PENGEMBANGAN STRATEGI DAN KELAYAKAN USAHA PADA INDUSTRI FARMASI LOKAL DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN USAHA DI PT BOUTI USABDA FARMA SOLO
YOSEFINE DA COSTA
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
PERNYATAAN MENGENAI TUGAS AKHIR DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa Tugas Akhir berjudul Pengembangan Strategi dan Kelayakan Usaha pada Industri Farmasi Lokal dalam menghadapi persaingan usaha di PT Bouti Usabda Farma Solo adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutipdari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhi tugas akhir ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, 03 Maret 2014
Yosefine da Costa P054114075
_______________________ * Pelimpahan hak cipta atas karya tulis dari penelitian kerjasama dengan pihak luar IPB harus berdasarkan pada perjanjian kerja sama yang terkait.
ABSTRACT
YOSEFINE DA COSTA. Strategy Development and the Feasibility of the local pharmaceutical industry face of competition in PT Bouti Usabda Farma Solo. Supervised by H. MUSA HUBEIS and NURHENI SRI PALUPI. Pharmaceutical industry in Indonesia has made progress and the development of a high around 12-13% in 2013. With high growth indirectly lead to intense competition among the entrepreneurs engaged in this field, especially in the area of Solo, Central Java. Solo City is not a big city like Jakarta, but the competition between the pharmaceutical industry that large, medium and small so large, both in terms of product to service. PT Bouti Usabda Farma is a company engaged in the pharmaceutical field for 21 years since 1992 and now has experienced new growth after the year 2009 the company experienced a split in the internal management. Now the company has only 4 pharmacies courses, where earlier there were 12 pharmacies owned. The purpose of this study is to analyze the problems experienced PT Bouti Usabda Farma, to identify the factors which become obstacles in the face of competition and finding ways for business development and feasibility PT Bouti Usabda Farma. Assessment methods used in this study using the Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT), Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), Payback Period (PBP) and Break Event Point (BEP). Internal factors are the main problem lies in the lack of Human Resources (HR) power, while the external factors are the biggest threat is the number of similar companies. Farma PT Bouti Usabda lies in quadrant V position and medium flats. Alternative strategies that can be used is the utilization of marketing, technology and capital for business development plan. Judging from the financial side, the company is able to perform in a payback period of 4 years, so the company is worth to be developed.
Key words : Feasilbility, pharmaceutical industry, Strategy development and
Competition.
RINGKASAN YOSEFINE DA COSTA. Pengembangan Strategi dan Kelayakan Usaha pada Industri Farmasi lokal dalam menghadapi persaingan usaha di PT Bouti Usabda Farma, Solo. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS sebagai ketua dan NURHENI SRI PALUPI sebagai anggota.
Industri farmasi di Indonesia telah mengalami banyak perkembangan, baik dalam segi manajemen, produk maupun dalam pelayanan. Industri farmasi merupakan industri strategis, karena memiliki tujuan membantu mewujudkan ketahanan nasional. Faktor penting yang sangat berperan dalam industri farmasi ini terletak pada bahan baku obat. Bahan baku obat yang ada selama ini hanya melahirkan produk obat yang biasa, padahal perkembangan zaman sudah mengalami banyak kemajuan dan kebutuhan akan obat yang tinggi. Hal ini mendorong para pengusaha yang bergerak dalam bidang industri farmasi memiliki inovasi untuk perbaikan mutu dalam menciptakan produk obat yang lebih baik dan banyak melahirkan para pengusaha untuk terjun dalam bidang farmasi, sehingga menimbulkan persaingan usaha sekarang ini. Adanya inovasi yang timbul oleh para pengusaha di bidang farmasi ini melahirkan adanya persaingan. Hal ini turut dirasakan pula oleh salah satu perusahaan lokal industri kecil menengah (IKM) di Solo, yaitu PT Bouti Usabda Farma yang telah menjalani usaha di bidang farmasi selama 25 tahun sehingga telah memiliki banyak pengalaman dan permasalahan dalam menjalankan usahanya. Kajian ini bertujuan; (1) menganalisis permasalahan yang dialami oleh PT Bouti Usabda Farma beserta solusinya; (2) mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi hambatan PT Bouti Usabda Farma dalam menghadapi persaingan usaha; (3) menemukan cara pengembangan strategi dan kelayakan usaha PT Bouti Usabda Farma. Pengumpulan data dalam kajian ini terdiri dari data primer yang diperoleh dari hasil pengamatan berupa data kualitatif maupun kuantitatif dengan menggunakan metode wawancara langsung dengan pemilik perusahaan dan kuesioner yang diberikan kepada apotek-apotek yang menjadi rekanan PT Bouti Usabda Farma beserta pemasok-pemasoknya dan karyawan dari perusahaan tersebut dengan menggunakan metode penarikan contoh. Data sekunder diperoleh dari majalah, koran, jurnal, maupun media Online. Dalam kajian ini, metode yang digunakan adalah (1) metode Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) untuk mengidentifikasi permasalahan yang terjadi, baik dari dalam maupun luar perusahaan PT Bouti Usabda Farma beserta solusinya; (2) analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT), Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), serta Payback Period (PBP) dan Break Evet Point (BEP) untuk menganalisa data keuangan yang ada guna pengembangan dan kelayakan usaha dari PT Bouti Usabda Farma. Berdasarkan data internal dan eksternal PT Bouti Usabda Farma, ditemukan bahwa kekuatan utama dalam perusahaan ini terletak dari modal yang cukup kuat dan yang menjadi kelemahannya adalah minimnya tenaga Human Resource Department (HRD). Peluang yang dimiliki adalah pelayanan yang memuaskan
kepada para pemasok dan apotek rekanan, serta ancaman bagi perusahaan ini adalah banyaknya perusahaan sejenis. Hal lainnya PT Bouti Usabda Farma berada dalam posisi kuadran V hold and maintain, dimana perusahaan dalam kondisi mempertahankan dan mengembangkan usaha. Alternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah memaksimalkan tenaga salesman yang dimiliki untuk memperluas jaringan usaha atau daerah distributor dan kelayakan usahanya membutuhkan kurun waktu empat tahun untuk mencapai pengembalian modalnya.
SUMMARY YOSEFINE DA COSTA. Development Strategy and Feasibility Study on the Pharmaceutical Industry in the face of local competition in PT Bouti Usabda Farma, Solo. Supervised by H MUSA HUBEIS as chairman and as a member NURHENI SRI PALUPI. The pharmaceutical industry in Indonesia has undergone many developments, both in terms of management, the products or services. The pharmaceutical industry is a strategic industry, because it has helped bring about national defense purposes. Important factor which plays an important role in the pharmaceutical industry lies in the raw materials of drugs. Raw materials that exist during childbirth is just the usual drug products, but the times have been a lot of progress and a high need for medication. This encourages entrepreneurs engaged in the pharmaceutical industry has innovation and improvement in creating better drug product and delivered many entrepreneurs to engage in the pharmaceutical field, giving rise to competition today. Innovation arising by employers in the pharmaceutical field bore competition. It is also shared by one of the local small and medium industries (SMEs) in Solo, PT Bouti Usabda Farma who had undergone pharmaceutical business for 25 years so it has had plenty of experience and problems in running their business. This study aims to: (1) analyze the problems faced by Farma PT Bouti Usabda and solutions, (2) identify the factors that become barriers PT Bouti Usabda Farma in the face of competition, (3) find a way of developing strategy and business feasibility PT Bouti Usabda Farma. Collecting data in this study consisted of primary data obtained from observations in the form of qualitative and quantitative data using the method of direct interview with the owner of the company and questionnaires given to pharmacies who are the partners and their PT Bouti Usabda Farma its suppliers and employees of the company by using sampling methods. Secondary data were obtained from magazines, newspapers, journals and online media. In this study, the methods used are (1) a method Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE) to identify the issues involved, both from within and outside the company PT Bouti Usabda Farma and solutions, (2) analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT), Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), payback period (PBP) and Break Event Point (BEP) to analyze financial data available for the development and feasibility of PT Bouti Usabda Farma. Based on internal and external data Farma PT Bouti Usabda, found that the main strength of the company is located in the capital that is strong enough and that becomes its weakness is the lack of power the Human Resource Department (HRD). Opportunities are held outstanding service to pharmacy suppliers and partners, as well as a threat to the company is the number of peers. Another thing PT Bouti Usabda Farma be in a position quadrant V hold and maintain, in a state where the company maintain and develop the business. Alternative strategies that can be used by the company is maximizing energy salesman who owned businesses or to expand the network of regional distributors and the feasibility of their business requires a period of four years to achieve payback.
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2014 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apapun tanpa izin IPB
PENGEMBANGAN STRATEGI DAN KELAYAKAN USAHA PADA INDUSTRI FARMASI LOKAL DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN USAHA DI PT BOUTI USABDA FARMA SOLO
YOSEFINE DA COSTA
Tugas Akhir sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
Judul Tugas Akhir
: Pengembangan Strategi dan kelayakan usaha pada industri farmasi lokal dalam menghadapi persaingan usaha di PT Bouti Usabda Farma Solo
Nama Mahasiswa Nomor Pokok Program Studi
: Yosefine da Costa : P 054114075/MPI : Industri Kecil Menengah (IKM)
Disetujui oleh Komisi Pembimbing
Prof Dr Ir H Musa Hubeis MS, Dipl Ing, DEA Ketua
Dr Ir Nurheni Sri Palupi, MSi Anggota
Diketahui oleh
Ketua Program Studi Industri Kecil dan Menengah
Dekan Sekolah PascaSarjana
Prof Dr Ir H Musa Hubeis MS, Dipl Ing, DEA
Dr Ir Dahrul Syah,MSc Agr
Tanggal Ujian : 28 Desember 2013
Tanggal Lulus :
PRAKATA
Puji dan Syukur penulis panjatkan ke Hadirat Allah Yang Maha Kuasa atas segala karunia-Nya sehingga Tugas Akhir ini berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah. Penulis menyadari bahwa laporan akhir ini tidak akan tersusun tanpa bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1.
Prof Dr Ir H Musa Hubeis, MS, Dipl Ing, DEA, selaku Ketua Komisi Pembimbing atas pengarahan, motivasi, bimbingan dan dorongan dalam penyusunan laporan akhir.
2.
Dr Ir Nurheni Sri Palupi, MSi, selaku anggota Komisi Pembimbing atas pengarahan, bimbingan dan dorongan dalam penyusunan laporan akhir.
3.
Ibu L V Yulie Andriati, selaku Pemilik PT Bouti Usabda Farma atas ijin dan pengarahan dalam perolehan informasi yang dibutuhkan untuk laporan akhir.
4.
Yosep Sudarso Andrianto (suami), Maria Yosefina Joana Cianditha dan Michael Yosep Vincentio Jonathan Cinthanafatih (anak) dan orang tua atas dukungan, pengertian dan doa.
Penulis berharap bahwa Tugas Akhir ini dapat memberikan dukungan kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan, walaupun tidak luput dari berbagai kekurangan.
Bogor, 03 Maret 2014
Yosefine da Costa
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN 1. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Manfaat 2. TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Persaingan Kelayakan usaha Teori Analisis 3. METODE KAJIAN Lokasi dan Waktu Bahan dan Alat Metode Kerja Kerangka Pemikiran Pengumpulan Data Pengolahan dan Analisis data 4. HASIL DAN PEMBAHASAN Permasalahan yang dialami PT Bouti Usabda Farma Faktor yang menjadi hambatan Alternatif Strategi pengembangan dan kelayakan usaha 5. SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN RIWAYAT HIDUP
Halaman ii ii iii 1 1 1 4 4 5 5 5 6 6 10 10 10 10 10 11 12 14 14 17 25 31 31 31 32 34 49
DAFTAR TABEL Halaman
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Faktor Internal PT Bouti Usabda Farma Faktor Eksternal PT Bouti Usabda Farma Analisis Matriks IFE Analisis Matriks EFE Data Keuangan PT Bouti Usabda Farma Analisis Matriks SWOT PT Bouti Usabda Farma Alternatif Strategi untuk PT Bouti Usabda Farma
19 21 22 24 25 27 29
DAFTAR GAMBAR No. 3.1 Kerangka Pemikiran Kajian 4.1 Saluran Distribusi Obat 4.2 Struktur Organisasi 16 4.3 Data Penjualan PT Bouti Usabda Farma 4.4 Matriks IE PT Bouti Usabda Farma
Halaman 11 15
17 25
ii DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1. Formulir Faktor-faktor Eksternal yang digunakan dalam Matriks EFE 2. Formulir Faktor-faktor Internal yang digunakan dalam Matriks IFE 3. Matriks IFE 4. Matriks EFE 5. Matriks QSPM 6. Hasil Kuesioner dari Karyawan 7. Gambaran kondisi dari PT Bouti Usabda Farma 8. Bentuk Perijinan dan penghargaan PT Bouti Usabda Farma 9. Bagian Gudang PT Bouti Usabda Farma 10. Apotek milik PT Bouti Usabda Farma 11. Daftar Wawancara untuk Pemilik/Manajer 12. Kartu Wawancara bagi Apotek-apotek rekanan 13. Kartu Wawancara bagi Karyawan 14. Kartu Wawancara bagi Pemasok/GP Farmasi
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
iii
1. PENDAHULUAN
Latar Belakang Perkembangan industri farmasi di Indonesia saat ini telah memiliki banyak perkembangan dan kemajuan. Perkembangan ini berada dalam berbagai segi yakni manajemen, produk, dan pelayanan. Farmasi merupakan industri strategik dan memiliki tujuan untuk mewujudkan ketahanan nasional. Yang lebih penting, bidang yang akan disinergikan adalah bahan baku obat, suatu industri yang sangat spesifik dan membutuhkan penanganan yang serius dan terpadu. Sinergi ini dibutuhkan mengingat bahan baku obat sangat bergantung pada industri kimia dasar yang berada di bawah binaan Kementrian Perindustrian (Kemenperin). Selama ini industri kimia dasar baru mampu menghasilkan bahan baku yang memiliki standar teknis, dan belum berstandar farmasi. Produk obat-obatan bukan komoditas biasa. Obat tidak bisa disamakan dengan produk industri lainnya. Obat menyangkut nyawa manusia. Maka cara pandang pemerintah terhadap industri farmasi harus diubah. Pemerintah harus mengambil inisiatif untuk membuka paradigma baru industri farmasi. Pemerintah harus sadar bahwa dalam 10 tahun ke depan pasar obat-obatan di tanah air akan mencapai angka 400 triliun rupiah. Oleh karena itu, industri bahan baku obat harus dikembangkan dengan serius, tidak hanya pada bahan baku tetapi juga terletak pada teknologi guna menghasilkan produk atau bahan baku yang bagus. Bahan baku obat ini nantinya tidak hanya untuk kebutuhan industri dalam negeri, tetapi juga harus bisa diekspor ke manca negara. Pada saat ini pertumbuhan industri farmasi di tahun 2012 industri farmasi mengalami pertumbuhan sekitar 12%-13% (Mahadi, 2012). Kebutuhan masyarakat akan obat-obatan semakin tinggi dengan timbulnya beraneka ragam penyakit yang berkembang di jaman modern. Dengan pertumbuhan industri farmasi saat ini menandakan bahwa secara tidak langsung Industri farmasi telah berperan aktif untuk memajukan perekonomian di Indonesia. Perusahaan farmasi lokal, terutama di kota Solo juga memberikan kontribusi yang tinggi, hal ini dilihat dari banyaknya pedagang besar farmasi (PBF) sekitar 30 dan 210 apotek yang tersebar di kota tersebut. Produk yang di jual tidak hanya obat-obatan saja melainkan juga alat-alat kesehatan, produk-produk herbal, serta barang-barang penunjang di bidang kesehatan. Begitu banyak jumlah PBF maupun apotek yang melahirkan tingginya persaingan dalam ruang distribusi yang terbatas. Sejauh ini para PBF hanya pendistribusiannya hanya sekitar daerah Jawa Tengah saja, masih jarang yang bergerak di luar daerah Jawa Tengah, sehingga menimbulkan tingginya angka persaingan dalam usaha di bidang farmasi. Tingginya tingkat kebutuhan akan bahan obat, secara tidak langsung melahirkan banyak pengusaha baik dari tingkat kecil, menengah hingga besar untuk berkecimpung dalam dunia farmasi. Hal ini timbul dengan adanya peraturan teknis dari Pemerintah yang mengijinkan investor asing menguasai saham perusahaan distribusi farmasi dan pabrik produsen obat, atau secara tidak langsung perusahaan membuka perdagangan bebas untuk investor asing untuk menguasai pasaran industri farmasi di Indonesia, sehingga antara pihak asing dan dalam negeri atau lokal menimbulkan persaingan usaha. Berdasarkan hasil
2
pengamatan di daerah Solo, terjadi suatu kondisi dimana antara letak posisi apotek yang satu bersebelahan dengan apotek yang lain. Hal ini timbul dikarenakan adanya regulasi dari Pemerintah yang sudah membebaskan jarak posisi apotek yang satu dengan yang lainnya, dimana terdahulu peraturan ini memberlakukan 200 meter jaraknya, tetapi sudah dihapuskan, makanya secara tidak langsung kondisi ini menimbulkan persaingan usaha yang begitu tinggi. Persaingan usaha tidak hanya terjadi dari dalam negeri melainkan juga dari luar juga, sehingga dibutuhkan jaringan yang kuat dan hal lain seperti produksi, sistem, manajemen, modal dan lain sebagainya, agar mampu bertahan dan berkembang dalam dunia usaha ini. Hal ini juga bisa dilihat dari perkembangan global, karena industri farmasi juga mengalami kendala dan tantangan untuk terus berkembang dan maju, dimana tidak sedikit dari perusahaan-perusahaan lokal industri farmasi yang mengalami gulung tikar atau pailit, bahkan diakusisi oleh perusahaan asing. Industri farmasi lokal yang ada berusaha untuk mempertahankan perusahaannya masing-masing, agar mampu bersaing di dalam negeri maupun diluar negeri. Tidak sedikit hambatan yang dapat dilalui, salah satunya perusahaan yang dikelola oleh manajemen keluarga. Perusahaan industri farmasi yang dikelola oleh manajemen keluarga juga mengalami banyak kesulitan dengan adanya pasar bebas yang dibuka oleh Pemerintah. Dalam hal ini para pesaing tidak hanya melihat pemain lama, juga harga dan mutu yang memengaruhinya, serta tidak sedikit main sikut kiri sikut kanan, agar mampu bertahan di industri farmasi ini. Adanya perdagangan bebas yang dibuka oleh pihak Pemerintah, maka usaha kecil menengah ataupun industri kecil menengah (UKM/IKM) yang bergerak dalam sektor farmasi juga harus mampu bersaing menghadapi segala tantangan dan peluang usaha, agar mampu bersaing dengan perusahaan besar baik dari dalam negeri, maupun luar negeri. UKM/IKM yang bergerak dalam sektor farmasi lokal dituntut untuk mampu mempertahankan usahanya, sehingga banyak permasalahan yang timbul dalam pengembangan usahanya dan sangat membutuhkan adanya dorongan dan peranan dari pihak Pemerintah, guna UKM/IKM bertahan di era perdagangan bebas ini. UKM/IKM yang bergerak dalam bidang farmasi saat ini sudah memiliki hambatan yang memerlukan bantuan dari pihak Pemerintah dengan banyaknya regulasi dan perundang-undangan yang kurang memihak perusahaan lokal, sehingga membuat usaha lokal semakin terjepit dan tidak berkembang. Salah satu contohnya PT Bouti Usabda Farma yang berdomisili di Solo, merupakan usaha keluarga yang dibangun oleh sepasang suami istri yang bergerak di bidang farmasi sebagai salah satu pedagang besar farmasi (PBF) di Solo selama 25 (dua puluh lima) tahun dan memiliki 12 (dua belas) apotik dan 2 (dua) PBF. PT Bouti Usabda Farma ini telah mengalami banyak perkembangan dan kemajuan dalam mengembangkan usahanya, perusahaan telah mengalami masa kelam, dimana terjadi perpecahan usaha hingga sekarang ini hanya memiliki 4 (empat) apotek, hal ini dikarenakan permasalahan-permasalahan dari internal perusahaan. Saat ini apotek-apotek yang terdahulu sudah banyak dijual oleh pemiliknya dan telah dibeli oleh investor lain yang bersedia bergabung dalam usaha ini di PT Bouti Usabda Farma melalui pembelian saham dari pemilik usaha yang terdahulu. Faktor eksternal seperti ketatnya persaingan dalam usaha ini dan timbulnya perundang-undangan baru yang membebaskan jarak lokasi antara apotek yang
3
satu dengan lain, hal ini mengakibatkan perusahaan ini memiliki banyak pesaing di daerah sekitar Solo. Kajian ini diharapkan mampu memberikan gambaran mengenai kondisi perusahaan lokal beserta permasalahannya dan mampu memberikan solusi yang tepat yang berguna baik bagi perusahaan yang menjadi pusat penelitian. Kajian ini juga diharapkan mampu memberikan gambaran dan pengalaman yang bermanfaat bagi perusahaan lain, khususnya bergerak di bidang farmasi, sehingga perusahaan lokal terlebih perusahaan keluarga mampu bertahan dan bersaing dalam era globalisasi ini di industri farmasi. Perusahaan juga mampu bertahan, serta beradaptasi dengan baik dalam lingkungan eksternal perusahaan terhadap perubahan iklim politik, sosial dan budaya yang berpengaruh dalam perekonomian usaha farmasi ini, juga terhadap regulasi yang ada sehingga perusahaan bisa menyesuaikan bahkan beradaptasi dengan baik sehingga usaha di bidang farmasi ini dapat berkembang maju dan senantiasa mampu menyumbangkan pertumbuhan ekonomi positif untuk kemajuan perekonomian negara Indonesia.
Perumusan Masalah Manajemen pada UKM berbeda dengan manajemen usaha skala besar. Bentuk pengelolaan dan penanganan yang dilakukan juga berbeda, antara lain terletak pada struktur, fungsi dan tugas setiap manajer dan bentuk pengembangannya. Pada perusahaan kecil dan menengah seluruh sumber daya masih sangat terbatas, fungsi dan tugas manajer berbaur menjadi satu. Hal ini disebabkan karena memang dalam usaha kecil belum dibutuhkan jumlah yang banyak dan kendala yang terbatas. Tak sedikit juga dari perusahan kecil posisi manajer juga dirangkap oleh pemilik atau pendiri dari perusahaan tersebut (Nitisusastro, 2010). Hal ini juga dialami oleh salah satu perusahaan farmasi di Solo PT Bouti Usabda Farma, dimana dalam praktek operasionalnya bentuk pengawasan dilakukan oleh pemilik perusahaan tersebut. Perusahaan yang belum dapat memaksimalkan kinerja dari seluruh karyawan yang dimiliki, serta penguasaan akan kondisi perusahaan semua dilakukan oleh pemilik perusahaan. Manajemen juga tidak terlepas dari lingkungan, baik dari dalam maupun dari luar perusahaan seperti lingkungan sosial, ekonomi dan politik. Hal ini sangat memengaruhi tumbuh dan kembangnya perusahaan, serta rencana strategi dalam pengembangan usahanya. Persaingan terjadi juga di kota Solo, banyak perusahaan sejenis yang bergerak di bidang farmasi. Ada 210 apotek yang tersebar di kota ini, hal ini menandakan persaingan yang cukup tinggi terjadi di kota ini. Tak jarang dari para pesaing yang memiliki modal besar banyak melakukan permainan untuk memenangkan harga di pasaran dan mendapatkan banyak konsumen, sehingga bagi perusahaan-perusahaan kecil banyak yang mengalami kerugian dan gagal dalam persaingan bisnis ini. Untuk itu dibutuhkan keahlian/skill yang cukup mahir baik secara teori maupun pada praktek lapangan, serta pengalaman yang cukup untuk bisa bertahan dalam persaingan ini dan mampu mengembangkan usaha agar lebih maju dan berkembang. Persaingan juga merupakan faktor dari
4
luar perusahaan yang harus dihadapi secara langsung oleh setiap perusahaan terlebih dalam usaha farmasi di Solo, persaingan yang dialami oleh PT Bouti Usabda Farma adalah dalam meraih daerah pasaran atau memperluas daerah distribusi untuk penyaluran farmasi ini, sehingga persaingan ini sangat berpengaruh besar dalam perkembangan usaha. Berdasarkan uraian yang dikemukakan, maka perumusan masalah disusun sebagai berikut : 1. Bagaimana cara mengelola manajemen yang tepat bagi industri farmasi PT Bouti Usabda Farma ? 2. Bagaimana bentuk pengembangan strategi dan kelayakan usaha bagi PT Bouti Usabda Farma ? 3. Bagaimana cara PT Bouti Usabda Farma dalam menghadapi persaingan usaha di Solo ?
Tujuan Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka kajian ini dilakukan dengan tujuan berikut : 1. Mengidentifikasi masalah yang dialami oleh PT Bouti Usabda Farma beserta solusinya. 2. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi hambatan PT Bouti Usabda Farma dalam menghadapi persaingan usaha. 3. Menyusun alternatif strategi pengembangan dan kelayakan usaha bagi PT Bouti Usabda Farma.
Manfaat 1. Memberikan solusi atas permasalahan manajemen keluarga, yang bila ditata dengan profesional bisa membawa perusahaan dalam mengatasi persaingan usaha. 2. Memberikan gambaran dan pandangan masyarakat khususnya bagi pengusaha UKM/IKM yang bergerak di industri farmasi dan pengimplementasinya. 3. Menjadi bahan pembelajaran dalam penerapan manajemen industri farmasi lokal di Indonesia.
5
2. TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen Manajemen memiliki arti yang berbeda-beda, namun definisi dari para ahli mengenai manajemen adalah :Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), Manajemen adalah “penggunaan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran”, atau “pimpinan yang bertanggungjawab atas jalannya perusahaan dan organisasi (Yusuf, 2012); menurut Oxford manajemen adalah “the process of dealing with or controlling people or things” proses berurusan dengan atau mengendalikan orang atau benda (Yusuf, 2012); menurut Harold Koontz dan Cyril O'donnel manajemen adalah usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain (Yusuf, 2012); menurut R. Terry manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan, serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia (SDM) dan sumber daya lainnya (Yusuf, 2012). Menurut Oey Liang Lee Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan daripada SDM untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Yusuf, 2012); menurut Fayol Fungsi-fungsi untuk merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sesuatu (Yusuf, 2012); menurut James A.F. Stoner manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi, serta penggunaan semua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya (Yusuf, 2012). Menurut Mary Parker Follet Manajemen adalah suatu seni, karena untuk melakukan suatu pekerjaan melalui orang lain dibutuhkan keterampilan khusus (Yusuf, 2012). Manajemen memiliki bagian-bagian dalam sebuah organisasi, yaitu : Manajemen pemasaran, Manajemen SDM (MSDM), Manajemen keuangan dan Manajemen operasi. Fungsi-fungsi Manajemen meliputi Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan, Pengendalian dan Pengawasan. Management; The planning, organizing, leading, and controlling of human and other resources to achieve organizational goals efficiently and effectively (Jones & George, 2006) Persaingan Banyak hal yang menyebabkan suatu perusahaan gagal, baik karena faktor internal seperti buruknya manajerial perusahaan, ketersediaan modal yang terbatas dan kurangnya daya inovasi, maupun faktor eksternal seperti situasi persaingan yang sangat tinggi dan perubahan lingkungan bisnis yang tidak bisa diantisipasi (Hubeis dan Najib, 2008). Persaingan adalah suatu proses sosial, dimana individu atau kelompok-kelompok manusia yang bersaing, mencari keuntungan melalui bidang-bidang kehidupan yang pada suatu masa tertentu menjadi pusat perhatian umum dengan cara menarik perhatian atau dengan mempertajam prasangka yang ada tanpa menggunakan ancaman atau kekerasan (Kemas, 2008).
6
Persaingan dalam industri farmasi saat ini di Indonesia memiliki dampak sangat luar biasa, dimana para pesaing tidak hanya dari pihak luar, melainkan dari dalam negeripun juga banyak, sehingga peluang usaha di bidang industri farmasi ini memiliki tantangan dan peluang yang besar. Semua pelaku usaha dihadapkan pada tantangan yang sama, yakni ketidakpastian ekonomi global dan pembengkakan biaya produksi. Hal tersebut membuat pemilik modal mengkalkulasi ulang rencana ekspansinya pada tahun 2013 (Supriadi, 2012).
Kelayakan Usaha Usaha yang akan dijalankan diharapkan dapat memberikan penghasilan sesuai dengan target yang telah ditetapkan (Evieto, 2010). Dalam hal ini pencapaian tujuan usaha harus memenuhi beberapa kriteria kelayakan usaha. Artinya, jika diihat dari segi bisnis, suatu usaha sebelum dijalankan harus dinilai pantas atau tidak untuk dijalankan. Pantas artinya layak, atau akan memberikan keuntungan dan manfaat maksimal. Agar tujuan perusahaan dapat tercapai sesuai keinginan, apapun tujuan perusahaan (profit, sosial, maupun gabungan dari keduanya), apabila ingin melakukan investasi, terlebih dahulu hendaknya dilakukan studi. Tujuannya untuk menilai apakah investasi yang akan ditanamkan layak, atau tidak untuk dijalankan (sesuai dengan tujuan perusahaan), atau dengan kata lain, jika usaha tersebut dijalankan, akan memberikan manfaat atau tidak. Untuk itu suatu usaha perlu melakukan suatu studi kelayakan usaha, yaitu suatu kegiatan yang mempelajari secara mendalam tentang suatu kegiatan, usaha atau bisnis yang akan dijalankan, dalam rangka menentukan layak atau tidak suatu usaha tersebut dijalankan (Setiyantoro, 2013) Berdasarkan pengertian tersebut, maka studi kelayakan usaha merupakan kegiatan untuk mempelajari secara mendalam, artinya meneliti secara sungguh-sungguh data dan informasi yang ada, yang kemudian mengukur, menghitung dan menganalisis hasil penelitian tersebut dengan menggunakan metode-metode tertentu. Penelitian yang dilakukan terhadap usaha yang akan dijalankan menggunakan ukuran tertentu, sehingga diperoleh hasil maksimal. Dengan kata lain, kelayakan dapat berarti bahwa usaha yang dijalankan akan memberikan keuntungan finansial dan nonfinansial sesuai tujuan yang diinginkan. Dasar untuk menilai kelayakan suatu proyek investasi dilakukan dengan menggunakan kriteria yang lazim digunakan dalam mengevaluasi layak dan tidak layaknya suatu proyek dijalankan dengan melihat kriteria-kriteria investasi (Panjaitan et al, 2012)
Teori Analisis. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). IFE Matrix menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, serta menjadi area landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara
7
tersebut. Seperti halnya Matriks EFE, Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima (5) langkah, yakni : (a) Membuat daftar faktor-faktor internal sejumlah 10-20 faktor yang mengindikasikan kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik (persentase, rasio, atau angka-angka perbandingan); (b) Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot menandakan nyata relatif faktor tertentu bagi keberhasilan industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor utama tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0; (c) Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3) dan sangat kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4, sehingga peringkat berbasis perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri; (d) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing peubah; (e) Menjumlahkan skor bobot masing-masing peubah untuk memperoleh skor bobot total organisasi (Dewi, 2011). Analisis Strengths, Weakness, Opportunities dan Threats (SWOT) adalah suatu cara menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal menjadi langkah-langkah strategi dalam pengoptimalan usaha yang lebih menguntungkan. Dalam analisis faktor-faktor internal dan eksternal akan ditentukan aspek-aspek seperti kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), kesempatan/peluang (Opportunities) dan ancaman (Treatment) sebuah organisasi (Aji, 2012) Dengan begitu akan dapat ditentukan berbagai kemungkinan alternatif strategi yang dapat dijalankan (Rangkuti, 2006). Dalam pengelolaan dan pengembangan suatu aktifitas memerlukan suatu perencanaan strategik (Renstra), yaitu suatu pola atau struktur sasaran yang saling mendukung dan melengkapi menuju ke arah tujuan menyeluruh. Sebagai persiapan perencanaan, agar dapat memilih dan menetapkan strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan proyek-proyek efektif dan efisien, diperlukan suatu analisis yang tajam dari para pengiat organisasi. Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan pelaku organisasi adalah Analisis SWOT. Istilah SWOT dari perkataan : Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats. Maksud dari analisis SWOT untuk meneliti dan menentukan dalam hal manakah lembaga: Kuat (dapat dioptimalkan). Lemah (dapat segera dibenahi), kesempatan-kesempatan di luar (untuk dimanfaatkan), ancaman-ancaman dari luar (untuk diantisipasi). Langkah–langkah analisis data dalam analisis SWOT langkah penelitian ini akan menerangkan bagaimana analisis dilakukan, mulai dari data mentah yang ada sampai dengan hasil penelitian yang dicapai. Dalam kajian ini, langkah-langkah analisis data dilakukan sebagai berikut: a. Melakukan pengklasifikasian data, faktor apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor internal organisasi, peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal organisasi. Pengklasifikasian ini akan menghasilkan tabel informasi SWOT. b. Melakukan analisis SWOT yaitu membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan Ancaman dengan faktor internal organisasi Kekuatan dan Kelemahan.
8
c. Dari hasil analisis kemudian diinterpretasikan dan dikembangkan menjadi keputusan pemilihan strategi yang memungkinkan untuk dilaksanakan. Strategi yang dipilih biasanya hasil yang paling memungkinkan (paling positif) dengan risiko dan ancaman paling kecil. Business is all about quantitites : quatities of goods produced and services provided, quantities of inputs costs, quantities of revenues and profit, so on (Buglear, 2005). Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Renstra kuantitatif matriks (QSPM) adalah tingkat manajemen strategis pendekatan-tinggi untuk mengevaluasi strategi yang mungkin. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif menyediakan suatu metode analisis untuk membandingkan tindakan alternatif layak. QSPM merupakan teknik obyektif untuk dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Dalam mengadakan Renstra dalam suatu organisasi, QSPM sangat diperlukan sebagai metode pengambilan keputusan setelah tahap input dan tahap analisis dilakukan. QSPM sangat berhubungan dengan metode-metode lain yang digunakan dalam tahap input dan analisis sebagai bentuk informasi untuk tahap QSPM sendiri. Kondisi eksternal-internal organisasi sangat diperlukan dalam penggunaan metode ini, sehingga dapat diputuskan pemilihan prioritas strategi mana yang akan digunakan sesuai dengan keadaan organisasi tersebut. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan intuisi yang baik dalam melakukan penilaian. Metode ini cocok digunakan untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif. Secara konseptual, tujuan metode ini untuk menetapkan keunggulan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, sehingga dapat menentukan strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan. Dalam QSPM terdapat beberapa komponen yang harus ada, yaitu alternatif strategi, faktor kunci, nilai daya tarik (Attractiveness Scores-AS), total nilai daya tarik dan penjumlahan total nilai daya tarik. Setelah tahapan-tahapan pada matriks sebelumnya dibuat dan dianalisis, maka tahap selanjutnya disusunlah daftar prioritas yang akan diimplementasikan. Langkah-langkah dalam menyusun QSPM ialah : (a) buatlah daftar faktor eksternal (kesempatan/ancaman) dan faktor internal (kekuatan/kelemahan) di sebelah kiri dari kolom matrik QSPM; (b) berilah bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal; (c) analisis matriks yang sesuai dari langkah kedua dengan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus diimplementasikan; (d) berikan skor altematif (SA) dengan rentang skor :1 = tidak memiliki daya tarik 2 = daya tariknya rendah 3 = daya tariknya sedang 4 = daya tariknya tinggi dan 5 = tidak memiliki dampak terhadap strategi alternatif; (e) kalikan bobot dengan SA pada masing-masing faktor eksternal/internal pada setiap strategi; (f) jumlahkan seluruh skor SA (Hardianti, 2011) Definisi Payback Period (PBP) banyak dikemukakan oleh para ahli diantaranya menurut Umar, PBP adalah suatu periode yang diperlukan kembali untuk menutup kembali pengeluaran investasi (initial cash investment) dengan menggunakan aliran kas. Dengan kata lain PBP merupakan rasio antara initial cash investment dengan cash inflownya apabila aliran kas setiap tahun sama jumlahnya, maka PBP dari suatu investasi dapat dihitung dengan cara membagi jumlah investasi dengan aliran kas tahunan. PBP = jumlah investasi/jumlah proceed tahunan
9
Apabila Aliran kas suatu investasi tidak sama besarnya dari tahun ke tahun, dengan sendirinya perhitungan di atas tidak memungkinkan, maka perlu menghitung aliran kas dari tahun ke tahun, sehingga keseluruhan investasi dapat diperoleh kembali. Setelah PBP dapat dihitung, maka tahapan berikutnya membandingkan PBP dengan waktu investasi yang diusulkan dengan maksimum PBP yang diterima. Apabila PBP dari investasi yang diusulkan lebih pendek dari PBP maksimum, maka usul investasi tersebut dapat diterima. Metode PBP ini sangat sederhana dan mudah perhitungannya. Metode ini banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan, tetapi dilain pihak metode ini mempunyai kelemahan-kelemahan prinsip berikut: a. Metode ini mengabaikan penerimaan-penerimaan investasi atau aliran kas sesudah PBP tercapai, oleh karenanya kriteria tersebut bukan sebagai alat ukur “Probability”, tetapi alat pengukur “Rapidity” alat kecepatan kembalinya dana, sehingga dasar yang digunakan adalah aliran kas (bukan laba). b. Metode ini juga mengabaikan Time Value of Money (nilai waktu sekarang), meskipun diakui adanya kelemahan-kelemahan ini, dalam prakteknya masih banyak organisasi, atau perusahaan yang menggunakan Metode PBP sebagai pelengkap penilaian investasi. Cara ini terutama digunakan untuk perusahaan-perusahaan yang menghadapi masalah likuiditas, atau kelancaran keuangan jangka pendek. 5. Metode Break event point Analisis titik impas (breakevent point atau BEP analysis) berguna mengetahui hubungan antara biaya, volume penjualan dan profit (Mardiyanto, 2009). Analisis break even point digunakan untuk menentukan hal-hal sebagai berikut: (1) jumlah penjualan minimum yang harus dipertahankan agar perusahaan tidak mengalami kerugian. Jumlah penjualan minimum ini berarti juga jumlah produksi minimum yang harus dibuat, (2) jumlah penjualan yang harus dicapai untuk memperoleh laba yang telah direncanakan atau dapat diartikan bahwa tingkat produksi harus ditetapkan untuk memperoleh laba tersebut, (3) mengukur dan menjaga agar penjualan dan tingkat produksi tidak lebih kecil dari BEP, dan (4) menganalisis perubahan harga jual, harga pokok dan besarnya hasil penjualan atau tingkat produksi. Analisis terhadap BEP merupakan suatu alat perencanaan penjualan dan sekaligus perencanaan tingkat produksi, agar perusahaan secara minimal tidak mengalami kerugian. Selanjutnya karena harus memperoleh keuntungan berarti perusahaan harus berproduksi di atas BEP. Manfaat analisis BEP menurut Sutrisno (2000) adalah: (1) perencanaan produksi dan penjualan sesuai target laba yang diinginkan, (2) perencanaan harga jual normal atas barang yang dihasilkan untuk mencapai laba yang ditargetkan dengan memproyeksikan target penjualan, (3) perencanaan dan pemilihan metode produksi yang digunakan dan (4) penentuan titik tutup pabrik (shut down point), yaitu ketika penjualan tidak mampu menutup biaya variabel dan biaya tetap tunai. Metode analisis data ini merupakan salah satu alternatif perencanaan peningkatan usaha di masa mendatang, dengan tetap mempertahankan kondisi dan potensi yang baik, serta berkesinambungan (Setyaningsih et al, 2012)
10
3. METODE KAJIAN Tempat dan Waktu Kajian Lokasi kajian dilaksanakan pada PT Bouti Usabda Farma yang beralamat di Jalan Arjuna 59 RT 03/15 Cemani, Grogol- Sukoharjo. Kajian telah dilakukan selama 6 (enam) bulan, yaitu dari bulan Maret – Agustus 2013. Bahan dan Alat Kajian Bahan-bahan yang digunakan dalam kajian berupa data-data yang berasal dari internal maupun eksternal PT Bouti Usabda Farma, terdiri dari data primer dan data sekunder. Alat kajian yang digunakan berupa kuesioner dan wawancara langsung oleh nara sumber yang ada seperti pemilik perusahaan, karyawan, apotek rekanan dan para pemasok. Metode Kerja Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik untuk menggambarkan kondisi masalah yang dikaji, mengidentifikasi permasalahanpermasalahan yang ada dan mencari solusi yang tepat dalam pemecahan masalah menuju pengembangan perusahaan dalam skala usaha tertentu (kelayakan).
Kerangka Pemikiran Kajian PT Bouti Usabda Farma merupakan perusahaan menengah yang bergerak dibidang farmasi dan sudah mengalami jatuh bangun dalam perkembangan usahanya. Selain mengidentifikasi masalah yang dialami oleh perusahaan ini, kajian ini juga memberikan alternatif cara pengembangan serta kelayakan usaha untuk PT Bouti Usabda Farma. Tahapan awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi masalah-masalah yang dialami perusahaan ini dan faktor-faktor yang menjadi hambatan dalam mengatasi persaingan usaha. Tahapan selanjutnya adalah menganalisis data-data baik dari dalam perusahaan maupun luar perusahaan. Faktor-faktor yang ada dijabarkan dalam matriks IFE dan EFE, kemudian di analisis dengan menggunakan analisis SWOT untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi oleh PT Bouti Usabda Farma. Setelah mengetahui seluruh faktor-faktor yang menjadi permasalahan melalui analisa SWOT, maka tahap yang terakhir adalah menyusun alternatif pengembangan dan kelayakan usaha berdasarkan analisis QSPM dan data keuangan dari dalam Perusahaan guna pengembalian investasinya dalam bentuk analisa PBP, sehingga tujuan yang diharapkan oleh PT Bouti Usabda Farma ini dapat tercapai. Kajian ini memiliki satu konsep yang didasari oleh suatu kondisi yang terjadi dari permasalahan yang muncul di PT Bouti Usabda Farma, secara rinci hal tersebut disajikan pada Gambar 3
11
PT BOUTI USABDA FARMA ( VISI DAN MISI) Pengumpulan data Data internal
Data Eksternal
EFE
IFE
PBP BEP
IE Pengolahan data SWOT
QSPM
Kelayakan usaha dan Strategi pengembangan pada industri farmasi
Gambar 3.1 Kerangka pemikiran kajian Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam kajian ini berasal dari data internal dan data eksternal yang diperoleh langsung dari hasil pengamatan berupa data kualitatif dan kuantitatif. Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara : a. Wawancara Suatu metode pengumpulan data dengan cara menanyakan langsung kepada pemilik modal secara tatap muka (Lampiran 1)
12
b. Penarikan contoh Suatu metode pengumpulan data dengan cara menanyakan kepada stakeholder PT. Bouti Usabda Farma (karyawan, pemasok/GP Farmasi dan apotek-apotek) (Lampiran 2) Data yang digunakan terdiri dari Data Primer merupakan data utama untuk menjawab tujuan diperoleh langsung dari penelitian lapangan untuk mengumpulkan data terkait dengan masalah yang dikaji dan data sekunder merupakan data yang sudah tersedia dan menjadi penunjang dalam kelengkapan yang berhubungan dengan kajian ini, contohnya buku, majalah, literatur dan sebagainya. Pengolahan dan Analisis Data Sebelum dilakukan pengolahan data maka dilakukan uji valilidas dan reliabilitas. Metode yang digunakan adalah metode IFE, EFE, SWOT, QSPM dan PBP. a. Metode IFE dan EFE Dalam metode ini digunakan data dari internal maupun eksternal dari Perusahaan PT Bouti Usabda Farma untuk melihat dan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Pembobotan dari hasil matriks IFE maupun EFE berkisar 1,0-4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan perusahaan lemah dan di atas 2,5 menandakan perusahaan yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dengan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan kekuatan yang dimilikinya. b. Matriks IE Hasil matriks IFE dan EFE yang sudah terbentuk dapat dimasukan dalam sebuah matriks IE, dimana untuk memposisikan kondisi perusahaan dalam sebuah bagan, sehingga dapat terbentuk jelas posisi perusahaan dalam sebuah kondisi atau kuadran sehingga dapat menentukan langkah selanjutnya yang akan ditempuh. c. Analisis SWOT dan QSPM digunakan untuk melihat faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan, serta penetapan strategi prioritas. Skor/nilai diberikan pada kolom AS (Attractive Score) untuk setiap alternatif strategi. Skala nilai AS atau daya tarik dari faktor internal (kekuatan kelemahan) dan eksternal (peluang ancaman) untuk setiap alternatif strategi berkisar antara 1-4, dimana : 1= faktor yang tidak memengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 2=faktor yang hampir memengaruhi alternatif yang akan dipilih. 3=faktor yang cukup memengaruhi alternatif yang akan dipilih. 4=faktor yang sangat memengaruhi alternatif yang akan dipilih. Apabila faktor yang bersangkutan sangat tidak berpengaruh/berkaitan dengan alternatif strategi yang dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS(-).
13
d. Analisis PBP digunakan untuk menilai kelayakan usaha dengan rumus berikut :
e. Untuk menentukan BEP suatu usaha bisnis dapat digunakan beberapa cara yaitu: (1) pendekatan trial and error, (2) pendekatan grafik, dan (3) pendekatan matematis. Perhitungan BEP dengan pendekatan trial and error (coba-coba), yaitu dengan menghitung keuntungan operasi dari suatu volume produksi/penjualan tertentu dan terus diulang hingga menghasilkan volume produksi/penjualan yang menghasilkan keuntungan =0 (Total Revenue=Total Cost). Apabila perhitungan menghasilkan keuntungan maka hitung kembali dengan mengambil volume penjualan/produksi yang lebih rendah sebaliknya jika hasil perhitungan mengalami kerugian maka hitung kembali dengan mengambil volume penjualan/produksi yang lebih besar (Isaskar, 2012)
FC VC P
: Fixed Cost/ Biaya tetap : Variabel Cost/ Biaya variabel : Penjualan
14
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Permasalahan yang dihadapi PT Bouti Usabda Farma, Solo Untuk melihat permasalahan dari kajian ini, hal yang perlu diketahui adalah gambaran umum dari lokasi kajian, yaitu kota Solo. Solo merupakan kota adalah kota yang terletak di provinsi Jawa Tengah, Indonesia yang berpenduduk 503.421 jiwa (2010) dan kepadatan penduduk 13.636/km2. Kota dengan luas 44 km2 ini berbatasan dengan Kabupaten Karanganyar dan Kabupaten Boyolali di sebelah utara, Kabupaten Karanganyar dan Kabupaten Sukoharjo di sebelah timur dan barat, dan Kabupaten Sukoharjo di sebelah selatan. Sisi timur kota ini dilewati sungai yang terabadikan dalam salah satu lagu keroncong, Bengawan Solo. Berdasarkan pengamatan ke PT Bouti Usabda Farma Solo, didapatkan beberapa hal dan informasi berikut : 1. Kondisi Eksternal a. Saat ini isu yang berkembang di daerah Solo, khususnya di bidang farmasi ini berupa penarikan obat-obatan yang mengandung dextro (bahan-bahan kimia yang jika disuling akan dijadikan bahan narkotika, yaitu Shabu). Hal ini masih dalam perdebatan dan diskusi antara BNN (Badan Narkotika Nasional) dan para PBF (Pedagang Besar Farmasi) yang memiliki dampak langsung dalam industri farmasi. b. Adanya penyalahgunaan jalur distribusi yang seharusnya dari Pabrikan ke PBF dan distribusikan lagi ke end user yang memiliki petugas Apoteker (apotek, klinik, rumah sakit dan instansi kesehatan lainnya) ternyata tidak berjalan seperti seharusnya. Dalam prateknya ada petugas penjualan pabrikan (medical representasi atau Medrep) mendatangi langsung rumah sakit dengan menawarkan diskon dan cashback yang bila digabungkan nominal tersebut melebihi diskon yang diberikan oleh PBF. Oleh PBF stok barang tersebut dibeli kembali dari rumah sakit tersebut dengan tingkat diskon yang diberikan pabrikan. Pola sejenis juga terjadi, apotek membeli obat tersebut dari rumah sakit dengan diskon lebih besar dari yang diberikan oleh PBF, sehingga tidak jarang pola distribusi menjadi berantakan dan tidak terkontrol, yakni dari end user misal apotek justru menuju PBF, walaupun terjadi penyimpangan administrasi yang diakali dengan penerbitan faktur palsu, seolah-olah barang tersebut dari sesama PBF atau pabrikan. Ini yang dijalankan oleh beberapa praktisi farmasi yang bertindak diluar prosedur yang biasa dikenal dengan Mafia Obat. Pola distribusi obat yang benar disajikan pada Gambar 4.1 c. Di Kota Solo sendiri terdapat 210 apotek yang tersebar. Hal ini menandakan bahwa persaingan bagi apotek-apotek yang ada sangatlah tinggi, termasuk apotek-apotek yang dimiliki oleh PT Bouti Usabda Farma.
15
PABRIK
PBF (Pedagang Besar Farmasi ) PT Bouti Usabda Farma
APOTEK/ RS/ KLINIK
DOKTER/ PARAMEDIS
Gambar 4.1. Saluran distribusi obat 2. Kondisi Internal a. Keuangan. PT Bouti Usabda Farma memiliki omzet per tahunnya 48 milyar rupiah dan mengeluarkan biaya-biaya 2 milyar rupiah, yaitu : (1) Biaya Pemasaran meliputi : Gaji karyawan, perjalanan dinas, ekspedisi & pos, pemeliharaan kendaraan, penyusutan kendaraan, perjalanan driver, kesejahteraan, dan Asuransi pensiun; (2) Biaya Administrasi meliputi : Gaji karyawan, kesejahteraan, ekspedisi kantor, perjalanan dinas, penyusutan inventaris, kantor, Bank, pemeliharaan inventaris, telekomunikasi, utilitas, alat-alat tulis, asuransi, pemeliharaan gedung, inventaris kecil, penyusutan bangunan, Direksi, relasi usaha, pembinaan dan pendidikan, asuransi JHT, serta bunga pinjaman. Laba yang diperoleh 300 juta rupiah per tahun. Saat ini pelaporan pajak yang digunakan perusahaan adalah PPH pasal 21, pasal 25 dan PPN; dimana PPH pasal 21 untuk pelaporan pajak atas gaji, pasal 25 untuk laba dan PPN untuk pendapatan. Selama ini belum ada audit yang datang ke perusahaan ini, hanya bersifat himbauan saja dari Kantor Pajak. Jumlah tenaga bagian administrasi ada 6 orang meliputi bagian inkaso, kasir, keuangan dan pajak. b . Kepegawaian atau HRD PT Bouti Usabda Farma dalam setahun 1 kali memberikan pelatihan dan pendidikan untuk jabatan kordinator ke atas. Jumlah tenaga HRD hanya 1 orang dan datang ke kantor hanya 2 kali dalam satu minggu. Sistem penggajian untuk perusahaan ini adalah untuk Supervisor ke atas menggunakan sistem payroll melalui Bank sedangkan untuk Supervisor ke bawah seperti pelaksana langsung diberikan setiap awal bulan. Bonus tahunan dan insentif diberikan untuk kordinator ke atas. Setiap ulang tahun perusahaan mengadakan rekreasi bersama. Sistem rekruitment
16
yang biasa dilakukan, yaitu melalui surat kabar untuk posisi marketing atau pelaksana gudang sesuai kebutuhan. c. Operasi Jumlah tenaga operasional yang dimiliki oleh PT Bouti Usabda Farma meliputi 6 orang bagian Gudang dan 1 orang receptionist. Bentuk pengawasan dilakukan oleh pemilik perusahaan ini sendiri. Perusahaan ini didirikan pada tanggal 19 Juli 1992 dan sistem ini dari perusahaan ini masih bersifat tradisional dan kekeluargaan, serta sentralistik. d. Segi Pemasaran Bentuk pemasaran yang dilakukan oleh PT Bouti Usabda farma selama ini adalah : (1) Salesman (By order ), setiap tenaga penjualan berkeliling ke setiap apotek-apotek yang ada di kota Solo untuk menawarkan obat-obatan; (2) Via telepon (By phone) yang dilakukan dari kantor, tenaga penjual atau salesman yang dimiliki perusahaan ini ada 18 orang. Daerah yang dikunjungi oleh tenaga pemasar yaitu seluruh daerah Jawa Tengah dan Jawa Timur. Struktur Organisasi yang dimiliki oleh PT Bouti Usabda Farma disajikan pada Gambar 4.2. DIREKTUR
MANAGER FINANCE
MANAGER PERSONALIA
SUPERVISOR KEUANGAN
ADMIN
PAJAK & INFORMATION TECNOLOGY (IT)
PETUGAS KEBERSIHAN
MANAGER OPERASIONAL APOTEKER
MANAGER MARKETING
MANAGER SALES SERVICE
INKASO KOORD. SALES GENERAL LEDGER (GL)
SALES
CEKKER
SUPERVISOR DELIVERY& RETURN
ADMIN KOORD
PETUGAS KEAMANAN
KASIR ADMIN DRIVER PELAKSANA GUDANG
Sumber : Company profile, 2012
Gambar 4.2. Struktur organisasi PT Bouti Usabda Farma
17
e. Jenis Produk PT Bouti Usabda Farma telah memiliki produk-produk yang beragam selain obat-obatan yang menjadi produk utama, ada juga produk-produk sampingan yang dipasarkan seperti : (1) alat-alat kesehatan, meliputi termometer, kursi roda, kruk, tensi darah, dan lain sebagainya; (2) Obat-obatan tanpa resep seperti vitamin/suplemen, jamu, minyak angin (3) produk-produk kecantikan seperti bedak, shampoo dan produk penunjang lainnya seperti susu dan pampers. Adapun data penjualan dari PT Bouti Usabda Farma ditujukan pada Gambar 4.3 Dari data penjualan yang dimiliki oleh PT Bouti Usabda Farma, produk utama yang dipasarkan adalah obat-obatan, lalu posisi yang kedua vitamin/ suplemen, yang ketiga alat-alat kesehatan dan yang terakhir produk-produk lainnya seperti shampoo, susu, pampers dan lain sebagainya. Hal ini menunjukan bahwa potensi dari PT Bouti Usabda Farma dalam mengembangkan usaha tidak terpaku pada 1 produk saja melainkan beragam dan dapat disesuaikan dengan perkembangan jaman serta selera konsumen yang beredar saat ini.
Penjualan Alat Kesehatan 1.4 10%
Penjualan Vitamin/suplemen 2.5 19%
Penjualan Lainnya 1.2 9%
Penjualan Obat-obatan 8.2 62%
Gambar 4.3 Nilai penjualan berdasarkan produk PT Bouti Usabda Farma
Faktor-faktor yang menjadi hambatan PT Bouti Usabda Farma Analisis lingkungan usaha adalah proses awal yang dilakukan dalam manajemen strategi untuk melihat, mengamati dan mengkaji semua hal yang berada di dalam maupun di luar perusahaan. Faktor-faktor yang berada di dalam perusahaan biasa dikenal dengan Internal Factor, sedangkan yang faktor yang berada di luar perusahaan dinamakan External Factor. Berdasarkan hasil pengamatan yang diperoleh dari PT Bouti Usabda Farma, maka dapat dikaji berbagai faktor-faktor, baik internal maupun eksternal :
18
1. Identifikasi Faktor Internal Tahap awal yang digunakan adalah mencari dan mengidentifikasi hal-hal yang berada dan berpengaruh langsung dalam suatu perusahaan yaitu faktor-faktor internal. Faktor-faktor tersebut diambil dalam suatu organisasi pada manajemen perusahaan meliputi keuangan, kepegawaian, operasi dan pemasaran. Faktor-faktor internal dapat dimuat pada Tabel 1. PT Bouti Usabda Farma sudah berdiri selama 21 tahun dan telah mengalami perubahan besar, dimana terjadi perpecahan antara pemilik modal. Saat ini PT Bouti Usabda Farma dengan wajah baru hanya memiliki 1 PBF yang dahulunya 2 dan memiliki 4 apotek yang dahulunya memiliki 12 apotek. Sejak tahun 2012, pemilik yang baru mulai menata ulang kembali semua sistem, perijinan dan semua hal di dalam perusahaan, sehingga banyak pekerjaan yang ditangani langsung oleh pemilik perusahaan itu sendiri seperti pengawasan akan semua bagian, penanganan kepada pemasok dan hampir semua kegiatan operasional ditangani langsung oleh pemilik perusahaan itu sendiri. Perusahaan yang belum dapat memaksimalkan tenaga kerja yang ada untuk operasional membuat perusahaan ini menjadi kendala, dimana pemilik perusahaan banyak merangkap pekerjaan tanpa ada pendelegasian tugas kepada karyawan, sehingga pemilik banyak menghabiskan waktu dan tenaga untuk kegiatan operasional, atau belum memfokuskan kepada pengembangan perusahaan. Perusahaan telah memiliki rencana pengembangan usaha dalam jangka pendek yaitu membuka cabang di daerah luar Solo dan menjadi perusahaan yang dapat dipercaya oleh lingkungan sekitar, sedangkan jangka panjang yaitu membuka perusahaan alat kesehatan. Beberapa hal yang menjadi kelemahan dari perusahaan ini adalah stok barang yang cukup tinggi, hal ini dilihat dari nilai persediaan barang yang mencapai angka kurang lebih 10 milyar rupiah dibandingkan dengan cashflow sehingga perputaran cashflow menjadi tertahan di persediaan barang. Tenaga HRD yang berjumlah 1 orang dan memiliki jam kerja seminggu 2 kali hadir di kantor, mengartikan bahwa kinerja di bagian kepegawaian belum dapat dimaksimalkan oleh perusahaan sehingga menjadi kelemahan dari perusahaan ini dan seringkali pekerjaan ini juga ditangani langsung oleh pemilik perusahaan. Di sisi lain, sistem komputer pada stok barang yang bagus sudah dijalankan oleh perusahaan ini, sehingga dapat membantu pengawasan dalam operasionalnya dan Closed Circuit Television (CCTV) yang dipasang juga membantu pemilik dalam pengawasan, hal ini menjadi kekuatan bagi perusahaan ini. Staf keuangan yang cakap, cukup dan handal dapat dipercaya oleh pemilik perusahaan menjadi kekuatan bagi perusahaan ini juga. Hal ini didasari dari jumlah tenaga kerja yang berjumlah 5 orang, dimana 2 orang di bagian inkaso, 1 orang bagian kasir, 1 orang bagian administrasi keuangan dan 1 orang di bagian pajak, dan di setiap bagian keuangan cukup dikerjakan oleh 1 orang saja, dan mampu melayani pemasok yang berjumlah 30 dan melayani 4 apotek dibawah apotek rekanan dari PT Bouti Usabda Farma.
19
Tabel 1. Faktor Internal PT Bouti Usabda Farma Faktor Internal Kekuatan Pemasaran 1.1. Memiliki rencana yang jelas dan bagus untuk pengembangan usaha. 22. Memiliki 18 orang tenaga penjualan (salesman). 1 Keuangan
Kepegawaian
Kelemahan 1. Bentuk promosi masih terbatas 2. Daerah distribusi belum dimaksimalkan oleh para salesman. 3. Memiliki banyak pesaing.
11 1. Memiliki staf keuangan 1. Biaya/cashflow bulanan yang cukup dan handal cukup tinggi. dalam pekerjaannya. 22. Pelaporan dan pembayaran pajak yang rapi dan transparan. 33. Modal yang cukup. 1 11. Adanya pelatihan dan 1. Hanya memiliki 1 staf pendidikan bagi karyawan HRD 222. Adanya bonus/insentif 2. Jam kerja/kehadiran dari yang diberikan setiap staf HRD sangat terbatas. tahunnya. 33. Recruitment yang dilakukan melalui media surat kabar (biasanya untuk posisi marketing).
Operasi/Gudang 11. Tenaga kerja yang cukup dan andal. 22. Penyelesaian masalah diselesaikan dengan cara kekeluargaan.
1. Pengawasan dilakukan oleh pemilik langsung. 2. Pemilik berhubungan langsung dengan para pemasok. 3. Jumlah stok barang/inventaris obat yang tinggi.
Hal yang bisa menjadi kekuatan dari perusahaan ini adalah jaminan kerja yang diberikan oleh perusahaan, bonus, dan kenyaman kerja menjadi alasan yang tepat bagi karyawan sehingga tidak sedikit dari karyawan tersebut yang sudah sangat setia kepada pemilik perusahaan. Bila terjadi permasalahan, semua diselesaikan dengan cara kekeluargaan, sehingga hal-hal seperti ini membuat karyawan menjadi nyaman bekerja di tempat ini. Pelatihan, pendidikan dan dukungan moril yang diberikan oleh pemilik langsung kepada karyawan dapat menjadi kekuatan untuk perusahaan ini. Satu hal yang menjadi kekuatan dari perusahaan ini adalah pemilik perusahaan merupakan pengurus dari Persatuan Gabungan Pengusaha Farmasi
20
seluruh Indonesia, sehingga memiliki banyak hubungan/ relasi yang kuat kepada seluruh pengusaha farmasi yang ada. 2. Identifikasi Faktor Eksternal Faktor-faktor yang berada di luar perusahaan dapat dikaji secara jelas dan dijadikan sebagai peluang dan ancaman bagi perusahaan, sehingga hal-hal ini dapat dijadikan pedoman bagi perusahaan untuk menyusun kebijakan atau alternatif rencana pengembangan yang tepat bagi perusahaan di masa mendatang. Aspek-aspek eksternal yang ada meliputi aspek teknologi, kompetitif/persaingan, politik pemerintah dan hukum. Tabel 2 menunjukan faktor ekternal yang berpengaruh pada PT Bouti Usabda Farma. Seperti yang pernah dijelaskan sebelumnya bahwa di Solo, isu-isu yang berkembang, terutama yang berkaitan dengan farmasi saat ini berpengaruh dalam penjualan obat. Pabrik yang memproduksi obat-obatan yang terkena isu berusaha sekuat tenaga agar produknya dapat bertahan dan tidak terkena dampaknya. Hal ini menjadi ancaman bagi para distributor obat yang menyimpan obat-obatan tersebut, sehingga secara tidak langsung berpengaruh pada angka penjualan. Ancaman lain juga terjadi adanya peraturan-peraturan mengenai jumlah apotek yang sudah tidak dibatasi lagi jarak tempatnya, sehingga mengakibatkan jumlah pesaing yang sangat banyak dan tingkat persaingan semakin tinggi. Saat ini di daerah Solo juga masih banyak para pemain-pemain obat yang biasa dikenal dengan “mafia” obat yang berusaha memainkan daerah pasaran/distribusi dengan tidak sesuai peraturan yang ada dan juga harga bisa dimainkan oleh orang-orang tersebut. Secara tidak langsung, hal ini menjadi ancaman bagi para pengusaha farmasi yang berusaha untuk jujur dan taat pada peraturan yang sudah ditetapkan oleh Pemerintah. Teknologi saat ini sudah mengalami banyak kemajuan terlebih di bidang komputer. Hanya saja jika hal ini tidak dibarengi dengan sumber daya manusia (SDM) yang bisa dan mampu menggunakannya sebaik mungkin, maka hal ini akan menjadi ancaman bagi perusahaan dan bisa menjadi peluang. Para pengusaha beserta seluruh karyawannya harus siap dan mampu menyeimbangi perkembangan jaman ini dengan kemajuan teknologi yang sudah pesat perkembangannya. Daerah distribusi di pulau Jawa masih sangat luas untuk bisa dijangkau oleh para pengusaha farmasi, hal ini bisa menjadi peluang usaha yang baik untuk bisa memaksimalkan daerah-daerah yang masih belum atau jauh dari jangkauan. Secara tidak langsung dapat menimbulkan jumlah permintaan akan menjadi lebih banyak untuk daerah-daerah yang masih minim.
21
Tabel 2. Faktor Eksternal PT Bouti Usabda Farma Faktor Eksternal Peluang Politik, pemerintah 1. Pemerintah dan hukum mendukung usaha farmasi lokal.
Kompetitif/ Persaingan
Teknologi
Ancaman 1. Regulasi yang ada kurang mendukung. 2. Banyaknya isu yang berkembang mengenai kandungan obat yang dilarang (Tabel 1)
1. Menumbuhkan 1. Banyaknya perusahaan banyaknya yang sejenis. permintaan. 2. Daerah pasaran dikuasai 2. Daerah distribusi yang oleh mafia obat. luas.
1. Kemajuan teknologi dalam bidang komputer (sistem, barcode dan CCTV)
1. Belum semua SDM mampu/fasih dalam penggunaan teknologi tersebut.
3. Analisis Matriks IFE Berdasarkan hasil analisis faktor internal, maka tahap selanjutnya akan diidentifikasi beberapa hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari PT Bouti Usabda Farma. Setelah dilakukan pengisian kuesioner, maka dilakukan penetapan bobot dan peringkat yang melibatkan beberapa pihak yaitu :pemilik Perusahaan, para pemasok, apotek rekanan dan karyawan perusahaan. Proses pembobotan IFE dapat dilihat pada Lampiran 2. Berdasarkan penilaian responden terhadap faktor kunci internal terhadap PT Bouti Usabda Farma memiliki total skor rataan 2,63 secara rinci disajikan pada Tabel 3. Hal ini dapat diartikan kemampuan PT Bouti Usabda Farma untuk memanfaatkan kekuatan yang ada dan mengatasi kelemahan tergolong rataan. Berdasarkan Tabel 3, hasil perhitungan matriks IFE menunjukkan bahwa yang menjadi kekuatan utama dari PT Bouti Usabda Farma adalah modal cukup (skor 0,34) yang disertai dengan kemampuan perusahaan dalam rencana pengembangan karyawan (skor 0,33). Jumlah tenaga salesman yang cukup (skor 0,32) menjadi kekuatan bagi perusahaan untuk mengembangkan daerah distribusi diluar Jawa Tengah secara lebih maksimal lagi. Selanjutnya dengan memiliki jaminan tenaga kerja yang baik (skor 0,30) membuat perusahaan ini memiliki karyawan-karyawan yang setia/loyal terhadap perusahaan, dimana karyawan juga merupakan aset yang penting dan disertai dengan kepemimpinan yang disukai oleh karyawan (skor 0,29) dan perusahaan juga memiliki diversifikasi produk (skor 0,27) untuk dapat mengembangkan perusahaan di masa mendatang. Hal ini dilihat dari keinginan dan harapan dari pemilik perusahaan untuk orientasi pada masa depan (skor 0,27).
22
Tabel 3. Analisis Matriks IFE Faktor-Faktor Internal 1. Kekuatan A. Kepemimpinan B. Modal C. Orientasi pada masa depan D. Jumlah tenaga salesman yang cukup E. Jaminan tenaga kerja F. Pengembangan karyawan G. Diversifikasi Produk
2. Kelemahan H. Minimnya tenaga HRD I. Keuangan (cashflow) yang tinggi J. Lemahnya pengawasan K. Kurangnya pendelegasian tugas oleh pimpinan L. Bentuk promosi terbatas M. Tingginya nilai persediaan barang Jumlah (A+B)
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
0,086 0,091 0,085 0,096
3,4 3,8 3,2 3,4
0,29 0,34 0,27 0,32
0,089 0,084 0,086
3,4 4,0 3,2
0,30 0,33 0,27
0,069 0,064 0,060 0,063
1,6 1,4 1,4 1,2
0,11 0,09 0,08 0,07
0,061 0,066
1,0 1,6
0,06 0,10
1,000
2,63
Dalam matriks IFE, yang menjadi kelemahan dari perusahaan PT Bouti Usabda Farma adalah minimnya tenaga kepegawaian (HRD) menjadi kelemahan dengan skor tertinggi dari perusahaan ini (skor 0,11) dapat menjadi hambatan bagi perusahaan, karena hanya bergantung kepada 1 orang. Tingginya nilai persediaan barang (skor 0,10) yang dimiliki perusahaan membuat perputaran kas/cashflow menjadi terhalang (skor 0,09). Pengawasan yang hanya dilakukan oleh pemilik perusahaan (skor 0,08) bisa menjadi kelemahan bagi perusahaan. Lemahnya pendelegasian tugas oleh pimpinan (skor 0,07) seringkali menjadi hambatan bagi perusahaan dalam operasional perusahaan, sehingga banyak tugas yang dilakukan sendiri langsung oleh pemilik perusahaan. Meningkatkan kinerja karyawan akibat pembagian kerja yang baik, meningkatkan pengawasan terhadap pengelolaan pekerjaan (Nurhayati et al, 2012) Bentuk promosi yang terbatas (skor 0,06) yang dilakukan oleh perusahaan ini juga masih lemah, merupakan faktor kelemahan yang paling utama adalah terpusat pada tenaga marketing saja, bentuk media dan promosi yang lain belum dapat dimanfaatkan sebaik mungkin oleh perusahaan ini.
23
4. Analisis Matriks EFE Dalam analisis matriks EFE terdapat peluang dan ancaman yang timbul dan berpengaruh langsung maupun tidak langsung untuk perusahaan PT Bouti Usabda Farma. Pemberian bobot pada matriks EFE dapat dilihat pada Lampiran 2. Berdasarkan penilaian dari responden terhadap faktor-faktor eksternal dari perusahaan ini memiliki total skor rataan EFE 2,76 dapat dilihat pada Tabel 4. Hal ini menunjukkan bahwa PT Bouti Usabda Farma dalam memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan ancaman-ancaman yang dihadapi masih tergolong rataan. PT Bouti Usabda Farma memiliki peluang terbesar pada kontinuitas pembelian barang dagang dari pemasok (skor 0,34) yang dimiliki oleh perusahaan dapat menjadikan perusahaan untuk perluasan usaha dan mengembangkan produk yang ada. Hal ini dibuktikan dengan adanya harapan dari para pemasok untuk kemajuan PT Bouti Usabda Farma (skor 0,33) dan telah memiliki nama baik atau goodwill company (skor 0,33). Loyalitas apotek rekanan (skor 0,33) dan jaringan distribusi yang luas (skor 0.31) juga merupakan peluang yang bagus bagi perusahaan untuk pengembangan usaha ditambah oleh dukungan dari Pemerintah (skor 0,29) dan kemajuan teknologi (skor 0,28) dapat memperkuat perusahaan ini ke arah lebih maju dan berkembang lagi. PT Bouti Usabda Farma selain memiliki peluang juga memiliki faktor-faktor yang bisa menjadi ancaman bagi perusahaan ini, seperti di Solo banyak perusahaan sejenis (skor 0,13), sehingga akan menimbulkan persaingan. Saat ini isu-isu yang terjadi baik isu politik (skor 0,11) maupun isu sosial (skor 0,11) sangat mempengaruhi pasaran dan penjualan pada perusahaan, seperti yang dijelaskan sebelumnya, jika perusahaan ini tidak secara bijak menanggapinya, maka bisa menjadi ancaman bagi perusahaan, hal tersebut dimuat pada Tabel 4. Kemajuan teknologi (skor 0,10) yang terjadi seharusnya dapat menjadi peluang yang besar bagi perusahaan ini, jika hanya perusahaan ini khususnya karyawan yang ada tidak mampu menyesuaikan dan memanfaatkan sebaik-baiknya bisa menjadi ancaman, atau sistem yang bagus, tetapi karyawan tidak bisa menggunakannya dengan baik maka semua hanyalah sia-sia. Regulasi yang kurang mendukung (skor 0,10) dari pemerintah seperti membebaskan setiap apotek tanpa ada pembatasan jarak lokasi usaha secara langsung menimbulkan banyaknya persaingan diantara para perusahaan sejenis, sehingga PT Bouti Usabda Farma harus mampu mengatasi tantangan yang terjadi untuk bisa bertahan dan maju. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat memengaruhi perusahaan (Nainggolan et al, 2011)
24
Tabel 4. Analisis matriks EFE Faktor-Faktor Eksternal 1. Peluang A. Dukungan Pemerintah B. Kontinuitas pembelian barang dagang dari pemasok C. Jaringan distribusi yang luas D. Kemajuan Teknologi E. Loyalitas apotek rekanan F. Goodwill company G. Harapan para pemasok untuk kemajuan PT Bouti
2. Ancaman H. Regulasi kurang mendukung I. Isu politik yang memengaruhi pasaran J. Isu Sosial yang memengaruhi penjualan K. Banyaknya perusahaan sejenis L. Kemajuan teknologi kurang dimanfaatkan oleh perusahaan
Jumlah (A+B)
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
0,091 0,095
3,2 3,6
0,29 0,34
0,092 0,088 0,092 0,093 0,094
3,4 3,2 3,6 3,6 3,6
0,31 0,28 0,33 0,33 0,33
0,072 0,079
1,4 1,4
0,10 0,11
0,079
1,4
0,11
0,081
1,6
0,13
0,074
1,4
0,10
1,000
2,76
5. Matriks IE Untuk lebih mempertajam analisis internal dan eksternal, maka hasil evaluasi ini tertuang dalam matriks IE. Kegunaan dari matriks IE ini adalah untuk mengetahui posisi dari PT Bouti Usabda Farma saat ini. Kemampuan perusahaan dalam mengelola kekuatan dan kelemahan, serta mampu memanfaatkan peluang serta ancaman yang ada dari faktor-faktor internal dan eksternal yang terjadi pada perusahaan ini. Nilai pada matriks IFE 2,63 menunjukkan perusahaan pada posisi rataan dan nilai matriks EFE 2,76 juga memperlihatkan perusahaan dalam menghadapi peluang dan ancaman juga tergolong rataan. PT Bouti Usabda Farma berada dalam posisi Kuadran V (hold and maintain) dengan perusahaan memiliki kemampuan internal dan ekternal yang tergolong rataan. Dalam kuadran ini, perusahaan diharapkan mampu menyusun strategi untuk pengembangan usaha. Gambar 4.3 dapat menunjukan hasil dari matriks IE untuk posisi PT Bouti Usabda Farma. Pada posisi V PT Bouti Usabda Farma berada dalam kondisi mempertahankan, serta mampu mengembangkan perusahaan dengan
25
menggunakan faktor-faktor kekuatan dan peluang yang ada, serta mampu mengatasi permasalahan atau kelemahan dan ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan ke arah perbaikan dan perluasan usaha menjadi lebih maju lagi. Internal
Kuat 4,0
Eksternal Tinggi
Rataan 3,0
Lemah 2,0
1,0
I
2,63 II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Menengah 2,76 2,0 Rendah
1,0
Gambar 4.4 Matriks IE PT Bouti Usabda Farma
Alternatif Strategi Pengembangan dan Kelayakan Usaha Untuk kelayakan perusahaan dapat dilihat dari Laporan Keuangan yang dimiliki oleh PT Bouti Usabda Farma disajikan pada Tabel 5. Tabel 5. Data Keuangan PT Bouti Usabda Farma (dalam jutaan rupiah)
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Keterangan Injeksi Manajerial Aliran Kas Modal Penjualan Bersih Biaya Variabel Biaya Tetap Laba Bersih
Nominal 10.000 2.750 1.100 55.000 1.200 1.300 2.750
Dari data keuangan di atas, dengan metode payback period dapat dilihat hasil sebagai berikut :
26
= Rp11,1 /Rp2,75 x 1 tahun = 4,03 tahun Berdasarkan data tersebut menurut perhitungan dengan menggunakan metode payback period, maka selama kurun waktu 4 tahun PT Bouti Usabda Farma dapat mengembalikan modalnya. Hal ini juga menunjukan perusahaan ini sangat layak untuk dikembangkan lebih maju lagi. Untuk lebih mempertajam lagi, maka digunakan perhitungan dengan menggunakan metode BEP dengan perhitungan berikut :
= 2.750 + 2.500 = 5.250/ 1.300 x100 % = 4,03% Berdasarkan perhitungan di atas, maka PT Bouti Usabda Farma juga membutuhkan kurun waktu 4 tahun untuk bisa mencapai titik impas, atau pengembalian modalnya. Jika UKM memiliki modal, maka dapat dilakukan ekspansi pasar dan riset produk, sehingga mampu bersaing dengan produk sejenis dari negara lain (Susilo et al, 2012). Modal yang dimiliki PT Bouti Usabda Farma dapat dipergunakan untuk pengembangan usaha, dimana strategi peningkatan mutu dan perluasan usaha (Setyaningsih et al, 2012) sangat baik untuk kemajuan dan keberlangsungan usaha. Langkah selanjutnya tahap mencocokkan untuk menghasilkan alternatif strategi bagi pengembangan usaha bagi PT Bouti Usabda Farma dengan memanfaatkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada lingkungan internal perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan di lingkungan eksternal perusahaan. Strategi yang akan dipilih oleh perusahaan adalah strategi yang paling memungkinkan (paling positif) dengan risiko dan ancaman paling kecil. Hasil analisis matriks SWOT ini terdiri dari strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT disajikan pada Tabel 6. a. Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi S-O menggunakan kekuatan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi yang tersusun dengan baik dan pimpinan yang mampu mengayomi karyawan dapat menciptakan perusahaan yang sehat dibantu juga dukungan dari pihak pemerintah. Tenaga salesman yang dimiliki oleh perusahaan dapat dimanfaatkan sebaik mungkin guna memaksimalkan daerah distribusi yang masih luas. PT Bouti Usabda Farma juga sudah memiliki diversifikasi produk, selain obat-obatan yang dimiliki, produk-produk kesehatan lainnya juga bisa dikembangkan lebih baik lagi, agar bisa dipasarkan dengan daerah distribusi yang masih luas. Pengembangan produk selain obat, seperti alat-alat kesehatan, obat-obatan herbal bisa menjadi alternatif untuk mengembangan produk yang saat ini sudah biasa dijual oleh PT Bouti Usabda Farma.
27
Tabel 6. Analisis matriks SWOT PT Bouti Usabda Farma Faktor Internal
Kekuatan (Strengths-S)
Kelemahan (Weakness-W)
1. Kepemimpinan
1.
Minimnya tenaga HRD
2.
2.
Keuangan (cashflow)
3. Orientasi pada masa depan
Modal
3.
Lemahnya pengawasan
4. Jumlah tenaga salesman yang
4.
Kurangnya pendelegasian
cukup
Faktor Eksternal
tugas oleh pimpinan
5.
Jaminan tenaga kerja
5.
Bentuk promosi terbatas
6.
Pengembangan karyawan
6.
Tingginya nilai persediaan
7.
Diversifikasi Produk
barang
Peluang
Strategi S-O
Strategi W-O
(Opportunities-O)
1. Organisasi yang tersusun dengan
1. Menambah tenaga HRD agar
1. Dukungan Pemerintah
baik, mulai dari kepemimpinan
mampu fokus dalam
2. Pelayanan yang baik kepada
dengan dorongan dari pemerintah
memberikan pelayanan yang
mampu menciptakan perusahaan
terbaik bagi apotek dan
yang sehat (S1,O1)
pemasok (W1,O2)
pemasok dan apotek 3. Jaringan distribusi yang luas 4. Kemajuan Teknologi
2. Pemanfaatan tenaga salesman
2. Memanfaatkan teknologi
5. Loyalitas apotek rekanan
secara maksimal dapat
secara maksimal dan
6. Goodwill company
memperluas jaringan dan daerah
pendelegasian tugas oleh
7. Harapan para pemasok untuk
pasar bagi pengembangan usaha
pimpinan untuk membantu
(S4,O3)
pengawasan (O4,W3,W4)
kemajuan PT Bouti
3. Pengembangan produk selain
3. Menciptakan bentuk promosi
obat-obatan yang untuk
baru guna mencapai jaringan
dipasarkan, pangsa pasar
distribusi yang masih terbuka
diperluas (S7,O3)
luas (W5,O3)
Ancaman
Strategi S-T
Startegi W-T
(Threats-T)
1. Perputaran modal berdasarkan
1. Menciptakan inovasi untuk
1. Regulasi yang kurang mendukung 2. Isu politik yang memengaruhi pasaran 3. Isu Sosial yang memengaruhi penjualan 4. Banyaknya perusahaan sejenis 5. Kemajuan teknologi kurang dimanfaatkan oleh perusahaan
hasil dari analisa PBP/BEP dan
promosi dilihat dari
pimpinan yang tepat dapat
banyaknya para pesaing
membantu perusahaan dalam
(W5,T4)
pengembangan dan kelayakan
2. Memiliki dan memanfaatkan
untuk mengatasi persaingan
kemajuan teknologi yang tepat
(S1,S2,T4)
untuk memonitor angka
2. Mampu memanfaatkan isu-isu
persediaan barang secara
politik dan sosial untuk
benar dan tepat, serta otomatis
pengembangan masa depan
berpengaruh pada cashflow
(T2,T3,S3)
(T5,W6,W2)
3. Karyawan harus mampu beradaptasi pada kemajuan teknologi yang ada untuk orientasi masa depan (T5,S3)
28
b. Strategi W-O (Weakness-Opportunities) Strategi W-O menggunakan kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Tenaga HRD yang dimiliki PT Bouti Usabda Farma saat ini masih sangat minim. Kurang fokusnya tenaga kepegawaian ini, membuat kinerja dari bagian ini tidaklah maksimal dan tidak jarang fungsi bagian ini dikerjakan juga oleh pemilik perusahaan. Untuk itu penambahan tenaga HRD diharapkan meningkatkan kinerja bagian kepegawaian lebih fokus, agar pelayanan yang diberikan kepada apotek rekanan dan pemasok dapat terus berjalan dengan baik, serta kinerja karyawan menjadi lebih baik lagi. Strategi selanjutnya adalah pimpinan harus mampu melakukan pendelegasian tugas dan wewenang kepada karyawan yang bisa dipercaya untuk melakukan tugas pengawasan dengan memanfaatkan teknologi yang sudah ada, karena pimpinan tidak bisa seterusnya melakukan pekerjaan ini, pimpinan harus menunjuk dan memilih orang sebagai pengganti dirinya untuk melakukan tugas pengawasan ini. Saat ini bentuk promosi yang dilakukan PT Bouti Usabda Farma masih dirasa kurang maksimal, perusahaan harus menciptakan bentuk promosi yang baru, penuh dengan inovasi dan kreasi agar bisa menembus pasaran yang masih terbuka untuk pengembangan usaha. c. Strategi S-T (Strengths-Threats) Strategi S-T menggunakan kekuatan internal perusahaan dengan meminimalkan ancaman eksternal. Saat ini iklim usaha untuk farmasi bertumpu pada modal yang besar (skor S1,S2,T4) dan perusahaan yang mampu membeli dalam partai besar, agar mampu bertahan. Hal ini secara tidak langsung membuat perusahaan memikirkan cara untuk tetap bertahan dan mengatasi persaingan yang ada, sehingga mampu menembus pasaran yang lebih luas lagi. Selain itu juga perusahaan harus mampu memanfaatkan isu-isu politik dan sosial untuk bisa menciptakan strategi yang tepat bagi pengembangan usaha di masa kini dan mendatang (skor T2,T3,S3) Perkembangan teknologi yang ada harus mampu diadaptasi oleh masing-masing karyawan perusahaan (skor T5,S3), karena teknologi yang ada diciptakan memang untuk mempermudah manusia dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Begitupula teknologi yang ada di PT Bouti Usabda Farma harus mampu dimanfaatkan oleh seluruh karyawan agar pekerjaan menjadi lebih efektif dan efisien. d. Strategi W-T (Weakness-Threats) Strategi W-T menggunakan kelemahan internal perusahaan dengan meminimalkan ancaman eksternal. Promosi yang ada saat ini di PT Bouti Usabda Farma hanya sederhana saja, hanya sebatas mengandalkan salesman yang ada. Untuk itu, strategi yang dapat digunakan untuk pengembangan usaha, salah satunya mampu menciptakan inovasi dan kreasi baru untuk memasarkan perusahaan agar dapat mengatasi persaingan yang banyak (skor W5,T4). Strategi selanjutnya, PT Bouti Usabda Farma harus memiliki dan memanfaatkan kemajuan teknologi yang tepat untuk memonitor angka persediaan barang secara benar dan tepat, sehingga hal ini dapat berpengaruh langsung pada cashflow (T5,W6,W2). Dengan jumlah persediaan yang cukup dan tepat, maka kas perusahaan dapat dimanfaatkan untuk rencana perbaikan usaha atau rencana lain yang tepat guna pengembangan usaha.
29
Tahap terakhir dalam analisis ini adalah tahap pengambilan keputusan untuk berbagai alternatif strategi yang diprioritaskan. QSPM dibuat berdasarkan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, serta nilai bobot rataan sesuai dengan matriks IFE dan EFE. Nilai AS menunjukan daya tarik dari masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal. Berdasarkan hasil dari matriks QSPM maka diperoleh nilai TAS yang paling tinggi hingga paling rendah. Pada Lampiran 4 yang menjadi prioritas strategi yaitu pemanfaatan tenaga salesman secara maksimal dapat memperluas jaringan dan daerah pasar untuk pengembangan usaha (Skor 5,907). Kemampuan yang dimiliki oleh PT Bouti Usabda Farma akan tenaga salesman menjadi modal bagi perusahaan untuk memaksimalkan kinerja dari para tenaga pemasaran ini untuk bisa memperluas daerah distribusi ke apotek-apotek/klinik/rumah sakit yang saat ini belum terjangkau. Daerah Jawa Timur dan Jawa Barat bisa dijangkau oleh para salesman dengan komposisi yang tepat untuk bisa menjangkau derah-daerah tersebut. Seluruh alternatif strategi tersebut dapat diperingkat dan disajikan pada Tabel 7. Tabel 7. Alternatif Strategi untuk PT Bouti Usabda Farma Aspek Alternatif Strategi Total Nilai Urutan DayaTarik Prioritas (skor) Pemasaran a. Pemanfaatan tenaga salesman secara 5,90 1 maksimal dapat memperluas jaringan dan daerah pasar untuk pengembangan usaha. b. Menciptakan inovasi untuk promosi 5,15 5 dilihat dari banyaknya pesaing. T Teknologi T a. Memanfaatkan teknologi secara 5,63 2 maksimal serta pendelegasian tugas oleh pimpinan dapat membantu pengawasan. b. Memiliki dan memanfaatkan 5,55 4 kemajuan teknologi yang tepat dapat memonitor angka persediaan barang secara benar dan tepat, otomatis berpengaruh pada cashflow. c.. Karyawan harus mampu beradaptasi 5,05 6 pada kemajuan teknologi yang ada untuk orientasi masa depan Modal M yang ada dan pimpinan yang 5,57 3 tepat o dapat membantu banyaknya persaingan d yang banyak. Tenaga Menambah tenaga HRD agar mampu 5,01 7 Kerja secara fokus memberikan pelayanan yang terbaik bagi apotek dan pemasok. Produk Pengembangan produk selain obat-obatan 4,86 8 untuk dipasarkan dengan pangsa pasar yang luas.
30
Dengan kurun waktu selama 4 tahun, maka implikasi yang dapat dilakukan oleh PT Bouti Usabda Farma secara teknis maupun manajerial, pemilik dapat melaksanakan rencana pengembangan usaha dengan cara membuka cabang lagi selain di kota Solo seperti di Salatiga dan Jawa Timur serta memperluas daerah distribusi di luar daerah Jawa Tengah. Aspek pemasaran terdiri atas diversifikasi dan inovasi produk, memperluas pangsa pasar diluar kota Jawa Tengah dengan memanfaatkan media promosi (Priharjanto et al, 2012) Produk yang ditawarkan oleh PT Bouti Usabda Farma bersifat homogen dengan salah satu hal yang dapat dikembangkan oleh perusahaan dengan cara memaksimalkan pelayanan yang terbaik kepada seluruh konsumen atau pelanggan yang sudah ada, serta meningkatkan kinerja guna mencapai pelayanan yang maksimal atau service excellent. Mempersiapkan SDM yang berpendidikan untuk penguasaan dan penerapan teknologi dan informasi (Nasir et al, 2012) Analisa penyaji ternyata sesuai dengan Rencana Bisnis PT Bouti Usabda Farma untuk Jangka Menengah 2012–2017, dimana rencana pendirian kantor cabang PT. Bouti Usabda Farma akan didirikan di Purwokerto dan Malang. Langkah ekspansi bisnis tersebut walaupun secara perhitungan BEP sangat memungkinkan termasuk sudah disiapkan dengan merintis unit pemasaran di 2 kota tersebut namun management PT. Bouti Usabda Farma memilih melihat implikasi penerapan peraturan teknis terkait distribusi farmasi yang direncanakan akan mengijinkan investor asing meguasai saham perusahaan distribusi farmasi hingga 85%. Pertimbangan lain juga implikasi dari penerapan peraturan teknis terkait investor asing yang diijinkan memiliki saham lebih dari 55% pada pabrik produsen obat, multivitamin dan suplemen. Tahapan terberat adalah menyiapkan SDM yaitu apoteker, supervisor, pelaksana gudang dan organisasi keuangan–administrasi dan lainnya mengingat bidang farmasi merupakan industri yang unik, dimana ada pengawasan yang sangat ketat dari BPOM (Badan Pengawas Obat dan Minuman) dan sangat sensitif mengingat langsung berhubungan dengan kesehatan masyarakat. Dilihat dari aspek ekonomi, usaha farmasi ini memiliki implikasi guna menciptakan lapangan kerja, untuk mengurangi tingkat pengangguran yang tinggi di Indonesia. Persaingan yang tinggi antara pengusaha besar maupun kecil dapat juga melakukan sinergi usaha guna mengembangkan usaha yang nantinya dapat bersaing dengan perusahaan asing, sehingga dapat memajukan perekonomian Indonesia. Implikasi yang terakhir dilihat dari aspek sosial menunjukkan kesesuaian bahwa usaha distribusi farmasi dengan berbagai tantangan dan hambatannya, bila dijalani dengan penuh ketekunan dan fokus pada tujuan, bisa menjadi usaha yang bisa memberikan hasil yang sangat bagus, memiliki dampak dari sisi peningkatan kesehatan bagi seluruh masyarakat.
31
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan Berdasarkan kajian dari PT Bouti Usabda Farma dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Faktor Internal yang menjadi kekuatan PT Bouti Usabda Farma terletak pada modal yang kuat dan yang menjadi kelemahan adalah minimnya tenaga HRD. Untuk Faktor eksternal yang menjadi peluang terbesar bagi perusahaan adalah kontinuitas pembelian barang dagang dari pemasok dan ancaman terbesar adalah banyaknya perusahaan sejenis yang menjadi pesaing. Dalam hal ini, PT Bouti Usabda Farma berada dalam posisi kuadran V (hold and maintain), dengan skor nilai IFE 2,63 dan EFE 2,76 perusahaan dalam kondisi mempertahankan dan mampu mengembangkan perusahaan. 2. Alternatif strategi yang dapat digunakan untuk pengembangan usaha PT Bouti Usabda Farma dalam tiga aspek besar, yaitu : (1) Pemasaran : pemanfaatan tenaga salesman secara maksimal untuk memperluas jaringan dan daerah pasar bagi pengembangan usaha; (2) Teknologi : memanfaatkan teknologi secara maksimal dan pendelegasian tugas oleh pimpinan dapat membantu pengawasan; (3) Modal : modal yang ada dan pimpinan yang tepat untuk membantu persaingan yang banyak. 3. Berdasarkan dari hasil perhitungan PBP usaha PT Bouti Usabda Farma mampu melakukan pengembalian modal dalam kurun waktu 4 tahun. Modal tersebut selanjutnya dapat digunakan perusahaan untuk pengembangan usaha dan mewujudkan rencana usaha perusahaan dalam jangka pendek, yaitu membuka cabang di daerah Purwokerto, Malang dan Kediri, sedangkan dalam jangka panjang dengan mendirikan perusahaan alat kesehatan.
Saran Saran yang dapat dijadikan alternatif pengembangan strategi usaha bagi PT Bouti Usabda Farma adalah : 1. Meningkatkan kemampuan SDM dengan cara memaksimalkan kinerja, agar perusahaan lebih berkembang dan maju dengan memperbanyak pelatihan atau training. 2. Teknologi CCTV yang sudah ada dapat lebih dioptimalkan penggunaannya tidak hanya oleh pemilik, melainkan oleh karyawan yang telah dilatih secara khusus. 3. Meningkatkan kemampuan tidak hanya sebagai distributor, tetapi juga menjadi produsen obat dan membuka cabang di luar pulau Jawa.
32
DAFTAR PUSTAKA Aji. 2012. Analisis SWOT. [diunduh 2013 Mei 13]. Tersedia pada : http://ajichrw.wordpres.com Buglear J.2005. Quantitative Methods for Business. Elsevier ButterworthHeinemann Linacre House,Jordan Hill, Oxford Dewi. 2011. IFE Matrix dan Analisis Rantai Nilai. [diunduh 2013 Mei 13]. Tersedia pada : http://akusukamenulis.wordpres.com Evieto 1000 catatan evieto.Juni 2010. Studi kelayakan usaha.[diunduh 2013 Mei 13]. Tersedia pada: http://evietos.bogspot.com/2010 Hubeis M, Mukhamad N. 2008. Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi. PT Elex Media KomputindoKompas Gramedia Hardianti L.2011.Metode QSPM. [diunduh 2013 Mei 13]. Tersedia pada: http.scribd.com/diaz_azza Heene A, Sebastian D, Afiff F, Abdullah I.Juni 2010. Manajemen Strategik Keorganisasian Publik. Isaskar, R.2012. Manajemen Keuangan: Break Even Point. [diunduh 2013 Mei 13]. Tersedia pada: http://.isaskarriyanti.wordpres.com Jones G&Jennifer M.George.2006. Contemporary Management. The McGraw-Hill Companies, Inc. Kemas E. 2008. Persaingan.FHUI. Kasmir. 2010. Pengantar Manajemen Keuangan. Prenada Media Lukiman T. Desember 2012. Right Process will bring great result,edisi ketiga. Mauborgne, Renee & Kim, W-Chan. Desember 2012. Blue Ocean strategy. Mahadi T. 2012. Obat palsu kuasai 20% peredaran obat Indonesia. Mardiyanto H. 2009. Intisari Manajemen Keuangan. PT Grasindo, anggota Ikapi, Jakarta. Nitisusastro M. Januari 2010. Kewirausahaan & Manajemen Usaha Kecil.[diunduh2013 Maret 28]Tersedia pada: http://pharmacyblogspot.com Nurhayati N, Hubeis M, Raharja S. 2012. Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tahu di Kabupaten Kuningan Jawa Barat. Manajemen IKM, Vol.7 No. 2: p. 111-121 Nasir, Bintoro MH, Limbong WH. 2012. Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha beras Cimanuk melalui peningkatan mutu oleh PD Jaya Saputra Kecamatan Cimanuk Kabupaten Pandeglang Banten. Manajemen IKM, Vol. 7 No. 2: p. 102-110 Nainggolan ET, Hubeis M, Muchtadi D. 2011. Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Silo Jagung di Gapoktan Rido Manah KecamatanNagreg Kabupaten Bandung. Manajemen IKM, Vol. 6 No. 1: p 1-8 Priharjanto S, Sarma M, Hartoyo S. 2012. Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Makanan Ringan pada PD Sinar Berlian di Jakarta Barat. Manajemen IKM, Vol. 7 No. 2: p 122-130 Panjaitan JLU, Limbong WH, Suryani A. 2012. Strategi Pengembangan Usaha Agroindustri Tepung Gandum di Gapoktan Gandum Kabupaten Bandung. Manajemen IKM, Vol. 7 No. 1: p 85-93
33
Rangkut F. 2006. Analisis SWOT, Teknik membedah kasus bisnis. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Supriadi A. 2012. Industri Farmasi: Ekspansi dikajiulang, pertumbuhan 2013 melambat. Setiyantoro I. 2012. Studi kelayakan bisnis.[diunduh 2013 Mei 13]. Tersedia pada: http://.imamsetiyantoro.wordpres.com Sutrisno. 2000. Manajemen Keuangan: Teori, Konsep dan Aplikasi. Penerbit EKONISIA, Yogyakarta. Setyaningsih H, Sumantadinata K, Palupi NS. 2012. Kelayakan Usaha Budi Daya Rumput Laut Kappaphycus Alvarezii dengan metode Longline dan Strategi Pengembangannya di Perairan Karimunjawa. Manajemen IKM, Vol. 7 No. 2: p 131-142 Susilo, Hubeis M, Purwanto B. 2012. Pengaruh Karakteristik dan perilaku UKM, serta Sistem Pembiayaan terhadap Penyaluran Pembiayaan BNI Syariah. Manajemen IKM, Vol. 7 No.1:p 1-9 Yusuf A. 2012. Pengertian manajemen menurut para ahli.[diunduh 2013 Feb 25]. Tersedia pada: http://jalurbisnis.com reupload.blogspot.com
34
LAMPIRAN
Lampiran 1 Formulir Faktor-faktor Eksternal yang digunakan dalam evaluasi EFE Faktor-Faktor Internal A Peluang Dukungan Pemerintah A Kontinuitas pembelian barang dagang dari pemasok B Jaringan distribusi yang luas C Kemajuan teknologi D Loyalitas apotek rekanan E Goodwill company F Harapan para pemasok untuk kemajuan PT Bouti G Kelemahan Regulasi yang kurang mendukung H Isu politik yang mempengaruhi pasaran I Isu Sosial yang mempengaruhi penjualan J K Banyaknya perusahaan sejenis L Kemajuan teknologi kurang dimanfaatkan oleh perusahaan TOTAL
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Total
Bobot
35
36
Lampiran 2 Formulir Faktor-faktor Internal yang digunakan dalam evaluasi IFE Faktor-Faktor Internal A B C Kekuatan A Kepemimpinan B Modal C Orientasi pada masa depan D Jumlah tenaga salesman yang cukup E Jaminan tenaga kerja F Pengembangan karyawan G Diversifikasi Produk Kelemahan H Minimnya tenaga HRD I Keuangan (cashflow) yang tinggi J Lemahnya pengawasan K Kurangnya pendelegasian tugas oleh L Bentuk promosi yang terbatas M Tingginya nilai persediaan TOTAL
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Total
Bobot
Lampiran 3 Matriks IFE Faktor Internal Kekuatan A B C D E F G Kelemahan H I J K L M TOTAL
NS 1 0,075 0,090 0,091 0,095 0,087 0,084 0,095
NS 2 0,080 0,095 0,083 0,098 0,096 0,082 0,084
Bobot NS 3 NS 4 0,096 0,085 0,092 0,086 0,085 0,086 0,099 0,100 0,084 0,083 0,079 0,084 0,085 0,080
0,075 0,058 0,065 0,064 0,058 0,08
0,070 0,068 0,055 0,065 0,055 0,073
0,065 0,060 0,063 0,059 0,068 0,062
0,068 0,068 0,058 0,06 0,062 0,061
NS 5 0,094 0,095 0,083 0,089 0,095 0,091 0,087
Rataan 0,086 0,091 0,085 0,096 0,089 0,084 0,086
1 4 4 4 3 4 4 4
0,070 0,067 0,059 0,067 0,065 0,058
0,069 0,064 0,060 0,063 0,061 0,066
2 2 2 1 1 2
2 3 4 3 4 3 4 3
Rating 3 3 4 3 3 4 4 3
4 4 4 3 3 3 4 3
5 3 3 3 4 3 4 3
RATA 3,4 3,8 3,2 3,4 3,4 4 3,2
2 2 1 2 1 2
1 1 1 1 1 2
1 1 1 1 1 1
2 1 2 1 1 1
1,6 1,4 1,4 1,2 1 1,6
TOTAL RATA 0,292 0,346 0,272 0,326 0,303 0,336 0,275 0,110 0,090 0,085 0,076 0,061 0,105 2,385
NS : Nara Sumber
37
38
Lampiran 4 Matriks EFE Faktor Eksternal Peluang A B C D E F G Ancaman H I J K L TOTAL NS : Nara Sumber
NS 1 0,092 0,098 0,095 0,094 0,095 0,098 0,095
NS 2 0,085 0,099 0,090 0,093 0,090 0,099 0,090
Bobot NS 3 NS 4 0,087 0,094 0,100 0,090 0,091 0,092 0,090 0,080 0,094 0,093 0,091 0,089 0,098 0,095
NS 5 0,096 0,089 0,090 0,087 0,090 0,090 0,094
Rataan 0,091 0,095 0,092 0,088 0,092 0,093 0,094
1 4 4 3 3 4 3 4
2 3 4 4 3 4 3 4
Rating 3 3 4 4 3 3 4 4
4 3 3 3 4 4 4 3
5 3 3 3 3 3 4 3
RATA 3,2 3,6 3,4 3,2 3,6 3,6 3,6
0,075 0,080 0,074 0,085 0,075
0,072 0,075 0,082 0,080 0,080
0,070 0,070 0,076 0,078 0,074
0,071 0,086 0,087 0,087 0,067
0,072 0,079 0,079 0,081 0,074
1 2 1 2 2
2 2 1 2 1
2 1 2 2 1
1 1 2 1 1
1 1 1 1 2
1,4 1,4 1,4 1,6 1,4
0,074 0,085 0,080 0,075 0,073
TOTAL RATA 0,291 0,342 0,313 0,282 0,331 0,335 0,338 0,101 0,111 0,111 0,130 0,104 2,789
Lampiran 5 Matriks QSPM Faktor Kunci Kekuatan A B C D E F G H I J K L M A B C D E F G H I J K L
Kepemimpinan Modal Orientasi pada masa depan Jumlah tenaga salesman yang cukup Jaminan tenaga kerja Pengembangan karyawan Diversifikasi Produk Kelemahan Minimnya tenaga HRD Keuangan (cashflow) yang tinggi Lemahnya pengawasan Kurangnya pendelegasian tugas oleh pimpinan Bentuk promosi yang terbatas Tingginya nilai persediaan barang Peluang Dukungan Pemerintah Pelayanan yang baik kepada pemasok dan apotek Jaringan distribusi yang luas Kemajuan Teknologi Loyalitas apotek rekanan Goodwill company Harapan para pemasok untuk kemajuan PT Bouti Ancaman Regulasi yang kurang mendukung Isu politik yang mempengaruhi pasaran Isu Sosial yang mempengaruhi penjualan Banyaknya perusahaan sejenis Kemajuan teknologi kurang dimanfaatkan oleh perusahaan Total Peringkat Strategi
Bobot 0,086 0,091 0,085 0,096 0,089 0,084 0,086
Strategi 1 AS TAS 3 0,258 4 0,364 4 0,34 4 0,384 3 0,267 3 0,252 3 0,258
Strategi 2 AS TAS 4 0,344 4 0,364 4 0,34 4 0,384 3 0,267 3 0,252 3 0,258
Strategi 3 AS TAS 3 0,258 3 0,273 3 0,255 4 0,384 3 0,267 4 0,336 4 0,344
Alternatif Strategi Strategi 4 Strategi 5 AS TAS AS TAS 3 0,258 4 0,344 4 0,364 3 0,273 3 0,255 3 0,255 4 0,384 3 0,288 4 0,356 4 0,356 4 0,336 4 0,336 3 0,258 3 0,258
Strategi 6 AS TAS 3 0,258 3 0,273 3 0,255 4 0,384 3 0,267 3 0,252 3 0,258
Strategi 7 AS TAS 4 0,344 3 0,273 3 0,255 3 0,288 3 0,267 3 0,252 3 0,258
Strategi 8 AS TAS 4 0,344 4 0,364 3 0,255 4 0,384 3 0,267 3 0,252 3 0,258
0,069 0,064 0,060 0,063 0,061 0,066
2 1 1 1 2 1
0,138 0,064 0,060 0,063 0,122 0,066
2 1 1 1 2 1
0,138 0,064 0,060 0,063 0,122 0,066
2 1 2 1 1 1
0,138 0,064 0,120 0,063 0,061 0,066
2 2 2 2 1 2
0,138 0,128 0,120 0,126 0,061 0,132
1 2 1 2 1 1
0,069 0,128 0,060 0,126 0,061 0,066
1 1 1 1 1 1
0,069 0,064 0,060 0,063 0,061 0,066
2 1 1 1 1 1
0,138 0,064 0,060 0,063 0,061 0,066
2 1 1 1 1 1
0,138 0,064 0,060 0,063 0,061 0,066
0,091 0,095 0,092 0,088 0,092 0,093 0,094
3 4 3 4 4 4 3
0,273 0,38 0,276 0,352 0,368 0,372 0,282
3 4 4 4 4 4 4
0,273 0,38 0,368 0,352 0,368 0,372 0,376
3 4 4 3 3 4 4
0,273 0,38 0,368 0,264 0,276 0,372 0,376
3 4 3 3 3 4 3
0,273 0,38 0,276 0,264 0,276 0,372 0,282
3 3 3 3 3 3 3
0,273 0,285 0,276 0,264 0,276 0,279 0,282
4 3 3 3 3 3 3
0,364 0,285 0,276 0,264 0,276 0,279 0,282
3 3 3 3 3 3 3
0,273 0,285 0,276 0,264 0,276 0,279 0,282
3 3 3 3 4 3 4
0,273 0,285 0,276 0,264 0,368 0,279 0,376
0,072 0,079 0,079 0,081 0,074
2 2 2 2 1
0,144 0,158 0,158 0,162 0,074
2 2 2 2 1
0,144 0,158 0,158 0,162 0,074
2 1 1 2 2
0,144 0,079 0,079 0,162 0,148
1 1 1 2 2
0,072 0,079 0,079 0,162 0,148
1 1 1 1 2
0,072 0,079 0,079 0,081 0,148
1 2 2 2 2
0,072 0,158 0,158 0,162 0,148
1 1 2 1 2
0,072 0,079 0,158 0,081 0,148
1 1 1 1 2
0,072 0,079 0,079 0,081 0,148
5,635 2
5,907 1
5,550 4
5,579 3
5,014 7
5,054 6
4,862 8
5,156 5
39
40
Lampiran 6 :
Hasil Kuesioner dari karyawan Karyawan
Pertanyaan
A
B
C
Pandangan karyawan
Baik, tidak pernah
Baik dan
Baik tetapi
mengenai pimpinan
marah, sabar, bijaksana,
humoris
disegani
perusahaan
murah hati dan humoris
Pekerjaan yang
Tetap mengerjakan
Pulang tepat
Lembur
dipilih, jika tidak ada
pekerjaan dan pulang
waktu
sampai
pimpinan
tepat waktu
pekerjaan selesai
Hal yang dipilih
Kenyaman dalam
Loyalitas,
Loyalitas,
untuk diri karyawan
bekerja
bonus dan
bonus dan
kenaikan gaji
kenaikan
sendiri
gaji
41
Lampiran 7 Gambaran kondisi dari PT Bouti Usabda Farma :
42
Lampiran 8 Bentuk perijinan dan penghargaan PT Bouti Usabda Farma :
43
Lampiran 9 Bagian Gudang PT Bouti Usabda Farma :
44
Lampiran 10 Apotek milik PT Bouti Usabda Farma terdiri dari Apotek Jati Medika, Apotek Bouty Medika, Apotek Badan Sehat dan Apotek Badan Bugar :
45
a. Apotek Jati Medika
b. Apotek Bouty Medika
Lampiran 11 Daftar Wawancara Kartu pertanyaan untuk Pemilik/ Manajer:
46
A. Dari segi pemasaran : 1. Apa bentuk pemasaran yang digunakan ? 2. Bagaimana saluran distribusinya ? 3. Berapa banyak tenaga penjualan/pemasaran ? 4. Apa ada cabang lain yang menjual, atau anak perusahaan dari perusahaan ini ? B. Dari segi keuangan : 1. Berapa omzet pertahunnya ? 2. Berapa biaya yang dikeluarkan untuk seluruh pengeluaran ? 3. Biaya-biaya apa saja yang rutin dikeluarkan tiap bulannya ? 4. Berapa tenaga administrasi keuangan? C. Dari segi SDM : 1. Berapa banyak jumlah tenaga Human Resources Department (HRD) ? 2. Apa ada bentuk pelatihan bagi karyawan ? 3. Bagaimana sistem penggajian ?apakah ada insentif/bonus/prestasi karyawan ? 4. Bagaimana sistem rekruitment serta pendelegasian tugas dan wewenang? D. Dari segi operasi : 1. Berapa banyak tenaga operasional ? 2. Bagaimana bentuk pengawasan dari perusahaan ini ? 3. Kapan didirikan perusahaan ini ? 4. Bagaimana sistem manajemen berjalan di perusahaan ini ?
Lampiran 12 Daftar Wawancara
47
Apotek-apotek rekanan PT Bouti Usabda Farma : 1. Bagaimana pelayanan PT Bouti Usabda Farma Selama ini ? a. Memuaskan b. Kurang memuaskan c.
Lainnya, sebutkan..........................................................................................
2. Hal penting apakah yang perlu ditingkatkan bagi PT Bouti Usabda Farma ? a. Pelayanan b. Mutu barang dan potongan harga c.
Lainnya, sebutkan...........................................................................................
3. Jika ada harga barang yang lebih murah dari PT Bouti Usabda Farma, mana yang anda pilih ? a. Tetap membeli dari PT Bouti Usabda Farma karena sudah menjadi pelanggan tetap b. Memilih perusahaan lain yang harganya lebih murah dari PT Bouti Usabda Farma c.
Lainnya, sebutkan...........................................................................................
4. Selain obat-obatan yang dijual, adakah produk lainnya yang dijual di tempat itu ? (misal ; susu, jamu, atau produk lainnya)
5. Saran bagi PT Bouti Usabda Farma untuk perbaikan dan pengembangan usaha : ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... .............................................................................................................................. .
Lanjutan Wawancara Karyawan : 1. Bagaimana pandangan anda tentang Pimpinan anda selama ini ?
48
a. Baik tetapi disegani b. Baik tetapi kurang kharismatik c. Lainnya, sebutkan.............................................................................................
2. Pekerjaan mana yang anda pilih jika tidak ada Pimpinan di kantor ? a. Tetap mengerjakan pekerjaan dan pulang tepat waktu b. Tetap mengerjakan pekerjaan jika belum selesai, maka akan lembur sampai pekerjaan selesai c. Lainnya, sebutkan.............................................................................................
3. Hal apa yang anda pilih untuk diri anda sendiri ? a. Bonus dan Kenaikan pangkat b. Loyalitas pada perusahaan c. Lainnya, sebutkan.............................................................................................
Lampiran 13 Pemasok / GP Farmasi :
49
1. Bagaimana kerjasama dengan PT Bouti Usabda Farma selama ini ? a. Memuaskan b. Kurang memuaskan c. Lainnya, sebutkan.......................................................................................
2. Apakah PT Bouti Usabda Farma layak untuk dikembangkan lebih besar lagi ? a. Sangat layak b. Cukup layak c. Lainnya, sebutkan.......................................................................................
3. Hal apa yang membuat anda sampai saat ini tetap bekerjasama dengan PT Bouti Usabda Farma ? a. Membayar tepat waktu b.
Membeli dalam partai yang besar
c.
Lainnya, sebutkan.....................................................................................
50
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 19 Juli 1979 sebagai anak keempat dari Bapak Ronald da Costa dan Ibu Magdalena Sri. Pendidikan sarjana ditempuh di Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Terbuka Jakarta dan lulus pada tahun 2005. Sejak tahun 1997-2011 saya bekerja di salah satu Bank swasta selama 14 tahun. Pada tahun 2012 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor dan mulai mempelajari untuk berwiraswasta. Saat ini penulis adalah seorang wiraswasta yang bergerak di bidang farmasi dan memiliki usaha apotek di daerah Ciseeng, Bogor.
