ANALISIS KELAYAKAN DAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA INDUSTRI MINYAK ATSIRI DI PT XYZ (STUDI KASUS TENANT BALAI INKUBATOR TEKNOLOGI)
TEGUH DWI CAHYANTO
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi) adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir Tesis ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Mei 2016
Teguh Dwi Cahyanto NIM P054130095
RINGKASAN TEGUH DWI CAHYANTO. Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi). Dibimbing oleh SAPTA RAHARJA sebagai Ketua dan MUHAMMAD SYAMSUN sebagai Anggota. Indonesia merupakan salah satu negara penghasil minyak atsiri yang cukup penting di dunia dengan menempati posisi ke 6 (enam), pentingnya komoditi minyak atsiri berperan dalam meningkatkan pendapatan masyarakat, baik ditingkat petani dan pelaku Industri Kecil Menengah (IKM) di Indonesia. Disamping itu industri minyak atsiri mengalami peningkatan dalam segi permintaan produk, baik dalam maupun luar negeri. Akan tetapi belum banyak industri minyak atsiri di Indonesia yang mampu menjawabnya dan mencukupi kebutuhan atas minyak atsiri yang dibutuhkan oleh industri. Oleh karena itu peran pemerintah sangat dibutuhkan dalam pengembangan industri minyak atsiri ini. Peran pemerintah cukup besar akan industri minyak atsiri dengan adanya Peraturan Menteri Perindustrian RI No. 136/M-IND/PER/10/2009 tentang peta panduan (road map) pengembangan klaster industri minyak atsiri. Dalam peraturan pemerintah tersebut, strategi dan kebijakan pemerintah dalam pengembangan industri minyak atsiri dituangkan dalam visi besarnya, yaitu Indonesia sebagai pusat keunggulan atsiri dunia pada tahun 2025 yang diharapkan menjadi 5 (Lima) besar dunia. PT XYZ merupakan salah satu tenant binaan Balai Inkubator Teknologi - Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BIT-BPPT) yang bergerak dalam industri minyak atsiri, saat ini, fokus produksi dari PT XYZ baru pada turunan minyak atsiri dari minyak cengkeh berupa eugenol USP (United States Pharmacopeia) dan eugenol asetat. PT XYZ memiliki permasalahan dalam menjalankan usahanya, khususnya pengelolaan manajemen perusahaan dalam hal jumlah dan mutu SDM, keterbatasan peralatan produksi sampai dengan pemasaran produk yang masih bersifat monoton. Tujuan penelitian adalah: (1) Menganalisis faktor-faktor permasalahan yang terdapat pada PT XYZ beserta pemecahannya; (2) Menganalisis kelayakan usaha PT XYZ; (3) Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha PT XYZ. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah: (1) analisis kondisi umum secara deskriptif, baik kuantitatif maupun kualitatif yang bersifat studi kasus untuk menjabarkan dan menggambarkan permasalahan yang diteliti, mengidentifikasi permasalahan yang ada dan mencari solusi sesuai pemecahannya; (2) Analisis kelayakan usaha menggunakan metode Payback Period (PBP), Net Present Value (NPV), B/C Ratio, Internal Rate of Return (IRR) dan Break Even Point (BEP); (3) Analisis strategi pengembangan usaha menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal-External (IE) , matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) dan Analytical Hierarchy Process (AHP). Dari serangkaian proses dengan metode yang diterapkan, dapat disimpulkan bahwa analisis kelayakan usaha industri minyak atsiri pada PT XYZ layak dijalankan, diketahui dari hasil perhitungan, nilai PBP 2 tahun 8 bulan 10 hari; NPV Rp. 1.337.524.338,-; IRR 26,64%; B/C Ratio 1,36 dan BEP pada nilai
penjualan Rp. 4.336.389.801,-, BEP pada produksi Eugenol USP 12.658 Kg, BEP pada produksi Eugenol Asetat 3.348 Kg. Total nilai pada matriks IFE 2,484 dan total nilai pada matriks EFE 2,649 kemudian setelah dipetakan pada matriks IE, posisi perusahaan saat ini berada pada kuadran kelima, yang berarti strategi yang diterapkan perusahaan adalah strategi Pertumbuhan/Stabilitas. Faktor internal dan eksternal perusahaan dianalisis dengan matriks SWOT dan alternatif stratgi yang didapatkan, diprioritaskan dengan teknik AHP, sehingga prioritas strategi utama yang dianjurkan yaitu menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran dengan nilai 0,3604. Kata Kunci: analisis kelayakan, industri minyak atsiri, strategi pengembangan usaha
SUMMARY TEGUH DWI CAHYANTO. Feasibility Analysis and Business Development Strategy of Essential Oil Industry in PT XYZ (Case Study of Tenant of Technology Incubator Center). Supervised by SAPTA RAHARJA as Chief and MUHAMMAD SYAMSUN as Member. Indonesia is one of country that produce the essential oil which is important in the world was ranked 6 (sixth), the importance of the essential oil commodities are to increase the revenue both for farmers and the person of Small and Medium Enterprises (SMEs) in Indonesia. Besides that, the essential oil industry has increased in terms of product demand both domestic and overseas. But not many the essential oil industry in Indonesia are able to answer and to sufficient the needed of the essential oil for the industry. Therefore the government role is needed to develop of this essential oil industry. The government role of the essential oil industry is big enough with the Regulation of the Minister of Industry No. 136/M-IND/PER/10/2009 about the road map of essential oil industrial cluster development. In this government regulation, the government policy and strategy in the development of essential oil industry is written on the main vision that is Indonesia as a center of excellence of world essential oil in 2025 is expected to be the biggest 5 (five) in the world. PT XYZ is one of the tenants assisted by Technology Incubator Center - Agency of Assessment and Application of Technology (BIT-BPPT) that concentration in the essential oil industry, in this time the main focus of PT XYZ production only on derivatives of essential oil from clove oil, there are eugenol USP (United States Pharmacopeia) and eugenol acetate. PT XYZ have a problem in running their business, especially in the managing of the company management in term of number and quality of human resources, the limitation production equipment until marketing products that are still monotonous. The aim of the research are: (1) Analyze the factors in the application of PT XYZ and their solutions; (2) Analyze the feasibility study of PT XYZ; (3) Collating the alternative of business development strategy PT XYZ. The method that have been used in this research are: (1) general condition descriptive analysis of both quantitative and qualitative based on the case studies to describe and illustrate the problems researched, to identify the existing problems and to find the good solutions for the problem solving; (2) Analysis of the feasibility study by using Payback Period (PBP), Net Present Value (NPV), B/C ratio, Internal Rate of Return (IRR) and Break Even Point (BEP) method; (3) Analysis the business development strategy by using Internal Factor Evaluation (IFE) matrix and External Factor Evaluation (EFE) matrix, Internal-External (IE) matrix, Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) matrix and Analytical Hierarchy Process (AHP). From all of the process series with the applied methods, it can be concluded that analysis of the feasibility study of the essential oil industry in PT XYZ feasible to be operated, are known from the calculation result, The PBP value is 2 years 8 months and 10 days; NPV Rp. 1.337.524.338, -; IRR 26,64%; B/C ratio 1,36 and BEP on the sales value is Rp. 4.336.389.801, -, BEP on the
eugenol USP production is 12.658 Kg, BEP on the eugenol acetate production is 3.348 Kg. The total value of IFE matrix is 2,484 and the total value of EFE matrix is 2,649 and then after mapped in IE matrix, the current position of the company is in the fifth quadrant, it means the strategy that applied by the company is the Growth/Stability strategy. Internal and external factors from company analyzed by using SWOT matrix and the alternative strategy that obtained, prioritized using AHP technique so the main priority of strategy that recommended is a partnership with the government in the training of human resources and marketing with a value is 0,3604. Keywords: business development strategy, essential oil industry, feasibility analysis
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2016 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
ANALISIS KELAYAKAN DAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA INDUSTRI MINYAK ATSIRI DI PT XYZ (STUDI KASUS TENANT BALAI INKUBATOR TEKNOLOGI)
TEGUH DWI CAHYANTO
Tesis Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
Penguji luar komisi pada Ujian Tesis: Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA
Judul Tesis : Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT. XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi) Nama : Teguh Dwi Cahyanto NIM : P054130095
Disetujui oleh Komisi Pembimbing
Dr. Ir. Sapta Raharja, DEA Ketua
Dr. Ir. Muhammad Syamsun, MSc Anggota
Diketahui oleh
Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah
Dekan Sekolah Pascasarjana
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA
Dr. Ir. Dahrul Syah, M.ScAgr
Tanggal Ujian: 26 Mei 2016
Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia dan hidayah-Nya, Sholawat serta salam semoga selalu dilimpahkan oleh Allah SWT kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW serta keluarga dan para sahabat, sehingga Tugas Akhir berjudul “Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi)” berhasil diselesaikan. Tugas Akhir ini tidak akan tersusun dengan baik tanpa bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu penulis menyampaikan ucapan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak Dr. Ir. Sapta Raharja, DEA dan Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamun, M.Sc selaku komisi pembimbing yang telah memberikan banyak arahan. Bapak Prof. Dr. Ir. H Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA selaku Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah. Mochtar Noor Istizam selaku Direktur perusahaan PT XYZ yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian. Bapak Dr. Ir. Anugerah Widiyanto, M.Eng selaku Kepala Balai Inkubator Teknologi yang telah memberikan kesempatan dan ijin untuk tugas belajar dan seluruh mahasiswa Program Studi Magister Profesional Industri Kecil Menangah Angkatan 18 yang telah membantu dan memberikan dukungan. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Bapak, Ibu, Istri, Anak, serta seluruh keluarga atas do’a dan kasih sayangnya. Penulis berharap semoga Tugas Akhir ini dapat mendatangkan manfaat bagi penulis dan dapat menjadi referensi dikemudian hari bagi para pembaca serta mendatangkan ridha dari Allah SWT. Aamiin
Bogor, Mei 2016
Teguh Dwi Cahyanto
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
xvi
DAFTAR GAMBAR
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
xvi
1 PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian
1 1 4 4 4
2 TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Strategik Kelayakan Usaha Strategi Pengembangan Usaha Analisis Faktor Internal dan Eksternal Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats Analytical Hierarchy Process Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan
5 5 6 7 7 8 9 11
3 METODE KAJIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Metode Kerja Aspek Kajian
13 13 13 15
4 HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Penelitian Perkembangan Industri Minyak Atsiri Kondisi Umum Perusahaan Struktur Organisasi Lokasi dan Tata Letak Produk yang Dihasilkan Analisis Kelayakan Usaha Analisis Lingkungan Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Analisis Matriks IFE dan EFE Matriks Internal Factor Evaluation Matriks Eksternal Factor Evaluation Matriks Internal Eksternal Analisis Matriks SWOT Perumusan Strategi dengan Teknik AHP Implikasi Manajerial
25 25 25 26 27 28 28 28 30 35 39 40 41 42 43 47 51
5 SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran
51 51 52
DAFTAR PUSTAKA
53
LAMPIRAN
56
DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Nilai Perdagangan Ekspor dan Impor Minyak Atsiri Hasil Penelitian Terdahulu Perhitungan Matriks IFE Perhitungan Matriks EFE Matriks SWOT Skala Perbandingan Saaty Analisis Kelayakan Usaha PT XYZ Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Profil SWOT PT XYZ Perhitungan Matriks IFE PT XYZ Perhitungan Matriks EFE PT XYZ Rumusan Strategi Pengembangan Usaha dengan Matriks SWOT Faktor yang Berpengaruh dalam Strategi Pengembangan Usaha Aktor yang Berperan dalam Strategi Pengembangan Usaha Tujuan dalam Strategi Pengembangan Usaha Alternatif Strategi Pegembangan Usaha
2 11 19 20 22 22 29 35 35 36 40 41 44 47 48 48 49
DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6 7 8
Diagram Alir Penelitian Model Matriks IE (Rangkuti, 2014) Hierarki Penentuan Strategi Pengembangan Usaha Struktur Organisasi PT XYZ Alat Distilasi Fraksinasi PT XYZ Metode Pembuatan Eugenol Asetat Matriks Internal Eksternal PT XYZ Bobot Alternatif Strategi Berdasarkan AHP
14 21 24 27 32 32 42 50
DAFTAR LAMPIRAN
1 2 3 4 5 6 7
Kuesioner Penelitian SWOT Kuesioner penentuan bobot dan rating faktor internal dan eksternal Kuesioner Isian AHP Investasi Mesin/Peralatan Produksi Biaya Umum Biaya Sarana dan Prasarana Penunjang Biaya Sewa Peralatan
56 63 68 86 86 86 86
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Penyusutan Mesin/Peralatan Produksi Biaya Inventaris KantorYang Umurnya Lebih Dari 1 Tahun Biaya Inventaris Kantor Yang Umurnya Kurang Dari 1 Tahun Gaji Karyawan Biaya Tetap Biaya Tidak Tetap Laba Rugi Aliran Kas Perhitungan Kelayakan Finansial Perhitungan Rating Faktor Internal Dan Eksternal PT XYZ Perhitungan Bobot Faktor Internal Dan Eksternal PT XYZ
87 88 88 88 89 89 90 91 92 93 94
1 PENDAHULUAN
Latar Belakang
Industri kecil menengah (IKM) perlu dikembangkan sebagai faktor pendorong perekonomian di Indonesia. IKM merupakan sarana dalam penciptaan lapangan pekerjaan yang dapat meningkatkan taraf hidup ekonomi masyarakat, karena selama ini kemiskinan masih menjadi polemik di Indonesia. Dengan semakin banyaknya masyarakat produktif akan mengurangi nilai kemiskinan. Dalam rangka pengembangan IKM tersebut peran pemerintah sangat besar manfaatnya dalam rangka pembinaan terhadap IKM agar mampu berdaya saing. Terlebih lagi pada akhir tahun 2015 Indonesia telah menghadapi AFTA (ASEAN Free Trade Area) yang bermanfaat untuk meningkatkan perekonomian Negaranegara ASEAN di level dunia, dengan adanya AFTA tersebut bisa menjadi tantangan dan keuntungan bagi IKM yang ada di Indonesia. Potensi sumber daya alam yang dimiliki oleh Indonesia sangat beranekaragam jenisnya, hal ini secara tidak langsung menjadikan Indonesia sebagai salah satu negara agraris terbesar di dunia, oleh karena itu subsektor yang cocok untuk berkembang di Indonesia adalah agroindustri. Salah satu subsektor agroindustri yang banyak digemari dan digeluti dalam industri adalah pengolahan minyak atsiri. Perkembangan industri minyak atsiri akhir-akhir ini mengalami peningkatan dalam segi permintaan produk baik dalam negeri maupun luar negeri, akan tetapi belum banyak industri minyak atsiri di Indonesia yang mampu menjawabnya dan mencukupi kebutuhan akan minyak atsiri yang dibutuhkan oleh industri. Minyak atsiri adalah salah satu kandungan tanaman yang sering disebut “minyak terbang” (volatile oil). Minyak atsiri dinamakan demikian karena minyak tersebut mudah menguap. Selain itu minyak atsiri juga disebut essential oil karena minyak tersebut memberikan bau pada tanaman (Koensoemardiyah, 2010). Penggunaan minyak atsiri dalam beberapa industri antara lain untuk industri makanan (roti, coklat, permen, es krim, dll), industri kebutuhan rumah tangga, industri kosmetik (sabun mandi, shampoo, krim, dll), industri farmasi dan obatobatan, dan sebagainya. Perhatian pemerintah tentang pengembangan industri minyak atsiri cukup besar dengan telah tersusunnya Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia Nomor: 136/M-IND/PER/10/2009 tentang peta panduan (road map) pengembangan klaster industri minyak atsiri, dalam Peraturan tersebut industri minyak atsiri digolongkan pada klaster industri prioritas industri kecil dan menengah tertentu. Strategi dan kebijakan pemerintah dalam pengembangan industri minyak atsiri dituangkan dalam visi besarnya yaitu Indonesia sebagai pusat keunggulan atsiri dunia pada tahun 2025 yang diharapkan menjadi 5 (Lima) besar dunia. Untuk mencapai visi tersebut, diperlukan misi yang didukung oleh strategi dan kebijakan serta tahapan implementasi yang diikuti dengan langkah-langkah nyata.
2 Industri minyak atsiri dapat dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) golongan, yaitu (Peraturan Menteri Perindustrian, No. 136/M-IND/PER/10/2009): (1) Kelompok Industri Hulu: Minyak kasar (crude oil) yang dapat dihasilkan dari proses menyuling daun, tangkai (minyak nilam, cengkeh, kenanga, dan minyak kayu putih), buah (minyak pala), akar (minyak akar wangi) kulit/kayu (minyak masoi dan minyak kayu cendana); (2) Kelompok Industri Antara: Industri yang mengolah lanjut minyak kasar menjadi turunan minyak atsiri antara lain seperti minyak cengkeh menjadi eugenol, sereh wangi menjadi sitronelal, minyak nilam dan akar wangi menjadi rectified oil, dsb; (3) Kelompok Industri Hilir: Industri pengguna minyak atsiri antara lain: industri flavor dan fragrance; industri farmasi/obat tradisional; industri FMCG (Fast Moving Consumer Goods) misal: makanan, sabun dan detergen (jika mereka mencampur sendiri flavour dan fragrancenya); industri spa, aromatheraphy; industri lain misal: insektisida, dll. Nilai perdagangan ekspor minyak atsiri Indonesia dari tahun 2012 - 2013 mengalami penurunan sedangkan dari tahun 2013 – 2014 mengalami peningkatan, nilai perdagangan impor dari tahun 2012 - 2013 mengalami peningkatan sedangkan dari tahun 2013 – 2014 sedikit mengalami penurunan. Total nilai perdagangan ekspor minyak atsiri lebih besar dari pada nilai perdagangan impor. Nilai perdagangan ekspor turunan minyak atsiri dari tahun 2012 – 2014 cenderung meningkat. Nilai perdagangan impor turunan minyak atsiri dari tahun 2012 – 2013 mengalami peningkatan, sedangkan dari tahun 2013 – 2014 sedikit menurun. Total nilai perdangan impor turunan minyak atsiri jauh lebih besar dari nilai perdagangan ekspor. Hal ini menunjukkan bahwa kebutuhan dalam negeri baik produk minyak atsiri dan turunannya belum bisa sepenuhnya dipenuhi oleh industri minyak atsiri lokal yang sudah ada selama ini. Di Indonesia potensi pasar industri minyak atsiri belum dimanfaatkan dengan baik, karena kebanyakan masih mengolah minyak atsiri kasar dan industri yang mengolah minyak atsiri menjadi produk turunannya masih terbatas diketahui dari nilai perdagangan impor turunan minyak atsiri yang sangat besar, sehingga potensi inilah yang diambil oleh PT XYZ untuk memproduksi turunan minyak atsiri dalam memenuhi kebutuhan dalam negeri yang sangat besar, selain itu peluang ekspor juga cukup besar. Nilai perdagangan ekspor dan impor minyak atsiri dan turunannya di Indonesia dari tahun 2012 – 2014 disajikan dalam Tabel 1 (BPS, 2016). Tabel 1 Nilai Perdagangan Ekspor dan Impor Minyak Atsiri dan Turunannya
Tahun 2012 2013 2014
Minyak Atsiri Ekspor (US $) Impor (US $) 134.204.855 68.774.333 123.047.947 137.455.098 156.300.555 122.402.890
Turunan Minyak Atsiri Ekspor (US $) Impor (US $) 88.767.348 353.258.262 89.037.834 422.445.338 104.593.808 421.271.278
PT XYZ merupakan salah satu tenant binaan Balai Inkubator Teknologi – Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BIT-BPPT) yang bergerak dalam bidang industri minyak atsiri. BIT-BPPT merupakan salah satu unit kerja pada BPPT (Lembaga Pemerintahan Non Kementerian) yang bertanggung jawab untuk melakukan komersialisasi produk teknologi khususnya produk teknologi hasil
3 temuan para inventor BPPT melalui proses inkubasi, selain itu juga produk teknologi dari Lembaga Penelitian dan Pengembangan lain serta masyarakat yang memenuhi kriteria atau persyaratan untuk dibina dan ditingkatkan kapasitas usahanya. PT XYZ merupakan tenant yang dibina sejak tahun 2011 dan mengalami perubahan manajemen, kemudian dibina dari awal lagi pada akhir tahun 2014, yang pada awalnya belum berbentuk perusahaan (masih perorangan) dan ditingkatkan kapasitasnya menjadi PT (Perseroan Terbatas) agar lebih profesional dalam menjalankan industri minyak atsiri. Akan tetapi selama perjalanannya untuk menjalankan bisnis tersebut, PT XYZ banyak mengalami permasalahanpermasalahan yang harus dibantu untuk mengembangkan usahanya. Permasalahan-permasalahan awal yang dihadapi oleh PT XYZ saat ini pada umumnya lebih pada pengelolaan manajemen perusahaan baik dalam hal produksi, pemasaran dan SDM, dan juga terdapat pergantian investor yang secara tidak langsung sedikit merubah pola keuangan perusahaan. Dalam peningkatan pola pembinaan terhadap tenant, BIT melakukan strategi peningkatan mutu dan kualitas layanan teknologi dengan memanfaatkan teknologi hasil lembaga litbang (Angkasa et al. 2012). Dalam pembinaan dibidang produksi, PT XYZ dibantu dalam pengembangan alat fraksinasi untuk meningkatkan kapasitas produksi dengan memanfaatkan teknologi hasil penelitian lembaga litbang di kawasan PUSPIPTEK. Menurut hasil penelitian Herlambang et al. (2013) terhadap minyak atsiri jenis minyak kenanga, ditunjukkan bahwa prioritas strategi yang didapatkan dalam pengembangan usaha agroindustri atsiri minyak kenanga adalah dalam pemenuhan bahan baku bunga kenanga didatangkan dari luar daerah dengan sistem kemitraan. Dari penelitian tersebut sudah sedikit tergambar bahwa pengadaan bahan baku merupakan salah satu permasalahan pada pengembangan industri minyak atsiri yang harus dicari solusinya. Berdasarkan Peraturan Menteri Perindustrian No. 136/M-IND/PER/10 /2009, kegiatan usaha yang dijalankan oleh PT XYZ digolongkan dalam kelompok industri antara, karena melakukan pengolahan lebih lanjut terhadap minyak kasar menjadi produk turunan minyak atsiri. Produk dari PT XYZ terdiri atas 2 (dua) jenis, yaitu: (1) Essential oil terdiri atas nutmeg oil yang berasal dari buah pala; clove leaf oil dari daun dan bunga cengkeh; dan patchouli oil dari nilam; (2) Derivative of essential oil terdiri atas Eugenol USP dan Eugenol Asetat yang semuanya merupakan produk turunan dari clove leaf oil. Menurut hasil penelitian Djarwadi (2012) kelayakan dari UMKM/IKM merupakan kriteria terpenting dalam pengembangan industri minyak atsiri dibandingkan dengan komoditas apa yang akan dipilih dan pemilihan lokasi/wilayah baru yang akan digunakan untuk menjalankan industri minyak atsiri. Oleh karena PT XYZ harus dianalisa kelayakan usahanya untuk mengetahui industri ini layak dijalankan atau tidak. Sejalan dengan hal tersebut, untuk menentukan arah bisnis kedepan perlu dirumuskan prioritas strategi pengembangan usaha agar usaha yang dijalankan oleh PT XYZ dapat lebih berkembang lagi dan mampu berdaya saing. Berdasarkan uraian yang sudah sudah dijelaskan, perlu dilakukan penelitian untuk melakukan analisa terhadap usaha PT XYZ, sehingga akan memberikan masukan-masukan dalam analisis kelayakan dan strategi pengembangan usahanya
4 yang sekaligus dapat menjadi solusi bagi permasalahan-permasalahan yang dihadapi. Hasil dari penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan gambaran bagi perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang sama sehingga dapat menjadi sebuah perusahaan yang berdaya saing dalam industri minyak atsiri.
Perumusan Masalah
Perkembangan industri minyak atsiri di Indonesia selama ini masih dikuasai oleh perusahaan-perusahaan besar, dengan adanya peluang perdagangan ekspor dan impor minyak atsiri menjadikan komoditi ini cukup potensial untuk digeluti. Peluang itulah yang diambil oleh PT XYZ untuk menjalankan usahanya. Akan tetapi selama menjalankan perusahaan, masih banyak terkendala oleh permasalahan-permasalahan yang sering dialami seperti halnya pada perusahaan baru, yaitu pada bidang manajemen, keuangan dan produksi. Berdasarkan penjelasan yang telah dikemukakan, maka perumusan masalah disusun sebagai berikut: 1. Bagaimana pengelolaan manajemen PT XYZ dalam menjalankan industri minyak atsiri? 2. Bagaimana kelayakan usaha industri minyak atsiri PT XYZ? 3. Bagaimana strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri PT XYZ?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan yang ingin dicapai adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis faktor-faktor permasalahan yang terdapat pada PT XYZ beserta pemecahannya. 2. Menganalisis kelayakan usaha PT XYZ. 3. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha PT XYZ.
Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Memberikan solusi bagi permasalahan-permasalahan yang terjadi dalam pengembangan usaha industri minyak atsiri. 2. Memberikan gambaran tentang pengelolaan manajemen dalam industri minyak atsiri. 3. Memberikan gambaran umum bagi perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam industri minyak atsiri.
5
2 TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen Strategik
Manajemen merupakan salah satu faktor terpenting dalam pengembangan Industri Kecil Menengah, dengan manajemen jalannya sebuah usaha akan tertata dengan baik sesuai dengan perencanaan. Akan tetapi, manajerial perlu diikuti dengan langkah-langkah strategis agar jalannya perusahaan lebih efektif dan efisien. Manajemen adalah koordinasi semua sumber daya melalui proses perencanaan, pengorganisasian, penetapan tenaga kerja, pengarahan dan pengawasan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu atau menekankan pentingnya pengendalian dan pendayagunaan sumber daya manusia (SDM) untuk mencapai tujuan tertentu (Hubeis, 2013). Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusankeputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional (David, 2009). Manajemen strategik pada dunia bisnis sering disebut dengan perencanaan strategis, akan tetapi perencanaan strategis hanya menunjuk pada perumusan strategi. Pada masa sekarang ini perumusan strategi saja dinilai kurang cukup dalam persiapan menjalankan sebuah usaha, oleh karena itu tetap dibutuhkan sebuah manajemen strategik yang merujuk pada perumusan, implementasi dan evaluasi strategi. Menurut Suwarsono (1996), Managemen strategik dapat berfungsi sebagai sarana mengkomunikasikan tujuan perusahaan dan jalan yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan perusahaan kepada pemilik, eksekutif, pegawai dan pihak lain yang berkepentingan, sehingga akan diketahui peluang dan tantangan bisnis yang akan dihadapi. Menurut David (2009), proses manajemen strategi memiliki 3 (tiga) tahapan, yaitu: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasi sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi yang dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambil alihan yang merugikan. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penilaian strategi merupakan evaluasi strategi yang diperlukan agar strategi perusahaan dapat berjalan dengan baik. Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, yaitu: strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya (Rangkuti, 2014).
6 Menurut Hubeis dan Najib (2014), tujuan utama manajemen strategik adalah untuk mempelajari mengapa banyak perusahaan sukses dalam pengelolaan usaha di tengah persaingan dan mengapa banyak perusahaan gagal untuk menjadi perusahaan yang maju. Oleh karena itu manajemen strategik sangat penting diimplementasikan untuk mengetahui kondisi industri minyak atsiri, apakah cukup baik untuk dijalankan atau masih diperlukan strategi-strategi khusus dalam pengembangan usahanya.
Kelayakan Usaha
Sebuah industri perlu dianalisa kelayakannya apakah usaha tersebut layak atau tidak. Jika layak berarti usaha tersebut dapat dilanjutkan ketingkat yang lebih tinggi dan sebaliknya jika tidak layak maka perlu dianalisa lebih lanjut apa penyebabnya dan jika setelah dianalisa tetap tidak layak maka usaha tersebut tidak dapat dilanjutkan, karena ditakutkan akan memberikan hasil yang kurang baik dan investasi yang dilakukan akan mengalami kegagalan. Kelayakan usaha atau bisnis merupakan usaha yang dijalankan yang tujuan utamanya untuk memperoleh keuntungan baik finansial maupun nonfinansial. Jadi dengan dilakukannya studi kelayakan usaha akan didapatkan gambaran apakah usaha atau bisnis yang diteliti layak atau tidak untuk dijalankan (Kasmir dan Jakfar, 2003). Analisa kelayakan usaha digunakan untuk mengukur nilai investasi yang ditanamkan untuk sebuah usaha pada masa yang akan datang. Dengan dilakukan analisis kelayakan usaha melalui beberapa simulasi perhitungan investasi, akan diketahui seberapa besar resiko yang akan dialami dan akan diketahui pengaruh layak atau tidaknya rencana nilai investasi dari sebuah usaha. Pada saat ini, istilah analisis kelayakan usaha banyak dikenal baik oleh kalangan akademisi maupun bisnis dengan sebutan studi kelayakan usaha. Semua memiliki maksud yang sama dengan berbagai analisis terhadap aspek yang ada dalam rangka membantu Industri Kecil Menengah untuk pengambilan keputusan pada sebuah bisnis/usaha. Studi kelayakan bisnis merupakan penelitian yang bertujuan dalam memutuskan apakah sebuah ide bisnis layak untuk dilaksanakan atau tidak. Sebuah ide bisnis dinyatakan layak untuk dilaksanakan jika ide tersebut dapat mendatangkan manfaat yang lebih besar bagi semua pihak (stakeholders) dibandingkan dampak negatif yang ditimbulkan. Studi kelayakan bisnis tidak hanya diperlukan oleh pemrakarsa bisnis atau pelaku bisnis/manajemen perusahaan, tetapi juga diperlukan oleh beberapa pihak lain, antara lain: investor, kreditor, pemerintah, dan masyarakat (Suliyanto, 2010). Dalam melakukan analisis kelayakan usaha, pasti dilakukan pula analisis keuangan yang dapat menguraikan tentang penerapan kriteria-kriteria investasi untuk mengukur layak atau tidaknya suatu investasi yang akan dilaksanakan. Pengukuran dengan kriteria-kriteria investasi tersebut berdasarkan atas data keuangan yang telah disusun baik dalam bentuk struktur modal, biaya modal,
7 proyeksi laporan kas, proyeksi laporan rugi/laba, dan proyeksi laporan neraca (Soeseno, 2007). Beberapa metode yang dapat digunakan untuk menilai kelayakan usaha/investasi, yaitu: 1). Payback Period (PBP), 2). Net Present Value (NPV), 3). Internal Rate of Return (IRR), 4). Benefit Cost Ratio (B/C Ratio) (Suliyanto, 2010). Selain itu juga dilakukan analisa keuntungan dengan menggunakan metode Break Even Point (BEP).
Strategi Pengembangan Usaha
Strategi pengembangan usaha dewasa ini sangat dibutuhkan untuk memajukan sebuah perusahaan, dengan adanya pengembangan usaha melalui strategi-strategi yang dianalisis sebelumnya diharapkan dapat menjadikan perusahaan dapat berdaya saing dan mampu mengembangkan usahanya untuk memenuhi kebutuhan masyarakat banyak. Dalam strategi pengembangan usaha terdapat beberapa strategi-strategi intensif, yaitu: penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Ketiga strategi tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik (David, 2009). Penetrasi pasar merupakan strategi pengembangan usaha dalam rangka peningkatan pangsa pasar pada produk-produk yang sudah ada di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Pengembangan pasar lebih ditekankan pada perluasan lokasi pemasaran terhadap produk yang sudah ada di pasar. Sedangkan pengembangan produk merupakan strategi untuk meningkatkan penjualan dengan mengembangkan atau memperbaiki produk agar sesuai dengan standar pasar. Perumusan strategi pengembangan usaha dilakukan dengan melakukan analisis mendalam terhadap faktor internal dan eksternal terhadap usaha yang telah dijalankan oleh PT XYZ berdasarkan aspek manajemen/organisasi, pemasaran, produksi, keuangan yang berimplikasi pada kelayakan usaha. Setelah dilakukan analisis akan didapatkan alternatif strategi dan diketahui strategi apa yang perlu dipertahankan, strategi apa yang perlu diperbaiki dan strategi apa yang sebaiknya tidak dilanjutkan. Dalam menyusun strategi pengembangan usaha dapat menggunakan beberapa analisis baik deskiptif kuantitatif maupun kualitatif dengan beberapa metode, yaitu: Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal-Eksternal (IE) , Matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) dan Analytical Hierarchy Process (AHP).
Analisis Faktor Internal dan Eksternal
8 Faktor internal dan eksternal dari perusahaan didapatkan dengan melakukan analisis terhadap lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaan dan analisis terhadap lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang sedang maupun akan dihadapi oleh perusahaan dimasa yang akan datang. Dari hasil analisis terhadap faktor internal dan eksternal ini kemudian diolah menggunakan beberapa matriks, yaitu: 1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE merupakan suatu alat strategi yang dapat digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut (David, 2009). Menurut David (2009), kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan internal ini muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis. 2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE merupakan suatu alat strategi yang dapat digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman dari informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif atau persaingan (David, 2009). Matriks EFE dapat membantu para penyusun strategi untuk mengevaluasi pasar dan industri, namun dalam menyusun strategi ini harus diikuti dengan penilaian intuitif yang bagus. 3. Matriks Internal-External (IE) Matriks IE merupakan suatu alat yang diaplikasikan dengan menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal terhadap perusahaan. Dengan adanya matriks IE ini diharapkan dapat lebih menajamkan strategi bisnis secara detail. Di dalam matriks IE strategi perusahaan diidentifikasikan kedalam 9 (Sembilan) sel. Matriks IE menghubungkan total skor bobot nilai IFE dan skor bobot total EFE untuk menghasilkan strategi yang tepat berdasarkan kondisi perusahaan saat ini (Putri et al. 2015).
Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats
Analisis SWOT merupakan suatu alat yang dapat digunakan untuk mengetahui kondisi sebuah perusahaan, hasil analisis yang dilakukan dapat ditampilkan dalam sebuah matriks SWOT. Analisis SWOT menunjukkan sebuah kerangka kerja yang membantu para perencana untuk mengidentifikasi strategi dalam pencapaian tujuan (ommani et al. 2011). Analisis SWOT merupakan analisis kondisi internal dan eksternal suatu organisasi yang digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi pengembangan potensi ekonomi dan program kerja produk UKM (Mahyarni et al. 2015). Faktor-faktor internal dan eksternal yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks IFE dan EFE yang telah
9 ditajamkan pada matriks IE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SWOT. Menurut Rangkuti (2014), matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks SWOT menghasilkan 4 (empat) set kemungkinan alternatif strategis, yaitu (David 2009): a. Strategi SO (Strengths Opportunities Strategies), strategi ini memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. b. Strategi WO (Weaknesses Opportunity Strategies), strategi ini digunakan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. c. Strategi ST (Strengths Threats Strategies), strategi ini menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. d. Strategi WT (Weaknesses Threats Strategies), strategi ini merupakan taktik bertahan yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Menurut Pearce dan Robinson (2008), analisis SWOT memiliki kelemahan utama yaitu: a. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman eksternal b. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan beresiko mengabaikan kondisi yang berubah c. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi d. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.
Analytical Hierarchy Process
Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah model pendukung keputusan yang sering digunakan untuk membuat urutan prioritas alternatif strategi atau keputusan terbaik. AHP dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty untuk mengorganisasikan informasi dalam memilih alternatif yang paling disukai. Menurut Marimin dalam Sumiyati et al. (2011), Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain (Marimin, 2008). Menurut Eriyatno dan Larasati (2013), model AHP memakai persepsi manusia yang dianggap expert sebagai input utamanya. AHP banyak digunakan untuk alat pengambilan keputusan multikriteria, tidak seperti metode konvensional, AHP menggunakan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons) yang memungkinkan untuk penilaian verbal dan meningkatkan
10 presisi dari hasil. Perbandingan berpasangan digunakan untuk memperoleh rasio dan skala prioritas yang akurat (Dalalah et al. 2010). Pengukuran hal-hal kualitatif merupakan hal yang sangat penting karena semakin kompleks persoalan maka tingkat ketidakpastian semakin tinggi. Selain itu AHP juga menguji konsistensi penilaian, jika terdapat penyimpangan yang terlalu jauh dari nilai konsisten maka penilaian perlu diperbaiki atau hierarki harus distruktur ulang. Menurut Syaifullah (2010), AHP sering digunakan sebagai metode pemecahan masalah dibanding dengan metode yang lain karena alasan-alasan sebagai berikut: a. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuesi dari kriteria yang dipilih, sampai pada subkriteria yang paling dalam. b. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh pengambil keputusan. c. Memperhitungkan daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan. Metode AHP memiliki kelebihan dan kelemahan, kelebihan-kelebihan dari metode AHP, adalah: a. Kesatuan (Unity) AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi suatu model yang fleksibel dan mudah dipahami. b. Kompleksitas (Complexity) AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem dan pengintegrasian secara deduktif. c. Saling ketergantungan (Interdependence) AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas dan tidak memerlukan hubungan linier. d. Struktur Hierarki (Hierarchy Structuring) AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan elemen sistem ke level-level yang berbeda dari masing-masing level berisi elemen yang serupa. e. Pengukuran (Measurement) AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan prioritas. f. Konsistensi (Consistency) AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan untuk menentukan prioritas. g. Sintesis (Synthesis) AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya masing-masing alternatif. h. Trade off AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka. i. Penilaian dan Konsensus (Judgement and Consensus) AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang berbeda. j. Pengulangan Proses (Process Repetition)
11 AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses pengulangan. Selain kelebihan, metode AHP juga memiliki kelemahan, antara lain: a. Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa persepsi seorang ahli sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang ahli selain itu juga model menjadi tidak berarti jika ahli tersebut memberikan penilaian yang keliru. b. Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara statistik sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk (Syaifullah, 2010).
Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan
Hasil penelitian terdahulu yang dijadikan acuan berdasarkan metode dan alat analisis serta hasilnya seperti tersaji dalam Tabel 2. Tabel 2 Hasil Penelitian Terdahulu No
Peneliti
Judul
1
Djarwadi (2012)
Analisis Hirarki Proses Untuk Pengembangan Minyak Atsiri
2
Nurhayati et al. (2012)
Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tahu di Kabupaten Kuningan,Jawa Barat
Metode dan Alat Analisis a. Analisis AHP
a. Uji Beda Friedman b. Analisis Kelayakan Usaha b. Analisis AHP
Hasil a. Kriteria prioritas dalam pengembangan komoditas minyak atsiri bahwa kelayakan untuk UMKM/IKM adalah lebih penting dibandingkan komoditas baru dan sangat lebih penting dibandingan dengan wilayah baru a. Analisis kelayakan menunjukkan pengembangan usaha tahu layak untuk dilaksanakan. b. Prioritas strategi untuk (a) peningkatan mutu produk adalah pelatihan SDM yang berkaitan dengan teknik penjadwalan terkait penggunaan bahan baku, pembagian pekerjaan, teknik SOP sederhana, serta pengawasan dan pengendalian mutu produk; (b) Pengolahan limbah dengan pelatihan SDM dalam pengelolaan limbah tahu menjadi biogas dan pembuatan nata de soya; (c) Pembiayaan usaha dengan pinjaman modal usaha dari koperasi, yaitu KOPTI.
12 Lanjutan Tabel 2 3 Herlambang et al, (2013)
4
Puspasari et al. (2013)
Strategi Pengembangan Agroindustri Minyak Atsiri Kenanga di Industri Kecil Sido Mulyo Kabupaten Boyolali
a. Metode Deskriptif Analisis b. Matriks IFE, EFE, IE c. Analisis SWOT d. Analisis Matriks QSP
Strategi Pengembangan Agribisnis Kentang Berbasis Sumber Daya Manajemen di Kabupaten Banjarnegara
a. Analisis Prospektif b. Analisis AHP
a. Faktor kekuatan utama adalah menampung hasil bunga kenangan petani, sedangkan faktor kelemahan utama adalah keterbatasan bahan baku di perusahaan. Faktor Peluang utama adalah permintaan di pasar internasional tinggi, sedangkan faktor ancaman utama adalah lahan bunga kenanga yang berkurang. b. Alternatif strategi yang dihasilkan antara lain: peningkatkan kualitas dan kuantitas produk minyak atsiri kenanga, pengembangan pemasaran produk minyak atsiri kenanga, peningkatan kualitas sumber daya manusia dan pemenuhan bahan baku bunga kenanga mendatangkan dari luar daerah dengan sistem kemitraan, penciptaan minyak atsiri dengan bahan baku berbeda dan pengadaan lahan untuk bahan baku, pertahankan hubungan dan kerjasama dengan pihak terkait dan desinvestasi dalam perusahaan. c. Prioritas strategi yang dapat diterapkan yaitu pemenuhan bahan baku bunga kenanga mendatangkan dari luar daerah dengan sistem kemitraan. a. Faktor yang paling berpengaruh adalah produktivitas; aktor yang memiliki peran paling penting adalah pemerintah pusat dan daerah; tujuan utama yang ingin dicapai adalah meningkatnya pendapatan petani; dan alternatif strategi utama adalah pemberdayaan petani/kelompok tani
13
3 METODE KAJIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian dilaksanakan pada PT XYZ yang beralamat di Gedung 410 Balai Inkubator Teknologi Kawasan PUSPIPTEK Serpong, Tangerang Selatan. Pelaksanaan penelitian ini dilakukan kurang lebih selama 10 (sepuluh) bulan, dari bulan Maret 2015 sampai dengan Desember 2015.
Metode Kerja
Metode kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus untuk menjabarkan dan menggambarkan permasalahan yang diteliti, mengidentifikasi permasalahan yang ada dan mencari solusi yang sesuai untuk pemecahannya. 1. Pengumpulan Data Metode pengumpulan data dilakukan dengan mengumpulkan data-data primer yang secara langsung diperoleh dari hasil pengamatan pada PT XYZ. Data-data primer yang didapatkan terdiri atas data kuantitatif dan kualitatif. Secara terperinci, metode pengumpulan data dilakukan dengan cara sebagai berikut: a. Data primer Data primer merupakan data yang didapatkan langsung dari pengamatan/ penelitian di lapangan yang dimaksudkan untuk mengumpulkan data-data yang akan diteliti. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data primer ini dilakukan dengan cara sebagai berikut: 1) Wawancara Metode wawancara dilakukan dengan melakukan tanya jawab langsung terhadap responden dengan bantuan kuesioner. Terdapat 2 (dua) jenis kuesioner yaitu kuesioner SWOT yang digunakan untuk mengetahui faktor internal dan eksternal perusahaan serta kuesioner AHP yang digunakan untuk memilih alternatif prioritas strategi yang telah dihasilkan dari analisis SWOT. 2) Observasi Metode observasi dilakukan dengan melakukan pengamatan secara langsung terhadap obyek penelitian dalam menjalankan usahanya. b. Data sekunder Data sekunder dikumpulkan dari data-data yang sudah tersedia baik yang didapat secara online melalui media internet dan offline melalui studi literatur pada buku, jurnal dan sebagainya. Data sekunder bersifat penunjang dan melengkapi data-data primer. 2. Pengolahan dan Analisis Data
14 Metode yang digunakan untuk melaksanakan pengolahan dan analisa data terhadap analisis kelayakan dan strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri dijelaskan pada Gambar 1.
Gambar 1 Diagram Alir Penelitian 1) Melakukan analisis dan identifikasi terhadap permasalahan yang dimiliki oleh PT XYZ dalam menjalankan industri minyak atsiri, dalam berbagai aspek yaitu: aspek manajemen/organisasi, aspek produksi, aspek pemasaran, aspek keuangan. 2) Melakukan analisis terhadap aspek keuangan, manajemen dan pengembangan usaha yang dilakukan secara deskriptif dengan menganalisa kondisi umum perusahaan PT XYZ baik secara kualitatif maupun kuantitatif yang dapat digunakan untuk mengukur kelayakan usaha dari industri minyak atsiri. Dari hasil analisa kelayakan usaha akan diketahui kelayakan investasi yang telah dilakukan.
15 3) Menetapkan alternatif strategi dalam pengembangan usaha industri minyak atsiri dengan analisis lingkungan internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan PT XYZ dan analisis lingkungan eksternal yang merupakan peluang dan ancaman yang berpengaruh atau kemungkinan akan dihadapi oleh perusahaan PT XYZ. 4) Hasil dari analisis lingkungan internal dan eksternal yang sudah dilakukan kemudian dimasukkan kedalam Matriks IFE dan Matriks EFE (input stage) yang kemudian diberikan bobot dan peringkat pada masing-masing faktor. 5) Total skor dari hasil Matriks IFE dan Matriks EFE tersebut dipadukan pada Matriks IE (matching stage) dimana total skor bobot IFE diletakkan pada sumbu X dan total skor bobot EFE diletakkan pada sumbu Y, dari Matriks IE akan diketahui gambaran perusahaan saat ini. 6) Dari hasil Matriks IE kemudian dianalisis dan alternatif strategi utama yang didapatkan dipadukan dengan Matriks SWOT (matching stage), sehingga akan tergambar dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan dihasilkan alternatif-alternatif strategi prioritas bagi pengembangan usahanya. 7) Alternatif-alternatif prioritas strategi dari hasil analisis SWOT kemudian akan dipilih dengan menggunakan metode AHP (decision stage), sehingga akan didapatkan alternatif prioritas strategi terbaik untuk diterapkan pada perusahaan. Rekomendasi hasil dari alternatif proritas strategi terbaik yang telah dipilih akan diserahkan kepada pengambil keputusan perusahaan PT XYZ.
Aspek Kajian
1. Kondisi Umum Analisis kondisi umum yang dilakukan yaitu meneliti lebih lanjut tentang perusahaan PT XYZ dalam menjalankan usaha industri minyak atsiri pada tempat obyek penelitian, analisis dilakukan secara deskriptif baik kuantitatif dan kualitatif dengan menggunakan data primer yang didapatkan langsung pada lokasi penelitian dan data sekunder sebagai pendukung penelitian. Beberapa aspek yang diteliti adalah aspek manajemen atau organisasi, pemasaran, keuangan, dan produksi. Aspek-aspek tersebut sangat berguna untuk digunakan sebagai bahan masukan pada penyusunan alternatif strategi pengembangan usaha dan kelayakan usaha dari PT XYZ. 2. Analisis Kelayakan Usaha Analisis kelayakan usaha digunakan untuk mengetahui apakah suatu usaha layak atau tidak layak untuk dijalankan, untuk menganalisis hal tersebut diperlukan perhitungan-perhitungan simulasi terhadap nilai investasi yang dilakukan. Analisis kelayakan usaha dari aspek keuangan dapat memberikan pemahaman tentang kondisi keuangan perusahaan dan kelayakan usaha yang dijalankan (Priharjanto et al. 2012). Metode yang digunakan untuk menganalisis kelayakan usaha adalah sebagai berikut:
16 a. Payback Period (PBP) Payback Period merupakan metode yang digunakan untuk menghitung lama periode yang diperlukan untuk mengembalikan uang yang telah diinvestasikan dari aliran kas masuk bersih (proceed) tahunan yang dihasilkan oleh usaha investasi tersebut. Apabila proceed setiap tahun jumlahnya sama maka PBP dari suatu investasi dapat dihitung dengan cara membagi jumlah investasi (outlays) dengan proceed tahunan (Suliyanto, 2010). Rumus yang digunakan untuk menghitung PBP adalah sebagai berikut: Payback Period =
Investasi kas bersih Aliran kas masuk bersih
× 1 Tahun
Metode Payback Period adalah metode yang umum dipakai untuk menilai kelayakan dari sebuah investasi, metode ini juga digunakan untuk pemilihan alternatif-alternatif usaha yang memiliki resiko tinggi. PBP merupakan salah satu metode untuk pengukuran investasi dengan melihat pengembalian modal investasi tanpa memperhatikan nilai waktu dari uang Kriteria kelayakan usaha menggunakan metode payback period adalah suatu investasi dikatakan layak jika PBP lebih pendek dibandingkan periode PBP maksimum. Sebaliknya jika PBP lebih panjang maka investasi tersebut dinyatakan tidak layak. Kelemahan utama dari metode ini yaitu: 1) Tidak memperhatikan nilai waktu dari uang 2) Tidak dapat menganalisa keuntungan setelah modal investasi kembali. b. Net Present Value (NPV) Net Present Value atau nilai bersih sekarang merupakan perbandingan antara PV kas bersih (PV of Proceed) dan PV investasi (capital outlay) selama umur investasi (Kasmir dan Jakfar, 2003). Rumus yang digunakan untuk menghitung NPV adalah sebagai berikut: n
NPV
Bt - Ct
= ∑ t=0
(1 + r)t
Keterangan: r = Discount rate / tingkat bunga yang digunakan Bt = Benefit / penerimaan bersih pada periode t Ct = Cost / biaya pada periode t n = Umur ekonomis proyek Kriteria pengambilan keputusan berdasarkan hasil perhitungan NPV terhadap kelayakan sebuah usaha adalah sebagai berikut: 1) Nilai NPV > 0, maka usaha layak untuk dijalankan 2) Nilai NPV < 0, maka usaha tidak layak untuk dijalankan 3) Nilai NPV = 0, maka usaha dalam keadaan titik impas c. Internal Rate of Return (IRR)
17 Internal Rate of Return merupakan metode untuk menghitung tingkat bunga yang dapat menyamakan antara present value dari semua aliran kas masuk dengan aliran kas keluar dari suatu investasi proyek (Suliyanto, 2010). Pada dasarnya IRR harus dicari dengan cara trial and error. Rumus yang digunakan untuk menghitung IRR adalah sebagai berikut:
IRR = r
[
+
NPV+ +
-
NPV - NPV
]
( r- - r+)
Keterangan: r+ = Tingkat bunga pada NPV positif r= Tingkat bunga pada NPV negatif NPV+ = NPV positif NPV- = NPV negatif Kriteria pengambilan keputusan berdasarkan hasil perhitungan IRR terhadap kelayakan sebuah usaha adalah sebagai berikut: 1) Nilai IRR > r, maka usaha layak untuk dijalankan 2) Nilai IRR < r, maka usaha tidak layak untuk dijalankan 3) Nilai IRR = r, maka usaha dalam keadaan titik impas d. Benefit Cost Ratio (B/C Ratio) Benefit Cost Ratio (B/C Ratio) atau Profitability Index (PI) merupakan rasio aktivitas dari jumlah nilai sekarang penerimaan bersih dengan nilai sekarang pengeluaran investasi selama umur investasi (Kasmir dan Jakfar, 2003). Rumus yang digunakan untuk menghitung B/C Ratio adalah sebagai berikut: ∑ PV Kas Bersih B/C Ratio = ∑ PV Investasi
Kriteria pengambilan keputusan berdasarkan hasil perhitungan B/C Ratio terhadap kelayakan sebuah usaha adalah sebagai berikut: 1) Nilai B/C Ratio > 1, maka usaha layak untuk dijalankan 2) Nilai B/C Ratio < 1, maka usaha tidak layak untuk dijalankan e. Metode Break Even Point (BEP) Metode Break Even Point atau titik impas adalah suatu kondisi dimana suatu usaha tidak untung maupun rugi. BEP menggambarkan kondisi penjualan yang harus dicapai melalui titik impas. Dikatakan mencapai titik impas jika jumlah hasil penjualan produknya pada suatu periode tertentu sama dengan jumlah biaya yang ditanggung, sehingga tidak menderita keugian dan tidak memperoleh laba (Panjaitan et al. 2012) . BEP pada dasarnya merupakan metode yang digunakan untuk analisa keuntungan. Rumus yang digunakan untuk perhitungan BEP adalah sebagai berikut:
18
Biaya Tetap BEP = Biaya Variabel 1– Hasil Penjualan
3. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Analisis strategi pengembangan usaha dilakukan dengan mendalami faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang sedang dan kemungkinan akan dihadapi oleh perusahaan pada masa yang akan datang. Strategi pengembangan usaha ini bermanfaat bagi perusahaan untuk memberikan alternatif pengembangan usaha, apakah strategi yang dijalankan selama ini berjalan dengan baik dan patut untuk dipertahankan, atau perlu diganti oleh perusahaan. Menurut Witoko et al. (2013) dalam analisis terhadap strategi pengembangan usaha harus mencakup data internal dan eksternal perusahaan yang menjadi faktor kunci dan berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Data dari pendalaman terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan yang dihasilkan tersebut kemudian dianalisis dengan menggunakan beberapa metode antara lain: Matriks IFE dan Matriks EFE yang merupakan Tahap Input (Input Stage) Matriks IE dan Matriks SWOT yang merupakan Tahap Pemaduan/Analisis (Matching Stage) (David FR dalam Yousnelly et al. 2013), dan AHP yang merupakan Tahap Keputusan (Decision Stage). Secara lebih detail, analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk menganalisis faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisa pada Matriks IFE merupakan tahap input (input stage). Menurut David (2009), Matriks IFE dapat dikembangkan atau dianalisa dalam 5 (lima) langkah/tahapan berikut (Tabel 3): 1) Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan sebanyak 10-20 faktor, dengan terlebih dahulu mendata kekuatannya kemudian kelemahannya. Disusun secara spesifik dengan menggunakan persentase, rasio dan nilai perbandingan jika dimungkinkan. 2) Memberikan bobot pada masing-masing faktor internal tersebut dengan skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (paling penting). Bobot yang diberikan didasarkan pada pengaruh faktor-faktor internal tersebut terhadap posisi strategis dan keberhasilan industri perusahaan, jumlah semua bobot tidak boleh melebihi skor total 1,0. 3) Memberikan peringkat pada masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat kuat), 3 (kuat), 2 (lemah), sampai dengan 1 (sangat lemah) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Yang perlu diperhatikan adalah kekuatan harus mendapatkan
19 peringkat 3 atau 4 sedangkan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. 4) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkat yang sudah diberikan untuk menentukan skor bobot pada masing-masing faktor. 5) Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Tabel 3 Perhitungan Matriks IFE Faktor-faktor Internal Utama Kekuatan 1. 2. Dst. Jumlah (A) Kelemahan 1. 2. Dst. Jumlah (B) Total (A + B)
Bobot (a)
Peringkat (b)
Skor Bobot (a x b)
Dalam Matriks IFE, skor rata-rata bobot adalah 2,5 skor bobot dibawah 2,5 mencirikan perusahaan yang lemah secara internal, sedangkan skor yang berada diatas 2,5 mengindikasikan faktor internal perusahaan lebih kuat. b. Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk menganalisis faktor eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman yang sedang dan kemungkinan akan dihadapi perusahaan dimasa yang akan datang. Analisa pada Matriks EFE merupakan tahap input (input stage). Menurut David (2009), Matriks EFE dapat dikembangkan sesuai dengan 5 (lima) langkah/tahapan berikut (Tabel 4): 1) Menentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman sebanyak 10-20 faktor yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya, dengan terlebih dahulu mendata peluangnya kemudian ancamannya. Disusun secara spesifik dengan menggunakan persentase, rasio dan nilai perbandingan jika dimungkinkan. 2) Memberikan bobot pada masing-masing faktor eksternal tersebut dengan skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (paling penting). Bobot yang diberikan berdasarkan pengaruh faktor eksternal tersebut terhadap keberhasilan perusahaan atau industri, jumlah semua bobot tidak boleh melebihi skor total 1,0. 3) Memberikan peringkat pada masing-masing faktor eksternal dengan memberikan skala mulai dari 4 (responnya sangat bagus), 3 (responnya diatas rata-rata), 2 (responnya rata-rata) sampai dengan 1 (responnya dibawah rata-rata) yang digunakan untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan berpengaruh terhadap kondisi perusahaan atau
20 berpengaruh terhadap faktor eksternal tersebut. Yang perlu diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat diberikan peringkat 1, 2, 3, dan 4. 4) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5) Menjumlahkan skor bobot pada setiap faktor untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Tabel 4 Perhitungan Matriks EFE Faktor-faktor Eksternal Utama Peluang 1. 2. Dst. Jumlah (A) Ancaman 1. 2. Dst. Jumlah (B) Total (A + B)
Bobot (a)
Peringkat (b)
Skor Bobot (a x b)
Dalam matriks EFE, rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor dibawah 2,5 menandakan perusahaan tidak dapat merespon dengan baik peluang dan ancaman yang ada, sedangkan jika skor diatas 2,5 menandakan perusahaan responnya bagus terhadap peluang dan ancaman. c. Matriks IE Menurut Umar H dalam Wibowo (2009) tujuan penggunaan model matriks Internal-Eksternal (IE) adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail. Menurut David FR dalam Iskandar et al. (2013) Matriks IE digunakan untuk menganalisa hasil skor bobot total baik dari Matriks IFE yang diberi bobot pada sumbu x maupun EFE pada sumbu y dalam tampilan 9 (Sembilan) sel. Analisa pada Matriks IE merupakan tahap pemaduan (Matching Stage) yang diturunkan dari tahap input. Parameter yang digunakan adalah parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi yang bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis secara detail. Menurut Rangkuti (2014), kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga) strategi utama, yaitu: 1) Growth strategy, merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel I, II, dan V) atau upaya diversifikasi (sel VII dan VIII). 2) Stability strategy, adalah strategi yang ditetapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. 3) Retrenchment strategy (sel III, VI, dan IX) adalah memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Secara lebih detail model Matriks IE ditampilkan pada Gambar 2.
21
4,0 Tinggi 3,0 FAKTOR STRATEGI Sedang EKSTERNAL Rendah 2,0 1,0
FAKTOR STRATEGI INTERNAL Kuat Sedang Lemah 3,0 2,0 I II III Pertumbuhan Pertumbuhan Penciutan IV V VI Stabilitas Pertumbuhan/ Penciutan Stabilitas VII VIII IX Pertumbuhan Pertumbuhan Likuidasi
1,0
Gambar 2 Model Matriks IE (Rangkuti, 2014) d. Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Analisis SWOT merupakan alat yang banyak digunakan oleh para manajer atau pembuat keputusan karena kemampuannya dalam menggambarkan formulasi strategi yang baik bagi perusahaan. SWOT adalah salah satu model manajemen yang paling penting dimana fokus utamanya adalah menghubungkan organisasi dengan lingkungan untuk mencapai pilihan manajemen terbaik, memahami kemampuan organisasi, memahami kelemahan internal dari sistem organisasi, dan memahami peluang dan ancaman dari eksternal (Shahraki et al. 2013). Didalam analisis SWOT dilakukan kombinasi antara empat jenis kemungkinan strategi, yaitu: strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT. Matriks SWOT diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan atau mengkombinasikan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Analisa pada Matriks SWOT merupakan tahap pemaduan (Matching Stage). Menurut Rangkuti (2014), langkah-langkah dalam menyusun analisis SWOT adalah sebagai berikut: 1) Membuat 5 sampai 10 kekuatan-kekuatan internal yang dimiliki oleh perusahaan dan dimasukkan pada sel Strengths. 2) Membuat 5 sampai 10 kelemahan-kelemahan internal yang dimiliki oleh perusahaan dan dimasukkan pada sel Weaknesses. 3) Membuat 5 sampai 10 daftar peluang-peluang eksternal yang dihadapi perusahaan dan dimasukkan pada sel Opportunities. 4) Membuat 5 sampai 10 daftar ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dan dimasukkan pada sel Threats. 5) Membuat kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan kombinasi 4 set faktor strategis seperti dijelaskan pada Tabel 5. e. Analytical Hierarchy Process (AHP) Metode AHP digunakan untuk menyederhanakan persoalan yang komplek menjadi lebih terstruktur dan mudah untuk dipecahkan. Metode AHP digunakan untuk memilih alternatif-alternatif strategi yang dirumuskan melalui analisis SWOT pada tahap sebelumnya, alternatif-alternatif strategi akan dipilih berdasarkan skala prioritas (bobot) yang dihasilkan dari analisis AHP (Wicaksono, 2012). Tahap ini merupakan tahap penentuan keputusan strategi (decision stage).
22 Tabel 5 Matriks SWOT Internal Strengths (S)
Weaknesses (W)
Eksternal Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan Opportunities (O) pemikiran perusahaan, yaitu dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi ST Strategi ini dibuat berdasarkan pemikiran perusahaan, yaitu Threats (T) dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk mengatasi ancaman.
Strategi WO Strategi ini dibuat berdasarkan pemikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan. Strategi WT Strategi ini merupakan strategi bertahan yang dibuat berdasarkan pemikiran perusahaan, yaitu meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman.
Menurut Marimin (2008), terdapat empat (4) ide dasar prinsip kerja AHP, adalah: 1) Penyusunan hierarki Persoalan yang akan diselesaikan diuraikan menjadi unsur-unsurnya yaitu sasaran, kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hierarki. 2) Penilaian kriteria dan alternatif Kriteria dan alternatif dinilai melalui matriks perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Dengan skala nilai dan definisi pendapat kualitatif antara skala 1 sampai 9. Skala tersebut ditetapkan sebagai pertimbangan dalam membandingkan pasangan elemen disetiap level hierarki terhadap satu elemen yang berada dilevel atasnya (Saaty, 1993). Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat dalam Tabel 6. Tabel 6 Skala Perbandingan Saaty Nilai 1 3 5 7 9 2,4,6,8
Keterangan Kriteria/Alternatif A sama penting dengan kriteria/alternatif B A sedikit lebih penting dari B A jelas lebih penting dari B A sangat jelas lebih penting dari B A Mutlak lebih penting dari B Nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan
Nilai perbandingan A dengan B adalah 1 (satu) dibagi dengan nilai perbandingan B dengan A. 3) Penentuan/penetapan prioritas Setelah kriteria dan alternatif dilakukan dengan matriks perbandingan berpasangan (pairwise comparisons), kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Baik kriteria kualitatif maupun
23 kuantitatif dapat dibandingan sesuai dengan judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dihitung dengan manipulasi matriks atau penyelesaian dengan persamaan matematik. 4) Konsistensi logis Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Persoalan yang memiliki konsistensi tinggi sangat dibutuhkan untuk dasar pengambilan keputusan agar hasil keputusannya menjadi lebih akurat. Penyelesaian persoalan metode AHP yang digunakan untuk menentukan prioritas alternatif strategi pengembangan usaha dari PT XYZ ini menggunakan software Super Decisions versi 2.4.0 yang dapat menampilkan hasil yang lebih menarik secara grafis dan mudah dimengerti. Perhitungan metode AHP dengan bantuan aplikasi sistem pendukung keputusan akan lebih cepat dibandingkan dengan perhitungan secara manual sehinga bisa lebih efisien dan tingkat keakuratan data sudah mendekati sempurna (Darmanto et al. 2014). Penggunaan Software Super Decisions ini diawali dengan menyusun sebuah hierarki dari persoalan yang ada, kemudian menentukan nilai perbandingan berpasangan antara kriteria dan alternatif yang ada sesuai dengan kuesioner AHP yang telah diisi oleh pakar dibidang bisnis minyak atsiri. Dalam analisis dengan AHP digunakan CR (Concistency Ratio) sebagai dasar untuk mengetahui konsistensi isian kuesioner dari para pakar, seharusnya nilai konsistensi tidak lebih dari 0,10 (Marimin 2008). Struktur rancangan hierarki AHP yang disusun untuk memilih strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri ditampilkan pada Gambar 3. Langkah-langkah dalam penyelesaian persoalan menggunakan metode AHP adalah sebagai berikut: 1) Mendefinisikan persoalan secara rinci dan menentukan solusi yang diinginkan. 2) Membuat struktur hierarki dari persoalan yang telah diuraikan agar lebih detail dan terstruktur. 3) Menyusun matriks perbandingan berpasangan (pairwise comparisons) yang menggambarkan pengaruh setiap elemen terhadap tujuan/kriteria pada level diatasnya. 4) Melakukan pendefinisian perbandingan berpasangan sehingga diperoleh jumlah penilaian seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan. 5) Menghitung nilai eigen dan menguji konsistensinya. 6) Mengulangi langkah 3, 4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki. 7) Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan 8) Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hierarki
24
Gambar 3 Hierarki Penentuan Strategi Pengembangan Usaha
25
4 HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum Penelitian
Perkembangan Industri Minyak Atsiri
Indonesia memiliki potensi yang sangat besar dalam pengembangan industri minyak atsiri. Potensi bahan baku yang dimiliki oleh petani di Indonesia cukup besar, dan sampai saat ini pengolahannya belum maksimal. Hasil dari industri minyak atsiri ini dibutuhkan dalam beberapa industri antara lain untuk industri makanan, kebutuhan rumah tangga, farmasi dan obat-obatan. Selain itu minyak atsiri juga memiliki peluang untuk dikembangkan menjadi produk derivatif lain seperti pestisida nabati yang dapat menjadi bahan substitusi pestisida kimia sintetik (Hartati, 2012). Permasalahan utama dalam pengembangan industri minyak atsiri di Indonesia terletak pada mutu produk yang dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan yang bergerak dibidang ini. Menurut Salviana (2012) industri minyak atsiri sulit berkembang karena dipengaruhi oleh proses produksi minyak atsiri yang masih menggunakan teknologi yang tidak efisien, pemasaran belum maksimal dan pengelolaan manajemennya masih sederhana serta belum sinerginya antara pelaku industri minyak atsiri dengan pemerintah. Selain itu permasalahan lain adalah soal harga bahan baku dan harga jual yang masih fluktuatif, disini peran pemerintah sangat dibutuhkan untuk mengatur harga. Menurut penelitian Wahyudi dan Ermiyati (2012) tentang prospek pengembangan minyak nilam di Indonesia, fluktuasi harga bahan baku dan harga jual komoditi minyak atsiri dapat meningkatkan tingkat resiko kerugian baik dalam pembudidayaan bahan baku maupun pengembangan industri minyak atsiri di Indonesia, hal ini tentu tidak hanya berlaku hanya pada komoditi minyak nilam, akan tetapi juga berlaku pada komoditi jenis atsiri yang lain. Industri pengolahan minyak atsiri di Indonesia sebagian besar perkembangannya baru ada di pulau Jawa dan Sumatera, sedangkan di pulau lain belum berkembang pesat, dan sebagian besar dikuasai oleh perusahaan-perusahaan yang sudah mapan dan telah menguasai sektor bisnis industri ini baik mulai dari bahan baku sampai pengolahan menjadi barang setengah jadi maupun barang jadi yang siap dijual. Akan tetapi perusahaan tersebut belum bisa menjawab semua kebutuhan yang ada di Indonesia. Seperti dijelaskan pada pendahuluan, Nilai perdagangan ekspor minyak atsiri Indonesia dari tahun 2012 - 2013 mengalami penurunan sedangkan dari tahun 2013 – 2014 mengalami peningkatan, nilai perdagangan impor dari tahun 2012 - 2013 mengalami peningkatan sedangkan dari tahun 2013 – 2014 sedikit mengalami penurunan. Total nilai perdagangan ekspor minyak atsiri lebih besar dari pada nilai perdagangan impor. Nilai perdagangan ekspor turunan minyak atsiri dari tahun 2012 – 2014 cenderung meningkat. Nilai perdagangan impor turunan minyak atsiri dari tahun 2012 – 2013
26 mengalami peningkatan, sedangkan dari tahun 2013 – 2014 sedikit menurun. Total nilai perdangan impor turunan minyak atsiri jauh lebih besar dari nilai perdagangan ekspor
Kondisi Umum Perusahaan
PT XYZ merupakan salah satu tenant dari Balai Inkubator Teknologi yang diinkubasi sejak akhir tahun 2014. PT XYZ dengan nama perusahaan yang lain sebenarnya sudah diinkubasi sejak tahun 2011 akan tetapi pada perjalanannya perusahaan ini sempat mengalami pergantian investor dan akhirnya berubah nama dan diinkubasi/dibina kembali pada tahun 2014. PT XYZ merupakan IKM yang bergerak dibidang agroindustri dalam pengolahan bahan baku minyak atsiri (minyak kasar) menjadi minyak turunan atsiri. Berdasarkan Peraturan Menteri Perindustrian No. 136/M-IND/PER/10 /2009, kegiatan usaha yang dijalankan oleh PT XYZ digolongkan dalam kelompok industri antara, karena melakukan pengolahan lebih lanjut terhadap minyak kasar menjadi produk turunan minyak atsiri. PT XYZ memiliki visi untuk menjadi produsen minyak atsiri dan turunannya dengan reputasi yang sangat baik di pasar internasional dengan memberikan jaminan dan kualitas produk dari sumber alami terbaik. Sedangan misi PT XYZ adalah untuk menjadi mitra bisnis yang dapat dipercaya dan diandalkan dan berkomitmen untuk menyajikan produk dari minyak atsiri dan turunannya yang terbaik dan berbasiskan ilmu pengetahuan. Sebelum diinkubasi penanggung jawab dari PT XYZ merupakan keluaran dari salah satu perusahaan besar yang bergerak di industri minyak atsiri. Datang ke Balai Inkubator Teknologi untuk diseleksi menjadi tenant dengan hanya membawa konsep yang dikuasainya dalam produksi minyak atsiri. Setelah diterima menjadi tenant, BIT memberikan dukungan dalam bidang produksi untuk membantu menyarankan teknologi/peralatan yang digunakan yaitu teknologi fraksinasi, pengadaan bahan baku untuk skala uji produksi dan pelatihan-pelatihan untuk perusahaan start-up baik dibidang manajemen perusahaan, pemasaran dan produksi. Tenaga kerja yang dimiliki oleh PT XYZ berjumlah 11 orang terdiri dari 6 karyawan tetap dan 5 karyawan tidak tetap, dengan tingkat pendidikan dilevel manajemen tingkat atas dan menengah adalah seorang sarjana, sedangkan tingkat bawah (operator produksi) adalah lulusan SMK. Sumber Daya Manusia merupakan aset perusahaan yang sangat penting, karena SDM merupakan penggerak utama jalannya sebuah perusahaan, dan faktor SDM inilah yang akan berpengaruh akan kearah mana perusahaan tersebut dijalankan. Saat ini pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan masih bersifat monoton melalui telepon dan email, penjualannya hanya mengandalkan jaringan yang dimiliki oleh pimpinan perusahaan sehingga sangat terbatas karena masih terbatasnya tenaga kerja dibidang pemasaran. Akan tetapi kondisi tersebut masih cukup untuk menjalankan roda perusahaan untuk menghidupi perusahaan, baik untuk keberlanjutan produksi dan gaji tenaga kerja. Selain itu kegiatan promosi
27 perusahaan dilakukan melalui kegiatan pameran-pameran dan mulai memanfaatkan teknologi informasi melalui website, akan tetapi perusahaan perlu pelatihan lagi untuk memaksimalkan penggunaan teknologi informasi untuk melakukan promosi/pemasaran dan penjualan produk. Kondisi keuangan PT XYZ tergolong cukup baik sebagai perusahaan startup yang baru berjalan, akan tetapi perusahaan masih merasa kurang permodalan untuk mengembangkan dan memperbesar usahanya. Sumber permodalan yang digunakan untuk menjalankan perusahaan pada awal-awal berasal dari modal sendiri dan investor dengan sistem bagi hasil, dengan modal awal sebesar 2 milyar rupiah dan rataan omzet perbulan sekitar 200 juta rupiah, perusahaan bisa menghidupi jalannya roda usaha sampai sekarang. Beberapa aset yang dimiliki oleh perusahaan selain aset SDM yang kompeten walaupun masih belum merata kemampuannya, aset lain yaitu peralatan yang memperkuat bidang produksi seperti peralatan fraksinasi, tangki reaksi, GC (Gas Chromatography), refractrometer, peralatan laboratorium dan peralatan pendukung lain.
Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan pembagian, pengkoordinasian pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan secara formal, dalam struktur organisasi pembagian-pembagian pekerjaan dilakukan secara jelas dan terstruktur berdasarkan tugas, wewenang, tanggung jawab dan spesialisasi yang dimiliki oleh masing-masing bagian. PT XYZ dipimpin langsung oleh seorang direktur utama yang bertanggung jawab terhadap keberlangsungan perusahaan, dengan membawahi seorang manajer pemasaran, manajer keuangan dan manajer produksi. Manajer pemasaran bertanggung jawab atas pemasaran dari produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan, manajer keuangan bertanggung jawab atas bidang keuangan perusahaan, manajer produksi membawahi operator produksi dan Research and Development (R&D) dan bertanggung jawab terhadap bidang produksi, penelitian dan pengembangan produk.
Gambar 4 Struktur Organisasi PT XYZ
28
Lokasi dan Tata Letak
PT XYZ berlokasi di Gedung 410 Kawasan PUSPIPTEK Serpong Tangerang Selatan, lokasi perusahaan berada di kawasan PUSPIPTEK karena PT XYZ ini merupakan tenant inwall yang sedang dibina oleh Balai Inkubator Teknologi – Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BIT–BPPT). Di Gedung BIT PT XYZ menempati 3 ruangan (1 ruang kantor dan 2 ruang laboratorium) dan 1 area workshop tempat perusahaan ini melakukan produksi dan terletak di area luar Gedung BIT. Lokasi perusahaan tergolong strategik karena di PUSPIPTEK terdapat puluhan Laboratorium berstandar nasional yang dimiliki oleh BPPT, LIPI, BATAN yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan, selain itu lokasi ini juga cukup dekat dengan kawasan industri dan pergudangan baik di Bogor maupun Tangerang Selatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk memasarkan dan mengembangkan bisnisnya.
Produk yang Dihasilkan
Berdasarkan Peraturan Menteri Perindustrian No. 136/M-IND/PER/10 /2009, kegiatan usaha yang dijalankan oleh PT XYZ digolongkan dalam kelompok industri antara, karena melakukan pengolahan lebih lanjut terhadap minyak kasar menjadi produk turunan minyak atsiri. Produk yang dihasilkan oleh PT XYZ terdiri atas 2 (dua) jenis, yaitu: 1) Essential oil terdiri atas nutmeg oil yang berasal dari buah pala; clove leaf oil dari daun dan bunga cengkeh; dan patchouli oil dari nilam. 2) Derivative of essential oil terdiri atas Eugenol USP dan Eugenol Asetat yang semuanya merupakan produk turunan dari clove leaf oil. Akan tetapi fokus produksi dari PT XYZ saat ini baru pada turunan minyak atsiri berupa eugenol USP dan eugenol asetat yang merupakan produk turunan dari minyak cengkeh. Menurut Safrudin et al. (2015), Hasil dari Distilasi dan diidentifikasi dengan alat GC, Eugenol merupakan komponen kimia utama dari minyak cengkeh sebesar 77,53% dibanding dengan komponen kimia yang lain, sedangkan dalam kondisi minyak cengkeh yang sudah jelek kandungan eugenol turun sebesar 72,40%. Produk eugenol USP dan eugenol tersebut baru dipasarkan melalui sistem B to B (Business to Business), karena produk akhir yang dihasilkan merupakan komponen inti dan tambahan dari produk lain.
Analisis Kelayakan Usaha
Analisis kelayakan usaha dilakukan untuk mengetahui layak tidaknya industri minyak atsiri yang dijalankan oleh PT XYZ saat ini atau dimasa yang
29 akan datang, pada analisis ini juga diberikan beberapa asumsi dan proyeksi untuk melengkapi perhitungan analisis yang dilakukan. Analisis kelayakan usaha dilakukan melalui perhitungan terhadap beberapa parameter finansial yang dapat digunakan untuk mengetahui kelayakan sebuah investasi, Analisis kelayakan usaha yang dilakukan terdiri dari 2 (dua) metode yaitu metode Non-Discounted Cash Flow yaitu tanpa mempertimbangkan nilai waktu terhadap uang dengan menggunakan Payback Period (PBP) dan metode Discounted Cash Flow yaitu dengan melihat nilai waktu dari uang dengan menggunakan Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR) dan Benefit Cost Ratio (B/C Ratio) sedangkan untuk analisa keuntungan menggunakan Break Event Point (BEP) untuk mengetahui titik impas dimana usaha industri minyak atsiri dalam kondisi tidak untung maupun rugi. Perhitungan kelayakan usaha industri minyak atsiri ini didasarkan pada beberapa asumsi-asumsi yang telah ditentukan dan perhitungan analisa keuangan terdapat pada lampiran 4 sampai dengan 15. Asumsi-asumsi tersebut dijelaskan sebagai berikut: 1. Penjualan untuk produk Eugenol USP sebesar 27.000 kg/th dan Eugenol Asetat sebesar 10.000 Kg/th dengan proyeksi pertumbuhan penjualan ditentukan naik sebesar 5% setiap tahun sampai dengan tahun ke 5 2. Biaya bahan baku dan pembantu ditentukan naik sebesar 6,36% setiap tahun mengikuti rata-rata tingkat inflasi di Indonesia selama 5 tahun terakhir (BPS, 2016) 3. Gaji pegawai ditentukan naik sebesar 6,36% setiap tahun mengikuti rata-rata tingkat inflasi di Indonesia selama 5 tahun terakhir (BPS, 2016) 4. Penyusutan sebesar 20% tiap tahun mengikuti umur ekonomis peralatan produksi yaitu 5 tahun 5. Tingkat Discount Factor / Faktor Diskonto ditentukan 14%. Berdasarkan beberapa asumsi di atas, maka dapat disusun hasil analisis kelayakan usaha PT XYZ seperti dijelaskan pada Tabel 7. Tabel 7 Analisis Kelayakan Usaha PT XYZ No 1 2 3 4 5
Parameter Analisis Kelayakan Payback Period (PBP) Net Present Value (NPV) Internal Rate of Return (IRR) B/C Ratio Break Event Point (BEP) Rupiah (Rp) Unit (Kg) – Eugenol USP – Eugenol Asetat
Nilai
Kelayakan
2 tahun 8 bulan 10 hari Rp. 1.337.524.338,26,64% 1,36
Layak Layak Layak Layak
Rp. 4.336.389.801,12.658 Kg 3.348 Kg
Berdasarkan pada Tabel 7, industri minyak atsiri yang dijalankan oleh PT XYZ saat ini layak untuk dijalankan, dapat diketahui dari nilai PBP yang digunakan untuk menghitung lama periode yang diperlukan untuk pengembalian uang investasi dapat dicapai dalam waktu 2 tahun 8 bulan 10 hari, waktu tersebut lebih kecil dari umur investasi dan umur ekonomis peralatan yaitu 5 tahun. Nilai
30 NPV sebesar Rp. 1.337.524.338,- dan nilai NPV tersebut positif (NPV > 0) yang berarti usaha tersebut layak untuk dijalankan. Nilai IRR sebesar 26,64% dan nilai IRR tersebut lebih besar dari r (nilai tingkat bunga sekarang) sebesar 14% maka usaha tersebut layak dijalankan. Nilai B/C Ratio sebesar 1,36 dan nilai B/C Ratio lebih besar dari 1 (B/C Ratio > 1) maka usaha tersebut layak untuk dijalankan. Sedangkan untuk analisa keuntungan menggunakan BEP dengan nilai sebesar Rp. 4.336.389.801,- nilai tersebut merupakan angka penjualan yang harus dicapai perusahaan agar mencapai titik impas dan untuk BEP unit untuk produk Eugenol USP adalah sebesar 12.658 Kg serta BEP Unit untuk produk Eugenol Asetat adalah sebesar 3.348 Kg.
Analisis Lingkungan
Tahap awal dalam menentukan strategi pengembangan usaha adalah dengan melakukan analisis terhadap lingkungan yang dimiliki oleh PT XYZ. Analisis lingkungan ini mencakup beberapa faktor baik dari dalam atau yang dimiliki oleh perusahaan, maupun dari luar yang dapat berpengaruh terhadap keberlangsungan perusahaan. Analisis lingkungan dibagi menjadi 2 (dua) kategori yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan mencakup analisis mengenai kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan, yang berupa kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weaknesses) yang dimiliki oleh perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan menggambarkan tentang peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) yang sedang dan akan dihadapi oleh perusahaan. Dari hasil analisis lingkungan inilah didapatkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang digunakan untuk menentukan pemilihan strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri PT XYZ. Analisis lingkungan Internal Perusahaan Analisis lingkungan internal perusahaan adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dalam rangka menjalankan roda bisnisnya. Analisis lingkungan internal perusahaan ini merupakan analisis mengenai kegiatankegiatan yang dilakukan perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan mengkaji berbagai aspek yang ada seperti aspek manajemen/organisasi, produksi, pemasaran dan keuangan. 1. Manajemen/Organisasi PT XYZ memiliki 11 tenaga kerja yang terdiri dari 6 karyawan tetap dan 5 karyawan tidak tetap, dengan tingkat pendidikan dilevel manajemen tingkat atas dan menengah adalah seorang sarjana, sedangkan tingkat bawah (operator produksi) adalah lulusan SMK. Pada PT XYZ jumlah SDM yang masih sedikit dan kemampuannya yang tidak merata dimasing-masing bidangnya merupakan salah satu kelemahan internal yang dimiliki oleh perusahaan. Sistem pembayaran gaji melalui dua cara melalui bank dan cash disesuaikan dengan kondisi perusahaan, dan standar gaji mengikuti upah minimum regional daerah Tangerang Selatan. Sistem organisasi yang dijalankan oleh PT
31 XYZ sama dengan IKM-IKM startup lainnya yang masih mencoba untuk mandiri, pola kerja dan integritas kerjanya sudah bagus akan tetapi akan lebih bagus lagi jika memiliki standar ISO dalam pengelolaan perusahaan. 2. Produksi Produk yang dihasilkan oleh PT XYZ adalah eugenol USP dan eugenol asetat yang keduanya merupakan hasil dari permurnian terhadap crude minyak cengkeh yang merupakan hasil hidrodistilasi. Menurut Guenther dalam Djafar et al. (2010) Hidrodistilasi merupakan metode yang umum dipakai untuk mengekstrak minyak atsiri dari suatu tanaman. - Pembuatan eugenol USP dilakukan melalui proses pemurnian dengan distilasi fraksinasi terhadap bahan baku crude eugenol atau eugenol hitam. Menurut Harunsyah (2011) Proses pemurnian secara fisika bisa dilakukan dengan mendistilasi ulang minyak atsiri yang dihasilkan (redestillation) dan distilasi fraksinasi dengan pengurangan tekanan. Sebelum dilakukan proses distilasi fraksinasi terhadap eugenol hitam, dilakukan dahulu fraksinasi dengan menggunakan etanol, selain sebagai tes kebocoran juga sebagai sarana pembersihan alat distilasi fraksinasi itu sendiri. Selain etanol juga terdapat bahan pendukung lainnya seperti gas LPG dan air. Setelah diyakini tidak terdapat kebocoran, maka proses distilasi fraksinasi dengan menggunakan bahan baku eugenol hitam dapat dilakukan. Adapun tahapan proses distilasi fraksinasi eugenol hitam menjadi eugenol USP adalah sebagai berikut: 1).Proses Awalan Proses awalan antara lain terdiri dari: - Mengaktifkan pompa vakum hingga tekanan di dalam tabung 0 atm. - Mengaktifkan chiller (pendingin) pada tangki yang telah diisi air. - Memasukkan eugenol hitam ke dalam tangki pengumpan. 2).Proses Distilasi Fraksinasi Proses distilasi fraksinasi adalah tahapan utama, yaitu eugenol hitam yang telah dimasukkan ke dalam tangki pengumpan akan dipanaskan hingga suhu mencapai 100º - 130ºC, yaitu suhu titik didih dari eugenol hitam dalam kondisi tekanan 0 atm. Pada tekanan 1 atm (normal), titik didih eugenol bisa mencapai 255ºC. Setelah eugenol tersebut menguap, uap eugenol itu selanjutnya masuk kedalam kondensor yang dialiri air yang telah didinginkan, sehingga terjadi proses kondensasi yang mengakibatkan uap eugenol tersebut berubah menjadi cairan eugenol yang telah murni. 3).Proses Penampungan Setelah itu, cairan eugenol yang sudah mencair tersebut ditampung pada tangki penampungan. Kemudian dipindahkan ke dalam jerigen. 4).Pengujian Kemurnian Dari hasil yang didapat dari proses distilasi fraksinasi tersebut, diambil sample untuk di uji kemurniannya dengan menggunakan uji Gas Cromatography (GC). GC merupakan metode yang dinamis untuk pemisahan dan deteksi-deteksi senyawa organik yang mudah menguap.
32
Gambar 5 Alat Distilasi Fraksinasi PT XYZ - Pembuatan Eugenol Asetat dilakukan dengan memasukkan Asetat Unhidrid dan Natrium Asetat kemudian dimasukan eugenol USP kedalam tangki reaktor. Campuran direfluks pada suhu 130˚C selama 3 jam selanjutnya didinginkan. Campuran kemudian dicuci dengan air sampai campuran netral. Campuran kemudian didiamkan beberapa saat agar terbentuk dua lapisan. Lapisan bawah campuran kemudian dibuang dan lapisan atasnya tetap berada di dalam tangki reaktor yang kembali diekstraksi dengan larutan Natrium Bicarbonat jenuh. Campuran kemudian difiltrasi dan dilakukan destilasi fraksinasi untuk memperoleh eugenol asetat. Metode pembuatan eugenol asetat dijelaskan dalam Gambar 6.
Gambar 6 Metode Pembuatan Eugenol Asetat Peralatan Produksi yang dimiliki oleh PT XYZ sudah cukup layak untuk menjalankan operasi produksi minyak atsiri walaupun oleh perusahaan masih dinilai terbatas alat produksinya, selama ini perusahaan sudah mampu memenuhi kebutuhan baik lokal maupun internasional dengan sumber daya yang ada didukung dengan integritas kerja yang tinggi dan proses produksi yang sesuai dengan standar, PT XYZ mampu menghasilkan produk eugenol
33 USP dengan kadar kemurnian minimum 99,5% dan Eugenol Asetat dengan kadar kemurnian minimum 99,7% yang mampu bersaing dengan perusahaan lain. Dengan kadar kemurnian tersebut sudah cukup untuk diperdagangkan, karena menurut USP (United States Pharmacopeia) untuk dapat diperdagangkan di perdagangan internasional eugenol harus memiliki kadar kemurnian lebih besar dari 98%. 3. Pemasaran Pemasaran yang dilakukan oleh PT XYZ dengan cara promosi langsung melalui telepon ke perusahaan-perusahaan pengguna minyak atsiri, dan kebanyakan bersifat B to B (Business to Business) karena tidak menjual produk yang dapat langsung dinikmati oleh end user, produk yang dihasilkan oleh PT XYZ merupakan bahan baku utama dari produk-produk untuk industri makanan, kosmetik dan kesehatan. Selain itu media promosi yang sedang digunakan adalah melalui layanan internet dengan memanfaatkan website dan email dalam berhubungan dengan konsumen. Menurut pimpinan perusahaan permintaan untuk pasar ekspor terhadap produk minyak atsiri dan turunannya ini sangat banyak, terutama di negara-negara Eropa, Amerika dan Asia. 4. Keuangan Kondisi keuangan PT XYZ tergolong cukup baik sebagai perusahaan startup yang baru berjalan, akan tetapi perusahaan masih merasa kurang permodalan untuk mengembangkan dan memperbesar usahanya. Oleh karena itu kondisi keuangan perusahaan saat ini dipengaruhi oleh hasil penjualan, yang selama ini dilakukan. Sumber permodalan yang digunakan untuk menjalankan perusahaan pada awal-awal berasal dari modal sendiri dan investor dengan sistem bagi hasil, dengan modal awal sebesar 2 milyar rupiah dan rataan omzet perbulan sekitar 200 juta rupiah, perusahaan bisa menghidupi jalannya roda usaha sampai sekarang. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Analisis lingkungan eksternal perusahaan bertujuan untuk melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor di luar internal perusahaan, yang dapat dimanfaatkan maupun dihindari oleh perusahaan berupa peluang dan ancaman industri minyak atsiri. Analisis ini mengkaji berbagai aspek yang ada seperti aspek politik/pemerintahan, teknologi, kompetitif dan lingkungan. 1. Politik/pemerintahan Dalam industri minyak atsiri pemerintah melalui kementerian perindustrian konsen dengan permasalahan ini dengan adanya road map pengembangan klaster industri minyak atsiri yang tertuang dalam Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia Nomor: 136/M-IND/PER/10/2009 dan industri minyak atsiri digolongkan pada klaster industri prioritas industri kecil dan menengah tertentu. Akan tetapi dalam road map tersebut hanya dijelaskan kemana arah perkembangan industri minyak atsiri. Selain itu pemerintah wajib mengatur harga komoditi minyak atsiri yang masih fluktuatif melalui kebijakan-kebijakan yang mendukung industri ini. Menurut pimpinan perusahaan kebijakan-kebijakan lain yang mendukung industri minyak atsiri ini masih sangat dibutuhkan, khususnya dalam bidang ekspor dan impor, karena kebijakan yang selama ini ada masih dirasa terlalu panjang alurnya.
34 2. Teknologi Saat ini PT XYZ memiliki peralatan produksi yang dinilai oleh perusahaan sudah cukup dalam melakukan produksi, akan tetapi dalam industri minyak atisiri masih terdapat peralatan yang lebih canggih lagi dalam melakukan produksi, seperti yang dijelaskan oleh pimpinan perusahaan yaitu teknologi wiped film evaporator yang dapat membantu proses produksi. Dengan lokasi perusahaan yang dekat dengan lembaga penelitian dan pengembangan yang memiliki pakar yang ahli pada bidangnya harus dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk melakukan feasibility study terhadap teknologi-teknologi baru yang dapat memperkuat sektor produksi perusahaan. Selain itu pemanfaatan teknologi informasi dapat ditingkatkan oleh PT XYZ untuk melakukan aktifitas pemasaran, penjualan dan promosi produk sehingga kegiatan usahanya akan lebih efektif dan efisien. 3. Kompetitif Adanya perusahaan pendatang baru sejenis akan berakibat pada naiknya tingkat persaingan bagi perusahaan yang juga baru memulai bisnis ini, karena akan mengurangi pangsa pasar serta perebutan sumber daya yang ada misalkan pada masalah bahan baku. Kondisi ini menjadikan ancaman bagi PT XYZ dalam menjalankan usahanya. Tingkat persaingan yang ada pada industri minyak atsiri dibanding dengan perusahaan baru sejenis tergolong sedang, karena menurut klaim pimpinan perusahaan walaupun ada persaingan mereka sudah memiliki pasar sendiri-sendiri melalui jaringan bisnis yang dimiliki selama ini, karena biasanya pemain-pemain baru yang ada pada industri ini merupakan keluaran dari perusahaan-perusahaan besar yang sudah mapan sebelumnya. Dengan adanya persaingan ini terutama dengan perusahaan besar, sangat berpengaruh pada harga komoditi produk minyak atsiri ini seperti harga bahan baku dan harga jual produk, karena tentunya perusahaan besar akan sangat mudah mengatur harga karena dia bermain dengan partai besar, sedangkan bagi perusahaan baru mau tidak mau harus mengikuti standar pasar yang ditetapkan oleh perusahaan besar yang sudah mapan. 4. Lingkungan Indonesia merupakan negara penghasil minyak atsiri no 6 di dunia pada komoditi tertentu, sejalan dengan hal tersebut potensi bahan baku atsiri yang dimiliki oleh Indonesia cukup besar, hal ini dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengamankan sektor produksinya. Akan tetapi di tingkat pengumpul masih terdapat permainan stock bahan baku yang berakibat pada tidak stabilnya harga bahan baku yang tentu mengganggu keberlangsungan pengadaan bahan baku oleh perusahaan. Lokasi PT XYZ berada di dalam PUSPITEK, sehingga disekitar lokasi perusahaan terdapat lembaga-lembaga riset yang dimiliki oleh BPPT, LIPI, BATAN dan lembaga lain yang memiliki standar. Hal ini dapat dimanfaatan oleh perusahaan untuk memperkuat potensi yang dimiliki oleh perusahaan. terutama pada sektor produksi dan pemasaran. Dalam sektor produksi perusahaan dapat memanfaatkan lembaga riset lain untuk memperkuat inovasi produknya, sedangkan dalam sektor pemasaran seiring dengan permintaan pasar yang meningkat, perusahaan dapat memanfaatkan dukungan pemerintah untuk mengikuti pelatihan-pelatihan dibidang pemasaran.
35 Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman
Berdasarkan hasil identifikasi dan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan berupa kekuatan (Strength), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threaths) yang berpengaruh terhadap industri minyak atsiri yang dijalankan oleh PT XYZ, didapatkan hasil yang dapat digunakan untuk menentukan posisi perusahaan dengan menggunakan matriks IE. Posisi perusahaan tersebut digunakan sebagai acuan untuk menentukan alternatif strategi pengembangan perusahaan kedalam analisis SWOT. Tabel 8 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Faktor Internal Manajemen/ Organisasi
Kekuatan Integritas kerja yang tinggi
Produksi
Kontinuitas bahan baku terjamin R&D dan fasilitas laboratorium yang baik Selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis atsiri dan turunannya -
Pemasaran
Keuangan
Kelemahan Kemampuan karyawan belum merata Jumlah SDM masih sedikit Alat produksi masih terbatas
Memerlukan energi yang sangat besar untuk melakukan penetrasi pasar Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha
Tabel 9 Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Faktor Eksternal Politik/ Pemerintahan Teknologi
Kompetitif
Lingkungan
Peluang Ancaman Adanya kebijakan pemerintah Harga komoditi yang sangat dan road map yang jelas fluktuatif Adanya teknologi baru yang dapat memperkuat bidang produksi adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis Permainan harga jual oleh perusahan besar Permainan harga bahan baku oleh perusahaan besar Potensi bahan baku cukup Permainan bahan baku di besar tingkat pengumpul Permintaan pasar meningkat Adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan
36 Berikut ini akan dianalisis mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari PT XYZ yang terdapat pada profil SWOT seperti dijelaskan pada Tabel 10. Tabel 10 Profil SWOT PT XYZ Kekuatan (Strength) 1. Kontinuitas bahan baku terjamin 2. R&D dan fasilitas laboratorium yang baik 3. Integritas kerja yang tinggi 4. Selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar 5. Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis atsiri dan turunannya Peluang (Opportunities) 1. Potensi bahan baku cukup besar 2. Permintaan pasar meningkat 3. Adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas 4. Adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan 5. Adanya teknologi baru yang dapat memperkuat bidang produksi
Kelemahan (Weaknesses) 1. Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha 2. Memerlukan energi yang sangat besar untuk melakukan penetrasi pasar 3. Alat produksi masih terbatas 4. Kemampuan karyawan belum merata 5. Jumlah SDM masih sedikit Ancaman (Threats) 1. Harga komoditi yang sangat fluktuatif 2. Permainan bahan baku di tingkat pengumpul 3. Permainan harga jual oleh perusahan besar 4. Permainan harga bahan baku oleh perusahaan besar 5. adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis
1. Kekuatan (Strength) a. Kontinuitas bahan baku terjamin Kontinuitas bahan baku merupakan kekuatan utama yang dimiliki perusahaan baik dalam melakukan uji coba produksi pada skala kecil maupun produksi dalam skala besar untuk mencapai mutu dan target produksi yang telah ditentukan. Bahan baku terjamin karena perusahaan memiliki investor yang punya jaringan luas dengan para petani, pengepul bahan baku sebagian besar di wilayah pulau Jawa dan Sumatera. b. R&D dan fasilitas laboratorium yang baik Dalam pengembangan produk baru dan untuk menguji standarisasi mutu dari produk yang dihasilkan, perusahaan memiliki fasilitas laboratorium yang lumayan lengkap peralatannya, baik sebelum dan sesudah produksi bahan baku dan produk diperlakukan uji laboratorium terlebih dahulu untuk mengetahui tingkat kadar kemurnian dari produk tersebut, semakin murni dan berkualitas baik harga produk tersebut semakin tinggi. Selain itu R&D juga dilakukan oleh perusahaan untuk perbaikan kualitas produk maupun menemukan produk-produk turunan baru yang berdaya jual tinggi. c. Integritas kerja yang tinggi
37 Untuk menjadi sebuah perusahaan yang mandiri dan berdaya saing integritas kerja dari perusahaan harus tinggi, terlebih lagi PT XYZ merupakan IKM yang termasuk baru dan memerlukan etos kerja yang bagus. Sejalan dengan hal tersebut SDM yang dimiliki oleh perusahaan tergolong memiliki integritas yang tinggi dalam bekerja, hal ini ditunjukkan dengan banyaknya waktu lembur dalam uji coba produksi akan tetapi baik karyawan tetap maupun tidak tetap selalu semangat dalam bekerja. SDM merupakan aset terpenting dalam menjalanan roda bisnis, karena tanpa SDM yang berintegritas bisnis yang dijalankan tidak akan berjalan dengan lancar. d. Selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar Produk yang inovatif sesuai dengan permintaan pasar merupakan salah satu keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan, inovasi produk didukung oleh aktifitas R&D dengan fasilitas laboratorium yang baik dan SDM terampil yang selalu melakukan riset untuk mendapatkan produk baru dan perbaikan mutu serta kualitas terhadap produk lama yang sudah pernah diproduksi. e. Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis atsiri dan turunannya Beberapa jajaran dari manajerial perusahaan merupakan pemain lama dalam industri minyak atsiri ini, di perusahaan yang lama mereka sudah memiliki jaringan baik bahan baku maupun pasar yang dapat diaplikasikan pada perusahaan baru ini. Tentunya jaringan bisnis ini merupakan salah satu kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. 2. Kelemahan (Weaknesses) a. Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha Permasalahan yang utama dimiliki pada setiap Industri Kecil dan Menengah adalah masalah permodalan, meskipun perusahaan telah memiliki investor, dana yang diberikan untuk menjalankan usaha masih dirasa kurang dalam pengembangan usaha baik produksi maupun pemasaran. b. Memerlukan energi yang sangat besar untuk melakukan penetrasi pasar Aspek pemasaran dalam hal ini melalui penetrasi pasar masih menjadi sedikit permasalahan yang dimiliki oleh perusahaan, hal ini dikarenakan tenaga pemasaran yang dimiliki oleh perusahaan masih kurang dan belum terlalu terampil. Pemasaran yang selama ini dilakukan hanya pada pembelipembeli yang sudah bekerjasama dan dikenal sebelumnya, dan belum banyak pembeli-pembeli baru yang dapat terjaring. c. Alat produksi masih terbatas Peralatan produksi yang dimiliki oleh perusahaan belum bisa dibilang sudah lengkap. Beberapa peralatan yang masih belum lengkap adalah pada tahap akhir produksi, meskipun dengan alat yang sudah dimiliki perusahaan sudah cukup untuk menghasilkan produk yang dapat dijual, tetapi perusahaan masih menginginkan peralatan produksi dengan spesifikasi lebih bagus untuk mendapatkan produk dengan mutu dan kadar kemurnian yang tinggi yang tentunya berimplikasi pada harga jual produk. d. Kemampuan karyawan belum merata Karyawan yang dimiliki oleh perusahaan belum memiliki kemampuan atau keterampilan yang merata di masing-masing bidangnya, hal ini menjadi sedikit kendala, misalnya pada bagian produksi jika salah satu karyawan
38 tidak masuk atau berhenti, diperlukan pelatihan baru pada karyawan yang lain/karyawan baru yang sedikit menguras tenaga dan waktu. e. Jumlah SDM masih sedikit Jumlah karyawan yang dimiliki perusahaan masih berjumlah 11 orang, menurut direktur utama hal ini belum bisa dikatakan ideal dalam menjalankan perusahaan, dan rencanannya perusahaan akan menambah jumlah karyawan khususnya karyawan tetap untuk menjalankan perusahaan terutama pada sektor produksi dan pemasaran produk. 3. Peluang (Opportunities) a. Potensi bahan baku cukup besar Potensi bahan baku atsiri yang ada di Indonesia merupakan peluang utama yang dimiliki oleh perusahaan untuk keberlanjutan dalam menjalankan usaha, menurut direktur utama potensi bahan baku yang sangat besar ada di pulau Jawa dan Sumatera. b. Permintaan pasar meningkat Permintaan pasar terhadap minyak atsiri semakin hari semakin meningkat, hal ini dikarenakan jumlah produsen minyak atsiri di Indonesia belum mampu menjawab semua kebutuhan dari konsumen. Peluang inilah yang coba dimanfaatkan oleh perusahaan untuk memenuhinya. c. Adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas Kebijakan dan road map pengembangan industri minyak atsiri di Indonesia cukup jelas dengan telah tersusunnya Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia Nomor: 136/M-IND/PER/10/2009 tentang peta panduan (road map) pengembangan klaster industri minyak atsiri, visi besar yang tertuang dalam road map tersebut yaitu Indonesia sebagai pusat keunggulan atsiri dunia pada tahun 2025 yang diharapkan menjadi 5 (Lima) besar dunia. Untuk mencapai visi tersebut, diperlukan misi yang didukung oleh strategi dan kebijakan dari pemerintah itu sendiri serta kolaborasi dari berbagai pihak antara industri dan pemerintah. d. Adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan Lokasi perusahaan berada di kawasan PUSPIPTEK, di kawasan tersebut banyak terdapat lembaga-lembaga riset pemerintah dengan fasilitas laboratorium yang lengkap dan pakar-pakar/tenaga ahli yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dalam pengembangan usahanya. Peluang ini sama besarnya dengan perusahaan-perusahaan lain sejenis, meskipun PT XYZ adalah binaan dari Balai Inkubator Teknologi, karena tetap melalui SOP yang dimiliki oleh lembaga-lembaga riset tersebut. e. Adanya teknologi baru yang dapat memperkuat bidang produksi Teknologi baru dalam industri minyak atsiri dibutuhkan untuk memperbaiki mutu atau kualitas dari produk yang dihasilkan, saat ini perusahaan telah memiliki peralatan produksi yang sudah bisa berproduksi, akan tetapi perusahaan masih menginginkan perlatan baru berteknologi lebih tinggi untuk mendapatkan produk dengan kualitas tinggi dan tentunya akan berimplikasi pada harga produk tersebut. Menurut Setya et. al. (2012), untuk menaikkan harga jual minyak atsiri dan mengoptimalkan potensi minyak atsiri diperlukan usaha untuk menaikkan mutunya sesuai dengan standar mutu yang berlaku.
39 4. Ancaman (Threats) a. Harga komoditi yang sangat fluktuatif Harga komoditi yang sangat fluktuatif menjadi ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan, jika strategi usahanya tidak benar permasalahan ini dapat berakibat buruk pada kinerja perusahaan. Peran pemerintah sangat dibutuhkan untuk mengatur harga komoditi ini, karena selama ini aksi pemerintah dirasa kurang jelas mendukung dalam industri minyak atsiri meskipun sudah ada road map yang jelas. b. Permainan bahan baku di tingkat pengumpul Permainan bahan baku yang dilakukan oleh pengumpul sangat berpengaruh terhadap harga beli bahan baku tersebut, jika stock bahan baku lebih sedikit maka harganya akan cenderung naik. Selain itu tentunya para pengumpul menginginkan keuntungan yang sebesar-besarnya. c. Permainan harga jual oleh perusahan besar Perusahaan-perusahaan besar yang sudah eksisting atau mapan memiliki pengaruh yang besar dalam permainan harga produk, hal ini sangat berpengaruh terhadap harga jual yang ditentukan oleh perusahaan karena harus mengikuti standar harga yang dimiliki oleh perusahaan yang sudah mapan tersebut yang mengakibatkan margin keuntungan dari perusahaan ini lebih sedikit. d. Permainan harga bahan baku oleh perusahaan Perusahaan-perusahaan besar yang sudah eksisting atau mapan juga memiliki pengaruh yang besar dalam menentukan harga bahan baku baik ditingkat petani langsung maupun tingkat pengumpul. Karena mereka membeli dengan partai besar, perusahaan besar cenderung lebih mudah mendapatkan harga yang lebih murah dibanding dengan perusahaan yang membeli bahan baku dengan jumlah lebih sedikit dan juga karena stock sudah menipis tentunya harga akan lebih mahal. e. Adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis Perusahaan pendatang baru sejenis menjadi salah satu ancaman karena selain pangsa pasar berkurang, biasanya perusahaan baru tersebut dimiliki atau dijalankan oleh bekas karyawan dari perusahaan yang sudah mapan yang ingin mendirikan perusahaan sendiri, sehingga mereka yang lebih berpengalaman akan mudah untuk mengembangkan bisnisnya dengan jaringan yang sudah mereka miliki.
Analisis Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE dan EFE memungkinkan sebuah organisasi/perusahaan untuk memvisualisasikan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat digunakan untuk membandingkan perusahaannya dengan pesaing (Cassidy et al. 2013). Berdasarkan identifikasi dan analisis terhadap faktor internal dan faktor eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap pengembangan industri minyak atsiri, melalui tanya jawab dan kuesioner yang diisi oleh pimpinan perusahaan PT XYZ, yang dianggap sebagai pakar dan memiliki kapasitas sebagai pengambil
40 keputusan dalam perusahaan didapatkan alternatif strategi, yang kemudian perlu dilakukan adalah pembobotan terhadap masing-masing faktor dengan metode perbandingan berpasangan (pairwise comparisons) serta dilakukan pemeringkatan (rating) terhadap faktor tersebut.
Matriks Internal Factor Evaluation
Perhitungan matriks IFE dimulai dengan memasukkan faktor-faktor internal utama berupa kekuatan dan kelemahan, kemudian dilakukan pembobotan dan pemeringkatan pada masing-masing faktor-faktor internal tersebut, kemudian antara bobot dan peringkat tersebut dikalikan sehingga didapatkan hasil seperti pada Tabel 11, dimana didapatkan nilai total perhitungan matriks IFE sebesar 2,484. Karena skor bobot dibawah 2,500 berarti perusahaan sedikit lemah secara internal. Tabel 11 Perhitungan Matriks IFE PT XYZ Faktor-faktor Internal Utama Kekuatan Kontinuitas bahan baku terjamin R&D dan fasilitas laboratorium yang baik Integritas kerja yang tinggi Selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis atsiri dan turunannya Jumlah (A) Kelemahan Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha Memerlukan energi yang sangat besar untuk melakukan penetrasi pasar Alat produksi masih terbatas Kemampuan karyawan belum merata Jumlah SDM masih sedikit Jumlah (B) Total (A + B)
Bobot Peringkat Skor Bobot (a) (b) (a x b) 0.050 0.100 0.089 0.117
4.000 3.000 3.000 3.000
0.200 0.300 0.267 0.351
0.078
3.000
0.234 1.352
0.072
2.000
0.144
0.100
2.000
0.200
0.106 0.144 0.144
2.000 2.000 2.000
0.212 0.288 0.288 1.132 2.484
Berdasarkan perhitungan matriks IFE pada Tabel 11, bahwa selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar merupakan faktor internal paling penting yang menjadi kekuatan dari perusahaan dengan skor 0,351. hal ini terkait dengan faktor kekuatan yang lain yaitu R&D dan fasilitas laboratorium yang baik dalam meningkatkan mutu produk dan menciptakan produk inovatif dengan skor 0,300. Sedangkan jumlah SDM/karyawan yang masih sedikit dan kemampuan karyawan yang belum merata menjadi kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan
41 dengan skor masing-masing 0,288. Kedua kelemahan tersebut saling berkaitan karena dengan jumlah karyawan yang masih sedikit maka kemampuan karyawan tidak bisa disamaratakan, karena masing-masing karyawan sudah memiliki keterampilan sendiri baik dibidang produksi, R&D, pemasaran, keuangan dll.
Matriks Eksternal Factor Evaluation
Perhitungan matriks EFE dimulai dengan memasukkan faktor-faktor eksternal utama berupa peluang dan ancaman, kemudian dilakukan pembobotan dan pemeringkatan pada masing-masing faktor-faktor eksternal tersebut, kemudian antara bobot dan peringkat tersebut dikalikan sehingga didapatkan hasil seperti pada Tabel 12, dimana didapatkan nilai total perhitungan matriks EFE sebesar 2,649. Karena skor bobot diatas 2,500 menandakan perusahaan responnya cukup bagus terhadap peluang dan ancaman. Tabel 12 Perhitungan Matriks EFE PT XYZ Faktor-faktor Eksternal Utama Peluang Potensi bahan baku cukup besar Permintaan pasar meningkat Adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas Adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan Adanya teknologi baru yang dapat memperkuat bidang produksi Jumlah (A) Ancaman Harga komoditi yang sangat fluktuatif Permainan bahan baku di tingkat pengumpul Permainan harga jual oleh perusahan besar Permainan harga bahan baku oleh perusahaan besar adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis Jumlah (B) Total (A + B)
Bobot Peringkat (a) (b)
Skor Bobot (a x b)
0.055 0.055 0.139
4.000 3.000 3.000
0.220 0.165 0.417
0.139 0.117
3.000 3.000
0.417 0.351 1.570
0.089 0.089 0.089 0.089 0.139
2.000 3.000 2.000 2.000 2.000
0.178 0.267 0.178 0.178 0.278 1.079 2.649
Berdasarkan perhitungan matriks EFE pada Tabel 12, bahwa adanya lembaga riset lain disekitar lokasi perusahaan dan adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas menjadi peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dengan skor 0,417. Kedua peluang tersebut saling berkaitan karena dengan fasilitas laboratorium yang dimiliki oleh lembaga riset pemerintah dapat dimanfaatkan oleh perusahaan melalui kebijakan-kebijakan yang diatur oleh pemerintah, walaupun selama selama ini menurut perusahaan dukungan pemerintah dirasa masih kurang.
42 Sedangkan adanya perusahaan baru yang sejenis menjadi ancaman utama yang sedang dan akan dihadapi oleh perusahaan dengan skor 0,278. Oleh karena itu perusahaan harus mampu mengantisipasi ancaman tersebut dengan memanfaatkan segala peluang yang ada yang dapat memperkuat perusahaan.
Matriks Internal Eksternal
Dari hasil pengolahan dan analisis data yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya, selanjutnya dilakukan analisis internal dan eksternal melalui matriks internal dan eksternal sehingga akan diketahui posisi perusahaan PT XYZ untuk mempermudah dalam penyusunan dan pemilihan alternatif strategi pengembangan perusahaan. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri. Dengan total nilai pada matriks IFE 2,484 maka PT XYZ memiliki faktor internal yang tergolong sedang atau rata-rata dalam menjalankan industri minyak atsiri. Total nilai matriks EFE 2,649 memperlihatkan respon yang diberikan oleh PT XYZ kepada lingkungan eksternal tergolong sedang atau rata-rata. Secara lengkap matriks Internal-Eksternal dan posisi perusahaan PT XYZ dapat dilihat dalam Gambar 7. TOTAL FAKTOR STRATEGI INTERNAL = 2.484 Kuat Sedang Lemah 4,0 3,0 2,0 I II III TOTAL Tinggi Pertumbuhan Pertumbuhan Penciutan FAKTOR 3,0 IV V VI STRATEGI Sedang Stabilitas Pertumbuhan/ Penciutan EKSTERNAL Stabilitas = 2.649 Rendah 2,0 VII VIII IX Pertumbuhan Pertumbuhan Likuidasi 1,0
1,0
Gambar 7 Matriks Internal Eksternal PT XYZ Posisi perusahaan saat ini berada pada kotak di kuadran ke V yang berarti strategi yang diterapkan perusahaan adalah strategi Pertumbuhan/Stabilitas (Growth/Stability) sehingga perusahaan dalam kondisi stabil dan mampu untuk mengembangkan perusahaanya. Strategi yang disarankan adalah strategi pengembangan produk baru/optimasi produk pada sisi inovasinya melalui kegiatan R&D dengan memanfaatkan fasilitas laboratorium (product development), meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas dengan menjalin kemitraan dengan pihak luar/stakeholders/pemerintah (market penetration) (David, 2009). Selain dua strategi di atas perusahaan disarankan untuk meningkatkan kualitas SDM (Capacity Building) melalui pelatihan-pelatihan dan penambahan peralatan produksi untuk meningkatkan kualitas produk dalam rangka menghadapi dan mengatasi persaingan. Strategi Pengembangan produk
43 baru yang dilakukan oleh perusahaan adalah dengan melakukan R&D sesuai dengan permintaan pasar. Strategi peningkatan akses pasar yang dilakukan oleh perusahaan adalah dengan menambah tenaga kerja dibidang pemasaran dan melakukan promosi baik online maupun offline secara intensif pada perusahaanperusahaan yang menggunakan produk minyak atsiri dan menjalin kemitraan dengan stakeholders. Strategi penambahan peralatan produksi yang dilakukan perusahaan adalah dengan dengan menambah peralatan yang dibutuhkan yang dapat mendukung R&D perusahaan dan menghasilkan mutu/kualitas produk yang berkualitas agar dapat bersaing dengan produk perusahaan lain yang sejenis.
Analisis Matriks SWOT Setelah dilakukan analisis, perhitungan dan identifikasi terhadap faktor internal dan faktor eksternal dari PT XYZ dengan menggunakan analisa IFE dan EFE serta diketahui posisi perusahaan melalui Matriks IE, kemudian dilakukan tahapan pemaduan/analisis (matching stage) antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman menggunakan matriks SWOT. Hasil perumusan dikelompokkan menjadi 4 (empat) kelompok perumusan startegi yang terdiri dari strategi Kekuatan-Peluang (S-O), strategi Kelemahan-Peluang (W-O), strategi KekuatanAncaman (S-T), dan strategi Kelemahan-Ancaman (W-T), seperti yang disajikan pada Tabel 13. Strategi S-O Strategi S-O disusun dengan menggunakan seluruh kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Rumusan alternatif strategi yang dihasilkan adalah: 1. Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk. (S2, S3, S4, O4) Lokasi PT XYZ terletak di kawasan penelitian dan pengembangan PUSPIPTEK, di dalam PUSPIPTEK terdapat berbagai lembaga riset seperti BPPT, LIPI, BATAN yang memiliki laboratorium berstandar nasional dan para pakar yang kompeten dibidangnya. Dengan adanya lembaga riset di sekitar lokasi perusahaan terlebih lagi PT XYZ adalah binaan Balai Inkubator Teknologi maka peluang tersebut harus dimanfaatkan oleh perusahaan dengan menggunakan fasilitas laboratorium yang dimiliki, SDM yang ada dan memanfaatkan dukungan lembaga riset lain jika dibutuhkan oleh perusahaan. 2. Memanfaatkan potensi bahan baku, jaringan bisnis dan inovasi produk untuk memenuhi permintaan pasar. (S1, S4, S5, O1, O2) Bahan baku merupakan salah satu aset utama dalam melakukan produksi, potensi bahan baku yang melimpah dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk melakukan R&D dan inovasi produk untuk menjawab permintaan pasar yang meningkat. Oleh karena itu jaringan bisnis yang dimiliki oleh perusahaan diharapkan dapat dimanfaatkan untuk memperoleh bahan baku, pemasaran dan penjualan terhadap produk untuk memperoleh keuntungan sebesar-besarnya.
44 Tabel 13 Rumusan Strategi Pengembangan Usaha dengan Matriks SWOT PT XYZ Faktor Internal
Faktor Eksternal Faktor Peluang (O) 1. Potensi bahan baku cukup besar 2. Permintaan pasar meningkat 3. Adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas 4. Adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan 5. Adanya teknologi baru yang dapat memperkuat bidang produksi Faktor Ancaman (T) 1. Harga komoditi yang sangat fluktuatif 2. Permainan bahan baku di tingkat pengumpul 3. Permainan harga jual oleh perusahan besar 4. Permainan harga bahan baku oleh perusahaan besar 5. adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis
Faktor Kekuatan (S) 1. Kontinuitas bahan baku terjamin 2. R&D dan fasilitas laboratorium yang baik 3. Integritas kerja yang tinggi 4. Selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar 5. Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis atsiri dan turunannya
Strategi SO 1. Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk. (S2, S3, S4, O4) 2. Memanfaatkan potensi bahan baku, jaringan bisnis dan inovasi produk untuk memenuhi permintaan pasar. (S1, S4, S5, O1, O2) 3. Meningkatkan mutu produk dengan pemanfaatan laboratorium, dukungan lembaga riset dan teknologi baru. (S2, S3, O4, O5) Strategi ST 1. Meningkatkan mutu produk agar dapat bersaing dan sesuai dengan standar pasar. (S1, S2, S3, T5) 2. Memanfaatkan jaringan bisnis yang ada untuk mengatasi permainan harga. (S5, T1, T2, T3, T4)
Faktor Kelemahan (W) 1. Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha 2. Memerlukan energi yang sangat besar untuk melakukan penetrasi pasar 3. Alat produksi masih terbatas 4. Kemampuan karyawan belum merata 5. Jumlah SDM masih sedikit Strategi WO 1. Menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan Pemasaran. (W2,W4, W5, O3) 2. Menjalin kemitraan dengan lembaga riset untuk upgrade teknologi dan pemenuhan peralatan produksi. (W3, O4, O5)
Strategi WT 1. Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan. (W2, W3, W4, W5, T5) 2. Memperkuat permodalan untuk mengatasi persaingan harga komoditi. (W1, T1, T2, T3, T4)
45 3. Meningkatkan mutu produk dengan pemanfaatan laboratorium, dukungan lembaga riset dan teknologi baru. (S2, S3, O4, O5) Mutu dari produk minyak atsiri yang dihasilkan oleh PT XYZ masih dapat ditingkatkan lagi dengan memanfaatkan fasilitas laboratorium yang dimiliki oleh perusahaan, selain itu juga dapat memanfaatkan dukungan lembaga riset disekitar lokasi perusahaan dan potensi teknologi-teknologi baru yang dapat meningkatkan mutu produk. Dengan semakin meningkatnya mutu produk harga jual produk semakin meningkat. Strategi W-O Strategi W-O disusun dengan memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan. Rumusan alternatif strategi yang dihasilkan adalah: 1. Menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan Pemasaran. (W2,W4, W5, O3) Kelemahan utama dalam perusahaan terletak pada jumlah SDM nya yang masih sedikit dan kemampuannya yang belum merata, oleh karena itu perlu ditambah jumlah SDM dan ditingkatkan kemampuan mereka dengan menjalin kemitraan dengan pemerintah untuk dukungan dalam hal pelatihan baik dibidang SDM dan pemasaran. Balai Inkubator Teknologi harus dapat dimanfaatkan secara maksimal oleh perusahaan untuk mengembangkan usahanya. 2. Menjalin kemitraan dengan lembaga riset untuk upgrade teknologi dan pemenuhan peralatan produksi. (W3, O4, O5) PT XYZ saat ini sudah memiliki peralatan produksi yang cukup untuk menjalankan roda bisnisnya, akan tetapi menurut perusahaan masih dirasa terbatas dan masih dibutuhkan teknologi baru khususnya dalam tahap akhir produksi yang dapat digunakan untuk lebih memaksimalkan hasil produksi, karena dengan hasil yang lebih maksimal dapat meningkatkan kualitas dan harga jual produk. Oleh karena itu perusahaan perlu menjalin kemitraan dengan lembaga riset disekitar lokasi perusahaan untuk dapat melakukan feasibility terhadap teknologi baru yang dapat digunakan untuk memaksimalkan proses produksi perusahaan. Strategi S-T Strategi S-T disusun dengan menggunakan seluruh kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman. Rumusan alternatif strategi yang dihasilkan adalah: 1. Meningkatkan mutu produk agar dapat bersaing dan sesuai dengan standar pasar. (S1, S2, S3, T5) Dengan adanya jaminan kontinuitas bahan baku dan fasilitas laboratorium yang baik disertai dengan aktifitas R&D yang dilakukan oleh SDM berintegritas tinggi yang dimiliki oleh perusahaan, dapat dijadikan kekuatan untuk mengatasi persaingan dengan perusahaan pendatang baru yang sejenis. Perusahaan dapat bersaing dengan inovasi produk yang mereka lakukan yang tentunya sesuai dengan standar pasar terhadap produk yang dihasilkan. 2. Memanfaatkan jaringan bisnis yang ada untuk mengatasi permainan harga. (S5, T1, T2, T3, T4) Pelaku usaha dari PT XYZ sebelumnya telah bekerja di perusahaan-perusahaan besar dibidang minyak atsiri, tentunya mereka sudah memiliki jaringan yang
46 luas dalam hal bisnis atsiri. Kekuatan itu dapat dimanfaatkan untuk mengatasi harga komoditi atsiri yang fluktuatif yang biasanya dimainkan oleh para perusahaan yang sudah mapan. Strategi W-T Strategi W-T disusun dengan meminimalkan kelemahan yang ada pada perusahaan untuk berusaha menghindari ancaman. Rumusan alternatif strategi yang dihasilkan adalah: 1. Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan. (W2, W3, W4, W5, T5) Perbaikan dalam sistem pemasaran, produksi dan SDM sangat penting dilakukan oleh perusahaan, meskipun faktor-faktor tersebut merupakan kelemahan perusahaan akan tetapi dapat diperbaiki dengan menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam hal ini Balai Inkubator Teknologi. Dengan semakin baiknya sistem pemasaran, produksi dan meningkatnya kemampuan SDM diharapkan dapat mengatasi segala persaingan yang ada, khususnya dengan perusahaan-perusahaan pendatang baru yang sejenis. 2. Memperkuat permodalan untuk mengatasi persaingan harga komoditi. (W1, T1, T2, T3, T4) Adanya permainan harga baik harga bahan baku dan harga jual oleh pengumpul bahan baku dan perusahaan yang sudah mapan, dapat sedikit diatasi dengan memperkuat permodalan yang dimiliki oleh perusahaan. Permodalan dapat dilakukan dengan memanfaatkan dukungan pemerintah dan mencari tambahan-tambahan permodalan dengan bermitra dengan lembaga penanaman modal, PKBL (Program Kerja Bina Lingkungan)/CSR (Corporate Social Responsibility) dll. Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisa SWOT dikelompokkan berdasarkan kelompok strategi. Terdapat 5 (lima) kelompok strategi sebagai berikut: 1. Manajemen/Organisasi a. Menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan Pemasaran. 2. Produksi a. Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk. b. Meningkatkan mutu produk dengan pemanfaatan laboratorium, dukungan lembaga riset dan teknologi baru. c. Menjalin kemitraan dengan lembaga riset untuk upgrade teknologi dan pemenuhan peralatan produksi. 3. Pemasaran a. Memanfaatkan potensi bahan baku, jaringan bisnis dan inovasi produk untuk memenuhi permintaan pasar. b. Meningkatkan mutu produk agar dapat bersaing dan sesuai dengan standar pasar. c. Memanfaatkan jaringan bisnis yang ada untuk mengatasi permainan harga. 4. Keuangan a. Memperkuat permodalan untuk mengatasi persaingan harga komoditi 5. Kompetitif
47 a. Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
Perumusan Strategi dengan Teknik AHP Alternatif strategi yang telah dirumuskan melalui analisis SWOT, kemudian diolah dengan menggunakan teknik AHP melalui software Super Decisions. Dalam membuat keputusan atau pemecahan masalah, teknik AHP dapat digabungkan dengan menggunakan aplikasi atau software yang bertujuan untuk fleksibilitas dan efisiensi (Syafirullah, 2014). Teknik AHP merupakan tahapan keputusan, dimana analisis dan intuisi dari pakar melalui isian kuesioner dijadikan dasar untuk membuat penilaian pembuatan keputusan dalam perumusan strategi (Kipdiyah et al. 2013). Isian kuesioner yang dilakukan oleh pakar perlu dicek satu persatu konsistensinya, setelah konsisten dilakukan penggabungan dengan menggunakan rata-rata geometrik (Marimin, 2008). Penentuan prioritas strategi merupakan penggabungan dari pendapat 5 (lima) pakar yang mewakili pihak pemerintah dan pihak pengusaha atau industri swasta. Pemilihan Faktor yang Berpengaruh dalam Strategi Pengembangan Usaha Faktor yang dipilih dalam strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri PT XYZ adalah faktor lingkungan internal dan eksternal yang merupakan faktor-faktor dengan nilai bobot tertinggi menurut matriks IFE, EFE dan SWOT. Selain itu juga pemilihan faktor tersebut disesuaikan dengan tujuan dan alternatif strategi pengembangan usaha (Wicaksono, 2012), yaitu: (1) Inovasi Produk; (2) R&D dan fasilitas laboratorium yang baik; (3) Jumlah SDM sedikit; (4) Kemampuan karyawan belum merata; (5) Kebijakan pemerintah; (6) Adanya lembaga riset; (7) Perusahaan sejenis dan (8) Fluktuasi harga komoditas. Dengan penilaian dari penggabungan pendapat para pakar didapatkan hasil prioritas seperti pada Tabel 14. Tabel 14 Faktor yang Berpengaruh dalam Strategi Pengembangan Usaha Faktor Internal dan Eksternal Adanya lembaga riset R&D dan fasilitas laboratorium yang baik Kebijakan pemerintah Inovasi produk Kemampuan karyawan belum merata Fluktuasi harga komoditas Jumlah SDM sedikit Perusahaan sejenis
Bobot
Prioritas
0,2106 0,1788 0,1578 0,1391 0,1107 0,0797 0,0746 0,0486
1 2 3 4 5 6 7 8
Pemilihan Aktor yang Berperan dalam Strategi Pengembangan Usaha Aktor yang berperan merupakan aktor yang dinilai sebagai aktor kunci untuk strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri PT XYZ, yaitu: (1)
48 Manajer produksi; (2) Pimpinan perusahaan; (3) Pemerintah dan (4) Industri Swasta. Dengan penilaian dari penggabungan pendapat para pakar dan didasarkan pada masing-masing faktor internal dan eksternal didapatkan hasil prioritas seperti pada Tabel 15. Tabel 15 Aktor yang Berperan dalam Strategi Pengembangan Usaha Aktor Pimpinan perusahaan Manajer produksi Pemerintah Industri swasta
Bobot
Prioritas
0,3260 0,3114 0,2349 0,1278
1 2 3 4
Penetapan Tujuan dalam Strategi Pengembangan Usaha Penetapan tujuan merupakan hal yang sangat penting untuk menentukan alternatif strategi yang akan dipilih dan dinilai memiliki prioritas lebih penting dalam pengembangan usaha industri minyak atsiri PT XYZ. Terdapat 4 (empat) tujuan dalam strategi pengembangan usaha yaitu: (1) Optimasi produk; (2) Meningkatkan kualitas SDM; (3) Menjalin kemitraan dan (4) Mengatasi persaingan. Dengan penilaian dari penggabungan pendapat para pakar dan didasarkan pada masing-masing aktor yang berperan didapatkan hasil prioritas seperti pada Tabel 16. Tabel 16 Tujuan dalam Strategi Pengembangan Usaha Tujuan Meningkatkan kualitas SDM Menjalin kemitraan Optimasi produk Mengatasi persaingan
Bobot 0,3492 0,2889 0,2036 0,1583
Prioritas 1 2 3 4
Perumusan Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Dalam menentukan alternatif strategi, dipilih berdasarkan pada nilai bobot tertinggi masing-masing faktor internal dan eksternal perusahaan dan hasil analisa dari pengolahan SWOT yang disesuaikan dengan tujuan pengembangan usaha, terdapat 4 (empat) alternatif strategi yang akan dipilih yang dinilai sesuai dan mewakili masing-masing strategi SO, ST, WO dan WT, yaitu: 1) Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk 2) Menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran 3) Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar 4) Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan Berdasarkan hasil analisis dengan teknik AHP dan didasarkan pada penggabungan pendapat para pakar, berdasarkan prinsip perbandingan berpasangan (pairwise comparisons) didapatkan hasil prioritas alternatif strategi pengembangan usaha seperti pada Tabel 17.
49 Tabel 17 Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Alternatif Strategi
Bobot
Prioritas
Menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk
0,3604
1
0,2482
2
0,2057
3
0,1857
4
Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisa SWOT kemudian diprioritaskan dengan teknik AHP dan dikelompokkan berdasarkan kelompok strategi. Berikut 4 (empat) kelompok strategi yang telah diprioritaskan: 1. Manajemen/Organisasi - Menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan Pemasaran. 2. Kompetitif - Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan. 3. Pemasaran - Meningkatkan mutu produk agar dapat bersaing dan sesuai dengan standar pasar. 4. Produksi - Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk. Hasil pengolahan dengan teknik AHP menunjukkan prioritas bobot sebagaimana disajikan pada Gambar 8. Hasil yang diperoleh dari analisis dengan teknik AHP ini cukup relevan dengan kondisi perusahaan sekarang, dengan strategi yang menjadi prioritas utama yaitu menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran dengan nilai bobot 0,3604 dengan didasarkan pada analisa SWOT sebelumnya dalam analisa kelemahan perusahaan terdapat faktor kelemahan internal berupa kemampuan karyawan yang belum merata baik dalam bidang produksi dan pemasaran. Hal ini berarti PT XYZ harus bermitra dengan pemerintah untuk mengatasi kelemahan tersebut. Mitra pemerintah seperti Balai Inkubator Teknologi yang merupakan instansi pembinanya harus dimanfaatkan secara lebih luas lagi untuk mengembangkan perusahaan.
50
Gambar 8 Bobot Alternatif Strategi Berdasarkan AHP
51 Implikasi Manajerial
Berdasarkan hasil analisis SWOT dan pengambilan keputusan dengan teknik AHP, maka dapat diketahui bahwa alternatif strategi yang menjadi prioritas adalah menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran, dengan didasarkan pada analisa SWOT sebelumnya dalam analisa kelemahan perusahaan terdapat faktor kelemahan internal berupa kemampuan karyawan yang belum merata baik dalam bidang produksi dan pemasaran. Hal ini berarti PT XYZ harus bermitra dengan pemerintah untuk mengatasi kelemahan tersebut. Dalam rangka mengatasi kelemahan di bidang SDM, perusahaan disarankan untuk meningkatkan kualitas SDM (Capacity Building) melalui pelatihanpelatihan, selain itu dalam rangka memperkuat pemasaran harus dilakukan peningkatan akses pasar dengan menambah tenaga kerja dibidang pemasaran dan melakukan promosi baik melalui online maupun offline secara intensif pada perusahaan-perusahaan yang menggunakan produk minyak atsiri. Mitra pemerintah seperti Balai Inkubator Teknologi yang merupakan instansi pembinanya harus dimanfaatkan secara lebih luas lagi untuk mengembangkan perusahaan. Berdasarkan lokasi perusahaan yang berada pada kawasan PUSPIPTEK dan di dalamnya terdapat lembaga riset lengkap dengan fasilitas laboratorium serta para pakar yang kompeten dalam bidangnya, perusahaan harus mampu memanfaatkan peluang tersebut untuk memperkuat segala lini usaha yang dimiliki oleh perusahaan.
5 SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Berdasarkan dari analisis terhadap faktor internal dan eksternal dari PT XYZ, faktor internal yang menjadi kekuatan adalah selalu inovatif terhadap produk baru yang diminati pasar, sedangkan yang menjadi kelemahan adalah jumlah SDM yang masih sedikit dan kemampuan karyawan belum merata. Untuk faktor eksternal yang menjadi peluang terbesar adalah adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas serta adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan, sedangkan ancaman terbesar adalah adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis. Berdasarkan skor nilai IFE 2,484 dan EFE 2,649 PT XYZ berada dalam kuadran V (Pertumbuhan/Stabilitas) sehingga perusahaan dalam kondisi stabil dan mampu mengembangkan perusahaannya. Berdasarkan hasil analisa kelayakan usaha dari PT XYZ, industri minyak atsiri yang dijalankan oleh PT XYZ dinilai layak. Hal ini ditunjukkan dengan PBP 2 tahun 8 bulan 10 hari; nilai NPV Rp. 1.337.524.338,-; IRR 26,64%; B/C Ratio
52 1,36 dan BEP pada nilai penjualan Rp. 4.336.389.801,-, BEP unit produk Eugenol USP 12.658 Kg serta BEP Unit produk Eugenol Asetat 3.348 Kg. Berdasarkan hasil analisa AHP, alternatif strategi dari analisa SWOT untuk mengembangkan usaha industri minyak atsiri PT XYZ urutan prioritasnya adalah sebagai berikut: (1) Menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran; (2) Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan; (3) Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar; (4) Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk.
Saran
Berdasarkan rekomendasi dari hasil analisa yang telah dilakukan, maka dapat diberikan saran untuk pengembangan usaha industri minyak atsiri PT XYZ sebagai berikut: 1. Memaksimalkan kemitraan dengan pemerintah dalam hal ini Balai Inkubator Teknologi dan lembaga riset disekitar perusahaan untuk mengembangkan perusahaannya baik dibidang SDM, pemasaran, produksi melalui dukungan penelitian dan pelatihan. 2. Pemerintah melalui kementerian perindustrian perlu lebih serius dan peduli lagi terhadap pelaku IKM yang bergerak di bidang industri minyak atsiri dalam hal kebijakan harga komoditas, ekspor dan impor, dan kebijakan lain untuk mendukung industri ini sesuai dengan road map pengembangan klaster industri minyak atsiri. 3. Usulan strategi yang dihasilkan akan sangat berguna jika diimplementasikan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan, dalam hal penguatan SDM, produksi, pemasaran sehingga dapat bersaing baik dalam tingkat lokal maupun internasional. 4. Dalam penelitian berikutnya disarankan menggunakan metode VRIO (Valuable, Rare, Imitate to Cost dan Organized) untuk analisis lingkungan internal dan metode PEST (Political, Economy, Social dan Technology) untuk analisis lingkungan eksternal untuk lebih mempertajam analisis lingkungan perusahaan.
53
DAFTAR PUSTAKA Angkasa WI, Hubeis M, Pandjaitan NK. 2012. Strategi dan Kelayakan Pengembangan Lembaga Intermediasi untuk Meningkatkan Daya Saing Usaha Kecil dan Menengah di Indonesia. Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah. 7(2):95-101. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2016. Data Laporan Nilai Inflasi Tahun 2010 – 2014. http://bps.go.id [19 Januari 2016]. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2016. Data Nilai Perdagangan Ekspor dan Impor Minyak Atsiri Indonesia Tahun 2015. http://bps.go.id [19 Januari 2016]. Cassidy CM, Glissmeyer MD, Capps CJ. 2013. Mapping an Internal-External (IE) Matrix Using Traditional and Extended Matrix Concepts. The Journal of Applied Business Research. 29(5):1523-1528. Dalalah D, Al-Oqla F, Hayajneh M. 2010. Application of the Analytic Hierarchy Process (AHP) in Multi-Criteria Analysis of the Selection of Cranes. Jordan Journal of Mechanical and Industrial Engineering. 4(5):567-578. Darmanto E, Latifah N, Susanti N. 2014. Penerapan Metode AHP (Analythic Hierarchy Process) Untuk Menentukan Kualitas Gula Tumbu. Jurnal SIMETRIS. 5(1):75-82. David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Sunardi D, penerjemah; Wuriarti P, editor. Jakarta: Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management. Ed ke-12. Djafar F, Supardan MD, Gani A. 2010. Pengaruh Ukuran Partikel, SF Rasio dan Waktu Proses Terhadap Rendemen pada Hidrodistilasi Minyak Jahe. Jurnal Hasil Penelitian Industri. 23(2):47-54 Djarwadi. 2012. Analisis Hirarki Proses Untuk Pengembangan Minyak Atsiri. Jurnal Sains dan Teknologi. 14(1):17-23. Eriyatno, Larasati L. 2013. Ilmu Sistem Meningkatkan Integrasi dan Koordinasi Manajemen, Jilid 2. Surabaya: Guna Widya. Hartati SY. 2012. Prospek Pengembangan Minyak Atsiri Sebagai Pestisida Nabati. Jurnal Perspektif, 11(1):45-58. Harunsyah. 2011. Peningkatan Mutu Minyak Nilam Rakyat Melalui Proses Pemurnian. Jurnal Teknologi. 11(1):1-7. Herlambang NE, Mardikanto T, Kunto R. 2013. Strategi Pengembangan Agroindustri Minyak Atsiri Kenanga di Industri Kecil Sido Mulyo Kabupaten Boyolali. Jurnal Agribisnis Pertanian, 2(1). Hubeis M, 2013. Dasar-Dasar Manajemen Industri. Jakarta: Inti Prima Promosindo. Hubeis M, Najib M. 2014. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Jakarta: PT Elex Media Komputindo Kompas Gramedia. Iskandar AA, Raharja S, Sumantadinata K. 2013. Pengembangan Agribisnis Ikan Balita di UD Suhada Kabupaten Cianjur. Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah, 8(2):181-189. Kasmir, Jakfar. 2003. Studi Kelayakan Bisnis. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.
54 Kipdiyah S, Hubeis M, Suharjo B. 2013. Strategi Rantai Pasok Sayuran Organik Berbasis Petani di Kecamatan Pengalengan, Kabupaten Bandung. Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah. 8(2):99-114. Koensoemardiyah. 2010. A to Z Minyak Atsiri – untuk Industri Makanan, Kosmetik, dan Aromaterapi. Yogyakarta: CV Andi Offset. Mahyarni, Meflinda A, Bustam N, Tanjung H. Mapping dan Strategi Pengembangan Potensi Ekonomi Berbasis Budaya Lokal di Provinsi Riau. Jurnal Aplikasi Manajemen. 13(4):620-633. Marimin. 2008. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia. Nurhayati N, Hubeis M, Raharja S. 2012. Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tahu di Kabupaten Kuningan, Jawa Barat. Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah. 7(2):111-121. Ommani AR. 2011. Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) Analysis for Farming System Businesses Management: Case of Wheat Farmers of Shadervan District, S houstar Township, Iran. African Journal of Business Management. 5(22):9448-9454. Panjaitan JLU, Limbong WH, Suryani A. 2012. Strategi Pengembangan Usaha Agroindustri Tepung Gandum di Gapoktan Gandum, Kabupaten Bandung. Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah. 7(1):85-93. Pearce JA, Robinson RB. 2008. Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi, dan Pegendalian (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia Nomor: 136/M-IND/PER/10/ 2009 tentang Peta Panduan (Road Map) Pengembangan Klaster Industri Minyak Atsiri. Priharjanto S, Sarma M, Hartoyo S. 2012. Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Makanan Ringan Pada PD Sinar Berlian di Jakarta Barat. Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah. 7(2):122-130. Puspasari SL, Hadjomidjojo H, Sarma M. 2013. Strategi Pengembangan Agribisnis Kentang Berbasis Sumber Daya Manajemen di Kabupaten Banjarnegara. Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah. 8(2):190-198. Putri RT, Novirani D, Kurniawan D. 2015. Formulasi Strategi Menghadapi Persaingan Industri Kuliner Pada EINS BISTRO& BOUTIQUE di Bandung. Jurnal Reka Integra. 2(3):127-137. Rangkuti F. 2014. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Saaty TL. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin: Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Setiono L, penerjemah; Peniwati K, editor. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo. Terjemahan dari: Decision Making for Leaders: The Analytical Hierarchy Process for Decisions in Clompex World. Safrudin I, Maimuyanti A, Prihadi AR. 2015. Effect of Crushing of Clove Bud (Syzygium Aromaticum) and Distillation Rate on Main Constituents of the Essential Oil. American Journal of Essential Oils and Natural Products. 2(3):12-15. Salviana V. 2012. Pengembangan Industri Non-Cooperate Partisipatif Integratif pada Industri Minyak Atsiri Kenanga. Jurnal Teknik Industri. 13(1):31-36.
55 Setya HN, Budiarti A, Mahfud. 2012. Proses Pengambilan Minyak Atsiri dari Daun Nilam Dengan Pemanfaatan Gelombang Mikro (Microwave). Jurnal Teknik Institut Teknologi Sepuluh November. 1(1):25-29. Shahraki E, Mirzaei HR, Zadeh AE, Nik HA. 2013. The Development of Diary Cow Industry Using SWOT Model in Sistan Region Based On Farmers’ Wiew Points. International Journal of Agriculture and Crop Sciences. 5(24):29172921. Soeseno ED. 2007. Bisnis Plan: Penuntun Usaha Anda. Jakarta: Balai Inkubator Teknologi BPPT. Suliyanto. 2010. Studi Kelayakan Bisnis: Pendekatan Praktis. Oktaviani HS, editor. Yogyakarta: CV Andi Offset. Sumiyati, Sutiarso L, Windia IW, Sudira P. 2011. Aplikasi Analytical Hierarchy Process (AHP) untuk Penentuan Strategi Pengembangan Subak. Jurnal AGRITECH. 31(2):138-145. Suwarsono. 1996. Manajemen Strategik Konsep dan Kasus. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Syaifullah. 2010. Pengenalan Metode AHP (Analytical Hierarchy Process) [internet]. [diunduh 2015 Jan 12]. Tersedia pada: http://syaifullah08.files. wordpress.com/2010/02/pengenalan-analytical-hierarchy-process.pdf. Syafirullah L. 2014. Penerapan Analytic Hierarchy Process (AHP) dalam PEMILU Pemilihan Presiden RI 2014. Jurnal Bianglala Informatika. 2(2):3743. Umar, H. 1999 Riset Strategi Perusahaan. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Wahyudi A, Ermiati. 2012. Prospek Pengembangan Industri Minyak Nilam di Indonesia. Bunga Rampai Inovasi Tanaman Atsiri Indonesia. Wibowo W. 2009. Analisis Internal dan Eksternal (IE) Matrik dalam Strategi Pengembangan Objek Wana Wisata Grajagan. Jurnal Ekonomi Bisnis. 2:161170. Wicaksono DT. 2012. Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Pembibitan Sagu Oleh PT Y di Lokasi Perkebunan Sagu PT X [tesis]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Witoko P, Syarief R, Raharja S. 2013. Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Ikan Patin di CV Mika Distrindo. Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah. 8(2):115-122. Yousnelly P, Pandjaitan NH, Purwanto B. 2013. Kelayakan dan Strategi Pengembangan Kemitraan KUB Petani Lidah Buaya di Kecamatan Beji, Depok. Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah. 8(2):123134.
56 Lampiran 1 Kuesioner Penelitian SWOT
KUESIONER PENELITIAN Responden Yth. Kuesioner penelitian ini disusun dalam rangka penelitian untuk penyelesaian tesis dengan judul: Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi). Semua informasi yang diperoleh dari kuesioner ini bersifat rahasia dan sepenuhnya dipergunakan untuk kepentingan akademik dan ilmiah. Jika isian kuesioner tidak cukup pada tempat yang disediakan harap dapat dilampirkan. Atas bantuan dan kerjasamanya kami ucapkan terimakasih.
Identitas Responden: Nama Responden
:
Jenis Kelamin
:
Umur
:
Pendidikan
:
Tanggal Pengisian
:
Alamat
:
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2015
57
PETUNJUK PENGISIAN Kuesioner ini adalah analisa deskriptif dari kondisi perusahaan, sehingga tidak ada benar atau salah pada isian kuesioner. Penjelasan setiap bagian kuesioner dijelaskan sebagai berikut: 1. Bagian I - Profil Usaha, menjelaskan tentang data-data dasar perusahaan secara umum berisi tentang profil perusahaan, permodalan, dll. 2. Bagian II - Kondisi Umum, menjelaskan tentang kondisi umum dari perusahaan mulai dari sejarah perusahaan, perkembangan usaha, dll. 3. Bagian III - Aspek manajemen, merupakan salah satu aspek dari analisis internal dari sisi manajemen perusahaan tentang struktur organisasi, posisi/peran tenaga kerja, dll. 4. Bagian IV – Aspek pasar dan pemasaran, merupakan salah satu aspek dari analisis internal dari sisi kondisi pasar perusahaan tentang strategi, promosi, penjualan sampai dengan persaingan perusahaan. 5. Bagian V – Aspek teknis/produksi, merupakan salah satu aspek dari analisis internal dari sisi teknis/produksi yang dilakukan oleh perusahaan tentang bahan baku dan peralatan produksi, kapasitas produksi sampai dengan sistem produksi. 6. Bagian VI – Aspek keuangan, merupakan salah satu aspek dari analisis internal dari sisi keuangan pada perusahaan tentang permodalan, omset dan biaya tetap maupun tidak tetap. 7. Bagian VII – Aspek teknologi, merupakan salah satu aspek dari analisis eksternal dari sisi teknologi yang mungkin berpengaruh kepada kinerja perusahaan. 8. Bagian VIII – Aspek politik/pemerintahan, merupakan salah satu aspek dari analisis eksternal dari sisi politik/pemerintahan yang mungkin mempengaruhi terhadap kinerja perusahaan. 9. Bagian IX – Aspek lingkungan, merupakan salah satu aspek untuk menganalisis perusahaan dari lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan dan lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang mungkin sedang dan akan dihadapi oleh perusahaan. Pada bagian ini harus diuraikan 10-20 faktor untuk masing-masing lingkungan internal dan eksternal dengan rincian 5-10 untuk masing-masing faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
58 I. Profil Usaha 1. Nama Perusahaan : …………………………………………………….. 2. Alamat Perusahaan : ……………………………………………………. 3. Modal Awal : ……………………………………………………. 4. Jenis Modal : ……………………………………………………. Sendiri/Keluarga Investor Bank Koperasi Lainnya, …………………………………………………………………….... Jika merupakan pinjaman (bank/koperasi/lainya), besarnya bunga pinjaman perbulan (%): ………………………………………….. 5. Nilai Asset : ……………………………………………………. 6. Rataan omzet/bulan : ……………………………………………………. 7. Jumlah Karyawan : …… orang II. Kondisi Umum 1. Bagaimana sejarah berdirinya perusahaan? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ……………………….. ...………………………………………………… 2. Bagaimana perkembangan usaha sampai saat ini? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ……………………….....………………………………………………… 3. Bagaimana lokasi dan kondisi geografis usaha? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ……………………….....………………………………………………… 4. Apakah ada bimbingan teknis dan siapa pembimbingnya dalam menjalankan usaha industri minyak atsiri? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ……………………….....………………………………………………… III. Aspek Manajemen 1. Berapa jumlah tenaga kerja baik tetap maupun tidak tetap? Tetap : …… orang Tidak Tetap : …… orang
59 2. Bagaimana struktur organisasi perusahaan? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… 3. Bagaimana posisi/peran, tingkatan pendidikan dan tugas masing-masing tenaga kerja tersebut? No
Posisi
Pendidikan
Tugas
4. Bagaimana sistem pembayaran gaji? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ……………………….....………………………………………………… IV. Aspek Pasar dan Pemasaran 1. Bagaimana strategi pemasaran yang selama ini dilakukan? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ……………………….....………………………………………………… 2. Media promosi apa saja yang sudah dan akan digunakan? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… 3. Bagaimana permintaan pasar terhadap produk olahan minyak atsiri? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… 4. Bagaimana tingkat penjualan produk? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… 5. Bagaimana tingkat persaingan lokal pada penjualan produk? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......…………………………………………………. 6. Apa kelebihan produk dibandingkan dengan pesaing? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......…………………………………………………
60
V. Aspek Teknis/Produksi 1. Peralatan atau mesin apa saja yang digunakan untuk melakukan produksi? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………... ...………………………………………………… 2. Berapa jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi satu batch produk? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… 3. Berapa harga bahan baku per satuan? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… 4. Bagaimana kontinuitas bahan baku? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… 5. Berapa kapasitas produksi dalam produksi satu kali batch produk? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… 6. Bagaimana sistem produksi yang berjalan selama ini? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… VI. Aspek Keuangan 1. Dari mana sumber permodalan yang akan digunakan untuk menjalankan usaha? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… 2. Berapa besar modal oleh masing-masing pihak yang ikut dalam penyertaan permodalan? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… 3. Berapa rata-rata omzet per bulan? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......…………………………………………………
61 4. Berapa besar biaya tidak tetap dan biaya tetap? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… VII. Aspek Teknologi 1. Apakah ada teknologi lain yang belum dimiliki oleh perusahaan dalam mengelola industri minyak atsiri, jelaskan? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… 2. Dengan berkembangnya teknologi apakah akan berpengaruh pada industri minyak atsiri? ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… VIII. Aspek Politik/Pemerintahan 1. Apakah ada kebijakan/peraturan pemerintah yang mendukung industri minyak atsiri? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… 2. Bagaimana kebijakan/peraturan pemerintah dalam mengatur ekspor dan impor minyak atsiri? ...…………………………………………………………………………… …………......……………………………………………………………… ………………………......………………………………………………… IX. Aspek Lingkungan 1. Sebutkan 5-10 faktor kekuatan internal yang dihadapi dalam menjalankan industri minyak atsiri: a. …………………………………………………………………………… b.…………………………………………………………………………… c. …………………………………………………………………………… d.…………………………………………………………………………… e. …………………………………………………………………………… f. …………………………………………………………………………… g.…………………………………………………………………………… h.…………………………………………………………………………… i. …………………………………………………………………………… j. ……………………………………………………………………………
62 2. Sebutkan 5-10 faktor kelemahan internal yang dihadapi dalam menjalankan industri minyak atsiri: a. ………………………………………………………………………… b.…………………………………………………………………………… c. …………………………………………………………………………… d.…………………………………………………………………………… e. …………………………………………………………………………… f. …………………………………………………………………………… g.…………………………………………………………………………… h.…………………………………………………………………………… i. …………………………………………………………………………… j. …………………………………………………………………………… 3. Sebutkan 5-10 faktor peluang eksternal yang dihadapi dalam menjalankan industri minyak atsiri: a. ………………………………………………………………………… b.…………………………………………………………………………… c. …………………………………………………………………………… d.…………………………………………………………………………… e. …………………………………………………………………………… f. …………………………………………………………………………… g.…………………………………………………………………………… h.…………………………………………………………………………… i. …………………………………………………………………………… j. …………………………………………………………………………… 4. Sebutkan 5-10 faktor ancaman eksternal yang dihadapi dalam menjalankan industri minyak atsiri: a. ………………………………………………………………………… b.…………………………………………………………………………… c. …………………………………………………………………………… d.…………………………………………………………………………… e. …………………………………………………………………………… f. …………………………………………………………………………… g.…………………………………………………………………………… h.…………………………………………………………………………… i. …………………………………………………………………………… j. ……………………………………………………………………………
63 Lampiran 2 Kuesioner penentuan bobot dan rating faktor internal dan eksternal
KUESIONER PENELITIAN Responden Yth. Kuesioner penelitian ini disusun dalam rangka penelitian untuk penyelesaian tesis dengan judul: Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi). Kuesioner ini digunakan dalam penentuan nilai dan bobot terhadap faktor internal dan eksternal yang sudah didapatkan pada kuesioner sebelumnya. Semua informasi yang diperoleh dari kuesioner ini bersifat rahasia dan sepenuhnya dipergunakan untuk kepentingan akademik dan ilmiah. Atas bantuan dan kerjasamanya kami ucapkan terimakasih. Identitas Responden: Nama Responden Jenis Kelamin Umur Pendidikan Tanggal Pengisian Alamat
: : : : :
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2015
64 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor Internal dan Eksternal I. Faktor Kekuatan Internal Petunjuk Pengisian Pemberian nilai peringkat menunjukkan tingkat faktor strategi sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4, Jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan utama. Nilai 3, Jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil. Nilai 2, Jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil. Nilai 1, Jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan utama. Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi kekuatan yang dimiliki perusahaan berikut: Kekuatan 4 3 2 1 Kontinuitas bahan baku terjamin R&D dan fasilitas laboratorium yang baik Integritas kerja yang tinggi Selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis atsiri dan turunannya II. Faktor Kelemahan Internal Petunjuk Pengisian Pemberian nilai peringkat menunjukkan tingkat faktor strategi sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, Jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan utama. Nilai 3, Jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil. Nilai 2, Jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil. Nilai 1, Jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan utama. Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi kelemahan yang dimiliki perusahaan berikut : Kelemahan 4 3 2 1 Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha Memerlukan energi yang sangat besar untuk melakukan penetrasi pasar Alat produksi masih terbatas Kemampuan karyawan belum merata Jumlah SDM masih sedikit
65 III. Faktor Peluang Eksternal Petunjuk Pengisian Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang. Nilai 3, Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang. Nilai 2, Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sedang dalam meraih peluang. Nilai 1, Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang kurang baik dalam meraih peluang. Menurut Bapak/Ibu bagaimana kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang berikut : Peluang 4 3 2 Potensi bahan baku cukup besar Permintaan pasar meningkat Adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas Adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan Adanya teknologi baru yang dapat memperkuat bidang produksi IV. Faktor Ancaman Eksternal Petunjuk Pengisian Pemberian nilai peringkat didasarkan pada besarnya ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 1, Jika faktor ancaman sangat kuat mempengaruhi perusahaan. Nilai 2, Jika faktor ancaman kuat mempengaruhi perusahaan. Nilai 3, Jika faktor ancaman berpengaruh biasa terhadap perusahaan. Nilai 4, Jika faktor ancaman tidak akan memberikan pengaruh terhadap perusahaan. Menurut Bapak/Ibu bagaimana perusahaan dipengaruhi oleh faktor ancaman berikut : Ancaman 4 3 2 1 Harga komoditi yang sangat fluktuatif Permainan bahan baku di tingkat pengumpul Permainan harga jual oleh perusahan besar Permainan harga bahan baku oleh perusahaan besar adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis
1
66 Pembobotan Terhadap Faktor Internal dan Eksternal I. Pembobotan terhadap kekuatan dan kelemahan internal Petunjuk Pengisian Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap industri minyak atsiri. Contoh: 1. “R&D dan fasilitas laboratorium yang baik” ( B pada baris/horizontal ) lebih penting daripada “Kontinuitas bahan baku terjamin” ( A pada kolom/vertikal ), maka nilainya = 1 2. “R&D dan fasilitas laboratorium yang baik” ( B pada baris/horizontal ) sama penting daripada “Kontinuitas bahan baku terjamin” ( A pada kolom/vertikal ), maka nilainya = 2 3. “R&D dan fasilitas laboratorium yang baik” (B pada baris/horizontal) tidak lebih penting daripada “Kontinuitas bahan baku terjamin” ( A pada kolom/vertikal ), maka nilainya = 3 Catatan: Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 seterusnya terhadap kolom 2 seterusnya dan harus konsisten. Faktor Penentu Internal Kontinuitas bahan baku terjamin R&D dan fasilitas laboratorium yang baik Integritas kerja yang tinggi Selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis atsiri dan turunannya Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha Memerlukan energi yang sangat besar untuk melakukan penetrasi pasar Alat produksi masih terbatas Kemampuan karyawan belum merata Jumlah SDM masih sedikit
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
67 II. Pembobotan terhadap peluang dan ancaman eksternal Petunjuk Pengisian Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap industri minyak atsiri. Contoh: 1. “Permintaan pasar meningkat” ( B pada baris/horizontal ) lebih penting daripada “Potensi bahan baku cukup besar” ( A pada kolom/vertikal ), maka nilainya = 1 2. “Permintaan pasar meningkat” ( B pada baris/horizontal ) sama penting daripada “Potensi bahan baku cukup besar” ( A pada kolom/vertikal ), maka nilainya = 2 3. “Permintaan pasar meningkat” ( B pada baris/horizontal ) tidak lebih penting daripada “Potensi bahan baku cukup besar” ( A pada kolom/vertikal ), maka nilainya = 3 Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 seterusnya terhadap kolom 2 seterusnya dan harus konsisten. Faktor Penentu Eksternal Potensi bahan baku cukup besar Permintaan pasar meningkat Adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas Adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan Adanya teknologi baru yang dapat memperkuat bidang produksi Harga komoditi yang sangat fluktuatif Permainan bahan baku di tingkat pengumpul Permainan harga jual oleh perusahan besar Permainan harga bahan baku oleh perusahaan besar adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
68 Lampiran 3 Kuesioner Isian AHP
KUESIONER ISIAN AHP Responden Yth. Kuesioner penelitian ini disusun dalam rangka penelitian untuk penyelesaian tesis dengan judul: Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi). Semua informasi yang diperoleh dari kuesioner ini bersifat rahasia dan sepenuhnya dipergunakan untuk kepentingan akademik dan ilmiah. Atas bantuan dan kerjasamanya kami ucapkan terimakasih. Identitas Responden: Nama Responden
:
Jenis Kelamin
:
Umur
:
Pendidikan
:
Tanggal Pengisian
:
Alamat
:
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2015
69 HIERARKI PENENTUAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA INDUSTRI MINYAK ATSIRI DI PT XYZ
70 Contoh Pengisian Nilai 1 3 5 7 9 2,4,6,8
Keterangan Faktor yang satu sama penting dengan yang faktor yang lainnya Faktor yang satu sedikit lebih penting dibanding faktor yang lainnya Faktor yang satu jelas lebih penting dibanding faktor yang lainnya Faktor yang satu sangat jelas lebih penting dibanding faktor yang lainnya Faktor yang satu mutlak lebih penting dibanding faktor yang lainnya Nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan
Berilah tanda check (√) pada kolom skor yang paling sesuai pada setiap baris
Kolom Kiri
Faktor Faktor Faktor Faktor Faktor Faktor Faktor
Internal 1 Internal 1 Internal 1 Internal 1 Internal 1 Internal 1 Internal 1
Diisi bila sama penting 1 √
Diisi jika FAKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding FAKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
9
Diisi jika FAKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding FAKTOR di Kolom Kiri 2
3
4
5
6
7
8
9
√
Jika Faktor Internal 1 sama penting dengan Faktor Internal 2
√
Jika Faktor Internal 1 jelas lebih penting dibanding Faktor Internal 4
Kolom Kanan
Faktor Internal 2 Faktor Internal 3 Faktor Internal 4 Faktor Eksternal 1 Faktor Eksternal 2 Faktor Eksternal 3 Faktor Eksternal 4
Jika Faktor Eksternal 2 mutlak lebih penting dibanding Faktor Internal 1
71 1. Penentuan Bobot Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal 1. Inovasi produk 2. R&D dan fasilitas laboratorium yang baik 3. Jumlah SDM sedikit 4. Kemampuan karyawan belum merata 5. Kebijakan pemerintah 6. Adanya lembaga riset 7. Perusahaan sejenis 8. Fluktuasi harga komoditas Bapak/Ibu diminta untuk memberikan penilaian (skoring) tingkat kepentingan antar masing-masing faktor lingkungan dengan nilai/skor penilaian sesuai dengan tabel berikut: Nilai Keterangan Faktor yang satu sama penting dengan yang faktor yang lainnya 1 Faktor yang satu sedikit lebih penting dibanding faktor yang lainnya 3 Faktor yang satu jelas lebih penting dibanding faktor yang lainnya 5 Faktor yang satu sangat jelas lebih penting dibanding faktor yang 7 lainnya Faktor yang satu mutlak lebih penting dibanding faktor yang lainnya 9 2,4,6,8 Nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan Dalam rangka pemilihan strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar faktor (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Inovasi produk Inovasi produk Inovasi produk
Inovasi produk Inovasi produk Inovasi produk Inovasi produk
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika FAKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding FAKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
9
Diisi jika FAKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding FAKTOR di Kolom Kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9 R&D dan fasilitas lab. yang baik Jumlah SDM sedikit Kemampuan karyawan belum merata Kebijakan Pemerintah Adanya lembaga riset Perusahaan sejenis Fluktuasi harga komoditas
72
Kolom Kiri
R&D dan fasilitas lab. yang baik R&D dan fasilitas lab. yang baik R&D dan fasilitas lab. yang baik R&D dan fasilitas lab. yang baik R&D dan fasilitas lab. yang baik R&D dan fasilitas lab. yang baik Jumlah SDM sedikit Jumlah SDM sedikit Jumlah SDM sedikit Jumlah SDM sedikit Jumlah SDM sedikit
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika FAKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding FAKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
9
Diisi jika FAKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding FAKTOR di Kolom Kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9 Jumlah SDM sedikit Kemampuan karyawan belum merata Kebijakan Pemerintah Adanya lembaga riset Perusahaan sejenis Fluktuasi harga komoditas Kemampuan karyawan belum merata Kebijakan Pemerintah Adanya lembaga riset Perusahaan sejenis Fluktuasi harga komoditas
Kemampuan karyawan belum merata Kemampuan karyawan belum merata Kemampuan karyawan belum merata Kemampuan karyawan belum merata
Kebijakan Pemerintah
Kebijakan Pemerintah Kebijakan Pemerintah Kebijakan Pemerintah
Adanya lembaga riset Perusahaan sejenis
Adanya lembaga riset Adanya lembaga riset
Perusahaan sejenis
Perusahaan sejenis
Fluktuasi harga komoditas
Adanya lembaga riset Perusahaan sejenis
Fluktuasi harga komoditas
Fluktuasi harga komoditas
Fluktuasi harga komoditas
73 2. Penentuan Bobot Aktor 1. Manajer produksi 2. Pimpinan perusahaan 3. Pemerintah 4. Industri swasta Bapak/Ibu diminta untuk memberikan penilaian (skoring) tingkat kepentingan antar masing-masing aktor dengan nilai/skor penilaian sesuai dengan tabel berikut: Nilai Keterangan Aktor yang satu sama penting dengan yang aktor yang lainnya 1 Aktor yang satu sedikit lebih penting dibanding aktor yang lainnya 3 Aktor yang satu jelas lebih penting dibanding aktor yang lainnya 5 Aktor yang satu sangat jelas lebih penting dibanding aktor yang 7 lainnya Aktor yang satu mutlak lebih penting dibanding aktor yang lainnya 9 2,4,6,8 Nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan Bapak/Ibu diminta untuk memberikan penilaian (skoring) tingkat kepentingan antar masing-masing aktor berdasarkan faktor lingkungan sebagai berikut: 2.1. Inovasi Produk Dengan memperhatikan faktor lingkungan Inovasi Produk, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar aktor (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Manajer produksi
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika AKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika AKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
Manajer produksi
Pimpinan perusahaan Pemerintah
Manajer produksi
Industri Swasta
Pimpinan perusahaan Pimpinan perusahaan
Pemerintah
Pemerintah
Industri Swasta
Industri Swasta
74 2.2. R&D dan Fasilitas Laboratorium yang Baik Dengan memperhatikan faktor lingkungan R&D dan Fasilitas Laboratorium yang Baik, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar aktor (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika AKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika AKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
Manajer produksi Manajer produksi
Pimpinan perusahaan Pemerintah
Manajer produksi
Industri Swasta
Pimpinan perusahaan Pimpinan perusahaan
Pemerintah
Pemerintah
Industri Swasta
Industri Swasta
2.3. Jumlah SDM Sedikit Dengan memperhatikan faktor lingkungan Jumlah SDM Sedikit, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar aktor (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Manajer produksi
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika AKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika AKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
Manajer produksi
Pimpinan perusahaan Pemerintah
Manajer produksi
Industri Swasta
Pimpinan perusahaan Pimpinan perusahaan
Pemerintah
Pemerintah
Industri Swasta
Industri Swasta
75 2.4. Kemampuan Karyawan Belum Merata Dengan memperhatikan faktor lingkungan Kemampuan Karyawan Belum Merata, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar aktor (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika AKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika AKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
Manajer produksi Manajer produksi
Pimpinan perusahaan Pemerintah
Manajer produksi
Industri Swasta
Pimpinan perusahaan Pimpinan perusahaan
Pemerintah
Pemerintah
Industri Swasta
Industri Swasta
2.5. Kebijakan Pemerintah Dengan memperhatikan faktor lingkungan Kebijakan Pemerintah, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar aktor (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Manajer produksi
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika AKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika AKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
Manajer produksi
Pimpinan perusahaan Pemerintah
Manajer produksi
Industri Swasta
Pimpinan perusahaan Pimpinan perusahaan
Pemerintah
Pemerintah
Industri Swasta
Industri Swasta
76 2.6. Adanya Lembaga Riset Dengan memperhatikan faktor lingkungan Adanya Lembaga Riset, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar aktor (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika AKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika AKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
Manajer produksi Manajer produksi
Pimpinan perusahaan Pemerintah
Manajer produksi
Industri Swasta
Pimpinan perusahaan Pimpinan perusahaan
Pemerintah
Pemerintah
Industri Swasta
Industri Swasta
2.7. Perusahaan Sejenis Dengan memperhatikan faktor lingkungan Perusahaan Sejenis, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar aktor (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Manajer produksi
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika AKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika AKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
Manajer produksi
Pimpinan perusahaan Pemerintah
Manajer produksi
Industri Swasta
Pimpinan perusahaan Pimpinan perusahaan
Pemerintah
Pemerintah
Industri Swasta
Industri Swasta
77 2.8. Fluktuasi Harga Komoditas Dengan memperhatikan faktor lingkungan Fluktuasi Harga Komoditas, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar aktor (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Manajer produksi
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika AKTOR di Kolom Kiri lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika AKTOR di Kolom Kanan lebih penting dibanding AKTOR di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
Manajer produksi
Pimpinan perusahaan Pemerintah
Manajer produksi
Industri Swasta
Pimpinan perusahaan Pimpinan perusahaan
Pemerintah
Pemerintah
Industri Swasta
Industri Swasta
78 3. Penentuan Bobot Tujuan 1. Optimasi produk 2. Meningkatkan kualitas SDM 3. Menjalin kemitraan 4. Mengatasi persaingan Bapak/Ibu diminta untuk memberikan penilaian (skoring) tingkat kepentingan antar masing-masing tujuan dengan nilai/skor penilaian sesuai dengan tabel berikut: Nilai Keterangan Tujuan yang satu sama penting dengan yang tujuan yang lainnya 1 Tujuan yang satu sedikit lebih penting dibanding tujuan yang lainnya 3 Tujuan yang satu jelas lebih penting dibanding tujuan yang lainnya 5 Tujuan yang satu sangat jelas lebih penting dibanding tujuan yang 7 lainnya Tujuan yang satu mutlak lebih penting dibanding tujuan yang lainnya 9 2,4,6,8 Nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan Bapak/Ibu diminta untuk memberikan penilaian (skoring) tingkat kepentingan antar masing-masing tujuan berdasarkan aktor sebagai berikut: 3.1. Manajer Produksi Dengan memperhatikan aktor Manajer Produksi, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar tujuan (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Optimasi produk Optimasi produk
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika TUJUAN di Kolom Kiri lebih penting dibanding TUJUAN di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika TUJUAN di Kolom Kanan lebih penting dibanding TUJUAN di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9 Meningkatkan kualitas SDM Menjalin kemitraan
Optimasi produk
Mengatasi persaingan
Meningkatkan kualitas SDM Meningkatkan kualitas SDM
Menjalin kemitraan
Menjalin kemitraan
Mengatasi persaingan
Mengatasi persaingan
79 3.2. Pimpinan perusahaan Dengan memperhatikan aktor Pimpinan Perusahaan, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar tujuan (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika TUJUAN di Kolom Kiri lebih penting dibanding TUJUAN di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika TUJUAN di Kolom Kanan lebih penting dibanding TUJUAN di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
Optimasi produk
Meningkatkan kualitas SDM Menjalin kemitraan
Optimasi produk Optimasi produk
Mengatasi persaingan
Meningkatkan kualitas SDM Meningkatkan kualitas SDM
Menjalin kemitraan
Menjalin kemitraan
Mengatasi persaingan
Mengatasi persaingan
3.3. Pemerintah Dengan memperhatikan aktor Pemerintah, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar tujuan (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Optimasi produk Optimasi produk
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika TUJUAN di Kolom Kiri lebih penting dibanding TUJUAN di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika TUJUAN di Kolom Kanan lebih penting dibanding TUJUAN di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9 Meningkatkan kualitas SDM Menjalin kemitraan
Optimasi produk
Mengatasi persaingan
Meningkatkan kualitas SDM Meningkatkan kualitas SDM
Menjalin kemitraan
Menjalin kemitraan
Mengatasi persaingan
Mengatasi persaingan
80 3.4. Industri Swasta Dengan memperhatikan aktor Industri Swasta, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar tujuan (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Optimasi produk Optimasi produk
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika TUJUAN di Kolom Kiri lebih penting dibanding TUJUAN di Kolom Kanan 2
3
4
5
6
7
8
Diisi jika TUJUAN di Kolom Kanan lebih penting dibanding TUJUAN di Kolom Kiri 9
2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9 Meningkatkan kualitas SDM Menjalin kemitraan
Optimasi produk
Mengatasi persaingan
Meningkatkan kualitas SDM Meningkatkan kualitas SDM
Menjalin kemitraan
Menjalin kemitraan
Mengatasi persaingan
Mengatasi persaingan
81 4. Penentuan Bobot Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Industri Minyak Atsiri 1. Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk 2. Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran 3. Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar 4. Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan Bapak/Ibu diminta untuk memberikan penilaian (skoring) tingkat kepentingan antar masing-masing alternatif strategi dengan nilai/skor penilaian sesuai dengan tabel berikut: Nilai Keterangan Alternatif strategi yang satu sama penting dengan yang alternatif 1 strategi yang lainnya Alternatif strategi yang satu sedikit lebih penting dibanding alternatif 3 strategi yang lainnya Alternatif strategi yang satu jelas lebih penting dibanding tujuan 5 alternatif strategi yang lainnya Alternatif strategi yang satu sangat jelas lebih penting dibanding 7 alternatif strategi yang lainnya Alternatif strategi yang satu mutlak lebih penting dibanding alternatif 9 strategi yang lainnya 2,4,6,8 Nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan Bapak/Ibu diminta untuk memberikan penilaian (skoring) tingkat kepentingan antar masing-masing alternatif strategi berdasarkan tujuan sebagai berikut:
82 4.1. Optimasi Produk Dengan memperhatikan tujuan Optimasi Produk, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar alternatif strategi (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kiri lebih penting dibanding ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kanan 2 3 4 5 6 7 8 9
Diisi jika ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kanan lebih penting dibanding ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kiri 2 3 4 5 6 7 8 9
Kolom Kanan
Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk
Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran
Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar
Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
83 4.2. Meningkatkan Kualitas SDM Dengan memperhatikan tujuan Meningkatkan Kualitas SDM, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar alternatif strategi (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kiri lebih penting dibanding ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kanan 2 3 4 5 6 7 8 9
Diisi jika ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kanan lebih penting dibanding ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kiri 2 3 4 5 6 7 8 9
Kolom Kanan
Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk
Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran
Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar
Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
84 4.3. Menjalin Kemitraan Dengan memperhatikan tujuan Menjalin Kemitraan, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar alternatif strategi (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kiri lebih penting dibanding ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kanan 2 3 4 5 6 7 8 9
Diisi jika ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kanan lebih penting dibanding ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kiri 2 3 4 5 6 7 8 9
Kolom Kanan
Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk
Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran
Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar
Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
85 4.4. Mengatasi Persaingan Dengan memperhatikan tujuan Mengatasi Persaingan, Bapak/Ibu diminta untuk memberikan nilai/skor tingkat kepentingan antar alternatif strategi (kolom kiri dan kanan) seperti pada tabel berikut dengan memberikan tanda check (√) pada kolom nilai yang sesuai. Kolom Kiri
Diisi bila sama penting 1
Diisi jika ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kiri lebih penting dibanding ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kanan 2 3 4 5 6 7 8 9
Diisi jika ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kanan lebih penting dibanding ALTERNATIF STRATEGI di Kolom Kiri 2 3 4 5 6 7 8 9
Kolom Kanan
Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk Memanfaatkan R&D dan dukungan lembaga riset untuk inovasi produk
Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran
Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran Menjalin kemitraan dengan Pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar
Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
Meningkatkan mutu produk agar bersaing dan sesuai dengan standar pasar Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
Perbaikan sistem pemasaran, produksi dan SDM untuk mengatasi persaingan
86 Lampiran 4 Investasi Mesin/Peralatan Produksi No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nama Mesin / Peralatan
Jumlah
Alat Fraksinasi Besar Alat Fraksinasi Kecil Toren Air Hand Forklift Crane Otomatis Gas Chromatography (GC) Refractrometer Peralatan Lab. Tambahan Meja Lab TOTAL
1 1 3 1 1 1 1 1 2
Harga
Total
500,000,000 40,000,000 1,250,000 5,000,000 4,000,000 200,000,000 100,000,000 100,000,000 4,000,000
500,000,000 40,000,000 3,750,000 5,000,000 4,000,000 200,000,000 100,000,000 100,000,000 8,000,000 960,750,000
Lampiran 5 Biaya Umum No
Jenis Biaya
1 2 3
Pemeliharaan mesin dan peralatan Suku cadang, bahan bakar, oli, dsb. Pemeliharaan bangunan Total Biaya Umum Usaha per tahun:
Jumlah Biaya/Tahun 10,000,000 30,000,000 5,000,000 45,000,000
Lampiran 6 Biaya Sarana dan Prasarana Penunjang No Jenis Biaya 1 Pemasangan instalasi listrik 2 Pemasangan instalasi air Total biaya pemasangan sarana penunjang
Jumlah Biaya 15,000,000 2,500,000 17,500,000
Lampiran 7 Biaya Sewa Peralatan No 1
Jenis Biaya Sewa Tabung GC
Jumlah unit 2
Harga
Jumlah harga
720,000
1,440,000
Total Biaya Sewa Peralatan per tahun
1,440,000
87 Lampiran 8 Penyusutan Mesin/Peralatan Produksi No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nilai Penyusutan tahun ke Penyusutan (%) 1 2 3 4 5 Alat Fraksinasi Besar 20% 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 Alat Fraksinasi Kecil 20% 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000 Toren Air 20% 750,000 750,000 750,000 750,000 750,000 Hand Forklift 20% 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 Cran Otomatis 20% 800,000 800,000 800,000 800,000 800,000 Gas Chromatography (GC) 20% 40,000,000 40,000,000 40,000,000 40,000,000 40,000,000 Refractrometer 20% 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000 Peralatan Lab. Tambahan 20% 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000 Meja Lab 20% 1,600,000 1,600,000 1,600,000 1,600,000 1,600,000 TOTAL PENYUSUTAN 192,150,000 192,150,000 192,150,000 192,150,000 192,150,000 Nama Mesin / Peralatan
88 Lampiran 9 Biaya Inventaris Kantor Yang Umurnya Lebih Dari 1 Tahun No 1 2 3 4 5 6
Inventaris / Perangkat Jumlah Harga Kerja unit Komputer 3 5,000,000 Meja 6 1,100,000 Kursi 6 700,000 Lemari besi 2 1,560,000 Filling Cabinet 4 1,350,000 Printer 2 800,000 Total Inventaris Kantor
Jumlah harga 15,000,000 6,600,000 4,200,000 3,120,000 5,400,000 1,600,000 35,920,000
Lampiran 10 Biaya Inventaris Kantor Yang Umurnya Kurang Dari 1 Tahun No 1 2 3
Inventaris / Perangkat Jumlah Harga Kerja unit ATK 1 24,000,000 Dispenser 2 250,000 Kalkulator 2 50,000 Total Supply Kantor
Jumlah harga 24,000,000 500,000 100,000 24,600,000
Lampiran 11 Gaji Karyawan No 1 2 3 4 5 6
Jabatan Direktur Utama Manajer Pemasaran Manajer Produksi Manajer Keuangan Operator Produksi R&D
Jumlah 1 1 1 1 5 2
TOTAL GAJI
Gaji/Bln 6,000,000 4,000,000 4,000,000 3,000,000 2,500,000 2,800,000
Total 6,000,000 4,000,000 4,000,000 3,000,000 12,500,000 5,600,000
Gaji/th 72,000,000 48,000,000 48,000,000 36,000,000 150,000,000 67,200,000
35,100,000
421,200,000
89 Lampiran 12 Biaya Tetap No 1 2 3 4 5 6 7 8
Uraian Gaji Karyawan Penyusutan Biaya umum Biaya sarana penunjang Biaya sewa ruangan Biaya pembuatan gedung Biaya inventaris Biaya sewa peralatan Total Biaya Tetap
Jumlah 421,200,000 192,438,000 45,000,000 17,500,000 17,413,440 300,000,000 60,520,000 1,440,000 1,055,223,440
Lampiran 13 Biaya Tidak Tetap No
Uraian
1
Crude eugenol
2
Crude eugenol
3 4
Asetat Anhidrid Natrium Asetat
Jenis untuk bahan baku eugenol asetat untuk bahan baku pemurnian (eugenol USP)
Total Biaya Tidak Tetp
Jumlah/kg Harga/kg
Total
10,000
190,000
1,900,000,000
30,000
190,000
5,700,000,000
6,200 50
25,000 15,000
155,000,000 750,000 7,755,750,000
90
Lampiran 14 Laba Rugi PERINCIAN PENDAPATAN HARGA POKOK PRODUKSI Harga bahan baku dan pembantu LABA KOTOR BIAYA OPERASIONAL TETAP Gaji Karyawan Marketing R&D Biaya Sewa Ruangan Biaya Sarana Penunjang Biaya Umum Biaya Inventaris Kantor Peralatan Produksi Biaya Sewa Alat PENDAPATAN/BIAYA LAIN-LAIN Pendapatan Lain-lain Bunga Pinjaman Penyusutan LABA SEBELUM PAJAK Pajak LABA BERSIH
1 10,250,000,000 7,755,750,000 7,755,750,000 2,494,250,000 1,598,823,440 421,200,000 50,000,000 25,000,000 17,413,440 17,500,000 45,000,000 60,520,000 962,190,000 1,440,000 192,150,000 0 0 192,150,000 703,276,560 70,327,656.0 632,948,904
2 10,762,500,000 8,282,623,950 8,248,860,585 2,513,639,415 611,433,336 447,979,896 50,000,000 25,000,000 17,413,440 0 45,000,000 24,600,000 0 1,440,000 192,150,000 0 0 192,150,000 1,710,056,079 171,005,607.9 1,539,050,471
TAHUN KE 3 11,300,625,000 8,845,290,204 8,773,323,141 2,527,301,859 639,915,898 476,462,458 50,000,000 25,000,000 17,413,440 0 45,000,000 24,600,000 0 1,440,000 192,150,000 0 0 192,150,000 1,695,235,961 169,523,596.1 1,525,712,365
4 11,865,656,250 9,446,180,252 9,331,131,026 2,534,525,224 670,209,381 506,755,941 50,000,000 25,000,000 17,413,440 0 45,000,000 24,600,000 0 1,440,000 192,150,000 0 0 192,150,000 1,672,165,843 167,216,584.3 1,504,949,259
5 12,458,939,063 10,087,890,763 9,924,404,337 2,534,534,726 702,428,924 538,975,484 50,000,000 25,000,000 17,413,440 0 45,000,000 24,600,000 0 1,440,000 192,150,000 0 0 192,150,000 1,639,955,802 163,995,580.2 1,475,960,222
91
Lampiran 15 Aliran Kas AKTIFITAS CASH IN FLOW Modal Investasi Pendapatan Pinjaman Bank Modal Lainnya Total Kas Masuk CASH OUT FLOW Biaya Investasi Sewa ruangan Bangunan luar Peralatan Produksi Biaya Operasional Gaji Karyawan Bunga Pinjaman Bank Angsuran Pinjaman Bank Bahan baku dan pembantu Marketing R&D Biaya Sarana dan Prasarana Biaya Umum Biaya Inventaris Kantor Biaya Sewa Peralatan Penyusutan Total Kas Keluar Surplus (defisit) SALDO AWAL KAS SALDO AKHIR KAS
1
2
TAHUN KE 3
4
5
2,000,000,000 10,250,000,000 0 0 12,250,000,000
0 10,762,500,000 0 0 10,762,500,000
0 11,300,625,000 0 0 11,300,625,000
0 11,865,656,250 0 0 11,865,656,250
0 12,458,939,063 0 0 12,458,939,063
1,278,163,440 17,413,440 300,000,000 960,750,000 8,376,410,000 421,200,000 0 0 7,755,750,000 50,000,000 25,000,000 17,500,000 45,000,000 60,520,000 1,440,000 192,150,000 9,846,723,440 2,403,276,560 2,403,276,560
17,413,440 17,413,440 0 0 8,842,880,481 447,979,896 0 0 8,248,860,585 50,000,000 25,000,000 0 45,000,000 24,600,000 1,440,000 192,150,000 9,052,443,921 1,710,056,079 2,403,276,560 4,113,332,639
17,413,440 17,413,440 0 0 9,395,825,599 476,462,458 0 0 8,773,323,141 50,000,000 25,000,000 0 45,000,000 24,600,000 1,440,000 192,150,000 9,605,389,039 1,695,235,961 4,113,332,639 5,808,568,600
17,413,440 17,413,440 0 0 9,983,926,967 506,755,941 0 0 9,331,131,026 50,000,000 25,000,000 0 45,000,000 24,600,000 1,440,000 192,150,000 10,193,490,407 1,672,165,843 5,808,568,600 7,480,734,443
17,413,440 17,413,440 0 0 10,609,419,821 538,975,484 0 0 9,924,404,337 50,000,000 25,000,000 0 45,000,000 24,600,000 1,440,000 192,150,000 10,818,983,261 1,639,955,802 7,480,734,443 9,120,690,245
92 Lampiran 16 Perhitungan Kelayakan Finansial No 1 2 3 4 5
Parameter Analisis Kelayakan Payback Period (PBP) Net Present Value (NPV) Internal Rate of Return (IRR) B/C Ratio Break Event Point (BEP) Rupiah (Rp) Unit (Kg) – Eugenol USP – Eugenol Asetat
Nilai
Kelayakan
2 tahun 8 bulan 10 hari Rp. 1.337.524.338,26,64% 1,36
Layak Layak Layak Layak
Rp. 4.336.389.801,12.658 Kg 3.348 Kg
93 Lampiran 17 Perhitungan Rating Faktor Internal Dan Eksternal PT XYZ Tabel Perhitungan nilai peringkat faktor internal PT XYZ Faktor Internal Kontinuitas bahan baku terjamin R&D dan fasilitas laboratorium yang baik Integritas kerja yang tinggi Selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis atsiri dan turunannya Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha Memerlukan energi yang sangat besar untuk melakukan penetrasi pasar Alat produksi masih terbatas Kemampuan karyawan belum merata Jumlah SDM masih sedikit Total
Nilai 4.000 3.000 3.000 3.000 3.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 26.000
Tabel Perhitungan Nilai Peringkat Faktor Eksternal PT XYZ Faktor Eksternal Potensi bahan baku cukup besar Permintaan pasar meningkat Adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas Adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan Adanya teknologi baru yang dapat memperkuat bidang produksi Harga komoditi yang sangat fluktuatif Permainan bahan baku di tingkat pengumpul Permainan harga jual oleh perusahan besar Permainan harga bahan baku oleh perusahaan besar Adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis Total
Nilai 4.000 3.000 3.000 3.000 3.000 2.000 3.000 2.000 2.000 2.000 27.000
94 Lampiran 18 Perhitungan Bobot Faktor Internal Dan Eksternal PT XYZ Tabel Perhitungan Bobot Faktor Internal Faktor Penentu Internal
A
Kontinuitas bahan baku terjamin
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
Rataan
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
3
2
2
1
1
9
0.050
1
18
0.100
1
2
3
2
1
1
1
16
0.089
3
3
2
3
1
1
21
0.117
1
2
1
1
1
14
0.078
1
1
1
1
13
0.072
2
1
1
18
0.100
1
1
19
0.106
2
26
0.144
10
26 180
0.144 1.000
R&D dan fasilitas laboratorium yang baik
3
Integritas kerja yang tinggi Selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis atsiri dan turunannya
3
2
3
2
3
3
2
2
1
3
1
1
1
3
3
2
2
2
2
3
3
2
3
1
3
3
2
Kemampuan karyawan belum merata
3
3
3
3
3
3
3
3
Jumlah SDM masih sedikit Total
3 27
3 18
3 20
3 15
3 22
3 23
3 18
3 17
Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha Memerlukan energi yang sangat besar untuk melakukan penetrasi pasar Alat produksi masih terbatas
2 10
Tabel Perhitungan Bobot Faktor Eksternal Faktor Penentu Eksternal
A
Potensi bahan baku cukup besar Permintaan pasar meningkat Adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas Adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan Adanya teknologi baru yang dapat memperkuat bidang produksi Harga komoditi yang sangat fluktuatif Permainan bahan baku di tingkat pengumpul Permainan harga jual oleh perusahan besar Permainan harga bahan baku oleh perusahaan besar adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis Total
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
Rataan
2
1
1
1
1
1
1
1
1
10
0.055
1
1
1
1
1
1
1
1
10
0.055
1
3
3
3
3
3
3
25
0.139
3
3
3
3
3
1
25
0.139
3
3
3
3
1
21
0.117
2
2
2
1
16
0.089
2
2
1
16
0.089
2
1
16
0.089
1
16
0.089
25
0.139
180
1.000
2 3
3
3
3
3
3
3
1
1
3
3
1
1
1
3
3
1
1
1
2
3
3
1
1
1
2
2
3
3
1
1
1
2
2
2
3
3
1
3
3
3
3
3
3
26
26
11
11
15
20
21
19
20
11
95 RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Blitar pada tanggal 28 Oktober 1986 sebagai anak bungsu dari pasangan Sucipto dan Sri Siswati. Pendidikan sarjana ditempuh di Program Studi Teknik Informatika, Fakultas Teknologi Industri Universitas Islam Indonesia, lulus pada tahun 2008. Pada tahun 2013, penulis diterima di Program Studi Magister Profesional Industri Kecil Menengah pada Program Pascasarjana IPB angkatan 18. Penulis bekerja sebagai perekayasa pertama di Balai Inkubator Teknologi Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi sejak tahun 2009 di bidang komersialisasi produk teknologi hasil litbang baik dari pemerintah maupun masyarakat. Pada tahun 2012 penulis menikah dengan Giriyani Suandita Sari dan telah dikaruniai seorang anak yaitu Faizan Haidar Cahyandira.
