ANALISIS KELAYAKAN DAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PUPUK ORGANIK GRANUL STUDI KASUS PT AGRINDO SURYA GRAHA
SKRIPSI
HARLIYADI BANGKIT KUNCORO H 34066053
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Pupuk Organik Granul Studi Kasus PT.Agrindo Surya Graha” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun yang tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juli 2010
Harliyadi Bangkit Kuncoro H34066053
RINGKASAN HARLIYADI BANGKIT KUNCORO, Analisis Kelayakan Dan Strategi Pengembangan Usaha Pupuk Organik Granul Studi Kasus Pt Agrindo Surya Graha, Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan LUKMAN M. BAGA). Indonesia memiliki potensi sumber daya yang sangat mendukung untuk sektor usaha pertanian. berdasarkan data statistik tahun 2008, sekitar 75 persen penduduk Indonesia tinggal di wilayah pedesaan dan lebih dari 54 persen diantaranya menggantungkan hidup pada sektor pertanian. Berdasarkan Pusat Data dan Informasi Departemen Pertanian tahun 2008 triwulan II, luas lahan produksi padi nasional mencapai 12,38 juta hektar dengan pencapaian produksi 59,87 juta ton. Jika dibandingkan dengan data tahun 2007 pertumbuhan produksi lahan padi nasional mencapai 4,76 persen. Pupuk adalah salah satu dari faktor produksi yang sering menimbulkan kendala bagi petani. Pada musim tanam tahun 2008 terjadi kelangkaan pupuk urea. Hal ini dikarenakan pemerintah hanya mampu mengalokasikan pupuk urea sebanyak 4,3 juta ton dari kebutuhan pupuk urea 5,8 juta ton2. Melihat ini, pemerintah mencanangkan program Go Organik tahun 2010 dalam rangka menekan pemakaian pupuk kimia yang boros anggaran dan merusak lahan pertanian. Hal tersebut terlihat peluang usaha dan pengembangan pupuk organik. Pengembangan usaha pupuk organik merupakan suatu potensi usaha yang menjanjikan dan terbuka bagi siapapun karena didukung oleh pemerintah. Namun usaha ini perlu dikaji dari studi kelayakan usaha baik dari aspek finansial maupun non finansial agar didapat suatu kepastian layak atau tidaknya suatu usaha ini jika dijalankan. Terkait dengan adanya Peraturan Menteri Pertanian nomor :76/Permentan/O.T.140/12/2007 tertanggal 28 Desember 2007 menyebutkan pemerintah melalui Depertemen Pertanian mengalokasikan Pupuk Organik Sebanyak 345 ribu ton. Sedangkan kebutuhan satu hektar padi yaitu 350 400 kg pupuk organik1, seperti diketahui luas lahan pertanian di Indonesia tahun 2008 sebayak 51,27 juta hektar atau sekitar 12,38 juta hektar luas tanam padi musim hujan periode Oktober 2007-Maret 2008. Jika tahun 2010 pemerintah benar mencanangkan Go Organik dengan menukar pupuk kimia menjadi 30 persen dan mengunakan pupuk organik 70 persen secara keseluruhan kebutuhan pupuk organik indonesia mencapai 1,2 juta ton pupuk organik. Pupuk organik menjadi peluang usaha yang cukup menjanjikan dilihat dari tingkat perbedaan antara kebutuhan dan penawaran pupuk tersebut. Meskipun memiliki peluang yang besar, PT. Agrindo Surya Graha harus mengkaji kelayakan investasi usaha. Karena suatu usaha harus memiliki kelayakan dan mendatangkan profit. Tujuan Penelitian ini adalah (1) Menganalisis kelayakan investasi usaha pabrik pupuk organik PT. Agrindo Surya Graha dilihat dari aspek non finansial dan aspek finansial yang dikaji dengan tingkat sensitivitas tertentu. (2) Menganalisis strategi-strategi pengembangan yang dapat direkomendasikan untuk usaha PT. Agrindo Surya Graha. Penelitian ini dilaksanakan Penelitian ini dilakukan di pabrik pupuk organik PT. Agrindo Surya Graha yang berlokasi di jalan PLTP Angkrong, Kampung Sunda Wenang, RT 25/ Rw 11, Desa Sunda Wenang, Parung Kuda, Sukabumi, Jawa Barat. Pemilihan tempat penelitian ini
dilakukan secara sengaja atau purposive. Pabrik baru berdiri pada tanggal 20 April 2009. Analisis dalam penelitian ini dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif dilakukan untuk mengkaji aspek pasar, aspek teknis, aspek manajemen, aspek sosial, ekonomi dan lingkungan berdasarkan kriteria kelayakan investasi yaitu, Net Present Value (NPV), Internal Rate Return (IRR), Net Benefit Cost Ratio (Net B/C Ratio), Payback Period (PP) dan analisis sensitivitas switching value. Sedangakn untuk merumuskan strategi penelitian ini dilakukan dengan mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal melalui wawancara langsung dan pengisian kuesioner oleh responden. Kemudian faktor-faktor tersebut dianalisis dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM. Hasil analisis aspek finansial menunjukan bahwa kedua skenario yaitu skenario I (modal sendiri) dan skenario II (modal pinjaman) layak untuk dijalankan karena kedua skenario sudah memenuhi kriteria kelayakan investasi, diantaranya yaitu nilai Net Present Value (NPV) lebih dari nol, nilai Net Benefit Cost Ratio (Net B/C) lebih dari satu, Internal Rate Return (IRR) lebih dari tingkat diskonto yang digunakan dan Payback Period (PP) berada sebelum masa proyek berakhir. Hasil analisis sensitivitas switching value dengan dua variabel parameter yaitu peningkatan biaya variabel dan penurunan penjualan pupuk organik menunjukan bahwa variabel parameter penurunan penjualan pupuk organik lebih sensitif terhadap perubahan harga. Dari kedua skenario menunjukan bahwa skenario II (modal pinjaman) lebih sensitif (peka) terhadap perubahan harga yang terjadi. Hasil analisi strategis, faktor strategis yang merupakan peluang terbesar bagi PT. Agrindo Surya Graha adalah Kebijakan pemerintah Go Organik. Faktor eksternal yang menjadi ancaman terbesar adalah Isu-isu virus antraks pada kompos. Faktor internal strategis yang menjadi kekuatan bagi PT. Agrindo Surya Graha yaitu Saluran distribusi yang pendek dan cepat dengan sistem penjualan direct selling. Faktor strategis internal yang merupakan kelemahan terbesar adalah Kemampuan Sumber Daya Manusia bagian produksi yang masih lemah. Hasil dari analisis matriks IE, menggambarkan perusahaan pada sel II sehingga strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi tumbuh dan bina. Hasil dari pengolahan QSPM diperoleh tiga prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh PT. Agrindo Surya Graha.
iii
ABSTRACT ANALYSIS of BUSINESS FEASIBILITY AND DEVELOPMET STRATEGY OF GRANULATED ORGANIC FERTILIZER; A CASE STUDY OF AGRINDO SURYA GRAHA COMPANY By Harliyadi Bangkit kuncoro Lukman M Baga
This research analyzed business feasibility and development strategy of granulated organic fertilizer of Agrindo Surya Graha company. The financial business feasibility and development strategy were analyzed using quantitative method to count net present value (NPV), internal rate return (IRR), net benefit cost ration (B/C), payback period (PP), external factor evaluation, internal factor evaluation and quantitative strategic planning matrix (QSPM). Qualitative analysis was done to examine market aspect, technical aspect, management aspect, social aspect and strengths-weaknesses-opportunities-threats matrix (SWOT Matrix). Result showed all researched aspects of this business were advisable to be carried out, and using self investment capital was better and more flexible in switching value than using other investment such as bank credit. The company development strategy was responsive enough to opportunities and threats with value 3,259. Its strengths and weaknesses had average value at 2,567. It meant the company was able to maximize its strengths and minimize its weaknesses. Three strategy based on quantitative strategic planning matrix (QSPM) were increasing production, market expansion and product variation.
ANALISIS KELAYAKAN DAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PUPUK ORAGNIK GRANUL STUDI KASUS PT AGRINDO SURYA GRAHA
SKRIPSI
Harliyadi Bangkit Kuncoro
H 34066053
Skripsi Ini Merupakan Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Pada Departemen Agribisnis Institut Pertanian Bogor
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUTE PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
Judul Skripsi
: Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Pupuk Organik Granul Studi Kasus PT.Agrindo Surya Graha.
Nama
: Harliyadi Bangkit Kuncoro
NIM
: H34066053
Disetujui, Pembimbing
Ir. Lukman M. Baga, M.AEc NIP. 196402201989031001
Diketahui, Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 195809081984031002
Tanggal Lulus :
KATA PENGANTAR Puji Syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi berjudul “Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Pupuk Organik Granul Studi Kasus PT.Agrindo Surya Graha” Penelitian ini bertujuan menganalisis kelayakan investasi dan merumuskan strategi
pengembangan
pengusahaan
PT. Agrindo Surya
Graha
dalam
memproduksi pupuk organik. Sehingga diharapkan dapat menghasilkan rekomendasi dan saran untuk sektor pertanian khususnya sektor produksi pupuk oragnik yang mampu member sumbangsih pada pertanian Indonesia. Namun demikian sangat disadari masih tedapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juli 2010 Harliyadi B Kuncoro
RIWAYAT HIDUP
Penulis lahir di Purbalingga Jawa Tengah pada tanggal 06 Februari 1986. Penulis adalah anak pertama dari empat bersaudara dari pasangan Imam Harjianto dan Ila Dahlia Betty. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Negeri 017 pulau Batam pada tahun 1997 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2000 di SLTPN 4 Batam. Pendidikan lanjutan menengah atas penulis melanjutkan di SMA Negeri 2 Tarogong Garut dan selesai pada tahun 2003. Pada tahun 2003 penulis diterima sebagai mahasiswa Diploma Teknologi Industri Pakan IPB melalui jalur Penyelusuran Minat dan Kemampuan (PMDK). Kemudian tahun 2006 penulis lulus dengan IPK 3.76 Predikat Cum Laude. Setelah lulus Diploma tahun 2006, penulis melanjutkan pendidikan Strata Satu pada Program Ekstensi Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB. Di awal tahun 2007 penulis mulai bekerja di Hotel Salak Bogor sambil menempuh S1 Agribisnis IPB. Kemudian di tahun 2008 penulis pindah bekerja di kantor pusat PT Bank Bukopin, Tbk sebagai staff Divisi Pelayanan sampai menempuh Sarjana di Institut Pertanian Bogor tahun 2010.
selesai
UCAPAN TERIMAKASIH Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1. Ir. Lukaman M. Baga, M.AEc selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis. 2. Rahmat Yanuar, SP. MSi. selaku dosen evaluator pada kolokium proposal penelitian penulis yang telah menyampaikan masukan dan saran. 3. Tanti Novianti, ST. Msi dan Arief Karyadi Uswandi, SP selaku dosen penguji pada ujian sidang penulis yang telah memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 4. Ayah dan Bunda tercinta di Batam yang tak pernah lelah memberikan yang terbaik dalam cinta, kasih dan doa untuk anak-anaknya. Semoga ini bisa menjadi awal persembahan yang terbaik. Dan terima kasih untuk adik-adiku terkasih atas doa dan dukunganya. 5. Santi Susanti tercinta dan terkasih yang tak pernah lelah menjadi pendamping penulis dalam susah dan senang. Semoga ini menjadi awal motivasi untuk terus berprestasi. 6. Keluarga besar Kakek E. Sukandi, keluarga besar Eyang Soeharjo dan keluarga besar Bapak Ujang S. atas dukungan doa dan moril kepada penulis selama ini. 7. Keluarga besar dan staf PT Agrindo Surya Graha yang telah memberikan ijin dan dukungan untuk penelitian ini. 8. Sahabat terbaiku Hari Budi Wibowo, Ragel Reakara (GM PT Agrindo Surya Graha), Edinho, Arif, Teh Uum, M. Zeini, Candra, Mas Budi dan semua sahabat kosan Riau, Bangka, serta semua anak AGB Ekstensi 2006. 9. Keluarga besar PT Bank Bukopin,Tbk terutama Divisi Pelayanan dan temanteman Customer Service atas semua dukungan dan doanya.
Bogor, Juli 2010 Harliyadi B Kuncoro
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI ...........................................................................................
i
DAFTAR TABEL ....................................................................................
iv
DAFTAR GAMBAR ...............................................................................
vi
DAFTAR LAMPIRAN ...........................................................................
vii
I
PENDAHULUAN ............................................................................ 1.1. Latar Belakang ............................................................................ 1.2. Perumusan Masalah .................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................ 1.4. Manfaat Penelitian ...................................................................... 1.5. Ruang Lingkup ............................................................................
1 1 3 6 6 6
II TINJAUAN PUSTAKA .................................................................... 2.1. Pupuk ........................................................................................... 2.2. Pupuk Organik ............................................................................ 2.2.1. Kelebihan Pupuk Organik ................................................. 2.2.2. Jenis-Jenis Pupuk Organik ................................................ 2.2.2.1. Pupuk Organik Padat ........................................... 2.2.2.2. Pupuk Cair ........................................................... 2.3. Penelitian Terdahulu ................................................................... 2.3.1 Perbedaan dan Persamaan Penelitian Sebelumnya ..........
8 8 9 10 10 10 13 14 16
III
KERANGKA PEMIKIRAN .......................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ..................................................... 3.1.1. Studi Kelayakan Investasi ................................................ 3.1.2. Aspek Kelayakan Proyek ................................................. 3.1.2.1. Aspek Teknis ...................................................... 3.1.2.2. Aspek Manajemen .............................................. 3.1.2.3. Aspek Pasar ........................................................ 3.1.2.4. Aspek Sosial ....................................................... 3.1.2.5. Aspek Finansial .................................................. 3.1.3. Kriteria Kelayakan Investasi ............................................ 3.1.4. Analisis Sensitivitas ......................................................... 3.1.5. Analisis Lingkunan Eksternal .......................................... 3.1.6. Analisis Lingkungan Internal ........................................... 3.1.7. Perumusan Strategi ........................................................... 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ..............................................
18 18 18 19 19 20 20 21 21 21 23 24 28 30 31
IV METODE PENELITIAN ............................................................... 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 4.2. Jenis dan Sumber Data ............................................................... 4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ...................................... 4.3.1. Analisis Kualitatif ............................................................ 4.3.2. Analisis Kuantitatif ........................................................
34 34 34 34 35 36
i
4.3.2.1. Net Present Value (NPV) .................................... 4.3.2.2. Net Benefit Cost Ratio (Net B/C) ........................ 4.3.2.3. Internal Rate of Return (IRR) ............................. 4.3.2.4. Payback Period (Masa Pembayaran Kembali ...... 4.3.3. Analisis Sensitivitas ......................................................... 4.4. Asumsi Dasar ............................................................................. 4.5. Proses Perumusan Strategi ......................................................... 4.5.1. Tahap Pengumpulan Data ................................................ 4.5.2. Tahap Analisis .................................................................. 4.6. Matrix IFE dan EFE ................................................................... 4.7. Penentuan Bobot setiap Variabel ............................................... 4.8. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman ..................... 4.9. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ...................................
36 36 37 37 38 38 39 39 40 40 42 44 47
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ......................................... 5.1. Sejarah Perusahaan ...................................................................... 5.2. Lokasi Perusahaan ....................................................................... 5.3. Tujuan Perusahaan ...................................................................... 5.4. Deskripsi Kegiatan Bisnis PT Agrindo Surya Graha .................
50 50 50 51 51
VI ANALISIS KELAYAKAN ASPEK PASAR, ASPEK TEKNIS, ASPEK MANAJEMEN DAN ASPEK SOSIAL SERTA IDENTIFIKASI FAKTOR EKSTERNAL DAN FAKTOR INTERNAL ................ 52 6.1. Aspek Pasar ................................................................................ 52 6.2. Aspek Teknis .............................................................................. 55 6.3. Aspek Manajemen ...................................................................... 62 6.4. Identifikas Lingkungan Ekternal Perusahaan .............................. 66 6.5. Identifikas Lingkungan Internal Perusahaan................................ 72 VII ANALISIS ASPEK FINANSIAL ................................................ 7.1. Arus Kas ( CashFlow) ................................................................ 7.1.1. Arus Penerimaan atau Manfaat (Inflow) ......................... 7.1.2. Arus Pengeluaran (OutFlow) .......................................... 7.2. Analisis Laba Rugi ...................................................................... 7.3. Analisis Kelayakan Finansial PT Agrindo Surya Graha ............. 7.4. Analisis Sensitivitas Switching Value .........................................
77 77 78 81 85 87 89
VIII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ....... 8.1. Analisis Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman ....................... 8.2. Analisis Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) .................. 8.3. Tahap Masukan (Input Stage) ...................................................... 8.3.1. Matriks EFE (External Factor Evaluation) ................... 8.4. Tahap Pencocokan (Matching Stage) .......................................... 8.4.1. Matriks IE (Internal-External Matrix) ............................ 8.4.2. Matriks SWOT ............................................................... 8.5. Tahap Keputusan (Decision Stage) ............................................. 8.6. Keterbatasan Penelitian ...............................................................
91 91 94 98 98 102 102 105 109 110
IX KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................... 9.1. Kesimpulan ................................................................................. 9.2. Saran ............................................................................................
114 114 115
ii
DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................
116
LAMPIRAN-LAMPIRAN ......................................................................
118
iii
DAFTAR TABEL Nomor 1.
Halaman Luas Lahan, Produktivitas, Produksi dan Pertumbuhan Produksi Padi Nasional Pada Tahun 2004-2008* ......................................
1
2.
Data Alokasi dan Distribusi Produksi Pupuk Organik ...............
3
3.
Daftar Harga Pupuk Subsidi Sektor Pertanian Tahun 2009 ........
4
4.
Penelitian-Penelitian Terdahulu ..................................................
17
5.
Bentuk Matriks IFE (Intenal Factor Evaluation) ........................
40
6.
Bentuk Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ...................
40
7.
Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi ..............
41
8.
Penilaian Bobot Faktor trategis Internal Organisasi ...................
41
9.
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) .....................
46
10.
Data Legalitas PT Agrindo Surya Graha .....................................
62
11.
Tingkat Pendidikan dan Pengalaman Kerja Staff PT ASG ........
64
12.
Pencari Kerja di Kabupaten Sukabumi Tahun 2004-2007 ...........
67
13.
Proyeksi Produksi Pupuk Organik PT Agrindo Surya Graha ......
77
14.
Proyeksi Penjualan Pupuk Organik PT Agrindo Surya Graha ....
78
15.
Data Investasi dan Nilai Sisa PT Agrindo Surya Graha ..............
79
16.
Data Rincian Biaya Re-Investasi PT Agrindo Surya Graha ........
80
17.
Biaya Gaji PT Agrindo Surya Graha ...........................................
81
18.
Biaya Pemeliharaan Alat dan Bangunan dalam Satu Tahun ........
82
19.
Biaya Pajak Bumi dan Bangunan ................................................
82
20.
Angsuran Pembayaran Pinjaman .................................................
83
21.
Rincian Biaya Variabel ................................................................
83
22.
Nilai Penyusutan per Tahun .........................................................
85
23.
Perbandingan Laba Rugi Skenario I dan II ..................................
86
24.
Hasil Analisis Kelayakan Finansial PT Agrindo Surya Graha ....
87
25.
Hasil Analisis Sensitivitas Switching Value Skenario I & II ......
88
26.
Peluang dan Ancaman Pada PT Agrindo Surya Graha ................
92
27.
Kekuatan dan Kelemahan Pada PT Agrindo Surya Graha ..........
96
28.
Matriks EFE (External Factor Evaluation) .................................
98
29.
Matriks IFE (InternaL Factor Evaluation) ..................................
100
iv
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Halaman
1.
Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri .
26
2.
Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan Strategi .................
30
3.
Bagan-bagan Alur Kerangka Pemkiran Operasional ................
32
4.
Matriks Internal-Eksternal (IE) ................................................
42
5.
Matriks SWOT .........................................................................
45
6.
Bagan Proses Pembuatan Pupuk Organik Granul ....................
57
7.
Struktur Organisasi PT Agrindo Surya Graha ...........................
63
8.
Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) ...................................
102
9.
Matriks SWOT PT Agrindo Surya Graha ................................
105
10.
Peta Langkah Strategi ................................................................
108
v
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Halaman
1.
Kuisioner SKB ..............................................................................
119
2.
Kuisioner Penelitian ......................................................................
121
3.
Kuisioner Penentuan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) ...........................................................
127
4.
Cash Flow I ...................................................................................
131
5.
Laporan Laba Rugi Modal Sendiri .................................................
132
6.
Cash Flow Modal Sendiri Switching Value Penurunan Penjualan 12,76 persen .................................................................
133
Cash Flow Modal Sendiri Switching Value Kenaikan Biaya Variabel 19, 62 persen ...................................................................
134
8.
Cash Flow Modal 60 persen Pinjam dari Bank .............................
135
9.
Laporan Laba Rugi Modal 60 persen Pinjam dari Bank ................
136
10. Cash Flow Modal 60 persen Pinjam dari Bank Switching Value Penurunan Penjualan 10,72 persen ....................
137
7.
11. Cash Flow Modal 60 persen Pinjam dari Bank Switching Value Kenaikan Biaya Variabel 16,44 persen ...............
138
12. Data Rataan Peringkat Faktor Internal dan Eksternal dari Responden ..............................................................................
139
13. Data Rata-Rata Pembobotan Dari Ketiga Koresponden ................
140
14. Data Rata-Rata Pembobotan Dari Ketiga Koresponden ...............
141
15. Data Nilai Tertimbang Faktor Internal dan Eksternal ...................
142
16. Data Pengolahan QSPM ................................................................
143
17. Foto-Foto Lapangan ......................................................................
144
vi
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Indonesia memiliki potensi sumber daya yang sangat mendukung untuk sektor usaha pertanian. Iklim tropis yang ada di Indonesia mendukung berkembangnya sektor pertanian dengan sub sektor pertanian tanaman pangan, hortikultura, perkebunan, peternakan, perikanan dan kehutanan. Sektor pertanian memberikan kontribusi langsung terhadap negara seperti penyedia lapangan kerja. Berdasarkan data statistik tahun 2008, sekitar 75 persen penduduk Indonesia tinggal di wilayah pedesaan dan lebih dari 54 persen diantaranya menggantungkan hidup pada sektor pertanian. Pada sektor pertanian inilah mayoritas penduduk Indonesia menggantungkan hidupnya. Mulai dari sebagai petani produsen, pedagang pengumpul hingga pedagang eceran yang langsung berhubungan dengan konsumen Berdasarkan Pusat Data dan Informasi Departemen Pertanian tahun 2008 triwulan II, luas lahan produksi padi nasional mencapai 12,38 juta hektar dengan pencapaian produksi 59,87 juta ton. Jika dibandingkan dengan data tahun 2007 pertumbuhan produksi lahan padi nasional mencapai 4,76 persen. Secara lengkap data dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Luas Lahan, Produktivitas, Produksi dan Pertumbuhan Produksi Padi Nasional Pada Tahun 2004 – 2008* Tahun Luas Lahan Produktivitas Produksi Pertumbuhan (Ha) (Qu/Ha) (Ton) Produksi(%) 2004 11.922.974 45,41 54.088.468 3,74 2005 11.839.060 45,74 54.151.097 0,12 2006 11.786.430 46,20 54.454.937 0,56 2007 12.147.637 47,05 57.157.435 4,96 2008* 12.385.242 48,35 59.877.219 4,76 Sumber : Pusat Data dan Informasi, Departemen Pertanian, 2008 Keterangan : )* Data Triwulan II Tahun 2008
Pada tahun 2008 Indonesia mencapai swasembada beras. Produksi beras tahun 2008 meningkat 3,1 juta ton atau setara 5 juta ton gabah kering giling1. 1.http://www.setneg.go.id.Tantangan Menuju Ekspor Beras 2009. 30 Desember 2008.17:05.
1
Kebijakan pro pertanian yang konsisten dan berkelanjutan manjadikan pertanian tetap menjadi prioritas utama dalam pembangunan ekonomi. Ada beberapa faktor penting dalam mendukung peningkatan produktivitas, antara lain iklim kondusif, benih unggul, pupuk, supply air, serangan hama penyakit, dan pengelolaan pasca panen. Pupuk adalah salah satu dari faktor produksi yang sering menimbulkan kendala bagi petani. Pada musim tanam tahun 2008 terjadi kelangkaan pupuk urea. Hal ini dikarenakan pemerintah hanya mampu mengalokasikan pupuk urea sebanyak 4,3 juta ton dari kebutuhan pupuk urea 5,8 juta ton2. Industri pupuk dalam negeri khususnya pabrik pupuk urea, 60 persen bahan bakunya adalah gas alam. Sedangkan akses gas alam di Indonesia tidak dapat secara maksimal diperoleh rakyat Indonesia karena kepemilikan mayoritas dikuasai oleh swasta. Kondisi tersebut turut diperparah dengan ketentuan tataniaga yang lebih bergantung pada distributor dan kios pupuk. Hal ini menimbulkan manipulasi harga antara distributor, kios, dan broker pupuk. Bahkan tak jarang distributor yang menjual pupuk ke perkebunan besar dan diekspor keluar negeri karena harga jual yang lebih tinggi. Departemen Pertanian fokus mendorong petani untuk menggunakan pupuk organik dan bio-organik sebagai substitusi pupuk kimia. Hal itu dilakukan dalam rangka menekan pemakaian pupuk kimia yang boros anggaran dan merusak lahan pertanian. Penggunaan pupuk kimia atau anorganik sintesis secara terus menerus akan mengakibatkan kesuburan menurun karena tanah akan menjadi keras, mudah pecah dan hilang keanekaragaman hayati tanah (Husnain et al.2005). Dari data September 2008 luas lahan kritis Indonesia mencapai 77,8 juta hektar, agak kritis 47,6 juta ha, kritis 23,3 juga ha dan sangat kritis 6,8 juta ha. Sementara itu Jawa Barat memiliki lahan kritis mencapai 580.000 ha 3. Melihat ini, maka pupuk organik tersebut ditujukan untuk memperbaiki struktur tanah, yang rusak akibat pemakaian pupuk kimia bertahun-tahun. 2 Prabowo,Hermas E. 16 Desember 2008. Setelah Swasembada Beras, Lalu Apa Lagi?. Jakarta. Kompas 3. http://www.perumperhutani.com.Lahan Kritis Indonesia Yang Belum Dihijaukan. 03 September 2008.13:10.
2
Pemerintah juga mendorong untuk memproduksi lebih besar lagi pupuk organik guna mendukung program pemerintah Go Organik tahun 2010 yang mencanangkan pertanian menggunakan pupuk organik dan menarik pupuk kimia dari pasar4. Melihat dari hal tersebut maka dapat terlihat peluang usaha dan pengembangan pupuk organik. Pengembangan usaha pupuk organik merupakan suatu potensi usaha yang menjanjikan dan terbuka bagi siapapun karena didukung oleh pemerintah. Namun usaha ini perlu dikaji dari studi kelayakan usaha baik dari aspek finansial maupun non finansial agar didapat suatu kepastian layak atau tidaknya suatu usaha ini jika dijalankan.
1.2. Perumusan Masalah Terkait
dengan
adanya
Peraturan
Menteri
Pertanian
Nomor
76/Permentan/O.T.140/12/2007 tertanggal 28 Desember 2007 menyebutkan pemerintah melalui Depertemen Pertanian mengalokasikan subsidi pupuk organik untuk tanaman pangan. Produksi dan distribusinya pupuk organik tersebut diserahkan kepada empat BUMN. Data rincian alokasi produksi dan distribusi pupuk organik pada empat BUMN dapat dilihat pada Tabel 2 : Tabel 2. Data Alokasi dan Distribusi Produksi Pupuk Organik No 1. 2. 3. 4.
Nama BUMN PT Petrokimia Gresik PT Pupuk Kalimantan Timur PT Pupuk Sriwijaya PT Pupuk Kujang
Jumlah Produksi 300.000 ton 25.000 ton 10.000 ton 10.000 ton
Sumber : Peraturan Menteri Pertanian Nomor : 76/Permentan/O.T.140/12/2007
Pemerintah melakukan alokasi pupuk organik yang pertama kali dari sekian banyak peraturan Menteri Pertanian yang pernah ada. Sebanyak 345 ribu ton pupuk organik ditujukan untuk memperbaiki tekstur tanah, yang rusak akibat pemakaian pupuk kimia bertahun-tahun. Kebijakan peraturan pemerintah ini akan mempengaruhi alokasi subsidi pemerintah terhadap pupuk organik dan anorganik. Hal
ini
didukung
Peraturan
Menteri
Pertanian
Nomor
:
04/Permetan/OT/.140/09/2008 tentang Kebutuhan Dan Harga Eceran Tertinggi (HET) Pupuk Bersubsidi untuk Sektor Pertanian Tahun Anggaran 2009. 4. Adimistrators.25 Maret 2009.Deptan Akan Dorong Petani Gunakan Pupuk Organik.Jakarta. Kompas
3
Peraturan ini dibuat berdasarkan pertimbangan bahwa peranan pupuk sangat penting dalam peningkatan produktivitas dan produksi komoditas pertanian. Kemudian untuk meningkatkan kemampuan petani dalam penerapan pemupukan berimbang diperlukan adanya subsidi pupuk. Berdasarkan hal-hal tersebut pemerintah perlu menetapkan kebutuhan dan Harga Eceran Tertinggi (HET). Hasil peraturan tersebut pemerintah mengeluarkan pupuk bersubsidi untuk sektor pertanian tahun anggaran 2009 sebagai berikut : Tabel 3. Daftar Harga Pupuk Subsidi Sektor pertanian Tahun 2009 No 1 2 3 4 5 6 7
Jenis Pupuk Pupuk Urea Pupuk ZA Pupuk Superphos Pupuk NPKphonska (15:15:15) Pupuk NPKpelangi (20:10:10) Pupuk NPKkujang (30: 6: 8) Pupuk Organik
Harga Rp 1.200,- per kg; Rp 1.050,- per kg; Rp 1.550,- per kg Rp 1.750,- per kg Rp 1.830,- per kg Rp 1.586,- per kg; Rp 500,- per kg.
Sumber : Peraturan Menteri Pertanian Nomor : 42/Permentan/OT.140/09/2008
Tabel 3 menunjukan pupuk anorganik seperti Urea, ZA, Superphos, dan NPK memiliki perbedaan harga yang cukup signifikan dengan pupuk organik. Harga pupuk anorganik hampir mencapai dua sampai tiga kali lipat pupuk organik. Bagi para petani pupuk organik jauh lebih terjangkau dibanding dengan pupuk anorganik. Hal ini akan akan mempengaruhi tingkat permintaan dan pasokan pupuk organik dalam negeri karena adanya potensi pupuk organik yang cukup besar. Saat ini kebutuhan satu hektar padi yaitu 350 - 400 kg pupuk organik5, seperti diketahui luas lahan pertanian di Indonesia tahun 2008 sebayak 51,27 juta hektar atau sekitar 12,38 juta hektar luas tanam padi musim hujan periode Oktober 2007-Maret 2008. Jika saat ini pengunaan pupuk kimia 70 persen dan pupuk organik masih 30 persen dari luas lahan tanam padi, maka asumsi kebutuhan pupuk organik indonesia mencapai 1,2 juta ton pupuk organik. Kemudian jika tahun 2010 pemerintah benar mencanagkan Go Organik dengan menukar pupuk kimia menjadi 30 persen dan mengunakan pupuk organik 70 persen secara keseluruhan maka jumlah kebutuhan pupuk organik yang dibutuhkan di Indonesia pertahun dapat mencapai 3 juta ton. 5 Dadi. 15 Februari 2009. 17 Daerah Jadi Sentra Produksi Pupuk Oraganik. Jakarta.Pikiran Rakyat.
4
Melihat supply pupuk organik dari Peraturan Menteri Pertanian Nomor 76/Permentan/O.T.140/12/2007
tertanggal
28
Desember
2007
yang
mencanangkan produksi pupuk organik sebesar 345 ribu ton, ini merupakan potensi pasar yang cukup terbuka karena ada tingkat permintaan yang lebih besar dari jumlah penawaran yang ada. Terbukti pada hasil survei tahun 2008 terjadi lonjakan permintaan pupuk organik pada PT Petrokimia Gresik. Kebutuhan pupuk organik pada di Sumatra Utara mencapai 36.000 ton per tahun. Padahal Petrokimia hanya mampu memasok pupuk organik sebanyak 29.000 ton per tahun6. Permintaan pengunaan pupuk organik sudah menyebar ke setiap daerah seperti di Sulawesi Selatan, namun penggunaan pupuk organik masih terkendala keterbatasan dalam supply. Pupuk organik menjadi peluang usaha yang cukup menjanjikan dilihat dari tingkat perbedaan antara kebutuhan dan penawaran pupuk tersebut. Untuk memenuhi kebutuhan pupuk organik perlu dilakukan proses produksi yang mengahasilkan Out Put pupuk organik yang diinginkan pasar. Melihat hal ini pemerintah mengeluarkan acuan melalui Peraturan Menteri Pertanian Nomor : 02/Pert/Hk.060/2/2006 tentang Pupuk Organik dan Pembenahan Tanah. Dalam aturan tersebut pasal empat bahwa pengadaan pupuk organik dapat dilakukan oleh perorangan atau badan hukum. Hal ini tentu saja menjadi peluang besar bagi PT Agrindo Surya Graha yang berlokasi di daerah Sukabumi, Jawa Barat. PT Agrindo Surya Graha merupakan salah satu rekanan bisnis dari PT Pertani (Persero) yang memiliki kerja sama dalam produksi pupuk organik untuk pemerintah. Perusahaan memandang ini adalah suatu peluang usaha yang menjanjikan karena pemerintah dan para petani akan mulai beralih ke pupuk organik. Meskipun memiliki peluang yang besar, PT Agrindo Surya Graha harus mengkaji kelayakan investasi usaha. Karena suatu usaha harus memiliki kelayakan dan mendatangkan profit. Untuk melihat suatu kelayakan usaha perlu dilakukan analisis apakah usaha tersebut layak secara finansial maupun non finansial, dan bagaimana strategi pengembangan usaha tersebut jika layak dijalankan. 6. Sihotang, M. 5 Mei 2009. Petrokimia tak penuhi permintaan pupuk organik Jakarta. Bisnis Indonesia
5
Hal inilah yang mendasari kajian dalam skripsi ini. Dari uraian diatas maka permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana kelayakan investasi usaha pabrik pupuk organik PT Agrindo Surya Graha dilihat dari aspek non finansial dan aspek finansial? 2. Bagaimana strategi pengembangan usaha pada PT Agrindo Surya Graha?
1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yag telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Menganalisis kelayakan investasi usaha pabrik pupuk organik PT Agrindo Surya Graha dilihat dari aspek non finansial dan aspek finansial yang dikaji dengan tingkat sensitivitas tertentu. 2. Merumuskan strategi-strategi pengembangan yang dapat direkomendasikan untuk usaha PT Agrindo Surya Graha.
1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat yang berguna baik untuk penulis, PT Agrindo Surya Graha, maupun bagi pembaca. Bagi penulis sendiri, penelitian adalah media untuk penerapan ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan. Bagi perusahaan hasil penelitian ini dapat berguna sebagai salah satu masukan apakah pendirian usaha tersebut layak atau tidak layak untuk dijalankan dan strategi pengembangan yang didapat mampu menjadi masukan pada usaha ini. Bagi pembaca dapat sebagai bahan kajian mengenai analisis kelayakan investasi dan pengembangan usaha pabrik pupuk organik dan sebagai bahan rujukan penelitian selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ini membahas tentang kelayakan investasi usaha pabrik pupuk organik granul PT Agrindo Surya Graha dengan melihat aspek-aspek dalam analisis kelayakan yaitu aspek tenis, aspek manajemen, aspek pasar, aspek sosial dan aspek finansial. Aspek ekonomi tidak dibahas dalam penelitian ini karena keterbatasan peneliti. Kemudian penelitian ini juga mencoba mengkaji strategi-
6
strategi pengembangan yang dapat dilakukan oleh perusahaan dengan analisis SWOT. Karena perusahaan ini baru didirikan tepatnya tanggal 20 April 2009, maka penelitian ini dilakukan sampai tahap keputusan dengan mengunakan matriks perencanaan strategi kuantitatif. Hal ini dilakukan agar strategi yang ada dapat lebih cocok dijalankan terlebih dahulu. Kemudian semua strategi pengembangan yang ditemukan akan direkomendasikan pada perusahaan dengan tujuan suatu saat nanti dapat dimanfaatkan di waktu yang akan datang.
7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pupuk Berdasarkan surat keputusan Menteri Pertanian nomor 505 tahun 2006, Pupuk adalah bahan kimia atau organisme yang berperan dalam penyediaan unsur hara bagi keperluan tanaman secara langsung atau tidak langsung. Pupuk adalah zat yang ditambahkan pada tumbuhan agar berkembang dengan baik. Dalam pemberian pupuk perlu diperhatikan kebutuhan tumbuhan tersebut karena terlalu sedikit atau terlalu banyak zat makanan bagi tanaman dapat berbahaya bagi tumbuhan. Pupuk dapat diberikan lewat tanah ataupun disemprotkan ke daun Pupuk terbuat dari bahan organik atau anorganik baik secara alami atau buatan yang dapat meningkatkan kesuburan media tanam dengan menambah satu atau lebih esensial (Fort,1990). Pupuk dapat dibedakan menjadi dua yaitu pupuk buatan dan pupuk organik. Pupuk alam adalah pupuk yang berlangsung di dapat dari alam misalnya posfat alam dan pupuk organik Pupuk buatan adalah pupuk yang dibuat di pabrik dengan jenis dan kadar unsur haranya sengaja ditambahkan dalam pupuk tersebut dalam jumlah tertentu. Manfaat pupuk dibagi menjadi dua, yaitu: 1. Berkaitan dengan sifat fisika tanah Manfaat pupuk dalam hal ini adalah memperbaiki struktur tanah dari padat menjadi gembur. Pemberian pupuk organik terutama dapat memperbaiki struktur tanah dengan menyediakan ruang pada tanah untuk udara dan air. Manfaat lain adalah mengurangi erosi pada permukaan tanah, berfungsi sebagai penutup tanah dan memperkuat struktur tanah di bagian permukaan sehingga tanah tidak mudah tergerus air. 2. Berkaitan dengan kimia Menyediakan unsur hara yang diperlukan tanaman untuk membantu mencegah terjadinya kehilangan unsur hara seperti N, P, K yang sifatnya sangat mudah hilang karena penguapan.
8
2.2. Pupuk Organik. Berdasarkan Peraturan menteri pertanian Nomor : 02/pert/hk.060/2/2006, pupuk organik adalah pupuk yang sebagian besar atau seluruhnya terdiri dari bahan organik yang berasal dari tanaman dan atau hewan yang telah melalui proses rekayasa, dapat berbentuk padat atau cair yang digunakan untuk mensupply bahan organik, memperbaiki sifat fisik, kimia dan biologi tanah. Formula pupuk organik adalah kandungan bahan-bahan organik dan unsur hara makro dan atau unsur hara mikro. Bahan-bahan yang termasuk pupuk organik antara lain adalah pupuk kandang, kompos, gambut, rumput laut dan guano. Berdasarkan bentuknya pupuk organik dapat dikelompokkan menjadi pupuk organik padat dan pupuk organik cair. Beberapa pupuk organik yang diolah dipabrik misalnya adalah pupuk organik granul. Pupuk padat dapat berupa pupuk hijau, pupuk serasah, kompos, maupun pupuk kandang dan pupuk organik granul. Sedangkan Pupuk organik cair antara lain adalah compost tea, ekstrak tumbuh-tumbuhan, cairan fermentasi limbah cair peternakan, fermentasi tumbuhan-tumbuhan, dan lain-lain. Pupuk organik memiliki kandungan hara yang lengkap. Bahkan didalam pupuk organik juga terdapat senyawa-senyawa organik lain yang bermanfaat bagi tanaman, seperti asam humik, asam fulvat, dan senyawa-senyawa organik lain. Asam humik dan asam fulvat memiliki peranan seperti hormon yang dapat merangsang pertumbuhan tanaman. Sedangkan Kompos diketahui dapat meningkatkan nilai kapasitas tukar kation tanah. Artinya tanaman akan lebih mudah menyerap unsur hara. Tanah yang diberi kompos juga menjadi lebih gembur dan aerasi tanah menjadi lebih baik. Tanah yang diberi kompos lebih banyak menyimpan air dan tidak mudah kering. Pupuk organik memiliki hara mikro dan hara makro, sebagian hara langsung diserap tanaman dan sebagian dilepas untuk menunjang pertumbuhan mikro organisme. Mikroba ini memiliki peranan dalam penyerapan unsur hara oleh tanaman.
9
2.2.1. Kelebihan Pupuk Organik Menurut Marson dan Paulus 2001, pupuk organik memiliki kelebihan sebagai berikut: 1. Mengubah struktur tanah menjadi lebih baik sehingga pertumbuhan akar tanaman menjadi lebih baik. 2. Meningkatkan daya serap dan daya pegang tanah terhadap air sehingga cadangan air bagi tanaman. 3. Memperbaiki kehidupan organisme tanah.
2.2.2. Jenis-Jenis Pupuk Organik Pupuk organik dapat berupa pupuk cair dan pupuk padat. Pupuk cair biasanya berupa saringan dari pupuk padat. Pupuk cair ini dimaksudkan agar penggunaan lebih mudah, tidak mengandung kotoran dan sekaligus menjaga kelembaban tanah. Pupuk padat dapat berupa pupuk hijau, pupuk serasah, kompos, maupun pupuk kandang.
2.2.2.1. Pupuk Organik Padat A. Pupuk Hijau Pupuk hijau terbuat dari tanaman dibenamkan ke dalam tanah. Jenis tanaman yang banyak digunakan adalah dari familia Leguminoceae atau kacang-kacangan dan jenis rumput-rumputan seperti rumput gajah. Jenis tersebut dapat menghasilkan bahan organik lebih banyak, daya serap haranya lebih besar dan mempunyai bintil akar yang membantu mengikat nitrogen dari udara. Keuntungan penggunaan pupuk hijau antara lain mampu memperbaiki struktur dan tekstur tanah serta infiltrasi air, serta mencegah adanya erosi dan mengendalikan hama dan penyakit berasal dari tanah dan gulma.
B. Pupuk Serasah Pupuk serasah merupakan suatu pemanfaatan limbah atau komponen tanaman yang sudah tidak terpakai. Misalnya jerami kering, bonggol jerami, rumput tebasan, tongkol jagung dan lain-lain. Pupuk serasah sering disebut pupuk penutup tanah karena pemanfaatannya dapat secara langsung, yaitu
10
ditutupkan pada permukaan tanah disekitar tanaman (mulsa). Peranan pupuk ini diantaranya adalah: 1. Dapat menjaga kelambaban tanah, mengurangi penguapan, penghematan pengairan. 2. Mencegah erosi, permukaan tanah yang tertutup mulsa tidak mudah larut dan terbawa air. 3. Menghambat adanya pencucian unsur hara oleh air dan aliran permukaan. 4. Menghambat pertumbuhan gulma. 5. Menjaga tektur tanah tetap remah. 6. Menghindari kontaminasi penyakit akibat percikan air hujan. 7. Mempelancar kegiatan jasad renik tanah sehingga membantu menyuburkan tanah dan sumber humus. C. Pupuk Kompos Pupuk kompos merupakan bahan-bahan organik yang telah mengalami pelapukan, seperti jerami, alang-alang, sekam padi dan lain-lain termasuk kotoran hewan. Sebenarnya pupuk hijau dan seresah dapat dikatakan sebagai pupuk kompos. Tetapi sekarang sudah banyak spesifikasinya mengenai kompos. Biasanya orang lebih suka menggunakan limbah atau sampah domestik yang berasal dari tumbuh-tumbuhan dan bahan yang dapat diperbaharui yang tidak tercampur logam dan plastik. Hal ini juga diharapkan dapat menanggulangi adanya timbunan sampah yang menggunung serta mengurangi polusi dan pencemaran perkotaan. D. Pupuk Kandang. Pupuk kandang merupakan pupuk yang sangat mudah dibuat dan biaya yang diperlukan sangat murah. Pupuk kandang merupakan perpaduan pertanian dan peternakan yang sekaligus merupakan konsep pertanian organik. Pupuk kandang mempunyai sifat yang lebih menguntungkan dari pada pupuk anorganik dan pupuk organik lain. Keuntungan tersebut antara lain: 1. Pupuk kandang mengandung unsur hara organik yang diperlukan tanah guna mempertahankan struktur tanah sehingga dapat meningkatkan kesuburan tanah dan produsi tanaman.
11
2. Pupuk kandang memiliki unsur hara mikro dan makro yang terdapat pada pupuk lain seperti unsur Belerang, Mangan, Cobal, dan Brom. 3. Pupuk kandang banyak mengandung mikroorganisme yang dapat membantu pembentukan humus dalam tanah guna mensistesis senyawa yang berguna bagi tanaman.
E. Pupuk Guano Pupuk Guano merupakan sedimen yang terdiri dari kotoran binatang, terutama kotoran burung dan kalelawar yang telah mengalami perubahan waktu dalam waktu relatif lama. Unsur hara yang terdapat didalamnya adalah Nitrogen, Kalium dan Fosfor.
F. Pupuk Organik Granul Pupuk organik bisa dibuat dalam bermacam-macam bentuk. Bisa dibuat curah, tabel, pelet, briket, atau granul. Pemilihan bentuk ini tergantung pada penggunaan, biaya, dan aspek-aspek pemasaran lainnya. Salah satu bentuk yang banyak dipakai adalah granul. Bahan pupuk organik yang digunakan bisa dibuat dari pupuk kandang. Tapi perlu diingat pupuk kandang yang digunakan adalah pupuk kandang yang sudah matang bukan yang baru keluar dari binatang. Bisa juga menggunakan kompos, baik kompos dari limbah pertanian, kompos dari sampah organik, atau humus yang langsung diambil dari tanah. Adapun cara pembuatan pupuk organik granul sebagai berikut7: 1. Pengeringan Kompos ini harus dikeringkan terlebih dahulu. Pengeringan dapat dilakukan dengan cara dijemur di bawah sinar matahari atau dengan menggunakan alat pengering (rotary dryer). Kadar air kompos kering kurang lebih dua puluh persen lebih kering lebih bagus. 2. Penggilingan dan Pengayakan Kompos yang sudah kering kemudian digiling dengan mesin giling. Atau ditumbuk saja juga bisa. Tingkat kehalusan kompos yang diperlukan minimal 80 mesh. Kompos halus ini kemudian diayak dengan ayakan 80 mesh atau 100 mesh. Sisa bahan yang tidak lolos ayakan dikembalikan ke alat penggiling. 7.http:// isroi.wordpress.com/Biodecomposer,Organik):18 Mei 2009. 15:30 12
3. Penambahan Bahan-bahan Lain Apabila diperlukan dapat pula ditambahkan beberapa bahan lain. Beberapa bahan yang sering ditambahkan adalah pupuk anorganik untuk meningkatkan kandungan hara N, P, K, atau hara mikro lainnya. Dapat pula ditambahkan dengan asam humat atau asam fulvat atau hormon perangsang pertumbuhan tanaman. Apabila memungkinkan dapat pula ditambahkan dengan mikroba-mikroba. Tidak semua mikroba bisa ditambahkan ke dalam pupuk granul. Banyaknya bahan yang ditambahkan berbeda-beda untuk setiap perusahaan. Jenis dan dosis ini merupakan rahasia perusahaan masing-masing. 4. Granulasi Granul dapat dibuat dengan berbagai cara. Cara paling sederhana adalah dengan menggunakan nampan biasa. Biasanya cara ini untuk membuat contoh granul skala kecil. Bahan yang diperlukan sekitar 300 gr - 500 gr. Bahan dimasukkan ke dalam nampan, tambahakan air atau perekat. Kemudian nampan digoyang-goyang sampai terbentuk granul. Yang perlu diperhatikan dalam langkah ini adalah penambahan air atau perekat dengan takaran yang tidak boleh berlebih atau terlalu sedikit. Di sinilah seninya membuat granul. Alat lain yang juga dapat digunakan untuk membuat granul adalah molen pengaduk semen dan pan granulator dengan prinsip kerja yang sama. 5. Pengemasan Langkah berikutnya adalah pengemasan pupuk granul. Ukuran kemasan bisa bermacam-macam. Kemasan-kemasan kecil bisa berukurang 1 kg, 5 kg, atau 10 kg. Kemasan juga bisa menggunakan karung dengan ukuran 25 - 30 kg. Kemasan biasanya terdiri dari dua bagian, bagian luar dan bagian dalam (inner). Kemasan bagian luar diberi merek atau logo perusahaan.
2.2.2.2. Pupuk Cair Bahan baku pupuk cair dapat berasal dari pupuk padat dengan melakukan perendaman terlebih dahulu dan hanya diambil sari cairanya. Pupuk cair mudah dimanfaatkan oleh tanaman karena unsur di dalamnya sudah terurai dan proses manfaatnya dapat lebih terasa.
13
2.3. Penelitian Terdahulu Hendratno (2006) dalam penelitiannya mengenai Kelayakan Finansial Pengembangan usahatani Salak lokal menjadi salak pondoh, menyimpulkan bahwa investasi pengusahaan pengembangan usahatani salak pondoh menunjukan bahwa salak pondoh tidaklah layak untuk dikembangkan di Waringinkurung. Hal ini ditunjukan dengan nilai NPV, IRR, dan Net B/C secara berturut-turut adalah Rp 43.818.375,00, 15,72 persen dan 1,7566. Melihat dari hasil analisis tersebut pengembangan usahatani salak pondoh di Waringinkurung dapat menutupi biaya investasi tetapi selama kurun waktu sepuluh tahun, sehingga dirasa tidak layak dilaksanakan. Dari hasil penggembangan yang telah dilakukan dilihat nilai kelayakan finansial menunjukan bahwa proyek ini tidak memberikan keuntungan seperti salak yang telah ada, sehingga ada baiknya salak lokal lebih dioptimalkan kembali dalam pengusahaanya. Proyek ini dapat dilanjutkan bila prasarana pendukung telah tersedia terutama pasar dan harga input yang bersaing. Chaerunnisa
(2007),
mengenai
studi
kelayakan
pendirian
usaha
penggilingan gabah di Desa Cikarawang, Kecamatan Dramaga, Bogor. Bertujuan untuk menganalisis kelayakan usaha pendirian usaha penggilingan gabah dilihat dari aspek pasar dan pemasaran, aspek teknis dan teknologis, aspek manajemen operasional, aspek dampak usaha, dan aspek finansial. Menghitung besarnya nilai NPV, Nett B/C, IRR dan payback period. Kriteria yang dapat dilihat layak atau tidaknya suatu proyek adalah NPV, Nett B/C, IRR dan payback period. Hasil dari penelitian ini untuk NPV adalah sebesar Rp. 254.889.000,00. Nett B/C adalah sebesar 8,54 satuan manfaat, artinya setiap satu satuan biaya yang dikeluarkan akan menghasilkan 8,54 satuan manfaat. IRR adalah sebesar 40,8 persen dimana tingkat diskonto saat itu adalah 12 persen dan nilai dari payback period adalah 0,8 tahun dimana umur proyek adalah 5 tahun. Syarat suatu proyek dikatakan layak adalah NPV > 0, Nett B/C > 1, IRR > tingkat diskonto, dan payback period < umur proyek. Melihat kriteria tersebut telah memenuhi syarat layak dari suatu proyek, maka pendirian usaha penggilingan gabah tersebut layak untuk didirikan. Oktawidya (2008) dalam penelitiannya tentang analisis kelayakan usaha Franchise kebab Turki Baba Rafi cabang Bogor. Penelitian yang bertujuan untuk menganalisis aspek pasar, teknis, manajemen, lingkungan dan finansial serta
14
menganalisis tingkat kepekaan kelayakan investasi kebab turki baba rafi. Dalam penelitian tersebut hasil NPV sebesar Rp. 159.462.413, dikatakan layak karena memberikan keuntungan perusahaan sebesar Rp. 159.462.413. Nett B/C adalah sebesar 18, yang bearti setiap terjadi kenaikan 1 satuan biaya akan mengalami kenaikan keuntungan sebesar 18 kali, sehingga layak untuk dijalankan. Tingkat IRR adalah sebesar 5,24 persen pada kondisi tingkat suku bunga deposito yaitu 4 persen, yang mana IRR > tingkat suku bunga, maka perusahaan tersebut layak. Ferdiman (2007), meneliti tentang strategi pengembangan usaha sapi potong PT Kariyana Gita Utama, Sukabumi. Metode yang digunakan yaitu analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threat) dan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Berdasarkan analisis SWOT, terdapat beberapa alternatif strategi dari kombinasi faktor internal dan eksternal perusahaan yang dapat diterapkan. Berdasarkan kombinasi strengths dan opportunities, maka starteginya adalah mempertahankan kapasitas dan kualitas produksi sapi potong hasil penggemukan dan membuka divisi Rumah Potong Hewan serta pengolahan pupuk. Berdasarkan kombinasi strengts dan threats, maka strateginya adalah menjaga loyalitas konsumen, memperkuat kerjasama dengan pemasok, dan pemanfaatan sapi lokal sebagai sapi bakalan. Berdasarkan kombinasi weeknesses dan opportunities, maka strateginya adalah adalah peningkatan modal dengan memanfaatkan bantuan modal dari pemerintah dan swasta, dan perbaikan sistem manajemen. Berdasarkan kombinasi weaknesses dan threats, maka strateginya adalah memanfaatkan teknologi yang tepat guna dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Berdasarkan analisis IE (Internal Eksternal), pengaruh dari faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan menempatkan PT KGU berada pada posisi pertahankan dan pelihara. Posisi ini menunjukan bahwa strategi – strategi yang cocok bagi perusahaan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar. Berdasarkan analisis QSPM dari nilai total daya tarik (TAS), maka urutan alternatif strategi yang dapat diimplementasikan adalah penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Erlianingsih (2008), mengenai pemasaran restoran pondok makan mirah, Jakarta Selatan. Bertujuan untuk menganalisis strategi bauran pemasaran yang
15
diterapkan,
mengidentifikasi
lingkungan
eksternal
dan
internal
yang
mempengaruhi bisnis restoran, serta merumuskan alternatif strategi pemasaran. Hasil dalam penelitian tersebut dilihat dari lingkungan industri dimana terdapat ancaman dari pendatang baru, perusahaan menyiapkan diferensiasi dan diversifikasi produk sebagai solusinya. Produk substitusi juga menjadi ancaman sehingga perusahaan akan menjamin kualitas produknya agar konsumen tetap loyal. Industri sejenis akan mejadi kompetitor yang kuat, maka perusahaan akan melakukan pengembangan produk untuk menyiasati kejenuhan dari konsumen. Melihat dari lingkungan internal peusahaan fokus pada bagain keuangan dimana manajemen keuangan yang baik akan memudahkan perusahaan untuk melihat kondisi untung atau rugi dan tetap dapat melihat peluang adanya pengembangan usaha. Lingkungan eksternal, konsumen atau pembeli menjadi perhatian bagi perusahaan, karena perusahaan dapat menentukan produk apa yang dipasarkan sesuai dengan keinginan serta kebutuhannya.
2.3.1 Perbedaan dan Persamaan Penelitian Sebelumnya Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya, persamaan penelitian yang dilakukan dengan penelitian sebelumnya yaitu terletak pada kriteria analisis kelayakan usaha yaitu menggunakan alat analisis data seperti metode NPV, IRR, Gross B/C, Payback Period atau Masa Pengembalian Investasi dan analisis sensitivitas. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah mengambil topik yang berbeda mengenai analisis kelayakan investasi usaha pupuk organik granul pada PT Agrindo Surya Graha. Selain itu, perusahaan yang diteliti merupakan suatu perusahaan baru yang akan menjalankan usaha pembuatan pupuk organik granul. Data diolah dengan Software Microsoft Excel dan interprestasi data secara deskritif untuk melihat apakah investasi pada usaha ini nantinya akan layak untuk dilakukan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat dari Tabel 4.
16
Tabel 4. Penelitian-Penelitian Terdahulu No
1
2
3
4
5
Penelitian
Hendratno
R. Ririn Chaerunnisa SD
Ratih Oktawidya K
Ferdiman
Sari Erlianingsih
Judul
Kelayakan Finansial Pengembangan usahatani Salak lokal menjadi salak pondoh Studi Kelayakan Pendirian Usaha Penggilingan Gabah di Desa Cikarawang, Kecamatan Dramaga, Bogor Analisis Kelayakan Usaha Franchise Kebab Turki Baba Rafi Cabang Bogor
Strategi Pengembangan Usaha Sapi Potong PT Kariyana Gita Utama, Sukabumi Pemasaran Restoran Pondok Makan Mirah, Jakarta Selatan
Tahun
Metode Analisis
2006
Analisis Finansial (Kriteria Investasi) Analisis Sensitivitas
2007
Analisis Finansial (Kriteria Investasi) Analisis Sensitivitas
2008
Analisis Finansial (Kriteria Investasi) Analisis Sensitivitas
2007
Analisis SWOT dan QSPM
2008
Analisis strategi Bauran Matriks IFE dan EFE Matriks IE dan SWOT
17
BAB III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1.
Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka teoritis merupakan kumpulan teori-teori yang relevan dengan
masalah penelitian. Dari semua teori ilmiah yang ada, teori yang relevan pada penelitian ini sebagai berikut : 3.1.1.
Studi Kelayakan Investasi Studi kelayakan investasi dalam arti sempit merupakan dapat atau
tidaknya suatu investasi dilaksanakan dengan pertimbangan akan mendapat manfaat ekonomis (Kamaluddin, 2004). Pada pengertian tersebut, jika hasil penelitian dari investasi yang dilakukan memberikan tambahan manfaat bagi pelaku investasi, maka investasi tersebut dianggap layak. Studi kelayakan investasi dalam arti luas merupakan suatu penelitian tentang dapat atau tidaknya proyek investasi dilaksanakan secara layak dengan indikasi adanya penyerapan tenaga kerja, pemanfaatan sumberdaya yang melimpah di lokasi tempat dilakukannya investasi, penambahan atau penghematan devisa bagi pemerintah dan pembukaan peluang usaha lain akibat adanya proyek investasi tersebut (Kamaluddin, 2004). Sebuah proyek pertanian merupakan suatu kegiatan investasi di bidang pertanian yang mengubah sumber-sumber finansial menjadi barangbarang kapital yang dapat menghasilkan keuntungan atau manfaat setelah beberapa waktu tertentu (Gittinger, 1986). Manfaat studi kelayakan investasi menurut Kamaluddin (2004), terdiri dari: 1. Manfaat Finansial Investasi layak bagi pelaku investasi apabila investasi tersebut memberikan manfaaat lebih besar dibandingkan dengan resiko yang ditanggung. 2. Manfaat Ekonomi Nasional Investasi tersebut apabila dijalankan akan memberikan manfaat makro bagi masyarakat.
18
3. Manfaat Sosial Masyarakat di sekitar lokasi investasi tersebut akan memperoleh manfaat atas investasi yang dilaksanakan. Studi kelayakan perlu memperhatikan aspek-aspek yang berkaitan secara seksama untuk menentukan bagaimana manfaat yang akan diperoleh dari suatu investasi tertentu dan harus mempertimbangkan pada setiap tahap perencanaan proyek dan siklus pelaksanaan (Gittinger, 1986). Beberapa aspek tersebut adalah aspek teknis, aspek manajemen, aspek pasar, aspek sosial, aspek ekonomi dan aspek finansial. Analisis pada setiap aspek dilakukan berdasarkan penting atau tidaknya aspek tersebut untuk suatu proyek dan dapat dilakukan dengan metode yang berbeda untuk setiap aspek proyek.
3.1.2. Aspek Kelayakan Proyek Gittinger (1986) menyatakan bahwa proyek pertanian memiliki enam aspek yang harus dipertimbangkan yaitu aspek teknis, aspek manajemen, aspek pasar, aspek sosial, aspek finansial dan aspek ekonomi. Dalam penelitian ini akan dibahas lima aspek pertama dalam proyek pendirian perusahaan pupuk organik. 3.1.2.1. Aspek Teknis Analisis secara teknis berhubungan dengan input proyek (penyediaan) dan output (produksi) berupa barang-barang nyata dan jasa-jasa (Gittinger, 1986). Analisis ini akan menguji hubungan teknis yang mungkin diusulkan dalam suatu proyek pertanian. Analisis ini akan mengidentifikasi perbedaan yang terdapat dalam informasi yang harus terus menerus memastikan bahwa pekerjaan secara teknis tersebut berjalan dengan lancar dan tepat dilakukan. Selain itu, perkiraan-perkiraan teknis akan cocok dengan kondisi sebenarnya. Dalam studi kelayakan ini, aspek teknis memegang peranan terpenting. Hal ini dikarenakan aspek teknis merupakan awal dari penelitian aspek-aspek lain. Untuk usaha pertanian, aspek-aspek lain dari analisis kelayakan akan dapat dilaksanakan apabila secara teknis pengusahaan tersebut telah layak dilakukan. Kriteria yang harus dipenuhi agar proyek dapat layak secara teknis dilihat dari kondisi iklim, tanah dan ketersediaan batang bawah serta batang atas.
19
3.1.2.2. Aspek Manajemen Aspek manajemen adalah suatu hal yang menentukan untuk rancangan dan proyek yang baik (Gittinger, 1986). Aspek manajemen berkisar di antara penetapan institusi, organisasi dan manajerial yang tepat dan tidak tumpang tindih, yang secara jelas memiliki pengaruh yang penting terhadap pelaksanaan proyek. Usulan organisasi proyek harus diteliti untuk mengetahui apakah proyek dapat diarahkan. Masalah-masalah manajerial merupakan hal yang menentukan untuk rancangan dan pelaksanaan proyek yang baik. Kemampuan dan keahlian pelaku dalam proyek ini harus diteliti agar dapat dipastikan bahwa mereka sanggup menangani kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan selama umur proyek. Suatu lembaga pemasaran yang berorientasi keuntungan diperlukan suatu manajemen yang dikelola secara professional. Kriteria yang harus dipenuhi agar proyek dapat layak dilihat dari aspek institusional manajerial adalah: 1.
Analisis Intern Perusahaan Mengkaji struktur organisasi, sumberdaya manusia, job description dan gaji atau upah karyawan.
2.
Analisis Ekstern Perusahaan Mengkaji hubungan dengan pihak luar perusahaan seperti instansi pemerintah maupun pihak swasta lainnya.
3.1.2.3. Aspek Pasar Aspek pasar yaitu rencana pemasaran output yang dihasilkan oleh proyek dan rencana persediaan input yang dibutuhkan untuk kelangsungan dan pelaksanaan proyek (Gittinger, 1986). Kajian aspek pasar berkaitan dengan ada tidaknya potensi pasar dari produk yang dipasarkan. Potensi pasar adalah seluruh permintaan atau kebutuhan konsumen yang didasarkan atas faktor jumlah konsumen potensial dan daya beli. Analisis aspek ini bertujuan untuk mengetahui pasar dari pupuk organik, daya saing produk terhadap pesaing dan strategi terbaik dalam memasarkan produk agar pembibitan layak untuk dilakukan. Analisis pasar yaitu mengkaji peluang daerah penjualan, bibit yang sesuai dengan keinginan konsumen, waktu penjualan yang tepat dan harga bibit yang sesuai dengan daya beli konsumen.
20
3.1.2.4. Aspek Sosial Aspek sosial merupakan implikasi sosial yang lebih luas dari investasi yang dilaksanakan (Gittinger, 1986). Analisis sosial harus mempertimbangkan pola dan kebiasaan dari pihak yang berkepentingan dengan proyek, karena pertimbangan ini berhubungan langsung dengan kelangsungan suatu proyek. Selain itu, suatu proyek juga harus tanggap (responsive) terhadap keadaan sosial seperti penciptaan kesempatan kerja, distribusi pendapatan dan lain-lain. Aspek sosial seperti ini merupakan manfaat dan pengorbanan sosial yang mungkin dialami masyarakat, sulit dikuantifikasikan yang biasa disepakati secara bersama, tetapi manfaat dan pengorbanan tersebut dapat dirasakan.
3.1.2.5. Aspek Finasial Aspek finansial merupakan proyeksi anggaran yang akan mengestimasi penerimaan dan pengeluaran bruto pada masa yang akan datang setiap tahunnya (Gittinger, 1986). Tingkat keuntungan yang menjanjikan bagi investor adalah suatu tingkat keuntungan yang diukur berdasarkan kas bukan berdasarkan laba akuntansi. Secara umum aliran arus kas proyek dapat dikelompokkan pada aliran kas, penilaian investasi harus mempertimbangkan konsep nilai waktu uang (time value of money). Nilai waktu uang adalah nilai uang pada suatu waktu dimana nilai sekarang (present value) lebih baik dari pada nilai yang sama pada masa yang akan datang (Gittinger, 1986). Konsep nilai waktu uang sangat penting mengingat semakin lama waktu berjalan maka nilai uang semakin menurun. Berbagai teknik analisis yang digunakan adalah NPV (Net Present Value), IRR (Internal Rate of Return), PBP (Payback Period), dan switching value.
3.1.3. Kriteria Kelayakan Investasi 1.
NPV (Net Present Value) NPV merupakan suatu ukuran manfaat proyek yang didiskontokan. Nilai
sekarang dari manfaat neto tambahan atau uang tunai tambahan dan daya suatu proyek. Nilai sekarang atas manfaat suatu dikurangi nilai sekarang atas biaya
21
proyek (Gittinger, 1986). Untuk menghitung nilai sekarang tersebut perlu dicantumkan terlebih dahulu tingkat bunga yang dianggap relevan. Apabila nilai sekarang penerimaan kas bersih di masa yang akan datang lebih besar dari nilai sekarang investasi, maka proyek ini dikatakan layak sehingga diterima. Apabila hasilnya lebih kecil (NPV negatif), maka proyek ditolak karena dinilai tidak layak. Kelebihan menggunakan NPV adalah memakai nilai waktu uang dan semua aliran kas diperhitungkan dalam pengembalian keputusan (Husnan, 2000). 2.
IRR (Internal Rate of Return) IRR merupakan suatu ukuran manfaat proyek terdiskontokan, dengan
memakai tingkat diskonto akan diperoleh nilai sekarang neto dari tambahan arus manfaat neto, atau tambahan arus keuntungan menjadi nol. Bunga maksimal yang dapat dibayar proyek atas sumber-sumber yang digunakan proyek untuk menutupi pengeluaran investasi dan operasional dan proyek masih berada pada posisi pulang pokok (break even point) (Gittinger, 1986). Tujuan perhitungan IRR adalah untuk mengetahui persentase keuntungan dari suatu proyek tiap tahunnya dan menunjukkan kemampuan proyek dalam mengembalikan bunga pinjaman. Investasi dikatakan layak jika IRR lebih besar dari tingkat diskonto, sedangkan jika IRR lebih kecil dari tingkat diskonto maka proyek tersebut tidak layak untuk dilaksanakan. Kelebihan IRR adalah memakai nilai waktu uang dan semua aliran kas diperhitungkan dalam pengambilan keputusan (Husnan, 2000). 3.
Net B/C Net B/C merupakan perbandingan antara nilai sekarang permintaan kas
bersih di masa yang akan datang dengan nilai sekarang investasi. Jika Net B/C lebih besar dari satu, maka proyek dikatakan layak, dan jika kurang dari satu dikatakan tidak layak (Gittinger, 1986). Kelebihan Net B/C adalah memakai nilai waktu uang dan semua aliran kas diperhitungkan dalam pengambilan keputusan (Husnan, 2000). 4.
PBP (Payback Period) Metode Payback period digunakan untuk mengukur seberapa cepat
investasi bisa kembali. Jika periode payback ini lebih pendek dari yang diisyarakatkan, maka proyek dikatakan layak, sedangkan jika lebih lama proyek
22
ditolak (Gittinger, 1986). Kelemahan utama payback period adalah sulitnya menentukan periode payback maksimum yang digunakan sebagai angka pembanding. Kelemahan lainnya adalah diabaikannya nilai waktu uang dan aliran kas setelah payback period. Penggunaan metode payback period digunakan untuk perusahaan-perusahaan yang menghadapi
masalah likuiditas atau untuk
kelancaran keuangan jangka pendek (Husnan, 2000).
3.1.4. Analisis Sensitivitas Suatu investasi memiliki resiko akibat dari ketidakpastian kondisi yang berlangsung. Resiko dan ketidakpastian menjabarkan suatu keadaan yang memungkinkan adanya berbagai macam hasil atau berbagai akibat dari usaha tertentu. Perubahan-perubahan yang terjadi akan mempengaruhi tingkat kelayakan suatu investasi, hal ini untuk melihat pengaruh-pengaruh yang terjadi akibat adanya perubahan-perubahan tersebut (Gittinger, 1986). Analisis sensitivitas merupakan suatu teknik analisis untuk menguji secara sistematis apa yang akan terjadi pada kapasitas penerimaan suatu proyek apabila kejadiannya berbeda dengan perkiraan yang dibuat dalam perencanaan (Gittinger, 1986). Perubahan yang terjadi dalam tingkat penerimaan dan biaya akan mempengaruhi kondisi kelayakan usaha tersebut dilihat dari nilai NPV setelah terjadi perubahan. Dalam analisis sensitivitas dapat dilakukan perubahan pada arus penerimaan dan pengeluaran yaitu perubahan pada tingkat output produksi, perubahan pada harga input variabel dan harga input. Analisa sensitivitas dapat dilakukan dengan pendekatan switching value atau nilai pengganti. Analisa ini digunakan untuk mengetahui tingkat perubahan harga output dan produksi sehingga keuntungan mendekati normal dimana NPV sama dengan nol (Gittinger, 1986). Analisa switching value dilakukan dengan metode menguji coba sehingga mendapatkan nilai NPV sama dengan nol. Metode uji coba dilakukan dengan mengikuti prosedur apabila nilai NPV yang dihasilkan pada kondisi normal positif maka yang dilakukan adalah melakukan penurunan produksi dan harga output dan peningkatan biaya. Sebaliknya apabila kondisi normal proyek menghasilkan nilai NPV negatif, maka perubahan yang dilakukan adalah dengan menaikkan produksi, menaikkan harga dan menurunkan biaya.
23
Pada bidang pertanian, proyek berubah sensitif akibat empat masalah utama yaitu harga, keterlambatan pelaksanaan, kenaikkan biaya dan hasil (Gittinger, 1986). Jadi, switching value dilakukan untuk melihat sampai berapa persen peningkatan atau penurunan faktor-faktor tersebut dapat mengakibatkan perubahan dalam kriteria investasi pada aspek finansial yaitu dari layak menjadi tidak layak dilaksanakan.
3.1.5. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan para perencana strategi untuk memantau faktor lingkungan eksternal dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Analisis ini menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi ancaman. Perubahan dalam eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan. Faktor eksternal dapat berubah seiring berjalannya waktu dan berdasar industri. Hubungan baik dengan pemasok dan distributor sering kali menjadi faktor penting untuk kesuksesan. Variabel lain yang umum digunakan mencakup pangsa pasar, keberagaman produk pesaing, ekonomi dunia, afiliasi asing, keunggulan atas kepemilikan dan pelanggan besar, harga yang bersaing, kemajuan teknologi, pergeseran populasi, tingkat suku bunga, dan penurunan populasi. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori
24
besar, yaitu (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, ekonomi, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri dengan model lima kekuatan Porter. a.
Ekonomi Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap kondisi dan strategi
perusahaan. Faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi yang diterapkan perusahaan. Faktor ekonomi dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman karena dapat mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi masyarakat. b.
Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh
besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil ataupun besar berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara masyarakat hidup, berproduksi, dan mengkonsumsi. Faktor sosial juga mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda, ini mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa serta strategi yang berbeda. c.
Politik, Pemerintah, dan Hukum Faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat menjadi peluang atau
ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Kebijakan pemerintah untuk memberi subsidi pada industri dan perusahaan tertentu akan mempengaruhi keberadaan industri atau perusahaan lain (David, 2004). Kebijakan pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu sehingga tindakan pemerintah dapat mempengaruhi pilihan strategi usaha. Arah dan
25
stabilitas
dari
faktor
politik
merupakan
pertimbangan
utama
dalam
memformulasikan strategi perusahaan. d.
Teknologi Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang
harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara dramatis. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. e.
Kompetitif Berdasarkan pendekatan organisasi industrial, faktor eksternal (industri)
lebih penting dari faktor internal dalam perusahaan yang ingin mencapai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan oleh positioning kompetitif di dalam industri. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Persaingan diantara perusahaan yang bersaing biasanya berpengaruh diantara lima kekuatan bersaing atau konsep Porter’s Competitive strategy (David, 2004). Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif.
Kelima
kekuatan persaingan secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dalam industri.
26
Pendatang Baru Potensial (Ancaman mobilitas)
Pemasok
Pesaing-Pesaing Industri (Rival Segmen)
Pembeli (Kekuatan Pembeli)
(Kekuatan Pemasok)
Pengganti/Substitusi (Ancaman Substitusi)
Gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: Porter, 1980.
1. Persaingan diantara perusahaan sejenis, pada umumnya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dapat berhasil jika perusahaan memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. 2. Ancaman pendatang baru, pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sumber daya yang besar. Mengakibatkan harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. 3. Tekanan dari produk pengganti (subtitute product), semua perusahaan dalam industri bersaing, dalam arti yang luas dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga baku (ceiling price) yang dapat diberikan perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. 4. Kekuatan tawar menawar pembeli, pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih
27
tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dengan mengorbankan kemampulabaan industri. 5. Kekuatan tawar menawar pemasok, pemasok dapat menggunakan kekuatan
tawar-menawar
terhadap
para
peserta
industri
dengan
mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya
3.1.6. Analisis Lingkungan Internal Menurut David 2006, lingkungan internal merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan
sistem
informasi
manajemen.
Lingkungan
internal
perusahaan
menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik. Kompetensi yang unik (distinctive competencies) adalah kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing. a.
Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perencanaan dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja organisasi dan individu.
Perencanaan
memungkinkan
organisasi
mengidentifikasi
dan
memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan pengaruh ancaman eksternal. Pererencanaan mencakup pengembangan misi, peramalan kejadian dan tren masa depan, penetapan tujuan, dan pemilihan strategi yang akan dijalankan. b.
Pemasaran Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
28
pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi pemasaran membantu penyusun strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kelemahan pemasaran. c.
Keuangan/akuntansi Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif. Menurut James Van Horne dalam David (2006), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan dividen. d.
Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. e.
Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya
harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar: (1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri, (2) kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti indipenden atau agen indipenden untuk mengembangkan produk spesifik. f.
Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan
menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial, ini merupakan fondasi dari semua organisasi. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal.
29
3.1.7. Perumusan Strategi Ada beberapa tahap dalam teknik perumusan strategi. Tahap satu meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi, disebut tahap input. Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat yang sesuai. Tahap dua disebut tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal. kunci strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi beberapa teknik yang dapat digunakan salah satunya matriks IE. Alat berlandaskan pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Tahap
ketiga
disebut
tahap
keputusan.
Teknik
pencocokkan
mengungkapkan alternatif strategi yang layak. Banyak dari strategi ini kemungkinan diajukan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi. Strategi tambahan yang dapat dihasilkan dari analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan ke dalam daftar pilihan alternatif yang layak. TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE) Matriks Evaluasi Faktor Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi (Competitive Profile) Faktor Internal TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Matriks Internal-Eksternal (IE) TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM Sumber: David, 2006.
Gambar 2. Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan Strategi 30
3.2.
Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ini didasarkan adanya perubahan konsep dan kebijakan dari
pemerintah
kepada
petani
dalam
Peraturan
76/Permentan/O.T.140/12/2007 tanggal
Menteri
Pertanian
Nomor
28 Desember 2007 menyebutkan
pemerintah melalui Depertemen Pertanian mengalokasikan subsidi pupuk organik untuk tanaman pangan. Konsep Go Organik pemberian dari pupuk kimia menjadi pupuk organik. Hal ini terkait karena dari kondisi tanah yang semakin kritis dan penurunan tingkat kesuburan akibat penggunaan pupuk kimia yang secara terus menerus. Dilihat dari sisi supply pupuk kimia, pemerintah juga mengalami kendala dalam biaya produksi yang terus meningkat pada akhir tahun 2008 sampai awal tahun 2009. Hal ini akan berdampak pada meningkatnya harga pupuk kimia dipasaran domestik, yang pada akhirnya akan membengkaknya biaya pemupukan bagi petani. Oleh karena itu perlu dicari alternatif substitusi untuk mengatasi hal ini pemerintah beralih pada pupuk organik. Pupuk organik sebagai solusi dan perlu ditingkatkan terus produksinya. Hal ini didukung dengan kebijakan subsidi pupuk Peraturan Menteri Pertanian Nomor : 04/Permetan/OT/.140/09/2008 tentang Kebutuhan dan Harga Eceran Tertinggi (HET) Pupuk Bersubsidi Untuk Sektor Pertanian Tahun Anggaran 2009 dimana pupuk organik seharga Rp 500/kg. Harga ini jauh lebih murah dibanding pupuk lainya. Dilihat animo masyarakat yang semakin banyak menggunakan pupuk organik diharapkan pupuk organik menjadi solusi yang mampu menguntungkan berbagai pihak baik untuk pemerintah, petani dan produsen. Terkait dengan pengembangan dan peningkatan usaha produksi pupuk organik yang dicanangkan pemerintah terbuka baik perorangan dan badan usaha, maka PT Agrindo Surya Graha mengambil peluang ini untuk membuka pabrik produksi pupuk organik dalam bentuk granul. Usaha produksi pupuk organik granul PT Agrindo Surya Graha perlu dilakukan evaluasi melalui analisis kelayakan investasi yang terkait dengan aspek non finansial dan finansial dengan tingkat sensitifitas tertentu. Dari aspek-aspek diatas akan tergambar layak atau tidak layak usaha ini dijalankan. jika menurut analisis usaha ini layak, maka dilakukan penentuan faktor eksternal dan internal guna menghasilkan matriks IE dan SWOT. Dari kedua matriks tersebut diharapkan akan menghasilkan strategi
31
pengembangan. Kemudian dari strategi yang ada diolah secara kuantitatif dengan matriks QSPM. Hal ini dilakukan untuk mencari strategi yang perlu diprioritaskan pada perusahaan tersebut.
32
Peluang usaha
1. Peningkatan jumlah produksi pertanian (pencapaian swasembada beras 2009) akan diikuti peningkatan kebutuhan bahan baku seperti pupuk. 2. Biaya produksi pupuk kimia meningkat akibat kenaikan harga bahan baku impor pupuk kimia dari luar negeri. 3. Kondisi tanah semakin kritis mencapai 77,8 juta hektar tahun 2008 salah satu faktor pendukung karena penggunaan pupuk kimia secara kontiniu. 4. Adanya rencana program pemerintah untuk mensubtitusi dari pupuk kimia menjadi pupuk organik (program Go Organik 2010) 5. Peraturan menteri pertanian Nomor : 02/pert/hk.060/2/2006, mengenai pengadaan pupuk oraganik pasal empat bahwa Pengadaan pupuk organik dapat dilakukan oleh perorangan atau badan hukum.
Usaha Pupuk Organik PT Agrindo Surya Graha Evaluasi Kelayakan Investasi
Aspek Finansial NPV Net B/C IRR Payback Period 5. Sensitivitas
Aspek Non Finansial 1. Aspek pasar 2. Aspek teknis 3. Aspek manajemen 4. Aspek aspek sosial
1. 2. 3. 4.
Tidak layak
layak
Analisis Lingkungan Eksternal : - Ekonomi - Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan - Politik, hukum, dan pemerintah - Teknologi - Kompetitif
Analisis Lingkungan Internal : - Manajemen - Pemasaran - Keuangan/akuntansi - Produksi/operasi
Tahap Input: Matriks IFE dan EFE Tahap Pencocokan: Matriks IE & SWOT
Tahap Keputusan: Matriks QSPM Implementasi Strategi
Gambar 3. Bagan Alur Kerangka Pemikiran Operasional
33
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Tempat Penelitian Penelitian ini dilakukan di pabrik pupuk organik PT Agrindo Surya Graha yang berlokasi di jalan PLTP Angkrong, Kampung Sunda Wenang, RT 25/ Rw 11, Desa Sunda Wenang, Parung Kuda, Sukabumi, Jawa Barat. Pemilihan tempat penelitian ini dilakukan secara sengaja atau purposive. Pabrik pupuk PT Agrindo Surya Graha ini merupakan pabrik yang baru berdiri tepatnya pada tanggal 20 April 2009. Pengumpulan data dilakukan sekitar dua bulan yaitu mulai dari bulan Mei sampai dengan bulan Juli 2009.
4.2. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dengan menggunakan observasi dan wawancara langsung di lapangan, seperti harga bahan baku, peralatan, data penerimaan, biaya operasional perusahaan dan lain-lain. Proses wawancara dilakukan dengan pemilik/pimpinan perusahaan, bagian produksi, bagian pemasaran dan karyawan PT Agrindo Surya Graha serta para perusahaan pesaing. Data sekunder diperoleh dari instansi yang terkait dengan permasalahan ini, yaitu : Perusahaan pupuk organik, Departemen Pertanian, Departemen Kehutanan, Media Massa, masyarakat sekitar dan literatur-literatur yang berkaitan dengan penelitan ini. Untuk analisa strategi diperlukan sumber data primer dari hasil wawancara pada lingkungan internal dan eksternal. Nara sumber lingkungan internal terdiri dari pemilik usaha dan kepala pabrik operational. Sedangkan untuk nara sumber eksternal terdiri dari perusahaan pesaing.
4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Penelitian ini menggunakan metode pengolahan data secara kualitatif dan kuantitatif. Metode kualitatif digunakan untuk menganalisis secara deskriptif usaha pabrik pupuk organik granul dilihat dari aspek pasar, aspek teknis, aspek manajemen dan aspek sosial. Sedangkan metode kuantitatif dilakukan untuk
34
menganalisis kelayakan investasi atau finansial pada usaha pabrik pupuk organik granul tersebut. 4.3.1. Analisis Kualitatif Analisis kualitatif digunakan untuk mengetahui gambaran dari aspekaspek sebagai berikut: a. Analisis Aspek Pasar Analisis ini dilakukan untuk mengetahui jumlah permintaan pasar terhadap pupuk organik, bagaimana menempatkan usaha pabrik pupuk organik granul terhadap bauran pemasaran yang ada, yaitu 4P (place, product, promotion, price). b. Analisis Aspek Teknis Dalam analisis aspek teknis dilakukan dengan menganalisis apakah dari segi pembangunan usaha dan segi implementasinya secara teknis dapat dilaksanakan. Berdasarkan analisis ini dapat diketahui pula rancangan awal penaksiran biaya investasi dari usaha ini. Dalam aspek teknis ada beberapa hal yang perlu dianalisis, antara lain: 1. Lokasi proyek, dimana usaha didirikan dengan pertimbangan lokasi dan lahan usaha. 2. Skala usaha/luas produksi, ditetapkan untuk mencapai suatu tingkatan skala ekonomis. 3. Mesin serta alat pembantu mesin, dengan melihat kriteria pemilihannya. 4. Proses produksi dan tata letak, termasuk bangunan dan fasilitas lainnya. 5. Penyediaan bahan baku. c. Analisis Aspek Manajemen Dalam analisis manajemen memiliki tujuan untuk mengetahui apakah pembangunan dan implementasi usaha dapat direncanakan, dilaksankan dan dikendalikan, sehingga pada akhirnya rencana usaha pabrik pupuk organik granul ini layak atau tidak layak untuk dijalankan. Adapun hal-hal yang dianaisis dalam aspek manajemen adalah manajemen dalam operasi, yaitu bentuk organisasi, kebutuhan SDM, jumlah tenaga kerja yang digunakan dan sistem panggajian. d. Analisis Aspek Sosial Analisis aspek sosial digunakan untuk menganalisis apakah usaha tersebut tanggap (responsive) terhadap keadaan sosial masyarakat, seperti penciptaan
35
lapangan kerja, distribusi pendapatan, dan lain sebagainya. Serta untuk melihat apakah usaha pabrik pupuk organik granul dapat diterima oleh masyarakat sekitarnya atau tidak.
4.3.2. Analisis Kuantitatif Pada penelitian ini dilakukan analisis kelayakan usaha pabrik pupuk organik granul terhadap aspek finansial. Analisis Kuantitatif dilakukan dengan perhitungan nilai uang untuk mengkaji kelayakan investasi atau aspek finansial dari perusahaan. Dalam aspek finansial terdapat beberapa metode, adapun metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 4.3.2.1. Net Present Value (NPV) Net Present Value (NPV) adalah keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi. Metode ini dihitung dengan cara, yakni mengurangi nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dengan biaya arus tunai pada waktu sekarang selama waktu tertentu. Dengan Kriteria kelayakan invesatsi berdasarkan niali NPV adalah bila NPV > 0, maka proyek tersebut menguntungkan dan layak didirikan. Rumus NPV adalah sebagai berikut:
Keterangan :
= Penerimaan yang diperoleh pada tahun ke-t = Biaya yang dikeluarkan pada tahun ke-t i = Tingkat suku bunga (discount rate) t = Tahun n = Jumlah Tahun
4.3.2.2. Net Benefit Cost Ratio (Net B/C) Net Benefit Cost Ratio (Net B/C) adalah tingkat besarnya manfaat tambahan pada setiap tambahan biaya sebesar satu satuan berupa perbandingan antara jumlah NPV yang positif (sebagai pembilang) dengan NPV yang negatif (sebagai penyebut). Dengan kriteria kelayakan investasi berdasarkan nilai Net B/C adalah semakin besar Net B/C, maka usaha tersebut semakin menguntungkan dan layak dijalankan. 36
Keterangan : i t n
Untuk
-
>0
Untuk
-
<0
= Penerimaan yang diperoleh pada tahun ke-t = Biaya yang dikeluarkan pada tahun ke-t = Tingkat suku bunga (discount rate) = Tahun = Jumlah Tahun
4.3.2.3. Internal Rate of Return (IRR) Internal Rate of Return (IRR) adalah kemampuan suatau proyek untuk menghasilkan pengembalian atau dianggap sebagai tingkat keuntungan atas investasi bersih yang dapat dicapainya. Dengan kriteria kelayakan investasi berdasarkan nilai IRR adalah bila nilai lebih besar dari IRR atau sama dengan NPV maka proyek tersebut menguntungkan dan layak dilaksanakan.
Keterangan:
= discount rate yang menghasilkan NPV positif = discount rate yang menghasilkan NPV negatif = NPV positif = NPV negatif
4.3.2.4. Payback Period (Masa Pembayaran Kembali) Payback period (masa pembayaran kembali) didefinisikan sebagai jangka waktu kembalinya keseluruhan investasi yang ditanamkan, melalui keuntungan yang diperoleh suatu proyek. Dengan kriteria investasi, semakin cepat tingkat pengembalian investasi maka investasi tersebut dinilai semakin baik untuk dilaksanakan.
37
Keterangan: I
= Jumlah modal Investasi
Ab = manfaat bersih yang dapat diperoleh setiap tahunnya
4.3.3. Analisis Sensitivitas Switching value (analisis nilai pengganti) merupakan suatu variasi pada analisis sensitivitas untuk menentukan nilai dari komponen penerimaan dan pengeluaran agar proyek dapat memenuhi tingkat minimum yang dapat diterimanya.
4.4. Asumsi Dasar Analisis kelayakan investasi usaha pabrik pupuk organik granul di PT Agrindo Surya Graha menggunakan beberapa asumsi, yaitu: 1. Modal yang digunakan oleh PT Agrindo Surya Graha berasal dari modal sendiri. 2. Tingkat suku bunga (discuont rate) yang digunakan adalah 7 persen, yang merupakan tingkat suku bunga deposito bank konvensional tahun 2009. Sedangkan suku bungan pinjaman bank konvensional yang digunakan adalah 14 persen sesuai suku bunga pinjaman yang berlaku pada tahun 2009. 3. Membandingkan analisis kelayakan usaha antara modal sendiri dengan modal pinjaman dari bank sebesar 60 persen dari total investasi. Hal ini dilakukan untuk mengkaji mana yang lebih baik dan menguntungkan dari usaha ini. 4. Produk yang digunakan analisis cash flow adalah produk yang terjual ke semua pasar. 5. Jumlah penyusutan bahan baku dan produk hasil diasumsikan 5 persen dari jumlah total pupuk yang diproduksi. 6. Biaya invesatsi yaitu semua aset yang dibeli pada tahun pertama, dan aset reinvestasi dibeli pada awal tahun setelah aset tersebut habis dipakai. Biaya investasi yang dikeluarkan disesuaikan dengan umur ekonomis masingmasing aset.
38
7. Umur proyek yang digunakan sebagai ukuran umum adalah umur ekonomis aset. Umur ekonomis aset adalah jumlah tahun selama pemakian aset dapat meminimumkan biaya tahunan (Kadariah et al, 1999). 8. Harga output yang digunakan adalah harga yang berlaku pada tahun 2009. Sedangkan harga seluruh input dan output selama penelitian diasumsikan tetap. 9. Untuk switching value diambil dari perubahan total biaya variabel, hal ini diharapkan penelitian ini bermanfaat pada seluruh faktor-faktor biaya variabel yang lainya. 10. Besaran pajak penghasilan dan pajak bumi bangunan sesuai dengan kriteria pajak negara sesuai dalam pasal 17 UU RI tahun 2000.
4.5. Proses Perumusan Strategi Dalam proses perumusan strategi terdapat beberapa tahap yang akan dilakukan yaitu, tahap pengumpulan data dan tahap analisis. 4.5.1.
Tahap Pengumpulan Data
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra analsis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Dimana hal pertama yang dilakukan dalam tahap ini adalah menetapkan visi, misi dan tujuan organisasi, selanjutnya dilakukan identifikasi data internal dan eksternal perusahaan/organisasi. Data eksternal dan internal organisasi yang teridentifikasi akan dirangkum dalam suatu matriks External Faktor Evaluation (EFE) dan Internal Faktor Evaluation (IFE) dimana data tersebut merupakan faktor strategis. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui peluang terbesar dan terkecil yang dimiliki perusahaan dan ancaman terbesar maupun ancaman yang tidak mempengaruhi perusahaan, sedangkan matriks IFE digunakan untuk mengetahui kekuatan paling besar dan terkecil yang dimiliki maupun kelemahan terbesar dan terkecil yang dimiliki prusahaan. Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada pada perusahaan maka kita dapat mengetahui bagaimana efektivitas strategi yang dilakukan oleh
39
perusahaan selama ini juga dapat menentukan strategi yang dapat memanfaatkan faktor internal dan eksternal yang ada sehingga dapat lebih meningkatkan usaha. 4.5.2.
Tahap Analisis
Pada tahap ini semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan dimasukan kedalam model-model kuantitatif untuk menganalsis perumusan strategi. Setelah itu dilakukan tahap kedua yaitu pencocokan yang berfungsi untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan dengan peluang dan ancaman terhadap perusahaan dari lingkungan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IE (Internal-External).
4.6.
Matriks IFE dan EFE Kegunaan dari matriks IE adalah untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini.
Pemetaan posisi perusahaan sangat penting dalam pemilihan strategi yang ditetapkan. Menurut David (2004) tahapan dalam membuat matriks IFE/EFE adalah sebagai berikut : 1) Tuliskan daftar semua kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman suatu organisasi. Peluang dan kekuatan didaftar terlebih dahulu baru kemudian ancaman dan kelemahan dari organisasi. Daftar dibuat secara rinci pada kolom pertama. 2) Berikan bobot terhadap daftar yang telah dibuat untuk menunjukkan relatif tingkat kepentingan faktor dalam menuju kesuksesan organisasi. Pembobotan berkisar antara 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (sangat penting) yang diletakkan pada kolom kedua. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. 3) Tentukan rating tiap faktor yang menunjukkan keefektifan strategi suatu organisasi saat ini dalam merespon faktor-faktor tersebut pada kolom ketiga. Untuk matriks IFE, 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan minor, 3 = kekuatan minor dan 4 = kekuatan utama sedangkan untuk matriks EFE, 4 = respon tinggi, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata dan 1 = respon kurang.
40
Setiap rating digandakan dengan masing-masing bobot untuk memperoleh skor pembobotan. 4) Jumlahkan skor-skor tersebut sehingga diperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan antara 1 sampai dengan 4, nilai 1 pada matriks IFE menunjukkan kondisi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik. Nilai 2,5 pada matriks IFE menunjukkan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat rata-rata sedangkan nilai 2,5 menggambarkan perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata untuk matriks EFE. Nilai 1 pada
matriks
EFE
menunjukkan bahwa
perusahaan
tidak mampu
memanfaatkan peluang-peluang untuk menghindari ancaman-ancaman. Nilai 4 mengindikasikan bahwa perusahaan saat ini telah dengan sangat baik memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman-ancaman. Contoh Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 5 dan Matriks EFE pada Tabel 6. Tabel 5. Bentuk Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) Faktor-faktor Internal Bobot Rating
Skor Pembobotan
Kekuatan 1. 2. dst… Kelemahan 1. 2. dst… Total Sumber : David, 2004
Tabel 6. Bentuk Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) Faktor-faktor Eksternal Peluang 1. 2. dst… Ancaman 1. dst… Total
Bobot
Rating
Skor Pembobotan
Sumber : David, 2004
41
4.7.
Penentuan Bobot Setiap Variabel Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara penilaian bobot faktor
strategis eksternal dan internal organisasi kepada informan yang telah dipilih, yang mengetahui betul kondisi dan permasalahan pada suatu organisasi. Penentuan bobot untuk matriks IFE dan matriks EFE dilakukan dengan menggunakan metode Paired Comparison Scales (Kinnear dan Taylor dalam Elmi Rohmiatin, 2006). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian setiap faktor penentu eksternal dan internal. Untuk menentukkan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan faktor strategis eksternal organisasi dapat dilihat pada Tabel 7 dan bentuk penilaian pembobotan faktor strategis internal dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi Faktor Strategis Eksternal A B C …….. Total
A
B
C
D
……
Total Bobot
Sumber : David, 2004
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi Faktor Strategis Internal A B C …….. Total
A
B
C
D
……
Total Bobot
Sumber : David, 2004
Gabungan kedua matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks eksternalinternal yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total
42
nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Diagram tersebut dapat mengidentifikasi sembilan strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya ke sembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1) Sel I, II dan IV disebut strategi Tumbuh dan Bina. Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal). 2) Sel III, V dan VII disebut strategi Pertahankan dan Pelihara. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini. 3) Sel VI, VIII dan IX disebut strategi Panen dan Divestasi. Nilai-nilai IFE dikelompokan ke dalam Tinggi (3,0-4,0). Sedang (2,02,99) dan Rendah (1,00-1,99). Adapun nilai-nilai EFE dikelompokan dalam Kuat (3,0-4,0), Rata-rata (2,0-2,99) dan Lemah (1,0-1,99) (David, 2004). Bentuk matriks IE (Internal Evaluation) serta hubungannya dengan EFE dan IFE dapat dilihat pada Gambar 4. Total nilai IFE yang diberi bobot
4,0 diberi bobot
Total nilai EFE yang
Kuat 3,0-4,0 Tinggi 3,0–4,0
Rata-rata 2,0-2,99 3,0
Lemah 1,0–1,99 2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Menengah 2,0–3,99 2,0 Rendah 1,0–1,99
1,0
Gambar 4. Matriks Internal-Eksternal (IE) Sumber : David, 2006
43
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-WeaknessOpportunities-Threats SWOT Matrix) Menurut David (2006), Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT Matrix) adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi SO (kekutanpeluang/strength-opportunities), strategi WO (kelemahan-peluang/weaknessesopportunities), strategi ST (kekuatan-ancaman/strength-threats), dan strategi WT (kelemahan-ancaman/weaknesses-threats). Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik. Strategi
SO
menggunakan
kekuatan
internal
perusahaan
untuk
memanfaatkan peluang eksternal, dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman dilingkungan eksternalnya secara langsung. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
44
Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel yaitu empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dikosongkan (sel di kiri atas). Empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci yang diberi nama S, W, O, dan T. Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT: 1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi. Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada Gambar 5.
45
Faktor
Kekuatan
Kelemahan
(Strengths-S)
(Weakness-W)
Internal 1. 2. 3. 4. 5. Tuliskan kekuatan 6. 7. 8. 9. 10.
1. 2. 3. 4. 5. Tuliskan kelemahan 6. 7. 8. 9. 10.
Strategi SO
Strategi WO
Faktor Eksternal Peluang (Opportunities-O)
1. 2. 3. 4. 5. Tuliskan peluang 6. 7. 8. 9. 10. Ancaman (Threats-T)
1. 2. 3. 4. 5. Tuliskan ancaman 6. 7. 8. 9. 10.
1. 2. 3. Gunakan kekuatan 4. dengan 5. memanfaatkan 6. peluang 7. 8. 9. 10.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Strategi ST
1. 2. 3. Gunakan 4. kekuatan untuk 5. menghindari 6. ancaman 7. 8. 9. 10.
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Strategi WT
1. 2. 3. Minimalkan 4. kelemahan dan 5. hindari ancaman 6. 7. 8. 9. 10.
Sumber: David, 2006. Gambar 5. Matriks SWOT
46
4.9.
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) Menurut David (2006), Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) adalah teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik, dengan menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Format dasar dari QSPM diilustrasikan dalam Tabel 9. Alat pencocokan ini bisa menghasilkan alternatif yang mirip, tetapi tidak semua strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM.
Tabel 9. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) Faktor Kunci Bobot Faktor eksternal .......................... Faktor internal ........................ Total Nilai Daya Tarik Sumber: David, 2006.
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS
1.0
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masingmasing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Terdapat enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM : 1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE.
47
Minimum 10 faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. 3. Mengevaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan) dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Mencatat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4. Menentukan
Nilai
Daya
Tarik
(Attractiveness
Scores-AS)
dengan
mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci. Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score-TAS) didefinisikan sebagai hasil dari pengalian bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat). 6. Menghitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi. Misalnya strategi tingkat korporasi dapat dievaluasi terlebih dahulu, diikuti dengan strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi tingkat fungsional.
48
Mengembangkan QSPM, kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. Akan tetapi membutuhkan sejumlah keputusan subjektif dalam membuat keputusan kecil disepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Keterbatasan QSPM, yaitu selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun selalu didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan lain dari QSPM adalah hanya sebagai informasi pendahuluan dan analisi pencocokan yang mendasari penyusunannya.
49
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1.
Sejarah Perusahaan Perusahaan PT Agrindo Surya Graha merupakan Perseroan Terbatas yang
awalnya didirikan oleh dua orang pemegang saham pada tanggal 31 Juli 2007 dengan akta pendirian No.108. kemudian pada bulan Maret tahun 2009 PT Agrindo Surya Graha mengalami perubahan kepemilikan menjadi empat orang pemegang saham dengan masing-masing kepemilikan saham sebesar 25 persen. Keempat orang tersebut adalah : Ir. Ferry Firdaus, Agus Rachmat, R. MBA, Waluyo SE, MM. dan Rudy S. Rahmat. Setelah terjadi perubahan kepemilikan saham PT Agrindo Surya Graha melihat suatu potensi adanya kebijakan pemerintah dan kesadaran masyarakat dalam menanggulangi isu global warming. Pupuk organik akan menempati proporsi yang besar di dalam proses pemupukan tanaman pangan maupun tanaman perkebunan dibandingkan dengan pupuk kimia. Dengan demikian kebutuhan pupuk organik secara nasional akan meningkat. Kemudian Pemerintah membuka kesempatan kepada masyarakat pengusaha khususnya usaha kecil menengah (UKM) dengan cara menjamin penyerapan produk pupuk organik dengan harga dan margin yang layak. Melihat hal tersebut para pemegang saham baru PT Agrindo Surya Graha memutuskan untuk beralih mendirikan pabrik produksi pupuk organik. Efektif pada bulan April 2009 PT Agrindo Surya Graha mendirikan pabrik Produksi Pupuk Organik dan pabrik ini mulai beroperasi pada awal Juli 2009 dengan kapasitas 20 ton per hari. 5.2.
Lokasi Perusahaan Lokasi kantor PT Agrindo Surya Graha beralamat di Graha Pancoran Jl.
Raya Pasar Minggu No.16 D kelurahan Pancoran Jakarta Selatan. Sedangkan lokasi pabrik produksi pupuk PT Agrindo Surya Graha berada pada jalan PLTP Angkong Kp.Sundaweneng RT.25 RW.11 Sukabumi. Luas pabrik yang dimiliki PT Agrindo Surya Graha adalah 7300 m2 dengan luas bangunan 6000 m3. PT Agrindo Surya Graha melakukan penempatan pabrik di daerah Sukabumi dengan alasan agar lebih dekat dengan bahan baku dan biaya tenaga kerja lebih murah.
50
5.3.
Tujuan Perusahaan Melihat potensi sumber bahan baku yang berlimpah dan potensi pasar
yang terbuka maka PT Agrindo Surya Graha menargetkan suatu tujuan. Adapun tujuan PT Agrindo Surya Graha adalah untuk menghasilkan pupuk organik kualitas terbaik dengan biaya produksi yang efisien dan menjamin kontinuitas ketersediaan pupuk organik tersebut. Penekanan terhadap kualitas pupuk yang terbaik adalah suatu keharusan yang harus dipenuhi agar mampu bersaing terhadap para pesaing dan memberikan manfaat yang produktifitas terhadap pertanian dan perkebunan di Indonesia. Dari sisi harga PT Agrindo Surya Graha harus dapat menghasilkan produk yang efisien terjangkau bagi para konsumen.
5.4.
Diskripsi Kegiatan Bisnis PT Agrindo Surya Graha. Kegiatan bisnis pada PT Agrindo Surya Graha untuk saat ini hanya fokus
pada produksi pupuk organik. Produksi pupuk organik perhari PT Agrindo Surya Graha mencapai 20 ton per hari atau sekitar 520 ton perbulan.
51
VI. ANALISIS KELAYAKAN ASPEK PASAR, ASPEK TEKNIS, ASPEK MANAJEMEN DAN ASPEK SOSIAL. 6.1.
Aspek Pasar Aspek pasar merupakan aspek yang memberikan gambar keuntungan bagi
perusahaan. Dengan mengkaji aspek pasar dapat terlihat potensi pasar dalam menyerap produk yang dijual. Jika kemampuan pasar dalam menyerap produk cukup tinggi dengan harga jual yang efektif maka akan dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan. Disamping itu, aspek pasar juga memberikan gambaran informasi yang penting dalam menentukan langkah strategi usaha ke depan dan merupakan jembatan untuk mendekati konsumen. Aspek ini sangat dikaji oleh PT Agrindo Surya Graha agar produk yang dihasilkan dapat memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen.
6.1.1 Potensi dan Pangsa Pasar Potensi pasar pupuk organik cukup besar dan sangat terbuka. Hal ini didukung oleh pemerintah, luas pertanian dan perkebunan serta jumlah produksi pupuk organik yang masih minim (sesuai data Tabel 1 dan 2). Terget pasar PT Agrindo Surya Graha dalam pemasaran pupuk adalah kepada para petani dan perkebunan Sejabotabek dan sekitar Jawa Barat. Disamping itu PT Agrindo Surya Graha juga menjalin kerja sama terhadap perusahaan lain guna membantu pasokan produk kepada perusahaan lain atau para supplier lainnya. Pada saat ini berapapun jumlah produksi pupuk organik PT Agrindo Surya Graha akan diserap seluruhnya oleh para supplyer.
6.1.2 Strategi Pemasaran Setelah diketahui potensi pasar pupuk organik yang ada maka perlu strategi pemasaran untuk mendapatkan peluang pasar tersebut. Strategi pemasaran PT Agrindo Surya Graha berdasarkan 4P yaitu (Product, Price, Place, Promotion): (1)
Produk (Product) Produk adalah sesuatu yang ditawarkan oleh produsen kepada konsumen.
Salah satu yang menjadi daya tarik produk adalah kualitas produk tersebut, karena 52
kualitas produk mempengaruhi kepuasan kosumen. Hal ini yang menjadi dasar dalam produksi pupuk organik pada PT Agrindo Surya Graha. Untuk saat ini produk yang ditawarkan oleh PT Agrindo Surya Graha adalah pupuk organik granul dengan merek dagang produk yang dijual adalah bintang kuda laut. Komposisi nutrisi pupuk organik yang ditawarkan terdiri dari karbon organik minimal 12 persen, Ratio Karbon dan Nitrogen 12 persen – 20 persen, pH 4-8 dan kadar air 15 persen. Standarisasi kualitas adalah yang utama pada produk ini. Hal ini dilakukan agar mampu bersaing di pasar dan mampu memenuhi subtitusi kebutuhan pupuk kimia pada petani. Adapun alasan pupuk organik yang diproduksi berbentuk granul karena perusahaan melihat bentuknya tampak lebih memudahkan dalm pengemasan, pendistribusian lebih ringan, penebaran pada saat pemakaian lebih mudah dan sebagian praktisi mengatakan granul lebih indah bentuknya. Kemudian berdasarkan kuantitas atau berat kemasan, produk pupuk organik yang dihasilkan pada PT Agrindo Surya Graha dibagi menjadi 2 jenis yaitu : 1. Free Market yaitu kemasan 40 kg dengan ukuran granul 2-5 ml dengan komposisi nutrisi yang sama. 2. Subsidi Market yaitu kemasan 50 kg dengan ukuran granul 1-5 ml dengan komposisi nutrisi sama.
(2)
Harga (Price) PT Agrindo Surya Graha menetapkan harga sebagai standarisasi nominal
terhadap produk yang dihasilkan untuk dijual kepada konsumen. Strategi penetapan harga akan mempengaruhi terhadap hasil jumlah penjualan dan tingkat keuntungan yang akan diperoleh PT Agrindo Surya Graha. Pada dasarnya yang menjadi nilai jual dan daya tarik produk pupuk organik terhadap pupuk kimia di mata konsumen seperti petani adalah harga jualnya pupuk organik yang lebih murah dibandingkan dengan pupuk kimia. Pemerintah mengeluarkan peraturan harga jual pupuk organik kepada petani adalah Rp 1000/kg. maka berdasarkan kebijakan tersebut perusahaan PT Agrindo Surya Graha melakukan penjualan produk pupuk organik kepada distributor seharga Rp 550/kg . Harga jual ditetapkan perusahaan berdasarkan
53
pada biaya tetap ditambah biaya variable dengan margin keuntungan yang ditargetkan perusahaan. Penempatan harga juga merupakan hasil perbandingan yang efektif dengan harga yang ditawarkan oleh para pesaing. Artinya perusahaan selalu menyesuaikan pada harga yang efektif dipasaran agar poduk yang ditawarkan dapat bersaing dipasaran.
(3)
Tempat (Place) Tempat bagian terpenting yang mempegaruhi biaya produksi suatu
produk. Pemilihan tempat dipengaruhi faktor bahan lokasi baku dan lokasi pasar. Pada PT Agrindo Surya Graha mengambil keputusan membangun sebuah pabrik lebih dekat kepada lokasi bahan baku dan tidak terlalu jauh dari target pasar. Strategi
pemilihan
dilakukan
untuk
memudahkan
supplier
baku
dan
pendistribusian produk. Pabrik yang didirikan PT Agrindo Surya Graha berada di jalan PLTP Angkong Kp.Sundaweneng RT.25 RW.11 Sukabumi. Sebagian bahan baku untuk produksi pupuk organik berasal dari daerah Bogor, Sukabumi, dan Cianjur. Sedangkan perusahaan memasarkan produknya di wilayah Jabotabek, disamping itu perusahaan juga melakukan penjualan langsung kepada mitra usaha lainnya.
(4)
Promosi Strategi promosi yang dilakukan oleh PT Agrindo Surya Graha dengan
cara menjalin kerja sama dengan perusahaan yang bergerak dalam bidang pupuk organik. Bersama dengan perusahaan lain PT Agrindo Surya Graha melakukan strategi pengembangan dalam pendistribusian dan promosi di daerah pertanian potensial. Jenis promosi perkenalan (introduction) untuk menginformasikan manfaat pengunaan pupuk organik bagi pertanian. Hal ini juga didukung oleh pemerintah setempat dalam penggunaan pupuk organik. Sehingga produk yang dihasilkan dapat diserap oleh pemerintah secara langsung dan dijual kepada para petani. Dengan strategi promosi ini dapat menekan biaya promosi bagi perusahaan.
54
6.2 Aspek Teknis Lokasi proyek, saran dan prasarana sangat menentukan aspek teknis yang akan dijalankan PT Agrindo Surya Graha. Disamping itu proses produksi akan menentukan kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan. Sehingga secara teknis, aspek–aspek tersebut akan sangat mempengaruhi tingkat produksi yang dihasilkan oleh perusahaan. 6.2.1
Lokasi Proyek Bagi PT Agrindo Surya Graha usaha produksi pupuk organik perlu
mempertimbangkan lokasi pendirian pabrik. Lokasi pabrik harus memiliki akses pendukung yang sangat memadai seperti jalur transportasi yang memadai, tenaga kerja yang kopeten dan murah, sumber bahan baku yang berlimpah dan lingkungan masyarakat sekitar pabrik yang dapat diajak kerja sama. Oleh karena itu lokasi pabrik dekat dengan perumahan penduduk. Lokasi pabrik tidak jauh dari tempat distribusi produk ke pasar. Hal ini yang menjadi dasar pertimbangan pemilihan pabrik di Sukabumi oleh PT Agrindo Surya Graha. Lokasi pabrik yang didirikan PT Agrindo Surya Graha usaha memiliki luas bangunan 6000 m3 dan luas lahan pabrik 7300 m2. Luas lahan dan luas bangunan untuk saat ini masih sangat memadai untuk proses produksi dan penyimpanan bahan baku dan produk.
6.2.2
Skala Operasi Untuk saat ini penyerapan pasar terhadap produk pupuk organik
hampir tak terbatas, artinya berapa pun jumlah pupuk yang diproduksi PT Agrindo Surya Graha akan diserap oleh pasar. Namun perusahaan hanya mampu memproduksi 20 ton per hari. Ini merupakan suatu peluang emas yang sangat baik bagi perusahaan. Oleh karena itu skala operasi perusahaan akan dilakukan secara optimal mungkin. PT Agrindo Surya Graha menggunakan 2 paket mesin produk dengan masing-masing berkapasitas 10 ton per hari.
55
6.2.3
Sarana dan Prasarana Perusahaan Sarana dan prasarana sangat menunjang untuk berjalanya proses usaha.
Untuk menjalankan suatu pabrik pupuk organik diperlukan sarana dan prasarana seperti mesin, tempat penyimpanan, alat trasportasi dan beberapa alat penunjang lainnya. Sarana dan prasarana yang dimiliki PT Agrindo Surya Graha cukup memadai untuk skala awal beroparasi. Berdasarkan Pengamatan PT Agrindo Surya Graha memiliki sarana dan prasarana sebagai berikut : 1.
Lahan Lahan yang dibeli oleh PT Agrindo Surya Graha sebagian besar
digunakan untuk membangun pabrik dan gudang penyimpanan bahan baku. Luas lahan yang dimiliki mencapai 7300 m 2. Dari lahan tersebut 6000 m3 dibangun sebagai pabrik dan sisa lahanya dimanfaatkan sebagai bangunan tempat tinggal karyawan dan lahan penjemuran bahan baku. 2.
Mesin. Mesin adalah merupakan peralatan penunjang utama pada pabrik ini. PT
Agrindo Surya Graha memiliki 2 set mesin produksi pupuk granul. 1 set mesin terdiri dari mesin Cruser sebagai pengahacur partikel atau bahan baku agar lebih halus, mesin Granulator untuk membentuk pupuk menjadi granul, mesin Dryer Rotari digunakan sebagai saluran pengering dan membentuk pupuk menjadi granul, mesin Burner untuk memanaskan pupuk menjadi lebih kuat bentuk granulnya dan mesin Screner untuk menyaring pupuk granul agar menjadi ukuran yang lebih seragam. 3.
Gudang dan Pabrik. Pada pabrik di Sukabumi terdapat bangunan pabrik yang mampu
menampung 2 set mesin dan beberapa ton bahan baku. Sedangkan gudang digunakan sebagai penyimpanan produk pupuk yang sudah jadi. Kapasitas tampung gudang sendiri mencapai 1000 ton. Karena produksi dilakukan setiap hari dan distribusi dilakukan sekitar seminggu sekali maka dilakukan penyimpanan pada gudang. Hal ini dilakukan agar kondisi produk tetap baik selama penyimpanan sebelum produk didistribusikan kepada konsumen dan pihak distributor lainya. 4.
Kantor dan Mess Karyawan.
56
Pabrik ini juga memiliki kantor sebagai pusat segala kegiatan administrasi, sedangkan mess disediakan untuk memberikan fasilitas kepada karyawan seperti tempat tinggal, tempat istirahat dan ibadah. Jumlah mess sebanyak 5 unit ruangan dan kantor 1 unit. 5.
Instalasi Listrik Listrik digunakan dalam proyek ini untuk keperluan penerangan saat
proses produksi dimalam hari dan untuk penerangan kebutuhan kantor. Untuk sementara ini perusahaan ini mengunakan daya listrik sebesar 950 watt. 6.
Instalasi Air Air dalam usaha ini digunakan sebagai bahan pembantu perekat untuk
membuat pupuk menjadi granul. Selain itu air digunakan untuk kebutuhan sehari-hari karyawan yang tinggal di mess. Jika dikaji kebutuhan air cukup penting tetapi jumlah kebutuhanya tidak terlalu besar, sekitar kebutuhan air yang digunakan mencapai biaya pengeluaran Rp 350.000 per bulan. 7.
Peralatan Kantor Peralataan kantor sangat dibutuhkan untuk menjalankan operasional
proyek. Peralataan kantor meliputi komputer, meja, kursi, kalkulator, dan ATK 8.
Alat Penunjang Produksi Beberapa alat yang diperlukan untuk menunjang produksi pupuk
organik seperti timbangan manual dan digital, skop, cangkul, grobak, troly, sprayer, mesin disel, gergaji, kunci inggris, kunci L, mesin jahit karung, dan mesin pemahat. 9.
Kitchen Set Kitchen Set berfungsi sebagai fasilitas pelengkap yang terdapat pada
mess karyawan sebagai penunjang kebutuhan karyawan.
6.2.4 Proses Produksi Proses pembuatan pupuk organik granul cukup bervariasi, hal ini tergantung dari bahan-bahan dan teknologi yang digunakan. Di dalam proses produksi pupuk organik ganul ini terdiri dari 3 tahap utama yang paling pokok yaitu tahap persiapan bahan baku, tahap granulisasi dan yang terakhir adalah
57
tahap pengemasan. Secara keseluruhan proses produksi dapat dilihat dari bagan alur proses produksi Gambar 6. Sisa
Bahan Baku
Pengeriangan
Penghalusan
Pengayakan
Formulasi
Pencampuran
Granulasi
Pengeringan
Pengayakan
Pengemasan
Gambar 6. Bagan Proses Pembuatan Pupuk Organik Grandul PT Agrindo Surya Graha 6.2.4.1
Persiapan Bahan Baku Bahan baku yang digunakan untuk membuat pupuk organik granul
harus berbentuk tepung atau mess. Jika dilihat dari bahan baku yang digunakan terdiri dari kompos sapi, kompos bekas jamur, tanah merah dan kapur pertanian. Hampir sebagian dari bahan baku tersebut berbentuk mess dengan partikel yang berbeda-beda. Sehingga perlu dilakukan pengolahan terhadap bahan baku tersebut dengan diperlakukan secara terpisah-pisah. Untuk proses persiapan bahan baku terdiri dari 3 tahap yaitu pengeringan, penghalusan dan pengayakan.
58
a.
Pengeringan. Proses pertama adalah pengeringan bahan baku, karena bahan baku seperti kompos dari supplier sedikit basah. Oleh karena itu pengeringan dilakukan terlebih dahulu, biasanya kompos dikeringkan dengan cara penjemuran dan pengeringan dengan mesin pengering. Untuk saat ini pengeringan sebagian besar dilakukan dengan cara menjemur. Bahan baku dari supplier diterima selektif dengan kadar air 10 - 15 %. Hal ini dilakukan untuk menghindari biaya pengeringan yang mahal, sehingga biaya produksi dapat lebih efisien.
b.
Penghalusan Setelah bahan baku sudah kering proses selanjutnya penghalusan. Penghalusan dilakukan dengan mengunakan mesin cruser. Hal ini dilakukan untuk membuat bahan baku halus dan memiliki partikel yang sama rata-rata. Penghalusan kompos dengan mesin cruser akan menghasilkan kompos yang halus dan berkapasitas yang lebih besar.
c.
Pengayakan Untuk mendapatkan ukuran tepung yang seragam, bahan baku yang sudah dihaluskan kemudian dilakukan pengayakan. Pengayakan dilakukan secara manual mengunakan ayakan halus berukuran 40 – 60 mesh. Bahan baku yang tidak lolos dari ayakan akan dikembalikan lagi ke mesin cruser atau penghalus. Jika bahan baku perlu dikeringkan untuk memudahkan penepungan bahan baku maka dikeringkan kembali. Jika bahan baku sudah memiliki ukuran partikel yang hampir seragam dan kadar air 10-15 %, maka bahan baku siap digunakan untuk bahan pembuatan pupuk organik. Ketiga tahap ini dilakukan guna mempermudah proses granulisasi produk.
6.2.4.2
Tahap Granulisasi Pada tahap ini terdapat beberapa langkah-langkah kerja seperti
memformlasikan bahan baku, pencampuran bahan baku, pembuatan granul, pengeringan dan pengayakan.
59
1.
Formulasi Tahap ini harus dilakukan terlebih dahulu agar produk yang dihasilkan mengandug komposisi zat yang baik untuk kesuburan tanah. Biasanya formulasi pupuk organik terdiri dari beberapa macam bahan baku dengan komposisi pupuk kandang atau kompos sebanyak 60 %. Tetapi formulasi yang digunakan oleh PT Agrindo Surya Graha yaitu kompos bekas jamur 45 %, kompos sapi 25 %, kapur pertanian 25 % dan tanah merah 5 %. Percampuran ini dilakukan agar dapat tercapai pupuk organik dengan komposisi yang diinginkan.
2.
Pencampuran Setelah tersusun formulasi yang diinginkan, maka proses penyiapan bahan baku sesuai dengan formulasi yang ada. Bahan baku yang siap pakai dikumpulkan dan dicampur jadi satu pada tahap ini. Proses pencapuran dapat dilakuan dengan proses manual oleh tenaga kerja langsung dengan menggunakan alat skop dan cangkul, atau dengan menggunakan
mesin
pencampur
seperti
mixer.
Biasanya
proses
pencampuran dapat berjalan selama 15-20 menit hingga bahan tercampur secara homogen dan merata. 3.
Pembuatan Granul Semua bahan yang telah tercampur selanjutnya dibuat granul dengan menggunakan pan granulator yang memutar terus dengan tingkat kemiringan 45o derajat. Diatas pan terdapat saluran air yang mengalir perlahan-lahan sebagai perekat hingga terbentuk granul. Proses dilakukan sampai pupuk berbentuk granul dan sampai pupuk ganul tersebut tertumpah dari pan granulator. Pemasukan bahan baku yang sudah tercampur dengan rata dimasukan ke dalam pan granulator secara sedikit demi sedikit. Jika pupuk sudah mulai terbentuk granul sekitar 2 – 4 mm maka tambahkan lagi bahan baku ke dalam pan granulator. Tujuan ini dilakukan agar ukuran granul pupuk semakin besar.
4.
Pengeringan. Hasil pencampuran bahan baku yang sudah berbentuk granul keluar dari pan granulator masih terlalu basah karena air atau bahan
60
perekat.
Sehingga
perlu
dilakukan pengeringan
kembali
dengan
menggunakan mesin dryer rotari. Bentuk mesin ini menyatu dengan mesin bruner (mesin pemanas). Pupuk granul yang masih basah dimasukan ke dalam mesin driyer yang berbentuk cerobong panjang sekitar 10 meter dengan posisi melintang dengan ketinggian 25o drajat dari permukaan tanah. Hal ini dibuat agar pupuk granul yang masuk dari ujung cerobong akan mengalir kebawah cerobong. Saat pengalir mesin dryer rotari berputar agar granul pupuk dapat terbentuk dengan baik saat mengalir ke ujung cerobong mesin. Pada ujung mesin ini terdapat mesin burner untuk memanaskan pupuk agar lebih kering dan bentuk granul semakin kuat. semakin kering pupuk granul yang di hasilkan semakin baik. 5.
Pengayakan Granul Granul yang kering yang keluar dari mesin burner kemudian diayak untuk mendapatkan ukuran granul yang seragam. Pengayakan dapat dilakukan ayakan manual atau ayakan putar. Pengayakan dibagi menjadi ukuran kecil kurang dari 3 mm, ukuran sedang 3-5 mm dan ukuran besar diatas 5 mm. Pada PT Agrindo Surya Graha mengunakan ukuran 2 – 5 mm, jika ada granul berukuran 1 mm maka akan dihancurkan kembali untuk dijadikan campuran bahan baku proses berikutnya.
6.2.4.3
Tahap pengemasan
Setelah pupuk granul dari saringan memiliki ukuran partikel yang merata, pupuk tersebut dipindahkan dan ditebar. Hal ini dilakukan untuk membuat pupuk cepat dingin dan kemudian disemprot zat nutrisi biomikroba dari Departemen Pertanian untuk menambah nilai nutrisi pupuk tersebut. Penyemprotan dilakukan secara merata pada pupuk granul panas yang baru keluar dari mesin screner. Hal ini dilakukan agar pupuk dapat menyerap langsung dan kondisi panas menjadi dingin akibat semprotan tersebut. Setelah suhu pupuk normal, maka dilakukan pengemasan sesuai takaran tertentu. PT Agrindo Surya Graha melakukan pengemasan sesuai pemesanan distributor dan konsumen yaitu kemasan 50 kg dan 40 kg. Kemasan memiliki label yang berisi merek dagang, produsen, komposisi, ijin usaha, jumlah
61
takaran dan tanggal pembuatan. Setelah dikemas dengan takaran yang sesuai kemasan, maka kemasan langsung dijahit. Karung langsung diangkut ke tempat gudang penyimpanan.
6.3.
Aspek Manajemen Aspek manajemen dan sumberdaya manusia merupakan aspek yang
merencanakan
struktur
kelembagaan
pengkoordinasian, pengawasan
yang
akan
dibentuk,
pengarahan,
dengan mempertimbangkan beberapa analisis,
deskripsi pekerjaan, efektifitas dan efisiensi penggunaan sumber daya yang ada. Adapun hal-hal yang dianalisis dalam aspek manajemen adalah manajemen dalam operasi yaitu bentuk organisasi, kebutuhan SDM, jumlah tenaga kerja yang digunakan dan sistem panggajian. (1) Manajemen Operasional PT Agrindo Surya Graha melakukan operasi produksi pupuk organik enam hari dalam seminggu. Dalam satu hari operasi pabrik enam belas jam, dan perusahaan membagi empat shif kerja dengan menggunakan dua set mesin produksi. Satu set mesin produksi terdiri dari dua shif kerja. Setiap satu shif kerja mengoperasikan mesin produksi delapan jam. Perusahaan menggunakan enam orang tenaga kerja untuk setiap satu shif mesin produksi. Untuk menjalankan produksi dengan lancar perlu dilakukan beberapa analisis yaitu : 1)
Bentuk Badan Usaha Bentuk badan usaha Agrindo Surya Graha adalah Perseroan Terbatas.
Perseroan Terbatas sebagai bentuk indentitas organisasi Badan Usaha di Indonesia, biasa disingkat dengan sebutan PT Perseroan Terbatas ini merupakan suatu badan hukum karena memiliki kekayaan sendiri yang terpisah dari kekayaan pribadi masing-masing pemegang saham. Bentuk Perseroaan Terbatas biasanya digunakan untuk kegiatan usaha besar dan membutuhkan modal yang cukup besar. Adapun alasan pemilihan badan usaha Perseroaan Terbatas pada Agrindo Surya Graha dikarenakan modal yang ditanamnya cukup besar, skala produksi cukup besar dan jaringan kerja sama distributor dan pemasaran bersama pemerintah. Sehingga Agrindo Surya Graha memutuskan memilih badan usaha Perseroaan Terbatas. Data legalitas perusahaan dapat dilihat pada Tabel 10.
62
Tabel 10. Data legalitas PT Agrindo Surya Graha Data Legalitas Perusahaan
Keterangan
Akte Pendirian PT
No.108 Tanggal 31 Juli 2007
SIUP
No.01970/1.824/271
NPWP
02.755.914.5.061.000
TDP
09.03.1.51.60.393. berlaku samapi 28/05/2014
SK.Domisili
No.775/1.024.1/2009
Sumber : Data primer (2009)
2)
Struktur Organisasi dan Ketenagakerjaan Struktur organisasi pada PT Agrindo Surya Graha adalah garis
penghubung perintah dari atasan kepada bawahan. Fungsi pengorganisasian dapat dikatakan sebagai proses menciptakan akan hubungan antara berbagai fungsi, personalia dan agar semua pekerjaan yang dilakukan dapat bermanfaat serta terarah pada satu tujuan. Meskipun terlihat sederhana, struktur organisasi ini dinilai potensial karena dapat mengenal dan mampu mengkomunikasikan pekerjaan. PT Agrindo Surya Graha yang didirikan pada tahun 2007 dan efektif mulai beroperasi pada usaha pupuk organik pada bulan April 2009, memiliki Struktur organisasi yang masih tergolong sederhana. Perusahaan ini secara struktur organisasi masih terdiri kelompok top managemen. Perusahaan ini terdiri dari beberapa pemegang saham, direktur utama, direktur dan kepala bagian. Para pemegang saham memiliki rangkap jabatan menjadi bagian direksi perusahaan tersebut. Hal ini dilakukan guna memanfaatkan potensi sumberdaya yang seefisien mungkin. Adapun struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 7.
63
Para Pemegang Saham Komisaris Direktur Utama
Direktur Operasional
Direktur Pengembangan
General Manager
Manager Operasional
Accounting
Kepala Pabrik Staf Pabrik
Gambar 7. Struktur Organisasi PT Agrindo Surya Graha.
Para pengurus manajemen PT Agrindo Surya Graha secara struktural tidak terlepas dari para pemegang saham. Perusahaan ini didirikan oleh empat orang pemegang saham yang masing-masing merangkap menjadi komisaris dan beberapa direksi di perusahaan tersebut. Jabatan rangkap yang dilakukan para pemilik perusahaan adalah untuk mengefisiensikan biaya produksi dan mengoptimalkan sumberdaya manusia secara efektif struktural. kemudian perusahaan melakukan pengrekrutan tenaga kerja sebayak empat orang pegawai tetap dan 24 staf pegawai honorer produksi di pabrik. Adapun wewenang dan tanggung jawab dari masing – masing jenis pekerjaan tersebut adalah : 1. Komisaris merupakan pemimpin para memegang saham yang melakukan pengawasan kinerja kerja para direksi perusahaan. 2. Direktur utama bertugas mengelola usaha dengan baik sesuai rancangan kinerja yang telah dibuat agar target-target perusahaan dapat tercapai. 3. Direktur Operasional bertugas fokus pada pengelolan kinerja operasional perusahaan.
64
4. Direktur Pengembangan bertugas melakukan pengembangan usaha dan monitoring tingkat kebutuhan pasar. 5. General Manager bertanggung jawab penuh dalam monitoring pada pengadaan barang, proses produksi, distribusi dan pemasaran produk. 6. Manager Operasional melakukan pengawasan para pekerja pabrik dalam proses produksi. 7. Accounting bertanggung jawab pada laporan keuangan perusahaan. 8. Kepala pabrik pengawasan kinerja lapang pegawai staf pabrik dalam produksi. 9. Staf pabrik melakukan proses produksi sesuai target perusahaan. Waktu operasional kerja perusahaan 6 hari dalam satu minggu dengan efektifitas produksi pabrik 2 shift kerja dengan masing-masing shift 8 jam. Shift kerja pertama dari jam 7 pagi sampai jam 3 sore dan shift kerja kedua dari jam 3 sampai jam 11 malam. Aktifitas produksi menggunakan 2 mesin produksi. Untuk kreteria sumber daya manusia pada posisi staf pabrik adalah para pegawai yang pengalaman dalam bidang pembuatan pupuk organik. Sedangkan untuk posisi general manager, manager operasional dan accounting adalah sumber daya manusia yang berpendidikan S1. sementara untuk kepala pabrik memiliki kreteria pangalaman yang cukup banyak dalam operasional produksi pupuk organik. Tingkat pendidikan dan pengalaman kerja staff di PT Agrindo Surya Graha dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Tingkat Pendidikan dan Pengalaman Kerja Staff PT ASG No 1 2
Jabatan
Direktur Utama Direktur Pengembangan 2 Direktur Operasional 3 General Manajer 4 Manager Operasional 5 Accounting 6 Kepala Pabrik 7 Staf Pabrik 8 Satpam Sumber : Data primer (2009)
Jenis Kelamin L L
Tingkat Pendididkan S2 S2
L L L L L L L
S2 S1 S1 S1 SMU SLTP SMU
Pengalaman Jumlah (tahun) (orang) 20 1 15 1 12 5 2
1 1 1 1 1 16 2
65
(2). Hasil Analisis Aspek Manajemen Bentuk badan usaha yang dipilih perusahaan sudah sesuai dengan peraturan perundang – undang di Indonesia dan sudah cukup memadai untuk skala usaha tersebut. Pembentukan struktur organisasi yang sederhana dapat memberikan kemudahan dalam penugasan, wewenang dan tanggung jawab dalam perusahaan. Sistem ketenagakerjaan yang diterapkan perusahaan dinilai cukup memadai. Dari uraian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa usaha ini layak untuk dilaksanakan dari aspek manajemen.
6.4 Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan Tujuan identifikasi faktor ekternal perusahaan bertujuan untuk mencari dan mengembangkan peluang yang dapat memberikan manfaat dan mencari ancaman yang harus dihindari perusahaan. Informasi lingkungan eksternal dapat diperoleh melalui
wawancara
langsung dengan
dinas
pertanian,
dinas
perindustrian dan para pesaing. Faktor eksternal lainya diperoleh dari Badan Pusat Statistik kabupaten Sukabumi. Untuk mengidentifikasi faktor eksternal, perusahaan harus mencari informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi. a) Ekonomi Faktor ekonomi dapat mempengaruhi para petani dalam pembelian pupuk organik. Pada
usaha
produksi
pupuk organik dalam
pengolahan dan
perdaganganya memiliki kekuatan ekonomi yang berpengaruh pada efisiensi biaya produksi dan maksimalisasi keuntungan produksi pertanian. Pupuk merupakan bagian faktor produksi pertanian yang merupakan bagian menentukan besar kecilnya keuntungan yang akan didapat petani. Semakin berkembanganya pengetahuan masyarakat akan manfaat suatu makanan yang diolah secara organik, maka daya tarik produk-produk organik akan semakin dicari masyarakat. Meningkatnya minat masyarakat akan produk-produk organik maka akan meningkatkan harga jual produk tersebut, sehingga jika didukung dengan pertumbuhan ekonomi yang baik akan memicu daya beli masyarakat yang semakin meningkat.
66
Pupuk organik merupakan bagian dari pendukung bahan-bahan makanan yang di produksi secara organik. Bagi petani pupuk organik jauh lebih murah dibanding dengan pupuk kimia. Jika pertumbuhan ekonomi menurun dan harga pupuk kimia melambung tinggi mempengaruhi daya beli pupuk petani, maka petani akan mendapat solusi yang cukup baik dengan beralih pada pupuk organik. Hal ini menjelaskan terdapat kekuatan ekonomi yang berpengaruh dan perlu diperhatikan oleh pelaku usaha diantaranya pertumbuhan ekonomi, pendapatan per kapita, dan pola pembelanjaan konsumsi yang selalu berubah. Di daerah sukabumi perkembangan inflasi pada umumnya dapat diimbangi dengan meningkatnya sektor-sektor perekonomian. Sebagian besar perkembangan inflasi dipengaruhi oleh faktor non regional seperti keadaan nasional naiknya Tarif Dasar Listrik (listrik), kenaikan harga Bahan Bakar Minyak dan beberapa produk yang produktivitasnya masih dikuasai oleh pemerintah. Naiknya tarif dasar listrik dan bahan bakar minyak berpengaruh besar terhadap biaya operasional perusahaan. Penggunaan bahan bakar minyak masih cukup tinggi, karena sebagian besar untuk memproduksi pupuk masih menggunakan mesin yang memerlukan bahan bakar minyak. Sejalan naiknya tarif dasar listrik dan harga BBM menyebabkan penurunan terhadap jumlah produksi karena biaya produksi meningkat tajam. Atau dapat juga meningkatkan harga jual yang tinggi pada konsumen sehingga akan berpengaruh pada daya beli petani. b) Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Dengan adanya perbedaan tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk tipe konsumen yang berbeda pula, ini mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa serta strategi yang berbeda. Kondisi demogarafi pulau jawa yang mendukung untuk sektor pertanian membuat peluang usaha pupuk organik cukup terbuka lebar. Tren sosial masyarakat yang sekarang cenderung mulai beralih menuju pola hidup organik yang sehat, hal ini menjadi faktor mendukung usaha pupuk organik agar masyarakat pertanian beralih menggunakan pupuk organik yang lebih efisien dan baik bagi lingkungan. Sedangkan budaya pertanian sudah melekat pada penduduk di indonesia. Karakter budaya bangsa yang agraris melahirkan budaya berkarakter kerja keras. Hal ini memberi nilai positif untuk produksi pupuk organik yang memerlukan tenaga kerja yang produktif, energik
67
dan punya semangat kerja yang cukup tinggi. Sedangkan untuk lingkungan pertanian khususnya tanah yang semakin tahun semakin menurun tingkat kesuburan akibat penggunaan pupuk kimia yang semakin berlebih membuat keseimbangan unsur hara tanah semakin buruk. Ini menjadi pusat perhatian pemerintah untuk segera ditanggulangi. Penanggulangan yang dilakukan pemerintah dalam bentuk program-program seperti Go Green. Hal ini termasuk pengajuan pemerintah dalam mulai kebijakan peralihan penggunaan pupuk kimia menjadi pupuk organik pada pertanian. Dengan adanya kebijakan ini secara tidak langsung lingkungan sangat mendukung usaha ini dan diharapkan dapat menjadi salah satu perbaikan lingkungan pertanian di indonesia. Pada saat ini penduduk Kabupaten Sukabumi secara keseluruhan adalah 2.224.993 jiwa pada tahun 2008, tersebar di 367 desa pada luas wilayah 3.160,51 km2. Pertumbuhan penduduk dan tingkat pendidikan akan mempengaruhi jumlah angkatan kerja, sedangkan untuk jumlah lapangan kerja yang tersedia sangat terbatas. Hal ini mengakibatkan angkatan kerja tidak dapat terserap sepenuhya, sehingga dapat meningkatkan jumlah pengangguran. Ini dapat dijadikan peluang karena jumlah penawaran tenaga kerja meningkat sehingga upah menjadi rendah. Dengan upah rendah maka biaya produksi dapat lebih efisien sehingga keuntungan perusahaan dapat lebih besar. Data pertumbuhan penduduk sukabumi dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Data Pertumbuhan Penduduk Sukabumi. No.
Tahun
Jumlah Penduduk
1
2005
2.224.993 Jiwa
2
2006
2.240.901 Jiwa
3
2007
2.258.253 Jiwa
4
2008
2.277.020 Jiwa
Sumber: Data Statistik 2009. c) Politik, Pemerintah, dan Hukum Lingkungan politik, pemerintah dan hukum sangat mempengaruhi kegiatan industri dan perdagangan. Adanya kebijakan-kebijakan dan undangundang yang berlaku akan memperbesar peluang atau dapat juga menjadi
68
hambatan pada suatu usaha. Banyak peraturan dapat membatasi pilihan strategi sejumlah perusahaan, diantaranya kebijakan yang mengubah kondisi ekonomi, undang-undang pajak dan sebagainya yang dapat menimbulkan ancaman bagi masing-masing perusahaan. Seperti adanya kebijakan pemerintah dalam yang mendukung Go Green tahun 2010 dalam menggunakan pupuk organik sebagai solusi penyelamatan lingkungan pertanian indonesia. Kemudian peraturan Mentri Pertanian Nomor 76/Permentan/O.T.140/12/2007 subsidi anggaran pada pupuk organik yang ditingkatkan oleh pemerintah, serta penurunan subsidi pada pupuk kimia menjadikan
usaha
pupuk
organik
semakin
terbuka
lebar.
Sedangkan
diberlakukannya Undang-Undang No 22 tahun 1999, tentang otonomi daerah membuka peluang bagi pengembangan agribisnis di seluruh wilayah Indonesia.
d) Teknologi Perkembangan teknologi dapat memberikan pengaruh besar pada perusahaan seperti menghilangkan hambatan proses produksi, mengurangi biaya produksi, menciptakan siklus produksi yang lebih cepat, pendek dan lebih efisien. Kemajuan teknologi mempu memberikan keunggulan dalam kompetitif yang lebih baik dengan menghasilkan nilai-nilai yang lebih unggul dan bermakna bagi pelaku usaha dan konsumen. Produksi yang dijalankan secara tradisional memberikan keterbatasan dalam pencapaian target perusahaan. Dengan keterbatasan tersebutlah menuntut adanya perubahan yang besar dalam pemikiran untuk menciptakan teknologi yang mampu mendukung dalam pencapaian target perusahaan. Perkembangan teknologi yang semakin cepat dapat menghapus bisnis yang tidak mampu bertahan. Oleh karena itu manajemen teknologi adalah salah satu pendukung utama
pembuat
strategi.
Perusahaan
harus
menjalankan
strategi
yang
memanfaatkan peluang teknologi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di pasar. PT Agrindo Surya Graha belum dapat optimal memanfaatkan kekuatan teknologi seutuhnya, sehingga proses produksi yang dilakukan masih cukup sederhana dibanding para kompetitor. Hal ini dikarenakan usaha yang dirintis masih cukup sederhana dengan keterbatasan modal yang ada.
69
e) Kompetitif Sebuah industri atau usaha tidak akan pernah luput dari sebuah persaingan. Hampir semua persaingan yang terjadi sangat ketat dan dapat menyebabkan kebangkrutan pada usaha tersebut. Pengkajian dan pengidentifikasi keungulan dan kelemahan pesaing sangat perlu diperhatikan. Hal ini tidak mudah karena perlu pengkajian yang serius untuk mampu berkompetisi yang baik dan kuat. Ada lima kekuatan persaingan yang menentukan intensitas persaingan dalam industri. Menurut Porter (1980) dari lima kekuatan tersebut yang paling besar sangat menetukan dan menjadi sangat penting dari sudut perumusan strategi. Lima kekuatan tersebut sebagai berikut : 1)
Persaingan diantara perusahaan sejenis Persaingan diantara perusahaan sejenis merupakan bentuk persaingan
untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. PT Agrindo Surya Graha terletak di daerah Jl. PLTP Angkong Kp.Sundaweneng RT.25 RW.11 Sukabumi. Daerah Jawa Barat merupakan daerah pertanian yang cukup produktif. Sebagian besar produsen pupuk organik dan pupuk anorganik berasal dari daerah Jawa Barat. Untuk produsen pabrik pupuk organik yang sebagian tersebar di Jawa Barat seperti daerah Bogor, Sukabumi, Cianjur dan daerah Jawa Barat lainya. Untuk daerah Sukabumi hanya ada beberapa pabrik pupuk organik yang berproduksi namun sebagian besar ada pada daerah Bogor. Akses distribusi dan pemasaran yang cukup baik membuat persaingan pupuk organik cukup ketat antar para pesaing produsen pupuk organik. 2)
Ancaman pendatang baru Pada industri untuk ancaman pendatang baru tergantung pada rintangan
yang ada digabung dengan reaksi dari yang sudah diperkirakan oleh para pendatang baru. Untuk industri pupuk organik saat ini ancaman masuknya pendatang baru cukup terbuka lebar. Karena untuk menjalankan usaha ini bahan baku di indonesia berlimapah, mesin yang diperlukan cukup sederhana dan proses produksi tidak terlalu sulit. Sehingga terbuka lebar dan dapat muncul kapan saja. Ini menjadi ancaman bagi perusahaan karena akan dapat merebut peluang pasar
70
yang ada. Namun ada kendala bagi pendatang baru adalah dalam pemasaran cukup sukar karena terkait dengan kebijakan pemerintah dan kerja sama pada perusahaan pupuk organik lainya. Dengan adanya ini perusahaan harus mampu merumuskan strategi untuk bertahan dan mencegah masuknya pendatang baru. 3)
Tekanan dari produk pengganti (subtitute product) Produk pupuk organik sebenarnya berada pada posisi alternatif penganti
pupuk anorganik, malaupun tidak secara menyeluruh. Namun pupuk anorganik juga mampu menjadi produk pengganti pada pupuk organik. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk penggantik maka dapat membatasi laba potensial dari industri tersebut. Untuk industri pupuk organik selama harganya masih jauh dibawah pupuk anorganik dan manfaat yang diberikan pupuk organik tidak jauh berbeda dari pupuk anorganik, maka tekanan produk pengganti masih dapat dikendalikan dan potensi pupuk organik perlu dikembangkan terus untuk merumuskan strategi untuk bertahan dalam persaingan bisnis. 4)
Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen. Kekuatan tawar menawar memberikan pengaruh yang cukup besar dalam
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Konsumen pupuk organik adalah para petani, distributor dan rekanan pabrik usaha pupuk oraganik lainya. Kebutuhan akan pupuk organik yang besar dan kemampuan produksi pupuk organik yang terbatas pada usaha lain, maka timbul jaringan kerja sama yang kuat dalam mensupply kebutuhan pupuk organik di pasar. Hal ini dilakukan guna memperkuat tawar menawar dalam pembelian dan penjualan produk, sehingga diharapkan terjadi keseimbangan. 5)
Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok dapat memberikan pengaruh terhadap
intensitas persaingan dalam industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain yang dijual kepada perusahaan. Pemasok bahan baku utama PT Agrindo Surya Graha adalah para peternak sapi di kabupaten Sukabumi dan Bogor. Perluasan jaringan pemasok bahan baku merupakan langkah-langkah yang dilakukan perusahaan untuk memperkuat tawar menawar pemasok. Untuk saat ini hubungan yang terjalin dengan pemasok cukup
71
baik dan untuk cara pembayaran dilakukan sesuai kesepakatan bersama dua belah pihak.
6.5. Identifikasi Faktor Internal Perusahaan Identifikasi selajutnya adalah identifikasi faktor internal, hal ini dilakukan untuk mengetahui potensi diri perusahaan tersebut secara lengkap baik dari lingkungan luar dan lingkungan dalam perusahaan tersebut. Untuk melakukan identifikasi faktor internal perusahaan dilakukan dengan wawancara langsung dengan pemilik atau pemimpin perusahaan, bagian peroduksi dan pemasaran. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan data-data tentang managemen, pemasaran, keuangan, produksi, sistem informasi managemen, penelitian dan pengembangan 1. Manajemen Terdapat lima fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. a) Perencanaan merupakan proses yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diharapkan, dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang cukup. Maka dari itu perencanaan sangatlah penting bagi satu individu maupun perusahaan karena dapat menentukan cara menjalankan pekerjaan dengan efisien. Perencanaan PT Agrindo Surya Graha sudah tersusun secara baik dari awal usaha ini sebelum dibangun. Para pendiri usaha adalah sumber daya manusia yang cukup berpengalaman dalam sebuah perusahaan. Perencanaan sudah terkonsep dan tersusun secara rapih baik dari biaya, target penjualan dan arus laba rugi perusahaan. Semua rencana yang akan dilakukan perusahaan sudah tersusun secara rapih dan sistematis. b) Pengorganisasian adalah menetukan tugas dan tanggungjawab masing-masing sumber daya manusia dalam melakukan kegiatan usaha. Pengorganisasian pada PT Agrindo Surya Graha dapat terpetakan dengan baik sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang efektif dalam management dan produksi. Namun usaha ini masih mengunakan sumber daya manusia yang masih terbatas. karena usaha ini masih berjalan awal dengan sumber daya manusia
72
terbatas maka perusahaan baru memiliki organisasi yang terbilang cukup sederhana sesuai kebutuhan. c) Pemberian motivasi dan pengaruh merupakan proses memberikan pengaruh kepada orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Ada beberapa hal yang dilakukan perusahaan dalam hal ini adalah seperti insentif bagi karyawan yang memenuhi target perusahaan. d) Pengelolaan pegawai, hal ini mencakup aktivitas perekrutan, wawancara, pengujian,
penyeleksian,
pengorientasian,
pelatihan,
pengembangan,
pengevaluasian, pengkompensasian, pendisiplinan, dan pemecatan karyawan. Untuk pengelolaan pegawai seperti ini belum dapat diterapkan sepenuhnya. Hanya diterapkan pada posisi-posisi penting pada perusahaan seperti General Manager, Manager dan Pimpinan Produksi. e) Pengendalian dilakukan pada penetapan standar kerja, mengukur kinerja individu dan organisasi, membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan, dan melakukan tindakan korektif. Pengendalian pada perusahaan PT Agrindo Surya Graha belum terlaksana dengan baik, hanya evaluasi produksi saja yang diperhatikan sebagai tolak ukur kinerja perusahaan dalam pengendalian. Hal ini terjadi karena perusahaan hanya fokus pada target produksi yang optimal untuk memenuhi target kontrak produksi pupuk organik yang akan dijual pada perusahaan lain. Sehingga pengendalian untuk evaluasi strategi yang dijalankan tidak dapat dilakukan lebih optimal. 2.
Pemasaran Pemasaran memiliki tujuh fungsi dasar yaitu:
a) Analisis pelanggan merupakan informasi penting dalam menentukan pengembangan usaha yang efektif. Perusahaan selalu berusaha memenuhi apa yang menjadi keinginan-keinginan dari konsumennya seperti ukuran kemasan dan kualitas. Hal ini dilakukan agar terjadi target pasar yang efektif sehingga mampu menimbulkan rasa loyal dan kontiunitas pembelian produk oleh konsumen tetap terjaga terus menerus. b) Penjualan produk/jasa, implementasi strategi yang berhasil biasanya bergantung pada kemampuan perusahaan untuk menjual beberapa produk
73
atau jasa. Penjualan produk pada PT Agrindo Surya Graha lebih pada kerja sama
antar
perusahaan
rekanan
dalam
melakukan
penjualan
dan
pendistribusian produk. Perusahaan bekerja sama dengan para pengusaha pupuk organik yang memiliki tender dan kontrak produksi pupuk dalam jumlah tertentu yang dibutuhkan oleh pemerintah daerah. Disamping itu tetap mencari peluang-peluang pasar potensial lainya yang dapat dimanfaatkan dalam meningkatkan penjualan produk. c) Perencanaan produk dan jasa penting khususnya pada saat perusahaan melakukan pengembangan produk atau diversifikasi. Perencanaan produk dapat dilaksanakan oleh perusahaan walaupun masih tahap sederhana. Hal ini disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang baru didirikan. d) Penetapan harga, pembuat strategi harus memandang harga dari perspektif jangka waktu tertentu. Penetapan harga pada PT Agrindo Surya Graha ditentukan dari sudut pandang eksternal seperti dengan kebijakan kerja sama antar para produsen pupuk organik dan sebagian dipengaruhi dari kebijakan pemerintah. Secara internal juga harga pupuk organik yang dipengaruhi dari biaya produksi dan harga bahan baku. e) Distribusi mencakup pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, dan penjual partai besar. PT Agrindo Surya Graha menjual pupuk organik melalui produsen pabrik pupuk organik lainya yang sudah mempunyai kontrak kerja sama dalam penjual pupuk yang diproduksi. Kemudian produk-produk itu disatukan untuk dijual kepada pemerintah guna memenuhi kebutuhan pupuk di daerah tertentu. Distribusi produk dapat berjalan baik karena adanya dukungan dari sarana transportasi yang tersedia oleh perusahaan-perusahaan yang terjalin dalam kerja sama. f) Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. PT Agrindo Surya Graha belum melakukan analisis riset pemasaran secara optimal, pemasaran masih terfokus dengan kontrak kerja sama yang sudah dibentuk perusahaan terhadap perusahaan lain.
74
g) Analisis peluang terkait pada evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan risiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran. Perusahaan PT Agrindo Surya Graha belum dapat memanfaatkan peluang sepenuhnya terutama dalam pelaksanaan pemasaran produk, karena penjualan produk hanya dilakukan pada penjualan langsung terhadap perusahaan lain. Dan menurut pemilik usaha pemasaran dengan menggunakan kontrak seperti ini jauh lebih efisien, resiko dapat ditekan dan menguntungkan. 3.
Keuangan/Akuntansi Variabel yang sangat penting dalam menjalankan kegiatan usaha adalah
Modal. Kegiatan ini terkait bagaimana cara perusahaan mendapatkan modal usaha untuk melakukan investasi, biaya operasional usaha dan perhitungan keuntungan yang ingin dicapai perusahaan. Pada PT Agrindo Surya Graha modal berasal dari sebagian para pemegang saham dan sebagian lagi dari dana pinjaman Bank. Untuk perhitungan laparan keuangan dan pencatatan pengeluaran tersusun rapih oleh jasa akuntan yang dibayar perusahaan. Sehingga walaupun usaha baru berjalan dan sumber daya manusia terbatas, perusahaan selalu melakukan perhitungan dan kejelasan dalam kinerja termasuk laporan keuangan yang jelas, akurat dan transparan. 4.
Produksi atau Operasi Perusahaan berusaha mengahasilkan produk yang sesuai dan tepat seperti
yang diharapkan yaitu kualitas yang bermutu, kuantitas yang tepat dan tepat waktu dengan biaya rendah. Untuk mendapatkan hal tersebut perlu mengatur dan mengoordinasikan sumber-sumber daya, manajemen produksi dan perlu membuat keputusan-keputusan yang berhubungan dengan upaya-upaya untuk mencapai tujuan. Perusahaan selalu berusaha menjaga kualitas produknya dengan cara mendapatkan bahan baku yang bermutu tinggi dengan formulasi yang tepat dan memanfaatkan fasilitas produksi secara optimal . Produk yang dihasilkan harus sesuai standar pupuk organik yang dibutuhkan yaitu sekitar karbon organik minimal 12%, ratio Karbon dan Nitrogen 12% - 20%, pH 4-8% dan kadar air 15 %. Untuk mendapatkan produk tersebut diperlukan racikan formulasi produk yang efektif dan efisien dalam penggunaan bahan baku. Bahan baku yang digunakan selain murah tetapi harus juga
75
berkualitas. Untuk mendapatkan bahan baku berkualitas, PT
Agrindo Surya
Graha harus melakukan standarisasi bahan baku yang akan digunakan. Seperti kandungan air harus 10-20%, pH 7-8%, Nitrogen 1-1,5%, Karbon Organik 2025% dan C/N ratio antara 12-18%. Disamping bahan baku, ada hal lain yang perlu diperhatikan seperti proses pencampuran. Pencampuran dilakukan standarisasi agar pupuk yang dihasilkan dapat tersusun menjadi pupuk organik yang merata kandungan nutrisinya. Kualitas produk adalah hal utama bagi PT Agrindo Surya Graha. 5.
Penelitian dan Pengembangan Untuk mendapatkan keunggulan dalam bersaing perlu dilakukan penelitian
dan
pengembangan,
karena
ada
beberapa
fungsi
dari
penelitian
dan
pengembangan sebagai berikut: a. Penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau produk yang dapat ditingkatkan baik dari sisi fungsi, model dan manfaat yang dapat diperoleh sehingga dapat dipasarkan. b. Penelitian
dan
pengembangan
dapat
meningkatkan efisiensi
proses
operasional perusahaan sehingga mampu mencapai keunggulan biaya yang dapat memperbaiki laba. Karena usaha ini baru berjalan pertengahan tahun 2009, perusahaan sampai saat ini belum melakukan penelitian untuk pengembangan produk seperti kontrak Litbang. Namun para pemilik usaha selalu aktif melakukan survei lapangan kepada perusahaan lain untuk mencarai informasi dalam proses dan pengembangan produk. 6.
Sistem Informasi Manajemen Kegunaan sistem informasi manajemen untuk memperbaiki kinerja suatu
perusahaan dengan memperbaki kualitas keputusan manajerial. Dengan adanya sistem informasi manajemen diharapkan perusahaan dapat mengikuti perubahan yang terjadi untuk dapat bertahan dan bersaing di pasar. Untuk sistem ini sudah mulai dijalankan dalam skala kecil lingkup usaha. hal ini dikarenakan usaha yang dilakukan PT Agrindo Surya Graha masih berskala kecil maka penerapan sistem ini juga dengan cara-cara sederhan.
76
VII ANALISIS ASPEK FINANSIAL
Menganalisis kelayakan suatu proyek atau usaha dari segi keuangan dapat mengunakan. Analisis finansial. Adapun kriteria – kriteria penilaian investasi yang dapat digunakan yaitu NPV, IRR, Net B/C, dan Payback period. Untuk menganalisis dengan empat kriteria tersebut, digunakan arus kas (cashflow) untuk mengetahui besarnya manfaat yang diterima dan biaya yang dikeluarkan PT Agrindo Surya Graha selama umur proyek. Selain perlu dilakukan analisis laba rugi yang akan menghasilkan komponen pajak yang merupakan pengurangan dalam cashflow perusahaan. Setelah diketahui pajak maka dilakukan penyusunan cashflow sebagai dasar perhitungan kriteria investasi. Kriteria investasi akan menunjukan layak tidaknya usaha dari sisi finansial. Untuk mencari batas maksimal suatu perubahan sehingga dengan batas tersebut usaha masih dikatakan layak maka analisis sensitivitas dengan metode penghitungan switching value perlu dilakukan. Management perusahaan PT Agrindo Surya Graha memutuskan umur proyek usaha selama 5 tahun. Hal ini dikarenakan umur penggunaan mesin hanya sampai 5 tahun ke depan. Pertimbangan mesin merupakan salah satu asset penting dalam usaha ini. Disamping itu menurut management dengan 5 tahun dapat diharapkan usaha ini mampu memberikan keuntungan yang optimal sehingga mampu menciptakan usaha yang lainnya. 7.1.
Arus Kas (Cashflow)
7.1.1. Arus Penerimaan atau Manfaat(Inflow) Penerimaan atau manfaat adalah segala sesuatu yang dapat meningkatkan pendapatan pada sebuah proyek. Arus manfaat pada bisnis PT Agrindo Surya Graha adalah penerimaan dari hasil penjualan pupuk organik, pinjaman, modal sendiri dan nilai sisa. 1) Penerimaan dari penjualan Pupuk Organik Pupuk organik PTAgrindo Surya Graha mulai terjual pada bulan Agustus 2009. Produk diijual dalam satuan kemasan 40 kg dan 50 kg dan masing-masing dijual Rp 550/kg. Rincian penerimaan penjualan pupuk dapat dilihat dari rincian
77
penerimaan pertahunya. Diasumsikan semua produk terjual habis. Karena berdasarkan pengamatan selama 3 bulan seluruh produk yang dihasilkan semuanya laku terjual oleh para pembeli atau distributor lainya. Sedangkan kapasitas produksi hanya mampu mencapai 520 ton/bulan selama 26 hari kerja atau sekitar 20 ton perhari. Rincian produksi pertahun dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13. Proyeksi Produksi Pupuk Organik PT Agrindo Surya Graha Tahun 2009-2014 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tahun (ton) 2009 2010 2011 Januari 0 520 520 Februari 0 520 520 Maret 0 520 520 April 0 520 520 Mei 0 520 520 Juni 0 520 520 Juli 520 520 520 Agustus 520 520 520 September 520 520 520 Oktober 520 520 520 November 520 520 520 Desember 520 520 520 3.120 6.240 6.240 Total Produksi Selama Proyek 28.080 ton Bulan
2012 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 6.240
2013 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 6.240
Jumlah proyeksi produksi akumulasi perhitungan produksi dalam perhari selama umur proyek yang direncanakan yaitu 20 ton perhari jumlah produksi atau setara dengan 520 ton perbulan dalam 26 hari kerja perbulanya. Jika gagal produksi 5 persen dalam umur proyek maka akan setara kegagalan produksi sebanyak 1.404 ton. Dari hasil proyeksi produksi diatas maka selanjutnya dikonversi menjadi satuan rupiah yang dihasilkan dari jumlah penjualan produk. Jumlah rupiah yang didapat dari penjualan produk efektif pada bulan Agustus 2009 dapat dilihat pada data Tabel 14.
78
Tabel 14. Proyeksi Penjualan Pupuk Organik PT Agrindo Surya Graha 2009-2014 Jumlah Produksi (Kg)
Harga Jual
2009
2.470.000
Rp.550
2
2010
5.928.000
Rp.550
Rp. 3.260.400.000
3
2011
5.928.000
Rp.550
Rp. 3.260.400.000
4
2012
5.928.000
Rp.550
Rp. 3.260.400.000
5
2013
5.928.000
Rp.550
Rp. 3.260.400.000
No.
Tahun
1
Total Penerimaan
Penerimaan Rp 1.358.500.000
Rp. 14. 400.100.000
Penerimaan dari hasil penjualan pupuk organik PT Agrindo Surya Graha selama umur 5 tahun proyek adalah Rp. 14.400.100.000 dari total penjualan 26.182 ton pupuk organik. Asumsi Tabel 14 merupakan hasil produksi setelah dikurangi lima persen kerusakan produksi atau setara dengan 1.404 ton kerusakan produksi perproyek. Untuk usaha pupuk organik ini belum memperoleh pendapatan tambahan dari sektor lain. Sehingga total penerimaan yang akan didapat selama proyek adalah sebesar Rp.14.400.100.000. 2. Penerimaan Pinjaman dari Bank
Analisis kelayakan finansial PT Agrindo Surya Graha akan menggunakan dua skenario modal usaha yaitu skenario seluruhnya modal sendiri (skenario I) dan skenario mendapatkan pinjaman dari Bank Mandiri (skenario II), besarnya modal sendiri dan pinjaman ditentukan dari besarnya investasi yang dikeluarkan. Adapun biaya investasinya yaitu sebesar Rp 625.446.600. 3. Nilai Sisa Pada penelitian ini diperoleh nilai sisa investasi pada akhir tahun kelima adalah sebesar Rp 351.790.000. Nilai sisa ini berasal dari investasi yang belum habis umur ekonomisnya pada tahun kelima. Sehingga nilai sisa diperhitungkan sebagai nilai pendapatan akhir proyek pada tahun kelima. Rincian data nilai sisa dapat dilihat pada data Tabel 15.
79
Tabel 15. Data Investasi dan Nilai Sisa PT Agrindo Surya Graha No. A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 B 1 2 3 4 5 6 C 1 2 3 D 1
INVESTASI PERALATAN Mesin @2 Timbangan digital @2 Timbangan manual Skop @ 10 Cangkul @ 10 Grobak @ 3 Troly @ 2 Sprayer @ 2 Mesin disel cadangan Karung @ 1500 Palu @ 2 Pahat @ 2 Kunci inggris satu set Kunci L satu set Gergaji besi @ 2 Gerjaji kayu @ 2 Mesin las Ember @ 6 Gayung @ 5 Mesin jahit karung @ 2 Sarung tangan @ 4 lusin Masker @ 4 lusin PERLENGKAPAN Galon + Alat Minum Dispenser Kompor Gas komputer Tabung Gas ATK PRASARANA & SARANA Pendirian PT perijinan Usaha NPWP,SK Domisili, Akte Perubahan BANGUNAN Bangunan Pabrik TOTAL
NILAI BELI
UMUR TEKNIS
BESARNYA NILAI SISA
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
250.000.000 3.000.000 1.000.000 400.000 450.000 750.000 300.000 750.000 2.500.000 1.125.000 40.000 70.000 450.000 450.000 300.000 160.000 1.500.000 96.000 50.000 1.500.000 200.000 80.000
5 5 5 2 2 3 3 3 5 5 2 2 3 3 3 2 5 1 1 5 1 1
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
200.000 225.000 250.000 100.000 250.000 20.000 35.000 150.000 150.000 100.000 80.000 -
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
200.000 100.000 240.000 5.000.000 200.000 1.500.000
2 2 3 5 5 1
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
100.000 50.000 80.000 -
Rp Rp Rp
50.000.000 10.000.000 10.000.000
5 5 5
Rp Rp Rp
-
Rp
700.000.000
10
Rp 350.000.000
Rp 1.042.411.000
Rp 351.790.000
80
7.1.2. Arus Pengeluaran (Outflow) Kelompok komponen biaya dibagi menjadi dua bagian yaitu biaya investasi dan biaya operasional. Biaya investasi adalah biaya yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan faktor – faktor produksi yang digunakan dalam proses produksi. Biaya operasional adalah sejumlah dana yang dikeluarkan agar proses produksi berlangsung. 1) Biaya Investasi Pada PT Agrindo Surya Graha biaya investasi pada tahun kesatu. Selain untuk biaya tersebut juga dilakukan re-investasi untuk barang yang memiliki umur ekonomis kurang dari 5 tahun. Rincian biaya investasi pengusahaan PT Agrindo Surya Graha pada Tabel 15 dan adapun untuk rincian biaya Re-investasi dapat di lihat pada Tabel 16.
Tabel 16. Data Rincian Biaya Re-investasi PT Agrindo Surya Graha. No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 6
Rincian Data Peralatan Skop @ 10 Cangkul @ 10 Grobak @ 3 Troly @ 2 Sprayer @ 2 Palu @ 2 Pahat @ 2 Kunci inggris satu set Kunci L satu set Gergaji besi @ 2 Gerjaji kayu @ 2 Ember @ 6 Gayung @ 5 Sarung tangan @ 4 lusin Masker @ 4 lusin Perlengkapan Galon + Alat Minum Dispenser Kompor Gas ATK Total
Total Nilai
Umur Teknis
400.000 450.000 750.000 300.000 750.000 40.000 70.000 450.000 450.000 300.000 160.000 96.000 50.000 200.000 80.000
2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 1 1 1 1
400.000 450.000 750.000 300.000 750.000 40.000 70.000 450.000 450.000 300.000 160.000 96.000 50.000 200.000 80.000
200.000 100.000 240.000 1.500.000
2 2 3 1
200.000 100.000 240.000 1.500.000 6.586.000
1
2
Tahun Re-Investasi 3 4 400.000 450.000
5 400.000 450.000
750.000 300.000 750.000 40.000 70.000
40.000 70.000 450.000 450.000 300.000
96.000 50.000 200.000 80.000
160.000 96.000 50.000 200.000 80.000
96.000 50.000 200.000 80.000
200.000 100.000 1.500.000 1.926.000
1.500.000 3.346.000
160.000 96.000 50.000 200.000 80.000 200.000 100.000
240.000 1.500.000 5.166.000
1.500.000 3.346.000
2) Biaya Operasional Biaya operasional adalah biaya yang dikeluarkan secara berkala selama proyek berjalan. Biaya ini meliputi biaya tetap dan biaya variabel, biaya operasional dikeluarkan pada tahun kesatu sampai tahun kelima.
81
a) Biaya Tetap Biaya tetap adalah biaya yang dikeluarkan setiap tahun yang besarnya tidak berpengaruh langsung terhadap jumlah output yang dihasilkan. Biaya tetap yang dikeluarkan oleh PT Agrindo Surya Graha meliputi gaji, telephone, listrik, pemeliharaan alat dan bangunan, Pajak Bumi dan Bangunan. Adapun rincian dari biaya tetap tersebut adalah sebagai berikut : 1. Biaya Gaji Biaya gaji dikeluarkan setiap bulan dengan komponen gaji pokok skala Upah Minimum Regional atau UMR dengan disertai tambahan uang makan.
Untuk para direksi perusahaan membayar secara merata karena
masih memiliki kontribusi yang sama terhadap perusahaan. Dari hasil tersebut diperoleh pengeluaran biaya tetap gaji karyawan pada perusahaan dengan rincian pada Tabel 17.
Tabel 17. Biaya Gaji PT Agrindo Surya Graha per Tahun. No.
Biaya Tetap
Jumlah Orang
Gaji/bulan
Bulan
1 2 3 4 5 6 7
Gaji Akuntan Gaji Security Gaji Kepala Produksi Gaji Wakil Kepala Produksi Gaji kepala operasional Gaji GM Gaji Direksi
1 2 1 1 1 1 4
Rp 500.000 Rp 2.000.000 Rp 1.200.000 Rp 1.000.000 Rp 3.000.000 Rp 4.000.000 Rp 6.000.000
12 12 12 12 12 12 12
Total Gaji/tahun Rp 6.000.000 Rp 24.000.000 Rp 14.400.000 Rp 12.000.000 Rp 36.000.000 Rp 48.000.000 Rp 72.000.000
2. Biaya Telephon, Listrik dan Sewa Kantor Berdasarkan hasil wawancara besarnya total biaya telephon, air dan listrik yaitu Rp 2.000.000/bulan. Sehingga pengeluaran untuk biaya ini pada setiap tahunnya yaitu : Rp 2.000.000/bulan x 12 bulan = Rp 24.000.000/thn. PT Agrindo Surya Graha juga memiliki alamat kantor di daerah Jakarta Selatan. Untuk alamat kantor tersebut management PT Agrindo Surya Graha menyewa seharga Rp 2.500.000 per bulan. Sehingga pengeluaran untuk biaya sewa kantor setiap tahunnya sebesar Rp 30.000.000/tahun.
82
3. Biaya Pemeliharaan Alat dan Bangunan Biaya pemeliharaan alat dan bangunan telah ditetapkan oleh pihak manajemen yaitu sebesar 3 persen dari total nilai beli bangunan, peralatan dan perlengkapan, serta kendaraan. Total biaya pemeliharaan disajikan pada Tabel 18. Tabel 18. Total Biaya Pemeliharaan
Persentase Biaya Jumlah (Rp) Pemeliharaan (%) 1 Bangunan 700.000.000 21.000.000 3 2 Peralatan 265.171.000 7.955.130 3 3 Perlengkapan 7.240.000 217.200 3 Total Biaya Pemeliharaan per Tahun 29.172.330
No
Uraian
Nilai Beli (Rp)
4. Biaya Pajak Bumi dan Bangunan Besarnya biaya pajak bumi dan bangunan tergantung dari luas objek tanah dan bangunan yang dimiliki oleh wajib pajak, adapun besarnya PBB yang harus dibayarkan oleh pihak manajemen disajikan pada Tabel 19.
Tabel 19. Rincian Perhitungan PBB
No 1 2 3 4
Komponen Nilai Tanah Pabrik PT.ASG Nilai Bangunan Pabrik Jumlah Nilai Jual Objek Pajak Nilai Jual Kena Pajak
5 PBB per Tahun
Luas (m) Harga (Rp) 7.300 68.493 6.000 33.333 20 % x 700.000.000 0,05 % x 560.000.000
Total (Rp) 500.000.000 200.000.000 700.000.000 140.000.000 560.000.000 280.000
5. Biaya Cicilan Pinjaman Modal Analisis finansial kelayakan usaha PT Agrindo Surya Graha akan menggunakan skenario perolehan modal pinjaman dari Bank sebesar Rp. 729.687.700. Lamanya pinjaman tersebut yaitu 5 tahun sesuai dengan umur proyek, rumus yang digunakan yaitu rumus perhitungan angsuran kredit dengan annuity (nilai angsuran tetap).
83
Angsuran per Tahun = pinjaman x {interest x (1 + interest)^periode} {(1 + interest)^periode – 1} Adapun rincian perhitungan cicilan pinjaman pokok dan bunga pinjaman dapat di lihat pada Tabel 20. Tabel 20. Angsuran Pembayaran Pinjaman Perhitungan Pembayaran Kredit Uraian No 1 Pinjaman 2 Jangka Waktu Pengembalian (tahun) 3 Tingkat Suku Bunga 4 Angsuran Kredit per Tahun Pembayaran Angsuran Pinjaman No Tahun Pokok Pinjaman Biaya Bunga 1 2009 94.619.689 87.562.440 2 2010 107.866.445 74.315.684 3 2011 122.967.748 59.214.381 4 2012 140.183.233 41.998.896 5 2013 159.808.885 22.373.244
Keterangan Rp625.446.000 5 14% Rp182.182.129 Angsuran 182.182.129 182.182.129 182.182.129 182.182.129 182.182.129
Sisa Pokok Pinjaman 530.826.311 422.959.866 299.992.118 159.808.885 0
B. Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang selalu berubah selama proses produksi berlangsung. Unsur – unsur yang termasuk ke dalam biaya variabel yaitu bakalan bahan baku, bahan bakar dan upah buruh. Rincian dapat dilihat pada Tabel 21.
Tabel 21. Biaya Variabel Produksi per Ton.
84
Ada beberapa biaya yang tidak dikeluarkan oleh management perusahan seperti biaya transport, biaya kemasan, biaya akomodasi perjalan dan biaya lainya. Hal ini dikarenakan biaya-biaya tersebut sudah ditangung oleh para distributor atau mitra usaha PT Agrindo Surya Graha
C. Pajak Penghasilan Usaha Besarnya pajak yang dikeluarkan tergantung dari perolehan laba perusahaan setiap tahunnya. Rujukan penghitungan pajak penghasilan diperoleh dari laporan laba rugi yang dapat dilihat pada lampiran. Berikut ini adalah contoh perhitungan besarnya jumlah pajak yang harus di bayarkan jika labanya Rp 995,536,858 : = {[Rp 50.000.000 x 10 %] + [Rp 50.000.000 x 15 %] + [(Rp 995.536.858 – Rp 100.000.000) x 30%]} = Rp 281,161,057
7.2.
Analisis Laba Rugi Dalam penyusunan laporan laba rugi terdapat komponen biaya penyusutan yang didapat dari investasi, Rumus yang akan digunakan yaitu dengan metode penghitungan garis lurus. Penyusutan per Tahun = Nilai Beli – Nilai Sisa Umur Pakai Data nilai penyusutan dapat dilihat pada Table 22. Dimana dana penyusutan pertahun dapat mencapai Rp 105.166.000. dengan tingkat penyusutan tertinggi adalah bangunan yaitu sebesar Rp 35.000.000 per tahun. Kemudian perkembangan laba usaha setiap tahunnya dapat diketahui melalui Analisis laba rugi. Rincian perhitungan laba rugi dapat dilihat pada lampiran 2 dan lampiran 3 perhitungan laba rugi akan berpengaruh terhadap pajak penghasilan usaha, yang secara otomatis akan berpengaruh juga terhadap Cashflow.
85
Tabel 22. Nilai Penyusutan per Tahun No.
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 B 1 2 3 4 5 6 C 1 2 3 D 1
Investasi
PERALATAN Mesin @2 Timbangan digital @2 Timbangan manual Skop @ 10 Cangkul @ 10 Grobak @ 3 Troly @ 2 Sprayer @ 2 Mesin disel cadangan Karung @ 1500 Palu @ 2 Pahat @ 2 Kunci inggris satu set Kunci L satu set Gergaji besi @ 2 Gerjaji kayu @ 2 Mesin las Ember @ 6 Gayung @ 5 Mesin jahit karung @ 2 Sarung tangan @ 4 lusin Masker @ 4 lusin PERLENGKAPAN Galon + Alat Minum Dispenser Kompor Gas komputer Tabung Gas ATK PRASARANA Pendirian PT perijinan Usaha NPWP,SK Domisili, Akte BANGUNAN Bangunan Pabrik TOTAL
Nilai Beli (Rp)
Umur Besarnya Nilai Nilai Teknis Sisa (Rp) Penyusutan (Rp)
250.000.000 3.000.000 1.000.000 400.000 450.000 750.000 300.000 750.000 2.500.000 1.125.000 40.000 70.000 450.000 450.000 300.000 160.000 1.500.000 96.000 50.000 1.500.000 200.000 80.000
5 5 5 2 2 3 3 3 5 5 2 2 3 3 3 2 5 1 1 5 1 1
200.000 225.000 250.000 100.000 250.000 20.000 35.000 150.000 150.000 100.000 80.000 -
50.000.000 600.000 200.000 100.000 112.500 166.667 66.667 166.667 500.000 225.000 10.000 17.500 100.000 100.000 66.667 40.000 300.000 96.000 50.000 300.000 200.000 80.000
200.000 100.000 240.000 5.000.000 200.000 1.500.000
2 2 3 5 5 1
100.000 50.000 80.000 -
50.000 25.000 53.333 1.000.000 40.000 1.500.000
50.000.000 10.000.000 10.000.000
5 5 5
-
10.000.000 2.000.000 2.000.000
700.000.000
10
350.000.000
35.000.000
351.790.000
105.166.000
1.042.411.000
86
Rata–rata laba rugi per tahun yang diperoleh dari skenario I dan skenario II masing-masing yaitu Rp 450.850.332 dan Rp 405.631.535 Berdasarkan data terlihat bahwa dengan analisis laba rugi pada skenario I dengan diskonto 7 persen, pihak manajemen PT Agrindo Surya Graha mendapatkan laba yang lebih besar dibandingkan dengan laba yang diperoleh dari skenario II dengan diskonto 14 persen. Hal ini dikarenakan pada skenario I tidak dibebani oleh biaya bunga pinjaman modal kepada Bank. Pada Tabel 23 terlihat perbandingan antara laba rugi skenario I dan Skenario II yang telah dikutip dari lampiran. Tabel 23. Perbandingan Laba Rugi Skenario I dan II Nilai Laba per Tahun No 1 2 3 4 5
7.3.
Tahun 2009 2010 2011 2013 2014 Rataan
Diskon Faktor 7% Rp
Diskon Faktor 14% Rp
-13.206.010 566.864.417 566.864.417 566.864.417 566.864.417 450.850.332
-100.768.450 514.843.438 525.414.350 537.465.190 551.203.146 405.631.535
Analisis Kelayakan Finansial PT Agrindo Surya Graha Analisis kelayakan finansial digunakan untuk mengukur tingkat kelayakan
pendirian PT Agrindo Surya Graha dengan menggunakan metode penilaian investasi yang meliputi analisis NPV, IRR, Net B/C, serta PP. Analisis kelayakan ini menggunakan dua skenario yaitu skenario pertama menggunakan modal sendiri dan skenario ke dua mendapatkan pinjaman dari Bank sebesar Rp 625.446.600 atau sekitar 60 persen dari total investasi sebesar Rp 1.042.411.000. Hal ini dilakukan untuk melihat mana yang lebih baik dan menguntungkan dari kedua perlakuan yang berbeda ini. Rincian perhitungan cashflow kedua skenario tersebut dapat dilihat pada lampiran 2 (skenario I) dan lampiran 6 (skenario II). Hasil analisis kelayakan finansial pengusahaan PT Agrindo Surya Graha kedua skenario yang telah dikutip dari lampiran 2 dan 6 dapat dilihat pada Tabel 24.
87
Tabel 24. Hasil Analisis Kelayakan Finansial PT Agrindo Surya Graha No 1 2 3 4
Kriteria Kelayakan NPV Net B/C IRR PP
Hasil Penilaian Skenario I (DF 7 %) Skenario II (DF 14 %) Rp 1.479.200.674 Rp 1.021.360.102 2,67 3,30 64% 98% 2,51 2,82
Berdasarkan Tabel 24 terlihat bahwa hasil NPV skenario I pada tingkat diskonto 7 persen memiliki nilai yang lebih besar dari pada nol. Hal ini menunjukan bahwa pengusahaan PT Agrindo Surya Graha menurut nilai sekarang menguntungkan untuk dilaksanakan karena memberikan tambahan manfaat sebesar Rp 1.479.200.674 selama jangka waktu 5 tahun. Nilai Net B/C skenario I adalah 2,67 atau lebih besar dari satu. Hal ini menunjukan bahwa pengeluaran investasi saat ini untuk Pengusahaan PT Agrindo Surya Graha sebesar Rp 1 akan menghasilkan nilai pendapatan bersih sekarang sebesar Rp 2,67 Berdasarkan kriteria kelayakan Net B/C, pengusahaan PT Agrindo Surya Graha layak untuk dilaksanakan. Nilai IRR yang diperoleh dari skenario I yaitu 64 persen. Nilai ini berada diatas nilai diskonto yang digunakan yaitu sebesar 7 persen. Berdasarkan kriteria IRR usaha ini layak untuk dilaksanakan. Berdasarkan waktu pengembalian investasinya, terlihat bahwa skenario I akan mencapai titik pengembalian investasi pada saat kegiatan usaha berjalan selama 2 tahun 6 bulan. Hal ini berarti menunjukan usaha ini layak karena pengembalian investasi tercapai sebelum umur proyek berakhir. NPV skenario II pada tingkat diskonto 14 persen memiliki nilai yang lebih besar dari pada nol. Hal ini menunjukan bahwa pengusahaan PT Agrindo Surya Graha menurut nilai sekarang menguntungkan untuk dilaksanakan karena memberikan tambahan manfaat sebesar Rp 1.021.360.102 selama jangka waktu 5 tahun. Nilai Net B/C skenario II adalah 3,3 atau lebih besar dari satu. Hal ini menunjukan bahwa pengeluaran investasi saat ini untuk Pengusahaan PT Agrindo Surya Graha sebesar Rp 1 akan menghasilkan nilai pendapatan bersih sekarang
88
sebesar Rp 3,3. Berdasarkan kriteria kelayakan Net B/C, pengusahaan PT Agrindo Surya Graha layak untuk dilaksanakan. Nilai IRR yang diperoleh dari skenario II yaitu 98 persen. Nilai ini berada diatas nilai diskonto yang digunakan yaitu sebesar 14 persen. Berdasarkan kriteria IRR usaha ini layak untuk dilaksanakan. Berdasarkan waktu pengembalian investasinya, terlihat bahwa skenario II akan mencapai titik pengembalian investasi pada saat kegiatan usaha berjalan selama 2 tahun 9 bulan. Hal ini berarti menunjukan usaha ini layak karena pengembalian investasi tercapai sebelum umur proyek berakhir. Kedua skenario berdasarkan kriteria kelayakan investasi menunjukan bahwa usaha ini layak untuk dijalankan, namun jika dibandingkan antara skenario I dan skenario II maka skenario I lebih layak dibandingkan dengan skenario II. Hal ini dikarenakan NPV skenario I lebih besar dibandingkan dengan skenario II dan PP pada skenario I lebih cepat dibandingkan dengan skenario II. 7.4.
Analisis Sensitivitas Switching Value (Nilai Pengganti) Analisis sensitivitas dengan metode penghitungan switching value
digunakan untuk mengetahui tingkat perubahan harga output dan biaya sehingga keuntungan mendekati normal dimana NVP sama dengan nol, IRR sama dengan diskon faktor yang berlaku dan Net B/C sama dengan satu. Analisis sensitivitas dengan metode penghitungan switching value yang dilakukan adalah dengan menghitung perubahan maksimum yang boleh terjadi akibat adanya perubahan beberapa parameter. Parameter yang digunakan yaitu penurunan penjualan penjualan pupuk organik dan kenaikan biaya variable. Untuk mengetahui resiko mana yang lebih sensitif (peka) terhadap perubahan parameter tersebut, maka perlu dibandingkan analisis sensitivitas dengan metode penghitungan switching value skenario I dan skenario II. Hasil analisis sensitivitas dengan metode penghitungan switching value dapat dilihat pada Tabel 25.
89
Tabel 25. Hasil Analisis Sensitivitas Switching Value Skenario I dan skenario II
No Parameter yang Berubah 1 Maximum Peningkatan Biaya Variabel 2 Maximum Penurunan Jumlah Penjualan
Skenario I Skenario II 19,62% 16,44% 12,76% 10,72%
Pada Tabel 25 terlihat bahwa persentase maximum peningkatan biaya variable untuk skenario I yaitu sebesar 19,62 persen. Sedangkan persentase maximum penurunan penjualan pupuk organik yaitu sebesar 12,76 persen. Pada skenario ini perubahan parameter penurunan penjualan pupuk organik lebih sensitif dibandingkan perubahan parameter peningkatan biaya variabel. Persentase maximum peningkatan biaya variable untuk skenario II yaitu sebesar 16,44 persen. Sedangkan persentase maximum penurunan penjualan pupuk organik yaitu sebesar 10,72 persen. Pada skenario ini perubahan parameter penurunan penjualan pupuk organik lebih sensitif dibandingkan perubahan parameter peningkatan biaya variabel. Persentase terhadap parameter tersebut merupakan persentase maximum yang dapat ditolelir oleh PT Agrindo Surya Graha. Jika persentase penurunan penjualan pupuk organik dan peningkatan biaya variabel mengalami peningkatan lebih besar dari persentase diatas, maka PT Agrindo Surya Graha tidak mendapatkan keuntungan. Hal ini dikarenakan keuntungan yang diperoleh habis digunakan untuk menutupi seluruh biaya kegiatan produksi pupuk organik. Penilaian secara umum menunjukan bahwa skenario II lebih sensitif terhadap perubahan – perubahan yang terjadi baik itu perubahan peningkatan biaya variabel ataupun penurunan penjualan pupuk organik . Kedua skenario berdasarkan kriteria kelayakan investasi menunjukan bahwa usaha ini layak untuk dijalankan, namun jika dibandingkan antara skenario I dan skenario II maka skenario I lebih layak dibandingkan dengan skenario II. Hal ini dikarenakan skenario I NPV lebih besar, rata-rata manfaat pertahun yang diterima lebih besar, lebih fleksibel dalam sensitivitas switching value dan PP pada skenario I lebih cepat dibandingkan dengan skenario II.
90
VIII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
8. Analisis Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan Hasil identifikasi PT Agrindo Surya Graha terhadap lingkungan eksternal dan internal digunakan untuk menyusun matriks External Faktor Evaluation (EFE) dan matriks Internal Faktor Evaluation (IFE). Setelah diidentifikasi faktorfaktor eksternal dan internal, kemudian dilakukan analisis terhadap peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang dapat memberikan pengaruh strategi yang dijalankan perusahaan. 8.1. Analisis Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) Analisis faktor eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan PT Agrindo Surya Graha. Pengelompokan faktor-faktor eksternal dapat dilihat pada Tabel 26. Faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi PT Agrindo Surya Graha sebagai berikut : a. Kebijakan pemerintah ”Go Organik”, merupakan tindakan penyelamatan lingkungan dari kerusakan yang lebih parah. Kebijakan ini memberikan perubahan dalam pengolahan dan perlakuan terhadap sumber daya alam yang ada. Sektor pertanian termasuk juga dalam perubahan seperti penggunaan pupuk anorganik menjadi pupuk organik yang lebih ramah lingkungan. Hal ini untuk membantu mencegah kerusakan tanah yang lebih parah akibat penggunaan pupuk kimia atau anorganik. Go Organik juga memberikan dampak efisiensi produksi dalam pertanian dalam penekanan biaya produksi yang diakibatkan harga pupuk kimia yang semakin melambung tinggi. b. Sektor pertanian dan perkebunan yang masih mendominasi dalam lapangan pekerjaan di indonesia. Indonesia yang merupakan negara agraris yang masih memerlukan pupuk sebagai salah satu faktor produksinya. Melihat hal ini, pupuk masih memiliki peluang cukup besar sebagai salah satu unit usaha yang prospektif di indonesia. c. Kenaikan harga pupuk kimia atau anorganik yang terus melambung tinggi. Untuk memproduksi pupuk kimia memerlukan bahan baku yang harus diimpor dari luar negeri. Kenaikan dolar memberikan dampak kenaikan harga
91
bahan baku kimia, sehingga membuat harga jual pupuk kimia melambung tinggi di pasar. d. Kenaikan harga Bahan Bakar Minyak merupakan pengaruh lingkungan eksternal yang cukup besar. Karena produksi pupuk organik masih menggunakan bahan bakar minyak seperti solar. Kenaikan harga solar akan membuat kenaikan harga produksi pupuk organik. e. Kondisi pasar yang terbuka, dengan peraturan pemerintah melalui Mentri Pertanian No.2/pert/hk.060/2/2006 mengenai pengadaan pupuk organik dapat dilakukan oleh perorangan atau badan hukum. ini membuka peluang bagi pengusaha pupuk organik untuk memproduksi dan menjual ke pasar. f. Produk sejenis dari wilayah lain merupakaan ancaman bagi usaha ini. Mendirikan usaha pupuk organik dapat dikatakan cukup mudah. Karena di dalam usaha produksi pupuk organik memiliki proses produksi yang tidak terlalu rumit, bahan baku mudah didapat, mesin yang diperlukan cukup mudah dan melatih tenaga kerjanya cukup mudah. g. Isu-isu antrak pada kompos merupakan ancaman bagi usaha pupuk organik. Hal ini di karena bahan baku pupuk organik berasal dari kompos kering. Jika isu ini semakin besar dan merebak pada masyarakat petani maka banyak petani yang tidak akan menggunakan pupuk organik. h. Perkembangan teknologi informasi memberikan peluang bagi perusahaan. Kemajuan
teknologi
pada
alat
komunikasi,
media
informasi
dan
perkembangan teknologi mesin memberikan kemudahan perusahaan untuk berkembang secara efektif dan efisien. Informasi yang diperlukan dapat diperoleh dengan cepat dan mudah. Mesin diperlukan untuk produksi dapat membantu proses produksi yang lebih baik. Kemudaian akses bahan baku lebih mudah dengan adanya alat komunikasi. Perkembangan produk dan pemasaran dapat diakses dengan internet. Dengan hal ini perusahaan mampu menigkatkan kerja sama dengan para pemasok, sesama produsen dan konsumen. i. Permintaan
pupuk
organik
yang
terus
meningkat
seiring
dengan
melambungnya harga pupuk anorganik dan disertai kebijakan pemerintah dalam penggunaan pupuk organik dalam pertanian. Ini merupakan peluang
92
bagi perusahaan untuk menjalankan usaha ini dan bersaing dengan produk yang ada. j. Ketersediaan kredit usaha yang terbuka lebar dari lembaga keuangan merupakan peluang bagi perusahaan. Untuk mendirikan usaha pabrik pupuk organik memerlukan modal yang cukup besar. Dengan adanya lembaga keuangan yang terbuka lebar memberikan angin segar bagi para pengusaha untuk memenuhi kekurangan biaya investasi pada usah pupuk organik. k. Situasi pertahanan dan keamanan yang tidak stabil akibat perubahan politik yang akan berpengaruh pada kebijakan. Perubahan kebijakan dapat membuat ancaman pada usaha ini. Disamping itu dengan maraknya pemilu, isu-isu dan demo dikalangan masyarakat, membuat pelaku usaha lebih waspada. Perusahaan akan mengalami ganguan dalam pendistribusian dan pemasokan bahan baku. Penjualan produk pun tidak dapat optimal, hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan.
Tabel 26. Peluang dan Ancaman Pada PT Agrindo Surya Graha Faktor Eksternal Ekonomi
Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Politik, Hukum, dan Pemerintah
Teknologi
Kompetitif
Peluang Ketersediaan kredit usaha Permintaan pupuk organik yang meningkat Sektor pertanian dan perkebunan cukup mendominasi sebagai pendapatan dan lapangan kerja di indonesia Kebijakan pemerintah Go Organik Kondisi Pasar yang terbuka untuk perorangan & perusahaan Perkembangan teknologi informasi, teknologi komunikasi dan teknologi produksi seperti mesinmesin Harga pupuk kimia naik
Ancaman Kenaikan harga Bahan Bakar Minyak Isu-isu virus antraks pada kompos
Situasi keamanan dan pertahanan yang dipengaruhi situasi perubahan politik yang berpengaruh pada kebijakan
Adanya produk sejenis dari daerah lain
93
8.2. Analisis Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Analisis faktor internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. Ada beberapa variabel kekuatan dan kelemahan dari PT Agrindo Surya Graha. Melalui hasil wawancara dan pengisian kuesioner dari pihak terkait seperti pemilik/pimpinan perusahaan dan kepala Operasional, didapat faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan sebagai berikut : 1. Komunikasi yang terjalin dengan baik dari pimpinan perusahaan sampai ke pagawai buruh perusahaan. Ini merupakan kekuatan yang sangat penting pada perusahaan ini. Dengan komunikasi yang baik didasari kepercayaan dan kekeluargaan mampu memberikan kerjasama yang solid. Setiap kendala mampu dipecahkan secara mudah. 2. Memiliki jaringan luas dan hubungan yang baik terhadap pemasok bahan baku. Ini merupakan kekuatan yang dimiliki perusahaan PT Agrindo Surya Graha. Dengan adanya kekuatan ini, maka perusahaan akan mudah menjaga ketersediaan dan kestabilan harga bahan baku dari pemasok. 3. Kemampuan sumber daya manusia pada lingkungan PT Agrindo Surya Graha masih termasuk kelemahan perusahaan. Hal ini disebabkan tenaga kerja pada level buruh belum terlatih secara baik. Ini menyebabkan target produksi dan standarisasi produk belum dapat tercapai sesuai keinginan management. 4. Saluran penjualan produk dan pembelian bahan baku dilakukan dengan sistem direct selling. Hal ini dapat membuat saluran distribusi semakin pendek, ini kekuatan bagi perusahaan. Dengan sistem ini perputaran uang dan produk semakin cepat dan jelas serta mampu menekan biaya distribusi pada perusahaan. 5. PT Agrindo Surya Graha mendirikan usaha dengan modal berasal dari para pemilik usaha. Dari total biaya investasi dan operasional selama 1 tahun seluruhnya ditanggung oleh pemegang saham. Ketersediaan modal yang tercukupi memang menjadi kekuatan PT Agrindo Surya Graha. Ini adalah kekuatan bagi perusahaan. 6. Perusahaan tidak memiliki sarana trasportasi yang memadai. Terutama kendaraan truk atau pick up untuk pengangkutan bahan baku dan produk. 94
Untuk saat ini sebagian produk langsung dijual dan dibawa sendiri oleh para pembeli dari lokasi pabrik. Untuk bahan baku langsung dihargai sampai di lokasi pabrik. Ini adalah kelemahan perusahaan yang perlu diatasi. Sarana transportasi seperti kendaran truk atau pick up sangat diperlukan untuk memudahkan pendistribusian bahan baku dan produk jangka waktu yang akan datang. 7. Sumber daya manusia pada PT Agrindo Surya Graha memiliki jabatan rangkap. Hal ini terlihat pada pemilik perusahaan atau pemegang saham merangkap menjadi Direksi perusahaan baik di perusahaan PT Agrindo Surya Graha ataupun di perusahaan lain . Ini merupakan kelemahan bagi perusahaan karena dapat menyebabkan ketidakfokusan para Direksi dalam menjalankan tugas dan tanggungjawabnya masing-masing. 8. Kualitas produk yang terjaga setiap produksi merupakan faktor penting yang perlu diperhatikan. Untuk perusahaan PT Agrindo Surya Graha ini merupakan kelemahan, karena produk yang dihasilkan belum dapat dijaga kualitasnya secara merata pada setiap produksinya. Faktor SDM dan kualiti kontrol yang belum terlaksana dengan baik, membuat produk yang dihasilkan belum terjaga dengan baik kualitasnya. 9. Tidak ada Management Qualiti Control dalam proses produksi pupuk organik PT Agrindo Surya Graha. Ini merupakan kelemahan perusahan untuk menjaga kualitas produk yang dihasilkan. 10. Bentuk perusahaan yang sudah berbadan hukum Perseroan Terbatas merupakan kekuatan bagi perusahaan PT Agrindo Surya Graha. Dengan berbadan hukum maka pihak perusahaan akan lebih mudah untuk mendapatkan pinjaman dari lembaga keuangan, dapat bekerja sama dengan perusahaan lain dalam lelang tender dan proyek besar dari produk pertanian terutama usaha pupuk organik ini. 11. Sarana penggunaan teknologi mesin produksi masih cukup sederhana dibandingkan perusahaan lain. Ini merupakan kelemahan bagi PT Agrindo Surya Graha. Dengan menggunakan teknologi mesin yang canggih akan memberikan pengaruh terhadap kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan.
95
12. Data pencatatan keuangan perusahaan sudah tercatat dengan baik dengan menggunakan jasa akuntan. Ini merupakan kekuatan bagi perusahaan untuk memonitoring pendapatan dan beban biaya yang dikeluarkan perusahaan. Dengan hal ini perusahaan dapat menghitung keuntungan dan melihat secara jelas posisi perkembangan perusahaan pada usaha yang dijalankan. 13. Tidak ada alokasi dana untuk promosi produk pada usaha pupuk organik ini. Karena usaha ini baru dibangun, pihak managment belum mampu melakukan promosi. Ini adalah kelamahan perusahaan. Perusahaan masih terfokus pada target produksi yang sudah terencana sesuai perjanjian kerja sama kepada perusahaan rekanan lainnya. 14. PT Agrindo Surya Graha memiliki kemasan produk yang sudah cukup baik dan rapih. Menjadi kekuatan bagi perusahaan, karena dengan adanya kemasan dan merek dagang produk maka dapat menjadi pencitraan yang menarik bagi konsumen. 15. Lokasi pabrik yang strategis merupakan kekuatan perusahaan. Lokasi strategis mampu menekan biaya dan memudahkan perusahaan dalam pasokan bahan baku serta pendistribusian produk ke pasaran. 16. Jenis produk pupuk organik yang dihasilkan PT Agrindo Surya Graha masih sedikit. Perusahaan hanya mampu memproduksi pupuk organik dengan perbedaan bentuk partikel. Untuk produk yang lebih spesifikasi perbedaanya belum dapat dihasilkan perusahaan. Ini menjadi kelemahan perusahaan, hal ini dikarenakan kebutuhan masyarakat akan pupuk organik semakin bervariasi dalam bentuk dan jenisnya. Untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pasar yang beragam tersebut perusahaan belum mampu.
96
Tabel 27. Kekuatan dan Kelemahan Pada PT Agrindo Surya Graha Faktor Internal
Manajemen
Pemasaran
Keuangan/akuntansi
Produksi/operasi
Kekuatan Komunikasi yang baik antara pimpinan dan karyawan Memiliki jaringan yang luas terhadap pemasok bahan baku Sudah berbadan hukum Perseroan Terbatas Saluran distribusi yang pendek dan cepat dengan sistem penjualan direct selling Modal usaha yang tercukupi. Data pencatatan keuangan tercatat dengan baik dan akurat Kemasan produk sudah cukup baik dan rapih Lokasi pabrik strategis sehingga memudahkan operasi pendistribuasian produk dan supply bahan baku
Kelemahan Rangkap jabatan pada Perusahaan. Kemampuan SDM produksi yang masih lemah Belum memiliki managemen Quality Control Belum dilakukan promosi karena tidak ada alokasi dana untuk Promosi
Kualitas yang belum terjaga dengan baik secara kontiniu. Belum memiliki sarana transportasi yang memadai
Menggunakan teknologi mesin sederhana Jenis produk yang dihasilkan masih sedikit
97
8.3. Tahap Masukan (Input Stage) Tahap masukan terdiri dari dua matriks yaitu EFE (External Faktor Evaluation) dan IFE (Internal Faktor Evaluation). Ini merupakan tahap awal dalam merumuskan strategi setelah mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal. 8.3.1. Matriks EFE (External Faktor Evaluation) Berdasarkan hasil dari identifikasi terhadap faktor-faktor strategis eksternal PT Agrindo Surya Graha diperoleh peluang (opportunities) dan ancaman (threats) mempengaruhi terhadap usaha produksi pupuk organik. Faktor-faktor strategis eksternal diperolah dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden dari Pemilik Usaha, Kepala Operasional Produksi dan Pesaing. Setelah ditentukan faktor-faktor strategis eksternal pada PT Agrindo Surya Graha, kemudian dilakukan pembobotan dengan menggunakan matriks pasangan berganda (paired comparison matrix) untuk mendapatkan bobot dari masingmasing variabel eksternal. Nilai pembobotan yang digunakan pada matriks EFE merupakan hasil rata-rata dari tiga responden yang dipilih. Pemberian peringkat (rating) dilakukan oleh responden yang sama dan merupakan nilai rata-rata dari tiga responden, perhitungannya terdapat pada Lampiran 13. Nilai tertimbang merupakan hasil kali antara bobot dengan peringkat. Dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal, kemudian diberi bobot dan peringkat maka diperoleh hasil seperti pada Tabel 28.
98
Tabel 28. Matriks EFE (External Faktor Evaluation) Faktor Stratregis Eksternal Peluang (Opportunities) A. Ketersediaan kredit usaha B. Permintaan pupuk organik yang meningkat C. Sektor pertanian dan perkebunan cukup mendominasi sebagai pendapatan dan lapangan kerja di indonesia D. Kebijakan pemerintah Go Organik E. Kondisi Pasar yang terbuka untuk perorangan & perusahaan F. Perkembangan teknologi informasi, teknologi komunikasi dan teknologi produksi seperti mesin-mesin G. Harga pupuk kimia naik Ancaman (Threats) H. Kenaikan harga Bahan Bakar Minyak I. Isu-isu virus antraks pada kompos J. Situasi keamanan dan pertahanan yang dipengaruhi situasi perubahan politik yang berpengaruh pada kebijakan K. Adanya produk sejenis dari daerah lain Total
Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
0,105 0,086
3 4
0,314 0,345
0,068
4
0,273
0,118 0,082
4 4
0,473 0,327
0,091
4
0,364
0,082
4
0,327
0,109
2
0,218
0,059
2
0,118
0,077
2
0,155
0,123
2
0,245
1,00
3,159
Berdasarkan hasil perhitungan pada matriks EFE, faktor strategis yang sebagai peluang terbesar dan paling berpengaruh bagi pada usaha pupuk organik PT Agrindo Surya Graha adalah adanya kebijakan pemerintah Go Organik dalam sektor pertanian. Poin yang dimiliki pada peluang tersebut adalah 0,473. Kebijakan pemerintah yang tertuang pada peraturan pemerintah pada sektor pertanian Go Organik tahun 2010 dalam menggunakan pupuk organik sebagai solusi penyelamatan lingkungan pertanian indonesia adalah peluang terbesar saat ini bagi usaha pupuk organik. Kemudian peraturan Mentri Pertanian Nomor
99
76/Permentan/O.T.140/12/2007 subsidi anggaran pada pupuk organik yang ditingkatkan oleh pemerintah, serta penurunan subsidi pada pupuk kimia menjadikan usaha pupuk organik semakin terbuka lebar. Ini merupakan peluang yang cukup besar bagi usaha pupuk organik. Faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi PT Agrindo Surya Graha adalah Isu-isu virus antraks pada kompos dengan Nilai Tertimbang 0,118. Kompos adalah bagian bahan baku yang digunakan untuk produksi pupuk organik. Penggunaan kompos dapat mencapai 40 persen dari total formulasi pupuk organik. Kompos merupakan bahan yang paling effisien dan efektif untuk meningkatkan kualitas pupuk organik. Jika isu antrak pada kompos dibiarkan dan tidak diatasi dengan segera maka ini merupakan ancaman bagi para pengusaha pupuk organik. Masyarakat akan takut menggunakan pupuk organik sebagai bahan pupuk pertanian dan perkebunan. Selain para pengusaha akan dirugikan, program pemerintah Go Organik akan terancam gagal. Hal ini perlu dikaji dan diatasi segera seperti mencari alternatif bahan baku lain atau menelursuri kebenaran berita yang ada. Penangan dapat dilakukan baik oleh pemerintah, pengusaha dan para peneliti. Hasil analisis matriks EFE pada peluang dan ancaman diperoleh total nilai tertimbang sebesar 3,159. Hal ini menunjukkan PT Agrindo Surya Graha dalam usaha pupuk organik berada di posisi tinggi. Total nilai tertimbang 3,159 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Perusahaan efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal yang ada. Berdasarkan hasil identifikasi terhadap faktor-faktor strategis internal, diperoleh kekuatan (stregths) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki PT Agrindo Surya Graha. Faktor-faktor strategis internal diperolah dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden dari pihak perusahaan yaitu pemilik perusahaan dan kepala produksi. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan matriks pasangan berganda (paired comparison matrix) untuk mendapatkan bobot dari masing-masing variabel internal. Bobot yang digunakan merupakan hasil pembobotan rata-rata dari tiga responden. Pemberian peringkat (rating) dilakukan oleh responden yang sama, sehingga diperoleh nilai tertimbang
100
dari faktor-faktor strategis internal. Peringkat yang digunakan merupakan peringkat rata-rata dari tiga responden. Data dapat dilihat pada Tabel 30 Dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor internal strategis, kemudian diberi bobot dan peringkat maka diperoleh hasil seperti pada Tabel 29. Tabel 29. Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) Faktor Stratregis Internal Kekuatan (Stregths) A. Komunikasi yang baik antara pimpinan dan karyawan B. Memiliki jaringan yang luas terhadap pemasok bahan baku C. Sudah berbadan hukum Perseroan Terbatas D. Saluran distribusi yang pendek dan cepat dengan sistem penjualan direct selling E. Modal usaha tercukupi F. Data pencatatan keuangan tercatat dengan baik dan akurat G. Kemasan produk sudah cukup baik dan rapih H. Lokasi pabrik strategis sehingga memudahkan operasi pendistribuasian produk dan supply bahan baku Kelemahan (Weaknesses) I. Rangkap jabatan pada Perusahaan J. Kemampuan SDM produksi yang masih lemah K. Belum memiliki managemen Quality Control L. Belum dilakukan promosi karena tidak ada alokasi dana untuk Promosi M. Kualitas yang belum terjaga dengan baik secara kontiniu. N. Sarana transportasi kurang memadai O. Teknologi mesin masih sederhana P. Jenis produk yang dihasilkan masih sedikit Total
Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
0,058
3
0,175
0,050
3
0,150
0,048
3
0,144
0,069
4
0,275
0,042
4
0,167
0,050
4
0,200
0,071
3
0,213
0,071
3
0,213
0,094
2
0,188
0,052
1
0,052
0,065
2
0,129
0,071
2
0,142
0,046
2
0,092
0,075 0,054
2 2
0,150 0,108
0,085
2
0,171
1,00
2,567
101
Faktor internal strategis yang menjadi kekuatan bagi PT Agrindo Surya Graha adalah. Saluran distribusi yang pendek dan cepat dengan sistem penjualan direct selling sebesar nilai 0,275. Faktor ini adalah kekuatan internal yang cukup besar bagi perusahan. Semua produksi pupuk yang dihasilkan teserap oleh para pembeli. Penjualan langsung yang diterapakan perusahaan dengan rekan usahanya membuat siklus usaha berputar dengan cepat. Pembeli datang langsung ke pabrik untuk mengambil pupuk organik yang sudah diproduksi. Ini memberikan kemudahaan bagi perusahaan dalam penjualan serta menekan biaya distribusi. Faktor strategis internal yang merupakan kelemahan terbesar dari PT Agrindo Surya Graha adalah kemampuan sumber daya manusia bagian produksi yang masih lemah ditunjukkan dengan nilai tertimbang 0,052. Hal ini disebabkan SDM bagian produksi yang digunakan adalah warga sekitar pabrik yang belum berpengalaman dalam memproduksi pupuk organik. Kemampuan pencapaian target perusahaan dalam jumlah dan kulaitas produk belum dapat tercapai. Dikarenakan usaha ini baru berjalan, maka perusahaan memerlukan waktu untuk melatih dan mengembangkan kemampuan SDM produksinya. Hasil dari analisis matriks IFE untuk kekuatan dan kelemahan diperoleh total nilai tertimbang berada di atas rata-rata yaitu sebesar 2,567. Hal ini mengindikasikan posisi internal PT Agrindo Surya Graha cukup kuat. Ini menunjukan perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk meminimalisasi kelemahannya, meskipun belum sepenuhnya dapat dilakukan.
8.4. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan adalah tahap kedua dari proses perumusan strategi, hal ini berfungsi untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan dengan peluang dan ancaman terhadap perusahaan dari lingkungan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IE (Internal-External) dan Matriks
SWOT
(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats),
untuk
menghasilkan alternatif strategi bagi perusahaan. 8.4.1. Matriks IE (Internal-External Matrix) Kegunaan dari matriks IE adalah untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting dalam pemilihan strategi yang
102
ditetapkan. Hasil analisis matriks EFE PT Agrindo Surya Graha diperoleh total nilai tertimbang sebesar 3,159 dan total nilai tertimbang dari matriks IFE sebesar 2,567 menempatkan perusahaan PT Agrindo Surya Graha pada sel II dalam matriks IE dapat dilihat pada Gambar 8. Strategi terbaik yang dapat diterapkan PT Agrindo Surya Graha adalah strategi tumbuh dan bina. Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal) Total nilai IFE yang diberi bobot Kuat 3,0 - 4,0 4,0
Total nilai EFE yang diberi bobot
Tinggi
Rata-rata
Lemah
2,0 - 2,99
1,0 – 1,99
3,0
2,0
1,0
I II
3,0 – 4,0
III
3,0 Menengah 2,0 – 3,99
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2,0 Rendah 1,0 – 1,99
1,0
Gambar 8. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE)
A. Strategi Intensif Strategi ini disebut intensif karena dilakukan dengan mengarahkan berbagai usaha yang intensif pada produk yang ada dengan syarat perusahaan dapat memperbaiki posisi kompetitifnya. Strategi intensif memiliki bebarapa macam strategi, antara lain sebagai berikut : 1. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini. Menurut David (2006), Strategi penetrasi pasar yaitu usaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya
103
pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. Strategi ini efektif dilakukan pada saat pasar tidak jenuh, tingkat pemakaiaan pelanggan dapat ditingkatkan secara signifikan dan ada korelasi positif antara kenaikan penjualan dengan kenikan biaya pemasaran. 2. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development) Strategi ini memperkenalkan produk yang ada pada pasar baru. Pengembangan pasar melibatkan upaya untuk mengenalkan produk kepada wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar international semakin kondusif dalam strategi ini. Hal ini diperlukan karena tidak jarang persaingan yang ketat pada suatu pasar menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru sebagai solusi bagi perusahaan agar tidak tersingkir dari area bisnisnya. Strategi ini tepat dilakukan pada saat adanya saluran distribusi yang baru lebih murah, handal dan berkualitas, produksi berlimpah dan ditemukan manfaat baru. 3. Strategi Pengembangan Produk (Product Development) Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini (David, 2006). menjaga
dan
Pengembangan produk dapat dilakukan dengan
meningkatan
kualitas
produk
serta
penelitian
dan
pengembangan, guna meningkatkan daya saing perusahaan. Untuk menjaga dan meningkatkan kualitas produk harus didukung oleh managemen kualiti kontrol dan prosedur produksi yang baku dari perusahaan. Strategi ini efektif dilakukan pada saat adanya perkembangan teknologi yang pesat, kualitas produk yang ditawarkan pesaing lebih baik dan harga lebih bersaing, persaingan dalam industri berkembang pesat dan adanya kemampuan yang kuat dalam penelitian dan perkembangan. B. Strategi Integratif Perusahan tertarik melakukan integrasi didasarkan atas alasan dapat memberikan fasilitas investasi, dapat menjaga kualitas produk dan mampu
104
memperbaiki penjualan produk. Strategi Integratif memiliki bebarapa macam strategi, antara lain sebagai berikut : a) Integrasi Ke Belakang Integrasi ke belakang merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Strategi ini efektif dilakukan ketika suatu perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan pasar, perusahaan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara cepat, dan jumlah pasokan terbatas tetapi jumlah pesaing banyak. b) Integrasi Ke Depan Merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini efektif dilakukan pada saat perusahaan sedang berkembang dalam persaingan bisnis, produksi stabil dan adanya distributor yang memiliki margin yang lebih menguntungkan. c) Integrasi Horisontal Strategi peningkatan integrasi horizontal adalah salah satu tren yang paling penting dalam managemen strategi sebagai strategi pertumbuhan. Integrasi horizontal merupakan strategi untuk mengendalikan para pesaing. Marger, akuisisi, pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan untuk meningkatkan skala ekonomi dan meningkatkan transfer sumber daya dan kompetisi. Strategi ini efektif dilakukan saat perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
8.4.2. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix) Tujuan pada
tahap pencocokan (matriks SWOT) adalah untuk
menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi. Empat tipe strategi yang disarankan yaitu strategi SO (kekutan-peluang/strength-opportunities), strategi WO (kelemahanpeluang/weaknesses-opportunities), strategi ST (kekuatan-ancaman/strengththreats), dan strategi WT (kelemahan-ancaman/weaknesses-threats).
105
Kekuatan (Strengths-S)
Faktor Internal 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Komunikasi yang baik antara pimpinan dan karyawan. Memiliki jaringan yang luas terhadap pemasok bahan baku. Sudah berbadan hukum PT Saluran distribusi pendek dengan sistem direct selling. Modal usaha tercukupi. Data pencatatan keuangan tercatat lebih baik dan akurat. Kemasan produk sudah cukup baik dan rapih. Lokasi Pabrik Strategis
Faktor Eksternal
Peluang (Opportunities-O) 1. Ketersediaan kredit usaha 2. Permintaan pupuk organik yang meningkat. 3. Sektor pertanian dan perkebunan cukup mendominasi sebagai pendapatan dan lapangan kerja di indonesia. 4. Kebijakan pemerintah Go Organik. 5. Kondisi Pasar yang terbuka untuk perorangan & perusahaan 6. Perkembangan teknologi informasi, teknologi komunikasi dan teknologi produksi seperti mesinmesin. 7. Harga pupuk kimia naik.
1. Rangkap jabatan pada Perusahaan. 2. Kemampuan SDM produksi yang lemah 3. Belum memiliki managemen Quality Control. 4. Belum dilakukan promosi karena tidak ada alokasi dana untuk Promosi 5. Kualitas belum terjaga dengan Baik secara continiu. 6. Sarana transportasi yang Kurang memadai. 7. Teknologi mesin sederhana. 8. Jenis produk yang dihasilkan masih sedikit
Strategi SO
Strategi WO
1.
Meningkatkan jumlah produksi 1. untuk memanfaatkan peluang yang ada (S2,5,8 dan O2,4,5,6,7)
2.
Memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan (S2,3,5,8 dan O2,4,5,6,7)
Ancaman (Threats-T) 1. Kenaikan harga Bahan Bakar Minyak. 2. Isu-isu virus antraks pada kompos. 3. Situasi keamanan dan pertahanan yang dipengaruhi situasi perubahan politik yang berpengaruh pada kebijakan. 4. Adanya produk sejenis dari daerah lain.
Kelemahan (Weakness-W)
Menghasilkan produk yang bervariasi sesuai kebutuhan pasar dan berkualitas serta terjaga kualitasnya (W3,4,7,8 dan O1,2,4,6)
2.
Memanfaatkan dana kredit usaha yang ada untuk melakukan promosi dan membeli sarana transportasi (W4,6 dan O1,4,6,7)
3.
Merekrut karyawan dan meningkatkan kemampuan managerial termasuk Quality Control (W1,2,5 dan O3,6)
Strategi ST
Strategi WT
1.
Mengoptimalkan pengunaan modal untuk meningkatkan kualitas produk (S5 dan T2,4 ).
1.
2.
Memanfaatkan jaringan luas 2. untuk meningkatkan kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir (S2,5,8,3 dan T2,3,4 )
Melakukan kegiatan penelitian bahan baku dan pengembangan produk (W3,5,8dan T2,4) Mencari alternatif energi lain (W7 dan T1)
Gambar 9. Matriks SWOT PT Agrindo Surya Graha
106
1.
Strategi SO Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal, dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. Strategi yang dapat digunakan yaitu meningkatkan jumlah produksi. Dengan meningkatkan jumlah produk maka perusahaan dapat memanfaatkan kebutuhan peluang pasar yang terbuka lebar, permintaan pupuk organik yang meningkat, kenaikan harga pupuk kimia dan kebijakan pemerintah yang mendukung pupuk organik. Disamping itu Peningkatan jumlah produksi dapat dilakukan dengan memanfaatkan kemajuan teknologi dan ketersediaan modal yang ada. Strategi lain yang dapat dilakukan oleh PT Agrindo Surya Graha adalah memperluas pasar dan meningkatkan volume penjualan. Perusahaan dapat memperluas pasar dengan memanfaatkan perkembangan teknologi informasi untuk mengetahui keadaan pasar, sektor pertanian dan perkebunan yang mendominasi. Hal ini dilakukan agar dapat melakukan penetrasi pasar dengan mencari pelanggan-pelanggan baru. 2.
Strategi WO Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah Menghasilkan produk yang bervariasi sesuai kebutuhan pasar dan berkualitas serta terjaga kualitasnya. Hal ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan kemajuan dalam teknik pengolahan produk dengan dukungan kemajuan teknologi dan kebijakan pemerintah. Semakin berkualitas dan bervariasi produk yang ditawarkan kepada konsumen diharapkan akan semakin banyak mampu memenuhi kebutuhan pupuk pada konsumen dan mendukung kebijakan pemerintah dalam Go Organik. Strategi selanjutnya adalah membeli sarana transportasi dan melakukan promosi secara intensif untuk memperluas wilayah pemasaran dengan memanfaatkan dana kredit usaha yang ada. Strategi tersebut merupakan solusi jika perusahaan belum mampu membeli kendaraan dan mengalokasi dana untuk promosi. Tidak adanya alokasi untuk promosi disebabkan perusahaan masih terfokus penggunaan dana yang ada untuk produksi. Hal ini juga penyebab tidak
107
adanya sarana kendaraan yang dimiliki perusahaan. Dengan ketersediaan peluang kredit usaha yang ada, perusahaan dapat mengambil peluang tersebut dengan pemanfaatan dana yang ada. Disamping itu dapat juga memanfaatkan peluang seperti kemajuan teknologi untuk promosi, kenaikan harga pupuk kimia sebagai pembanding, dan kebijakan pemerintah Go Organik sebagai pendukung pupuk organik. Promosi secara ekstensif dilakukan untuk memperkenalkan produk kepada masyarakat secara luas sehingga produk dapat dikenal dan dapat meningkatkan permintaan konsumen. Hal ini dilakukan sebagai alternatif pengembangan pasar yang lebih luas, sehingga jika sudah tidak dapat bekerja sama dengan PT Pertani perusahaan masih dapat menjual langsung ke masyarakat. Strategi yang terakhir adalah Perekrutan karyawan dilakukan untuk mengisi posisi yang sesuai pada masing-masing divisi. Hal ini dilakukan agar dapat melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya secara jelas. Dengan peningkatan
kemampuan
manajerial
diharapkan
perusahaan
mampu
memperhartikan dalam pengembangan pegawai terutama para pekerja produksi. Hal ini perlu didukung dengan adanya pelatihan-pelatihan pada para pegawai dan pembenahan kualitas dengan pengembangan mangerial qualiti control. Dengan adanya qualiti control diharapkan produk yang diproduksi memiliki kualitas yang baik, merata dan stabil sesuai yang diharapkan. 3.
Strategi ST Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan yaitu mengoptimal isasikan pengunaan modal untuk meningkatkan kualitas produk dan memanfaatkan jaringan yang luas untuk mempererat kerjasama dengan sub sistem hulu maupun dengan sub sistem hilir. Dengan mengoptimal isasikan pengunaan modal untuk peningkatan kualitas produk diharapkan mampu menghadapi ancaman produk yang sejenis dari para pesaing. Terkait dengan ancaman kebijakan politik, produk pesaing dan kelemahan bahan baku dapat diatasi dengan strategi memanfaatkan membangun hubungan kerja sama yang baik dengan industi yang terkait dari industri hulu sebagai pensupply bahan baku sampai industri hilir sebagai penyalur produk sampai ke tangan konsumen. Dengan hal ini diharapkan perusahaan mampu
108
memberikan produk yang berbahan baku aman, produk berkualiatas, harga efisien dan pasok produk yang kontiniu pada para konsumen.
4.
Strategi WT Strategi WT adalah taktik defensif yang mengarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah melakukan kegiatan penelitian dan pengembangan terhadap produk yang dihasilkan. Hal ini dilakukan untuk bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis, isu-isu virus pada bahan baku dan kebijakan pemerintah jika tidak mendukung lagi program ini. Penelitian dan pengembangan dapat dilakukan melalui kerjasama antara industri dengan instansi pemerintah ataupun dengan instansi pendidikan untuk dapat menghasilkan produk yang bervariasi dan berkualiatas. Kemudian mencari energi alternatif yang lebih efisien untuk mengatasi acaman kenaikan harga bahan bakar. Dengan strategi tersebut diharapkan perusahaan dapat meminimalisasi kelemahan yang dimiliki dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal.
8.5. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap
berikutnya
adalah
Matriks
Perencanaan
Strategi
Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM), teknik ini merupakan teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT yang dapat diterapkan oleh perusahaan, selanjutnya diprioritaskan dengan menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Proses pengolahan pada matriks QSP dimulai oleh pemilik/pimpinan PT Agrindo Surya Graha sebagai pengambil keputusan di perusahaan, dengan membandingkan apakah faktor-faktor eksternal dan internal berpengaruh terhadap daftar strategi yang akan dipilih. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik (TAS) maka semakin menarik alternatif strategi tersebut sebagai prioritas strategi untuk dilaksanakan PT Agrindo Surya Graha. Dari hasil pengolahan data QSPM diperoleh prioritas strategi yang dapat dijalankan PT Agrindo Surya Graha
109
berdasarkan penjumlahan TAS yang terbesar. Hasil pengolahan QSPM dapat dilihat pada Lampiran 14. Terdapat tiga prioritas pilihan yang dapat diterapkan oleh perusahaan yaitu sebagai berikut: 1) Meningkatkan jumlah produksi untuk memanfaatkan peluang yang ada (nilai TAS = 5,688 2) Memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan (nilai TAS = 5,047) 3) Menghasilkan produk yang bervariasi sesuai kebutuhan pasar dan berkualitas serta terjaga kualitasnya (nilai TAS = 5,000) Pengolahan QSPM menunjukan hasil strategi yang menjadi prioritas untuk dapat diterapkan oleh PT Agrindo Surya Garaha. Strategi prioritas pertama adalah meningkatkan jumlah produksi untuk memanfaatkan peluang yang ada. Karena melihat kondisi pasar serta peluang yang ada, berapa pun jumlah produksi pupuk organik yang dihasilkan maka akan diserap seluruhnya oleh konsumen. Ini adalah strategi utama untuk merespon peluang yang ada secara tepat dan cepat. Strategi prioritas yang ke dua adalah memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan. Melihat kondisi pemasaran perusahaan PT Agrindo Surya Graha hanya menjual pada satu distributor saja, membuat kondisi ini cukup berbahaya jika kerjasama penjualan berakhir. Sehingga untuk mencegah hal tersebut terjadi, perusahaan perlu melakukan strategi tersebut untuk memperluas jaringan pejualan. Dengan hal tersebut secara tidak langsung dapat meningkatkan volume penjualan produk. Strategi ke tiga yang menjadi proiritas adalah menghasilkan produk yang bervariasi sesuai kebutuhan pasar dan berkualitas serta kualitasnya terjaga. Kualitas produk yang baik dan produk bervariasi akan dapat menjadi daya tarik bagi konsumen. Dengan strategi ini perusahaan mampu memperbaiki produk yang ada agar lebih berkualitas dan bervariasi guna menambah daya saing terhadap produk pupuk yang ada dan menjadi solusi bagi pertanian indonesia.
8.6.
Langkah-Langkah Strategi Seluruh strategi yang tersusun dari SO,WO, ST dan WT, secara
keseluruhan dapat diterapkan oleh perusahaan. Hal ini dikarenakan pada semua strategi ada suatu kesinambungan antara satu strategi dengan strategi lainya.
110
Keterbatasan perusahaan dalam sumber daya manusia, alokasi modal, waktu, pemikiran dan sumber daya alam membuat perusahaan tidak dapat menjalankan semua strategi secara bersama-sama. Maka perlu ada langkah satu per satu strategi dijalankan. Hal ini dilakukan agar semua strategi-strategi yang ditawarkan dan diputuskan QSPM dapat dijalakan seluruhnya. Dari sembilan strategi alternatif hasil pengolahan matriks SWOT memiliki kesinambungan dan saling mendukung satu sama lain. Sehingga diperlukan langkah-langkah strategi yang efektif sesuai kebutuhan perusahaan yang utama. Dari hal tersebutlah dapat tersusun langkahlangkah strategi yang terpetakan seperti pada Gambar 10.
5
6 9
7 3
4
1 8
2
Gambar 10. Peta Langkah Strategi
Keterangan nomor pada Gambar 10 adalah strategi sebagai berikut : 1. Meningkatkan jumlah produksi untuk memanfaatkan peluang yang ada (S2,5,8 dan O2,4,5,6,7). 2. Memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan (S2,3,5,8 dan O2,4,5,6,7). 3. Menghasilkan produk yang bervariasi sesuai kebutuhan pasar dan berkualitas serta terjaga kualitasnya (W3,4,7,8 dan O1,2,4,6). 4. Memanfaatkan dana kredit usaha yang ada untuk melakukan promosi (W4 dan O1,4,6,7) 5. Merekrut karyawan dan meningkatkan kemampuan managerial termasuk Quality Control (W1,2 dan O3,6) 6. Mengoptimalisasikan pengunaan modal untuk meningkatkan kualitas produk (S5 dan T2,4). 7. Memanfaatkan jaringan luas untuk meningkatkan kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir (S2,5,8,3 dan T2,3,4 ).
111
8. Melakukan kegiatan penelitian bahan baku dan pengembangan produk (W3,5,8dan T2,4) 9. Mencari alternatif energi lain (W7 dan T1) Peta strategi pada Gambar 10 berasal dari alternatif strategi yang didapat dari hasil pengolahan matriks SWOT. Strategi No.5 dipilih sebagai starting poin strategi yang tepat untuk mendukung keputusan hasil QSPM. SDM menjadi langkah awal yang harus dibenahi terlebih dahulu, hal ini didasari kondisi SDM perusahaan dalam pengetahuan produksi pupuk organik sangat minim dan kurang berpengalaman. Sehingga produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan kualitas dan kuantitas yang diharapkan. Jika SDM memiliki kemampuan yang baik diharapkan mampu menghasilkan produk yang menguntungkan, berkualitas dan mampu bersaing di pasaran. Langkah kedua strategi yang dipilih adalah Strategi No.6 yaitu mengoptimalisasikan pengunaan modal untuk meningkatkan kualitas produk. Modal yang ada diharapkan dapat dimanfaatkan secara efektif untuk memperbaiki kualitas produk baik dari sisi bahan baku, mesin yang digunakan dan sumber daya manusia yang ada. Jika kualitas dapat ditingkatkan maka produk diharapkan mampu bersaing di pasar dan mampu mendukung strategi intensif yang dijalankan perusahaan. Kemuadian jika kualitas produk yang dihasilkan mampu lebih baik maka strategi berikutnya adalah strategi No.7. Strategi ini yaitu memanfaatkan jaringan luas untuk meningkatkan kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir. Ini bagian startegi integratif untuk mengembangkan usaha perusahaan. Dengan terjalinnya hubungan baik dan jaringan yang berkembang luas dari sub sistem hulu sampai dengan sub sistem hilir, diharapkan perusahaan mampu mendapat dukungan yang kuat dari berbagai pihak. Dukungan dari hulu diharapkan dalam bentuk pasokan bahan baku yang berkualitas, harga ekonomis dan mudah didapat. Sedangkan dari hilir diharapkan mampu memberikan jaringan pemasaran yang luas dan kontiniu, sehingga saling menguntungkan semua pihak. Strategi selanjutnya No.1. Strategi ini adalah meningkatkan jumlah produksi untuk memanfaatkan peluang yang ada. Peluang kebutuhan pasar yang ada harus segera dimanfaatkan perusahaan secara baik dan tepat pada waktunya.
112
Kemudian langkah strategi selanjutnya adalah No.4 yaitu memanfaatkan dana kredit usaha yang ada untuk melakukan promosi. Promosi perlu dilakukan dan dikembangkan untuk meningkatkan penjualan produk. Dan diharapkan dengan adanya promosi mampu memberi tambahan wawasan dan solusi ekonomi bagi petani. Langkah selanjutnya setelah promosi adalah strategi No.2 yaitu memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan. Dengan memanfaatkan teknologi informasi untuk mengetahui keadaan pasar dan melakukan penetrasi pasar dengan mencari pelanggan-pelanggan baru. Ini bagian dari strategi intesif perusahaan. Strategi selanjutnya adalah No.8 yaitu melakukan kegiatan penelitian bahan baku dan pengembangan produk agar muncul sebuah inovasi produk yang labih baik. Hal ini diharapkan memberi sesuatu yang selalu baru dan lebih bermanfaat bagi konsumen. Sehingga dari strategi No.8 dilanjutkan langkah strategi No.3 yaitu menghasilkan produk yang bervariasi sesuai kebutuhan pasar dan berkualitas serta terjaga kualitasnya. Jika semua sudah berjalan dengan lancar dan baik sesuai harapan maka strategi terakhir No.9 perlu dijalankan yaitu Mencari alternatif energi lain. Hal ini untuk menjaga terjadi kenaikan harga minyak dunia yang akan memberi dampak kenaikan biaya produksi yang signifikan.
113
IX. KESIMPULAN DAN SARAN 9.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil dan pembahasan dari penelitian mengenai Studi Kelayakan dan Strategi pengembangan usaha pupuk organik PT Agrindo Surya Graha dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Usaha produksi pupuk organik PT Agrindo Surya Graha layak dijalankan dilihat dari aspek non finansial kerena memberikan dampak manfaat yang baik. Potensi pasar dan pangsa pasar dinilai cukup terbuka dengan dukungan program pemerintah Go Organik. Análisis aspek teknis menjelaskan bahwa usaha ini layak karena lokasi usaha cukup strategis baik dilihat dari sisi bahan baku maupun pemasaran. Pada aspek manajemen menjelaskan cukup baik karena sudah berbadan hukum dan ada struktur organisasi perusahaan yang jelas. Berdasarkan analisis aspek sosial, ekonomi dan lingkungan diketahui bahwa usaha ini layak untuk dijalankan karena memberikan dampak yang positif kepada masyarakat sekitar. 2. Berdasarkan analisis finansial usaha ini termasuk layak dengan kriteria kelayakan investasi dari kedua skenario yaitu skenario I (modal sendiri) dan skenario II (modal pinjaman) layak untuk dijalankan. Hal ini dikarenakan kedua skenario memiliki nilai NPV lebih dari nol, nilai Net B/C lebih dari satu, IRR lebih dari tingkat diskonto yang digunakan dan PP berada sebelum masa proyek berakhir. dan untuk analisis sensitivitas switching value dengan dua variabel parameter yaitu peningkatan biaya variabel dan penurunan penjualan pupuk organik menunjukan bahwa variabel parameter penurunan penjualan pupuk organik lebih sensitif terhadap perubahan harga. Dari kedua skenario menunjukan bahwa skenario II (modal pinjaman) lebih sensitif (peka) terhadap perubahan harga yang terjadi. 3. Faktor strategis yang merupakan peluang terbesar bagi PT Agrindo Surya Graha adalah Kebijakan pemerintah Go Organik. Faktor eksternal yang menjadi ancaman terbesar adalah Isu-isu virus antraks pada kompos. Faktor internal strategis yang menjadi kekuatan bagi PT Agrindo Surya Graha yaitu Saluran distribusi yang pendek dan cepat dengan sistem penjualan direct 114
selling. Faktor strategis internal yang merupakan kelemahan terbesar adalah Kemampuan Sumber Daya Manusia bagian produksi yang masih lemah. 4. Hasil dari analisis matriks IE, menggambarkan perusahaan pada sel II sehingga strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi tumbuh dan bina. Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal) 5. Hasil dari pengolahan QSPM diperoleh tiga prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh PT Agrindo Surya Graha yaitu meningkatkan jumlah produksi untuk memanfaatkan peluang yang ada, memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan dan menghasilkan produk yang bervariasi sesuai kebutuhan pasar dan berkualitas serta terjaga kualitasnya.
9.2. Saran 1) PT Agrindo Surya Graha dalam melakukan usaha produksi pupuk organik sebaiknya menggunakan modal sendiri, karena berdasarkan hasil analisis kelayakan finansial menggunakan modal sendiri lebih menguntungkan daripada melakukan pinjaman kepada Bank. 2) Perusahaan sebaiknya dalam menjalankan usahanya harus memperhatikan perubahan jumlah penjualan dan biaya variable karena berdasarkan perhitungan sensitivitas switching value pada kedua skenario yang dilakukan diketahui terdapat suatu kondisi usaha mampu menjadi tidak layak untuk dilaksanakan. 3) Sebaiknya perusahaan memanfaatkan kekuatan dan peluang secara optimal untuk mengembangkan usaha ini. Hasil analisis QSPM yang menghasilkan keputusan strategi tersebut, sebaiknya perlu dipertimbangkan dan dijalankan secara cepat. Karena merupakan momet tepat untuk mengimplementasikan strategi pada saat kondisi perusahaan tumbuh berkembang seperti saat ini. 4) Perlu adanya pembenahan dalam management untuk lebih fokus pada kualitas produk agar dapat bersaing lebih baik dan memberikan dampak baik bagi para petani.
115
DAFTAR PUSTAKA
Badan Pusat Statistik, 2008. Statistik Lahan Pertanian Indonesia. Jakarta. Badan Pusat Statistik, 2008. Sebaran Data Penduduk. Jakarta. Chaerunnisa SD, Ririn. 2007. Studi Kelayakan Pendirian Usaha Penggilingan Gabah. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi Dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. David , Fred R , 2004.Manajemen Strategis. Konsep. Prentice Hall Inc. New David, F. R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi 10. Buku 1. Salemba Empat. Jakarta. Elianingingsih, Sari. 2008. Strategi Pemasaran Restoran Pondok Makan Mirah Jakarta Selatan. Skripsi. Program sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi Dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Ferdiman. 2007. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Sapi Potong PT Kariyana Gita Utama. [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Foth, H. D. 1990. Fundamentals of Soil Science. 8rd ed. Jhon willey and Sons. Newyork. 360. P. Gittinger, JP. 1986. Analisa Ekonomi Proyek-proyek Pertanian. Penerjemah Slamet Sutomo dan Komel Mangiri. Penerbit Universitas Indonesia. Jakarta. Husnain, S. Haris dan S. Diah. 2005. Mungkinkah Pertanian Organik di Indonesia? Peluang dan Tantangan, Jurnal Inovasi. 4(17) : 9-14. Husnan, Suad. 2000. Studi Kelayakan Proyek Edisi Keempat. UUP AMP YKPN. Yogyakarta. Kadariah, Lien K., dan Clive G. 1999. Pengantar Evaluasi Proyek. Edisi Revisi. Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta. Kamaluddin. 2004. Studi Kelayakan Bisnis. Penerbit Dioma. Malang.
116
Marson, Paulus S. 2001. Pupuk Akar, Jenis dan Aplikasi. Jakarta : Penebar Swadaya. Oktawidya K, Ratih. 2008. Analisis Kelayakan Usaha Franchise Kebab Turki Baba Rafi Cabang Bogor. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi Dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pearce dan Robinson, 1997. Manajemen Strategik. Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Porter, M. E. 1980. Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan. Erlangga. Jakarta. Rohmiatin, Elmi, 2006. Analisis Strategi Pengembangan Beras Organik Lembaga Pertanian Sehat Di Desa Pasir Buncir Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor Yudhi Hendratno, Nooriman. 2006. Analisis Kelayakan Finansial Proyek Pengembangan Usahatani Salak Pondoh. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
117
LAMPIRAN-LAMPIRAN
118
Lampiran 1. Kuesioner SKB A. Gambaran Umun Perusahaan No 1 2 3
4
Uraian Sejarah Perusahaan Lokasi Perusahaan Tujuan Perusahaan Visi : Misi : Kegiatan Bisnis PT ASG
Keterangan
B. Aspek Kelayakan Usaha Pupuk Organik PT Agrindo Surya Graha NO 1
KRITERIA ASPEK KELAYAKAN Aspek Pasar : Pasar Potensial Pangsa Pasar Permintaan dan Penawaran Produk : Pupuk Organik Granul
URAIAN
Harga : Pupuk Organik Grnaul
2
3
Saluran Distribusi/Pemasaran Strategi Perusahaan/Promosi Pesaing/Persaingan Perusahaan Rencana/Proyeksi Penjualan Aspek Teknis : Lokasi Proyek Fasilitas Transportasi Ketersediaan Bahan Mentah (ada biaya pengangkutan/tidak) Luas Lahan PT ASG Tenaga Listrik Tenaga Air Supply Tenaga Kerja Skala Produksi Bentuk Bangunan Pabrik Kapasitas Pabrik Mesin/alat yang digunakan (peralatan&perlengkapan) Proses Produksi Jadwal Kerja Teknologi Layout Lahan Lokasi Proyek, Lahan Pabrik, Aspek Manajemen : Manajemen Pembangunan Proyek : Kapan Proyek Dimulai Perkiraan Waktu Proyek Selesai Siapa yang melakukannya Pengawasan Manajemen Dalam Operasi : Bentuk Badan Usaha (SIUP) Jenis – Jenis Pekerjaan (Job DescriPTion) Syarat – syarat yang diperlukan untuk
119
4
5
menjalankan pekerjaan tersebut Struktur Organisasi Penyediaan Tenaga Kerja Sistem Pembagian Kerja Sistem Kompensasi Aspek Sosial : Dampak Usaha Terhadap PT ASG Dampak Usaha Terhadap Masyarakat Dampak Usaha Terhadap Lingkungan Aspek Finansial : Sumber Modal Harga Tanah per M2/Sewa tanah Pembuatan Jalan Pinjaman Produksi Total Biaya Peralatan Biaya Perlengkapan Biaya Tenaga Kerja
120
Lampiran 2. Kuesioner Penelitian KUESIONER PENELITIAN STRATEGI PENGEMBANGAN PUPUK ORGANIK GRANUL STUDI KASUS PT AGRINDO SURYA GRAHA Penentu Bobot dan Rating Terhadap Faktor Strategis Internal dan Eksternal IDENTITAS RESPONDEN Nama : .................................................................................. Jabatan : .................................................................................. Tanggal : ..................................................................................
Penelitian Harliyadi Bangkit Kuncoro H34066053
PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
121
Penentuan Faktor-Faktor Strategis Internal Dan Eksternal Tentukan kekuatan atau kelemahan dari faktor-faktor strategis internal di bawah ini ? Faktor Strategis Internal Lokasi Pabrik Pengunaan Teknologi Kualitas Porduk Ketersediaan Modal Usaha Saluran Distribusi Managemen Kualiti kontrol Keadaan SDM Memiliki Jaringan Luas Pemasok Bahan Baku Komunikasi dalam Pekerjaan Kemasan Produk Jenis Produk Rangkap Jabatan Bentuk Badan Usaha Pencatatan Data Keuangan Promosi Sarana Trasnportasi
Kekuatan
Kelemahan
Tentukan peluang dan ancaman dari faktor-faktor strategis eksternal di bawah ini?
Faktor Strategis Eksternal Sektor Pertanian yang Mendominasi Kebijakan Pemerintah "GO ORGANIK" Produksi Sejenis dari wilayah lain Situasi Pertahanan dan Keamanan Peningkatan Permintaan pupuk Organik Kondisi Pasar Terbuka Ketersediaan kredit usaha Kemajuan Teknologi Informasi Isus Antraks pada kompos Harga Pupuk Kimia Naik Kenaikan harga BBM
Peluang
Ancaman
Keterangan : beri tanda ( √ ) pada kolom yang dipilih
122
Menentukan Peringkat Dari Faktor Strategis Internal Dan Ekternal Tentukan peringkat dari Faktor-Faktor Strategis Internal dan Eksternal dibawah ini :
Petunjuk Pengisian kolom kekuatan: 1. Tentukan nilai peringkat terhadap faktor-faktor kekuatan usaha dibandingkan pesaing. 2. Pemberian peringkat berdasarkan ketrangan berikut : Skala 4 : Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan pesaing. Skala 3 : Jika faktor tersebut kuat dibandingkan pesaing. Skala 2: Jika faktor tersebut lemah dibandingkan pesaing. Skala 1 : Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan pesaing. Petunjuk Pengisian kolom kelemahan : 1. Tentukan nilai peringkat terhadap faktor-faktor kelemahan usaha dibandingkan pesaing. 2. Pemberian peringkat berdasarkan ketrangan berikut : Skala 4 : Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan pesaing. Skala 3 : Jika faktor tersebut kuat dibandingkan pesaing. Skala 2: Jika faktor tersebut lemah dibandingkan pesaing.
123
Skala 1 : Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan pesaing.
NO. 1 2 3 4 5 6 7
Faktor-Faktor Strategis Eksternal Peluang Sektor Pertanian yang Mendominasi Kebijakan Pemerintah "GO ORGANIK" Peningkatan Permintaan pupuk Organik Kondisi Pasar Terbuka Ketersediaan kredit usaha Kemajuan Teknologi Peningkatan harga Pupuk Kimia Total
1
2
3
4
Ancaman 1 Produksi Sejenis dari wilayah lain 2 Situasi Pertahanan dan Keamanan 3 Isu Antraks pada kompos 4 Kenaikan harga BBM Total Total seluruhnya Petunjuk Pengisian Kolom Peluang : 1. Tentukan nilai peringkat terhadap faktor-faktor peluang usaha dibandingkan pesaing. 2. Pemberian peringkat berdasarkan keterangan berikut : Skala 4 : Jika respon perusahaan sangat tinggi dalam meraih peluang. Skala 3 : Jika respon perusahaan tinggi dalam meraih peluang. Skala 2: Jika respon perusahaan rendah dalam meraih peluang. Skala 1 : Jika respon perusahaan sangat rendah dalam meraih peluang.
Petunjuk Pengisian Kolom Ancaman : 1. Tentukan nilai peringkat terhadap faktor-faktor ancaman usaha dibandingkan pesaing. 2. Pemberian peringkat berdasarkan keterangan berikut : Skala 1 : Jika respon perusahaan sangat tinggi dalam menghadapi ancaman. Skala 2 : Jika respon perusahaan tinggi dalam menghadapi ancaman. Skala 3: Jika respon perusahaan rendah dalam menghadapi ancaman. Skala 4 : Jika respon perusahaan sangat rendah dalam menghadapi ancaman.
124
PENILAIAN PEMBOBOTAN TERHADAP FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSETERNAL
Tentukan bobot strategis dibawah ini dengan ketentuan sebagai berikut : Untuk menentukkan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = jika indikator horisontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting dari pada indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting dari pada indikator vertikal
No. Faktor-Faktor Strategi Internal 1 Lokasi Pabrik 2 Pengunaan Teknologi 3 Kualitas Porduk 4 Ketersediaan Modal Usaha 5 Saluran Distribusi 6 Managemen Kualiti kontrol 7 Keadaan SDM 8 Memiliki Jaringan Luas Pemasok Bahan Baku 9 Komunikasi dalam Pekerjaan 10 Kemasan Produk 11 Jenis Produk 12 Rangkap Jabatan 13 Bentuk Badan Usaha 14 Pencatatan Data Keuangan 15 Promosi 16 Sarana Trasnportasi Total
1 x
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16 Total
Bobot
x x x x x x x x x x x x x x X 0
0
125
Tentukan bobot strategis dibawah ini dengan ketentuan sebagai berikut : Untuk menentukkan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = jika indikator horisontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting dari pada indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting dari pada indikator vertikal
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Faktor-Faktor Strategi Ekternal Sektor Pertanian yang Mendominasi Kebijakan Pemerintah "GO ORGANIK" Produksi Sejenis dari wilayah lain Situasi Pertahanan dan Keamanan Peningkatan Permintaan pupuk Organik Kondisi Pasar Terbuka Ketersediaan kredit usaha Kemajuan Teknologi Informasi Isus Antraks pada kompos Harga Pupuk Kimia Naik Kenaikan harga BBM Total
1 x
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 Total Bobot
x x x x x x x x x x
126
Lampiran 3. Kuesioner 3 KUESIONER PENENTUAN NILAI DAYA TARIK (ATTRACTIVENESS SCORES-AS) Kuesioner ini digunakan sebagai bahan penyusun skripsi Strategi Pengembangan Pupuk Organik Granul Studi Kasus PT Agrindo Surya Graha
Oleh Harliyadi Bangkit Kuncoro H34066053
PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
127
Nama responden Jabatan Hari/tanggal
: : :
Tujuan: Untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak sebagai dasar tujuan untuk memilih diantara alternatif strategi di tingkat perusahaan. Alternatif strategi dari hasil pengolahan dengan matriks SWOT adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan jumlah produksi untuk memanfaatkan peluang yang ada (S2,5,8 dan O2,4,5,6,7) 2. Memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan (S2,3,5,8 dan O2,4,5,6,7) 3. Menghasilkan produk yang bervariasi sesuai kebutuhan pasar dan berkualitas serta terjaga kualitasnya (W3,4,7,8 dan O1,2,4,6) 4. Memanfaatkan dana kredit usaha yang ada untuk melakukan promosi (W4 dan O1,4,6,7) 5. Merekrut karyawan dan meningkatkan kemampuan manajerial Quality Control (W1,2 dan O3,6) 6. Mengoptimalisasikan penggunaan modal untuk meningkatkan kualitas produk (S5 dan T2,4) 7. Memanfaatkan jaringan luas untuk meningkatkan kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir (S2,3,5,8 dan T2,3,4) 8. Melakukan kegiatan penelitaian bahan baku dan pengembangan produk (W3,5 dan T2,4) 9. Mencari alternatif energi lain (W7 dan T1)
Petunjuk Pengisian: 1. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci. Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi yang mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya dengan mempertimbangkan faktor tertentu. 2. Apakah faktor kunci memengaruhi pilihan strategi yang dibuat? Jika jawaban ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci. Nilai Daya Tarik yang digunakan adalah 1 = tidak menarik 2 = agak menarik 128
3 = cukup menarik 4 = sangat menarik Jika jawaban tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat. Dengan demikian tidak perlu memberikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Maka gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak memengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Jika Bapak/Ibu memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu strategi maka harus memberikan nilai daya tarik (AS) untuk strategi yang lainnya. Jika Bapak/Ibu memberikan nilai minus untuk satu strategi maka strategi yang lain pada baris yang sama harus diberikan nilai minus juga.
129
Tabel Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) Alternatif Strategi
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Faktor Kunci Faktor Eksternal Peluang Sektor Pertanian yang Mendominasi Kebijakan Pemerintah "GO ORGANIK" Peningkatan Permintaan pupuk Organik Kondisi Pasar Terbuka Ketersediaan kredit usaha Kemajuan Teknologi Peningkatan harga Pupuk Kimia Ancaman Produksi Sejenis dari wilayah lain Situasi Pertahanan dan Keamanan Isu Antraks pada kompos Kenaikan harga BBM Faktor Internal Kekuatan Lokasi Pabrik Ketersediaan Modal Sistem Direk Pemasaran Prodak Pasokan Bahan Baku Komunikasi antara pegawai Kemasan Produk Bentuk Usaha berbadan hukum Pencatatan Data Keuangan kelemahan Rangkap Jabatan Managemen Quakti Kontrol Kemampuan SDM Promosi Kualitas Porduk Jenis Produk sarana transportasi Pengunaan Teknologi mesin Total Peringkat Strategi Prioritas
Bobot 0,068 0,118 0,086 0,082 0,105 0,091 0,082
STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3 STRATEGI 4 STRATEGI 5 STRATEGI 6 STRATEGI 7 STRATEGI 8 STRATEGI 9 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
0,123 0,077 0,059 0,109
0,071 0,042 0,069 0,050 0,058 0,071 0,048 0,050 0,094 0,065 0,052 0,071 0,046 0,085 0,075 0,054
130
Lampiran 4. Cash Flow I CASH FLOW MODAL SENDIRI No URAIAN 1 I
II
III
Inflow Pejualan Pupuk Organik Nilai Sisa Total Inflow Outflow 1) Biaya Investasi a) Sarana & Prasarana b) Bangunan c) Peralatan d) Perlengkapan Total Biaya Investasi 2) Biaya Tetap a) Sewa Kantor b) Gaji c) Tlp, Air & Listrik d) Pemeliharaan Alat & Bangunan e) PBB Total Biaya Tetap 3) Biaya Variabel a)Bahan Baku b)tenaga kerja buruh c)Bahan Bakar d)Pelumas Total Biaya Variabel Pajak Pendapatan Total Outflow NET Benefit DF 7 % PV per Tahun NPV IRR PV Positif PV Negatif Net B/C Manfaat Bersih Rata - Rata / Tahun PP
TAHUN 3
2
4
Rp
1.358.500.000
Rp
3.260.400.000
Rp
3.260.400.000
Rp
3.260.400.000
Rp
1.358.500.000
Rp
3.260.400.000
Rp
3.260.400.000
Rp
Rp Rp Rp Rp Rp
70.000.000 700.000.000 265.171.000 7.240.000 1.042.411.000
Rp Rp Rp
426.000 1.500.000 1.926.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
22.500.000 159.300.000 18.000.000 29.172.330 280.000 229.252.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Rp Rp
Rp
694.512.000 131.040.000 206.310.000 5.425.680 1.037.287.680 2.308.951.010 -950.451.010 0,93457944 -888.271.972,0 1.479.200.674 64% 2.367.472.646 -888.271.972 2,67 415.135.332 2,51
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 217.941.893 2.590.295.583 670.104.417 0,87343873 585.295.149,8
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 217.941.893 2.591.715.583 668.684.417 0,81629788 545.845.669,9
5
3.260.400.000
Rp Rp Rp
3.260.400.000 351.790.000 3.612.190.000
Rp Rp Rp
3.426.000 1.740.000 5.166.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 217.941.893 2.593.535.583 666.864.417 0,76289521 508.747.670,8
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 217.941.893 2.591.715.583 1.020.474.417 0,71298618 727.584.155,8
131
Lampian 5. Laporan Laba Rugi Modal Sendiri
Tahun
URAIAN 1. Inflow Penjualan Pupuk Organik Total Inflow 2. Outflow 1) Biaya Tetap a) Sewa Kantor b) Gaji c) Tlp, Air & Listrik d) Pemeliharaan Alat & Bangunan e) PBB
f) Penyusutan Total Biaya Tetap 2) Biaya Variabel a)Bahan Baku b)tenaga kerja buruh c)Bahan Bakar d)Pelumas
Total Biaya Variabel Total Outflow Laba Sebelum Pajak Pajak Pendapatan Usaha Laba Bersih
1
2
3
4
Rp 1.358.500.000 Rp 3.260.400.000 Rp 3.260.400.000 Rp 1.358.500.000 3.260.400.000 3.260.400.000
Rp Rp Rp Rp Rp
22.500.000 159.300.000 18.000.000 29.172.330 280.000 105.166.000 334.418.330
Rp 694.512.000 Rp 131.040.000 Rp 206.310.000 Rp 5.425.680 Rp 1.037.287.680 1.371.706.010 (13.206.010) (13.206.010)
Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 105.166.000 401.018.330
Rp Rp Rp Rp Rp
5
3.260.400.000 Rp 3.260.400.000 3.260.400.000 3.260.400.000
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 105.166.000 401.018.330
Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 105.166.000 401.018.330
Rp 1.389.024.000 Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 10.851.360 Rp 2.074.575.360 Rp 2.074.575.360 2.475.593.690 2.475.593.690 784.806.310 784.806.310 217.941.893 217.941.893 566.864.417 566.864.417
Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 2.475.593.690 784.806.310 217.941.893 566.864.417
Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 105.166.000 401.018.330
Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 2.074.575.360 2.475.593.690 784.806.310 217.941.893 566.864.417
132
Lampiran 6. Cash Flow Modal Sendiri Switching Value Penurunan Penjualan 12,76% No URAIAN 1 I
II
III
Inflow Pejualan Pupuk Organik Nilai Sisa Total Inflow Outflow 1) Biaya Investasi a) Sarana & Prasarana b) Bangunan c) Peralatan d) Perlengkapan Total Biaya Investasi 2) Biaya Tetap a) Sewa Kantor b) Gaji c) Tlp, Air & Listrik d) Pemeliharaan Alat & Bangunan e) PBB Total Biaya Tetap 3) Biaya Variabel a)Bahan Baku b)tenaga kerja buruh c)Bahan Bakar d)Pelumas Total Biaya Variabel Pajak Pendapatan Total Outflow NET Benefit DF 7 % PV per Tahun NPV IRR PV Positif PV Negatif Net B/C Manfaat Bersih Rata - Rata / Tahun PP
TAHUN 3
2
4
5
Rp
1.185.130.354
Rp
2.844.312.851
Rp
2.844.312.851
Rp
2.844.312.851
Rp
1.185.130.354
Rp
2.844.312.851
Rp
2.844.312.851
Rp
Rp Rp Rp Rp Rp
70.000.000 700.000.000 265.171.000 7.240.000 1.042.411.000
Rp Rp Rp
426.000 1.500.000 1.926.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
22.500.000 159.300.000 18.000.000 29.172.330 280.000 229.252.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 217.941.893 2.590.295.583 254.017.268 0,87343873 221.868.519,2
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Rp Rp
Rp
694.512.000 131.040.000 206.310.000 5.425.680 1.037.287.680 2.308.951.010 -1.123.820.656 0,93457944 -1.050.299.678,1 0 7% 1.050.299.678 -1.050.299.678 1,00 47.591.683 21,90
2.844.312.851
Rp Rp Rp
2.844.312.851 351.790.000 3.196.102.851
Rp Rp Rp
3.426.000 1.740.000 5.166.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 217.941.893 2.591.715.583 252.597.268 0,81629788 206.194.613,3
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 217.941.893 2.593.535.583 250.777.268 0,76289521 191.316.776,8
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 217.941.893 2.591.715.583 604.387.268 0,71298618 430.919.768,9
133
Lampiran 7. Cash Flow Modal Sendiri Switching Value Kenaikan Biaya Variabel 19,62% CASH FLOW MODAL SENDIRI No URAIAN 1 I
II
III
Inflow Pejualan Pupuk Organik Nilai Sisa Total Inflow Outflow 1) Biaya Investasi a) Sarana & Prasarana b) Bangunan c) Peralatan d) Perlengkapan Total Biaya Investasi 2) Biaya Tetap a) Sewa Kantor b) Gaji c) Tlp, Air & Listrik d) Pemeliharaan Alat & Bangunan e) PBB Total Biaya Tetap 3) Biaya Variabel a)Bahan Baku b)tenaga kerja buruh c)Bahan Bakar d)Pelumas Total Biaya Variabel Pajak Pendapatan Total Outflow NET Benefit DF 7 % PV per Tahun NPV IRR PV Positif PV Negatif Net B/C Manfaat Bersih Rata - Rata / Tahun PP
TAHUN 3
2
4
5
Rp
1.358.500.000
Rp
3.260.400.000
Rp
3.260.400.000
Rp
3.260.400.000
Rp
1.358.500.000
Rp
3.260.400.000
Rp
3.260.400.000
Rp
Rp Rp Rp Rp Rp
70.000.000 700.000.000 265.171.000 7.240.000 1.042.411.000
Rp Rp Rp
426.000 1.500.000 1.926.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
22.500.000 159.300.000 18.000.000 29.172.330 280.000 229.252.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.481.742.508 217.941.893 2.997.462.731 262.937.269 0,87343873 229.659.593,7
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Rp Rp
Rp
694.512.000 131.040.000 206.310.000 5.425.680 1.240.871.254 2.512.534.584 -1.154.034.584 0,93457944 -1.078.536.994,5 0 7% 1.078.536.995 -1.078.536.994 1,00 48.684.898 21,41
3.260.400.000
Rp Rp Rp
3.260.400.000 351.790.000 3.612.190.000
Rp Rp Rp
3.426.000 1.740.000 5.166.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 295.852.330
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.481.742.508 217.941.893 2.998.882.731 261.517.269 0,81629788 213.475.991,3
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.481.742.508 217.941.893 3.000.702.731 259.697.269 0,76289521 198.121.803,0
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.481.742.508 217.941.893 2.998.882.731 613.307.269 0,71298618 437.279.606,5
134
Lampiran 8. Cash Flow Modal 60% Pinjam Dari Bank CASH FLOW MODAL PINJAM 60% DARI BANK TAHUN 1 2 3
No URAIAN I
II
III
Inflow Pejualan Pupuk Organik Pinjaman Bank Nilai Sisa Total Inflow Outflow 1) Biaya Investasi a) Sarana & Prasarana b) Bangunan c) Peralatan d) Perlengkapan Total Biaya Investasi 2) Biaya Tetap a) Sewa Kantor b) Gaji c) Tlp, Air & Listrik d) Pemeliharaan Alat & Bangunan e) Angsuran BANK f) PBB Total Biaya Tetap 3) Biaya Variabel a)Bahan Baku b)Tenaga Kerja Buruh c)Bahan Bakar d)Pelumas Total Biaya Variabel Pajak Pendapatan Total Outflow NET Benefit DF 14 % PV per Tahun NPV IRR PV Positif PV Negatif Net B/C Manfaat Bersih Rata - Rata / Tahun PP
4
5
Rp 1.358.500.000 Rp 625.446.600
Rp 3.260.400.000
Rp 3.260.400.000
Rp 3.260.400.000
Rp 3.260.400.000
Rp 1.983.946.600
Rp 3.260.400.000
Rp 3.260.400.000
Rp 3.260.400.000
Rp 351.790.000 Rp 3.612.190.000
Rp 70.000.000 Rp 700.000.000 Rp 265.171.000 Rp 7.240.000 Rp 1.042.411.000
Rp Rp Rp
426.000 1.500.000 1.926.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
Rp Rp Rp
3.426.000 1.740.000 5.166.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
22.500.000 159.300.000 18.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 411.434.459
Rp 694.512.000 Rp 131.040.000 Rp 206.310.000 Rp 5.425.680 Rp 1.037.287.680 Rp Rp 2.491.133.139 -507.186.539 0,87719298 -444.900.473 Rp 1.021.360.102 98% Rp 1.466.260.575 -444.900.473 3,30 Rp 369.916.655 2,82
Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 2.074.575.360 Rp 195.647.188 Rp 2.750.183.007 510.216.993 0,76946753 392.595.408,7
Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 2.074.575.360 Rp 200.177.579 Rp 2.756.133.398 504.266.602 0,67497152 340.365.593,1
Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 2.074.575.360 Rp 205.342.224 Rp 2.763.118.043 497.281.957 0,59208028 294.430.838,9
Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 2.074.575.360 Rp 211.229.920 Rp 2.767.185.739 845.004.261 0,51936866 438.868.734,5
135
Lampian 9. Laporan Laba Rugi Modal 60% Pinjam dari Bank TAHUN
URAIAN Inflow Penjualan Pupuk Organik
1
2
3
4
5
Rp 1.358.500.000 Rp 3.260.400.000 Rp 3.260.400.000 Rp 3.260.400.000 Rp 3.260.400.000 1.358.500.000
Total Inflow
3.260.400.000
3.260.400.000
3.260.400.000
3.260.400.000
Outflow 2) Biaya Tetap a) Sewa Kantor b) Gaji c) Tlp, Air & Listrik d) Pemeliharaan Alat & Bangunan e) PBB
f) Penyusutan Total Biaya Tetap 2) Biaya Variabel a)Bahan Baku b)Tenaga Kerja Buruh c)Bahan Bakar d)Pelumas
Total Biaya Variabel Total Outflow Laba Sebelum Pajak+bunga BUNGA ANGSURAN Laba Sebelum pajak Pajak Pendapatan Usaha Laba Bersih
Rp Rp Rp Rp Rp
22.500.000 159.300.000 18.000.000 29.172.330 280.000 105.166.000 334.418.330
Rp 694.512.000 Rp 131.040.000 Rp 206.310.000 Rp 5.425.680 Rp 1.037.287.680 1.371.706.010 -13.206.010 87.562.440 -100.768.450 0 -100.768.450
Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 105.166.000 401.018.330
Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 105.166.000 401.018.330
Rp 1.389.024.000 Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 10.851.360 Rp 2.074.575.360 Rp 2.074.575.360 2.475.593.690 2.475.593.690 784.806.310 784.806.310 74.315.684 59.214.381 710.490.626 725.591.929 195.647.188 200.177.579 514.843.438 525.414.350
Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 105.166.000 401.018.330
Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 280.000 105.166.000 401.018.330
Rp 1.389.024.000 Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 10.851.360 Rp 2.074.575.360 Rp 2.074.575.360 2.475.593.690 2.475.593.690 784.806.310 784.806.310 41.998.896 22.373.244 742.807.414 762.433.066 205.342.224 211.229.920 537.465.190 551.203.146
136
Lampiran 10. Cash Flow Modal 60% Pinjam Dari Bank Switching Value Penurunan Penjualan 10,72% CASH FLOW MODAL PINJAM 60% DARI BANK TAHUN 1 2 3
No URAIAN I
II
III
Inflow Pejualan Pupuk Organik Pinjaman Bank Nilai Sisa Total Inflow Outflow 1) Biaya Investasi a) Sarana & Prasarana b) Bangunan c) Peralatan d) Perlengkapan Total Biaya Investasi 2) Biaya Tetap a) Sewa Kantor b) Gaji c) Tlp, Air & Listrik d) Pemeliharaan Alat & Bangunan e) Angsuran BANK f) PBB Total Biaya Tetap 3) Biaya Variabel a)Bahan Baku b)Tenaga Kerja Buruh c)Bahan Bakar d)Pelumas Total Biaya Variabel Pajak Pendapatan Total Outflow NET Benefit DF 14 % PV per Tahun NPV IRR PV Positif PV Negatif Net B/C Manfaat Bersih Rata - Rata / Tahun PP
4
5
Rp Rp
1.212.827.074 625.446.600
Rp
2.910.784.978
Rp
2.910.784.978
Rp
2.910.784.978
Rp
2.910.784.978
Rp
1.838.273.674
Rp
2.910.784.978
Rp
2.910.784.978
Rp
2.910.784.978
Rp Rp
351.790.000 3.262.574.978
Rp Rp Rp Rp Rp
70.000.000 700.000.000 265.171.000 7.240.000 1.042.411.000
Rp Rp Rp
426.000 1.500.000 1.926.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
Rp Rp Rp
3.426.000 1.740.000 5.166.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
22.500.000 159.300.000 18.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 411.434.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Rp Rp
Rp
694.512.000 131.040.000 206.310.000 5.425.680 1.037.287.680 2.491.133.139 -652.859.465 0,87719298 -572.683.741,0 0 14% 572.683.741 -572.683.741 1,00 61.090.052 17,06
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 195.647.188 2.750.183.007 160.601.971 0,76946753 123.578.002,1
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 200.177.579 2.756.133.398 154.651.581 0,67497152 104.385.411,8
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 205.342.224 2.763.118.043 147.666.935 0,59208028 87.430.679,9
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
1.389.024.000 262.080.000 412.620.000 10.851.360 2.074.575.360 211.229.920 2.767.185.739 495.389.239 0,51936866 257.289.647,6
137
Lampiran 11. Cash Flow Modal 60% Pinjam Dari Bank Switching Value Kenaikan Biaya Variabel 16,44% CASH FLOW MODAL PINJAM 60% DARI BANK TAHUN 1 2 3
No URAIAN I
II
III
Inflow Pejualan Pupuk Organik Pinjaman Bank Nilai Sisa Total Inflow Outflow 1) Biaya Investasi a) Sarana & Prasarana b) Bangunan c) Peralatan d) Perlengkapan Total Biaya Investasi 2) Biaya Tetap a) Sewa Kantor b) Gaji c) Tlp, Air & Listrik d) Pemeliharaan Alat & Bangunan e) Angsuran BANK f) PBB Total Biaya Tetap 3) Biaya Variabel a)Bahan Baku b)Tenaga Kerja Buruh c)Bahan Bakar d)Pelumas Total Biaya Variabel Pajak Pendapatan Total Outflow NET Benefit DF 14 % PV per Tahun NPV IRR PV Positif PV Negatif Net B/C Manfaat Bersih Rata - Rata / Tahun PP
4
5
Rp 1.358.500.000 Rp 625.446.600
Rp 3.260.400.000
Rp 3.260.400.000
Rp 3.260.400.000
Rp 3.260.400.000
Rp 1.983.946.600
Rp 3.260.400.000
Rp 3.260.400.000
Rp 3.260.400.000
Rp 351.790.000 Rp 3.612.190.000
Rp 70.000.000 Rp 700.000.000 Rp 265.171.000 Rp 7.240.000 Rp 1.042.411.000
Rp Rp Rp
426.000 1.500.000 1.926.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
Rp Rp Rp
3.426.000 1.740.000 5.166.000
Rp Rp Rp
1.546.000 1.800.000 3.346.000
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp
30.000.000 212.400.000 24.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 478.034.459
22.500.000 159.300.000 18.000.000 29.172.330 182.182.129 280.000 411.434.459
Rp 694.512.000 Rp 131.040.000 Rp 206.310.000 Rp 5.425.680 Rp 1.207.827.903 Rp Rp 2.661.673.362 -677.726.762 0,87719298 (594.497.159,8) Rp 0 14% Rp 594.497.160 -594.497.160 1,00 Rp 62.944.253 16,56
Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 2.415.655.806 Rp 195.647.188 Rp 3.091.263.453 169.136.547 0,76946753 130.145.080,7
Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 2.415.655.806 Rp 200.177.579 Rp 3.097.213.844 163.186.156 0,67497152 110.146.007,1
Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 2.415.655.806 Rp 205.342.224 Rp 3.104.198.490 156.201.510 0,59208028 92.483.833,6
Rp 1.389.024.000 Rp 262.080.000 Rp 412.620.000 Rp 10.851.360 Rp 2.415.655.806 Rp 211.229.920 Rp 3.108.266.185 503.923.815 0,51936866 261.722.238,6
138
Lampiran 12. Data Rataan Peringkat Faktor Internal dan External dari Responden. No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
INTERNAL Lokasi Pabrik Pengunaan Teknologi Kualitas Porduk Ketersediaan Modal Usaha Saluran Distribusi Managemen Kualiti kontrol Keadaan SDM Memiliki Jaringan Luas Pemasok Bahan Baku Komunikasi dalam Pekerjaan Kemasan Produk Jenis Produk Rangkap Jabatan Bentuk Badan Usaha Pencatatan Data Keuangan Promosi Sarana Trasnportasi
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
EKSTERNAL Sektor Pertanian yang Mendominasi Kebijakan Pemerintah "GO ORGANIK" Produksi Sejenis dari wilayah lain Situasi Pertahanan dan Keamanan Peningkatan Permintaan pupuk Organik Kondisi Pasar Terbuka Ketersediaan kredit usaha Kemajuan Teknologi Informasi Isus Antraks pada kompos Harga Pupuk Kimia Naik Kenaikan harga BBM
K1 3 2 2 4 4 1 1 4 3 3 2 2 4 4 2 2
K1 4 4 2 2 4 4 3 3 2 4 2
K2 3 2 2 3 4 2 1 3 3 3 2 2 3 3 2 2
K2 4 4 2 2 3 3 3 4 2 3 2
K3 4 2 2 4 3 2 2 3 4 3 2 2 3 4 2 2
K3 4 4 1 1 4 4 3 4 2 4 2
Rata-Rata Pembulatan 3.33 3 2.00 2 2.00 2 3.67 4 3.67 4 1.67 2 1.33 1 3.33 3 3.33 3 3.00 3 2.00 2 2.00 2 3.33 3 3.67 4 2.00 2 2.00 2
Rata-Rata 4,00 4,00 1,67 1,67 3,67 3,67 3,00 3,67 2,00 3,67 2,00
Pembulatan 4 4 2 2 4 4 3 4 2 4 2
Keterangan :
K1 K2 K3 Pembulatan
: Koresponden 1(Pemilik Usaha) : Koresponden 2(Kepala Operasional produksi) : Koresponden 3(Pesaing) : 0.5< dibulatkan ke keatas 0.5> dibulatkan ke bawah
139
Lampiran 13. Data Rata-Rata Pembobotan Dari Ketiga Koresponden. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Faktor-Faktor Strategi Internal 1 Lokasi Pabrik x Pengunaan Teknologi 2 Kualitas Porduk 1 Ketersediaan Modal Usaha 1 Saluran Distribusi 2 Managemen Kualiti kontrol 2 Keadaan SDM 2 Memiliki Jaringan Luas Pemasok Bahan Baku 1 Komunikasi dalam Pekerjaan 1 Kemasan Produk 2 Jenis Produk 3 Rangkap Jabatan 3 Bentuk Badan Usaha 1 Pencatatan Data Keuangan 1 Promosi 2 Sarana Trasnportasi 2 Total
2 2 x 2 1 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 2
3 3 2 x 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3
4 3 3 2 x 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3
5 2 1 1 1 x 3 1 2 2 2 3 3 1 1 2 2
6 2 2 1 1 1 x 2 2 2 2 3 3 1 2 2 3
7 2 2 2 2 3 2 x 2 2 3 3 3 2 2 2 3
8 3 2 2 2 2 2 2 x 2 3 3 3 2 2 3 3
9 3 2 1 1 2 2 2 2 x 3 3 3 2 2 2 2
10 2 1 1 1 2 2 1 1 1 x 3 3 2 2 2 2
11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 x 3 1 1 2 2
12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 x 1 1 1 1
13 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 x 2 3 3
14 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 x 3 3
15 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 3 1 1 x 2
16 Total 2 34 2 26 1 22 1 20 2 33 1 31 1 25 1 24 2 28 2 34 2 41 3 45 1 23 1 24 2 34 X 36 480
140
Bobot 0.071 0.054 0.046 0.042 0.069 0.065 0.052 0.050 0.058 0.071 0.085 0.094 0.048 0.050 0.071 0.075 1
Lampiran 14. Data Rata-Rata Pembobotan Dari Ketiga Koresponden. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Faktor-Faktor Strategi Ekternal Sektor Pertanian yang Mendominasi Kebijakan Pemerintah "GO ORGANIK" Produksi Sejenis dari wilayah lain Situasi Pertahanan dan Keamanan Peningkatan Permintaan pupuk Organik Kondisi Pasar Terbuka Ketersediaan kredit usaha Kemajuan Teknologi Informasi Isus Antraks pada kompos Harga Pupuk Kimia Naik Kenaikan harga BBM Total
1 x 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3
2 1 x 2 1 1 1 2 2 1 1 2
3 1 2 x 1 1 1 2 1 1 1 2
4 1 3 3 x 2 2 3 2 2 2 3
5 2 3 3 2 x 2 2 2 1 2 2
6 2 3 3 2 2 x 2 2 2 2 2
7 1 2 2 1 2 2 x 2 1 2 2
8 2 2 3 2 2 2 2 x 1 2 2
9 2 3 3 2 3 2 3 3 x 3 3
10 2 3 3 2 2 2 2 2 1 x 3
11 Total Bobot 1 15 0,068 2 26 0,118 2 27 0,123 1 17 0,077 2 19 0,086 2 18 0,082 2 23 0,105 2 20 0,091 1 13 0,059 1 18 0,082 x 24 0,109 220 1,000
141
Lampiran 15. Data Nilai Tertimbang Faktor Internal dan Eksternal
Faktor-Faktor Strategis Eksternal Peluang Sektor Pertanian yang Mendominasi Kebijakan Pemerintah "GO ORGANIK" Peningkatan Permintaan pupuk Organik Kondisi Pasar Terbuka Ketersediaan kredit usaha Kemajuan Teknologi Peningkatan harga Pupuk Kimia Total Ancaman Produksi Sejenis dari wilayah lain Situasi Pertahanan dan Keamanan Isu Antraks pada kompos Kenaikan harga BBM Total Total seluruhnya
Bobot Rating Nilai Tertimbang 0.068 0.118 0.086 0.082 0.105 0.091 0.082
4 4 4 4 3 4 4
0.273 0.473 0.345 0.327 0.314 0.364 0.327 2.423
0.123 0.077 0.059 0.109
2 2 2 2
0.245 0.155 0.118 0.218 0.736 3.159
1.000
142
Lampiran 16. Data Pengolahan QSPM. Alternatif Strategi
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Faktor Kunci Faktor Eksternal Peluang Sektor Pertanian yang Mendominasi Kebijakan Pemerintah "GO ORGANIK" Peningkatan Permintaan pupuk Organik Kondisi Pasar Terbuka Ketersediaan kredit usaha Kemajuan Teknologi Peningkatan harga Pupuk Kimia Ancaman Produksi Sejenis dari wilayah lain Situasi Pertahanan dan Keamanan Isu Antraks pada kompos Kenaikan harga BBM Faktor Internal Kekuatan Lokasi Pabrik Ketersediaan Modal Sistem Direk Pemasaran Prodak Pasokan Bahan Baku Komunikasi antara pegawai Kemasan Produk Bentuk Usaha berbadan hukum Pencatatan Data Keuangan kelemahan Rangkap Jabatan Managemen Quakti Kontrol Kemampuan SDM Promosi Kualitas Porduk Jenis Produk sarana transportasi Pengunaan Teknologi mesin Total Peringkat Strategi Prioritas
STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3 STRATEGI 4 STRATEGI 5 STRATEGI 6 STRATEGI 7 STRATEGI 8 STRATEGI 9 Bobot AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS 0.068 4 0.273 3 0.205 3 0.205 2 0.136 2 0.136 1 0.068 3 0.205 3 0.205 2 0.136 0.118 4 0.473 4 0.473 4 0.473 3 0.355 2 0.236 2 0.236 2 0.236 4 0.473 2 0.236 0.086 4 0.345 4 0.345 3 0.259 3 0.259 2 0.173 2 0.173 3 0.259 3 0.259 4 0.345 0.082 3 0.245 3 0.245 3 0.245 4 0.327 2 0.164 2 0.164 2 0.164 3 0.245 2 0.164 0.105 4 0.418 3 0.314 3 0.314 2 0.209 2 0.209 4 0.418 2 0.209 2 0.209 2 0.209 0.091 4 0.364 3 0.273 3 0.273 3 0.273 2 0.182 2 0.182 1 0.091 4 0.364 4 0.364 0.082 3 0.245 4 0.327 3 0.245 3 0.245 2 0.164 1 0.082 1 0.082 2 0.164 1 0.082 0.123 0.077 0.059 0.109
2 1 3 2
0.245 0.077 0.177 0.218
2 2 2 2
0.245 0.155 0.118 0.218
1 1 3 1
0.123 0.077 0.177 0.109
1 1 4 1
0.123 0.077 0.236 0.109
2 2 2 2
0.245 0.155 0.118 0.218
2 1 4 1
0.245 0.077 0.236 0.109
2 1 1 1
0.245 0.077 0.059 0.109
2 1 4 3
0.245 0.077 0.236 0.327
1 1 1 4
0.123 0.077 0.059 0.436
0.071 0.042 0.069 0.050 0.058 0.071 0.048 0.050
2 4 2 3 2 3 3 2
0.142 0.167 0.138 0.150 0.117 0.213 0.144 0.100
2 3 2 2 1 2 1 1
0.142 0.125 0.138 0.100 0.058 0.142 0.048 0.050
1 3 2 3 2 3 2 1
0.071 0.125 0.138 0.150 0.117 0.213 0.096 0.050
2 3 3 3 1 2 1 1
0.142 0.125 0.206 0.150 0.058 0.142 0.048 0.050
3 3 2 2 4 2 3 2
0.213 0.125 0.138 0.100 0.233 0.142 0.144 0.100
2 4 1 3 1 2 3 1
0.142 0.167 0.069 0.150 0.058 0.142 0.144 0.050
4 3 2 2 2 2 4 1
0.283 0.125 0.138 0.100 0.117 0.142 0.192 0.050
1 3 1 2 1 1 3 2
0.071 0.125 0.069 0.100 0.058 0.071 0.144 0.100
1 4 2 1 1 1 3 3
0.071 0.167 0.138 0.050 0.058 0.071 0.144 0.150
0.094 0.065 0.052 0.071 0.046 0.085 0.075 0.054
1 3 3 3 3 3 3 3
0.094 0.194 0.156 0.213 0.138 0.256 0.225 0.163 5.688 1
1 2 2 4 3 2 4 2
0.094 0.129 0.104 0.283 0.138 0.171 0.300 0.108 5.047 2
1 4 3 2 4 4 2 4
0.094 0.258 0.156 0.142 0.183 0.342 0.150 0.217 5.000 3
1 3 3 4 3 3 2 3
0.094 0.194 0.156 0.283 0.138 0.256 0.150 0.163 4.704
4 4 4 2 4 2 2 2
0.375 0.258 0.208 0.142 0.183 0.171 0.150 0.108 4.790
2 4 4 1 4 2 1 3
0.188 0.258 0.208 0.071 0.183 0.171 0.075 0.163 4.228
1 2 3 3 3 1 3 2
0.094 0.129 0.156 0.213 0.138 0.085 0.225 0.108 4.030
1 4 3 1 3 1 1 3
0.094 0.258 0.156 0.071 0.138 0.085 0.075 0.163 4.582
1 2 3 1 2 1 1 3
0.094 0.129 0.156 0.071 0.092 0.085 0.075 0.163 3.944
143
Lampiran 17. Foto-foto Lapangan.
Kemasan Pupuk Organik
Proses Packing Produk
Proses Granulisasi Pupuk
144 Proses Burning Pupuk
Proses Pengayakan Pupuk
Pupuk Organik Siap Dikemas
