ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS PADA PT. KUSUMA FLORACIPTA, TAMAN ANGGREK RAGUNAN, JAKARTA
Oleh : NURHADI A14104125
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
RINGKASAN NURHADI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT. Kusuma Floracipta, Taman Anggrek Ragunan, Jakarta. Dibawah bimbingan DWI RACHMINA.
Hortikultura merupakan subsektor pertanian yang mampu menjadi sumber pertumbuhan ekonomi Indonesia di masa yang akan datang. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang dimiliki oleh Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar pengembangan agribisnis oleh masyarakat. Salah satu komoditi hortikultura yang memiliki peluang usaha yang cukup baik adalah komoditi tanaman hias. Tanaman hias merupakan tanaman yang memiliki nilai estetika yang tinggi dengan keragaman bentuk yang dimiliki. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi pengembangan usaha tanaman hias di PT. Kusuma Floracipta dan merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan menarik bagi pengembangan usaha PT. Kusuma Floracipta. Penelitian ini dilakukan pada PT. Kusuma Floracipta yang berlokasi di Taman Anggrek Ragunan, Jakarta yang dilaksanakan pada bulan Mei sampai dengan Juli 2008. Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara dan pengamatan secara langsung. Pemilihan responden dalam wawancara ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pihak-pihak terkait. Data sekunder diperoleh dari informasi melalui Badan Pusat Statistika (BPS), Bank Indonesia (BI), Direktorat Jenderal (Ditjen) Hortikultura, dan buku-buku penunjang yang relevan. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan analisis kualitatif dan kuantitatif. Pengolahan data ini dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT. Kusuma Floracipta dengan pendekatan konsep manajemen startegis. Analisis kualitatif deskriptif digunakan untuk menganalisis lingkungan perusahaan sehingga dapat mengetahui faktorfaktor yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan (SWOT) yang dihadapi perusahaan. Analisis kuantitatif digunakan pada Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks IE, dan Matriks SWOT, dan Matriks QSP. Faktor-faktor yang menjadi peluang PT. Kusuma Floracipta adalah kebijakan pemerintah yang mendukung, besarnya peluang pasar lokal maupun internasional, persepsi masyarakat yang semakin positif, kemajuan teknologi produksi dan informasi, dan meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, dan hotel. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi PT. Kusuma Floracipta adalah adanya perdagangan bebas antar negara, banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing, tren tanaman hias yang fluktuatif, dan kenaikan harga BBM. Berdasarkan perhitungan matriks EFE diperoleh peluang terbesar perusahaan yaitu meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, dan hotel. Ancaman terbesar perusahaan adalah banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing. Faktor-faktor kunci kekuatan PT. Kusuma Floracipta adalah kualitas/mutu tanaman yang baik, tenaga ahli berpengalaman, harga bersaing, lokasi perusahaan strategis, variasi produk tanaman hias yang beragam, dan pelayanan yang
memuaskan. Sedangkan faktor-faktor kelemahan PT. Kusuma Floracipta adalah laporan keuangan masih sederhana, strategi promosi yang dijalankan belum optimal, belum dapat memenuhi semua permintaan, belum menerapkan litbang dengan baik, dan keterbatasan modal. Berdasarkan perhitungan matriks IFE diperoleh kekuatan terbesar perusahaan yaitu kualitas/mutu tanaman yang baik dan kelemahan terbesar perusahaan adalah laporan keuangan masih sederhana. Berdasarkan hasil analisis matriks IE, PT. Kusuma Floracipta berada pada kuadran V, dimana kondisi ini menunjukkan bahwa PT. Kusuma Floracipta berada pada posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh PT. Kusuma Floracipta, yaitu : mempertahankan kualitas dan variasi produk tanaman hias, meningkatkan upaya kegiatan promosi untuk usaha jasa, mengembangkan litbang serta memanfaatkan kemajuan teknologi, mencari alternatif perolehan sumber modal untuk pengembangan usaha, meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan, dan memperbesar kapasitas produksi. Analisis QSPM dilakukan untuk proses pengambilan keputusan dalam penentuan alternatif strategi terbaik bagi perusahaan. Hasil analisis QSPM menunjukkan bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan oleh PT. Kusuma Floarcipta adalah meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan. Berdasarkan hasil penelitian ini maka dapat dikemukakan beberapa saran yaitu : (1) pihak manajemen perusahaan segera melaksanakan strategi terbaik yang dihasilkan yaitu meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, (2) perusahaan perlu membenahi manajemen perusahaan khususnya manajemen pengelolaan keuangan karena hal ini menjadi kelemahan utama perusahaan, (3) untuk mengembangkan usaha menjadi lebih baik, sebaiknya perusahaan mencari alternatif sumber permodalan selain dari modal sendiri. (4) untuk pengembangan usaha jasa landscaping, maintenance, dan rental tanaman, PT. Kusuma Floracipta perlu meningkatkan upaya kegiatan promosi jasa.
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS PADA PT. KUSUMA FLORACIPTA, TAMAN ANGGREK RAGUNAN, JAKARTA
Oleh : NURHADI A14104125
Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
Judul Skripsi
: Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT. Kusuma Floracipta, Taman Anggrek Ragunan, Jakarta
Nama
: Nurhadi
NRP
: A14104125
Program Studi
: Manajemen Agribisnis
Dapat diterima sebagai syarat kelulusan pada Program Sarjana Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Ir. Dwi Rachmina, MS NIP. 131 918 503
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr. NIP. 131 124 019
Tanggal lulus :
PERNYATAAN
DENGAN
INI
BERJUDUL
SAYA
MENYATAKAN
”ANALISIS
TANAMAN HIAS
STRATEGI
PADA PT.
BAHWA
SKRIPSI
YANG
PENGEMBANGAN
USAHA
KUSUMA FLORACIPTA,
TAMAN
ANGGREK RAGUNAN, JAKARTA”
BELUM PERNAH DIAJUKAN
PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH
DITULIS
ATAU
DITERBITKAN
OLEH
PIHAK
LAIN
KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Agustus 2008
NURHADI A14104125
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Madiun, Provinsi Jawa Timur pada Tanggal 4 November 1984, sebagai anak pertama dari tiga bersaudara. Penulis lahir dari pasangan Bapak Suparmin dan Ibu Kasminah. Penulis menyelesaikan pendidikan tingkat kanak-kanak di TK Dharma Wanita di Desa Banaran, Madiun (1990-1991), SDN Banaran II di Desa Banaran (1991-1997), SLTPN Dolopo I Madiun (1997-2000), SMUN Geger I (20002003). Penulis pernah menjadi santri di Pondok Pesantren Darussalam Ngagel Madiun (1997-2000) dan Pondok Pesantren Sawahan Madiun (2000-2002). Pada tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB. Selama menjadi mahasiswa penulis aktif di berbagai organisasi mahasiswa. Aktifitas organisasi yang pernah diikuti penulis yaitu sebagai staf Departemen Pengembangan Sumber Daya Manusia BEM TPB IPB (2004/2005), Ketua Paguyuban Sadulur Madiun (2005), Manajer Periklanan Koran Kampus IPB (2006), Presiden Archipelago Student Company (2006), Ketua Komisi III Dewan Perwakilan Mahasiswa (DPM) KM IPB (2006-2007), dan Sekretaris Umum Pergerakan Mahasiswa Islam Indonesia (PMII) Cabang Kabupaten Bogor (2007-2008). Selain aktif berorganisasi, penulis juga merupakan penerima beasiswa dari Yayasan Kesejahteraan Pegawai Pertamina (YKPP) periode 20062007 dan periode 2007-2008.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirobbil `alamin. Puji syukur senantiasa penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan ridha-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan baik dan tepat pada waktunya. Indonesia sebagai negara tropis mempunyai kekayaan hayati sangat luas, salah satunya tanaman hias. Produk tanaman hias mampu menciptakan peluang agribisnis yang sangat prospektif di masa mendatang. Oleh karena itu, diperlukan sebuah strategi pengembangan usaha bagi para pengusaha tanaman hias di Indonesia sehingga pengusaha tanaman hias mampu untuk ikut berperan dalam pengembangan perekonomian Indonesia. Skripsi ini berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT. Kusuma Floracipta, Taman Anggrek Ragunan, Jakarta”. Dalam penyusunan skripsi ini masih terdapat kekurangan. Penulis berharap agar skripsi ini dapat menjadi sebuah karya yang lebih baik dan dapat memberikan kontribusi yang bermakna bagi pengembangan wawasan para pembaca, khususnya mahasiswa dan kalangan akademisi lainnya.
Bogor, Agustus 2008
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Dalam penyusunan skripsi ini, penulis telah dibantu oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, dengan segala ketulusan dan kerendahan hati penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada : 1.
Ibu (Kasminah), Bapak (Suparmin), dan adik-adik penulis (Baidowi & Muawanah). Terima kasih untuk keluargaku yang begitu luar biasa atas perhatian, dukungan, dan doanya kepada penulis sehingga skripsi ini dapat selesai.
2.
Ir. Dwi Rachmina, MS selaku dosen pembimbing skripsi yang senantiasa sabar dan selalu memberikan masukan serta motivasi kepada penulis.
3.
Ir. Popong Nurhayati, MS selaku dosen penguji utama atas masukanmasukannya dalam proses penyempurnaan skripsi ini.
4.
Arif Karyadi, SP selaku dosen penguji wakil komisi pendidikan atas segala saran dan kritiknya dalam proses penyempurnaan skripsi ini.
5.
Dra. Yusalina, MSi selaku dosen pembimbing akademik atas bimbingannya selama penulis menempuh masa perkuliahan.
6.
Bapak Handono beserta seluruh karyawan PT. Kusuma Floracipta yang telah banyak membantu dalam proses penelitian yang dijalani oleh penulis.
7.
Bu Sri selaku Ketua Pengelola Taman Anggrek Ragunan (TAR) Jakarta.
8.
Nuke Afrian Nikmala, terima kasih atas doa, kasih sayang, dan dukungan semangatnya kepada penulis selama ini.
9.
Sahabat penulis, Triyadi, yang telah banyak membantu sehingga skripsi penulis bisa terselesaikan.
10.
Sahabat-sahabat satu bimbingan skripsi (Lia, Mimi, Saut) atas kerjasama dan dukungannya selama ini.
11.
Sahabat-sahabat di AGB 41 atas kebersamaan dan dukungan yang masih terjalin sampai saat ini (Rudi, Taufik, Bertha, Wahid, Dika, Dilla, Doni, Tejo, Venty, Rani).
12.
Sahabat-sahabat di Pondok Delapan (Andri, Ritza, Ritzi, Yayan, Agus, Zaini, Wahid, Fery, dan Ade) atas segala kebaikan dan kebersamaannya selama ini.
13.
Sahabat-sahabat di Pergerakan Mahasiswa Islam Indonesia Kabupaten Bogor (Banban, Atok, Miftah, Khoir, Komeng, dll) atas doa dan dukungan semangatnya.
14.
Sahabat-sahabat di Keluarga Mahasiswa Nahdlatul Ulama IPB (Kang Fahir, Mbak Fitri, Yahman, Atin, dll) atas doa dan dukungan semangatnya.
15.
Semua pihak yang telah membantu penulis yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu.
Bogor, Agustus 2008
Penulis
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ............................................................................................... DAFTAR TABEL ....................................................................................... DAFTAR GAMBAR ................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... I
PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ............................................................................... 1.2 Rumusan Masalah .......................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian............................................................................ 1.4 Manfaat Penelitian .......................................................................... 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ..............................................................
xi xiii xiv xv
1 5 8 8 8
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Strategi Pengembangan Usaha ............................................................................................. 10 2.2 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias ...................................................................... 12 2.3 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Tanaman Hias ...................... 14 III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis .......................................................... 3.1.1 Konsep Manajemen ............................................................ 3.1.2 Konsep Strategi................................................................... 3.1.3 Konsep Manajemen Strategis .............................................. 3.1.4 Tahap Proses Manajemen Strategis ..................................... 3.1.5 Formulasi Strategi ............................................................... 3.1.5.1 Pernyataan Visi Misi ............................................ 3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal ............................. 3.1.5.3 Analisis Lingkungan Internal ................................ 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional....................................................
18 18 18 19 20 23 23 24 28 30
IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu ........................................................................... 4.2 Jenis dan Sumber Data ................................................................... 4.3 Metode Pengumpulan Data ............................................................. 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................ 4.4.1 Analisis Matriks EFE dan IFE............................................. 4.4.2 Analisis Matriks IE ............................................................. 4.4.3 Analisis Matriks SWOT ...................................................... 4.4.4 Analisis Matriks QSP ..........................................................
33 33 34 34 35 38 40 42
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ..................................... .... 45 5.2 Visi dan Misi Perusahaan .......................................................... .... 46 5.3 Lokasi dan Tata Letak Perusahaan .................................................. 46
5.4 5.5 5.6 5.7
Struktur Organisasi Perusahaan ...................................................... Sumber Daya Perusahaan ............................................................... Kegiatan Produksi Perusahaan ........................................................ Kegiatan Pemasaran Perusahaan .....................................................
47 50 52 53
VI ANALISIS LINGKUNGAN PT. KUSUMA FLORACIPTA 6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ....................................................... 6.1.1 Analisis Lingkungan Makro ................................................ 6.1.2 Analisis Lingkungan Industri .............................................. 6.2 Analisis Lingkungan Internal .......................................................... 6.3 Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal dan Internal ....................
58 59 68 73 84
VII FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE ........................................................ 87 7.1.1 Matriks EFE (External Factor Evaluation) ......................... 88 7.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ........................... 90 7.2 Matriks IE ...................................................................................... 93 7.3 Matriks SWOT ............................................................................... 95 7.4 Matriks QSP ................................................................................... 103 VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan ................................................................................... 106 8.2 Saran ........................................................................................ 107 DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 109 LAMPIRAN .............................................................................................. 112
DAFTAR TABEL
Nomor
Halaman
1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode 2003 – 2006 1 2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003 – 2007 ......................
3
3. Volume dan Nilai Ekspor-Impor Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003 – 2006................................................................... ............................ 4 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ................................................ 36 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal .............................................. 37 6. Alat Analisis QSPM ................................................................................ 44 7. Sumber Daya Manusia yang Dimiliki PT. Kusuma Floracipta ................. 50 8. Jenis-jenis Produk Tanaman Hias PT. Kusuma Floracipta ....................... 54 9. Beberapa Nama Pelanggan Penjualan Tanaman Hias PT. Kusuma Floracipta ................................................................................................ 55 10. Nama pelanggan jasa landscaping, maintenance, dan rental tanaman hias PT. Kusuma Floracipta............................................................................ 56 11. Penjualan Tanaman Hias PT. Kusuma Floracipta 2004 - 2006 ................. 57 12. Para Pemasok Input Pendukung PT. Kusuma Floracipta.......................... 72 13. Penghargaan yang Diperoleh oleh PT. Kusuma Floracipta....................... 79 14. Peluang dan Ancaman PT. Kusuma Floracipta ........................................ 85 15. Kekuatan dan Kelemahan PT. Kusuma Floracipta ................................... 86 16. Matriks EFE untuk PT. Kusuma Floracipta ............................................. 90 17. Matriks IFE untuk PT. Kusuma Floracipta .............................................. 92 18. Analisis SWOT ....................................................................................... 96
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Halaman
1. Model Manajemen Strategis yang Komprehensif .................................... 20 2. Model Lima Kekuatan Bersaing .............................................................. 26 3. Kerangka Pemikiran Penelitian ............................................................... 32 4. Matriks IE...... ......................................................................................... 40 5. Matriks SWOT ........................................................................................ 41 6. Struktur Organisasi PT. Kusuma Floracipta ............................................. 48 7. Saluran Pemasaran PT. Kusuma Floracipta ............................................. 78 8. Matriks IE pada PT. Kusuma Floracipta .................................................. 94
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor 1.
Halaman
2.
Pembobotan Terhadap Kekuatan dan Kelemahan serta Peluang dan Ancaman .............................................................................................. 112 Penilaian Bobot Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal ........ 117
3.
Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal ....................... 119
4.
Kuisoner Matriks QSP.......................................................................... 127
I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Pertanian merupakan salah sektor yang sangat penting bagi perekonomian Indonesia. Sektor pertanian terbukti mampu bertahan dalam situasi ekonomi yang tidak menentu. Subsektor pertanian yang memberikan kontribusi terbesar produk domestik bruto (PDB) adalah subsektor hortikultura yang terdiri dari komoditi buah-buahan, sayuran, tanaman hias dan tanaman biofarmaka. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang dimiliki oleh Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar pengembangan agribisnis oleh masyarakat. Besarnya kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 1. Dari tahun 2003 sampai dengan tahun 2006, nilai kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB nasional terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2004 nilainya sebesar 56.844 milyar lebih tinggi 5 persen dari tahun 2003. Pada tahun 2005 nilainya meningkat 8 persen dari tahun 2004 dan pada tahun 2006 nilai kontribusi subsektor hortikultura menjadi 68.639 milyar atau meningkat 11 persen dari tahun 2005. Hal ini mengindikasikan bahwa subsektor hortikultura merupakan subsektor yang mempunyai prospek bagus di masa mendatang sehingga dapat diandalkan untuk memajukan perekonomian Indonesia. Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode 2003 2006 Kelompok Nilai PDB (Milyar Rp ) Komoditas 2003 2004 2005 2006 Buah-buahan 28.246 30.765 31.694 35.448 Sayuran 20.573 20.749 22.630 24.694 Biofarmaka 565 722 2.806 3.762 Tanaman Hias 4.501 4.609 4.662 4.734 Total 53.885 56.844 61.792 68.639 Sumber : Direktorat Jenderal (Ditjen) Hortikultura, 2008
Agribisnis tanaman hias saat ini telah menjadi bisnis yang terus berkembang dalam perekonomian Indonesia. Pasca krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997 timbul kesadaran bersama bahwa tanaman hias merupakan bisnis yang mempunyai masa pengembalian modal yang cepat dan memberi keuntungan yang relatif besar dibanding dengan komoditas pertanian lainnya baik itu tanaman pangan, perkebunan, bahkan komoditas hortikultur lainnya. Budaya dan kondisi sosio-ekonomi Indonesia juga sangat mendukung untuk pengembangan komoditi tanaman hias. Berkembangnya kesadaran masyarakat Indonesia akan estetika dan kesehatan lingkungan mendorong peningkatan minat terhadap tanaman hias. Tanaman hias dapat digunakan untuk memperindah lingkungan sekitar, baik di dalam maupun diluar ruang. Selain itu, tanaman hias banyak digunakan dalam acara-acara seperti perkawinan, panggung hiburan, perayaan hari besar, maupun selamatan. Peluang dalam agribisnis tanaman hias ini dimanfaatkan oleh para pelaku usaha baik kecil maupun besar. Usaha tanaman hias telah berkembang di berbagai daerah di Indonesia. Hal ini memberi dampak pada jumlah produksi tanaman hias di seluruh Indonesia, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2. Selama periode 2003 sampai dengan periode 2007, produksi tanaman hias menunjukkan tren peningkatan. Tren peningkatan angka produksi ini disebabkan oleh semakin tingginya permintaan pasar terhadap tanaman hias yang diprediksikan akan terus mengalami peningkatan di masa mendatang.
Tabel 2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003-2007 Komoditas
Produksi (Unit) 2003
2004
2005
2006
2007*
Anggrek
6.904.109
8.027.720
7.902.403
10.903.444
10.166.276
Anthuriun
1.263.770
1.285.061
2.615.999
2.017.534
1.975.682
Anyelir
2.391.113
1.566.931
2.216.123
1.781.046
1.981.308
Gerbera
3.071.903
3.411.126
4.065.057
4.874.098
4.826.233
Gladiol
7.114.382
16.686.134
14.512.619
11.195.483
9.625.047
681.920
804.580
1.131.568
1.390.117
1.312.181
Krisan
27.406.464
27.683.449
47.465.794
63.716.256
77.115.151
Mawar
50.766.656
61.540.963
60.719.517
40.394.027
43.78.396
Sedap Malam
16.139.563
37.516.879
32.611.284
30.373.679
63.292.795
2.553.020
1.082.596
1.131.621
905.039
1.910.270
Melati
15.740.955
29.313.103
22.552.537
24.795.996
29.822.895
Palem
668.154
530.325
751.505
986.340
922.639
Total
134.702.009
189.448.867
197.676.027
193.333.059
246.738.873
Heliconia
Dracaena
Sumber : Ditjen Hortikultura, 2008 *) : Angka Sementara
Perdagangan tanaman hias tidak hanya ditujukan untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal tetapi juga untuk memenuhi kebutuhan pasar dunia. Pada Tabel 3, dapat dilihat bahwa volume ekspor tanaman hias Indonesia menunjukkan fluktuasi. Pada tahun 2004 volume ekspor naik sangat tinggi sebesar 263 persen dari tahun sebelumnya. Pada tahun 2005 terjadi peningkatan volume ekspor tanaman hias sebesar 20 persen dari tahun 2004 dan pada tahun 2006 terjadi penurunan sebesar 21 persen dari tahun 2005. Fluktuasi nilai ekspor ini terjadi karena tren tanaman hias sangat tergantung pada preferensi konsumen pada saat itu. Namun dilihat dari nilainya, ekspor tanaman hias Indonesia terus mengalami peningkatan. Prospek perdagangan tanaman hias yang sangat baik ini mendorong
kesadaran semua kalangan baik pemerintah maupun masyarakat terhadap pentingnya pengembangan agribisnis tanaman hias. Tabel 3. Volume dan Nilai Ekspor-Impor Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003 -2006 Tahun Ekspor Impor Volume (Kg) Nilai (USD) Volume (Kg) Nilai (USD) 2003 681.928 1.387.338 123.999 376.295 2004 14.065.154 12.914.439 806.647 1.185.705 2005 18.259.265 15.027.410 1.009.391 1.848.998 2006 15.047.349 16.331.671 1.076.953 1.563.464 Total 48.053.696 45.660.858 3.061.990 4.974.462 Sumber : Ditjen Hortikultura, 2008
Dilihat dari persaingan dunia, daya saing tanaman hias Indonesia dibanding negara-negara tetangga dalam memenuhi pasar dunia masih sangat rendah. Sebagai negara tropis berbentuk kepulauan, seharusnya Indonesia memiliki potensi besar dalam mensuplai kebutuhan pasar dunia akan tanaman hias. Namun berdasarkan data dari Asosiasi Pengusaha dan Petani Flora Indonesia (ASPENI) di tahun 2005, untuk memenuhi pasar tanaman hias di Eropa yang berkisar di angka USD 60 milliar per tahun, posisi Indonesia masih jauh berada di bawah Malaysia yang mampu meraih pasar sebesar 11 persen sedangkan Indonesia hanya 1,5 persen saja. Sementara Cina mampu meraih angka lebih besar lagi yakni 60 persen. Untuk itulah potensi pasar dunia tanaman hias yang begitu besar harus mampu dimanfaatkan oleh para pelaku usaha di Indonesia. Kekayaan sumberdaya genetik tananan hias tropis dan berlimpahnya spesies komoditas yang belum mendapat sentuhan komersialisasi merupakan modal utama dibanding negara-negara pesaing (Florikultura, 2008).
Kekayaan hayati Indonesia, khususnya tanaman hias, yang sangat luar biasa ini perlu dimanfaatkan secara optimal sehingga membawa kemajuan bagi masyarakat. Diperlukan sebuah strategi pengembangan usaha bagi setiap perusahaan dalam agribisnis tanaman hias di Indonesia. Hal itu dilakukan untuk mendorong agar setiap perusahaan dapat ikut berperan dalam memanfaatkan potensi yang ada sehingga mampu berperan dalam pengembangan sektor pertanian Indonesia. Berkembangnya sektor pertanian menunjukkan kemampuan para pelaku usaha agribisnis untuk berkontribusi dalam memajukan perekonomian Indonesia.
1.2 Rumusan Masalah PT. Kusuma Floracipta merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Taman Anggrek Ragunan (TAR), yang merupakan pusat pembudidayaan anggrek terbesar di Jakarta. Perusahaan keluarga ini tidak hanya membudidayakan dan memasarkan tanaman hias tetapi juga merambah usaha di bidang jasa yaitu jasa rental tanaman hias dan perawatan (maintenance) taman. Budidaya dan pemasaran tanaman hias memberikan kontribusi terhadap income perusahaan sebesar 70 persen. Komoditi tanaman hias utama yang dibudidayakan oleh PT. Kusuma Floracipta adalah jenis Anthurium dan Aglaonema. Selain itu ada beberapa jenis tanaman hias yang juga dibudidayakan dalam jumlah kecil yaitu Phillodendron dan Bromelia. Berdasarkan data penjualan tanaman hias pada tahun 2004 sampai dengan 2006, diketahui bahwa pangsa pasar (market share) PT. Kusuma Floracipta di TAR berturut-turut sebesar 3,76 persen, 3,78 persen, dan 3,24 persen. Hal ini
menunjukkan bahwa pangsa pasar PT. Kusuma Floracipta dalam penjualan tanaman hias di TAR
masih sangat kecil. Tidak ada kenaikan tingkat
pertumbuhan yang signifikan pada kurun waktu tersebut. Jika dibandingkan dengan pemimpin pasar di TAR dengan pangsa pasar sekitar 15 persen sampai dengan 18 persen per tahun, PT Kusuma Floracipta mempunyai posisi pasar yang masih rendah. Lambatnya tingkat pertumbuhan pasar PT. Kusuma Floracipta disebabkan karena tingkat persaingan dalam memperebutkan pangsa pasar di TAR sendiri tinggi. Saat ini ada sekitar 36 pengusaha tanaman hias yang berlokasi di dalam TAR. Jika para pengusaha tanaman hias berada di dalam satu kawasan yang sama, apalagi dalam jumlah yang cukup banyak, maka persaingan dapat dikatakan cukup ketat. Selain itu, perkembangan agribisnis tanaman hias juga memunculkan para pelaku usaha baru di berbagai tempat dengan cakupan pemasaran yang luas. Hal ini juga mengakibatkan semakin tingginya tingkat persaingan dalam agribisnis tanaman hias. Beberapa kelemahan PT. Kusuma Floracipta antara lain manajemen keuangan yang kurang baik. Perusahaan tidak melakukan pencacatan secara akuntansi terhadap pengelolaan keuangan dan modal perusahaan. Seringkali keuangan perusahaan bercampur dengan keuangan pemilik perusahaan. Hal ini menyebabkan tidak adanya manajemen keuangan yang baik yang mendukung perusahaan. Strategi promosi yang minim juga menjadi kelemahan perusahaan. Pengembangan divisi bisnis perusahaan dengan merambah bisnis jasa rental dan perawatan (maintenance) tanaman hias tidak disertai strategi promosi yang
efektif. Promosi yang dilakukan hanya sebatas menyebarkan kartu nama dan mengikuti pameran-pameran tanaman hias. Perusahaan masih mengandalkan hubungan dengan para relasi dalam menjalankan roda usahanya. Selain itu, kondisi lingkungan semakin dinamis disebabkan tren tanaman hias yang terus dan cepat berubah. Permintaan sulit diramalkan dan tergantung dengan selera pelanggan karena tanaman hias merupakan produk yang dinilai berdasarkan estetikanya. Keadaan lingkungan yang tidak pasti ini telah menyebabkan hambatan yang serius bagi perusahaan tanaman hias. Sejumlah perusahaan tidak mampu bertahan karena manajemen nursery yang kurang baik Di tengah permasalahan dan tantangan yang ada, PT. Kusuma Floracipta membutuhkan serangkaian strategi yang komprehensif agar mampu bertahan dan terus berkembang. Untuk mencapai posisi yang diinginkan, PT. Kusuma Floracipta harus mengetahui kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat dirumuskan suatu strategi yang sesuai. Dengan memahami kondisi internal dan eksternal perusahaan, diharapkan PT. Kusuma Floracipta mampu memperbaiki dan menyusun kembali strategi pengembangan usaha. Strategi baru tersebut dapat memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan dapat tetap bertahan bahkan mampu berkembang menjadi lebih baik dibanding sebelumnya. Berdasarkan uraian di atas, masalah yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi usaha tanaman hias PT. Floracipta Kusuma ?
2. Bagaimana alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha PT. Kusuma Floracipta ?
1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha tanaman hias PT. Kusuma Floracipta? 2. Merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha PT. Kusuma Floracipta?
1.4 Manfaat Penelitian Adapun manfaat penelitian ini adalah 1. Memberikan informasi dan alternatif sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam membuat keputusan tentang strategi pengembangan usaha. 2. Bagi pihak lain, peneliti maupun mahasiswa yang membutuhkan bahan rujukan untuk penelitian selanjutnya atau kegiatan lain yang bersangkutan. 3. Sebagai media bagi penulis untuk dapat meningkatkan kemampuan berfikir dan meningkatkan daya nalar serta daya analisis.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah mendeskripsikan strategi manajemen PT. Kusuma Floracipta yang sudah ada dan kemudian merumuskan strategi baru
untuk pengembangan usaha PT. Kusuma Floracipta berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan dengan mendasarkan pada hasil penelusuran data dari pengambil kebijakan dalam PT. Kusuma Floracipta.
II TINJAUAN PUSTAKA
Mengkaji penelitian terdahulu merupakan salah satu cara untuk mendapatkan informasi tentang penelitian yang pernah dilakukan. Penelitian terdahulu dapat dijadikan acuan, terutama yang berkaitan dengan topik penelitian yang sedang dilakukan. Adapun penelitian-penelitian terdahulu yang berkaitan dengan topik yang akan diteliti adalah sebagai berikut.
2.1 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Strategi Pengembangan Usaha Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha telah banyak dilakukan oleh para peneliti terdahulu. Ginanti (2003) melakukan penelitian yang berjudul Kajian Strategi Pengembangan Usaha Tahu Bungkeng di Kabupaten Sumedang dengan menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks SWOT. Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha tahu Bungkeng di Kabupaten Sumedang. Selain itu adalah untuk menyusun prioritas strategi dalam mengembangkan usaha. . Berdasarkan posisi perusahaan, strategi yang dapat diterapkan oleh pertanian organik Kebonku adalah strategi hold and maintain melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk Alternatif strategi yang disusun tingkat kepentingannya berdasarkan matriks QSP adalah melakukan penetrasi pasar, melakukan pengembangan pasar, meningkatkan mutu, meningkatkan kapasitas produksi yang belum optimal,
meningkatkan pelayanan kepada konsumen,
mempertahankan keprcayaan konsumen dengan menggunakan bahan baku yang dapat dipertanggungjawabkan, melakukan kerjasama dengan pihak perbankan
dengan bantuan pemerintah sebagai penghubung,
meningkatkan hubungan
dengan pemasok dan meningkatkan kemampuan manajemen dengan pelatihan atau menambah tenaga manajemen untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Penelitian Yanti (2006) berjudul Strategi Pengembangan Usaha Sayur Organik di Pertanian Organik “Kebonku” mengangkat masalah bagaimana strategi yang tepat diterapkan guna pengembangan usaha sayuran organik Kebonku berdasarkan analisis faktor-faktor internal dan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks SWOT. Berdasarkan posisi perusahaan, strategi yang dapat diterapkan oleh pertanian organik Kebonku adalah strategi hold and maintain melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Lima prioritas strategi yang dapat diterapkan berdasarkan matriks QSP adalah meningkatkan volume produksi perusahaan, mempertahankan kualitas dan mutu pelayanan kepada konsumen dan distributor serta mengusahakan sertifikasi organik, mempertahankan dan meningkatkan upaya quality control terhadap produk, memperluas jaringan distribusi dan pemasaran, serta meningkatkan upaya promosi produk dan mengusahakan kemasan dan label produk untuk meningkatkan dan mempertahankan loyalitas konsumen. Musfita (2007) menganalisis tentang strategi pengembangan usaha manisan pala di home industry Usaha Rama, Kabupaten Aceh Selatan dengan menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks SWOT. Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha tahu Bungkeng di Kabupaten Sumedang. Selain itu adalah untuk menyusun prioritas strategi dalam mengembangkan usaha.
Berdasarkan posisi perusahaan, strategi yang dapat diterapkan oleh Usaha Rama adalah strategi hold and maintain melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas strategi yang dapat diterapkan berdasarkan matriks QSP yaitu: melakukan penetrasi pasar; mempertahankan kualitas produk dan meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen; mengubah kemasan dan melengkapi labelisasi pada produk; melakukan pengembangan produk; melakukan efisiensi biaya; membina dan mempertahankan hubungan baik dengan pemasok; meningkatkan kualitas sumberdaya manusia dalam kemampuan manajemen pelatihan.
2.2 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias
Hasil penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha tanaman hias
telah dilakukan oleh beberapa peneliti. Tinambunan (2005)
melakukan penelitian dengan judul Stategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT. Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas Cianjur. Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis dan mengidentifikasi faktor-faktor kunci kekuatankelemahan dari lingkungan internal dan faktor kunci peluang-ancaman dari lingkungan eksternal PT. BUF, memformulasikan strategi untuk PT. BUF berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal, dan menentukan prioritas/memilih strategi yang terbaik bagi PT. BUF. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Berdasarkan analisis, posisi perusahaan berada pada tahap growth and build dimana strategi yang dapat diterapkan adalah strategi integrasi dan
intensif. Strategi terbaik yang direkomendasikan adalah menjalin kerjasama dengan pelanggan tetap potensial, floris, dinas taman kota, pengelola lapangan golf, developer real estate. Penelitian Parluhutan (2006) berjudul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek Spesies di Unit Koleksi Anggrek Kebun Raya Bogor dengan alat analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks SWOT. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha tanaman anggrek spesies di Unit Koleksi Anggrek Kebun Raya
Bogor,
memformulasikan strategi
pengembangan yang dipriroritaskan dalam pengembangan usaha tersebut. Berdasarkan analisis, posisi perusahaan berada pada hold and maintain dimana strategi yang dikembangkan spesies adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Delapan prioritas strategi yang dapat diterapkan berdasarkan matriks QSP adalah mengoptimalkan peralatan yang ada dan meningkatkan pemeliharaan peralatan
dan
tanaman,
meningkatkan
R&D,
standarisasi
produk,
mempertahankan dan meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan produksi,
membangun
kemitraan
dan
meningkatkan
produksi
dengan
memanfaatkan perkembangan teknologi budidaya, mempertahankan keunggulan produk yang berkualitas, bernilai konservasi dengan harga terjangkau, dan meningkatkan promosi, pemberian merk dan mendaftarkan hak paten. Kurniawan (2008) melakukan penelitian yang berjudul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan pada Loka Farm, Cilember, Bogor. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks SWOT. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan
internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha bunga potong krisan pada Loka Farm. memformulasikan strategi pemgembangan yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal di Loka Farm. Penyusunan alternatif strategi dilakukan dengan teknik Road Map Strategi dimana penyusunan strategi itu dilakukan berdasarkan waktu yang telah ditentukan agar tidak terjadi tumpang tindih dalam penerapan strategi untuk pengembangan usaha. Manfaat dari penggunaan Road Map Strategi adalah perjalanan lebih terarah, strategi jelas dalam artian tidak ada tumpang tindih strategi, kegiatan terpetakan, kondisi awal teridentifikasi secara menyeluruh dan strategi yang diambil dipahami menyeluruh oleh semua pihak sehingga semua mengetahui tugas masing-masing dalam pelaksanaan strategi. Berdasarkan hasil penelitian, penulis mengemukakan beberapa saran yaitu Loka Farm perlu lebih fokus pada tahap persiapan menuju tahap pengembangan. Hal ini dikarenakan pada tahap tersebut, strategi yang digunakan merupakan strategi-strategi dasar yang dapat menentukan langkah ke depannya yaitu pengembangan usaha.
2.3 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Tanaman Hias Hasil penelitian terdahulu mengenai tanaman hias telah dilakukan oleh beberapa peneliti. Lubis (2003) melakukan penelitian yang berjudul Potensi Pengembangan Anggrek Dendrobium spp. dari Sisi Analisis Kelayakan Finansial pada Kebun Anggrek Parung. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui tingkat kelayakan usaha Anggrek Dendrobium spp berdasarkan kriteria finansial dan mengetahui pengaruh perubahan volume produksi, harga input dan harga output terhadap kelayakan finansial usaha Anggrek Dendrobium spp. Analisis finansial
dilakukan dengan menggunakan kriteria kelayakan yaitu Net Present Value (NPV), Net Benefit Cost Ratio (Net B/C Ratio), Internal Rate of Return (IRR) dan Payback Period. Berdasarkan hasil analisis disimpulkan bahwa usaha Kebun Anggrek Parung menunjukkan kondisi layak untuk dilaksanakan pada tingkat diskonto 16 persen untuk skenario I dan skenario II. Usaha anggrek untuk skenario II lebih layak daripada skenario I karena memiliki nilai NPV, IRR, dan Net B/C yang lebih tinggi disebabkan penerimaan penjualan lebih tinggi. Rekomendasi yang diberikan oleh penulis adalah usahatani anggrek di Kebun Anggrek Parung dapat terus dilaksanakan dan dikembangkan dengan melakukan kerjasama dengan pihak lain, menambah luas areal produksi, melakukan usaha sampai tahap peremajaan, dan memperhatikan perubahan produksi, harga output, dan harga input. Penelitian Simanjuntak (2006) berjudul Analisis Kepuasan Konsumen Rental Tanaman Hias pada Alam Segar Indoor Plant Rental, Ciputat. Tujuan dari penelitian ini adalah menganaliis penilaian konsumen terhadap tingkat kinerja dan kepentingan atribut produk dan pelayanan yang diberikan rental tanaman hias Alam Segar dan merumuskan strategi pemasaran bagi rental tanaman hias Alam Segar untuk mempertahankan konsumennya dan menjangkau alternatif atau berlangganan dengan pesaing Alam Segar. Alat analisis yang digunakan adalah Importance and Performance Analysis (IPA). Berdasarkan analisis, konsumen Alam Segar disimpulkan sudah merasa puas dengan produk dan pelayanan Alam Segar. Strategi pemasaran yang dapat diterapkan untuk mempertahankan konsumen lama dan menjangkau konsumen baru dengan cara meningkatkan kinerja atribut yang ada. Untuk atribut harga dapat diterapkan
strategi harga dengan penetapan harga diskon kuantitas, potongan promosi, dan harga peristiwa khusus untuk konsumen baru maupun lama. Khusus konsumen lama, sekaligus untuk menjaga loyalitas, perlu dilakukan pemberian diskon harga. Untuk atribut kesegaran, pemesanan, keluhan, kerusakan, dan penataan, diterapkan strategi produk, bentuknya membuat form pemesanan, peningkatan pengetahuan tentang desain interior, menambah jenis tanaman yang ada, melakukan perawatan ekstra terhadap tanaman, memberikan garansi dan realisasi terhadap keluhan konsumen, menjalin kerjasama dengan pemasok untuk peningkatan jenis atau perawatan tanaman. Sedangkan untuk meningkatkan kinerja promosi dilakukan strategi promosi dengan mendorong konsumen lama, mengajak konsumen baru bekerjasama dengan Alam Segar, tetap aktif mengikuti pameran tanaman hias, dan menyebarkan materi penawaran produk berbasis CD kepada calon konsumen atau konsumen yang sudah berhenti bekerjasama. Penelitian Chaizar (2007) berjudul Analisis Pendapatan Usahatani Phillodendron Millo, Tanaman Hias Euphorbia dan Tanaman Hias Puring di PD Atsumo, Sawangan, Depok, Jawa Barat. Tujuan penelitian ini adalah menganalisis pendapatan usahatani yang diperoleh PD Atsumo dan menganalisis produk apakah yang akan menjadi produk unggulan pada PD Atsumo. Analisis data dilakukan dengan analisis pendapatan usahatani dan analisis rasio R/C untuk menganalisis produk usahatani paling efisien yang akan menjadi produk unggulan pada PD Atsumo. Berdasarkan analisis, usahatani bunga potong Phillodendron Millo dan tanaman hias Puring di PD Atsumo menguntungkan sedangkan usahatani tanaman hias Euphorbia tidak menguntungkan. Penulis memberikan saran bahwa PD Atsumo
hendaknya
melanjutkan
pengembangan
usahataninya
setelah
mendapatkan produk unggulan dengan membuka kios tambahan di pasar bunga Rawa Belong atau tempat strategis lainnya agar lebih mudah dijangkau konsumen. Dengan langkah ini konsumen potensial, khsususnya konsumen individual, dapat terjaring dan harga jual yang dapat ditetapkan juga lebih tinggi. Berdasarkan uraian mengenai hasil-hasil penelitian diatas, dapat disimpulkan bahwa pada umumnya dalam perumusan strategi pengembangan usaha perlu memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan. Perumusan strategi tersebut berusaha mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta melihat peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan sehingga menghasilkan strategi pengembangan usaha yang tepat. Untuk menghasilkan strategi pengembangan usaha yang tepat, maka dibutuhkan pula suatu alat analisis yang tepat. Alat analisis faktor-faktor internal dan eksternal menggunakan matriks IFE, matriks EFE, dan matriks IE. Alat analisis untuk menentukan alternatif strategi menggunakan matriks SWOT. Sedangkan untuk menentukan prioritas strategi dapat menggunakan matriks QSP. Penelitian ini memiliki kesamaan dengan penelitian terdahulu yaitu menggunakan alat matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Keunggulan dari penelitian ini yaitu menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE. Dengan matriks IFE dan EFE, peneliti dapat menentukan bobot dan rangking tiap-tiap faktor internal dan eksternal sehingga dapat ditentukan faktor terkuat dari masing-masing faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi objek/perusahaan yang diteliti tersebut. Selain itu, perbedaan lain penelitian ini dibanding dengan penelitian terdahulu adalah terletak pada objek atau tempat penelitian. Sebelumnya belum pernah ada peneliti yang melakukan penelitian dengan topik yang sama pada tempat tersebut.
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Manajemen Menurut Robbins (1991), manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dan dengan melalui orang lain. Sedangkan Handoko (2000) menyatakan bahwa manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), kepegawaian
pengorganisasian (staffing),
(organizing),
pengarahan
dan
penyusunan kepemimpinan
personalia (leading),
atau dan
pengawasan (controlling).
3.1.2 Konsep Strategi Strategi menurut Jauch dan Glueek (1988) didefinisikan sebagai rencana yang disatukan, ,menyeluruh serta terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Maksud dari rencana yang disatukan yaitu mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu, sedangkan maksud strategi bersifat menyeluruh adalah meliputi semua aspek penting erusahaan, dan maksud dari strategi bersifat terpadu ialah semua bagian rencana serasi satu sama lain dan bersesuaian. Rangkuti (2000) menyatakan strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak
lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organasasi (Rangkuti, 2000). Strategi merupakan tindakan incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan (Umar, 2003). Dengan demikian, strategi hampir selalu dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. David (2004) menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategi Perusahaan baik kecil maupun besar perlu menerapkan manajemen strategi karena manajemen strategi secara signifikan mampu memperkuat pertumbuhan perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategi juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem ini.
Menurut David (2004), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplemetasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fugsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang.
3.1.4 Tahap Proses Manajemen Strategi Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategi dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan sebuah model dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Gambar 1 menunjukkan model komprehensif suatu proses manajemen strategi.
Menjalankan Audit Eksternal
Mengem
Menetapkan
bangkan
Tujuan Jangka
Pernyataan
Panjang
Visi Misi
Merumus kan, Mengeva luasi, dan Memilih Strategi
Implemen tasi Strategi: Isu-isu Manaje men
Implementasi Strategi: Isu-isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen
Menjalankan Audit Internal
Gambar 1. Model Manajemen Strategis yang Komprehensif (Sumber: David, 2004)
Mengukur dan Mengeva luasi Kinerja
1. Formulasi Strategi Formulasi
strategi
termasuk
mengembangkan
visi
dan
misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal,
menetapkan tujuan
jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Dalam perumusan strategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Tahapan tersebut antara lain : a. Tahap Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh dari analisis terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi melalui Matriks IFE dan EFE. b. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka kerja formulasi strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif.
c. Tahap Keputusan Tahap ini melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Matriks QSP menggunakan masukan dari tahap input untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan unutk memilih strategi yang spesifik. 2. Implemetasi Strategi Implemetasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Selain itu, yang termasuk implementasi strategi adalah mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi, yaitu : (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.
3.1.5 Formulasi Strategi Tahap formulasi strategi ini terdiri dari (1) pernyataan visi dan misi; (2) analisis lingkungan eksternal; (3) analisis lingkungan internal; (4) menetapkan tujuan jangka panjang.
3.1.5.1 Pernyataan Visi dan Misi Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaaan strategi (Hussey, 1999). Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kirakira mewakili seluruh anggota perusahaan. Visi mengarahkan suatu misi, komponen tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah strategi. Pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Misi adalah pernyataan jangka
panjang
mengenai tujuan
yang
membedakan sebuah bisnis dari usaha lain yang serupa. Misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakan dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi operasinya. Perancanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting.
Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusan strategi. Tujuan perusahaan atau suatu organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan.
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal Jauch dan Glueck (1988) mendefinisikan analisis eskternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan internasional. 1. Lingkungan Umum, terdiri dari: (1) Faktor Politik Faktor politik adalah peraturan, UU, dan kebijakan pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan kegiatan operasional perusahaan. Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan (David, 2004). (2) Faktor Ekonomi Jauch and Glueck (1988) mengatakan bahwa keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi keuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor
ekonomi spesifik yang dianalisis dan diagnostik kebanyakan perusahaan termasuk: (1) tahapan siklus bisnis, (2) gejala inflasi dan deflasi dalam harga barng dan jasa, (3) kebijakan keuangan, suku bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing, (4) kebijakan fiskal, dan (5) neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri. (3) Faktor Sosial Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para perusahaan. Berbagai faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini, dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini tidaklah mudah karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi. Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawannya. (4) Faktor Teknologi Menurut Pearce dan Robinson (1997), untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi terciptanya produk baru,
penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. 2. Lingkungan Industri Lingkungan industri merupakan faktor lingkungan eksternal terdekat yang berinteraksi langsung dengan perusahaan dalam pelaksanaan operasional. Pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan persaingan dan strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Analisis struktur industri merupakan penunjang fundamental untuk menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter, 1995). Lima hal dalam lingkungan industri yang harus dinilai dan diperhitungkan, yaitu: (1) tingkat persaingan dalam industri tersebut, (2) ancaman pendatang baru, (3) kekuatan tawar menawar pemasok, (4) kekuatan tawar menawar pembeli, (5) ancaman produk pengganti. Kelima faktor tersebut berinteraksi langsung dengan perusahaan seperti disampaikan dalam Gambar 2. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Persaingan antar Perusahaan Sejenis
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Bersaing (Sumber : David, 2004)
Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Berdasarkan Gambar 2 dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Tingkat persaingan dalam industri adalah persaingan antara para pelaku bisnis dalam bidang industri yang sama. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Persaingan yang diperebutkan adalah posisi di pasar dan market share, penguasaan saluran distribusi, pemasok dan lain-lainnya untuk menjadi penguasa pasar. 2. Ancaman masuknya pendatang baru, terutama yang membawa sumber daya lebih baik, dapat menurunkan harga jual dan akan mempengaruhi laba perusahaan yang sudah ada terlebih dahulu. Tingkat persaingan timbul untuk mendapatkan share. Untuk mempertahankan posisi dapat dilakukan dengan persaingan harga, iklan, pengenalan produk, inovasi produk, peningkatan pelayanan dan jaminan purna jual. Perusahaan yang baru masuk biasanya tidak mudah memasuki pasar karena adanya hambatan masuk industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada. Beberapa hal yang menjadi hambatan masuk industri antara lain adalah skala ekonomi, difernsiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok, terbatasnya saluran distribusi dan kebijakan pemerintah. 3. Kekuatan tawar menawar pemasok, ketergantungan terhadap pasokan, keterbatasan jumlah pemasok, kemudahan masuk ke dalam industri dan bukan pelanggan utama dapat mempengaruhi kekuatan tawar menawar dengan pemasok. Kemungkinan pemasok masuk dalam
industri dengan
integrasi ke hulu dapat mengancam keberadaan
perusahaan. 4. Kekuatan tawar menawar pembeli, bagi produk yang pasarnya dikuasai oleh sedikit pembeli akan meningkatkan posisi tawar menawar pembeli dan memperlemah posisi perusahaan terutama untuk produk yang bersifat mass product dan mudah mencari substitusinya. Posisi pembeli yang kuat dapat menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya yang pada akhirnya mengurangi kemampuan menciptakan laba yang lebih baik. 5. Ancaman produk pengganti, jenis produk yang memiliki kesamaan dalam fungsi dan jasa untuk segmen pasar yang dituju dapat menekan volume penjualan. Faktor harga dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan dari produk pengganti. Tekanan persaingan semakin bertambah ketika harga produk pengganti lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutkan dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
3.1.5.3 Analisis Lingkungan Internal Analisis internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan-perusahaan, serta faktor keuangan
dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1988). 1. Faktor Sumber Daya dan Karyawan Serangkaian faktor
sumber daya dan karyawan
yang dapat
memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan yaitu: (1) citra dan prestise perusahaan, (2) struktur organisasi dan suasana yang efektf, (3) ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri, (4) sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan, (5) sistem dukungan staf perusahaan yang efektif, (6) karyawan berkualitas, (7) pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang, (8) hubungan yang efektif dengan pekerja, (9) kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, (10) biaya pekerja yang rendah, serta (11) informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif. 2. Faktor Keuangan Faktor-faktor keunggulan strategis yang perlu dianalisis antara lain : (1) total sumber daya keuangan dan kekuatannya, (2) struktur modal yang efektif, (3) perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran modal yang efisien dan efektif, (4) sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit yang efisien dan efektif, serta (5) kebijakan penilaian persediaan. 6. Faktor Produksi dan Operasi Faktor ini meliputi antara lain: (1) biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya pesaing total, (2) kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar, (3) fasilitas yang efektif dan efisien, (4)
ketersediaan bahan baku yang mencukupi, (5) lokasi fasillitas dan kantor yang strategis, serta (6) keluwesan operasi. 7. Faktor Pemasaran Pemasaran
memerlukan
riset
pasar,
pengidentifikasian
pasar,
pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta memutuskan cara pengiklanan dan promosi.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan, PT Kusuma Floracipta dihadapkan pada beberapa masalah baik internal maupun eksternal. Perubahan paradigma lingkungan bisnis dan lingkungan jauh dapat berpengaruh terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan tersebut. Dengan demikian, perlu dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan kondisi internal dan eksternal yang ada. Formulasi strategi dapat dijadikan sebagai alat untuk membuat strategi yang tepat arsesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk mencapai visi dan misi perusahaan yang diinginkan. Proses perumusan alternatif strategi pengembangan usaha di PT Kusuma Floracipta dilakukan melalui serangkaian
analisis
yang
diawali
dengan
mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan.
analisis
deskriptif
dalam
Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, antara lain: 1.
Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini dihasilkan matriks EFE dan matriks IFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2.
Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengn kondisi perusahaan. Pada tahap ini dihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifkasi terhadap peluangancaman dan kelemahan-kekuatan.
3.
Tahap Pemilihan Strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP.
Visi, Misi, & Tujuan Perusahaan PT. Kusuma Floracipta
-
Analisis Masalah Tingkat persaingan semakin tinggi Manajemen administrasi dan keuangan belum baik Promosi bisnis masih kurang Trend pasar tidak menentu
Identifikasi Lingkungan
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Makro Politik Ekonomi Sosial Budaya Teknologi
Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan Mikro Pemasok Perantara Pelanggan Pesaing
Pemasaran Produksi Keuangan Sumber Daya Manusia
Formulasi Strategi
Alternatif Strategi
Rekomendasi Strategi
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian
IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT. Kusuma Floracipta yang berlokasi di Taman Anggrek Ragunan, Jakarta. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT. Kusuma Floracipta merupakan salah satu perusahaan yang telah lama bergerak dalam agribisnis tanaman hias. Selain itu, karena ketersediaan pihak perusahaan untuk memberikan data-data yang dibutuhkan dalam pelaksanaan penelitian ini. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Mei sampai dengan Juli 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data Data akan digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua, yaitu data primer dan data sekunder. Data primer yang diperlukan yaitu analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Lingkungan internal meliputi pemasaran, sumber daya manusia, produksi/operasi, dan keuangan/ akuntansi. Lingkungan eksternal mencakup lingkungan industri dan lingkungan makro. Lingkungan industri mencakup perseteruan di antara perusahaan yang saling bersaing, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk pengganti, kekuatan tawar menawar pemasok dan kekuatan tawar konsumen, sedangkan lingkungan eksternal makro meliputi lingkungan ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum, dan sosial budaya. Data sekunder merupakan data pendukung yang berasal dari laporanlaporan perusahaan (gambaran umum perusahaan, spesifikasi tenaga kerja, serta
jumlah produksi dan penjualan). Selain itu, data sekunder juga dikumpulkan dari BPS, Ditjen Hortikultura Departemen Pertanian dan berbagai literatur berupa skripsi, laporan penelitian, jurnal yang relevan dengan topik penelitian.
4.3 Metode Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan meliputi data primer dan sekunder. Data diperoleh melalui observasi dan wawancara langsung dengan teknik pengambilan sampel menggunakan metode purposive sampling, yaitu dengan memilih secara sengaja sampel yang akan diteliti sebagai responden. Teknik pengumpulan data primer yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah : a. Wawancara langsung dengan pihak manajemen PT. Kusuma Floracipta yaitu pimpinan perusahaan merangkap pemilik, para manager, dan pihak lain yang terlibat. b. Observasi, yaitu dengan mengadakan pengamatan langsung pada kegiatankegiatan yang ada di PT. Kusuma Floracipta (proses produksi, penjualan dan lain-lain). Adapun data sekunder diperoleh dari kumpulan data yang dimiliki pihak perusahaan, bahan pustaka, dan instansi terkait (BPS, Ditjen Hortikultura Departemen Pertanian).
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian diolah dan dianalisis lebih lanjut sehingga mampu memberikan gambaran dan penjelasan terhadap permasalahan yang terjadi. Untuk menganalisis data digunakan alat
analisis yaitu analisis deskriptif, matrik IFE dan EFE, matriks IE, matrik SWOT dan matriks QSP.
4.4.1 Analisis Matriks IFE dan EFE Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diambil dari beberapa fungsional perusahaan yaitu aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, dan operasi (Kotler, 2003). Matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor
eksternal
perusahaan.
Data
eksternal
dikumpulkan
untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi, alam, pesaing, pelanggan, pemasok, dan pedagang perantara serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal mempengaruhi secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Beberapa tahap mengembangkan matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut (David, 2004) : a. Mengidentifikasi faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Tahap identifikasi faktor-faktor internal, yaitu dengan cara mendaftarkan semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya, faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap identifikasi faktor eksternal perusahaan.
b. Menentukan Bobot Terhadap Setiap Variabel Penentuan bobot pada analisa internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen atau ahli strategi dengan menggunakan metode paired comparison (perbandingan berpasangan). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaiann terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3. skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4 dan Tabel 5.
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal A B C D … Total Sumber: David, 2004
A
B
C
D
…
Total
Bobot
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis Eksternal
A
B
C
D
…
Total
Bobot
A B C D … Total Sumber: David, 2004
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. lebih lanjut pemberian bobot berdasarkan pada keadaan industri yang sedang ditekuni. c. Menentukan Peringkat Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom kedua. Peringkat pada matriks EFE, mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon peluang atau ancaman, yaitu nilai 1 = rendah (respon di bawah rata-rata), nilai 2 = sedang (respon rata-rata), nilai 3 = tinggi (respon di atas ratarata), dan nilai 4 = sangat tinggi (respon sangat superior), sedangkan untuk
ancaman adalah sebaliknya. Pada matriks IFE, akan mengukur seberapa ideal kinerja yang telah dilakukan perusahaan. Peringkat untuk kekuatan perusahaan, nilai 1 = sangat lemah, nilai 2 = lemah, nilai 3 = kuat, dan nilai 4 = sangat kuat, sedangkan untuk kelemahan adalah sebaliknya. d. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot. e. Skor yang diperoleh, kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot. Total skor terbobot berada antara nilai 1 sampai 4. Nilai 1 sampai 2 pada matriks EFE berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman. Sedangkan nilai 2 sampai 3 berarti perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Nilai 3 sampai 4 berarti perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Pada matriks IFE yang bernilai 1 sampai 2 menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 2 sampai 3 menggambarkan situasi internal perusahaan yang ratarata. Nilai 3 sampai 4 menandakan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat di atas rata-rata.
4.4.2 Analisis Matriks IE Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian dimasukkan ke dalam matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix) untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Lebih lanjut berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat unutk diterapkan.
Total skor bobot IFE dalam matriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan total skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE sebesar 1,0 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat. Begitupula dengan sumbu y, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 adalah pertimbangan rendah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah medium, dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu: 1. Growth and Build (Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II, atau IV. Strategi
yang
cocok
adalah
strategi
intensif
(penetrasi
pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal). 2. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) dilakukan untuk sel III, V, atau VII. Strategi yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi.
Total Rata-rata Tertimbang IFE Kuat 3,0-0,4 3,0
4,0 Tinggi 3,0-4,0 Total Rata-rata Tertimbang EFE
Rata-rata 2,0-2,99
Lemah 1,0-1,99 1,0
2,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Menengah 2,0-2,99 2,0
Rendah 1,0-1,99 1,0 Gambar 4. Matriks IE (Sumber: David, 2004)
4.4.3 Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat analisis yang digunakan untuk mencocokkan hasil yang diperoleh pada matriks IFE dan EFE. Hasil yang diperoleh dari matriks SWOT adalah alternatif strategi yang layak dipakai dalam strategi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strenghts-Opportunities), strategi W-O (Weakness-Opportunities), strategi W-T (Weakness-Threaths), dan strategi S-T (Strenght-Threaths).
Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam penyusunan matriks SWOT adalah: 1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan. 2. Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan. 3. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan. 4. Tentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan. 5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi S-O. 6. Sesuaikan
kelemahan
internal
dengan
peluang
eksternal
untuk
ancaman
eksternal
untuk
ancaman
eksternal
untuk
mendapatkan strategi W-O. 7. Sesuaikan
kekuatan
internal
dengan
mendapatkan strategi S-T. 8. Sesuaikan
kelemahan
internal
dengan
mendapatkan strategi W-T.
Kekuatan-S
Kelemahan-W
Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal Peluang-O
STRATEGI SO
Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal STRATEGI WO
Tentukan 5-10 faktorfaktor peluang eksternal Ancaman-T
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI WT
Tentukan 5-10 faktorfaktor ancaman
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 5. Matriks SWOT Sumber: David, 2004
4.4.4 Analisis Matriks QSP Matriks selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan adalah matriks QSP. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS (Attractiveness Score) = nilai daya tarik, TAS (Total Attractiveness Score) = total nilai daya tarik dan STAS (Sum Total Attractiveness Score) = jumlah total nilai daya tarik. Langkah-langkah penggunaan matriks QSP di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal kunci dan kekuatan atau kelemahan internal kunci di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan Matriks IFE. 2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di Matriks EFE dan IFE. Bobot tersebut disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. 3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan di Tahap kedua dan mengenali strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM. 4. Menentukan nilai AS yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa faktor eksternal atau internal, satu per satu. Nilai daya tarik harus diberikan pada masingmasing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan nilai daya tarik adalah : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = wajar
menarik dan 4 sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. 5. Menghitung TAS yang didefinisikan sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut. 6. Menghitung STAS dengan menjumlahkan di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan startegis. Matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Alat Analisis QSPM Faktor
Nilai
Kunci
Rata-rata
Alternatif Strategi Strategi I AS
TAS
Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David, 2004
Keterangan : - AS - TAS
= Attractiveness Score = Total Attractiveness Score
Strategi II AS TAS
Strategi III AS
TAS
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan PT. Kusuma Floracipta merupakan salah satu perusahaan di Indonesia yang membudidayakan dan memasarkan berbagai jenis tanaman hias terutama jenis Anthurium dan Aglaonema. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak Suhandono pada tahun 1990 dengan modal seadanya yang pada waktu itu melihat adanya sebuah peluang bisnis yang cukup menjanjikan di tanaman hias. Awalnya perusahaan ini didirikan belum berbentuk perseroan terbatas dan bertempat di Pondok Labu, Jakarta Selatan. Selain sebagai kantor, tempat tersebut juga sebagai tempat budidaya tanaman hias. Ketika masih bekerja pada PT. Sahid pada tahun 1988, beliau memegang sebuah proyek perawatan (maintenance) taman di Mall Pondok Indah dan rental tanaman hias di BPPN. Berangkat dari hal tersebut, beliau mempunyai ide untuk membentuk sebuah perusahaan tanaman hias sendiri yang memberikan jasa perawatan taman dan rental tanaman hias. Pada tahun 1992, Kusuma Floracipta berubah bentuk menjadi PT. Kusuma Floracipta. Hal ini dilakukan untuk lebih meningkatkan kinerja perusahaan dalam menjalankan bisnisnya. PT Kusuma Floracipta pada awal didirikan hanya bergerak di bidang jasa perawatan taman dan rental tanaman hias dengan mengandalkan peluang proyek-proyek pertamanan. Tetapi pada tahun 1992, perusahaan menambah unit bisnisnya dengan merambah usaha budidaya dan penjualan tanaman hias. Pada tahun tersebut juga, perusahaan mengembangkan usahanya dengan menyewa tempat pada Taman Anggrek Ragunan (TAR) yang dikelola oleh Pemerintah Daerah DKI Jakarta sampai saat ini.
Pada kurun tahun 1990an sampai dengan tahun 2003, unit bisnis jasa perawatan taman dan rental tanaman masih menjadi unit bisnis utama perusahaan. Namun saat ini, usaha budidaya dan pemasaran tanaman hias menjadi unit bisnis utama dengan persentase kontribusi terhadap income perusahaan sebesar 70 persen dan sisanya merupakan kontribusi dari jasa perawatan taman dan rental tanaman. Hal ini disebabkan karena kurangnya proyek pertamanan yang dipegang oleh perusahaan. Namun dengan tetap besarnya peluang bisnis dalam tanaman hias, PT. Kusuma Floracipta akan terus berusaha eksis dan meningkatkan kinerja perusahaannya.
5.2 Visi dan Misi Perusahaan Dalam menjalankan usahanya, PT. Kusuma Floracipta memiliki visi “menjadi perusahaan tanaman hias terbaik di Indonesia secara kualitas dan kuantitas”. Misi perusahaan ini adalah meningkatkan ketertarikan masyarakat untuk menghijaukan rumah, kantor, dan lingkungannya dengan tanaman hias, menciptakan keunggulan bersaing dengan menyediakan macam-macam tanaman hias yang beranekaragam dan memberikan jaminan kepuasan kepada pelanggan dengan pelayanan yang profesional. Adapun tujuan dari perusahaan adalah meningkatkan keuntungan perusahaan dan kesejahteraan para karyawannya.
5.3 Lokasi dan Tata Letak Perusahaan Lokasi perusahaan PT Kusuma Floracipta terletak di dua tempat yaitu di Jalan Margasatwa Gang Musholla No.33, Pondok Labu, Jakarta Selatan. Area dengan luas sekitar 300 m2 hanya digunakan sebagai tempat pendukung produksi/
pembudidayaan tanaman hias. Tempat kedua berada di Taman Anggrek Ragunan (TAR), kavling no.36 dan no.40 sebagai tempat pembudidayaan dan pemasaran yang utama PT. Kusuma Floracipta. TAR merupakan lahan yang dikelola oleh Pemerintah Daerah DKI Jakarta sebagai tempat budidaya, produksi dan usaha, tempat penelitian, tempat penjualan tanaman hias, serta sebagai tempat agrowisata. Taman ini mempunyai luas sekitar 5 hektar, dimana 80 persennya (sekitar 4 hektar) diperuntukkan sebagai kavling. Sekitar 42 kavling dengan luas masing-masing 1000 m2 yang disewakan kepada pengusaha tanaman hias dan anggrek. Lokasi TAR cukup strategis karena terletak di pinggir jalan Harsono RM, sehingga memungkinkan untuk dijangkau dengan kendaraan. Kavling yang ditempati oleh PT. Kusuma Floracipta terdiri atas lahan untuk tanaman hias yang dinaungi net, kantor, kamar karyawan, kamar mandi, dan gudang peralatan dan perlengkapan. Pengaturan tata letak kavling PT. Kusuma Floracipta adalah sebagai berikut: bagian sebelah kanan diperuntukkan untuk bangunan kantor, kamar-kamar, dan gudang, sedangkan bagian kiri kavling diperuntukkan untuk penempatan rak-rak tanaman.
5.4 Struktur Organisasi Perusahaan Organisasi dan manajemen merupakan faktor yang sangat penting bagi setiap perusahaan dalam mencapai tujuannya. Struktur organisasi PT. Kusuma Floracipta disusun dengan tujuan untuk memberikan gambaran secara menyeluruh mengenai hubungan antara satu bagian divisi dengan bagian divisi yang lain sehingga diharapkan akan tercapai kerjasama yang baik dan rasa tanggung jawab
terhadap tugas masing-masing. Struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 6.
Dewan Komisaris Direktur
Divisi Keuangan dan Personalia
Divisi Pemasaran
Bagian Penjualan
Bagian Maintenance & Landscaping
Divisi Produksi
Bagian Rental
Gambar 6. Struktur Organisasi PT. Kusuma Floracipta
Jenjang tertinggi struktur organisasi diduduki oleh dewan komisaris yang merupakan pengawas terhadap jalannya perusahaan. Dewan komisaris terdiri dari dua orang yaitu Ibu Sulistyawati dan Ibu Suapi. Di bawah dewan komisaris merupakan direktur perusahaan yang bertanggungjawab terhadap kelangsungan perkembangan perusahaan. Posisi ini dipegang oleh Bapak Suhandono. Direktur membawahi tiga divisi yaitu divisi keuangan dan personalia, divisi produksi, dan divisi pemasaran.
Divisi penjualan dibagi menjadi tiga bagian, yaitu bagian
penjualan tanaman hias, bagian landscaping-maintenance, dan bagian rental tanaman hias.
Ringkasan tugas dan wewenang dari masing-masing jabatan diatas adalah sebagai berikut: Direktur Bertugas sebagai pimpinan perusahaan yang bertanggung jawab terhadap kelangsungan perkembangan perusahaan. Direktur mengatur semua unit usaha dalam seluruh kegiatannya untuk mencapai tujuan perusahaan. Direktur bertanggung jawab terhadap setiap keputusan yang diambil dan berwenang untuk menetapkan kebijakan seluruh aktivitas perusahaan. Manajer Produksi Melaksanakan pengelolaan operasional perusahaan di bidang produksi, yaitu menetapkan jumlah kuantitas dan kualitas bagi setiap jenis produk yang akan dihasilkan perusahaan. Melakukan monitoring terhadap kesediaan dan kapasitas produksi, melakukan evaluasi serta bertanggung jawab terhadap direktur perusahaan. Manajer Pemasaran Bertanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan pemasaran produk perusahaan agar sampai kepada konsumen, termasuk kegiatan transaksi penjualan dan informasi pasar. Selain itu, marketing manager juga mempunyai tugas untuk melakukan kegiatan promosi untuk penjualan produk maupun usaha jasa perusahaan. Manajer Keuangan dan Personalia Bertugas untuk melaksanakan pengelolaan operasional perusahaan di bidang keuangan dan personalia serta bertanggung jawab kepada direktur perusahaan.
5.5 Sumber Daya Perusahaan Sumber daya yang dimiliki oleh PT Kusuma Floracipta terdiri atas sumber daya manusia (SDM), sumber daya fisik, dan sumber daya keuangan. Saat ini perusahaan memiliki 14 karyawan tetap yang terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu divisi keuangan dan personalia dengan seorang manager, divisi produksi dan operasi dengan satu manager dan delapan karyawan. Divisi marketing terbagi menjadi tiga bagian yaitu bagian penjualan, bagian landscaping-maintenance, dan bagian rental tanaman hias yang masing-masing dipegang oleh seorang manager. Latar belakang pendidikan para karyawan PT. Kusuma Floracipta bermacam-macam. Dua orang merupakan lulusan perguruan tinggi, tiga orang adalah lulusan SMU dan yang lain merupakan lulusan SLTP. Meski sebagian besar bukan merupakan lulusan perguruan tinggi akan tetapi keterampilan yang dimiliki oleh karyawan sudah sangat baik. Hal ini dikarenakan rata-rata pengalaman kerja yang dimiliki oleh para karyawan sangat lama. Karakteristik karyawan di PT. Kusuma Floracipta dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Sumber Daya Manusia yang Dimiliki PT. Kusuma Floracipta Jenis Pekerjaan Direktur Divisi Keuangan Personalia Divisi Produksi Divisi Pemasaran
Tingkat Pendidikan Perguruan Tinggi (PT) & SLTA
Jumlah
Lama Kerja
1 orang
16 tahun
1 orang
5 tahun
PT, SLTA
8 orang
> 7 tahun
PT, SLTA
3 orang
> 7 tahun
Sumber: Manajemen PT. Kusuma Floracipta, 2008 Sistem penggajian yang diterima karyawan adalah melalui gaji bulanan dengan menyesuaikan standar UMR (Upah Minimum Regional). Bahkan gaji
yang diberikan perusahaan berada jauh diatas UMR. Pembayaran gaji kepada para karyawan dilakukan setiap bulannya oleh perusahaan. Selain itu, perusahaan juga memberikan tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, tunjangan perumahan, uang transportasi, uang makan bagi seluruh karyawan. Perusahaan juga memberikan uang lembur bagi karyawan jika perusahaan membutuhkan waktu kerja tambahan dari karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan yang harus segera diselesaikan. Biasanya jam lembur diterapkan perusahaan jika ada order dari jasa landscaping, maintenance, atau rental tanaman. Jam kerja yang diterapkan oleh perusahaan yaitu mulai pukul 08.00 WIB sampai dengan pukul 16.00 WIB untuk semua karyawan, kecuali pimpinan perusahaan. Kesempatan libur diberikan oleh perusahaan setiap hari raya Idul Fitri. Selain itu, karyawan juga diberi kebebasan untuk menentukan waktu libur atau cuti. Sumber daya fisik yang dimiliki perusahaan antara lain: kantor, kamar karyawan, gudang, telepon, mesin pompa air, rak, paranet, selang, dan sarana produksi pertanian (pupuk, media tanam, pot, pestisida, dan lain-lain). Paranet digunakan untuk menutupi area kavling. Penggunaan paranet ini bertujuan untuk mengatur intensitas sinar matahari yang masuk menyinari tanaman. Mesin pompa air dimanfaatkan agar proses penyiraman tanaman hias dapat dilakukan secara efektif dan efisien. Jumlah rak yang ada dalam kavling terdiri atas 80 rak berukuran 0,75x4 m dan 0,75x5 m. Rak-rak tersebut mampu menampung sekitar 6000 pot tanaman hias. Sedangkan kebun di Pondok Labu dapat menampung sekitar 300 pot
tanaman hias. untuk memperlancar operasional perusahaan, PT. Kusuma Floracipta memiliki dua mobil dan empat motor. Sumber daya keuangan yang digunakan untuk membiayai kegiatan operasional perusahaan berasal dari dana pribadi pemilik perusahaan. Modal awal perusahaan keseluruhannya berasal dari dewan direksi dan direktur yang sekaligus merupakan pemilik perusahaan. Perusahaan belum pernah mengajukan kredit ataupun pinjaman kepada pihak lain dengan alasan pemilik perusahaan masih mampu menanggung modal yang dibutuhkan untuk pengembangan perusahaan.
5.6 Kegiatan Produksi Perusahaan Kegiatan produksi tanaman hias PT. Kusuma Floracipta ditunjang oleh ketersediaan lahan di dua tempat. Tempat pertama yaitu di Taman Anggrek Ragunan (TAR), kavling no.36 dan no.40 dengan luas 2000 m2 sebagai kebun pembudidayaan utama dan tempat kedua yaitu di Pondok Labu, Jakarta Selatan sebagai kebun pembudidayaan pendukung dengan luas 300 m2. Kegiatan proses produksi atau budidaya tanaman hias pada PT. Kusuma Flocipta terdiri dari dua tahap, yaitu pembibitan dan penanaman bibit/ tanaman. Tahap pembibitan meliputi: (a) penyemaian benih, (b) penyulaman dan pemindahan bibit (transplanting), (c) pemupukan dan penyiraman bibit, serta (d) pengendalian hama dan penyakit. Tahap penanaman bibit/ tanaman meliputi: (a) penyiapan media tanam, (b) proses penanaman tanaman, (c) penyiraman dan pemupukan, (d) pembersihan gulma, dan (e) pengendalian hama dan penyakit. Jenis-jenis tanaman hias yang dibudidayakan oleh PT. Kusuma Floracipta adalah jenis Aglaonema sebanyak 45% dari total produksi, Anthurium sebanyak
30% dari total produksi. Sisanya merupakan jenis Phillodendron, Bromelia, dan Gusmania. Proses operasi jasa landscaping dilakukan di tempat konsumen. Dalam proses landscaping, perusahaan akan mengerjakannya selama tiga bulan sekaligus dengan perawatan tanamannya mulai dari penyiraman, penyiangan, maupun penyiangan. Jika ada tanaman yang kurang subur maka akan diganti oleh perusahaan. Setelah jangka waktu tiga bulan, konsumen dapat memutuskan melakukan perawatan sendiri atau memakai jasa perusahaan untuk melakukan perawatan. Dalam proses operasi rental tanaman hias, perawatan tanaman dilakukan oleh perusahaan. Setiap seminggu perusahaan akan mengganti tanaman yang disewa dengan tanaman hias yang baru. Perawatan tanaman dilakukan di tempat produksi perusahaan di TAR. Biasanya kontrak rental tanaman hias berlangsung selama setahun.
5.7 Kegiatan Pemasaran Perusahaan Dalam bidang penjualan, PT. Kusuma Floracipta tidak hanya berfokus pada satu jenis tanaman hias saja. Ada empat jenis tanaman hias dengan berbagai variasinya yang disediakan perusahaan bagi para konsumen. Produk tanaman hias yang dijual merupakan tanaman yang telah dewasa dengan beragam ukuran, mulai yang baru muncul daunnya sampai yang sudah berdaun lebat. Jenis-jenis tanaman hias yang disediakan dan dijual oleh PT. Kusuma Floracipta dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Jenis-jenis Produk Tanaman Hias PT. Kusuma Floracipta Jenis Tanaman Hias yang Diproduksi Anthurium Aglaonema
Nama Variasi Masing-masing Jenis Jenmani, Gelombang Cinta, Hocery Priet of Sumatra, Butterfly, Sampraet, Madam Suroyo, Jatayu, Adelia, Arjuna, Khrisna
Phillodendron
Kabel Besi, Red Congo, Red Emeral, Golden Emeral, Green Emeral, Balck Cardinal, Three Colour
Bromelia, Gusmania
-
Sumber : Manajemen PT. Kusuma Floracipta, 2008 Berbagai jenis tanaman hias tersebut dipasarkan oleh perusahaan dengan harga yang bervariasi dengan mempertimbangkan kondisi yang sedang berlaku di pasar. Berikut ini adalah harga yang berlaku pada saat penelitian untuk produk tanaman hias (berbagai jenis) PT. Kusuma Floracipta. a)
Anthurium
: Rp 35.000 – Rp 20.000.000 /pot
b)
Aglaonema
: Rp 10.000 – Rp 150.000 /daun /pot
c)
Phillodendron
: Rp 50.000 – Rp 500.000 /pot
d)
Bromelia
: Rp 25.000 – Rp 500.000 /pot
e)
Gusmania
: Rp 5.000 – Rp 10.000 /pot
PT. Kusuma Floarcipta telah memasarkan produk tanaman hias ke berbagai daerah di Indonesia, khususnya di kota-kota besar. Perusahaan mempunyai pelanggan tetap di daerah, seperti di Makasar, Surabaya, dan Palembang. Beberapa pelanggan tetap PT. Kusuma Floracipta merupakan para pedagang perantara baik besar maupun kecil dan beberapa kolektor. Sedangkan pelanggan tidak tetap perusahaan adalah para kolektor dan florist. Pedagang besar merupakan pedagang yang membeli produk ke PT. Kusuma Floracipta dan
menjualnya kembali ke pedagang lain atau ke konsumen akhir. Sedangkan pedagang kecil merupakan pedagang yang membeli produk ke PT. Kusuma Floracipta dan menjualnya kembali ke konsumen akhir. Beberapa contoh pelanggan tetap PT. Kusuma Floracipta di beberapa daerah dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Beberapa Nama Pelanggan Penjualan Tanaman Hias PT. Kusuma Floracipta Nama 1. Sofyan
Alamat Depok
Keterangan
Pedagang Kecil, Pelanggan Aglaonema dengan pembelian rutin sekitar 5 x sebulan dengan total setiap pembelian mencapai Rp 2.000.000,00 2. Tati Jakarta Selatan Kolektor, Pelanggan Aglaonema dengan pembelian rutin sekitar 3x sebulan dengan total setiap pembelian mencapai Rp 1.000.000,00 3. Yati Surabaya Pedagang Besar, Pelanggan Aglaonema dengan pembelian rutin sekitar 3 bulan sekali dengan total setiap pembelian mencapai Rp 10.000.000,00 4. Tabri Palembang Pedagang Besar, Pelanggan Aglaonema dan Anthurium dengan pembelian rutin 3 bulan sekali dengan total setiap pembelian mencapai Rp 30.000.000,00 5. Ahmad Makasar Pedagang Besar, Pelanggan Aglaonema dengan pembelian rutin 6 bulan sekali dengan total pembelian mencapai Rp 15.000.000,00 6. Reza Jakarta Timur Pedagang kecil, Pelanggan Anthurium dengan pembelian rutin 1x sebulan dengan total setiap pembelian mencapai Rp 3.000.000,00 Sumber: Manajer Pemasaran PT. Kusuma Floracipta, 2008
Selain pelanggan untuk penjualan tanaman hias, perusahaan juga mempunyai pelanggan untuk usaha jasa landscaping, maintenance, dan rental tanaman hias. Pelanggan tetap jasa adalah lembaga-lembaga perkantoran atau lembaga usaha yang membutuhkan sebuah keindahan dan keasrian lingkungan sekitar untuk menciptakan suasana nyaman dalam melaksanakan kegiatan. Umumnya kosnumen jasa PT. Kusuma Floracipta merupakan lembaga yang berdomisili di daerah DKI Jakarta. Nama-nama lembaga yang pernah menjadi pelanggan maupun yang masih menjadi pelanggan jasa landscaping, maintenance, rental tanaman hias PT. Kusuma Floracipta dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Nama pelanggan jasa landscaping, maintenance, dan rental tanaman hias PT. Kusuma Floracipta Nama Lembaga Tahun 1. Mall Pondok Indah
1995 - 2005
2. BPPN
2000 - 2004
3. Badan Aset Negara
2004 - sekarang
4. Bank Niaga Syariah Blok M
2005 - sekarang
5. Hotel Mahakam Blok M
2006 - 2007
6. Departemen Perikanan dan Kelautan
2007
7. Bakmi Gajahmada di Mall Taman Anggrek dan 2007 - sekarang Batavia Sumber: Manajemen PT. Kusuma Floracipta, 2008 Dalam kurun waktu 2004 -2006, tingkat penjualan tanaman hias PT. Kusuma Floarcipta masih berada pada kisaran dua puluh ribu sampai dengan tiga puluh ribu tanaman setiap tahunnya. .Data penjualan tanaman hias PT. Kusuma Floracipta dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Penjualan Tanaman Hias PT. Kusuma Floracipta 2004 - 2006 Tahun
Jumlah Tanaman Hias (Unit)
2004
25.829
2005
27.882
2006
23.051
Total
76.762
Sumber: Manajemen TAR, 2008
VI ANALISIS LINGKUNGAN PT. KUSUMA FLORACIPTA
Setiap perusahaan perlu menganalisis lingkungan usahanya, tidak terkecuali PT. Kusuma Floracipta. Faktor-faktor lingkungan merupakan variabel utama yang mempengaruhi strategi perusahaan dalam pengembangan usahanya. Lingkungan perusahaan ini terdiri atas lingkungan lingkungan eksternal yang terdiri dari variabel peluang dan ancaman dan lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan terhadap lingkungan umum dan industri. Pada lingkungan makro terdiri dari politik / pemerintah, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi, sedangkan lingkungan industri terdiri dari persaingan diantara perusahaan yang ada, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pembeli dan pemasok, dan ancaman produk pengganti. Menganalisis menganalisis
lingkungan
lingkungan
eksternal
internal
yang
kemudian meliputi
dilanjutkan
manajemen
dengan
fungsional
perusahaan seperti produksi dan operasi, manajemen sumberdaya manusia, keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer.
6.1 Analisis Lingkungan Eksternal Setiap perusahaan harus mampu menganalisis lingkungan eksternal secara cermat karena pengaruhnya yang sangat besar terhadap perusahan. Lingkungan eksternal merupakan keadaan yang tidak dapat dikendalikan secara langsung oleh perusahaan.
6.1.1 Analisis Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan lingkungan yang dapat memberikan suatu peluang atau ancaman bagi perusahaan. Lingkungan ini terdiri faktor-faktor yang bersumber dari luar yang tidak berhubungan dengan situasi operasional perusahaan. Lingkungan makro terdiri: 1) politik dan hukum; 2) ekonomi; 3) sosial, budaya, dan demografi; 4) teknologi. 1. Faktor Politik dan Hukum Pada tahun 2007, pemerintah mengeluarkan PP No. 7/2007 yang menetapkan bahwa barang hasil pertanian dibebaskan dari pengenaan Pajak Pertambahan Nilai (PPN), salah satunya adalah komoditi tanaman hias. Dalam PP No. 7/2007 kegiatan yang ditetapkan lebih luas, yaitu mencakup yang dipetik langsung, diambil langsung atau disadap langsung dari sumbernya termasuk juga yang diproses awal dengan tujuan untuk memperpanjang proses lebih lanjut. Tujuan dari peraturan tersebut adalah untuk mendorong perkembangan dunia usaha dan meningkatkan daya saing khususnya di bidang pertanian. Insentif pembebasan PPN merupakan peluang bagi pengusaha tanaman hias untuk dapat meningkatkan pemasarannya baik di pasar dalam negeri maupun luar negeri. Pemerintah bersama dua Lembaga Penjamin dan enam Bank Pemberi Kredit telah menandatangani MoU tentang Penjaminan Kredit/ Pembiayaan kepada Usaha Mikro, Kecil, Menengah dan Koperasi (UMKMK), untuk meningkatkan akses pembiayaan dan mengembangkan UMKMK. Kredit UMKMK ini disediakan sebesar 16 persen/ tahun. Kebijakan ini merupakan peluang sumber modal untuk pengembangan usaha bagi para pengusaha tanaman hias yang sebagian besar merupakan pelaku usaha kecil dan menengah.
Pada tahun 1994, pemerintah membentuk Balai Penilitian Tanaman Hias (Balithi). Balithi dibentuk dengan misi mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi strategis dan beresiko tinggi yang inovatif, bernilai HaKI dan publik domain untuk memenuhi kebutuhan pengguna. Untuk itulah Balithi mempunyai beberapa fungsi yaitu: a) Penelitian tanaman hias di bidang pemuliaan, fisiologi, agronomi, proteksi, agroekosistem, agroekonomi, pascapanen, mekanisasi untuk pengembangan produksi, lingkungan pola tanam, analisis komoditas, analisis residu pestisida dan pupuk; b) Penelitian komponen teknologi sistem usahatani tanaman hias; c) Penelitian eksplorasi, evaluasi, pelestarian dan pemanfaatan plasma nutfah tanaman hias; d) Pelayanan teknik, kerjasama dan penyebaran hasil penelitian. Penelitian dan pengembangan tanaman hias didasarkan pada komoditas yang menjadi prioritas Balithi saat ini adalah Anggrek, Mawar, Melati, Sedap Malam, tanaman hias pot, dan tanaman taman. Program penelitian diarahkan untuk memecahkan berbagai masalah terutama peningkatan produktivitas, pengendalian hama dan penyakit, pembibitan, tata niaga dan faktor-faktor lain yang turut menentukan pencapaian sistem produksi yang berkelanjut. Penelitian dan pengembangan teknik-teknik bioteknologi dalam bidang pemuliaan dan pembibitan merupakan prioritas dalam penelitian. Untuk mengangkat citra tanaman hias nusantara dan menjadikannya sebagai komoditas unggulan yang dapat memberikan kontribusi bernilai tambah baik perekonomian nasional, maka dibentuk Direktorat Tanaman Hias di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Produksi Hortikultura, Departemen Pertanian
pada tahun 2004. Untuk mendukung pengembangan industri tanaman hias Indonesia, Direktorat Tanaman Hias merumuskan dua belas program, yaitu: a) Pengembangan komoditas unggulan tanaman hias tropik b) Peningkatan produksi, produktivitas dan mutu tanaman hias melalui penerapan SOP berbasis GAP c) Pengembangan kawasan sentra produksi berbasis pasar dan potensi daerah d) Fasilitasi peningkatan kualitas SDM e) Pembinaan kelembagaan on farm dan off farm f)
Fasilitasi pengembangan jejaring kerja dan jaringan kerja di dalam dan luar negeri
g) Pengembangan sistem informasi usaha tanaman hias h) Penataan database dan penyusunan profil tanaman hias i)
Promosi peluang usaha agribisnis tanaman hias
j)
Perencanaan, monitoring dan evaluasi usaha agribisnis tanaman hias
k) Percontohan budidaya dan pengembangan usaha berbasis potensi nasional l)
Pengembangan usaha tanaman hias melalui peningkatan akses modal dan investasi Salah satu implementasi dari program Direktorat Tanaman Hias telah
dirasakan oleh perusahaan PT. Kusuma Floracipta adalah dipromosikannya TAR sebagai agrowisata secara kontinyu oleh Direktorat Tanaman Hias DKI Jakarta. PT. Kusuma merupakan salah satu perusahaan yang berdomisili di TAR. Hal ini berdampak semakin meningkatnya pengunjung TAR setiap tahunnya. Dukungan pemerintah dalam pengembangan usaha tanaman hias dengan dibentuknya Balithi dan Direktorat Tanaman Hias merupakan peluang bagi PT. Kusuma Floracipta.
Dalam era globalisasi dimana tingkat persaingan semakin tinggi, penerapan konsep produksi tanaman hias yang baik sangat diperlukan. Hal ini juga seiring meningkatnya tuntutan masyarakat internasional terhadap mutu produk. Diperlukan sebuah penerapan konsep Good Agriculture Practices (GAP) melalui Standard Operating Procedure (SOP) yang jelas dan konsisten. Tujuan dari penerapan GAP/SOP diantaranya; (1) Meningkatkan produksi dan produktivitas , (2) Meningkatkan mutu produk , (3) Meningkatkan efisiensi produksi dan daya saing, (4) Meningkatkan peluang penerimaan oleh pasar internasional, dan (5) Memberi jaminan keamanan terhadap konsumen. Namun konsep GAP dalam bidang tanaman hias masih sulit untuk diterapkan. Industri tanaman hias di Indonesia masih didominasi oleh para pelaku usaha kecil dan menengah. Bagi pelaku usaha tersebut pemenuhan standar GAP/SOP merupakan sesuatu yang sulit untuk dipenuhi karena menambah biaya produksi yang tidak sedikit. Selain itu, kendala pelaksanaan GAP/SOP adalah masih lemahnya sosialiasi GAP/SOP yang telah disusun oleh pemerintah kepada para pelaku usaha. Kebijakan politik regional tentang perdagangan bebas pada tahun 2003 dapat menciptakan ancaman bagi perusahaan. Tidak adanya pembatasan jumlah impor terhadap produk tanaman hias menyebabkan persaingan tanaman hias di dalam negeri semakin tinggi. Ketika tren permintaan konsumen terhadap salah satu jenis tanaman hias di dalam negeri sedang naik maka banyak pelaku usaha yang memasok secara besar-besaran produk tersebut dari luar negeri atau pun pelaku usaha luar negeri yang berusaha mengekspor ke dalam negeri produknya.
Selain itu, adanya perdagangan bebas sebenarnya memberikan peluang bagi perusahaan untuk memasuki pasar luar negeri. Perusahaan dapat mengekspor produk tanaman hias untuk memenuhi kebutuhan konsumen luar negeri yang sangat besar. Perdagangan bebas menuntut perusahaan untuk memiliki keunggulan dalam produk yang ditawarkannya. Strategi pemasaran yang efektif sangat dibutuhkan guna memperkenalkan produk ke berbagai segmen konsumen yang ada. Namun PT. Kusuma Floracipta belum mampu untuk ikut memenuhi kebutuhan konsumen luar negeri. Ketidakmampuan untuk memenuhi permintaan konsumen luar negeri merupakan kelemahan PT. Kusuma Floracipta. Permasalahan KKN (korupsi, kolusi, dan nepotisme) yang masih berkembang di Indonesia secara tidak langsung ikut berpengaruh terhadap industri tanaman hias. Adanya kebijakan Komisi Pemberantasan Korupsi tentang pelarangan bagi pejabat pemerintah untuk menerima hadiah berupa parcel cukup memukul industri tanaman hias khususnya di DKI Jakarta. Karena kalangan pejabat pemerintah merupakan salah satu segmen konsumen yang potensial dengan permintaan terhadap produk dari tanaman hias cukup tinggi. Pada tanggal 23 Mei 2008, pemerintah memutuskan untuk menaikkan harga bahan bakar minyak (BBM) sebesar 15 persen. Kenaikan harga BBM berimbas pada kenaikan harga kebutuhan pokok sehingga menyebabkan penurunan daya beli masyarakat. Masyarakat akan lebih mengutamakan untuk memenuhi kebutuhan primernya dibanding kebutuhan lainnya seperti pembelian produk tanaman hias. Selain itu, kenaikan harga BBM menyebabkan peningkatan biaya operasional perusahaan. Kenaikan harga BBM merupakan ancaman bagi PT. Kusuma Floracipta.
2. Faktor Ekonomi Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan tanaman hias baik secara langsung maupun tidak langsung. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah dari perekonomian dimana perusahaan sedang beroperasi. Perubahan kondisi perekonomian berpengaruh terhadap strategi yang dijalankan oleh perusahaan dalam mencapai tujuan dan dapat menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi tersebut. Perkembangan pertumbuhan permintaan tanaman hias di Indonesia sejalan dengan persepsi masyarakat yang semakin positif terhadap komoditas tanaman hias. Ditinjau dari segi agribisnis, hal ini menunjukkan bahwa produk tanaman hias mempunyai prospek yang cerah. Pasar internasional juga memberi peluang bagi pengembangan tanaman hias Indonesia. Indonesia yang baru dapat meraup pangsa pasar Eropa sebesar 1,5 persen berpotensi untuk meningkatkan pangsa pasarnya karena kondisi geografis Indonesia yang cocok untuk pengembangan produksi tanaman hias. Besarnya pangsa pasar lokal maupun internasional merupakan peluang bagi PT. Kusuma Floracipta. Berdasarkan laporan Bank Indonesia, pertumbuhan ekonomi pada tahun 2007 menunjukkan peningkatan dibandingkan dengan tahun 2006, bahkan merupakan pencapaian tingkat pertumbuhan tertinggi pascakrisis. Pertumbuhan ekonomi meningkat signifikan pada tahun 2007 hingga mencapai 6,3 persen setelah menurun menjadi 5,5 persen pada tahun 2006. Diperkirakan pertumbuhan ekonomi pada tahun 2008 sedikit lebih rendah yakni 6,2 persen. Pertumbuhan ekonomi tersebut dipengaruhi oleh nilai tukar yang stabil, ketersediaan pembiayaan, daya beli masyarakat yang masih cukup tinggi serta perkembangan
ekonomi global yang kurang kondusif. Namun, adanya kebijakan pemerintah menaikkan harga BBM pada tahun ini tentunya sangat berpengaruh terhadap daya beli masyarakat. Daya beli masyarakat berdampak pada tingkat permintaan terhadap tanaman hias. Tanaman hias merupakan produk yang mempunyai tren yang cepat berubah. Tidak ada sistem pengendalian pasar yang mampu menciptakan harga yang stabil. Tren tanaman hias yang cepat berubah dipengaruhi oleh preferensi konsumen yang juga berubah-ubah. Selain itu, permainan bisnis para pengusaha besar juga berperan besar mempengaruhi tren tanaman hias yang berkembang. Tren tanaman hias yang fluktuatif merupakan ancaman bagi PT. Kusuma Floracipta. 3. Faktor Sosial, Budaya, dan Demografi Peningkatan rata-rata pendidikan dan perubahan gaya hidup menjadi salah satu faktor kunci eksternal di dalam suatu industri tanaman hias di Indonesia. Semakin tinggi tingkat pendidikan suatu masyarakat maka semakin tinggi pula tingkat kepeduliannya terhadap kesehatan, keindahan, dan kelestarian lingkungan. Gaya hidup yang berkembang di masyarakat saat ini menjadi hal yang positif bagi perkembangan industri tanaman hias. Semakin banyak kalangan masyarakat yang menginginkan suasana alam yang menyegarkan berada di sekitar mereka karena kondisi seperti mampu menenangkan pikiran yang terbebani tuntutan hidup. Tanaman hias sudah menjadi ciri dari gaya hidup masyarakat kelas menengah dan atas. Di kota-kota besar, warga yang tinggal di perumahan maupun apartemen, dan bekerja di gedung perkantoran punya pemandangan hijau di
sekitarnya yang dipancarkan oleh tropical green leaf, tanaman hias tropis. Tanaman hias adalah ornamen kehidupan sehari-hari manusia. Ia menjadi peneduh temperatur alam maupun jiwa. Menjadi peredam kebisingan, penghalang angin, pelengkap arsitektur, kreasi seni, menjadi hantaran. Persepsi masyarakat terhadap tanaman hias saat ini semakin positif. Tidak hanya pada kalangan atas tetapi juga masyarakat kalangan bawah pun semakin menyadari akan pentingnya keberadaan tanaman hias. Pemanfaatan tanaman hias saat ini tidak hanya terbatas untuk sekedar hiasan belaka namun juga telah dimanfaatkan dalam kegiatan keagamaan, upacara, perkawinan, dekorasi, dan sebagai bentuk ucapan selamat. Perubahan persepsi masyarakat yang semakin positif merupakan peluang bagi PT. Kusuma Floracipta. Peningkatan pembangunan seperti gedung-gedung perkantoran, hotel, perumahan, dan real estate merupakan salah satu faktor eksternal lain yang berpengaruh terhadap perkembangan permintaan tanaman hias. Perusahaan dapat meningkatkan penjualan produk tanaman hiasnya sehingga dapat memperluas pangsa pasar. Selain itu, perusahaan juga dapat menawarkan jasa pembuatan taman dan penyewaan tanaman hias. Adanya proyek pemerintah tentang perbaikan
infrastruktur
jalan
maupun
gedung-gedung
pemerintah
juga
memberikan peluang bagi perusahaan untuk mendapatkan proyek penghijauan yang dapat mendukung keindahan infrastruktur yang dibangun. Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, dan hotel merupakan peluang bagi PT. Kusuma Floracipta.
4. Faktor Teknologi Kemajuan sebuah perusahaan dalam suatu industri dewasa ini tidak dapat dipisahkan dengan perkembangan teknologi yang begitu pesat. Perkembangan teknologi tidak dapat dipungkiri telah memberikan kemudahan bagi perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasionalnya sehingga dapat berjalan secara efektif dan efisien. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi merupakan peluang bagi PT. Kusuma Floracipta. Telepon dan mesin faximile merupakan salah satu teknologi komunikasi yang dapat digunakan untuk memperlancar proses jual-beli dengan pelanggan. Komputer dapat digunakan untuk pengetikan, penyimpanan data-data penting, maupun pembukuan keuangan suatu perusahaan sehingga dapat menciptakan efektifitas dan efisiensi kegiatan. Sejauh ini PT. Kusuma Floracipta telah memanfaatkan fasislitas telepon dan mesin faximile dengan optimal. Namun perusahaan belum secara optimal memanfaatkan komputer untuk mendukung kelancaran usahanya. Teknologi komunikasi dan informasi yang penting lainnya adalah media internet. Media internet dapat dipergunakan sebagai sarana promosi. Perusahaan dapat mempromosikan produknya melalui internet yang dapat diakses oleh semua segmen masyarakat di seluruh dunia. Melalui internet, perusahaan dapat melakukan kegiatan penjualan secara elektronik (e-commerce). Namun PT. Kusuma Floracipta sampai saat ini belum berusaha memanfaatkan media internet sebagai sarana promosi bagi produk-produknya. Kemajuan teknologi dalam bidang produksi merupakan peluang bagi perusahaan dalam meningkatkan kelancaran usahanya. Dengan teknologi kultur
jaringan, perusahaan dapat menciptakan varietas-varietas baru tanaman hias yang dapat memikat hati para konsumen. Namun, PT. Kusuma belum mampu menerapkan perkembangan teknologi produksi tersebut. Hal ini disebabkan masih terbatasnya dana, tempat, dan keahlian yang dimiliki oleh perusahaan. Akan tetapi, PT. Kusuma Floracipta berusaha untuk memanfaatkan produk baru hasil teknologi yang telah dikembangkan oleh pihak lain dan kemudian akan memperbanyak sendiri dengan teknik manual. Pada kegiatan produksi, teknologi yang dapat diterapkan oleh PT. Kusuma Floracipta adalah mesin atau alat otomatis seperti penyemprot untuk menyirami tanaman hias sehingga pekerjaan menjadi lebih cepat. 6.1.2
Analisis Lingkungan Industri Lingkungan industri menunjukkan sebuah kondisi persaingan yang perlu
dicermati oleh setiap perusahaan. Lingkungan industri dapat menggambarkan bagaimana posisi perusahaan dalam sebuah persaingan. Kekuatan persaingan dalam sebuah lingkungan industri dapat didekati dengan menggunakan model lima kekuatan Porter. Lima kekuatan tersebut yaitu: 1) perseteruan diantara perusahaan yang bersaing; 2) potensi masuknya pesaing baru; 3) potensi pengembangan produk pengganti; 4) kekuatan tawar-menawar pemasok; dan 5) kekuatan tawar-menawar konsumen. 1. Persaingan diantara Perusahaan yang Bersaing Kondisi ini merupakan kondisi yang paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan yang lainnya. Strategi yang dijalankan perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi tersebut memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan
dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaingnya. Hal ini berdampak pada posisi perusahaan di pasar dan market share yang dikuasai perusahaan. Untuk itulah, perusahaan harus mampu merumuskan strategi sehingga dapat mengantisipasi strategi yang dijalankan oleh pesaingnya. Strategi yang dijalankan hendaknya mengacu pada keunggulan yanng dimiliki oleh perusahaan. PT. Kusuma Floracipta telah menetapkan bahwa kualitas produk yang bersaing, produk yang beraneka ragam, dan pelayanan yang memuaskan merupakan keunggulan kompetitifnya. Hal tersebut yang membedakan antara PT. Kusuma Floracipta dengan para pesaingnya. Di bidang penjualan, para pesaing PT. Kusuma Floracipta merupakan perusahaan-perusahaan yang beroperasi di TAR yang menjadi pesaing terdekat dimana saat ini berjumlah sekitar tiga puluh enam perusahaan. Selain itu, yang merupakan pesaing perusahaan adalah para petani tanaman hias kecil maupun besar, pengusaha maupun perusahaan lainnya di luar TAR. Berbagai karakterisktik pesaing tersebut dapat mempengaruhi harga dan distribusi tanaman hias. Sedangkan di bidang jasa, para pesaing perusahaan adalah perusahaan-perusahaan sejenis yang beroperasi di dalam wilayah DKI Jakarta. Saat ini ada sekitar lima puluh perusahaan sejenis yang beroperasi di bidang jasa landscaping, maintenance, dan rental tanaman hias. Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing merupakan ancaman bagi PT. Kusuma Floracipta. 2. Potensi Masuknya Pesaing Baru Pesaing baru dapat merupakan ancaman jika dapat dengan mudah masuk ke dalam industri karena dapat meningkatkan intensitas persaingan. Potensi masuknya pesaing baru bergantung pada hambatan yang ada untuk memasuki
industri tersebut.
Perusahaan perlu melakukan langkah antisipasi dengan
mengenali perusahaan baru yang potensial memasuki pasar dan memonitor strategi perusahaan baru yang menjadi pesaing, kemudian melakukan serangan balasan jika diperlukan. Kondisi persaingan di TAR cukup tinggi. Banyak perusahaan baru yang ingin mencoba masuk dengan menyewa kavling di TAR. Para pengusaha yang sudah tidak sanggup mengelola usahanya di TAR akan segera digantikan oleh pengusaha lain yang tertarik masuk ke TAR. Tren bisnis tanaman hias yang terus meningkat menyebabkan banyak pihak berusaha masuk ke dalam bisnis tanaman hias sehingga dapat meningkatkan persaingan. Selain itu, di berbagai daerah di Indonesia juga bermunculan para pemain baru dalam bidang tanaman hias. Hal ini disertai dengan meningkatnya produksi total tanaman hias dari berbagai daerah di Indonesia. Kondisi diatas menggambarkan bahwa persaingan dalam industri tanaman hias sangat tinggi. 3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Produk pengganti merupakan produk-produk yang memiliki manfaat serta kegunaan yang sama sehingga dapat menggantikan fungsi produk lain yang bertujuan memenuhi kebutuhan konsumen. Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti akan semakin meningkat ketika harga relatif dari produk pengganti turun dan biaya konsumen untuk beralih ke produk tersebut rendah. Produk tanaman hias merupakan produk yang tidak memiliki substitusi dekat. Produk yang berpotensi menjadi pengganti dari produk PT. Kusuma Floracipta adalah produk tanaman hias lain yang tidak dimiliki oleh perusahaan. Jenis tanaman hias selain Anthurium, Aglaonema, Phillodendron, dan Bromelia
merupakan produk pesaing yang berpotensi menggantikan produk PT. Kusuma Floracipta. Selain itu, tanaman hias buatan juga berpotensi menjadi produk pengganti produk tanaman hias PT. Kusuma Floracipta. Namun, terdapat fungsi lain dari tanaman hias yang tidak dimiliki oleh tanaman hias buatan yaitu nilainilai estetika, kesegaran, dan keharuman. 4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Keberadaan pemasok mempunyai peranan yang penting dalam kelancaran proses produksi suatu perusahaan. Para pemasok dan produsen seringkali bekerjasama dengan menetapkan harga yang terjangkau, mutu barang yang lebih baik, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya sediaan. Kerja sama ini dapat meningkatkan kemampuan meraih laba bagi semua pihak yang terkait. Kekuatan tawar-menawar
pemasok bagi PT.
Kusuma Floracipta
bergantung pada jumlah pemasok, kualitas produk yang dipasok, penyerahan produk yang dipasok tepat waktu, dan kemudahan hubungan dengan pemasok. PT. Kusuma Floracipta mengembangkan hubungan kerjasama dengan beberapa pemasok input pendukung tanaman hias yang berasal dari Bogor dan Semarang. Hubungan kerjasama tersebut telah terjalin lama dengan dasar kepercayaan dan kekeluargaan. PT. Kusuma Floracipta mempunyai kekuatan untuk memenuhi kebutuhan inputnya karena mempunyai alternatif beberapa pemasok tetap. Menurut manajemen perusahaan, harga yang diberikan pemasok sebanding dengan kualitas produk dan pelayanan yang diberikan. Penyerahan produk yang dipesan umumnya diantar tepat waktu oleh para pemasok. Selain itu, kemudahan hubungan dengan para pemasok yang dirasakan oleh perusahaan selama ini menjadikan perusahaan
tidak mencari alternatif pemasok yang lain. Pihak pemasok input pendukung PT. Kusuma Floracipta dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Para Pemasok Input Pendukung PT. Kusuma Floracipta Nama Pemasok Alamat Haji Sidik Bogor, Jawa Barat Agus Bogor, Jawa Barat Nanda Bogor, Jawa Barat Tarti Semarang, Jawa Tengah Sumber : Manajemen PT. Kusuma Floracipta, 2008
5. Kekuatan Tawar-menawar Konsumen Kualitas produk dan pelayanan, informasi produk, jumlah pembeli, serta kemudahan beralih ke produk pesaing adalah beberapa variabel yang berpengaruh terhadap kekuatan tawar-menawar konsumen tanaman hias PT. Kusuma Floracipta. Kualitas produk yang diberikan, kemudahan informasi yang didapat oleh konsumen serta ketersediaan produk menjadi kekuatan utama perusahaan sehingga dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Konsumen PT. Kusuma Floracipta telah tersebar dalam berbagai segmen berdasarkan demografi dan sosio-ekonomi seperti kelas sosial, pendapatan, jenis kelamin, dan umur. Berdasarkan jenis pasar penjualan dan jasa tanaman hias, para pelanggan PT. Kusuma Floracipta dapat dibedakan menjadi pasar konsumen dan pasar penjual/ produsen. Masing-masing jenis pasar mempunyai kebutuhan dan keinginan yang sama. Pasar konsumen yaitu pelanggan potensial yang selalu melakukan pembelian tanaman hias untuk dikonsumsi sendiri seperti konsumen rumah tangga, para kolektor, mall, perkantoran, dan real estate. Sedangkan pasar penjual/ produsen yang menjual kembali produk tanaman hias PT. Kusuma Floracipta seperti pedagang besar, pedagang kecil, dan florist.
Kelangkaan suatu produk menjadi variabel penting lainnya dari kekuatan tawar-menawar konsumen PT. Floracipta. Perusahaan dapat menaikkan harga tanaman hias apabila produk yang ditawarkan memiliki keunikan/ kelangkaan yang tinggi. Namun sebaliknya, konsumen juga dapat menekan harga jual sampai tingkat tertentu ketika produk yang dibeli dari perusahaan kurang memiliki keunikan. Perusahaan telah dipercaya oleh beberapa pihak untuk memenuhi kebutuhan jasa akan tanaman hias meskipun jumlahnya masih sedikit. Dalam bidang jasa landscaping, maintenance, dan rental tanaman, beberapa pihak yang pernah menjadi pelanggan PT. Kusuma Floracipta adalah Pondok Indah Mall, BPPN, Badan Aset Negara (BAN), Departemen Kelautan, Bakmi Gajahmada, Bank Niaga Syariah, Hotel Mahakam. Semuanya merupakan pelanggan yang berada di wilayah DKI Jakarta. Berdasarkan pertimbangan bisnis, perusahaan belum berani untuk melakukan ekspansi usaha jasa ini ke wilayah di luar DKI Jakarta.
6.2
Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi yang berada di
dalam organisasi tersebut dan memiliki implikasi yang langsung dan khusus terhadap kinerja perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan mengumpulkan, mengolah, dan mengevaluasi informasi mengenai bidang-bidang fungsional perusahaan sehingga dapat diketahui faktor kekuatan dan faktor kelemahan yang dimiliki oleh PT. Kusuma Floracipta. Bidang-bidang tersebut
yaitu pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer. 1. Pemasaran Analisis aspek pemasaran PT. Kusuma Floracipta berhubungan dengan bauran pemasaran yang meliputi analisis terhadap produk (product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion). Berdasarkan hasil wawancara dengan manajemen perusahaan, strategi bauran pemasaran yang dilakukan perusahaan yaitu: a. Produk (Product) Strategi bauran produk yang diterapkan PT. Kusuma Floracipta meliputi: keanekaragaman produk, kualitas, kemasan, label, dan pelayanan. Dari keempat jenis tanaman hias yang ditawarkan oleh perusahaan yaitu Anthurium, Aglaonema, Phillodendron, dan Bromelia, perusahaan berusaha menyediakan variasi jenisnya yang beragam sehingga perusahaan dapat memenuhi selera konsumen yang berbeda-beda terhadap jenis-jenis tanaman hias (Tabel 8). Variasi produk tanaman hias yang beragam merupakan kekuatan PT. Kusuma Floracipta. Strategi bauan produk selanjutnya adalah kualitas tanaman hias yang baik. Perusahaan sangat menjaga kualitas produk tanaman hiasnya. Bagi perusahaan, produk berkualitas merupakan salah satu kekuatan yang penting dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis. Kualitas tanaman hias dapat dilihat dari segi kesuburan maupun penampilan tanaman hias. Tanaman hias yang kelihatan subur dan menarik akan semakin menghasilkan harga yang lebih tinggi. Kualitas tanaman hias yang baik merupakan kekuatan bagi PT. Kusuma Floracipta saat ini.
Tanaman hias yang ditawarkan dalam bentuk tanaman pot. Pot yang digunakan disesuaikan dengan ukuran tanaman karena tanaman membutuhkan media tanam yang tepat. Media tanam yang tepat juga mempengaruhi tingkat kualitas tanaman hias tersebut. Pot yang disediakan ada dua jenis yaitu pot dari plastik dan pot dari keramik. Hal ini disesuaikan dengan permintaan konsumen. PT. Kusuma Floracipta memberi label dengan logo perusahaan untuk produk yang dibeli oleh konsumen. Hal ini bertujuan untuk menunjukkan bahwa tanaman hias tersebut merupakan tanaman hias ynag berkualitas produksi PT. Kusuma Floracipta. Manfaat dari penerapan label adalah untuk menjelaskan produk dan mempromosikan melalui gambar. Strategi penting lain dari bauran produk adalah pelayanan. PT. Kusuma Floracipta berusaha memberikan pelayanan yang maksimal terhadap pelanggan. Konsultasi perawatan dan jaminan kualitas tanaman merupakan bentuk pelayanan kepada para pelanggan. Para karyawan penjualan pun akan berusaha seramah mungkin dalam melayani pelanggan yang datang. Pelayanan yang memuaskan bagi pelanggan merupakan kekuatan PT. Kusuma Floarcipta. b. Harga (Price) Harga merupakan bentuk apresiasi konsumen terhadap kepuasan yang diperoleh
dari
pembelian
produk
perusahaan.
Bauran
harga
yang
diimplementasikan oleh PT. Kusuma Floracipta meliputi: penetapan harga dan cara pembayaran. Dalam penjualan tanaman hias, penetapan harga oleh perusahaan dibedakan atas dasar harga eceran dan harga grosir. Penetapan harga ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan yaitu direktur dan manajer penjualan. Harga eceran diterapkan untuk konsumen individu yang membeli
secara eceran sedangkan harga grosir diterapkan untuk konsumen pedagang perantara dan florist yang membeli dalam jumlah yang besar.
Harga grosir
ditetapkan lebih rendah sebesar 10 persen dari harga eceran. Selain itu, penetapan harga tiap tanaman hias didasarkan pada ukuran tanaman dan jumlah daun per tanaman. Berdasarkan pengamatan di pesaing terdekat PT. Kusuma Floracipta di TAR seperti Gading Permai, kisaran harga tanaman hias yang berlaku pada perusahaan tersebut adalah sebagai berikut: d)
Anthurium
: Rp 10.000 – Rp 5.000.000 /pot
e)
Aglaonema
: Rp 50.000 – Rp 15.000.000/pot
f)
Phillodendron
: Rp 50.000 – Rp 500.000 /pot
d)
Bromelia
: Rp 15.000 – Rp 500.000 /pot
e)
Gusmania
: Rp 10.000 – Rp 150.000 /pot
Sedangkan pesaing perusahaan terdekat di luar TAR yaitu Godong Ijo, Depok menetapkan harga tanaman hias sebagai berikut (sumber: daftar penjualan Gosong Ijo, 2008): g)
Anthurium
: Rp 10.000 – Rp 20.000.000 /pot
h)
Aglaonema
: Rp 60.000 – Rp 3.000.000 /pot
i)
Phillodendron
: Rp 40.000 – Rp 1.500.000 /pot
d)
Bromelia
: Rp 40.000 – Rp 275.000 /pot
e)
Gusmania
: Rp 30.000 – Rp 150.000 /pot
Berdasarkan data diatas dan penjelasan sebelumnya, maka harga tanaman hias PT. Kusuma Floracipta dibandingkan dengan harga tanaman hias para
pesaing perusahaan di TAR maupun di luar TAR dapat dikatakan sudah bersaing. Harga bersaing merupakan kekuatan PT. Kusuma Floracipta. Dalam bidang jasa, penetapan harga didasarkan pada proses tawarmenawar
antara perusahaan dan konsumen. Sebelumnya perusahaan terlebih
dahulu mengajukan proposal anggaran biaya yang diperlukan kemudian konsumen dapat mempelajarinya dan bila tidak cocok dapat melakukan penawaran. Bahan-bahan yang diperlukan seperti tanaman hias dan media tanam ditentukan berdasarkan harga perusahaan. Cara pembayaran yang diterapkan dalam penjualan tanaman hias oleh PT. Kusuma Floracipta adalah pembayaran tunai dan kredit. Para konsumen eceran biasanya membayar produk yang dibeli secara tunai sedangkan para konsumen pedagang perantara dan florist adalah secara tunai dan kredit. Untuk jasa rental dan maintenance, pembayaran dilakukan setelah satu bulan pelaksanaan dan untuk landscaping, pembayaran dilakukan dengan perjanjian uang muka 20% dari total pembayaran. c. Tempat (Place) Strategi bauran tempat yang diterapkan perusahaan meliputi lokasi dan saluran distribusi. Lokasi merupakan hal penting dalam menarik para konsumen. Keputusan konsumen membeli suatu produk dipengaruhi juga oleh kemudahan memperolehnya. Keputusan perusahaaan untuk berlokasi di TAR sangat tepat. PT. Kusuma Floracipta mempunyai letak yang strategis karena TAR berada di tengah kota yang mudah dijangkau oleh masyarakat. Lokasi yang strategis merupakan kekuatan PT. Kusuma Floracipta.
Strategi saluran distribusi tanaman hias yang diterapkan oleh PT. Kusuma Floracipta dibagi menjadi dua, yaitu saluran distribusi langsung dan saluran distribusi tidak langsung. Seperti terlihat pada Gambar 7, saluran distribusi langsung terjadi dimana pedagang kecil atau konsumen akhir datang langsung untuk membeli tanaman hias. Saluran distribusi tidak langsung dilakukan untuk menyalurkan produk ke konsumen akhir melalui pedagang besar.
PT. Kusuma Floracipta
Pedagang Besar
Pedagang Kecil
Konsumen Akhir
Pedagang Kecil
Gambar 7. Saluran Pemasaran PT. Kusuma Floracipta Sumber : PT. Kusuma Floracipta, 2008
d. Promotion Promosi merupakan semua kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempromosikan dan mengkomunikasikan produknya kepada pasar sasarannya. Saat ini strategi promosi yang telah diterapkan oleh PT. Kusuma Floracipta adalah penyebaran kartu nama, mengadakan pameran sendiri, dan mengikuti pameran atau perlombaan yang diadakan oleh pihak lain. Penyebaran
kartu nama bertujuan untuk mengenalkan nama perusahaan kepada masyarakat. Pameran yang diadakan sendiri maupun pameran lain yang diikuti oleh perusahaan bertujuan agar terinformasikannya produk-produk tanaman hias yang dijual oleh perusahaan. Selain itu, dengan diraihnya berbagai penghargaan dalam perlombaan/pameran menunjukkan adanya pengakuan akan keunggulan produk perusahaan. Hal ini dapat meningkatkan reputasi perusahaan di mata konsumen. Daftar penghargaan yang pernah diraih PT. Kusuma Floracipta dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Penghargaan yang Diperoleh oleh PT. Kusuma Floracipta Tahun 2004
Jenis Acara Agro Expo
2005
Agro Expo
Penyelenggara Dinas Pertamanan DKI Jakarta Majalah Trubus Majalah Trubus
Peringkat
Kategori
I Anthurium Lomba Tanaman Hias Superboom Jenis Anthurium
II Aglaonema Merah Delima 2007 Agro Expo I, II Gelombang Cinta & II Non Jenmanii Sumber : Manajemen PT. Kusuma Floracipta, 2008
Lomba Tanaman Hias Jenis Aglaonema Lomba Tanaman Hias Jenis Anthurium
PT. Kusuma Floracipta juga mendapatkan promosi gratis melalui para konsumen yang menginformasikan produknya dari mulut ke mulut. Perusahaan juga dipromosikan secara tidak langsung oleh wartawan yang meliput atau mewawancarai manajemen perusahaan tentang tanaman hias yang kemudian dimuat di sebuah majalah. PT. Kusuma Floracipta dianggap mempunyai pengalaman dan reputasi yang cukup tinggi dalam bidang tanaman hias sehingga apa yang disampaikan menjadi perhatian masyarakat luas. Perusahaan belum pernah secara langsung beriklan di majalah. Perusahaan juga belum memanfaatkan teknologi informasi seperti internet sebagai sarana
promosi perusahaan.
Selain itu, strategi promosi yang telah dilakukan oleh
perusahaan lebih bersifat mengenalkan produk tanaman hias dan kurang mengenalkan usaha jasanya. Perusahaan masih mengandalkan para rekanan bisnis atau pelanggan untuk mengenalkan usaha jasanya. Hal ini menunjukkan bahwa promosi usaha jasa yang dilakukan oleh perusahaan belum efektif dan efisien. Promosi yang belum efektif dan efisien merupakan kelemahan PT. Kusuma Floracipta. 2. Produksi dan Operasi Banyaknya permintaan tanaman hias baik dari konsumen dalam dan luar negeri belum mampu dipenuhi semua oleh perusahaan khususnya permintaan dalam skala besar oleh pengusaha lainnya. Hal ini disebabkan produksi yang dilakukan oleh perusahaan tidak dapat untuk memenuhi semua permintaan yang ada. Ketidakmampuan perusahaan untuk memenuhi semua permintaan merupakan kelemahan PT. Kusuma Floracipta. Berdasarkan wawancara dengan manajer pemasaran, beberapa contoh permintaan dalam skala besar yang tidak mampu dipenuhi oleh PT. Kusuma Floracipta adalah permintaan dari pengusaha Jepang dan pengusaha dari Singapura. Pengusaha Jepang, misalnya, mempunyai permintaan kepada PT. Kusuma Floracipta untuk memasok tanaman hias jenis Gusmania sebesar 20.000 batang setiap bulan. Sedangkan permintaan dari pengusaha dari Singapura adalah tanaman hias jenis Bromelia, Calatea, dan Avidista masing-masing sebesar 10.000 batang per bulan. Kapasitas kavling PT. Kusuma Floracipta telah terpakai secara optimal. Area kavling di kedua tempat mampu menampung sekitar 6300 tanaman hias.
Perusahaan membutuhkan tambahan kavling untuk pengembangan tanaman hias agar mampu memenuhi permintaan konsumen dalam skala besar. Dalam proses produksi, PT. Kusuma Floracipta masih menggunakan teknologi budidaya konvensional seperti perbanyakan anakan dan belum menggunakan teknologi yang lebih massal seperti teknologi kultur jaringan. Keterbatasan dana untuk pengembangan teknologi menjadi salah satu pertimbangan perusahaan. PT. Kusuma Floracipta berusaha untuk menyediakan tanaman hias dengan tingkat variasi yang tinggi dan kuantitas yang besar guna menghadapi tuntutan konsumen yang beragam. Selain itu, perusahaan juga melakukan kontrol terhadap kualitas atau mutu tanaman hias. Perusahaan berusaha menjaga kualitas tanaman hias baik dari segi kesuburan tanaman, penampilan tanaman, perawatan yang khusus dari masing-masing jenis tanaman hias sehingga menghasilkan tanaman hias yang indah dan jarang dipunyai oleh pihak lain. 3. Keuangan Dalam
menjalankan
operasional
usahanya,
setiap
perusahaan
membutuhkan sumber keuangan yang memadai. Apabila sumber keuangan tidak memadai maka kegiatan opersional perusahaan dapat terganggu dan bukan tidak mungkin akan mengalami kemunduran. Dalam menjalankan operasional perusahaan, PT. Kusuma Floracipta mempunyai struktur keuangan yang cukup efektif untuk membiayai operasional perusahaan. Namun untuk mengembangkan usaha yang lebih besar, PT. Kusuma Floracipta masih terkendala oleh keterbatasan modal yang dimiliki. Keterbatasan modal usaha menyebabkan keinginan perusahaan untuk mendirikan laboratorium penelitian tanaman hias
belum dapat diwujudkan. Keterbatasan modal merupakan kelemahan PT. Kusuma Floracipta. Manajer keuangan dalam pengelolaan keuangan perusahaan belum menunjukkan kinerja yang efektif dan efisien. Perusahaan belum menerapkan pencatatan keuangan perusahaan secara akuntansi dan terkomputerisasi. Laporan keuangan perusahaan masih dikelola secara sederhana dengan pencatatan secara manual. Laporan keuangan yang masih sederhana merupakan kelemahan PT. Kusuma Floracipta. 4. Sumberdaya Manusia Untuk mendukung perkembangan perusahaan, PT. Kusuma Floracipta membutuhkan sumberdaya manusia yang terampil. Identifikasi faktor SDM perusahaan meliputi: keragaan sumberdaya manusia, perekrutan karyawan loyalitas karyawan, dan kompensasi. Tabel 7 menunjukkan bahwa latar belakang pendidikan para karyawan PT. Kusuma Floracipta tidak terlalu tinggi. Namun para karyawan perusahaan ratarata mempunyai pengalaman kerja yang cukup lama. Pengalaman yang lama mampu mengasah keterampilan para karyawan. Karyawan terampil dan berpengalaman merupakan kekuatan PT. Kusuma Floracipta. Perusahaan dapat memiliki para karyawan yang terampil karena perusahaan menerapkan sistem perekrutan yang selektif. PT. Kusuma Floracipta berusaha mencari calon karyawan yang sudah dikenal perusahaan dan mempunyai pengamalan kerja di bidang tanaman hias. Selama ini keterampilan para karyawan sudah cukup memadai untuk tetap mempertahankan dan mengembangkan kinerja perusahaan sehingga saat ini PT. Kusuma Floracipta tidak melakukan pelatihan
dan pengembangan karyawan secara khusus karena perusahaan menganggap hal tersebut belum perlu untuk dilakukan. Loyalitas para karyawan pada PT. Kusuma Floracipta sangat tinggi. Hal ini dilihat dari masa kerja para karyawan yang rata-rata cukup lama di PT. Kusuma Floracipta. Loyalitas karyawan terbangun
karena para karyawan
merasakan nyaman bekerja pada PT. Kusuma Floracipta. Salah satu faktor utama adalah suasana dan semangat kekeluargaan yang tercipta dalam perusahaan. Tidak ada batas pemisah antara pemilik perusahaan, para manager, maupun para staf pekerja. Hal ini menjadi modal penting bagi perusahaan untuk tetap berkembang. Selain itu,
loyalitas karyawan tinggi
karena perusahaan sangat
memperhatikan kesejahteraan mereka. Berdasarkan penjelasan sebelumnya, PT. Kusuma Floracipta memberikan kompensasi yang tinggi bagi para karyawan. Dampak positif dari loyalitas para karyawan adalah perusahaan dapat mempertahankan kinerja yang baik secara kontinyu. 5. Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan merupakan kelemahan PT. Kusuma Floracipta karena kegiatan ini masih belum dilakukan oleh PT. Kusuma Floracipta. Namun perusahaan mempunyai recana ke depannya untuk membangun laboratorium penelitian dan pengembangan sendiri guna menunjang daya saing perusahaan. Saat ini perusahaan melakukan penelitian dan pengembangan disebabkan oleh beberapa kendala, antara lain: tidak adanya lahan yang memadai, membutuhkan waktu yang cukup lama, dan sulitnya mencari indukan tanaman hias yang akan dikembangkan.
Meskipun saat ini perusahaan belum melakukan penelitian dan pengembangan sendiri, perusahaan berusaha memanfaatkan hasil penelitian dan pengembangan produk-produk baru oleh pihak lain. Pengembangan tersebut ,misalnya, melalui teknik silangan baru dan teknik tissue culuture yang menghasilkan beberapa varietas baru tanaman hias seperti: Aglaonema Bintang Kejora, Aglaonema Lady Valentine, dan Aglaonema Dutn Yamani. Kemudian PT. Kusuma Floracipta berusaha memperbanyak sendiri produk-produk baru tanaman hias tersebut. Hal ini dilakukan karena persaingan menuntut adanya ketersediaan produk-produk baru tanaman hias. Semakin banyak keragaman tanaman hias yang dipunyai maka semakin banyak pula selera konsumen yang dapat dipenuhi.
6.3 Identifikasi Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal Identifikasi lingkungan perusahaan yang meliputi lingkungan eksternal (makro dan mikro) dan lingkungan internal menghasilkan beberapa faktor penting yang mempengaruhi pengembangan usaha PT. Kusuma Floracipta. Pentingnya pengaruh faktor-faktor tersebut menjadi pertimbangan bagi manajemen PT. Kusuma Floracipta guna merumuskan strategi pengembangan usaha perusahaan yang tepat. Berdasarkan analisis lingkungan eksternal perusahaan, diperoleh lima faktor yang menjadi peluang perusahaan dan empat faktor yang menjadi ancaman PT. Kusuma Floracipta. Faktor-faktor peluang dan ancaman bagi perusahaan PT. Kusumacipta dapat dilihat pada Tabel 14.
Tabel 14. Peluang dan Ancaman PT. Kusuma Floracipta Faktor Eksternal
Peluang
Ancaman
Politik
Kebijakan pemerintah yang mendukung
Adanya perdagangan bebas antar negara Kenaikan harga BBM
Ekonomi
Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional
Tren tanaman hias yang fluktuatif
Persepsi masyarakat yang semakin positif Meningkatnya pembangunan gedung pekantoran, real estate, hotel, dll Kemajuan teknologi produksi dan informasi Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing
Sosial, Budaya, Demografi
dan
Teknologi
Persaingan perusahaan bersaing
diantara yang
Potensi masuknya pesaing baru Potensi pengembangan produk pengganti Kekuatan tawarmenawar pemasok Kekuatan tawarmenawar konsumen
Berdasarkan analisis lingkungan internal perusahaan, diperoleh enam faktor yang menjadi kekuatan perusahaan dan lima faktor yang menjadi kelemahan PT. Kusuma Floracipta. Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan PT. Kusumacipta dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Kekuatan dan Kelemahan PT. Kusuma Floracipta Faktor Internal Pemasaran
Kekuatan
Kelemahan
Kualitas/mutu tanaman hias baik Harga bersaing Pelayanan memuaskan Lokasi perusahaan strategis Variasi produk tanaman hias yang beragam
Strategi promosi yang dijalankan belum optimal
Produksi
Belum dapat memenuhi semua permintaan
Keuangan
Sumber Daya Manusia Penelitian dan Pengembangan
Laporan keuangan masih sederhana Keterbatasan modal
Karyawan terampil dan berpengalaman
Belum menerapkan litbang dengan baik
VII FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE Analisis matriks EFE dan IFE pada PT. Kusuma Floracipta dibuat berdasarkan hasil indentifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor luar yang mempengaruhi perkembangan usaha perusahaan serta faktor-faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Kedua faktor ini sangat berpengaruh terhadap pemilihan strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT. Kusuma Floracipta. Proses penilaian yang terdiri dari pembobotan dan peratingan pada kedua matriks diperoleh dari hasil penyebaran kuisioner terhadap tiga orang responden/pakar yang dinilai ahli dan paling tepat oleh penulis. Mereka adalah Direktur perusahaan (sebagai pakar 1), Manajer Pemasaran (sebagai pakar 2), dan Manajer Produksi (sebagai pakar 3) pada PT. Kusuma Floracipta. Setiap responden memiliki kekuatan yang sama dalam menentukan bobot, rating, dan skor pada matriks eksternal dan internal karena diasumsikan bahwa setiap responden memiliki kemampuan yang sama dalam bidang fungsionalnya masingmasing. Besaran rating masing-masing faktor dalam matriks EFE dan IFE diambil berdasarkan rata-rata rating yang diperoleh dari penjumlahan tiap-tiap faktor pada masing-masing responden yang dibagi dengan jumlah pakar tersebut. Begitu juga besarnya bobot pada masing-masing faktor dalam matriks EFE dan IFE diperoleh dari rata-rata bobot masing-masing pakar tersebut. Sedangkan nilai dibobot/skor pembobotan pada masing-masing faktor eksternal dan internal diperoleh melalui
perkalian antara bobot rata-rata dengan rating rata-rata masing-masing faktor sehingga menghasilkan rata-rata nilai dibobot/skor pembobotan pada masingmasing faktor tersebut.
7.1.1 Matriks EFE (External Factor Evaluation) Berdasarkan perhitungan Matriks EFE yang terdapat pada Tabel 16 diketahui bahwa terdapat lima faktor strategis yang memberikan peluang dan empat faktor strategis yang memberikan ancaman terhadap PT. Kusuma Floracipta. Dari hasil analisis diperoleh jumlah total skor pembobotan matriks tersebut sebesar 2,930. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan cukup efektif dalam memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh dari ancaman luar. Faktor kunci peluang yang memiliki nilai yang dibobot tertinggi adalah meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, dan hotel dengan skor 0,384. Respon perusahaan terhadap faktor tersebut cukup tinggi. Meningkatnya pembangunan memberikan kesempatan kepada perusahaan untuk memperluas pangsa pasar unit usaha jasa yaitu landscaping, maintenance, dan rental tanaman. Faktor peluang lain yang berpengaruh terhadap perusahaan adalah besarnya peluang pasar lokal maupun internasional. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional masih direspon tidak terlalu tinggi oleh perusahaan. Perusahaan masih terkendala oleh kapasitas perusahaan yang masih terbatas sehingga dikhawatirkan tidak mampu memenuhi berbagai permintaan yang ada. Perkembangan teknologi produksi, informasi dan komunikasi juga memberi
pengaruh positif dalam mendorong kemajuan perusahaan. Respon perusahaan terhadap faktor ini cukup tinggi karena perusahaan menyadari pentingnya peranan teknologi informasi dan produksi terhadap kemajuan usaha. Selain itu, pengembangan usaha tanaman hias juga mendapat dukungan oleh pemerintah dengan mengeluarkan kebijakan-kebijakan yang dapat memberi dampak positif bagi dunia usaha tanaman hias. Persepsi masyarakat yang semakin positif terhadap tanaman hias juga menambah peluang bagi pengembangan usaha tanaman hias oleh perusahaan. Selain peluang, berdasarkan perhitungan pada Tabel 16 dapat diketahui ancaman terbesar yang dihadapi oleh PT. Kusuma Floracipta adalah banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing dengan skor 0,264. Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakterisik pesaing menjadikan PT. Kusuma Floracipta memfokuskan pada peningkatan pelayanan dan kualitas tanaman hias sebagai keunggulan perusahaan. Nilai rating 2,67 menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan dalam mengatasi ancaman ini masih dalam ratarata. Perdagangan bebas antar negara menyebabkan mudah masuknya produk tanaman hias ke dalam negeri. Faktor kunci ancaman lainnya adalah kenaikan harga BBM. Kondisi ini mempengaruhi biaya operasional perusahaan. Selain itu, turunnya daya beli masyarakat akibat kenaikan harga BBM
mempengaruhi
tingkat penjualan tanaman hias perusahaan. Faktor ini mendapat respon yang tinggi oleh perusahaan.. Tren tanaman hias yang fluktuatif merupakan faktor yang cukup sulit untuk diantisipasi karena perusahaan tidak mempunyai kekuatan untuk mempengaruhinya.
Tabel 16. Matriks EFE untuk PT. Kusuma Floracipta Faktor-faktor Kunci Eksternal Peluang A. Kebijakan pemerintah yang mendukung
Bobot
Rating
Skor
0,090
2,67
0,240
B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional
0,137
2,67
0,366
C. Persepsi masyarakat yang semakin positif
0,102
2,67
0,272
D. Kemajuan teknologi produksi dan informasi
0,116
3
0,348
E. Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, hotel, dll
0,128
3
0,384
2,67
0,286
0,099
2,67
0,264
0,123
3,33
0,410
0,098
3,67
0,360
Ancaman F. Adanya perdagangan bebas antar 0,107 negara G. Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing H. Tren tanaman hias yang fluktuatif I. Kenaikan harga BBM Total
1,000
2,930
7.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Berdasarkan perhitungan Matriks EFE yang terdapat pada Tabel 17 diketahui bahwa terdapat tujuh faktor strategis yang merupakan kekuatan dan lima faktor strategis yang menjadi kelemahan PT. Kusuma Floracipta. Dari hasil analisis diperoleh jumlah total skor pembobotan matriks tersebut sebesar 2,684. Hal ini menunjukkan bahwa posisi perusahaan tergolong rata-rata dan mampu
memanfaatkan kekuatan yang dimiliki serta menutupi kelemahan-kelemahan dengan baik. Jika dilihat dari pembobotan pada Tabel 17 maka dapat diketahui bahwa faktor kekuatan utama perusahaan yaitu kualitas/mutu tanaman yang baik dengan skor 0,396. Faktor ini sangat diperhatikan oleh perusahaan karena menjadi kekuatan bersaing perusahaan dalam industri tanaman hias. Dengan kualitas tanaman hias yang baik maka akan dapat meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap PT. Kusuma Floracipta sehingga loyalitas konsumen dapat terus terbangun. Variasi tanaman hias yang beragam juga mendukung daya saing perusahaan. Beragamnya produk tanaman hias dapat menjadi pilihan bagi para konsumen yang mempunyai selera yang berbeda-beda. Lokasi perusahaan strategis karena berada pada area Taman Anggrek Ragunan. Taman wisata ini sudah cukup dikenal oleh masyarakat sehingga menjadikan perusahaan juga cepat dikenal oleh masyarakat. Selain itu, lokasi kavling perusahaan berada di dekat pintu masuk TAR sehingga mudah dijangkau oleh pengunjung. Selain itu, karyawan yang terampil dan berpengalaman menjadikan kegiatan perusahaan mampu diselesaikan dengan hasil yang baik dan memuaskan. Perusahaan juga berusaha menerapkan pelayanan yang memuaskan agar loyalitas konsumen tetap terjaga. Loyalitas konsumen penting artinya bagi eksistensi perusahaan dalam industri. Harga bersaing yang diterapkan perusahaan menjadikan perusahaan menjadi pilihan yang menarik bagi para konsumen untuk memperoleh barang dan jasa yang mereka butuhkan.
Tabel 17. Matriks IFE untuk PT. Kusuma Floracipta Faktor-faktor Kunci Internal Bobot Kekuatan A. Kualitas/mutu tanaman yang 0,099 baik
Rating
Skor
4
0,396
B. Karyawan terampil dan berpengalaman
0,087
4
0,348
C. Harga bersaing
0,087
3,67
0,319
D. Lokasi perusahaan strategis
0,094
4
0,376
E. Variasi produk tanaman hias yang beragam
0,083
4
0,332
F. Pelayanan yang memuaskan
0,093
3,67
0,341
G. Laporan keuangan masih sederhana
0,067
1
0,067
H. Strategi promosi yang dijalankan belum optimal
0,096
1,33
0,128
I. Belum dapat memenuhi semua permintaan
0,089
1,33
0,118
J. Belum menerapkan litbang dengan baik
0,081
1,67
0,135
K. Keterbatasan modal
0,124
1
0,124
Kelemahan
Total
1,000
2,684
Berdasarkan perhitungan pada Tabel 17 dapat diketahui kelemahan utama perusahaan adalah laporan keuangan yang masih sederhana dimana skor sebesar 0,067. Meskipun perusahaan berbentuk perseroan terbatas dengan pengalaman usaha yang cukup lama di industri tanaman hias namun pencacatan keuangan belum serapi perusahaan perseroan yang sudah maju. Hal ini menyebabkan sulitnya mengetahui keuntungan perusahaan.
Faktor kelemahan lainnya adalah perusahaan belum dapat memenuhi semua permintaan yang ada baik permintaan dari konsumen dalam maupun luar negeri. Strategi promosi yang belum optimal berdampak pada target pemasaran tanaman hias yang belum sesuai dengan harapan perusahaan. Belum diterapkannya penelitian dan pengembangan tanaman hias menjadi kelemahan perusahaan dalam bersaing dengan perusahaan lainnya. Selain itu, keterbatasan modal menjadi kendala PT. Kusuma Floracipta untuk mengembangkan usahanya.
7.2 Matrika IE (Internal-External) Setelah diketahui faktor-faktor kunci dari proses analisis matriks EFE yang menjelaskan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dan analisis matriks IFE yang menjelaskan tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan , tahap selanjutnya adalah penggabungan dari matriks EFE dan EFE melalui matriks IE. Melalui penggabungan tersebut, maka dapat diketahui posisi perusahaan pada saat ini sehingga dapat dirumuskan strategi yang tepat untuk kondisi perusahaan tersebut. Pada Gambar 8, dapat dilihat bahwa saat ini PT. Kusuma Floracipta berada di sel V. Posisi ini diperoleh dari total nilai IFE pada sumbu x sebesar 2,684 dan total nilai EFE pada sumbu y sebesar 2,930. David (2006) menyatakan bahwa sel V merupakan posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product developmnet).
Total Skor IFE Kuat 3,0-0,4 3,0
4,0 Tinggi 3,0-4,0
Rata-rata 2,0-2,99
I
Lemah 1,0-1,99 1,0
2,0 II
III
3,0 Total Skor EFE
Menengah 2,0-2,99
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2,0
Rendah 1,0-1,99 1,0
Gambar 8. Matriks IE (Internal-Eksternal) pada PT. Kusuma Floracipta
Strategi penetrasi pasar adalah suatu strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar produk maupun jasa perusahaan yang sudah ada lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Produk tanaman hias yang ditawarkan oleh PT. Kusuma Floracipta adalah jenis Anthurium, Aglaonema, Phillodendron, dan Bromelia. usaha yang dapat dilakukan adalah dengan memberikan pelayanan yang lebih baik sehingga konsumen merasa nyaman bekerjasama dengan perusahaan. Jaminan produk berkualitas dan beragam, pengiriman produk dan pengerjaan proyek tepat waktu, serta memberi kesempatan konsultasi gratis perawatan tanaman hias merupakan bentuk pelayanan yang dapat diberikan oleh perusahaan. Selain itu, perusahaan perlu terus memperkenalkan produk dan jasa
dengan memasang iklan, mengadakan pameran sendiri atau mengikuti pameran lain. Strategi pengembangan produk merupakan strategi peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki produk-produk atau jasa yang ada saat ini. Strategi ini bertujuan agar perusahaan mampu mempunyai keunggulan bersaing dalam industri dengan memusatkan perhatian pada sumber daya yang dimiliki.
7.3 Matriks SWOT Analisis SWOT merupakan tahapan pencocokan untuk menghasilkan alternatif strategi yang tepat dilakukan oleh perusahaan berdasarkan dari identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang sudah ditetapkan sebelumnya. Alternatif strategi tersebut merupakan penggabungan dari kekuatan dengan peluang (S-O), kelemahan dengan peluang (W-O), kekuatan dengan ancaman (S-T), dan kelemahan dengan ancaman (W-T) yang didasarkan pada strategi utama yang diperoleh dari analisis perhitungan matriks IE. PT. Kusuma Floracipta berada pada posisi pertahankan dan pelihara sehingga perusahaan dapat merumuskan strategi berdasarkan posisi yang pada saat ini yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Diagram Matriks SWOT PT. Kusuma Floracipta dapat dilihat pada Tabel 18.
Tabel 18. Analisis SWOT Faktor ÿnternal
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
1. Kualitas/mutu tanaman yang baik 2. Karyawan terampil dan berpengalaman 3. Harga Bersaing 4. Lokasi perusahaan strategis 5. Variasi produk tanaman hias beragam 6. Pelayanan yang memuaskan
1. Laporan keuangan masih sederhana 2. Strategi promosi jasa yang dijalankan belum efektif dan efisien 3. Belum dapat memenuhi semua permintaan 4. Belum menerapkan litbang dengan baik 5. Keterbatasan modal
Strategi S-O
Strategi W-O
Faktor Eksternal
Peluang (O) 1. Kebijakan pemerintah yang mendukung 2. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 3. Persepsi masyarakat semakin positif 4. Kemajuan teknologi informasi dan produksi 5. Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, hotel, dll
1. Mempertahankan kualitas dan variasi produk tanaman hias (S1, S2, S5, O2, O3, O4, O5)
1. Meningkatkan upaya kegiatan promosi untuk usaha jasa (W2, O2, O3, O4, O5) 2. Mengembangkan litbang serta memanfaatkan kemajuan teknologi (W1, W4, O2, O3, O4, O5) 3. Mencari alternatif perolehan sumber modal untuk pengembangan usaha (W1, W3, W4, W5, O1, O2, O3, O5)
Ancaman (T)
Strategi S-T
Strategi W-T
1. Adanya perdagangan bebas antar negara 2. Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing 3. Tren tanaman hias yang fluktuatif 4. Kenaikan harga BBM
1. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan (S1, S2, S3, S5, S6, T1, T2, T4) 2. Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan (S2, S5, T1, T2, T3)
1. Memperbesar kapasitas produksi (W3, T1, T2)
Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT pada PT. Kusuma Floracipta, diperoleh enam alternatif strategi yaitu satu strategi SO, satu strategi WO, satu strategi ST, dan satu strategi WT. Berikut penjabaran dari alternatif strategi diatas: a.
Strategi S-O
1.
Mempertahankan kualitas dan variasi produk tanaman hias. Perusahaan harus mempertahankan kualitas tanaman yang baik, variasi
tanaman yang beragam agar kebutuhan konsumen selalu dapat dipenuhi. Untuk melakukan hal itu perusahaan dapat mengandalkan para karyawan yang berpengalaman dengan tetap mempertahankan suasana kekeluargaan antar karyawan yang mampu menciptakan semangat kerjasama dalam menjalankan tugas dan mempertahankan spesifikasi/ pembagian tugas yang jelas sehingga para karyawan mampu secara optimal dalam menjalankan fungsionalnya masingmasing. Strategi diatas perlu dilakukan perusahaan karena besarnya peluang dan pangsa pasar lokal maupun internasional yang sangat membutuhkan produk tanaman hias yang berkualitas tinggi dan variasi yang beragam. Persepsi masyarakat yang semakin positif dan meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate dan hotel sehingga membutuhkan lingkungan yang segar dan asri dapat direspon perusahaan dengan menyediakan produk yang berkualitas dengan variasi yang beragam. b.
Strategi W-O
1.
Meningkatkan upaya promosi untuk usaha jasa Besarnya peluang dan pangsa pasar lokal maupun internasional,
meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, dan hotel, serta
didorong dengan persepsi masyarakat yang semakin positif terhadap tanaman hias membuka peluang bagi perusahaan untuk memperluas pemasaran produk maupun jasa tanaman hias. Untuk itu, perusahaan perlu meningkatkan upaya promosi agar lebih dikenal oleh konsumen secara luas. Jika disesuaikan dengan budget yang dimiliki perusahaan, strategi promosi yang efektif yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah membuat web perusahaan Keuntungan yang diperoleh PT. Kusuma Floracipta membuat web perusahaan sendiri adalah setiap orang dapat mengakses setiap saat sehingga nama perusahaan menjadi cepat dikenal oleh konsumen. Web perusahaan harus mempunyai isi spesifik mengenai profil perusahaan dan usaha yang dikembangkan. Alternatif kedua adalah beriklan di majalah agribisnis seperti Trubus dan Florikultura. Kelebihan dari majalah agribisnis adalah mempunyai segmen yang jelas yaitu para pecinta agribisnis baik pengusaha, pedagang kecil, maupun konsumen biasa. Selain itu, biaya yang dkeluarkan untuk beriklan di majalah tidaklah terlalu besar dan sesuai dengan anggaran yang dimiliki oleh PT. Kusuma Floracipta. 2.
Mengembangkan litbang serta memanfaatkan kemajuan teknologi. Dalam menghadapi persaingan agribisnis tanaman hias banyak perusahaan
yang berlomba-lomba meningkatkan kinerja produksinya melalui usaha penelitian dan pengembangan tanaman hias. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus memiliki prioritas usaha
penelitian dan
pengembangan. Jika melihat kemampuan perusahaan saat ini, maka PT. Kusuma Floracipta dapat melakukan usaha pemanfaatan dan pengadopsian hasil-hasil penelitian tentang produk tanaman hias dari pihak lain dan kemudian melakukan
perbanyakan sendiri secara manual. Hal ini perlu dilakukan karena perusahaan belum mampu untuk membangun lembaga peneletian sendiri. Perusahaan menyatakan bahwa salah satu kendala dalam pengembangan litbang adalah kendala financial. Untuk itu, perusahaan dapat menambah pengetahuan tentang teknik produksi yang lebih efisien dan cara persilangan tanaman yang mudah dilakukan perusahaan sesuai kemampuan finansialnya. Selain bidang produksi, pengembangan litbang juga diarahkan pada pengembangan manajemen administrasi dan keuangan. PT. Kusuma Floracipta perlu memperbaiki manajemen pengelolaan keuangan karena hal ini merupakan kelemahan utama perusahaan. Laporan keuangan yang masih sederhana harus diperbaiki dengan penerapan pencacatan secara akuntansi dan terkomputerisasi. Cara yang dapat dilakukan adalah memberikan pelatihan manajer keuangan tentang manajemen akuntansi keuangan. Penerapan laporan keuangan secara akuntansi dan terkomputerisasi dapat menjadi sumber informasi akurat yang berguna bagi perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam proses perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian keuangan perusahaan. 3.
Mencari alternatif perolehan sumber modal untuk pengembangan usaha Salah satu kelemahan utama perusahaan adalah keterbatasan modal untuk
pengembangan usaha sehingga perusahaan mengalami kendala dalam usaha pengembangan penelitian di bidang produksi Keterbatasan modal juga menyebabkan. perusahaan belum mampu memenuhi semua permintaan yang ada. Besarnya peluang bagi PT. Kusuma Floracipta dilihat dari peluang dan pangsa pasar lokal maupun internasional, persepsi masyarakat yang semakin positif, serta meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, dan hotel akan
dapat dimanfaatkan secara optimal jika perusahaan mempunyai sumber modal yang cukup untuk pengembangan usaha. Cara yang dapat dilakukan adalah memperoleh pinjaman modal dari bank pemerintah seperti BRI dan BNI. Saat ini bank-bank pemerintah tersebut mempunyai kebijakan khusus permodalan untuk pengembangan agribisnis di Indonesia. Sebagai langkah awal, perusahaan harus memperbaiki manajemen pengelolaan keuangan yang salah satunya adalah pencacatan laporan keuangan secara akuntansi yang menjadi kelemahan utama perusahaan. Setiap bank mensyaratkan laporan keuangan yang tertib secara akuntansi karena hal tersebut menjadi salah satu syarat kelayakan perusahaan dalam memperoleh pinjaman . c.
Strategi S-T
1.
Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan. Perusahaan perlu menerapkan strategi untuk mengantisipasi tingginya
persaingan akibat banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing. Selain itu, adanya perdagangan bebas juga semakin meningkatkan intensitas persaingan produk tanaman hias. Untuk itu, perusahaan perlu menjaga loyalitas para pelanggan dengan mempertahankan bahkan meningkatkan hubungan baik dan kerjasama dengan para pelanggan. Peningkatan kerjasama dapat dilakukan dengan para pelanggan yang merupakan para pengecer dan pedagang besar yang membeli produk tanaman hias kepada PT. Kusuma Floracipta untuk dijual kembali. Hubungan baik dengan para pelanggan dapat dipertahankan dengan cara memberikan jaminan kualitas tanaman hias yang baik, pengiriman produk tepat waktu, pemberian diskon untuk pembelian secara grosir. Perusahaan juga perlu
meningkatkan pelayanan kepada pelanggan jasa landscaping dan rental tanaman dengan memberikan kosnultasi gratis tentang perawatan tanaman hias. Strategi diatas dilakukan agar para pelanggan tidak mudah beralih ke pesaing perusahaan. Kenaikan biaya produksi dan turunnya daya beli masyarakat akibat kenaikan harga BBM menjadikan para pesaing perusahaan berusaha menerapkan strategi yang seefektif mungkin untuk menggaet konsumen. 2.
Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan. Perusahaan perlu melakukan riset pasar guna mengantisipasi tingginya
persaingan akibat banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing. Adanya perdagangan bebas juga mempengaruhi tingkat persaingan di dalam negeri dengan mudah masuknya produk tanaman hias impor ke dalam negeri. Selain itu, perusahaan juga perlu melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk tanaman hias. Tren tanaman hias yang fluktuatif menyebabkan perkembangan produk tanaman hias yang cepat berubah dari waktu ke waktu sehingga perlu diantisipasi perusahaan oleh perusahaan. Dengan pengetahuan riset pasar, perusahaan dapat melakukan analisis bisnis ke depannya sehingga perusahaan dapat mengembangkan beberapa produk dari variasi produk tanaman hias yang dimiliki yang diprediksi akan menjadi tren di masa depan. Pengalaman usaha selama 18 tahun menjadikan PT. Kusuma Floracipta mampu untuk melakukan riset pasar. Riset pasar dilakukan ketika mulai terjadi perubahan-perubahan mendasar
pada faktor-faktor eksternal
khususnya lingkungan industri sehingga mempengaruhi penjualan atau laba yang diperoleh perusahaan.
d.
Strategi W-T
1.
Memperbesar kapasitas produksi Kelemahan utama PT. Kusuma Floracipta yang lainnya adalah belum
dapat memenuhi semua permintaan. Untuk itu, perusahaan perlu memperbesar kapasitas produksi. Ada dua langkah yang dapat dilakukan perusahaan. Dalam jangka pendek perusahaan
dapat membangun area produksi baru dengan
memanfaatkan lahan kebun pemilik perusahaan seluas 1,5 hektar di kawasan Pondok Labu, Jakarta Selatan. Dalam jangka menengah perusahaan dapat mulai melakukan produksi dengan mengadopsi teknik kultur jaringan. Teknologi kultur jaringan mampu menghasilkan 1000 anakan dibanding metode konvensional yang hanya mampu menghasilkan satu anakan saja. Teknologi kultur jaringan dapat dilakukan pada skala rumah tangga dengan biaya relatif lebih rendah. Sebagai contoh, alat-alat kultur jaringan seperti autoklaf atau media tanam dapat diganti dengan panci sederhana atau agar-agar (Sabrina, 2008). Tanaman hias yang ditingkatkan produksinya adalah tanaman hias yang menjadi tren ke depannya dan sangat diinginkan oleh konsumen. Besarnya jumlah produksi tanaman hias dapat ditentukan sendiri oleh perusahaan dengan mempertimbangkan potensi permintaan yang ada. Strategi diatas dilakukan agar pelanggan tidak lari kepada pesaingnya akibat dari ketidakmampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Tingkat persaingan yang tinggi akibat banyaknya jumlah pesaing dan adanya perdagangan bebas menyebabkan pelanggan dapat dengan mudah pindah ke pesaing perusahaan.
7.4 Matriks QSP Tahap akhir dari perumusan strategi adalah pemilihan strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis matrik QSP yang berdasarkan pada hasil analisis SWOT. Penggunaan QSPM bertujuan untuk memperoleh strategi alternatif terbaik yang dapat diimplementasikan perusahaan berdasarkan arah kebijakan dan kondisi riil perusahaan. Faktor-faktor kunci dalam matriks QSP merupakan seluruh lingkup faktor strategis internal-eksternal perusahaan PT. Kusuma Floracipta yang memberikan gambaran riil serangkaian peluang dan ancaman serta serangkaian kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Total nilai terbobot dari masing-masing faktor yang telah dirata-ratakan merupakan nilai terbobot. Bobot tersebut besarnya sama dengan bobot pada faktor-faktor dalam matriks EFE dan IFE. Nilai AS menunjuk pada daya tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci yang dimiliki. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden yaitu direktur PT. Kusuma Floracipta yang memiliki tanggung jawab penuh terhadap proses manajemen dan aktivitas sehari-hari perusahaan. Nilai TAS merupakan hasil perkalian antara bobot dan nilai AS dari tiap faktor kunci strategis. Alternatif strategi dari matriks SWOT yang dapat dihasilkan adalah Strategi 1 : Mempertahankan kualitas dan variasi produk tanaman hias Strategi 2 : Meningkatkan upaya kegiatan promosi untuk usaha jasa Strategi 3 : Mengembangkan litbang serta memanfaatkan kemajuan teknologi Strategi 4 : Mencari alternatif perolehan sumber modal untuk pengembangan usaha Strategi 5 : Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan
Strategi 6 : Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan Strategi 7 : Memperbesar kapasitas produksi Berdasarkan hasil penilaian dari direktur PT. Kusuma Floracipta, maka diperoleh urutan strategi dari yang paling menarik untuk diimplementasikan pada perusahaan. Perumusan strategi ini hanya sampai tahap formulasi strategi, untuk tahap implementasi dan evaluasi merupakan kewenangan perusahaan sendiri. Urutan strategi tersebut adalah sebagai berikut : 1. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan (6,525) 2. Memperbesar kapasitas produksi (6,251) 3. Meningkatkan upaya kegiatan promosi untuk usaha jasa (6,155) 4. Mengembangkan litbang serta memanfaatkan kemajuan teknologi (6,110) 5. Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan (6,027) 6. Mempertahankan kualitas dan variasi produk tanaman hias (5,968) 7. Mencari alternatif perolehan sumber modal untuk pengembangan usaha (5,835) Tiga strategi yang menjadi prioritas utama untuk diterapkan oleh perusahaan adalah meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, memperbesar kapasitas produksi, dan meningkatkan upaya kegiatan promosi untuk usaha jasa. Strategi tersebut merupakan strategi yang tepat untuk diterapkan sebagai pelaksanaan produk.
strategi penetrasi pasar dan pengembangan
Bagi manajemen perusahaan, strategi kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan merupakan strategi yang sangat penting untuk diterapkan saat ini. Semakin meningkatnya persaingan usaha di industri tanaman hias menuntut perusahaan untuk tetap menjaga loyalitas pelanggan. Bagi PT. Kusuma Floarcipta loyalitas pelanggan sangat penting karena berpengaruh terhadap perkembangan tingkat penjualan perusahaan. Agar tingkat penjualan perusahaan tetap tinggi bahkan meningkat maka perusahaan perlu melakukan usaha menjaga loyalitas pelanggan melalui peningkatan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan. Manajemen PT. Kusuma Floracipta menyadari bahwa salah satu kelemahan utama perusahaan adalah belum dapat memenuhi semua permintaan yang ada. Permintaan dalam jumlah besar dan kontinyu tidak mampu dipenuhi perusahaan karena kapasitas produksi yang sudah maksimal. Untuk itu, perusahaan dapat untuk menerapkan strategi mengembangkan kapasitas produksi melalui perluasan kavling perusahaan dan penerapan teknologi kultur jaringan. Strategi ketiga yang menjadi prioritas manajemen PT. Kusuma Floracipta adalah meningkatkan upaya kegiatan promosi untuk usaha jasa. Manajemen perusahaan menyadari bahwa peluang dalam bidang jasa tanaman hias (landscaping, maintenance, dan rental tanaman) sangat besar dan prospek ke depannya juga tetap cerah. Di sisi lain, strategi promosi yang dilakukan perusahaan belum efektif dan efisien. Untuk itu, dalam jangka pendek perusahaan dapat beriklan di majalah agribisnis seperti Trubus atau Florikultur baik di majalah yang terbit maupun di website majalah tersebut. Dalam jangka menengah, manajemen akan membuat web perusahaan yang berisi tentang profil usaha dan produk perusahaan.
VIII KESIMPULAN DAN SARAN
8.1
Kesimpulan
1.
Berdasarkan hasil analisis faktor eksternal, terdapat lima faktor peluang dan empat faktor ancaman yang mempengaruhi PT. Kusuma Floracipta. Faktor-faktor yang menjadi peluang adalah (1) kebijakan pemerintah yang mendukung, (2) besarnya peluang pasar lokal maupun internasional, (3) persepsi masyarakat yang semakin positif, (4) kemajuan teknologi produksi dan informasi, (5) meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, hotel, dan lain-lain. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi PT. Kusuma Floracipta adalah (1) adanya perdagangan bebas antar negara, (2) banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing, (3) tren tanaman hias yang fluktuatif, (4) kenaikan harga BBM.
2.
Berdasarkan hasil analisis faktor internal, maka terdapat enam faktor kunci kekuatan dan lima faktor kunci kelemahan PT. Kusuma Floracipta. Faktorfaktor kunci kekuatan tersebut adalah (1) kualitas/mutu tanaman yang baik, (2) karyawan terampil dan berpengalaman, (3) harga bersaing, (4) lokasi perusahaan strategis, (5) variasi produk tanaman hias yang beragam, (6) pelayanan yang memuaskan. Sedangkan faktor-faktor kelemahan PT. Kusuma Floracipta adalah (1) laporan keuangan masih sederhana, (2) strategi promosi yang dijalankan belum optimal, (3) belum dapat memenuhi semua permintaan, (4) belum menerapkan litbang dengan baik, (5) keterbatasan modal.
3.
Berdasarkan hasil analisis matriks IE, PT. Kusuma Floracipta berada pada kuadran V, dimana kondisi ini menunjukkan bahwa PT Kusuma Floracipta berada pada posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh PT. Kusuma Floracipta, yaitu : (1) mempertahankan kualitas dan variasi produk tanaman hias, (2) meningkatkan
upaya
kegiatan
promosi
untuk
usaha
jasa,
(3)
mengembangkan litbang serta memanfaatkan kemajuan teknologi, (4) mencari alternatif perolehan sumber modal untuk pengembangan usaha, (5) meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, (6) melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan, (7) memperbesar kapasitas produksi. 4.
Analisis QSPM dilakukan untuk proses pengambilan keputusan dalam penentuan alternatif strategi terbaik bagi perusahaan. Hasil analisis QSPM menunjukkan bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan oleh PT. Kusuma Floarcipta adalah meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan.
8.2 Saran Berdasarkan analisis faktor eksternal dan internal, beberapa saran yang dapat penulis berikan yaitu: 1. Pihak manajemen perusahaan segera melaksanakan strategi terbaik yang dihasilkan yaitu meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan. Strategi yang dapat dilaksanakan adalah memberikan jaminan
kualitas tanaman yang baik dan beragam, pengiriman produk tepat waktu, pemberian diskon untuk pembelian secara grosir. 2. Perusahaan
perlu
membenahi
manajemen
perusahaan
khususnya
manajemen pengelolaan keuangan karena hal ini menjadi kelemahan utama perusahaan. Perusahaan perlu menerapkan pencatatan keuangan secara akuntansi sehingga tidak terjadi pencampuran antara keuangan perusahaan dengan keuangan pribadi pemilik perusahaan. 3. Untuk mengembangkan usaha menjadi lebih baik, sebaiknya perusahaan mencari alternatif sumber permodalan selain dari modal sendiri. Ketersediaan modal yang cukup dapat digunakan untuk pembentukan usaha litbang, pengembangan kapasitas produksi, dan kegiatan promosi untuk menjaga dan mempertahankan pelanggan. 4. Untuk pengembangan usaha jasa landscaping, maintenance, dan rental tanaman, PT. Kusuma Floracipta perlu meningkatkan upaya kegiatan promosi jasa. Perusahaan dapat memanfaatkan kemajuan teknologi informasi dan komunikasi untuk sarana promosi. Perusahaan dapat memasang iklan melalui majalah agribisnis seperti Trubus atau Florikultura yang mempunyai segmen pembaca yang jelas. Selain itu, perusahaan dapat memanfaatkan media internet.
DAFTAR PUSTAKA
Bank Indonesia. 2007. Laporan Perekonomian Indonesia 2007 “Menjaga Stabilitas Mendukung Pembangunan Ekonomi Negeri. Bank Indonesia. Jakarta. Chaizar, B. K. Analisis Pendapatan Usahatani Phillodendron Millo, Tanaman Hias Euphorbia dan Tanaman Hias Puring di PD Atsumo, Sawangan, Depok, Jawa Barat. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. David, F. R. 2004. Manajemen Strategis, Terjemahan: PT. Indeks Kelompok Gramedia. PT. Gramedia. Jakarta. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode 2003 -2006. Direktorat Jenderal Tanaman Hias. Jakarta. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Produksi Tanaman Hias di Indonesia 2003 -2007. Direktorat Jenderal Tanaman Hias. Jakarta. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Volume dan Nilai Ekspor-Impor Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003-2006. Direktorat Jenderal Tanaman Hias. Jakarta. Ginanti, R. R. 2003. Kajian Strategi Pengembangan Usaha Tahu Bungkeng di Kabupaten Sumedang. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Insitut Pertanian Bogor. Bogor. Handoko, T. H. 2000. Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi 1. BPFE. Yogyakarta. Hartoto, A. S. Kemampuan Adaptasi Usaha Tanaman Hias pada Lingkungan yang Dinamis (Studi Kasus pada Wijaya Nursery, Citeureup, Sentul). Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hussey, D. 1999. Strategy Planning : A Manager’s Guide. John Wiley and Sons, LTD. England. Jauch, L. R dan Glueck, W. F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Kedua. Erlangga. Jakarta. Kotler, P. 2003. Manajemen Pemasaran, Jilid I. PT. Indeks. Jakarta.
Kurniawan, J. 2008. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan pada Loka Farm, Cilember, Bogor. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Lubis, M. B. 2003. Potensi Pengembangan Anggrek Dendrobium spp. Dari Sisi Analisis Kelayakan Finansial pada Kebun Anggrek Parung. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Insitut Pertanian Bogor. Bogor. Musfita, S. 2007. Strategi Pengembangan Usaha Manisan Pala (Studi Kasus: Home Industry Usaha Rama, Kabupaten Aceh Selatan). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Insitut Pertanian Bogor. Bogor. Nisa, Y. K. 2005. Strategi Pemasaran Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Antika Anggrek, Taman Anggrek Ragunan). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Nursandi, A. L. 2008. Ekspor Terbentur Enam Faktor dalam Florikultura Vol. II Edisi 8. PT. Media Flora Nusantara. Jakarta. Parluhutan, E. 2006. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek Spesies di Unit Koleksi Anggrek Kebun Raya Bogor. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pearce, J. A dan Robinson, R. B. 1997. Manajemen Strategik, Jilid Satu. Binarupa Aksara. Jakarta. Porter, M. E. 1995. Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Erlangga. Jakarta. Rangkuti, F. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia. Jakarta. Robbins, S. P. 1991. Management. Third Edition. Prentice-Hall. New Jersey. Simanjuntak, D. 2006. Analisis Kepuasan Konsumen Rental Tanaman Hias pada Alam Segar Indoor Plant Rental, Ciputat. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Tinambunan, A. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT. Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Departemen Ilmuilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Umar, H. 2003. Strategic manajemen In Action, Cetakan Ketiga. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Yanti, M. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Sayur Organik di Pertanian Organik “Kebonku”. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Pembobotan Terhadap Kekuatan dan Kelemahan serta Peluang dan Ancaman I. Pemberian Bobot terhadap Faktor Internal (kekuatan dan kelemahan) Bagian Pengisian Matriks Berpasangan Petunjuk pengisian 1. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap usaha. 2. Cara membaca perbandingan dimulai dari faktor pada baris horisontal terhadap kolom vertikal dan harus konsisten. Nilai 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 = Jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertical
Pakar 1 Faktor Strategis Internal A
A
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
2
2
3
2
3
2
2
3
2
2
23
0,105
2
2
3
2
3
2
3
2
1
21
0,096
2
3
2
3
2
3
2
2
23
0,105
3
2
3
2
3
2
2
23
0,105
1
2
1
2
1
1
12
0,055
3
2
3
2
2
23
0,105
1
2
1
1
12
0,055
3
2
1
22
0,100
1
1
12
0,055
1
22
0,100
26
0,119
219
1,000
B
2
C
2
2
D
2
2
2
E
1
1
1
1
F
2
2
2
2
3
G
1
1
1
1
2
1
H
2
2
2
2
3
2
3
I
1
1
1
1
2
1
2
1
J
2
2
2
2
3
2
3
2
3
K
2
3
2
2
3
2
3
3
3
Total
Bobot
B
3
(%)
Pakar 2 Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
2
2
2
2
2
3
2
2
3
1
21
0,095
3
2
2
2
3
2
2
3
1
22
0,100
2
2
2
3
2
2
3
1
20
0,091
2
2
3
2
2
3
1
21
0,095
2
3
3
2
2
1
21
0,095
3
3
2
3
1
22
0,100
1
1
2
1
11
0,050
1
2
1
17
0,078
2
1
21
0,095
1
14
0,064
30
0,137
220
1,000
B
2
C
2
1
D
2
2
2
E
2
2
2
2
F
2
2
2
2
2
G
1
1
1
1
1
1
H
2
2
2
2
1
1
3
I
2
2
2
2
2
2
3
3
J
1
1
1
1
2
1
2
2
2
K
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Total
Pakar 3 Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
21
0,097
3
2
1
2
2
1
1
1
1
14
0,065
2
2
2
1
2
1
2
1
14
0,065
2
2
2
1
1
3
1
18
0,083
2
2
2
1
3
2
21
0,097
2
1
1
1
1
16
0,074
2
2
2
2
21
0,097
2
3
2
24
0,111
3
1
25
0,116
2
17
0,079
25
0,116
216
1,000
B
2
C
2
3
D
2
2
2
E
2
3
2
2
F
2
2
2
2
2
G
2
2
3
2
2
2
H
2
3
2
3
2
3
2
I
2
3
3
3
3
3
2
2
J
1
3
2
1
1
3
2
1
1
K
2
3
3
3
2
3
2
2
3
Total
2
Keterangan :
Kekuatan (Strengths-S) A B C D E F
= Kualitas/mutu tanaman yang baik = Karyawan terampil dan berpengalaman = Harga bersaing = Lokasi perusahaan strategis = Variasi produk tanaman hias beragam = Pelayanan yang memuaskan
Kelemahan (Weakness-W) G H I J K
= Laporan keuangan masih sederhana = Strategi promosi usaha jasa yang dijalankan belum efektif dan efisien = Belum dapat memenuhi semua permintaan = Belum menerapkan litbang dengan baik = Keterbatasan modal
II. Pemberian Bobot terhadap Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Pakar 1 Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
2
1
1
1
2
1
1
1
10
0,069
2
3
2
3
2
3
2
19
0,133
3
2
3
3
3
3
22
0,154
1
2
1
2
3
14
0,098
3
3
3
3
22
0,154
1
2
2
12
0,084
3
2
18
0,126
3
13
0,091
13
0,091
143
1,000
B
2
C
3
2
D
3
1
1
E
3
2
2
3
F
2
1
1
2
1
G
3
2
1
3
1
3
H
3
1
1
2
1
2
1
I
3
2
1
1
1
2
2
3
Total
Pakar 2 Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
2
2
2
2
2
2
2
1
15
0,104
3
2
2
2
2
2
3
18
0,126
1
1
1
3
1
1
11
0,076
2
2
2
2
2
17
0,118
3
3
1
1
17
0,118
3
1
1
15
0,104
1
1
11
0,076
1
19
0,132
21
0,146
144
1,000
B
2
C
2
1
D
2
2
3
E
2
2
3
2
F
2
2
3
2
1
G
2
2
1
2
1
1
H
2
2
3
2
3
3
3
I
3
1
3
2
3
3
3
Total
3
Pakar 3 Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
1
3
1
3
1
1
1
3
14
0,097
3
3
3
2
3
2
3
22
0,153
1
1
1
2
1
3
11
0,076
2
3
3
1
3
19
0,132
1
3
2
3
16
0,111
2
2
3
19
0,132
1
3
14
0,097
3
21
0,146
8
0,056
144
1,000
B
3
C
1
1
D
3
1
3
E
1
1
3
2
F
3
2
3
1
3
G
3
1
2
1
1
2
H
3
2
3
3
2
2
3
I
1
1
1
1
1
1
1
Total
1
Keterangan :
Peluang (Opportunities-O) A B C D E
= Kebijakan pemerintah yang mendukung = Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional = Persepsi masyarakat semakin positif = Kemajuan teknologi produksi dan infromasi = Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, hotel, dll
Ancaman (Treaths-T) F G H I
= Adanya perdagangan bebas antar negara = Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing = Tren tanaman hias yang fluktuatif = Kenaikan harga BBM
Lampiran 2.
Penilaian Bobot Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal
I. Nilai Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal I. Kekuatan Kualitas/mutu tanaman yang baik Karyawan terampil dan berpengalaman Harga bersaing Lokasi perusahaan strategis Variasi produk tanaman hias yang beragam Pelayanan yang memuaskan II. Kelemahan Laporan keuangan masih sederhana Strategi promosi yang dijalankan belum optimal Belum dapat memenuhi semua permintaan Belum menerapkan litbang dengan baik Keterbatasan modal Total
Pakar 1
Pakar 2
Pakar 3
Skor
0,105 0,096 0,105 0,105 0,055
0,095 0,100 0,091 0,095 0,095
0,097 0,065 0,065 0,083 0,097
0,099 0,087 0,087 0,094 0,082
0,105
1,000
0,074
0,093
0,055 0,100
0,050 0,078
0,097 0,111
0,067 0,096
0,055
0,095
0,116
0,089
0,100 0,119 1,000
0,064 0,137 1,000
0,079 0,116 1,000
0,081 0,124 1,000
II. Nilai Bobot Faktor Strategis Eksternal Pakar 1
Pakar 2
Pakar 3
Skor
0,069
0,104
0,097
0,090
Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional
0,133
0,126
0,153
0,137
Persepsi masyarakat yang semakin positif
0,154
0,076
0,076
0,102
Kemajuan teknologi produksi dan informasi
0,098
0,118
0,132
0,116
Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, hotel, dll
0,154
0,118
0,111
0,128
0,084
0,104
0,132
0,107
Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing
0,126
0,076
0,097
0,099
Tren tanaman hias yang fluktuatif
0,091
0,132
0,146
0,123
Kenaikan harga BBM
0,091
0,146
0,056
0,098
Total
1,000
1,000
1,000
1,000
Faktor Strategis Eksternal I. Peluang Kebijakan pemerintah yang mendukung
II. Ancaman Adanya perdagangan bebas antar negara
Lampiran 3. Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal I. Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal Petunjuk Pengisian Pemberian nilai rating berdasarkan atas kekuatan perusahaan dalam industri. Pemberian nilai rating adalah sebagai berikut: 4
= jika faktor kekuatan tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan (kekuatan mayor)
3
= jika faktor kekuatan tersebut bukan merupakan kekuatan utama perusahaan (kekuatan minor)
2
= jika faktor kelemahan tersebut bukan merupakan kelemahan utama perusahaan (kelemahan minor)
1
= jika faktor kelemahan tersebut merupakan kelemahan utama perusahaan (kelemahan mayor)
Pertanyaan a. Menurut Bapak/Ibu bagaimana faktor-faktor kekuatan tersebut mempengaruhi kondisi perusahaan. Pakar 1 No. 1 2
Kekuatan Kualitas/mutu tanaman yang baik Karyawan terampil dan berpengalaman
4 √ √
3 4 5 6
Harga bersaing Lokasi perusahaan strategis Variasi produk tanaman hias beragam Pelayanan yang memuaskan
√ √ √ √
3
Pakar 2 No. 1 2
Kekuatan Kualitas/mutu tanaman yang baik Karyawan terampil dan berpengalaman
4 √ √
3 4 5 6
Harga bersaing Lokasi perusahaan strategis Variasi produk tanaman hias beragam Pelayanan yang memuaskan
√ √ √ √
3
Pakar 3 No. 1 2
Kekuatan Kualitas/mutu tanaman yang baik Karyawan terampil dan berpengalaman
4 √ √
3 4 5 6
Harga bersaing Lokasi perusahaan strategis Variasi produk tanaman hias beragam Pelayanan yang memuaskan
√ √
3
√
√
b. Menurut
Bapak/Ibu
bagaimana
faktor-faktor
kelemahan
tersebut
mempengaruhi kondisi perusahaan. Pakar 1 No. 1 2 3 4 5
Kelemahan Laporan keuangan masih sederhana Strategi promosi yang dijalankan belum optimal Belum dapat memenuhi semua permintaan Belum menerapkan litbang dengan baik Keterbatasan modal
2
1 √ √ √ √ √
2
1 √
Pakar 2 No. 1 2 3 4 5
Kelemahan Laporan keuangan masih sederhana Strategi promosi yang dijalankan belum optimal Belum dapat memenuhi semua permintaan Belum menerapkan litbang dengan baik Keterbatasan modal
√ √ √ √
Pakar 3 No. 1 2 3 4 5
Kelemahan Laporan keuangan masih sederhana Strategi promosi yang dijalankan belum optimal Belum dapat memenuhi semua permintaan Belum menerapkan litbang dengan baik Keterbatasan modal
2
1 √ √
√ √ √
Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal I. Kekuatan Kualitas/mutu tanaman yang baik Karyawan terampil dan berpengalaman Harga bersaing Lokasi perusahaan strategis Variasi produk tanaman hias yang beragam Pelayanan yang memuaskan II. Kelemahan Laporan keuangan masih sederhana Strategi promosi yang dijalankan belum optimal Belum dapat memenuhi semua permintaan Belum menerapkan litbang dengan baik Keterbatasan modal
Pakar 1
Pakar 2
Pakar 3
Rata-rata
4 4 4 4 4
4 4 4 4 4
4 4 3 4 4
4 4 3,67 4 4
4
4
3
3,67
1 1
1 2
1 1
1 1,33
1
1
2
1,33
1 1
2 1
2 1
1,67 1
II.
Rating Rata-rata Faktor Strategis Eksternal
Petunjuk Pengisian Pemberian nilai rating berdasarkan atas kekuatan perusahaan dalam industri. Pemberian nilai rating adalah sebagai berikut: 4
= jika kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang/ mengatasi ancaman sangat tinggi (respon superior)
3
= jika kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang/ mengatasi ancaman tinggi (respon diatas rata-rata)
2
= jika kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang/ mengatasi ancaman sedang (respon sama dengan rata-rata)
1
= jika kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang/ mengatasi ancaman rendah (respon kurang)
Pertanyaan a. Menurut Bapak/Ibu bagaimana kemampuan perusahaan dalam merespon peluang yang ada. Pakar 1 No. 1 2 3 4 5
Peluang Kebijakan pemerintah yang mendukung Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Persepsi masyarakat semakin positif Kemajuan teknologi produksi dan informasi Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, hotel, dll
4
3
√ √ √
2 √ √
1
Pakar 2 No. 1 2 3 4 5
Peluang Kebijakan pemerintah yang mendukung Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Persepsi masyarakat semakin positif Kemajuan teknologi produksi dan informasi Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, hotel, dll
4 √ √
Peluang Kebijakan pemerintah yang mendukung Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Persepsi masyarakat semakin positif Kemajuan teknologi produksi dan informasi Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, hotel, dll
4
3
2
1
2
1
√ √ √
Pakar 3 No. 1 2 3 4 5
3 √ √ √ √ √
b. Menurut Bapak/Ibu bagaimana kemampuan perusahaan dalam mengatasi ancaman yang ada. Pakar 1 No. 1 2 3 4
Ancaman Adanya perdagangan bebas antar negara Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing Tren tanaman hias yang fluktuatif Kenaikan harga BBM
4
Ancaman Adanya perdagangan bebas antar negara Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing Tren tanaman hias yang fluktuatif Kenaikan harga BBM
4
3
2
1
2
1
2
1
√ √ √ √
Pakar 2 No. 1 2 4 5
3 √ √
√ √
Pakar 3 No. 1 2 3 4
Ancaman Adanya perdagangan bebas antar negara Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing Tren tanaman hias yang fluktuatif Kenaikan harga BBM
4
3
√ √ √ √
Rating Rata-rata Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis Eksternal I. Peluang Kebijakan pemerintah yang mendukung Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional Persepsi masyarakat yang semakin positif Kemajuan teknologi produksi dan informasi Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, hotel, dll II. Ancaman Adanya perdagangan bebas antar negara Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing Tren tanaman hias yang fluktuatif Kenaikan harga BBM
Pakar 1
Pakar 2
Pakar 3
Rata-rata
2 2
4 4
2 2
2,67 2,67
3 3
3 4
2 2
2,67 3
3
4
2
3
2 2
2 2
4 3
2,67 2,67
2 3
4 4
4 4
3,33 3,67
Lampiran 4. Kuisioner Matriks QSP
Penentuan Alternatif Strategi dengan Matriks QSP
Tujuan Untuk menentapkan kemenarikan relatif dan alternatif-alternatif yang dihasilkan dari matriks SWOT, guna menetapkan strategi mana yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu oleh PT. Kusuma Floracipta.
Alternatif Strategi yang Dihasilkan dari Analisis SWOT 1. Mempertahankan kualitas dan variasi produk tanaman hias (strategi 1) 2. Meningkatkan upaya kegiatan promosi untuk usaha jasa (strategi 2) 3. Mengembangkan litbang serta memanfaatkan kemajuan teknologi (strategi 3) 4. Mencari alternatif perolehan sumber modal untuk pengembangan usaha (strategi 4) 5. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan (strategi 5) 6. Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan (strategi 6) 7. Memperbesar kapasitas produksi (strategi 7)
Petunjuk Pengisian Mengajukan pertanyaan, apakah faktor sukses kritis berpengaruh pada alternatif strategi yang ada. Jika jawabannya “tidak”, maka kolom AS tidak perlu diisi. Jika jawabannya “ya”, maka kolom AS diisi dengan : 4 = jika alternatif strategi sangat menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain 3 = jika alternatif strategi cukup menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain 2 = jika alternatifstrategi agak menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain 1 = jika alternatif strategi tidak menarik dibandingkan relatif terhadap alternatif lain
Matriks QSP Faktor Kunci Kekuatan 1 2 3 4 5 6 Kelemahan 1 2 3 4 5 Peluang 1 2 3 4 5 Ancaman 1 2 3 4 Total Prioritas
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Strategi 4 AS TAS
Strategi 5 AS TAS
Strategi 6 AS TAS
Strategi 7 AS TAS
0,099 0,089 0,087 0,094 0,082 0,093
4 4 4 4 4 4
0,396 0,356 0,348 0,376 0,328 0,372
4 4 4 4 4 4
0,396 0,356 0,348 0,376 0,328 0,372
4 4 4 4 4 4
0,396 0,356 0,348 0,376 0,328 0,372
4 4 4 2 4 4
0,396 0,356 0,348 0,188 0,328 0,372
4 4 4 3 4 4
0,396 0,356 0,348 0,282 0,328 0,372
4 4 4 2 4 4
0,396 0,356 0,348 0,188 0,328 0,372
4 4 4 4 4 4
0,396 0,356 0,348 0,376 0,328 0,372
0,067 0,096 0,088 0,081 0,124
1 1 1 1 1
0,067 0,096 0,088 0,081 0,124
1 4 1 1 1
0,067 0,384 0,088 0,081 0,124
1 1 1 4 1
0,067 0,096 0,088 0,324 0,124
1 1 1 1 4
0,067 0,096 0,088 0,081 0,496
1 3 1 1 4
0,067 0,288 0,088 0,081 0,496
1 3 1 1 4
0,067 0,288 0,088 0,081 0,496
1 3 4 1 1
0,067 0,288 0,352 0,081 0,124
0,091 0,138 0,103 0,117 0,129
4 4 4 4 4
0,364 0,552 0,412 0,468 0,516
4 4 4 4 4
0,364 0,552 0,412 0,468 0,516
4 4 4 4 4
0,364 0,552 0,412 0,468 0,516
4 4 4 4 4
0,364 0,552 0,412 0,468 0,516
4 4 4 4 4
0,364 0,552 0,412 0,468 0,516
4 4 4 4 4
0,364 0,552 0,412 0,468 0,516
4 4 4 4 4
0,364 0,552 0,412 0,468 0,516
0,108 0,101 0,119 0,094
4 4 4 1
0,432 0,404 0,094 0,094 5,968 6
4 3 4 1
0,432 0,303 0,094 0,094 6,155 3
4 3 4 1
0,432 0,303 0,094 0,094 6,110 4
2 3 4 1
0,216 0,303 0,094 0,094 5,835 7
4 3 4 3
0,432 0,303 0,094 0,282 6,525 1
2 3 4 1
0,216 0,303 0,094 0,094 6,027 5
2 3 2 1
0,216 0,303 0,238 0,094 6,251 2
Strategi
Keterangan :
Kekuatan (Strengths-S) 1 2 3 4 5 6
Kelemahan (Weakness-W) 1 2 3 4 5
= Laporan keuangan masih sederhana = Strategi promosi usaha jasa yang dijalankan belum efektif dan efisien = Belum dapat memenuhi semua permintaan = Belum menerapkan litbang dengan baik = Keterbatasan modal
Peluang (Opportunities-O) 1 2 3 4 5
= Kualitas/mutu tanaman yang baik = Karyawan terampil dan berpengalaman = Harga bersaing = Lokasi perusahaan strategis = Variasi produk tanaman hias beragam = Pelayanan yang memuaskan
= Kebijakan pemerintah yang mendukung = Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional = Persepsi masyarakat semakin positif = Kemajuan teknologi produksi dan infromasi = Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, real estate, hotel, dll
Ancaman (Treaths-T) 1 2 3 4
= Adanya perdagangan bebas antar negara = Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing = Tren tanaman hias yang fluktuatif = Kenaikan harga BBM
