HUBUNGAN AKTIVITAS KOMUNIKASI ORGANISASI DENGAN PENGHAYATAN BUDAYA PERUSAHAAN (Kasus di PT. Madu Pramuka, Cibubur - Jakarta Timur)
SKRIPSI DEWI SHINTA KOMALA SARI
PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PETERNAKAN FAKULTAS PETERNAKAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
i
RINGKASAN
DEWI SHINTA KOMALA SARI. D34102038. Hubungan Aktivitas Komunikasi Organisasi dengan Penghayatan Budaya Perusahaan (Kasus di PT. Madu Pramuka, Cibubur - Jakarta Timur). Skripsi. Program Studi Sosial Ekonomi Industri Peternakan, Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor.
Pembimbing utama : Ir. Sutisna Riyanto, MS Pembimbing anggota : Ir. H. Ismail Pulungan, MSc
Aktivitas komunikasi organisasi yang berjalan dengan efektif secara otomatis akan menyebabkan suasana kerja yang nyaman dan menyenangkan. Suasana kerja yang kondusif seperti itu akan menyebabkan penghayatan budaya perusahaan yang baik, sehingga akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Tujuan penelitian ini adalah : 1) Mengidentifikasi penghayatan karyawan terhadap nilai-nilai budaya perusahaan, 2) Mengidentifikasi aktivitas komunikasi organisasi, 3) Menganalisis hubungan antara aktivitas komunikasi organisasi dengan penghayatan budaya perusahaan, dan 4) Menganalisis hubungan antara karakteristik individu karyawan dengan penghayatan budaya perusahaan. Penelitian berlangsung selama satu bulan mulai 04 September – 04 Oktober 2006 di Kantor Pusat PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur. Populasi penelitian adalah seluruh karyawan yang bekerja di kantor pusat PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur sebanyak 50 orang. Tidak terdapat sampel pada penelitian ini karena responden ditentukan dengan metode sensus. Penelitian dirancang sebagai studi kasus yang bersifat deskriptif korelasional. Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Analisis data yang digunakan meliputi analisis deskriptif, rataan skor, persentase serta uji korelasi rank Spearman dan Chi-square. Hasil penelitian menunjukkan bahwa para karyawan telah menghayati sebagian besar budaya perusahaannya. Selain itu, secara umum kepala seksi dan juga staf kurang aktif atau jarang melakukan aktivitas komunikasi organisasi. Hasil uji korelasi rank Spearman menggambarkan bahwa secara umum aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh kepala seksi dan juga staf memiliki hubungan dalam tingkatan yang lemah dengan penghayatan budaya perusahaan. Karakteristik individu karyawan yang memiliki hubungan dengan penghayatan budaya perusahaan, yaitu jenis kelamin, tingkat pendidikan dan jabatan. Saran yang dapat diberikan adalah sebaiknya direktur meningkatkan frekuensi kehadiran di kantor dan berinisiatif untuk menjalin komunikasi secara harmonis dengan staf.
Kata kunci : Aktivitas komunikasi organisasi, penghayatan budaya perusahaan.
ii
ABSTRACT
The Correlation of Organizational Communication Activities with Company Cultures Absorption (Case on PT. Madu Pramuka, Cibubur - Jakarta Timur) Sari, D. S. K., S. Riyanto, I. Pulungan Effectively organizational communication activities will cause conducive work condition. The condition also will cause good company culture values absorption, so that will increase the work productivity of employees. The aims of this research were: (1) to identify company culture values absorption by employees, (2) to identify organizational communication activities, (3) to analyze the correlation between organizational communication activities with company culture absorption, and (4) to analyze the correlation between employees characteristic with company culture absorption. This research was carried out from September 04th – October 04th, 2006 at PT. Madu Pramuka, Cibubur – East Jakarta. The population as well as the samples were the whole employees. This research was a descriptive designed for a case study. The data collected were primary and secondary. The data were analyzed descriptively, scoring average, percentage, frequency, mean, rank Spearman and Chisquare Correlation. The results of this research showed that the employees had absorbed the most part of their company culture. Generally, organizational communication activities by supervisors and staffs were done rarely. The rank Spearman Correlation results described that generally organizational communication activities by supervisors also staffs had weak relation with company culture absorption. Besides that, the individual characteristics that had correlation with company cultures absorption were sex, educational background and employee’s function. The suggestions which could give were the director could increase his presence and communication frequency with staffs.
Key words: organizational communication activities, company cultures absorption
iii
HUBUNGAN AKTIVITAS KOMUNIKASI ORGANISASI DENGAN PENGHAYATAN BUDAYA PERUSAHAAN (Kasus di PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur)
DEWI SHINTA KOMALA SARI D34102038
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Peternakan pada Fakultas Peternakan Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PETERNAKAN FAKULTAS PETERNAKAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
iv
HUBUNGAN AKTIVITAS KOMUNIKASI ORGANISASI DENGAN PENGHAYATAN BUDAYA PERUSAHAAN (Kasus di PT. Madu Pramuka Cibubur Jakarta Timur)
Oleh DEWI SHINTA KOMALA SARI D34102038
Skripsi ini telah disetujui dan disidangkan di hadapan Komisi Ujian Lisan pada tanggal 29 Januari 2007
Pembimbing Utama
Pembimbing Anggota
Ir. Sutisna Riyanto, MS NIP. 131 779 500
Ir. H. Ismail Pulungan, MSc NIP. 130 345 020
Dekan Fakultas Peternakan Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Ronny R. Noor, MRur.Sc NIP. 131 624 188
v
RIWAYAT HIDUP Penulis bernama Dewi Shinta Komala Sari lahir di Bandar Lampung, 26 Agustus 1983. Penulis merupakan anak ke tiga dari empat bersaudara pasangan Cherwani MD dan Lince Tan. Pendidikan yang ditempuh Penulis mulai dari tahun 1991-1996 di SD Xaverius Pahoman Bandar Lampung. Penulis kemudian melanjutkan di SLTP Negeri 2 Bandar Lampung pada tahun 1996-1999, lalu Penulis melanjutkan studinya di SMU Negeri 9 Bandar Lampung tahun 2000. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada tahun 2002 di SMA 17 Agustus 1945 Tebet, Jakarta Selatan. Penulis diterima sebagai mahasiswa pada Departemen Sosial Ekonomi Industri Peternakan, Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2002 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Tahun 2003, Penulis masuk minat Komunikasi dan Penyuluhan. Selama mengikuti pendidikan, Penulis aktif dalam kegiatan organisasi Himpunan Mahasiswa Sosial Ekonomi Industri Peternakan (HIMASEIP) di Departemen INFOKOM pada tahun 2003 – 2005. Penulis juga aktif dalam beberapa kepanitiaan seperti kepanitiaan SEIP PROJECT pada tahun 2003, LCT SEIP (Lomba Cepat Tepat Sosial Ekonomi Industri Peternakan) pada tahun 2004, dan FieldTrip SEIP’39 pada tahun 2005.
vi
KATA PENGANTAR Bismillaahirrahmanirrahiim, Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas hidayah dan inayah-Nya, sehingga Penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi yang berjudul “Hubungan Aktivitas Komunikasi Organisasi dengan Penghayatan Budaya Perusahaan (Kasus di PT. Madu Pramuka, Cibubur - Jakarta Timur)”, merupakan salah satu syarat untuk meraih gelar Sarjana Peternakan pada Program Studi Sosial Ekonomi Peternakan, Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan semua pihak. Oleh karena itu, Penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan proposal, pelaksanaan survai, penelitian, dan penulisan skripsi. Penulis menyadari skripsi ini masih jauh dari sempurna, karena itu Penulis berharap mudah-mudahan skripsi ini dapat bermanfaat. Semoga Allah SWT selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada kita semua. Amin.
Bogor, Januari 2007
Penulis
vii
DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN.......................................................................................................
i
ABSTRACT..........................................................................................................
ii
LEMBAR PERNYATAAN..................................................................................
iii
LEMBAR PENGESAHAN .................................................................................
iv
RIWAYAT HIDUP .............................................................................................
v
KATA PENGANTAR .........................................................................................
vi
DAFTAR ISI......................................................................................................... vii DAFTAR TABEL................................................................................................. viii DAFTAR GAMBAR............................................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN.........................................................................................
x
PENDAHULUAN................................................................................................
1
Latar Belakang ......................................................................................... Perumusan Masalah.................................................................................. Tujuan Penelitan....................................................................................... Kegunaan Penelitian.................................................................................
2 2 3 3
KERANGKA PEMIKIRAN.................................................................................
4
TINJAUAN PUSTAKA.......................................................................................
7
Organisasi Perusahaan ............................................................................. Budaya Perusahaan .................................................................................. Komunikasi Organisasi ............................................................................ Karakteristik Individu ............................................................................
7 9 13 18
METODE PENELITIAN......................................................................................
20
Lokasi dan Waktu Penelitian..................................................................... Populasi dan Sampel................................................................................. Desain Penelitian........................................................................................ Data dan Instrumentasi............................................................................. Pengumpulan Data.................................................................................... Analisis Data............................................................................................. Definisi Operasional.................................................................................
20 20 20 20 21 21 23
KEADAAN UMUM LOKASI.............................................................................
26
Sejarah Perusahaan................................................................................... Struktur Organisasi Perusahaan................................................................ Misi, Landasan dan Semboyan Kerja.......................................................
26 26 28
viii
Ketenagakerjaan.......................................................................................
29
HASIL DAN PEMBAHASAN............................................................................
30
Karakteristik Individu............................................................................... Umur............................................................................................. Jenis Kelamin................................................................................ Tingkat Pendidikan Formal........................................................... Jabatan.......................................................................................... Masa Bekerja................................................................................ Penghasilan...................................................................................
30 30 31 31 31 32 32
Penghayatan Budaya Perusahaan pada PT. Madu Pramuka, CibuburJakarta Timur .......................................................................................... Inisiatif Individual......................................................................... Toleransi Terhadap Resiko........................................................... Arahan........................................................................................... Integrasi......................................................................................... Dukungan Manajemen.................................................................. Pengawasan................................................................................... Identitas......................................................................................... Sistem Penghargaan...................................................................... Toleransi Terhadap Konflik.......................................................... Pola Komunikasi...........................................................................
32 33 34 34 34 35 35 36 36 36 37
Aktivitas Komunikasi Organisasi pada PT. Madu Pramuka, CibuburJakarta Timur............................................................................................ Komunikasi Ke Atas..................................................................... Komunikasi Ke Bawah................................................................. Komunikasi Horizontal.................................................................
37 37 39 40
Hubungan Aktivitas Komunikasi dengan Organisasi Penghayatan Budaya Perusahaan................................................................................... Kepala Seksi.................................................................................. Staf................................................................................................ Hubungan Karakteristik Individu dengan Penghayatan Budaya Perusahaan ...............................................................................................
41 41 44 46
KESIMPULAN DAN SARAN............................................................................
49
Kesimpulan............................................................................................... Saran..........................................................................................................
49 49
UCAPAN TERIMAKASIH.................................................................................
50
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................
52
LAMPIRAN...........................................................................................................
54
ix
DAFTAR TABEL Nomor 1
Halaman Karakteristik Karyawan PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur......................................................................................................
30
Rataan Skor Penghayatan Budaya Perusahaan pada PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur............................................................
33
3
Rataan Skor Komunikasi ke Atas.........................................................
38
4
Rataan Skor Komunikasi ke Bawah......................................................
39
5
Rataan Skor Komunikasi Horizontal.....................................................
40
6
Hubungan Penghayatan Budaya Perusahaan dengan Aktivitas Komunikasi Organisasi yang Dilakukan oleh Kepala Seksi.................
42
Hubungan Penghayatan Budaya Perusahaan dengan Aktivitas Komunikasi Organisasi yang Dilakukan oleh Staf...............................
44
Hubungan Karakteristik Individu dengan Penghayatan Budaya Perusahaan.............................................................................................
46
2
7 8
x
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1
Bagan Kerangka Pemikiran...................................................................
6
2
Model Elemen Organisasi......................................................................
8
3
Struktur Organisasi Kantor Pusat PT. Madu Pramuka, CibuburJakarta Timur.........................................................................................
27
xi
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1
Kuesioner.................................................................................................
55
2
Uji Korelasi rank Spearman Antara Aktivitas Komunikasi Organisasi oleh Kepala Seksi dengan Penghayatan Budaya Perusahaan...................
63
Uji Korelasi rank Spearman Antara Aktivitas Komunikasi Organisasi oleh Staf dengan Penghayatan Budaya Perusahaan..................................
64
Uji Korelasi rank Spearman Antara Umur, Masa Bekerja dan Penghasilan dengan Penghayatan Budaya Perusahaan.............................
65
Uji Korelasi Chi-square Antara Jenis Kelamin dengan Penghayatan Budaya Perusahaan...................................................................................
66
Uji Korelasi Chi-square Antara Tingkat Pendidikan Formal dengan Penghayatan Budaya Perusahaan..............................................................
69
Uji Korelasi Chi-square Antara Jabatan dengan Penghayatan Budaya Perusahaan................................................................................................
72
3 4 5 6
7
xii
PENDAHULUAN Latar Belakang Lebah madu merupakan salah satu satwa harapan yang memiliki prospek yang sangat cerah untuk dikembangkan. Madu sebagai produk utama dari lebah madu memiliki banyak manfaat. Selain dapat dikonsumsi langsung, madu juga berkhasiat sebagai obat alami. Saat ini banyak sekali industri yang menggunakan madu sebagai bahan campuran untuk produk-produknya, seperti industri farmasi, kosmetik, makanan dan minuman. Hal ini sangat baik bagi pertumbuhan peternakan lebah madu yang terpadu untuk memenuhi permintaan dari industri-industri yang membutuhkan madu sebagai bahan bakunya. PT. Madu Pramuka merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang perlebahan madu yang besar di Indonesia. Dalam mempertahankan diri dari persaingan bisnis dengan perusahaan-perusahaan sejenis, perusahaan ini tentu membutuhkan karyawan yang berkualitas sebagai salah satu sumberdaya terpenting dalam perusahaan. Sumberdaya manusia akan sangat berpengaruh terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan-tujuan organisasinya. Oleh karena itu, dibutuhkan suasana kerja yang kondusif agar produktivitas kerja karyawan menjadi meningkat. Produktivitas kerja yang meningkat akan tercipta jika karyawan memiliki motivasi yang tinggi dalam bekerja. Motivasi kerja karyawan yang tinggi seringkali dipengaruhi oleh budaya yang ada di lingkungan tempatnya bekerja. Budaya dalam lingkungan kerja dapat diartikan juga sebagai budaya perusahaan, yaitu suatu nilai yang menjadi pedoman sumberdaya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan. Masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku. Budaya perusahaan yang kurang baik seperti kurangnya dukungan manajemen terhadap pengembangan karyawan, kurangnya penghargaan atasan terhadap bawahan, kurangnya koordinasi antara karyawan dalam melaksanakan tugas dan lain-lain sangat mempengaruhi kinerja karyawan dalam organisasi. Oleh karena
1
itu, penghayatan budaya perusahaan oleh karyawan memiliki peranan yang cukup signifikan dalam menentukan keberhasilan perusahaan. Diharapkan budaya perusahaan akan dihayati dengan baik oleh karyawan jika aktivitas komunikasi organisasi di perusahaan berjalan dengan baik pula. Dalam aktivitas komunikasi organisasi terjadi proses pertukaran informasi di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi dan dipengaruhi oleh budaya dalam lingkungan kerja, sehingga terjadi kerjasama serta perilaku yang berorientasi kepada tujuan. Komunikasi dalam organisasi juga tidak hanya merupakan suatu proses yang membuat organisasi dapat berjalan dengan baik, tetapi juga merupakan alat untuk memfungsikan organisasi dalam mencapai tujuannya. Agar perusahaan dapat mencapai tujuannya, aktivitas komunikasi dalam organisasi harus terjalin dengan efektif. Aktivitas komunikasi tersebut mencakup komunikasi antar anggota organisasi, komunikasi dalam kelompok-kelompok organisasi serta komunikasi publik. Komunikasi antar anggota organisasi sendiri meliputi komunikasi ke atas, komunikasi ke bawah, komunikasi horizontal dan komunikasi diagonal. Komunikasi kelompok dalam organisasi meliputi tingkat partisipasi karyawan dalam forumforum kelompok yang ada dalam organisasi, sedangkan komunikasi publik merupakan aktivitas komunikasi yang dilakukan oleh anggota organisasi dengan publik di dalam maupun luar organisasi. Oleh karena itu, penghayatan budaya perusahaan yang baik dan aktivitas komunikasi organisasi yang efektif sangat penting dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
Perumusan Masalah Perusahaan yang mampu bertahan dan menang dalam persaingan adalah perusahaan yang mampu mengelola segala sumberdaya yang dimiliki. Dalam rangka meningkatkan daya saing, kondisi sumberdaya manusia di perusahaan merupakan unsur utama yang harus diperhatikan. Perlu dibentuk suatu aturan dalam bentuk budaya perusahaan yang merupakan pengikat dalam bertindak dan mencerminkan ciri khas perusahaan. Penjabaran budaya perusahaan akan memberikan manfaat yang jelas bagi karyawan untuk dapat melakukan aktivitas komunikasi organisasi yang efektif.
2
Aktivitas komunikasi yang berjalan dengan efektif secara otomatis akan menyebabkan suasana kerja yang nyaman dan menyenangkan. Suasana kerja yang kondusif seperti itu akan meningkatkan kinerja dan produktivitas karyawan. Beberapa permasalahan yang dapat dirumuskan untuk penelitian adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana penghayatan karyawan PT. Madu Pramuka terhadap nilai-nilai budaya perusahaan? 2. Bagaimana aktivitas komunikasi organisasi yang terjadi di PT. Madu Pramuka? 3. Sejauhmana
hubungan
antara
aktivitas
komunikasi
organisasi
dengan
penghayatan budaya perusahaan di PT. Madu Pramuka? 4. Sejauhmana hubungan antara karakteristik karyawan di PT. Madu Pramuka dengan penghayatan budaya perusahaan?
Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan yang dikaji di atas, maka tujuan yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi penghayatan karyawan PT. Madu Pramuka terhadap nilai-nilai budaya perusahaan. 2. Mengidentifikasi aktivitas komunikasi organisasi yang terjadi di PT. Madu Pramuka. 3. Menganalisis
hubungan
antara
aktivitas
komunikasi
organisasi
dengan
penghayatan budaya perusahaan di PT. Madu Pramuka. 4. Menganalisis hubungan antara karakteristik karyawan di PT. Madu Pramuka dengan penghayatan budaya perusahaan.
Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan memiliki kegunaan sebagai berikut : 1. Sebagai bahan masukan bagi PT. Madu Pramuka dalam menciptakan aktivitas komunikasi organisasi yang efektif sehingga tercipta penghayatan budaya perusahaan yang baik oleh karyawan. 2. Sebagai bahan masukan bagi penelitian selanjutnya, khususnya pada bidang komunikasi organisasi dan budaya perusahaan.
3
KERANGKA PEMIKIRAN Aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh seorang karyawan tidak lepas dari faktor-faktor yang berhubungan dan akan turut mempengaruhi penghayatannya terhadap budaya perusahaan. Faktor-faktor tersebut adalah karakteristik individu karyawan yang meliputi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan formal yang ditempuh, jabatan yang dipegang, masa kerja dan penghasilan. Aktivitas komunikasi yang dijalankan bersamaan dengan penghayatan budaya perusahaan yang baik diharapkan akan mendorong terciptanya motivasi kerja yang tinggi dalam diri karyawan. Produktivitas perusahaan sangat tergantung pada kinerja karyawannya. Kinerja karyawan tersebut ditentukan oleh penghayatan karyawan terhadap budaya perusahaan. Apabila karyawan menghayati budaya perusahaannya dengan baik, maka hubungannya dengan lingkungan kerjanya juga akan baik. Terdapat sepuluh butir dalam penghayatan budaya perusahaan yang dapat menjadi indikator untuk mengetahui
sejauhmana
penghayatan
seorang
karyawan
terhadap
budaya
perusahaannya. Sepuluh butir tersebut adalah (1) inisiatif individual, (2) toleransi terhadap resiko, (3) arahan, (4) integrasi, (5) dukungan manajemen, (6) pengawasan, (7) identitas, (8) sistem penghargaan, (9) toleransi terhadap konflik, dan (10) pola komunikasi. Penghayatan budaya perusahaan ditentukan pula oleh integrasi karyawan tehadap perusahaan. Integrasi akan mempengaruhi aktivitas komunikasi yang dilakukannya di dalam organisasi perusahaan. Aktivitas komunikasi organisasi mempunyai peran kunci dalam menciptakan suasana kerja yang kondusif dalam perusahaan. Aktivitas komunikasi organisasi yang paling penting adalah aktivitas komunikasi yang terjadi di dalam organisasi itu sendiri, yaitu komunikasi antar anggota organisasi. Komunikasi antar anggota organisasi meliputi komunikasi ke atas, ke bawah dan horizontal. Komunikasi yang bersifat vertikal (ke atas dan ke bawah), memperlihatkan apakah hubungan kerja antara atasan dan bawahan berjalan dengan harmonis atau tidak. Komunikasi horizontal akan memperlihatkan keharmonisan kerja antara karyawan-karyawan yang berada pada level jabatan yang sama.
4
Di pihak lain, penghayatan budaya perusahaan juga bisa saja tidak terlalu terkait dengan aktivitas komunikasi organisasi karyawan. Karyawan bisa menghayati budaya perusahaan dari sumber-sumber lain di luar organisasi perusahaannya. Dalam hal ini, faktor individu karyawanlah yang sangat berperan dalam membentuk penghayatan terhadap budaya perusahaan. Inti dari kerangka pemikiran dapat dilihat lebih jelas pada Gambar 1.
5
Karakteristik Individu : 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Usia Jenis kelamin Tingkat pendidikan Jabatan Masa kerja Penghasilan
Aktivitas Komunikasi Organisasi : 1. Komunikasi ke atas 2. Komunikasi ke bawah 3. Komunikasi horizontal
Penghayatan Budaya Perusahaan : 1. Inisiatif individual 2. Toleransi terhadap resiko 3. Pengarahan 4. Integrasi 5. Dukungan manajemen 6. Pengawasan 7. Identitas 8. Sistem penghargaan 9. Toleransi terhadap konflik 10. Pola komunikasi
MOTIVASI KERJA KARYAWAN
Gambar 1. Bagan Kerangka Pemikiran.
6 6
TINJAUAN PUSTAKA Organisasi Perusahaan Stoner et al. (1996) berpendapat bahwa organisasi merupakan dua orang atau lebih yang bekerjasama dalam cara yang terstruktur untuk mencapai sasaran spesifik atau sejumlah sasaran. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa organisasi memiliki empat unsur penting, yaitu : (1) merupakan kumpulan dua orang atau lebih, (2) adanya kerjasama, (3) memiliki struktur, dan (4) mempunyai sasaran. Sasaran dapat diartikan sebagai tujuan yang diusahakan untuk dicapai suatu organisasi. Organisasi yang besar tentunya melibatkan sumberdaya manusia dalam jumlah besar untuk mencapai tujuan organisasi. Setiap anggotanya harus bekerjasama, yang berarti mereka melakukan suatu hubungan. Komunikasi sangat berperan dalam hubungan antar manusia tersebut. Wursanto dalam Zikri (2002) mengemukakan beberapa hal yang menjadikan komunikasi dalam organisasi atau perusahaan menjadi penting yaitu sebagai berikut : a. Menimbulkan rasa kesetiakawanan dan loyalitas antara para bawahan dengan atasan, bawahan dengan bawahan, atasan dengan atasan, karyawan dengan organisasi tersebut dan pihak organisasi dengan pihak luar b. Meningkatkan gairah kerja karyawan, moral dan disiplin karyawan yang tinggi, semua pimpinan dapat mengetahui keadaan bidang yang menjadi tugasnya sehingga akan berlangsung pengendalian operasional yang efisien c. Semua karyawan dapat mengetahui kebijakan, peraturan dan ketentuan yang telah ditetapkan oleh organisasi; semua informasi yang dibutuhkan oleh karyawan dapat diperoleh dengan segera; meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap sesama karyawan; timbulnya rasa saling pengertian dan menghargai dalam melaksanakan pekerjaan masing-masing; meningkatkan kerjasama d. Komunikasi adalah suatu cara untuk mendorong manusia berpikir kreatif; suatu cara untuk memenuhi keinginan manusia e. Komunikasi
penting
untuk
suatu
pengambilan
keputusan;
komunikasi
memberikan pengertian sebagian dari suatu bagian tujuan. Menurut DeVito (1997), organisasi merupakan suatu kelompok yang terdiri dari individu-individu yang sengaja dikumpulkan untuk mencapai tujuan tertentu.
7
Jumlah dari individu tersebut berbeda dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Peranan dan posisi individu dalam organisasi pada struktur organisasi yang ketat jelas diketahui sedangkan untuk struktur organisasi yang tidak ketat, peranan dan posisi individu yang bekerja dalam organisasi menjadi tidak jelas dalam hirarki dan dianggap tidak penting. Wright (1977) dalam Muhammad (2004) mengatakan bahwa organisasi adalah suatu bentuk sistem terbuka dari aktivitas yang dikoordinasi oleh dua orang atau lebih untuk mencapai suatu tujuan bersama. Organisasi sebagai suatu sistem tentu akan menghadapi hambatan-hambatan di dalamnya. Bermacam-macam asas organisasi diterapkan untuk dapat mengatasi hambatan-hambatan tersebut. Asas-asas organisasi itu antara lain: (1) perumusan tujuan dengan jelas, (2) departemenisasi, (3) pembagian kerja, (4) koordinasi, (5) pelimpahan wewenang, (6) rentangan kontrol, (7) jenjang organisasi, (8) kesatuan perintah, (9) fleksibilitas, (10) berkelangsungan dan (11) keseimbangan.
Lingkungan (Environment) Organisasi
Struktur Sosial Teknologi
Tujuan Partisipan
Gambar 2. Model Elemen Organisasi (Scott dalam Muhammad, 2004).
Hicks dan Gullet (1996) membedakan macam-macam organisasi atas dasar tingkat kepastian struktur, yaitu : 1. Organisasi formal. Suatu organisasi formal mempunyai struktur yang dinyatakan dengan baik yang dapat menggambarkan hubungan-hubungan wewenang, kekuasaan, akuntabilitas dan tanggung jawab. Struktur juga dapat menunjukkan saluran-saluran melalui aliran hubungan. Organisasi formal mempunyai perincian pekerjaan yang jelas bagi tiap-tiap anggota. Jenjang tujuan organisasi formal dinyatakan dengan tegas. Status, prestise, gaji, pangkat dan penghasilan diatur
8
dan dikontrol dengan baik. Organisasi formal tahan lama dan terencana, sebab penempatannya sesuai peraturan, relatif tidak fleksibel. Keanggotaan dalam organisasi formal diperoleh dengan sadar, pada waktu tertentu dan biasanya terbuka. 2. Organisasi informal. Suatu organisasi informal disusun secara bebas, fleksibel, tidak pasti dan spontan. Keanggotaan dalam organisasi informal mungkin diperoleh sadar atau tidak dan hal itu sering sukar untuk menentukan waktu yang pasti kapan seseorang menjadi anggota. Dalam organisasi informal, keanggotaan seseorang atau keterlibatan seseorang mungkin tumbuh melalui waktu. Situasi yang pasti dari hubungan antara para anggota dan bahkan tujuan organisasi tidak diperinci.
Budaya Perusahaan Menurut Moeljono (2004), budaya korporat atau budaya perusahaan adalah sistem nilai-nilai yang diyakini oleh semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Masih menurut Moeljono, bahwa dalam konteks pemberdayaan sumberdaya manusia, agar menghasilkan karyawan yang profesional dengan integritas yang tinggi, diperlukan adanya acuan baku yang diberlakukan oleh suatu perusahaan. Acuan baku tersebut adalah budaya korporat yang secara sistematis menuntun para karyawan untuk meningkatkan komitmen kerjanya bagi perusahaan. Atmosoeprapto (2000) menyatakan bahwa budaya perusahaan atau corporate culture mempunyai pengertian sebagai aturan main yang ada di dalam perusahaan yang akan menjadi pegangan dari sumberdaya manusianya dalam menjalankan kewajibannya dan nilai-nilai berperilaku di dalam organisasi tersebut. Budaya perusahaan juga disebut budaya kerja karena tidak dapat dipisahkan dengan kinerja (performance) sumberdaya manusia; semakin kuat budaya perusahaan diterapkan oleh karyawan, maka akan semakin kuat pula dorongan untuk berprestasi. Atmosoeprapto (2000) lebih jauh menjelaskan bahwa dengan meningkatnya kinerja karyawan (sumberdaya manusia) yang ditunjang oleh sistem
9
manajemen yang partisipatif dan dukungan iklim kerja yang kondusif, akan menjadikan perusahaan sebagai tempat yang nyaman dan pekerjaan menjadi lebih menyenangkan. Dengan demikian akan terciptalah budaya kerja atau budaya perusahaan. Filosofi dan misi perusahaan harus disosialisasikan agar dihayati oleh seluruh sumberdaya manusia dalam perusahaan dan ini akan menjadi katalisator terbentuknya budaya perusahaan. Susanto (1997) mengemukakan bahwa budaya perusahaan merupakan hal yang sangat kompleks. Oleh karena itu budaya perusahaan mempunyai beberapa karakteristik sebagai wujud keberadaannya. Karakteristik inti budaya perusahaan tersebut adalah : inisiatif individual, toleransi terhadap resiko, arahan, integrasi, dukungan manajemen, pengawasan, identitas, sistem penghargaan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi. Dari masing-masing karakteritik tersebut dapat dijadikan ukuran kekuatan dari setiap organisasi dalam mencapai tujuannya dan dijadikan sebagai patokan sumberdaya manusia dalam memandang perusahaan sebagai tempat mereka bekerja. Menurut pendapat Schein (1985) dalam Moeljono (2004), budaya perusahaan mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu terhadap organisasi-organisasi lain. Di sisi lain, budaya perusahaan juga sering dimaknakan sebagai filosofi dasar memberikan arahan bagi kebijakan organisasi dalam pengelolaan karyawan (Robbins, 1994). Budaya perusahaan merupakan aplikasi budaya organisasi terhadap perusahaan. Dalam kondisi tertentu, temuan-temuan kajian budaya organisasi dapat berlaku untuk budaya organisasi, tetapi temuan-temuan budaya perusahaan tidak semuanya berlaku pada budaya organisasi. Budaya organisasi meliputi budaya organisasi perusahaan, budaya organisasi publik dan budaya organisasi sosial (Ndraha, 1997). Budaya perusahaan yang dibentuk dari faktor-faktor yang terkandung dalam perusahaan menurut Susanto (1997) sangat dipengaruhi oleh beberapa elemen kunci yang cukup dominan, yaitu : 1. Lingkungan usaha. Perusahaan menghadapi berbagai perbedaan masalah di dalam lingkungan usaha, seperti pengaruh produk, pesaing, pelanggan, teknologi, pengaruh pemerintah
10
dan sebagainya dimana perusahaan harus mampu mencapai kesuksesan usaha. Lingkungan usaha merupakan salah satu elemen yang berpengaruh cukup kuat dalam pembentukan budaya perusahaan. 2. Nilai-nilai Elemen nilai merupakan konsep dasar dan kepercayaan dari suatu organisasi dengan menitikberatkan pada suatu keyakinan untuk mencapai kesuksesan. Hal ini menjadi standar pencapaian prestasi di dalam organisasi. 3. Kepahlawanan Elemen ini dimanfaatkan untuk mengajak seluruh sumberdaya manusia mengikuti nilai-nilai budaya yang dilakukan oleh orang-orang tertentu yang ditunjuk perusahaan sebagai tokoh panutan. 4. Upacara atau tata cara Upacara tertentu seperti penyerahan penghargaan bagi karyawan menjadi suatu elemen budaya tersendiri bagi perusahaan. Dalam kegiatan yang bersifat ritual ini, yang menjadi ukuran kekuatan budaya adalah frekuensi dan rutinitas acara tersebut. 5. Jaringan kultural Secara informal dapat dikatakan sebagai jaringan komunikasi di dalam perusahaan yang dapat dijadikan sebagai ”pembawa atau penyebar” nilai-nilai budaya perusahaan. Budaya perusahaan yang kuat akan membantu perusahaan memberikan kepastian bagi seluruh sumberdaya manusia untuk berkembang bersama perusahaan dan bersama-sama meningkatkan kegiatan usaha dalam menghadapi persaingan, walaupun tingkat persaingan dari masing-masing individu sangat bervariasi. Budaya perusahaan yang lemah tidak akan mampu memberikan dorongan kepada karyawan untuk mempunyai keinginan maju bersama perusahaan. Susanto (1997) berpendapat bahwa perubahan budaya dapat juga memperlemah budaya yang sudah ada sebelumnya. Perubahan budaya merupakan perilaku kerja dan pola kerja yang sebenarnya dari seluruh anggota organisasi. Perusahaan memperhatikan banyak faktor yang berpengaruh pada proses perubahan budaya dan faktor yang paling dominan yaitu dana dan waktu.
11
Moeljono
(2004)
mendefinisikan
budaya
perusahaan
sebagai
suatu
karakteristik dalam suatu organisasi atau perusahaan, yang meliputi nilai, norma, peraturan dan iklim perusahaan, serta kepemimpinan (leadership). Karena budaya perusahaan dibentuk dari atas ke bawah dan sebaliknya, maka kualitas manajemen sangat perlu diperhatikan, mengingat karyawan akan bercermin pada sikap dan tingkah laku serta kemampuan atasannya. Selain itu, serikat pekerja yang merupakan organisasi karyawan, hendaknya mampu bersikap sebagai wakil untuk menyalurkan semua aspirasi karyawan dalam menentukan suatu kebijakan di perusahaan. Robbins (1994) mengemukakan bahwa budaya yang kuat dicirikan oleh nilai inti dari organisasi yang dianut dengan kuat, diatur dengan baik dan dirasakan bersama secara luas maka banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti, menyetujui jajaran tingkat kepentingannya dan merasa terikat kepadanya maka makin kuat budaya tersebut. Budaya perusahaan yang kuat juga berkaitan dengan kinerja organisasi yang tinggi. Robbins dalam Moeljono (2004) memberikan tujuh karakteristik budaya organisasi sebagai berikut: (1) Inovasi dan keberanian mengambil resiko (innovation and risk taking), (2) Perhatian terhadap detail (attention to detail), (3) Berorientasi kepada hasil (outcome orientation), (4) Berorientasi kepada manusia (people orientation), (5) Berorientasi tim (team orientation), (6) Agresif (aggressiveness) dan (7) Stabil (stability). Budaya perusahaan disebut juga budaya kerja karena tidak dapat dipisahkan dengan kinerja atau performance sumberdaya manusia, semakin kuatnya budaya perusahaan
maka
akan
semakin
kuat
pula
dorongan
untuk
berprestasi
(Atmosoeprapto, 2000). Lebih jauh, ia menjelaskan bahwa dengan meningkatnya kinerja karyawan (sumberdaya manusia) yang ditunjang oleh sistem manajemen yang partisipatif dan dukungan iklim kerja yang kondusif atau menjadikan perusahaan sebagai tempat yang nyaman dan pekerjaan menjadi
lebih
menyenangkan. Budaya kerja atau budaya perusahaan merupakan filosofi dan misi perusahaan disosialisasikan dan dihayati oleh seluruh sumberdaya manusia dalam perusahaan dan hal tersebut akan menjadi katalisator terbentuknya budaya perusahaan.
12
Triguno dalam Hidayah (2005) berpendapat bahwa melaksanakan budaya kerja mempunyai arti yang sangat dalam, karena akan mengubah sikap dan perilaku sumberdaya manusia untuk mencapai produktivitas kerja yang lebih tinggi dalam menghadapi tantangan masa depan. Manfaat yang di dapat antara lain sebagai berikut menjamin hasil kerja dengan kualitas yang lebih baik, membuka seluruh jaringan komunikasi,
keterbukaan,
kebersamaan,
kegotongroyongan,
kekeluargaan,
menemukan kesalahan dan cepat memperbaiki, cepat menyesuaikan diri dengan perkembangan dari luar, mengurangi laporan berupa data-data dan informasi yang salah dan palsu. Menurut Setiono (1996), budaya perusahaan berfungsi untuk : 1. Menciptakan suatu identitas bersama bagi para anggota organisasi perusahaan yang pada gilirannya akan ikut membangun komitmen bersama kepada perusahaan. 2. Membantu
memelihara
stabilitas
dan
integritas,
di
lain
pihak
terus
mengembangkan dinamika serta diferensiasi dalam perusahaan. 3. Menjadi pembentuk perilaku organisasi perusahaan yang dapat membantu para anggota untuk membedakan hal-hal yang baik dari yang buruk, oleh karena itu budaya perusahaan dapat dikatakan sebagai pengkoordinasian berbagai kegiatan anggota organisasi perusahaan agar menjadi lebih efektif dan efisien, sebagai suatu keseluruhan tindakan perusahaan. Manfaat
dari
pemahaman
budaya
perusahaan
diharapkan
mampu
menciptakan irama kerja yang konsisten, mendorong pencapaian prestasi kerja (produktivitas) karyawan. Selain meningkatkan produktivitas kerja, budaya perusahaan juga memberikan arah dan
pedoman berperilaku serta mempunyai
kesatuan langkah dan visi dalam tugasnya. Namun yang perlu diperhatikan oleh pihak manajemen adalah perubahan perilaku dan sebaiknya budaya perusahaan dimulai dari tingkatan pimpinan puncak (Hayani, 2002).
Komunikasi Organisasi Komunikasi adalah proses yang digunakan oleh manusia dalam usaha untuk mencari kesamaan arti lewat transmisi pesan simbolik (Stoner et al., 1996). Dari arti tersebut dapat ditarik tiga hal penting, yaitu bahwa komunikasi melibatkan orang dan
13
memahami komunikasi termasuk mencoba memahami cara manusia saling berhubungan; bahwa komunikasi termasuk kesamaan arti sehingga mereka yang berkomunikasi harus menyetujui definisi istilah yang digunakan bersama; bahwa komunikasi merupakan simbol, berupa gerak tubuh, suara, huruf, angka dan katakata yang dapat mewakili atau mendekati ide yang mereka maksudkan untuk dikomunikasikan. Menurut Nawangsari (1997), komunikasi adalah penyampaian informasi dan pengertian dari seseorang kepada orang lain. Komunikasi dapat dikatakan berhasil jika timbul saling pengertian, yaitu jika pengirim dan penerima informasi dapat memahaminya. Hal ini bukan berarti bahwa kedua belah pihak harus menyetujui gagasan tersebut, tetapi yang penting adalah kedua belah pihak sama-sama memahami gagasan tersebut. Dalam keadaan seperti inilah baru dikatakan komunikasi telah berhasil dengan baik. Komunikasi dalam organisasi tidak hanya merupakan proses yang membuat organisasi dapat berjalan, tetapi juga merupakan alat memfungsikan organisasi dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu, komunikasi dalam konteks organisasi akan memiliki ciri yang membuatnya berbeda dengan proses-proses komunikasi dalam konteks yang lainnya (Agung, 2001). Lebih jauh, Agung mengatakan bahwa definisi komunikasi organisasi adalah proses pertukaran informasi dan penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi dalam mengembangkan hubungan yang evolusioner, dipengaruhi budaya dalam lingkungan yang dirancang untuk dapat dikelola, sehingga terjadi kerjasama, perilaku yang berorientasi kepada tujuan. Persepsi Redding dan Sanborn (1972) dalam Muhammad (2004) bahwa komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan informasi dalam organisasi yang kompleks. Goldhaber (1986) dalam Muhammad (2004) memberikan definisi komunikasi organisasi sebagai proses menciptakan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-ubah. Lebih lanjut Muhammad (2004) mengemukakan bahwa untuk melihat komunikasi yang terjadi dalam suatu organisasi dapat digunakan pendekatan makro, mikro dan individual. Pendekatan makro memandang organisasi sebagai suatu
14
struktur global yang berinteraksi dengan lingkungan dalam bentuk memproses informasi, beradaptasi dengan lingkungan, integritas dengan organisasi lain dan penentuan tujuan. Pendekatan mikro terfokus pada komunikasi dalam unit dan sub unit pada suatu organisasi. Komunikasi yang diperlukan pada tingkat ini adalah komunikasi antar anggota kelompok, komunikasi untuk pemberian orientasi dan latihan, komunikasi untuk melibatkan anggota kelompok dalam tugas kelompok, komunikasi untuk menjaga iklim organisasi, komunikasi dalam supervisi dan pengarahan kerja, serta komunikasi untuk mengetahui rasa kepuasan kerja dalam sebuah organisasi. Sedangkan pendekatan individual berpusat kepada tingkah laku komunikasi individu dalam organisasi. Bentuk komunikasi ini di antaranya berbicara dalam kelompok, berinteraksi dalam rapat, menulis surat dan memperdebatkan usulan. Handoko (2001) mengatakan bahwa efektivitas dalam komunikasi organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor khusus, yaitu: (1) saluran komunikasi formal, (2) struktur wewenang organisasi, (3) spesialisasi jabatan dan (4) kepemilikan informasi. Saluran-saluran komunikasi dalam organisasi, yaitu komunikasi vertikal, komunikasi lateral dan komunikasi diagonal. Komunikasi vertikal dibedakan menjadi komunikasi ke bawah (downward communication) dan komunikasi ke atas (upward communication). Komunikasi ke bawah dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. Maksud utama dari komunikasi ke bawah adalah untuk memberikan pengarahan, informasi, instruksi, saran dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi kepada para anggota organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi. Komunikasi ke atas adalah untuk menyuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah. Tipe komunikasi ini mencakup laporan-laporan periodik, penjelasan, gagasan dan permintaan untuk diberikan keputusan. Komunikasi lateral atau sering juga disebut komuniasi horizontal meliputi hal-hal berikut ini: (1) komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama, (2) komunikasi yang terjadi di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama. Bentuk komunikasi lateral ini bersifat koordinatif dan merupakan hasil dari konsep spesialisasi organisasi. Komunikasi diagonal merupakan komunikasi yang memotong secara
15
menyilang diagonal rantai perintah organisasi. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubungan-hubungan departemen lini dan staf. Purwanto (2003) mengemukakan bahwa saluran komunikasi formal adalah cara komunikasi yang didukung dan mungkin dikendalikan manajer. Komunikasi formal sangat dipengaruhi oleh struktur organisasi dan pola wewenang dalam suatu perusahaan. Dalam kaitannya dengan proses penyampaian informasi dari pimpinan kepada bawahan ataupun dari manajer ke karyawan, komunikasi formal dapat dibedakan menjadi empat tipe, yaitu komunikasi dari atas ke bawah, komunikasi dari bawah ke atas, komunikasi horizontal dan komunikasi diagonal. a. Komunikasi dari atas ke bawah Komunikasi dari atas ke bawah dimulai dari manajemen puncak dan terus mengalir melewati tingkat manajemen ke karyawan lini dan pekerja biasa. Komunikasi dari atas ke bawah dapat berbentuk lisan maupun tulisan. Komunikasi secara lisan dapat berupa percakapan biasa, wawancara formal antara penyelia dengan karyawan, atau dapat juga dalam bentuk pertemuan kelompok. Komunikasi dari atas ke bawah dapat berbentuk tulisan seperti memo, manual pelatihan, kotak informasi, surat kabar, majalah, papan pengumuman, buku petunjuk karyawan maupun buletin. Menurut Katz dan Kahn dalam Purwanto (2003), tujuan pokok dari komunikasi dari atas ke bawah adalah : Untuk memberikan pengarahan atau instruksi kerja tertentu, memberikan informasi mengapa suatu pekerjaan harus dilaksanakan, memberikan informasi tentang prosedur dan praktik organisasional, memberikan umpan balik pelaksanaan kerja kepada para karyawan dan menyajikan informasi mengenai aspek ideologi dalam membantu organisasi menanamkan pengertian tentang tujuan yang ingin dicapai. b. Komunikasi dari bawah ke atas Komunikasi dari bawah ke atas menunjukkan bahwa arus informasi mengalir dari bawahan menuju ke atasan. Sebagai contoh misalnya informasi mula-mula berasal dari para karyawan, selanjutnya disampaikan ke bagian pabrik, ke manajer produksi dan akhirnya ke manajer umum. Komunikasi dari bawah ke atas merupakan proses penyampaian gagasan, ide atau saran dan pandangan bawahan kepada atasan.
16
c. Komunikasi horizontal Komunikasi horizontal dapat terjadi antara pejabat atau karyawan yang sejajar atau sederajat dalam suatu organisasi. Tujuan komunikasi horizontal antara lain untuk melakukan persuasi, mempengaruhi dan memberikan informasi kepada bagian atau departemen yang memiliki hubungan sejajar. Komunikasi tipe ini menjadi penting ketika masing-masing departemen atau bagian dalam suatu organisasi memiliki tingkat ketergantungan yang cukup besar. d. Komunikasi diagonal Komunikasi diagonal bentuknya agak berbeda dari tipe komunikasi sebelumnya. Komunikasi ini melibatkan dua tingkat organisasi yang berbeda. Contohnya adalah komunikasi antara manajer produksi dengan bagian pabrik atau antara manajer produksi dengan bagian akuntansi. Bentuk komunikasi diagonal memiliki beberapa keuntungan antara lain : penyebaran informasi menjadi lebih cepat daripada bentuk komunikasi tradisional; membantu individu dari berbagai bagian atau departemen ikut membantu menyelesaikan masalah dalam organisasi. Lesikar dalam Stoner et al. (1996) menguraikan empat faktor yang mempengaruhi keefektifan komunikasi organisasi, yaitu : a. Saluran komunikasi formal Saluran komunikasi formal mempengaruhi keefektifan komunikasi dalam dua hal. Pertama, saluran komunikasi formal mencakup jarak yang selalu bertambah panjang sesuai dengan pertumbuhan dan perkembangan organisasi. Kedua, saluran komunikasi formal dapat menghambat arus bebas informasi antar tingkat dalam organisasi. Pembatasan yang dapat diterima dalam saluran komunikasi ini mempunyai keuntungan seperti menjaga manajer tingkat tinggi agar jangan sampai mendapat informasi terlalu banyak, dan juga kerugian seperti terkadang membuat manajer tingkat tinggi tidak mendapat informasi yang seharusnya dia ketahui. b. Struktur wewenang Struktur wewenang mempunyai pengaruh serupa pada keefektifan komunikasi. Perbedaan status dan kekuasaan dalam organisasi membantu menentukan siapa yang akan berkomunikasi dengan enak kepada siapa. Isi dan akurasi komunikasi juga akan dipengaruhi oleh perbedaan wewenang. Misalnya, biasanya
17
percakapan antara seorang direktur utama perusahaan dan karyawan administrasi akan dicirikan dengan formalitas yang dibuat-buat. c. Spesialisasi pekerjaan Spesialisasi pekerjaan biasanya mempermudah komunikasi dalam kelompok yang berbeda-beda. Anggota kelompok kerja yang sama biasanya mempunyai istilah, pandangan mengenai waktu, sasaran, tugas dan gaya pribadi yang sama. Komunikasi antar kelompok yang jauh berbeda pada umumnya akan terhambat. d. Kepemilikan informasi Hal ini berarti bahwa individu mempunyai informasi yang unik dan pengetahuan mengenai pekerjaan mereka. Informasi seperti ini adalah semacam kekuasaan bagi individu yang memilikinya dan biasanya mereka enggan untuk membagi informasinya dengan orang lain. Mereka dapat berfungsi lebih efektif daripada rekan-rekan setingkatnya sehingga gap tersebut membuat komunikasi yang terbuka dalam organisasi tidak terjadi.
Karakteristik Individu Menurut Soedirman (1986), karakteristik individu merupakan keseluruhan pola kelakuan dan kemampuan yang ada pada individu sebagai hasil dari pembawaan dan lingkungan sosialnya sehingga menentukan pola aktivitasnya dalam meraih apa yang telah menjadi tujuan dan cita-citanya. Newcomb et al. (1978) mendefinisikan karakteristik individu sebagai ciri-ciri atau sifat-sifat yang dimiliki seseorang individu yang ditampilkan melalui pola pikir, pola sikap dan pola tindak terhadap lingkungan hidup individu tersebut. Karakteristik individu sering dibedakan atas dasar umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan, status sosial ekonomi serta bangsa dan agama. Karakteristik individu meliputi jenis kelamin, umur, kebangsaan, taraf hidup, pengalaman, pendidikan, kesukaan atau kesenangan, agama, kepercayaan dan lainlain. Karakteristik tersebut akan dibawa ke dalam pekerjaan sehingga menimbulkan berbagai maksud, tujuan, kepentingan, kebutuhan, kesukaan, kesetiaan, kesusahan, kegemaran, kecakapan, kemampuan kerja dan lain-lain (Zainun, 1989). Robbins (1994) menyatakan bahwa karakteristik biografis merupakan salah satu variabel tingkat individual yang dapat memberikan dampak pada kinerja dan
18
kepuasan karyawan. Variabel karakteristik biografis tersebut antara lain meliputi : usia, jenis kelamin, status perkawinan, banyaknya tanggungan keluarga dan masa kerja dalam organisasi. Lionberger dan Gwin (1982) lebih jauh berpendapat bahwa karakteristik individu adalah faktor personal yang perlu diperhatikan oleh seseorang peneliti antara lain umur, tingkat pendidikan dan karakteristik psikologis. Karakteristik psikologis yang dimaksud adalah rasionalitas, fleksibilitas mental, dogmatisme, orientasi pada usaha sebagai bisnis dan kemudahan menerima inovasi. Individu sebagai anggota suatu kelompok memiliki berbagai karakteristik yang sangat berpengaruh terhadap kelompoknya. Karakteristik individu seperti latar belakang, etika kerja, pola berpikir, usia dan jenis kelamin tentu mempengaruhi persepsi seseorang mengenai produktivitas kerja (Fraser, 1992). Perilaku individu merupakan suatu fungsi dari integrasi antara individu dengan lingkungannya. Setiap individu memiliki karakteristik tertentu jika ia berada dalam suatu lingkungan. Demikian pula dengan organisasi, organisasi memiliki karakteristik sendiri yang umumnya berupa aturan-atruran yang diwujudkan dalam susunan hierarki, pekerja ataupun tugas-tugas lainnya. Apabila karakteristik individu berintegrasi dengan karakteristik organisasi, maka akan terbentuk perilaku individu dalam organisasi (Umar, 1999). Lain halnya dengan Hasibuan (2001) yang berpendapat bahwa sumberdaya manusia adalah kemampuan terpadu dan daya fisik yang dimiliki individu. Perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Stoner dan Freeman (1992) menyatakan bahwa sumberdaya manusia sangat penting dalam suatu perusahaan. Mereka harus membentuk satuan kerja dan satuan kerja itu pula yang secara fungsional bertanggungjawab dalam melakukan berbagai kegiatan dan mengambil langkah dalam manajemen sumberdaya manusia.
19
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian ini merupakan kasus pada kantor pusat PT. Madu Pramuka yang berlokasi di Komplek Wiladatika, Cibubur-Jakarta Timur. Perusahaan ini dipilih secara sengaja (purposive) sebagai tempat penelitian dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang sudah cukup lama eksis di bidangnya, sehingga diharapkan dapat mendukung terlaksananya penelitian. Penelitian dilaksanakan pada bulan September sampai Oktober 2006.
Populasi dan Sampel Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan yang bekerja pada kantor pusat PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur. Tidak terdapat sampel dalam penelitian karena responden penelitian ditentukan dengan metode sensus. Responden penelitian ini berjumlah 50 orang, yang terdiri dari 10 kepala seksi dan 40 staf.
Desain Penelitian Penelitian
ini
dilaksanakan
dengan
menggunakan
desain
deskriptif
korelasional. Desain ini dimaksudkan untuk menjelaskan keadaan perusahaan secara umum dan untuk melihat hubungan antara variabel bebas, variabel antara dan variabel terikatnya. Variabel bebas yang dimaksud adalah karakteristik individu (karyawan), variabel antara adalah aktivitas komunikasi organisasi dan variabel terikat adalah penghayatan budaya perusahaan.
Data dan Instrumentasi Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh secara langsung dari responden melalui pengisian kuesioner meliputi data karakteristik responden, aktivitas komunikasi organisasi perusahaan dan penghayatan budaya perusahaan. Data sekunder meliputi berbagai
20
sumber yang mendukung penelitian ini yang terdiri dari studi literatur dan data gambaran umum perusahaan.
Instrumen Pengumpulan data primer dilakukan dengan menggunakan instrumen berupa kuesioner yang terdiri dari pertanyaan tertutup dan terbuka. Kuesioner penelitian terdiri dari tiga bagian. Bagian pertama digunakan untuk mengetahui karakteristik karyawan, bagian kedua untuk mengetahui aktivitas komunikasi organisasi pada perusahaan dan bagian ketiga untuk mengetahui penghayatan karyawan terhadap budaya perusahaan.
Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan selama 04 September sampai 04 Oktober 2006 terhadap karyawan di PT. Madu Pramuka yang berlokasi di Komplek Wiladatika, Cibubur-Jakarta Timur.
Analisis Data Data yang telah dikumpulkan diolah dan dianalisis dengan prosedur sebagai berikut : 1. Analisis deskriptif
untuk menganalisis data mengenai karakteristik individu,
aktivitas komunikasi organisasi dan penghayatan budaya perusahaan yang diarahkan untuk menjelaskan data secara umum dengan menggunakan presentase, frekuensi, mean dan rataan skor. 2. Analisis hubungan yang digunakan untuk mengukur hubungan antara berbagai variabel penelitian yang meliputi : a. Uji korelasi rank Spearman, digunakan untuk menganalisis hubungan variabel dalam skala ordinal dengan rumus sebagai berikut :
21
n
гs =
6∑ di 2 i =1
(
)
n n2 − 1
Keterangan : гs = koefisien korelasi rank Spearman di = beda antara dua variabel berpasangan n = jumlah responden 1 dan 6 = bilangan koefisien b. Uji Chi-square, untuk menganalisis hubungan antar variabel dalam skala nominal dengan rumus sebagai berikut : χ2 =
R
K
I =1
J =1
∑∑
(Qij − Eij ) 2 Eij
Keterangan : χ2
= hasil chi quadrat
Qij = jumlah observasi untuk kasus-kasus yang dikategorikan dalam baris kei kolom ke-j Eij = jumlah kasus yang diharapkan di bawah Ho untuk dikategorikan ke dalam baris ke-i kolom ke-j i
= jumlah kolom
j
= jumlah baris
Analisis keeratan hubungan pada uji Chi-square dilakukan dengan menghitung koefisien kontingensinya dengan rumus sebagai berikut :
22
Uji korelasi rank Spearman maupun Chi-square diolah dengan menggunakan program SPSS 13.0 for window. Nilai dari uji korelasi rank Spearman dan koefisien kontingensi dilihat tingkat keeratan hubungan sebagai berikut : 0,001 – 0,200 : Sangat lemah 0,201 – 0,400 : Lemah 0,401 – 0,600 : Cukup kuat 0,601 – 0,800 : Kuat 0,801 – 1,000 : Sangat kuat (Budi, 2006)
Definisi Operasional 1. Aktivitas Komunikasi Organisasi adalah frekuensi aktivitas komunikasi yang dilakukan oleh anggota organisasi dengan sesamanya menurut arah komunikasi yang diukur dengan menggunakan skala ordinal. a. Komunikasi ke atas adalah frekuensi aktivitas komunikasi yang mengalir dari tingkatan manajemen bawah ke tingkatan manajemen di atasnya yang mencakup laporan, usul, bertanya atau meminta pendapat, keluhan atau masalah-masalah di luar pekerjaan. b. Komunikasi ke bawah adalah frekuensi aktivitas komunikasi yang mengalir dari tingkatan manajemen atas ke tingkatan manajemen di bawahnya yang mencakup perintah/instruksi, informasi, pengarahan, saran, penilaian atau masalah-masalah di luar pekerjaan. c. Komunikasi horizontal adalah frekuensi aktivitas komunikasi yang mengalir di antara karyawan yang berada pada tingkatan manajemen yang sama yang mencakup koordinasi, saran dan kritik, meminta bantuan, informasi atau masalah-masalah di luar pekerjaan. 2. Penghayatan Budaya Perusahaan adalah pemahaman penerimaan karyawan terhadap nilai-nilai dan aturan main dalam perusahaan serta kemauan untuk menggunakannya sebagai pegangan karyawan dalam menjalankan kewajibannya dan menjadi dasar berperilaku dalam organisasi. Variabel ini di ukur dengan skala ordinal dengan item-item sebagai berikut: a. Inisiatif Individual adalah tingkat tanggung jawab, kebebasan dan independensi yang dipunyai karyawan.
23
b. Toleransi Terhadap Resiko adalah tingkat sejauhmana karyawan dianjurkan untuk bertindak lebih agresif, inovatif dan mengambil resiko. c. Arahan adalah tingkat sejauhmana perusahaan menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan mengenai prestasi karyawan. d. Integrasi adalah tingkat sejauhmana unit-unit dalam organisasi didorong untuk bekerja dengan cara terkoordinasi. e. Dukungan Manajemen adalah tingkat sejauhmana atasan memberi komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan terhadap bawahan. f. Pengawasan adalah tingkat sejauhmana pengawasan langsung digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan. g. Identitas adalah tingkat sejauhmana para karyawan mengidentifikasi dirinya secara keseluruhan dengan perusahaan. h. Sistem Penghargaan adalah tingkat sejauhmana alokasi penghargaan didasarkan atas kriteria prestasi karyawan. i. Toleransi Terhadap Konflik adalah tingkat sejauhmana para karyawan didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka. j. Pola Komunikasi adalah tingkat sejauhmana komunikasi organisasi dibatasi oleh hirarki kewenangan yang formal. 3. Karakteristik Karyawan adalah ciri-ciri atau sifat-sifat yang dimiliki seseorang individu yang ditampilkan melalui pola pikir, pola sikap dan pola tindak terhadap lingkungan perusahaan tempatnya bekerja. a. Umur adalah tingkat usia biologis karyawan pada saat penelitian dilakukan. Variabel ini diukur dengan skala rasio dalam satuan tahun. b. Jenis kelamin adalah pengelompokan antara karyawan pria dan wanita. Variabel ini diukur dengan skala nominal. c. Tingkat pendidikan adalah tingkat pendidikan formal tertinggi yang pernah diikuti oleh karyawan. Variabel ini diukur dengan skala nominal dengan kategori : SD, SMP, SMA, Diploma/Sarjana. d. Jabatan adalah kedudukan karyawan dalam hirarki struktur organisasi perusahaan pada saat penelitian dilakukan. Variabel ini diukur dengan skala nominal dengan kategori kepala seksi dan staf.
24
e. Masa kerja adalah lamanya karyawan bekerja pada perusahaan pada saat penelitian dilakukan. Variabel ini diukur dengan skala rasio dalam satuan tahun. f. Penghasilan adalah pendapatan yang diterima oleh karyawan dari perusahaan setiap bulannya. Variabel ini diukur dengan skala rasio dalam satuan rupiah.
25
KEADAAN UMUM LOKASI
Sejarah Perusahaan Gagasan pendirian Apiari Pramuka pertama kali dicetuskan oleh Sekretaris Jenderal Kwartir Nasional (Kwarnas) pada tahun 1970. Gagasan tersebut dimotivasi oleh keinginan untuk beternak lebah secara modern di Indonesia, karena masyarakat Indonesia saat itu masih menggunakan cara-cara beternak tradisional. Sebenarnya baik pihak pemerintah maupun swasta (Massito Apiaries dan Lembaga Apikultur Indonesia) sudah mencoba untuk beternak lebah secara modern, namun usaha tersebut tidak membuahkan hasil yang memuaskan. Hal inilah yang melatarbelakangi gerakan Pramuka untuk membantu pemerintah dalam usaha merintis kembali peternakan lebah secara modern. Workshop mengenai peternakan lebah yang diselenggarakan di Jakarta pada tanggal 28 Mei 1970 ternyata memberikan hasil berupa usulan pembentukan suatu badan yang menampung segala aktivitas peternakan lebah di lingkungan gerakan Pramuka. Maka dari itu, terbentuklah unit usaha di Pramuka yang disebut Pusat Perlebahan Apiari Pramuka. Perkembangan selanjutnya yaitu di awal tahun 2004, Kepala Unit Pusat Perlebahan Apiari Pramuka mengajukan usul kepada Ketua Kwarnas untuk mengubah bentuk unit usaha menjadi Perseroan Terbatas (PT). Usulan perubahan tersebut dimaksudkan untuk memudahkan unit Pusat Perlebahan Apiari Pramuka untuk menjalin kontrak kerjasama dengan perusahaan lain. Akhirnya pada tanggal 23 Februari 2005, unit usaha Pusat Perlebahan Apiari Pramuka resmi berganti nama menjadi PT. Madu Pramuka. Perubahan ini diresmikan oleh Ketua Kwartir Nasional Gerakan Pramuka dengan No. SIUP 01966/13-1.824.51 dan memiliki tiga orang komisaris yang berasal dari Kwarnas.
Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi PT. Madu Pramuka terdiri dari beberapa bagian yang masing-masing memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Direktur sebagai
pimpinan
PT.
Madu
Pramuka
masih
tetap
bertanggung
jawab
terhadap Kwarnas selaku dewan komisaris perusahaan.
26
Direktur dalam melaksanakan tugas-tugasnya dibantu oleh staf ahli dan sekretaris, serta membawahi sebelas kepala seksi, yaitu seksi pemasaran indoor, seksi pemasaran outdoor daerah Jakarta, daerah Jawa Barat, daerah Banten, seksi apitherapy/pengobatan sengatan,
seksi pelatihan, seksi umum, seksi personalia,
seksi keuangan, seksi keamanan serta seksi gudang dan pengemasan. Setiap seksi memiliki tugas yang berbeda-beda sesuai dengan bidang kerjanya masing-masing. Seksi pemasaran indoor mempunyai tugas untuk mengelola kedai penjualan produk PT. Madu Pramuka. Saat ini terdapat lima kedai indoor, yaitu di Cibubur, Gringsing, Sukabumi, Tangerang dan Yogyakarta. Seksi pemasaran outdoor mempunyai tugas untuk mendapatkan konsumen-konsumen baru di luar kedai dengan cara menawarkan produk ke apotik, restoran, industri, dan tempat-tempat usaha lainnya. Seksi pelatihan mempunyai tugas untuk memberikan pendidikan dan pelatihan tentang budidaya ternak lebah madu kepada masyarakat umum yang ingin belajar atau ingin menjadi peternak lebah madu. Seksi apitherapy mempunyai tugas untuk melayani masyarakat umum yang menginginkan pengobatan alternatif dengan cara disengat lebah madu. Seksi gudang dan pengemasan bertugas mengemas madu menjadi produk yang siap dikonsumsi oleh konsumen. Direktur sebagai pimpinan pusat perusahaan langsung membawahi kepala atau penanggung jawab cabang. Kebijakan asas desentralisasi diambil oleh direktur untuk pengelolaan kantor cabang. Hal ini berarti kantor cabang diberi wewenang dan tanggung jawab penuh dalam segala keputusan dan kebijakan untuk mengatur dan mengelola unit usahanya masing-masing dengan mandiri. Pembagian tugas dan wewenang di PT. Madu Pramuka secara lebih jelas dapat lihat pada Gambar 2.
27
DIREKTUR
Staf Ahli Sekretaris
BAGIAN PRODUKSI
BAGIAN MARKETING
Kasi. Gudang
Out door
Kasi. Jakarta
Kasi. Jabar
Kasi. Indoor
BAGIAN PELATIHAN
BAGIAN KEUANGAN
Kasi. Pelatihan
Kasi. Keuangan
Kasi. Apitherapy
BAGIAN UMUM Kasi. Umum
Kasi. Personalia
Kasi. Keamanan
Kasi. Banten
S
T
A
F
Gambar 2. Struktur Organisasi Kantor Pusat PT. Madu Pramuka, CibuburJakarta Timur
Misi, Landasan dan Semboyan Kerja PT. Madu Pramuka memiliki misi, landasan dan semboyan kerja sebagai tujuan yang ingin dicapai bersama, yaitu sebagai berikut : 1. Misi Kerja (4K) a. bekerja untuk Kwarnas (membantu dana gerakan Pramuka) b. bekerja untuk kantor (membangun kantor) c. bekerja untuk karyawan (mensejahterakan karyawan) d. bekerja untuk kemasyarakatan (membantu masyarakat) 2. Landasan Kerja a. selalu berdoa kepada Allah SWT (memohon perlindunganNya) b. menjaga silaturahmi (internal maupun eksternal) 3. Semboyan Kerja a. kerja keras, kerja cerdas dan kerja ikhlas b. tulus, serius dan terus menerus
28
Ketenagakerjaan PT. Madu Pramuka memberdayakan 77 orang karyawan (padat karya). Terdapat 50 karyawan yang berada di kantor pusat PT. Madu Pramuka di Cibubur Jakarta Timur, 25 karyawan di kantor Gringsing, satu orang karyawan di outlet Sukabumi dan satu orang di outlet Tangerang. Sebagian besar karyawan yaitu sebanyak 80 % karyawan di PT. Madu Pramuka berpendidikan SMA atau sederajat, 10 % berpendidikan S1 dan sisanya berpendidikan SMP dan SD. Status karyawan pada PT. Madu Pramuka dibagi ke dalam empat kategori, yaitu karyawan tetap, karyawan dalam masa percobaan, karyawan kontrak dan karyawan perbantuan. Seluruh karyawan, baik yang sudah maupun belum diangkat, mendapatkan gaji atau imbalan jasa sesuai dengan peraturan yang berlaku di perusahaan.
29
HASIL DAN PEMBAHASAN
Karakteristik Individu Karakteristik individu dalam penelitian ini merupakan faktor-faktor yang membentuk karakter pada setiap individu. Faktor-faktor individu terdiri dari umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan formal, jabatan, masa bekerja dan pendapatan. Secara keseluruhan, karakteristik karyawan di kantor pusat PT. Madu Pramuka dapat dilihat pada Tabel 1.
No 1 2 3
4 5 6
Tabel 1. Karakteristik Karyawan PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur Jumlah Persentase Karakteristik Individu Kategori Karyawan (%) (orang) Umur < 32 tahun 26 52 ≥ 32 tahun 24 48 Jenis Kelamin Pria 41 82 Wanita 9 18 Pendidikan SD/Sederajat 1 2 SMP/Sederajat 4 8 SMA/Sederajat 32 64 Diploma/Sarjana 13 26 Jabatan Kepala Seksi 10 20 Staff 40 80 Masa Bekerja < 7 Tahun 33 66 ≥ 7 Tahun 17 34 Pendapatan < Rp 1,412,000,00 30 60 ≥ Rp 1,412,000,00 20 40
Umur Umur karyawan secara keseluruhan bervariasi mulai dari 18-52 tahun, dengan rata-rata 32 tahun. Hampir seluruh karyawan di kantor pusat PT. Madu Pramuka termasuk dalam umur optimal, sebab pada umur 30-50 tahun merupakan umur yang optimum untuk pencapaian prestasi seseorang. Selain itu, beberapa jenis pekerjaan lapangan yang ada di PT Madu Pramuka seperti pada seksi pemasaran outdoor, gudang dan keamanan cenderung membutuhkan tenaga kerja yang masih berusia relatif muda dan memiliki kondisi fisik yang masih kuat.
30
Jenis Kelamin Distribusi karyawan berdasarkan jenis kelamin di PT. Madu Pramuka lebih didominasi oleh karyawan pria. Karyawan pria pada PT. Madu Pramuka tercakup terutama pada seksi marketing outdoor, keamanan, apitherapy dan gudang. Sedangkan karyawan wanita tercakup dalam seksi marketing indoor, umum dan keuangan. Keadaan ini menunjukkan bahwa kualifikasi yang dibutuhkan oleh PT. Madu Pramuka untuk jenis pekerjaan lapangan lebih banyak menyerap tenaga kerja laki-laki dari pada tenaga kerja perempuan yang lebih banyak dibutuhkan untuk pekerjaan kantor.
Tingkat Pendidikan Formal Tingkat pendidikan karyawan berdampak terhadap perubahan perilaku seseorang, karena kegiatan belajar mengajar yang sudah diselesaikannya akan menghasilkan penambahan pengetahuan, sikap dan keterampilan yang lebih baik. Rata-rata pendidikan formal yang diikuti oleh karyawan di PT. Madu Pramuka adalah 12 tahun. Secara umum, karyawan di PT. Madu Pramuka telah menyelesaikan pendidikan formal sampai tahap SMA/Sederajat. Hal ini menunjukkan bahwa secara umum, karyawan di PT. Madu Pramuka memiliki tingkat intelektualitas yang cukup baik untuk memahami dan melaksanakan tugas pekerjaannya masing-masing. Dibandingkan dengan staf, kepala seksi mempunyai tingkat pendidikan yang relatif lebih tinggi dibandingkan dengan staf. Keadaan ini dikarenakan kepala seksi lebih mempunyai tuntutan kerja yang banyak membutuhkan pemikiran dan analisis lebih tinggi dibandingkan staf yang lebih bersifat tenaga operasional.
Jabatan Kategori jabatan pada PT. Madu Pramuka dibedakan atas kepala seksi dan staf. Setiap kepala seksi membawahi staf yang berbeda-beda jumlahnya. Perbedaan jumlah staf yang dibawahi oleh tiap kepala seksi ini dikarenakan kondisi dan tuntutan yang berbeda-beda dari setiap bidang kerja. Distribusi karyawan (staf) paling banyak yaitu pada bagian marketing outdoor. Hal ini dikarenakan bagian marketing outdoor terdiri atas tiga seksi daerah pemasaran, yaitu Jakarta, Jawa Barat dan Banten.
31
Masa Bekerja Masa bekerja diukur melalui jumlah tahun lamanya melaksanakan tugas sebagai karyawan pada PT. Madu Pramuka. Masa bekerja karyawan berkisar antara 1-36 tahun, dengan rata-rata 7 tahun. Sehubungan dengan adanya ekspansi usaha, maka PT. Madu Pramuka banyak merekrut karyawan-karyawan baru. Oleh karena itu, jumlah karyawan yang memiliki masa bekerja kurang dari rata-rata lebih banyak dibandingkan dengan yang di atas rata-rata.
Penghasilan Penghasilan karyawan di PT. Madu Pramuka berkisar antara Rp. 685.000,00Rp. 3.000.000,00 dengan rata-rata Rp. 1.412.00,00. Sistem pendistribusian gaji pada PT. Madu Pramuka didasarkan atas tingkat pendidikan dan lama bekerja dari masing-masing karyawan. Semakin tinggi tingkat pendidikan ataupun lama bekerja seorang karyawan, maka akan semakin tinggi pula gaji yang diperolehnya. Kenaikan gaji karyawan pada PT. Madu Pramuka secara berjangka terjadi setiap dua tahun sekali.
Penghayatan Budaya Perusahaan pada PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur Hal-hal yang menjadi tolak ukur dalam penelitian ini untuk mengamati penghayatan budaya perusahaan pada kantor pusat PT. Madu Pramuka meliputi : inisiatif individual, toleransi terhadap resiko, arahan, integrasi, dukungan manajemen, pengawasan, identitas, sistem penghargaan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi. Secara keseluruhan, karyawan PT. Madu Pramuka baik kepala seksi maupun staf telah menghayati sebagian besar budaya perusahaannya. Seperti dapat dilihat pada Tabel 2.
32
Tabel 2. Rataan Skor Penghayatan Budaya Perusahaan pada PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur Rataan Skor* Penghayatan Budaya Perusahaan Kepala Seksi Staf Inisiatif Individual 3,05 3,11 Toleransi Terhadap Resiko 3,77 3,77 Arahan 3,95 3,86 Integrasi 3,65 3,84 Dukungan Manajemen 3,17 3,10 Pengawasan 3,03 3,64 Identitas 3,60 3,69 Sistem Penghargaan 3,13 3,02 Toleransi Terhadap Konflik 3,33 3,21 Pola Komunikasi 2,93 2,96 Total Rataan Skor 3,36 3,42 * : 1=tidak menghayati, 2=menghayati sebagian kecil, 3=menghayati sebagian besar, 4=menghayati
Rataan skor penghayatan budaya perusahaan di PT. Madu Pramuka yang tertinggi yaitu pada aspek arahan. Hal ini dikarenakan setiap kepala seksi sangat bertanggung jawab untuk mengontrol kinerja para stafnya agar sesuai dengan target atau tenggat waktu penyelesaian pekerjaan. Penghayatan budaya perusahaan yang paling rendah adalah sistem penghargaan dan pola komunikasi. Sebagian besar karyawan berpendapat bahwa mereka tidak puas dengan sistem pendistribusian gaji yang diberlakukan oleh perusahaan. Selain itu pihak perusahaan juga sangat jarang memberikan reward kepada karyawan. Karyawan yang berada pada level staf jarang dapat berkomunikasi, baik secara langsung maupun tidak melalui forum-forum diskusi dengan direktur perusahaan sehingga mereka merasa kurang memiliki kesempatan untuk menyampaikan pendapat atau aspirasi.
Inisiatif Individual Terlihat pada Tabel 2 bahwa inisiatif individual karyawan, baik kepala seksi maupun staf pada PT. Madu Pramuka sudah sebagian besar dihayati. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan telah memahami dengan baik mengenai tanggung jawab yang diharapkan maupun kebebasan yang diberikan oleh perusahaan. Hal ini terlihat dari perilaku kerja karyawan yang sudah dapat mempertanggungjawabkan sebagian besar pekerjaan yang mereka lakukan. Di samping itu, karyawan juga
33
sangat bersungguh-sungguh terhadap pekerjaan walaupun memiliki kebebasan yang cukup besar dalam melaksanakannya.
Toleransi Terhadap Resiko Secara umum seluruh karyawan di PT. Madu Pramuka telah menghayati toleransi terhadap resiko. Keadaan ini direfleksikan dari sikap karyawan yang telah memahami bahwa mereka dituntut oleh perusahaan untuk inovatif dan berani mengambil resiko dalam bekerja. Karyawan pada umumnya berani untuk berimprovisasi agar pekerjaan mereka menjadi lebih efisien. Walaupun dalam setiap improvisasi terdapat resiko gagal, namun karyawan siap untuk menanggungnya dan bersedia menerima sanksi apabila terjadi kesalahan dalam pelaksanaan pekerjaannya.
Arahan Arahan diberikan oleh atasan kepada bawahannya. Karyawan di PT. Madu Pramuka telah menghayati arahan yang diberikan oleh atasannya. Hal ini berarti karyawan PT. Madu Pramuka telah mengetahui, memahami serta mewujudkan arahan sebagai salah satu nilai dari budaya perusahaan. Hampir seluruh karyawan mengaku bahwa mereka sangat memahami target atau tenggat penyelesaian pekerjaannya dan hasil pekerjaan yang seperti apa yang diharapkan oleh perusahaan. Kondisi ini dikarenakan setiap kepala seksi mendistribusikan informasi dengan jelas kepada stafnya. Selain itu, setiap kepala seksi juga mengontrol setiap hari kinerja stafnya agar pekerjaan selesai tepat waktu.
Integrasi Unit-unit organisasi yang ada dalam PT. Madu Pramuka meliputi direktur, kepala seksi dan staf. Agar dapat berkoordinasi dengan baik, maka hubungan kerja yang baik pula harus terjalin. Secara umum, hubungan kerja seluruh anggota organisasi perusahaan telah terjalin dengan baik. Hubungan kepala seksi dengan staf lebih baik jika dibandingkan dengan hubungan direktur dengan staf. Hal ini dikarenakan frekuensi komunikasi staf dengan kepala seksinya jauh lebih sering daripada dengan direktur. Tetapi secara keseluruhan, integrasi dalam budaya
34
perusahaan telah dihayati oleh karyawan. Hal ini dapat diartikan bahwa hampir seluruh karyawan telah mengetahui, memahami serta mewujudkan integrasi yang baik dalam perusahaan. Hampir seluruh karyawan dapat dan bersedia untuk bekerjasama dalam satu tim kerja. Selain itu, koordinasi antar seksi juga sudah berlangsung dengan baik.
Dukungan Manajemen Dukungan manajemen yang luas akan mempengaruhi semangat karyawan dalam bekerja. Apabila para karyawan menemui kesulitan dalam pekerjaannya kemudian dibantu oleh atasan ataupun sesama rekan kerja, hal itu akan membuat mereka merasa didukung dan diperhatikan. Sehingga beban pekerjaan yang sulit akan menjadi lebih ringan. Dukungan manajemen dalam budaya perusahaan di PT. Madu Pramuka sudah sebagian besar dihayati baik oleh kepala seksi maupun staf. Hal ini berarti para karyawan telah memahami dengan baik seperti apa dukungan manajemen yang ada dalam perusahaan. Di samping itu, para karyawan mengaku bahwa mereka sebagian besar memperoleh informasi-informasi mengenai kebijakan perusahaan sehingga lebih membantu dalam hal pelaksanaan pekerjaan.
Pengawasan Pengawasan ini dilaksanakan untuk mengawasi kinerja karyawan sehari-hari dan mengendalikan perilaku karyawan. Pengawasan yang ada dalam PT. Madu Pramuka terdiri atas pengawasan langsung dan tidak langsung. Penghayatan kepala seksi terhadap pengawasan dalam budaya perusahaan sudah sebagian besar dihayati. Sedangkan para staf telah menghayati pengawasan dengan lebih baik. Secara umum, hal ini berarti seluruh karyawan telah memahami bahwa dirinya diawasi sehingga mewujudkan usaha kerjanya yang terbaik. Tetapi, para staf mengaku lebih diawasi kinerjanya daripada kepala seksi. Hal ini dikarenakan pengawasan secara langsung lebih sering dilakukan oleh kepala-kepala seksi terhadap kinerja staf sehari-hari. Dalam jangka waktu tertentu, direktur kadang-kadang melakukan peninjauan ke tiaptiap seksi. Pengawasan secara tidak langsung dilihat dari laporan-laporan tertulis mengenai hasil-hasil pekerjaan dan juga absensi karyawan. Karyawan yang
35
menyalahi aturan perusahaan akan diberi surat teguran. Apabila sudah tiga kali mendapat surat teguran maka perusahaan akan memutuskan hubungan kerja.
Identitas Identitas sudah dihayati oleh para karyawan di PT. Madu Pramuka. Hal ini dapat diartikan bahwa para karyawan telah mewujudkan identitas sebagai salah satu nilai budaya perusahaan. Hampir seluruh karyawan mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan dengan sangat baik. Menurut para karyawan, mereka sangat menyukai pekerjaan yang masing-masing mereka tekuni. Hal ini berdampak sangat baik terhadap loyalitas karyawan terhadap pekerjaannya. Disamping itu, para karyawan merasa bangga untuk membawa nama perusahaan dalam kehidupan sosialnya, sehingga terdapat rasa memiliki yang tinggi oleh karyawan terhadap perusahaan.
Sistem Penghargaan Secara umum, penghayatan nilai sistem penghargaan dari budaya perusahaan di PT. Madu Pramuka sudah sebagian besar dihayati. Para karyawan telah memahami bagaimana budaya sistem penghargaan di perusahaan. Namun masih ada staf yang merasa kurang puas dengan sistem penghargaan yang ada karena pendistribusian gaji di PT. Madu Pramuka didasarkan pada latar belakang pendidikan dan lama bekerjanya. Direktur juga sangat jarang memberikan reward kepada karyawan. Sedangkan kenaikan gaji berkala hanya terjadi setiap dua tahun sekali.
Toleransi Terhadap Konflik Toleransi terhadap konflik telah sebagian besar dihayati oleh para karyawan di PT. Madu Pramuka. Keadaan ini dapat diartikan bahwa para karyawan telah dapat memahami untuk mentoleransi konflik-konflik yang terjadi dalam lingkungan kerja. Konflik yang umumnya terjadi antar karyawan adalah masalah perbedaan pendapat mengenai gaji ataupun tentang pekerjaan. Tetapi para karyawan merasa sudah cukup memiliki kesempatan untuk menyelesaikan sendiri konflik yang terjadi secara kekeluargaan. Di samping itu, para karyawan juga sudah cukup berani untuk
36
menyampaikan kritik secara terbuka baik kepada atasan maupun kepada sesama karyawan.
Pola Komunikasi Komunikasi merupakan hal yang sangat esensial dalam jalannya sebuah organisasi perusahaan. Tanpa komunikasi yang baik maka organisasi tersebut juga tidak akan berfungsi dengan baik. Penghayatan pola komunikasi di PT. Madu Pramuka sudah sebagian besar dihayati oleh para karyawan. Hal ini berarti para karyawan telah memahami bagaimana pola komunikasi organisasi yang terjadi dalam perusahaan tempatnya bekerja ini. Secara keseluruhan, komunikasi antara kepala seksi dengan direktur jauh lebih sering dibandingkan dengan komunikasi antara staf dengan direktur. Hal ini dikarenakan direktur tidak setiap hari datang. Selain itu, jajaran staf juga tidak dilibatkan dalam forum-forum diskusi atau rapat yang diadakan oleh direktur.
Aktivitas Komunikasi Organisasi pada PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur Komunikasi Ke Atas Komunikasi ke atas mengalir dari tingkatan manajemen bawah ke tingkatan manajemen di atasnya (kepala seksi ke direktur; staf ke kepala seksi). Komunikasi ini mencakup komunikasi langsung atau tatap muka, laporan tertulis maupun lisan, menyatakan usul, bertanya atau meminta pendapat, menyatakan keluhan dan berkonsultasi mengenai masalah-masalah di luar pekerjaan. Secara umum, komunikasi ke atas yang dilakukan oleh kepala seksi hanya kadang-kadang dilakukan (rataan skor 2,41). Hal ini dikarenakan direktur perusahaan jarang berada di tempat, sehingga sangat mempengaruhi frekuensi pertemuan antara kepala seksi dengan direktur. Sementara itu, secara umum komunikasi ke atas yang dilakukan oleh para staf juga sekali-sekali dilakukan (rataan skor 2,46). Ritme kerja dan kesibukan dari kepala seksi yang berbeda setiap harinya menyebabkan anggota staf dari tiap seksi
37
tidak selalu menggunakan komunikasi tatap muka tetapi juga melalui komunikasi tidak langsung (tertulis).
Tabel 3. Rataan Skor Komunikasi Ke Atas
Aktivitas Komunikasi langsung/tatap muka Laporan tertulis Laporan lisan Menyatakan ide/usul Bertanya/meminta pendapat Menyatakan keluhan/ketidakpuasan Berkonsultasi tentang masalah diluar pekerjaan Total Rataan Skor
Rataan Skor* Kepala Seksi 2,90 3,20 2,60 2,60 2,60 1,90 1,10 2,41
Staf 3,28 2,83 3,03 2,30 2,48 1,85 1,48 2,46
* : 1 = tidak pernah, 2 = kadang-kadang (1 – 2 kali/minggu) 3 = jarang (3 – 4 kali/minggu), 4=sering (>4 kali/minggu)
Sebagian besar dari kepala seksi mengaku bahwa komunikasi langsung atau tatap muka yang mereka lakukan jarang. Hal ini dikarenakan direktur tidak setiap hari datang ke kantor, hanya 1 – 3 kali dalam seminggu. Sebagian besar kepala seksi juga mengaku bahwa laporan mereka, baik tertulis maupun lisan juga jarang dilihat dan didengar oleh direktur dengan alasan yang sama. Begitu juga pada saat mereka ingin menyampaikan usul dan meminta pendapat, direktur juga jarang berada di tempat. Hal ini mengakibatkan kepala seksi hanya mempunyai kesempatan kadangkadang untuk menyatakan keluhan atau ketidakpuasan mereka terhadap direktur. Dengan adanya hal ini, direktur mengambil jalan untuk membentuk tim kecil yang fungsinya untuk menjembatani antara direktur dengan seluruh karyawan. Akan tetapi tim kecil ini tetap tidak memiliki wewenang sepenuhnya. Di samping itu, kepalakepala seksi tidak pernah berkonsultasi mengenai masalah-masalah di luar pekerjaan. Sebagian besar staf mengaku bahwa mereka jarang melakukan komunikasi langsung atau tatap muka. Mereka juga mengatakan bahwa hal-hal yang berhubungan erat dengan pekerjaan, yaitu membuat laporan tertulis maupun melapor secara lisan serta bertanya atau meminta pendapat juga jarang dilakukan. Hal ini dikarenakan frekuensi kerja dari kepala seksi yang berbeda-beda setiap harinya menyebabkan komunikasi yang dilakukan para staf bukan hanya secara langsung. Sebagian besar staf berpendapat bahwa mereka hanya kadang-kadang menyatakan
38
ide atau usul kepada kepala seksi. Hal ini terlihat dari komunikasi langsung yang mereka lakukan kebanyakan digunakan untuk bertanya atau meminta pendapat kepada kepala seksi mereka masing-masing. Di samping itu, para staf juga mengaku hanya kadang-kadang menyatakan keluhan atau ketidakpuasan mereka dan berkonsultasi tentang masalah-masalah di luar pekerjaan.
Komunikasi Ke Bawah Komunikasi ke bawah mengalir dari tingkatan manajemen atas ke tingkatan manajemen dibawahnya (kepala seksi ke staf). Aktivitas komunikasi ini mencakup komunikasi langsung atau tatap muka, perintah/instruksi baik secara langsung maupun tertulis, informasi mengenai kebijakan perusahaan, penilaian kinerja secara langsung dan mengkomunikasikan tentang masalah-masalah di luar pekerjaan. Secara umum, komunikasi ke bawah yang dilakukan oleh kepala seksi jarang dilakukan (rataan skor 3,08). Hal ini dikarenakan kesibukan dari kepala seksi yang lebih banyak dibandingkan dengan staf mereka.
Tabel 4. Rataan Skor Komunikasi Ke Bawah
Aktivitas Komunikasi langsung/tatap muka Memberikan perintah langsung Memberikan perintah tertulis Menginformasikan peraturan dan kebijakan perusahaan Memberikan pengarahan Memberikan penilaian kinerja secara langsung Mengkomunikasikan tentang masalah diluar pekerjaan Total Rataan Skor
Rataan Skor* Kepala Seksi 3,90 2,70 3,70 3,00 3,10 3,40 1,80 3,08
* : 1 = tidak pernah, 2 = kadang-kadang (1 – 2 kali/minggu) 3 = jarang (3 – 4 kali/minggu), 4=sering (>4 kali/minggu)
Berdasarkan Tabel 4, seluruh kepala seksi mengaku bahwa mereka sering melakukan komunikasi langsung atau tatap muka kepada staf-stafnya. Namun dalam hal memberikan instruksi atau perintah, mereka lebih menyukai secara tertulis (memo) daripada secara langsung. Hal ini dikarenakan efisiensi penyampaian instruksi atau perintah akan lebih maksimal jika diberikan secara tertulis. Sedangkan mengenai informasi peraturan dan kebijakan perusahaan juga jarang dilakukan oleh
39
kepala seksi kepada staf-stafnya. Hal ini dikarenakan peraturan dan kebijakan perusahaan jarang berubah. Kepala seksi menginformasikan hal tersebut hanya sekedar untuk mengingatkan staf-staf mereka. Frekuensi pemberian pengarahan oleh kepala seksi juga jarang dilakukan. Hal ini dikarenakan staf-staf mereka sudah paham akan tugas pekerjaan mereka masing-masing. Mereka hanya akan diberikan pengarahan oleh kepala seksi jika ada pekerjaan baru yang harus dilakukan. Para kepala seksi juga melakukan penilaian kinerja secara langsung, namun jarang dilakukan, yaitu 3 – 4 kali dalam seminggu. Mengingat kesibukan dari para kepala seksi, mereka hanya kadang-kadang membicarakan masalah-masalah lain di luar pekerjaan.
Komunikasi Horizontal Komunikasi horizontal mengalir di antara karyawan yang berada pada tingkatan manajemen yang sama (kepala seksi dengan kepala seksi; staf dengan staf). Aktivitas komunikasi ini mencakup koordinasi, saran dan kritik, meminta bantuan, informasi dan mengkomunikasikan tentang masalah-masalah di luar pekerjaan. Secara keseluruhan, komunikasi horizontal di antara kepala-kepala seksi jarang dilakukan (rataan skor 2,88). Hal ini juga dikarenakan kesibukan dari masing-masing kepala seksi. Sementara itu, secara keseluruhan komunikasi horizontal oleh para staf juga jarang dilakukan (rataan skor 3,23). Seperti dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Rataan Skor Komunikasi Horizontal
Aktivitas Komunikasi langsung/tatap muka Melakukan koordinasi Menyatakan saran dan kritik Meminta bantuan Meneruskan informasi dari atasan Mengkomunikasikan tentang masalah diluar pekerjaan Total Rataan Skor
Rataan Skor* Kepala Seksi Staf 3,10 3,98 3,10 3,85 2,50 2,55 3,00 3,50 3,20 3,15 2,40 2,35 2,88 3,23
* : 1 = tidak pernah, 2 = kadang-kadang (1 – 2 kali/minggu) 3 = jarang (3 – 4 kali/minggu), 4=sering (>4 kali/minggu)
Berdasarkan Tabel 5, sebagian besar kepala seksi mengaku bahwa mereka jarang melakukan komunikasi langsung atau tatap muka. Hal yang sama juga terjadi
40
dalam hal koordinasi, menyampaikan saran dan kritik, meminta bantuan kepada rekan kerja dan meneruskan informasi dari atasan. Semua hal ini dikarenakan kesibukan dari pekerjaan mereka masing-masing. Bahkan dalam membicarakan masalah-masalah di luar pekerjaan pun hanya kadang-kadang mereka lakukan. Sedangkan, sebagian besar staf mengaku bahwa mereka sudah sering melakukan komunikasi langsung atau tatap muka dengan rekan kerja sesama staf. Hal ini terlihat dari kerjasama mereka ketika melakukan koordinasi dalam menyelesaikan pekerjaan. Sebagian besar staf juga mengatakan bahwa mereka menyatakan saran dan kritik kepada rekan kerjanya apabila terjadi kesalahan dalam pelaksanaan pekerjaan. Mereka juga berpendapat bahwa mereka tidak sungkan untuk meminta bantuan kepada rekan kerjanya apabila menemui kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan. Sebagian besar staf jarang meneruskan informasi dari atasan. Hal ini dikarenakan sebagian besar informasi yang diberikan oleh atasan sudah dapat dimengerti oleh hampir seluruh staf. Para staf juga mengaku bahwa mereka hanya kadang-kadang membicarakan tentang masalah-masalah di luar pekerjaan, karena kebanyakan masalah-masalah tersebut merupakan masalah pribadi mereka masing-masing.
Hubungan Aktivitas Komunikasi Organisasi dengan Penghayatan Budaya Perusahaan Kepala Seksi Uji korelasi rank Spearman digunakan untuk menghubungkan antara aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh kepala seksi dengan penghayatan budaya perusahaan di PT. Madu Pramuka. Hasil uji korelasi antara penghayatan budaya perusahaan dengan aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh kepala seksi di PT. Madu Pramuka dapat dilihat pada Tabel 6. Secara umum aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh kepala seksi berhubungan dalam tingkatan yang lemah (0,201
41
Tabel 6. Hubungan Aktivitas Komunikasi Organisasi dengan Penghayatan Budaya Perusahaan yang Dilakukan oleh Kepala Seksi Koefisien Korelasi rank Spearman (гs) Aktivitas Komunikasi Organisasi Penghayatan Budaya Perusahaan Ke Atas Ke Bawah Horizontal Inisiatif Individual -0,081 0,499 0,152 Toleransi Terhadap Resiko 0,408 0,499 0,374 Arahan 0,300 0,297 -0,121 Integrasi -0,007 0,596 0,013 Dukungan Manajemen 0,773 0,465 0,555 Pengawasan 0,113 0,641 0,357 Identitas -0,095 0,128 -0,301 Sistem Penghargaan 0,268 0,601 0,340 Toleransi Terhadap Konflik 0,696 0,400 0,399 Pola Komunikasi 0,264 0,123 -0,278
Berdasarkan Tabel 6, komunikasi ke atas memiliki tingkat keeratan hubungan yang sangat lemah dengan inisiatif individual, integrasi, pengawasan dan identitas. Hubungan yang sangat lemah ini dapat diabaikan. Arahan, sistem penghargaan dan pola komunikasi memiliki tingkat keeratan hubungan yang lemah. Frekuensi kehadiran yang tidak menentu dari direktur di kantor menyebabkan terhambatnya komunikasi ke atas antara kepala seksi dengan direktur. Hal ini mengakibatkan arahan yang diberikan dari direktur kepada kepala seksi maupun pola komunikasi yang ada juga terhambat. Selain itu, direktur kurang memberikan penghargaan terhadap kinerja kepala-kepala seksi. Hubungan yang cukup kuat terjadi dengan toleransi terhadap resiko. Hal ini menunjukkan bahwa komunikasi kepala seksi ke direktur yang semakin sering mengakibatkan kepala seksi semakin berani untuk melakukan inovasi atau berimprovisasi dalam pekerjaannya. Dukungan manajemen dan toleransi terhadap konflik memiliki hubungan yang kuat dengan komunikasi ke atas. Aktivitas komunikasi ke atas yang semakin sering secara otomatis akan meningkatkan dukungan manajemen dari direktur kepada kepala seksi. Kepala seksi juga lebih dapat menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dalam pekerjaan apabila komunikasi ke atas semakin sering dilakukan. Berbeda dengan komunikasi ke atas, komunikasi ke bawah secara umum memiliki tingkat keeratan hubungan yang cukup kuat, yaitu dengan inisiatif
42
individual, toleransi terhadap resiko, integrasi dan dukungan manajemen. Semakin sering melakukan komunikasi ke bawah, maka kepala seksi akan semakin bertanggungjawab dengan pekerjaannya. Di samping itu, improvisasi dalam bekerja dan keberanian mengambil resiko juga meningkat. Integrasi juga akan semakin dihayati jika komunikasi ke bawah semakin sering dilakukan, yang diwujudkan melalui koordinasi kerja yang baik antara kepala seksi dengan staf. Hal tersebut secara otomatis juga akan meningkatkan dukungan manajemen dari kepala seksi kepada stafnya. Pengawasan dan sistem penghargaan memiliki hubungan yang kuat dengan komunikasi ke bawah. Hal ini berarti semakin sering kepala seksi melakukan komunikasi dengan para stafnya, maka akan meningkatkan kontrol kepala seksi terhadap kinerja para staf. Selain itu, komunikasi ke bawah yang dilakukan kepala seksi juga meningkatkan penghargaan kepala seksi terhadap kinerja stafnya. Arahan dan toleransi terhadap konflik memiliki tingkat keeratan hubungan yang lemah. Kesibukan kerja seringkali menyebabkan para kepala seksi kurang memberikan arahan kepada stafnya. Di samping itu, konflik jarang terjadi antara kepala seksi dengan staf. Identitas dan pola komunikasi memiliki tingkat keeratan hubungan yang sangat lemah sehingga hubungan ini dapat diabaikan. Sementara untuk komunikasi horizontal, yang memiliki keeratan hubungan yang cukup kuat hanya dukungan manajemen. Hal ini menunjukkan bahwa semakin sering dilakukan komunikasi di antara sesama kepala seksi maka dukungan manajemen juga akan meningkat. Secara umum, komunikasi horizontal memiliki tingkat keeratan hubungan yang lemah, yaitu dengan toleransi terhadap resiko, pengawasan, identitas, sistem penghargaan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi. Hal ini dapat diartikan bahwa komunikasi horizontal diantara para kepala seksi tidak terlalu memberikan pengaruh terhadap aspek-aspek penghayatan budaya perusahaan yang telah disebutkan di atas. Sedangkan untuk inisiatif individual, arahan dan integrasi memiliki hubungan yang sangat lemah. Hubungan yang sangat lemah ini dapat diabaikan. Aktivitas komunikasi ke atas dan ke bawah lebih memberikan kontribusi terhadap penghayatan budaya perusahaan daripada komunikasi horizontal. Direktur mengkomunikasikan hal-hal mengenai pekerjaan kepada kepala seksi untuk disampaikan lagi kepada jajaran staf.
43
Staf Uji korelasi rank Spearman digunakan untuk menghubungkan antara aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh staf dengan penghayatan budaya perusahaan di PT. Madu Pramuka Cibubur Jakarta Timur. Hasil uji korelasi antara aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh staf dengan penghayatan budaya perusahaan di PT. Madu Pramuka Cibubur Jakarta Timur dapat dilihat pada Tabel 7. Aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh staf secara umum memiliki hubungan dalam tingkatan yang lemah (0,201
Tabel 7. Hubungan Aktivitas Komunikasi Organisasi dengan Penghayatan Budaya Perusahaan yang Dilakukan oleh Staf Koefisien Korelasi rank Spearman (гs) Aktivitas Komunikasi Organisasi Penghayatan Budaya Perusahaan Ke Atas Horizontal Inisiatif Individual 0,393 -0,218 Toleransi Terhadap Resiko -0,052 0,229 Arahan 0,107 0,486 Integrasi -0,097 -0,157 Dukungan Manajemen 0,475 -0,252 Pengawasan 0,112 0,213 Identitas 0,265 -0,204 Sistem Penghargaan 0,265 -0,309 Toleransi Terhadap Konflik 0,339 0,088 Pola Komunikasi 0,250 -0,278 Berdasarkan Tabel 7, dapat dilihat bahwa hubungan komunikasi ke atas secara umum memiliki tingkat keeratan hubungan yang lemah dengan inisiatif individual, identitas, sistem penghargaan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi. Hal itu menunjukkan bahwa komunikasi ke atas yang dilakukan para staf ternyata tidak terlalu berpengaruh terhadap aspek-aspek penghayatan budaya perusahaan tersebut. Toleransi terhadap resiko, arahan, integrasi dan pengawasan memiliki tingkat keeratan hubungan yang sangat lemah. Hubungan yang sangat lemah ini dapat diabaikan. Hanya dukungan manajemen yang memiliki hubungan
44
yang cukup kuat dengan komunikasi ke atas. Hal ini berarti semakin sering staf melakukan komunikasi ke atas maka dukungan manajemen dari kepala seksi akan semakin baik. Pada komunikasi horizontal, sebagian besar juga memiliki tingkat keeratan hubungan yang lemah, yaitu dengan toleransi terhadap resiko dan pengawasan. Hal ini juga menunjukkan bahwa komunikasi horizontal yang dilakukan oleh para staf tidak terlalu memberikan pengaruh terhadap toleransi resiko maupun pengawasan. Tingkat keeratan hubungan yang negatif lemah terjadi antara komunikasi horizontal dengan inisiatif individual, dukungan manajemen, identitas sistem penghargaan dan pola komunikasi. Semakin sering melakukan komunikasi horizontal, justru menurunkan tingkat tanggung jawab para staf. Dukungan manajemen di antara para staf tidak sering terjadi walaupun sering dilakukan komunikasi horizontal karena dukungan manajemen lebih sering mengalir dari atasan kepada bawahan. Semakin sering para staf melakukan komunikasi horizontal maka mengurangi penghayatan terhadap identitas. Hal ini dikarenakan seringnya komunikasi horizontal justru membuat staf merasa bingung akan identitasnya. Sistem penghargaan di antara para staf juga tidak sering terjadi walaupun sering dilakukan komunikasi horizontal karena penghargaan lebih sering diberikan dari atasan kepada bawahan. Pola komunikasi juga justru semakin kurang dihayati apabila komunikasi horizontal semakin sering dilakukan. Hal ini dikarenakan para staf mengaku mereka kurang memiliki kesempatan berkomunikasi dengan direktur dan tidak dilibatkan dalam rapat-rapat yang diadakan oleh direktur. Integrasi dan toleransi terhadap konflik memiliki tingkat keeratan hubungan yang sangat lemah dengan komunikasi horizontal. Hubungan yang sangat lemah ini dapat diabaikan. Hanya arahan yang memiliki tingkat keeratan hubungan yang cukup kuat. Hal ini menunjukkan bahwa semakin sering dilakukan komunikasi dengan sesama staf maka akan semakin baik penghayatan arahan. Aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh para staf kurang memberikan kontribusi terhadap penghayatan budaya perusahaan. Hal ini dikarenakan aktivitas komunikasi yang lebih banyak dilakukan adalah komunikasi horizontal.
45
Hubungan Karakteristik Individu dengan Penghayatan Budaya Perusahaan
Hasil uji korelasi rank Spearman dan Chi-square menunjukkan bahwa karakteristik individu pada PT. Madu Pramuka secara umum memiliki hubungan dalam tingkatan yang sangat lemah dengan penghayatan budaya perusahaan (0,001
Tabel 8. Hubungan Karakteristik Individu dengan Penghayatan Budaya Perusahaan Karakteristik Individu Jenis Tk. Masa Umur Klmn Pnddkn Jbtn Bkrja Pnghsln Penghayatan Budaya Perusahaan гs C C C гs гs Inisiatif Individual -0,002 0,253 0,390 0,156 -0,383 -0,148 Toleransi Terhadap Resiko -0,144 0,199 0,609 0,207 -0,269 -0,252 Arahan 0,002 0,120 0,297 0,132 -0,116 -0,194 Integrasi -0,123 0,425 0,436 0,341 -0,029 -0,226 Dukungan Manajemen 0,215 0,429 0,588 0,341 0,061 0,083 Pengawasan -0,094 0,221 0,403 0,527 -0,167 -0,381 Identitas 0,100 0,322 0,281 0,166 0,215 0,086 Sistem Penghargaan 0,181 0,419 0,500 0,341 0,190 0,323 Toleransi Terhadap Konflik -0,192 0,315 0,490 0,242 -0,149 0,060 Pola Komunikasi -0,066 0,314 0,575 0,293 -0,001 0,055 Berdasarkan hasil analisis korelasi rank Spearman, karakteristik umur pada individu memiliki hubungan yang sangat lemah dengan hampir seluruh nilai-nilai penghayatan budaya perusahaan. Hubungan yang sangat lemah ini dapat diabaikan. Hanya umur yang memiliki hubungan yang lemah dengan dukungan manajemen. Hal ini dapat diartikan bahwa semakin tua umur seorang karyawan maka dia akan cenderung lebih banyak memberikan dukungan manajemen kepada karyawan lainnya. Hasil uji Chi-square menunjukkan bahwa secara umum jenis kelamin memiliki tingkat keeratan hubungan yang lemah dengan penghayatan budaya perusahaan yaitu pada aspek inisiatif individual, pengawasan, identitas, toleransi
46
terhadap konflik dan pola komunikasi. Akan tetapi terdapat hubungan yang cukup kuat antara jenis kelamin dengan integrasi, dukungan manajemen dan sistem penghargaan. Karyawan PT. Madu Pramuka yang lebih didominasi oleh pria menyebabkan integrasi, dukungan manajemen dan sistem penghargaan lebih mudah dijalankan. Sementara itu, tingkat pendidikan menunjukkan hubungan yang paling signifikan terhadap penghayatan budaya perusahaan. Secara umum, tingkat pendidikan memiliki tingkat keeratan hubungan yang cukup kuat dengan penghayatan budaya perusahaan yaitu pada aspek integrasi, dukungan manajemen, pengawasan, sistem penghargaan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan maka semakin baik penghayatannya terhadap aspek-aspek penghayatan budaya perusahaan yang telah disebutkan di atas. Bahkan toleransi terhadap resiko memiliki hubungan yang kuat. Hal ini dapat diartikan bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan, maka karyawan akan semakin berani untuk bertindak lebih inovatif dan mengambil resiko dalam pekerjaannya. Sedangkan inisiatif individual, arahan dan identitas memiliki hubungan yang lemah dengan tingkat pendidikan. Tingkat keeratan hubungan pada jabatan dengan penghayatan budaya perusahaan umumnya berada pada tingkatan yang lemah yaitu pada aspek toleransi terhadap resiko, integrasi, dukungan manajemen, sistem penghargaan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi. Namun, terdapat hubungan yang cukup kuat antara jabatan dengan pengawasan. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi jabatan yang dipegang, maka seorang karyawan akan semakin sering melakukan kontrol terhadap kinerja bawahannya. Masa bekerja yang juga menggunakan uji korelasi rank Spearman menunjukkan bahwa hubungan yang dimiliki dengan penghayatan budaya perusahaan yaitu hubungan yang sangat lemah yaitu pada aspek arahan, integrasi, dukungan manajemen, pengawasan, sistem penghargaan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi. Hubungan yang sangat lemah ini dapat diabaikan. Hanya identitas yang memiliki hubungan yang lemah. Hal ini menunjukkan bahwa semakin lama masa bekerja seorang karyawan maka dia akan semakin baik mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan tempatnya bekerja. Sedangkan terdapat pula hubungan
47
yang lemah tetapi negatif antara masa bekerja dengan inisiatif individual dan toleransi terhadap resiko. Hal ini dapat diartikan bahwa semakin lama masa bekerja seorang karyawan, justru penghayatannya terhadap inisiatif individual dan toleransi terhadap resiko menjadi rendah. Di samping itu, penghasilan juga secara umum memiliki hubungan yang sangat lemah dengan penghayatan budaya perusahaan yaitu pada aspek inisiatif individual, arahan, dukungan manajemen, identitas, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi. Hubungan yang sangat lemah ini dapat diabaikan. Hanya sistem penghargaan yang memiliki hubungan yang lemah. Hal ini menunjukkan bahwa semakin
tinggi
penghasilan
seorang
karyawan,
maka
secara
otomatis
penghayatannya terhadap sistem penghargaan yang ada di perusahaan akan meningkat. Selain itu, terdapat hubungan yang lemah negatif pada aspek toleransi terhadap resiko, integrasi dan pengawasan. Hal ini dapat diartikan bahwa semakin tinggi penghasilan yang diterima, justru penghayatannya terhadap aspek-aspek tersebut semakin menurun.
48
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan Sebagian besar karyawan pada PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur telah menghayati sebagian besar budaya perusahaannya. Kepala seksi maupun staf secara umum kurang aktif atau jarang melakukan aktivitas komunikasi organisasi, yaitu komunikasi ke atas, komunikasi ke bawah dan komunikasi horizontal. Aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh kepala seksi secara umum berhubungan lemah terhadap penghayatan budaya perusahaan. Hanya komunikasi ke atas dengan dukungan manajemen dan toleransi terhadap konflik serta komunikasi ke bawah dengan pengawasan dan sistem penghargaan yang menunjukkan hubungan yang kuat. Sedangkan aktivitas komunikasi organisasi yang dilakukan oleh staf secara umum juga berhubungan lemah terhadap penghayatan budaya perusahaan. Hanya komunikasi ke atas dengan dukungan manajemen serta komunikasi horizontal dengan arahan yang menunjukkan hubungan yang moderat. Sementara itu, karakteristik individu karyawan yang memiliki hubungan dengan penghayatan budaya perusahaan, yaitu jenis kelamin, tingkat pendidikan dan jabatan.
Saran Direktur
PT.
Madu
Pramuka,
Cibubur-Jakarta
Timur
sebaiknya
meningkatkan frekuensi kehadiran di kantor. Selain itu, direktur juga diharapkan untuk berinisiatif untuk menjalin hubungan komunikasi yang harmonis dengan jajaran staf, sehingga penghayatan budaya perusahaan oleh seluruh karyawan menjadi semakin lebih baik.
49
UCAPAN TERIMAKASIH
Alhamdulillahirrabbil’alamin... Puji dan syukur yang tak terhingga penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan karunia, nikmat dan cinta-Nya sehingga skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik. Penulis mengucapkan banyak terimakasih kepada Ir. Sutisna Riyanto, MS sebagai pembimbing akademik sekaligus pembimbing utama skripsi dan Ir. H. Ismail Pulungan, MSc sebagai pembimbing anggota skripsi atas ilmu, motivasi, arahan dan kesabarannya dalam membimbing. Terimakasih kepada Ir. Hadiyanto, MS sebagai pembahas seminar atas saran-saran yang sangat berharga. Terimakasih kepada Dr. Ir. Amiruddin Saleh, MS dan Ir. Hotnida C. H. Siregar, MSi sebagai penguji sidang yang telah memberikan kritik dan saran yang membangun untuk perbaikan skripsi ke depan. Terimakasih kepada Dr. Ir. Sri Mulatsih, MSc. Agr sebagai panitia seminar dan Ir. Lucia Cyrilla ENSD, MSi sebagai panitia sidang. Terimakasih yang sedalam-dalamnya, penulis ucapkan kepada Papa (Cherwani MD) dan Mama (Lince Tan) tercinta yang telah mencurahkan segala doa, dorongan, materi dan kasih sayang. Semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan rahmat dan membalasnya dengan surga, amin.... Penulis juga mengucapkan banyak terimakasih kepada Kak Cheli, Kak Andre, Kak Reny, Kak Inos dan adikku Tika serta keponakan tersayang, Aqiilah yang telah memberikan doa, kasih sayang, semangat dan canda tawa. Kepada Arif Nurdianto, SPt., terimakasih karena selalu setia mendampingi dan mendukung penulis. Terimakasih setulus-tulusnya untuk Kak Ipul atas semangat yang diberikan dan kesabarannya mendengarkan segala keluh kesah penulis. Terimakasih banyak kepada sahabat-sahabatku: Kak Ucup, Roels, Ferri, Farrah, Memey, Neq Ditha, Iyong, Mas Rony, Ade Botak dan Ciput. Kepada eks penghuni Nuradi: Tutski, Ipeh, Leny dan Ratna. Kepada warga Al-Azhar: Dudi, Yoli, Heru, Tompel, Agung dan Bayu. Kepada teman seperjuangan penelitian Farida Hanum. Kepada teman-temanku: Fajar, Nuni, Fani, Yanu, Gondronk, April, Budi, Tina, Panji, Luky, Endang, Ipul, Nawir, Dodi, Rushdi, Vida, Yusnita, Hendrik, Win, Tommy, Nia, Rani, Rima, Ugi, Asep, Benjo, Sari, Yunus, Deasm, Umi, serta rekan-
50
rekan Seipers 39, 40 dan 41 lainnya yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Semoga tali silaturrahim tetap terjaga sampai akhir hayat kita, amin... Tak lupa penulis juga mengucapkan terimakasih kepada Bapak Indra Gunawan, S. Hut. yang begitu banyak memberikan bantuan selama penulis melaksanakan penelitian. Terimakasih banyak juga untuk Umi Nyai, Pak Dodi, Pak Kamto, Mas Nana dan seluruh civitas akademika yang telah membantu selama penulis menimba ilmu di Institut Pertanian Bogor tercinta. Semoga skripsi ini memberikan manfaat untuk yang membacanya.
Bogor, Januari 2007 Penulis
51
DAFTAR PUSTAKA Agung, R. S. 2001. Efektivitas Komunikasi Organisasi Pelaksana Program Kredit Usaha Tani (Kasus di Kabupaten Cianjur). Tesis. Program Pascasarjana Institut Pertanian Bogor. Bogor. Atmosoeprapto, K. 2000. Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Budi, T. P. 2006. SPSS 13.0 Terapan : Riset Statistik Parametrik. Andi. Yogyakarta. DeVito, J. A. 1997. Komunikasi Antar Manusia. Professional Books. Jakarta. Fraser, T. M. 1992. Stres dan Kepuasan Kerja. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Handoko, T. H. 2001. Manajemen. BPFE-Yogyakarta. Yogyakarta. Hasibuan, M. S. P. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia. Haji Masagung. Jakarta. Hayani, I. 2002. Analisis Budaya Perusahaan (Corporate Culture) Dalam Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hicks, H. dan G. R. Gullet. 1996. Organisasi, Teori dan Tingkah Laku. Bumi Aksara. Jakarta. Hidayah, N. 2005. Analisis Budaya Perusahaan dalam Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan. Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Lionberger, H. F. dan P. H. Gwin. 1982. Communication Strategies. The Interstate Printers and Publishers, Inc. Danville-Illinois. Moeljono, D. 2004. Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. Elex Media Komputindo. Jakarta. Muhammad, A. 2004. Komunikasi Organisasi. Bumi Aksara. Jakarta. Nawangsari, S. 1997. Komunikasi Bisnis. Seri Diktat Kuliah. Universitas Gunadarma. Jakarta Ndraha, T. 1997. Budaya Organisasi. Rineka Cipta. Jakarta.
52
Newcomb, T. M., R. H. Turner dan D. E. Converse. 1978. Psikologi Sosial. Terjemahan: B. C. V. Diponegoro. Bandung. Purwanto, D. 2003. Komunikasi Bisnis. Edisi Ke dua. Erlangga. Jakarta. Robbins, S. P. 1994. Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi. Arcan. Jakarta. Setiono. 1996. Pengaruh Budaya Terhadap Budaya Perusahaan Dalam Usahawan No. 07. Th. XXV. 1996. Jakarta. Soedirman, A. M. 1986. Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. Rajawali. Jakarta. Susanto, A. B. 1997. Budaya Perusahaan; Manajemen dan Persaingan Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Stoner, J. A. F., R. E. Edward dan D. R. Gilbert. 1996. Manajemen: Jilid 1. Penerjemah: Sindoro, A. Bhuana Ilmu Populer. Jakarta. Stoner, J. A. F. dan R. E. Freeman. 1992. Manajemen. Terjemahan. Edisi ke lima Jilid 2. Intermedia. Jakarta. Umar, H. 1999. Riset Sumberdaya Manusia. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Zikri, I. 2002. Perilaku Komunikasi Pegawai di Tempat Kerja dan Efektifitas Pekerjaannya. Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Zainun, B. 1989. Manajemen dan Motivasi. Edisi Revisi. Balai Aksara. Jakarta
53
LAMPIRAN
54
Lampiran 1. Kuesioner
HUBUNGAN AKTIVITAS KOMUNIKASI ORGANISASI DENGAN PENGHAYATAN BUDAYA PERUSAHAAN (Kasus di PT. Madu Pramuka, Cibubur-Jakarta Timur)
KUESIONER
Petunjuk Pengisian : 1. Kuesioner ini disusun untuk tujuan penelitian. 2. Berikan tanda silang (X) pada jawaban yang anda pilih. 3. Mohon setiap pertanyaan dijawab dengan benar dan akurat. 4. Jawaban yang diberikan tidak akan mempengaruhi penilaian perusahaan terhadap kinerja anda. 5. Kami menjamin kerahasiaan nama dan identitas anda. 6. Atas kerjasamanya, kami ucapkan terima kasih.
NAMA : KODE RESPONDEN :
PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PETERNAKAN FAKULTAS PETERNAKAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006
55
KUESIONER A. KARAKTERISTIK INDIVIDU Umur Jenis Kelamin Pendidikan Formal Terakhir
Jabatan Struktural Masa Bekerja Penghasilan
: ............................................................. Th. : Laki-laki Perempuan : SD/ Sederajat SMP/ Sederajat SMA/ Sederajat Diploma / Sarjana : Kepala Seksi Staf : ………………………………………..Th. : Rp……………………………………Bln.
B. AKTIVITAS KOMUNIKASI ORGANISASI Komunikasi Ke Atas 1. Apakah Anda melakukan komunikasi langsung atau tatap muka dengan atasan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 2. Apakah Anda membuat laporan tertulis mengenai pekerjaan Anda kepada atasan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 3. Apakah Anda melapor secara lisan atau langsung tentang pekerjaan Anda kepada atasan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 4. Sesuai kedudukan/jabatan Anda, apakah Anda menyatakan ide/usul kepada atasan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 5. Apakah Anda bertanya atau meminta pendapat kepada atasan jika menemui kesulitan dalam bekerja? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah
56
6. Apakah Anda menyatakan keluhan atau ketidakpuasan kepada atasan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 7. Apakah Anda berkonsultasi tentang masalah-masalah lain di luar pekerjaan kepada atasan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah
Komunikasi Ke Bawah 1. Apakah Anda melakukan komunikasi langsung atau tatap muka dengan bawahan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 2. Apakah Anda memberikan perintah/instruksi langsung mengenai pekerjaan kepada bawahan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 3. Apakah Anda memberikan perintah/instruksi tertulis mengenai pekerjaan kepada bawahan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 4. Apakah Anda menginformasikan peraturan maupun kebijakan perusahaan kepada bawahan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 5. Apakah Anda memberikan pengarahan kepada bawahan yang mengalami kesulitan dalam bekerja? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 6. Apakah Anda memberikan penilaian langsung terhadap kinerja karyawan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah
57
7. Apakah Anda mengkomunikasikan tentang masalah-masalah lain di luar pekerjaan kepada bawahan? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah
Komunikasi Horizontal 1. Apakah Anda melakukan komunikasi langsung atau tatap muka dengan rekan kerja sejajar? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 2. Apakah Anda melakukan koordinasi dengan rekan kerja sejajar dalam melaksanakan pekerjaan Anda? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 3. Apakah Anda menyatakan saran dan kritik mengenai pekerjaan terhadap rekan kerja sejajar? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 4. Apakah Anda dan rekan kerja sejajar saling meminta bantuan apabila menemui kesulitan dalam bekerja? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 5. Apakah Anda meneruskan informasi yang Anda dapatkan dari atasan kepada rekan kerja sejajar? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah 6. Apakah Anda mengkomunikasikan tentang masalah-masalah lain di luar pekerjaan kepada rekan sejajar? a. Sering, hamper setiap hari b. Jarang, 3 – 4 kali per minggu c. Sekali-sekali, 1 – 2 kali per minggu d. Tidak pernah
58
C. PENGHAYATAN BUDAYA PERUSAHAAN Inisiatif Individual 1. Sampai sejauh mana Anda bertanggung jawab terhadap setiap pekerjaan yang dilakukan? a. Bertanggung jawab sepenuhnya b. Sebagian besar dapat Saya pertanggungjawabkan c. Bisa Saya pertanggungjawabkan tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak dapat 2. Sampai sejauh mana Anda memiliki kebebasan dalam melakukan setiap pekerjaan? a. Bebas sepenuhnya b. Sebagian besar bebas c. Bebas tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak bebas Toleransi Terhadap Resiko 3. Apakah Anda berani berimprovisasi dalam melaksanakan pekerjaan agar lebih efisien? a. Berani b. Sebagian besar berani c. Berani tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak berani 4. Apakah Anda siap menanggung resiko gagal dalam melakukan pekerjaan? a. Selalu siap b. Lebih sering siap c. Lebih sering tidak siap d. Tidak siap 5. Apakah Anda berani menerima sanksi/hukuman apabila melakukan kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan? a. Selalu berani b. Lebih sering berani c. Lebih sering tidak berani d. Tidak berani Arahan 6. Apakah Anda paham target/tenggat waktu penyelesaian pekerjaan dari tugas yang dikerjakan? a. Paham b. Sebagian besar paham c. Paham tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak paham 7. Apakah Anda paham hasil pekerjaan yang benar yang diharapkan perusahaan? a. Paham b. Sebagian besar paham c. Paham tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak paham
59
Integrasi 8. Apakah Anda memiliki hubungan kerja yang baik dengan pimpinan? a. Selalu baik b. Sebagian besar baik c. Sebagian kecil baik d. Tidak baik 9. Apakah Anda memiliki hubungan kerja yang baik dengan sesama karyawan? a. Selalu baik b. Sebagian besar baik c. Sebagian kecil baik d. Tidak baik 10. Apakah Anda bersedia bekerjasama dalam suatu kelompok/tim dalam mengerjakan pekerjaan Anda? a. Selalu bersedia b. Sebagian besar bersedia c. Sebagian kecil bersedia d. Tidak bersedia 11. Apakah Anda dapat berkoordinasi tentang pekerjaan Anda dengan atasan atau rekan kerja? a. Selalu dapat berkoordinasi b. Sebagian besar dapat berkoordinasi c. Dapat berkoordinasi tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak dapat berkoordinasi Dukungan Manajemen 12. Bagaimana Anda memperoleh informasi mengenai peraturan-peraturan baru atau kebijakan-kebijakan perusahaan? a. Memperoleh sepenuhnya b. Sebagian besar memperoleh c. Memperoleh tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak pernah memperoleh 13. Apakah Anda merasa cukup memiliki kesempatan berdiskusi dengan atasan jika menemui permasalahan? a. Selalu cukup b. Sebagian besar cukup c. Cukup tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak cukup 14. Apakah Anda merasa cukup dibantu jika menemui kesulitan dalam menjalankan pekerjaan? a. Selalu cukup b. Sebagian besar cukup c. Cukup tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak cukup
60
Pengawasan 15. Apakah Anda merasa bahwa pimpinan mengamati dengan baik Anda bekerja? a. Selalu mengamati b. Lebih sering mengamati c. Lebih sering tidak mengamati d. Tidak pernah mengamati 16. Apakah Anda merasa bahwa pimpinan meninjau kemajuan dan kemunduran Anda dalam bekerja? a. Selalu meninjau b. Lebih sering meninjau c. Lebih sering tidak meninjau d. Tidak pernah meninjau 17. Apakah Anda ditegur langsung jika terjadi kelalaian dalam pekerjaan Anda? a. Selalu ditegur b. Lebih sering ditegur c. Lebih sering tidak ditegur d. Tidak pernah ditegur Identitas 18. Apakah Anda menyukai pekerjaan yang Anda tekuni di perusahaan ini? a. Selalu menyukai b. Sebagian besar menyukai c. Menyukai tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak menyukai 19. Apakah Anda bangga membawa nama perusahaan dalam kehidupan sosial Anda? a. Selalu bangga b. Lebih sering bangga c. Lebih sering tidak bangga d. Tidak bangga Sistem Penghargaan 20. Apakah Anda puas dengan gaji yang Anda terima saat ini? a. Puas b. Sebagian besar puas c. Puas tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak puas 21. Apakah Anda puas dengan sistem pendistribusian jumlah/besar gaji yang diberlakukan oleh perusahaan? a. Puas b. Sebagian besar puas c. Puas tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak puas 22. Apakah Anda memiliki kesempatan yang sama untuk mendapatkan penghargaan/reward dari perusahaan? a. Selalu memiliki kesempatan b. Lebih sering memiliki kesempatan c. Lebih sering tidak memiliki kesempatan d. Tidak pernah memiliki kesempatan
61
Toleransi Terhadap Konflik 23. Apakah Anda merasa cukup diberi kesempatan untuk menyelesaikan sendiri konflik yang terjadi dalam lingkungan pekerjaan? a. Selalu cukup b. Sebagian besar cukup c. Cukup tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak cukup 24. Apakah Anda berani memberikan kritik secara terbuka kepada pimpinan? a. Berani b. Lebih sering berani c. Lebih sering tidak berani d. Tidak berani 25. Apakah Anda berani memberikan kritik secara terbuka kepada sesama karyawan? a. Berani b. Lebih sering berani c. Lebih sering tidak berani d. Tidak berani Pola Komunikasi 26. Apakah Anda merasa cukup memiliki kesempatan berkomunikasi dengan atasan langsung Anda? a. Selalu cukup b. Sebagian besar cukup c. Cukup tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak cukup 27. Apakah dalam lingkungan perusahaan Anda berkomunikasi tentang bidang kerja Anda dengan atasan maupun rekan kerja lainnya? a. Selalu tentang bidang kerja b. Sebagian besar tentang bidang kerja c. Tentang bidang kerja tetapi hanya sebagian kecil d. Tidak pernah tentang bidang kerja 28. Apakah Anda melakukan komunikasi dengan atasan/pimpinan melalui forumforum resmi perusahaan? a. Selalu melalui forum b. Lebih sering melalui forum c. Lebih sering tidak melalui forum d. Tidak pernah melalui forum
“Terima Kasih Atas Kerjasama Anda”
62
Lampiran 2. Uji Korelasi rank Spearman Antara Aktivitas Komunikasi Organisasi oleh Kepala Seksi dengan Penghayatan Budaya Perusahaan Correlations
Spearman's rho
komunikasi_ke_atas
komunikasi_ke_bawah
komunikasi_horizontal
inisiatif_individual
toleransi_terhadap_ resiko arahan
integrasi
dukungan_manajemen
pengawasan
identitas
sistem_penghargaan
toleransi_terhadap_ konflik pola_komunikasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
komunikasi_ ke_atas 1,000 . 10 ,277 ,439 10 ,502 ,140 10 -,081 ,823 10 ,408 ,242 10 ,300 ,399 10 -,007 ,986 10 ,733* ,016 10 ,113 ,755 10 -,095 ,793 10 ,268 ,455 10 ,696* ,026 10 ,264 ,461 10
komunikasi_ ke_bawah ,277 ,439 10 1,000 . 10 ,290 ,416 10 ,499 ,142 10 ,499 ,142 10 ,297 ,404 10 ,596 ,069 10 ,465 ,176 10 ,641* ,046 10 ,128 ,724 10 ,601 ,066 10 ,400 ,252 10 ,123 ,736 10
komunikasi_ horizontal ,502 ,140 10 ,290 ,416 10 1,000 . 10 ,152 ,676 10 ,374 ,287 10 -,121 ,740 10 ,013 ,971 10 ,555 ,096 10 ,357 ,311 10 -,301 ,399 10 ,340 ,337 10 ,399 ,254 10 -,278 ,437 10
inisiatif_ individual -,081 ,823 10 ,499 ,142 10 ,152 ,676 10 1,000 . 10 ,021 ,954 10 ,072 ,844 10 ,601 ,066 10 ,276 ,439 10 ,580 ,079 10 ,337 ,340 10 ,404 ,246 10 ,119 ,744 10 ,194 ,590 10
toleransi_ terhadap_ resiko ,408 ,242 10 ,499 ,142 10 ,374 ,287 10 ,021 ,954 10 1,000 . 10 ,262 ,464 10 ,043 ,906 10 ,541 ,106 10 -,053 ,884 10 -,030 ,935 10 ,229 ,524 10 ,560 ,092 10 -,270 ,450 10
arahan ,300 ,399 10 ,297 ,404 10 -,121 ,740 10 ,072 ,844 10 ,262 ,464 10 1,000 . 10 -,121 ,739 10 ,297 ,404 10 ,479 ,161 10 ,441 ,202 10 ,179 ,621 10 ,000 1,000 10 -,121 ,740 10
integrasi -,007 ,986 10 ,596 ,069 10 ,013 ,971 10 ,601 ,066 10 ,043 ,906 10 -,121 ,739 10 1,000 . 10 ,479 ,161 10 ,391 ,264 10 ,480 ,160 10 ,760* ,011 10 ,490 ,150 10 ,695* ,026 10
dukungan_ manajemen pengawasan ,733* ,113 ,016 ,755 10 10 ,465 ,641* ,176 ,046 10 10 ,555 ,357 ,096 ,311 10 10 ,276 ,580 ,439 ,079 10 10 ,541 -,053 ,106 ,884 10 10 ,297 ,479 ,404 ,161 10 10 ,479 ,391 ,161 ,264 10 10 1,000 ,321 . ,367 10 10 ,321 1,000 ,367 . 10 10 ,371 ,238 ,291 ,509 10 10 ,690* ,595 ,027 ,070 10 10 ,832** ,016 ,003 ,965 10 10 ,381 -,016 ,278 ,964 10 10
identitas -,095 ,793 10 ,128 ,724 10 -,301 ,399 10 ,337 ,340 10 -,030 ,935 10 ,441 ,202 10 ,480 ,160 10 ,371 ,291 10 ,238 ,509 10 1,000 . 10 ,277 ,438 10 ,013 ,971 10 ,437 ,206 10
sistem_ penghargaan ,268 ,455 10 ,601 ,066 10 ,340 ,337 10 ,404 ,246 10 ,229 ,524 10 ,179 ,621 10 ,760* ,011 10 ,690* ,027 10 ,595 ,070 10 ,277 ,438 10 1,000 . 10 ,672* ,033 10 ,421 ,226 10
toleransi_ terhadap_ konflik ,696* ,026 10 ,400 ,252 10 ,399 ,254 10 ,119 ,744 10 ,560 ,092 10 ,000 1,000 10 ,490 ,150 10 ,832** ,003 10 ,016 ,965 10 ,013 ,971 10 ,672* ,033 10 1,000 . 10 ,479 ,161 10
pola_ komunikasi ,264 ,461 10 ,123 ,736 10 -,278 ,437 10 ,194 ,590 10 -,270 ,450 10 -,121 ,740 10 ,695* ,026 10 ,381 ,278 10 -,016 ,964 10 ,437 ,206 10 ,421 ,226 10 ,479 ,161 10 1,000 . 10
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
61 63
Lampiran 3. Uji Korelasi rank Spearman Antara Aktivitas Komunikasi Organisasi oleh Staf dengan Penghayatan Budaya Perusahaan Correlations
Spearman's rho
komunikasi_ke_atas
komunikasi_horizontal
inisiatif_individual
toleransi_terhadap_ resiko arahan
integrasi
dukungan_manajemen
pengawasan
identitas
sistem_penghargaan
toleransi_terhadap_ konflik pola_komunikasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
komunikasi_ komunikasi_ ke_atas horizontal 1,000 -,084 . ,608 40 40 -,084 1,000 ,608 . 40 40 ,393* -,218 ,012 ,176 40 40 -,052 ,229 ,749 ,154 40 40 ,107 ,486** ,511 ,001 40 40 -,097 -,157 ,552 ,332 40 40 ,475** -,252 ,002 ,117 40 40 ,112 ,213 ,492 ,188 40 40 ,265 -,204 ,099 ,206 40 40 ,256 -,309 ,111 ,052 40 40 ,339* -,088 ,033 ,588 40 40 ,250 -,278 ,120 ,082 40 40
inisiatif_ individual ,393* ,012 40 -,218 ,176 40 1,000 . 40 -,035 ,830 40 ,149 ,360 40 -,210 ,193 40 ,259 ,107 40 -,210 ,193 40 -,110 ,500 40 -,061 ,710 40 -,019 ,906 40 -,113 ,487 40
toleransi_ terhadap_ resiko -,052 ,749 40 ,229 ,154 40 -,035 ,830 40 1,000 . 40 ,402* ,010 40 ,201 ,213 40 -,063 ,698 40 ,283 ,077 40 ,021 ,899 40 -,114 ,485 40 ,140 ,388 40 -,043 ,794 40
arahan integrasi ,107 -,097 ,511 ,552 40 40 ,486** -,157 ,001 ,332 40 40 ,149 -,210 ,360 ,193 40 40 ,402* ,201 ,010 ,213 40 40 1,000 -,031 . ,851 40 40 -,031 1,000 ,851 . 40 40 ,138 ,326* ,396 ,040 40 40 ,041 ,242 ,800 ,132 40 40 -,108 ,249 ,509 ,121 40 40 -,085 ,366* ,601 ,020 40 40 ,153 -,142 ,347 ,381 40 40 -,150 ,167 ,356 ,304 40 40
dukungan_ sistem_ pengawasan identitas manajemen penghargaan ,475** ,112 ,265 ,256 ,002 ,492 ,099 ,111 40 40 40 40 -,252 ,213 -,204 -,309 ,117 ,188 ,206 ,052 40 40 40 40 ,259 -,210 -,110 -,061 ,107 ,193 ,500 ,710 40 40 40 40 -,063 ,283 ,021 -,114 ,698 ,077 ,899 ,485 40 40 40 40 ,138 ,041 -,108 -,085 ,396 ,800 ,509 ,601 40 40 40 40 ,326* ,242 ,249 ,366* ,040 ,132 ,121 ,020 40 40 40 40 1,000 ,089 ,522** ,665** . ,587 ,001 ,000 40 40 40 40 ,089 1,000 ,552** ,110 ,587 . ,000 ,499 40 40 40 40 ,522** ,552** 1,000 ,526** ,001 ,000 . ,000 40 40 40 40 ,665** ,110 ,526** 1,000 ,000 ,499 ,000 . 40 40 40 40 -,026 ,091 ,271 -,047 ,873 ,578 ,090 ,775 40 40 40 40 ,344* ,194 ,484** ,414** ,030 ,229 ,002 ,008 40 40 40 40
toleransi_ terhadap_ konflik ,339* ,033 40 -,088 ,588 40 -,019 ,906 40 ,140 ,388 40 ,153 ,347 40 -,142 ,381 40 -,026 ,873 40 ,091 ,578 40 ,271 ,090 40 -,047 ,775 40 1,000 . 40 ,217 ,180 40
pola_ komunikasi ,250 ,120 40 -,278 ,082 40 -,113 ,487 40 -,043 ,794 40 -,150 ,356 40 ,167 ,304 40 ,344* ,030 40 ,194 ,229 40 ,484** ,002 40 ,414** ,008 40 ,217 ,180 40 1,000 . 40
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
62 64
Lampiran 4. Uji Korelasi rank Spearman Antara Umur, Masa Bekerja dan Penghasilan dengan Penghayatan Budaya Perusahaan Correlations
Spearman's rho
umur
masa_kerja
penghasilan
inisiatif_individual
toleransi_thd_resiko
arahan
integrasi
dkgan_manajemen
pengawasan
identitas
sistem_penghargaan
toleransi_thd_konflik
pola_komunikasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
umur masa_kerja penghasilan 1,000 ,409** ,320* . ,003 ,023 50 50 50 ,409** 1,000 ,482** ,003 . ,000 50 50 50 ,320* ,482** 1,000 ,023 ,000 . 50 50 50 -,002 -,383** -,148 ,991 ,006 ,305 50 50 50 -,144 -,269 -,252 ,317 ,059 ,077 50 50 50 ,002 -,116 -,194 ,989 ,423 ,176 50 50 50 -,123 -,029 -,226 ,393 ,844 ,114 50 50 50 ,215 ,061 ,083 ,134 ,673 ,567 50 50 50 -,094 -,167 -,381** ,515 ,247 ,006 50 50 50 ,100 ,215 ,086 ,487 ,133 ,553 50 50 50 ,181 ,190 ,323* ,208 ,187 ,022 50 50 50 -,192 -,149 ,060 ,181 ,301 ,681 50 50 50 -,066 -,001 ,055 ,648 ,992 ,704 50 50 50
inisiatif_ toleransi_thd_ individual resiko -,002 -,144 ,991 ,317 50 50 -,383** -,269 ,006 ,059 50 50 -,148 -,252 ,305 ,077 50 50 1,000 -,021 . ,887 50 50 -,021 1,000 ,887 . 50 50 ,131 ,373** ,366 ,008 50 50 -,060 ,182 ,680 ,206 50 50 ,259 ,042 ,069 ,771 50 50 -,061 ,231 ,673 ,107 50 50 -,036 ,023 ,804 ,876 50 50 ,008 -,061 ,959 ,674 50 50 ,000 ,226 ,997 ,114 50 50 -,070 -,057 ,627 ,695 50 50
arahan integrasi ,002 -,123 ,989 ,393 50 50 -,116 -,029 ,423 ,844 50 50 -,194 -,226 ,176 ,114 50 50 ,131 -,060 ,366 ,680 50 50 ,373** ,182 ,008 ,206 50 50 1,000 -,054 . ,712 50 50 -,054 1,000 ,712 . 50 50 ,150 ,319* ,298 ,024 50 50 ,024 ,393** ,868 ,005 50 50 -,030 ,300* ,836 ,034 50 50 -,046 ,380** ,751 ,007 50 50 ,136 -,027 ,346 ,853 50 50 -,143 ,251 ,321 ,079 50 50
dkgan_ sistem_ toleransi_thd_ manajemen penghargaan konflik pengawasan identitas ,215 -,094 ,100 ,181 -,192 ,134 ,515 ,487 ,208 ,181 50 50 50 50 50 ,061 -,167 ,215 ,190 -,149 ,673 ,247 ,133 ,187 ,301 50 50 50 50 50 ,083 -,381** ,086 ,323* ,060 ,567 ,006 ,553 ,022 ,681 50 50 50 50 50 ,259 -,061 -,036 ,008 ,000 ,069 ,673 ,804 ,959 ,997 50 50 50 50 50 ,042 ,231 ,023 -,061 ,226 ,771 ,107 ,876 ,674 ,114 50 50 50 50 50 ,150 ,024 -,030 -,046 ,136 ,298 ,868 ,836 ,751 ,346 50 50 50 50 50 ,319* ,393** ,300* ,380** -,027 ,024 ,005 ,034 ,007 ,853 50 50 50 50 50 1,000 ,107 ,481** ,669** ,121 . ,460 ,000 ,000 ,404 50 50 50 50 50 ,107 1,000 ,476** ,139 ,068 ,460 . ,000 ,336 ,639 50 50 50 50 50 ,481** ,476** 1,000 ,446** ,217 ,000 ,000 . ,001 ,130 50 50 50 50 50 ,669** ,139 ,446** 1,000 ,094 ,000 ,336 ,001 . ,517 50 50 50 50 50 ,121 ,068 ,217 ,094 1,000 ,404 ,639 ,130 ,517 . 50 50 50 50 50 ,354* ,177 ,473** ,422** ,253 ,012 ,219 ,001 ,002 ,076 50 50 50 50 50
pola_ komunikasi -,066 ,648 50 -,001 ,992 50 ,055 ,704 50 -,070 ,627 50 -,057 ,695 50 -,143 ,321 50 ,251 ,079 50 ,354* ,012 50 ,177 ,219 50 ,473** ,001 50 ,422** ,002 50 ,253 ,076 50 1,000 . 50
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
63 65
Lampiran 5. Uji Korelasi Chi-square Antara Jenis Kelamin dengan Penghayatan Budaya Perusahaan
Jenis Kelamin*Inisiatif Individual Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 3,412a 3,647
3 3
Asymp. Sig. (2-sided) ,332 ,302
1
,919
df
,010 50
a. 4 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,36.
Jenis Kelamin*Toleransi Terhadap Resiko Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 2,070a 2,809
5 5
Asymp. Sig. (2-sided) ,839 ,729
1
,694
df
,155 50
a. 10 cells (83,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,18.
Jenis Kelamin*Arahan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value ,729a 1,260 ,591
2 2
Asymp. Sig. (2-sided) ,694 ,533
1
,442
df
50
a. 4 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,54.
66
Jenis Kelamin*Integrasi Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 11,013a 12,083
3 3
Asymp. Sig. (2-sided) ,012 ,007
1
,676
df
,174 50
a. 6 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,54.
Jenis Kelamin*Dukungan Manajemen Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 11,285a 11,971
7 7
Asymp. Sig. (2-sided) ,127 ,102
1
,047
df
3,958 50
a. 13 cells (81,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,36.
Jenis Kelamin*Pengawasan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 2,561a 2,947 ,059
5 5
Asymp. Sig. (2-sided) ,767 ,708
1
,809
df
50
a. 9 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,36.
67
Jenis Kelamin*Identitas Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 5,801a 5,996
3 3
Asymp. Sig. (2-sided) ,122 ,112
1
,078
df
3,107 50
a. 4 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,18.
Jenis Kelamin*Sistem Penghargaan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 10,667a 11,860
8 8
Asymp. Sig. (2-sided) ,221 ,158
1
,029
df
4,787 50
a. 15 cells (83,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,18.
Jenis Kelamin*Toleransi Terhadap Konflik Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 5,524a 6,101
9 9
Asymp. Sig. (2-sided) ,786 ,730
1
,627
df
,237 50
a. 16 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,18.
Jenis Kelamin*Pola Komunikasi Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 5,454a 7,428 ,674
7 7
Asymp. Sig. (2-sided) ,605 ,386
1
,412
df
50
a. 11 cells (68,8%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,18.
68
Lampiran 6.
Uji Korelasi Chi-square Antara Tingkat Pendidikan Formal dengan Penghayatan Budaya Perusahaan
Tingkat Pendidikan Formal*Inisiatif Individual Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 8,966a 10,323
9 9
Asymp. Sig. (2-sided) ,440 ,325
1
,623
df
,241 50
a. 13 cells (81,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,04.
Tingkat Pendidikan Formal*Toleransi Terhadap Resiko Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 29,460a 19,454
15 15
Asymp. Sig. (2-sided) ,014 ,194
1
,147
df
2,107 50
a. 22 cells (91,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.
Tingkat Pendidikan Formal*Arahan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 4,851a 4,705 2,192
6 6
Asymp. Sig. (2-sided) ,563 ,582
1
,139
df
50
a. 10 cells (83,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,06.
69
Tingkat Pendidikan Formal*Integrasi Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 11,728a 13,947
9 9
Asymp. Sig. (2-sided) ,229 ,124
1
,360
df
,838 50
a. 12 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,06.
Tingkat Pendidikan Formal*Dukungan Manajemen Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 26,401a 26,112
21 21
Asymp. Sig. (2-sided) ,192 ,202
1
,093
df
2,821 50
a. 31 cells (96,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,04.
Tingkat Pendidikan Formal*Pengawasan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 9,692a 10,329 ,000
15 15
Asymp. Sig. (2-sided) ,839 ,799
1
,991
df
50
a. 20 cells (83,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,04.
70
Tingkat Pendidikan Formal*Identitas Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 4,303a 5,444
9 9
Asymp. Sig. (2-sided) ,890 ,794
1
,373
df
,794 50
a. 12 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.
Tingkat Pendidikan Formal*Sistem Penghargaan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 16,631a 18,165
24 24
Asymp. Sig. (2-sided) ,864 ,795
1
,032
df
4,583 50
a. 33 cells (91,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.
Tingkat Pendidikan Formal*Toleransi Terhadap Konflik Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 15,766a 18,412
27 27
Asymp. Sig. (2-sided) ,957 ,890
1
,225
df
1,475 50
a. 36 cells (90,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.
Tingkat Pendidikan Formal*Pola Komunikasi Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 24,702a 24,372 ,239
21 21
Asymp. Sig. (2-sided) ,260 ,275
1
,625
df
50
a. 28 cells (87,5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.
71
Lampiran 7. Uji Korelasi Chi-square Antara Jabatan dengan Penghayatan Budaya Perusahaan
Jabatan*Inisiatif Individual Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 1,253a 1,645
3 3
Asymp. Sig. (2-sided) ,740 ,649
1
,627
df
,236 50
a. 4 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,40.
Jabatan*Toleransi Terhadap Resiko Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 2,243a 2,396
5 5
Asymp. Sig. (2-sided) ,815 ,792
1
1,000
df
,000 50
a. 10 cells (83,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,20.
Jabatan*Arahan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value ,889a 1,478 ,794
2 2
Asymp. Sig. (2-sided) ,641 ,478
1
,373
df
50
a. 4 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,60.
72
Jabatan*Integrasi Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 6,970a 6,071
3 3
Asymp. Sig. (2-sided) ,073 ,108
1
,011
df
6,436 50
a. 6 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,60.
Jabatan*Dukungan Manajemen Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 6,577a 6,404
7 7
Asymp. Sig. (2-sided) ,474 ,493
1
,782
df
,076 50
a. 13 cells (81,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,40.
Jabatan*Pengawasan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 19,184a 21,603 10,674
5 5
Asymp. Sig. (2-sided) ,002 ,001
1
,001
df
50
a. 9 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,40.
73
Jabatan*Identitas Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 1,414a 1,493
3 3
Asymp. Sig. (2-sided) ,702 ,684
1
,559
df
,341 50
a. 4 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,20.
Jabatan*Sistem Penghargaan Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 6,584a 7,557
8 8
Asymp. Sig. (2-sided) ,582 ,478
1
,702
df
,147 50
a. 15 cells (83,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,20.
Jabatan*Toleransi Terhadap Konflik Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 3,100a 4,020
9 9
Asymp. Sig. (2-sided) ,960 ,910
1
,604
df
,270 50
a. 16 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,20.
Jabatan*Pola Komunikasi Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 4,712a 5,554 ,026
7 7
Asymp. Sig. (2-sided) ,695 ,593
1
,872
df
50
a. 11 cells (68,8%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,20.
74
