ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN KREDIT (STUDI KASUS PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA, JAKARTA) RATIH DHAMAYANTI H

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN KREDIT (STUDI KASUS PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA, JAKARTA)

RATIH DHAMAYANTI H24104059

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ABSTRAK Ratih Dhamayanti. H24104059. Analisis Strategi Pemasaran Produk Penjaminan Kredit (Studi Kasus Perum Sarana Pengembangan Usaha, Jakarta). Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis dan Hardiana Widyastuti. Dalam konteks pembiayaan, UKMK banyak mengalami hambatan untuk mengembangkan usahanya, yaitu terbatasnya modal yang dimiliki dan untuk mengatasi masalah tersebut, UKMK mengajukan kredit kepada bank. Namun terkadang UKMK mengalami kesulitan dalam mengakses kredit bank, maka dibutuhkan keberadaan perusahaan penjaminan kredit yang dapat menjembatani masalah tersebut. Perum Sarana Pengembangan Usaha (SPU) merupakan salah satu perusahaan penjaminan kredit yang kegiatannya memberikan penjaminan kepada koperasi dan usaha kecil menengah yang tidak memiliki agunan atau agunannya tidak mencukupi, agar dapat memperoleh kredit dari perbankan atau badan usaha pemberi kredit lainnya. Penelitian ini bertujuan (1) mengidentifikasi kondisi pemasaran internal Perum SPU, (2) mengidentifikasi kondisi pemasaran eksternal Perum SPU, dan (3) merekomendasikan alternatif strategi pemasaran bagi Perum SPU. Penelitian ini dilaksanakan di Perum SPU Jakarta. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di perusahaan, hasil wawancara dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari laporan tertulis perusahaan atau dokumen perusahaan, literatur yang relevan dengan penelitian dan internet. Analisis yang digunakan adalah matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE) pada tahap masukan, analisis Internal-External (IE) dan analisis Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) pada tahap pencocokan dan Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM) untuk formulasi strategi. Hasil penelitian ini menghasilkan enam alternatif strategi, yaitu market penetration strategy, market development strategy, product development strategy, perluasan jangkauan daerah pelayanan, penguatan kedalam dan menciptakan inovasi baru produk penjaminan. Tahapan terakhir, yaitu tahap keputusan dengan menggunakan matriks QSPM. Berdasarkan analisis QSPM, maka strategi terbaik yang harus diprioritaskan dan diterapkan saat ini adalah (1) Market development strategy, yaitu melakukan pendekatan dengan nasabah UKMK maupun dengan mitra kerja perbankan dengan Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi (5,362); (2) Market penetration strategy, yaitu mempertahankan pelanggan agar tidak beralih ke pesaing dengan skor 4,377 ; (3) Menciptakan inovasi baru produk penjaminan dengan skor 4,309 ; (4) Perluasan jangkauan daerah pelayanan dengan skor 4,062; (5) Strategi penguatan ke dalam, yaitu penguatan ke semua sumber daya perusahaan dengan skor 3,830 dan (6) Strategi product development, yaitu meragamkan produk penjaminan (2,744).

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN KREDIT (STUDI KASUS PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA, JAKARTA)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh RATIH DHAMAYANTI H24104059

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN KREDIT (STUDI KASUS PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA, JAKARTA)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh RATIH DHAMAYANTI H24104059

Menyetujui, Mei 2008

Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA Dosen Pembimbing I

Hardiana Widyastuti, S. Hut, MM Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 21 Mei 2008

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Ratih Dhamayanti, lahir di Magetan pada tanggal 14 September 1985. Penulis merupakan anak terakhir dari tujuh bersaudara yang lahir dari pasangan Bapak Ramli dan Ibu Purwati. Penulis memulai pendidikannya di TK PSM Tawanganom Magetan pada tahun 1992, lalu melanjutkan sekolah di MIN Tawanganom Magetan tahun 1993 dan melanjutkan pendidikan di SMP Negeri 1 Magetan pada tahun 1998. Penulis banyak mengikuti kegiatan ekstrakurikuler seperti Pramuka dan OSIS. Penulis melanjutkan sekolahnya di SMA Negeri 1 Magetan pada tahun 2004 dan juga banyak mengikuti ekstrakurikuler sekolah seperti PMR, OSIS dan Pramuka, hingga akhirnya penulis diterima di Institut Pertanian Bogor (IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM). Selama kuliah penulis pernah aktif dalam berbagai kegiatan kepanitiaan seperti Banking Goes to Campus, Family Day dan menjadi staf Human Resource and Development pada Syariah Economi Student Club FEM IPB.

iii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayahnya skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Produk Penjaminan Kredit (Studi Kasus Perum Sarana Pengembangan Usaha, Jakarta)” dapat terselesaikan. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Dalam penyelesaian skripsi ini, penulis dibantu oleh banyak pihak. Oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA selaku dosen pembimbing satu yang telah meluangkan waktunya, memberikan bimbingan, nasehat dan pengarahan kepada penulis. 2. Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM selaku dosen pembimbing dua yang telah meluangkan waktu untuk membimbing penulis selama menyelesaikan skripsi. 3. Ibu Farida Ratna Dewi, SE, MM yang telah bersedia menjadi penguji dalam sidang skripsi penulis. Terimakasih atas saran dan masukan yang telah diberikan. 4. Ibu dan Bapak yang telah memberikan cinta dan kasih sayang, motivasi dan selalu mendoakan penulis di setiap waktunya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 5. Ibu Nina Kurnia Dewi, Kepala Bagian Pemasaran Perum Sarana yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk memberikan informasi yang dibutuhkan penulis di sela-sela kesibukannya serta Ibu Erna dan Mbak Nova yang telah banyak membantu penulis. 6. Mas Krisna, Mbak Inna, Mas Antok, terimakasih untuk dukungan moril dan materi selama penulis menyelesaikan pendidikan di perguruan tinggi, Mbak Ana, Mas Totok, Mbak Atik, Mas Ridho, Mas Yusuf, Elok dan Yati 7. Muda Kartika , ST, thanks alot for being my best partner, my best motivator, thanks alot for your attention and love for me. And always listen anything what I say. We’ll fighting together.

iv

8. My best friend, Nailus Saadah yang telah menjadi teman yang menenangkan hati, umi Fifie yang selalu menjadi ibu yang baik, Effi kuncup dan Ichot yang selalu rajin menyapa dan memberikan gosip-gosip terbaru, Dini endut, Mimir, Ijah, dik Kiki , Ika, Edhoti, Dedeh, Mida, Yuli, Yodi, Rika, Wahyu, Teguh, Sonty, Eko, Very, Mas Irwan, and all of Mene ’41 yang tidak bisa disebutkan satu-persatu, thanks for being my friend. 9. Teman-teman sebimbingan, Depal, Anita Dhamayanti, SE. Pioneer S1 dalam bimbingan Prof. Musa, Grace Adhiwirawan, SE, Nurika “ Mboq”, Vani chan, Mia, Ari KW, Putra dan Duta. 10. Sahabat–sahabat yang tak terlupakan, Kenthus, Rubin, Susi, Roso, Danang, Agung, Susweni, Leo, Ani, Fajar, terima kasih untuk keceriaan yang tak pernah habis. 11. Teman-teman satu kost Nabila, Bougenvil, Cempaka, Mbak Dwi, Ifa, Ela, Melda, Kak Findri, terimakasih atas tumpangan nonton TV. 12. Teman-temna “Dahi United”, Kokon, Ardiansyah, Haikal, Darto, Samson. 13. Teman-teman Impata, Mas Widi, Mb. Lia, mb. Santi, Eva, Adi, Zaki, Dyas dan lainnya. Terimakasih.

Bogor, Mei 2008

Penulis

v

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP......................................................................................... iii KATA PENGANTAR..................................................................................... iv DAFTAR TABEL ........................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR....................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN................................................................................... I.

x

PENDAHULUAN ................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang.................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................ 3 1.3. Tujuan Penelitian................................................................................ 3

II. TINJAUAN PUSTAKA........................................................................... 2.1. Konsep Pemasaran.............................................................................. 2.2. Konsep Strategi Pemasaran ................................................................ 2.3. Lingkungan Perusahaan...................................................................... 2.4. Penjaminan Kredit .............................................................................. 2.5. Matriks Internal Factor Evaluation ................................................... 2.6. Matriks External Factor Evaluation................................................... 2.7. Matriks Internal-External................................................................... 2.8. Matriks SWOT ................................................................................... 2.9. Matriks QSPM.................................................................................... 2.10.Penelitian Terdahulu..........................................................................

4 4 5 5 17 30 31 31 32 32 33

III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ....................................................... 3.2. Metode Penelitian .............................................................................. 3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................... 3.2.2. Pengumpulan Data ................................................................... 3.2.3. Pengolahan dan Analisis Data..................................................

35 35 37 37 37 38

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................... 4.1. Gambaran Umum Perusahaan............................................................ 4.1.1. Sejarah Perusahaan .................................................................. 4.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ........................................... 4.1.3. Kegiatan, Budaya dan Lokasi Perusahaan............................... 4.1.4. Struktur Organisasi dan SDM.................................................. 4.1.5. Kegiatan Operasional Perusahaan ........................................... 4.2. Analisis Lingkungan Internal............................................................. 4.2.1. Segmentation,Targeting, Positioning ...................................... 4.2.2. Bauran Pemasaran Jasa ............................................................

46 46 46 48 49 50 50 52 52 53

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal .......................................................... 61

vi

4.3.1. Lingkungan jauh ...................................................................... 4.3.2. Lingkungan Industri ................................................................ 4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Perum Sarana Pengembangan Usaha................................................. 4.4.1. Kekuatan.................................................................................. 4.4.2. Kelemahan ............................................................................... 4.4.3. Peluang .................................................................................... 4.4.4. Ancaman .................................................................................. 4.5. Perumusan Alternatif Strategi Pemasaran Produk Penjaminan Kredit ................................................................................................. 4.5.1. Tahap Masukan........................................................................ 4.5.2. Tahap Pencocokan ................................................................... 4.5.3. Tahap Keputusan .....................................................................

61 62 65 65 67 68 70 71 71 74 81

KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................... 82 1. Kesimpulan ................................................................................................... 82 2. Saran ............................................................................................................. 83 DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... 84 LAMPIRAN..................................................................................................... 86

vii

DAFTAR GAMBAR

No.

Halaman

1. Strategi bersaing .......................................................................................... 2. Kerangka pemikiran penelitian .................................................................... 3. Matriks IE .................................................................................................... 4. Matriks SWOT ............................................................................................. 5. Prosedur penjaminan kredit.......................................................................... 6. Hasil matriks IE ........................................................................................... 7. Hasil matriks SWOT ....................................................................................

ix

12 36 42 43 60 75 81

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Halaman UKMK yang dijamin Perum Sarana selama 5 tahun terakhir.................... Produk-produk Perum Sarana .................................................................... Matriks IFE ................................................................................................ Matriks EFE ............................................................................................... Matriks QSPM ........................................................................................... Perkembangan bisnis Perum Sarana 5 tahun terakhir ................................ Perbedaan penjaminan dengan asuransi kredit .......................................... Matriks IFE Perum SPU ............................................................................ Matriks EFE Perum SPU ...........................................................................

viii

2 2 40 40 45 51 63 72 73

DAFTAR LAMPIRAN

No.

Halaman

1. Daftar wawancara....................................................................................... 87 2. Lembar kuesioner penelitian ...................................................................... 89 3. Penentuan bobot ......................................................................................... 90 4. Penentuan rating......................................................................................... 93 5. Kuesioner penelitian penentuan strategi terpilih dengan QSPM ............... 96 6. Matriks QSPM ........................................................................................... 98 7. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan........... 99 8. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan......... 100 9. Hasil pengisian penilaian rating faktor internal perusahaan ...................... 101 10. Hasil pengisian penilaian rating faktor eksternal perusahaan .................... 102 11. Hasil analisis matriks IFE .......................................................................... 103 12. Hasil analisis matriks EFE ......................................................................... 104 13. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada market development strategy ..................................................................... 105 14. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada market penetration strategy ....................................................................... 106 15. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi penguatan kedalam ........................................................................ 107 16. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi perluasan jangkauan daerah pelayanan ......................................... 108 17. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi inovasi baru pruduk penjaminan ................................................... 109 18. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi product development ..................................................................... 110 19. Hasil matriks QSPM .................................................................................. 111 20. Susunan organisasi Perum SPU ................................................................. 112

x

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Sebagai

bagian

dari

upaya

pemerintah

untuk

mempercepat

pertumbuhan ekonomi yang berpangkal pada mayoritas pelaku ekonomi, maka percepatan pertumbuhan usaha kecil, menengah dan koperasi (UKMK) sudah pasti menjadi prioritas, karena memiliki potensi yang luar biasa, yaitu motivasi yang besar untuk meningkatkan kesejahteraan dan mutu hidupnya sendiri dan semangat kewirausahaan yang tinggi. Dalam konteks pembiayaan, UKMK tersebut banyak mengalami hambatan untuk mengembangkan usahanya. Salah satu hambatan yang dihadapi adalah terbatasnya modal yang dimiliki dan untuk mengatasi masalah tersebut, UKMK mengajukan kredit kepada bank. Namun terkadang UKMK mengalami kesulitan dalam mengakses kredit bank. Oleh karena itu, dibutuhkan keberadaan perusahaan penjaminan kredit yang dapat menjembatani masalah tersebut. Penjaminan kredit adalah kegiatan pemberian penjaminan kepada usaha kecil, menengah dan koperasi (UKMK) yang tidak memiliki agunan atau agunannya tidak mencukupi agar memperoleh kredit dari bank atau badan usaha pemberi kredit lainnya. Penjaminan kredit berbeda dengan asuransi kredit, dimana dalam asuransi kredit risiko yang ditanggung adalah risiko bank, yaitu dalam kontrak hanya melibatkan dua pihak, yakni bank dan perusahaan asuransi. Dalam penjaminan kredit pihak yang terlibat adalah bank atau kreditur sebagai penerima jaminan, debitur sebagai terjamin dan perusahaan penjaminan sebagai penjamin. Penjaminan kredit juga mengenal istilah piutang subrograsi, yaitu kewajiban debitur untuk melunasi hutangnya kepada perusahaan penjamin atas ganti rugi yang telah dibayarkan perusahaan penjamin kepada kreditur akibat kemacetan kredit debitur( www.perum-sarana.com, 2007) Sesuai dengan peraturan pemerintah nomor 95 Tahun 2000, Perusahaan Umum Sarana Pengembangan Usaha adalah BUMN yang seluruh sahamnya dimiliki oleh pemerintah di bawah naungan Departemen Keuangan. Jumlah

2

UKMK yang dijamin Perum Sarana terus mengalami peningkatan dalam periode 5 (lima) tahun terakhir, sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 1. Tabel 1. UKMK yang dijamin Perum Sarana periode 5 tahun terakhir Tahun UKMK yang Dijamin (unit) 2003 43.121 2004 100.041 2005 158.319 2006 209.080 2007 255.089 Sumber : www.perumsarana.com, 2007 Sektor usaha yang dilayani Perum Sarana meliputi sektor agribisnis seperti on farm (produksi) maupun off farm (tata niaga). Sebagai salah satu perusahaan penjamin terbesar di Indonesia, Perum Sarana memiliki produkproduk yang dapat diklasifikasikan dalam Tabel 2. Tabel 2. Produk-produk Perum Sarana No 1 2 3 4 5 6 7 8

Outstanding Penjamin (31 Des’06) (Rupiah)

Produk penjaminan Komersial (industri pertambangan perdagangan umum) Kredit Mikro Konstruksi, Pengadaan Barang dan Jasa Agribisnis Kontra Garansi Distribusi Multiguna Kafalah Pembiayaan Jumlah

dan

37.786.370 1.707.660.753 2.203.885.956 1.011.732.200 237.308.741 102.300.000 16.856.974.980 0 22.157.649.000

Sumber : www.perumsarana.com, 2007. Sebagai suatu upaya untuk meraih reputasi dan kebanggaan sebagai pelopor lembaga penjaminan kredit di Indonesia dan mendapatkan kepercayaan dari perbankan sebagai mitra kerjanya dan UKMK yang merupakan nasabah utamanya, tentunya diperlukan suatu usaha dan manajemen khusus untuk merumuskan strategi pemasaran yang tepat bagi Perum Sarana untuk mencapai tujuannya. Untuk meraih posisi tersebut, perusahaan akan menghadapi berbagai tantangan, diantaranya tingkat persaingan diantara lembaga penjamin kredit lain yang semakin ketat.

3

Supaya

perusahaan

dapat

semakin

berkembang

pada

kondisi

lingkungan yang terjadi pada saat ini, maka diperlukan alternatif strategi terhadap kegiatan pemasaran yang dilakukan. Untuk mencapai tujuan perusahaan, dilakukan penelitian untuk mengetahui dan mempelajari strategi yang telah dijalankan dan merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan dalam kondisi persaingan saat ini. 1.2. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Bagaimana kondisi lingkungan pemasaran internal produk Penjaminan Kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha ? 2. Bagaimana kondisi lingkungan pemasaran eksternal produk Penjaminan Kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha ? 3. Bentuk alternatif strategi pemasaran apakah yang tepat bagi Perum Sarana ? 1.3. Tujuan Berdasarkan rumusan masalah tersebut, tujuan dalam penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi kondisi lingkungan pemasaran internal produk Penjaminan Kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha. 2. Mengidentifikasi kondisi lingkungan pemasaran eksternal produk Penjaminan Kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha. 3. Merekomendasikan alternatif strategi pemasaran bagi Perum Sarana Pengembangan Usaha.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Pemasaran Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses sosial yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang dibutuhkan dan diinginkan

dengan

menciptakan,

menawarkan

dan

secara

bebas

mempertukarkan produk bernilai dengan pihak lain. Menurut Stanton dalam Nurlayla (2005), pengertian pemasaran adalah kegiatan yang meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan kegiatankegiatan

usaha

yang

bertujuan

merencanakan,

menentukan

harga,

mempromosikan dan mendistribusikan barang-barang atau jasa yang akan memuaskan kebutuhan pembeli, baik yang aktual maupun potensial. Pemasaran memperhatikan hubungan timbal balik yang dinamis antara produk dan jasa perusahaan, keinginan dan kebutuhan konsumen, serta aktivitas pesaing. Fungsi utama pemasaran terdiri dari tiga komponen utama (Kotler, 2002), yaitu : 1. Bauran Pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. 2. Kekuatan pasar merupakan peluang atau ancaman dari luar yang berinteraksi dengan operasi pemasaran organisasional. 3. Proses penyesuaian adalah proses strategis dan manajerial, dimana bauran pemasaran dan kebutuhan internal sesuai dengan kekuatan pasar. Tingkat kesesuaian antara lingkungan eksternal seperti kekuatan pasar dan

kemampuan

internal

perusahaan

dalam

merancang

bauran

pemasarannya dipengaruhi oleh kesuksesan program pemasaran yang dijalankan. Program pemasaran menjadi karakteristik proses penyesuaian dan hal tersebut penting dalam konteks jasa. Konsep pemasaran menegaskan bahwa kunci untuk mencapai tujuan organisasional yang diterapkan adalah perusahaan tersebut harus menjadi lebih efektif dibandingkan para pesaing dalam menciptakan, menyerahkan dan mengkomunikasikan nilai pelanggan kepada pasar sasaran yang terpilih (Kotler, 2002).

5

2.2. Konsep Strategi Pemasaran Menurut Kotler (2002), strategi pemasaran adalah logika pemasaran dan berdasarkan itu unit bisnis dapat diharapkan untuk mencapai sasaransasaran pemasarannya. Strategi pemasaran menurut Bennett dalam Nurlayla (2005) merupakan pernyataan (eksplisit maupun implisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya. Untuk membuat suatu strategi pemasaran diperlukan suatu informasi dari pihakpihak yang kompeten di perusahaan dalam menghasilkan strategi sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. Menurut Porter dalam Rangkuti (2005), strategi adalah alat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Fokus dari strategi pemasaran adalah mencari cara-cara dimana perusahaan dapat membedakan (differensiasi) diri secara efektif dari pesaingnya dan dengan kekuatan yang berbeda tersebut memberikan nilai yang lebih baik kepada konsumennya. 2.3. Lingkungan Perusahaan Kegiatan

pemasaran

perusahaan

penjaminan

kredit

dalam

merencanakan dan menjalankan kegiatan pemasarannya juga sama dengan kegiatan pemasaran di perusahaan yang lain. Ujung tombak dari kegiatan perusahaan adalah kegiatan pemasarannya, karena menghubungkan kegiatan fungsional perusahaan dengan nasabahnya. Strategi pemasaran yang ditetapkan oleh perusahaan menentukan lancar tidaknya kegiatan pemasaran. Analisis terhadap faktor-faktor yang terdapat dalam situasi pemasaran yang dihadapi perusahaan akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menentukan strategi pemasaran yang tepat. Ketepatan strategi pemasaran yang dipilih akan mempengaruhi analisis terhadap lingkungan eksternal maupun internal. 2.3.1. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan Internal adalah lingkungan yang terdiri dari peubah kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) dalam kontrol manajemen pemasaran. Menurut Kotler (1997), analisis lingkungan internal adalah mengkaji kemampuan perusahaan dalam bidang

6

pemasaran, keuangan, produksi, dan organisasi untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. a. Segmentation, Targetting dan Positioning Menurut Kotler (1997), segmentasi pasar menunjukkan usaha untuk meningkatkan ketepatan penetapan sasaran dari suatu perusahaan. Peubah segmentasi utama adalah geografis, demografis, psikografis dan perilaku. Segmentasi geografis mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda-beda seperti negara, negara bagian, wilayah, propinsi, kota atau lingkungan. Peubah-peubah segmentasi demografis adalah usia dan tahap siklus hidup, jenis kelamin, penghasilan, generasi dan kelas sosial. Kemudian peubah-peubah segmentasi psikografis, yaitu gaya hidup dan kepribadian. Sedangkan peubah-peubah segmentasi perilaku terdiri dari kejadian, manfaat, status pemakai, tingkat pemakaian dan sikap. Setelah perusahaan mengidentifikasikan peluang segmen pasarnya, perlu dievaluasi beragam segmen dan memutuskan berapa banyak dan yang mana yang akan dibidik (Kotler, 1997). Penentuan posisi (positioning) adalah tindakan merancang penawaran dan citra perusahaan agar menempati suatu posisi kompetitif

yang berarti dan berbeda dalam benak pelanggan

sasarannya (Kotler, 1997) b. Bauran Pemasaran (marketing mix) Menurut

Kotler

(1997),

bauran

pemasaran

adalah

seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran.

Menurut

Lovelock (1999) ada 8 (delapan) komponen manajemen jasa terpadu. 1) Produk (product) Semua komponen kinerja jasa yang menciptakan nilai bagi

pelanggan

mendefinisikan

(Lovelock, produk

1999).

sebagai

Kotler

sesuatu

yang

(2000) dapat

7

ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian untuk dibeli, digunakan atau dikonsumsi yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Menurut Kotler (2000), terdapat lima level produk, yaitu manfaat inti, produk dasar, produk yang diharapkan, produk yang

ditingkatkan

dan

produk

potensial.

Pemasar

mengklasifikasikan produk berdasarkan karakteristik produk, yaitu daya tahan, keberwujudan dan penggunaan (konsumen atau industri). Menurut daya tahan dan keberwujudan, produk dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok, yaitu barang yang tidak tahan lama, barang tahan lama dan jasa. Sedangkan

barang

konsumen

dibagi

menjadi

barang

kenyamanan (convenience), belanjaan (shopping), khusus (speciality) dan barang yang dalam kondisi normal tidak dicari (unsought). 2) Harga (price) Menurut Lovelock (1999), harga adalah pengeluaran uang, waktu dan usaha oleh pelanggan untuk membeli dan mengkonsumsi jasa. Menurut Angipora (2002), harga merupakan jumlah uang yang harus dibayarkan konsumen untuk mendapatkan suatu produk guna memenuhi kebutuhan dan keinginan yang belum terpuaskan. Di dalam menentukan kebijakan harga dari suatu produk yang dihasilkan tentunya perlu

memperhatikan

dan

mempertimbangkan

secara

seksama unsur-unsur bauran harga (price mix) yang terdiri dari daftar harga, rabat, potongan tunai, jangka pembayaran dan syarat kredit. Penetapan unsur-unsur dalam bauran harga dari suatu produk yang dihasilkan merupakan salah satu dari cara produsen untuk menarik para konsumen untuk membeli dalam jumlah lebih banyak dan mengikat untuk membeli secara kontinu. Disamping unsur-unsur bauran harga di atas,

8

maka di dalam penetapan harga, perusahaan juga harus memperhatikan nilai dan manfaat dari produk yang dihasilkan guna memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen (Angipora, 2002). 3) Tempat (place) Menurut Lovelock (1999), tempat dan waktu merupakan keputusan manajemen tentang kapan, di mana dan bagaimana menyampaikan jasa pada pelanggan. Menurut Angipora (2002) tempat adalah menunjukan berbagai kegiatan yang dilakukan oleh produsen untuk menjadikan suatu produk yang dihasilkan dapat diperolah dan tersedia bagi konsumen pada waktu dan tempat yang tepat dimanapun konsumen berada. 4) Promosi (promotion) Menurut Lovelock (1999), promosi merupakan semua alat dan aktivitas yang menggugah komunikasi yang dirancang untuk membangun preferensi pelanggan terhadap jasa dan penyedia jasa tertentu. Menurut Angipora (2002), promosi merupakan berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan

dengan

tujuan

utama

menginformasikan,

membujuk, mempengaruhi dan mengingatkan konsumen, agar membeli produk yang dihasilkan. 5) Orang (people) Menurut Payne (1993), salah satu aspek penting dalam memandang orang sebagai unsur bauran pemasaran adalah memahami berbagai peranan dimana orang mempengaruhi tugas pemasaran dan kontak pelanggan. Judd dalam Payne (1993)

telah

mengembangkan

skema

kategorisasi

berdasarkan hal tersebut, yaitu : i. Contractor secara berkala dan teratur melakukan kontak pelanggan dan secara khusus sangat dilibatkan dalam kegiatan-kegiatan pemasaran konvensional.

9

ii. Influencer, meskipun terlibat dalam unsur-unsur bauran pemasaran tradisional, memiliki kontak pelanggan yang jarang atau tidak sama sekali. iii. Modifer adalah orang-orang yang tidak dilibatkan secara langsung

dalam

kegiatan-kegiatan

pemasaran

konvensional tingkat tinggi, namun sering melakukan kontak pelanggan. iv. Isolated melakukan berbagai fungsi pendukung dan tidak memiliki kontak pelanggan berkala, serta tidak dilibatkan secara langsung dalam kegiatan-kegiatan pemasaran konvensional. 6) Proses (process) Menurut Payne (1993), seluruh kegiatan kerja adalah proses. Proses-proses meliputi prosedur, tugas-tugas, jadwaljadwal, mekanisme, kegiatan dan rutinitas dimana suatu produk atau jasa disampaikan kepada pelanggan. 7) Produktivitas dan kualitas Menurut Lovelock (1999), produktivitas adalah seberapa efisien

pengubahan input

jasa menjadi output

yang

menambah nilai bagi pelanggan. Mutu adalah sejauhmana suatu

jasa

memuaskan

pelanggan

dengan

memenuhi

kebutuhan, keinginan dan harapannya. 8) Bukti fisik (physical evidence) Menurut Lovelock (1999), physical evidence atau bukti fisik merupakan petunjuk visual yang berwujud lainnya yang memberi bukti atas mutu jasa. 2.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal a. Lingkungan Jauh Menurut Umar (2005), lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang dapat diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Lingkungan jauh

10

ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Penjelasan dari tiap faktor adalah : 1) Faktor Politik Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dari faktor politik adalah : i. Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan ii. Peraturan tentang perdagangan luar negeri iii. Stabilitas pemerintahan iv. Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja v. Sistem perpajakan. 2) Faktor Ekonomi Kondisi

ekonomi

suatu

daerah

atau

negara

dapat

mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, maka semakin buruk pula iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat

hendaknya

bersama-sama

mempertahankan

bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya. Faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah : i. Siklus bisnis ii. Ketersediaan energi iii. Inflasi iv. Suku bunga v. Investasi vi. Harga-harga produk dan jasa vii. Produktivitas viii. Tenaga kerja.

11

3) Faktor sosial Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah, maka dari itu perubahan-perubahan sosial yang terjadi dapat mempengaruhi perusahaan perlu diantisipasi. Kondisi sosial ini banyak aspeknya, misal sikap, gaya hidup, adat-istiadat dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Hal ini terkait dengan kondisi kultural, psikologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. Seperti kekuatan lain dalam lingkungan eksternal yang jauh (remote environment) adalah kekuatan sosial dinamis. 4) Faktor Teknologi Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun pendukungnya. Teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru, tetapi meliputi cara-cara pelaksanaan atau metodemetode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya memberikan suatu gambaran luas, seperti mendesain, menghasilkan dan mendistribusikan. Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau cara operasinya. Agar perusahaan tidak terpuruk karena kesalahan dalam menggunakan teknologi, maka beberapa hal penting harus diperhatikan, yaitu : i. Bagaimana kecepatan alih teknologi oleh para pekerja ? ii. Bagaimanakah masa atau waktu keusangannya ? iii. Bagaimana harga teknologi yang akan diadopsi ? b. Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktorfaktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancamanancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan

12

termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis. Menurut Porter dalam Umar (2005) terdapat enam aspek atau peubah yang membentuk model untuk strategi bersaing (Gambar 1)

Pendatang Baru Ancaman Masuk Pendatang Baru Daya tawar-menawar Pemasok

Para Pesaing ar Industri

Pemasok Stakeholder

Persaingan antar Perusahaan yang Ada

Produk Pengganti

Daya Tawar-menawar Pembeli

Pembeli

Ancaman Produk atau Jasa Pengganti

Gambar 1. Strategi bersaing (Porter, 1993) 1) Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Dalam hal ini ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah :

13

i. Skala Ekonomi Apabila pendatang baru memproduksi dalam skala kecil, maka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus-menerus diefisiensikan, agar harga per unit barang menjadi lebih rendah. ii. Diferensiasi Produk Diferensiasi akan menciptakan hambatan masuk yang memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada atau utama. iii. Kecukupan Modal Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya besar untuk Penelitian dan pengembangan (litbang), serta eksplorasi. iv. Biaya Peralihan Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan (switching cost) berupa biaya latihan, biaya peralatan pelengkap yang harus diganti dan desain ulang untuk produk/jasa. Biaya-biaya ini akan ditanggung oleh konsumennya. Apabila biaya peralihan yang diperlukan cukup besar, maka pesaing baru harus memberikan penawaran yang jauh lebih menarik, terutama soal harga. v. Akses ke Saluran Distribusi Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat

14

masuknya produk baru ke dalam pasar. Pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya besar untuk membangun saluran sendiri. vi. Ketidakunggulan Biaya Independen Keunggulan biaya yang dipunyai perusahaan yang ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin dikarenakan teknologi yang telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku, atau subsidi pemerintah. vii. Peraturan Pemerintah Pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan yang mengatur bidang-bidang tertentu seperti yang selalu diterbitkan oleh pemerintah Indonesia, misalnya lewat Daftar Investasi Negatif (DIN). Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi pendatang baru. 2) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Persaingan

dalam

industri

akan

mempengaruhi

kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan cukup besar untuk

mempengaruhi

pasar.

Sedangkan

pada

pasar

persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter dalam Umar (2005), tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu : i. Jumlah Pesaing Jumlah pesaing atau pesaing sudah tentu akan mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran dan kekuatannya.

15

ii. Tingkat Pertumbuhan Industri Pertumbuhan industri yang besar dapat menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspon dengan ekspansi pasar, kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat

menimbulkan

trend

penurunan

harga

atau

terjadinya perang harga. iii. Karakteristik produk Produk hendaknya tidak sekedar menyediakan kebutuhan dasar, tetapi juga memiliki suatu pembedaan (differentiation) atau nilai tambah. iv. Biaya tetap yang besar Pada jenis industri yang mempunyai total biaya tetap yang besar, perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadang kala terpaksa menjual produk di bawah biaya produksi. v. Kapasitas Kapasitas selalu berkorelasi dengan biaya produksi per unit. Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi dapat dilakukan apabila perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat maksimal. vi. Hambatan Keluar Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industri. Hambatan ini dapat berupa aset-aset khusus ataupun kesetiaan manajemen pada bisnis tersebut. Contohnya adalah idealisme dalam bisnis. Dalam kondisi demikian, perusahaan biasanya akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian yang besar sambil menunggu waktu yang tepat untuk keluar.

16

3) Ancaman dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan

yang

berada

dalam

suatu

industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat, bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga lebih murah atau mutunya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 4) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Para pembeli dengan kekuatan yang dimilikinya, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan

mutu

dan

pelayanan,

serta

mengadu

perusahaan dengan pesaingnya 5) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok

dapat

mempengaruhi

industri

lewat

kemampuannya menaikkan harga atau pengurangan mutu produk atau pelayanan. 6) Pengaruh kekuatan Stakeholder lainnya Berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud, antara lain pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi di antara industri yang satu dengan yang lain. 2.4. Penjaminan Kredit 2.4.1. Pengertian Penjaminan Kredit Penjaminan kredit adalah kegiatan pemberian penjaminan kepada usaha kecil menengah dan koperasi (UKMK) yang tidak memiliki agunan atau agunannya tidak mencukupi untuk dapat

17

memperoleh kredit dari perbankan atau badan usaha pemberi kredit lainnya. Penjaminan kredit berbeda dengan asuransi kredit, dimana dalam asuransi kredit risiko yang ditanggung adalah risiko bank, sehingga dalam kontrak hanya melibatkan dua pihak, yakni bank dan perusahaan asuransi. Dalam penjaminan kredit, pihak yang terlibat berjumlah 3 (tiga), yaitu bank atau kreditur sebagai penerima jaminan, debitur sebagai terjamin dan perusahaan penjaminan sebagai penjamin. Dalam penjaminan kredit juga dikenal istilah piutang subrograsi, yaitu kewajiban debitur untuk melunasi hutangnya kepada perusahaan penjamin atas ganti rugi yang telah dibayarkan perusahaan penjamin kepada kreditur atas kemacetan kredit debitur (www.perum-sarana.com, 2007). Pendirian perusahaan penjaminan kredit dalam praktek di beberapa negara pada umumnya diprakarsai oleh pemerintah. Alasan dari penerapan penjaminan kredit pada dasarnya, antara negara satu dengan negara lain adalah sama, yaitu memberikan motivasi kepada bank agar mengucurkan kredit kepada kelompok usaha yang tidak memiliki akses kredit dalam persyaratan standar kredit. Terdapat beberapa alasan penerapan program penjaminan kredit, yaitu : 1. Salah satu asumsi dasar dari program penjaminan kredit adalah bahwa sebagian besar UKM tidak memiliki akses kredit kepada perbankan

akibat

keterbatasan

atau

“collateral”

yang

dipersyaratkan oleh bank. Dengan demikian penjaminan kredit akan memberikan jaminan kepada bank atas pengembalian dananya. Apabila terjadi default, maka bank akan dengan mudah memperoleh kembali dananya. 2. Kelompok UKM sering dianggap sebagai kelompok usaha berisiko tinggi. Hal ini disebabkan kegiatan usahanya lebih bersifat usaha keluarga dengan tanpa memisahkan cash flow perusahaan dan cash flow keluarga, serta pada umumnya dengan administrasi usaha yang lemah, sehingga mempersulit bank

18

dalam melakukan monitoring kredit. Program penjaminan kredit akan dapat menghapus keragu-raguan bank dalam pencairan kredit, karena risiko kredit telah dialihkan ke LPK. 3. Pada umumnya bank tidak terbiasa melakukan kontrak kredit dengan UKM dengan berbagai alasan. Pertama, profit margin untuk UKM lebih kecil, sehingga kurang memberikan insentif bagi bank. Kedua, pada umumnya sistem penilaian kredit bank (khususnya

yang

telah

menggunakan

sistem

komputer)

dipergunakan untuk kelompok debitur non-UKM, sehingga perlu dilakukan penyesuaian kembali apabila akan memberikan kredit kepada UKM. Dengan adanya penjaminan kredit, maka lembaga penjamin

dapat

mengumpulkan

berbagai

informasi

yang

diperlukan untuk memberikan keyakinan kepada bank mengenai UKM yang akan dibiayai dengan mengacu pada format bank. 4. Bank tidak memiliki catatan keuangan mengenai calon debitur baru, sehingga penjaminan kredit diperlukan untuk memberikan keyakinan kepada bank dalam pemberian kredit. Setelah mengikuti program-program ini, maka untuk pencairan kredit selanjutnya, bank diharapkan dapat memberikan persyaratan kredit yang lebih lunak. Secara teoritis terdapat beberapa jenis skema penjaminan kredit sebagaimana yang disampaikan oleh Navajas dalam Untoro (2004), yaitu : 1. Direct Model dan Indirect Model Skema penjaminan ini lebih memperhatikan sistem hubungan antar debitur dan penjamin. Dalam model langsung, penjaminan diberikan oleh penjamin kepada debitur atas dasar pengajuan penjaminan dari bank. Penjamin akan menutupi kerugian dalam jumlah tertentu, apabila terjadi default sesuai dengan perjanjian. Sedangkan

dalam

model

tidak

langsung,

penjaminan

menempatkan dana penjaminan di bank dan program penjaminan

19

dilakukan tanpa keterlibatan secara langsung dari penjamin, yaitu penjamin kredit hanya menerima progress report. 2. Individual Model dan Portfolio Model Model ini dikaitkan dengan model penjaminan kredit. Dalam Model Individual, debitur secara individu akan dijamin kreditnya oleh lembaga penjaminan setelah memperoleh persetujuan kredit dari bank. Debitur harus membayar fee penjaminan yang besarnya disesuaikan dengan total kredit atau jumlah kredit yang dijaminkan. Sedangkan dalam portfolio model, jaminan tidak diberikan secara individual, melainkan penjaminan akan secara otomatis memberikan jaminan kepada kredit yang dicairkan oleh bank sepanjang memenuhi kriteria yang telah disepakati oleh kedua belah pihak. Keuntungan dari portfolio model adalah maksimum

kerugian

akibat

default

dapat

diperkirakan

sebelumnya. 3. Funded Model dan Unfunded Model Model ini dikaitkan dengan sumber dana penjaminan. Funded model adalah model penjaminan ketika dana penjaminan tidak berasal dari pemerintah, tetapi berasal dari bank sentral, atau perbankan atau sumber dana bersama antara perbankan dan non perbankan.

Dalam

hal

unfunded

model,

pemerintah

menempatkan sejumlah dana di bank guna menjamin kredit yang diberikan oleh bank. Apabila terjadi default, maka bank ikut menanggung risiko yang pada umumnya maksimum 25%. 4. Open Model dan Close Model Model ini dikaitkan dengan kelompok pengusaha yang akan dijamin. Dikatakan sebagai open model, bila penjaminan diberikan kepada kelompok debitur tertentu tanpa dikenakan persyaratan tambahan. Sedangkan dalam close model, terhadap kelompok debitur tersebut dikenakan persyaratan tertentu sebagai persyaratan tambahan.

20

5. Ex-ante Model dan Ex-post Model Model ini berdasarkan waktu penerbitan penjaminan. Dalam model

Ex-ante,

debitur

akan

mengajukan

permohonan

penjaminan terlebih dahulu kepada lembaga penjaminan. Apabila disetujui diterbitkan surat penjaminan. Untuk selanjutnya, calon debitur dipakai guna mengajukan permohonan kredit bank. Bank dapat menolak permohonan kredit calon debitur tersebut, bila menurut penilaian bank usaha debitur tidak layak dibiayai. Sedangkan dalam model

Ex-post, pengajuan penjaminan

dilakukan setelah persetujuan kredit. Biasanya pengajuan penjaminan dilakukan oleh bank 6. Intermediary Model Penjaminan diberikan kepada bank yang memberikan kredit kepada lembaga keuangan mikro dan tempat kredit bank tersebut digunakan oleh lembaga keuangan mikro untuk membiayai kredit usaha mikro. 2.4.2. Pihak-pihak Dalam Penjaminan Kredit Menurut Dewi dan Yasabari (2007), dalam sebuah kegiatan penjaminan kredit, terdapat 3 (tiga) pihak yang terlibat dan berperan aktif sesuai dengan tanggung jawab dan fungsi masingmasing. Para pihak tersebut adalah : a. Penjamin atau pemberi jaminan adalah perorangan atau lembaga yang memberikan jasa penjaminan bagi kredit atau pembiayaan dan bertanggung jawab untuk memberikan ganti rugi kepada penerima jaminan akibat kegagalan debitur atau terjamin

dalam

memenuhi

kewajibannya

sebagaimana

diperjanjikan dalam perjanjian kredit/pembiayaan. b. Penerima jaminan adalah kreditur, baik bank maupun bukan bank, yang memberikan fasilitas kredit atau pembiayaan kepada debitur atau terjamin, baik kredit uang maupun kredit bukan uang atau kredit barang.

21

c. Terjamin adalah badan usaha atau perorangan yang menerima kredit dari penerima jaminan. Dalam dunia perkreditan, terjamin ini dikenal dengan debitur yang umumnya adalah perorangan yang menjalankan suatu usaha produktif atau pelaku (UMKMK), termasuk perorangan anggota koperasi dan bukan anggota koperasi. 2.4.3. Prinsip Penjaminan Kredit Berdasarkan fungsinya, prinsip-prinsip atau pokok-pokok penjaminan kredit menurut Dewi dan Yasabari (2007), adalah : a. Kelayakan Usaha Penjaminan kredit diberikan hanya apabila dua pihak, yaitu penjamin dan penerima jaminan berpendapat bahwa usaha atau proyek yang diajukan penjaminannya adalah layak untuk dijamin. Kelayakan usaha dalam hal ini tidak hanya menilai kinerja dan prospek usaha terjamin, tetapi juga terhadap karakter atau personality terjamin. Penilaian kelayakan usaha dilakukan oleh penjamin kredit dan digunakan untuk mendapatkan keyakinan bahwa usaha dan pribadi terjamin memang patut untuk mendapatkan jasa penjaminan. Dalam hal salah satu pihak menilai bahwa usaha calon penerima kredit adalah tidak layak, maka penjaminan kredit tidak pernah ada. Selanjutnya, bila untuk suatu kasus penjamin tidak memiliki keyakinan yang cukup atas kelayakan usaha calon terjamin, maka penjamin dapat melakukan penolakan terhadap permohonan penjaminan tersebut. b. Pelengkap Perkreditan Keberadaan kredit pada dasarnya menyangkut adanya dua pihak berkepentingan, yaitu kreditur dan debitur, penjaminan kredit bagi suatu sistem perkreditan selanjutnya adalah sebuah pelengkap.

Dalam

hal

ini,

sifat

perjanjian

kredit

dikonstruksikan sebagai perjanjian ikutan (accessoir), yaitu senantiasa merupakan perjanjian yang dikaitkan dengan

22

perjanjian pokok yang berupa perjanjian kredit. Meskipun demikian, prinsip sebagai pelengkap ini sangat melekat pada layak tidaknya kredit atau pembiayaan dikucurkan kepada yang membutuhkan. Bagi kreditur dan debitur, penjaminan kredit merupakan sarana untuk pemenuhan persyaratan teknis perkreditan atau teknis perbankan. c. Pengganti Agunan Berdasarkan falsafah perkreditan, penjaminan kredit memberikan manfaat bagi debitur maupun kreditur, terutama apabila agunan yang disediakan calon terjamin belum mencukupi menurut kreditur atau penerima jaminan. d. Pengambilalihan Sementara Risiko Kredit Macet Dalam hal ini, apabila kredit yang dijamin mengalami kemacetan atau tidak dapat dilunasi sesuai dengan jangka waktu sebagaimana diperjanjikan, maka pihak penjamin akan menyelesaikan sisa kredit yang dijamin. Pengambilalihan sementara

risiko

kredit

macet

ini

dilakukan

dengan

membayarkan sejumlah kewajiban sisa kredit atau kerugian kreditur, sehingga penerima jaminan terhindar dari munculnya kredit atau pembiayaan yang mempunyai bad performance atau Non Performing Loan (NPL). e. Piutang Subrograsi Sebagai konsekuensi prinsip pengambilalihan sementara risiko kredit macet (pembayaran klaim), maka penyelesaian sisa kredit yang belum lunas pada saat jatuh tempo oleh pihak penjamin tidak secara otomatis menghilangkan kewajiban dari pihak terjamin atau debitur untuk melunasi kewajibannya. Pelunasan sisa kredit yang macet harus tetap dilakukan oleh pihak terjamin, baik dengan cara mengangsur secara berkala dan/atau menjual atau mencairkan agunan tambahan lainnya. Pelunasan sisa kredit oleh terjamin ini bagi penjamin disebut

23

sebagai piutang subrograsi. Penarikan piutang subrograsi ini tetap menjadi kewajiban penerima jaminan atau kreditur. f. Keterlibatan Tiga Pihak Penjaminan kredit adalah suatu perikatan penunjang perkreditan yang melibatkan tiga pihak, yaitu penjamin, penerima jaminan dan terjamin. g. Kerjasama Pengendalian Kredit Terkait dengan salah satu prinsip penjaminan kredit sebagai pengganti agunan, maka pengelolaan atas risiko kredit berjalan atau kredit yang dijamin merupakan kegiatan yang sangat penting dan diutamakan. Dalam praktik perkreditan, kegiatan pengawasan kredit dilakukan oleh penyedia fasilitas tersebut atau kreditur. Melalui perikatan penjaminan kredit, karena terdapat pihak ketiga yang bertanggungjawab terhadap kelancaran pengembalian kredit, maka untuk mengurangi risiko terjadinya kredit macet, pihak penjamin melaksanakan fungsi pengendalian atau pengawasan kredit, sebagaimana yang biasa dilakukan oleh kreditur (penerima jaminan). Dalam hal, ini penjamin bertindak sebagai mitra kerja pihak penerima jaminan, khususnya dalam menentukan tindakan preventif yang diperlukan dalam upaya-upaya penyelamatan kredit. 2.4.4. Peranan Lembaga Penjaminan Kredit (Perum SPU) Menurut Dewi dan Yasabari (2007), peranan LPK yang sekaligus fungsi dan manfaat keberadaan sebuah Lembaga Penjaminan Kredit dapat dirinci sebagai berikut : 1. Menggantikan

fungsi

agunan

kredit

(collateral

substitution) Prinsip utama penjaminan kredit adalah menggantikan agunan kredit yang pada umumnya tidak atau kurang dimiliki oleh pelaku usaha mikro, kecil, menengah dan termasuk koperasi. Dalam hal ini pengganti agunan tidak berarti menggantikan semua kebutuhan agunan calon debitur atau

24

calon debitur tidak memilki kewajiban penyerahan tambahan agunan sama sekali. Pada prinsipnya, penjaminan kredit yang diberikan oleh LPK berperan untuk melengkapi atau memenuhi kekurangan agunan tersebut. Hal ini dapat dijalankan karena penjaminan oleh LPK umumnya diberikan maksimal sampai dengan kisaran 70%-80% dari nilai kredit yang dikucurkan, atau mengantisipasi 70%-80% dari risiko kredit. 2. Meningkatkan akses kepada pembiayaan Sebagai pelaku dunia usaha yang kegiatannya berada di lapisan terbawah dari kegiatan ekonomi suatu negara, UKMK memiliki berbagai keterbatasan sehingga bagi sektor keuangan lembaga ini dianggap harus banyak dicermati sebelum diberikan fasilitas pembiayaan. Kehadiran memperkecil

sebuah

LPK

kekhawatiran

pada

prinsipnya

perbankan

atas

dapat

beberapa

kekurangan UKMK sebagai target pembiayaan kredit untuk mendukung meningkatnya kegiatan ekonomi. Dalam hal ini pelaku usaha kecil menengah tersebut diuntungkan karena LPK memberikan kemudahan dan solusi untuk mendapatkan fasilitas pembiayaan secara komersial. 3. Meningkatkan fungsi intermediasi lembaga keuangan Melihat fungsi utama penjaminan kredit sebagai pengganti agunan kredit (collateral substitution), maka pada prinsipnya penjaminan kredit adalah suatu sistem yang memungkinkan perbankan untuk melakukan operasional usahanya (yakni menyalurkan kredit) untuk menghasilkan laba yang mendukung kegiatan perekonomian. Penjaminan kredit yang menjembatani UKMK yang layak usaha (feasible) menjadi UKMK yang layak mendapat kredit (bankable). Oleh karena itu, tidak berlebihan bila penjaminan kredit akan dapat meningkatkan fungsi intermediasi perbankan.

25

4. Menurunkan risiko kredit Upaya menurunkan risiko kredit macet dapat dikatakan menjadi penghambat bagi terbiayainya usaha-usaha yang layak (feasible) dan berprospek menghasilkan laba (profitable). Risiko kredit macet yang mengkhawatirkan hampir semua bank dan lembaga keuangan, berakibat pada rendahnya pemberian kredit kepada pelaku usaha yang masih dianggap rawan yaitu kalangan UKMK. LPK dalam hal ini memberikan manfaat bagi bank atau lembaga pembiayaan lain karena terdapat peluang untuk menurunkan risiko kredit. Hal ini mengingat jika paparan risiko kredit tersebut dijamin oleh LPK, maka bank atau lembaga pembiayaan lain akan dapat meningkatkan kapasitas kredit dan secara tidak langsung dapat meningkatkan keuntungan bank. Kemudian jika terjadi kredit macet, maka penggunaan skim penjaminan

juga

pembiayaan

untuk

akan

menjamin

mendapatkan

bank

pelunasan

dan

lembaga

lebih

cepat

dibandingkan jika harus melikuidasi jaminan kredit yang diserahkan pengusaha penerima kredit. 5. Menjadi pendukung pelaksanaan kebijakan pemerintah. Keberadaan LPK di suatu negara merupakan media untuk mengimplementasikan kebijakan pemertintah negara tersebut pada sektor-sektor prioritas seperti pembangunan pertanian, peternakan, perkebunan bahkan pembangunan infrastruktur yang banyak melibatkan pelaku ekonomi skala kecil menengah. LPK juga merupakan media untuk mengarahkan arus investasi pada industri-industri khusus, daerah-daerah tertentu yang kurang berkembang, serta sasaran-sasaran lainnya seperti perbaikan lingkungan hidup dan penyerapan tenaga kerja.

26

2.4.5. Pengertian UKMK a. Usaha Kecil Usaha Kecil adalah kegiatan usaha sebagaimana dimaksud dalam undang-undang Nomor 9 Tahun 1995 Tentang Usaha Kecil, yaitu usaha produktif yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,- (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau memiliki hasil penjualan paling banyak Rp. 1.000.000.000,- (satu milyar rupiah) per tahun, serta dapat menerima kredit dari bank maksimal di atas Rp. 50.000.000,(lima puluh juta rupiah) sampai dengan Rp. 500.000.000,- (lima ratus juta rupiah) (www.wikipedia.com, 2008) Ciri-ciri usaha kecil : i. Jenis barang atau komoditi yang diusahakan umumnya sudah tetap / tidak gampang berubah ii. Lokasi atau tempat usaha umumnya sudah menetap / tidak berpindah-pindah iii. Pada umumnya sudah melakukan administrasi keuangan walaupun masih sederhana, keuangan perusahaan sudah mulai dipisahkan dengan keuangan keluarga, sudah membuat neraca usaha iv. Sudah memiliki izin usaha dan persyaratan legalitas lainnya termasuk NPWP v. Sumberdaya manusia (pengusaha) memiliki pengalaman dalam berwira usaha vi. Sebagian besar Belum dapat membuat manajemen usaha dengan baik seperti Business planning Contoh Usaha Kecil : i. Usaha tani sebagai pemilik tanah perorangan yang memiliki tenaga kerja ii. Pedagang di pasar grosir (agen) dan pedagang pengumpul lainnya

27

iii. Pengrajin industri makanan dan minuman, kayu, rotan, industri alat-alat rumah tangga, industri pakaian jadi dan industri kerajinan tangan iv. Peternakan ayam, itik, perikanan v. Koperasi berskala kecil Jenis usaha kecil yang dijamin oleh Perum SPU adalah, usaha garmen, peternakan, industri kayu, rotan, industri makanan,

minuman

dan

kerajinan

tangan

(www.perumsarana.com, 2008) b. Usaha Menengah Usaha Menengah adalah unit kegiatan usaha yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp. 200.000.000,- (dua ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 10.000.000.000,(sepuluh miliar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha serta dapat menerima kredit dari bank sebesar Rp. 500.000.000,- (lima ratus juta rupiah s/d Rp. 5.000.000.000,(lima milyar rupiah). sebagaimana dimaksud dalam Inpres No. 10 Tahun 1998 Tentang usaha menengah. (www.wikipedia.com, 2008) Ciri-ciri usaha menengah : i. Pada umumnya telah memiliki manajemen dan organisasi yang lebih baik, lebih teratur, bahkan lebih modern, dengan pembagian tugas yang jelas antara lain ; bagian keuangan, bagian pemasaran dan bagian produksi ii. Telah melakukan manajemen keuangan dengan menerapkan sistem akuntansi dengan teratur, sehingga memudahkan untuk auditing dan penilaian atau pemeriksaan termasuk oleh perbankan iii. Telah melakukan aturan atau pengelolaan dan organisasi perburuhan, telah ada jamsostek dan pemeliharaan kesahatan

28

iv. Sudah memiliki sagala persyaratan legalitas antara lain izin tetangga, izin usaha, izin tempat, NPWP dan upaya pengelolaan lingkungan v. Pada umumnya telah mamiliki sumber daya manusia yang terlatih dan terdidik. Contoh usaha menengah : i. Usaha pertanian, peternakan, perkebunan, kehutanan skala menengah ii. Usaha perdagangan (grosir) termasuk ekspor dan impor iii. Usaha jasa EMKL (Ekspedisi Muatan Kapal Laut), garment dan jasa transportasi taksi dan bus antar propinsi iv. Usaha industri makanan dan minuman, elektronik dan logam v. Usaha pertambangan batu gunung untuk konstruksi dan marmer buatan Jenis usaha menengah yang dijamin oleh Perum SPU adalah usaha pertanian sawah, perkebunan dan peternakan menengah, nelayan, pertambangan, industri makanan dan minuman. (www.perumsarana.com, 2008) c. Koperasi Badan hukum sebagaimana dimaksud dalam undang-undang Nomor 25 Tahun 1992 tentang perkoperasian adalah : ”Koperasi adalah badan usaha beranggotakan orang-orang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat

yang

berdasarkan

(www.wikipedia.com, 2008) Contoh koperasi : i. Koperasi Simpan Pinjam ii. Koperasi Pemasaran iii. Koperasi Produksi iv. Koperasi Konsumsi v. Koperasi Jasa

asas

kekeluargaan”.

29

Koperasi yang dijamin kreditnya oleh Perum SPU adalah Koperasi simpan pinjam, pemasaran, produksi, konsumsi dan jasa.(www.perumsarana.com, 2008) 2.4.6. Penilaian Kelayakan Penjaminan Menurut Dewi dan Yasabari (2007), Penilaian kelayakan penjaminan pada dasarnya adalah penilaian terhadap kelayakan usaha calon terjamin, termasuk karakter dan riwayat kredit. Tujuan penilaian tersebut untuk mengetahui apakah kredit yang akan diterima layak dijamin atau tidak. Melalui hasil analisis kelayakan penjaminan, selanjutnya dapat diketahui apakah calon terjamin layak (feasible), menguntungkan (profitable), serta kredit dapat dilunasi tepat waktu. Sebagaimana penilaian yang dilakukan oleh perbankan atau lembaga pemberi kredit lainnya, kriteria penilaian kelayakan usaha calon terjamin oleh lembaga penjaminan atau calon pemberi jaminan kredit juga menggunakan kriteria ” 5C ”, yaitu character, capacity, capital, condition of economy dan collateral. Selain itu, penilaian kelayakan penjaminan juga dapat didekati dengan menilai seluruh aspek usaha calon terjamin yang meliputi aspek legalitas, aspek produksi, aspek manajemen, aspek pemasaran dan aspek keuangan. Dari sudut pandang lembaga penjaminan yang pada umumnya memperoleh informasi dari perbankan lebih dahulu, maka urutan penilaian 5C dalam kelayakan usaha calon terjamin adalah sebagai berikut. a. Character (watak/kepribadian) Character (karakter) adalah keadaan watak atau sifat dari nasabah, baik dalam kehidupan sehari-hari maupun dalam lingkungan usaha. Kegunaan penilaian dari karakter ini adalah mengetahui sampai sejauh mana itikad baik atau kemauan nasabah untuk memenuhi kewajibannya.

30

Karakter calon terjamin merupakan hal penting untuk melihat layak atau tidaknya seseorang untuk dijamin kreditnya. Hal yang dilihat oleh lembaga penjaminan kredit adalah sikapsikap positif dari calon terjamin baik perorangan maupun perusahaan yang antara lain tercermin dalam kemauannya untuk bertanggung jawab terhadap seluruh kewajiban keuangan yang diberikan oleh bank atau lembaga pemberi kredit lainnya. b. Capacity (kemampuan) Penilaian terhadap kapasitas calon terjamin selanjutnya merupakan penilaian yang mempertimbangkan faktor-faktor sumber daya yang dimiliki calon terjamin tersebut atas usaha yang dikelolanya. Kegunaan penilaian ini adalah untuk melihat kemampuan membayar kewajiban kredit. c. Capital (kemampuan) Capital adalah jumlah dana atau modal sendiri yang dimiliki oleh calon terjamin. Penilaian modal terhadap calon terjamin lebih menekankan pada struktur modal yang sehat dari usaha tersebut. Kepemilikan modal oleh pengusaha calon terjamin tersebut biasanya dapat menunjukkan itikad baik seseorang dalam menjalankan usahanya. Semakin banyak modal yang ditanamkan calon terjamin dalam usahanya seperti dalam bentuk uang, mesin/peralatan, tanah/bangunan, akan semakin tinggi tanggung jawab pengusaha tersebut agar usahanya terus berkembang. d. Condition of Economy (kondisi ekonomi) Penilaian kelayakan usaha calon terjamin juga dilihat dari kondsi ekonomi di lingkungan tempat usaha dan kondisi ekonomi

sacara

makro.

Kondisi

ekonomi

yang

yang

dipertimbangkan dalam kelayakan sebuah usaha meliputi kondisi ekonomi yang mendukung maupun kondisi lainnya yang bersifat negativ, termasuk analisis terhadap dampak lingkungan atas usaha yang akan dijamin kreditnya.

31

Untuk melihat tentang gambaran kondisi ekonomi ini, maka perlu dilakukan beberapa analisis atau penilaian terhadap lingkungan pada saat itu yang meliputi kondisi peraturan pemerintah yang mendukung maupun tidak, situasi politik, ekonomi dan keamanan Negara, keadaan persaingan bisnis juga termasuk hal-hal yang mempengaruhi pemasaran. e. Collateral (agunan) Mengingat salah satu prinsip penjaminan kredit adalah sebagai substitusi atau pengganti agunan kredit, maka penilaian terhadap keberadaan jaminan atau agunan kredit dari seorang calon terjamin bukan menjadi hal yang utama dalam penentuan kelayakan penjaminan. Berdasarkan hal tersebut, pada dasarnya penilaian tentang collateral ini lebih menitikberatkan pada tingkat kepercayaan penjamin kepada calon terjamin dalam menjalankan usahanya, khususnya dalam hal kepastian sumber pengeluaran kredit diluar rencana pendapatan penjualan usaha tersebut. 2.5. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Menurut Umar (2005), matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi. 2.6. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Menurut David (2002), matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada dan data eksternal relevan

32

lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. 2.7. Matriks Internal-External (IE) Menurut David (2002), matriks IE bermanfaat untuk memposisikan suatu Strategic Business Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Matriks IE serupa dengan matriks Boston Consulting Group (BCG), terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan sumbu perusahaan dalam sebuah diagram sistematis, dimana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales) dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Akan tetapi, ada perbedaan yang pokok diantara matriks BCG dan matriks IE, yaitu : 1. Ukuran sumbu X dan sumbu Y 2. Matriks IE membutuhkan informasi lebih banyak mengenai SBU tersebut 3. Implikasi dari masing-masing matriks berbeda. Dengan

alasan

ini,

para ahli

strategi

di

perusahaan

sering

mengembangkan matriks BCG dan Matriks IE secara bersama-sama dalam rangka merumuskan strategi-strategi alternatif, yaitu menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnis di masa mendatang. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu : 1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE 2. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE 2.8. Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT) Menurut David (2006), Matriks SWOT merupakan perangkat kecocokan yang penting membantu manajer mengembangkan empat strategi seperti : a. Strategi SO (Strengths – Opportunities) Strategi SO atau strategi kekuatan – peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

33

b. Strategi WO (Weaknesses – Opportunities) Strategi WO atau strategi kelemahan – peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. Strategi ST (Strenghts – Threats) Strategi ST atau strategi kekuatan – ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengurangi atau menghindari dampak ancaman eksternal. d. Strategi WT (Weaknesses – Threats). Strategi WT atau strategi kelemahan – ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. 2.9. Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM) Menurut David (2002), QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key success factor internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari strategistrategi yang telah dipilih, yaitu untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan intuitive judgement yang baik. 2.10. Penelitian Terdahulu Nurlayla (2005) meneliti mengenai analisis strategi pemasaran asuransi jiwa pada PT. Asuransi Jiwasraya. Analisis data yang dilakukan melalui analisis lingkungan internal, eksternal dan industri perusahaan secara kualitatif, identifikasi SWOT dan analisis kompetitif relatif dengan menggunakan matriks BCG. Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman PT. Asuransi Jiwasraya, diantaranya (1) Telah menerapkan berbagai program diklat untuk meningkatkan ketrampilan dan keahlian para karyawannya, (2) Tingkat Ratio Benefit Cost (RBC) yang selalu memenuhi ketentuan yang ditentukan oleh pemerintah, (3) Jumlah karyawan yang

34

berpendidikan D3, S1 dan S2 masih rendah dibandingkan dengan yang berpendidikan SLTA, (4) Pangsa pasar industri asuransi jiwa masih cukup besar ditahun 2005, yaitu bertambah 25% dibandingkan tahun sebelumnya, (5) Meningkatnya pengeluaran konsumsi per kapita untuk asuransi dan (6) Berlakunya Asean Free Trade Area (AFTA). Menurut hasil analisis, strategi yang terpat dilakukan perusahaan adalah strategi intensif dengan cara melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk diantaranya mempertahankan produk unggulan, menghapus produk yang sudah tidak laku di pasar, memasarkan produknya ke daerah yang baru atau ke luar negri dan meningkatkan keagresifan para agen dalam memasarkan produknya. Rahmani (2005) melakukan penelitian mengenai analisis strategi pemasaran pada PT. Bank Jasa Arta Cabang Tasikmalaya. Hasil penelitiannya yaitu strategi pemasaran yang digunakan oleh Bank Jasa Arta (BJA) saat ini adalah memberikan pelayanan kepada nasabahnya. Segmentasi BJA terdiri dari individual banking dan bussiness banking. Sedangkan target pasar BJA adalah pasar ritel. Dalam bauran pemasaran, lokasi yang strategis, suku bunga tinggi, pelayanan jasa dan suasana bank yang bersahabat merupakan kekuatan BJA. Sedangkan kelemahan dari segi teknologi dan produk, BJA kalah dengan bank-bank besar, sehingga diperoleh hasil matriks IFE dengan skor 2,9. Peluang diperoleh dari pertumbuhan ekonomi makro dan kebijakankebijakan Bank indonesia (BI). Sedangkan ancaman masih mewarnai industri perbankan, baik dari bank pesaing maupun ancaman dari produk substitusi, politik, hukum dan banyaknya kejahatan perbankan. Nilai EFE menghasilkan skor 2,7, sehingga BJA Tasikmalaya berada di sel 5 pada analisis matriks IE. Dengan menggunakan analisis matriks QSPM, alternatif strategi pemasaran yang paling utama adalah mempertahankan pelayanan yang sudah ada dan meningkatkan mutu pelayanan tersebut, baik pendekatan personal maupun pelayanan jasa, dengan skor 4,49 yang lebih besar dibandingkan alternatif strategi pemasaran lainnya.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Dalam penyusunan penelitian ini terdiri dari beberapa langkah. Pertama, mengetahui visi, misi dan tujuan Perum SPU, Jakarta. Visi, misi dan tujuan menjadi penuntun dalam melakukan tahap analisis selanjutnya, agar strategi yang diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang membantu rencana dan keputusan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Kedua, mengidentifikasi dan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan merupakan suatu proses monitoring terhadap lingkungan perusahaan yang bertujuan untuk mengidentifikasi peluang (opportunities) dan tantangan (threats) yang dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan melakukan analisis lingkungan adalah agar perusahaan dapat mengantisipasi lingkungan perusahaan, sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan perusahaan. Analisis lingkungan internal meliputi segmentation, targeting, dan positioning (STP), serta bauran pemasaran. Sedangkan analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan jauh (kondisi eksternal makro) dan lingkungan industri (kondisi eksternal mikro). Ketiga, variabel-variabel internal dan eksternal tersebut diringkas dan dijabarkan dalam matriks IFE dan matriks EFE. Selanjutnya dilakukan tahap pencocokan dengan menggunakan matriks IE dan strategi-strategi yang didapat dari matriks IE diadaptasikan ke matriks SWOT. Terakhir, setelah mendapatkan alternatif strategi dari matriks IE dan matriks SWOT, maka perlu dilakukan pengambilan keputusan untuk menentukan strategi yang paling tepat di antara alternatif strategi pemasaran yang ada sesuai dengan kondisi perusahaan dengan menggunakan Analisis QSPM.

36

Perum Sarana Pengembangan Usaha

VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN

Strategi Perusahaan Saat Ini

Lingkungan Internal : A. Segmentation, Targetting, Positioning (STP) B. Bauran pemasasan (marketing mix/8p)

Lingkungan Eksternal : A. Lingkungan Jauh (politik, ekonomi, sosial, teknologi) B. Lingkungan Industri 1. Ancaman masuk pendatang baru 2. Persaingan sesama perusahaan dalam industri 3. Ancaman Dari Produk Pengganti 4. Kekuatan tawar-menawar pembeli 5. Kekuatan tawar-menawar pemasok

Matriks IFE

Matriks SWOT

Matriks EFE

Matriks IE

Matriks QSPM (Alternatif Strategi Perusahaan) Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian

37

3.2. Metode Penelitian 3.2.1. Lokasi dan waktu penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Perum Sarana Pengembangan Usaha yang berlokasi di Gedung Sarana Penjaminan, Jl. Angkasa Blok B-9, kav. 6, Kota Baru Bandar Kemayoran Jakarta Pusat 10720. Waktu penelitian dimulai dari bulan Januari - Maret 2008. 3.2.2. Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil pengamatan (observasi) di lokasi perusahaan dan memiliki kontribusi dalam merumuskan

strategi

perusahaan.

Wawancara

menggunakan

kuesioner (Lampiran 1) dengan manajemen puncak perusahaan, yang cara pengisiannya dipandu oleh peneliti. Data sekunder diperoleh dari laporan tertulis perusahaan atau dokumen perusahaan, data dari literatur yang relevan dengan penelitian yang berasal dari buku dan internet. Data yang diperoleh digunakan untuk menganalisis strategi perusahaan. Penentuan contoh (sample) dalam penelitian ini menggunakan metode Purposive Sampling, di mana metode ini dilakukan dengan mengambil orang – orang terpilih oleh peneliti menurut ciri – ciri spesifik yang dimiliki oleh contoh itu (Nasution, 2003). Manajemen puncak dianggap mewakili perusahaan, serta memiliki pengetahuan

dan wewenang yang terkait dengan

penelitian ini untuk menjadi responden dalam pengisian kuesioner. Dalam penelitian ini digunakan 6 ahli, yaitu direktur utama, direktur pengembangan, direktur penjaminan dan direktur keuangan dari pihak internal dan dua ahli dari eksternal, yaitu dari pihak mitra kerja.

38

3.3. Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data adalah suatu metode analisis kuantitatif dan kualitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategi yang ada. Metode analisis data menggunakan analisis deskriptif. Data yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Kemudian data tersebut diolah dengan menggunakan Microsof Excel 2003. Menurut David (2006), teknik perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahap pembuatan keputusan. Tahap I disebut tahap masukan (input stage), yaitu tahap meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. Yang kedua adalah tahap pencocokan (matching stage), yaitu tahap yang memfokuskan untuk menghasilkan strategi altenatif dengan memudahkan fokus-fokus internal dan eksternal dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT sebagai alat analisisnya. Yang terakhir adalah tahap keputusan (decission stage) dengan menggunakan matriks QSPM. 3.4. Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi. Langkah-langkah pembuatan matriks IFE : 1. Membuat daftar critical success factor (CSF) untuk aspek internal yaitu kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) 2. Menentukan bobot (weight) dari critical success factor di atas dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rataan industrinya.

39

3. Memberi rating (nilai) antara 1 - 5 bagi masing-masing faktor yang memilki nilai : 1 = sangat lemah

4 = kuat

2 = lemah

5 = sangat kuat

3 = cukup kuat Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4. Mengalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya. 5. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rataan adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang di atas 2,5 menunjukan posisi internal yang kuat. 3.5. Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada dan data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Langkah-langkah pembuatan matriks EFE : 1. Membuat daftar CSF (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. 2. Menentukan bobot (weight) dari CSF di atas skala lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rataan industrinya. 3. Menentukan rating setiap CSF antara 1 - 5, di mana : 1 = di bawah rataan

4 = di atas rataan

2 = rataan

5 = sangat bagus

5 = netral

40

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. 4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua CSF. 5. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman -ancaman di pasar industriya. Sementara itu, skor total 1,0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Data internal yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan (IFE), serta mengetahui peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal (EFE), serta dilakukan pembobotan. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 3 dan 4. Tabel 3. Matriks IFE Faktor Strategis Internal Kekuatan : 1 : n Kelemahan : 1 : n Total

Bobot (A)

Rating (B)

Skor (AxB)

Bobot (A)

Rating (B)

Skor (AxB)

Sumber : David, 2006 Tabel 4. Matriks EFE Faktor Strategis Ekternal Peluang : 1 : n Ancaman : 1 : n Total

Sumber : David, 2006

41

Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE (Rangkuti, 2005) adalah : 1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kelemahan dan kekuatan, serta peluang dan ancaman pada kolom 1. 2. Memindahkan bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00. 3. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor. Berikan peringkat 1 - 4 berdasarkan pengaruh tersebut terhadap kondisi perusahaan bersangkutan. Pemberian rating faktor internal (IFE) untuk peubah yang masuk kategori kekuatan diberi nilai mulai dari 1 - 4 (sangat baik), sedangkan peubah yang masuk kategori kelemahan adalah kebalikannya. Pemberian rating faktor eksternal (EFE) untuk peubah yang masuk kategori peluang mulai dari 1 (peluang kecil) - 4 (peluang besar), sedangkan peubah yang masuk kategori ancaman adalah sebaliknya. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor) 5. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternalnya. 3.6. Matriks IE Matriks IE didasarkan pada dua dimensi, yaitu total skor IFE pada sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y. Total skor IFE dibagi menjadi tiga kategori, yaitu 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,0 – 2,99 menunjukkan kondisi internal rata-rata; 3,0 – 4,0 menunjukkan kondisi internal yang kuat. Begitu pula skor total EFE dibagi menjadi tiga kategori. Total skor 1,0 – 1,99 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan rendah; 2,0 – 2,99 menunjukkan respon perusahaan

42

terhadap kondisi perusahaan sedang; 3,0 – 4,0 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan tinggi. Menurut David (2006), Matriks IE dibagi menjadi 3 daerah utama yang mempunyai implikasi strategi berbeda (Gambar 3). Tiga daerah utama tersebut adalah : 1. Daerah 1 meliputi sel I, II, atau IV, termasuk dalam grow and build. Strategi yang sesuai dengan daerah ini adalah strategi intensif, misalnya penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk dan strategi integratif, misalnya integrasi horizontal dan vertikal. 2. Daerah 2 meliputi sel III, V, atau VII. Strategi yang paling sesuai adalah strategi-strategi hold and maintain. Yang termasuk dalam strategi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Daerah 3 meliputi sel VI, VIII, IX, adalah daerah harvest and divest. Strategi yang sesuai untuk daerah ini adalah strategi divestiture (pengurangan usaha) Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat

Rataan

Lemah

3,0-4,0

2,0-2,99

1,0-1,99

4,0

3,0

2,0

1,0

Tinggi 3,0-4,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,0 Sedang 2,0-3,0

2,0 Rendah 1,0-2,0

1,0

Gambar 3. Matriks IE (David, 2006)

43

Tahap berikutnya membuat matriks SWOT dengan menggunakan faktor strategik (eksternal maupun internal) sebagaimana telah dilakukan pada tahap sebelumnya, yakni penjelasan yang terdapat dalam matriks IFE dan EFE. Peluang dan ancaman yang terdapat dalam matriks EFE, serta kekuatan dan kelemahan yang terdapat dalam matriks IFE dipindahkan dalam sel yang sesuai dalam matriks SWOT (Gambar 4.). Berdasarkan pendekatan tersebut, dapat dibuat berbagai kemungkinan alternatif strategi ( SO, ST, WO dan WT).

Faktor

KEKUATAN – S

KELEMAHAN – W

Daftar kekuatan

Daftar Kelemahan

STRATEGI S-O

STRATEGI W-O

Gunakan kekuatan

Atasi kelemahan

untuk memanfaatkan

dengan memanfaatkan

peluang

peluang

STRATEGI S-T

STRATEGI W-T

Gunakan kekuatan

Minimalkan

untuk menghindari

kelemahan dan

ancaman

menghindari ancaman

Internal Faktor Eksternal PELUANG – O

Daftar Peluang

ANCAMAN – T

Daftar Ancaman

Gambar 4. Matriks SWOT (David, 2006) 3.7. Analisis QSPM Setelah melewati tahap input dan pencocokan, maka tahap selanjutnya adalah tahap keputusan untuk menentukan strategi terbaik yang akan dipilih dari berbagai alternatif strategi yang didapatkan dari tahap sebelumnya. Alat yang digunakan untuk menentukan prioritas strategi terbaik adalah QSPM (Tabel 7). QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor kritis sukses eksternal dan internal yang telah dikenali sebelumnya. Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh

44

mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 2006). Langkah-langkah pembuatan QSPM adalah : 1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal dan kekuatan dan kelemahan kunci internal dari perusahaan ke dalam kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFE dan IFE. 2. Memberi bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. 3. Memeriksa tahap 2 (pencocokan), dengan cara mengidentifikasi strategi alternatif

yang

harus

dipertimbangkan

perusahaan

untuk

diimplementasikan. Catat semua alternatif strategi dalam analisis hasil dari matriks IE pada baris atas dari QSPM. 4. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractive Score atau AS). Tentukan nilai numerik yang menunjukkan daya tarik dari setiap strategi dalam kumpulan alternatif tertentu. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategi lain yang dapat menunjukkan daya tarik dari satu strategi atas strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah nilai 1 jika tidak menarik, 2 jika agak menarik, 3 jika cukup menarik, dan 4 jika amat menarik. 5. Menghitung Total Daya Tarik (Total Attractive Score atau TAS). Total nilai daya tarik (langkah 5) sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik, maka semakin menarik alternatif strategi itu (hanya mempertimbangkan faktor sukses kritis di baris itu). 6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik (TAS). Menjumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi umum yang paling menarik dalam setiap sel strategi. Semakin tinggi nilai, menunjukkan strategi itu semakin menarik. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam suatu kumpulan alternatif strategi tertentu menunjukkan

45

seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Tabel 5. Matriks QSPM ALTERNATIF STRATEGI Faktor-Faktor Sukses Kritis Peluang Ancaman Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik

Sumber : David, 2006

BOBOT

Strategi I

Strategi II

Strategi III

AS

AS

AS

TAS

TAS

TAS

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perusahaan Perum Sarana Pengembangan Usaha yang selanjutnya disebut dengan Perum Sarana adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang diberi tugas dan wewenang untuk menyelenggarakan kegiatan usaha di bidang pengembangan Usaha Kecil, Menengah dan Koperasi (UKMK). Dalam

melaksanakan

kegiatannya,

Perum

Sarana

bekerja

berdasarkan peraturan pemerintah, perundang-undangan dan azas-azas penjaminan untuk bersikap hati-hati (prudent). Sebagai lembaga yang turut menunjang program pemerintah di bidang pengembangan usaha mikro, kecil, menengah dan koperasi (UMKMK) dengan jalan melakukan kegiatan usaha penjaminan atas kredit yang diberikan oleh lembaga keuangan atau bukan keuangan, memberikan pinjaman dengan pola bagi hasil dan bantuan konsultasi manajemen serta melakukan kegiatan usaha lain yang dapat menunjang pencapaian tujuan perusahaan sebagaimana diatur dalam PP No. 95 Tahun 2000. Sejarah Perum Sarana secara ringkas adalah sebagai berikut, pada periode 1970 – 1981, Lembaga Jaminan Kredit Koperasi (LJKK) yang merupakan cikal bakal Perum Sarana didirikan pemerintah untuk membantu koperasi dan anggotanya untuk mengakses kredit program pemerintah yang disalurkan melalui perbankan. Skim kredit yang dijamin diantaranya kredit pengadaan pangan, Kredit Tebu Rakyat Indonesia (TRI), kredit padi palawija, kredit pengadaan pupuk, dan lain-lain. Penjaminan yang dilakukan oleh LJKK merupakan penugasan dari pemerintah. Pada skim tersebut, tingkat bunga ditetapkan 12% per tahun. Pembayaran klaim dilakukan dengan cara auto debet dari dana pemerintah yang ditempatkan pada bank pelaksana (BRI). Sedangkan biaya operasional LJKK

menjadi beban Anggaran Pendapatan dan

Belanja Negara (APBN) dan masuk dalam anggaran Departemen Transmigrasi dan Koperasi.

47

Periode 1981 – 1985, pada tahun 1981, LJKK dilebur menjadi Perusahaan Umum Pengembangan Keuangan Koperasi (Perum PKK) berdasarkan PP No. 51 Tahun 1981. Sesuai dengan PP tersebut, tugas Perum PKK diperluas untuk membantu koperasi dan anggotanya dalam mengakses kredit program pemerintah melalui perbankan, diantaranya Kredit Pengadaan Pangan, Kredit TRI, Kredit Gudang Lantai Penjemuran, Kredit Koperasi Pelayaran Rakyat (Kopelra), Kredit Rice Milling Unit (RMU), Kredit Sapi Perah, Kredit Padi Palawija, Kredit Pengadaan Pupuk, dan lain-lain. Tingkat bunga kredit ditetapkan 12% per tahun, jangka waktu kredit 1 – 10 tahun, bank pelaksana yang ditunjuk adalah BRI. Pada skim penjaminan tersebut, Perum PKK mendapatkan Imbal Jasa Penjaminan (IJP) sebesar 1,5% per tahun dari plafond kredit yang dijamin. Risiko klaim sebagian besar dijamin perum PKK dan dijamin ulang oleh pemerintah (Departemen Keuangan dan BI). Periode 1985 – 2000, Perum PKK disempurnakan oleh pemerintah melalui PP No. 27 Tahun 1985. Sesuai dengan PP tersebut usaha penjaminan yang dilakukan oleh Perum PKK diperluas, dimana Perum PKK dapat menjamin kredit komersial kepada koperasi dan anggotanya di samping penjaminan kredit program yang merupakan penugasan dari pemerintah. Beberapa kredit program pemerintah yang disalurkan oleh perbankan kepada koperasi dan anggotanya diantaranya Kredit Pengadaan Pangan, Kredit TRI, Kredit Gudang Lantai Penjemuran, Kredit Koperasi Pelayaran Rakyat (Kopelra), Kredit RMU, Kredit Sapi Perah, Kredit Padi Palawija dan Kredit Pengadaan Pupuk. Penjaminan diluar program pemerintah antara lain penjaminan Kredit Kelapa Sawit dan Penjaminan Kredit Umum/Koperasi lainnya. Pada skim kredit program, tingkat bunga ditetapkan pemerintah, jangka waktu kredit 1 – 10 tahun. Sedangkan untuk kredit komersial tingkat bunga maupun jangka waktu mengikuti bank pelaksana. Pada penjaminan tersebut, perum PKK mendapatkan IJP 1,5% per tahun dari plafond kredit. Kredit program pemerintah dijamin oleh Perum PKK

48

dan dijamin ulang oleh pemerintah. Sedangkan kredit umum atau komersial seluruhnya dijamin oleh perum PKK. Periode 2000 – sekarang, pada tahun 2000, perum PKK diubah menjadi Perum Sarana Pengembangan Usaha (SPU) melalui PP No. 95 tahun 2000. Berdasarkan PP tersebut, bidang usaha SPU diperluas tidak hanya melayani koperasi tetapi juga Usaha Kecil dan Menengah. Penjaminan yang dilakukan merupakan business oriented untuk pengembangan UMKM. Saat ini sedang dilakukan pembahasan draft Rancangan Peraturan Pemerintah (RPP) pengganti PP No. 95 tahun 2000 tentang Perum SPU guna menyesuaikan dengan UU No. 19 tahun 2003 tentang BUMN. 4.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan a. Visi Perusahaan Perum Sarana memiliki visi menjadi perusahaan penjamin yang kompetitif, terpercaya, sehat dan berkembang dalam meningkatkan peran koperasi, usaha mikro, kecil dan menengah (UKMK) menuju terciptanya perekonomian nasional yang seimbang dan mantap. b. Misi Perusahaan Pernyataan misi Perum SPU yang menjadi tujuan jangka panjang perusahaan yang menjadi landasan usaha perusahaan diantaranya adalah melakukan kegiatan usaha penjaminan, pinjaman bagi hasil, serta bantuan manajemen dan konsultasi bagi pengembangan bisnis UKMK agar mampu menjadi pelaku ekonomi yang tangguh, meningkatkan profesionalisme dalam pengelolaan perusahaan sehingga mampu berkembang, sekaligus memupuk keuntungan guna memberikan pelayanan yang lebih luas kepada nasabah, mitra bisnisnya dan kemanfaatan bagi perusahaan, proaktif terhadap segala perubahan, serta tetap memperhatikan kepentingan pihakpihak terkait.

49

c. Maksud dan Tujuan Perusahaan Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 95 tahun 2000, pasal 7 dinyatakan bahwa Perum SPU didirikan untuk turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang pengembangan koperasi, usaha kecil dan menengah dengan jalan melakukan kegiatan usaha penjaminan, memberikan pinjaman dengan pola bagi hasil dan bantuan konsultasi manajemen. 4.1.3. Kegiatan, Budaya dan Lokasi Perusahaan Untuk mencapai tujuan tersebut diatas, Perum SPU melakukan kegiatan berikut : a. Melakukan penjaminan atas kredit atau pinjaman berupa barang yang diberikan bank atau badan usaha lain kepada UKMK. b. Melakukan penjaminan atas pembiayaan sewa guna usaha, anjak piutang, pembiayaan konsumen dan pembiayaan dengan pola bagi hasil yang diberikan oleh lembaga pembiayaan kepada UKMK. c. Melakukan penjaminan atas pembelian barang secara angsuran yang dilakukan oleh UKMK. d. Melakukan penjaminan atas transaksi kontrak jasa yang dilakukan oleh UKMK. e. Memberikan pinjaman dengan pola bagi hasil kepada UKMK. f. Memberikan bantuan konsultasi manajemen kepada UKMK. g. Menerbitkan surety bond atas pembelian barang secara angsuran dan kontrak jasa yang dilakukan oleh UKMK. h. Melakukan kegiatan usaha lainnya yang dapat menunjang tercapainya maksud dan tujuan perusahaan dengan persetujuan menteri BUMN RI. Budaya perusahaan yang harus dijiwai oleh seluruh jajaran perusahaan adalah : a. Berorientasi pada kepuasan konsumen b. Proaktif terhadap perubahan lingkungan usaha c. Bersikap jujur dan berpikir positif dan berdedikasi tinggi

50

d. Bekerja tekun dan berdisiplin dan mengutamakan kepentingan perusahaan e. Selalu meningkatkan profesionalisme demi pencapaian nilai tambah bagi perusahaan Lokasi kantor pusat Perum SPU berada di Gedung Sarana Penjaminan, Jl. Angkasa Blok B-9 kav. 6, Kota Baru Bandar Kemayoran Jakarta Pusat 10720, dan untuk cabang lainnya tersebar di beberapa kota besar di Indonesia. 4.1.4. Struktur Organisasi dan SDM Secara struktural Perum SPU Jakarta dibagi ke dalam enam divisi. Keenam divisi tersebut adalah : divisi penjaminan dan pemasaran, divisi pengendalian, divisi penjaminan syariah, divisi keuangan, divisi SDM dan umum, serta satuan pengawas internal. Saat ini jumlah karyawan Perum SPU adalah 235 orang dengan tingkat pendidikan S2 38 orang, S1 137 orang dan SLTA 69 orang. Jumlah karyawan akan ditambah sesuai dengan penambahan jumlah jaringan pelayanan, baik kantor cabang maupun perwakilan. Dengan komposisi sekitar 70% pegawai berpendidikan sarjana dan pascasarjana, maka hal ini menunjukan bahwa Perum SPU memberikan perhatian yang cukup baik terhadap pendidikan formal pegawainya. Struktur organisasi selengkapnya akan ditampilkan pada Lampiran 2 4.1.5. Kegiatan Operasional Perusahaan Kegiatan operasional perusahaan merupakan kegiatan yang berlangsung di dalam perusahaan di mana hal ini mendukung keberhasilan kegiatan pemasaran penjaminan kredit. Terkait dengan kinerja operasional perusahaan yang bisnis utamanya adalah penjaminan kredit UKMK, maka Tabel 6 adalah perkembangan bisnis Perum SPU dalam kurun waktu 2003-2007.

51

Tabel 6. Perkembangan Bisnis Perum SPU lima tahun terakhir No

Uraian

Tahun 2005

2003

2004

1

Jumlah kredit yang dijamin

2006

2007

1.336.390

2.830.219

5.775.837

8.997.859

12.563.539

2

Outstanding penjaminan

2.078.268

4.491.048

8.603.092

14.620.001

22.157.649

3

Pendapatan IJP

22.544

35.676

71.010

106.609

203.532

4

Pembayaran klaim

4.770

10.862

24.936

53.859

75.979

5

Penarikan piutang subrograsi

1.829

2.565

3.775

7.803

14.589

6

Saldo piutang subrograsi

85.105

93.154

111.653

161.212

222.345

7

Unit UKMK yang dijamin

43.121

100.041

158.319

209.080

255.089

Volume kredit yang dijamin oleh Perum SPU dalam 5 tahun terakhir menunjukkan perkembangan yang cukup luar biasa. Hal ini salah satunya diakibatkan jasa perusahaan memang dibutuhkan oleh mitra kerja perbankan untuk menjadi pendukung mengucurnya kredit kepada perorangan dan usaha kecil menengah. Jumlah kredit yang dijamin pada tahun 2003 Rp. 1,3 triliun dan menjadi Rp. 12,3 triliun pada tahun 2007 menunjukkan adanya rataan pertumbuhan Rp. 2,2 triliun setiap tahun. Dari sisi outstanding kredit yang dijamin yang pada dasarnya merupakan jumlah kumulatif dari kegiatan penjaminan kredit setiap tahun, menunjukkan jumlah cukup besar. Outstanding penjaminan kredit di tahun 2003, Rp. 2,1 triliun menjadi Rp. 22.2 triliun di tahun 2007, atau meningkat 996% dengan jumlah peningkatan sebesar lebih dari Rp. 20 triliun selama 5 tahun. Dari sisi penerimaan premi penjaminan atau IJP, maka jumlah IJP Perum SPU berkembang pesat, pada tahun 2003, Rp. 22,5 miliar meningkat menjadi Rp. 203 miliar pada tahun 2007, atau pertumbuhan 803%. Hal yang sama juga terjadi pada kegiatan pembayaran klaim, terdapat peningkatan pembayaran klaim seiring dengan meningkatnya jumlah kredit yang dijamin setiap tahun. Di sisi unit usaha mikro, kecil menengah dan koperasi yang dilayani, jumlah ini berkembang setiap tahun, yaitu pada tahun 2007 Perum SPU memberikan penjaminan kepada lebih dari 255 ribu UKMK.

52

Dari segi pemasaran, Unit kerja pemasaran Perum Sarana berada di bawah divisi Penjaminan. Pemasaran merupakan fungsi yang melekat pada unit-unit kerja perusahaan, terutama unit-unit kerja teknis yang menjalankan bisnis utama (core business) perusahaan. Adapun pihak yang menjalankan dan bertanggungjawab terhadap penerapan fungsi pemasaran (secara fungsional) adalah senior manajer didukung oleh Kepala Divisi dan Kepala Bagian. Maka tanpa disadari selama ini Perum Sarana telah menerapkan strategi pemasaran yang semata-mata berorientasi pada marketing relationship, yaitu menjalin hubungan baik dengan mitra kerja perbankan. 4.2. Analisis Lingkungan Internal 4.2.1. Segmentation, Targeting, Positioning 1. Segmentation Pada dasarnya, segmen pasar Perum SPU sudah jelas, yaitu untuk menjamin kredit Usaha kecil, menengah dan koperasi (UKMK) di Indonesia. 2. Targetting Perum

SPU

mengarahkan

kegiatan

usahanya

untuk

membidik bank-bank daerah, karena keberadaannya yang lebih dekat dengan nasabah UKMK. Manfaat dari membidik Bank Daerah adalah keberadaan Perum SPU akan lebih menyentuh nasabah UKMK, sehingga dengan posisi tersebut akan memudahkan Perum SPU untuk memasarkan produk-produk penjaminannya. Penetrasi pasar Perum SPU dilakukan melalui: a. Memperhatikan bahwa cara kerja Penjaminan bersifat follow the bank, maka perusahaan penjamin tidak dapat menetapkan pasarnya sendiri secara langsung. Produk penjaminan merupakan credit supplementation system. Untuk

memperluas

penjaminan

dengan

bank

yang

menyalurkan kredit kepada UKMK didasarkan pada hal berikut :

53

1) Bank yang mempunyai jaringan pelayanan luas 2) Bank dengan tingkat NPL terkelola. b. Profil UKMK yang dilayani adalah 1) UKMK (client) yang berlokasi di wilayah Indonesia dan usahanya bergerak di sektor pertanian, industri dan pertambangan, jasa dan perdagangan, baik formal maupun informal. 2) Memiliki persyaratan usaha sesuai ketentuan bank. c. Penjaminan kredit dengan skim linkage programe Untuk menjangkau nasabah mikro dengan nilai kredit sampai dengan Rp. 25 juta per nasabah, penjaminannya dilakukan dengan linkage programe, yaitu two step loan melalui lembaga keuangan mikro potensial (BPR, Koperasi Simpan Pinjam (KSP) dan lainnya) 3. Positioning Pada saat ini, Perum Sarana memposisikan dirinya sebagai pelopor perusahaan penjamin kredit UKMK di Indonesia. Dengan posisi tersebut saat ini Perum SPU telah memiliki 11 kantor cabang dan 1 kantor perwakilan. Penambahan jaringan pelayanan akan dilakukan dengan menambah kantor cabang dan kantor perwakilan untuk mendekatkan Perum SPU dengan perbankan maupun dengan nasabah. 4.2.2. Bauran Pemasaran Jasa 1. Produk (product) Produk penjaminan yang ditawarkan Perum SPU adalah Penjaminan kredit produktif untuk UKMK dengan plafond kredit kurang dari sama dengan Rp. 500 juta dengan sasaran nilai kredit untuk usaha kecil rataannya Rp. 200 juta per nasabah dan usaha mikro rataannya Rp. 25 juta per nasabah. Sektor usaha yang dilayani adalah sektor pertanian, perikanan, industri dan jasa dan perdagangan.

54

Sifat produk adalah case by case dan automatic cover. Yang dapat dijamin oleh penjaminan kredit meliputi kemacetan kredit yang menyebabkan nasabah tidak dapat memenuhi kewajiban yang telah diperjanjikan dengan bank pelaksana. Produk- produk penjaminan itu sendiri diantaranya adalah : a. Penjaminan Kredit Komersial/ Umum Penjaminan atas skim kredit komersial/umum yang disalurkan perbankan, dimana Plafond kredit untuk UKMK yang dapat dijamin tergantung dari kebutuhan calon terjamin UKMK dan sesuai ketentuan perkreditan bank/kreditur yang bersangkutan, serta kelayakan usahanya. Manfaat bagi UKMK adalah untuk membantu nasabah UKMK

yang

mengalami

kekurangan

agunan

dalam

mengakses kredit/pembiayaan perbankan. Sedangkan bagi perbankan adalah memberikan jaminan kepastian ganti rugi apabila dikemudian hari nasabah UKMK tidak mampu menyelesaikan kewajiban sesuai dengan jadwal yang diperjanjikan b. Penjaminan Kredit Konstruksi, Pengadaan Barang dan Jasa Penjaminan atas kredit yang disalurkan perbankan atau badan

usaha

lainnya

konstruksi/pengadaan

untuk

barang

membiayai

dan

jasa

pekerjaan

dalam

rangka

pembangunan proyek dan atau pengadaan barang yang dibiayai berdasarkan anggaran negara/daerah, dana BUMN/D dan atau dana lainnya. Manfaat bagi UKMK adalah membantu nasabah UKMK mengakses sumber pembiayaan perbankan dengan cepat dan efisien, dengan IJP yang harus dibayar nasabah UKMK relatif murah. Manfaat bagi perbankan adalah memberikan kepastian ganti

rugi/talangan

apabila

nasabah

tidak

mampu

55

menyelesaikan pekerjaan tepat waktu dan atau pekerjaan tidak sesuai dengan yang ditetapkan yang berakibat pada keterlambatan pembayaran maupun penyelesaian proyek bersangkutan. c. Penjaminan Distribusi Penjaminan atas distribusi barang dari pabrikan sampai distributor/sub distributor/agen, misalnya semen, pupuk dan lain sebagainya. Manfaat bagi UKMK adalah nasabah memperoleh tambahan plafond kredit tanpa menambah agunan yang harus disediakan, misalnya bank garansi, cash deposit, dan lainlain. Manfaat bagi perbankan adalah memberikan jaminan kepastian ganti rugi atas risiko kegagalan nasabah dalam memenuhi kewajiban pada waktu yang telah diperjanjikan d. Penjaminan Kredit Mikro Penjaminan atas kredit yang disalurkan perbankan dan/atau badan usaha lainnya untuk membiayai sektor mikro, kecil dengan nilai kredit yang relatif kecil. Manfaat bagi usaha mikro kecil adalah mempermudah usaha Mikro, kecil yang tidak memiliki agunan dan/atau yang agunannya kurang untuk mengakses sumber pembiayaan dari perbankan. Bagi

perbankan

bermanfaat

memberikan

jaminan

kepastian ganti rugi mengingat usaha mikro kecil biasanya bersifat non formal dan mempunyai risiko tinggi e. Penjaminan Kredit Agrobisnis Penjaminan atas kredit yang disalurkan perbankan atau badan usaha lainnya kepada UKMK untuk membiayai kebutuhan modal kerja dan atau investasi pada sektor agribisnis, diantaranya pembangunan kebun kelapa sawit, jeruk, kakao dan lain sebagainya.

56

Manfaat bagi UKMK adalah membantu UKMK dan anggota koperasi yang terkendala agunan untuk memperoleh pembiayaan dari perbankan dan badan usaha lainya. Bagi perbankan/kreditur bermanfaat untuk memberikan jaminan kepastian ganti rugi, mengingat kredit untuk sektor agribisnis ini mempunyai risiko relatif tinggi, yang ditandai dengan masa kredit berjangka waktu panjang f. Penjaminan Kredit Multiguna Penjaminan kredit yang disalurkan perbankan untuk membiayai berbagai keperluan nasabah perorangan atau anggota

koperasi

pegawai

(Kopeg)/koperasi

karyawan

(Kopkar) yang berpenghasilan tetap. Manfaat bagi nasabah perorangan/anggota kopeg/kopkar adalah nasabah dapat memperoleh kredit dari perbankan dalam waktu yang sangat cepat dan biaya transaksi murah dimana Imbal Jasa yang dibebankan Perum SPU bertarif khusus. Bagi perbankan/kreditur adalah memberikan jaminan kepastian ganti rugi atas risiko kemacetan kredit akibat apapun. Selain itu, ganti rugi diselesaikan dalam waktu singkat. g. Penjaminan Kredit Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Penjaminan atas kredit yang disalurkan perbankan dan / atau badan usaha lainnya kepada BPR. Manfaat bagi BPR adalah membantu BPR dalam mengakses

sumber

pembiayaan,

baik

melalui

skema

executing (penggunan kredit yang diperoleh diserahkan sepenuhnya kepada BPR itu sendiri) maupun skema Chanelling (penyaluran kredit sepenuhnya untuk nasabah BPR sesuai dengan daftar kebutuhan nasabah yang diajukan atau dalam arti kredit yang diperoleh untuk diteruskan kepada nasabahnya).

57

Bagi perbankan atau kreditur bermanfaat memberikan jaminan kepastian ganti rugi atas risiko kegagalan BPR dalam memenuhi kewajiban pada waktu yang telah diperjanjikan. h. Penjaminan Pembiayaan Syariah Penjaminan atas pembiayaan dengan pola syariah yang disalurkan oleh bank umum syariah maupun unit usaha syariah kepada UKMK. Manfaat bagi UKMK/Ashiil, Makfuul ’Anhu adalah untuk

membantu

UKMK

dalam

mengakses

sumber

pembiayaan syariah sesuai kebutuhan nasabah. Bagi perbankan syariah, Perum SPU bermanfaat sebagai kafil (guarantor) atas kemungkinan nasabah tidak mampu memenuhi kewajiban pada waktu yang telah diperjanjikan. i. Penjaminan Kontra Garansi Kegiatan ini adalah pemberian jaminan sebagai kontra garansi atas fasilitas bank garansi dari bank kepada UKMK. Manfaat bagi UKMK adalah untuk membantu UKMK dalam memperoleh fasilitas Bank Garansi dari perbankan. Bagi perbankan atau kreditur, memberikan jaminan kepastian penggantian atas pencairan Bank Garansi oleh pemilik proyek akibat nasabah mengalami wan prestasi. 2. Harga (Price) Perum SPU merupakan BUMN sehingga tarif IJP ditentukan oleh pemerintah dan hingga saat ini kebijakan ini tidak diubah. Tarif IJP ditetapkan rataannya 1,5% per tahun, dibayar di muka sekaligus dan menjadi beban nasabah (terjamin) yang disesuaikan dengan karakter skim kredit yang dijamin. Asumsinya adalah, Tarif IJP 1,5 % net dihitung dari plafond kredit yang dijamin.

58

3. Promosi (Promotion) Perum Sarana tidak melakukan promosi secara terangterangan, dengan kata lain tidak melakukan promosi secara langsung. Perum SPU menganut sistem Relationship Marketing, yaitu menjalin hubungan baik dengan perbankan, karena dari hal tersebut akan mendatangkan pendapatan yang lebih tinggi akibat kegiatan pemasaran yang lebih efektif dan efisien. 4. Tempat (Place) Kegiatan fungsional Perum SPU

dilakukan di Gedung

Sarana Penjaminan yang berlokasi di jalan Angkasa Blok B-9, Kav. 6, Kota Baru Bandar Kemayoran Jakarta Pusat 10720. Perum SPU memiliki 11 kantor cabang, yaitu Medan, Pekanbaru, Palembang, Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, Bali, Makasar, Samarinda, Pontianak dan 1 kantor perwakilan Palangkaraya. Sedangkan untuk kegiatan pemasaran Produk penjaminan kredit, Perum SPU melakukan kerjasama dengan pihak perbankan yang menjadi mitra kerjanya. 5. Orang (People) Kegiatan operasional Perum SPU dilakukan oleh 1 Direktur utama, 3 Direktur bagian, 5 Kepala Divisi, 17 Kepala Bagian, 1 satuan pengawas internal. Sesuai falsafah manajemen modern, perusahaan memandang dan memposisikan sumber daya manusia (SDM) sebagai unsur perusahaan yang sangat berharga dan sangat penting dalam proses kegiatan usaha, bukan hanya sebagai faktor produksi yang merupakan biaya bagi perusahaan. Memahami pentingnya peran SDM

bagi

perusahaan,

manajemen

melakukan

berbagai

pengembangan pada bidang SDM. Pencanangan dan penerapan program pendidikan formal maupun informal di dalam dan di luar negeri dengan dukungan beasiswa, merupakan salah satu upaya pengembangan SDM yang telah dilakukan perusahaan.

59

6. Bukti fisik (Physical evidence) Bukti fisik atas adanya persetujuan penjaminan kredit oleh Perum SPU berupa Sertifikat Penjaminan (SP) yang pada nantinya dapat digunakan untuk mengajukan kredit kepada lembaga pembiayaan (bank maupun non-bank). 7. Proses (Process) Mekanisme

pelayanan

(Delivery

mechanism)

sistem

penjaminan Perum SPU adalah menerapakan prinsip perusahaan penjamin follows the bank dan dimungkinkan menggunakan prinsip bank follows the guarantor. Mekanismenya adalah kreditur menyalurkan kredit yang telah dijamin oleh Perum SPU kepada nasabah UKMK. Atas penjaminan tersebut, nasabah berkewajiban membayar imbal jasa penjaminan kepada Perum SPU. Apabila di kemudian hari nasabah tidak dapat memenuhi kewajiban perikatannya dengan kreditur seperti yang telah ditentukan, maka kreditur berhak mengajukan klaim kepada Perum SPU. Perum SPU sebagai penjamin berkewajiban membayar ganti rugi sejumlah kerugian kreditur dan sejak penyelesaian ganti rugi ini terjadi perpindahan utang nasabah kepada bank menjadi utang nasabah kepada Perum SPU sebesar ganti rugi yang dibayar. Dalam hal ini terdapat dua tata cara peminjaman, diantaranya : a. Automatic cover Bank dengan Perum SPU melakukan kerjasama penjaminan dengan menyepakati term dan condition kredit yang dituangkan dalam Surat Persetujuan Prinsip Penjaminan (SP3) Induk yang harus dipedomani oleh kedua belah pihak. Sertifikat penjaminan (SP) diterbitkan terhadap calon nasabah yang telah memenuhi persyaratan kelengkapan berkas dan pembayaran IJP yang telah diterima oleh SPU

60

b. Case by case Bank atau lembaga keuangan lainnya mengajukan permohonan penjaminan nasabah secara kasuistik. Analisis terhadap kelayakan permohonan nasabah dilakukan secara individual. SP diterbitkan untuk nasabah-nasabah yang dinyatakan layak dalam proses analis. Prosedur penjaminan itu sendiri dapat digambarkan sebagai berikut : Analisa

Perum SPU

TIDAK

Pencairan

UKMK

Persetujuan SP3 dari Bank

SP3

Ya

Akad

kredit

SP

Pembayaran IJP

Kreditur (bank)

Analisa

TIDAK

Gambar 5. Prosedur penjaminan kredit

Keterangan : SP : Sertifikat Penjaminan SP3 : Surat Persetujuan Prinsip Penjaminan IJP : Imbal Jasa Penjaminan

61

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal 4.3.1. Lingkungan Jauh 1. Faktor Politik Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 95 Tahun 2000, bahwa Perum SPU merupakan BUMN yang sebagian atau keseluruhan dananya dimiliki oleh pemerintah, sehingga dalam pelaksanaan usahanya, Perum SPU memiliki regulator yaitu Bapepam LK (Badan Pengawas Pasar Modal Lembaga Keuangan), di mana Perum SPU termasuk di dalamnya. Sebagai BUMN, secara prinsip Perum SPU sudah diatur oleh Bapepam LK, sehingga sebelum mengambil kebijakan tertentu, selalu berkonsultasi dengan Bapepam LK. 2. Faktor Ekonomi Semenjak Presiden Susilo Bambang Yudhoyono memulai pemerintahannya di tahun 2004 hingga saat ini, pemulihan kinerja perekonomian Indonesia hingga saat ini masih terus diupayakan, karena secara umum perekonomian Indonesia masih belum stabil. Berbagai macam persoalan dan tantangan, diantaranya seperti kewajiban melunasi hutang luar negeri, pemberantasan praktik korupsi dan pemungutan liar, serta masih tingginya risiko negara merupakan faktor-faktor penghambat bagi upaya pemulihan perokonomian Indonesia saat ini. Pemerintah

melakukan

upaya

untuk

mempercepat

pertumbuhan ekonomi yang mengakar pada mayoritas pelaku ekonomi, maka percepatan pertumbuhan UKMK menjadi prioritas. 3. Sosial Budaya Saat ini jasa penjaminan kurang begitu dikenal oleh masyarakat pada umumnya, karena masih dibingungkan dengan asuransi kredit. Namun sudah sangat dikenali oleh UKMK yang menggunakan jasa penjaminan kredit. UKMK masih seringkali tersisihkan

akibat

berada

diluar

jangkauan

syarat-ayarat

62

persetujuan kredit perbankan yang memang secara konseptual dikembangkan berdasarkan kelayakan pada usaha yang sudah mapan. Untuk itu Perum SPU memiliki peran untuk memberikan tambahan keyakinan kepada lembaga pembiayaan, sehingga UKMK mendapatkan akses pembiayaan yang memungkinkan untuk berkembang 4. Teknologi Terciptanya

globalisasi

dipicu

oleh

perkembangan

teknologi, khususnya teknologi informasi (TI). Penguasaan informasi menjadi salah satu faktor yang sangat menentukan dan menunjang pelaksanaan bisnis. Penguasaan informasi yang baik terhadap nasabah akan mempertajam upaya kecepatan pelayanan kepada nasabah UKMK. Tidak dapat dipungkiri bahwa TI telah memberikan kontribusi nyata terhadap proses globalisasi. Untuk

memudahkan

proses

pengambilan

keputusan

manajemen, Perum SPU telah mengembangkan sistem informasi yang terhubung secara online antara kantor pusat dengan kantor cabang meliputi sistem aplikasi SDM, Umum dan gedung, Akuntansi dan keuangan dan operasional. Seluruh aplikasi tersebut disusun berbasis web. 4.3.2. Lingkungan Industri 1. Ancaman Pendatang Baru Untuk sementara ini belum ada pendatang baru yang bergerak

di

bidang

penjaminan

kredit

UKMK.

Namun

selanjutnya akan bermunculan perusahaan–perusahaan penjamin UKMK, karena peluang untuk membuka usaha ini sudah dibuka lebar oleh pemerintah. 2. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok yang berperan bagi Perum SPU adalah bank-bank yang menjadi mitra kerjanya. Yaitu bank umum, bank milik pemerintah daerah dan lembaga pembiayaan non bank. Dalam hal ini, Perum SPU menyentuh UKMK secara tidak langsung

63

melalui perbankkan maupun lembaga pembiayaan lain yang menjadi mitra kerjanya. Bank akan menawarkan kepada Perum SPU tentang UKMK yang akan dijamin, kemudian selanjutnya mempelajari trade record UKMK tersebut untuk kemudian diputuskan tentang dijamin atau tidaknya UKMK tersebut. 3. Kekuatan Tawar- menawar Pembeli Pembeli berpengaruh kuat dalam pemasaran produk penjaminan kredit. Pembeli dalam hal ini adalah pihak perbankan dan lembaga pembiayaan lain yang menjadi mitra kerjanya. Perum SPU cukup menjalin hubungan baik dengan mitra kerjanya. Maka dengan sendirinya mitra kerja Perum Sarana akan membawa UKMK untuk dijamin dan pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan Perum SPU. 4. Ancaman Produk Subtitusi Produk substitusi yang ada sementara ini adalah produk asuransi kredit yang dimiliki oleh PT. Askrindo. Asuransi kredit ini juga menjamin kredit UKMK. Namun pada dasarnya dua produk tersebut memiliki perbedaan mendasar. Perbedaanya terdapat dalam Tabel 7. Tabel 7. Perbedaan penjaminan dengan asuransi kredit No. 1.

2. 3.

4.

5.

6.

Penjaminan kredit (Credit guarantee) Para pihak yang terkait dengan penjaminan kredit ada 3 (tiga) pihak, yaitu penjamin, penerima jaminan (penyedia kredit) dan terjamin (debitur atau yang meminjam) Perjanjian penjaminan kredit merupakan perjanjian tambahan Misi utama penjaminan kredit bukan membayar klaim tapi mendukung pihak yang belum bankable memenuhi kepaerluan jaminan Produk penjaminan kredit adalah sertifikat penjaminan dan jasa penjaminan diterima dengan dibayarkannya sejumlah fee atau imbal jasa penjaminan Bisnis penjaminan kredit berpegang pada falsafah ”select your risk and client”, walaupun dalam praktik juga menggunakan hukum bilangan besar Istilah fee atau imbal jasa penjaminan dianggap sebagai biaya pelayanan (service charge)

Asuransi kredit (credit Insurance) Para pihak yang terkait dalam asuransi kredit ada 2 (dua), yaitu pihak penanggung atau asuradur (insured) Perjanjian asuransi merupakan perjanjian yang berdiri sendiri Misi utama asuransi kredit adalah memberi ganti kerugian jika terjadi kerugian (loss)

Produk asuransi adalah polis asuransi dan jasa asuransi diterima dengan dibayarkannya sejumlah premi asuransi. Bisnis dalam asuransi berpegang pada hukum bilangan besar

Istilah premi merupakan dana yang dihimpun untuk pembayaran ganti rugi

64 Lanjutan Tabel 7. Perbedaan pejaminan dan asuransi kredit 7.

Penjaminan kredit hanya memberikan penjaminan kepada pihak terjamin dengan penelitian yang mendalam dan mengenal pula reputasi yang bersangkutan

8.

Prinsip penjaminan kredit meliputi : - kelayakan usaha - pelengkap perkreditan - pengganti agunan -pengambilalihan sementara risiko kredit macet - piutang subrograsi - keterlibatan tiga pihak - kerjasama pengendalian Dalam penjaminan kredit tidak mudah melakukan perubahan atas jaminan, jika terjadi kesalahan. Pembayaran klaim dilakukan setelah terpenuhi syarat penjaminan yang diatur dan disepakati dalam sertifikat penjaminan dan biasanya tidak mempersoalkan apa sebabnya.

9.

10.

11.

Apabila klaim telah dibayar oleh penjamin kepada penerima jaminan, muncul hak subrograsi penjamin dan terjamin wajib membayar sejumlah klaim yang dibayarkan penjamin kepada penerima jaminan.

12.

Tujuan utama kegiatan penjaminan kredit adalah menjembatani kepentingan terjamin dari sisi penggantian agunan dan kepentingan penerima jaminan untuk menyalurklan kredit Kredit merupakan dasar adanya perikatanperikatan tiga pihak. Meskipun demikian, sebagai pengganti agunan, penjaminan kredit dapat hadir sebelum perjanjian kredit (melalui prinsip persetujuan penjaminan)

13.

Insurer atau pihak perusahaan asuransi kredit akan melayani siapa saja yang ingin menutup kerugian sepanjang disepakati dalam perjanjian pertanggungan, tanpa harus meneliti reputasi tertanggung (insured) Prinsip asuransi kredit mengikuti prinsip asuransi pada umumnya yaitu meliputi : -insurable interest (bentuk atau rupa pertanggungan) - utmost good faith (itikad baik) - indemnity (ganti rugi) - subrogration (hak penanggung setelah ganti rugi

Dalam asuransi kredit mudah mengadakan perubahan dengan endorsement atau cancellation. Pembayaran klaim dilakukan setelah diketahui sebab-sebabnya (bahaya yang menyebabkan).

Dalam asuransi kredit, klaim dibayar oleh insurer (perusahaan asuransi) kepada insured (bank), insurer tidak melakukan penagihan kepada debitur mengingat insurer biasanya telah mereasuransikan kreditnya tersebut kepada perusahaan reasuransi, namun, bila tidak, pihak insurer akan melakukan penagihan kepada debitur. Tujuan utama kegiatan asuransi kredit adalah untuk melindungi kepentingan pihak tertanggung atas kerugian yang mungkin akan dideritanya. Kredit sebagai sebuah tanggung jawab merupakan dasar perjanjian asuransi.

5. Persaingan diantara perusahaan yang telah ada Persaingan yang terjadi diantara lembaga penjaminan cukup ketat. Bagi Perum SPU yang menjadi pesaing utama ádalah PT. Askrindo. Dalam penetapan tarif IJP pada dasarnya sama antara Perum SPU dan PT. Askrindo, karena kedua perusahaan tersebut merupakan BUMN dan pada tahun 2007 kedua perusahaan ini mendapatkan penguatan modal dari pemerintah. Sedangkan perbedaan dari kedua perusahaan adalah dari segi pelayanan kecepatan persetujuan kredit, ada kalanya Perum SPU melayani lebih cepat dan ada kalanya PT. Askrindo memberikan pelayanan lebih cepat.

65

6. Stakeholder Stakeholder cukup mempengaruhi persaingan di dalam industri penjaminan. Stakeholder yang paling berperan adalah pemerintah melalui Bapepam LK, selaku regulator perusahaan penjamin, mengeluarkan Ketetapan Menteri Keuangan tentang perusahaan penjaminan. Oleh karena itu tarif IJP yang digunakan oleh Perum SPU telah ditentukan dari awal pendiriannya hingga saat ini. Sebagai BUMN, peraturan ini harus dipatuhi dan apalagi saat ini telah ada peraturan Presiden mengenai lembaga penjamin kredit (LPK). Presiden membuka lebar peluang bagi pemerintah daerah untuk membentuk lembaga penjamin kredit, sehingga nantinya dapat memunculkan persaingan yang ketat, bukan hanya dengan LPK yang telah ada, namun dengan Lembaga

Penjamin

Kredit

Daerah

(LPKD)

yang

akan

bermunculan beberapa tahun ke depan. Saat ini, Perum Sarana memperkuat posisinya dengan memberikan pelayanan lebih baik lagi, yaitu berupa kecepatan pemberian persetujuan kredit. 4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Perum Sarana Pengembangan Usaha. Hasil yang didapatkan dari analisis terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal Perum SPU diperoleh beberapa kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi pemasaran produk penjaminan kredit. 4.4.1. Kekuatan Kekuatan menggambarkan hal yang dimiliki perusahaan yang dapat memberikan keunggulan kompetitif. Berdasarkan analisis yang dilakukan, maka diperoleh beberapa kekuatan yang dimilki Perum SPU, antara lain : a. Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Hingga saat ini perusahaan telah mampu memberikan keputusan penjaminan kredit kepada UKMK dengan cepat, karena didukung oleh sarana dan prasarana yang memadai seperti

66

penggunaan TI terbaru. Sebagai ilustrasi ketika terjadi kasus yang cukup rumit di Nusa Tenggara Timur (NTT), kasus ini akan diproses secara cepat oleh Perum Sarana tanpa harus datang jauhjauh dari NTT atau menunggu lamanya pengiriman surat. Fasilitas Teknologi Informasi ini (internet) akan menentukan kecepatan pemberian pelayanan penjaminan kredit. Kecepatan pelayanan tidak hanya di depan dalam arti persetujuan kredit, namun juga dibelakangnya, yaitu penyelesaian klaim. b. Pembayaran klaim kepada perbankan Pembayaran klaim oleh Perum SPU kepada perbankan merupakan hal yang sangat penting, sehingga dapat dijadikan dijadikan kekuatan bagi perusahaan. Hingga saat ini, Perum SPU telah melakukan kewajibannya tersebut dengan baik, yaitu ketika terjadi risiko kredit macet oleh UKMK, maka Perum ini dengan cepat menyelesaikan pembayaran klaim kepada perbankan. Hal ini penting bagi reputasi perusahaan di mata perbankan, yaitu menjaga dan meningkatkan kepercayaan perbankan kepada Perum SPU. c. Hubungan baik dengan mitra kerja Dalam pelaksanaan usahanya, Perum SPU menjalin hubungan baik dengan mitra kerjanya, dalam hal ini perbankan. Mitra kerja ini yang pada nantinya akan membawa UKMK yang membutuhkan jasa penjaminan kepada Perum SPU untuk dijamin dan pada akhirnya akan meningkatkan penerimaannya. d. Pelopor Perusahaan penjamin di Indonesia Kedudukan Perum SPU sebagai pelopor perusahaan penjamin kredit di Indonesia sangat penting bagi kekuatannya. Hal ini dikarenakan, sebagai LPK UKMK pertama di Indonesia akan menimbulkan citra sudah sangat berpengalaman dalam memberikan penjaminan kredit, sehingga banyak mitra kerja perbankan lebih percaya kepadanya dibandingkan LPK lainnya.

67

e. Kepercayaan lebih oleh perbankan Latar belakang Perum SPU sebagai Badan Usaha Milik Negara, memunculkan kepercayaan lebih bagi perbankan dalam menjamin UKMK. Hal ini sangat berpengaruh bagi pemasaran produk penjaminan kredit. Jika bank sudah mempercayai, maka bank akan menyarankan kepada UKMK untuk menggunakan produk penjaminan kredit Perum SPU. 4.4.2. Kelemahan Kelemahan menggambarkan hal yang tidak dimiliki oleh perusahaan, tetapi perusahaan lain memilikinya. Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa kelemahan yang terdapat pada Perum SPU, diantaranya : a. Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Hingga saat ini Perum Sarana telah memiliki 11 kantor cabang dan 1 perwakilan. Mengingat sebagian besar UKMK berada di daerah, maka seharusnya Perum SPU membuka kantor perwakilan

di

daerah-daerah

supaya

memudahkan

atau

keberadaannya lebih menyentuh UKMK itu sendiri. Dengan kata lain tidak hanya melalui bank pembangunan daerah, apabila dapat dikenal oleh UKMK, namun akan lebih baik dikenal secara langsung. Lokasi yang berdekatan juga akan memudahkan proses pelayanan persetujuan kredit. b. Modal relatif terbatas Perum SPU merupakan BUMN yang sebagian besar atau keseluruhan modalnya berasal dari pemerintah, sehingga jumlah yang diterima relatif terbatas, sementara masih banyak UKMK yang dijamin oleh Perum SPU. Yang pada nantinya berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Oleh karena itu dibutuhkan modal yang besar agar mampu menutup risiko yang besar.

68

c. Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Tingkat kesulitan yang dihadapi oleh Perum SPU perihal risiko atau klaim yang sepenuhnya menjadi beban dirasakan cukup sulit untuk diatasi. Hal ini diakibatkan oleh moral hazard yang muncul, baik dari sisi penjamin maupun dari pihak yang dijamin. d. Lambannya adaptasi teknologi informasi oleh SDM Pada dasarnya, kelemahan ini sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Hal ini penting untuk diperhatikan oleh perusahaan karena teknologi informasi ini yang nantinya akan menentukan cepat lambatnya pelayanan kredit yang diberikan oleh Perum SPU kepada nasabah UKMK. Karyawan seharusnya cepat beradaptasi terhadap teknologi informasi yang ada. Namun yang dialami oleh Perum SPU ini adalah lambannya adaptasi karyawan terhadap teknologi informasi baru, misalnya karyawan masih menggunakan software lama sementara terdapat software baru yang lebih canggih dan cepat untuk memproses data. 4.4.3. Peluang Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan luar perusahaan. Jika perusahaan mampu memanfaatkan peluang tersebut dengan baik, maka dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Dari hasil analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh Perum SPU, diantaranya sebagai berikut : a. Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Rencana

penyaluran

kredit

UKMK

oleh

perbankan

berpengaruh kuat pada Perum SPU dalam kegiatan pemasaran produk penjaminan kredit. Sementara itu, sebagian besar UKMK bersifat layak untuk didanai, namun tidak memenuhi persyaratan teknis perbankan. Dari sinilah peluang Perum SPU untuk memasarkan produk penjaminan kredit kepada UKMK, agar

69

perbankan bersedia memberikan pembiayaannya kepada UKMK tersebut. b. Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Kebijakan pemerintah kepada UKMK berpengaruh kuat untuk membentuk keberhasilan pemasaran produk penjaminan Perum SPU. Dukungan ini berupa semakin dibuka luasnya peluang untuk membuka UKMK. Sesuai dengan UU No. 9 Tahun 1995 tentang usaha kecil, Inpres No. 10 Tahun 1995 tentang pemberdayaan usaha menengah dan UU No. 25 Tahun 1992 tentang koperasi. Kebijakan ini membuka peluang bagi Perum SPU untuk memasarkan lebih banyak lagi produk penjaminan mengingat semakin banyaknya UKMK yang nantinya membutuhkan jasa penjaminan kredit. c. Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin. Besarnya jumlah UKMK di Indonesia yang belum terlayani dengan penjaminan sangat berpengaruh untuk membentuk keberhasilan pemasaran produk penjaminan kredit. Karena banyak yang belum dijamin, maka membuka peluang besar bagi Perum SPU untuk lebih meningkatkan pelayanan kredit supaya UKMK yang belum dijamin akan memilih Perum SPU untuk menjamin kreditnya. d. Perkembangan kondisi perbankan Pada posisi Agustus 2007, Capital Adequacy Ratio (CAR) perbankan adalah 20,57%. Sedangkan tingkat Loan to Deposit Ratio (LDR) pada posisi tersebut adalah 64,16%. Hal ini menunjukkan perbankan masih mempunyai kemampuan untuk melakukan ekspansi penyaluran kredit, sehingga membuka peluang bagi Perum SPU untuk memasarkan produk penjaminan kreditnya lebih banyak lagi.

70

4.4.4. Ancaman Ancaman merupakan faktor yang berasal dari luar perusahaan yang harus diatasi untuk mengurangi dampak yang merugikan bagi perusahaan. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka didapatkan beberapa ancaman yang dihadapi Perum SPU, antara lain: a. Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis Saat ini pesaing utama Perum SPU adalah PT. Askrindo. Pada dasarnya PT. Askrindo bergerak di bidang asuransi kredit, bukan penjaminan kredit. Hal inilah yang menimbulkan ancaman bagi Perum Sarana akan persepsi masyarakat yang kurang begitu mengenal istilah penjaminan kredit untuk lebih memilih produk asuransi kredit untuk menjamin usahanya. b. Tarif Imbal Jasa Penjaminan yang relatif tinggi Tarif imbal jasa pada dasarnya telah ditentukan oleh pemerintah dari mulai awal pendirian Perum SPU hingga saat ini, yaitu 1,5% dari plafond kredit. Kondisi seperti ini tidak dapat dirubah lagi, mengingat Perum Sarana merupakan BUMN dan pelaksanaan diatur oleh Bapepam LK yang berperan sebagai regulator lembaga keuangan dalam hal ini lembaga penjaminan kredit termasuk di dalamnya. c. Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Modal

perusahaan

hampir

seluruhnya

berasal

dari

pemerintah, maka modal yang disalurkan berjumlah terbatas sementara UKMK yang dijamin berjumlah banyak. Risiko ini sering muncul dan mengancam keberhasilan pemasaran produk penjaminan kredit. Oleh karena itu, dibutuhkan tambahan modal supaya Perum SPU mampu untuk membayar risiko kredit jika suatu saat muncul. Pada tahun 2007, Perum SPU dan PT. Askrindo mendapatkan penguatan modal oleh pemerintah. Hal ini diharapkan dapat mengatasi risiko kredit yang muncul.

71

d. Risiko munculnya moral hazard Perum SPU menghadapi ancaman sehubungan dengan sulitnya mengatasi risiko munculnya moral hazard nasabah UKMK yang menikmati jasa penjaminan. Risiko ini berupa macetnya kredit dari UKMK, Piutang subrograsi yang tidak dilunasi oleh UKMK yang memiliki kewajiban kepada Perum SPU atas kredit yang telah dijamin dan dibayarkan klaimnya kepada pihak perbankan. Semua itu menjadikan ancaman bagi Perum Sarana yang perlu dicegah dan diantisipasi. 4.5. Perumusan Alternatif Strategi Pemasaran Produk Penjaminan Kredit Setelah menganalisis dan mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, tahapan selanjutnya yang dilakukan adalah perumusan strategi. Perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap pengambilan keputusan (decision Stage). 4.5.1. Tahap Masukan (Input Stage) Tahap masukan adalah tahap untuk memasukkan hasil analisis dan identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah dilakukan. Hasil analisis dan identifikasi kondisi lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan, disusun ke dalam matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang disusun kedalam matriks EFE. a. Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi dan lingkungan internal perusahaan yang berupa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Perum SPU. Tabel 8 menampilkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Perum SPU.

72

Tabel 8. Matriks IFE Perum SPU No

1 2 3 4 5 1 2 3 4

Faktor Strategik Internal Kekuatan Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di Indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi TI Total

Skor terbobot (axb)

Bobot (a)

Rating (b)

0,123

3,5

0,431

0,120 0,123 0,107 0,103

3,67 3,83 3,33 3,5

0,441 0,471 0,356 0,361

0,099 0,123

3,167 2

0,314 0,246

0,103

2,33

0,240

0,099 1

3

0,297 3,157

Berdasarkan Tabel 11 didapatkan total nilai skor terbobot sebesar 3, 157. Dari total nilai skor terbobot tersebut dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuat. Hal ini dikarenakan kondisi internal perusahaan

berada di atas nilai

rataannya 2,50. Kondisi ini menunjukkan bahwa faktor internal Perum SPU relatif kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki oleh Perum SPU adalah hubungan baik dengan mitra kerja dengan skor 0,471. Posisi kedua dengan skor 0,441 ditempati oleh pembayaran klaim kepada perbankan. Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit menempati posisi ketiga dengan skor 0,431. Sedangkan kepercayaan lebih oleh perbankan dan sebagai pelopor perusahaan penjamin di Indonesia menempati posisi keempat dan kelima dengan skor masingmasing 0,361 dan 0,356. Kelemahan utama yang dimiliki oleh Perum SPU adalah risiko klaim yang sepenuhnya menjadi beban perusahaan (skor 0,240). Pada posisi kedua adalah modal yang relatif terbatas dengan skor 0,246. Pada posisi ketiga dan keempat adalah lambannya adaptasi karyawan dan terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan dengan skor masing-masing 0,297 dan 0,314.

73

b. Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuh mengetahui seberapa besar pengaruh faktor-faktor eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks EFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan eksternal perusahaan diperoleh beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, seperti yang ditampilkan pada Tabel 9. Tabel 9. Matriks EFE Perum SPU No

1 2 3

Faktor Strategik Eksternal

Peluang Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin

Skor terbobot (a x b )

Bobot (a)

Rating (b)

0,135

3,67

0,495

0,121

3,5

0,424

0,121

3,67

0,444

4

Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia

0,130

3,5

0,455

1

Ancaman Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis

0,126

3

0,378

2

Tarif IJP relatif tinggi

0,126

3

0,405

3

Kemampuan membayar risiko kredit/klaim

0,126

3,167

0,399

4

Risiko munculnya moral hazard

0,108

2,167

0,234

Total

1

3,234

Berdasarkan data pada Tabel 12 didapatkan total skor terbobot 3,234. Ini menunjukkan bahwa Perum SPU mampu merespon faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman. Dari total nilai tersebut dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuat dalam menghadapi peluang dan mengatasi ancaman dengan nilai total skor terbobot lebih tinggi dari nilai rataan 2,50. Peluang utama yang dihadapi Perum SPU adalah rencana perbankan untuk menyalurkan kredit dengan skor 0,495. Di posisi kedua adalah perkembangan kondisi perbankan dengan skor 0,455. Besarnya

74

jumlah UKMK sementara masih banyak yang belum dijamin menempati posisi ketiga dengan skor 0,444. sedangkan pada posisi keempat ditempati oleh dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK dengan skor 0,424. Ancaman utama yang dihadapi oleh Perum SPU adalah risiko munculnya moral hazard dengan skor 0,234. Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis menempati posisi kedua dengan skor 0,378. Sedangkan untuk posisi ketiga dan keempat adalah kemampuan membayar risiko kredit/klaim dan tarif IJP yang relatif tinggi dengan skor masing-masing 0,399 dan 0,405. 4.5.2. Tahap Pencocokan (matching stage) Tahapan selanjutnya dalam perumusan strategi adalah tahap pencocokan, yaitu perumusan strategi berdasarkan hasil analisis dan identifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah diperoleh. Pada tahap pencocokan, digunakan model matriks IE dan matriks SWOT. a. Matriks IE Matriks Internal-Eksternal (IE) disusun berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang merupakan penggabungan dari hasil skor terbobot dari matriks IFE dan matriks EFE. Dari hasil analisis faktor internal yang menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot 3,157. Sedangkan hasil analisis faktor eksternal dengan menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot 3,234. Berdasarkan dari hasil skor terbobot tersebut, Perum SPU dalam pemasaran produk penjaminan kreditnya berada pada sel I. Strategi yang diambil dari posisi sel tersebut adalah adalah strategi Grow and Build berupa strategi intensif, yaitu market penetration, market development dan product development, atau menggunakan strategi terintegrasi, yaitu backward integration, forward integration dan horizontal integration.

75

Skor Total IFE Kuat

Rataan

Lemah

3,0-4,0

2,0-2,99

1,0-1,99

4,0

3,0

2,0

1,0

Tinggi 3,0-4,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,0

Skor Total EFE

Sedang 2,0-3,0

2,0 Rendah 1,0-2,0

1,0

Gambar 6. Matriks IE Keterangannya sebagai berikut : 1. Daerah 1 meliputi sel I, II, atau IV, termasuk dalam grow and build. Strategi yang sesuai dengan daerah ini adalah strategi intensif, misalnya penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk dan strategi integratif, misalnya integrasi horizontal dan vertikal. 2. Daerah 2 meliputi sel III, V, atau VII. Strategi yang paling sesuai adalah strategi-strategi hold and maintain. Yang termasuk dalam strategi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Daerah 3 meliputi sel VI, VIII, IX, adalah daerah harvest and divest. Strategi yang sesuai untuk daerah ini adalah strategi divestiture (pengurangan usaha). b. Matriks SWOT Matriks SWOT disusun berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, serta peluang dan ancaman

76

yang dihadapi perusahaan. Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 8. Strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT diantaranya sebagai berikut : 1) Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi S-O yang dihasilkan adalah : i. Strategi Market Penetration Strategi untuk mempertahankan pelanggan agar tidak beralih ke pesaing. Dalam hal ini pelanggan yang dimaksud adalah nasabah UKMK dan mitra kerja perbankan. Strategi yang dihasilkan adalah menggunakan kekuatan kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit, pembayaran klaim kepada perbankan, serta hubungan baik yang dijalin dengan mitra

kerja

perbankan

dengan

memanfaatkan

rencana

perbankan untuk menyalurkan kredit. Dengan kekuatan tersebut, Perum SPU telah dapat memposisikan produk penjaminan kreditnya di mata nasabah UKMK dengan memberikan pelayanan yang cepat terhadap permohonan kredit yang diajukan oleh UKMK, sehingga UKMK

tidak

akan

beralih

ke

pesaing.

Perum

SPU

memposisikan perusahaan di mata mitra kerja dengan menjalin hubungan baik dengan perbankan. Hal ini dapat dimanfaatkan untuk mendapatkan nasabah UKMK baru mengingat adanya rencana perbankan untuk menyalurkan kredit. Disamping itu, kewajiban Perum SPU untuk membayar klaim dengan tepat waktu, menciptakan kepercayaan lebih pihak perbankan kepada Perum Sarana. ii. Strategi Market development Melakukan pendekatan dengan nasabah UKMK secara lebih dekat, misalnya membuka workshop pada pameranpameran perbankan. Hal ini akan membuat UKMK dapat mengenal secara langsung tentang apa saja produk penjaminan

77

kredit. Pendekatan yang dilakukan tidak hanya kepada nasabah UKMK, namun juga kepada mitra kerja perbankan. Pendekatan kepada pihak perbankan dilakukan secara lebih intensif, mengingat perbankan adalah pihak yang terlibat langsung dalam proses penjaminan kredit. Pendekatanpendekatan ini yang pada nantinya akan menjadi strategi bagi Perum SPU untuk mengembangkan pasar bisnisnya. Strategi ini dihasilkan dengan menggunakan semua kekuatan yang telah diidentifikasi untuk menangkap peluang yang berupa rencana perbankan untuk menyalurkan kredit dan besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin. Semua kekuatan yang dimiliki oleh Perum Sarana merupakan fondasi yang kuat dan didukung dengan peluang rencana perbankan untuk

menyalurkan

kredit

kepada

UKMK

dan

masih

banyaknya UKMK yang belum dijamin. Hal ini akan mempermudah kinerja perusahaan untuk mengembangkan market share. iii. Strategi Product Development Perum SPU memiliki produk penjaminan yang cukup beragam untuk mengakomodasi permintaan pasar, dalam hal ini adalah nasabah UKMK, yang sangat dinamis, bervariasi dan kompetitif dengan tujuan mencapai kepuasan nasabah UKMK. Perum SPU menyediakan produk penjaminan khusus bagi nasabah UKMK yang disesuaikan dengan sektor usaha yang dijalankan oleh si pemohon kredit (nasabah UKMK), tidak hanya untuk nasabah UKMK, namun Perum Sarana juga menyediakan produk penjaminan bagi nasabah perorangan atau anggota

koperasi

pegawai/koperasi

karyawan

yang

berpenghasilan tetap. Produk yang dimaksud adalah produk penjaminan kredit multiguna, sehingga nasabah perorangan yang ingin dijamin tidak lari keperusahaan lain. Strategi ini dihasilkan melalui

78

kekuatan yaitu kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit dan adanya kepercayaan lebih dari pihak perbankan untuk memanfaatkan peluang rencana penyaluran kredit oleh perbankan dan masih banyaknya UKMK yang belum dijamin. Kekuatan tersebut merupakan fondasi yang kuat bagi Perum SPU untuk mempertahankan nasabah UKMK yang didukung dengan rencana penyaluran kredit perbankan dan kepercayaan lebih yang diberikan pihak perbankan kepada nasabah UKMK akan lebih memudahkan perusahaan dalam pengembangan produk (product development). 2) Strategi S – T (strengths- threats) Strategi S – T yang dihasilkan adalah dengan konsolidasi internal (penguatan kedalam) kesemua sumber daya perusahaan seperti SDM, modal dan teknologi informasi dengan tujuan untuk memenangkan persaingan dan bertahan di dalamnya. Sebagai pelopor perusahaan penjamin UKMK di Indonesia, hal ini dijadikan kekuatan dengan tetap menggunankan tarif IJP yang telah ditetapkan oleh pemerintah. Dari segi SDM, hendaknya secara intensif diberikan pelatihan TI yang dapat meningkatkan skill dalam merespon terhadap informasi ataupun kasus yang harus segera diselesaikan supaya keputusan pemberian persetujuan kredit dapat dilakukan dengan cepat. Hubungan baik dengan mitra kerja dapat dilakukan dengan mengadakan pertemuan-pertemuan yang bersifat kekeluargaan seperti mengundang mitra kerja perbankan, perbankan yang belum menjadi mitra kerja dan lembaga pembiayaan non bank yang belum menjadi mitra kerja juga ke acara-acara Perum SPU seperti ulang tahun perusahaan, peresmian kantor cabang setempat dan memperluas jaringan mitra kerja dengan menarik atau menjalin hubungan dengan perbankan yang belum menjadi mitra kerjanya. Dari segi TI dapat dilakukan dengan menggunakan software terbaru dan pembuatan aplikasi-aplikasi yang dapat mempercepat

79

kinerja perusahaan dalam melayani nasabah UKMK. Hal lain yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan diferensiasi pengguna jasa

penjaminan

kredit.

Strategi

ini

dilakukan

dengan

memanfaatkan kedudukan Perum SPU sebagai pelopor perusahaan penjamin UKMK di Indonesia dan sebagai lembaga milik pemerintah, dimana tarif IJP ditetapkan oleh pemerintah, menjalin hubungan baik dengan mitra kerja dengan memanfaatkan reputasi baik Perum SPU sebagai pelopor perusahaan penjamin dan hal ini juga dapat digunakan untuk menghadapi tantangan dari perusahaan sejenis. 3) Strategi W–O (weaknesess-opportunities) Strategi W–O yang dihasilkan adalah melalui perluasan jangkauan pelayanan Perum SPU dengan membuka kantor-kantor baru di daerah yang belum dijangkau dan peningkatan penyertaan modal pemerintah untuk menambah modal yang akan digunakan untuk menjamin UKMK mengingat adanya peluang rencana perbankan untuk menyalurkan kredit. Hal ini dilakukan dengan memanfaatkan peluang rencana perbankan untuk menyalurkan kredit dan masih banyaknya UKMK yang belum dijamin. Sementara mengenai lambannya adaptasi karyawan mengenai informasi penting yang berasal dari dalam perusahaan dapat diatasi dengan mengkomunikasikan secara jelas kepada karyawan bawah ketika informasi itu diterima, sehingga seluruh karyawan tidak ketinggalan mengetahui informasi-informasi terbaru di dalam perusahaan. Strategi ini dilakukan dengan mengurangi semua kelemahan untuk memanfaatkan peluang rencana perbankan untuk menyalurkan kredit dan masih banyaknya UKMK yang belum di jamin. 4) Strategi W-T (weaknesess-threats) Strategi yang dihasilkan dari W-T adalah dengan menciptakan inovasi-inovasi baru terhadap produk penjaminan disesuaikan dengan kebutuhan–kebutuhan UKMK dan mensosialisasikan

80

produk-produk penjaminan ke berbagai media untuk menghadapi ancaman yang berupa persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis yang mungkin melakukan inovasi-inovasi baru terhadap produk-produknya.

Selain

itu,

palatihan

kepada

karyawan

mengenai teknologi informasi seperti internet lebih ditingkatkan, supaya karyawan dapat mengetahui secara cepat mengenai perkembangan dunia perbankan. Memperbaiki program pengembangan SDM melalui proses rekrutmen, seleksi yang lebih ketat, serta meniadakan praktik nepotisme dan penempatan pegawai yang tepat sesuai dengan skill dan ketrampilan yang dimilikinya agar karyawan dapat bekerja secara optimal sesuai dengan kemampuannya dan mencetak SDM bermutu agar kinerja perusahaan meningkat. Strategi ini dilakukan dengan menghilangkan semua kelemahan dan mengatasi ancaman yang berupa persaingan yang timbul dari perusahaan-perusahaan sejenis. Faktor Internal Faktor Eksternal

PELUANG (O) 1. Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit 2. Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK 3. Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin 4. Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia

KEKUATAN (S)

KELEMAHAN (W)

1. Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit 2. Pembayaran klaim kepada perbankan 3. Hubungan baik dengan mitra kerja 4. Pelopor Perusahaan penjamin di Indonesia 5. Kepercayaan lebih oleh perbankan

1. Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan 2. Modal relatif terbatas 3. Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan 4. Lambannya adaptasi teknologi informasi

SO a. Market penetration strategy (S1, S2, S3. O1, O2) b. Market Development (S1, S2, S3, S4, S5, O1, O3) c. Product Development (S1, S5, O1, O3)

WO a. Perluasan Jangkauan daerah pelayanan b.Peningkatan penyertaan modal pemerintah (W1, W2, W3, W4, O1, O2)

ST a. Penguatan kedalam b. Diferensiasi pengguna (S4, S5, T2, T3)

WT a. Menciptakan inovasi baru produk penjaminan b. Sosialisasi produk dengan berbagai media (W1, W3, T1, T4)

ANCAMAN (T) 1. Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis 2. Tarif IJP relatif tinggi 3. Kemampuan membayar risiko kredit/klaim 4. Risiko munculnya moral hazard

Gambar 7. Matriks SWOT

81

4.5.3. Tahap Keputusan (decision stage) Tahapan akhir dari perumusan strategi pemasaran adalah pemilihan strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM) berdasarkan hasil dari analisis SWOT. Faktor-faktor kunci yang terdapat dalam matriks QSPM merupakan keseluruhan lingkup faktor strategis internal dan eksternal yang terkait dengan keberadaan perusahaan yang memberikan serangkaian peluang dan ancaman, serta identifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Bobot penilaian merupakan total nilai terbobot dari masingmasing faktor yang telah dirata-ratakan, di mana bobot tersebut besarnya sama dengan yang digunakan pada matriks IFE dan EFE. Berdasarkan analisis SWOT, dihasilkan enam alternatif strategi yang telah di isi oleh keenam responden yang akan dipilih satu strategi terbaik dengan menggunakan matriks QSPM. Berdasarkan hasil analisis QSPM, maka strategi terbaik yang harus diprioritaskan dan diterapkan saat ini adalah market development strategy, yaitu dengan melakukan pendekatan dengan nasabah UKMK maupun dengan mitra kerja perbankan dengan Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi sebesar 5,362. Selanjutnya strategi-strategi tersebut dapat diperingkatkan sebagai berikut : 1) Market development Strategy, yaitu melakukan pendekatan lebih intensif lagi dengan nasabah UKMK dan mitra kerja perbankan (5,362). 2) Market penetration strategy, yaitu mempertahankan pelanggan agar tidak beralih kepesaing (4,377). 3) Menciptakan inovasi baru produk penjaminan dan mensosialisasikan produk penjaminan ke berbagai media (4,309). 4) Perluasan jangkauan daerah pelayanan dan penngkatan penyertaan modal pemerintah (4,062). 5) Strategi penguatan ke dalam, yaitu dengan penguatan ke semua sumber daya perusahaan (3,830) 6) Product development strategy, yaitu dengan meragamkan produk penjaminan kredit sesuai permintaan pelanggan (nasabah) (2,744).

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan 1. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan Perum SPU adalah kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit, pembayaran klaim kepada perbankan, hubungan baik dengan mitra kerja, pelopor Perusahaan penjamin di Indonesia dan kepercayaan lebih oleh perbankan. Sedangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan adalah terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan, modal relatif terbatas, risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan dan lambannya adaptasi karyawan. 2. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang adalah rencana perbankan untuk menyalurkan kredit, dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK, besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin dan perkembangan kondisi perbankan di Indonesia. Sedangkan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis, tarif IJP yang relatif tinggi, kemampuan membayar risiko kredit/klaim dan risiko munculnya moral hazard dari nasabah UKMK . 3. Berdasarkan analisis SWOT telah diperoleh enam alternatif strategi pemasaran, yaitu Strategi S-O seperti Market penetration strategi : mempertahankan pelanggan agar tidak beralih ke pesaing, Market development strategy : melakukan pendekatan yang lebih intensif dengan nasabah UKMK dan mitra kerja perbankan strategi S-T : penguatan kedalam perusahaan yaitu dengan memperbaiki kondisi dan kinerja semua sumber daya perusahaan dan melakukan diferensiasi pengguna produk UKMK; strategi W-O seperti perluasan jangkauan daerah pelayanan dengan membuka kantor-kantor cabang baru di daerah – daerah yang belum dijangkau oleh Perum Sarana dan meningkatkan penggunaan TI, serta peningkatan penyertaan modal pemerintah; Strategi W-T seperti menciptakan inovasi baru produk penjaminan dan sosialisasi produk penjaminan ke berbagai media.

83

Berdasarkan matriks IE, posisi perusahaan berada pada sel I (strategi Grow and Build) dan selanjutnya dengan analisis QSPM, untuk memperoleh market development strategy, sebagai suatu pendekatan yang lebih intensif dengan nasabah UKMK dan mitra kerja perbankan. 2. Saran 1. Memperluas jangkauan daerah pelayanan dengan merangkul bank-bank pembangunan daerah, sehingga kantor yang akan didirikan supaya lebih mudah untuk memasarkan produk penjaminan kredit. 2. Memberikan jaminan yang lebih meyakinkan kepada perbankan atau lembaga pembiayaan lain untuk melunasi kewajiban kreditnya ketika terjadi kredit macet. 3. Menggunakan teknologi terkini (up to date) supaya tidak tertinggal dalam pengelolaan informasi dan memudahkan kegiatan operasional perusahaan seperti penggunaan processor terbaru dalam sistem komputerisasi perusahaan dan memberikan pelatihan-pelatihan mengenai tenologi informasi kepada karyawan. 4. Membangun sarana dan prasarana bagi pemohon kredit (UKMK) untuk lebih mudah menjalankan usaha, seperti perumahan, kios dan pertokoan. 5. Menjalin kemitraan dengan pihak swasta untuk membangun sarana dan prasarana tersebut seperti Perum menyediakan lahan dan pembangunannya oleh pihak swasta yang bergerak di bidang property. 6. Menerapkan Program Kemitraan Bina Lingkungan (PKBL) dalam perusahaan sebagai upaya perusahaan untuk mendukung program pemerintah untuk memberdayakan usaha kecil, menengah dan koperasi.

DAFTAR PUSTAKA

Angipora, M. P. 2002. Dasar-dasar Pemasaran. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. David, F. R. 2002. Manajemen Strategis (Edisi Bahasa Indonesia) PT. Prenhallindo, Jakarta. _______. 2006. Manajemen Strategis (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta. Dewi, KN dan N, Yasabari. 2007. Penjaminan Kredit Mengantar UKMK mengakses Pembiayaan. PT. Alumni, Bandung. Kotler, P. 1997. Manajemen Pemasaran (Terjemahan). PT. Gramedia, Jakarta. _______. 2000. Manajemen Prenhallindo, Jakarta.

Pemasaran

(Terjemahan

Jilid

2).

PT.

_______. 2002. Manajemen Pemasaran (Terjemahan). PT. Prenhallindo, Jakarta. Lovelock, C. 1999. Manajemen Pemasaran Jasa (Edisi Bahasa Indonesia). PT. INDEKS Kelompok Gramedia, Jakarta. Muliaharti, M. 2007. Analisis Strategi Perusahaan Pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Nasution. 2003. Metode Research. PT. Bumi Aksara, Jakarta. Nurlayla, L. 2005. Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Jiwa pada PT. Asuransi Jiwasraya. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Payne, A. 1993. The Essence of Services Marketing: Pemasaran Jasa (Terjemahan). Penerbit Andi, Yogyakarta. Porter, M. 1993. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis industri dan Pesaing (Terjemahan). Erlangga, Jakarta. Rahmani, K. 2005. Analisis Strategi Pemasaran pada PT. Bank Jasa Arta Cabang Tasikmalaya. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 2005. Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Umar, H. 2005. Strategic Management In Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Untoro. 2004. Default Risk dan Penjaminan Kredit UKM. Bank Indonesia, Jakarta. http://www.bi.go.id. [20-02-2008] www.perum-sarana.com. [15-01-2007] www.wikipedia.com. [23-05-2007]

LAMPIRAN

87

Lampiran 1. Pertanyaan wawancara kepada Perum SPU. DAFTAR WAWANCARA I.

Pertanyaan tentang Gambaran Umum Perusahaan 1. Bagaimana proses berdirinya Perum Sarana ? 2. Bagaimana status badan hukumnya ? 3. Fasilitas apakah yang dimiliki perusahaan?

II.

Pertanyaan tentang Analisis Lingkungan Mikro 1. Bagaimana jangkauan usaha yang dijalankan oleh Perum Sarana ? 2. Di mana saja lokasi Perum Sarana ?

III.

Pertanyaan tentang Analisis Lingkungan Internal 1. Apa visi, misi dan tujuan perusahaan ? 2. Bagaimana struktur organisasinya ? 3. Bagaimana mekanisme pemberian penjaminan kredit ? 4. Berapa jumlah klasifikasi karyawan Perum Sarana ? 5. Apa yang menjadi target pasar Perum Sarana ?

IV.

Pertanyaan tentang Segmentation, Targetting dan Positioning 1. Apakah perusahaan membagi segmen pasarnya ? 2. Segmen pasar mana yang dituju ? 3. Apa alasan memilih segmen tersebut ? 4. Bagaimana kriteria nasabah yang dituju ? 5. Nasabah yang bagaimana yang menjadi pasar sasaran Perum Sarana ? 6. Alasan memilih pasar sasaran tersebut ? 7. Apa positioning perusahaan tersebut ? 8. Apa keunggulan dari penetapan posisi pasar tersebut ?

V.

Pertanyaan tentang Bauran Pemasaran 1. Apa produk yang dihasilkan Perum Sarana ? 2. Berapa omzet total tiap tahunnya yang diperoleh

88

Lanjutan Lampiran 1 3. Apa yang membedakan produk penjaminan kredit Perum Sarana dengan yang lain ? 4. Berdasarkan apa tarif imbal jasa ditentukan ? 5. Kegiatan promosi apa saja yang dilakukan ? 6. Apakah kegiatan tersebut sudah efektif ? VI.

Pertanyaan tentang Lingkungan Pemasaran 1. Bagaimana pengaruh kebijakan politik/hukum pemerintah terhadap kelanjutan usaha ? 2. Bagaimana pengaruh kondisi ekonmomi saat ini terhadap perkembangan usaha ? 3. Bagaimana pengaruh perkembangan teknologi terhadap Perum Sarana ? 4. Bagaimana pendatang baru dalam industri ? 5. Produk substitusi apa yang mempengaruhi bisnis Perum Sarana ? 6. Bagaimana pengaruh kekuatan pembeli di dalam bisnis ini ? 7. Bagaiman pengaruh kekuatan pemasok dalam bisnis ini ? 8. Bagaimana kondisi persaingan dalam bisnis ini ? 9. Siapa yang menjadi pesaing utama dan potensial bagi Perum sarana ?

89 Lampiran 2. Kuesioner penelitian

KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK PENJAMINAN KREDIT (STUDI KASUS PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA, JAKARTA) IDENTITAS RESPONDEN : Nama Jabatan

: ............................................. (diisi bila perlu) : .............................................

Saya berharap bapak/ibu dapat mengisi kuesioner ini secara obyektif dan benar, karena kuesioner ini dipergunakan untuk penelitian sehingga diperlukan data yang akurat dan valid.

Peneliti : Ratih Dhamayanti H 24104059

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Lanjutan Lampiran 2.

90

A. PENENTUAN BOBOT

Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor–faktor strategis internal maupun eksternal perusahaan, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran produk penjaminan kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha Jakarta. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing–masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak untuk menambah atau mengurangi faktor–faktor strategis yang tercantum dalam kuesioner ini dan dilengkapi dengan penjelasan alasannya. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor – faktor strategik internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah : 1 = tidak penting 2 = kurang penting 3 = biasa saja 4 = penting 5 = sangat penting Pemberian masing–masing faktor strategik dilakukan dengan memberi ( X ) pada tingkat kepentingan 1 – 5 yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing–masing responden terhadap kemampuan kegiatan pemasaran Perum SPU Jakarta dalam menghadapi faktor– faktor strategik internal dan eksternal perusahaan.

Lanjutan Lampiran 2.

91

1. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK INTERNAL PERUSAHAAN PADA PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA JAKARTA No.

Faktor Internal Kekuatan

1. 2. 3. 4. 5.

Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan

1. 2.

Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas

3.

Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan

4.

Lambannya adaptasi teknologi informasi

1

Skala Penilaian 2 3 4

5

Lanjutan Lampiran 2.

92

2. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL PERUSAHAAN PADA PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA JAKARTA No.

1

Faktor Eksternal Peluang Rencana perbankan menyalurkan kredit

1 untuk

2

Dukungan kebijakan terhadap UKMK

3

Banyaknya kredit yang disalurkan oleh perbankan kepada UKMK Besarnya jumlah UKMK di Indonesia, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan ekonomi makro

4

5 1

pemerintah

Ancaman Persaingan yang timbul perusahaan sejenis

dari

2

Persaingan yang timbul dari perusahaan asuransi yang mulai melakukan kegiatan penjaminan

3

Masih tingginya tarif imbal jasa

4

Risiko kredit yang muncul

5

Risiko munculnya moral hazard

Skala Penilaian 2 3 4

5

Lampiran 3. Penentuan Rating

93

PENENTUAN RATING

Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor–faktor strategis internal maupun eksternal perusahaan yaitu dengan cara pemberian rating terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran produk penjaminan kredit pada Perum Sarana Pengembangan Usaha Jakarta. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing–masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak untuk menambah atau mengurangi faktor–faktor strategik yang tercantum dalam kuesioner ini dan dilengkapi dengan penjelasan alasannya. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor–faktor strategik internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah : 1 = sangat lemah 2 = lemah 3 = cukup kuat 4 = kuat 5 = sangat kuat Sedangkan untuk faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang bersifat negatif adalah : 1 = sangat sulit diatasi

3 = cukup mudah diatasi

2 = sulit diatasi

4 = mudah diatasi

5 = sangat mudah diatasi

Lanjutan Lampiran 3 .

94

Pemberian masing–masing faktor strategik dilakukan dengan memberi ( X ) pada tingkat kepentingan 1 – 5 yang paling sesuai menurut responden. 2. Penentuan rating merupakan pendapat masing–masing responden terhadap kemampuan kegiatan pemasaran Perum Sarana Pengembangan Usaha jakarta dalam menghadapi faktor–faktor strategik internal dan eksternal perusahaan. 1.

PENENTUAN

RATING

FAKTOR

STRATEGIK

INTERNAL

PERUSAHAAN PADA PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA JAKARTA No.

Faktor Internal Kekuatan

2

Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan

3

Hubungan baik dengan mitra kerja

4

Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia

5

Kepercayaan lebih oleh perbankan

1

Kelemahan 1

Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan

2

Modal relatif terbatas

3

Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan

4

Lambannya adaptasi karyawan

1

Skala Penilaian 2 3 4

5

Lanjutan Lampiran 3.

95

2. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL PERUSAHAAN PADA PERUM SARANA PENGEMBANGAN USAHA JAKARTA No.

Faktor Eksternal Peluang

1

Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit

2

Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK

3 4

Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman

1

Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis

3

Tarif Imbal Jasa penjaminan yang relatif tinggi Kemampuan membayar risiko kredit/klaim

4

Risiko munculnya moral hazard

2

1

Skala Penilaian 2 3 4

5

96

Lampiran 4. Kuesioner penelitian penentuan strategi terpilih dengan QSPM

KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN STRATEGI TERPILIH DENGAN QSPM

Tujuan : Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah diperoleh melalui analisis matriks SWOT dan matriks IE, yang berguna untuk menetapkan strategi yang terbaik yang dapat direkomendasikan kepada perusahaan. Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan adalah : 1. Strategi Market Penetration, yaitu strategi untuk mempertahankan pelanggan agar tidak beralih ke pesaing. dengan menggunakan kekuatan kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit, pembayaran klaim kepada perbankan serta hubungan baik yang dijalin dengan mitra kerja perbankan dengan memanfaatkan rencana perbankan untuk menyalurkan kredit, kepercayaan lebih dari pihak perbankan dan kebijakan pemerintah terhadap UKMK 2. Strategi Market development, yaitu dengan melakukan pendekatan dengan nasabah UKMK secara lebih dekat dan pendekatan kepada mitra kerja perbankan secara lebih efektif . dengan menggunakan semua kekuatan yang telah diidentifikasi untuk menangkap peluang berupa rencana perbankan untuk menyalurkan kredit dan besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin. 3. Strategi Product Development, yaitu dengan menyediakan produk penjaminan yang cukup beragam untuk mengakomodasi permintaan pasar, dalam hal ini nasabah UKMK sangat dinamis, bervariasi dan kompetitif, dengan tujuan mencapai kepuasan nasabah UKMK 4. Konsolidasi Internal (penguatan kedalam) kesemua sumber daya perusahaan seperti SDM, modal dan teknologi informasi dengan tujuan untuk memenangkan persaingan dan bertahan di dalamnya, dengan memanfaatkan

97

kedudukan Perum SPU sebagai pelopor perusahaan penjamin UKMK di Indonesia dan sebagai lembaga milik pemerintah dimana tarif imbal jasanya ditetapkan oleh pemerintah, menjalin hubungan baik dengan mitra kerja dengan memanfaatkan reputasi baik Perum Sarana sebagai pelopor perusahaan penjamin dan hal ini dapat digunakan untuk menghadapi tantangan dari perusahaan sejenis. 5. Perluasan jangkauan pelayanan Perum Sarana dengan mengurangi semua kelemahan

untuk

memanfaatkan

peluang

rencana

perbankan

untuk

menyalurkan kredit dan masih banyaknya UKMK yang belum di jamin. 6. Menciptakan inovasi-inovasi baru terhadap produk penjaminan disesuaikan dengan kebutuhan–kebutuhan UKMK. Strategi ini dilakukan dengan menghilangkan semua kelemahan dan mengatasi ancaman yang berupa persaingan yang timbul dari perusahaan- perusahaan sejenis Petunjuk Pengisian : Tentukan Attractive Score atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut di atas dengan cara memberikan tanda ( X) pada pilihan bapak/ibu. Pilihan alternatve score (AS) pada isian berikut terdiri dari : 1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = menarik 4 = sangat menarik

Lampiran 5. Matriks QSPM Faktor strategik

Strategi 1 1 2 3 4

Strategi 2 1 2 3 4

Strategi 3 1 2 3 4

Strategi 4 1 2 3 4

Strategi 5 1 2 3 4

Strategi 6 1 2 3 4

Kekuatan Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi Peluang Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis Tarif Imbal Jasa penjaminan yang relatif tinggi Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Risiko munculnya moral hazard

98

99

Lampiran 6. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan

No 1

2 3 4 5

1

2 3

4

Bobot

Faktor Internal Kekuatan Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi Total

Rataan

Nilai Bobot

R1

R2

R3

R4

R5

R6

5

5

5

5

5

5

5

0,123

5

5

5

4

5

5

4,83

0,120

5

5

5

5

5

5

5

0,123

5

4

5

5

3

4

4,33

0,107

4

4

4

4

4

5

4,166

0,103

4

4

4

4

4

4

4

0,099

5

5

5

5

5

5

5

0,123

4

5

4

4

4

4

4,166

0,103

4

4

4

4

4

3

3,83

0,099

40,32

1

Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3,4,5,6 Keterangan : R1 = Responden 1 ( Direktur Utama ) R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan ) R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan ) R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan ) R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja ) R6 = Responden 6 ( Mitra Kerja )

100

Lampiran 7. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan Bobot No

Faktor Internal Rataan

Nilai Bobot

R1

R2

R3

R4

R5

R6

5

5

5

5

5

5

5

0,135

5

5

5

4

4

4

4,5

0,121

4

5

4

4

5

5

4,5

0,121

5

5

5

5

5

4

4,833

0,130

5

5

5

5

4

4

4,666

0,126

5

5

5

5

5

5

5

0,135

4

5

4

5

5

5

4,666

0,126

4

4

4

4

4

4

4

0,108

37,17

1

Peluang 1

2

3

4

Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman

1 2

3 4

Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis Tarif Imbal Jasa penjaminan yang relatif tinggi Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Risiko munculnya moral hazard Total

Berdasarkan Rataan Dari Responden 1,2,3,4,5,6 Keterangan : R1 = Responden 1 ( Direktur Utama ) R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan ) R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan ) R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan ) R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja ) R6 = Responden 6 ( Mitra Kerja )

101

Lampiran 8. Hasil pengisian penilaian rating faktor internal perusahaan Rating No

Faktor Internal

Rataan Rating

R1

R2

R3

R4

R5

R6

4

4

3

4

3

3

3,5

4

3

4

3

4

4

3,67

4

4

4

3

4

4

3,83

3

3

4

4

3

3

3,33

3

3

3

4

4

4

3,5

Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas

3

3

3

3

4

3

3,167

2

2

2

2

2

2

2

Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi

2

2

2

2

3

3

2,33

3

3

3

3

3

3

3

Kekuatan 1

2 3 4 5

Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan

1 2 3 4

Berdasarkan Rataan Dari Responden 1,2,3,4,5,6 Keterangan : R1 = Responden 1 ( Direktur Utama ) R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan ) R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan ) R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan ) R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja ) R6 = Responden 6 ( Mitra Kerja )

102

Lampiran 9. Hasil pengisian puesioner penilaian rating faktor eksternal perusahaan Bobot No

Faktor Internal

Rataan Rating

R1

R2

R3

R4

R5

R6

4

4

3

4

3

4

3,67

4

4

3

4

3

3

3,5

3

4

4

4

4

3

3,67

3

3

4

3

4

4

3,5

Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis Tarif IJP yang relatif tinggi

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Risiko munculnya moral hazard

3

3

4

3

3

3

3,167

2

2

2

2

3

2

2,167

Peluang 1 2

3

4

Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman

1 2 3 4

Berdasarkan Rataan dari Responden 1,2,3,4,5,6 Keterangan : R1 = Responden 1 ( Direktur Utama ) R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan ) R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan ) R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan ) R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja ) R6 = Responden 6 ( Mitra Kerja )

103

Lampiran 10. Hasil analisis Matriks IFE

No

Faktor Internal

Bobot (a)

Rating (b)

Skor Terbobot (axb)

Kekuatan 1

Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit

0,123

3,5

0,431

2

Pembayaran klaim kepada perbankan

0,120

3,67

0,441

3

Hubungan baik dengan mitra kerja

0,123

3,83

0,471

4

Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia

0,107

3,33

0,356

5

Kepercayaan lebih oleh perbankan

0,103

3,5

0,361

Kelemahan 1

Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan

0,099

3,167

0,314

2

Modal relatif terbatas

0,123

2

0,246

0,103

2,33

0,240

0,099

3

0,297

3 4

Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi Total

1

3,157

104

Lampiran 11. Hasil analisis Matriks EFE Faktor Internal No Peluang 1 2 3 4

Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia

Rating (b)

Skor Terbobot (axb)

0,135

3,67

0,495

0,121

3,5

0,424

0,121

3,67

0,444

0,130

3,5

0,455

Bobot (a)

Ancaman 1

Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis

0,126

3

0,378

2

Tarif IJP yang relatif tinggi

0,126

3

0,405

0,126

3,167

0,399

0,108

2,167

0,234

3 4

Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Risiko munculnya moral hazard Total

1

3,234

Lampiran 18. Matriks QSPM Faktor strategik

Strategi 1 Bobot

Strategi 3

Strategi 4

Strategi 5

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

0,123

4

0,492

3

0.369

2,167

0,267

2,333

0,257

2,167

0,267

0,120

2,667

0,320

2,333

0,278

1,667

0,200

1,5

0,18

1,333

Kekuatan Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan

Strategi 2

Strategi 6 AS

TAS

1,333

0,164

0,160

1,333

0,159 0,144

Hubungan baik dengan mitra kerja

0,123

2,333

0,287

3,5

0,431

1,5

0,185

3

0,369

1,667

0,205

1,167

Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia

0,107

2,667

0,285

1,333

0,143

1,333

0,143

1,333

0,143

1,333

0,143

1,333

0,143

Kepercayaan lebih oleh perbankan

0,103

2,667

0,275

2,5

0,258

1,5

0,155

2,5

0,256

2,667

0,275

1,333

0,137

Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan

0,099

2,667

0,264

2,833

0,280

1,50

0,149

3,667

0,363

2,333

0,231

1,833

0,181

Modal relatif terbatas

0,123

1,333

0,164

2,667

0,328

2,667

0,328

2,167

0,267

2,5

0,308

1,5

0,185

1

0,103

Kelemahan

Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi

0,103

1,333

0,137

1,333

0,137

1,333

0,137

1,333

0,137

1,5

0,156

0,099

3,333

0,330

1,333

0,132

4

0,396

1,333

0,132

1,833

0,181

1,833

0,181

0,135

3,833

0,517

2,667

0,360

1,833

0,247

3,167

0,428

3,667

0,495

1,333

0,180

0,121

2

0,242

1,833

0,222

1,667

0,202

2,333

0,282

2,333

0,282

1,5

0,182

0,121

2,833

0,343

2,833

0,343

2,167

0,262

2,833

0,343

4,167

0,504

1,167

0,141

0,130

2,333

0,303

1,667

0,217

1,333

0,184

1,167

0,152

2,5

0,325

1,333

0,173

Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis

0,126

3,5

0,441

2,667

0,336

2

0,252

2,333

0,294

2,333

0,294

1,833

0,230

Tarif Imbal Jasa penjaminan yang relatif tinggi

0,126

1,5

0,189

1,5

0,189

1,5

0,189

1,167

0,147

1,333

0,168

1,333

0,168

Kemampuan membayar risiko kredit/klaim

0,126

1,167

0,147

1,667

0,210

1,667

0,210

1,333

0,168

1,5

0,189

1,167

0,147

0,126

1,167

0,126

Peluang Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman

Risiko munculnya moral hazard

0,108

2,833

0,306

1,333

0,144

3

0,324

1,333

0,144

1,167

111

105

Lampiran 12. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive score pada market development strategy

No 1 2 3 4 5

1 2 3 4

1 2 3

4

1 2 3 4

Attractive Score

Faktor strategik Kekuatan Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi Peluang Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis Tarif IJP yang relatif tinggi Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Risiko munculnya moral hazard

Rataan

R1

R2

R3

R4

R5

R6

4

4

4

4

4

4

4

2

3

2

3

3

3

2,667

2

2

3

2

2

3

2,333

2

3

2

3

3

3

2,667

3

2

3

2

3

3

2,667

4

3

2

3

2

2

2,667

1

1

2

1

1

2

1,333

1

2

1

1

1

2

1,333

4

3

4

3

3

3

3,333

4

3

4

4

4

4

3,833

2

3

2

1

2

2

2

4

3

3

2

3

2

2,833

1

2

2

3

3

3

2,333

4

3

4

4

3

3

3,5

1

1

2

1

2

2

1,5

1

2

1

1

1

1

1,167

4

3

2

2

3

3

2,833

Berdasarkan Rataan dari responden 1,2,3,4,5,6 Keterangan : R1 = Responden 1 ( Direktur Utama ) R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan ) R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan ) R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan ) R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja ) R6 = Responden 6 ( Mitra Kerja )

106

Lampiran 13. Hasil Pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive score pada market penetration strategy No 1 2 3 4 5

1 2 3 4

1 2 3

4

1 2 3 4

Attractive Score

Faktor strategik Kekuatan Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi Peluang Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis Tarif IJP yang relatif tinggi Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Risiko munculnya moral hazard

Rataan

R1

R2

R3

R4

R5

R6

3

2

4

3

3

3

3

3

2

2

3

2

2

2,333

4

3

4

4

3

3

3,5

1

2

1

1

2

1

1,333

2

3

2

2

3

3

2,5

4

3

2

3

2

3

2,833

2 1

3 2

2 1

3 1

3 2

3 1

2,667 1,333

1

1

1

1

2

2

1,333

3

3

2

3

2

3

2,667

2

1

2

2

2

2

1,833

4

4

3

3

3

3

2,833

2

1

2

1

2

1,667

3

2

2

3

3

3

2,667

1 1

2 1

2 2

2 2

1 2

1 2

1,5 1,667

2

1

1

2

1

1

1,333

Berdasarkan Rataan dari responden 1,2,3,4,5,6 Keterangan : R1 = Responden 1 ( Direktur Utama ) R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan ) R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan ) R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan ) R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja ) R6 = Responden 6 ( Mitra Kerja )

2

107

Lampiran 14. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive score pada strategi penguatan kedalam No 1 2 3 4 5

1 2 3 4

1 2 3

4

1 2 3 4

Faktor strategik Kekuatan Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi Peluang Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis Tarif IJP yang relatif tinggi Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Risiko munculnya moral hazard

Attractive Score Rataan

R1

R2

R3

R4

R5

R6

2

3

2

2

2

2

2.167

2

1

2

2

1

2

1.667

2

1

1

1

2

2

1.5

1

2

2

1

1

1

1.333

1

1

2

1

2

2

1.5

1

1

1

2

2

2

1.50

4 1

3 2

2 1

3 1

2 2

2 1

2.667 1.333

4

4

4

4

4

4

4

1

2

3

1

2

2

1.833

1

2

1

2

2

2

1.667

2

3

2

2

2

2

2.167

1

1

1

2

2

1

1.333

3

2

2

2

1

2

2

2 2

1 1

2 2

2 1

1 2

1 2

1.5 1.667

4

2

3

2

4

3

3

Berdasarkan Rataan dari responden 1,2,3,4,5,6 Keterangan : R1 = Responden 1 ( Direktur Utama ) R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan ) R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan ) R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan ) R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja ) R6 = Responden 6 ( Mitra Kerja )

108

Lampiran 15. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive score pada strategi perluasan jangkauan daerah pelayanan No 1 2 3 4 5

1 2 3 4

1 2 3

4

1 2 3 4

Attractive Score

Faktor strategik Kekuatan Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi Peluang Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis Tarif IJP yang relatif tinggi Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Risiko munculnya moral hazard

R2

R3

R4

R5

2

3

2

3

2

2

1

2

1

1

2

1,5

4

3

2

4

2

3

3

1

2

1

2

1

1

1,333

3

2

3

2

2

3

2,5

4

3

4

3

4

3,667

2 1

3 1

1 2

2 1

3 2

2 1

2,167 1,333

1

2

2

1

1

1

1,333

4

3

4

2

3

3

3,167

2

3

2

3

2

2

2,333

3

3

3

2

3

3

2,833

1

2

1

1

1

1

1,167

3

2

2

3

2

2

2.333

1 1

1 2

1 2

2 1

1 1

1 1

1,166 1,333

2

1

1

2

1

1

1,333

Berdasarkan Rataan dari responden 1,2,3,4,5,6 Keterangan : R1 = Responden 1 ( Direktur Utama ) R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan ) R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan ) R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan ) R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja ) R6 = Responden 6 ( Mitra Kerja )

4

R6

Rataan

R1

2

2,333

109

Lampiran 16. Hasil Pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive score pada strategi inovasi baru produk penjaminan No

Faktor strategis R1

1 2 3 4 5 1 2 3 4

1 2 3

4

1 2 3 4

Kekuatan Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi Peluang Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis Tarif IJP yang relatif tinggi Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Risiko munculnya moral hazard

Attractive Score R2 R3 R4 R5

Rataan R6

2

1

2

2

3

3

2,167

1

1

1

2

1

2

1,333

2 1

1 2

2 2

1 1

2 1

2 1

1,667 1,333

3

2

3

2

3

3

2,667

3

2

3

2

2

2

2,333

2 1

3 2

2 2

3 1

2 2

3 1

2,5 1,5

2

2

1

2

2

2

1,833

4

4

3

3

4

4

3,667

2

3

2

2

3

2

2,333

4

3

4

3

4

4

4,167

2

3

2

2

3

3

2,5

2

3

2

2

2

3

2,333

1 1

1 2

2 1

1 1

1 2

2 2

1,333 1,5

1

2

1

1

1

1

1,167

Berdasarkan Rataan dari responden 1,2,3,4,5,6 Keterangan : R1 = Responden 1 ( Direktur Utama ) R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan ) R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan ) R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan ) R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja ) R6 = Responden 6 ( Mitra Kerja )

110

Lampiran 17. Hasil Pengisian kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive score pada strategi product development No

Faktor strategis R1

1 2 3 4 5 1 2 3 4

1 2 3

4

1 2 3 4

Kekuatan Kecepatan pemberian keputusan penjaminan kredit Pembayaran klaim kepada perbankan Hubungan baik dengan mitra kerja Pelopor Perusahaan penjamin di indonesia Kepercayaan lebih oleh perbankan Kelemahan Terbatasnya daya jangkau daerah pelayanan Modal relatif terbatas Risiko klaim sepenuhnya menjadi beban perusahaan Lambannya adaptasi teknologi informasi Peluang Rencana perbankan untuk menyalurkan kredit Dukungan kebijakan pemerintah terhadap UKMK Besarnya jumlah UKMK, sementara masih banyak yang belum dijamin Perkembangan kondisi perbankan di Indonesia Ancaman Persaingan yang timbul dari perusahaan sejenis Tarif IJP yang relatif tinggi Kemampuan membayar risiko kredit/klaim Risiko munculnya moral hazard

Attractive Score R2 R3 R4 R5

Rataan R6

1

2

2

1

1

1

1,333

1

1

1

2

1

2

1,333

1 2

2 2

1 1

1 1

1 1

1 1

1,167 1,333

1

1

1

1

2

2

1,333

1

2

2

2

2

2

1,833

2 1

1 1

1 1

2 1

1 1

2 1

1,5 1

1

2

2

2

2

2

1,833

1

1

1

2

2

1

1,333

2

1

1

1

2

2

1,5

2

1

1

1

1

1

1,167

1

1

1

1

2

2

1,333

2

2

2

2

1

2

1,833

1 1

1 1

2 1

1 1

2 2

1 1

1,333 1,167

1

2

1

1

1

1

1,167

Berdasarkan Rataan dari responden 1,2,3,4,5,6 Keterangan : R1 = Responden 1 ( Direktur Utama ) R2 = Responden 2 ( Direktur Penjaminan ) R3 = Responden 3 ( Direktur Keuangan ) R4 = Responden 4 ( Direktur Pengembangan ) R5 = Responden 5 ( Mitra Kerja ) R6 = Responden 6 ( Mitra Kerja )

112

Lampiran 20. Struktur organisasi Perum SPU

Dewan Pengawas

Direktur Utama Dewan Pengawas Syariah

Direktur Peminjaman

Direktur Keuangan

Devisi Peminjaman & Pemasaran

Devisi Keuangan

Devisi Pengendalian

Devisi Peminjaman Syariah

Kantor Cabang Kantor Cabang

Devisi SDM & Umum

Direktur Pengembangan

SPI