ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK YANDI PRADITYA

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK

YANDI PRADITYA

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA* Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Godong Ijo Nursery Kelurahan Cinangka Sawangan Depok adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Juli 2014

Yandi Praditya H34076154

ABSTRAK YANDI PRADITYA. Analisis strategi pengembangan usaha tanaman hias pada godong ijo nursery kelurahan Cinangka Sawangan Depok Dibimbing oleh Joko Purwono Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia. Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus dikembangkan. Di Indonesia tanaman hias dapat tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan dengan kondisi alam masingmasing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang menjadi sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-sentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan tanaman hias dalam taman. Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Jalan Raya Cinangka KM 10, Kecamatan Sawangan, Kotamadya Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA (Kelompok Usaha Bersama Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota Depok. Dengan luas lahan ±2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi yang dibudidayakan dengan jenis Adenium. Total pembobotan pada matriks IFE berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal perusahaan Godong Ijo berada pada tingkat di atas rata-rata. Total pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296 yang artinya perusahaan Godong Ijo mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Kata Kunci : tanaman hias, adenium, matriks IFE dan EFE

ABSTRACT Plant ornamental horticulture is one commodity that has considerable contribution in the development of agriculture in Indonesia. Ornamentals (floriculture) is an agribusiness product are now being develop. In Indonesia ornamental plants can grow well, but cultivated ornamental plants adapted to the natural condition of each region. One of the areas in Indonesia, which became centers of ornamental plants in West Java. West Java itself has several centers of ornamental plants such as Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, and Bogor. Ornamental plants are cultivated in the centers of ornamental plants are composed of various types ranging from ornamental plants cut flowers, ornamental plants cut leaves, leaves of ornamental plants in pot, and ornamental plants in the garden. Godong Ijo Nursery is one of the companies engaged in the agribusiness plants located at KM 10 Jalan Raya Cinangka, Sawangan District, Depok Municipality. Godong Ijo Nursery incorporated in KUBA (Agribusiness Business Group) under the auspices of the department of agriculture in Depok. With a land area of ±2.5 hectares Godong Ijo Nursery has grown with the type of commodities that selenium. Total weighting on the IFE matrix totaled 3.331, which mean the company’s internal situation Godong Ijo is at a level above the average. EFE matrix weighting the total amounted to 3.296, which mean the company able to take advantage of opportunities and avoid threats well. Keyword : plants ornamental (floriculture), selenium, matrix IFE and EFE

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK

Yandi Praditya H34076154

Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014

PRAKATA Puji dan syukur penjulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala limpahan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Godong Ijo Nursery Kelurahan Cinangka Sawangan Depok. Terima kasih penulis ucapkan kepada Ir. Joko Purwono MS, selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. Dr. Ir. Suharno M.Adev, selaku dosen penguji utama dan Ir. Juniar Atmakusuma MS selaku dosen penguji akademis yang telah membantu dalam penyempurnaan skripsi ini. Disamping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada segenap staff dan karyawan PT. Godong Ijo Nursery atas kesempatan dan informasi yang diberikan. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada kedua orang tua dan keluarga tercinta serta rekanrekan seperjuangan atas segala doa dan bantuannya. Semoga skripsi ini bermanfaat untuk semua pembaca.

Bogor, Juli 2014

Yandi Praditya

DAFTAR ISI No DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR

viii ix x

PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian

1 1 4 5 5

TINJAUAN PUSTAKA Definisi Tanaman Hias Pengelompokkan Tanaman Hias Karakteristik Tanaman Hias Kajian Peneliti Terdahulu

5 5 6 7 7

KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Konsep Manajemen Konsep Strategi Konsep Manajemen Strategi Tahap Proses Manajemen Strategi Formulasi Strategi Pernyataan Visi dan Misi Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Kerangka Pemikiran Operasional

9 9 9 9 10 10 11 12 12 15 16

METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Metode Penentuan Sampel Desain Penelitian Data dan Instrumentasi Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis Matriks IFE dan EFE Analisis Matriks IE Analisis Matriks SWOT Analisis Matriks QSP

18 18 18 18 18 20 20 20 22 23 24

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Visi Misi dan Tujuan Perusahaan Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan

26 26 26 27

Aspek Sumberdaya Perusahaan Karyawan Kepemilikan Peralatan Aspek Permodalan Lingkup Kegiatan Perusahaan

27 27 28 29 29

ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan Politik Lingkungan Ekonom Lingkungan Sosial Lingkungan Teknologi Analisis Lingkungan Industri Analisis Lingkungan Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi Sumber Daya Manusia Penelitian dan Pengembangan

29 29 30 30 31 31 32 35 35 36 38 39 40 40

FORMULASI STRATEGI Analisis Matriks IFE dan EFE Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Menentukan Bobot Setiap Variabel Menentukan Peringkat Analisis Matriks IE Analisis Matriks SWOT Prioritas Strategi Perusahaan

41 41 41 41 44 47 48 50

SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran

52 52 52

DAFTAR PUSTAKA

53

DAFTAR TABEL 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode Tahun 2003-2009 2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2001-2006 3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal

2 2 3 21 21

6. Alat Analisis QSPM 7. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal 8. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal 9. Faktor Kunci Internal Perusahaan 10. Faktor Kunci Eksternal Perusahaan 11. Penentuan Bobot Faktor Kunci Internal 12. Penentuan Bobot Faktor Kunci Eksternal 13. Analisis Rating Faktor Internal 14. Analisis Rating Faktor Eksternal 15. Matriks IFE 16. Matriks EFE 17. Analisis Matriks QSPM

25 35 41 42 42 43 43 44 45 45 46 51

DAFTAR GAMBAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Model Manajemen Strategis Komprehensif Model Lima Kekuatan Bersaing Alur Kerangka Pemikiran Operasional Matriks IE Matriks SWOT Struktur Organisasi PT. Godong Ijo Nursery Hasil Matriks Internal-Eksternal PT. Godong Ijo Nursery Matriks SWOT PT. Godong Ijo Nursery

10 14 17 23 24 27 47 49

PENDAHULUAN Latar Belakang

Pertanian merupakan salah satu sektor yang sangat penting bagi perekonomian Indonesia. Sektor pertanian terbukti mampu bertahan dalam situasi ekonomi yang tidak menentu kondisinya. Pertanian itu sendiri terdiri atas subsektor tanaman pangan, subsektor hortikultura, subsektor kehutanan, subsektor perkebunan, subsektor peternakan, dan subsektor perikanan. Subsektor pertanian yang memberikan kontribusi terbesar Produk Domestik Bruto (PDB) adalah subsektor hortikultura yang terdiri atas komoditas buah-buahan, sayuran, tanaman hias, dan tanaman obat-obatan. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang dimiliki oleh Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar pengembangan agribisnis oleh masyarakat. Besarnya kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 1. Dari tahun 2003 sampai dengan tahun 2009 , nilai kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB nasional terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2006 nilainya sebesar 68.639 milyar, lebih tinggi 11 persen dari tahun 2005. Pada tahun 2007 nilainya meningkat 12 persen dari tahun 2006 dan pada tahun 2008 dan 2009 nilai kontribusi subsektor hortikultura menjadi 84.078 milyar dan 89.057 milyar. Hal ini menandakan bahwa subsektor hortikultura merupakan subsektor yang mempunyai prospek cukup menjanjikan di masa yang akan datang sehingga dapat diandalkan untuk memajukan perekonomian Indonesia. Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia. Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus dikembangkan. Pasca krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997 timbul kesadaran bersama bahwa tanaman hias merupakan bisnis yang mempunyai masa pengembalian modal yang cepat dan memberi keuntungan yang relatif besar dibanding dengan komoditas pertanian lainnya baik itu tanaman pangan, perkebunan, bahkan komoditas hortikultur lainnya. Budaya dan kondisi sosio-ekonomi Indonesia juga sangat mendukung untuk pengembangan komoditi tanaman hias. Berkembangnya kesadaran masyarakat Indonesia akan estetika dan kesehatan lingkungan mendorong peningkatan minat terhadap tanaman hias. Tanaman hias dapat digunakan untuk memperindah lingkungan sekitar baik di dalam maupun di luar ruangan. Selain itu, tanaman hias banyak digunakan dalam acara-acara seperti perkawinan, panggung hiburan, perayaan hari besar, maupun selamatan. Tanaman hias sendiri banyak macamnya seperti tanaman hias dalam ruangan, tanaman hias luar ruangan, bunga dalam pot, bunga potong, kaktus, bonsai, tanaman hias daun dalam pot dan tanaman hias daun potong. Daun potong merupakan salah satu komoditas hortikultura yang dimanfaatkan sebagai pelengkap dekorasi taman dalam ruangan dan rangkaian bunga atau filler.

2

Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode Tahun 2003-2009 Kelompok Komoditas

2003

2004

Nilai PDB (Milyar Rp) 2005 2006 2007

2008

2009

Buah-buahan

28.246 30.765

31.694 35.448

42.362

47.060

50.595

Sayuran

20.573 20.749

22.630 24.694

25.587

28.205

29.005

Tanaman Hias Biofarmaka Total

4.501

4.609

4.662

4.734

4.105

3.853

4.109

565

722

2.806

3.762

4.741

4.960

5.348

61.792 68.639

76.795

84.078

89.057

53.885 56.844

Sumber : Direktorat Jenderal (Ditjen) Hortikultura, 2008 Menurut Badan Pusat Statistika (2008), produksi tanaman hias dari tahun ke tahun mengalami peningkatan walaupun pada tahun 2003 dan tahun 2006 total produksinya mengalami penurunan, tetapi produktivitas dari tanaman hias sendiri terus meningkat. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2. yang menunjukkan pertambahan produksi tanaman hias dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2006. Pertambahan produksi ini menjadi indikator bahwa permintaan komoditas tanaman hias terus meningkat karena peningkatan produksi ini seiring dengan pemenuhan jumlah permintaan yang juga meningkat. Tabel 2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2001-2006 Tahun

Luas Panen (m2)

2001 27.386.846 2002 31.621.650 2003 25.289.068 2004 25.846.400 2005 24.584.357 2006 21.827.492 Sumber : Badan Pusat Statistika, 2008

Produksi (tangkai) 133.897.070 138.278.350 134.669.012 189.447.867 197.681.027 193.032.895

Produktivitas (tangkai/m2) 4,35 5,19 5,33 7,33 8,04 8,84

Peluang dalam agribisnis tanaman hias ini dimanfaatkan oleh para pelaku usaha baik kecil maupun besar. Usaha tanaman hias telah berkembang di berbagai daerah di Indonesia. Hal ini memberi dampak pada jumlah produksi tanaman hias di seluruh Indonesia, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3. Selama periode 2003 sampai dengan periode 2007, produksi tanaman hias menunjukkan tren peningkatan. Tren peningkatan angka produksi ini disebabkan oleh semakin tingginya permintaan pasar terhadap tanaman hias yang diprediksikan akan terus mengalami peningkatan di masa mendatang. Di Indonesia tanaman hias dapat

3

tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan dengan kondisi alam masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang menjadi sentra tanaman hias adalah Jawa Barat. Jawa Barat sendiri memiliki beberapa sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentrasentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan tanaman hias dalam taman. Tabel 3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007 Komoditas 2003 6.904.109 1.263.770 2.391.113 3.071.903 7.114.382 681.920 27.406.464 50.766.656 16.139.563

2004 8.027.720 1.285.061 1.566.931 3.411.126 16.686.134 804.580 27.683.449 61.540.963 37.516.879

Produksi (Unit) 2005 7.902.403 2.615.999 2.216.123 4.065.057 14.512.619 1.131.568 47.465.794 60.719.517 32.611.284

2006 10.903.444 2.017.534 1.781.046 4.874.098 11.195.483 1.390.117 63.716.256 40.394.027 30.373.679

2007 10.166.276 1.975.682 1.981.308 4.826.233 9.625.047 1.312.181 77.115.151 4.378.396 63.292.795

Anggrek Anthurium Anyelir Gerbera Gladiol Heliconia Krisan Mawar Sedap Malam Dracaena 2.553.020 1.082.596 1.131.621 905.039 1.910.270 Melati 15.740.955 29.313.103 22.552.537 24.795.996 29.822.895 Palem 668.154 530.325 751.505 986.340 922.639 Total 134.702.009 189.448.867 197.676.027 193.333.059 246.738.873 Sumber : Ditjen Hortikultura, 2008 Kekayaan hayati Indonesia, khususnya tanaman hias yang sangat luar biasa ini perlu dimanfaatkan secara optimal sehingga membawa kemajuan bagi masyarakat, oleh karena itu diperlukan sebuah formulasi strategi pengembangan usaha bagi setiap perusahaan dalam agribisnis tanaman hias di Indonesia. Hal itu dilakukan untuk mendorong agar setiap perusahaan dapat ikut berperan dalam memanfaatkan potensi yang ada sehingga mampu berperan dalam pengembangan sektor pertanian Indonesia. Berkembangnya sektor pertanian menunjukkan kemampuan para pelaku usaha agribisnis untuk berkontribusi dalam memajukan perekonomian Indonesia. Kota Depok merupakan salah satu kota dengan tingkat pertumbuhan penduduk dan pembangunan fisik yang tinggi memberikan konsekuensi logis berupa tingginya kebutuhan akan penyediaan kawasan pemukiman beserta seluruh fasilitas umum dan fasilitas sosial pendukungnya. Hal ini juga berpengaruh dengan meningkatnya aktivitas sosial ekonomi penduduknya, baik bersifat formal maupun informal. Salah satu dampak spasial yang terjadi adalah semakin bertambahnya lahan terbangun untuk mewadahi kebutuhan ruang untuk pemukiman dan berbagai aktivitas tersebut mengakibatkan perubahan mutasi lahan dari pertanian menjadi pemukiman. Selain memberikan dampak positif berupa meningkatnya pertumbuhan ekonomi kota, juga perlu diantisipasi dampak

4

negatif dari pengurangan lahan-lahan pertanian. Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Kelurahan Cinangka, Sawangan, Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA (Kelompok Usaha Bersama Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota Depok. Dengan luas lahan kurang lebih 2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi yang dibudidayakan dengan jenis Adenium.

Perumusan Masalah Seiring dengan terus berkembangnya usaha dalam bidang tanaman hias, permintaan akan tanaman hias terus mengalami peningkatan yang juga diiringi dengan semakin besarnya persaingan dengan perusahaan lain yang sejenis. Perusahaan lain yang harus dihadapi sebagian besar adalah perusahaan yang dapat dikatakan sudah maju, baik dalam penggunaan teknologi yang lebih modern, sistem manajemen yang rapi serta skala usaha yang besar menjadi kekuatan perusahaan lain tersebut. Hal ini menuntut Godong Ijo Nursery untuk bisa membuat strategi yang tepat agar usahanya bisa terus eksis di tengah ketatnya persaingan usaha tanaman hias dengan kondisi perusahaan milik pribadi/keluarga bukan berbentuk kelompok tani. Pesaing perusahaan sejenis sudah cukup kuat baik dari sistem budidaya, manajemen sumberdaya manusia maupun manajemen organisasi, permodalan, skala usaha serta pemasaran walaupun sebagian besar pesaing tersebut berasal dari daerah lain. Selain itu, kondisi lingkungan semakin dinamis disebabkan tren tanaman hias yang terus dan cepat berubah. Permintaan sulit diramalkan dan tergantung dengan selera pelanggan karena tanaman hias merupakan produk yang dinilai berdasarkan estetikanya. Keadaan lingkungan yang tidak pasti ini telah menyebabkan hambatan yang serius bagi perusahaan tanaman hias. Sejumlah perusahaan tidak mampu bertahan karena manajemen nursery yang kurang baik. Di tengah permasalahan dan tantangan yang ada, Godong Ijo Nursery membutuhkan serangkaian strategi yang komprehensif agar mampu bertahan dan terus berkembang. Untuk mencapai posisi yang diinginkan, Godong Ijo Nursery harus mengetahui kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat dirumuskan suatu strategi yang sesuai. Dengan memahami kondisi internal dan eksternal perusahaan, diharapkan Godong Ijo Nursery mampu memperbaiki dan menyusun kembali strategi pengembangan usaha. Strategi baru tersebut dapat memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan dapat tetap bertahan bahkan mampu berkembang menjadi lebih baik dibanding sebelumnya. Berdasarkan uraian di atas, masalah yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi usaha tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha Godong Ijo Nursery ?

5

2. Bagaimana alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha Godong Ijo Nursery berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal ?

Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha Godong Ijo Nursery. 2. Merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha Godong Ijo Nursery.

Manfaat Penelitian Adapun manfaat penelitian ini adalah : 1. Memberikan informasi dan alternatif sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam membuat keputusan tentang strategi pengembangan usaha. 2. Bagi pihak lain, peneliti maupun mahasiswa yang membutuhkan bahan rujukan atau rekomendasi untuk penelitian selanjutnya maupun kegiatan lain yang bersangkutan. 3. Sebagai media bagi penulis untuk dapat meningkatkan kemampuan berfikir dan meningkatkan daya nalar serta daya analisis.

TINJAUAN PUSTAKA

Definisi Tanaman Hias

Tanaman hias merupakan salah satu komoditi hortikultura non pangan yang digolongkan pada kelompok florikultur. Tanaman hias dapat ditanam pada areal yang relatif sempit atau tidak terlalu luas atau bisa juga ditanam di rumah kaca. Dalam kehidupan sehari-hari, komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati keindahannya. Keindahan tanaman hias tersebut dapat kita peroleh dari seluruh tajuk tanaman baik bentuk, warna, bunga, dan kerangka tanaman. Tanaman hias didefinisikan sebagai jenis tanaman tertentu baik yang berasal dari tanaman daun atau tanaman bunga yang dapat ditata untuk memperindah lingkungan sehinggga suasana menjadi lebih artistik dan menarik. Berdasarkan kamus pertanian umum, tanaman hias didefinisikan sebagai tanaman yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias menunjukkan hal-hal yang identik

6

dengan keindahan lingkungan, penghantar keceriaan/kebahagiaan, penyejuk, dan perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keterbudayaan (civility) dan keberadaban, pemicu kedamaian serta persaudaraan, dan keramahtamahan.

Pengelompokkan Tanaman Hias Tanaman hias dapat digolongkan atas tiga dasar utama, yaitu : 1. Jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni daun yang indah dengan bentuk dan tajuk yang bervariasi, unik, dan eksotik sehingga meskipun tidak berbunga, tetapi keindahan warna dan bentuk daunnya mampu menghadirkan keasrian lingkungan sekitar rumah, perkantoran, dan apartemen. Contoh tanaman hias daun antara lain Lili Paris (Chlorophytum sp.), Kuping Gajah (Anthurium chyistallium), Sri Rezeki (Aglaunema sp.), Adam Eva (Rhoe discolor), dan Balanceng (Dieffenbachiabrasiliensis). b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan menghasilkan bunga dengan aneka bentuk, warna, ukuran, dan keharuman yang unik. Contoh tanaman hias bunga antara lain Mawar, Garbera (Garbera jamesonii), Krisan (Chrysanthemum morifolium). 2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanaman. a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen utama untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah, kantor, atau apartemen. Contohnya antara lain bugenvil, heliconia, bunga tasbih, kembang sepatu, dan alamanda. b. Bunga potong, yaitu tanaman hias untuk diambil bunga beserta tangkainya. Contohnya seperti jenis krisan, mawar, anyelir, dan anggrek. c. Bunga dalam pot, yaitu tanaman hias yang ditanam dalam pot. 3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam sehari. Contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium. b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari, misalnya krisan. c. Tanaman hias hari netral, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran. Misalnya kembang sepatu dan alamanda. Direktur Jendral Bina Produksi Hortikultura membagi tanaman hias menurut produknya menjadi delapan kelompok yaitu : (1) tanaman hias bunga potong seperti mawar, krisan, gladiol dan sedap malam, (2) tanaman hias pot seperti anggrek, kaktus, adenium, (3) tanaman hias untuk replanting, bedding dan taman, yaitu tanaman hias dalam polibag untuk ditanam di media tanah, (4) tanaman hias berupa daun, ranting, buah untuk filler karangan bunga, (5) industri perbenihan dan pembibitan, (6) tanaman hias hasil alam, (7) tanaman hias bonsai, (8) industri BTH (Bunga Tanaman Hias).

7

Karakteristik Tanaman Hias Karakter tanaman hias sangat perlu untuk diketahui agar penanganannya mulai dari budidaya sampai dengan pemasaran dapat dilakukan dengan baik (Irsan, 2008). Pada umumnya, tanaman hias yang bersifat komersil memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Tidak tergantung musim Tanaman hias dapat ditanam dan dipanen kapan saja sesuai dengan umur panennya. Selain itu, keberadaan tanaman hias di pasaran jarang mengalami kelangkaan. 2. Perputaran modalnya cepat Tanaman hias mempunyai perputaran modal yang cepat karena berumur pendek, selang waktu antara tanam dan panen tidak terlalu lama dan produksinya cepat terjual. 3. Mudah rusak dan berisiko tinggi (perishable) Sifat ini merupakan sifat fisik produk tanaman hias yang juga merupakan karakteristik produk agribisnis. Tanaman hias mudah rusak oleh kesalahan perlakuan fisik selama pemanenan atau pengangkutan. Karena sifat tersebut maka produk tanaman hias termasuk produk yang memiliki resiko tinggi.

Kajian Peneliti Terdahulu Penelitian-penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha suatu komoditi yang telah dilakukan penulis-penulis sebelumnya, pada umumnya menggunakan alat analisis SWOT, analisis matriks BCG, matriks IE, matriks IFE, matriks EFE, serta analisis QSPM. Penelitian yang dilakukan oleh Rina (2002) dalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Bunga Potong Gerbera (Studi Kasus PT. Puri Sekar Asri Jakarta). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan, memformulasikan strategi bisnis perusahaan melalui analisis IFE dan EFE, analisis internal eksternal, SWOT, QSPM sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang serta menganalisis investasi dan kelayakan finansial usaha. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Data penelitian terdiri dari data primer, yang diperoleh dari pengamatan langsung dan pengisian kuisioner kepada empat responden khusus untuk pemberian bobot pada analisis matriks IFE dan EFE. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen perusahaan dan dokumen dari berbagai institusi-institusi yang relevan. Alat analisis yang digunakan untuk memformulasikan strategi bisnis adalah analisis matriks IFE, analisis matriks EFE, analisis matriks IE, SWOT, dan matriks QSPM. Sedangkan alat analisis yang digunakan untuk pengembangan bisnis adalah analisis kelayakan finansial (NPV, IRR, B/C, dan payback period), serta analisis sensitivitas. Hasil analisis matriks IE menunjukkan perusahaan saat ini berada pada posisi II. Strategi yang diterapkan adalah strategi tumbuh bina dan kemudian matriks QSPM menghasilkan strategi-strategi utama yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Hasil kelayakan finansial dengan menggunakan

8

lahan 1 ha, diperoleh nilai NPV sebesar Rp. 208.412.817,80, B/C sebesar 1,47, dan IRR sebesar 26,96 persen dengan payback period selama 1 tahun 1 bulan. Hasil analisis sensitivitas menunjukkan bahwa pengembangan bisnis sangat peka terhadap perubahan. Hasil penelitian berikutnya dari Tinambunan (2005) tentang strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT. BUF juga dengan menggunakan instrumen penelitian yang sama yaitu menggunakan analisis SWOT, matriks IE, matriks IFE, matriks EFE, dan analisis QSPM. Dari hasil analisis kekuatankelemahan dan peluang-ancaman skor peluang tertinggi pada matriks EFE adalah besarnya pangsa lokal maupun internasional (skor 0,188). Sedangkan faktor yang menjadi ancaman terbesar adalah semakin banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik dalam industri tanaman hias yang diberi bobot 0,102, dari hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa PT. BUF masih berada di bawah rata-rata dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman ekternal. Menurut matriks IFE diketahui bahwa variasi jenis produk PT. BUF yang beragam dan terinovasi merupakan kekuatan utama yang memberikan skor terbesar (0,384) dengan bobot 0,096 dan rating 4. Pada matriks IE untuk PT. BUF masing-masing total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE sehingga menempatkan PT. BUF pada posisi sel IV. Pada sel ini menunjukkan PT. BUF berada dalam tahap tumbuh dan bina. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi tersebut adalah strategi integrasi dan strategi intensif. Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan SWOT diputuskan empat alternatif strategi utama yaitu : (1) mendirikan floris, retail dan agen di Jakarta, (2) menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial, (3) melakukan segmentasi dan diferensiasi harga, (4) melakukan kegiatan ekspansi pemasaran. Kemudian dari hasil analisis QSPM maka prioritas strategi yang dijalankan adalah perusahaan menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial. Penelitian berikutnya dilakukan Rositasari (2006) yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun Dalam Pemanfaatan Sebagai Daun Potong Pada Pesona Daun Mas Asri (PDMA) Ciawi. Metode penelitian yang digunakan adalah dengan menggunakan alat analisis IFE dan EFE, analisis IE dan SWOT serta PHA. Berdasarkan hasil analisis, nilai rata-rata IFE adalah sebesar 2,68. Nilai ini menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat dan PDMA mampu menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan yang ada. Sedangkan nilai rata-rata EFE sebesar 2,41. Nilai ini berada di antara ratarata dan menunjukkan PDMA mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan mengantisipasi ancaman yang terjadi. Dari hasil ini PDMA menempati sel V dalam matriks IE yaitu Pertahankan dan Pelihara. Dari analisis SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu : penetrasi pasar untuk wilayah DKI Jakarta, diversifikasi dan pengembangan produk, membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI Jakarta, menetapkan kebijakan harga fleksibel, membentuk bagian riset pemasaran, membuat kebijakan SDM, dan memperhatikan kontinuitas produksi. Hasil pengolahan Proses Hierarki Analitik (PHA) menetapkan prioritas strategi pemasaran bagi PDMA. Secara berturut-turut prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan adalah (1) menetapkan kebijakan harga fleksibel, (2) diversifikasi dan pengembangan produk, (3) memperhatikan kontinuitas produksi, (4) membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI Jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran, (6) penetrasi pasar untuk wilayah

9

DKI Jakarta, dan (7) membuat kebijakan SDM. Kelebihan penelitian ini dibandingkan dengan penelitian terdahulu terletak pada tindak lanjut hasil penelitian. Pada beberapa penelitian terdahulu biasanya hanya berhenti sampai rekomendasi strategi. Dalam penelitian yang Penulis lakukan, hasil penelitian tidak hanya sebatas rekomendasi strategi tetapi juga memberikan langkah-langkah dalam menerapkan strategi yang dihasilkan dalam bentuk program kerja yang akan membantu perusahaan mencapai visi atau tujuan yang ingin diraih. Program kerja ini akan disesuaikan pencapaiannya dengan kondisi perusahaan saat ini sehingga waktu pelaksanaan program kerja akan disesuaikan dengan kebutuhan dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan.

KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis

Konsep Manajemen Menurut Robbins (1991), manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dan dengan melalui orang lain. Sedangkan menurut Handoko (2000) menyatakan bahwa manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling). Konsep Strategi Strategi menurut Jauch dan Glueck (1988) didefinisikan sebagai rencana yang disatukan, menyeluruh serta terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Maksud dari rencana yang disatukan yaitu mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu, sedangkan maksud strategi bersifat menyeluruh adalah meliputi semua aspek penting perusahaan, dan maksud dari strategi bersifat terpadu ialah semua bagian rencana serasi satu sama lain dan bersesuaian. Rangkuti (2000) menyatakan strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Strategi merupakan incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan (Umar, 2003). Dengan demikian, strategi hampir selalu dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. David (2004) menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai

10

tujuan akhir. Konsep Manajemen Strategi Perubahan baik kecil maupun besar perlu menerapkan manajemen strategi karena manajemen strategi secara signifikan mampu memperkuat pertumbuhan perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategi juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem ini. Menurut David (2010), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Tahap Proses Manajemen Strategi Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategi dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan sebuah model dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Gambar 1 menunjukkan model komprehensif suatu proses manajemen strategi.

Menjalankan Audit Eksternal Mengemban gkan Pernyataan Visi Misi

Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menjalankan Audit Eksternal

Merumuskan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi

Implementasi Strategi : Isu-isu Manajemen

Implementasi Strategi : Isuisu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen

Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif (David, 2010)

Mengukur dan Mengeval uasi Kinerja

11

Formulasi Strategi Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Dalam perumusan strategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Tahapan tersebut antara lain : a. Tahap Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh dari analisis terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi melalui Matriks IFE dan EFE. b. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka kerja formulasi strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif. c. Tahap Keputusan Tahap ini melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Matriks QSP menggunakan masukan dari tahap input untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik. Implementasi Strategi Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Selain itu, yang termasuk implementasi strategi adalah mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi, yaitu : (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif. Formulasi Strategi Tahap formulasi strategi ini terdiri dari (1) pernyataan visi dan misi, (2)

12

analisis lingkungan eksternal, (3) analisis lingkungan internal, (4) menetapkan tujuan jangka panjang. Pernyataan Visi dan Misi Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaan strategi. Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kurang lebih mewakili seluruh anggota perusahaan. Visi mengarahkan suatu misi, komponen tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah strategi. Pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari usaha lain yang serupa. Misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakan dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi operasinya. Perencanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting. Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusan strategi. Tujuan perusahaan atau suatu organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. Analisis Lingkungan Eksternal Jauch dan Glueck (1988) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan internasional. 1. Lingkungan Umum, terdiri dari : (1) Faktor Politik Faktor politik adalah peraturan, Undang-undang, dan kebijakan pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan kegiatan operasional perusahaan. Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. (2) Faktor Ekonomi Jauch dan Glueck (1988) mengatakan bahwa keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi keuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis dan diagnostik kebanyakan perusahaan termasuk (1) tahapan siklus bisnis, (2) gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang dan jasa, (3) kebijakan keuangan, suku bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam

13

hubungannya dengan uang asing, (4) kebijakan fiskal, dan (5) neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri. (3) Faktor Sosial Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para perusahaan. Berbagai faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini, dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini tidaklah mudah karena kenyataan menunujukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi. Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawannya. (4) Faktor Teknologi Menurut Pearce dan Robinson (1997), untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik industri dan pemasaran. 2. Lingkungan Industri Lingkungan industri merupakan faktor lingkungan eksternal terdekat yang berinteraksi langsung dengan perusahaan dalam pelaksanaan operasional. Pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan persaingan dan strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Analisis struktur industri merupakan penunjang fundamental untuk menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter, 1995). Lima hal dalam lingkungan industri yang harus dinilai dan diperhitungkan, yaitu : (1) tingkat persaingan dalam industri tersebut, (2) ancaman pendatang baru, (3) kekuatan tawar menawar pemasok, (4) kekuatan tawar menawar pembeli, (5) ancaman produk pengganti. Kelima faktor tersebut berinteraksi langsung dengan perusahaan seperti terlihat pada Gambar 2.

14

Potensi Pengembangan Produk Subtitusi

Kekuatan Tawarmenawar Pemasok

Persaingan antar Perusahaan Sejenis

Kekuatan Tawarmenawar Pembeli

Potensi Masuknya Pesaing Baru Gambar 2. Model Lima Kekuatan Bersaing (David, 2010) Berdasarkan gambar tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Tingkat persaingan dalam industri adalah persaingan antara para pelaku bisnis dalam bidang industri yang sama. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Persaingan yang diperebutkan adalah posisi di pasar dan market share, penguasaan saluran distribusi, pemasok dan lain-lainnya untuk menjadi penguasa pasar. 2. Ancaman masuknya pendatang baru, terutama yang membawa sumber daya lebih baik, dapt menurunkan harga jual dan akan mempengaruhi laba perusahaan yang sudah ada terlebih dahulu. Tingkat persaingan timbul untuk mendapatkan share. Untuk mempertahankan posisi dapat dilakukan dengan persaingan harga, iklan, pengenalan produk, inovasi produk, peningkatan pelayan dan jaminan purna jual. Perusahaan yang baru masuk biasanya tidak mudah memasuki pasar karena adanya hambatan masuk industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada. Beberapa hal yang menjadi hambatan masuk industri antara lain adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok, terbatasnya saluran distribusi dan kebijakan pemerintah. 3. Kekuatan tawar menawar pemasok, ketergantungan terhadap pasokan, keterbatasan jumlah pemasok, kemudahan masuk ke dalam industri dan bukan pelanggan utama dapat mempengaruhi kekuatan tawar menawar dengan pemasok. Kemungkinan pemasok masuk dalam industri dengan integrasi ke hulu dapat mengancam keberadaan perusahaan. 4. Kekuatan tawar menawar, bagi produk yang pasarnya dikuasai oleh sedikit pembeli akan meningkatkan posisi tawar menawar pembeli dan memperlemah posisi perusahaan terutama untuk produk yang bersifat mass product dan mudah mencari penggantinya. Posisi pembeli yang kuat dapat menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya

15

yang pada akhirnya mengurangi kemampuan menciptakan laba yang lebih baik. 5. Ancaman produk pengganti, jenis produk yang memiliki kesamaan dalam fungsi dan jasa untuk segmen pasar yang dituju dapat menekan volume penjualan. Faktor harga dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan dari produk pengganti. Tekanan persaingan semakin bertambah ketika harga produk pengganti lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutkan dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar. Analisis Lingkungan Internal Analisis internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan-perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. 1. Faktor Sumber Daya dan Karyawan Serangkaian faktor sumber daya dan karyawan yang dapat memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan yaitu : (1) citra dan prestise perusahaan, (2) struktur organisasi dan suasana yang efektif, (3) ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri, (4) sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan, (5) sistem dukungan staf perusahaan yang efektif, (6) karyawan yang berkualitas, (7) pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang, (8) hubungan yang efektif dengan pekerja, (9) kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, (10) informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif. 2. Faktor Keuangan Faktor-faktor keunggulan strategis yang perlu dianalisis antara lain : (1) total sumber daya keuangan dan kekuatannya, (2) struktur modal yang efektif, (3) perencanaan keuangan, (4) sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit yang efisien dan efektif, serta (5) kebijakan penilaian persediaan. 3. Faktor Produksi dan Operasi Faktor ini meliputi antara lain : (1) biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya pesaing total, (2) kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar, (3) fasilitas yang efektif dan efisien, (4) ketersediaan bahan baku yang mencukupi, (5) lokasi fasilitas dan kantor yang strategis, serta (6) keluwesan operasi. 4. Faktor Pemasaran Pemasaran memerlukan riset pasar, pengidentifikasian pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta memutuskan cara pengiklanan dan promosi.

16

Kerangka Pemikiran Operasional Dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan, Godong Ijo Nursery dihadapkan pada beberapa masalah baik internal maupun eksternal. Perubahan paradigma lingkungan bisnis dan lingkungan jauh dapat berpengaruh terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan tersebut. Dengan demikian, perlu dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan kondisi internal dan eksternal yang ada. Formulasi strategi dapat dijadikan sebagai alat untuk membuat strategi yang tepat arah sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk mencapai visi dan misi yang diinginkan perusahaan. Proses perumusan alternatif strategi pengembangan usaha di Godong Ijo Nursery dilakukan melalui serangkaian analisis yang diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, yaitu : 1. Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini dihasilkan matriks IFE dan matriks EFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Pada tahap ini dihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman dan kelemahankekuatan. 3. Tahap Pemilihan Strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP.

17

Visi, Misi, dan Tujuan Godong Ijo Nursery

Analisis Masalah 1. Tingkat persaingan semakin tinggi 2. Promosi bisnis masih kurang 3. Trend pasar tidak menentu

Identifikasi Lingkungan

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan

Lingkungan

Makro

Mikro

Politik Ekonomi Sosial Budaya Teknologi

Pemasok Perantara Pelanggan Pesaing

Manajemen Pemasaran Produksi Keuangan SDM

Formulasi Strategi

Alternatif Strategi

Rekomendasi Strategi Gambar 3. Alur Kerangka Pemikiran Operasional

18

METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Godong Ijo Nursery yang berlokasi di Kelurahan Cinangka, Sawangan, Depok. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan yang telah lama bergerak dalam agribisnis tanaman hias yang merupakan salah satu komoditas potensial di Kota Depok. Selain itu, karena ketersediaan pihak perusahaan untuk memberikan data-data yang dibutuhkan dalam pelaksanaan penelitian ini. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Juni sampai dengan Juli 2011.

Metode Penentuan Sampel Penentuan responden dilakukan dengan purposive sampling dan expert judgment dengan pertimbangan bahwa responden yang dimaksud memiliki kapasitas, kemampuan dalam merumuskan kebijakan perusahaan, termasuk merumuskan strategi pengembangan dan mengenal betul dinamika bisnis yang dijalani. Sedangkan responden yang dianggap ahli dalam masalah atau bidang yang bersangkutan adalah pakar dan praktisi tanaman hias yang mengerti tentang budidaya tanaman hias. Responden pada penelitian ini bersumber pada pemilik sekaligus manajer perusahaan.

Desain Penelitian Desain penelitian merupakan rancangan dan pelaksanaan penelitian. Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif yang merupakan metode studi kasus. Metode deskriptif adalah pencarian fakta dengan interpretasi yang tepat terhadap status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Sedangkan metode studi kasus merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa individu, lembaga, kelompok ataupun masyarakat untuk memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang,sifat-sifat serta karakter yang khas dari kasus. Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilakukan di Godong Ijo Nursery.

Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data yang mengacu pada usaha budidaya tanaman hias. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data yang terkait dengan analisis lingkungan internal dan data analisis lingkungan eksternal.

19

Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan internal adalah: 1. Operasi/Produksi a. Inovasi produk b. Pengawasan produksi c. Produktivitas d. Tenaga kerja e. Bibit tanaman hias 2. Manajemen a. Struktur organisasi perusahaan b. Tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan c. Tingkat keterampilan karyawan d. Jumlah karyawan e. Insentif yang digunakan untuk memotivasi karyawan 3. Keuangan a. Kondisi ekonomi perusahaan b. Sumber dana perusahaan c. Biaya operasional d. Laba penjualan 4. Penelitian dan Pengembangan a. Intensitas pelaksanaan Litbang b. Inovasi teknologi c. Pengembangan produk Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan eksternal adalah: 1. Ekonomi a. Keadaan perekonomian secara umum b. Perkembangan tingkat harga produk dan harga bahan baku c. Tingkat pendapatan masyarakat 2. Sosial budaya, Demografi dan Lingkungan a. Program sosial atau tanggung jawab sosial perusahaan b. Manajemen limbah 3. Teknologi a. Perkembangan teknologi produksi b. Perkembangan teknologi informasi c. Jumlah tenaga kerja dan biaya dalam aplikasi teknologi 4. Politik, Kebijakan Pemerintah, dan Hukum a. Stabilitas politik dan keamanan b. Perundang-undangan dan peraturan dalam perdagangan 5. Konsumen a. Kualitas produk yang dibeli konsumen b. Lokasi pemasok c. Loyalitas konsumen terhadap merk d. Harga yang diterima konsumen e. Kekuatan tawar menawar konsumen 6. Pemasok bahan baku utama dan bahan baku penunjang a. Jumlah pemasok b. Keberadaan pemasok lain

20

c. Kekuatan tawar menawar pemasok d. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku 7. Pesaing a. Sasaran dan strategi pesaing b. Jumlah pesaing c. Kekuatan pesaing d. Keberadaan produk subtitusi 8. Data potensi wilayah a. Tingkat pendidikan b. Pertumbuhan penduduk c. Demografi wilayah d. Distribusi pemanfaatan tanah oleh bidang tanaman hias e. Sumber mata pencaharian f. Sumberdaya alam yang dimiliki g. Tenaga kerja h. Hasil dari produk pertanian i. Jumlah penduduk Metode Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara langsung dan wawancara mendalam dengan pemilik Godong Ijo Nursery, observasi langsung di lapangan, maupun melalui browsing internet. Jenis data yang digunakan berasal dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan cara melakukan pengamatan langsung di lapangan, melakukan wawancara langsung oleh pimpinan sekaligus pemilik perusahaan. Data sekunder didapat dari artikel dan literatur yang relevan baik internet maupun media cetak, Badan Pusat statistika (BPS), perpustakaan IPB, serta Dinas Pertanian Kota Depok. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian diolah dan dianalisis lebih lanjut sehingga mampu memberikan gambaran dan penjelasan terhadap permasalahan yang terjadi. Untuk menganalisis data digunakan alat analisis yaitu analisis deskriptif, matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP. Analisis Matriks IFE dan EFE Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diambil dari beberapa fungsional perusahaan yaitu aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, dan operasi (Kotler, 2003) Matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi, alam, pesaing, pelanggan, pemasok, dan pedagang perantara serta data

21

eksternal yang relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal mempengaruhi secara langsung maupun tidak tidak langsung terhadap perusahaan. Beberapa tahap mengembangkan matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut : a. Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Tahap identifikasi faktor-faktor internal, yaitu dengan cara mendaftarkan semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya, faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap identifikasi faktor eksternal perusahaan. b. Menentukan Bobot Terhadap Setiap Variabel Penentuan bobot pada analisa internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen atau ahli strategi dengan menggunakan metode paired comparison (perbandingan berpasangan). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penenti internal dan eksternal. Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3, skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = Jika indikator horizontal penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4 dan Tabel 5. Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal A B C D …… Total Sumber : David, 2010

A

B

C

D

…… Total

Bobot

…… Total

Bobot

Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis A Eksternal A B C D …… Total Sumber : David, 2004

B

C

D

22

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0, lebih lanjut pemberian bobot berdasarkan pada keadaan industri yang sedang ditekuni. c. Menentukan Peringkat Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom kedua. Peringkat pada matriks EFE, mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon peluang atau ancaman, yaitu nilai 1 = rendah (respon di bawah rata-rata), nilai 2 = sedang (respon rata-rata), nilai 3 = tinggi (respon di atas ratarata), dan nilai 4 = sangat tinggi (respon sangat superior), sedangkan untuk ancaman adalah sebaliknya. Pada matriks IFE, akan mengukur seberapa ideal kinerja yang telah dilakukan perusahaan. Peringkat untuk kekuatan perusahaan, nilai 1 = sangat lemah, nilai 2 = lemah, nilai 3 = kuat, dan nilai 4 = sangat kuat, sedangkan untuk kelemahan adalah sebaliknya. d. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot. e. Skor yang diperoleh, kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot. Total skor terbobot berada antara nilai 1 sampai 4. Nilai 1 sampai 2 pada matriks EFE berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman. Sedangkan nilai 2 sampai 3 berarti perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Nilai 3 sampai 4 berarti perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Pada matriks IFE yang bernilai 1 sampai 2 menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 2 sampai 3 menggambarkan situasi internal perusahaan yang ratarata. Nilai 3 sampai 4 menandakan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat di atas rata-rata. Analisis Matriks IE Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian dimasukkan ke dalam matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix) untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Lebih lanjut berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan. Total skor bobot IFE dalam mtriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan total skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE sebesar 1,0 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata , dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat. Begitupula dengan y, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 adalah pertimbangan rendah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah medium, dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga sel startegi utama, yaitu : 1. Growth and Build (Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar,

23

pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 2. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) dilakukan untuk sel III, V, atau VII. Strategi yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi. Total Rata-rata Tertimbang IFE Kuat 3,0-4,0 4,0 Tinggi 3,0-4,0

Total Rata-rata Tertimbang EFE

Menengah 2,0-2,99

Rendah 1,0-1,99

Rata-rata 2,0-2,99 3,0

Lemah 1,0-1,99 2,0

1,0

I

II

III

IV

V

VI

VIII

IX

3,0

2,0 2,0

VII

1,0 Gambar 4. Matriks IE (David, 2010) Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat analisis yang digunakan untuk mencocokkan hasil yang diperoleh pada matriks IFE dan EFE. Hasil yang diperoleh dari matriks SWOT adalah alternatif strategi yang layak dipakai dalam strategi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strenghts-Opportunities), strategi W-O (Weakness-Opportunities), strategi W-T (Weakness-Threaths), dan strategi S-T (Strenghts-Threaths). Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam penyusunan matriks SWOT adalah : 1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan. 2. Tentukan faktor-faktor ancaman perusahaan. 3. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan. 4. Tentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan. 5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi S-O.

24

6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W-O. 7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T. 8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W-T. Kekuatan (S) Kelemahan (W) Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal Peluang (O)

Strategi SO

Tentukan 5-10 faktorfaktor peluang eksternal

Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Ancaman (T)

Strategi ST

Tentukan 5-10 faktorfaktor ancaman

Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Gambar 5. Matriks SWOT (David, 2010) Analisis Matriks QSP Matriks selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan adalah matriks QSP. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS (Attracttiveness Score) = nilai daya tarik, TAS (Total Attracttiveness Score) = total nilai daya tarik, dan STAS (Sum Total Attracttiveness Score) = jumlah total nilai daya tarik. Langkah-langkah penggunaan matriks QSP di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut : 1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal kunci dan kekuatan atau kelemahan internal kunci di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. 2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan IFE. Bobot tersebut disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. 3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan di tahap kedua dan mengenali strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM. 4. Menentukan nilai AS yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa faktor eksternal atau internal satu per satu. Nilai daya tarik harus diberikan pada masingmasing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan

25

nilai daya tarik adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = wajar menarik dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. 5. Menghitung TAS yang didefinisikan sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut. 6. Menghitung STAS dengan menjumlahkan di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Alat Analisis QSPM Faktor Kunci

Nilai Ratarata

Strategi I AS TAS

Alternatif Strategi Strategi II AS TAS

Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total Sumber : David, 2010 Keterangan : - AS = Attractiveness Score - TAS = Total Attractiveness Score

Strategi III AS TAS

26

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

PT. Godong Ijo Nursery adalah perusahaan berbentuk PT (Perseroan Terbatas) yang bergerak dalam bidang usaha tanaman hias, baik produksi, distribusi maupun penjualan tanaman hias, sarana produksi pertanian, dan jasa lain terkait dengan tanaman hias. Nama Godong Ijo diambil dari bahasa Jawa yang berarti Daun Hijau. Pemilik Godong Ijo, Chandra Gunawan Hendarto mulai merintis usaha ini dari hobi mengoleksi tanaman hias Adenium yang sebatas untuk dinikmati sendiri. Usaha ini mulai berdiri tahun 1999 dan pada tahun 2003 perusahaan ini menjadi perseroan terbatas dengan nama PT. Godong Ijo. Perusahaan saat ini memfokuskan kegiatan bisnisnya pada tanaman hias Adenium. Hal ini didasari beberapa alas an khusus, diantaranya karena selain sangat digemari oleh Bapak Chandra, Adenium juga memiliki kelebihankelebihan sebagai tanaman hias yang dapat dikembangkan menjadi skala usaha. Adenium mudah dirawat, mudah ditransportasikan jarak jauh, bunganya beraneka ragam dan selalu ada jenis baru setiap periode, dan diminati karena Adenium identik dengan bonsai yang berbunga. Adenium juga tanaman yang dapat mengikuti tren, karena tajuknya dengan mudah dapat ditukar atau diganti jenisnya dengan jenis baru, sedangkan akar dan batang bawahnya semakin lama semakin unik. Selain itu, Adenium adalah jenis tanaman yang relatif mudah dibudidayakan. Perusahaan sampai saat ini telah mengkomersialkan lebih dari 200 jenis varietas yang berbeda, dan akan selalu mengeluarkan jenis-jenis baru setiap enam bulan sekali yang dituangkan dalam sebuah serial yang berisi 50 varietas Adenium. Keunikan dan keragaman warna bunga Adenium merupakan salah satu faktor pemilihan Adenium sebagai produk utama perusahaan. Varietas yang beraneka ragam dan selalu menampilkan jenis-jenis baru, menjadi kunci keberhasilan perusahaan untuk terdepan dalam produksi dan pemasaran Adenium di Indonesia. Namun untuk memenuhi kebutuhan konsumen, perusahaan juga menjual jenis tanaman hias lain yang sedang tren dan beberapa jenis tanaman buah. Visi Misi dan Tujuan Perusahaan Pengorganisasian yang dilakukan oleh PT. Godong Ijo Nursery dalam melaksanakan kegiatannya adalah dimulai dengan menetapkan visi dan misi perusahaan. Visi PT. Godong Ijo Nursery adalah berusaha "menjadi nursery terdepan (Benchmarking) dalam pengembangan bisnis tanaman bias di Indonesia". Adapun misi yang ditetapkan oleh PT. Godong Ijo Nursery untuk mencapai visinya adalah sebagai berikut: 1. Turut memberikan kontribusi dalam memajukan dan mengembangkan bisnis tanaman bias di Indonesia 2. Memberikan edukasi dan pemberdayaan masyarakat pecinta tanaman hias. 3. Memberikan konsep berbeda dalam berbisnis tanaman hias di Indonesia. 4. Memberikan konsep "Green Globe" dalam bagian bisnis tanaman hias.

27

Visi dan misi yang ditetapkan ditujukan untuk meningkatkan penjualan yang bersifat langsung dan bersifat jangka pendek serta jangka panjang. Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan Struktur organisasi merupakan suatu rangkaian kerja yang mengatur setiap kegiatan perusahaan agar setiap tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap bagian dapat terlihat dengan jelas. Struktur organisasi juga menjelaskan hierarki dan susunan kewenangan, serta hubungan pelaporan (siapa melapor kepada siapa). Struktur organisasi PT. Godong Ijo Nursery adalah struktur lini dan staf, dimana pada organisasi ini pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal dan sepenuhnya dari pimpinan tertinggi kepada unit di bawahnya. PT. Godong Ijo Nursery dipimpin oleh seorang direktur yang sekaligus memimpin perusahaan. Dalam menjalankan tugasnya direktur dibantu oleh manajer produksi yang merangkap sebagai manajer SDM (production and HRD), manajer pemasaran (marketing), serta manajer keuangan (finance). Tugas manajer dibantu oleh supervisor yang membawahi langsung para staf. Struktur organisasi PT. Godong Ijo Nursery dapat dilihat pada Gambar 6. Direktur

Manajer Pemasaran dan Penjualan

Manajer Produks

Manajer Keuangan

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Gambar 6. Struktur Organisasi PT. Godong Ijo Nursery Aspek Sumberdaya Perusahaan Karyawan Karyawan di PT. Godong Ijo Nursery terdiri dari karyawan tetap dan tidak tetap. Karyawan tetap berjumlah kurang lebih 59 orang sedangkan karyawan tidak tetap jumlahnya tidak tetap sesuai dengan kebutuhan dan dipenuhi dengan sistem outsourcing. Karyawan tidak tetap dibutuhkan sebagai sales saat perusahaan mengikuti pameran-pameran serta beberapa tenaga lepas yang ditugaskan untuk

28

membersihkan lingkungan sekitar perusahaan dengan sistem upah yang diberikan per hari. Untuk pembagian jam kerja, hari Senin sampai dengan hari Jumat seluruh aktivitas di PT. Godong Ijo Nursery dimulai pada pukul 09.00 WIB hingga pukul 17.00 WIB. Sedangkan untuk hari Sabtu dan Minggu, aktivitas dimulai pada pukul 09.00 WIB hingga pukul 18.00 WIB. Setiap pagi sebelum memulai pekerjaan tepat pukul 09.00 WIB diadakan breefing terlebih dahulu pada setiap bagian. Breefing dibagi menjadi dua bagian, yang pertama adalah di bagian pemasaran yang terdiri dari bagian showroom, kasir, cafe dan pemancingan, yang dilakukan di cafe. Sedangkan bagian kedua adalah bagian produksi, bertempat di bagian produksi. Breefing dilakukan agar para karyawan di setiap divisi dapat menjalankan tugasnya dengan baik, karena pada saat breefing para supervisor memberikan instruksi kerja pada masing-masing karyawan agar bekerja lebih terarah. Pengupahan karyawan perusahaan berdasarkan pada SOP (Standar Operasional Prosedur). Prosedur pengupahan dan penggajian ini dimaksudkan untuk menjamin bahwa semua proses pelaksanaan perhitungan terhadap jam kerja karyawan (baik jam kerja normal maupun lembur) hingga sampai perhitungan pengupahan dapat dikendalikan dan dicatat dengan baik dan benar. Ruang lingkup prosedur ini mencakup aspek penanganan dan pelaksanaan terhadap perhitungan pengupahan karyawan hingga sampai kepada sistem dan cara pembayarannya. Bagian yang terkait dalam prosedur pengupahan dan penggajian ini adalah divisi personalia serta divisi akuntansi dan keuangan. Adapun dokumen yang terkait dalam prosedur penggajian adalah formulir kartu absen, formulir daftar hadir dan lembur, formulir daftar upah harian, formulir daftar gaji dan buku tambahan biaya. Para karyawan merupakan aset yang paling penting dalam menjalankan sebuah usaha. Saat ini seluruh karyawan yang bekerja di perusahaan telah mendapatkan jaminan kesehatan dari perusahaan. Jaminan kesehatan ini didapatkan oleh karyawan apabila karyawan atau anggota keluarga karyawan ada yang sakit. Cara untuk memperoleh dana kesehatan ini adalah dengan cara menunjukkan rincian biaya yang dikeluarkan oleh karyawan untuk kemudian diserahkan kepada bagian accounting. Kepemilikan Peralatan Dalam kegiatan usaha tanaman hias, PT. Godong Ijo Nursery telah dilengkapi dengan peralatan-peralatan yang mendukung untuk kegiatan budidaya, sampai dengan pemeliharaan dan perawatan tanaman hias. Peralatan-peralatan tersebut terdiri dari mesin penyedot atau pemompa air, mesin penyemprot obat, mesin giling pembuat pupuk kompos, dan mesin penyiram sprayer. PT. Godong Ijo Nursery adalah perusahaan tanaman hias yang produk utamanya adalah tanaman adenium sehingga dalam kegiatan usahanya dilengkapi dengan peralatanperalatan yang mendukung untuk budidaya, pemeliharaan dan perkembangan atau inovasi khusus untuk tanaman adenium. Peralatan tersebut digunakan perusahaan untuk menghasilkan tanaman adenium jenis baru melalui teknik penyilangan. Peralatan-peralatan tersebut terdiri dari kaca pembesar, gunting, tusuk gigi atau kuas kecil, pinset, plastik kecil atau kertas, perekat atau selotip, dan label. Perusahaan juga melengkapinya dengan peralatan-peralatan kantor seperti

29

beberapa unit komputer yang disertai printer, alat-alat tulis kantor berupa pulpen, binder dip, double tape, buku kwitansi, buku tulis, buku nota, cutter, gunting, isolasi, kertas hvs, kertas fax, kertas buram, lem kertas, map, penggaris, whiteboard beserta stabilo dan penghapusnya, stapler, tip-ex, tinta beserta stempel perusahaan, dan alat-alat kantor lain yang bermanfaat untuk mendukung kegiatan kantor perusahaan. Selain peralatan kantor dan peralatan perawatan tanaman hias, PT. Godong Ijo Nursery juga melengkapi perusahaan dengan peralatan-peralatan yang berperan untuk mendukung kegiatan unit-unit bisnisnya seperti alat pancing pada unit bisnis pemancingan, dan mesin pembuat kopi pada unit bisnis cafe. Aspek Permodalan Modal memiliki banyak arti yang berhubungan dalam ekonomi, finansial, dan akunting. Dalam finansial dan akunting, modal biasanya menunjuk pada kekayaan finansial, terutama dalam penggunaan awal atau menjaga kelanjutan bisnis. Modal awal perusahaan bersumber dari dana pribadi pemilik. Modal finansial untuk operasi selanjutnya adalah bagian keuntungan hyang diinvestasikan kembali ke dalam perusahaan. Sedangkan modal fisik yang dimiliki perusahaan seperti lahan, bangunan, dan peralatan merupakan milik perusahaan, sedangkan untuk sebagian tanaman hias, tanaman buah dan dan barang dagangan lainnya merupakan bagian dari utang usaha (utang jangka pendek). Lingkup Kegiatan Perusahaan Kegiatan bisnis yang dilakukan PT. Godong Ijo Nursery terbagi dalam tiga bagian, antara lain produksi, distribusi, dan pemasaran tanaman hias, dimana setiap bagian saling terkait satu dengan yang lainnya. Bagian produksi meliputi kegiatan pembudidayaan, pemuliaan, serta perawatan tanaman hias khususnya tanaman adenium, dimana kegiatan ini bertujuan untuk memenuhi permintaan pasar. Kegiatan bagian distribusi meliputi kegiatan penyaluran tanaman ke agen dan kegiatan penyaluran tanaman pesanan pembeli yang ada di luar kota. Lele, Nila dan ikan Mujair yang dapat dibawa pulang dengan membayar ikan yang di dapat dengan hitungan per kilogram. Ikan yang didapat juga bisa di masak langsung di cafe dengan mengeluarkan biaya tambahan untuk memasak ikan tersebut.

ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis ini ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang dapat memberikan respon dan pengaruh terhadap kondisi PT. Godong Ijo Nursery. Analisis ini dilakukan dengan membuat daftar mengenai berbagai peluang yang menguntungkan dan ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan. Faktor-faktor eksternal utama yang harus diperhatikan adalah lingkungan umum

30

yang mencakup lingkungan politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi. Lingkungan Politik Pada tahun 2007 pemerintah mengeluarkan PP No. 7/2007 yang mendorong perkembangan dunia usaha dan meningkatkan daya saing khususnya di bidang pertanian. Insentif pembebasan PPN merupakan peluang bagi pengusaha tanaman hias untuk dapat meningkatkan pemasarannya baik di pasar dalam negeri maupun luar negeri, termasuk peluang bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Kebijakan tersebut menetapkan bahwa barang hasil pertanian dibebaskan dari pengenaan Pajak Pertambahan Nilai (PPN), salah satunya adalah komoditi tanaman hias. Dalam PP tersebut kegiatan yang ditetapkan lebih luas, yaitu mencakup yang dipetik langsung, diambil langsung atau disadap langsung dari sumbernya termasuk juga yang di proses awal dengan tujuan untuk memperpanjang proses lebih lanjut. Lingkungan Ekonomi Keadaan ekonomi suatu negara baik secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi kinerja suatu perusahaan di negara tersebut. Beberapa kekuatan ekonomi yang mempengaruhi perekenomian suatu bangsa misalnya pertumbuhan ekonomi yang akan mempengaruhi daya beli masyarakat, inflasi yang tinggi, kenaikan atau penurunan harga berbagai macam komoditas, dan lain-lain. Lemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar akan mempengaruhi konsumen dalam melakukan kegiatan pembelian karena konsumen akan mempertimbangkan prioritas dalam melakukan pembelian. Tanaman hias tidak lepas dari pengaruh nilai tukar mata uang sehingga pihak manajemen perusahaan dalam menanggapi hal tersebut harus mengambil langkah strategis sehingga tingkat kerugian bisa diantisipasi. Kondisi saat ini dimana nilai tukar mata uang rupiah terhadap dollar menguat sejak tahun 2008 dari level 13.000 menjadi 9.100 mengindikasikan bahwa perekonomian Indonesia mengalami perubahan ke arah yang lebih baik serta pengaruhnya terhadap produk lokal menjadi lebih terjangkau oleh masyarakat. Perturnbuhan ekonomi Indonesia diperkirakan meningkat, sementara stabilitas harga tetap terjaga. Prospek pertumbuhan ekonomi tersebut didukung oleh semakin pulihnya kinerja ekspor dan mulai meningkatnya kegiatan investasi. Membaiknya ekspor sejalan dengan perbaikan prospek perekonomian global termasuk negara-negara maju. Meningkatnya permintaan eksternal dan menguatnya permintaan domestik diperkirakan mendorong dunia usaha untuk mulai meningkatkan kapasitas produksi. Dengan perkembangan tersebut, pertumbuhan ekonomi tahun 2010 diperkirakan mencapai 5,5%-6,0%. Meskipun pertumbuhan ekonomi meningkat, tekanan terhadap inflasi diperkirakan tetap terkendali dan berada pada kisaran sasaran inflasi tahun 2010 sebesar 5% +1%. Dalam perspektif yang lebih panjang, perekonomian Indonesia diperkirakan tetap membaik karena didukung oleh berbagai upaya peningkatan kapasitas, produktivitas, dan efisiensi perekonomian secara berkesinambungan. Akselerasi pertumbuhan ekonomi akan terus meningkat dan diperkirakan mencapai kisaran 6,5%-7,5% pada tahun 2014. Peningkatan kapasitas perekonomian tersebut mendukung upaya menurunkan inflasi ke arah sasaran inflasi jangka menengah

31

4% +1% (Bank Indonesia, Laporan Perekonomian Indonesia Tahun 2009). Kebijakan Bank Indonesia ke depan diarahkan untuk menjaga stabilitas makroekonomi dan stabilitas sistem keuangan secara keseluruhan sebagai prasyarat untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi secara berkesinambungan dalam jangka panjang. Kebijakan moneter akan diarahkan secara konsisten dengan upaya pencapaian sasaran inflasi yang rendah baik dalam jangka pendek maupun jangka menengah. Kebijakan perbankan diarahkan tetap memperkuat ketahanan perbankan sekaligus meningkatkan fungsi intermediasi perbankan, serta mendorong pendalaman pasar keuangan. Kebijakan sistem pembayaran juga diarahkan untuk mendukung penciptaan stabilitas sistem keuangan serta peningkatan efektivitas transmisi kebijakan moneter. Selain itu, Bank Indonesia akan semakin memperkuat koordinasi kebijakan dengan Pemerintah, baik dalam menjaga stabilitas makroekonomi maupun memperkuat momentum pemulihan ekonomi nasional. PT. Godong Ijo Nursery dalam menjalankan usahanya selalu memantau keadaan ekonomi yang akan datang. Kemampuan dalam menganalisis keadaan ekonomi berdampak pada penyusunan rencana strategi yang sesuai dengan keadaan. Kondisi perekonomian dan perkembangan tingkat harga yang relatif stabil cenderung membaik membuka peluang bagi perusahaan meningkatkan produksi tanaman adenium. Lingkungan Sosial Faktor sosial mencakup budaya dan demografi yang merupakan faktor luar lingkungan' perusahaan yang mempengaruhi perkembangan perusahaan. Lingkungan sosial di masyarakat dengan tingkat pendidikan yang lebih baik akan memberikan peluang bagi perusahaan tanaman hias karena akan semakin peduli terhadap kesehatan, keindahan dan kelestarian lingkungan. Pemahaman masyarakat terhadap tanaman hias saat ini semakin positif, tidak hanya pada kalangan atas tetapi masyarakat kalangan bawah juga semakin menyadari akan pentingnya keberadaan tanaman hias. Pemanfaatan tanaman hias saat ini tidak hanya terbatas untuk sekedar hiasan belaka namun telah dimanfaatkan dalam kegiatan keagamaan, upacara, perkawinan, dekorasi, dan sebagai bentuk ucapan selamat. Perubahan persepsi masyarakat ke arah yang lebih positif merupakan peluang bagi perusahaan untuk dapat memenuhi keinginan masyarakat akan tanaman hias. Meningkatnya pembangunan gedung-gedung perkantoran, hotel, perumahan serta vila-vila menjadi peluang bagi perusahaan untuk dapat menjual produknya lebih banyak sesuai dengan target penjualan yang ditetapkan. Lokasi perusahaan yang mudah dijangkau, berada pada Jalan Raya Cinangka KM 10, Sawangan Depok, memudahkan akses para pembeli untuk datang langsung ke PT. Godong Ijo Nursery. Selain itu, perusahaan juga melayani pembelian dari luar kota via telepon. Lingkungan Teknologi PT. Godong Ijo Nursery telah memanfaatkan kemajuan bidang teknologi dan informasi, diantaranya penggunaan sistem komputer, telepon, faksmil dan media internet. Dalam pemanfaatan media internet, perusahaan telah membuat website terkait dengan kegiatan perusahaan sehingga mempermudah pengaksesan

32

oleh pihak lain tentang kondisi perusahaan serta barang dan jasa yang ditawarkan. Melalui media internet, perusahaan merangkul semua pihak yang ingin menjadi member atau pelanggan dengan melakukan registrasi online baik berbayar maupun gratis. Berdasarkan registrasi tersebut, maka jika melakukan pembelian akan mendapatkan potongan harga. Perkembangan teknologi dalam bidang produksi juga telah diterapkan oleh perusahaan dengan penggunaan sarana dan prasarana produksi yang lebih baik. Sistem penyiraman yang lebih menghemat waktu dan tidak memerlukan tenaga kerja dalam jumlah besar, pengendalian hama dan penyakit dengan penyemprotan serta penggunaan pupuk yang sesuai dosis. Kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kemajuan teknologi akan sangat membantu dalam menciptakan pasar baru, memperluas cakupan bisnis, inovasi produk serta sebagai alat untuk memperkenalkan perusahaan ke masyarakat luas. Selain sebagai peluang, kemajuan teknologi dan informasi bisa menjadi ancaman jika tidak memahami penggunaan sementara pihak lain yang bisa dikatakan sebagai pesaing menerapkan sistem teknologi dan informasi yang baik. Oleh karena itu, diharuskan untuk perusahaan agar penguasaan perkembangan teknologi menjadi hal yang harus diperhatikan. Analisis Lingkungan Industri Lingkungan industri menggambarkan bagaimana posisi perusahaan dalam sebuah persaingan. Kekuatan persaingan dalam sebuah lingkungan industri dapat dianalisis dengan menggunakan model lima kekuatan Porter. Lima kekuatan tersebut yaitu: 1. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industri karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industri berpengaruh secara signifikan pada laba. Produk pengganti atau subtitusi adalah produk yang dapat menggantikan fungsi produk lain dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen. Adanya produk pengganti membuat pihak pengambil keputusan menjadi lebih jeli dan peka dalam memasarkan produknya terkait harga yang ditetapkan. Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti yang lebih murah dapat mengakibatkan beralihnya konsumen ke produk lain yang dapat menggantikan produk sejenis. 2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. Pemasok atau kelompok pemasok kuat jika industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan tetapi menjual ke banyak perusahaan, produk atau jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang menambah kekuatan, produk pengganti tidak tersedia, pemasok dapat mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan pelanggan sekarang, industri pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa

33

dari kelompok pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok. Pada industri tanaman hias ancaman integrasi ke depan oleh pemasok, jumlah pemasok, kualitas produk yang dipasok, penyerahan produk yang dipasok tepat waktu dan kemudahan hubungan dengan pemasok adalah variabel kekuatan tawar menawar pemasok yang mempengaruhi perusahaan tanaman hias khususnya PT. Godong Ijo Nursery. 3. Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis Intensitas persaingan dalam usaha tanaman bias terus meningkat, karena jumlah pesaing yang bertambah. Strategi yang dijalankan perusahaan dapat berhasil jika strategi tersebut memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaingnya. Hal ini berdampak pada posisi perusahaan di pasar dan market share yang dikuasai perusahaan, sehingga perusahaan harus mampu merumuskan strategi sehingga dapat mengantisipasi strategi yang dijalankan oleh pesaingnya. Persaingan terlihat dalam harga,varian dan kualitas tanaman hingga fasilitas yang disediakan. Tren tanaman hias yang berubah-ubah menuntut pengusaha untuk bersaing dalam merespon perubahan tren dengan cepat dan menyediakan jenis tanaman yang sedang tren tersebut untuk konsumen. 4. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen Konsumen mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas barang atau jasa yang lebih baik dan memainkan peranan untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Jika pelangga membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar konsumen merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Kualitas produk dan pelayanan, informasi produk, jumlah pembeli, serta kemudahan beralih ke produk pesaing adalah beberapa variabel yang berpengaruh terhadfap kekuatan tawar menawar konsumen tanaman hias PT. Godong Ijo Nursery. Kualitas produk yang diberikan, kemudahan informasi yang didapat oleh konsumen serta ketersediaan produk menjadi kekuatan utama perusahaan. Perusahaan sampai saat ini telah beroperasi dalam dua jenis pasar pelanggan dimana pada setiap pasar tersebut terdiri dari pelanggan potensial yang mempunyai kebutuhan dan keinginan yang sama. Kedua jenis pasar tersebut adalah: • Pasar konsumen, yaitu pelanggan yang selalu melakukan pembelian daun untuk dikonsumsi sendiri yang terdiri dari konsumen individu atau rumah tangga, florist, dekorator dan hotel. • Pasar produsen, yaitu pelanggan yang menjual ketnbali produk yang berasal dari PT. Godong Ijo Nursery seperti trader-trader atau pedagang tanaman hias. Konsumen saat ini lebih memperhatikan kualitas dan harga yang ditawarkan sehingga kedua hal tersebut penting untuk diperhatikan. Untuk menarik minat konsumen dan rela membayar lebih, maka perusahaan membuat penampilan fisik tanaman hias menjadi lebih bagus seperti menggunakan pot yang bagus dengan corak dan bentuk yang menarik. Kelangkaan suatu produk menjadi variabel penting lainnya dari kekuatan tawar menawar konsumen. Perusahaan dapat menaikkan harga tanaman

34

hias apabila produk yang ditawarkan memiliki keunikan atau kelangkaan yang tinggi. Namun sebaliknya, konsumen juga dapat menekan harga jual sampai tingkat tertentu ketika produk yang dibeli dari perusahaan kurang memiliki keunikan. 5. Potensi Masuknya Pesaing Baru Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya penting. Mereka akan menjadi ancaman untuk membangun perusahaan, Ancaman pendatang baru tergantung adanya peluang masuk dan reaksireaksi yang dapat diharapkan dari pesaing-pesaing yang sudah ada. Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu akan meningkatkan intensitas persaingan. Walaupun banyak hambatan, perusahaan baru kadang-kadang masuk dalam industri dengan produk yang lebih tinggi mutunya, harga lebih rendah dan tenaga pemasaran yang banyak. Untuk itu dibutuhkan strategi untuk mengidentifikasi perusahaan baru yang potensial masuk pasar, memonitor perusahaan baru yang menjadi pesaing, melakukan serangan balasan jika diperlukan. Hambatan penghalang masuk dalam suatu indutri mencakup skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya untuk berpindah (switching cost), akses ke saluran distribusi, indenpendensi ukuran kerugian biaya, kebijakan pemerintah. Tanaman hias merupakan produk yang tergantung tren konsumen dengan selera yang mudah berubah. Semakin tren satu jenis tanaman hias maka potensi masuknya pesaing baru semakin besar karena ingin mengambil keuntungan melalui pemanfaatan situasi yang terjadi. Ancaman pendatang baru yang dihadapi perusahaan adalah semakin banyaknya jumlah petani maupun pedagang di wilayah perusahaan, walaupun karakteristik petani atau pedagang yang muncul berbeda dalam hal ukuran tetapi dapat mengurangi pasar yang pernah dimiliki perusahaan. Dampak dari semakin banyaknya petani maupun pedagang tanaman hias adalah tingkat penjualan yang menurun karena pendatang baru bisa menurunkan harga dibawah harga penjualan perusahaan. Untuk mengatasi hal ini, pihak manajemen perusahaan selalu memberikan kepuasan kepada konsumen melalui peningkatan kualitas, penampilan produk yang menarik, pemberian potongan harga. Dengan hal tersebut, keinginan konsumen untuk masuk ke pesaing baru dapat dihalangi. Berdasarkan faktor-faktor lingkungan eksternal, perlu dilakukan evaluasi untuk menghasilkan faktor-faktor yang memiliki pengaruh nyata terhadap perusahaan. Faktor eksternal yang berpengaruh terhadap kegiatan yang dijalankan oleh perusahaan disajikan pada Tabel 7.

35

Tabel 7. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal Faktor-faktor Strategis Eksternal Kondisi perekonomian stabil Tingkat pendapatan masyarakat yang cukup tinggi Perkembangan tingkat harga yang relatif stabil Perkembangan teknologi dan sistem informasi Kebijakan pemerintah mengenai tanaman hias Lokasi perusahaan yang cukup strategis Kekuatan tawar menawar konsumen Jumlah pemasok yang ada saat ini Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku Keberadaan produk subtitusi Potensi pesaing baru Loyalitas konsumen yg masih kurang Persaingan antara perusahaan sejenis Kekuatan tawar menawar pemasok

Peluang X X X X X X X X X

Ancaman

X X X X X

Analisis Lingkungan Internal Identifikasi faktor-faktor internal PT. Godong Ijo Nursery dengan meninjau dan mengevaluasi faktor-faktor di bidang fungsional guna mengetahui faktor-faktor yang menjadi kelemahan dan kekuatan yang dimiliki. Lingkungan internal tersebut meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi atau operasi, sumberdaya manusia, serta penelitian dan pengembangan. Manajemen Dalam hal manajemen, perusahaan menerapkan perencanaan, pengorganisasian, pergerakan dan pengawasan yang semuanya saling mendukung perkembangan perusahaan. 1. Perencanaan Perencanaan bisnis yang dilakukan oleh perusahaan dalam melaksanakan kegiatan bisnisnya adalah perencanaan jangka pendek, yaitu penetapan jumlah produksi rutin tanaman adenium untuk stok di showroom A (ruangan khusus tanaman adenium) setiap bulannya. Bentuk perencanaan yang dimaksud adalah menciptakan 8-10 jenis varietas baru tanaman adenium untuk kelas A setiap bulannya. Selain itu, perencanaan yang dilakukan oleh perusahaan adalah kegiatan bagian produksi dalam mempersiapkan berbagai jenis dan berbagai kelas tanaman adenium. 2. Pengorganisasian Pengorganisasian yang dilakukan oleh perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya dimulai dengan penetapan visi dan misi perusahaan serta membentuk struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan suatu rangkaian kerja yang mengatur setiap kegiatan perusahaan agar setiap tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap bagian dapat terlihat jelas. Struktur organisasi juga menjelaskan hierarki dan susunan kewenangan, serta hubungan pelaporan (siapa melapor kepada siapa). Struktur

36

organisasi perusahaan adalah struktur lini dan staf, dimana pada organisasi ini pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal dan sepenuhnya dari pimpinan tertinggi kepada unit di bawahnya. Dipimpin oleh seorang direktur sekaligus pemilik perusahaan. Dalam menjalankan tugasnya direktur dibantu oleh manajer produksi yang merangkap sebagai manajer SDM (production and HRD), manajer pemasaran (marketing), serta manajer keuangan (finance). Tugas manajer dibantu oleh supervisor yang membawahi langsung para staf. 3. Pergerakan Dalam melaksnakan suatu bisnis, perlu juga adanya suatu fungsi pergerakan yang harus dipenuhi melalui sikap dan perilaku seorang pemimpin yang hendaknya memenuhi kriteria agar dapat menggerakkan bawahannya. Bapak Chandra selaku direktur sekaligus pemilik perusahaan adalah seseorang yang memiliki jiwa kepemimpinan. Hal ini terbukti dengan berdirinya perusahaan sejak tahun 1999 sampai saat ini. Hal ini merupakan salah satu bukti dari kemampuan Bapak Chandra dalam memimpin dan menggerakkan para karyawannya sehingga perusahaan dapat bertahan dan berjalan dengan baik sejak pertama kali didirikan. Salah satu wujud kepemimpinan yang dilakukan oelh beliau untuk menggerakkan para karyawannya adalah menanyakan kendala-kendala yang dihadapi oleh karyawan sehari-hari pada saat rapat mingguan. 4. Pengawasan Pengawasan bermanfaat untuk mencegah terjadinya penyimpanganpenyimpangan atau kesalahan dengan melakukan pengendalian secara rutin yang disertai dengan ketegasan- ketegasan dalam pengawasan, yaitu dengan pemberian sanksi yang semestinya terhadap penyimpangan yang terjadi, memperbaiki penyimpangan yang terjadi, mendinamisasi organisasi dan mempertebal rasa tanggung jawab masing-masing karyawan. Salah satu pengawasan yang dilakukan perusahaan adalah selalu mengadakan meeting mingguan yang dilaukan setiap hari selasa dan dihadiri oleh seluruh komponen perusahaan (manajer, supervisor dan asisten supervisor). Rapat dipimpin langsung oleh Bapak Chandra selaku direktur utama perusahaan, biasanya membahas segala aspek yang berkaitan dengan keberlangsungan perusahaan mulai dari bagian produksi hingga bagian pemancingan (pengawasan secara keseluruhan). Dalam rapat mingguan juga dibahas tentang pemasukan serta pengeluaran perusahaan selama seminggu. Pemasaran Pemasaran merupakan proses social yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Program pemasaran perusahaan terdiri dari sejumlah keputusan tentang seperangkat alat pemasaran yang digunakan untuk mencapai tujuan pemasaran. Selain tanaman adenium perusahaan juga memasarkan atau menjual tanaman hias lainnya. Tanaman hias tersebut didapatkan dari berbagai agen yang telah bekerjasama dengan perusahaan. Dalam hal ini, para agen akan menitipkan

37

tanaman hias yang menjadi andalannya untuk kemudian dijual di PT Godong Ijo Nursery. Sistem kerjasama yang dilakukan perusahaan dengan para agennya adalah dengan membayar tanaman yang laku terjual. Tanaman yang tidak laku akan ditukar kembali dengan tanaman baru atau tanaman yang lebih bagus. Ada beberapa cara yang dilakukan perusahaan dalam memasarkan atau menjual produk-produk tanaman hiasnya antara lain : 1. Pameran Pameran merupakan salah satu standar yang dapat dijadikan sebagai tolak ukur untuk menentukan sejauh mana suatu jenis tanaman hias dapat diterima oleh pasar. Dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, perusahaan telah mengikuti berbagai pameran yang dimulai dari tahun 2000 hingga saat ini. Selain tanaman adenium, perusahaan juga selalu memperkenalkan berbagai tanaman hias lainnya pada saat event pameran yang dilakukan. Saat ini perusahaan memiliki target dan sasaran lokasi pameran yang lebih terarah dan lebih terencana karena perusahaan telah membuat jadwal pameran secara teratur. Perusahaan juga sedang berusaha untuk mengadakan pameran rutin secara bergantian di berbagai tempat. Dalam kegiatan pameran perusahaan lebih memfokuskan pada pameran tunggal indoor yang berlokasi di mall yang banyak dikunjungi oleh masyarakat kalangan menengah ke atas. Hal ini dikarenakan perusahaan tengah membidik target pasar dari kalangan tersebut. Selain untuk mencari keuntungan, pameran yang dilakukan oleh perusahaan juga bertujuan untuk terus meningkatkan citra positif di kalangan konsumen sehingga diharapkan perusahaan dapat menjadi perusahaan tanaman hias yang melekat di ingatan konsumen. Selain bermanfaat untuk perusahaan, juga bermanfaat bagi konsumen karena dapat mengetahui berbagai hal yang berkaitan dengan tanaman hias. Beberapa mall yang pernah dijadikan sebagai tempat pameran oleh perusahaan adalah MOI (Mall Of Indonesia), Bellanova, Senayan City, Central Park, dan mall lainnya. Perusahaan juga tidak pernah melewatkan keikutsertaannya pada pameran tahunan tanaman hias bersama di Lapangan Banteng, Jakarta, yang dilaksanakan pada bulan Juli-Agustus. Pameran tahunan ini merupakan pameran yang diikuti hampir seluruh nursery yang ada di Jabodetabek. Pameran ini dimanfaatkan oleh nurserynursery sebagai ajang untuk memperkenalkan jenis tanaman hias yang terbaru. 2. Sistem agen Saat ini perusahaan memiliki agen yang tersebar di berbagai kota di Indonesia. Tujuan utama diadakannya sistem agen oleh perusahaan antara lain: Mendekatkan konsumen dengan perusahaan sehingga para konsumen dari luar kota dapat memilih tanaman hias yang diinginkannya tanpa harus datang langsung ke perusahaan. Memotong rantai pemasaran, sehingga harga di tingkat konsumen akhir (end user) tidak jauh berbeda dengan harga di tingkat produsen dan masih dapat terjangkau oleh konsumen. Mengefisiensikan biaya distribusi dan pemasaran, karena biasanya setiap pengiriman barang menjadi tanggung jawab perusahaan.

38

Membagi resiko pemasaran, serta membantu promosi ke daerahdaerah. Perusahaan juga mendapatkan informasi dari para konsumen di luar kota dari keberadaan agen. Menambah frekuensi pameran di daerah, karena agen akan mewakili perusahaan untuk mengikuti pameran di daerah. 3. Showroom PT. Godong Ijo Nursery merupakan perusahaan tanaman hias yang memiliki showroom untuk tempat menjual berbagai produknya. Ada beberapa showroom yang terdapat di perusahaan yaitu showroom A, showroom B, dan showroom D. Pembuatan showroom ini bertujuan untuk mempermudah para pengunjung yang datang ke lokasi untuk dapat melihat berbagai tanaman hias yang telah dikelompokkan berdasarkan jenisnya. Showroom A merupakan tempat khusus berbagai jenis adenium dan juga beberapa tanaman lain seperti kaktus sanseviera dan beberapa tanaman lainnya. Sementara showroom B merupakan tempat khusus berbagai tanaman vertical garden dengan berbagai jenis tanaman yang saat ini sedang dikembangkan oleh perusahaan. Sedangkan showroom D merupakan tempat gabungan berbagai jenis tanaman hias dan tanaman buah. 4. Cabang Selain melalui ketiga cara penjualan di atas, perusahaan juga melakukan penjualan tanaman hias melalui cabang yang dimiliki. Cabang perusahaan adalah Flora Alam Sutra yang berlokasi di daerah Tangerang tepatnya di Jalan Alam Utama, Blok B No. 1 Perumahan Alam Sutra Tangerang. Cabang ini dipimpin oleh Bapak Oki di bawah pengawasan Bapak Chandra langsung. Cabang ini dibangun untuk memperluas daerah pemasaran ke arah barat dari kota Jakarta. Seperti diketahui, Bumi Serpong Damai dan sekitarnya saat ini telah tumbuh dan berkembang menjadi kota mandiri yang sangat potensial sebagai daerah pemasaran tanaman hias. Konsep atau cara pemasaran yang ditawarkan pada Flora Alam Sutra sama dengan cara penjualan yang ditawarkan di perusahaan, yaitu dengan cara menjajakan berbagai tanaman pada beberapa rak tanaman hias dan showroom, sehingga pengunjung yang datang dapat melihat langsung dan memilih tanaman hias yang diinginkan. Keuangan Dalam sistem pembayaran perusahaan menerapkan sistem pembayaran tunai dan kredit. Pembayaran tunai biasanya dilakukan oleh konsumen yang bukan pelanggan tetap dan melakukan pembelian dalam jumlah kecil. Pembayaran dilakukan langsung oleh pembeli setelah terjadi kesepakatan harga dan konsumen telah mendapatkan barang yang diinginkan. Untuk pembayaran secara kredit biasanya diberikan kepada konsumen yang merupakan pelanggan tetap. Sistem kredit yang diterapkan adalah dengan terlebih dahulu melakukan pemesanan atau permohonan pembelian oleh pihak pelanggan kepada pihak perusahaan guna mendapat persetujuan dari pimpinan perusahaan.

39

Produksi PT. Godong Ijo Nursery lebih dikenal karena produk unggulannya yaitu tanaman adenium. Adenium dijadikan produk utama dan menjadi brand image perusahaan karena adenium memiliki kelebihan-kelebihan sebagai tanaman hias yang dapat dikembangkan menjadi sebuah peluang dan skala usaha yang baru. Selain adenium terdapat pula berbagai tanaman hias lainnya yang juga ditawarkan oleh perusahaan dalam rangka pengembangan usahanya. Jenis tanaman hias lain tersebut seperti tanaman buah (fruit plant), aglaonema, tanaman berbunga, plumeria, bromelia, semak berdaun indah, tanaman varigata, palem, pohon, puring, Philodendron dan beberapa jenis tanaman lainnya. Tanaman ini biasanya didapatkan dari berbagai agen yang menjalin kerjasama dengan perusahaan. Selain tanaman adenium perusahaan juga memproduksi beberapa jenis tanaman lainnya seperti puring, vertical garden, tanaman gantung dan beberapa tanaman lainnya yang diperbanyak sendiri oleh tim produksi perusahaan. Dalam melakukan kegiatan produksi, perusahaan telah menetapkan target bulanan berdasarkan hasil yang siap dijual, tingkat penjualan dan besarnya permintaan. Proses budidaya tanaman menjadi hal yang pertama dilakukan mulai dari penggunaan benih yang baik sampai penanganan pasca panen. Benih yang digunakan oleh perusahaan berasal dari berbagai Negara, diantaranya Taiwan, Thailand, USA, dan India. Untuk menghasilkan tanaman hias, perusahaan melakukan perbanyakan tanaman dengan cara (khusus adeninm): 1. Grafting, yaitu menyambung batang atas dengan batang bawah tanaman sejenis namun beda spesies. Perbanyakan dengan cara grafting memiliki keunggulan, diantaranya : a. Tanaman akan lebih cepat berbunga dengan menghasilkan bunga yang sama persis pada bunga yang disambungkan dari batang atas (tanaman induknya). b. Dapat menghasilkan bunga yang lebih indah dengan kombinasi batang dan bonggol yang unik. c. Tidak menutup kemungkinan untuk menyambungkan lebih dari satu jenis tanaman untuk satu pohon, sehingga bunga yang akan dihasilkan akan terlihat bervariasi dan lebih indah. 2. Pemuliaan tanaman, yaitu kegiatan memperbanyak tanaman dengan cara mengawinkan bunga jantan dengan bunga betina yang akhirnya akan menghasilkan biji jenis baru. 3. Penyerbukan, dilakukan dengan dua cara yaitu penyerbukan dengan menggunakan serangga (Open Pollination) dan penyerbukan silang manual (Cross Hand Pollination). Untuk jenis tanaman yang menggunakan benih, benih hasil seleksi dan siap tanam bisa langsung disemai di tempat teduh yang telah disiapkan. Umur tanaman berbeda-beda untuk dipindahkan dari persemaian ke dalam pot. Tanaman yang siap untuk dipindah, bisa langsung dimasukkan ke dalam pot. Untuk tanaman adenium, umur dari persemaian hingga dipindah ke dalam pot sekitar 6 bulan. Perawatan tanaman dilakukan dengan cara pemupukan, pengairan dan pengendalian hama dan penyakit. Dalam hal pemupukan digunakan pupuk Growmore, Vitabloom, Gandasil, Sampurna, Hyponex, Dekastar, Osmocote. Pupuk ini diberikan dengan berbagai cara yang berbeda, ada yang diberikan langsung dicampur ke dalam media tanam

40

atau ditebar di atas media tanam serta harus dicampur terlebih dahulu menggunakan air dengan perbandingan yang sudah ditentukan kemudian disiramkan ke media tanam, ada pula yang diberikan dengan cara disemprotkan kepada daun tanaman. Sumber Daya Manusia PT. Godong Ijo Nursery memiliki kurang lebih sekitar 59 karyawan yang dibagi menjadi beberapa bagian sesuai dengan bidang pekerjaan, diantaranya bagian produksi, bagian pemasaran (showroom dan kasir), bagian cafetaria, dan bagian pemancingan serta beberapa tenaga kerja yang berperan sebagai maintenance yang bertugas mengurusi taman, listrik dan office boy. Bagian produksi terdiri dari 10 orang tenaga kerja termasuk satu orang supervisor dan satu orang asisten supervisor. Bagian produksi memiliki beberapa tugas yang biasanya dijalankan berdasarkan instruksi dari supervisor bagian produksi. Setiap karyawan memiliki daerah dan wilayah yang menjadi tanggung jawabnya, selain itu karyawan di bagian produksi ini juga dituntut memiliki pengalaman yang cukup baik dalam melakukan proses produksi mulai dari propagasi (perbanyakan) sampai pada pemeliharaan dan perawatan tanaman. Bagian pemasaran (showroom dan kasir) bertugas untuk melayani setiap pengunjung dan pembeli yang datang langsung ke perusahaan. Biasanya pengunjung ini akan dipandu oleh Maintenance Showroom yang bertugas mengarahkan para pembeli melihat berbagai macam tanaman dan menjawab berbagai pertanyaan konsumen seputar tanaman hias. Sedangkan bagian kasir bertugas melayani pembayaran berbagai jenis tanaman serta melayani berbagai order dari luar kota dan merekap penjualan setiap harinya. Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan yang sedang dilakukan perusahaan antara lain penemuan metode untuk membuat adenium dapat berbunga di luar musimnya. Selain itu, perusahaan juga selalu merilis varian adenium baru setiap 6 bulan sekali. Varian dirilis berdasarkan tren minat konsumen dan hasil produksi dari bagian produksi perusahaan. Untuk dapat memenuhi hal tersebut maka diterapkan perbanyakan tanaman sistem grafting, pemuliaan dan penyerbukan menggunakan tenaga kerja yang ahli di bidangnya serta penggunaan benih yang berkualitas dan bebas dari penyakit. Untuk memperluas cakupan pasar, dilakukan analisis pasar yang mencakup bagaimana perkembangan ekonomi yang akan datang, daya beli masyarakat, tren jenis tanaman hias yang akan populer. Faktor internal yang berpengaruh terhadap kegiatan yang dijalankan oleh perusahaan disajikan pada Tabel 8.

41

Tabel 8. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal Faktor-faktor Strategis Internal

Kekuatan

Pengawasan produksi yang sangat baik Tenaga kerja terampil Bibit tanaman hias yang berkualitas Struktur organisasi yang sesuai fungsi Keragaman produk Insentif sebagai motivasi tambahan Perencanaan yang tepat sasaran Kepemimpinan sesuai bidang dan berjiwa wirausaha Controlling (evaluasi) dari hasil kerja karyawan Kondisi ekonomi perusahaan yang stabil Sumber dana yang dapat dipercaya Biaya operasional yang masih terjangkau Laba yang cukup tinggi Produktivitas masih rendah Perekrutan karyawan yang kurang dioptimalkan Penerapan reward & punishment kurang adil

X X X X X X X X X X X X X

Kelemahan

X X X

FORMULASI STRATEGI

Analisis Matriks IFE dan EFE Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diambil dari beberapa fungsional perusahaan yaitu aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, dan operasi sedangkan matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi, alam, pesaing, pelanggan, pemasok, dan pedagang perantara serta data eksternal yang relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal mempengaruhi secara langsung maupun tidak tidak langsung terhadap perusahaan. Menentukan Bobot Setiap Variabel Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3, skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = Jika indikator horizontal penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bobot setiap faktor diperolah dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap

42

jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Tabel 9. Faktor Kunci Internal Perusahaan Faktor Kunci Internal Perusahaan A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. N. O. P.

Kekuatan : Pengawasan produksi yang sangat baik Tenaga kerja terampil Bibit tanaman bias yang berkualitas Struktur organisasi yang sesuai fungsi Keragaman produk Insentif sebagai motivasi tambahan Perencanaan yang tepat sasaran Kepemimpinan sesuai bidang dan berjiwa wirausaha Controlling (evaluasi) dari basil kerja karyawan Kondisi ekonomi perusahaan yang stabil Sumber dana yang dapat dipercaya Biaya operasional yang masih terjangkau Laba yang cukup tinggi Kelemahan : Produktivitas masih rendah Perekrutan karyawan yang kurang dioptimalkan Penerapan reward & punishment kurang adil

Tabel 10. Faktor Kunci Eksternal Perusahaan Faktor Kunci Eksternal Perusahaan A. B. C. D. E. F. G. H. I.

Peluang: Kondisi perekonomian stabil Tingkat pendapatan masyarakat yang cukup tinggi Perkembangan tingkat harga yang relatif stabil Perkembangan teknologi dan sistem informasi Kebijakan pemerintah mengenai tanaman Mas Lokasi perusahaan yang cukup strategis Kekuatan tawar menawar konsumen Jumlah pemasok yang ada saat ini Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku

J. K. L. M. N.

Ancaman : Keberadaan produk subtitusi Potensi pesaing baru Loyalitas konsumen yg masih kurang Persaingan antara perusahaan sejenis Kekuatan tawar menawar pemasok

43

Tabel 11. Penentuan Bobot Faktor Kunci Internal A A B C D E F H H I J K L M N O P

1 2 1 1 2 2 2 2 3 2 1 2 1 1

B 3 2 1 2 3 3 3 3 3 2 1 2 2 1

C D 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3

E 3 2 3 1 3 3 3 3 1 2 1 2 1 2

F 2 1 3 1 1

G 2 1 2 1 1 1

1 2 2 2 2 1 2 1 1

H 2 1 3 1 1 1 3

2 3 3 3 1 3 1 1

I 2 1 2 1 1 1 2 2

2 1 1 1 2 1 1

J 1 1 2 1 1 1 2 1 2

2 1 1 2 1 1

K 1 1 3 1 1 3 2 1 3 2

2 1 2 1 1

1 3 1 1

L 2 2 2 1 1 2 2 1 3 3 2

M 3 3 3 1 1 3 3 3 3 3 3 3

3 1 1

1 1

N 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1

O 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2

Jumlah

P 3 3 3 1 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1

Total 34 26 38 16 20 31 38 31 39 40 35 33 23 36 18 22 480

Bobot 0,071 0,054 0,079 0,033 0,042 0,064 0,079 0,064 0,081 0,083 0,073 0,069 0,048 0,075 0,037 0,046

Tabel 12. Penentuan Bobot Faktor Kunci Eksternal A A B C D E F H H I J K L M N

2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1

B 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1

C 3 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1

D 3 3 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2

E 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1

F 3 3 3 3 3

G 3 2 3 3 3 3

1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 Jumlah

H 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2

I 2 2 3 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2

J 2 2 2 2 2 2 2 1 3 3 2 2 3

K 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1

L 3 2 3 2 3 2 2 1 3 2 3 1 2

M 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2

N 3 3 3 2 3 2 3 2 2 1 3 2 2

Total 34 31 31 27 32 24 24 15 28 24 31 23 18 21 363

Bobot 0,094 0,085 0,085 0,074 0,088 0,066 0,066 0,041 0,077 0,066 0,085 0,063 0,049 0,058

44

Menentukan Peringkat Menentukan nilai peringkat (rating) pada masing-masing faktor kunci sukses (baik faktor internal maupun faktor eksternal) dengan ketentuan sebagai berikut:  Nilai 4 jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses (internal maupun ekstemal) tersebut sangat baik.  Nilai 3 jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses (internal maupun ekstemal) tersebut di atas rata-rata.  Nilai 2 jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses (internal maupun ekstemal) tersebut rata-rata.  Nilai 1 jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses (internal maupun ekstemal) tersebut di bawah rata-rata. Tabel 13. Analisis Rating Faktor Internal Faktor Kunci Internal Perusahaan

Peringkat (Rating) 4

3

2

Kekuatan : A B C D E F G H I J K L M Kelemahan : N O P

X X X X X X X X X X X X X X X X

1

45

Tabel 14. Analisis Rating Faktor Eksternal Faktor Kunci Eksternal Perusahaan Peluang : A B C D E F G H I Ancaman : J K L M N

4

Peringkat (Rating) 3 2

1

X X X X X X X X X X X X X X

Selanjutnya, nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor terbobot berada antara nilai 1 sampai 4. Nilai 1 sampai 2 pada matriks EFE berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman. Sedangkan nilai 2 sampai 3 berarti perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Nilai 3 sampai 4 berarti perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Pada matriks IFE yang bernilai 1 sampai 2 menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 2 sampai 3 menggambarkan situasi internal perusahaan yang rata-rata. Nilai 3 sampai 4 menandakan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat di atas ratarata. Tabel 15. Matriks IFE Faktor Kunci Internal

Bobot

Rating

Skor (Bobot x Rating)

A

0,071

4

0,284

B

0,054

3

0,162

C

0,079

3

0,237

D

0,033

2

0,066

E

0,042

3

0,126

F

0,064

3

0,192

G

0,079

4

0,316

46

H

0,064

4

0,256

I

0,081

4

0,324

J

0,083

4

0,332

K

0,073

3

0,219

L

0,069

3

0,207

M

0,048

3

0,144

Total Kekuatan

2,865

N

0,075

4

0,300

O

0,037

2

0,074

P

0,046

2

0,092

Total Kelemahan

0,466

Total Pembobotan (Kekuatan+Kelemahan)

3331

Total pembobotan pada matriks IFE berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal perusahaan Godong Ijo berada pada tingkat di atas rata-rata. Tabel 16. Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating A 0,094 4 B 0,085 4 C 0,085 4 D 0,074 3 E 0,088 3 F 0,066 3 G 0,066 3 H 0,041 4 I 0,077 3 Total Peluang J 0,066 3 K 0,085 3 L 0,063 3 M 0,049 3 N 0,058 3 Total Ancaman Total Pembobotan (Peluang+ Ancaman)

Skor (Bobot x Rating) 0,376 0,340 0,340 0,222 0,264 0,198 0,198 0,164 0,231 2333 0,198 0,255 0.189 0,147 0,174 0.963 3,296

Total pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296 yang artinya perusahaan Godong Ijo mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik.

47

Analisis Matriks IE Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian dimasukkan ke dalam matriks Internal-External (Internal-External Matrix) untuk memetakan posisi perusahaan dalam hal ini Godong Ijo Nursery pada saat mi. Lebih lanjut berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan. Total skor bobot IFE dalam mtriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan total skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE sebesar 1,0 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata , dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat. Begitupula dengan y, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 adalah pertimbangan rendah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah medium, dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

Kuat 3,0-4,0 4,0 Tinggi 3,0-4,0

3,331

Total Rata-rata Tertimbang IFE Rata-rata Lemah 2,0-2,99 1,0-1,99 3,0

2,0

1,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VII

IX

3,296 Total Rata-rata Tertimbang EFRE

Rata-rata 2,0-2,99

Rendah 1,0-1,99

3,0

2,0

1,0 Gambar 7. Hasil Matriks Internal-Eksternal PT. Godong Ijo Nursery Berdasarkan matriks IE yang telah disusun, Godong Ijo Nursery berada di kuadran I yaitu Tumbuh dan Membangun (Growth & Build). Strategi yang tepat pada kuadran ini adalah : 1. Strategi intensif  Penetrasi Pasar, strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan (peningkatan skill karyawan), peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk melalui promosi penjualan secara ekstensif (bisa

48

melalui pameran-pameran tanaman hias), atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran (diskon produk).  Pengembangan Pasar, meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru, atau bisa juga dengan cara menjalin kerjasama dengan hotel-hotel, wedding organizer, tempat wisata, maupun balaikota yang membutuhkan tanaman hias untuk mempercantik halaman masing-masing.  Pengembangan Produk, suatu strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini, bisa dengan cara memperbaiki mutu produk dan pelayanan, infrastruktur, maupun pasca penjualan. 2. Strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal). Secara kolektif disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal. Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing.  Integrasi ke belakang merupakan sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Dalam hal ini strategi yg diterapkan dengan cara menjalin hubungan baik dengan pemasok melalui kemitraan yang saling menguntungkan.  Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Dalam hal ini menjalin kemitraan dengan distributor.  Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Dalam hal ini melakukan kerja sama dengan pesaing, merangkul pesaing yang ada untuk dijadikan partner bukan musuh dalam usaha tanaman hias khususnya. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktorfaktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan untuk dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Berikut hasil analisis matriks SWOT PT. Godong Ijo Nursery pada Gambar 8.

49

Kekuatan (S) 1. Pengawasan produksi yang sangat baik 2. Tenaga kerja terampil 3. Bibit tanaman hias yang berkualitas 4. Struktur organisasi yang sesuai ftingsi 5. Keragaman produk 6. Insentif sebagai motivasi tambahan 7. Perencanaan yang tepat sasaran 8. Kepemimpinan sesuai bidang dan berjiwa wirausaha 9. Controlling (evaluasi) dari hasil kerja karyawan 10. Kondisi ekonomi perusahaan yang stabil 11. Sumber dana yang dapat dipercaya 12. Biaya operasional yang masih terjangkau 13. Laba yang cukup tinggi

Kelemahan (W) 1. Produktivitas masih rendah 2. Perekrutan karyawan yang kurang dioptimalkan 3. Penerapan reward & punishment kurang adil

Peluang (O) 1. Kondisi perekonomian stabil 2. Tingkat pendapatan masyarakat yang cukup tinggi 3. Perkembangan tingkat harga yang relatif stabil 4. Perkembangan teknologi dan sistem informasi 5. 5. Kebijakan pemerintah mengenai tanaman hias 6. Lokasi perusahaan yang cukup strategis 7. Kekuatan tawar menawar konsumen 8. 8. Jumlah pemasok yang ada saat ini 9. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku

Strategi SO - Meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi pasar (S2, S3, S5, O4,08, O9)

Strategi WO - Meningkatkan produktivitas perusahaan untuk memenuhi pasar (Wl, W2, W3, Ol, O4, O5, O8, O9)

Ancaman (T) 1. Keberadaan produk 2. subtitusi 3. Potensi pesaing baru 4. Loyalitas konsumen yg masih kurang 5. Persaingan antara perusahaan sejenis 6. Kekuatan tawar menawar

Strategi ST - Meningkatkan mutu pelayanan untuk mengatasi keberadaan produk subtitusi (S2, S4, S6, S7, S9, Tl, T2, T4)

Strategi WT - Perekrutan tenaga kerja (karyawan) yang professional guna meningkatkan daya saing untuk mengatasi tantangan yang ada saat ini (W1,W2,W3,T1, T2, T4)

50

pemasok

Gambar 8. Matriks SWOT PT. Godong Ijo Nursery Prioritas Strategi Perusahaan Dari hasil analisis SWOT yang telah disusun terdapat empat alternatif Strategi, yaitu: 1. Meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi pasar. 2. Meningkatkan produktivitas perusahaan untuk memenuhi pasar. 3. Meningkatkan mutu pelayanan untuk mengatasi keberadaan produk subtitusi. 4. Perekrutan karyawan yang professional guna meningkatkan daya saing untuk mengatasai tantangan yang ada saat ini. Pilihan prioritas alternatif Strategi sesuai dengan total nilai daya tarik atau TAS (Total Attractiveness Score). Hasil rata-rata penilaian matriks QSP terhadap keempat Strategi dapat dilihat pada Tabel 17.

Tabel 17. Analisis Matriks QSPM Faktor Kunci

Kekuatan A B C D E F G H I J K L M Kelemahan N O P Peluang A B C D

Bobot

Strategi 1

Strategi 2

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

4 3 4 2 3 1 4 3 3 2 3 3 4

0,284 0,162 0,316 0,066 0,126 0,064 0,316 0,192 0,243 0,166 0,219 0,207 0,192

3 1 3 1 4 3 3 2 2 4 4 4 3

0,213 0,054 0,237 0,033 0,168 0,192 0,237 0,128 0,162 0,332 0,292 0,276 0,144

2 2 2 3 2 4 2 4 1 1 2 2 2

0,141 0,108 0,158 0,099 0,084 0,256 0,158 0,256 0,081 0,083 0,146 0,138 0,096

1 4 1 4 1 2 1 1 4 3 1 1 1

0,071 0,216 0,079 0,132 0,042 0,128 0,079 0,064 0,324 0,249 0,073 0,069 0,048

0,075 0,037 0,046

3 1 1

0,225 0,037 0,046

4 2 2

0,300 0,074 0,092

2 3 4

0,150 0,111 0,184

1 4 3

0,075 0,148 0,138

0,094 0,085 0,085 0,074

4 2 3 3

0,376 0,170 0,255 0,222

2 3 4 2

0,188 0,255 0,340 0,148

1 4 2 4

0,094 0,340 0,170 0,296

3 1 1 1

0,282 0,085 0,085 0,074

0,071 0,054 0,079 0,033 0,042 0,064 0,079 0,064 0,081 0,083 0,073 0,069 0,048

Strategi 3

Strategi 4

51

E F G H I Ancaman J K L M N Total

0,088 0,066 0,066 0,041 0,077

3 4 3 4 4

0,264 0,264 0,198 0,164 0,308

4 1 2 3 3

0,352 0,066 0,132 0,123 0,231

2 3 4 2 2

0,176 0,198 0,264 0,082 0,154

1 2 1 1 1

0,088 0,132 0,066 0,041 0,077

0,066 0,085 0,063 0,049 0,058

3 4 3 4 4

0,198 0,340 0,189 0,196 0,232 6,237

2 1 1 1 2

0,132 0,085 0,063 0,049 0,116 5,214

4 3 4 3 3

0,264 0,255 0,252 0,147 0,174 5,115

1 2 2 2 1

0,066 0,170 0,126 0,098 0,058 3,383

Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM didapatkan alternatif strategi yang menjadi prioritas untuk dilaksanakan oleh PT. Godong Ijo Nursery adalah strategi meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi pasar dengan nilai TAS sebesar 6,237 diikuti oleh meningkatkan produktivitas perusahaan untuk memenuhi pasar dengan nilai TAS sebesar 5,214. Strategi berikutnya meningkatkan mutu pelayanan untuk mengatasi keberadaan produk subtitusi dengan nilai TAS sebesar 5,115 dan yang strategi yang terakhir yaitu perekrutan karyawan yang professional guna meningkatkan daya saing untuk mengatasi tantangan yang ada saat ini dengan nilai TAS sebesar 3,383. Meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi pasar sebagai strategi prioritas ditanggapi positif oleh pihak perasahaan dan menjadi hal yang harus dilakukan dalam mengantisipasi setiap kejadian atau hal-hal yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan. Strategi meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi pasar menjadi kepentingan utama bagi perusahaan dilihat dari kondisi persaingan yang ada saat ini.

52

SIMPULAN DAN SARAN SIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis pada matriks IFE didapatkan hasil total pembobotan yang berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal perusahaan Godong Ijo Nursery berada pada tingkat di atas rata-rata. Sedangkan total pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296 yang artinya perusahaan Godong Ijo mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Perusahaan berada pada kuadran I yaitu Tumbuh dan Membangun (Growth & Build), strategi yang tepat untuk digunakan adalah strategi intensif yang meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kemudian strategi integratif yang meliputi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Sebagai salah satu perusahaan tanaman hias yang ingin dapat terus bersaing, PT. Godong Ijo Nursery sebaiknya melakukan beberapa strategi yang dapat dijalankan berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diantaranya meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi pasar, meningkatkan produktivitas perusahaan untuk memenuhi pasar, meningkatkan mutu pelayanan untuk mengatasi keberadaan produk subtitusi, dan perekrutan tenaga kerja (karyawan) yang professional lebih dioptimalkan guna meningkatkan daya saing untuk mengatasi tantangan yanggda saat ini.

SARAN Meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi pasar sebagai strategi prioritas ditanggapi positif oleh pihak perusahaan dan menjadi hal yang harus dilakukan dalam mengantisipasi setiap kejadian atau hal-hal yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan. Strategi meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi pasar menjadi kepentingan utama bagi perusahaan dilihat dari kondisi persaingan yang ada saat ini.

53

DAFTAR PUSTAKA David, F. R. 2010. Manajemen Strategis. Salemba Empat. Jakarta. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Nilai PDB Berdasarkan Harga Berlaku Periode 2003-200$. Direktorat Jenderal Tanaman Hias. Jakarta. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007. Direktorat Jenderal Tanaman Hias. Jakarta. Estefan, D. A. 2011. Analisis Pendapatan Usahatani dan Tataniaga Bunga Potong Anggrek Dendrobium (Studi Kasus Kecamatan Gunung Sindur, Kabupaten Bogor). Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Handoko, T. H. 2000. Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi 1. BPFE. Yogyakarta. Jauch, L. R. dan Glueck, W. F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Kedua. Erlangga. Jakarta. Melani, S. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Telur Puyuh (Studi Kasus Peternakan Puyuh bintang Tiga/PPBT, Kecamatan Cibungbulang, Kabupaten Bogor). Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Nurgozali, R. I. 2008. Rancangan Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Kelompok Tani Al-Busyro Florist Tanah Baru Bogor. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Nurhadi. 2008. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT. Kusuma Floracipta, Taman Anggrek Ragunan, Jakarta. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Pearce, J. A. dan Robinson, R. B. 1997. Manajemen Strategik, Jilid Satu. Binarupa Aksara. Jakarta. Porter, M. E. 1995. Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Erlangga. Jakarta. Rachmina, Dwi, 2008. Panduan Penulisan Proposal dan Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rangkuti, F. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia. Jakarta. Robbins, S. P. 199'1. Management. Third Edition. Prentice-Hall. New Jersey. Sidauruk, F. 2010. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT. Godong Ijo Asri, Sawangan, Depok, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Tinambunan, A. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT.

54

Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Departemen Ilmuilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Umar, H. 2003. Strategic Management In Action, Cetakan Ketiga. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

55

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor, Jawa Barat, pada tanggal 13 Desember 1985. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara. Penulis lahir dari pasangan Bapak Adang Supardi dan Ibu Yulianti Safariah. Penulis memulai pendidikannya di TK Aisiyah pada tahun 1991, kemudian Sekolah Dasar Negeri Panaragan 1 Kota Bogor pada tahun 1992 hingga lulus tahun 1998. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 6 Kota Bogor pada tahun 1998 hingga 2001, kemudian penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 2 Kota Bogor pada tahun 2001 hingga lulus tahun 2004. Penulis diterima sebagai mahasiswa Program Diploma III Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui Jalur Test pada tahun 2004 dan lulus pada tahun 2007. Pada tahun 2007, penulis diterima pada Program Penyelenggaraan Khusus Sarjana Agribisnis, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor.