STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRODUK SAYURAN ORGANIK PADA PT. AMANI MASTRA, JAKARTA

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRODUK SAYURAN ORGANIK PADA PT. AMANI MASTRA, JAKARTA

Oleh : NURSYAMSIYAH A14102046

SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ii

RINGKASAN Pembangunan dalam bidang pertanian berkaitan erat dengan pembangunan agribisnis di Indonesia yang memiliki peran strategis dalam pembangunan ekonomi Indonesia ke depan. Oleh karena itu, sektor pertanian memiliki prospek yang baik untuk dikembangkan, begitu pula dengan perkembangan usaha-usaha yang berbasis agribisnis salah satunya adalah komoditi hortikultura, seperti sayur-sayuran, buah-buahan, tanaman obat, dan tanaman hias. Potensi dan banyaknya manfaat yang dimiliki sayuran menyebabkan permintaan terhadap sayuran semakin meningkat, namun peningkatan permintaan ini tidak diimbangi dengan peningkatan produksi sehingga kelebihan permintaan ini dipenuhi dengan mengimpor sayuran. Hal ini menyebabkan nilai dan volume impor Indonesia lebih tinggi dari pada nilai dan volume ekspornya. Keadaan tersebut menjadi sinyal bagi para petani dan pengusaha agribisnis di Indonesia untuk meningkatkan produksinya. Hal ini menyebabkan pertanian konvensional di Indonesia semakin berkembang. Namun seiring dengan semakin berkembangnya kesejahteraan dan tingkat pendidikan masyarakat, menimbulkan trend baru dalam masyarakat yang bertemakan back to nature. Keadaan ini menyebabkan semakin berkembangnya pertanian organik di Indonesia. Peningkatan permintaan produk sayuran organik, menjadi sinyal bagi pengusaha agribisnis untuk meningkatkan produksinya. Oleh karena itu, perusahaan yang bergerak dalam produk organik khususnya sayuran organik harus memiliki perencanaan strategi yang handal agar perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan peluang sebaik-baiknya, serta mampu mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman yang dihadapi perusahaan. Begitu pula dengan perusahaan PT Amani Mastra yang bergerak dalam bidang produksi dan pemasaran produk organik khususnya sayuran organik. Semakin meningkatnya persaingan dalam industri sayuran organik, PT Amani Mastra harus dapat mengembangkan strategi-strategi dalam menghadapi persaingan. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi yang dapat dilaksanakan PT Amani Mastra dengan memperhatikan faktor-faktor strategis dan posisi perusahaan dalam industri. Untuk mendapatkan faktor-faktor strategis tersebut, penelitian ini menggunakan analisis matriks IFE dan EFE, kemudian untuk mengetahui posisi perusahaan analisis digunakan dengan matriks I-E. Kemudian dengan matriks SWOT akan diperoleh alternatif-alternatif strategi bagi perusahaan dan akhirnya prioritas strategi dianalisis dengan matriks QSPM. Dari hasil analisis matriks IFE, diperoleh kesimpulan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal perusahaan. Faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah memiliki sertifikasi produk. Sedangkan Kekuatan perusahaan lainnya adalah produk yang berkualitas, perencanaan tanam yang baik, sistem pendistribusian produk yang efektif, tingkat penjualan yang cukup tinggi, alat transportasi yang memadai, lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung, sistem informasi manajemen yang handal, pelayanan konsumen yang sudah baik, lokasi kebun yang strategis, segmentasi pasar yang efektif, prosedur penganggaran modal yang efektif, prosedur pengawasan mutu

iii

yang efektif, sistem akunting yang modern dan handal, pasokan bahan baku yang kontinyu, upaya promosi yang sudah cukup baik. Kelemahan utama perusahaan adalah keuntungan yang masih sedikit. Sedangkan kelemahan perusahaan lainnya yaitu teknologi produksi masih sederhana dan terbatas, fasilitas litbang yang belum memadai, volume produksi yang kurang optimal, keterbatasan modal, belum adanya riset pasar, pengemasan dan label yang kurang menarik. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, diperoleh kesimpulan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal. Faktor yang menjadi peluang utama perusahaan adalah keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil. Sedangkan faktor lain yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah peluang pangsa pasar yang masih luas, perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat, adanya asosiasi pertanian organik, kebijakan pemerintah mengenai program “Go Organik 2010”, dukungan masyarakat sekitar perkebunan, loyalitas konsumen yang tinggi, perkembangan teknologi, hubungan antara pemasok dan perusahaan berjalan lancar, dan tersedianya tenaga potensial di pasar tenaga kerja. Ancaman utama yang dihadapi perusahaan adalah perubahan cuaca dan isu bencana alam yang terjadi di Indonesia. Sedangkan faktor lain yang merupakan ancaman bagi perusahaan terdiri dari semakin meningkatnya persaingan dalam industri, kenaikan harga BBM, kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi, perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman, serta kemudahan dalam memasuki industri sayuran organik. Kemudian dengan menggunakan matriks I-E diperoleh posisis perusahaan pada sel V yaitu sel pertahankan dan pelihara (hold and maintain) dengan strategi penetrasi pasar (market penetration) dan strategi pengembangan produk (product development). Perumusan strategi dengan matriks TOWS menghasilkan sembilan alternatif strategi pengembangan usaha. Penentuan urutan prioritas strategi terpilih dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM. Strategi yang paling baik untuk diterapkan perusahaan adalah mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan. Sedangkan strategi-strategi lain yang dapat diterapkan perusahaan antara lain, melakukan diversifikasi konsentris (yaitu menambah produk atau jasa baru yang masih terkait) terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual, memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra, melakukan diversifikasi horizontal (yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada) dan diversifikasi konglomerat (yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan baru) dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada, mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi, melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada, mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya, memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah, memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada.

iv

LEMBAR PENGESAHAN

Judul : Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik Pada PT Amani Mastra, Jakarta Nama : Nursyamsiyah NRP

: A14102046

Menyetujui Dosen Pembimbing Dr. Ir. Suharno, M. Adev

NIP. 131649403

Mengetahui Dekan Fakultas Pertanian Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M Agr

NIP. 131124019

Tanggal Lulus : 5 Maret 2008

v

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik Pada PT Amani Mastra, Jakarta” benar-benar hasil karya sendiri dan belum pernah diajukan pada perguruan tinggi lain atau lembaga lain manapun.

Bogor, Maret 2008

Nursyamsiyah A14102046

vi

RIWAYAT HIDUP

Skripsi ini ditulis oleh saya yang bernama Nursyamsiyah yang lahir pada tanggal 29 Agustus 2008 di Indramayu dari pasangan H. Mukmin dan Hj. Auliyah. Pengalaman pendidikan yang telah saya jalani dimulai dari bangku SD di SDN Lemah Abang 1 Indramayu. Kemudian saya melanjutkan studi saya di SMPN 2 Indramayu yang merupakan SMP terfavorit di Indramayu. Setelah itu, pendidikan saya dilanjutkan di SMU terfavorit di Indramayu, yaitu SMUN 1 Sindang Indramayu dengan hasil nilai yang memuaskan. Karena itu, Alhamdulillah saya dapat memperoleh PMDK dari IPB. Semua pengalaman pendidikan itu menjadi anugrah dan prestasi bagi saya. Karena itu, skripsi ini saya buat sebagai perwujudan pembelajaran dan ilmu yang saya dapatkan selama ini. Skripsi ini dibuat untuk mendapatkan gelar sarjana pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Tidak hanya itu, untuk mendapatkan pengalaman dan mengasah kemampuan saya berorganisasi saya pernah aktif mengikuti dan menjadi pembimbing organisasi kepramukaan dari tingkat SD sampai tingkat SMP, kemudian pada tingkat SMU saya memutuskan untuk tidak mengikuti organisasi apapun agar dapat lebih konsentrasi belajar untuk mengejar cita-cita saya dan orang tua yaitu mendapatkan PMDK di IPB. Kemudian setelah masuk dalam perguruan tinggi, saya kembali aktif dalam organisasi baik di dalam maupun di luar kampus. Diantaranya adalah organisasi daerah yang bernama IKADA Indramayu sebagai sekretaris, organisasi di dalam kampus yaitu organisasi di tingkat jurusan yang bernama MISETA, serta keluar masuk dalam organisasi keagamaan yang ada di lingkungan kampus.

vii

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb. Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kekhadirat Allah SWT, yang senantiasa melimpahkan segala rahmatnya. Sehingga penulis akhirnya dapat merampungkan skripsi yang berjudul “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRODUK SAYURAN ORGANIK PADA PT AMANI MASTRA, JAKARTA “. Dengan segala daya dan upaya penulis menyelesaikan penulisan skripsi ini, dimana penulisan skripsi ini adalah sebagai salah satu syarat untuk mendapat gelar sarjana pertanian di Institut Pertanian Bogor. Dalam penyusunan skripsi ini, penulis mendapatkan banyak bantuan dari berbagai pihak untuk menyelesaikan skipsi ini. Karena itu, penulis menghaturkan terimakasih pada seluruh pihak yang telah membantu terselesaikannya skripsi ini. Akhir kata dengan segala kerendahan hati, penulis sajikan skripsi ini dengan harapan semoga tercapai maksud dan tujuan penulis serta skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Wassalammu’alaikum

Bogor, Maret 2008 Nursyamsiyah

viii

UCAPAN TERIMA KASIH

1. Allah SWT yang telah memberi rahmat dan hidayah selama proses penyusunan skripsi ini. 2. Bapak Dr. Ir. Suharno, M. Adev selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak meluangkan banyak waktu dan pikiran dalam mengarahkan proses penyusunan skripsi ini. 3. Ibu Dr. Ir. Heny. K.S. Daryanto, M. Ec selaku Dosen Penguji Utama. 4. Ibu Anita Primaswari. W, SP. MSi selaku Dosen Penguji Komdik. 5. Bapak/ Ibu dosen dan seluruh staf sekretariat yang selalu membantu proses belajar mengajar. 6. Kedua orangtuaku, kakak-kakakku (mas Heri dan yu Neni) serta suamiku tercinta yang telah membantu dan selalu memotivasi untuk segera menyelesaikan skripsi ini. 7. Moh.Raihan Taufiqul Hakim anakku tercinta yang telah menjadi inspirasi terbesar dalam hidup dan menjadi kekuatan terbesar untuk menyelesaikan skripsi ini. 8. Rekan-rekan Agribisnis ’39, Erna, Adji, Edi, Vida, Suroso, Maya, Feriyanto, Islam yang slama ini slalu mendorong dalam proses penyusunan skripsi ini. 9. Adik-adik AGB’40 seperti Surya Yuliawati, Ali, dan Zul 10. Seluruh karyawan, direktur, dan pemilik PT Amani Mastra Jakarta, terutama pada Mas Ridwan dan Bapak Ali Fatoni atas semua informasi berharga dan dukungannya dalam proses penulisan skripsi ini.

ix

DAFTAR ISI Halaman Ringkasan ii Lembar Pengesahan iv Pernyataan v Riwayat Hidup vi Kata Pengantar vii Ucapan Terima Kasih vii Daftar Isi ix Daftar Tabel xi Daftar Gambar xii Daftar Lampiran xiii BAB I. PENDAHULUAN ………………………………………………. 1 1.1. Latar Belakang ……………………………………………… 1 1.2. Perumusan Masalah ………………………………………… 7 1.3. Tujuan Penelitian .................................................................... 8 1.4. Kegunaan Penelitian ............................................................... 8 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ...................................................... 9 BAB II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................... 10 2.1. Pengertian Pertanian ………………………………………... 10 2.2. Pertanian Organik ................................................................... 10 2.3. Komoditas Sayuran ................................................................. 14 2.4. Penelitian Terdahulu ............................................................... 19 BAB III. KERANGKA PEMIKIRAN .......................................................... 22 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis .................................................. 22 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ........................................... 34 BAB IV. METODE PENELITIAN ...............................................................38 4.1. Lokasi Penelitian ..................................................................... 38 4.2. Jenis dan Sumber Data ............................................................ 38 4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................... 39 BAB V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ...................................... 49 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ................................... 49 5.2 Lokasi Perusahaan ................................................................... 51 5.3 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ........................................... 52 5.4 Struktur Organisasi Perusahaan ............................................... 53 5.5 Sumberdaya Perusahaan .......................................................... 54 5.6 Aspek Produksi Perusahaan ..................................................... 56 5.7 Kegiatan Pemasaran dan Manajemen Pemasaran .................... 60 BAB VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL PERUSAHAAN .............................................................................64 6.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ............................... 64 6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan .......................... 81 BAB VII. FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ........ 96 7.1 Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik ........................................................ 96 7.2 Penentuan Prioritas Strategi Pengembangan Bisnis ............... 109

x

BAB VIII. KESIMPULAN DAN SARAN .................................................... 111 8.1 Kesimpulan ............................................................................. 111 8.2 Saran ....................................................................................... 114 DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 117

xi

DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1 Jumlah Produksi dan Konsumsi Sayuran pada tahun 1999, 2002, dan 2005 .....................................................................

3

Tabel 2 Volume dan Nilai Ekspor–Impor Sayuran Segar dan Kering di Indonesia Tahun 2003 – 2005 ....................................................

3

Tabel 3 Kandungan Nutrisi Beberapa Sayuran Organik dan Konvensional (setiap 100 gram, berat kering) ....................................................... 5 Tabel 4 Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Perusahaan ......................

40

Tabel 5 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ……………………… 40 Tabel 6 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ……………………....... 41 Tabel 7 Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) ... 44 Tabel 8 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) .............

47

Tabel 9 Total Pemasukan Distribusi per Bulan Januari – Juli Tahun 2006 .. 74 Tabel 10 Perkembangan PDB, Pertumbuhan PDB, dan PDB per Kapita Indonesia Tahun 2004, 2005, 2006 ..............................

80

Tabel 11 Perkembangan Inflasi Bulanan Tahun 2005, 2006, dan 2007 .......

81

Tabel 12 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) PT Amani Mastra ………………………………………………..

94

Tabel 13 Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) PT Amani Mastra .........................................................................

97

xii

DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 1 Kerangka Formulasi Strategi ........................................................ 23 Gambar 2 Kerangka Pemikiran Operasional .................................................

36

Gambar 3 Matriks I-E ....................................................................................

43

Gambar 4 Alur Aplikasi Komputer …………………………………….....

77

Gambar 5 Tahapan Pengembangan Pertanian Organik pada Go Organik 2010 ................................................................. 86 Gambar 6 Model Lima Kekuatan Poter .........……………………………………

89

Gambar 7 Matriks IE PT Amani Mastra ...............................................................

99

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman Lampiran 1 Surat Keterangan Sertifikasi Produk .....................................

118

Lampiran 2 Bagan Struktur Organisasi PT Amani Mastra ........................

119

Lampiran 3 Daftar Harga Produk PT Amani Mastra .................................

120

Lampiran 4 Matriks SWOT .......................................................................

122

Lampiran 5 Matriks QSPM .......................................................................

123

Lampiran 6 Kuisioner Penelitian ...............................................................

126

1

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dalam Keputusan Menteri Negara Riset dan Teknologi Republik Indonesia No: 02/M/Kp/ II/2000 tercantum bahwa pembangunan nasional akan berhasil jika didukung oleh ilmu pengetahuan dan teknologi pada produksi nasional melalui kegiatan penelitian, pengembangan dan rekayasa beserta dukungan faktor-faktor pengelolanya yaitu sumber daya manusia, dana dan infrastruktur, untuk meningkatkan terciptanya inovasi dan memperlancar difusi teknologi. Sesuai dengan tujuan dan fokus perhatian kebijakan strategis pembangunan ilmu pengetahuan dan teknologi nasional tersebut, maka salah satu bidang yang mendukung pembangunan nasional dan mendapatkan prioritas utama adalah pertanian (Indriani, 2002). Di Indonesia, pembangunan dalam bidang pertanian seharusnya menjadi prioritas utama karena Indonesia adalah negara agraris yang sebagian besar penduduknya adalah petani yang menggantungkan hidup dari hasil pertanian, baik pertanian secara sempit maupun pertanian secara luas. Oleh karena itu, peranan pemerintah sebagai pembuat kebijakan sangat diperlukan untuk membangun pertanian yang maju, efisien dan tangguh, sehingga dapat meningkatkan pendapatan dan taraf hidup petani, memperluas lapangan kerja, serta mengisi dan memperluas pasar, baik pasar dalam negeri maupun luar negeri. Pembangunan dalam bidang pertanian berkaitan erat dengan pembangunan agribisnis di Indonesia yang memiliki peran strategis dalam pembangunan ekonomi Indonesia ke depan. Hal ini dapat dibuktikan ketika perekonomian

2

Indonesia mengalami kemunduran akibat krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997. Pada masa krisis tersebut, banyak sektor-sektor penting yang dahulu menjadi penggerak pembangunan tidak mampu bangkit bahkan semakin terpuruk. Namun hal ini tidak terjadi pada sektor pertanian yang mampu bertahan bahkan memberikan pendapatan yang signifikan yaitu US$ 2888,3 pada tahun 1996 mengalami kenaikan menjadi US$ 3653,4 pada tahun 1998 (BPS, 2000). Keadaan ini menggambarkan bahwa sektor pertanian memiliki prospek yang baik untuk dikembangkan, begitu pula dengan perkembangan usaha-usaha yang berbasis agribisnis. Dengan kata lain, bahwa pembangunan pertanian akan mendorong pembangunan ekonomi Indonesia melalui pembangunan agribisnis yang pada akhirnya akan mempengaruhi dan mendorong pula pembangunan nasional. Komoditi hortikultura dapat menjadi salah satu alternatif yang dapat diandalkan dalam pengembangan agribisnis di Indonesia. Salah satu komoditi hortikultura yang memiliki potensi besar untuk dikembangkan adalah sayursayuran. Potensi tersebut meliputi nilai ekonomi, kandungan nutrisi yang relatif tinggi dan kemampuan menyerap tenaga kerja yang relatif banyak. Sayuran merupakan sumber pangan yang penting untuk dikonsumsi masyarakat setiap hari karena kandungan protein, vitamin, mineral dan serat yang dimiliki sayuran berguna bagi tubuh manusia. Selain sebagai sumber pangan dan gizi, produk hortikultura pun memiliki manfaat lain bagi manusia diantaranya adalah sebagai pendapatan keluarga dan pendapatan nasional sedangkan manfaat bagi lingkungan adalah rasa estetika, konservasi genetik dan sebagai penyangga kelestarian alam.

3

Potensi dan banyaknya manfaat yang dimiliki sayuran menyebabkan permintaan terhadap sayuran semakin meningkat, hal ini terjadi karena peningkatan konsumsi terhadap sayuran. Berdasarkan hasil analisis data Survey Sosial Ekonomi Nasional (SUSENAS), konsumsi sayuran dari tahun 1999 sampai dengan tahun 2005 mengalami peningkatan. Namun peningkatan permintaan ini tidak diimbangi dengan peningkatan terhadap produksi sayur-sayuran di Indonesia. Berdasarkan hasil analisis data SUSENAS, produksi sayuran pada tahun 2002 bila dibandingkan dengan tahun 1999 mengalami penurunan. Kemudian pada tahun 2005 produksi sayuran kembali meningkat. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini:

Tabel 1. Jumlah Produksi dan Konsumsi Sayuran pada tahun 1999, 2002, dan 2005 Tahun

Produksi Sayuran (ton)

Konsumsi Sayuran (Kg/kapita/tahun)

1999

8 077 771

40,7

2002

7 144 745

47,5

2005

9 101 987

50,8

Sumber: BPS tahun 2006

Perbedaan ini menyebabkan Indonesia lebih banyak mengimpor sayuran dibandingkan mengekspornya. Hal ini dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 2. Volume dan Nilai Ekspor–Impor Sayuran Segar dan Kering di Indonesia Tahun 2003 – 2005 Ekspor

Tahun

Impor

Volume (kg)

Nilai (US $)

Volume (kg)

Nilai (US $)

2003

132 318 671

65 536 019

374 909 273

132 894 138

2004

107 493 047

61 001 193

441 944 855

156 872 636

2005

120 152 291

84 160 950

485 308 764

174 594 919

Sumber : BPS tahun 2006

4

Perbedaan antara jumlah permintaan dan penawaran terhadap sayuran menjadi sinyal bagi para petani dan pengusaha dibidang agribisnis untuk meningkatkan produksi mereka melalui pertanian konvensional. Padahal pertanian konvensional dinilai tidak sehat dan tidak aman untuk diproduksi maupun dikonsumsi manusia karena zat-zat kimia yang digunakan dalam proses produksi, seperti pestisida (zat pembasmi hama), pupuk, dan obat-obatan kimia yang diciptakan untuk menyuburkan tanah, membunuh hama, dan meningkatkan produktivitas tetapi berdampak buruk terhadap kesehatan manusia dan lingkungan. Industri pertanian konvensional disinyalir, telah menggunakan berbagai bahan kimia, yang dikhawatirkan akan menghasilkan residu berbahaya pada produknya. Kenyataan ini bisa menimbulkan dampak yang buruk terhadap lingkungan dan kesehatan manusia. Dampak buruk tersebut terdiri dari munculnya hama baru yang lebih resisten terhadap pestisida, sehingga terjadi ledakan hama akibat predator alami ikut mati terkena semprotan pestisida. Selain itu, perubahan kondisi fisik dan kimia tanah akibat dosis pupuk yang tinggi dan terus-menerus menyebabkan penurunan kesuburan lahan yang pada gilirannya mengakibatkan turunnya produktivitas lahan dan tercemarnya kandungan air tanah.

Sedangkan

dampak

negatif

yang

dirasakan

konsumen

adalah

berkembangnya penyakit-penyakit yang berbahaya seperti kanker, disfungsi ereksi, gangguan syaraf dan penurunan ketahanan tubuh sebagai akibat kumulatif mengkonsumsi bahan pangan yang berasal dari pertanian yang menggunakan bahan-bahan kimia yang sangat berbahaya bagi kesehatan tubuh (Pracaya, 2004). Karena itu, perlu adanya kesadaran dan kemampuan dari para petani dan

5

pengusaha agribisnis untuk melakukan perbaikan dalam sistem produksi pertanian agar produktivitas dapat meningkat tanpa menimbulkan kerugian bagi manusia dan lingkungan alam. Semakin meningkatnya kesejahteraan masyarakat dan tingkat pendidikan masyarakat, menimbulkan semakin tingginya tingkat kesadaran masyarakat untuk hidup sehat. Hal ini memunculkan trend baru dalam masyarakat yang bertemakan back to nature dan masyarakat mulai beralih dari mengkonsumsi komoditas hasil pertanian non organik ke komoditas hasil pertanian organik karena komoditas hasil pertanian organik dinilai alami dan sehat dikonsumsi, serta dalam produksinya sangat menjaga kelestarian ekosistem pertanian. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sayuran organik memiliki kandungan nutrisi yang lebih tinggi dibandingkan sayuran konvensional. Penelitian yang diawasi oleh Chris Aleson, Presiden The Organics Retailers and Growers Association of Australia, menunjukkan tingkat kalsium, potassium, magnesium, sodium, zat besi dan seng pada sayuran organik 10% lebih tinggi dibandingkan pada sayuran non organik seperti yang terlihat pada Tabel 3 berikut ini:

Tabel 3. Kandungan Nutrisi Beberapa Sayuran Organik dan Konvensional (setiap 100 gram, berat kering) Jenis Buncis Organik Buncis Selada Organik Selada Tomat Organik Tomat Kol Organik Kol Bayam Organik Bayam

Kalsium

Magnesium

40.5 15.5 71 16 23 4.5 60 17.5 96 47.5

60 14.8 49.3 13.1 59.2 4.5 43.6 15.6 203.9 46.9

Potassium Sodium Thiamin Zat besi Tembaga 99.7 29.1 175.5 53.7 148 28.6 148.3 53.7 257 84

8.6 <1 12.2 <1 6.5 <1 20.4 <1 69.5 <1

60 2 169 1 68 1 13 2 117 1

Sumber : Majalah Fit, Agustus 2003, hal : 95 (dalam Siahaan, 2005)

227 10 516 1 1938 1 94 20 1584 19

69 3 60 <1 53 <1 48 <1 32 <1

6

Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan dan keamanan makanan menimbulkan semakin berkembangnya pertanian organik di Indonesia. Ini seiring dengan semakin banyaknya petani dan pengusaha agribisnis yang peduli dan memperhatikan keamanan produk yang akan dihasilkannya, sehingga semakin banyak pengusaha yang bergelut dalam bidang pertanian organik terutama dalam produk sayuran organik. Hal ini menyebabkan persaingan dalam industri sayuran organik semakin meningkat, sehingga perusahaan yang bergerak dalam industri ini harus memiliki strategi yang tepat agar perusahaan dapat terus memperoleh keuntungan dan tetap mempertahankan eksistensinya dalam industri tersebut. Peningkatan persaingan dalam industri sayuran organik dirasakan pula oleh salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak dalam bidang sayuran organik, yaitu PT. Amani Mastra yang beroperasi sejak tahun 1999 dan telah menghasilkan sayuran organik dalam kemasan dengan menggunakan merek “AMANI Organic Island” dan memasarkannya secara langsung kepada konsumen maupun memasarkannya melalui pasar swalayan. Peningkatan kompetisi ini mengharuskan mempertahankan

perusahaan

merencanakan

eksistensinya

dalam

strategi

industri

yang

produk

tepat,

organik

guna dengan

memanfaatkan potensi internal dan eksternal yang dimiliki untuk mengisi pasar yang ada. Peningkatan persaingan dalam industri sayuran organik dirasakan pula oleh salah satu perusahaan agribisnis yang telah bergerak dalam bidang sayuran organik cukup lama, yaitu PT. Amani Mastra yang beroperasi sejak tahun 1999 dan telah menghasilkan sayuran organik dalam kemasan dengan menggunakan

7

merek “AMANI Organic Island” dan memasarkannya secara langsung kepada konsumen maupun memasarkannya melalui pasar swalayan. Oleh karena itu, untuk

mempertahankan

eksistensinya,

perusahaan

harus

melakukan

pengembangan usaha dengan menggunakan strategi yang handal dalam mempertahankan pasar yang ada selama ini maupun meraih pasar baru yang menjadi peluang bagi perusahaan.

1.2. Perumusan Masalah Semakin meningkatnya persaingan dalam industri sayuran organik, mengharuskan perusahaan mengembangkan usahanya dengan merencanakan strategi yang tepat, guna mempertahankan eksistensinya dalam industri produk organik dengan memanfaatkan potensi internal dan eksternal serta kendala internal dan eksternal yang dimiliki untuk mempertahankan pasar yang ada selama ini maupun pasar baru bagi perusahaan. Hal serupa dihadapi oleh PT Amani Mastra, yang berspesialisasi pada produk pertanian organik. Sementara tingginya permintaan menjadi sinyal akan baiknya pasar di masa depan, potensi masuknya pemain baru dalam industri ini diperkirakan mendatangkan tekanan persaingan yang tajam. Untuk itu, perusahaan ini perlu membuat antisipasi dalam bentuk perumusan strategi baru yang bisa menyertai usahanya di masa depan. Dengan begitu, perumusan strategi baru menjadi kebutuhan perusahaan ini di dalam memasuki persaingan usaha di masa depan. Mengingat kebutuhan strategi baru di atas serta berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, maka persoalan yang akan diketahui dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

8

1.

Apa saja faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi oleh PT. Amani Mastra ?

2.

Berdasarkan situasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, bagaimana alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh PT. Amani Mastra dalam menjamin kontinuitas pasar dan pengembangan usaha?

3.

Apa yang menjadi prioritas utama dalam strategi pengembangan usaha PT. Amani Mastra ?

Tiga pertanyaan di atas akan menjadi informasi yang akan dijawab melalui penelitian ini.

1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka penelitian ini bertujuan untuk : 1.

Mengidentifikasi faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman PT. Amani Mastra.

2.

Merumuskan berbagai alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan dalam mengembangkan usahanya.

3.

Menentukan prioritas strategi pengembangan usaha dan merumuskan saran perbaikannya.

1.4. Kegunaan Penelitian Penelitian yang telah dilakukan diharapkan dapat memberikan manfaat bagi perusahaan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi

9

pengambilan keputusan strategi perusahaan dalam pengembangan usaha dan penerapan strategi yang paling tepat. Selain itu, penulis mengharapkan bahwa hasil dari penelitian yang telah dilakukan dapat dijadikan acuan penelitian selanjutnya.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini terbatas pada pemberian rekomendasi alternatif dan prioritas strategi perusahaan berdasarkan kondisi perusahaan secara umum dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT Amani Mastra, dan berdasarkan hasil analisis terhadap lingkungan perusahaan secara khusus dengan memperhatikan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari tahun 2005 sampai tahun 2007.

10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Pertanian Pengertian pertanian menurut A.T. Mosher (1965) adalah suatu proses produksi yang khas yang didasarkan atas proses-proses pertumbuhan tanaman dan hewan. 2.2. Pertanian Organik 2.2.1. Pengertian Pertanian Organik Pertanian organik menurut Departemen Pertanian adalah sistem produksi pertanian yang holistik dan terpadu, yang mengoptimalkan kesehatan dan produktivitas agro-ekosistem secara alami, sehingga mampu menghasilkan pangan dan serat yang cukup, berkualitas dan berkelanjutan. Sedangkan menurut Pracaya (2004), pertanian organik merupakan sistem pertanian (dalam hal bercocok tanam) yang tidak mempergunakan bahan kimia (dapat berupa pupuk, pestisida, hormon pertumbuhan) tetapi menggunakan bahan organik. Jadi pertanian organik adalah sistem pertanian yang berwawasan lingkungan dengan tujuan untuk melindungi keseimbangan ekosistem alam dengan meminimalkan penggunaan bahan-bahan kimia dan merupakan praktek bertani alternatif secara alami yang dapat memberikan hasil yang optimal. Pada prinsipnya para petani organik berusaha untuk menghindari atau membatasi penggunaan pupuk dan pestisida sintetik. Oleh karena itu, lahan yang dijadikan media dalam penanaman tanaman organik harus mampu menyediakan hara dan gizi bagi tanaman, dan petani harus mampu mengendalikan serangan

11

hama dengan cara lain di luar cara konvensional yang biasa mereka lakukan. Sumber daya lahan dan kesuburannya dipertahankan serta ditingkatkan melalui manajemen aktivitas biologi dari lahan itu sendiri, yaitu dengan memanfaatkan residu hasil panen, kotoran ternak, dan pupuk hijau.

2.2.2. Sejarah Pertanian Organik di Indonesia Pertanian organik sebenarnya merupakan teknik bertani yang telah digunakan masyarakat petani sejak pertama kali mereka mengenal tentang bercocok tanam. Pertama kali, bercocok tanam dilakukan secara berpindahpindah. Sistem ladang berpindah tersebut kemudian berkembang menjadi sistem pertanian tradisional dengan pengelolaannya yang masih sederhana dan akrab lingkungan karena tidak memakai pestisida. Namun, produksinya tidak mampu mengimbangi kebutuhan pangan penduduk yang jumlahnya terus bertambah. Untuk mengimbangi kebutuhan pangan tersebut, perlu diupayakan peningkatan produksi yang kemudian berkembang sistem pertanian konvensional yang memberi permasalahan baru terhadap kerusakan lingkungan, kesehatan manusia dan produktivitas petani. Permasalahan yang dihadapi dalam pertanian konvensional tersebut dapat diselesaikan dengan mengembangkan pertanian organik, yang konsepnya berawal dari pemikiran bahwa hutan alam yang terdiri dari ribuan jenis tanaman bisa hidup subur tanpa campur tangan manusia. Di Indonesia, pertanian organik mulai muncul pada tahun 1984. Pemrakarsanya adalah Yayasan Bina Sarana Bakti, yang mulai mengembangkan pertanian organik di Cisarua, Bogor, pada lahan seluas empat hektar. Dari yayasan

12

ini, banyak orang yang belajar mengenai pertanian organik dan kemudian mengembangkannya di daerahnya.

2.2.2. Tujuan Pertanian Organik Tujuan utama yang hendak dicapai oleh pertanian organik adalah untuk menjaga kesehatan manusia dan menjaga kelestarian dan keseimbangan lingkungan.alam sekitar. Manfaat yang dapat dipetik dari pengembangan pertanian organik antara lain : •

Menghasilkan pangan yang aman dan berkualitas sehingga meningkatkan kesehatan masyarakat.

•

Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan sehat bagi petani.

•

Meminimalkan polusi yang dihasilkan dari kegiatan pertanian.

•

Meningkatkan dan menjaga produktivitas lahan pertanian dalam jangka panjang, serta memelihara kelestarian sumber daya alam dan lingkungan.

•

Meningkatkan pendapatan petani karena adanya efisiensi pemanfaatan sumberdaya dan adanya daya saing produk agribisnis.

2.2.3. Perbedaan Sistem Pertanian Organik dan Pertanian Konvensional Perbedaan pertanian organik dan pertanian konvensional menurut Pracaya (2004) adalah : a. Persiapan benih Benih pada pertanian organik berasal dari pertumbuhan tanaman yang alami sedangkan benih pada pertanian konvensional berasal dari rekayasa genetik.

13

b. Pengolahan tanah Pertanian organik memperkecil kerusakan tanah oleh traktor serta dengan pengolahan tanah yang minimum maka perkembangbiakan organisme tanah dan aerasi tanah tetap terjaga. Pengolahan tanah yang maksimum pada pertanian konvensional menyebabkan pemadatan tanah dan matinya beberapa organisme tanah. c. Persemaian Pertumbuhan bibit pada pertanian organik terjadi secara alami. Pada pertanian konvensional, bibit dikembangkan dengan menggunakan bahan sintetik seperti pestisida dan pupuk kimia. d. Penanaman Pertanian organik menerapkan rotasi tanaman secara bertahap dan melakukan kombinasi tanaman dalam satu luasan. Rotasi tanaman secara bertahap tidak dilakukan pada sistem pertanian konvensional dan pada sistem pertanian ini tidak dilakukan kombinasi tanaman dalam satu luasan lahan. e. Pengairan atau penyiraman tanaman Pada pertanian organik, air yang dibutuhkan untuk keperluan pengairan merupakan air yang bebas dari bahan kimia sintesis sedangkan pada pertanian konvensional dapat menggunakan sumber air dari mana saja. f. Pemupukan Pertanian organik hanya menggunakan pupuk organik sedangkan pada pertanian konvensional penggunaan pupuk kimia sangat dominan. g. Pengendalian hama, penyakit dan gulma

14

Pada pertanian organik, kunci pengendalian hama dan penyakit adalah berdasarkan

pada

keseimbangan

alami

sedangkan

pada

pertanian

konvensional penggunaan pestisida kimia sangat dominan. h. Panen dan pasca panen Hasil panen pertanian organik adalah bahan yang sehat bagi konsumen dan tidak diperlakukan dengan bahan kimia sedangkan hasil panen pertanian konvensional mengandung residu bahan kimia sintesis serta pada penanganan pasca panen diberi perlakuan dengan bahan kimia.

2.3. Komoditas Sayuran 2.3.1. Jenis dan Karakteristik Sayuran Sayuran memiliki berbagai macam jenis sehingga sangat penting bagi kita untuk memenggolongkannya. Caranya adalah penggolongan berdasarkan tempat tumbuhnya, kebiasaan tumbuh dan bentuk yang dikonsumsi. Berdasarkan tempat tumbuh, sayuran dapat dibedakan menjadi sayuran dataran rendah dan sayuran dataran tinggi atau sayuran yang dapat tumbuh pada kedua tempat tersebut. Berdasarkan kebiasaan tumbuh, sayuran dapat dapat dibedakan menjadi sayuran semusim dan tahunan sedangkan berdasarkan bentuk yang dikonsunsi, sayuran dapat dibedakan menjadi sayuran daun, buah, bunga, umbi dan rebung. Ciri-ciri komoditas sayuran memiliki kesamaan pokok dengan produk hortikultura lainnya. Menurut Harjadi dalam Barus (2005), ciri-ciri komoditas sayuran adalah sebagai berikut :

15

1. Dipanen dan dimanfaatkan dalam keadaan hidup atau segar sehingga bersifat mudah rusak (perishable) karena masih ada proses-proses kehidupan yang berjalan. 2. Komponen utama mutu ditentukan oleh kandungan air, bukan oleh kandungan bahan kering (dry matter). 3. Produk hortikultura bersifat meruah (voluminous atau bulky) sehingga susah dan mahal diangkutnya. 4. Harga pasar komoditas ditentukan oleh mutu atau kualitasnya bukan oleh kuantitasnya saja. 5. Produk hortikultura bukan merupakan kebutuhan pokok yang diperlukan dalam jumlah besar namun diperlukan sedikit-sedikit setiap harinya dan bila tidak mengkonsumsinya maka tidak segera dirasakan akibatnya. 6. Produk digunakan tidak hanya untuk pemenuhan kebutuhan jasmani tetapi juga untuk pemenuhan kebutuhan rohani. 7. Dari segi gizi, produk hortikultura penting sebagai sumber vitamin dan mineral, bukan diutamakan untuk sumber kalori dan protein. Sayuran juga mempunyai sifat lain yang berbeda dengan komoditas pertanian lainnya. Sifat ini menyebabkan adanya ketergantungan yang tinggi antara konsumen dan produsen. Sifat-sifat sayuran tersebut adalah : 1. Tidak tergantung musim. Sifat ini menyebabkan sayuran dapat dibudidayakan kapan saja asal syarat tumbuh terpenuhi. 2. Mempunyai resiko tinggi. Umumnya produk sayuran sifatnya mudah busuk dan rusak sehingga umur tampilannya pendek. Seiring berlalunya waktu dan

16

kekuranghatian dalam penanganan pasca panen, sayuran yang dijual semakin lama semakin turun nilainya sampai tidak bernilai sama sekali. 3. Perputaran modalnya cepat. Hal ini disebabkan umur tanaman produksi yang singkat dan permintaan pasar yang tidak pernah berhenti karena setiap hari orang membutuhkan sayuran. 4. Karena sifatnya yang mudah rusak dan berumur pendek, maka lokasi produksi sebaiknya dekat dengan konsumen. Keadaan ini sangat menguntungkan karena dapat menghemat biaya distribusi.

2.3.2. Usahatani Tanaman Sayuran Menurut Pracaya (2004), bahwa berdasarkan tujuannya usahatani tanaman sayuran terbagi dalam lima macam yaitu : 1. Budidaya pekarangan : Hasil panen digunakan untuk keperluan sendiri. Aktivitas usaha dilakukan di sekitar rumah tinggal atau pekarangan. Jenis dan jumlah tanaman tidak banyak dan pemeliharaan kurang intensif. Sayuran yang ditanam misalnya cabai, tomat, kemangi dan lain-lain. 2. Budidaya sayuran komersial : Hasil panen akan dijual ke pasar. Aktivitas usaha dilakukan pada sebidang tanah yang cukup luas. Jenis dan jumlah tanaman lebih banyak dibandingkan dengan budidaya pekarangan. 3. Budidaya agribisnis : Usahatani ini sama dengan budidaya sayuran komersial. Perbedaannya hanya dalam luas skala usaha dan transportasi. Aktivitas usaha dilakukan di tempat yang jauh dari pasar sehingga memerlukan unit pengangkutan yang cukup besar.

17

4. Budidaya sayuran olahan atau agroindustri : Hasil panen akan diolah lebih lanjut, misalnya diawetkan dalam kaleng. Areal uasahatani ini sangat luas dengan menggunakan peralatan pertanian yang canggih. 5. Budidaya rumah kaca : Usahatani yang dilakukan di ruang terkontrol, misalnya di dalam rumah kaca. Tujuannya untuk memproduksi sayuran di luar musimnya. Usahatani semacam ini mahal biayanya namun prospeknya sangat baik karena dapat menyuplai pasar setiap saat dengan kualitas produk lebih tinggi.

2.3.3. Penanganan pasca Panen Komoditas Sayuran Penanganan pasca panen sangat penting dilakukan untuk menjaga mutu komoditas hasil pertanian tetap tinggi serta untuk mengurangi dan meniadakan kehilangan yang terjadi pasca panen. Sistem penanganan pasca panen yang biasa diterapkan pada sayuran meliputi : a. Pencucian Pencucian bertujuan untuk menghilangkan kotoran serta residu pestisida. b. Curing Curing dilakukan agar permukaan kulit yang terluka atau tergores dapat tertutup kembali serta untuk mencegah pertumbuhan kapang. Curing dilakukan dengan cara membiarkan bahan untuk beberapa hari pada suhu ruang. Hal ini biasanya digunakan untuk perlakuan pasca panen pada ubi jalar, kentang, bawang merah dan bawang putih c. Sortasi

18

Sortasi dilakukan untuk memisahkan sayuran yang mutunya rendah (ukuran terlalu kecil, kematangan tidak sesuai, rusak, lecet, memar, busuk dan sebagainya). d. Grading Grading adalah suatu operasi memisah-misahkan sayuran berdasarkan kelas mutunya, ukurannya baik volume maupun ukuran panjang, tingkat kematangan, warna, dan sebagainya. e. Pengemasan dan pengepakan Pengemasan dilakukan dengan terlebih dahulu membungkus sayuran satu per satu atau per ikat (kemasan primer, biasanya berupa plastik atau kertas) dan kemudian diikuti dengan kemasan sekunder yang berupa karton atau kotak kayu. Selanjutnya karton atau kotak kayu tersebut disimpan di atas suatu palet untuk kemudian dikirim ke ruang pendingin. f. Pendinginan (cooling) Proses

pendinginan

seringkali

disebut

precooling.

Pendingina

dimaksudkan untuk menghilangkan panas dari sayuran, memperlambat respirasi, menurunkan kepekaan terhadap serangan mikroba, mengurangi jumlah air yang hilang dan memudahkan pemindahan ke dalam ruang penyimpanan dingin atau transportasi yang berpendingin. Tiga metode yang dapat digunakan, yaitu : (a) pendinginan dengan udara (air cooling), (b) pendinginan dengan air (hydrocooling), dan (c) pendinginan dengan vacuum cooling. g. Penyimpanan dingin sayuran

19

Cara ini dapat mengurangi : (a) kegiatan respirasi dan metabolisme lainnya, (b) proses penuaan karena adanya proses pematangan, pelunakan, serta perubahan-perubahan tekstur dan warna, (c) kehilangan air dan pelayuan, (d) kerusakan akibat aktivitas mikroba (bakteri, kapang, dan khamir), dan (e) proses pertumbuhan yang tidak dikehendaki misalnya munculnya tunas dan akar.

2.4. Penelitian Terdahulu Beruntung (2005) telah melakukan penelitian tentang “Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Produk Nata De Coco” pada PT. Keong Nusantara Abadi, Natar, Lampung. Hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa faktor-faktor lingkungan eksternal yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah meningkatnya permintaan nata de coco, terbukanya pasar ekspor, pasokan bahan baku yang pasti dan bermutu, konsumen fanatik yang mengenal produk PT. Keong Nusantara Abadi (Wong Coco dan King Coco) dan ketersediaan tenaga kerja. Sedangkan faktor-faktor ancaman bagi perusahaan adalah semakin bertambahnya jumlah pesaing, adanya produk pengganti (substitusi), kenaikan harga BBM, tarif telepon dan listrik, kondisi politik dan keamanan dan harga nata de coco yang dijual pesaing lebih murah. Hasil analisa matriks EFE dan IFE yang dipetakan ke dalam matriks I-E menunjukkan bahwa posisi perusahaan berada pada sel V sehingga jenis strategi yang tepat adalah strategi hold and maintain berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. Alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Keong Nusantara Abadi berdasarkan analisis matriks SWOT yaitu meningkatkan

20

keunggulan produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi, melakukan pengembangan dan penganekaragaman produk, peningkatan kualitas SDM perusahaan dengan pelatihan dan pengembangan karyawan, melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya, menciptakan produk yang mempunyai ciri tersendiri, memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada, mempertahankan dan terus membina hubungan baik dengan supplier demi kelancaran produksi dan menjaga citra perusahaan di mata konsumen. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, strategi yang paling efektif dilakukan yaitu meningkatkan keunggulan produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi, melakukan pengembangan dan penganekaragaman produk. Barus (2005) melakukan penelitian tentang “Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Permintaan Beberapa Sayuran Organik” yang dilakukan di PT. Amani Mastra, dengan mengambil tempat survei konsumen yaitu di Carrefour MT Haryono dan responden yang diambil dalam penelitian tersebut berjumlah 60 orang. Data yang diperoleh dari wawancara tersebut dianalisis secara deskriptif. Sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan dilakukan analisis regresi berganda, kemudian dilakukan juga perhitungan elastis untuk mengetahui besar pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap permintaan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa konsumen sayuran organik merupakan kalangan menengah ke atas yang dapat dilihat dari tingkat pendapatan rumah tangga konsumen per bulan berkisar antara Rp 4 000 000 00 – Rp 8 000 000 00 dengan mayoritas tingkat pendidikan terakhir adalah sarjana (S1). Usia responden mayoritas berkisar antara 21-30 tahun dan jumlah anggota keluarga umumnya sekitar 3-4. Frekuensi pembelian rata-rata dilakukan 4-6 kali dalam satu bulan,

21

dan umumnya responden menilai bahwa harga bukanlah sesuatu yang penting yang dapat mempengaruhi permintaan mereka. Kesimpulan dari penelitian tersebut bahwa perusahaan sebaiknya melakukan promosi dengan memperhatikan sasaran pasar yang tepat yaitu kepada kalangan menengah keatas dan berusia 21 tahun keatas. Berdasarkan uraian tentang hasil penelitian terdahulu, bisa disampaikan bahwa penelitian ini berbeda dari penelitian sebelumnya terutama dalam hal lokasi dan objek penelitiannya. Dalam penelitian Barus ( 2005), objek yang diteliti adalah faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan sayuran organik. Sedangkan dalam penelitian Beruntung (2005), lokasi penelitianny dilakukan di PT. Keong Nusantara Abadi, Natar, Lampung. Kelebihan penelitian ini terletak pada faktor faktor berikut: 1. Belum adanya penelitian serupa yang dilakukan pada PT Amani Mastra. 2. Penelitian ini dilakukan sesuai dengan permasalahan yang sedang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memberi masukan yang berharga bagi perusahaan dalam mengatasi permasalahannya. 3. Strategi yang dihasilkan dari penelitian ini merupakan srategi yang efektif yang dapat dilakukan perusahaan karena analisisnya dilakukan dengan memperhatikan faktor-faktor strategis dan posisi perusahaan saat itu.

22

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategi Penelitian ini menggunakan perencanaan strategi sebagai kerangka teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2004). Pengambilan keputusan secara sederhana dalam perusahaan terdiri dari tiga tingkatan. Pada posisi puncak adalah tingkatan korporat (corporat level), dengan tugas utama memikirkan masa depan perusahaan secara komprehensif. Posisi menengah adalah tingkatan usaha (bussines level), biasanya terdiri dari manajer-manajer tingkat divisi yang harus dapat menterjemahkan pernyataanpernyataan dan maksud yang diinginkan dalam tingkatan korporat kedalam tujuan-tujuan yang nyata di devisinya masing-masing. Sedangkan posisi paling bawah adalah tingkat fungsional. Mereka mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan, seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penjualan, penelitian atau pengembangan, dan sebagainya.

23

3.1.2. Tahap-Tahap Manajemen Strategi Menurut David (2004), proses manajemen stategi terdiri dari tiga tahapan, yaitu : 1. Perumusan Strategi Yang termasuk dalam perumusan strategi adalah mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. 2. Implementasi Strategi Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk

mengubah

strategi

yang

dirumuskan

menjadi

tindakan.

Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotifasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Selain itu, yang termasuk implementasi strategi adalah mengembangkan budaya untuk mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem implementasi, serta menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. 3. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga macam aktifitas dasar untuk mengevaluasi strategi adalah : (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi

24

sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini tidak menjamin keberhasilan di masa depan.

3.1.3. Formulasi Strategi Menurut David (2004), teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan, yaitu tahap pengumpulan input (the input stage), tahap pemaduan (the matching stage), dan tahap penetapan strategi (the decision stage) seperti disajikan pada Gambar 1.

Stage 1: The Input Stage Matriks EFE

Matriks IFE

Matriks Profil Persaingan

Stage 2: The Matching Stage Matriks SWOT

Matriks IE

Matriks Tahap 2 Lainnya

Stage 3: The Decision Stage (Matriks QSPM)

Gambar 1. Kerangka Formulasi Strategi Sumber : David (2004)

25

Alat yang disajikan dalam kerangka formulasi strategi tersebut dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi, serta dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi, dan memilih strategi. Tahap pertama dalam kerangka formulasi strategi disebut tahap input karena meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap ini terdiri dari matriks EFE, matriks IFE, dan matriks Profil Persaingan. Tahap kedua disebut tahap pemaduan yang difokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik yang digunakan dalam tahap kedua ini terdiri dari matriks IE, matriks SWOT, matriks BCG, matriks SPACE, dan matriks Grand Strategy. Sedangkan tahap ketiga merupakan tahap keputusan, yaitu proses pengambilan keputusan strategi apa yang menjadi prioritas dengan menggunakan matriks QSPM. Matriks QSPM menggunakan informasi input dari tahap pertama untuk dijadikan sasaran guna mengevaluasi strategi alternatif yang akan diidentifikasi pada tahap kedua. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif sehingga menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik.

3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar ke dalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan perusahaan selalu menimbulkan peluang dan ancaman baru. Mereka memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan

26

tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Menurut Umar (2003) lingkungan perusahaan atau bisnis dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan dalam kontrol manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang dibagi ke dalam dua kategori yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri yang meliputi variabel peluang dan ancaman diluar kontrol manajemen perusahaan.

3.1.4.1. Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan.

Faktor

internal

perusahaan

merupakan

faktor-faktor

yang

mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari kondisi intern perusahaan. Analisis lingkungan internal mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan. Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Jauch dan Glueck, 1994). Menurut David (2004), fungsional perusahaan yang dapat diamati terdiri dari : a) Aspek sumberdaya karyawan perusahaan berkaitan dengan pengelolaan sumberdaya manusia untuk tujuan mencapai tujuan perusahaan.

27

b) Aspek pemasaran adalah aspek yang selalu mendapat perhatian dalam rangka mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan. Aspek ini dapat dikelompokkan ke dalam aspek produk, harga, saluran distribusi, dan promosi. Pemasaran yang efektif dapat membuat perusahaan tetap bertahan dan memperoleh keuntungan. c) Aspek produksi dan operasi melihat apakah perusahaan menghasilkan produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat karya atau padat modal, dan bagaimana perusahaan dapat mengembangkan sistem operasi yang dapat menghasilkan produk dengan jumlah, waktu, dan biaya yang tepat. Produksi dan operasi diupayakan berjalan seefisien mungkin untuk menciptakan produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau. d) Aspek keuangan berhubungan dengan cara mencari sumber dana yang paling cepat guna membiayai kegiatan perusahaan, bagaimana dana tersebut dialokasikan, dan bagaimana perusahaan mengontrol dana tersebut. e) Aspek penelitian dan pengembangan menekankan pada teknologi yang digunakan oleh perusahaan dengan tetap memperhatikan kemampuan sumberdaya khususnya sumberdaya manusia. Aspek ini dapat dijadikan sebagai cara memiliki keunggulan bersaing dengan menciptakan produk baru ataupun dengan mengembangkan produk lama. f) Aspek sistem informasi manajemen menekankan pada informasi yang digunakan perusahaan untuk mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Tujuan dari sistem

28

informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Menurut

Kotler

(2002),

pengidentifikasian

faktor

internal

dapat

memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan. Setidaknya ada dua bagian pada faktor internal perusahaan yang dapat menentukan posisi persaingan perusahaan, yaitu kekuatan dan kelemahan. Pada pendekatan ini analisis internal sering diarahkan pada kegiatan produksi-operasi, pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, sumber daya manusia, dan juga sistem informasi manajemen. a) Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Karena itu, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah : hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan

terjadinya

terobosan

dalam

proses

produksi,

dan

pengendalian mutu. b) Pasar dan pemasaran Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi saluran kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. c) Keuangan dan akuntansi

29

Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Karena itu, faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan adalah : kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan timbal balik dengan penanam modal atau pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual, pemantauan penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang handal. d) Sumberdaya manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Karena itu, manajer perlu berupaya supaya terwujud perilaku positif dikalangan karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah : langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan, motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan. e) Sistem informasi manajemen Berbagai segi dari sistem informasi manajemen antara lain yaitu : aspekaspek software, hardware, dan brainware. Selain input, process, dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen.

3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal menurut Umar (2003) terdiri dari lingkungan jauh atau lingkungan umum dan lingkungan industri

30

A Lingkungan Umum Lingkungan Umum perusahaan terdiri dari factor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor tersebut terdiri dari : 1. Faktor Politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang harus diperhatikan adalah : Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemetintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan. 2. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan adalah: siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja. 3. Faktor Sosial Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahanperubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. 4. Faktor Teknologi Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat

31

diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. B Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. 1. Aspek Hambatan Masuk Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. 2. Aspek Daya Tawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. 3. Aspek Daya Tawar Pembeli Para

pembeli,

mempengaruhi

dengan

kekuatan

perusahaan

untuk

yang

mereka

menurunkan

miliki,

mampu

harga

produk,

meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. 4. Aspek Ketersediaan Barang Substitusi Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

32

5. Aspek Persaingan dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. 6. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Pengaruh ini adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham.

3.1.5. Matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT dan QSPM Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi (David, 2004) Matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.

33

Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan (David, 2004). Tahap pemaduan selanjutnya dari faktor-faktor strategis internal dan eksternal, dengan

menggunakan

matriks

Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

(SWOT) untuk mendapatkan strategi alternatif yang layak. Matriks SWOT ini merupakan

alat

pencocokan

yang

penting

dan

membantu

manajer

mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi S-O, strategi S-T, strategi WO, strategi W-T. Dimana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (David, 2004). Masing-masing strategi dari analisis SWOT dapat dijabarkan sebagai berikut : a. Strategi S-O Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi S-T Strategi ini merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi W-O Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi W-T

34

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Matriks perencanaan strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan alternatif strategi yang terbaik dan memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya (David, 2004). Keuntungan dari matriks QSPM ini adalah bahwa strategi-strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Kelebihan lainnya, alat analisis ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. Melalui pengembangan matriks QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Keterbatasan teknik ini adalah proses ini selalu memerlukan penelitian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Pemberian peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Dalam

usaha

mempertahankan

posisinya

di

pasar,

perusahaan

mengharapkan adanya alternatif strategi untuk pengembangan usahanya sehingga mampu tercapainya visi dan misi perusahaan. Untuk membuat suatu alternatif strategi, diperlukan beberapa alat analisis yang mendukung. Dalam merumuskan

35

alternatif strategi pengembangan usaha pada PT. Amani Mastra, digunakan teknik formulasi strategi menurut David (seperti pada gambar 1) dengan menggunakan alat analisis faktor eksternal dan internal perusahaan. Dari hasil analisis tersebut diperoleh alternatif strategi pengembangan usaha bagi PT. Amani Mastra yang nantinya diharapkan dapat diterapkan oleh perusahaan. Rangkaian pengidentifikasian alternatif strategi dilaksanakan melalui beberapa tahapan. Tahap pertama adalah dengan mengidentifikasi visi dan misi perusahaan PT. Amani Mastra. Hal ini diperlukan untuk mengetahui dengan jelas visi dan cita-cita yang ingin dituju oleh perusahaan agar strategi yang akan dihasilkan dapat memenuhi keinginan perusahaan tersebut. Tahap berikutnya adalah

dengan

melakukan

analisis

lingkungan

perusahaan

yang

dapat

mempengaruhi keputusan strategi perusahaan tersebut. Analisis lingkungan ini terbagi dalam analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dibagi dalam dua kelompok, yaitu lingkungan makro yang meliputi faktor demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum, serta sosial dan budaya. Kelompok lingkungan eksternal yang terakhir adalah kekuatan lingkungan industri yang meliputi persaingan di antara anggota industri, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk pengganti, kekuatan tawar pemasok, dan kekuatan tawar konsumen. Sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan berdasarkan fungsional perusahaan, yaitu manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan eksternal perusahaan memiliki tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi

36

perusahaan. Analisis ini disajikan dalam bentuk matriks EFE (External factor Evolution). Analisis lingkungan internal perusahaan memiliki tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan. Analisis lingkungan ini disajikan dalam matriks IFE (Internal Factor Evolution). Setelah itu,kedua matriks tersebut akan saling berintegrasi membentuk matriks I-E ( Internal-External). Tujuan dari matriks I-E ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih rinci dan terarah, sehingga pada tahap ini perusahaan diharapkan dapat menentukan apakah bisnis perlu dikembanmgkan, atau perlu dipertahankan, atau sebaiknya dilepaskan oleh perusahaan. Selain itu, matriks I-E ini akan membantu analisis menuju tahapan berikutnya, yaitu analisis SWOT. Melalui analisis SWOT ini, akan kita ketahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, maupun ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil akhir dari analisis SWOT ini adalah alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan untuk memaksimalkan kegiatan uasahanya. Dan kemudian dari strategi-strategi yang dirumuskan pada analisis SWOT, kemudian dilakukan pemilihan strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan sesuai daya tarik strategi tersebut dengan menggunakan matriks QSPM. Kerangka pemikiran operasional ini dapat dilihat pada Gambar 2.

37

Persaingan dalam Industri Sayuran Organik * Belum Adanya Kontinuitas Pasar * Pangsa Pasar yang Masih Terbuka Luas * Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal PT. Amani Mastra * Merumuskan Alternatif Strategi dalam Mengembangkan Usaha * Menentukan Prioritas Strategi Pengembangan Usaha Analisis lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

Analisis Fungsional * Manajemen * Keuangan * SDM * Produksi * Pemasaran * SIM * Litbang

* Lingkungan Umum (PEST) * Lingkungan Industri (model lima kekuatan Porter)

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks IE Matriks SWOT Alternatif Strategi Pengembangan Usaha

Matriks QSPM Prioritas Strategi

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional

38

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Amani Mastra yang kantornya terletak di Kompleks Perumahan Cikunir, Jatibening, Jakarta dan memiliki perkebunan sayuran organik di wilayah Cisarua, Puncak. Pemilihan lokasi dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT. Amani Mastra merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang agribisnis sebagai produsen dan pemasar sayuran organik yang memiliki skala usaha cukup besar. Penelitian ini merupakan studi kasus, dimana hasil analisis yang diperoleh belum tentu berlaku bagi perusahaan agribisnis yang lainnya.

4.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan atau observasi dan wawancara dengan berbagai pihak yang berkepentingan. Untuk data dan analisis data pada matriks IFE, matriks EFE, dan matriks SWOT didapatkan dari tiga orang responden, yaitu Direktur Operasional, General Supervisor dan Divisi Marketing yang memiliki kemampuan dan kapasitas dalam menyusun strategi perusahaan. Sedangkan untuk matriks QSPM, proses pemilihan prioritas strategi dilakukan oleh Shareholder dan Direktur Operasional yang memiliki otoritas dan kemampuan dalam memilih strategi. Pemilihan responden berdasarkan relevansi dan kapasitasnya dalam strategi pemasaran perusahaan.

39

Data sekunder diperoleh dari informasi yang berasal dari dokumentasi pustaka perusahaan dan instansi-instansi yang terkait dengan industri, seperti laporan tahunan perusahaan, hasil riset, dan tulisan yang berkaitan dengan topik penelitian. Dengan data penunjang yang dikumpulkan dari Departemen Pertanian, Biro Pusat Statistik (BPS), dan perpustakaan disertai literatur-literatur yang relevan.

4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan internal dan eksternal, serta analisis SWOT. Analisis kuantitatif menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluatian) dan EFE (External Factor Evaluation), sedangkan dalam tahap pemaduan digunakan alat analisis matriks I-E (Internal-External). Matriks SWOT (Strength Weakness Opportunity Threats) digunakan untuk menghasilkan strategi-strategi yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan prioritas dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan, maka digunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).

4.3.1. Matriks EFE dan IFE Data yang diperoleh dari kondisi internal dan eksternal perusahaan diklarisifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan kemudian

40

dievaluasi dan dilakukan pembobot untuk mengetahui nilai setiap variable yang telah didaftar dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut pada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan metode “paired Comparison” (Kinnear dan Taylor dalam Beruntung 2005). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Kriteria skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah sebagai berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal, 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal, 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal. Indikator horizontal adalah variabel-variabel atau faktor-faktor internal dan eksternal pada lajur horizontal. Sedangkan, indikator vertikal adalah faktorfaktor internal dan eksternal pada lajur vertikal. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :

ai =

Xi ⎯⎯⎯⎯ n

∑ Xi i=1

Keterangan : ai = Bobot variabel ke-i

i = 1, 2, 3, …, n.

Xi = Nilai variabel ke-i

n = Jumlah variable

Penentuan peringkat terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan dilakukan oleh manajemen atau pakar dari perusahaan. Kemudian diukur pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan dengan

41

menggunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor-faktor strategis tersebut.

Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Perusahaan Faktor-Faktor Strategis

A

B

C

...

Total

A B C ... Total

Pada matriks EFE, digunakan skala nilai peringkat (rating) untuk peluang dan ancaman, yaitu : 1 = Peluang kecil

1 = Ancaman sangat besar

2 = Peluang sedang

2 = Ancaman besar

3 = Peluang tinggi

3 = Ancaman sedang

4 = Peluang sangat tinggi

4 = Ancaman sedikit

Tabel 5. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang 1. 2. dst Ancaman 1. 2. dst Total

Sumber : David (2004)

Bobot

Rating

Skor (bobot x rating)

42

Kemudian ditentukan rating Matriks IFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan, yaitu: 1 = Kekuatan yang kecil

1 = Kelemahan yang sangat berarti

2 = Kekuatan yang sedang

2 = Kelemahan yang cukup berarti

3 = Kekuatan yang besar

3 = Kelemahan yang kurang berarti

4 = Kekuatan yang sangat besar

4 = Kelemahan yang tidak berarti

Tabel 6. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan 1. 2. … dst

Bobot

Rating

Skor (bobot x rating)

Kelemahan 1. 2. dst Total

Sumber : David (2004)

Lima langkah yang harus dilakukan untuk mendapatkan kedua matriks tersebut adalah : 1. Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan pada kolom pertama. 2. Memberikan bobot dengan selang 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting) pada kolom kedua. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom ketiga. Untuk matriks EFE, rating mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon ancaman yang bersangkutan. Rating 1 sampai 4 ditentukan dengan membandingkan

43

fakta dengan kinerja ideal yang diharapkan, namun upaya ini merupakan penilaian subjektif. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot. 5. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot. Total skor terbobot antara 1 sampai 4. Nilai 1 pada matriks EFE menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang untuk menghindari ancaman-ancaman. Nilai 4 pada matriks EFE menunjukkan bahwa perusahaan dengan sangat baik memanfaatkan peluang-peluang untuk menghadapi ancaman-ancaman. Nilai 2.5 menggambarkan bahwa perusahaan merespon situasi eksternal secara rata-rata untuk matriks EFE. Nilai 1 pada matriks IFE menunjukkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk, sedangkan nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik. Nilai 2.5 pada matriks IFE menunjukkan bahwa situasi internal perusahaan pada tingkat rata-rata. Setelah mengetahui faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan, maka selanjutnya data tersebut dimasukkan ke dalam matriks I-E.

4.3.2. Matriks I-E Matriks I-E digunakan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail dengan menggunakan kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi sebagai parameter. Matriks I-E didasarka pada dua dimensi kunci : total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total niali EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks I-E, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah;

44

nilai dari 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang; dan nilai 3.0 sampai 4.0 kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1.0 sampai 1.99 dianggap rendah; nilai 2.0 sampai 2.99 sedang; dan 3.0 sampai 4.0 tinggi.

TOTAL SKOR IFE KUAT 4.0

RATA-RATA 3.0

LEMAH 2.0

1.0

TINGGI I Pertumbuhan

II Pertumbuhan

III Penciutan

IV Stabilitas

V Pertumbuhan Stabilitas

VI Penciutan

VII Pertumbuhan

VIII Pertumbuhan

IX Likuidasi

3.0 TOTAL

SKOR EFE

MENENGAH 2.0 RENDAH 1.0

Gambar 3. Matriks I-E Sumber : David (2004)

4.3.3. Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memadukan atau menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi

S-O

(Strengths-Opportunities),

strategi

W-O

(Weaknesses-

Opportunities), strategi S-T (Strengths-Threats) dan strategi W-T (WeaknessesThreats). Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 7.

45

Tabel 7. Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

Tentukan faktor-faktor

Tentukan faktor-faktor

kekuatan internal

kelemahan internal

Strategi S-O

Strategi W-O

Tentukan faktor-faktor

Gunakan kekuatan

Atasi kelemahan dengan

peluang eksternal

untuk memanfaatkan

memanfaatkan peluang

Peluang (O)

peluang

Ancaman (T) Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal

Strategi S-T

Strategi W-T

Gunakan kekuatan

Meminimalkan

untuk menghindari

kelemahan dan

ancaman

menghindari ancaman

Sumber : David (2002)

Dalam menyusun matriks SWOT, ada langkah-langkah yang harus dilakukan. Untuk lebih jelasnya, berikut ini adalah delapan tahapan bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahap-tahap yang dimaksud adalah : 1. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 2. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 3. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 4. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.

46

5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal, kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-O. 6. Mencocokan

kelemahan-kelemahan

internal

dan

peluang-peluang

eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-O 7. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal, kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-T. 8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-T. Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan bisa memberikan beberapa alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan, agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal.

4.3.4. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Quantitative Strategic Planning Matrix adalah suatu teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dengan membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Strategi alternatif diperoleh dari analisis matriks I-E dan matriks SWOT.

47

Input untuk matriks QSPM berasal dari tahap masukan (input stage) dan tahap pemaduan strategi. Langkah-langkah untuk mengembangkan matriks ini antara lain, sebagai berikut (David, 2004) : 1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal, serta kekuatan dan kelemahan internal organisasi pada kolom kiri matriks QSPM, yang informasinya diambil dari matriks EFE dan IFE. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor kritis eksternal dan internal, yang datanya identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan IFE. 3. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan (organisasi) untuk diterapkan atau dilaksanakan. 4. Menetapkan daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi terhadap strategi yang lain. Alternatif pemberian nilai daya tarik terhadap faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi strategi terpilih dilakukan sebagai berikut; 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Menghitung nilai total daya tarik (Total Attractiveness Score), yang merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik. 6. Menghitung jumlah nilai TAS (Total Attractiveness Score), yang menunjukkan atau mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada atau ditawarkan. Semakin tinggi nilai TAS, maka strategi tersebut semakin menarik untuk diimplementasikan.

48

Tabel 8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Alternatif Strategi Faktor-faktor Sukses Kritis

Bobot

Strategi 1 AS

TAS

Strategi 2 AS

TAS

Strategi 3 AS

TAS

Faktor-faktor Kunci Eksternal Total bobot Faktor-faktor Kunci Internal Total bobot Jumlah Nilai TAS

Sumber: Umar (2003)

Keterangan : AS :

Nilai Daya Tarik 1 = tidak menarik

3 = cukup menarik

2 = agak menarik

4 = amat menarik.

Jika faktor sukses kritis tidak memberikan pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam sel tersebut. TAS : Total Nilai Daya Tarik TAS merupakan hasil perkalian antara bobot dengan nilai daya tarik dalam setiap baris. Jumlah Total Nilai Daya Tarik merupakan penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Nilai ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap sel strategi, semakin tinggi nilai menunjukkan strategi itu semakin menarik dan strategi tersebut lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.

49

BAB V GAMBARAN UMUM PT. AMANI MASTRA

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan PT Amani Mastra memulai kegiatan usahanya pada tahun 1999 yang dipelopori oleh Ir. Wardha Alkatiri, MM dan memulai operasinya di Surabaya. Namun badan usaha ini baru diresmikan pada bulan Mei 2001, bersamaan dengan pemindahan pusat kegiatan operasinya ke Bekasi. Nama AMANI diperoleh dari kata AMAN yang memiliki arti bahwa PT Amani Mastra memproduksi dan memasarkan produk yang memberikan jaminan keamanan bagi kesehatan konsumen, para pekerja maupun aman bagi lingkungan. Perusahaan ini didirikan atas dasar kecintaan dan kepedulian pendirinya terhadap kesehatan. Selain faktor kesehatan, faktor lain yang mendasari berdirinya perusahaan sayuran organik ini adalah karena kesadaran dan kepeduliannya terhadap alam. Menurut pendirinya, segala sesuatu yang baik akan menghasilkan kebaikan pula. Pertanian organik merupakan pilihan yang tepat dan sangat baik bagi alam serta bagi makhluk hidup lainnya karena sistem pertanian ini sangat ramah terhadap lingkungan, sehingga alam akan memberikan hal yang baik pula bagi kita. Oleh karena itu, pertanian organik menjadi pilihan utama bagi perusahaan dalam berproduksi. Pada mulanya, pendiri perusahaan ini dan keluarganya hanya menjadi konsumen makanan yang sehat, kemudian muncul ide untuk menjadi produsen dan melakukan bisnis dengan memproduksi bahan pangan organik yang aman dan bebas bahan kimia serta ramah lingkungan. Proses pembelajaran pun dimulai

50

seiring dengan masuknya pertanian organik di Indonesia. Proses pembelajaran itu dilakukan dengan mencari informasi lebih mendalam tentang pertanian organik. Proses pencarian informasi ini dilakukan dengan berkonsultasi kepada para pelaku pertanian organik yang ada di Indonesia dan kepada institusi serta lembaga yang bergerak dibidang organik, salah satu diantaranya adalah dari Yayasan BSB sebagai pencetus pertama pertanian organik di Indonesia. Usaha

pembelajaran

ini

tidaklah

sia-sia,

karena

telah

berhasil

memposisikan perusahaan ini sebagai salah satu perusahaan yang cukup besar dan berkembang dengan baik jika dibandingkan dengan perusahaan lain yang bergerak dibidang yang sama. Hal ini disebabkan karena sampai saat ini perusahaan tetap memegang teguh prinsipnya untuk menghasilkan produk organik yang berkualitas, dengan tetap menjaga tingkat keorganikannya sesuai standar nasional dan pada tahun 2003 PT Amani Mastra dinyatakan telah memproduksi berbagai produk pertanian dan pangan organik sesuai Standar Nasional Indonesia Sistem Pangan Organik (SNI 01–6729–2002), surat sertifikasinya dapat dilihat pada Lampiran 1. Saat ini, PT Amani Mastra telah bekerja sama dengan berbagai kelompok tani organik yang berasal dari Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur dan Bali. Jaringan antar petani ini terbentuk atas dukungan dan rekomendasi kelompokkelompok

dan

lembaga

resmi

seperti

Masyarakat

Pertanian

Organik

(MAPORINA), para aktivis organik di Departemen Pertanian serta berbagai LSM lingkungan hidup. PT Amani Mastra juga sempat tergabung dalam organisasi MAPORINA dan Asosiasi Produsen Organik Indonesia (APOI), namun sekarang

51

tidak lagi aktif karena keikut sertaan perusahaan dalam organisasi tersebut dianggap kurang memberikan dampak yang nyata terhadap perusahaan.

5.2 Lokasi Perusahaan Kantor pusat PT. Amani Mastra sekarang terletak di kompleks perumahan Cikunir Jatibening, Jakarta sedangkan lokasi kebunnya berada di kawasan Puncak, yaitu di Jl. Ciburial kompleks Masada, kampung Cisuren RT 04/RW 04, kelurahan Tugu Utara, kecamatan Cisarua, kabupaten Bogor dan kawasan perkebunan tersebut di beri nama Amani Organik Island. Alasan pemilihan lokasi kantor pusat di Bekasi yaitu karena lokasinya berdekatan dengan rumah salah satu pemilik perusahaan sehingga memudahkan pemilik dalam mengawasi dan mengontrol jalannya usaha. Selain itu, PT Amani Mastra juga memiliki toko organik yang terintegrasi dengan kantor pusat. Sedangkan pengawasan terhadap kegiatan usaha di kebun dilakukan oleh pemilik perusahaan yang rutin datang setiap minggunya untuk memantau kelancaran jalannya produksi dan operasi di kebun. Alasan pemilihan lokasi kebun di kawasan puncak yaitu karena faktor alam yang sangat mendukung untuk budidaya sayuran organik. Dalam membudidayakan sayuran secara organik, sebaiknya alam dan media tanam yang digunakan harus terbebas dari pengaruh polusi udara, polusi tanah dan polusi air. Lahan pertanian organik PT Amani Mastra berada pada ketinggian 1100 meter dpl dan beriklim tropis cenderung basah. Suhu rata-rata berkisar antara 23-250 C dengan curah hujan rata-rata 200-390 ml per bulan. Luas kebun perusahaan yang digunakan untuk memproduksi sayuran organik adalah ± 3 ha yang terdiri dari

52

lahan penanaman sayuran, 7 plot untuk percobaan tanaman, 2 bangunan sederhana untuk pembenihan dan beberapa bangunan seperti kantor, rumah singgah, dan penginapan untuk tamu.

5.3 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Penentuan visi, misi, dan tujuan merupakan dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebelum merumuskan strategi yang akan diterapkan. PT Amani Mastra menggunakan visi, misi, dan tujuan perusahaan yang jelas dalam mengembangkan perusahaan. Visi yang dimiliki PT Amani Mastra adalah : “Menjadi perusahaan yang bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, mitra tani dan lingkungan”. Sedangkan misi yang ingin dicapai perusahaan yaitu “Enterprise for Environmental and Social Benefit”. Dalam menjalankan misinya, perusahaan menentukan tujuan-tujuan yang harus dicapai dalam rangka menetapkan standar yang harus dipenuhi sebagai tolak ukur keberhasilan sebuah misi. Tujuan-tujuan yang ditetapkan perusahaan terdiri dari : 1. Menyediakan lapangan pekerjaan bagi lebih banyak orang 2. Kualitas produk yang tetap terjaga 3. Kualitas lingkungan yang tetap terjaga 4. Layanan yang lebih baik untuk customer, mitra tani, dan karyawan 5. Manajemen yang professional 6. Efisiensi biaya 7. Keuntungan dan pertumbuhan perusahaan 8. Pembuatan usaha-usaha kecil baru

53

Perusahaan menekankan pentingnya mewujudkan visi, misi, dan tujuan perusahaan kepada seluruh karyawan agar setiap karyawan memahami dan menyadari bahwa hasil kerja mereka dapat menolong diri mereka sendiri dan juga menolong orang lain.

5.4 Struktur Organisasi Perusahaan Guna menunjang kegiatan usaha, PT Amani Mastra membentuk struktur organisasi perusahaan berbentuk lini, dimana kekuasaan mengalir langsung dari Owner ke Direktur Operasional kemudian diteruskan kepada Manajer Pemasaran dan kemudian diteruskan kepada karyawan dibawahnya. Manajer Pemasaran dibantu oleh seorang sekretaris, bagian marketing dan Kepala Processing dan Distribusi. Struktur organisasi PT Amani Mastra dapat dilihat pada Lampiran 2. Direktur operasional berwenang dalam setiap pengambilan keputusan dan penentuan strategi yang akan dijalankan perusahaan, kemudian manajer pemasaran bertugas menterjemahkan strategi yang telah ditetapkan kedalam suatu perencanaan yang akan diterapkan perusahaan, lalu perencanaan yang telah disusun tersebut diajukan kepada Owner dan Direktur Operasional, jika perencanaan tersebut telah disetujui maka selanjutnya disosialisasikan kepada seluruh karyawan. Selain itu, Manajer Pemasaran bertugas juga dalam mengkoordinasikan seluruh kegiatan dari produksi, distribusi, keuangan dan marketing, serta bertanggungjawab terhadap kelangsungan dan perkembangan perusahaan. Sekretaris di PT Amani Mastra memiliki tugas untuk mengatur masalah administrasi, keuangan dan umum, mengurus pembukuan keuangan serta melakukan penagihan kepada para distributor. Bagian marketing memiliki tugas

54

untuk mengurus pemasaran sayuran organik, melakukan rekapitulasi kebutuhan pengadaan sayuran organik.

5.5 Sumberdaya Perusahaan Sumberdaya merupakan faktor yang sangat penting bagi setiap perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Sumberdaya yang dimiliki oleh PT Amani Mastra dapat dibagi menjadi tiga bagian, yaitu sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, dan sumberdaya modal. 5.5.1 Sumberdaya Manusia Perusahaan memiliki jumlah tenaga kerja sebanyak 38 orang yang terdiri dari 6 orang staf, 17 orang bagian produksi, 9 orang bagian transportasi, dan 6 orang bagian umum. Dari total keseluruhan pegawai, sekitar 40% adalah wanita dan 60% adalah pria. Karyawan PT Amani Mastra memiliki tingkat pendidikan yang beragam dari mulai tamatan SD, SMP, SMU, Akademik, dan Sarjana. Berdasarkan upah yang diterimanya tenaga kerja tersebut terbagi menjadi 2 kelompok besar, yaitu tenaga kerja tetap dan tenaga kerja harian. Tenaga kerja yang bekerja di kantor, seluruhnya adalah karyawan tetap sedangkan tenaga kerja yang bekerja di kebun terdiri dari karyawan tetap dan pekerja harian. Karyawan tetap di kebun meliputi kepala Processing dan Distribusi, Supervisor kebun dan kru distribusi. Sedangkan pekerja harian terdiri dari pekerja bagian packaging dan pekerja bagian produksi sayuran atau petani. Para karyawan harian di kebun sebagian berasal dari sekitar wilayah kebun. Sistem penggajian bagi karyawan dilakukan setiap akhir bulan pada tanggal 30 atau 31, sedangkan bagi pekerja di bagian pengepakan dan bagian

55

kebun pemberian upahnya dilakukan satu minggu sekali. Selain gaji pokok dan upah pokok tersebut perusahaan juga memberikan beberapa tunjangan seperti tunjangan kesehatan dan tunjangan hari raya setiap tahunnya. Untuk memantau kualitas kerja setiap karyawan, perusahaan melakukan penilaian kerja untuk seluruh karyawan dan pekerjanya. Penilaian tersebut dilakukan setiap tiga bulan sekali dengan melihat kualitas dan cara kerja masingmasing karyawan dan pekerja selama kurun waktu tersebut, namun penilaian bagi pekerja di kebun dilakukan setiap hari untuk mengontrol hasil pekerjaan mereka, ini dilakukan oleh General Supervisor perusahaan. Adapun penilaian kerja tersebut meliputi beberapa aspek meliputi kemampuan kerja termasuk didalamnya kualitas dan kuantitas kerja dan sikap yang didalamnya termasuk aspek tanggung jawab, kerjasama, motivasi, disiplin, dan karakter pribadi karyawan. Penilaian tersebut dilakukan oleh atasan masing-masing, kemudian hasilnya disampaikan ke direktur operasional. Penilaian kerja untuk supervisor dan general supervisor mencakup tiga aspek utama yaitu kemampuan kerja, sikap dan kepemimpinan. Aspek kemampuan kerja meliputi kualitas dan kuantitas kerja, aspek sikap meliputi tanggung jawab, kerjasama, karakter pribadi dan aspek kepemimpinan meliputi kemampuan manajemen dan human relation terhadap bawahannya. Penilaian prestasi kerja supervisor dan general supervisor dilakukan oleh direktur operasional. 5.5.2 Sumberdaya Fisik Sumberdaya fisik yang dimiliki oleh PT Amani Mastra terdiri atas dua bangunan kantor dan perkebunan, bangunan pabrik tahu organik, beberapa rumah bagi pekerja, tempat peristirahatan yang disewakan, peralatan produksi, fasilitas

56

komunikasi, dan alat transportasi. Rumah bagi pekerja terutama diperuntukkan bagi para supir dan kernetnya beserta keluarganya masing-masing agar memudahkan mereka dalam menjalankan tugasnya, karena proses pendistribusian sayuran dilakukan pagi hari sekitar pukul 04.30 WIB. Fasilitas komunikasi yang dimiliki perusahaan terdiri dari komputer yang terhubung dengan internet, telepon kabel, mesin fax dan telepon genggam. Komputer yang dimiliki oleh perusahaan sebanyak 6 buah dan alat transportasi yang dimiliki terdiri dari 3 unit mobil jenis box car, 1 buah mobil pick up dan sebuah sepeda motor. 5.5.3 Sumberdaya Modal Modal yang digunakan oleh PT Amani Mastra dalam menjalankan usahanya adalah merupakan modal sendiri yang berasal dari gabungan dua orang pemilik PT Amani Mastra. Sampai saat ini, perusahaan hanya menggunakan modal yang ada tanpa mencari pinjaman atau investasi dari bank. Hal ini berpengaruh positif bagi perusahaan karena perusahaan tidak perlu memikirkan pengembalian kredit dari bank, sehingga penggunaan dan pengalokasian laba perusahaan dapat sepenuhnya terkonsentrasi bagi pengembangan usaha.

5.6 Aspek Produksi Perusahaan Sistem budidaya yang diterapkan oleh PT Amani Mastra adalah sistem polikultur. Hal ini dilakukan untuk mengurangi berkembangnya hama dan penyakit tanaman, menambah kesuburan tanah, memutus siklus hidup hama dan penyakit tanaman, dan juga untuk memperoleh hasil panen yang beragam. Salah satu pola tanam yang digunakan adalah rotasi tanaman atau pergiliran tanaman, yang bertujuan untuk mencegah berkembangnya hama dan penyakit tanaman

57

dengan memutus siklus hidup hama dan penyakit tanaman, serta menjaga ketersediaan dan kestabilan nutrisi dalam tanah karena tiap sayuran membutuhkan kandungan nutrisi yang berbeda-beda. Selain dengan menggunakan sistem polikultur, pencegahan dan pemberantasan hama dan penyakit tanaman juga dilakukan dengan menggunakan pestisida nabati yang terbuat dari berbagai jenis tanaman, seperti daun nimba (Azadirachta indica), bawang putih (Allium sativum), dan bungkil kacang. Sedangkan pupuk yang digunakan adalah pupuk kandang. Benih yang digunakan untuk budidaya sayuran diperoleh dengan cara menghasilkan benih sendiri dan membeli dari sesama petani organik. Sistem penyiraman yang digunakan terhadap sayuran organik adalah menggunakan sistem penyiraman springkle dengan sumber air yang diperoleh dari air terjun di daerah Ciburial yang dihubungkan melalui pipa besar. Hal ini dilakukan karena untuk memproduksi sayuran organik sebaiknya digunakan air yang bebas dari polusi. Kegiatan proses produksi sayuran organik meliputi pembenihan, pemindahan ke polibag, penyemaian, penanaman, perawatan, panen, pensortiran, packagaing, penjatahan dan pengiriman. Proses produksi yang dilakukan PT Amani Mastra, berawal dari sebuah perencanaan tanam yang disusun secara matang berdasarkan pesanan. Setelah perencanaan tanam dibuat, kemudian general supervisor meminta persetujuan direktur operasional terlebih dahulu sebelum mensosialisasikan perencanaan tanam tersebut kepada para pekerja di kebun. Jika perencanaan tanam tersebut telah disetujui dan para pekerja di kebun telah memahaminya, maka proses produksi pun dimulai. Proses produksi diawali dengan persiapan

58

benih yang dihasilkan sendiri di kebun, maupun benih tanaman organik yang diperoleh dari pembelian. Tahap produksi selanjutnya adalah tahap pengolahan tanah agar tanah siap untuk ditanami. Pengolahan tanah dalam pertanian organik dilakukan secara sederhana dengan menggunakan cangkul, hal ini bertujuan agar tekstur tanah tetap terjaga, serta perkembangbiakan organisme tanah dan aerasi tanah pun tetap terjaga. Dalam tahap ini, kesuburan tanah harus terus diperhatikan agar tanaman dapat memperoleh kecukupan hara dan gizi, sehingga tanaman dapat berkembang dengan baik, dan jika diperlukan pemberian pupuk kandang dapat dilakukan untuk menambah kesuburan tanah. Setelah tanah diolah maka tahapan selanjutnya adalah tahap penanaman. Pada tahapan ini, penanaman dilakukan dengan menerapkan sistem polikultur yaitu penanaman dengan rotasi tanaman secara bertahap dan melakukan kombinasi tanaman dalam satu luasan. hal ini dilakukan dengan tujuan untuk menanggulangi hama penyakit dan karena tanamannya dipanen setiap hari. Setelah tahap penanaman dilakukan kemudian dilanjutkan dengan perawatan tanaman. Tanaman perlu diperhatikan setiap hari atau secara rutin agar bila ada tanaman yang sakit atau terserang hama dapat langsung ditangani. Pada tahapan ini perlu pengawasan ekstra agar kualitas produk yang dihasilkan dapat terjaga dengan baik, sehingga kerugian dapat ditekan sekecil mungkin. Perawatan yang umum dilakukan adalah penyiraman yang intensitasnya berbeda-beda bagi masing-masing tanaman, penyulaman dilakukan pada tanaman yang mati, penjarangan dilakukan untuk tanaman yang tumbuh rapat, penggemburan tanah jika tanah terlalu padat, pemberian pupuk susulan, penyiangan dilakukan bila gulma dapat mengganggu pertumbuhan tanaman, penanggulangan hama penyakit

59

dengan segera, dan perawatan lainnya yang dapat mendukung pertumbuhan tanaman dengan maksimal. Setelah perawatan dilakukan dengan baik, maka tanaman sudah siap untuk dipanen. Pemanenan sayuran pada kebun organik PT Amani Mastra dilakukan dua kali setiap harinya untuk menjaga kesegaran sayuran saat dipasarkan atau didistribusikan. Pemanenan sayuran dilakukan pada pagi dan sore hari. Setelah sayuran dipanen oleh pekerja kebun yang berasal dari penduduk sekitar, kemudian sayuran-sayuran itu dibawa ke bagian pengepakan/bagian packaging untuk disortir dan dikemas agar sayuran siap untuk dipasarkan dan didistribusikan. Setelah sayuran dipanen kemudian dilakukan pencucian untuk menghilangkan kotoran, lalu dilakukan pensortiran untuk memisahkan sayuran yang bermutu rendah, kemudian dilakukan Grading yaitu untuk memisah-misahkan sayuran berdasarkan kelas mutunya, ukurannya baik volume maupun ukuran panjang, tingkat kematangan, warna, dan sebagainya. Lalu proses terakhir adalah pengemasan atau pengepakan. Proses-proses ini dilakukan pada siang sampai malam segera setelah sayuran dipetik agar kesegarannya dapat terjaga. Pada tahapan ini pun dilakukan pengawasan mutu saat pensortiran sampai pada pengemasan, sehingga produk-produk yang siap dikirim ini dapat terjaga mutu dan kualitasnya. Bahkan mutu produk selama perjalanan pendistribusian pun terus dijaga dengan menggunakan alat transportasi yang memadai saat pendistribusian. Sedangkan produksi untuk produk-produk lainnya seperti beras, tahu, ayam dan telur, minyak goreng, kecap, madu hutan, susu kambing, sabun kesehatan, dan lotion nyamuk,dilakukan secara kemitraan baik dengan petani sekitar maupun dengan petani di daerah lain.

60

Perusahaan beroperasi selama 6 hari dari hari Senin sampai Sabtu, namun untuk pekerja di perkebunan dan pengepakan bekerja dari hari Senin sampai Jumat dan minggu untuk mempersiapkan pengiriman hari Senin. Jam kerja di kantor pusat dimulai pada pukul 08.00 sampai dengan 16.00 WIB atau 8 jam sehari, sedangkan waktu kerja di kebun berbeda bagi tiap-tiap bagian. Bagian pengolahan kebun bekerja pada pagi dan sore hari untuk memanen, bagian pengepakan bekerja mulai siang hari pukul 13.00 sampai malam pukul 21.00 WIB, sedangkan untuk bagian pengiriman barang bekerja mulai pukul 05.00 pagi sampai mereka selesai mengantar barang ke tempat tujuan masing-masing.

5.7 Kegiatan Pemasaran dan Manajemen Pemasaran 5.7.1. Aspek Produk Kegiatan pemasaran sayuran organik PT Amani Mastra dilakukan setelah produk melalui proses pengemasan. Pada proses pengemasan ini, perusahaan telah menetapkan dan menggunakan sistem labelisasi dan merek. Merek yang digunakan yaitu “ Amani Organic” dan diberi label organik. Penggunaan merek ini bertujuan untuk membedakan produk Amani dengan produk lain yang sejenis. Produk Amani memiliki kemasan khusus berupa plastik kemasan dengan bertuliskan informasi “No pesticides, No chemicals, Natural and Healthy”. Untuk sayuran daun dan serealia digunakan plastik kemas, sedangkan untuk sayuran jenis non daun digunakan wrapping film sebagai pembungkus dan sterofoam sebagai wadah. Sampai saat ini, PT Amani Mastra telah memproduksi dan memasarkan 46 jenis sayuran organik, namun yang efektif dan dihasilkan secara kontinu hanya 38

61

jenis tanaman sedangkan 8 jenis tanaman lain ditanam sesuai musimnya. Komoditi yang dijadikan andalan diantaranya adalah brokoli, wortel dan tomat. Saat ini, PT Amani Mastra telah melakukan pengembangan produk yaitu dengan memproduksi tahu dan kecap organik, selain itu mereka juga telah memasarkan produk organik yang diproduksi oleh mitra taninya seperti beras, ayam potong, telur ayam, minyak goreng, VCO (Virgin Coconut Oil), kecap, madu hutan, susu kambing, neem organic gardening, neem product, dan juga produk hasil kerjasama dengan WWF. 5.7.2. Aspek Promosi Upaya promosi yang dilakukan perusahaan selama ini adalah pemasangan iklan dengan menggunakan dua media iklan yang relatif efektif yaitu advertorial dan banner, mengikuti kegiatan-kegiatan pameran seperti pameran di Mall maupun pameran-pameran pertanian, menjadi sponsor dalam acara-acara pertanian yang cukup besar dengan melihat dan mempertimbangkan tema dan peserta acaranya yang sesuai dengan segmentasi pasar yang dituju perusahaan, serta melakukan promosi langsung melalui kios-kios yang dimiliki perusahaan dengan menggunakan kemampuan wiraniaga dalam menjelaskan produk organik. 5.7.3. Aspek Distribusi Dalam proses pendistribusian, PT Amani Mastra menggunakan sistem pesanan sehingga memungkin untuk menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. PT Amani Mastra juga menerapkan sistem delivery order ke supermarket dan juga langsung kepada konsumen akhir. Kegiatan pendistribusian dimulai pagi hari sekitar pukul 03.00 WIB. General supervisor mulai mengumpulkan para supir dan kernet yang bertanggung

62

jawab akan pengiriman barang sampai di tempat tujuan. Setelah sopir dan kernet berkumpul di gudang kebun, kemudian general supervisor membagikan serta menjelaskan daftar pesanan beserta tempat-tempat tujuan pendistribusian yang telah dibagi-bagi berdasarkan wilayah pemasarannya. Setelah semuanya siap kemudian para supir dan kernet mulai berangkat mendistribusikan produk di wilayah Jabotabek. Setelah sampai di tempat yang dituju, produk organik yang dikirimkan disortir kembali oleh pihak penerima, apabila ditemukan produk yang rusak maka produk tersebut akan diganti dengan yang baru saat pengiriman berikutnya. Masing-masing sopir juga difasilitasi handphone agar koordinasi antar supir dan koordinasi antara general supervisor dengan supir dapat berjalan lancar. Pada awal berdirinya perusahaan, PT Amani Mastra hanya memasarkan produknya di toko khusus sayuran organik milik PT Amani Mastra di Bekasi dan di Club store, Kemchick. Namun saat ini pemasaran produk PT Amani Mastra telah meluas ke supermarket, hypermarket serta toko-toko organik di Jakarta dan sekitarnya yang bertipe A dan B, seperti Carrefour, Hero, dan Hypermart, serta Matahari Department Store seluruh Jabotabek, juga seluruh Club Store dan Giant di Jabotabek. Selain itu, produk PT Amani Mastra ini telah dipasarkan pula ke beberapa daerah diluar Jabotabek yaitu Surabaya, Semarang, dan Solo melalui gudang pusat PT Amani Mastra di Cibitung. 5.7.4. Aspek Harga Penetapan harga produk PT Amani Mastra dilakukan melalui beberapa pertimbangan. Terutama adalah pertimbangan biaya yang telah dikeluarkan, pertimbangan supply-demand, dan pertimbangan harga pesaing.

63

Dalam menetapkan harga, PT Amani Mastra menggunakan metode penetapan harga mark up, yaitu dengan menambahkan mark up standar ke biaya produk per unit. Besarnya mark up yang ditetapkan perusahaan adalah ± 15 % untuk masing-masing item.

64

BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

6.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam bidang fungsional. Dalam melakukan audit internal diperlukan adanya kegiatan mengumpulkan dan mengolah informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen.

6.1.1 Aspek Manajemen Sistem manajemen pada PT Amani Mastra memiliki pola pengambilan keputusan yang bertingkat, dimana pengambilan keputusan yang bersifat penting dalam perusahaan dipegang oleh direktur operasional yang kemudian dijabarkan dalam bentuk kebijakan dan rencana kerja oleh general supervisor dan supervisor lapangan, sedangkan untuk kegiatan harian perusahaan dilakukan oleh bawahan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing. PT Amani Mastra memiliki struktur organisasi yang berdasarkan fungsional perusahaan. Struktur organisasi perusahaan ini dihubungkan dengan garis lurus yang menunjukkan bahwa pendelegasian tugas dan wewenang ada di tangan direktur operasional kemudian diteruskan melalui general supervisor lalu supervisor lapangan, selanjutnya diteruskan lagi kepada bawahan sampai tingkat terendah. Hal ini menjadikan rentang kendali menjadi lebih luas dan terkadang

65

pendelegasian tugas menjadi kurang tepat sasaran. Karena itu, untuk mengkomunikasikan sasaran dan tujuan perusahaan sekaligus mengontrol kinerja karyawan dilakukan rapat koordinasi yang dihadiri oleh semua karyawan setiap satu bulan sekali, tiga bulan sekali, dan satu tahun sekali.

6.1.2 Aspek Sumber Daya Manusia Salah satu aset penting yang dimiliki PT Amani Mastra adalah sumber daya manusia, oleh karena itu usaha peningkatan kualitas karyawan terus dilakukan dengan mengikutsertakan karyawan pada pelatihan-pelatihan yang diadakan di Departemen Pertanian. Sebagian besar pekerja di PT Amani Mastra berasal dari luar daerah, sehingga untuk memberikan kemudahan dalam bekerja dan menumbuhkan semangat dalam diri para pekerja, PT Amani Mastra menyediakan tempat tinggal dilingkungan perkebunan bagi masing-masing pekerja yang telah berkeluarga dan tempat tinggal bersama bagi pekerja yang belum berkeluarga guna memudahkan mereka bekerja pada malam hari. Guna meningkatkan kinerja karyawan dan para pekerja, perusahaan memberikan fasilitas-fasilitas yang dapat menunjang kegiatan usaha baik di kantor pusat maupun di kebun. Fasilitas yang disediakan perusahaan bagi karyawan di kantor pusat seperti ruang kerja yang nyaman yang dilengkapi dengan AC, mesin faks, pesawat telepon, dan komputer yang dilengkapi dengan fasilitas internet untuk memudahkan karyawan dalam mengakses informasi. Sedangkan di kebun tersedia ruangan manager yang menjadi tempat kerja sekaligus tempat istirahat bagi general supervisor. Ruangan manager tersebut memiliki beberapa fasilitas seperti komputer yang dilengkapi dengan jaringan

66

internet, mesin faks, televisi, dan pesawat telepon yang tersambung langsung dengan ruang utama di kebun tersebut untuk memudahkan komunikasi antara karyawan dan Shareholder. Hubungan

kekeluargaan

antar

karyawan

maupun

dengan

atasan

perusahaan terjalin baik. Hal ini menjadikan lingkungan kerja yang kondusif sehingga motivasi kerja para karyawan menjadi lebih tinggi. Kondisi ini membantu perusahaan juga untuk mengetahui permasalahan yang terjadi antar karyawan dan dengan pimpinannya, sehingga dapat mencegah permasalahan meluas agar tidak mengganggu jalannya usaha.

6.1.3 Aspek Produksi atau Operasi PT Amani Mastra merupakan perusahaan agribisnis yang bergerak dalam perdagangan produk-produk organik, terutama produk sayuran organik. Produkproduk yang diperdagangkan PT Amani Mastra sebagian besar merupakan hasil produksi kebun sendiri, oleh karena itu kegiatan produksi merupakan aspek penting dalam kegiatan usahanya sehingga perlu perencanaan yang matang.. Perencanaan tanam disusun oleh general supervisor yang bertanggung jawab di lapangan, berdasarkan record purchase order (catatan pesanan pembelian) dari bagian marketing untuk menentukan kebutuhan bibit dan pupuk untuk masing-masing item tanaman dalam satu lahan tanam. Selain itu, perencanaan dibuat untuk menentukan waktu dan jumlah panen, dengan bantuan informasi dari asisten kebun agar hasil panen dapat memenuhi pesanan tepat pada waktunya baik jumlah maupun kualitasnya. Perencanaan tanam ini dibuat dengan tujuan agar produktivitas perusahaan dapat mencapai hasil yang optimal dengan

67

penggunaan modal yang efisien sehingga perusahaan dapat menghasilkan produk yang berkualitas dengan harga terjangkau. Dalam membuat perencanaan tanam, perusahaan memiliki kebijakan untuk berproduksi dibawah permintaan pasar, hal ini bertujuan untuk mengurangi resiko yang ditanggung perusahaan. Untuk memperlancar proses produksi dan memperoleh hasil yang baik, maka perusahaan membuat sendiri hampir semua bahan baku yang digunakan, dari bibit, pupuk, sampai pestisida organik pun diproduksi sendiri, bahkan sekarang bahan baku organik yang diproduksi PT Amani Mastra telah diperjualbelikan agar mempermudah petani-petani organik lainnya. Selain kelancaran pasokan bahan baku, faktor lain yang menunjang produksi agar memperoleh produk yang berkualitas adalah lokasi kebun. Pemilihan lokasi kebun sangatlah penting, karena pertanian organik sangat bergantung kepada alam. Lokasi pertanian organik haruslah merupakan tempat yang subur dan bebas dari pencemaran baik tanah, air, maupun udaranya. Selain itu iklim daerah yang dipilih harus cocok untuk dilakukan penanaman secara organik, maka dari itu PT Amani Mastra lebih memilih lokasi kebunnya di daerah Cisarua Bogor, karena daerah tersebut memiliki kesuburan dan iklim yang sesuai untuk pertanian organik, selain itu daerah ini letaknya tidak jauh dari Jakarta dan jalan keluar masuk perkebunannya telah diaspal, sehingga tempat ini sangat strategis dalam mendistribusikan produk organik yang tidak boleh terlalu lama dalam perjalanan, karena akan mengganggu kualitas produk tersebut. Walaupun perusahaan telah memperhatikan semua faktor produksi, namun produktivitas perusahaan masih kurang optimal. Selama tahun 2005 sampai tahun 2007 perusahaan baru mampu memproduksi ± 50 % dari demand yaitu sebesar

68

sebelas ton dari dua puluh tujuh ton permintaan akan sayuran organik dalam satu satu bulan. Teknologi dalam produksi menjadi salah satu kendala yang cukup dirasakan oleh perusahaan, karena perusahaan belum mampu menerapkan produksi yang modern, karena teknologi produksi yang ada di Indonesia masih menggunakan teknologi yang sederhana dan terbatas, sehingga volume produksi sayuran organik masih cukup rendah. Untuk mengatasi kekurangan produksi, perusahaan menjalin kemitraan dengan beberapa petani di sekitarnya yang berjumlah 10 petani dengan jumlah luas kebun lebih dari 4 ha. Kemitraan ini dilakukan dengan mengajarkan beberapa petani di sekitar wilayah tersebut untuk bercocok tanan secara organik, kemudian hasilnya akan dibeli oleh perusahaan dengan tetap memperhatikan kualitas produk.

6.1.4 Aspek Pemasaran Pemasaran

dapat

digambarkan

sebagai

proses

menetapkan,

mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan suatu produk atau jasa (David, 2004). Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, maka kekuatan dan kelemahan pemasaran dapat diidentifikasi dan dievaluasi melalui tujuh dasar fungsi pemasaran yang terdiri dari analisis pelanggan, merencanakan produk dan jasa, menjual produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.

6.1.4.1 Analisis Pelanggan Analisis pelanggan adalah meneliti dan mengevaluasi kebutuhan, kemauan, serta keinginan pelanggan dan calon pelanggannya agar perusahaan

69

dapat menciptakan pemasaran yang tepat dan efektif. Analisis pelanggan perusahaan PT Amani Mastra dilakukan melalui survei pelanggan, analisis informasi konsumen, dan menetapkan strategi segmentasi pasar yang optimal. Berdasarkan survei pelanggan dan informasi konsumen yang dilakukan pada 10 orang pelanggan PT Amani Mastra menunjukkan bahwa mereka puas akan produk-produk yang dihasilkan perusahaan, karena kualitas produknya yang terjaga dan kelengkapan produk yang dijual. Selain itu, para pelanggan juga merasa puas akan pelayanan yang diberikan perusahaan saat pembelian dan setelah pembelian. Saat pembelian, pelanggan yang sebagian besar adalah masyarakat lapisan atas, dimudahkan dengan pemesanan yang dapat dilakukan melalui internet, telefon, pembelian langsung di pasar swalayan, di kiosnya dan bahkan dapat langsung memesan dan membeli di kebunnya agar pelanggan dapat melihat sendiri proses produksinya dan dapat menikmati keindahan kebun perusahaan. Tidak hanya itu, perusahaan juga memberikan pelayanan purna jual seperti pengiriman gratis untuk pelanggan di wilayah Jakarta, dan penggantian untuk produk yang rusak. Namun menurut pelanggan-pelanggan tersebut, kemasan dan label yang digunakan PT Amani Mastra dinilai kurang menarik. Guna mendapatkan pemasaran yang tepat dan efektif, PT Amani Mastra menetapkan strategi segmentasi pasar. Produk pertanian organik adalah produk yang berkualitas tinggi untuk kesehatan jika dibandingkan dengan produk dari pertanian konvensional, sehingga harga jual produk organik ini masih cukup mahal bagi sebagian besar masyarakat di Indonesia, bahkan harga jual produk organik lebih mahal dua kali lipat dari harga jual produk pertanian konvensioanl. Oleh karena itu, untuk dapat memasarkan produknya perusahaan menetapkan

70

strategi segmentasi pasar, agar produk yang telah dihasilkan dapat terjual dengan baik. Karena produk organik masih termasuk produk yang mahal, maka konsumen yang menjadi sasaran penjualan produk saat ini adalah masyarakat lapisan menengah atas yang cenderung memiliki kesadaran tinggi akan kesehatan dan memiliki kemampuan dalam hal pembayaran.

6.1.4.2 Perencanaan Produk Perencanaan produk adalah hal yang cukup penting dilakukan perusahaan agar dapat menghasilkan produk yang dibutuhkan masyarakat sehingga pemasarannya pun akan optimal. Perencanaan produk dilakukan pula oleh PT Amani

Mastra,

terutama

ketika

perusahaan

hendak

memproduksi

dan

mengeluarkan produk baru, seperti beras organik. Awalnya, perusahaan hanya membawa sample produk beras organik dari daerah Solo Pekalongan, yang di promosikan di salah satu pasar swalayan di Jakarta untuk mengetahui respon awal dari para pelanggan tetapnya dan para calon pelanggannya. Kemudian, setelah diketahui hasilnya bahwa respon pelanggan sangat baik terhadap produk beras organik ini, maka perusahaan mulai memproduksi secara kontinyu beras organik di Solo Pekalongan dengan menerapkan sistem kemitraan dengan para petani di daerah tersebut.

6.1.4.3 Penjualan Produk Implementasi strategi yang sukses umumnya tergantung pada kemampuan dalam penjualan produknya. Aktivitas penjualan produk organik sangatlah penting untuk memperkenalkan produk ini kepada masyarakat luas, agar dapat

71

merangsang kegiatan pembelian dari masyarakat luas. Penjualan produk organik harus dilakukan melalui promosi yang tepat sasaran, karena produk ini memiliki segmentasi pasar yang spesifik yaitu masyarakat lapisan menengah atas. Selain itu, promosi juga harus dapat dilakukan secara efektif karena biaya produksi dan harga yang sudah tinggi, tidak memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan biaya lagi untuk promosi. Upaya promosi yang dilakukan PT Amani Mastra dinilai sudah cukup baik, karena aktivitas pemasaran telah dilakukan perusahaan secara efektif dengan mempertimbangkan faktor biaya dan segmentasi pasarnya. Aktivitas pemasaran tersebut terdiri dari pemasangan iklan, hubungan masyarakat dan publisitas, penjualan tatap muka atau pemasaran langsung, manajemen tenaga penjualan atau wiraniaga, dan hubungan dengan pelanggan. Dalam pemasangan iklan, perusahaan menggunakan dua media iklan yang relatif efektif yaitu advertorial dan banner. Advertorial adalah iklan cetak yang menawarkan isi editorial dan dirancang sedemikian rupa sehingga sulit untuk dibedakan dengan isi surat kabar atau majalah. PT Amani Mastra juga menggunakan media iklan ini dalam bentuk selebaran yang berisi penjelasan tentang produk organik, manfaat produk organik, dan keterangan bagaimana cara membeli produk organik, kemudian selebaran ini dibagikan pada para pelanggannya dan pengunjung kebun dengan harapan selebaran ini dapat diinformasikan kepada kerabatnya dan orang lain. Sedangkan banner adalah tanda kecil pada halaman Web yang mengiklankan suatu tawaran atau perusahaan yang dapat dicapai dengan meng-klik banner tersebut. Media iklan ini dipilih karena hampir semua pelanggannya adalah masyarakat lapisan atas, yang memiliki kemampuan dan kebiasaan mengakses internet dalam mencari

72

informasi, selain itu banner juga memudahkan pelanggan dan calon pelanggan dalam pemesanan produk organik mengingat waktu mereka yang relatif sibuk. Kedua media iklan ini relatif efektif, karena dengan biaya yang tidak terlalu banyak perusahaan tetap dapat memperkenalkan produknya kepada masyarakat teutama pasar sasarannya. Dalam penjualan produknya, PT Amani Mastra juga melakukan aktivitas pemasaran melalui hubungan masyarakat dan publisitas kepada pasar sasarannya. Publisitas ini dilakukan perusahaan dengan cara mengikuti kegiatan-kegiatan pameran seperti pameran di Mall maupun pameran-pameran pertanian. Hal ini dilakukan agar merek dan produk organik PT Amani Mastra dapat lebih dikenal dan diingat oleh masyarakat luas. Selain itu, publisitas perusahaan juga dilakukan dengan menjadi sponsor dalam acara-acara pertanian yang cukup besar, dengan melihat dan mempertimbangkan tema dan peserta acaranya yang sesuai dengan segmentasi pasar yang dituju perusahaan. Pemasaran langsung adalah alat yang paling efektif-biaya pada tahap proses pembelian lebih lanjut. Kegiatan pemasaran langsung perusahaan, keberhasilannya ditentukan oleh kemampuan dan keterampilan para wiraniaga yang dimilikinya, untuk menarik keinginan konsumen menjadi sebuah kebutuhan sehingga proses pembelian pun berlangsung. Pemasaran langsung ini dilakukan perusahaan melalui toko milik perusahaan yang terletak di Jatibening Jakarta, juga di counter perusahaan di pasar-pasar swalayan, dan bahkan pemasaran langsung ini dilakukan pula di kebun perusahaan karena beberapa pelanggan memilih untuk mendatangi langsung agar tahu proses produksinya dan mengetahui jelas kualitas produknya serta bertujuan untuk refreshing bersama anggota keluarganya.

73

Aktivitas pemasaran yang dilakukan perusahaan sangatlah memerlukan wiraniaga-wiraniaga yang handal dalam mempengaruhi konsumen dan calon konsumen. Sehingga perusahaan menempatkan beberapa wiraniaga di beberapa counter yang dibutuhkan. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki manajemen yang baik dalam merencanakan, merekrut, mengarahkan serta memantau wiraniaga yang dimilikinya. Perusahaan mengatur pembagian tugas, mengatur tempat bertugas mereka, memberikan pelajaran dalam menjelaskan produk organik, serta memantau pekerjaan mereka secara berkala. Selain wiraniaga, perusahaan juga perlu menjaga hubungan baik dengan pelanggan, dengan cara mendengar dan menindaklanjuti keluhan mereka tentang produk, memberikan pelayanan yang memuaskan, dan membentuk hubungan kekeluargaan dengan pelanggan sehingga pelanggan bisa memiliki loyalitas tinggi terhadap produk perusahaan. Pada tahun 2002, PT Amani Mastra pernah melakukan perdagangan internasional yaitu dengan melakukan kegiatan ekspor produk organiknya ke Singapura dan telah menghasilkan omset sebesar 20.000 dolar Singapura. Namun karena pertimbangan bea cukai yang ada serta masih banyak permintaan dalam negeri yang belum terpenuhi, maka perusahaan memutuskan untuk lebih berkonsentrasi meningkatkan produksi guna memenuhi permintaan dalam negeri.

6.1.4.4 Penetapan Harga Harga

merupakan

satu-satunya

elemen

bauran

pemasaran

yang

menghasilkan pendapatan, sehingga dalam penetapan harga produknya PT Amani Mastra melalui beberapa pertimbangan. Terutama adalah pertimbangan biaya

74

yang telah dikeluarkan dan pertimbangan supply-demand. Produk organik adalah produk yang memiliki nilai ekonomis tinggi, dengan hasil produksi (supply) yang lebih rendah (karena kendala masih sedikitnya luasan lahan yang subur), dan kualitas produk yang tinggi, serta memiliki segmen pasar masyarakat lapisan atas, sehingga harga yang ditetapkan perkilogramnya jauh lebih tinggi dari harga produk pertanian konvensional. Pertimbangan lainnya adalah pertimbangan harga pesaing sehingga perusahaan tidak dapat menetapkan harga lebih tinggi dibanding pesaing. Dalam menetapkan harga, PT Amani Mastra menggunakan metode penetapan harga mark up, yaitu dengan menambahkan mark up standar ke biaya produk per unit. Besarnya mark up yang ditetapkan perusahaan adalah ± 15 % untuk masing-masing item. Besar harga masing-masing produk dapat dilihat pada Lampiran 3.

6.1.4.5 Distribusi Distribusi merupakan hal yang penting karena melalui kegiatan ini, produk dari perusahaan dapat sampai ditangan konsumen atau pelanggan. Kegiatan distribusi harus dimanajemen dengan baik agar produk dapat sampai ke tangan konsumen dengan kualitas yang tetap terjaga. Menyadari akan pentingnya manajemen dalam pendistribusian produk organik, PT Amani Mastra berusaha sebaik mungkin dalam menerapkan sistem pendistribusian produk yang efektif, karena kualitas produk harus tetap terjaga sampai di tangan konsumen. Untuk mencapai sistem pendistribusian produk yang efektif, perusahaan telah memilih lokasi kebun yang strategis yaitu di daerah Cisarua, yang letaknya

75

tidak terlalu jauh dari daerah Jakarta yang menjadi pusat pemasaran produknya. Selain itu, dalam mendistribusikan produknya perusahaan menggunakan tiga unit mobil

boks

yang

memiliki

pendingin

(Air

Conditioning)

di

bagian

penyimpanannya, agar kualitas produk tetap terjaga selama perjalanan menuju tempat pelanggan yang sebagian besar berada di kawasan duta besar di daerah kuningan, kedutaan besar Belgia, kedutaan besar Kanada, dan restoran-restoran yang menyajikan sayuran organik, serta supermarket-supermarket di daerah Jabotabek.

6.1.4.6 Riset Pemasaran PT Amani Mastra sampai saat ini belum melakukan riset pemasaran secara profesional. Hal ini karena dalam melakukan riset pasar perusahaan memiliki beberapa kendala, diantaranya kendala sulitnya menentukan spesifikasi konsumen sehingga sulit untuk menentukan responden yang tepat. Selain itu kendala lainnya adalah kendala biaya dan waktu, karena dalam melakukan riset pasar diperlukan biaya yang cukup besar dan waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, kepemilikan informasi tentang pasar produk organik diperoleh perusahaan melalui internet, para ahli dan informasi dari perkumpulan pengusaha organik di Indonesia.

6.1.4.7 Analisis Peluang Pertanian organik memiliki peluang usaha yang cukup besar dan masih terbuka luas baik di pasar dalam negeri maupun pasar luar negeri, dari tahun ke tahun terus terjadi peningkatan dalam omset penjualan produk pertanian organik. Berdasarkan keterangan dari ketua MAPORINA yaitu Zainal Sudjais, dari tahun

76

1997 jumlah penjualan produk pertanian organik di seluruh dunia mencapai sebesar 10 milyar dolar US atau setara dengan 92 trilyun rupiah sampai tahun 2007 meningkat menjadi 13,6 milyar dolar US atau setara dengan 125 trilyun rupiah. Hal ini karena semakin meningkatnya kesadaran masyarakat dalam menjaga kesehatannya melalui konsumsi makanan-makanan yang sehat, sehingga permintaan akan produk organik masih cukup tinggi. Hal ini berarti kesempatan perusahaan untuk meningkatkan penjualannya semakin terbuka lebar dengan didukung oleh peningkatan dalam produksi perusahaan, sehingga perusahaan dapat meningkatkan pangsa pasar yang selama ini dimiliki yaitu sekitar 30 %.

6.1.5 Aspek Keuangan atau Akuntansi Modal yang dimiliki PT Amani Mastra merupakan modal pribadi pemiliki PT Amani Mastra yaitu ibu Wardha Alkatiri dan modal milik rekanan bisnisnya yaitu Mr. Johanes yang merupakan warga asing,dengan komposisi modal 50 % milik ibu Wardah dan 50 % lainnya milik rekanan bisnisnya yang lebih berupa tanah perkebunan perusahaan di Cisarua, Bogor. Perusahaan tidak menggunakan modal pinjaman untuk menjalankan usahanya, karena pemilik perusahaan masih merasa belum perlu untuk menambah modal secara besar-besaran dan masih memiliki kekhawatiran dalam proses pelunasannya. Hal ini karena keuntungan yang diperoleh perusahaan masih sedikit dan masih berfluktuasi. Hal ini dapat dilihat pada pemasukan yang diterima perusahaan selama periode bulan Januari sampai bulan Juli 2006.

77

Tabel 9. Total Pemasukan Distribusi per Bulan Januari – Juli Tahun 2006 No 1 2 3 4 5 6

Bulan Pemasukan (Tahun 2006)

Total Pemasukan (Rp)

Januari Februari Maret April Juni Juli Total

95.704.957 95.556.667 105.041.602 143.441.523 142.914.110 140.473.300 723.132.159

Sumber : Divisi Finance PT Amani Mastra, 2006

Dari Tabel di atas dapat dilihat bahwa pemasukan perusahaan dari bulan Januari ke bulan Februari mengalami penurunan sebesar Rp 148.290,00. Sedangkan pada bulan Maret dan April mengalami peningkatan tajam masingmasing sebesar Rp 9.484.935,00 dan Rp 38.399.921,00. Kemudian pada bulan Juni dan Juli pemasukan perusahaan terus menurun masing-masing sebesar Rp 527.413,00 dan Rp 2.440.810,00. Fluktuasi jumlah pemasukan tiap bulan ini disebabkan oleh fluktuasi jumlah penjualan akibat perubahan kualitas produk yang dihasilkan perusahaan. Sistem

pencatatan

keuangan

yang

dilakukan

perusahaan

sudah

menerapkan sistem pencatatan modern dengan menggunakan computer. Dasar penyusunan laporan keuangan menggunakan metode HPP (Harga Pokok Penjualan) dan laporan keuangan yang disusun oleh perusahaan antara lain laporan arus kas, laporan rugi laba, dan laporan perubahan ekuitas dengan periode akuntansi satu tahun. Untuk mengevaluasi pembukuan maka perusahaan menggunakan jasa akuntan publik untuk mengaudit laporan keuangan perusahaan secara berkala setiap tahun. Dalam memanfaatkan modal yang dimilikinya, perusahaan menggunakan prosedur penganggaran modal yang dimilikinya seefektif mungkin dalam setiap

78

pemakaian modal, hal ini karena keterbatasan modal yang dimiliki perusahaan dalam melaksanakan produksinya. Setiap kali perusahaan akan mengeluarkan dana yang cukup besar, bagian marketing akan memeriksa terlebih dahulu kepentingan dan jumlah dana yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan yang akan didanai tersebut. Kemudian bagian marketing mengajukannya kepada direktur operasional untuk disetujui. Dengan begitu maka setiap pengeluaran dana dapat dipantau oleh berbagai pihak dalam perusahaan untuk menghindari terjadinya ketidak efektifan dalam penggunaan modal.

6.1.6 Aspek Penelitian dan Pengembangan Aspek penelitian dan pengembangan (litbang) merupakan salah satu aspek yang sangat diperlukan perusahaan dalam mendukung kegiatan usaha, membantu meningkatkan mutu, meningkatkan dan mengoptimalkan volume produksi, serta mengembangkan produk baru. Selama ini PT Amani Mastra belum memiliki divisi litbang sendiri, sehingga kegiatan litbang yang dilakukan masih merupakan bagian dari kegiatan quality Control produk perusahaan. Kegiatan litbang yang dilakukan perusahaan antara lain yaitu menemukan dan menganalisis sayuran yang berpenyakit kemudian mencari solusi untuk menangani penyakit tersebut dan menguji tingkat keorganik produk dilaboratorium pertanian. Kegiatan penelitian dan pengembangan yang dilakukan perusahaan masih kurang optimal karena fasilitas litbang yang dimiliki perusahaan belum memadai, sehingga penelitian yang dilakukan perusahaan hanya dalam hal penyakit dan dilakukan secara sederhana, sedangkan pengembangan yang dilakukan selama ini hanya dalam hal pengembangan produk organik seperti beras organik, kedelai organik,

79

tahu organik, ayam dan telur organik, minyak goreng organik, kecap bebas aflatoxin, madu hutan organik, dan produk harian organik, tetapi perusahaan belum melakukan pengembangan produk buah organik.

6.1.7 Aspek Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen PT Amani Mastra telah menerapkan teknologi informasi komputer untuk mendukung setiap kegiatan operasional perusahaan. Sistem informasi komputer yang digunakan perusahaan adalah sistem komputer yang terintegrasi membentuk jaringan (link) sehingga di setiap divisi dapat tersambung satu sama lain, sehingga ini memudahkan perusahaan dalam menyampaikan serta menginformasikan setiap informasi dalam tingkatan manajemen. Sistem komputer juga digunakan perusahaan dalam membuat perencanaan tanam dan memperlancar kegiatan pemasarannya yaitu mengiklankan produk melalui internet, melakukan jual beli via internet, dan untuk menjaga hubungan baik dengan pelanggan-pelanggannya. Berikut ini gambar yang menjelaskan proses jual beli dengan aplikasi komputer.

80

Record Purchase Order (Marketing)

Perencanaan Tanam (general supervisor)

Direktur Operasional

Produksi (Divisi Produksi/ Kebun)

Pengiriman Pesanan (Divisi Distribusi)

Pembayaran (Accounting)

Gambar 4. Alur Aplikasi Komputer Pada Proses Jual Beli Produk

Setelah pesanan produk pelanggan diterima oleh bagian marketing kemudian bagian marketing menyerahkan record purchase order kepada general supervisor sebagai dasar dalam pembuatan rencana tanam, setelah perencanaan tanam dibuat kemudian general supervisor meminta persetujuan dari direktur operasional, setelah disetujui kemudian perencanaan tanam tersebut disampaikan ke bagian kebun untuk direalisasikan dalam produksi. Setelah produk siap dijual kemudian dikirimkan kepada pelanggan yang telah memesan dengan surat jalan yang dibuat oleh bagian distribusi dalam komputer. Proses pembayaran dari jual beli tersebut dilakukan melalui pembayaran langsung maupun tidak langsung yang

diterima

oleh

bagian

keuangan

yang

kemudian

dibuat

laporan

pembayarannya menggunakan komputer, kemudian hasil pembayaran tersebut

81

diinformasikan ke bagian marketing dan kepada direktur operasional. Semua proses tersebut menggunakan jaringan komputer yang terintegrasi, sehingga kegiatan jual beli produk organik terhubung melalui jaringan komputer pada setiap divisi yang terlibat. Sistem informasi komputer di kantor pusat selalu terhubungan dengan sistem komputer di kebun, sehingga kondisi yang terjadi di kebun dapat dipantau dan dikendalikan dari kantor pusat. Hal ini sangat memudahkan dalam pengontrolan kinerja produksi di kebun.

6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Aspek eksternal perusahaan merupakan hal yang harus diperhatikan dalam pengambilan keputusan strategi manajemen perusahaan selain aspek internal perusahaan. Aspek eksternal perusahaan terdiri dari ekonomi, sosial budaya, politik dan peraturan pemerintah, teknologi, serta kondisi persaingan yang dapat mempengaruhi dalam pengambilan keputusan strategi pengembangan usaha sebuah perusahaan. Analisis lingkungan eksternal digunakan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat menjadi peluang dan ancaman perusahaan.

6.2.1 Aspek Ekonomi Aspek ekonomi merupakan aspek terpenting dalam mempengaruhi pemasaran produk organik. Dengan melihat indikator-indikator ekonomi, perusahaan dapat memperkirakan pengaruh yang terjadi terhadap perusahaan dan dapat menentukan kebijakan yang tepat bagi perkembangan perusahaan. Indikator ekonomi yang digunakan untuk membuat alternatif strategi bagi perusahaan

82

terdiri dari tingkat pertumbuhan ekonomi, Produk Domestik Bruto (PDB), tingkat inflasi, dan nilai tukar rupiah. Menurut Bappenas (2008), keadaan perekonomian Indonesia pada tahun 2006 berangsur-angsur mulai membaik, secara umum sampai dengan triwulan III2006 perekonomian Indonesia semakin membaik, disertai dengan stabilitas makroekonomi dan keuangan yang tetap terjaga. Pada triwulan III-2006, perekonomian Indonesia tumbuh sekitar 5,40%, meningkat dibandingkan triwulan I dan II yang masing-masing tumbuh sebesar 4,70% dan 5,22%. Bahkan pada triwulan II-2007, perekonomian Indonesia tumbuh sebesar 2,4% dibanding triwulan I-2007. Membaiknya pertumbuhan ekonomi tersebut terutama didorong oleh tingginya konsumsi pemerintah dan net ekspor. Konsumsi swasta sudah mengindikasikan pertumbuhan yang meningkat meski belum terlalu kuat. Investasi swasta, khususnya non-bangunan, belum memperlihatkan tanda perbaikan yang signifikan. Di sisi penawaran, sektor bangunan dan sektor pengangkutan dan komunikasi terus menunjukkan pertumbuhan yang tinggi, dan diperkirakan akan diikuti laju pertumbuhan sektor industri pengolahan dan sektor perdagangan, hotel dan restoran. Pertumbuhan ekonomi dapat juga diindikasikan dari meningkatnya PDB (Produk Domestik Bruto) dari tahun 2004 sampai tahun 2006. Bahkan pada triwulan I-2007 PDB mengalami pertumbuhan sebesar 2% dari PDB triwulan IV2006 dan pada triwulan II-2007 PDB mengalami pertumbuhan sebesar 2,4% dari PDB triwulan I-2007. Pertumbuhan tertinggi terjadi pada sektor pertanian sebesar 16,8%. Pada triwulan I-2007, nilai PDB yang diukur berdasarkan harga berlaku mencapai Rp 915,9 triliun dan nilai PDB atas dasar harga konstan mencapai Rp

83

475,0 triliun. Sedangkan pada triwulan II-2007, nilai PDB atas dasar harga berlaku mencapai Rp 962,5 triliun dan nilai PDB atas dasar harga konstan mencapai Rp 486,5 triliun(BPS, 2007). Adapun nilai perkembangan PDB, pertumbuhan PDB, dan PDB per kapita Indonesia pada tahun 2004, 2005, dan 2006 terdapat pada Tabel 10 berikut ini:

Tabel 10. Perkembangan PDB, Pertumbuhan PDB, dan PDB per Kapita Indonesia Tahun 2004, 2005, 2006 Tahun

PDB atas dasar Harga Berlaku (Triliun Rupiah)

PDB atas dasar Harga Konstan*) (Triliun Rupiah)

Pertumbuhan PDB (%)

PDB per Kapita**) (Juta Rupiah)

2004

2.303,0

1.660,6

5,13

10,6

2005

2.630,7

1.750,6

5,68

12,7

2006

2.977,9

1.846,6

5,48

15,0

Keterangan: *) Harga konstan 2000 **) Harga berlaku Sumber: BPS, 2007

Indikator ekonomi dilihat juga dari tingkat inflasi pertahunnya. Inflasi di Indonesia cenderung berfluktuatif. Pada tahun 2000, inflasi mencapai 9,35% dan mengalami peningkatan cukup tajam menjadi 12,55% pada tahun 2001. Inflasi pada tahun 2002 mengalami penurunan menjadi 10,03% dan kembali turun menjadi 5,06% pada tahun 2003. Peningkatan inflasi kembali terjadi pada tahun 2004 menjadi 6,40% dan peningkatan yang tajam terjadi pada tahun 2005 sebesar 17,11%, peningkatan inflasi yang tajam pada tahun 2005 ini dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah mengenai kenaikan tarif dasar listrik, telepon, dan BBM serta melemahnya nilai tukar rupiah. Namun pada tahun 2006 inflasi kembali mengalami penurunan menjadi 6,60% dan diperkirakan inflasi akan terus menurun seiring dengan semakin membaiknya perekonomian Indonesia. Berikut

84

ini dapat dilihat perkembangan inflasi bulanan pada tahun 2005, 2006, dan 2007 (januari-maret).

Tabel 11. Perkembangan Inflasi Bulanan Tahun 2005, 2006, dan 2007 Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Inflation Rate Sumber: BPS, 2007

2005 (%) 1,43 -0,17 1,91 0,34 0,21 0,50 0,78 0,55 0,69 8,70 1,31 -0,04 17,11

2006 (%)

2007 (%) 1,36 0,58 0,03 0,05 0,37 0,45 0,45 0,33 0,38 0,86 0,34 1,21 6,60

1,04 0,62 0,24 6,52

Nilai tukar rupiah juga merupakan indikator ekonomi yang menjadi perhatian dalam menyusun kebijakan perusahaan, hal ini karena nilai tukar rupiah mempengaruhi perkembangan perekonomian Indonesia. Nilai tukar rupiah terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2005, nilai tukar rupiah mencapai Rp 9.800,00 per dolar AS. Sedangkan pada tahun 2006, nilai tukar rupiah menguat di level Rp 9.140,00 per dolar AS dan pada tahun 2007 nilai tukar rupiah stabil dan menguat dikisaran Rp 9.000,00 per dolar AS. Oleh karena itu, untuk menjaga kestabilan perekonomian Indonesia perlu adanya kerjasama, koordinasi dan saling mendukung antara kebijakan fiskal dan kebijakan moneter di tahun-tahun mendatang. Selain indikator ekonomi, masalah tenaga kerja juga menjadi perhatian perusahaan karena kegiatan perusahaan tidak akan berjalan baik tanpa dukungan dari para karyawan dan tenaga kerja di lapangan. Saat ini tenaga kerja potensial

85

yang menguasai bidang pertanian dan ekonomi tidak sulit didapat perusahaan, karena tenaga kerja yang potensial banyak tersedia di pasar tenaga kerja. Hal ini karena setiap tahunnya banyak lulusan-lulusan baru dari berbagai universitas di Indonesia maupun lulusan dari SMK yang berbasic pertanian atau agribisnis, bahkan lulusan-lulusan SD dan SMP pun banyak tersedia di pasar tenaga kerja. Hal ini diindikasikan dengan semakin meningkatnya jumlah pengangguran di Indonesia pada tahun 2006 menjadi 43 juta jiwa dibandingkan jumlah pengangguran pada tahun 2005 sebesar 40,5 juta jiwa.

6.2.2 Aspek Sosial Budaya dan Demografi Adanya kehidupan modern dengan tingkat mobilitas yang cukup tinggi memberikan dampak pada pergeseran gaya hidup (life style) masyarakat di perkotaan yang menginginkan terpenuhinya segala kebutuhan dengan cepat. Hal ini berpengaruh juga pada gaya konsumsi mereka yang cenderung memilih makanan yang praktis dan cepat saji. Jenis makanan yang demikian memiliki kandungan gizi yang rendah sehingga masyarakat terjerumus dalam pola makan yang tidak sehat akhirnya mengakibatkan timbulnya berbagai penyakit. Dengan semakin tingginya tingkat pendidikan, maka pengetahuan dan kesadaran masyarakat akan pola hidup sehat juga meningkat. Masyarakat mulai memahami pentingnya mengkonsumsi makanan yang banyak mengandung nutrisi yang penting bagi kesehatan. Hal ini menimbulkan perubahan terhadap pola konsumsi masyarakat yang selama ini kurang sehat. Perubahan pola konsumsi masyarakat modern kearah pola makanan yang sehat memberi imbas positif bagi pertanian di Indonesia, karena dengan hal itu

86

permintaan terhadap produk pertanian segar seperti sayuran dan buah-buahan meningkat. Namun untuk memenuhi permintaan tersebut sebagian besar petani menggunakan sistem produksi yang kurang aman bagi lingkungan dan bagi kesehatan manusia dengan menggunakan pupuk dan pestisida kimiawi yang berbahaya bagi kesehatan, bertujuan agar volume produksi dapat meningkat pesat. Setelah masyarakat mengetahui dan memahami bahaya dari produk pertanian konvensional, masyarakat mulai melirik pada produk organik yang tergolong aman untuk dikonsumsi dan menyehatkan, karena menggunakan pupuk dan pestisida organik yang aman bagi tubuh. Saat ini pertanian organik di Indonesia mengalami peningkatan yang pesat. Hal ini dapat dilihat dari semakin meningkatnya lahan organik bersertifikat menjadi 21,7 ribu hektar pada 2005. Padahal,sebelunya lahan organik ini hanya mencapai 2.100 Ha. Berdasarkan pengamatan pada sejumlah pasar modern di Jakarta dan Bandung, permintaan terhadap produk organik meningkat pesat dua sampai tiga kali dari sebelumnya. Bahkan pangsa pasar produk organik mengalami peningkatan sampai 60% 1). Tingginya permintaan produk organik ini dipicu oleh (1) menguatnya kesadaran lingkungan dan gaya hidup alami dari masyarakat, (2) dukungan kebijakan pemerintah nasional, (3) dukungan industri pengolahan pangan, (4) dukungan pasar konvensional (supermarket menyerap 50% produk PO), (5) adanya harga premium di tingkat konsumen (hanya 20% lebih mahal dari produk pertanian konvensional) (6) adanya label generik, (7) adanya kampanye nasional PO secara gencar. Perkembangan pertanian organik di Indonesia juga dipicu oleh tingginya permintaan terhadap produk organik di dunia. Pertumbuhan permintaan PO dunia

87

mencapai 15-20% pertahun, namun pangsa pasar yang mampu dipenuhi hanya berkisar antara 0,5-2% dari keseluruhan produk pertanian. Meski di Eropa penambahan luas areal PO terus meningkat dari rata-rata dibawah 1% (dari total lahan pertanian) tahun 1987, menjadi 2-7% di tahun 1997 (tertinggi di Austria mencapai 10,12%), namun tetap saja belum mampu memenuhi pesatnya permintaan 1). Hal ini merupakan potensi besar bagi petani organik di Indonesia untuk dapat memenuhi sebagian besar permintaan tersebut dengan meningkatkan volume produksi dan kualitas produk yang dihasilkan, sehingga dapat meraih pangsa pasar yang masih terbuka luas baik di dalam maupun di luar negeri. Selain aspek sosial budaya, lingkungan sekitar perusahaan juga menjadi faktor pendukung kegiatan perusahaan. Lingkungan masyarakat di sekitar kantor dan kebun PT Amani Mastra memberi dukungan yang cukup besar bagi perusahaan. Masyarakat di sekitar perusahaan ikut menjaga dan mengawasi kantor dan kebun perusahaan, selain itu masyarakat juga ikut menjaga kualitas lingkungan di sekitar perkebunan dengan tidak melakukan pencemaran terhadap air, tanah, dan udara sekitar perkebunan, agar kualitas produk yang dihasilkan perusahaan dapat terjaga dengan baik. Selain lingkungan, keadaan alam di daerah perkebunan juga turut mempengaruhi kegiatan produksi dan distribusi perusahaan. Oleh karena itu, isu dan kejadian-kejadian bencana alam yang terjadi di Indonesia akhir-akhir ini cukup mengkhawatirkan perusahaan karena perkebunan perusahaan terletak di daerah pegunungan yang sering dilanda hujan dan hampir setiap hari menghadapi pergantian suhu yang ekstrim pada siang dan malam hari. 1)

http://www.mediaindonesia.com, 1/23/2008, 08.05 PM

88

6.2.3 Aspek Politik dan Peraturan Pemerintah Pemerintah merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, dan pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor politik dan pemerintah dapat menjadi peluang sekaligus ancaman bagi perusahaan. Untuk memajukan pertanian organik di Indonesia, diperlukan perencanaan dan implementasi yang baik secara bersama antara para petani, pelaku usaha, dan pemerintah. Kebijakan pemerintah merupakan hal yang penting untuk menumbuhkan, memfasilitasi, mengarahkan dan mengatur perkembangan pertanian organik di Indonesia. Oleh karena itu, Departemen Pertanian telah mencanangkan pertanian organik dengan slogan ‘Go Organik 2010’ yang dirancang pengembangannya dalam enam tahapan mulai dari tahun 2001 hingga tahun 2010. Tahapan tersebut adalah: •

Tahun 2001 difokuskan pada kegiatan sosialisasi

•

Tahun 2002 difokuskan pada kegiatan sosialisasi dan pembentukan regulasi

•

Tahun 2003 difokuskan pada pembentukan regulasi dan bantuan teknis

•

Tahun 2004 difokuskan pada kegiatan bantuan teknis dan sertifikasi

•

Tahun 2005 difokuskan pada sertifikasi dan promosi pasar

•

Tahun 2006 - 2010 terbentuk kondisi industrialisasi dan perdagangan Tahapan di atas disusun dengan mempertimbangkan akan terciptanya

kondisi yang kondusif Departemen Pertanian dalam menjalankan programnya. Kondusif dan konsisten merupakan salah satu tolak ukur untuk menilai perjalanan dari program yang dikeluarkan oleh pemerintah.

89

Gambar 5 Tahapan Pengembangan Pertanian Organik pada Go Organik 2010 Sumber: www.agribisnis.deptan.go.id

Tahapan sosialisasi pertanian organik telah dijalankan dengan baik dan tersebar secara luas di masyarakat. Hal ini bisa dilihat dari tingginya respon masyarakat untuk mengetahui lebih lanjut mengenai pertanian organik. Disamping itu masyarakat tertarik untuk melakukan budidaya pada lahan yang baru atau merubah budidayanya dari konvensional menjadi organik. Sosialisasi dilakukan oleh segenap elemen pembangunan pertanian, mulai dari Departemen Pertanian, Dinas Pertanian, Departemen dan kementerian lainnya, Lembaga Swadaya Masyarakat, Perguruan tinggi, organisasi profesi, kelompok tani dan media massa. Sinergisme aktivitas dan pelaku usaha diperlukan untuk mempercepat pencapaian tujuan program ‘Go Organik 2010’ yaitu Indonesia sebagai salah satu produsen pangan organik utama dunia. Program ‘Go Organik merupakan bentuk dukungan pemerintah terhadap pertanian organik di Indonesia, namun ada juga kebijakan pemerintah yang cukup menghambat perkembangan pemasaran produk organik yaitu pemerintah menaikkan harga Bahan Bakar Minyak (BBM) pada tahun 2005 sebesar 29%

90

melalui Peraturan Presiden Nomor 22 Tahun 2005. Selain itu pemerintah juga menaikkan tarif dasar listrik dan telepon melalui Keputusan Presiden Nomor 89 Tahun 2002 tentang Harga Dasar Listrik dan Telepon. Dalam keputusan tersebut, tarif dasar listrik naik sebesar 6% dan tarif dasar telepon naik sebesar 15% mulai tanggal 1 Januari 2003 2).

6.2.4 Aspek Teknologi Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, meningkatkan produktivitas,

meningkatkan

kualitas

produk

menjadi

lebih

baik

dan

menghasilkan perkembangan produk baru. Kemajuan teknologi yang terus berkembang antara lain teknologi komunikasi, transportasi, komputer, teknologi produksi, pengolahan, dan pengemasan produk. Teknologi tersebut memberikan pengaruh terhadap perkembangan usaha PT Amani Mastra. Teknologi komunikasi berkembang pesat sehingga dapat memperlancar kegiatan pemasaran produk. Adanya alat-alat komunikasi seperti pesawat telepon, telepon seluler, internet, dan faksimili dapat mempercepat proses komunikasi antara konsumen, pemasok, mitra tani, kantor pusat dan kantor di perkebunan. Sekarang ini teknologi komputer menjadi alat utama perusahaan dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya. Dengan adanya jaringan komputer, perusahaan dapat membuat perencanaan tanam, jual beli, pengawasan persediaan produk di gudang, dan pengawasan pengiriman produk ke pelanggan bahkan perusahaan dapat melakukan pengawasan dan pengendalian terhadap perkebunan dari kantor pusat. Melalui komputer, perusahaan dapat mengakses internet ataupun email untuk mendapatkan informasi tentang perkembangan teknologi

91

pertanian organik dan dapat menjaga hubungan baik dengan pelanggan maupun petani mitranya. Teknologi produksi pun mengalami perkembangan dalam hal pengolahan dan pengemasan produk. Pengolahan produk telah banyak dilakukan untuk menciptakan produk-produk olahan yang terbuat dari produk pertanian organik yang aman dan sehat bagi kesehatan manusia. Produk-produk pengolahan ini terdiri dari tahu organik, minyak goreng organik, kecap bebas aflatoxin, neem organic gardening product, sabun kesehatan, dan lotion obat nyamuk. Dengan adanya asosiasi pertanian organik di dalam maupun di luar negeri membuka peluang bagi perusahaan untuk memperoleh informasi tentang pertanian organik dan teknologinya. Terutama ketika perusahaan menghadapi jenis hama dan penyakit baru yang merusak tanamannya, perusahaan akan berkonsultasi dan bertukar pikiran dengan para ahli dan para pelaku pertanian organik untuk mendapatkan sistem penanganannya. Teknologi transportasi juga mengalami perkembangan, misalnya teknologi controlled atmosphere yang memudahkan pengiriman produk, terutama sayuran dan buah segar ke tempat jauh dengan menggunakan kontainer pendingin yang terdapat kandungan atmosfir didalamnya yang diatur sedemikian rupa sehingga produk agribisnis dapat bertahan hingga lebih dari satu bulan.

6.2.5 Lingkungan Industri Model lima kekuatan dari Poter mengenai analisis persaingan merupakan pendekatan yang dipakai secara luas untuk mengembangkan strategi dalam industri. Menurut Poter dalam David (2004), sifat persaingan dalam suatu industri

92

dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan, yaitu persaingan di antara anggota industri, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk pengganti, kekuatan tawar pemasok, dan kekuatan tawar konsumen.

Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Kekuatan Tawar Pemasok

Persaingan Diantara Anggota Industri

Kekuatan Tawar Konsumen

Potensi Masuknya Pesaing Baru

Gambar 6. Model Lima Kekuatan Poter

a. Persaingan di Antara Anggota Industri Persaingan dalam industri pangan organik meningkat seiring dengan bertambahnya jumlah perusahaan dan petani yang bergerak di bidang pertanian organik. Skala usahanya juga beragam, dari skala usaha kecil, menengah, sampai yang berskala besar. Saat ini saja di Indonesia ada sekitar dua ratus sampai tiga ratus petani yang terdaftar sebagai petani organik. Sedangkan perusahaan di Indonesia yang bergerak dalam produksi dan pemasaran produk organik saat ini berjumlah dua puluh lima perusahaan. Semua perusahaan yang bergerak dalam produk pangan organik merupakan pesaing bagi PT Amani Mastra, sedangkan perusahaan yang menjadi pesaing utama atau saingan terbesar perusahaan Amani Mastra adalah perusahaan Organic Land, hal ini karena perusahaan itu memiliki pangsa pasar yang lebih besar. Strategi yang biasa digunakan untuk memenangkan pasar antara lain dengan kualitas produk, persaingan harga,

93

diferensiasi produk, dan promosi produk yang lebih gencar. Persaingan yang ada dalam industri ini mengarah pada kualitas produk dan harga, karena sebagian besar konsumen produk organik adalah masyarakat lapisan atas yang lebih mementingkan kualitas dibandingkan harga. Oleh karena itu, setiap perusahaan dalam industri harus mampu mempertahankan dan meningkatkan kualitas produknya agar dapat terus bersaing dalam industri produk pangan organik.

b. Potensi Masuknya Pesaing Baru Adanya prospek usaha yang cukup baik di industri produk organik ditandai dengan permintaan terhadap produk organik yang terus meningkat. Peluang baik ini menjadi suatu daya tarik bagi para pengusaha agribisnis untuk masuk dalam industri. Pendatang baru dalam industri ini dapat masuk dengan skala usaha yang kecil dan dengan penggunaan modal yang tidak terlalu besar. Hal ini karena biaya produksi pertanian organik tidak terlalu besar, karena bahan baku yang digunakan dapat dihasilkan sendiri secara organik. Oleh karena itu, cukup mudah bagi pendatang baru untuk masuk dalam industri produk organik dengan kemampuan dan pengalaman yang cukup tentang pengolahan lahan, budidaya, pemasaran, distribusi, dan pengolahan produk organik sehingga pendatang baru dapat bersaing merebut pasar yang ada.

c. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Produk pengganti atau produk substitusi yang dapat mengancam produk pertanian organik dalam industri adalah produk pertanian konvensional, seperti sayuran, buah, dan beras konvensional. Kelebihan dari produk substitusi tersebut

94

antara lain dari segi harga yang jauh lebih murah dibandingkan dengan produk organik, memiliki tekstur dan penampilan yang lebih bagus, lebih mudah diperoleh, serta volume produksi lebih banyak. Kelebihan yang dimiliki produk substitusi tersebut dapat mendorong konsumen untuk beralih ke produk substitusi. Namun produk organik juga memiliki kelebihan-kelebihan yang tidak dimiliki produk substitusi, seperti kandungan nutrisi yang jauh lebih tinggi dibandingkan produk pertanian konvensional, jauh lebih aman bagi kesehatan manusia, dan system pertaniannya sangat aman bagi kelestarian lingkungan sehingga dapat menjaga alam dengan baik. Meskipun demikian, produk substitusi tetap menjadi ancaman bagi perkembangan industri produk pertanian organik.

d. Kekuatan Tawar Pemasok Pemasok cenderung menjadi kuat jika jumlah mereka sedikit, tergolong produk yang memiliki sedikit substitusi, produk dari pemasok termasuk produk yang penting, dan biaya peralihan ke pemasok lain atau pun biaya untuk memproduksi sendiri lebih mahal. Produk yang ditawarkan oleh pemasok dalam usaha pertanian organik adalah pestisida organik, pupuk organik, benih atau bibit, maupun produk organik yang hubungannya terjalin secara kemitraan sehingga kualitas produknya dapat tetap terpantau dan terjaga. PT Amani Mastra cenderung jarang dan sedikit dalam memanfaatkan pemasok untuk memenuhi kebutuhan bahan bakunya, hal ini karena perusahaan lebih banyak menghasilkan sendiri bahan bakunya untuk menghindari ketergantungan terhadap pemasok dan agar kualitas bahan baku yang dipakai dalam produksi dapat tetap terjaga. Hal ini berarti daya atau kekuatan tawar menawar pemasok cukup rendah.

95

e. Kekuatan Tawar Konsumen Para pembeli pada industri produk organik umumnya adalah supermarket, usaha katering, restoran, dan konsumen individu. Supermarket merupakan sekelompok pembeli yang cukup peka terhadap harga yang ditawarkan karena mereka membeli dalam jumlah yang banyak dan sangat memperhatikan kualitas produk. Namun pembeli utama pada supermarket itu adalah konsumen individu. Sedangkan sifat dari konsumen individu, restoran dan usaha katering adalah tidak cukup peka terhadap harga yang mereka utamakan adalah kualitas yang terjaga, karena konsumen mereka adalah masyarakat lapisan atas yang tidak terlalu mempertimbangkan harga tetapi lebih mengutamakan kualitas produknya. Karena itu, konsumen produk organik cenderung memiliki loyalitas yang cukup tinggi.

96

BAB VII FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

7.1 Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik Analisis lingkungan membantu perusahaan dalam menentukan langkah strategi yang tepat dalam pengembangan usaha produk sayuran organik. Rumusan strategi dilakukan dengan menggunakan beberapa alat analisis, yaitu matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix), matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix), Matriks IE (Internal External Matrix), matriks TOWS (ThreatOpportunities-Weakness-Strength), dan matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix).

7.1.1 Analisis Matriks IFE-EFE (Matriks IE) 7.1.1.1 Hasil Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Analisis matriks IFE diperoleh dengan menganalisis lingkungan internal PT Amani Mastra sehingga dapat diperoleh faktor-faktor kunci yang termasuk dalam kekuatan dan kelemahan perusahaan. Identifikasi faktor-faktor kunci internal diperoleh melalui wawancara dengan pihak manajemen dan data-data internal perusahaan. Setelah faktor-faktor kunci internal diperoleh, selanjutnya dilakukan

pembobotan

dan

peratingan

terhadap

faktor-faktor

tersebut.

Pembobotan dilakukan dengan metode paired comparison yaitu pembobotan dengan cara membandingkan setiap faktor kunci untuk mengetahui tingkat kepentingan dari faktor-faktor tersebut bagi perusahaan. Sedangkan peratingan dilakukan untuk mengetahui apakah faktor-faktor tersebut merupakan kekuatan besar atau kecil serta kelemahan besar atau kecil. Skor yang diperoleh dari

97

matriks IFE menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mengatasi kelemahan yang ada. Pembobotan dan rating dilakukan oleh tiga responden yaitu direktur operasional, general supervisor, dan marketing manager. Dari identifikasi faktor-faktor internal perusahaan dan pemberian bobot serta rating diperoleh hasil analisis terdapat pada tabel sebagai berikut :

Tabel 12. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) PT Amani Mastra Faktor-faktor Internal KEKUATAN : 1. Produk yang berkualitas 2. Perencanaan tanam yang baik 3. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung 4. Tingkat penjualan yang cukup tinggi 5. Pelayanan konsumen yang sudah baik 6. Sistem pendistribusian produk yang efektif 7. Lokasi kebun yang strategis 8. Alat transportasi yang memadai 9. Upaya promosi yang sudah cukup baik 10. Sistem akunting yang modern dan handal 11. Segmentasi pasar yang efektif 12. Memiliki sertifikasi produk 13. Prosedur penganggaran modal yang efektif 14. Prosedur pengawasan mutu yang efektif 15. Sistem informasi manajemen yang handal 16. Pasokan bahan baku yang kontinyu KELEMAHAN : 1. Keuntungan yang masih sedikit 2. Belum adanya riset pasar 3. Teknologi produksi masih sederhana dan terbatas 4. Volume produksi yang kurang optimal 5. Keterbatasan modal 6. Fasilitas litbang yang belum memadai 7. Pengemasan dan label yang kurang menarik TOTAL

Bobot

Rating

Skor

0,053 0,045 0,047

3,33 3,67 3,00

0,176 0,165 0,141

0,040 0,045 0,045

3,67 3,00 3,33

0,147 0,135 0,150

0,031 0,043 0,035 0,031

3,67 3,33 2,33 3,00

0,114 0,143 0,081 0,093

0,037 0,062 0,040

3,00 3,67 2,67

0,111 0,227 0,107

0,035 0,041

3,00 3,33

0,105 0,136

0,039

2,33

0,091

0,053 0,044 0,055

3,33 2,33 2,33

0,176 0,102 0,128

0,053 0,039 0,045 0,042

2,00 2,67 2,67 2,00

0,106 0,104 0,120 0,084

1,000

2,942

98

Dari hasil analisis matriks IFE di atas diketahui bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah memiliki sertifikasi produk dengan bobot sebesar 0,062 dan rating 3,67 sehingga diperoleh nilai skor sebesar 0,227. Selain itu faktor yang menjadi kekuatan perusahaan antara lain produk yang berkualitas (skor 0,176), perencanaan tanam yang baik (skor 0,165), sistem pendistribusian produk yang efektif (skor 0,150), tingkat penjualan yang cukup tinggi (skor 0,147), alat transportasi yang memadai (skor 0,143), lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung (skor 0,141), sistem informasi manajemen yang handal (skor 0,136), pelayanan konsumen yang sudah baik (skor 0,135), lokasi kebun yang strategis (skor 0,114), segmentasi pasar yang efektif (skor 0,111), prosedur penganggaran modal yang efektif (skor 0,107), prosedur pengawasan mutu yang efektif (skor 0,105), sistem akunting yang modern dan handal (skor 0,093), pasokan bahan baku yang kontinyu (skor 0,091), upaya promosi yang sudah cukup baik (skor 0,081). Semua kekuatan-kekuatan perusahaan tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan usaha produk organiknya. Kelemahan utama perusahaan adalah keuntungan yang masih sedikit dengan bobot 0,053 dan rating 3,33 sehingga nilai skornya sebesar 0,176. Selain kelemahan utama tersebut, PT Amani Mastra memiliki faktor lain yang menjadi kelemahan perusahaan antara lain teknologi produksi masih sederhana dan terbatas (skor 0,128), fasilitas litbang yang belum memadai (skor 0,120), volume produksi yang kurang optimal (skor 0,106), keterbatasan modal (skor 0,104), belum adanya riset pasar (skor 0,102), pengemasan dan label yang kurang menarik (0,084).

99

Dari hasil analisis perhitungan faktor-faktor internal diatas diperoleh total skor sebesar 2,942. Angka ini berarti menunjukkan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal perusahaan, hal ini berarti selama ini perusahaan sudah cukup mampu menggunakan strateginya dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal perusahaan.

7.1.1.2 Hasil Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) Analisis matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) dilakukan terhadap lingkungan eksternal perusahaan sehingga diperoleh faktor-faktor kunci yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Identifikasi faktor-faktor eksternal dilakukan melalui wawancara dengan pihak manajemen dan berdasarkan data-data dari instansi terkait seperti BPS, Dirjen Hortikultura, dan artikel-artikel dari internet. Setelah faktor-faktor eksternal tersebut diidentifikasi, kemudian dilakukan pembobotan dan rating dengan menggunakan cara yang sama dengan pembobotan dan rating pada faktor internal. Responden yang memberi penilaian terhadap bobot dan rating pada faktor eksternal juga sama dengan responden pada faktor internal. Skor yang diperoleh dari matriks EFE menunjukkan kemampuan perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Adapun hasil analisis terhadap faktor-faktor eksternal terdapat pada Tabel 13 sebagai berikut :

100

Tabel 13. Matriks EFE (External Factor Evaluation) PT Amani Mastra Faktor-Faktor Eksternal PELUANG : 1. Pangsa pasar yang masih luas 2. Perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat 3. Kekuatan tawar pemasok cukup rendah 4. Dukungan masyarakat sekitar perkebunan 5. Loyalitas konsumen yang tinggi 6. Tersedianya tenaga kerja yang potensial di pasar tenaga kerja 7. Perkembangan teknologi 8. Adanya asosiasi pertanian organik 9. Keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil 10. Kebijakan pemerintah mengenai program “Go Organik 2010” ANCAMAN : 1. Semakin meningkatnya persaingan dalam industri 2. perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman 3. Kemudahan dalam memasuki industri sayuran organik 4. Kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi 5. Kenaikan harga BBM 6. Perubahan cuaca dan isu bencana alam yang terjadi di Indonesia TOTAL

Bobot

Rating

Skor

0,058 0,058

3,67 3,33

0,213 0,193

0,053 0,065 0,048 0,056

2,33 2,67 3,33 2,00

0,123 0,173 0,160 0,112

0,060 0,090 0,081

2,67 2,00 2,67

0,160 0,180 0,216

0,075

2,33

0,175

0,060

3,33

0,200

0,040

3,67

0,147

0,056

2,33

0,130

0,054

3,00

0,162

0,056 0,090

3,00 2,33

0,168 0,210

1,000

2,722

Dari hasil analisis tersebut diketahui bahwa peluang utama perusahaan adalah keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil dengan bobot 0,081 dan rating 2,67 sehingga skor faktornya sebesar 0,216. Adapun faktor lain yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah peluang pangsa pasar yang masih luas (skor 0,213), perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat (skor 0,193), adanya asosiasi pertanian organik (skor 0,180), kebijakan pemerintah mengenai program “Go Organik 2010” (skor 0,175), dukungan masyarakat sekitar perkebunan (skor 0,173), loyalitas konsumen yang tinggi (skor 0,160),

101

perkembangan teknologi (skor 0,160), kekuatan tawar pemasok cukup rendah (skor 0,123), dan tersedianya tenaga potensial di pasar tenaga kerja (skor 0,112). Ancaman utama yang dihadapi perusahaan adalah perubahan cuaca dan isu bencana alam yang terjadi di Indonesia dengan bobot 0,090 dan rating 2,33 sehingga diperoleh skor sebesar 0,210. faktor-faktor lain yang merupakan ancaman bagi perusahaan terdiri dari semakin meningkatnya persaingan dalam industri (skor 0,200), kenaikan harga BBM (skor 0,168), kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi (skor 0,162), perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman (skor 0,147), serta kemudahan dalam memasuki industri sayuran organik (skor 0,130). Berdasarkan hasil analisis faktor-faktor internal tersebut dapat diketahui bahwa total skor matriks EFE sebesar 2,722. Hal ini berarti PT Amani Mastra memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal, ini berarti selama ini perusahaan telah cukup mampu menggunakan strateginya untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal.

7.1.2 Analisis Matriks IE (Internal-External Matrix) Penentuan posisi strategi bersaing pada matriks IE didasarkan pada hasil total skor matriks IFE dan EFE. Total skor IFE yang diperoleh sebesar 2,942 dan total skor EFE sebesar 2,722. Dengan demikian PT Amani Mastra menempati sel V yaitu sel pertahankan dan pelihara (hold and maintain) dan strategi-strategi yang umum dipakai adalah strategi penetrasi pasar (market penetration) dan strategi pengembangan produk (product development).

102

Strategi penetrasi pasar (market penetration) yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Sedangkan strategi pengembangan produk (product development) adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk yang sudah ada atau mengembangkan produk baru yang masih berkaitan yang dapat dipasarkan kepada pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada. Adapun posisi persaingan perusahaan berdasarkan matriks IE adalah sebagai berikut :

Total Skor IFE Kuat 4,0

Tinggi

3,0 Total Skor EFE (2,722) Rata-rata

Rata-rata 3,0 (2,942)

Lemah 2,0

1,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

2,0 Rendah 1,0

Gambar 7. Matriks IE PT Amani Mastra

7.1.3 Matriks TOWS (Threat-Opportunities-Weakness-Strength) Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihasilkan dari analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan dapat dirumuskan menjadi alternatif

103

strategi perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Rumusan strategi tersebut dilakukan dengan menggunakan alat analisis matriks TOWS. Pada matriks TOWS dapat disusun empat strategi utama, yaitu strategi S-O, strategi S-T, strategi W-O, dan strategi W-T. Dari empat strategi tersebut dapat diformulasikan alternatif strategi pengembangan yang diuraikan sebagai berikut : 1. Strategi S-O (Strength- Opportunities) Strategi S-O atau strategi kekuatan-peluang merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Berdasarkan kekuatan yang dimiliki perusahaan dan kemampuan untuk meraih peluang dapat dirumuskan strategi sebagai berikut : 1.1. Mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan (S1, S2, S7, S4, O1, O2, O5) Alternatif strategi ini dibuat berdasarkan kekuatan yang dimiliki perusahaan, yaitu produk yang berkualitas, perencanaan tanam yang baik, lokasi kebun yang strategis, dan tingkat penjualan yang cukup tinggi. Selain berdasarkan kekuatan internal perusahaan, strategi alternatif ini juga dibuat berdasarkan peluang eksternal yang mampu diraih perusahaan yaitu pangsa pasar yang masih terbuka luas, perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat, dan loyalitas konsumen yang tinggi. Jenis produk yang dapat dikembangkan perusahaan adalah produk buah-buahan organik.

104

2. Strategi S-T (Strength- Threat) Strategi S-T atau strategi kekuatan-ancaman adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Adapun alternatif strategi yang dihasilkan berdasarkan kekuatan dan ancaman yang dihadapi perusahaan terdiri dari : 2.1. Mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya (S1, S2, S3, T2) Seiring dengan peningkatan dalam teknologi pertanian, jenis hama dan penyakit pada tanaman juga semakin berkembang. Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan, sehingga perusahaan memerlukan alternatif strategi yang dapat meminimalkan dampak ancaman tersebut bagi perusahaan dengan memanfaatkan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Kekuatan-kekuatan

yang

dapat

dimanfaatkan

perusahaan

dalam

menghadapi ancaman tersebut adalah perencanaan tanam yang baik sehingga dapat mengurangi dampak penyakit yang menyerang tanaman, serta lingkungan kerja dan fasilitas yang mendukung dalam pencarian informasi tentang hama dan penyakit yang menyerang tanaman, sehingga perusahaan dapat segera mengambil tindakan penyembuhan dan pencegahan untuk periode tanam selanjutnya.

105

3. Strategi W-O Strategi W-O atau strategi kelemahan-peluang merupakan strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Alternatif

strategi yang dapat dikembangkan perusahaan berdasarkan

kelemahan dan peluang yang dihadapi perusahaan yaitu: 3.1. Mempelajari

perkembangan

teknologi

pertanian

untuk

meningkatkan produksi (W3, W4, O7) Alternatif strategi ini dibuat untuk memperbaiki kelemahan perusahaan dalam hal teknologi produksi yang masih sederhana dan terbatas serta volume produksi perusahaan yang kurang optimal dengan memanfaatkan peluang adanya perkembangan teknologi, sehingga perusahaan dapat meningkatkan produksi dengan mempelajari dan menerapkan perkembangan teknologi dalam bidang pertanian baik di dalam maupun di luar negeri. 3.2. Memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada (W5, O9, O10) Guna memperbaiki kelemahan perusahaan dalam hal keterbatasan modal, perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada yaitu keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil dan kebijakan pemerintah mengenai program “Go Organik 2010” yang memberikan kemudahan bagi pertanian di Indonesia dalam memperoleh modal pinjaman,

sehingga

mengembangkan

perusahaan

usaha

pengembangan produk baru.

melalui

memiliki

cukup

peningkatkan

modal

produktivitas

untuk dan

106

3.3. Melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada (W2, O1, O2, O8) Pangsa pasar yang masih terbuka luas dan perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat, membuat perusahaan perlu untuk melakukan riset pasar terutama ketika perusahaan akan melakukan pengembangan produk. Dengan adanya riset pasar perusahaan dapat mengetahui keinginan

dan

selera

konsumen,

sehingga

produk

yang

akan

dikembangkan perusahaan dapat memenuhi permintaan pasar. Kendala riset pasar yang dihadapi perusahaan selama ini dapat diatasi dengan memanfaatkan keberadaan asosiasi pertanian organik, melalui kerjasama yang terjalin antara pengusaha-pengusaha pertanian organik dan informasi yang dapat diperoleh dari mereka. 3.4. Memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah (W6, O10) Dalam kebijakan pemerintah melalui program “Go Organik 2010”, pemerintah memberikan dukungannya terhadap pertanian organik di Indonesia dengan menyediakan fasilitas bagi pengembangan pertanian organik di Indonesia, salah satunya adalah dengan menyediakan fasilitas litbang yang mudah diakses oleh petani-petani dan pengusaha yang memerlukan fasilitas tersebut untuk penelitian dan pengembangan pertanian organik mereka terutama untuk menguji kadar pestisida yang ada pada tanaman serta untuk meneliti perkembangan hama dan penyakit tanaman, sehingga para petani dan pengusaha dapat melakukan antisipasi secepat mungkin terhadap masalah pencemaran serta hama dan penyakit yang mereka hadapi.

107

3.5. Memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra (W4, W5, O1, O2, O3) Alternatif strategi ini dibuat dengan mempertimbangkan kelemahan perusahaan yaitu volume produksi yang kurang optimal, namun perusahaan memiliki keterbatasan modal untuk memperluas lahan yang dimiliki. Oleh karena itu, perusahaan harus memanfaatkan peluang yang ada yaitu hubungan yang terjalin baik dengan pemasok, sehingga perusahaan tetap dapat menambah produksi dan dapat menangkap peluang pangsa pasar yang masih terbuka luas karena perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat, tanpa harus menambah modal dalam jumlah besar.

4. Strategi W-T Strategi W-T atau strategi kelemahan-ancaman adalah strategi yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Dari kelemahan dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat dirumuskan alternatif strategi sebagai berikut: 4.1. Melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual (W1, W5, T1, T3, T4) Dengan adanya kelemahan perusahaan dalam hal keuntungan yang masih sedikit dan keterbatasan modal yang dimiliki perusahaan, serta ancaman

yang

dihadapi

perusahan

yaitu

semakin

meningkatnya

persaingan dalam industri, kemudahan memasuki industri, dan kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi, mendorong perusahaan untuk

108

melakukan strategi agar dapat bertahan dalam industri pangan organik. Alternatif strategi yang dapat menjadi pilihan perusahaan adalah dengan melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual. Diversifikasi konsentris (yaitu menambah produk atau jasa baru namun masih terkait) yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan mengolah produk-produk yang tidak terjual atau tidak layak jual menjadi produk yang lebih bermanfaat dan bernilai jual tinggi, misalnya dengan membuat keripik dari sayur-sayuran organik yang tidak terjual ataupun mengolahnya menjadi makanan ternak organik, sehingga perusahaan dapat memperoleh keuntungan tambahan dari produk baru tersebut. 4.2. Melakukan diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada (W1, W5, T1, T3) Guna meningkatkan keuntungan perusahaan yang selama ini masih rendah dan tetap bertahan dalam industri yang persaingannya semakin meningkat, perusahaan harus melakukan diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat untuk mendapatkan sumber pemasukan baru bagi perusahaan. Diversifikasi horizontal yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan menciptakan jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada, misalnya jasa penyewaan vila atau tempat peristirahatan yang selama ini menjadi fasilitas dalam perkebunan yang dapat diakses oleh pelanggan-pelanggan perusahaan. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan diversifikasi konglomerat yaitu dengan menghasilkan jasa baru

109

yang tidak terkait dengan usaha perusahaan selama ini untuk pelanggan yang baru, misalnya dengan menyediakan fasilitas-fasilitas untuk kegiatan outbond yang sekarang ini sedang ramai dilakukan oleh instansi-instansi untuk meningkatkan semangat kerja para anggotanya. Kedua alternatif strategi ini dapat dilakukan perusahaan dengan memanfaatkan fasilitasfasilitas kebun yang sudah tersedia sehingga perusahaan dapat memperoleh keuntungan tambahan tanpa harus mengeluarkan tambahan modal. Tabel matriks TOWS selengkapnya terdapat pada Lampiran 4.

7.2 Penentuan Prioritas Strategi Pengembangan Bisnis Dari matriks TOWS telah diperoleh beberapa alternatif strategi, maka tahap selanjutnya adalah menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang menarik bagi perusahaan. Alat analisis yang digunakan dalam menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yaitu matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix). Penentuan nilai daya tarik (AS) terhadap altrernatif-alternatif strategi pengembangan usaha dilakukan oleh dua orang responden yang memiliki kapasitas dalam penentuan strategi perusahaan, yaitu Owner dan Direktur Operasional PT Amani Mastra. Alternatif-alternatif strategi dari matriks TOWS kemudian diperingkatkan berdasarkan nilai daya tariknya terhadap faktor-faktor strategis perusahaan. Berdasarkan hasil perhitungan nilai daya tarik pada matriks QSPM yang terlampir pada Lampiran 5, diperoleh strategi yang paling menarik untuk diterapkan dalam perusahaan yaitu strategi mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan. Total nilai daya tarik strategi I paling

110

tinggi diantara strategi-strategi lainnya yaitu 3,708. Adapun urutan prioritas strategi yang dapat diterapkan perusahaan berdasarkan total nilai daya tariknya pada matiks QSPM adalah : Strategi 1

: Mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan (TAS 3,708)

Strategi 2 : Melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual (TAS 3,657) Strategi 3 : Memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra (TAS 3,493) Strategi 4

: Melakukan diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada (TAS 2,965)

Strategi 5 : Mempelajari

perkembangan

teknologi

pertanian

untuk

meningkatkan produksi (TAS 2,916) Strategi 6 : Melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada (TAS 2,817) Strategi 7

: Mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya (TAS 2,695)

Strategi 8

: Memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah (TAS 2,505)

Strategi 9 : Memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada (TAS 2,311)

111

BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis dan pengolahan data dalam penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik Pada PT Amani Mastra Jakarta” maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : 1.

Analisis lingkungan internal menghasilkan faktor-faktor yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Adapun faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah memiliki sertifikasi produk. Kekuatan perusahaan lainnya adalah produk yang berkualitas, perencanaan tanam yang baik, sistem pendistribusian produk yang efektif, tingkat penjualan yang cukup tinggi, alat transportasi yang memadai, lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung, sistem informasi manajemen yang handal, pelayanan konsumen yang sudah baik, lokasi kebun

yang

strategis,

segmentasi

pasar

yang

efektif,

prosedur

penganggaran modal yang efektif, prosedur pengawasan mutu yang efektif, sistem akunting yang modern dan handal, pasokan bahan baku yang kontinyu, upaya promosi yang sudah cukup baik. Sedangkan kelemahan utama perusahaan adalah keuntungan yang masih sedikit. Selain itu, PT Amani Mastra memiliki faktor lain yang menjadi kelemahan perusahaan yaitu teknologi produksi masih sederhana dan terbatas, fasilitas litbang yang belum memadai, volume produksi yang kurang optimal, keterbatasan modal, belum adanya riset pasar, pengemasan dan label yang kurang menarik.

112

2.

Faktor yang menjadi peluang utama bagi perusahaan adalah keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil. Selain itu, faktor lain yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah peluang pangsa pasar yang masih luas, perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat, adanya asosiasi pertanian organik, kebijakan pemerintah mengenai program “Go Organik 2010”, dukungan masyarakat sekitar perkebunan, loyalitas konsumen yang tinggi, perkembangan teknologi, hubungan antara pemasok dan perusahaan berjalan lancar, dan tersedianya tenaga potensial di pasar tenaga kerja. Ancaman utama yang dihadapi perusahaan adalah perubahan cuaca dan isu bencana alam yang terjadi di Indonesia. Faktor-faktor lain yang merupakan ancaman bagi perusahaan terdiri dari semakin meningkatnya persaingan dalam industri, kenaikan harga BBM, kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi, perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman, serta kemudahan dalam memasuki industri sayuran organik.

3.

Hasil perhitungan pada matriks IFE diperoleh total skor sebesar 2,942, ini menunjukkan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan diatas ratarata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal perusahaan, hal ini berarti selama ini perusahaan sudah cukup mampu menggunakan strateginya dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal perusahaan. Sedangkan, hasil perhitungan pada matriks EFE diperoleh total skor sebesar 2,722, ini berarti PT Amani Mastra memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal, ini berarti selama ini

113

perusahaan telah cukup mampu menggunakan strateginya untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal. 4.

Matriks IE menggambarkan posisi strategis perusahaan saat ini berdasarkan faktor internal dan eksternalnya. Posisi IE ditentukan dari total skor matriks IFE dan EFE. Berdasarkan total skor yang telah didapat, maka perusahaan berada pada sel V yaitu sel pertahankan dan pelihara (hold and maintain) dan strategi-strategi yang umum dipakai adalah strategi penetrasi pasar (market penetration) dan strategi pengembangan produk (product development).

5.

Perumusan strategi dengan matriks TOWS menghasilkan sembilan alternatif strategi pengembangan usaha. Penentuan urutan prioritas strategi terpilih dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM. Strategi yang paling baik untuk diterapkan perusahaan adalah mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan. Sedangkan strategi-strategi lain yang dapat diterapkan perusahaan antara lain, melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual, memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra, melakukan diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada, mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi, melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada, mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit

tanaman

penyembuhannya,

serta

menemukan

memanfaatkan

tindakan

fasilitas

litbang

pencegahan yang

dan

dimiliki

114

pemerintah, memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada.

8.2 Saran Berdasarkan hasil analisis penelitian mengenai strategi pengembangan usaha, maka saran yang dapat disampaikan penulis kepada perusahaan adalah: 1.

Alternatif-alternatif

strategi

yang

telah

dihasilkan

dapat

juga

dikelompokkan dan dilaksanakan berdasarkan jangka waktunya yaitu strategi jangka pendek dimana strategi dapat segera dilaksanakan, strategi jangka menengah yaitu strategi yang memerlukan waktu sedikit lebih lama untuk dilaksanakan karena beberapa faktor yang harus dipersiapkan dan dipenuhi perusahaan terlebih dahulu, dan strategi jangka panjang dimana strategi dalam kelompok ini dapat dilaksanakan perusahaan dalam jangka waktu yang cukup lama setelah perusahaan mengalami ekspansi. 2.

Alternatif strategi yang dapat dilaksanakan dalam jangka pendek terdiri dari strategi dalam melakukan diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada, strategi untuk mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit

tanaman

serta

menemukan

tindakan

pencegahan

dan

penyembuhannya, dan strategi untuk memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah. Strategi-strategi ini dapat dilakukan perusahaan dengan segera, karena perusahaan telah memiliki semua sumberdaya yang diperlukan dalam pelaksanaan strategi tersebut.

115

3.

Alternatif strategi yang dapat dilaksanakan dalam jangka menengah terdiri dari strategi dalam melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual, strategi untuk memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra, strategi dalam mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi, strategi untuk melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada, serta strategi dalam memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada. Strategistrategi tersebut memerlukan waktu yang sedikit lebih lama dalam penerapannya, hal ini karena perusahaan harus mempersiapkan semua sumberdaya yang diperlukan dalam melaksanakan strategi-strategi tersebut terutama harus mempersiapkan perencanaan manajemen yang handal.

4.

Alternatif strategi yang dapat dilaksanakan dalam jangka panjang adalah strategi dalam mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan. Pelaksanaan strategi ini memerlukan waktu yang cukup lama karena perusahaan harus melakukan ekspansi terlebih dahulu untuk dapat melaksanakan strategi ini. Perencanaan dalam strategi ini pun harus dibuat sebaik mungkin terutama dalam hal manajemennya, dan dapat diprediksikan keberhasilannya.

5.

Perusahaan perlu mempertimbangkan strategi yang telah dirumuskan untuk

diimplementasikan

dalam

kegiatan

usahanya,

dengan

memperhatikan dan memanfaatkan setiap faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya. Dalam mengimplementasikan strategi tersebut, sebaiknya perusahaan menyertakan sasaran-sasaran yang ingin dicapai

116

seperti

meningkatkan

keuntungan

perusahaan,

dan

kemudian

dikomunikasikan kepada seluruh karyawan agar dapat tercapai dengan baik. 6.

Dalam penelitian ini, aspek teknologi produksi menjadi kendala dalam memenuhi permintaan pasar. Karena itu, aspek ini dapat menjadi pokok pembahasan untuk penelitian selanjutnya.

117

DAFTAR PUSTAKA

Badan Pusat Statistik (BPS), Jakarta-Indonesia. 2000-2007. http://www.bps.go.id Barus, Minia Artpita. 2005. Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Permintaan Beberapa Sayuran Organik (studi kasus PT. Amani Mastra, Bekasi). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Beruntung, Nasib. 2005. Formulasi Strategi Pengembangan bisnis Produk Nata De Coco (studi kasus pada PT. Keong Nusantara Abadi, Natar, Lampung). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. David, Fred R. 2004. Manajemen Strategi. Edisi Kesembilan. Penerbit Indeks, Jakarta. Indriani, Theresia Devi. 2002. Analisis Strategi Pemasaran Perusahaan Distributor Buah Segar (studi kasus pada PT. Moenaputra Nusantara, Jakarta). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Jauch, Lawrence R dan William F Glueck. 1994. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Penerbit Erlangga, Jakarta. Kotler, Philip. 2002. Manajemen Pemasaran : Analisis, Pemasaran, Implementasi, dan Kontrol. Edisi Milenium. Jilid 1 dan 2. PT. Prenhallindo, Jakarta. Mosher, A.T. 1965. Menggerakkan dan Membangun Pertanian. Penterjemah S. Krisnandi. Penerbit Yasaguna, Jakarta. Pracaya, Ir. 2004. Bertanam Sayuran Organik di Kebun, Pot, dan Polibag. Cetakan keempat. Penerbit Penebar Swadaya, Jakarta. Siahaan, Nataliawati. 2005. Analisis Pengambilan keputusan Strategi Promosi Sayuran Organik PT. Amani Mastra. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Umar, Husein. 2003. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

119

Lampiran 2. Struktur Organisasi pada PT. Amani Mastra

Owner (Pemilik perusahaan)

Direktur Operasional (Penanggung Jawab/ Pengelola usaha)

General Supervisor

Divisi Marketing PO & SPG

Divisi Keuangan Collecting

Divisi Produksi/Kebun Assistant Kebun

Gambar 8 Bagan Struktur Organisasi PT. Amani Mastra

Divisi Distribusi Driver & Assistant Processing

120 Lampiran 3 Daftar Harga Produk Organik ( Delivery Order) PT AMANI MASTRA No I

II

ITEMS Beras AMANI Organic ISLAND / Organic Rice & Grain 1. Beras Organik Rojolele / Organic Rojolele Rice 2. Beras Organik Pandan Wangi / Organic Pandan Wangi Rice 3. Beras Organik Mentik Santan / Organic Mentik Santan Rice 4. Beras Organik Hitam / Organic Black Rice* 5. Beras Organik Merah / Organic Red Rice* 6. Beras Organik Ujung Kulon / Organic Ujung Kulon Rice* 7. Beras Organik Adan / Organic Adan Rice* 8. Beras Organik Pecah Kulit / Unpolished Organic Rice 9. Kedelai Organik / Organic Soybean 10. Kacang Hijau Organik / Organic Mung Bean Sayur AMANI Organic ISLAND / Organic Vegetables 1. Bayam Hijau Organik / Green Spinach 2. Bayam Merah Organik / Red Spinach 3. Beetroot Merah Organik / Red Beetroot 4. Brokoli Organik / Broccoli 5. Buncis Organik / French Bean 6. Bunga Kol Organik / Cauli Flower 7. Caysim Organik / Cai Xin 8. Cabe Rawit Hijau Organik / Green Chilli Paddy 9. Cabe Rawit Merah Organik / Red Chilli Paddy 10. Cabe Merah Organik / Red Chilli 11. Cabe Hijau Organik / Green Chilli 12. Cabe Keriting Organik / Red Chilli 13. Daun Bawang Organik 14. Jagung Acar Organik / Baby Corn 15. Jagung Manis Organik / Sweet Corn 16. Kacang Merah Organik / Red Bean 17. Kacang Panjang Organik / long Bean 18. Kaelan Organik / Chinese Kale 19. Kangkung Organik / Kang Kong 20. Kapri Organik 21. Kol Putih Organik / White Cabbage 22. Timun Kyuri Organik / Kyuri Cucumber 23. Labu Siam Organik 24. Lettuce Head Organic 25. Lobak Organik / White Raddish 26. Oyong Organik / Oyong 27. Pakcoy Organik / Bhok Choy 28. Pare Organik / Bitter Pare 29. Pare Putih Organik / White Bitter Pare 30. Sawi Putih Organik / Samho 31. Selada Keriting Organik / Green Lettuce Sayur AMANI Organic ISLAND / Organic Vegetables

Unit Price Rp 32.750 26.250 26.250 10.125 6.100 35.750 58.125 26.750 13.500 14.000 Rp 4.850 4.850 11.100 26.400 4.600 19.800 4.850 4.850 4.850 4.850 4.850 4.850 4.850 5.450 18.550 4.950 4.850 5.300 4.850 4.200 12.400 14.950 13.800 5.850 12.650 14.450 4.950 13.550 13.550 12.850 6.250 Rp

Unit 2,5 kg/pack 2,5 kg/pack 2,5 kg/pack 0,5 kg/pack 0,5 kg/pack 2,5 kg/pack 2,5 kg/pack 2,5 kg/pack Rp/kg Rp/kg Unit /pack /pack /pack /kg /pack /kg /pack /pack /pack /pack /pack /pack /pack /pack /kg /pack /pack /pack /pack /pack /kg /kg /kg /pack /kg /kg /pack /kg /kg /kg /pack Unit

121 32. Selada Hijau Organik / Green Lettuce 33. Selada Merah Organik / Red Lettuce 34. Selada Romaine Organik / Romaine Lettuce 35. Seledri Organik / Celery 36. Terung Ungu Organik / Egg Plant 37. Timun Lokal Organik / Local Cucumber 38. Tomat Sayur Organik / Tomato 39. Horenzo Organik / English Spinach 40. Ubi Manis Organik / Sweet Potato 41.Wortel Organik / Carrot 42. Zukini Organik / Zuchini 43. Kentang Organik / Potato 44. Bawang Putih Organik / Garlic 45. Bawang Merah Organik / Shallot 46. Lidah Buaya Organik / Aloe Vera III Tahu AMANI Organik / Organic Soybean Curd 1. Tahu Organik Kedelai Putih / Organic White Soybean Curd 2. Tahu Organik Kedelai Hitam / Organic Black Soybean Curd IV Ayam & Telur AMANI Organik / Organic Poultry 1. Ayam Potong Organik / Organic Chicken 2. Telur Ayam Organic / Organic Egg V AMANI Minyak Goreng Organik / Organic Coconut Oil 1. Minyak Goreng Organik / Organic Cooking Oil 1 Ltr 2. Minyak Goreng Organik / Organic Cooking Oil 0,5 Ltr 3. Organic Virgin Coconut Oil ‘ Visi-O ‘ 125 ml 4. Organic Virgin Coconut Oil ‘ Visi-O ‘ 250 ml 5. Organic Virgin Coconut Oil ‘ Visi-O ‘ 500 ml VI AMANI Kecap Bebas Aflatoxin 1.Kecap Bebas Aflatoxin AMANI – Non GMO VII Madu Hutan AMANI Organik / Organically Grown 1. Madu Hutan Tesso Nillo / Tesso Nillo Wild Honey* 350 ml 2. Madu Hutan Tesso Nillo / Tesso Nillo Wild Honey* 300 ml 3. Madu Hutan Tesso Nillo / Tesso Nillo Wild Honey* 250 ml 4. Madu Hutan Amfoang / Amfoang Wild Honey* 350 ml 5. Madu Hutan Amfoang / Amfoang Wild Honey* 300 ml 6. Madu Hutan Amfoang / Amfoang Wild Honey* 250 ml VIII Organic Dairy Product 1. Susu Kambing Organik / Organic Goat’s Milk IX Neem Organic Gardening Product 1. Neem Oil 2. Neem Cake Soil Conditioner X Neem Product 1. Health Antifungal Soap 2. Transparent Soap 3. Bath Set 4. Mosquito Repellent XI Miscelaneous 1. WWF Rhino Craft* 2. WWF Minyak Kayu Putih Wasur / Wasur Cajuputi* *) AMANI in collaboration with WWF Green & Fair Program *) N/A (items not available yet)

6.250 6.250 6.250 5.750 16.100 14.050 15.300 5.300 12.400 14.400 17.700 14.900 15.550 4.650 Rp 4.800 5.200 Rp 33.850 13.500 Rp 26.800 13.400 22.500 36.500 65.000 Rp 4.500 Rp N/A 41.100 N/A N/A 48.250 N/A Rp 14.000 Rp 120.000 4.000 Rp 7.500 11.500 N/A 11.500 Rp N/A N/A

/pack /pack /pack /pack /kg /kg /pack /pack /kg /pack /kg /kg /kg /kg Unit 8 pc/pack 8 pc/pack Unit 1 ekor utuh 10pcs/pack Unit 1 Ltr 0,5 Ltr 125 ml 250 ml 500 ml Unit 140 ml Unit 350 ml 300 ml 250 ml 350 ml 300 ml 250 ml Unit 200 ml Unit 1 Ltr 1 Kg Unit 95 gr 110 gr 30 gr 65 ml Unit -

122 Lampiran 4 MATRIKS SWOT

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

PELUANG – O Pangsa pasar yang masih terbuka luas Perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat Hubungan antara pemasok dan perusahaan berjalan lancar Dukungan masyarakat sekitar perusahaan Loyalitas konsumen yang tinggi Tersedianya tenaga kerja yang potensial di pasar tenaga kerja Perkembangan teknologi Adanya asosiasi pertanian organik Keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil Kebijakan pemerintah mengenai program “Go Organik 2010” ANCAMAN – T Semakin meningkatnya persaingan dalam industri Perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman Kemudahan dalam memasuki industri pangan organik Kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi Kenaikan harga BBM Perubahan cuaca dan isu bencana alam yang terjadi di Indonesia

KEKUATAN – S 1. Produk yang berkualitas 2. Perencanaan tanam yang baik 3. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung 4. Tingkat penjualan yang cukup tinggi 5. Pelayanan konsumen yang sudah baik 6. Sistem pendistribusian produk yang efektif 7. Lokasi kebun yang strategis 8. Alat transportasi yang memadai 9. Upaya promosi yang sudah cukup baik 10. Sistem akunting yang modern dan handal 11. Segmentasi pasar yang efektif 12. Memiliki sertifikasi produk 13. Prosedur penganggaran modal yang efektif 14. Prosedur pengawasan mutu yang efektif 15. Sistem informasi manajemen yang handal 16. Pasokan bahan baku yang kontinyu Strategi Kekuatan-Peluang (SO) 1. Melakukan pengembangan produk terutama produk buah-buahan organik (S1, S2, S7, O1, O2)

Strategi Kekuatan-Ancaman (ST) 1. Mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya (S1, S2, S3, T2)

KELEMAHAN – W 1. Keuntungan yang masih sedikit 2. Belum adanya riset pasar 3. Teknologi produksi masih sederhana dan terbatas 4. Volume produksi yang kurang optimal 5. Keterbatasan modal 6. Fasilitas litbang yang belum memadai 7. Pengemasan dan label yang kurang menarik

Strategi Kelemahan-Peluang (WO) 1. Mempelajari perkembangan teknologi untuk meningkatkan produksi (W3, W4, O7). 2. Memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga perbankan yang ada (W5, O9, O10). 3. Melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada (W2, O1, O2, O8). 4. Menggunakan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah (W6, O10). 5. Memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra (W4, W5, O1, O2, O3) Strategi Kelemahan-Ancaman (WT) 1. Melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual (W1, W5, T1, T3, T4) 2. Melakukan diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada (W1, W5, T1, T3)

Matriks QSPM Faktor Strategis

Bobot

Strategi 1 AS TAS

Strategi 2 AS TAS

Strategi 3 AS TAS

Strategi 4 AS TAS

123

Strategi 5 AS TAS

Strategi 6 AS TAS

Strategi 7 AS TAS

Strategi 8 AS TAS

Strategi 9 AS TAS

Kekuatan A

0.053

4

0.212

2.5

0.132

1

0.053

1

0.053

1

0.053

2.5

0.132

3

0.159

2.5

0.132

2

0.106

B C D E F G H I J K L M N O P Kelemahan Q R S T U V W Total Peluang A B C D E F

0.045 0.047 0.040 0.045 0.045 0.031 0.043 0.035 0.031 0.037 0.062 0.040 0.035 0.041 0.039

3 1 3.5 0 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2.5 0

0.135 0.047 0.140 0 0.090 0.062 0.086 0.105 0.062 0.074 0.124 0.080 0.105 0.102 0

3.5 3 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 0

0.157 0.141 0.040 0 0.045 0.031 0.043 0.035 0.031 0.037 0.062 0.040 0.105 0.082 0

2 3 2 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0

0.090 0.141 0.080 0 0.045 0.031 0.043 0.035 0.031 0.037 0.062 0.040 0.035 0.082 0

1 1 1 0 1 1 1 1 3 1 2 2 1 1 0

0.045 0.047 0.040 0 0.045 0.031 0.043 0.035 0.093 0.037 0.124 0.080 0.035 0.041 0

1 1 3 0 1 1 1 1 1 3 1 1 1 2 0

0.045 0.047 0.120 0 0.045 0.031 0.043 0.035 0.031 0.111 0.062 0.040 0.035 0.082 0

1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 0

0.045 0.047 0.040 0 0.045 0.031 0.086 0.035 0.031 0.037 0.124 0.040 0.070 0.041 0

3 2 3 0 2 3 2 2 2 1 1 1 3 1 0

0.135 0.094 0.120 0 0.090 0.093 0.086 0.070 0.062 0.037 0.062 0.040 0.105 0.041 0

3 2.5 3 0 2 1 2 2 3 2 2 3 2 2 0

0.135 0.117 0.120 0 0.090 0.031 0.086 0.070 0.093 0.074 0.124 0.120 0.070 0.082 0

1 3 2 0 1 3 3 2 3 2 1 2 1 2 0

0.045 0.141 0.080 0 0.045 0.093 0.129 0.070 0.093 0.074 0.062 0.080 0.035 0.082 0

0.053 0.044 0.055 0.053 0.039 0.045 0.042 1,000

3 1 1 2 1 1 1

0.159 0.044 0.055 0.106 0.039 0.045 0.042

1 1 1 2 1 2 1

0.053 0.044 0.055 0.106 0.039 0.090 0.042

2 1 3 3 1 2 1

0.106 0.044 0.165 0.159 0.039 0.090 0.042

1 1 2 2 3.5 1 1

0.053 0.044 0.110 0.106 0.136 0.045 0.042

1 3 1 1 1 1 1

0.053 0.132 0.055 0.053 0.039 0.045 0.042

2 1 2 1 2 3.5 1

0.106 0.044 0.110 0.053 0.078 0.157 0.042

3 1 3 3.5 3 2 1

0.159 0.044 0.165 0.185 0.117 0.090 0.042

3 1 1 2 2 1 1

0.159 0.044 0.055 0.106 0.078 0.045 0.042

3.5 1 1 1 2 1 2

0.185 0.044 0.055 0.053 0.078 0.045 0.084

0.058 0.058 0.053 0.065 0.048 0.056

3.5 3.5 2 0 3.5 0

0.203 0.203 0.106 0 0.168 0

1 1 1 0 1 0

0.058 0.058 0.053 0 0.048 0

2 2 1 0 1 0

0.116 0.116 0.053 0 0.048 0

1 1 1 0 1 0

0.058 0.058 0.053 0 0.048 0

2 3 1 0 2 0

0.116 0.174 0.053 0 0.096 0

1 1 1 0 1 0

0.058 0.058 0.053 0 0.048

3 2 3 0 1 0

0.174 0.116 0.159 0 0.048 0

3 3 2 0 2.5 0

0.174 0.174 0.106 0 0.120 0

1 2 1 0 2.5 0

0.058 0.116 0.053 0 0.120 0

Matriks QSPM G H I J Ancaman K L M N O P Total

124

0.060 0.090 0.081 0.075

2 1 2 2

0.120 0.090 0.162 0.150

3 3 1 2

0.180 0.270 0.081 0.150

3.5 3 1 2

0.210 0.270 0.081 0.150

1 1 3 2

0.060 0.090 0.243 0.150

2 3 2 1

0.120 0.270 0.162 0.075

1 1 1 3.5

0.060 0.090 0.081 0.262

1 1 2 2

0.060 0.090 0.162 0.150

2 1 2 1

0.120 0.090 0.162 0.075

1 1 2 1

0.060 0.090 0.162 0.075

0.060 0.040 0.056 0.054 0.056 0.090 1,000

3 2 3 2 1 0

0.180 0.080 0.168 0.108 0.056 0 3.708

1 4 1 1 1 0

0.060 0.160 0.056 0.054 0.056 0 2.695

2 2 2 1 1 0

0.120 0.080 0.112 0.054 0.056 0 2.916

1 1 1 1 1 0

0.060 0.040 0.056 0.054 0.056 0 2.311

3 1 3 2 1 0

0.180 0.040 0.168 0.108 0.056 0 2.817

1 3 1 2 1 0

0.060 0.120 0.056 0.108 0.056 0 2.505

3 2 3 1 1 0

0.180 0.080 0.168 0.054 0.056 0 3.493

4 2 4 3 1 0

0.240 0.080 0.224 0.162 0.056 0 3.657

3 1 3 2 1 0

0.180 0.040 0.168 0.108 0.056 0 2.965

Keterangan: Strategi: • Strategi 1 = Mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan • Strategi 2 = Mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya • Strategi 3 = Mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi • Strategi 4 = Memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada • Strategi 5 = Melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada • Strategi 6 = Memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah • Strategi 7 = Memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra • Strategi 8 = Melakukan diversifikasi konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual • Strategi 9 = Melakukan diversifikasi horizontal dan diversifikasi konglomerat dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada

Matriks QSPM Internal: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

A = Produk yang berkualitas B = Perencanaan tanam yang baik C = Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung D = Tingkat penjualan yang cukup tinggi E = Pelayanan konsumen yang sudah baik F = Sistem pendistribusian produk yang efektif G = Lokasi kebun yang strategis H = Alat transportasi yang memadai I = Upaya promosi yang sudah cukup baik J = Sistem akunting yang modern dan handal K = Segmentasi pasar yang efektif L = Memiliki sertifikasi produk M = Prosedur penganggaran modal yang efektif N = Prosedur pengawasan mutu yang efektif O = Sistem informasi manajemen yang handal P = Pasokan bahan baku yang kontinyu 17. Q = Keuntungan yang masih sedikit 18. R = Belum adanya riset pasar 19. S = Teknologi produksi masih sederhana dan terbatas 20. T = Volume produksi yang kurang optimal 21. U = Keterbatasan modal 22. V = Fasilitas litbang yang belum memadai 23. W = Pengemasan dan label yang kurang menarik Eksternal: 1. A = Pangsa pasar yang masih luas 2. B = Perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat 3. C = Hubungan antara pemasok dan perusahaan berjalan lancar 4. D = Dukungan masyarakat sekitar perkebunan 5. E = Loyalitas konsumen yang tinggi 6. F = Tersedianya tenaga kerja yang potensial di pasar tenaga kerja 7. G = Perkembangan teknologi 8. H = Adanya asosiasi pertanian organik 9. I = Keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil 10. J = Kebijakan pemerintah mengenai program “Go Organik 2010” 11. K = Semakin meningkatnya persaingan dalam industri 12. L = perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman 13. M = Kemudahan dalam memasuki industri sayuran organik 14. N = Kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi 15. O = Kenaikan harga BBM 16. P = Perubahan cuaca dan isu bencana alam yang terjadi di Indonesia

125