,0
VII
VIII
IX
3,0–4,0
Menengah 2,0–3,99
Rendah 1,0–1,99
1,0
Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal (IE) Sumber : David, 2004
4.3.5 Matriks SWOT Setelah menganalisis dengan matriks IFE dan EFE maka dilakukan berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT. Dengan analisis SWOT dapat diperoleh berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam mengembangkan usahanya Peluang dan ancaman eksternal secara sistematis dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan internal dalam pendekatan terstruktur. Tujuannya adalah identifikasi salah satu dari empat pola yang berbeda dalam perpaduan antara situasi internal dan eksternal perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO (Strengths Opportunies), yang menggunakan untuk menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, strategi WO (Weakness Opportunies) yaitu menggunakan kelemahan dengan memanfaatkan peluang, strategi ST (Strengths Threaths) yaitu menggunakan kekuatan untuk menghadapi ancaman dan WT (Weakness Threaths). Diagram analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 9.
36
Tabel 9. Matriks SWOT Analisis Internal
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
Daftar 5-10 faktor-faktor Daftar 5-10 faktor-faktor kekuatan
kelemahan
Peluang (O)
S – O Strategi
W – O Strategi
Daftar 5-10 faktor-faktor
Gunakan kekuatan untuk
Atasi kelemahan dengan
peluang
Memanfaatkan peluang
Memanfaatkan peluang
Ancaman (T)
S – T Strategi
W – T Strategi
Daftar 5-10 faktor-faktor
Gunakan kekuatan untuk
Meminimalkan kelemahan
ancaman
Menghindari ancaman
dan
Analisis Eksternal
menghindari ancaman Sumber : David, 2004
Terdapat delapan tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan 5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk strategi SO 6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk strategi WO 7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk strategi ST 8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk strategi WT 4.3.5 Matriks QSPM Tahap keputusan menentukan strategi alternatif terbaik yang dipilih oleh perusahaan dengan menggunakan alat analisis yang digunakan untuk menentukan prioritas strategi terbaik adalah matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Langkah-langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM, yaitu : 1. Tuliskan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan 2. Berikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Bobot ini harus identik dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE
37
3. Tuliskan alternatif strategi yang dievaluasi 4. Bila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan berikan nilai AS (Atractiveness Score) yang berkisar antara 1 sampai dengan 4, nilai 1 = tidak dapat diterima, nilai 2 = mungkin dapat diterima, nilai 3 = kemungkinan besar dapat diterima dan nilai 4 = dapat diterima. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan dengan berikan nilai AS. 5. Kalikan bobot dengan nilai AS 6. Hitung nilai totalnya (Total Atractiveness Score/TAS) Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Matriks QSPM Alternatif Strategi
Faktor Kunci
Bobot
Strategi I AS
TAS
Strategi II
Strategi III
AS
AS
TAS
TAS
Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total Sumber :David, 2004
38
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Gambaran Umum PT Suri Tani Pemuka PT STP telah menyebar di seluruh Indonesia, saham yang dimiliki sepenuhnya oleh Japfa Comfeed. Perusahaan PT STP pertama kali di dirikan pada tahun 1987 sebagai salah satu perusahaan tambak udang terintegrasi pertama di Indonesia. Basis utama operasi PT STP ada di daerah Jawa Timur. PT STP saat ini mengoperasikan tujuh lokasi tambak udang, satu pabrik pakan udang, dua pabrik pakan ikan, dua komplek pemrosesan udang serta ikan dan komplek gudang pembekuan udang, dan tiga buah pembenihan udang. Pada tahun 1996 PT STP telah membangun hatchery aneka jenis udang untuk menghasilkan benur yang berkualitas tinggi. Hatcery ini bertempat di Bali Utara yang mempunyai perairan yang masih alami. Usaha pembenihan ini sangat menguntungkan karena memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan benur udang sesuai kebutuhan dan kualitas yang diinginkan oleh pelanggan atau pasar. Konsep ini memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan karena benur yang dikelola secara khusus mengurangi angka kematian sehingga dapat menekan biaya dan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi. Pada tahun 1997, usaha pembenihan yang lain di bangun di Kalimantan Selatan dan telah beroperasi sejak tahun 1998, dan PT STP mampu memproduksi benur lebih dari 300 juta post larva pertahunnya 3. Pada Tahun 2008, PT STP mengontrak Hatchery selama 2 tahun masa kontrak milik Bapak H. Sugri Endarsyah untuk usaha pembenihan udang vaname yang berlokasi di JL Raya Anyer kosambi II no 02 Serang Banten. Pada tahun 1997, PT STP membangun pabrik pakan ikan terapung dengan kapasitas produksi 25.000 ton per tahun.
5.2 Visi, Misi dan Tujuan PT STP ini memiliki visi yaitu menjadi salah satu perusahaan yang mampu menyediakan produk yang berkualitas dan menjadi hatchery yang unggul. Sedangkan misinya adalah mensejahterakan karyawan dan lingkungan sekitar. Tujuan yang ingin dicapai PT STP ini adalah memberi nilai tambah.
3
www.Japfacomfeed.co.id (14 Februari 2009)
5.3 Organisasi Organisasi dan manajemen merupakan faktor yang sangat penting bagi setiap perusahaan dalam mencapai tujuannya. Susunan strukur organisasi PT STP terdiri dari manajer unit yang membawahi beberapa kepala bidang, yaitu bidang produksi, bidang pemasaran, bidang umum dan personalia, bidang laboratorium. Masing-masing bidang tersebut dipimpin oleh seorang staf. Sedangkan kepala bagian membawahi beberapa seksi yang terdiri dari 1-3 karyawan. Kepala bidang produksi membawahi seksi induk, larva, pakan alami, serta seksi sarana produksi. Bagian produksi ini bertanggung jawab penuh terhadap keberhasilan proses produksi pembenihan udang vaname termasuk sarana pelaksanaan proses produksi. Seksi induk bertanggung jawab terhadap pemeliharaan induk, pemantauan tingkat kematangan gonad, peneluran hingga penetasan. Seksi larva bertanggung jawab terhadap pemeliharaan larva mulai dari stadia naupli hingga stadia larva. Seksi pakan alami bertugas mempersiapkan ketersediaan pakan alami secara kontinyu selama proses produksi. Sedangkan seksi sarana produksi bertugas mempersiapkan sarana produksi seperti air laut, air tawar dan listrik. Sedangkan seksi laboratorium bertanggung jawab atas kesehatan benih udang, memeriksa pakan alami untuk mengetahui bagus atau tidak untuk pakan, mengukur salinitas, suhu, dan PH. Kepala bidang pemasaran bertanggung jawab atas pembukuan keuangan dan proses jual beli. Kepala bagian umum dan personalia bertugas mengawasi seksi keamanan, transportasi, dapur, dan kebersihan. Untuk bagan struktur organisasi dapat dilihat pada Gambar 4.
40
Manajer
Bagian Pemasaran
Bagian R&D
Bagian Produksi
Gudang
Bagian Laboratorium
Bagian Umum& personalia
Transportas Kebersihan i
Induk
Larva
Alga
Artemia
Air
Dapur
Keamanan
Sarana Produksi
Pompa
Genset
Gambar 4. Struktur organisasi PT Suri Tani Pemuka 5.4 Kegiatan Produksi PT STP merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang bisnis pembenihan udang vaname. Aktivitas sehari-hari adalah melakukan kegiata proses produksi. Tahap-tahap proses produkasi pembenihan udang vaname yang dilakukan PT STP adalah sebagai berikut: • Pemeliharaan Induk Kegiatan pemeliharaan induk terdiri dari persiapan wadah, penebaran induk, pemberian pakan, pengelolaan kualitas air, pencegahan hama dan penyakit, ablasi untuk perangsangan pematangan gonad, proses perkawinan, dan sampling kematangan gonad. • Penetasan Telur • Pengelolaan Kualitas Air • Pencegahan dan pengobatan hama dan penyakit • Sampling pertumbuhan populasi • Pemanenan larva, pengepakan benur dan pengiriman 5.5 Sarana dan Prasarana Pembenihan Udang Vaname Sarana yang dimiliki oleh perusahaan terbagi menjadi sarana utama, sarana penunjang, dan sarana pelengkap. Sarana pokok merupakan alat ataupun media yang
41
mutlak di perlukan dalam melaksanakan proses produksi, seperti bak pemeliharaan induk, bak pemeliharaan larva, dan bak budidaya pakan alami. Sarana penunjang merupakan peralatan yang digunakan untuk sarana utama seperti pembangkit listrik, peralatan aerasi, bak penampung air laut, tandon dan laboratorium. Sedangkan sarana pelengkap merupakan sarana yang digunakan untuk kelancaran semua proses produksi seperti gudang, dapur, kantor, dan mes. Sarana dan pra sarana dapat dilihat pada Lampiran 1. 5.6 Kegiatan Pemasaran PT Suri Tani Pemuka Produk yang dihasilkan oleh PT STP adalah Naupli dan benur udang vaname. Untuk pemeliharaan stadia benur dibutuhkan waktu selama 20 hari, sedangkan untuk naupli dijual pada stadia naupli dua yang dicapai pada 6-10 jam dari penetasan telur. Harga Naupli Rp 3/ekor sedangkan untuk benur Rp 2427/ekor. Sistem penjualan yang dilakukan oleh PT STP dengan cara pembeli datang langsung ke perusahaan dan pemesanan melalui telefon. Benur yang dihasilkan PT STP dipasarkan untuk sekitar Banten, pulau Jawa dan luar Jawa. Untuk luar Jawa mencakup lampung, bangka, medan, pontianak dan bali, sedangkan Naupli yang di hasilkan PT STP di pasarkan untuk intern dan ekstern, intern meliputi Singaraja Bali dan Anyer dan untuk ekstern meliputi Banten, pulau Jawa dan luar Jawa. Sistem distribusi benur untuk tujuan sekitar Banten, pulau Jawa dan Lampung di antar langsung ketempat konsumen dengan menggunakan transportasi berupa mobil Mitsubishi L 300 milik perusahaan. Sedangkan untuk tujuan Kalimantan, Bali dan Sulawesi hanya di antar sampai ke Bandara Seokarno-Hatta
kemudian
dilanjutkan
oleh
perusahaan
cargo
dengan
menggunakan pesawat udara.
42
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis lingkungan adalah proses awal dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan mencakup semua faktor yang dapat memenuhi kelangsungan pencapaian tujuan yang diinginkan. Secara garis besar analisis lingkungan dapat dibagi menjadi lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. 6.1 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus kepada perusahaan. Analisis lingkungan internal merupakan proses identifikasi terhadap faktor-faktor kelemahan dan kekuatan perusahaan yang terdiri dari sumber daya manusia, manajemen keuangan, produksi, pemasaran serta penelitian dan pengembangan perusahaan. 6.1.1 Sumber Daya Manusia Sumberdaya manusia salah satu aset yang sangat penting bagi perusahaan karena maju mundurnya sebuah organisasi sangat tergantung pada kualitas manusianya. Sumberdaya manusia yang baik menjadi hal yang sangat penting yang harus diperhatikan oleh pihak perusahaan begitu juga sumberdaya yang dimiliki oleh PT STP merupakan salah satu penunjang utama terhadap kinerja PT STP. Manajemen sumberdaya manusia di PT STP masih sederhana, karyawan yang bekerja pada perusahaan berjumlah 40 karyawan. Sekitar 80 persen karyawan berasal dari sekitar perusahaan. Sistem recruitment karyawan pada perusahaan dilakukan sesuai dengan kebutuhan tenaga kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan. Karyawan direkrut tanpa melalui tes, karyawan hanya mengirimkan surat lamaran kepada PT STP dan selanjutnya pihak perusahaan menyeleksi dari beberapa lamaran untuk di jadikan karyawan di perusahaan PT STP. Kegiatan dalam memperoleh tenaga kerja dilakukan oleh pihak perusahaan dengan menyebarkan informasi adanya lowongan pekerjaan tersebut kepada karyawan yang telah lebih dahulu bekerja. Perusahaan lebih percaya kepada karyawan untuk meneruskan informasi kepada
temannya. Sedangkan penempatan karyawan dilakukan berdasarkan keterampilan dan pengalaman yang dimiliki. 6.1.2 Keuangan Keuangan merupakan aspek penting yang harus diperhatikan dalam setiap usaha, begitu juga bagi PT STP. Modal yang di gunakan untuk berbagai usaha yang didirikan oleh PT STP di seluruh Indonasia modalnya berasal dari pusat yaitu dari Japfa Comfeed salah satunya usaha pembenihan udang vaname yang berlokasi di Anyer. Jumlah yang bergabung dalam PT STP di seluruh Indonesia sebanyak 66 orang. 6.1.3 Produksi dan Operasi Proses produksi dalam pembenihan udang vaname meliputi: • Pemeliharaan Induk Induk udang vaname yang digunakan oleh PT STP adalah induk impor yang didatangkan dari Hawai (Amerika), induk udang vaname yang dipesan oleh PT STP berjumlah 250 pasang induk betina dan jantan dengan bobot pada induk betina sebesar 50 gram dan induk jantan sebesar 45 gram, untuk induk udang vaname terdapat sistem garansi yang diberikan oleh pihak penyupplay dalam kurun waktu 24 jam. Jika terdapat induk yang mati dan masih dalam waktu 24 jam maka kerugian ditanggung oleh pihak pensupplay tetapi jika terdapat induk yang mati lebih dari 24 jam maka pihak PT STP yang menanggung kerugiannya. Harga induk udang vaname adalah 36 dolar/ekor. Induk yang didatangkan adalah induk yang bersertifikat yang diperiksa oleh pihak karantina hewan untuk keperluan impor. Induk udang vaname diambil sampel kemudian dilakukan pemeriksaan untuk memastikan induk yang di impor bebas penyakit, jika dalam satu bak induk ada yang terkena penyakit maka seluruh induk dalam satu bak tersebut akan tertular dan dalam satu bak induk akan dibuang. Induk yang didatangkan dari Hawai akan diadaptasikan dengan lingkungan di lokasi perusahaan, Suhu pada lingkungan asal udang vaname adalah 190C - 210C, sedangkan suhu udara pada lingkungan Anyer adalah 280C - 320C. Perlakuan yang dilakukan berupa penurunan suhu dengan menggunakan chiller, sehingga suhu sebesar 280C - 320C dapat diturunkan menjadi 190C - 210C, hal ini dilakukan untuk membantu proses adaptasi pada induk udang vaname. Setelah 44
induk udang vaname mampu beradaptasi maka suhu dapat dikembalikan pada suhu normal. Pakan yang diberikan untuk pemeliharaan induk udang vaname hanya menggunakan pakan alami saja. Pakan alami tersebut antara lain cacing laut, Artemia, dan cumi-cumi. Cacing laut dan cumi-cumi berasal dari sekitar Banten yang di antarkan langsung oleh suplier dengan harga masing-masing 30.000/kg dan 25.000/kg. Sedangkan pakan alami berupa Artemia berasal dari kultur sendiri. Artemia yang di gunakan untuk pakan induk berumur 10-30 hari dengan panjang kurang lebih 1,5-2,5 cm. Dari ke tiga pakan tersebut, pakan utama yang digunakan adalah cacing laut karena kandungan nutrisinya lebih tinggi dan udang lebih menyukainya, selain itu cacing laut sangat bagus untuk pematangan gonad, sedangkan cumi-cumi cukup baik untuk merangsang nafsu makan. Sistem Reproduksi Seperti udang penaeid lainnya, dalam siklus reproduksi udang vaname mengalami beberapa fase seperti pematangan gonad, perkawinan, spawning dan masa recovery. - Pematangan gonad Ablasi adalah salah satu kegiatan untuk merangsang kematangan gonad pada udang. Selain ablasi untuk mendukung tingkat kematangan gonad dilakukan dengan pengaturan kualitas air yang baik dan ketepatan pemberian pakan yaitu pakan harus memiliki nutrisi yang tinggi dan mampu merangsang kematangan gonad. Cacing laut adalah salah satu jenis pakan yang mampu merangsang kematangan gonad pada udang lebih cepat dibandingkan dengan pakan yang lainnya. Ablasi bertujuan untuk merangsang perkembangan telur udang dengan cara merusak sistem syaraf tertentu pada tubuh udang, pada Crustacea mata selain berfungsi sebagai indra penglihat juga berfungsi sebagai tempat syaraf yang menggendalikan perkembangbiakan. Adanya rangsangan dari lingkungan susunan syaraf pusat mengaktifkan X-organ yang terletak pada organ mata untuk menghasilkan hormon yang disebut Gonad Inhibiting Hormone (GIH). Sebelum dilepaskan ke target organ GIH terlebih dahulu disimpan di sinus gland yang terletak pada tangkai mata. GIH berfungsi menghambat perkembangan ovari pada induk betina, hingga telur
45
terhambat perkembangannya. Secara tidak langsung GIH juga dapat menghambat y-organ yang berfungsi menghasilkan hormon Gonad stimulating Hormone (GSH) dan merangsang pembentukan telur. Jika X-organ dihilangkan maka GIH tidak terbentuk lagi dan tidak ada lagi yang menghambat perkembangan telur. Dengan kehilangan X-organ, y-organ bebas menghasilkan GSH. Proses ablasi dilakukan dengan menggunting salah satu tangkai mata udang. Ablasi induk udang vaname dapat di lihat pada Gambar 5a.
Gambar 5a. Ablasi induk udang vaname
Gambar 5b. Induk jantan matang gonad
Gambar 5c. Induk betina matang gonad
Ciri-ciri induk betina matang gonad adalah sebagai berikut: 1. Pada bagian punggung berwarna kuning keemasan. 2. Garis kuning keemasan tidak terputus dari kepala hingga segmen ke enam. 3. Garis kuning keemasan terlihat tebal, tidak tipis, dan sangat terlihat jelas. Sedangkan ciri-ciri induk jantan matang gonad yaitu pada kantong sperma atau petasma di kaki renang ke-5 terdapat garis putih yang menunjukan sperma
46
- Perkawinan (mating) dan Pemijahan (spawning) Dengan sistem reproduksi yang dimiliki oleh udang vaname baik jantan maupun betina, maka perkawinan udang vaname dilakukan di luar tubuh. Perkawinan atau mating pada udang vaname biasanya terjadi sebelum dan sesudah matahari terbenam, dan terjadi antara 3 – 16 detik, dapat dirinci dalam 4 fase yaitu : a. Pendekatan : biasanya udang jantan secara cepat mendekati udang betina dari samping dengan berjalan di dasar. b. Perangkakan: Setelah mendekati betina dari samping, udang jantan merangkak dengan kepala dibawah ekor udang betina.
Dengan
pendekatan tersebut, akibatnya udang betina bergerak. c. Pengejaran : Setelah udang jantan merangkak dibawah ekor udang betina, udang betina mulai berenang cepat. Udang betina berenang sepanjang dinding bak atau melintasi tengah bak. Udang jantan kemudian mengejar udang betina dan berenang dengan posisi paralel. Seekor udang betina bisa dikejar atau diburu oleh dua sampai tiga udang jantan sekaligus. Udang betina yang telah matang telur akan diburu lebih sering dari pada yang tidak matang telur. Jika udang betina terpisah dari udang jantan, maka udang betina matang telur akan diseleksi untuk dimasukkan pada bak yang berisi udang jantan. Udang betina matang telur tersebut akan mengeluarkan pheromone pertama yaitu chase-stimulating pheromone yang disalurkan lewat air dan
merangsang
udang jantan untuk
memburunya. Pheromone kedua adalah mating-stimulating pheromone, yang dikeluarkan oleh induk betina yang matang telur penuh dan hanya singkat serta terjadi karena kontak fisik. d. Perkawinan (mating) : Setelah pengejaran, udang jantan membalikkan tubuh ke arah ventral udang betina dan mencengkeram betina dengan kaki jalan. Posisi ventral dengan ventral terjadi satu sampai dua detik, ketika udang jantan mengeluarkan spermatophore dari petasma. Spermatophore diletakkan pada telikum betina setelah mating sempurna. Setelah terjadi mating, satu atau dua jam kemudian induk betina akan segera memijah/spawning. Proses spawning biasanya sekitar dua menit. Selama
47
itu udang betina berenang perlahan pada bak air dan menyemprotkan seluruh telur dari ovary. Selama telur disemprotkan, udang betina dengan cepat akan mencampur telur dan sperma yang melekat pada telikum dengan menggunakan kaki renang. Dengan demikian telur akan terbuahi. • Penetasan Telur Induk udang vaname sering mengalami stres dan gagal bertelur. Stres pada induk udang vaname biasanya disebabkan oleh suara gaduh, untuk menghindari kegagalan bertelur dan terjadinya stres pada udang vaname maka yang dilakukan yaitu menghindari suara gaduh dan perlakuan yang hati-hati terhadap induk udang vaname. Induk udang vaname bertelur sebanyak 4 kali dalam waktu satu bulan, induk akan mulai bertelur kurang lebih 15 hari setelah induk datang. Induk yang sudah bertelur dipindahkan kedalam bak peneluran dan dibiarkan sampai mengeluarkan telurnya, induk yang akan mengeluarkan telurnya akan berada pada permukaan air dan berputar untuk mengeluarkan telurnya, setelah telurnya habis maka induk akan kembali berenang ke dasar. Telur akan menetas menjadi Naupli kurang lebih 14 jam. Gambar bak peneluran dapat di lihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Bak peneluran • Pemanenan Naupli Naupli diaduk atau diputar tanpa aerasi dengan tujuan agar telur yang tidak terbuahi dan cangkang mengendap ke dasar, sedangkan Naupli yang bagus akan timbul dipermukaan. Setelah Naupli berumur 14 hari maka Naupli tersebut dipanen untuk dipindahkan kedalam bak larva.
48
• Pemeliharaan Larva Pemeliharaan larva dimulai dengan persiapan wadah, penebaran Naupli, dan pemberian pakan. Pemberian pakan dan jenis pakan yang diberikan pada setiap stadia berbeda-beda, pada stadia naupli hanya diberi pakan alami saja yaitu plankton berupa Skeletonema sp, sedangkan pada stadia zoea selain diberi pakan alami berupa Skeletonema juga diberi pakan buatan dengan frekuensi enam kali pemberian, pada stadia mysis diberikan pakan buatan, pakan alami berupa Skeletoma dan Artemia, dan pada stadia post larva pakan yang diberikan semakin bervariasi. • Pengelolaan Kualitas Air Pengelolaan kualitas air dalam pemeliharaan larva dilakukan sangat intensif, di mana air yang akan digunakan untuk pemeliharaan larva melewati beberapa proses yaitu penyaringan lewat bak gravitasi, kemudian melewati filter presure, dan penyinaran dengan lampu UV selama enam jam. Air pada bak larva di ganti setiap hari untuk menekan angka kematian. Pergantian dilakukan setiap hari, pada pukul empat pagi air pada bak diturunkan dan pada pukul tujuh pagi ditambahkan kembali. • Pencegahan dan Pengobatan Hama dan Penyakit Penyakit yang biasa menyerang pada benur adalah bakteri Necrosis, bakteri ini biasanya menyerang pada stadia larva sampai induk. Dalam pencegahan penyakit dilakukan antara lain dengan tiga perlakuan yaitu dengan menggunakan antibiotik, probiotik dan antiseptik. • Sampling Pertumbuhan Populasi Sampling pertumbuhan dilakukan sebanyak tiga kali yaitu pada stadia Zoea tiga, Mysis, dan Post larva. • Pemanenan Larva, Pengepakan Benur dan Pengiriman Pemanenan larva merupakan kegiatan
akhir
dalam
pembenihan.
Pemanenan benur dilakukan saat benur mencapai stadia PL 10-12. Benur yang telah dipanen di bawa ke ruang pengepakan untuk dipak, media yang digunakan untuk pengepakan yaitu boks sterefom. Dalam satu boks sterofom di isi delapan kantong plastik dan di beri es sebanyak dua plastik kecil. Dalam satu kantong plastik untuk benur PL 10 di isi benur sebanyak 4000-5000 ekor sedangkan untuk
49
benur PL 12 satu kantong plastik di isi 2000-2500 ekor. Setelah benur di pak maka selanjutnya akan dikirim. 6.1.4 Pemasaran Pemasaran merupakan kegiatan distribusi produk dari tangan produsen ke tangan konsumen. Pada proses pemasaran ini ada empat hal yang harus diperhatikan yaitu produk, harga, distribusi dan promosi. Produk yang dihasilkan PT STP yaitu naupli dan benur udang vaname dengan harga Naupli Rp 3/ekor dan harga benur Rp 24-27/ekor. Sistem penetapan harga didasarkan pada harga pasar sehingga produk yang dihasilkan PT STP dapat bersaing dengan sehat dengan produk yang ada di pasar. Harga yang diberikan kepada konsumen pelanggan dan konsumen baru berbeda, untuk konsumen baru harga yang diberikan oleh perusahaan lebih murah dibandingkan dengan harga yang diberikan oleh perusahaan kepada konsumen pelanggan, perbedaan harga antara pelanggan dan bukan pelanggan hanya beda 1 rupiah. Hal tersebut merupakan salah satu strategi perusahaan untuk menarik konsumen baru menjadi pelanggan. Sistem distribusi untuk tujuan sekitar daerah Banten, Jawa Barat, Jawa Tengah dan Lampung menggunakan mobil Mitsubishi L 300 dari perusahaan yang diantarkan langsung ke tempat konsumen dan sistem distribusi untuk tujuan Kalimantan dan Sulawesi hanya di antarkan sampai ke Bandara Soekarno-Hatta, kemudian di lanjutkan oleh perusahaan kargo dengan menggunakan pesawat udara. Untuk biaya kargo udara ditanggung oleh PT STP atau ditanggung oleh pembeli tergantung kesepakatan antara PT STP dengan pihak pembeli. Apabila sistem distribusi ditanggung oleh pihak perusahaan maka harga benur akan mahal karena akan digabungkan dengan biaya distribusi, harga di tetapkan sesuai dengan kesepakatan antara perusahaan dan pembeli. Apabila terjadi kematian benur pada saat pengangkutan, perusahaan memberikan kebijakan dengan cara mengganti benur yang mati dengan benur yang sehat atau perusahaan memberikan potongan harga sebesar 10 % dari harga pembelian. Sistem pembayaran dilakuan secara tunai. Pemahaman profil pelanggan berperan besar dalam perencanaan strategis perusahaan. Adanya pelanggan yang tetap berarti perusahaan telah memiliki
50
konsumen tersendiri bagi produknya. Pelanggan utama PT STP adalah berasal dari Banten, Jawa Barat, dan Lampung. Salah satu alat yang sering digunakan oleh berbagai perusahaan untuk mengenalkan produknya kepada para konsumen adalah melalui promosi. Adapun alat yang digunakan bermacam-macam antara lain menggunakan media masa seperti majalah, koran maupun dengan mengikuti berbagai pameran. Promosi penjualan produk yang dilakukan oleh PT STP adalah melalui informasi dari mulut ke mulut antar pelanggan. 6.1.5
Pengembangan, Pembinaan dan Pelatihan Salah satu untuk menjadikan karyawan produktif dan efektif adalah
melalui
pelatihan.
Pelatihan
bagi
karyawan
merupakan
sebuah
proses
mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan terampil dan mampu melaksanakan tanggungjawabnya dengan baik dan sesuai dengan standar. Ada beberapa maksud utama dari pelatihan para karyawan yaitu untuk memperbaiki kinerja, meningkatkan keterampilan para karyawan, dan menghindari keusangan manajerial. PT STP selama satu tahun lima bulan berdiri sudah mengadakan pelatihan untuk karyawan sebanyak satu kali, adapun pelatihan yang dilakukan oleh karyawan PT STP bertempat di Gondol Bali. Setiap kepala anggota dari masing-masing bidang melakukan pembinaan terhadap anggotanya yang sudah lama maupun yang baru dalam melakukan tugasnya yang disesuaikan dengan bagiannya. 6.2 Analisis Faktor Eksternal 6.2.1 Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan lingkungan yang berada diluar lingkungan PT STP yang secara langsung ataupun tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja dari PT STP. Adapun yang termasuk lingkungan makro diantaranya faktor ekonomi, sosial budaya, politik dan kebijakan pemerintah, teknologi, demografi.
51
6.2.1.1 Ekonomi Perikanan memiliki kontribusi terhadap pendapatan domestik bruto (PDB) bidang perikanan mengalami peningkatan sebesar 22,86 persen, yaitu dari Rp 56,36 triliun pada tahun 2005 menjadi Rp 72,97 triliun pada tahun 2006 dan pada tahun 2007 menjadi Rp 93,22 triliun. (Bapenas, 2007). Dilihat dari sisi produksi, produksi perikanan mengalami kenaikan sebesar 7,73% yakni dari 6,86 juta ton pada tahun 2005 menjadi 7,39 juta ton pada tahun 2006. Pada tahun 2007 produksi perikanan sebesar 7,5 juta ton dan pada tahun 2008 sebesar 12,73 juta ton (DKP, 2008). Sektor perikanan di Indonesia menjadi salah satu penggerak lajunya perekonomian serta merupakan sarana untuk meningkatkan pendapatan masyarakat khususnya nelayan dalam usaha di bidang perikanan. Kemajuan ilmu pengetahuan, teknologi, peningkatan jumlah penduduk serta perkembangan ekonomi dunia menjadi pasar bebas mendorong perusahaan perikanan untuk meningkatkan usaha di sektor perikanan. Kondisi perekonomian dunia yang labil secara tidak langsung mempengaruhi perekonomian dalam negeri. Kondisi perekonomian tersebut berpengaruh terhadap keberlangsungan usaha pembenihan udang vaname di PT STP, diantaranya ketersediaan induk udang vaname, harga dari induk udang vaname dan pakan buatan yang sangat berpengaruh terhadap pertumbuhan dan keberlangsungan hidup udang tersebut, karena induk udang vaname yang di gunakan oleh PT STP merupakan induk impor yang berasal dari Hawai dimana harga induk dan pakan tersebut tergantung pada kondisi dolar artinya apabila dolar naik maka harga induk dan pakan udang vaname pun akan naik dan sebaliknya. 6.2.1.2 Teknologi Perubahan dalam bidang teknologi merupakan salah satu faktor utama pendorong persaingan. Kemajuan teknologi telah merubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing dan pelanggan. Dengan demikian adanya kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, dan perkembangan produk. Perkembangan teknologi dan informasi merupakan peluang yang harus diterima oleh perusahaan karena akan memudahkan konsumen untuk mengakses informasi yang dibutuhkan mengenai udang vaname. Perkembangan dibidang
52
informasi juga merupakan salah satu peluang pengembangan usaha PT STP, karena semakin maraknya jenis media komunikasi diharapkan dapat membantu memperluas jaringan pasar dan penyebaran informasi (promosi). Teknologi yang semkain canggih dan modern akan dapat meningkatkan efisiensi. Pada usaha pembenihan udang vaname di PT STP telah memiliki peralatan yang lengkap dan modern seperti ozon, genset, blower, UV, pompa air, chiller dan send filter. Hal ini juga merupakan peluang bagi perusahaan di bidang teknologi, karena dapat memperlancar proses produksi pembenihan udang vaname dan juga mutu produk yang dihasilkan akan lebih baik dan berkualitas. 6.2.1.3 Politik dan Kebijakan Pemerintah Politik dan hukum yang terdiri dari undang-undang, kebijakan pemerintah, lembaga pemerintah, akan berdampak pada keputusan penyusunan strategi perusahaan. Di Indonesia lingkungan politik memiliki pengaruh yang rill terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkannya. Situasi politik yang kondusif, penegakan hukum yang tegas merupakan kebijakan yang baik bagi perusahaan secara sehat dan positif bagi dunia usaha dan begitu juga sebaliknya. Sistem keamanan dan politik negara yang tidak kondusif sampai saat ini berpengaruh besar terhadap kegiatan program pembangunan yang melibatkan sektor industri termasuk industri pembenihan udang vaname. Birokrasi yang rumit, ketidakpastian peraturan dan hukum sangat membebani para pengusaha sehingga dapat menghambat pertumbuhan jalannya usaha. Kondisi politik dalam dan luar negeri yang tidak menentu sekarang ini sangat mempengaruhi kegiatan pemasaran benih udang vaname di Indonesia. 6.2.1.4 Lingkungan dan Sosial Budaya Faktor-faktor sosial dan budaya yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan. Faktor sosial budaya yang perlu dapat mendapatkan perhatian adalah terjadinya perubahan pola konsumsi masyarakat
53
modern serta pengetahuan gizi masyarakat yang umumnya telah sadar akan kesehatan. Masyarakat di negara-negara maju sangat memperhatikan masalah kesehatan, jenis, mutu dan kualitas produk yang dikonsumsi. Merebaknya jenisjenis penyakit yang menyerang ternak di dunia, seperti penyakit mulut pada sapi, flu burung pada ternak unggas dan flu babi, menyebabkan masyarakat negara maju beralih dari red meat ke White meat hal ini menyebabkan permintaan seafood termasuk udang vaname meningkat. 6.2.1.5 Demografi Demografi
atau
kependudukan
adalah
ilmu
yang
mempelajari
kependudukan manusia, yang didalamnya meliputi ukuran, strukur, distribusi penduduk, serta bagaimana jumlah penduduk berubah setiap waktu akibat kelahiran, kematian, migrasi serta penuaan. Jumlah penduduk Indonesia dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Persentase pertumbuhan terbesar terjadi pada tahun 2003 yaitu sekitar 5,37 persen dari jumlah penduduk pada tahun 2002 yang berjumlah 201.703.537 jiwa bertambah pada tahun 2003 sebesar 203.441.676 jiwa. Pertumbuhan penduduk Indonesia dari tahun 2001 sampai dengan 2005 dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2001-2005 Tahun Jumlah Penduduk (Jiwa) Pertumbuhan (%) 2001
201.703.537
-
2002
203.441.676
0,86
2003
214.374.096
5,37
2004
217.854.745
1,62
2005
219.204.724
0,62
Rata-rata
2,12
Sumber : BPS, 2006.
Pada Tabel 11, rata-rata pertumbuhan penduduk di Indonesia cukup tinggi yaitu sekitar 2,12 persen. Seiring dengan perkembangan penduduk di Indonesia yang semakin meningkat maka permintaan terhadap produk udang vaname akan
54
meningkat, yang menyebabkan permintaan terhadap benih juga meningkat sebagai input untuk kegiatan pembesaran. 6.2.2 Analisis Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah lingkungan yang berada di sekitar usaha yang mempengaruhi secara langsung terhadap usaha tersebut. Sifat dan tingkat persaingan dalam suatu industri dipengaruhi oleh lima faktor, yaitu : 1) Potensi dan ancaman masuknya pendatang baru; 2) Kekuatan tawar menawar pemasok; 3) Kekuatan tawar-menawar pembeli; 4) Daya substitusi; dan 5) Persaingan diantara perusahaan yang ada dalam industri. 6.2.2.1 Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya pendatang baru dalam industri akan menimbulkan suatu implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, antara lain perebutan market shere, perebutan sumberdaya produksi, dan peningkatan kapasitas. Hal tersebut merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Pendatang baru dapat membawa kapasitas baru serta keinginan untuk merebut bagian pasar yang dapat menekan perusahaan. Faktor modal yang dibutuhkan untuk usaha ini cukup besar yaitu untuk pembelian genset, sinar UV, peralatan untuk pembenihan udang vaname, pakan, gudang, dan kantor. Dan perlu sertifikat untuk mendirikan usaha pembenihan udang vaname, sedangkan dalam hal memperoleh pemasok, kemudahan akses informasi dan permintaan pasar yang terus meningkat maka tidak terlalu sulit bagi perusahaan baru untuk memasuki pasar tersebut. Jika dilihat dari besarnya modal yang dikeluarkan untuk memulai usaha ini, maka PT STP tidak khawatir akan masuknya pendatang baru dalam usaha ini, tetapi jika dilihat dari segi kemudahan dalam memperoleh bahan baku, kemudahan akses informasi dan pangsa pasar yang besar maka masuknya pendatang baru menjadi ancaman bagi perusahaan. 6.2.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Keberadaan pemasok mempunyai peranan yang penting dalam kelancaran proses produksi suatu perusahaan. Para pemasok dan produsen seringkali bekerjasama dengan menetapkan harga yang terjangkau, mutu barang yang lebih
55
baik, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya sediaan. Adapun bentuk lain yaitu tanpa adanya perjanjian kerjasama terlebih dahulu sehingga memberikan kebebasan pada pihak perusahaan untuk memilih pemasoknya. Meskipun hubungan perusahaan dengan pemasok telah terjalin dengan baik, namun perusahaan tidak terikat hanya pada satu pemasok saja, hal ini dilakukan dengan tujuan untuk menjaga ketersediannya bahan baku. Saat ini perusahaan memiliki beberapa pemasok di sekitar daerah Banten. Dengan demikian adanya pemasok ini akan menjamin kontinyuitas produksi. 6.2.2.3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli. Kualitas produk dan pelayanan, informasi produk, jumlah pembeli, serta kemudahan konsumen beralih ke produk pesaing yang sejenis maupun substitusinya adalah faktor-faktor yang berpengaruh kuat terhadap kekuatan tawar-menawar pembeli. Tingkat penjualan benur udang vaname tiap siklusnya mengalami fluktuasi. Tingkat penjualan tertinggi pada PT STP yaitu pada siklus kelima sebanyak 6.639.840 benur seperti yang dapat dilihat pada Tabel 3. Pembelinya berada di daerah Banten, Semarang, dan Lampung. Kekhawatiran terhadap kekuatan pembeli tidak terlalu mengancam keberadaan perusahaan. 6.2.2.4. Ancaman Produk Substitusi Menurut Porter (1994), ancaman produk substitusi di tentukan oleh banyaknya jumlah produk yang memiliki fungsi yang sama. Produk substitusi merupakan produk-produk yang memiliki manfaat serta kegunaan yang sama sehingga dapat menggantikan fungsi produk lain
yang bertujuan memenuhi
kebutuhan konsumen. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian adalah produk-produk yang mempunyai kecenderungan
untuk memiliki harga dan
prestasi yang lebih baik dari pada produk yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. PT STP merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang menghasilkan benur yang berkualitas. Meskipun memiliki segmen pasar tersendiri, namun tidak menutup kemungkinan bagi konsumen potensial untuk beralih ke produk lain yang mempunyai fungsi sejenis. Adapun produk yang
56
menjadi ancaman perusahaan adalah udang windu. Konsumen akan beralih pada produk yang memiliki fungsi sejenis dan memiliki harga yang terjangkau. 6.2.2.5 Persaingan diantara perusahaan sejenis Menurut Porter (1994), tingkat persaingan yang terjadi di suatu industri di pengaruhi oleh enam faktor utama yaitu: Jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya produksi tetap yang besar, kapasitas produksi dan besarnya hambatan yang keluar berupa aset dan idealisme bisnis. PT STP tidak hanya bersaing dengan perusahaan sejenis yang ada di sekitar daerah produksinya tetapi perusahaan juga bersaing dengan perusahaan substitusi. Salah satu pesaing perusahaan yang sejenis adalah PT Tri Windu Manunggal yang berlokasi dekat dengan perusahaan PT STP, dan salah satu pesaing perusahaan substitusi adalah perusahaan Hatchery Windu Segara. 6.3. Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Internal Dan Eksternal PT Suri Tani Pemuka A. Faktor Strategis Internal PT Suri Tani Pemuka KEKUATAN 1. Lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku dan transportasi mudah Penentuan lokasi sangat penting bagi perusahaan dalam mejalankan suatu usaha, karena akan mempengaruhi kedudukan perusahaan dalam persaingan dan menentukan kelangsungan hidup perusahaan. PT STP terletak dekat dengan tempat bahan baku dan jalan raya sehingga mempermudah perusahaan dalam akses pemasaran dan distribusi benih udang vaname. 2. Produk yang dihasilkan berkualitas Benih udang vaname yang dihasilkan oleh PT STP memiliki kualitas yang bagus, hal ini dikarenakan PT STP mengamambil induk impor yang bersertifikat, artinya induk udang vaname bebas dari penyakit. Selain itu apabila benih yang terdapat pada PT STP terserang penyakit benih akan di buang sehingga benih yang di jual merupakan benih yang bebas dari penyakit. 3. Mempunyai hubungan dan pelayanan yang baik kepada pelanggan Hal ini dapat dilihat pada saat pengiriman benih kepada pelanggan di tanggung oleh pihak perusahaan dan apabila ada benih yang mati pada saat pengiriman maka akan di ganti oleh PT STP.
57
4. Merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang sudah memiliki sertifikat PT STP merupakan salah satu perusahaan yang sudah bersertifikat, artinya PT STP layak dan di percaya oleh pihak karantina untuk mendapatkan induk impor yang berasal dari Florida. 5. Jaringan pemasaran sudah kuat Produk yang dihasilkan oleh PT STP di pasarkan ke kota sekitar Banten, Jawa barat, Jawa timur, Jawa tengah, Lampung, Kalimantan dan Sumatera. 6. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan Hubungan tersebut dapat dilihat dari pembagian tugas yang diberikan oleh manajer perusahaan kepada pekerja atau karyawannya, dimana karyawan dapat melakukan pekerjaan berdasarkan tugasnya masing-masing. 7. Alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern Sarana dan prasarana yang digunakan oleh PT STP untuk kegiatan pembenihan udang vaname sudah modern misalnya ozon, shiller, UV, blower, genset, pompa air dan send filter. KELEMAHAN 1
Pasar yang di tuju sama dengan pesaing perusahaan sejenis. Pasar yang di tuju oleh PT STP sama dengan pasar yang di tuju oleh
pesaing perusahaan sejenis, pasarnya meliputi Banten, Jawa, Kalimantan dan Sumatera. 2
Pakan alami masih tergantung pada musim atau alam Perusahaan mengandalkan pakan alami berupa cacing dan cumi-cumi
hanya dari pemasok dan alam, perusahaan tidak dapat memproduksi pakan alami sendiri misalnya dengan cara mengembangbiakan cacing sebagai salah satu pakan alami. 3
Masyarakat belum mengenal udang vaname karena merupakan komoditas introduksi Masyarakat Indonesia masih banyak yang belum mengenal udang vaname,
masyarakat Indonesia lebih mengenal udang windu karena udang windu merupakan udang yang berasal dari Indonesia sedangkan udang vaname merupakan udang introduksi.
58
4
Jumlah produksi benih udang vaname yang di hasilkan oleh PT STP berfluktuasi Selama tujuh siklus, produksi yang di hasilkan oleh PT STP berfluktuasi,
dapat dilihat pada Tabel 3 dan Tabel 4 pada bab 1. 5
Kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman pada pelanggan di tanggung oleh perusahaan Apabila terjadi kematian benur pada saat distribusi, maka kerugian
tersebut pihak perusahaan yang menanggung. 6
Asuransi yang diberikan oleh pihak pemasok induk hanya dalam waktu 24 jam Pihak karantina induk udang vaname memberikan asuransi kepada PT
STP hanya dalam waktu 24 jam, apabila terjadi kematian induk udang vaname dalam waktu 24 jam, maka induk akan diganti oleh pihak karantina dan apabila terjadi kematian induk lebih dari 24 jam maka perusahaan yang menanggung kerugian tersebut. B. Faktor Strategi Eksternal PT STP PELUANG 1. Peningkatan jumlah petambak udang vaname di seluruh indonesia Dengan meningkatnya jumlah petambak udang vaname di indonesia merupaka peluang yang besar bagi PT STP dalam menjalankan usahanya, karena permintaan benih udang vaname akan meningkat. 2.
Adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang
vaname Peningkatan volume ekspor mendorong peningkatan nilai produksi bagi usaha pembenihan udang vaname maupun pembesaran udang vaname, sehingga PT STP mempunyai peluang untuk memenuhi permintaan yang meningkat dari petambak udang vaname. 3. Merosotnya produksi udang windu Dengan merosotnya produksi udang windu, Departemen Kelautan dan Perikanan (DKP) akan mengalihfungsikan sekitar 40% tambak udang windu tradisional milik petani dengan jenis udang vaname, untuk PT STP yang mengusahakan pembenihan udang vaname memiliki peluang untuk memenuhi
59
permintaan benih dari petambak-petambak yang ada di Indonesia dan diharapkan permintaan benih pada PT STP terus meningkat 4. Kecenderungan masyarakat negara maju untuk beralih dari red meat ke white meat karena adanya penyakit flu burung dan penyakit mulut pada sapi. 5. Terbinanya hubungan baik dengan pemasok Perusahaan sejak awal berdiri telah menjalin hubungan yang baik dengan beberapa pemasok. Hal ini bertujuan agar bahan baku yang digunakan untuk produk selalu tersedia. 6. Harga udang vaname relatif lebih murah dibandingkan dengan benih udang windu. ANCAMAN 1. Persaingan antara perusahaan sejenis dan perusahaan substitusi Dengan banyaknya perusahaan sejenis dan perusahaan substitusi maka mengakibatkan persaingan semakin tinggi, baik merebut pasar dan konsumen dalam bidang pemasarannya maupun dalam memperoleh bahan bakunya. 2. Kenaikan biaya pembenihan, pengemasan dan transportasi Kenaikan biaya pembenihan, pengemasan dan transportasi dapat menyebabkan penurunan keuntungan perusahaan. Hal ini disebabkan karena perusahaan sulit menaikan harga naupli dan benur udang vaname yang berlaku di pasaran. 3. Keadaan iklim yang mempengaruhi ketersediaan bahan baku pembenihan udang vaname Kondisi alam yang sulit di prediksi keadaannya membuat pemasok sulit memperoleh cumi-cumi dan cacing laut yang merupakan bahan baku pembenihan udang vaname, hal ini menjadi ancaman bagi perusahaan karena akan sangat mengganggu proses produksi. 4. Ancaman produk substitusi Konsumen udang vaname akan beralih mengkonsumsi produk perikanan lain pada saat selera konsumen berubah. 5. Adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vaname
60
Dengan terserangnya penyakit dan bakteri pada benih udang vaname menyebabkan penurunan penjualan dan hal tersebut menjadi ancaman bagi perusahaan karena akan merugikan perusahaan.
61
VII PERUMUSAN STRATEGI PENGMBANGAN USAHA 7.1 Tahap Pemasukan Data Setelah diidentifikasi faktor eksternal dan internal yang pada akhirnya adalah merumuskan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan PT Suri Tani Pemuka. Berdasarkan informasi tersebut maka disusun faktor EFE dan IFE. 7.1.1 Analisis Matriks IFE Faktor yang di analisis adalah faktor-faktor strategi internal PT STP. Faktor-faktor strategi ini merupakan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT STP dan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor strategi eksternal perusahaan, selanjutnya dilakukan pemberian bobot dan rating. Skor dari hasil IFE dapat di lihat pada Tabel 12. Tabel 12. Matriks IFE PT STP
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3
4 5
6
Faktor Startegis Internal KEKUATAN Lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku dan transportasi mudah Produk yang dihasilkan berkualitas Hubungan dan pelayanan yang baik kepada pelanggan Merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang sudah memiliki sertifikat. Jaringan pemasaran sudah kuat. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan. Alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern. KELEMAHAN Pasar yang di tuju sama dengan perusahaan sejenis Pakan alami masih tergantung pada musim. Masyarakat belum mengenal jenis udang vaname karena merupakan komoditas introduksi. Jumlah produksi benih udang vaname berfluktuasi. Kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman kepada konsumen di tanggung oleh perusahaan. Asuransi yang diberikan oleh pihak pemasok induk hanya dalam waktu 24 jam. TOTAL
Bobot
Rating
Skor
0,074
3,500
0,259
0,082 0,079
3,500 3,500
0,287 0,277
0,082
4,000
0,328
0,079 0,093
3,500 3,000
0,277 0,279
0,090
3,500
0,315
0,063
2,000
0,126
0,063 0,033
1,500 1,500
0,095 0,050
0,067
1,500
0,101
0,063
2,000
0,126
0,085
1,500
0,128
1,000
2,648
Menurut hasil perhitungan pada Tabel 12 keseluruhan nilai pembobotan PT STP memberikan respon terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada. Total skor faktor internal untuk usaha pembenihan udang vaname adalah 2,648. Hal ini menggambarkan posisi yang rata-rata dimana PT STP mampu memanfaatkan kekuatan untuk mengurangi kelemahan yang dimilikinya. PT STP memberikan respon yang tinggi pada perusahaan pembenihan udang vaname yang memiliki sertifikat dengan skor 0,328, alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern berada pada posisi ke dua dengan skor 0,315, sedangkan produk yang berkualitas menempati posisi ke tiga dengan skor 0,287 hal ini merupakan kekuatan perusahaan yang harus dipertahankan. Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan utama berdasarkan skor terendah adalah masyarakat belum mengenal jenis udang vaname karena merupakan komoditas introduksi, pakan alami masih tergantung pada musim, jumlah produksi benih udang vaname berfluktuasidengan masing-masing skor sebesar 0,050; 0,095; 0,101. 7.1.2 Analisis Matriks EFE Analisis faktor eksternal mendefinisikan faktor peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan faktor ancaman yang harus di hadapi oleh perusahaan. Analisis faktor eksternal yang di analisis adalah faktor-faktor strategi eksternal yang terdapat pada PT STP yaitu dengan memasukan nilai hasil identifikasi peluang dan ancaman sbagai faktor strategi eksternal, kemudian memberikan bobot dan rating . Hasil skor pada matriks EFE PT STP dapat dilihat pada Tabel 13.
63
Tabel 13. Matriks EFE PT STP
1 2 3 4
5 6
1 2 3 4 5
Faktor Startegis Eksternal PELUANG Peningkatan jumlah petambak udang vaname di seluruh Indonesia. Adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vaname. Merosotnya produksi udang windu. Kecenderungan masyarakat negara maju untuk beralih dari red meat ke white meat karena adaanya penyakit flu burungdan penyakit mulut pada sapi. Terbinanya hubungan baik dengan pemasok. Harga relatif lebih rendah dibandingkan dengan udang windu. ANCAMAN Persaingan antara perusahaan sejenis. Adanya kenaikan biaya pembenihan dan transportasi. Keadaan iklim yang mempengaruhi ketersediaan bahan baku udang vaname. Ancaman produk substitusi. Adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vaname. TOTAL
Bobot
Rating
Skor
0,080
3,000
0,240
0,084
3,000
0,252
0,105 0,103
3,500 3,500
0,368 0,361
0,082 0,084
3,500 3,000
0,287 0,252
0,093 0,089
3,000 3,000
0,279 0,267
0,095
3,000
0,285
0,089 0,098
2,500 3,500
0,223 0,343
1,000
3,157
Menurut hasil perhitungan (Tabel 13) berdasarkan penilaian responden terhadap faktor kunci eksternal perusahaan, di dapatkan total skor rata-rata EFE 3,157. Hal ini berarti bahwa posisi perusahaan saat ini memiliki faktor yang tergolong tinggi untuk merespon peluang yang ada dan mampu mengurangi ancaman yang di hadapi perusahaan. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang utama berdasarkan urutan skor bobot tertinggi adalah merosotnya produksi udang windu dengan skor 0,368. Kecenderungan masyarakat negara maju untuk beralih dari red meat ke white meat karena adaanya penyakit flu burung dan penyakit mulut pada sapi berada pada urutan kedua dengan skor 0,361. Terbinanya hubungan baik dengan pemasok menempati urutan ke tiga dengan skor 0,287. Faktor yang menjadi ancaman utama bagi perusahaan dengan skor terendah adalah adanya produk substitusi dengan skor 0,223 sedangkan adanya kenaikan biaya pembenihan dan transportasi berada pada posisi ke dua dengan skor 0,267.
64
7.2 Tahap Pemaduan Data Tahap pemaduan merupakan tahap kedua dalam proses perumusan strategi dan berfungsi untuk memadukan peluang dan ancaman dari lingkungan dengan kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada PT STP. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IE dan matriks SWOT. 7.2.1 Matriks IE Matriks IE diperoleh dari hasil matriks EFE dan IFE (Gambar 9). Nilai rata-rata EFE sebesar 3,157 dan IFE sebesar 2,648 sehingga menempatkan PT STP pada sel II. Posisi ini menggambarkan bahwa PT STP berada dalam kondisi tumbuh dan kembangkan.
Total nilai EFE yang diberi bobot
Total nilai IFE yang diberi bobot Kuat
Rata-rata
Lemah
3,0-4,0
2,0-2,99
1,0–1,99
4,0
3,0
2,0
1,0
Tinggi
I
3,0–4,0
III
3,0 Menengah 2,0–3,99
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2,0 Rendah 1,0–1,99
1,0
Gambar 7. Matriks IE PT STP Strategi yang sebaiknya diambil PT STP ini adalah Strategi tumbuh kembangkan yang umumnya dilakukan melalui strategi intensif yaitu melalui penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar merupakan pencarian pangsa pasar yang lebih besar atau peningkatan pangsa pasar produk atau jasa yang sudah ada melalui peningkatan usaha pemasaran. 7.2.2 Matrks SWOT Berbagai alternatif strategi dapat dirumuskan berdasarkan model analisis matriks SWOT. Keunggulan dari penggunaan model ini adalah mudah
65
memformuasikan strategi berdasarkan gabungan faktor eksternal dan internal. Strategi utama yang dapat disarankan terdapat empat macam, yaitu : strategi SO, ST, WO, dan WT. Analisis ini menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks EFE dan IFE diatas. Hasil analsis dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Matriks SWOT PT STP Analisis Internal
Kekuatan (Strengths) 1. Lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku dan transportasi mudah. 2. Produk yang dihasilkan berkualitas. 3. Hubungan dan pelayaan yang baik kepada pelanggan. 4. Merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang sudah memiliki sertifikat. 5. Jaringan pemasaran sudah kuat. 6. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan. 7. Alat produksi dan sarana pembeniha sudah modern.
Analisis Eksternal Peluang (Opportunities) 1. Peningkatan jumlah petambak udang vaname di seluruh Indonesia. 2. Adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vaname. 3. Merosotnya produksi udang windu. 4. Kecenderugan masyarakat negara maju untuk beralih dari red meat ke white meat karena adanya penyakit flu burung dan penyakit mulut sapi. 5. Terbinanya hubungan baik dengan pemasok. 6. Harga relatif lebih rendah di bandingkan dengan udang windu. Ancaman (Threats) 1. 2.
3.
4. 5.
Persaingan antar perusahaan sejenis. Kenaikan biaya pembenihan, pengemasan dan transportasi. Keadaan iklim yang mempengaruhi ketersediaan bahan baku udang vaname. Ancaman produk substitusi. Adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vaname.
Kelemahan (Weaknesses) 1. Pasar yang di tuju sama dengan perusahaan sejenis. 2. Pakan alami masih tergantung pada alam dan musim. 3. Masyarakat belum mengenal jenis udang vaname karena merupakan komoditas introduksi (promosi masih kurang). 4. Jumlah produksi berfluktuasi. 5. Kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman kepada pelanggan di tanggung oleh perusahaan. 6. Asuransi yang diberikan oleh pihak pemasok induk hanya dala waktu 24 jam.
Strategi Kekuatan Peluang (S-O Strategi)
Strategi Kelemahan Peluang (W-O Strategi)
1. Meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen.
1. Mengenalkan produk ke masyarakat secara luas. ( W3,O1,O2,O3,O4,O5,O6 ) 2. Membudidayakan pakan alami sendiri ( W2,O1,O2 )
(S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,O1,O2,O3,O4,O5,O6) 2. Memperluas wilayah pemasaran ( S2,S4,S5,S6,S7,O1,O2,O3,O4,O5,O6)
Strategi Kekuatan Ancaman (S-T Strategi) 1. Meningkatkan kerjasama dengan pihak terkait ( pemasok dan pelanggan ) ( S2,S3,S4,S5,S6,T2 ) 2. Menjaga dan meningkatkan kualitas produk. ( S2,S4,S7,T1,T3,T4 )
Strategi Kelemahan Ancaman (W-T Strategi) 1. Menjaga stabilitas produksi. ( W4,T1,T4,T5 ) 2. Menjalin hubungan yang lebih baik dengan konsumen. ( W1,W3,T1,T4 )
66
7.3 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSP) Tahap akhir dari perumusan strategi adalah pemilihan strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis matriks QSP yang berdasarkan pada hasil analisis SWOT. Penggunaan QSP bertujuan untuk memperoleh alternatif strategi yang terbaik yang dapat diimplementasikan PT STP berdasarkan arah kebijakan dan kondisi riil PT STP tersebut. Matriks QSP dibuat berdasarkan faktor-faktor utama internal dan eksternal pada matriks EFE, IFE, IE serta matriks SWOT. Pada matriks QSP terdapat nilai AS dan TAS. Nilai AS menunjukkan daya tarik masing-masing strategi terhadap factor kunci yang dimiliki. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden yaitu pak Nyoman selaku manajer PT STP. Responden ini memiliki pengetahuan yang cukup baik mengenai perkembangan perusahaan. Responden ini juga memiliki pengaruh yang cukup tinggi karena beliau merupaka manajer PT STP. Nilai TAS merupakan hasil perkalian antara bobot rata-rata dengan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis. Alternatif strategi dari matriks SWOT yang dapat dihasilkan antara lain : Strategi 1 : Meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen. Strategi 2 : Memperluas wilayah pemasaran. Strategi 3 : Meningkatkan kerjasama dengan pihak terkait (pemasok dan pelanggan). Strategi 4 : Menjaga dan meningkatkan kualitas produk. Strategi 5 : Mengenalkan produk ke masyarakat luas. Strategi 6 : Membdidayakan pakan alami sendiri. Strategi 7 : Menjaga stabilitas produksi. Strategi 8 : Menjalin hubungan yang lebih baik dengan konsumen. Berdasarkan hasil penilaian dari matriks QSP, maka diperoleh urutan strategi dari yang nilai TAS nya paling tinggi hingga paling rendah. Dari urutan tersebut dapat dihasilkan strategi yang paling menarik untuk diimplementasikan PT Suri Tani Pemuka. Perumusan strategi ini hanya sampai tahap formulasi strategi. Adapun urutan strategi tersebut adalah sebagai berikut :
67
1.
Menjaga stabilitas produksi, dengan nilai TAS sebesar 7,325 (strategi 7)
2. Meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen, dengan nilai TAS sebesar 7,281 (strategi 1) 3. Menjaga dan meningkatkan kualitas produk, dengan nilai TAS sebesar 7,247. (strategi 4) 4. Membudidayakan pakan alami sendiri, dengan nilai TAS sebesar 6,878 (strategi 6) 5. Meningkatkan kerjasama dengan pihak terkait (pemasok dan pelanggan), dengan nilai TAS sebesar 6,873 (strategi 3) 6. Memperluas wilayah pemasaran, dengan nilai TAS sebesar 6,530 (strategi 2) 7. Mengenalkan produk ke masyarakat luas, dengan nilai TAS sebesar 6,343 (strategi 5) 8. Menjalin hubungan yang lebih baik dengan konsumen, dengan nilai TAS sebesar 6,325 (strategi 8)
68
VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan Dari hasil penelitian dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Hasil identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan didapatkan kekuatan yang saat ini dimiliki oleh perusahaan, yaitu lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku dan transportasi mudah, produk yang dihasilkan berkualitas, mempunyai hubungan dan pelayanan yang baik kepada pelanggan, merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang sudah memiliki sertifikat, jaringan pemasaran sudah kuat, komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan, dan alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern. Sedangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan perusahaan yaitu pasar yang dituju sama dengan pesaing dari perusahaan sejenis, pakan alami masih tergantung pada musim atau alam, masyarakat umum belum mengenal udang vaname karena merupakan komoditas introduksi, jumlah produksi udang vaname yang dihasilkan oleh PT Suri Tani Pemuka berfluktuasi, kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman kepada pelanggan di tanggung oleh perusahaan, dan asuransi yang diberikan oleh pihak pemasok induk hanya dalam waktu 24 jam. 2. Dari hasil identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan dihasilkan
peluang
yang
dapat
dimanfaatkan
perusahaan,
yaitu
peningkatan jumlah petambak udang vaname di seluruh Indonesia, adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vaname, merosotnya produksi udang windu, kecenderungan masyarakat negara maju untuk beralih dari red meat ke white meat karena adanya penyakit flu burung dan penyakit pada mulut sapi, terbinanya hubungan baik dengan pemasok, dan harga relatif lebih rendah dibandingkan dengan udang windu. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kenaikan biaya pembenihan, pengemasan dan transportasi, keadaan iklim yang mempengaruhi ketersediaan bahan baku udang vaname, ancaman produk substitusi dan adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vaname.
3. Dari hasil analisis dengan menggunakan matriks EFE dan IFE di dapatkan skor EFE sebesar 3,157 yang menunjukkan bahwa kondisi eksternal perusahaan yang tinggi dan perusahaan dapat menghindari ancaman dengan memanfaatkan peluang yang ada. Sedangkan untuk total skor IFE 2,648 yang menunjukkan bahwa kondisi internal perusahaan tergolong rata-rata dan perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. Berdasarkan analisis yang dilakuka dengan matriks IE, diperoleh kesimpulan bahwa saat ini perusahaan berada pada kuadran II yang berarti bahwa perusahaan dalam kondisi tumbuh dan kembangkan. Strategi yang cocok, yaitu strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), tu strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal). 4. Hasil pengolahan matriks QSP diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan secara berturut-turut yaitu (1) menjaga stabilitas produksi, (2) meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen, (3) menjaga dan meningkatkan kualitas produk, (4) membudidayakan pakan alami sendiri, (5) meningkatkan kerjasama dengan pihak terkait (pemasok dan pelanggan), (6) memperluas wilayah pemasaran, (7) mengenalkan produk ke masyarakat luas, dan (8) menjalin hubungan yang lebih baik dengan konsumen. 8.2 Saran Beberapa saran yang dapat penulis sampaikan kepada PT Suri Tani Pemuka dalam rangka pengembangan usahanya, yaitu: 1. Meningkatkan jumlah produksi, hal ini dapat dilakukan perusahaan melalui peningkatan pasokan bahan baku, menambah fasilitas pembenihan, dan mengoptimalkan kapasitas produksi, agar perusahaan dapat memenuhi permintaan konsumen. 2. Perusahaan
sebaiknya
membudidayakan
pakan
alami
misalnya
membudidayakan cacing laut agar ketersediaan pakan alami tersebut untuk pakan induk selau ada sehingga untuk mendapatkan cacing perusahaan tidak tergantung pada pemasok.
70
3. Sejauh ini masyarakat lebih mengenal udang windu dari pada udang vaname, disarankan perusahaan mensosialisasikan produk tersebut, agar produk lebih di kenal oleh masyarakat.
71
DAFTAR PUSTAKA Aisyah, L.K. 2000. Prosfek dan strategi pemasaran Udang di PT Nagamas Sakti Perkasa, cilincing, Jakarta Utara. Skripsi. Program Studi Sosial Ekonomi Perikanan. Fakultas Perikanan dan Kelautan. IPB. Bogor. Amri, K dan I. Kanna. 2008. Budidaya Udang Vaname. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Brikmar, E. 2008. Strategi Pengembangan Koperasi Perikanan Mina Jaya Muara Angke, Jakarta Utara. Skripsi. Program Studi Manajemen Bisnis dan Ekonomi Perikanan-Kelautan. Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan. IPB. Bogor. Craig, J. C dan Grant, R. M. 1996. Manajemen Strategi. PT Elex Media Komputindo. Jakarta. David, R. Fred R. 2004. Manajemen Strategis. Konsep. Prentice Hall Inc. New Jersey. Departemen Kelautan dan Perikanan. 2008. Data Ekspor Hasil Perikanan. Jakarta. Haliman R W, Adijaya D S. 2005. Udang Vannamei. Jakarta: Penebar Swadaya. Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian Poernomo, N. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Ikan Hias Air Tawar di CV Colisa Aquaria. Bogor. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Rohimatin, Elmi. 2006. Analisis Strategi Pengembangan Beras Organik Lembaga Pertanian Sehat Di Desa Pasir Buncir Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Rosyidi. I. 2007. Analisis Strategi Bisnis Ekspor Udang Beku Pada PT Misaja Mitra Pati. Jawa Tengah. Skripsi. Program Studi Manajemen Bisnis dan Ekonomi Perikanan-Kelautan. Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan. IPB. Bogor. Saepurahmat, M. 2003. Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Pemrosesan Daging Ayam pada PT Sierad Produce Tbk. Bogor. Skripsi. Program Ekstensi Manajemen Agribisnis. Jurusan Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Suhermin, N. 2003. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Susu Sapi Perah pada Koperasi. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Sarana dan Prasarana Pembenihan udang vaname PT STP No 1
Fasilitas Pembenihan Fasilitas Utama
Bentuk
Jumlah
-Bak penyaringan/bak gravitasi
2
Ukuran/daya 5x2x1,5 m Berkapasitas 400m2
2
Fasilitas Penunjang
- Bak tandon
1
6m x 4,5m x 1,5m
- Bak pemeliharaan induk
4
5,5m x 3m x 1,5m
- Bak penetasan telur
4
7,3m x 2m x 1,7m
- Bak pemeliharaan larva
18
Berbentuk corong
- Bak kultur pakan alami
18
dan persegi panjang
- Genset
2
Mempunyai daya 40 KVA dan 59 KVA Berkekuatan 6,3
- Blower
1
m3/detik
Berbentuk tabung - Alat pemanas (heater)
1
Berkekuatan 3 PK
- Pendingin air (chiller)
1
Pompa NS-100 berkekuatan 10 HP
- Pompa air laut
1
200ppm
Memiliki frekuensi - Pompa air tawar
1
50Hz 40 watt
- Pompa penyalur
1
Filter preasure 5m x 2 x 1,5 m - Bak
penyaringan
dengan
2
Berkapasitas 400 m3
sistem gravitasi
- Bak
reservoir/tandon
-
dan
2
8m x 6 m
mesin resirkulasi - Laboratorium
3
Fasilitas Pelengkap
1
-
Mes
1
15m x 10m
-
Gudang
1
8m x 6m
-
Kantor
1
8m x 6m
-
Dapur
1
6m x 5m
74
Lampiran 2. Pembobotan Terhadap Kekuatan dan Kelemahan serta Peluang dan Ancaman PT Suri Tani Pemuka 1. Pemberian Bobot Terhadap Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) •
Bagian Pengisian Matriks Berpasangan
Petunjuk Pengisian 1. Pemberian nilai berdasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap usaha 2. Cara membaca perbandingan dimulai dari faktor pada baris horizontal terhadap kolom vertikal dan harus konsisten Nilai 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal Nilai 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Manager Perusahaan Faktor Strategis A B C D E Internal A 2 2 2 2 B C D E F G H I J K L M
2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 3
2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2
2 2 2 2 1 1 1 1 1 2
2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2
2 2 2
F G H
I
J
K L M
2
2
2
2
3
3
2
1
25
0.080
2 2 2 2
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3 3 2
3 3 3 3 3 3 2 2
3 3 3 3 3 3 2 2 2
3 3 3 3 3 3 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
29 29 29 29 29 29 18 18 17 17 18 25 312
0.093 0.093 0.093 0.093 0.093 0.093 0.058 0.058 0.054 0.054 0.058 0.080 1.000
2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 Total
1 1 1 1 1 2
2 2 2 2 2
2 2 2 2
2 2 2
2 2
2
Total
Bobot
75
Kepala Bagian Produksi Faktor Strategis A B C D E Internal A 2 2 1 3 B C D E F G H I J K L M
2 2 3 1 3 2 3 3 3 2 1 2
2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2
2 3 2 2 2 3 3 2 2 3
2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 3
2 1 2
F G H
I
J
K L M
1
2
1
1
1
2
3
2
21
0.067
1 2 2 1
2 2 1 2 2
2 2 2 2 3 3
2 1 2 2 3 3 2
1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 1 2 2 2 1 3
2 2 2 2 3 3 2 2 2 2
2 1 1 1 2 2 1 1 3 2 2
22 20 22 20 29 27 21 21 35 25 21 28 312
0.071 0.064 0.071 0.064 0.093 0.087 0.067 0.067 0.012 0.080 0.067 0.090 1.000
3 2 2 2 1 2 1 3 3 3 2 2 1 3 2 Total
1 1 3 2 1 2
2 3 2 2 3
3 3 2 3
1 2 1
2 2
2
Total
Bobot
Keterangan : Kakuatan
Kelemahan
A. Lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku
H. Pasar yang di tuju sama dengan
dan transportasi mudah. B. Produk yang dihasilkan berkualitas.
perusahaan sejenis. I.
C. Hubungan dan pelayanan yang baik kepada pelanggan. D. Merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang sudah memiliki sertifikat. E. Jaringan pemasaran sudah kuat F. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan. G. Alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern.
Pakan alami masih tergantung pada musim.
J.
Masyarakat belum mengenal jenis udang vaname karena merupakan
komoditas
introduksi. K. Jumlah produksi benih udang vaname berfluktuasi. L. Kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman kepada konsumen di tanggung oleh perusahaan.
M. Asuransi yang diberikan oleh pihak pemasok induk hanya dalam waktu 24 jam.
76
II. Pemberian Bobot Terhadap Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Manager Faktor Strategis eksternal A B C D E F G H I J K
A
2 2 2 2 1 2 2 2 2 3
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
2
2 2
2 2 2
2 2 2 2
3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 1
2 2 2 2 2 1 2
2 2 2 2 2 1 2 2
2 2 2 2 2 1 2 2 2
1 1 1 1 1 1 2 2 2 2
20 20 20 20 20 10 21 21 21 21 26 220
0.091 0.091 0.091 0.091 0.091 0.045 0.095 0.095 0.095 0.095 0.118 1.000
2 2 2 1 2 2 2 2 3
2 2 1 2 2 2 2 3
2 1 2 2 2 2 3
1 2 2 2 2 3 Total
3 3 3 3 3
2 2 2 2
2 2 2
2 2
2
Kepala Bagian Produksi Faktor Strategis A eksternal A B 2 C 3 D 3 E 2 F 3 G 2 H 2 I 3 J 3 K 2
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
2
1 1
1 2 2
2 2 3 3
1 1 3 1 1
2 2 2 3 1 3
2 1 2 3 2 3 2
1 2 2 2 2 3 2 1
1 2 3 3 2 3 2 2 2
2 2 3 3 2 2 3 2 2 2
15 17 26 25 16 27 20 18 21 18 17 220
0,068 0,077 0,118 0,114 0,073 0,123 0,091 0,082 0,095 0,082 0,077 1.000
3 2 2 3 2 3 2 2 2
2 1 1 2 2 2 1 1
1 3 1 1 2 1 1
3 3 2 2 2 2 Total
1 1 1 1 2
2 2 2 1
3 2 2
2 2
2
77
Keterangan Peluang A. Peningkatan jumlah petambak udang vaname di seluruh Indonesia. B. Adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vaname
Ancaman G. Persaingan antara perusahaan sejenis. H. Kenaikan biaya pembenihan, pengemasan dan transportasi. I. Keadaan iklim yang
C. Merosotnya produksi udang windu
mempengaruhi ketersediaan
D. Kecenderungan masyarakat negara maju
bahan baku udang vaname.
untuk beralih daru red meat ke white
J. Ancaman produk substitusi.
meat karena adanya penyakit flu burung
K. Adanya penyakit dan bakteri
dan penyakit mulut pada sapi. E. Terbinanya hubungan baik dengan
yang menyerang benih udang vaname.
pemasok. F. Harga relatif lebih rendah dibandingkan dengan udang windu.
78
Lampiran 3. Penilaian Bobot Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal Faktor Kunci Internal Manajer Bagian Bobot RataProduksi rata Kekuatan A. Lokasi
perusahaan dekat
dengan bahan baku dan transportasi mudah B. Produk yang dihasilkan berkualitas.
0.080
0.067
0,074
0.093
0.071
0,082
0.093
0.064
0,079
0.093
0.071
0,082
0.093
0.064
0,079
0.093
0.093
0.093
0.093
0.087
0,090
0.058 0.058 0.054
0.067 0.067 0.012
0,063 0,063 0,033
0.054
0.080
0,067
0.058
0.067
0,063
0.080
0.090
0,085
C. Hubungan dan pelayanan yang baik kepada pelanggan. D. Merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang sudah memiliki sertifikat. E. Jaringan pemasaran sudah kuat. F. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan.
G. Alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern Kelemahan H. Pasar yang di tuju sama dengan perusahaan sejenis. I.
Pakan alami masih tergantung pada musim. J. Masyarakat belum mengenal jenis udang vaname karena merupakan komoditas introduksi. K. Jumlah produksi benihudang vaname berfluktuasi. L. Kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman
79
konsumen di tanggung oleh perusahaan. M. Asuransi yang diberikan oleh pemasok induk hanya dalam waktu 24 jam.
Total
1.000
1.000
Faktor Kunci eksternal
Manajer
Bagian Produksi
B0b0t rata-rata
0.091
0.068
0.080
0.091 0.091 0.091
0.077 0.118 0.114
0.084 0.105 0.103
0.091 0.045
0.073 0.123
0.082 0.084
0.095 0.095
0.091 0.082
0.093 0.089
0.095
0.095
0.095
0.095 0.118
0.082 0.077
0.089 0.098
1.000
1.000
1.000
Peluang A. Peningkatan jumlah petambak udang vaname di seluruh Indonesia. B. Adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vaname. C. Merosotnya produksi udang windu. D. Kecenderungan masyarakat negara maju untuk beralih daru red meat ke white meat karena adanya penyakit flu burung dan penyakit mulut pada sapi. E. Terbinanya hubungan baik dengan pemasok. F. Harga relatif lebih rendah dibandingkan dengan udang windu. Ancaman G. Persaingan antara perusahaan sejenis. H. Kenaikan biaya pembenihan, pengemasan dan transportasi. I. Keadaan iklim yang mempengaruhi ketersediaan bahan baku udang vaname. J. Ancaman produk substitusi. K. Adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vaname Total
1.000
80
Lampiran 3. Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal I. Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal Petunjuk Pengisian •
Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberi tanda (v) pada pilihan Bapak :
•
Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Nilai 4 = Jika faktor kekuatan tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan (kekuatan mayor) Nilai 3 = Jika faktor kekuatan tersebut bukan merupakan kekuatan utama perusahaan (kekuatan minor) Nilai 2 = Jika faktor kelemahan tersebut bukan kelemahan utama perusahaan (kelemahan minor) Nilai 1 = Jika faktor kelemahan tersebut merupakan kelemahan utama perusahaan (kelemahan mayor)
Pertanyaan : Menurut Bapak/Ibu bagaimana faktor-faktor kekuatan tersebut mempengaruhi kondisi perusahaan : Manager No
Kekuatan
1. 2. 3. 4.
Lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku dan transportasi mudah. Produk yang dihasilkan berkualitas.
5. 6. 7.
Hubungan dan pelayanan yang baik kepada pelanggan.
3
4 v
v v v
Merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang sudah memiliki sertifikat. Jaringan pemasaran sudah kuat.
v v V
Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan. Alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern.
81
Bagian Produksi No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Kekuatan Lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku dan transportasi mudah.
3 v
4
v v v v v
Produk yang dihasilkan berkualitas. Hubungan dan pelayanan yang baik kepada pelanggan. Merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang sudah memiliki sertifikat. Jaringan pemasaran sudah kuat.
v
Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan. Alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern
Manager No 1 2 3
Kelemahan Pasar yang di tuju sama dengan perusahaan sejenis
1
Pakan alami masih tergantung pada musim.
v
4 5
Masyarakat belum mengenal jenis udang vaname karena merupakan komoditas introduksi.
v
6
Jumlah produksi benih udang vaname berfluktuasi.
2 V v
v v
Kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman konsumen di tanggung oleh perusahaan. Asuransi yang diberikan oleh pemasok induk hanya dalam waktu 24 jam.
82
Bagian Produksi No
Kelemahan
1
2
1 2 3
Pasar yang di tuju sama dengan perusahaan sejenis.
V
Pakan alami masih tergantung pada musim.
v
4 5
Masyarakat belum mengenal jenis udang vaname karena merupakan komoditas introduksi.
v v
6
Jumlah produksi benih udang vaname berfluktuasi.
v
v
Kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman konsumen di tanggung oleh perusahaan. Asuransi yang diberikan oleh pemasok induk hanya dalam waktu 24 jam.
Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal Kekuatan :
Manager
Rata-rata
4
Bagian Produksi 3
A. Lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku dan transportasi mudah B. Produk yang dihasilkan berkualitas. C. Hubungan dan pelayanan yang baik kepada pelanggan. D. Merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang sudah memiliki sertifikat. E. Jaringan pemasaran sudah kuat. F. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan. G. Alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern.
3
4
3,500
3
4
3,500
4
4
4.000
3
4
3,500
3 3
3 4
3,000 3,500
3,500
83
Kelemahan: H. Pasar yang di tuju sama dengan perusahaan sejenis I. Pakan alami masih tergantung pada musim. J. Masyarakat belum mengenal jenis udang vaname karena merupakan komoditas introduksi. K. Jumlah produksi benih udang vaname erfluktuasi. L. Kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman konsumen di tanggung oleh perusahaan.
M.
2
2
2,000
2
1
1,500
1
2
1,500
1
2
1.500
2
2
2.000
2
1
1,500
Asuransi yang diberikan oleh pemasok induk hanya dalam waktu 24
II. Rating Rata-rata Faktro Strategi Eksternal Petunjuk pengisian •
Tentukan nilai atau rating yang didasarkan pada kemampuan usaha meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda (v) pada pilihan Bapak.
•
Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Nilai 1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih Peluang tersebut rendah Nilai 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata) Nilai 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut diatas rata-rata
84
Nilai 4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut superior
Menurut Bapak/Ibu bagaimana kemampuan PT Suri Tani Pemuka dalam menanggapi peluang tersebut. Manager No 1 2 3 4 5 6
Peluang Peningkatan jumlah petambak udang vaname di seluruh Indonesia. Adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vaname. Merosotnya produksi udang windu. Kecenderungan masyarakat negara maju untuk beralih dari red meat ke white meat karena adanya penyakit flu burung dan penyakit mulut pada sapi. Terbinanya hubungan baik dengan pemasok.
1
2
3 v v
4
v v v v
Harga relatif lebih rendah dibandingkan dengan udang windu.
Bagian Produksi No 1 2 3 4
5 6
Peluang Peningkatan jumlah petambak udang vaname di seluruh Indonesia. Adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vaname. Merosotnya produksi udang windu. Kecenderungan masyarakat negara maju untuk beralih daru red meat ke white meat karena adanya penyakit flu burung dan penyakit mulut pada sapi. Terbinanya hubungan baik dengan pemasok.
1
2
3 v v
4
v v v v
Harga relatif lebih rendah dibandingkan dengan udang windu.
85
Petunjuk pengisian •
Tentukan nilai atau rating yang didasarkan pada kemampuan usaha mengatasi ancaman yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda (v) pada pilihan Bapak.
•
Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Nilai 4 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam mengatasi ancaman tersebut rendah Nilai 3 = Rendah, respon perusahaan dalam mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata) Nilai 2 = Tinggi, respon perusahaan dalam mengatasi ancaman tersebut diatas rata-rata Nilai 1 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam mengatasi ancaman tersebut superior
Menurut Bapak/Ibu bagaiman kemampuan PT STP dalam menghadapi ancaman yang ada Manager No Ancaman 1 Persaingan antara perusahaan sejenis. 2 Kenaikan biaya pembenihan, pengemasan dan transportasi. 3 Keadaan iklim yang mempengaruhi 4 ketersediaan bahan baku udang vaname. 5 Ancaman produk substitusi.
1
2
3 v v
4
v v v
Adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vaname.
Bagian Produksi No Ancaman 1 Persaingan antara perusahaan sejenis. 2 Kenaikan biaya pembenihan, pengemasan 3 dan transportasi. Keadaan iklim yang mempengaruhi 4 ketersediaan bahan baku udang vaname. 5 Ancaman produk substitusi.
1
2
3 v v
4
v v v
Adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vaname.
86
Rating Rata-rata Faktor Startegis Eksternal Peluang: A. Peningkatan jumlah petambak udang vaname di seluruh Indonesia B. .Adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vaname. C. Merosotnya produksi udang windu. D. Kecenderungan masyarakat negara maju untuk beralih dari red meat ke white meat karena adanya penyakit flu burung dan penyakit mulut pada sapi. E. Terbinanya hubungan baik dengan pemasok. F. Harga relatif lebih rendah dibandingkan dengan udang windu. Ancaman: G. Persaingan antara perusahaan sejenis. H. Kenaikan biaya pembenihan, pengemasan dan transportasi. I. Keadaan iklim yang mempengaruhi ketersediaan bahan baku udang vaname. J. Ancaman produk substitusi. K. Adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vaname
Manager
Rata-rata
3
Bagian Produksi 3
3
3
3.000
4 4
3 3
3.500 3.500
3
4
3.500
3
3
3.000
3 3
3 3
3.000 3.000
3
3
3.000
2 3
3 4
2,500 3.500
3.000
87
Tabel Hasil matriks QSP Faktor Kunci KEKUATAN 1 2 3 4 5 6 7 KELEMAHAN 1 2 3 4 5 6 PELUANG 1 2 3 4 5 6 ANCAMAN 1 2 3 4 5 TOTAL
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Strategi 4 AS TAS
Strategi 5 AS TAS
Strategi 6 AS TAS
Strategi 7 AS TAS
Strategi 8 AS TAS
0,074 0,082 0,079 0,082 0,079 0,093 0,090
4 4 4 3 4 3 4
0,296 0,328 0,316 0,246 0,316 0,279 0,360
3 4 4 4 4 3 3
0,222 0,328 0,316 0,246 0,316 0,279 0,270
3 4 4 3 4 2 3
0,222 0,328 0,316 0,246 0,316 0,186 0,270
4 4 4 4 4 3 4
0,396 0,328 0,316 0,246 0,316 0,279 0,360
2 4 4 4 4 3 4
0,148 0,328 0,316 0,246 0,316 0,279 0,360
4 4 2 3 2 4 4
0,396 0,328 0,158 0,246 0,158 0,372 0,360
4 4 4 2 4 4 4
0,396 0,328 0,316 0,164 0,316 0,372 0,360
2 4 4 2 4 2 3
0,148 0,328 0,316 0,164 0,316 0,186 0,270
0,063 0,063 0,033 0,067 0,063 0,085
4 4 3 4 3 2
0,252 0,252 0,099 0,268 0,189 0,170
4 2 4 3 2 2
0,252 0,126 0,132 0,201 0,126 0,170
4 4 3 2 3 4
0,252 0,252 0,099 0,134 0,189 0,340
4 4 3 3 2 3
0,252 0,252 0,099 0,201 0,126 0,255
4 3 4 3 2 2
0,252 0,189 0,132 0,201 0,126 0,170
3 4 2 4 2 2
0,189 0,252 0,132 0,268 0,126 0,170
4 4 3 4 2 3
0,252 0,252 0,099 0,268 0,126 0,255
4 2 2 4 3 3
0,252 0,126 0,132 0,268 0,189 0,255
0,080 0,084 0,105 0,103 0,082 0,084
4 4 4 4 4 4
0,320 0,336 0,420 0,412 0,328 0,336
4 4 4 4 3 4
0,320 0,336 0,420 0,412 0,246 0,336
4 4 4 4 4 4
0,320 0,336 0,420 0,412 0,328 0,336
4 4 4 4 4 4
0,320 0,336 0,420 0,412 0,328 0,336
4 4 4 4 2 4
0,320 0,336 0,420 0,412 0,164 0,336
4 4 4 4 4 4
0,320 0,336 0,420 0,412 0,328 0,336
4 4 4 4 4 4
0,320 0,336 0,420 0,412 0,328 0,336
4 4 4 4 2 4
0,320 0,336 0,420 0,412 0,164 0,336
0,093 0,089 0,095 0,089 0,098
4 4 4 4 3
0,372 0,356 0,380 0,356 0,294 7,281
4 3 3 4 2
0,372 0,267 0,285 0,356 0,196 6,530
4 3 4 4 2
0,372 0,267 0,380 0,356 0,196 6,873
4 3 4 4 3
0,372 0,267 0,380 0,356 0,294 7,247
4 2 2 4 2
0,372 0,178 0,190 0,356 0,196 6,343
4 3 4 4 2
0,372 0,267 0,380 0,356 0,196 6,878
4 3 4 4 3
0,372 0,267 0,380 0,356 0,294 7,325
4 2 3 4 2
0,372 0,178 0,285 0,356 0,196 6,325
88 88
Lampiran 4. Daftar Wawancara GAMBARAN UMUM PT SURI TANI PEMUKA 1. Bagaimana sejarah berdirinya serta kondisi umum PT Suri Tani Pemuka? 2. Bagaimana perkembangan PT Suri Tani Pemuka ? 3. Apa yang menjadi visi, misi serta tujuan didirikannya PT Suri Tani Pemuka? 4. Dimana alamat PT Suri Tani Pemuka ? 5. Bagaimana bentuk struktur organisasi PT Suri Tani Pemuka? 6. Apa yang menjadi tugas dan wewenang dari setiap bagian struktur tersebut? 7. Mengapa usaha yang dijalankan pembenihan udang vaname? ANALSIS LINGKUNGAN INTERNAL PT SURI TANI PEMUKA A. Sumber Daya Manusia 1. Berapa jumlah karyawan yang membantu kinerja pembenihan udang vaname? 2. Keterampilan apa yang dimiliki karyawan PT Suri Tani Pemuka? 3. Bagaimana tingkat pendidikan karyawan PT Suri Tani Pemuka? 4. Kapasitas apa yang diberikan oleh PT Suri Tani Pemuka untuk karyawannya? 5. Intensif apa yang diberikan kepada karyawan tersebut agar lebih semangat memperlancar kinerja usaha di PT Suri Tani Pemuka? 6. Pelatihan-pelatihan apa saja yang diikuti oleh karyawan PT Suri Tani Pemuka dalam meningkatkan keterampilan usahanya? B. Keuangan 1. Dari mana sumber modal PT Suri Tani Pemuka? 2. Berapa jumlah modal awal PT Suri Tani Pemuka? 3. Bagaimana perkembangan modal PT Suri Tani Pemuka? 4. Bagaimana kondisi keuangan PT Suri Tani Pemuka? 5. Bagaimana sistem manajemen keuangan PT Suri Tani Pemuka? 6. Berapa biaya yang harus dikeluarkan oleh PT Suri Tani Pemuka setiap siklusnya? C. Produksi dan Operasi 1. Bagaimana proses produksi ? 2. Bagaimana proses kegiatan pasca panen? 3. Berapa luas lahan yang digunakan untuk kegiatan tersebut? 4. Bagaimana ketersediaan sarana dan prasarana produksi tersebut? 5. Bagaimana ketersediaan pakan, serta bahan baku lainnya?
89
6. Bagaimana ketersediaan tenaga kerja? 7. Bagaimana kapasitas sarana dan prasarana yang dimiliki? 8. Bagaimana pengaruhnya perkembangan teknologi yang dimiliki dengan perkembangan usahanya? 9. Bagaimana sistem pengawasan produksi yang digunakan oleh PT Suri Tani Pemuka? 10. Kualitas seperti apa yang ingin dicapai oleh PT Suri Tani Pemuka atas produk yang dihasilkannya? D. Pemasaran 1. Apa saja jenis produk yang dihasilkan oleh PT Suri Tani Pemuka? 2. Berapa harga dari masing-masing produk yang dijual? 3. Berapa dan bagaimana perkembangan jumlah penjualan produk yang dihasilkan oleh PT Suri Tani Pemuka 4. Bagaimana cara memperoleh informasi pasar yang dibutuhkan? 5. Bagaimana bentuk saluran distribusi yang digunakan oleh PT Suri Tani Pemuka? 6. Daerah mana saja yang dijadikan daerah pemasaran atas produk yang dijual oleh PT Suri Tani Pemuka? 7. Bagaimana strategi penetapan harga produk yang digunakan oleh PT Suri Tani Pemuka? 8. Apa saja bentuk promosi yang sudah dilakukan oleh PT Suri Tani Pemuka atas produk yang dihasilkan? 9. Bagaimana cara mengembangkan produk yang dihasilkannya? 10. Bagaimana bentuk kemasan yang di jual oleh PT Suri Tani Pemuka untuk produk yang dihasilkan? E. Penelitian dan Pengembangan 1. Berapa banyak intensitas pelaksanaan penelitian dan pengembangan yang dilakukan oleh PT Suri Tani Pemuka? 2. Apakah ada inovasi teknologi baru yang digunakan pada setiap penelitian dan pengembangan produk? 3. Berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan pada saat dilakukan penelitian dan pengembangan?
90
4. Berapa anggaran yang dibutuhkan pada setiap pelaksanaan penelitian dan pengembangan serta bersumber darimana anggaran tersebut? ANALSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PT SURI TANI PEMUKA • Lingkungan Makro A. Sosial, Budaya dan Demografi 1. Bagaimana bentuk tanggungjawab sosial PT Suri Tani Pemuka terhadap karyawan maupun masyarakat sekitar? 2. Berapa dan bagaimana pengaruh jumlah penduduk pada usaha pembenihan udang vaname di PT Suri Tani Pemuka? B. Ekonomi 1. Bagaimana kondisi perekonomian secara umum? 2. Bagaimana tingkat pendapatan masyarakat Serang khususnya dan masyarakat umumnya? 3. Bagaimana perkembangan tingkat harga produk tersebut? 4. Bagaimana perkembangan tingkat bahan baku yang mendukung kegiatan usaha pembenihan udang vaname? C. Politik dan Kebijakan Pemerintah 1. Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan di Indonesia? 2. Adakah peraturan atau undang-undang yang mengatur perdagangan? 3. Apakah ada kebijakan pemerintah yang mendukung kegiatan usaha tersebut? D. Teknologi 1. Bagaimana perkembangan teknologi produksi pembenihan udang vaname? 2. Bagaimana perkembangan teknologi dalam mengakses informasi? 3. Teknologi apa saja yang sudah diterapkan oleh PT Suri Tani Pemuka baik teknologi produksi maupun teknologi informasi? 4. Berapa besar biaya yang diperlukan untuk mengaplikasikan teknologi tersebut? • Lingkungn Industri A. Ancaman Pendatang Baru 1. Seberapa banyak pendatang baru yang sudah masuk dalam industri yang sama?
91
2. Seberapa besar pengaruh pendatang baru terhadap perusahaan yang sudah ada? 3. Ancaman apa saja yang berpengaruh pada perusahaan dengan adanya pendatang baru? B. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok 1. Berapa jumlah pemasok? 2. Bagaimana kemampuan pemasok dalam memenuhi kebutuhan bahan baku? 3. Adakah pemasok lain selain dari pemasok langganan? 4. Bagaimana kekuatan tawar-menawar pemasok? 5. Dimana sajakah lokasi pemasok? 6. Bagaimana bentuk kerjasama yang dilakukan oleh PT Suri Tani Pemuka dengan para pemasok tersebut? C. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli 1. Bagaimana loyalitas pembeli terhadap produk yang dihasilkan oleh PT Suri Tani
Pemuka?
2. Adakah perbedaan harga yang diterima pelanggan dengan konsumen bukan pelanggan? 3. Bagaimana kualitas produk yang diharapkan pembeli? 4. Bagaimana kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk yang dihasilkan pada setiap transaksi? D. Ancaman Produk Substitusi 1. Adakah produk substitusi dari udang vaname dan bagaimana pengaruhnya? 2. Adakah kecenderungan masyarakat secara umum untuk beralih ke produk lain yang mempunyai fungsi yang sama? 3. Produk apa saja yang menjadi ancaman bagi perusahaan? E. Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis 1. Berapakah jumlah pesaing yang harus dihadapi oleh PT Suri Tani Pemuka? 2. Bagaimana kekuatan pesaing? 3. Bagaimana kelemahan pesaing? 4. Apa yang menjadi sasaran dan strategi pesaing dalam menjalankan usahanya
92
Lampiran 5. Penilaian Bobot Terhadap Faktor Strategi Internal dan Eksternal Perusahaan Tujuan : Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai faktor-faktor strategis internal dan eksternal dengan cara pemberian bobot melalui seberapa besar nilai faktor strategis tersebut dalam mempengaruhi atau menentukan keberhasilan perusahaan.
Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh para responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tanpa penundaan), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuisioner ini jika memiliki alasan yang jelas dan akurat. 5. Responden dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuisioner ini, baik dengan responden lainnya maupun dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika responden memiliki alasan yang kuat.
Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Petunjuk pengisian 1. Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel horizontal-variabel vertikal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap PT Suri Tani Pemuka. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1,2 dan 3 dengan keterangan skala adalah sebagai berikut : Nilai 1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal Nilai 3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal PT Suri Tani Pemuka 3. Cara membaca perbandingan dimulai variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten.
93
1. Pembobotan Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
A B C D E F G H I J K L M
Keterangan Kekuatan : A. Lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku dan transportasi mudah. B. Produk yang dihasilkan berkualitas. C. Hubungan dan pelayanan yang baik kepada pelanggan. D. Merupakan perusahaan pembenihan udang váname yang sudah memiliki sertifikat. E. Jaringan pemasaran sudah kuat. F. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan . G. Alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern. Kelemahan : H. Pasar yang di tuju sama dengan perusahaan sejenis. I. Pakan alami masih tergantung pada musim. J. Masyarakat belum mengenal jenis udang váname karena merupakan komoditas introduksi. K. Jumlah produksi benih udang vaname berfluktuasi. L. Kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman kepada pelanggan ditanggung oleh perusahaan. M. Asuransi yang diberikan oleh pihak pemasok induk hanya dalam waktu 24 jam.
94
M
2. Pembobotan Faktor Strategi Eksternal Faktor Strategis Eksternal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
A B C D E F G H I J K Keterangan : Peluang : A. Peningkatan jumlah petambak udang vaname diseluruh Indonesia. B. Adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vaname. C. Merosotnya produksi udang windu. D. Kecenderungan masyarakat negara maju untuk beralih dari red meat ke white meat karena adanya penyakit flu burung dan penyakit mulut pada sapi. E. Terbinanya hubungan baik dengan pemasok. F. Harga relatif lebih rendah dibandingkan dengan udang windu. Ancaman : G. Persaingan antara perusahaan sejenis dan perusahaan substitusi. H. Kenaikan biaya pembenihan, pengemasan dan transportasi. I. Keadaan iklim yang mempengaruhi ketersediaan bahan baku udang vaname. J. Ancaman produk substitusi. K. Adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vaname.
95
Pemberian Rating Terhadap Faktor Strategi Internal dan Eksternal Perusahaan Tujuan : Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai kemampuan PT Suri Tni Pemuka dalam menghadapi faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi keberhasilan pengembangan usaha. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh para responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan dapat melakukannya sekaligus (tanpa penundaan), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuisioner ini jika memiliki alas an yang jelas dan akurat. 5. Responden dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuisioner ini, baik dengan responden lainnya ataupun dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika responden memiliki alasan yang kuat. Pemberian Nilai Rating Terhadap Faktor-faktor Internal I. Pemberian Nilai Rating Terhadap Kekuatan Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kekuatan kelompok tani PT Suri Tani Pemuka dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan memberikan tanda (
pada pilihan Bapak/Ibu.
2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini ; Skala 4 : Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Skala 3 : Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Skala 2 : Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Skala 1 : Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
96
No
1.
Kekuatan
1
Rating 2 3
4
Lokasi perusahaan dekat dengan bahan baku dan transportasi mudah Produk yang dihasilkan berkualitas
2.
3. 4.
Hubungan dan pelayanan yang baik kepada pelanggan Merupakan perusahaan pembenihan udang váname yang sudah memiliki sertifikat Jaringan pemasaran sudah kuat
5.
6. 7.
Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan Alat produksi dan sarana pembenihan sudah modern
II. Pemberian nilai Rating Terhadap Kelemahan Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kelemahan PT Suri Tani Pemuka dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan memberikan tanda (
pada pilihan Bapak/Ibu.
2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini ; Skala 4 : Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Skala 3 : Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Skala 2 : Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Skala 1 : Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
97
No
1. 2. 3. 4. 5.
6
Kelemahan
1
Rating 2 3
4
Pasar yang di tuju sama dengan perusahaan sejenis Pakan alami masih tergantung pada musim Masyarakat belum mengenal jenis udang váname karena merupakan komoditas introduksi Jumlah produksi benih udang vaname berfluktuasi Kerugian yang disebabkan oleh tingkat kematian benih pada saat pengiriman kepada pelanggan ditanggung oleh perusahaan Asuransi yang diberikan oleh pihak pemasok induk hanya dalam waktu 24 jam
Pemberian Nilai Rating Terhadap Faktor-faktor Eksternal I. Pemberian Nilai Rating Terhadap Peluang Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai rating didasarkan pada kemampuan PT Suri Tani Pemuka dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan memberikan tanda (
pada
pilihan Bapak/Ibu. 2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 : Jika faktor tersebut kurang berpengaruh bagi perusahaan/respon perusahaan buruk Skala 2 : Jika faktor tersebut berpengaruh sedang/respon perusahaan umum Skala 3 : Jika faktor tersebut berpengaruh baik/respon perusahaan baik Skala 4 :
Jika faktor tersebut berpengaruh sangat baik/respon perusahaan sangat baik.
98
No
1.
2. 3.
Peluang
1
4
Peningkatan jumlah petambak udang vaname diseluruh Indonesia Aadanya kebijakan pemerintah mendorong peningkatan ekspor vaname Merosotnya produksi udang windu
yang udang
5.
Kecendrungan masyarakat negara maju untuk beralih dari red meat ke white meat karena adanya penyakit flu burung dan penyakit mulut pada sapi Terbinanya hubungan baik dengan pemasok
6.
Harga relatif lebih rendah dibandingkan dengan udang windu
4.
Rating 2 3
II. Pemberian Nilai Rating Terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai rating didasarkan pada besarnya ancaman PT Suri Tani Pemuka dalam mempengaruhi usaha dimasa yang akan datang dengan memberikan tanda (
pada pilihan Bapak/Ibu.
2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 4
: Sangat rendah, respon PT Suri Tani Pemuka dalam menghadapi ancaman tersebut kurang
Skala 3
: Rendah, respon PT Suri Tani Pemuka dalam menghadapi ancaman tersebut rata-rata
Skala 2
: Tinggi, respon PT Suri Tani Pemuka dalam menghadapi ancaman tersebut diatas rata-rata
Skala 1
: Sangat tinggi, respon PT Suri Tani Pemuka dalam menghadapi ancaman tersebut superior
99
No 1. 2. 3. 4. 5.
Ancaman
1
Rating 2 3
4
Persaingan antara perusahaan sejenis dan perusahaan substitusi Adanya kenaikan biaya pembenihan dan transportasi Keadaan iklim yang mempengaruhi ketersediaan bahan baku udang vaname Ancaman produk substitusi Adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vaname
Quisioner Matriks QSP Penentuan Alternatif Strategi dengan Matriks QSP Tujuan : QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. QSPM secara objektif akan mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik untuk dilakukan. Alternatif Strategi : Strategi 1 : Meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen. Strategi 2 : Memperluas wilayah pemasaran. Strategi 3 : Meningkatkan kerjasama dengan pihak terkait (pemasok dan pelanggan). Strategi 4 : Menjaga dan meningkatkan kualitas produk. Strategi 5 : Mengenalkan produk ke masyarakat luas. Strategi 6 : Membdidayakan pakan alami sendiri. Strategi 7 : Menjaga stabilitas produksi. Strategi 8 : Menjalin hubungan yang lebih baik dengan konsumen. Petunjuk Pengisian : Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik masing-masing factor internal (kekuatan dan kelemahan) serta factor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternative strategi pengembangan sebagaimana disebut diatas. Mengajukan pertanyaan, apakah factor sukses kritis ini mempengaruhi pilihan
100
strategi yang dibuat. Jika jawabannya “tidak”, maka kolom AS tidak perlu diisi. Jika jawabannya “ya” maka kolom AS diisi dengan : 1= Jika alternatif strategi tidak menarik dibandingkan relative terhadap alternatif lain 2= Jika alternatif strategi agak menarik dibandingkan relative terhadap alternatif lain 3= Jika alternatif strategi cukup menarik dibandingkan relative terhadap alternatif lain 4= Jika alternatif strategi sangat menarik dibandingkan relative terhadap alternatif lain Untuk Total Attractive Score (TAS) di dapatkan dari hasil perkalian Faktor kunci dengan AS
101
