ANALISIS STRATEGI PEMASARAN DAN PROSPEK PENGEMBANGAN PRODUK METAL DI PT. PANCA HARAPAN, JAKARTA
SANITA MURTI
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
ABSTRACT SANITA MURTI. The Analysis of Marketing Strategy and Development Prospect of Metal Products on PT. Panca Harapan, Jakarta. Advised by H. MUSA HUBEIS as committee chairman, and MUHAMMAD SYAMSUN as member PT. Panca Harapan (PH) is a company which is process metal with clopen rack as the main product. The company already had ISO 9001:2000/SNI 19-9001:2001 released by Sucofindo. To anticipate the sales fluctuation, it is needed a good marketing. There for the aim of this research, are (1) to identify and evaluate the position and condition of PT. PH, (2) to create the right strategy in developing the business, and (3) to analyze the development strategy of PT. PH. Research was conducted in PT. PH, which is located in Grogol, Jakarta. Primary and secondary data were collected. The primary data were obtained through interview with the owner and managerial staff, which were production and marketing manager. The secondary data were obtained through relevant literatures. The data were analyzed by using IFE (Internal of Factor Evaluation) matrix, EFE (External of Factor Evaluation) matrix, IE (Internal-External) matrix, SWOT (StrengthsWeaknesses-Opportunities-Threats) matrix and QSP (Quantitative Strategic Planning) matrix; also using financial ratio, which were Payback Period (PBP), Benefit/Cost (B/C) Ratio, Break Even Point (BEP), Net Present Value (NPV) and Internal Rate of Return (IRR). The result showed that alternative strategies which could be applied in PT. PH were (a) maintaining the product quality and have a characteristic to anticipate business emulation, (b) product innovation and variation based on technology, (c) giving product guarantee to attract customers and maintain their loyalty, (d) developing new branches in big cities in Indonesia to extend market share, (e) extending market in other cities in Indonesia through promotion media, (f) developing its own distribution line, and (g) developing cooperation with bigger company. The result of financial aspect, that was PBP, NPV, B/C ratio, BEP and IRR, showed that the company was equitable financially. Keywords : alternative strategies, financial aspect, marketing
RINGKASAN SANITA MURTI. Analisis Strategi Pemasaran dan Prospek Pengembangan Produk Metal PT. Panca Harapan, Jakarta. Dibimbing oleh H. MUSA HUBEIS sebagai Ketua dan MUHAMMAD SYAMSUN sebagai Anggota. PT. Panca Harapan (PH) merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pengolahan logam dengan produk utama clopen rack dan telah mendapatkan sertifikat sistem manajemen mutu (SMM) ISO 9001:2000/SNI 19-9001:2001 yang dikeluarkan oleh Sucofindo. Hingga saat ini, kapasitas produksi PT. PH setiap bulannya telah mencapai 2.000 unit rak gondola, 300 unit rak gudang dan 200 unit pintu besi lipat. Penjualan mengalami penurunan dari tahun 2004-2006, namun kemudian meningkat mulai tahun 2007. Peran pemasaran sangat penting dalam menentukan strategi pemasaran yang tepat bagi suatu produk. Dalam hal ini, pendekatan bauran pemasaran (marketing mix) dan analisis lingkungan (internal dan eksternal) dapat menjadi salah satu alternatif bagi PT. PH dalam menyusun strategi pemasaran beserta prospek pengembangan usahanya ditinjau dari kelayakan pengembangan produk. Tujuan dari kajian ini adalah (1) mengidentifikasi dan mengevaluasi posisi dan kondisi PT. PH dilihat dari faktor internal dan eksternal; (2) menyusun strategi pemasaran yang tepat dalam mengembangkan usaha ke depan; dan (3) menganalisis prospek pengembangan usaha PT. PH. Lokasi penelitian adalah PT. PH, yang bertempat di Grogol, Jakarta. Data yang dikumpulkan meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara langsung menggunakan kuesioner terhadap pemilik perusahaan dan karyawan, yaitu manajer produksi dan manajer marketing. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka dari organisasi atau lembaga yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan dan pemasarannya. Selanjutnya, data dianalisis dengan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal External (IE), Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), serta untuk metode analitik dengan pendekatan rasio finansial, seperti, Payback Periode (PBP), Benefit/Cost (B/C) Ratio, Net Present Value (NPV) dan Internal Rate of Return (IRR). Hasil identifikasi dan evaluasi terhadap faktor lingkungan internal, PT. PH memiliki beberapa kekuatan, seperti tenaga kerja handal, menghasilkan produk bermutu, mesin produksi bermutu, pengalaman produksi dan harga produk terjangkau. Sementara kelemahannya, antara lain produksi berdasarkan pesanan, pangsa pasar, kurangnya efisiensi proses produksi dan kegiatan promosi yang dirasa masih kurang. Selain itu, dari faktor eksternal terdapat beberapa peluang dapat dimanfaatkan, yaitu pelanggan loyal, citra produk baik, hubungan baik dengan pemasok bahan baku dan kemajuan teknologi. Dari ancaman eksternal, yaitu keberadaan perusahaan sejenis, kenaikan biaya produksi, kondisi ekonomi yang labil dan kebijakan pemerintah. Penentuan posisi strategi pada matriks IE didasarkan pada hasil total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE pada sumbu Y. Nilai IFE yang diperoleh oleh PT. PH 2,888 dan nilai EFE 3,294. Perpaduan dari kedua nilai tersebut menunjukkan bahwa strategi pemasaran terletak pada kluster I, yaitu sel tumbuh dan kembangkan. Alternatif strategi yang dapat diterapkan berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Hasil matriks IE selanjutnya
digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Hasil penelitian menunjukkan bahwa alternatif strategi yang dapat diterapkan di PT. PH sesuai urutan prioritas berdasarkan matriks QSP adalah (a) menjaga mutu dan memunculkan ciri khas produk untuk mengantisipasi persaingan usaha; (b) inovasi dan ragam produk dengan memanfaatkan kemajuan teknologi; (c) memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik pelanggan dan mempertahankan loyalitas pelanggan; (d) membuka cabang pabrik di kota lain di Indonesia dengan pertimbangan kemudahan bahan baku untuk meningkatkan pangsa pasar dan menekan biaya produksi; (e) memperluas pangsa pasar di kota-kota besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi; (f) mengembangkan jalur distribusi sendiri; dan (g) mengembangkan kemitraan dengan perusahaan yang lebih besar. Sedangkan prospek pengembangan produk metal PT. PH, berdasarkan analisa kelayakan usaha dengan pendekatan rasio finansial, seperti NPV (1.031.409.954), Net B/C (0,446), IRR (71%), PBP (3,03) didapatkan bahwa perusahaan layak dan prospektif untuk dikembangkan melalui pengembangan produk yang sudah ada. Hasil perhitungan sensitivitas diperoleh nilai error benefits -5% dan error cost 5%, penurunan dalam keuntungan hingga 5% ataupun terjadi peningkatan biaya investasi hingga 5%, maka investasi dinilai masih layak untuk dilaksanakan. Jika sudah melewati ambang batas tersebut, maka investasi tidak lagi layak untuk dilaksanakan.
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN DAN PROSPEK PENGEMBANGAN PRODUK METAL DI PT. PANCA HARAPAN, JAKARTA
SANITA MURTI
Usulan Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2010 Hak Cipta dilindungi Undang-undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.
Judul Tugas Akhir
: Analisis Strategi Pemasaran dan Prospek Pengembangan Produk Metal di PT. Panca Harapan, Jakarta
Nama Mahasiswa
: Sanita Murti
Nomor Pokok
: F352060075
Disetujui, Komisi Pembimbing
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Ketua
Dr.Ir. Muhammad Syamsun, MSc Anggota
Diketahui,
Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah
Dekan Sekolah Pascasarjana
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Prof.Dr.Ir. Khairil A. Notodiputro, MS
Tanggal Ujian : 4 Desember 2009
Tanggal Lulus : ...........................
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan ke Hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-Nya Tugas Akhir yang berjudul ” Analisis Strategi Pemasaran dan Prospek Pengembangan Produk Metal di PT. Panca Harapan, Jakarta” berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari Tugas Akhir ini dapat terselesaikan dengan dukungan dan bantuan dari berbagai pihak, maka dalam kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak
Prof.Dr.Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA, selaku Ketua Komisi
Pembimbing yang selalu memberikan bimbingan, pengarahan, dorongan dan semangat dalam penyelesaian tugas akhir. 2. Bapak Dr. Muhammad Syamsun, MSc, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah memberikan bimbingan dan arahan dalam penyusunan Tugas Akhir. 3. Bapak Dr.Ir. Ma’mun Sarma, MS, M.Ec sebagai dosen penguji luar komisi atas masukan yang berarti dalam penyempurnaan Tugas Akhir. 4. Segenap dosen dan civitas akademika Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor yang telah memberikan infomasi yang berguna selama mengikuti perkuliahan. 5. Suami dan keluarga yang senantiasa memberikan motivasi dan dorongan, serta semangat dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini. 6. Seluruh manajemen PT. Panca Harapan yang telah bersedia dijadikan tempat kajian dan memberikan data yang diperlukan dalam kajian. 7. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu atas dukungan, kerjasama dan perhatiannya selama ini. Penulis berharap bahwa tugas akhir ini dapat berguna dan memberikan wawasan bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Tugas akhir ini tidak luput dari berbagai kekurangan, maka saran dan kritik membangun sangat diharapkan agar memberi manfaat kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Jakarta, Desember 2009 Penulis
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 26 Agustus 1966 di Jakarta sebagai anak pertama dari lima bersaudara, putri dari Bapak. H. Prawoto dan Ibu Hj. Sudharsini. Pendidikan Sarjana ditempuh di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia dengan mengambil Jurusan Administrasi Negara, diselesaikan pada tahun 1992. Pada tahun 2006 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Penulis bekerja sebagai staf di PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk sejak tahun 1993 sampai sekarang.
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ..........................................................................................
x
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................
xi
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................
xi
I.
PENDAHULUAN A. Latar Belakang ................................................................................. B. Perumusan Masalah ......................................................................... C. Tujuan ..............................................................................................
II.
1 2 3
TINJAUAN PUSTAKA A. B. C. D. E. F.
Konsep dan Strategi Pemasaran ....................................................... Faktor Lingkungan Eksternal dan Internal ...................................... Bauran Pemasaran............................................................................. Matriks SWOT.................................................................................. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif ....................................... Kelayakan Usaha ..............................................................................
4 8 11 13 14 15
III. METODE KAJIAN A. Lokasi dan Waktu ............................................................................ B. Pengumpulan Data ........................................................................... C. Pengolahan dan Analisis Data ......................................................... IV.
17 17 17
HASIL DAN PEMBAHASAN A. B. C. D. E.
Keadaan Umum PT. Panca Harapan................................................. Identifikasi Faktor Strategi Internal dan Eksternal .......................... Perumusan Strategi Pengembangan Pasar ........................................ Analisis Kelayakan Keuangan .......................................................... Implikasi Manajerial .........................................................................
28 33 40 47 48
KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ................................................................................................. B. Saran ..........................................................................................................
50 51
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................
52
LAMPIRAN ....................................................................................................
54
DAFTAR TABEL
No.
Teks
Halaman
1. Penjualan produk PT. Panca Harapan pada tahun 2004-2008...................
1
2. Model matriks IFE dan EFE ......................................................................
19
3. Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan..................
21
4. Matrik SWOT............................................................................................
23
5. QSPM.........................................................................................................
25
6. Bahan baku yang diperlukan untuk produksi pada PT. Panca Harapan ....
30
7. Matriks IFE PT. Panca Harapan ................................................................
41
8. Matriks EFE PT. Panca Harapan ...............................................................
41
9. Matriks SWOT PT. Panca Harapan...........................................................
43
10. Urutan prioritas strategi dari matriks QSP pada PT. Panca Harapan ........
46
11. Hasil analisis keuangan PT. Panca Harapan ..............................................
47
DAFTAR GAMBAR
No.
Teks
Halaman
1. Kerangka analisis kajian .............................................................................
18
2. Matriks IE ...................................................................................................
22
3. Pabrik PT. PH ............................................................................................
28
4. Proses produksi produk PT. Panca Harapan ..............................................
31
5. Produk-produk yang dihasilkan oleh PT. Panca Harapan ..........................
32
6. Matriks IE PT. Panca Harapan ...................................................................
42
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Teks
Halaman
1
Kuesioner untuk penilaian kelayakan pengembangan usaha.....................
55
2
Kuesioner kajian untuk penilaian bobot dan rating faktor strategi internal dan eksternal PT. PH ....................................................................
58
3
Kuesioner penelitian penilaian QSPM PT. PH..........................................
63
4
Hasil penilaian QSPM PT. PH...................................................................
66
I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang PT. Panca Harapan (PH) merupakan salah satu perusahaan pengolahan logam dasar yang didirikan pada tahun 1984. PT. PH memproduksi berbagai macam jenis produk, seperti clopen rack (rak supermarket, display dan gudang), clopen door (pintu lipat besi untuk garasi dan komponennya), steel door (pintu baja), fire door (pintu tahan api) dan hospital furniture (alat-alat rumah sakit yang bermutu) mulai dari ranjang, serta aksesori seperti trolley dan lainnya dengan harga terjangkau (PT. Panca Harapan, 2008). Hingga saat ini, kapasitas produksi PT. PH setiap bulannya telah mencapai 2.000 unit rak gondola, 300 unit rak gudang dan 200 unit pintu besi lipat. Penjualan mengalami penurunan dari tahun 2004-2006, namun kemudian meningkat mulai tahun 2007. Lebih lengkapnya penjualan setiap jenis produk yang dihasilkan PT. PH terdapat pada Tabel 1. Tabel 1. Penjualan produk PT. Panca Harapan pada tahun 2004-2008 (Rp juta) No. 1. 2. 3. 4. 5.
Nama produk Clopen door Clopen rack Clopen ventilator Alat rumah sakit Rumah pre-fab Total
2004 1.932,621 13.746,653 286,285 859,578 16.825,137
2005 2.051,003 12.615,370 110,705 943,340 132,224 15.852,643
Tahun 2006 2007 2.415,649 1.521,688 10.174,240 13.633,987 (11,562) 11,031 997,603 368 285,229 3.705,769 13.861,160 19.240,477
2008 1.037,292 17.712,878 13,662 1.513,580 5.744,226 26.021,640
Suatu produk tidak akan berarti tanpa adanya pemasaran. Dalam kaitannya dengan merebut pasar, penerapan strategi pemasaran yang tepat sangat menunjang keberhasilan suatu produk di pasaran. Strategi pemasaran dapat dikatakan sebagai strategi bersaing, karena salah satu tujuannya adalah untuk memenangkan persaingan bagi produk-produk lama atau yang sudah ada, disamping sebagai usaha untuk menembus pasar bagi produk baru atau yang relatif masih baru. Dalam hal ini, penerapan strategi pemasaran harus mempertimbangkan faktor lingkungan organisasi/perusahaan itu sendiri, baik eksternal maupun internal. Lingkungan eksternal terdiri atas berbagai faktor ancaman dan peluang yang berada di luar kontrol organisasi, serta lingkungan
2
internal yang terdiri atas berbagai faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi dan berada di dalam kontrol manajemen. Lingkungan eksternal yang dominan terdiri atas faktor-faktor, antara lain sosio-ekonomi yang terdiri dari data kondisi ekonomi, demografi dan sosial, teknologi berupa tingkat kemajuan teknologi, pemasok yang meliputi sistem pembelian dan harga, pesaing meliputi ancaman pendatang baru, daya tawar menawar pembeli dan pesaing dalam industri, pemerintah meliputi kebijakan pemerintah dan dukungan sarana dan prasarana (David, 2006). Lingkungan internal yang dominan terdiri atas misi dan tujuan berupa data mengenai berbagai misi dan tujuan dari perkembangan organisasi, struktur organisasi, fasilitas dan kegiatan, sumber daya manusia (SDM), sumber daya keuangan dan bauran pemasaran meliputi data produk, harga, distribusi dan promosi. Dalam mengembangkan strategi pemasaran, terdapat titik tolak yang dapat dikombinasikan, yaitu : 1. Strategi umum organisasi, merupakan gambaran umum tujuan yang ingin dicapai dan pandangan dasar yang tumbuh sejak didirikannya organisasi. 2. Analisis situasi yang dapat dirumuskan sebagai suatu studi tentang faktor internal (kekuatan dan kelemahan yang terdapat di dalam organisasi) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman yang timbul di luar organisasi). Berdasarkan hal tersebut, maka peranan pemasaran menjadi sangat penting dalam menentukan strategi pemasaran yang tepat bagi suatu produk. Dalam hal ini, pendekatan bauran pemasaran (marketing mix) dan analisis lingkungan (internal dan eksternal) dapat menjadi salah satu alternatif bagi PT. PH sebagai penyusunan strategi pemasaran beserta prospek pengembangan usahanya ditinjau dari kelayakan pengembangan produk. B. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka dapat disusun perumusan masalah berikut : 1. Bagaimana posisi dan kondisi PT. Panca Harapan yang menjadi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) maupun faktor eksternal (peluang dan ancaman) bagi pengembangan usaha PT. Panca Harapan ?
3
2. Bentuk strategi pemasaran apakah yang dapat dijalankan saat ini maupun ke depan ? 3. Bentuk prospek pengembangan produk metal apakah yang dinilai layak bagi PT. Panca Harapan ?
C. Tujuan Tujuan dari kajian ini adalah : 1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi posisi dan kondisi PT. Panca Harapan dilihat dari faktor internal dan eksternal. 2. Menyusun strategi pemasaran yang tepat dalam mengembangkan usaha ke depan. 3. Menganalisis prospek pengembangan usaha PT. Panca Harapan dari rasio finansial.
4
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. Konsep dan Strategi Pemasaran Dalam mencapai suatu tujuan, perusahaan selalu menggunakan konsep pemasaran, karena dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan konsumen, terutama kepuasan pelanggan. 1. Konsep Pemasaran Pemahaman konsep pemasaran mendukung manajemen perusahaan untuk mengadaptasi setiap perubahan pasar dan pesaing melalui perencanaan strategi. Kotler dan Amstrong (2001) mengatakan bahwa “Untuk mencapai tujuan organisasi tergantung pada penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran (target market) dan memuaskan pelanggan secara lebih efektif dan efisien daripada yang dilakukan oleh pesaing”. Kotler dan Susanto (1999) mengatakan lima konsep yang mendasari cara organisasi dalam melakukan pemasaran: a. Konsep berwawasan produksi: konsumen akan memilih produk yang mudah didapat dan murah harganya. Manajer organisasi yang berwawasan produksi memusatkan perhatiannya untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi dan cakupan distribusi yang luas. b. Konsep berwawasan produk: konsumen akan memilih produk yang menawarkan mutu, kinerja terbaik, atau hal-hal inovatif lainnya. Manajer dalam organisasi berwawasan produk memusatkan perhatian untuk membuat produk yang lebih baik dan terus menyempurnakannya. c. Konsep berwawasan menjual: konsumen dibiarkan saja, konsumen tidak akan membeli produk organisasi dalam jumlah cukup. Organisasi harus melakukan usaha penjualan dan promosi yang agresif. d. Konsep berwawasan pemasaran: kunci untuk mencapai tujuan organisasi
terdiri dari penentuan kebutuhan dan keinginan pasar
sasaran serta memberikan kepuasan yang diinginkan secara lebih efektif dan efisien daripada saingannya.
5
e. Konsep
berwawasan
pemasaran
bermasyarakat.
Konsep
ini
menghindari konflik yang mungkin terjadi antara keinginan konsumen, kepentingan konsumen dan kesejahteraan sosial jangka panjang.” Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa konsep pemasaran merupakan sebuah falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen merupakan syarat ekonomi dan sosial bagi kelangsungan hidup perusahan.
2. Pemasaran Menurut Etzel, dkk dalam Saladin (2004) menyatakan bahwa Marketing is a total system of business designed to plan, price, promote and distribute want satiffying product to target markets to achieve organizational objective.
Pemasaran adalah suatu sistem total dari
kegiatan bisnis yang dirancang untuk mendistribusikan barang-barang yang dapat memuaskan keinginan dan mencapai sasaran serta tujuan organisasi”. Pemasaran menurut Kotler dan Susanto (1999), merupakan proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginannya dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang bernilai satu sama lain. Sama halnya dengan Rangkuti (2005), mengatakan bahwa “Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah
masing-masing
individu
maupun
kelompok
mendapatkan
kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas.” McLeod Jr dan Schell (2001) mengatakan bahwa pemasaran terdiri dari kegiatan perorangan dan organisasi yang memudahkan dan mempercepat hubungan pertukaran yang memuaskan dalam lingkungan yang dinamis melalui penciptaan, pendistribusian, promosi dan penentuan harga barang, jasa dan gagasan. Proses pemasarannya sendiri menurut Kotler dan Amstrong (2001) adalah proses menganalisis peluang
6
pemasaran, menyeleksi pasar sasaran, mengembangkan bauran pemasaran dan mengatur usaha pemasaran.
Jadi, tugas pemasaran yang penting
adalah meyakinkan sebanyak mungkin calon pelanggan untuk mengadopsi produk pelopor dengan cepat untuk kemudian menurunkan biaya unit dan membantun sejumlah besar pelanggan yang setia sebelum para pesaing masuk ke pasar (Boyd et al., 2000). Dari semua pendapat para ahli di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa pemasaran merupakan sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang dituju untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial.
3. Strategi Pemasaran Untuk mencapai suatu tujuan dan menciptakan keunggulan bersaing setiap perusahaan menggunakan strategi yang tepat. Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip oleh Rangkuti (2005) mengatakan bahwa “Strategi merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.” Menurut David (2006), strategi adalah cara untuk mencapai tujuantujuan
jangka panjang.
Strategi bisnis berupa perluasan geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan join venture. Penetrasi pasar merupakan suatu strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini kepada segmen pasar yang sekarang tanpa mengubah produk (Kotler dan Amstrong, 2001).
7
Tujuan akhir dari strategi penetrasi pasar adalah untuk menguasai dan mempertahankan pangsa terdepan dari pasar total untuk produk baru (Boyd et al., 2000). Dapat pula diartikan bahwa strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Dua peubah yang sangat penting untuk pelaksanaan strategi adalah segmentasi pasar dan pemosisian produk, kedua hal tersebut merupakan kontribusi penting bagi manajemen strategis dalam pemasaran (David, 2004). Positioning adalah citra produk atau jasa yang ingin dilihat oleh konsumen. Kunci dari positioning adalah persepsi konsumen terhadap produk atau jasa (Sumarwan, 2004). Hal lainnya, bargaining power pelanggan meningkat sedemikian rupa, sehingga industri atau dunia usaha harus melayaninya, kalau tidak mau tersingkir dari kancah persaingan yang semakin dahsyat (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1999). Menurut Rangkuti (2005), segmentasi pasar merupakan tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli/konsumen secara terpisah. Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki, sedangkan positioning merupakan penetapan posisi pasar, yang bertujuan untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk yang ada di pasar ke dalam benak konsumen. Menetapkan pasar sasaran adalah proses mengevaluasi daya tarik dari masing-masing segmen pasar dan memilih satu atau lebih segmen untuk dimasuki (Kotler dan Amstrong, 2001). Menurut Buttle (2004), segmen pasar adalah proses memilah-milah pasar menjadi sub-sub kelompok bersifat kurang lebih homogen yang memungkinkan diberi proposisi nilai yang berbeda dan pada akhir proses tersebut, perusahaan dapat menentukan segmen-segmen mana yang ingin dilayaninya. Menurut Kotler dan Amstrong (2001), segmen pasar adalah suatu kelompok konsumen yang memberikan respon dengan cara yang sama terhadap serangkaian usaha-usaha pemasaran tertentu. Pendekatan umum
yang dilakukan oleh
produsen dalam
mengidentifikasi segmen utama suatu pasar terdiri dari tiga langkah, yaitu
8
tahap
survei
adalah
melakukan
wawancara
terhadap
kelompok
pengamatan untuk mendapatkan pemahaman atas motivasi, sikap dan perilaku konsumen; Tahap analisis dengan analisis faktor dan analisis kelompok untuk menghasilkan segmen yang berbeda; Tahap pembentukan bertujuan membentuk kelompok berdasarkan perbedaan sikap, perilaku demografis, psikografis dan pola media (Kotler dan Susanto, 1999). Peubah dalam melakukan segmentasi pasar konsumen, terdiri atas segmentasi geografis, demografis, psikografis dan perilaku, sedangkan peubah dalam melakukan segmentasi pasar bisnis adalah demografis, operasional, pendekatan pembelian, situasi dan karakteristik pribadi (Purnama, 2002).
Segmentasi yang efektif dapat diukur, besar, dapat
diakses, dapat dibedakan dan dapat diambil tindakan. Dari uraian yang telah dijelaskan, dapat disimpulkan bahwa strategi pemasaran adalah logika pemasaran dan berdasarkan itu unit usaha diharapkan mencapai sasaran-sasaran pemasarannya. Dalam mendesain suatu strategi pemasaran, hal penting yang dilakukan oleh perusahaan adalah menerapkan konsep segmentation, targeting dan positioning (STP). Perusahaan perlu memilih pasar sasaran yang akan dilayani sesuai dengan kemampuannya. Para pemasar wajib memahami keragaman dan kesamaan konsumen atau perilaku konsumen, agar mampu memasarkan produknya dengan baik. Para pemasar harus memahami mengapa dan bagaimana konsumen mengambil keputusan konsumsi, sehingga pasar dapat merancang strategi pemasaran dengan lebih baik.
B. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal Umumnya, setiap unit bisnis akan mengamati kondisi lingkungannya, baik lingkungan makro (demografis, ekonomi, teknologi/politik/hukum dan sosial/budaya) maupun lingkungan mikro (pelanggan, pesaing, saluran distribusi dan pemasok), terutama dalam lingkungan pemasaran yang secara terus menerus memunculkan kesempatan dan ancaman baru, dengan tujuan untuk
9
memonitor dan beradaptasi secara terus menerus terhadap perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternalnya. Tujuan
dilakukan
analisis
lingkungan
menurut
Purnomo
dan
Zulkieflimansyah (1999) adalah untuk menilai lingkungan organisasi yang berada di dalam (internal) atau di luar (eksternal) suatu organisasi/perusahaan yang mempengaruhi kemajuan perusahaan tersebut dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Lingkungan eksternal adalah segala kekuatan yang berada di luar organisasi/perusahaan, yang mana pengaruh perusahaan tidak ada sama sekali. Namun sebaliknya, lingkungan eksternal sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan dalam suatu industri. Lingkungan eksternal tersebut terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum merupakan suatu lingkungan eksternal suatu organisasi yang ruang lingkupnya luas. Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan umum ini antara lain faktor ekonomi, faktor sosial, faktor politik dan hukum, serta faktor teknologi. Lingkungan internal suatu organisasi/perusahaan merupakan hasil analisa dari nilai atau identifikasi segala faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi. Suatu organisasi/perusahaan merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dapat digunakan untuk membentuk posisi pasar tertentu. Analisis lingkungan mencakup analisis sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dimiliki yang mampu memanfaatkan peluang dengan cara efektif dan secara bersama mampu mengatasi ancaman. 1. Faktor Internal Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan kekuatan dan yang memberikan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk (David, 2004). Menurut Jauch dan Glueck (1999) mendefinisikan analisis internal sebagai berikut : “Analisa internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor
10
keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana letak kekuatan dan kelemahan perusahaan.” Kekuatan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin ditangani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. 2. Faktor Eksternal Faktor strategi eksternal yang dimiliki organisasi meliputi peluang dan ancaman. Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di luar kendali suatu organisasi (David, 2004). Menurut Jauch dan Glueck (1999), mendefinisikan analisis eksternal sebagai berikut : “Analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategik untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan internasional. Lingkungan umum terdiri dari sosio-ekonomi, teknologi dan pemerintah, sedangkan lingkungan industri terdiri dari konsumen, pemasok dan pesaing.” Sementara itu, peluang dalam pemasaran merupakan suatu kebutuhan dimana perusahaan dapat bergerak dengan memperoleh laba Sedangkan ancaman merupakan tantangan akibat kecenderungan yang tidak menguntungkan atau perkembangan yang akan mengurangi penjualan dan laba bila tidak dilakukan gerakan defensif (Pearce dan Robinson, 1997). Peluang dapat dicatat dan dipilah menurut daya tariknya dan kemungkinan berhasilnya. Kemungkinan perusahaan akan sukses apabila kekuatan bisnisnya tidak hanya sesuai dengan kebutuhan sukses utama dalam pasar sasaran, namun juga unggul dari pesaingnya. Selain itu, ancaman harus dibagi menurut keseriusan dan kemungkinan
11
terjadinya. Dengan menggambarkan ancaman dan peluang utama yang dihadapi unit bisnis tertentu, dapat dijabarkan daya tarik keseluruhannya. Ada empat kemungkinan, bisnis ideal adalah peluang utamanya besar dan ancaman utamanya kecil, bisnis spekulatif adalah yang peluang utama maupun ancaman utamanya besar, bisnis matang adalah yang peluang utama maupun ancaman utamanya kecil, serta bisnis sulit adalah yang peluangnya kecil dan ancamannya besar (Kotler dan Susanto, 1999).
C. Bauran Pemasaran Bauran pemasaran sebagai kelompok kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari hal-hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk mempengaruhi produknya. Empat komponen yang menyusun bauran pemasaran pada perusahaan adalah : 1. Produk (Product) Produk merupakan keseluruhan konsep objek atau proses yang memberikan sejumlah nilai kepada konsumen yang perlu diperhatikan dalam produk adalah konsumen tidak hanya membeli fisik dari produk itu saja tetapi membeli manfaat dan nilai dari produk tersebut yang disebut “the offer” (Lovelock, 2002). Lima tingkat produk dimulai dari yang paling dasar menurut Kotler (2002) adalah : a. Manfaat inti (core benefit), yaitu jasa atau manfaat dasar yang sesungguhnya dibeli oleh konsumen. b. Produk dasar (basic product), yaitu penerjemahan manfaat inti ke dalam bentuk produk. c. Produk yang diharapkan (expected produk), yaitu suatu sel atribut dan kondisi yang biasanya diharapkan dan disetujui pembeli ketika mereka membeli suatu produk. d. Produk yang ditingkatkan (augmented product), yaitu produk yang ditawarkan melebihi harapan pelanggan.
12
e. Produk
potensial
(potential
product),
yaitu
cakupan
semua
peningkatan dan transformasi yang kahirnya akan dialami suatu produk di masa mendatang. 2
Harga (Price) Harga merupakan komponen dalam bauran pemasaran jasa yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan.
Harga merupakan jumlah
uang yang harus dibayar konsumen untuk produk dan jasa yang ditawarkan oleh produsen. Tujuan ditetapkan harga adalah untuk menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai dan status keberadaan produsen (Kotler, 2002).
Tujuan ditetapkan harga adalah
untuk menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai dan status keberadaan produsen (Evans and Berman, 1995). 3. Tempat (Place) Lovelock (2002) Mendefinisikan tempat sebagai cara penyampaian jasa (delivery system) kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategik. Ada tiga pihak sebagai kunci keberhasilan yang perlu dilibatkan dalam penyampaian jasa, yaitu penyedia jasa, perantara dan konsumen. 4. Promosi (Promotion) Promosi merupakan segala usaha produsen untuk membujuk konsumen agar membeli produk yang ditawarkannya (Lovelock, 2002). Lima alat utama dalam bauran promosi adalah : a. Iklan, merupakan semua bentuk penyajian non-personal, promosi ideide, promosi produk atau jasa yang dilakukan oleh sponsor tertentu yang dibayar.
Tujuan periklanan untuk mempengaruhi perasaan,
pemahaman, kepercayaan, sikap dan kesan konsumen terhadap produk atau jasa yang ditawarkan oleh produsen. b. Promosi
penjualan
merupakan
intesif
jangka
panjang
untuk
merangsang pembelian atau penjualan suatu produk atau jasa dengan alat promosi seperti hadiah, kemasan khusus, atau contoh produk. Tujuan promosi penjualan untuk mendorong pembelian dalam jumlah lebih besar, membangun awareness bagi calon konsumen dan membangun loyalitas konsumen.
13
c. Hubungan masyarakat dan publisitas merupakan suatu stimulasi non personal terhadap permintaan suatu produk atau jasa dengan menyediakan
berita-berita
komersial
yang
penting
mengenai
kebutuhan akan produk tertentu di suatu media yang disebarkan di radio, televisi atau panggung yang tidak dibayar oleh sponsor. d. Personal selling merupakan kegiatan yang melibatkan secara langsung interaksi personal antara tenaga penjual dengan konsumen potensial. Interaksi dalam komunikasi antara tenaga penjual dengan konsumen potensial akan memudahkan tenaga penjual untuk menyesuaikan presentasi penjualannya terhadap kebutuhan dan keinginan konsumen. e. Direct marketing merupakan kegiatan promosi yang menggunakan surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi secara langsung dengan pembeli, sehingga dapat memperoleh tanggapan langsung dari pembeli tersebut.
D. Matriks SWOT Analisis matriks Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) merupakan salah satu alat analisis yang dapat menggambarkan secara jelas keadaan yang dihadapi oleh perusahaan. Rangkuti (2005) menyatakan analisis SWOT adalah mengidentifikasi berbagai faktor yang secara sistematis untuk
merumuskan
strategi
yang
didasarkan
pada
logika
untuk
memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang ada dan secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan dan ancaman yang timbul yag berasal dari intern dan ekstern perusahaan. Menurut David (2006), teknis perumusan strategi yang digunakan untuk membantu menganalisa, mengevaluasi dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu : (1) tahap mengumpulkan data yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, (2) tahap pencocokan, berfokus pada strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal, (3) tahap keputusan, merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan.
14
Alat analisis untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, dapat menggambarkan dengan jelas peluang dan ancaman dari luar yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat set alternatif strategis, yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT. E. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif Quantitative Perencanaan
Strategic
Strategik
Planning
Kuantitatif
Matrix
adalah
(QSPM)
alat
yang
atau
Matriks
memungkinkan
penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan faktor kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 2006). Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Jumlah sel alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi dalam satu set juga dapat berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set sama yang dapat dievaluasi satu sama lain. Keunggulan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama.
Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan
penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategik dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik
mengharuskan
keputusan
subyektif,
namun
prosesnya
harus
menggunakan informasi obyektif. Diskusi diantara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam seluruh proses perumusan strategi bersifat konstruktif
15
dan memperbaiki keputusan strategis yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan strategi dapat timbul semata-mata karena perbedaan interpretasi informasi dan opini yang berbeda. Keterbatasan QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya. F. Kelayakan usaha Analisis keuangan mencakup analisis rasio keuangan, analisis kelemahan dan kekuatan di bidang keuangan akan sangat membantu dalam menilai prestasi manajemen masa lalu dan prospeknya di masa datang. Rasio keuangan juga dapat dilakukan untuk melihat apakah usaha yang dijalankan tersebut layak atau tidak, dalam kajian ini yang digunakan adalah dengan melihat kriteria-kriteria investasi, yaitu Pay Back Period (PBP), Net Benefit Cost Ratio (Net B/C), Break Even Point (BEP), Net Present Value (NPV) dan Internal Rate of Return (IRR). 1. PBP PBP merupakan suatu periode yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas (Umar, 1997). PBP juga merupakan rasio keuntungan dan biaya dengan nilai sekarang. 2. Net B/C Net B/C merupakan perbandingan jumlah nilai bersih sekarang yang positif dengan jumlah nilai bersih sekarang yang negatif. Angka ini menunjukkan tingkat besarnya tambahan manfaat pada setiap tambahan biaya sebesar satu satuan. Jika diperoleh nilai net B/C > 1, maka proyek layak dilaksanakan, tetapi jika nilai B/C < 1, maka proyek tidak layak untuk dilaksanakan (Gittenger dalam Latifah et al, 2009). 3. BEP BEP merupakan suatu gambaran kondisi penjualan produk yang harus dicapai untuk melampaui titik impas. Proyek dikatakan impas jika jumlah hasil penjualan produknya pada suatu periode tertentu sama dengan jumlah biaya yang ditanggung, sehingga proyek tersebut tidak menderita kerugian, tetapi juga tidak memperoleh laba. Jika hasil
16
penjualan produk tidak dapat melampaui titik ini, maka proyek yang bersangkutan tidak dapat memberikan laba (Sutojo dalam Latifah et al, 2009). 4. NPV NPV menunjukkan keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi, merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu. Kriteria NPV (Gittenger dalam Latifah et al, 2009) sebagai berikut : a. NPV > 0, maka proyek menguntungkan dan layak dilaksanakan b. NPV = 0, maka proyek tidak untung dan tetapi juga tidak rugi (manfaat diperoleh hanya cukup untuk menutupi biaya yang dikeluarkan sehingga pelaksanaan proyek berdasarkan penilaian subyektif pengambilan keputusan) c. NPV < 0, maka proyek rugi dan lebih baik untuk tidak dilaksanakan 5. IRR Persentase keuntungan yang diperolah atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol disebut IRR. Jika nilai IRR lebih besar dari tingkat diskonto, maka proyek layak untuk dilaksanakan. Sedangkan jika nilai IRR lebih kecil dari tingkat diskonto, maka proyek tersebut tidak layak untuk dilaksanakan (Gray dalam Latifah et al, 2009). Perhitungan arus kas selalu mengandung ketidakpastian, maka diperlukan analisis sensitivitas untuk mengetahui sensitivitas kelayakan usaha terhadap perubahan asumsi yang digunakan (Zubir, 2006).Analisis sensitivitas disebut juga what-if analysis. Analisis ini menyangkut pengujian terhadap kelayakan suatu usaha dengan berbagai kondisi dan asumsi yang digunakan (Zubir, 2006). Pengujian ini, terutama dilakukan terhadap asumsi-asumsi yang berada di luar kendali manajemen perusahaan yang mungkin saja berubah. Dari pengujian sensitivitas dapat diketahui derajat sensitivitas setiap asumsi dengan NPV. Teknik ini biasa digunakan untuk mengetahui variabilitas pengembalian (Sundjaja dan Inge, 2003).
17
III. METODE KAJIAN
A. Lokasi dan Waktu Lokasi penelitian adalah kantor PT. PH, yang bertempat di Jl. Makaliwe I No. 20 C, Grogol, Jakarta, dan pabrik PT. PH yang terletak di Jl. Raya Narogong Km. 20 Cileungsi, Desa Pasir Angin, Bogor.
B. Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan dalam kajian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara langsung menggunakan kuesioner terhadap direktur, manajer produksi dan manajer pemasaran. Penentuan responden ditentukan berdasarkan tingkat kepakarannya yang dianggap cukup ahli dan menguasai permasalahan yang ditanyakan. Responden direktur dengan kualifikasi pendidikan sarjana dan masa kerja 18 tahun, manajer produksi berpendidikan D3 dengan masa kerja 2 tahun, dan manajer pemasaran berpendidikan sarjana dengan masa kerja 5 tahun. Kuesioner yang diberikan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja usaha, serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut (Lampiran 2), serta penilaian daya tarik strategik (Lampiran 3). Data sekunder diperoleh dari studi pustaka dari organisasi atau lembaga yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan dan pemasarannya.
C. Pengolahan dan Analisis Data Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus (case study), dimana data yang telah terkumpul akan dideskripsikan atau digambarkan sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi (Sugiono, 2002). Secara rinci dapat diuraikan dalam Gambar 1.
18
PT. Panca Harapan
Analisis Lingkungan Internal Analisis Kelayakan (pendekatan rasio finansial)
Analisis Lingkungan Eksternal Matriks EFE
Matriks IFE
Analisis posisi perusahaan saat ini
Matriks IE
Formulasi Strategi
Matriks SWOT
Strategi Pemasaran
Matriks QSP
Prospek Pengembangan Produk Gambar 1. Kerangka analisis kajian
Selanjutnya, data dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM, serta untuk metode analitik dengan pendekatan rasio finansial, seperti, PBP, B/C Ratio, BEP, NPV dan IRR. Penjabaran metode deskriptif kualitatif sebagai berikut : a. Tahap I (input stage) 1) Matriks IFE dan EFE Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal, diklasifikasikan atas kekuatan dan
kelemahan
perusahaan
digunakan
matriks
IFE.
Untuk
menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang
19
dan ancaman bagi perusahaan dalam matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David, 2006) sebagai berikut : i. Tentukan dalam kolom 1 faktor strategik eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan ii. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0. iii. Berikan peringkat 1-4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3, tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga 1 (di bawah rataan). iv. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. v. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan. Adapun bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Model matriks IFE dan EFE Faktor Internal/Eksternal A. Kekuatan/Peluang 1. ............. 2. ............. n .............. Jumlah (A) B. Kelemahan/Ancaman 1. ............. 2. ............. n .............. Jumlah (B)
Bobot (a)
Peringkat (b)
Nilai tertimbang (axb)
20
Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0–4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0, berarti perusahaan
tidak
dapat
mengantisipasi
kelemahan
dengan
menggunakan kekuatan yang dimilikinya. Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan
EFE,
dilakukan
kombinasi
alternatif
strategi
dengan
menggunakan matriks IE dan SWOT. 2) Teknik Pembobotan Teknik yang digunakan untuk menentukan penilaian terhadap bobot dari faktor internal dan eksternal digunakan teknik Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1991). Teknik ini membandingkan secara berpasangan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah pada kolom (vertikal). Perbandingan berpasangan merupakan kuantifikasi hal-hal yang bersifat kualitatif, sehingga tidak sematamata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi pembandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Penentuan bobot setiap peubah yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2 dan 3.
Skala yang
digunakan menunjukkan : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
21
Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Paired Comparison dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan Faktor strategik internal/eksternal A B ..... Total
A
B
....
Total
Bobot
Selanjutnya bobot setiap faktor strategik diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategik terhadap jumlah keseluruhan faktor strategik dengan menggunakan rumus berikut : Ai =
Xi n
∑ Xi i =1
Dimana : Ai = bobot faktor strategik untuk faktor ke-i Xi = nilai faktor strategik untuk faktor ke-i i
= 1, 2, 3, ..... n
n = jumlah faktor strategik
b. Tahap 2 (matching stage) 1) Matriks IE Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0–1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0–2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0–4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0–1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0–2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0–4,0 adalah posisi tinggi.
22
Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan, yang terdiri atas sembilan sel, namun secara garis besar dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, yaitu (1) strategi tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang meliputi sel I, II atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan,
antara
lain
strategi
intensif
(penetrasi
pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal); (2) jaga dan pertahankan, meliputi sel III, V atau VII, dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk; (3) tuai atau divestasi, meliputi sel VI, VIII dan IX. Matriks IE dapat dilihat pada
Total Skor Faktor Strategi Eksternal
Gambar 2 (David, 2006).
Total Skor Faktor Strategi Internal Kuat Rataan Lemah 3,0 2,0 4,0 1,0 Tinggi
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0
Menengah 2,0
Rendah 1,0
Gambar 2. Matriks IE
2) Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat untuk merumuskan berbagai alternatif
strategi
yang
diterapkan,
dimana
analisis
ini
menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat tipe kemungkinan alternatif strategik, yaitu strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang,
23
strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman, strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang dengan
meminimalkan
kelemahan
dan
strategi
WT,
yaitu
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai kekuatan yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil. Kombinasi dari faktor internal dan eksternal dalam Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 4 (Rangkuti, 2005). Tabel 4. Matriks SWOT STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal
WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O) tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
STRATEGI SO : Ciptakan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WO : Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
THREATS (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
STRATEGI ST : Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT : Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
IFE EFE
c. Tahap 3 (decision stage) dengan QSPM QSPM merupakan tahap akhir dari perumusan strategi yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Matriks ini merupakan teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak, menggunakan input dari analisis lingkungan internal dan eksternal (Tahap 1), serta hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi dan tahap pemaduan. QSPM merupakan alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif
24
strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006). QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE, (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu : Langkah 1
: Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks
Langkah 2
: Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.
Langkah 3
: Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
Langkah 4
: Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik.
Langkah 5
: Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik.
Langkah 6
: Menghitung jumlah total nilai daya tarik.
Jumlah ini
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam
setiap
strategi.
Semakin
tinggi
nilainya,
menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya. Bentuk QSPM secara lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 5.
25
Tabel 5. QSPM
Faktor kunci
Bobot (a)
Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS (b) (axb) (c) (axc)
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah Total nilai daya tarik Keterangan : AS = nilai daya tarik; TAS = total nilai daya tarik Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik
Sementara penjabaran metode analitik dengan pendekatan rasio finansial, digunakan lima kriteria investasi seperti PBP, B/C Ratio, BEP, NPV dan IRR. Analisis kelemahan dan kekuatan di bidang keuangan akan sangat membantu dalam menilai prestasi manajemen masa lalu dan prospeknya di masa datang. Rasio keuangan juga dapat dilakukan untuk melihat apakah usaha yang dijalankan tersebut layak atau tidak. Penjabaran dari kriteria investasi sebagai berikut : a. PBP PBP adalah suatu periode yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas (Umar, 1997). Perhitungan PBP adalah : PBP = n +
m (B n +1 − C n +1 )
n = periode investasi pada saat nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir m = nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir B n +1 = nilai sekarang penerimaan bruto pada tahun n + 1 C n +1 = nilai sekarang biaya bruto tahun n + 1 b. Net B/C Menurut Gittenger dalam Latifah et al (2009), Net B/C merupakan perbandingan jumlah nilai bersih sekarang yang positif dengan jumlah nilai bersih sekarang yang negatif. Angka ini menunjukkan tingkat besarnya tambahan manfaat pada setiap
26
tambahan manfaat pada setiap tambahan biaya sebesar satu satuan, dengan notasi sebagai berikut :
Bt − Ct
n
Net B
=
C
∑ (1 + i) t =0 n
t
(untuk Bt-Ct > 0)
Ci − Bi
(untuk Bt-Ct < 0)
∑ (1 + i) t =0
Bt Ct n i t
t
= benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) = umur ekonomis usaha (tahun) = tingkat suku bunga (%) = periode investasi (i = 1,2,3....n)
c. BEP BEP adalah suatu cara untuk dapat menetapkan tingkat produksi dimana penjualan sama dengan biaya-biaya. Dengan kata lain, tingkat produksi dimana tidak ada kerugian dan keuntungan (Sutojo dalam Latifah et al, 2009), dengan dinotasikan berikut : BEP =
Biaya Tetap Biaya Variabel 1− Total Penerimaan
d. NPV Menurut
Gittenger
dalam
Latifah
et
al
(2009),
NPV
menunjukkan keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi, merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu, dengan notasi berikut : n
NPV = ∑ t =0 n
=∑ t =o
n Bt Ct ∑ t (1 + i ) t =o (1 + i) t
Bt − Ct (1 + i) t
Bt = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) Ct = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) n = umur ekonomis usaha (tahun) i = tingkat suku bunga (%) t = periode investasi (i = 1,2,3....n)
27
e. IRR Menurut Gray dalam Latifah et al (2009), IRR menunjukkan persentase keuntungan yang diperolah atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol. Formula yang digunakan dalam menghitung adalah :
i* = i + NPV1 NPV2 i1 i2 i*
= = = = =
NPV1 (i 2 − i1 ) NPV1 − NPV 2 Nilai NPV yang positif (Rp) Nilai NPV yang negatif (Rp) discount rate nilai NPV yang positif (%) discount rate nilai NPV yang negatif (%) IRR (%)
Pengujian sensitivitas dilakukan dengan persamaan : ∑ C (df) - ∑ B (df) Error Benefits = y = ∑ B (df)
∑ B (df) - ∑ C (df) Error Cost
= x = ∑ C (df)
dimana : B(df) C(df)
= penerimaan pada tahun ke n dengan perhitungan discount factor (Rp) = biaya pada tahun ke n dengan perhitungan discount factor (Rp)
28
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Keadaan Umum PT. Panca Harapan 1. Profil Usaha Pada awal pendiriannya tahun 1984, PT. Panca Harapan Teknik Fabrikasi (PHTF) berdomisili di Palmerah, Jakarta Barat, namun seiring dengan perkembangan usahanya berpindah ke Cileungsi. Untuk itu, didirikanlah perusahaan baru bernama PT. Panca Harapan (PH) dengan semua perijinan yang baru (Gambar 3). PT. PHTF yang lama tidak dibubarkan, namun statusnya sekarang sudah tidak aktif lagi.
Gambar 3. Pabrik PT. PH
Sesuai dengan visinya, yaitu mendesain dan memproduksi barangbarang bermutu tinggi dengan harga yang terjangkau, maka dengan tenaga kerja yang handal dibantu dengan mesin-mesin yang canggih dan keseriusan dalam bekerja, PT. PH mampu mewujudkan hal itu, diantaranya mendapatkan sertifikat sistem manajemen mutu International Standard for Organization (ISO) 9001:2000/SNI 19-9001:2001 yang dikeluarkan Sucofindo pada tahun 2004. Saat ini PT. PH memiliki kapasitas produksi per bulannya, yaitu 2.000 unit rak untuk minimarket dan supermarket, 100 unit metal furniture dan 500 unit hospital. Produk utama yang dihasilkan PT. PH adalah jenis clopen rack dengan volume penjualan di atas 65% dari nilai total penjualan per tahunnya (Tabel 1). Clopen rack yang diproduksi oleh PT. PH telah dikenal sebagai salah satu rak yang terbaik di Indonesia dengan penghargaan sebagai rak terbaik untuk keperluan usaha kecil. Clopen rack produk mencakup rak untuk supermarket, gudang, usaha kecil dan penyimpanan (inventory).
29
2. Keuangan Kondisi keuangan PT. PH saat ini cukup baik, dengan nilai aset mencapai 14 miliar rupiah dan omzet penjualan 1,5 miliar rupiah per bulan. Modal yang dimiliki oleh PT. PH berasal dari modal sendiri, pinjaman bank dengan bunga 14%/tahun dan modal dari laba ditahan dan dividen. 3. Sumber Daya Manusia Jumlah karyawan PT. PH adalah 116 orang, terdiri atas 52 orang karyawan tetap dan 64 orang karyawan tidak tetap. PT. PH telah memiliki struktur organisasi yang cukup baik, sehingga job delegation dan relegation telah berjalan dengan baik dan tidak ada tumpang tindih pekerjaan antar karyawan. 4. Produksi Pada awalnya produk yang dihasilkan oleh PT. PH adalah rak dan pintu dari besi/baja. Kemudian pada tahun 2004 yang lalu berkembang dengan memproduksi perlengkapan rumah sakit. Mengingat sifat produksi dari perlengkapan rumah sakit atas dasar job order maka untuk memanfaatkan idle capacity pabrik, PT. PH melakukan diversifikasi dengan memproduksi rumah prefab tahan gempa dari baja. Untuk kegiatan produksi yang dilakukan di PT. PH kegiatan intinya terletak pada saat pengelasan, dimana untuk seluruh proses waktu yang diperlukan relatif singkat karena sudah bergantung pada mesin, dimana untuk bentuk-bentuk baja yang akan dipotong telah dilakukan pengukurannya dengan sistem komputer. Namun untuk kegiatan pengelasan masih tergantung pada tukang las yang melakukannya. Namun hal ini bukanlah kendala mengingat tukang las yang dimiliki sudah mempunyai pengalaman cukup baik dalam kegiatan mengelas, serta barang-barang atau bagian yang akan dilas sudah ada batas-batasnya. Saat ini tukang las yang dimiliki sebanyak 30 orang dengan keahlian cukup baik. Jumlah mesin yang dimiliki oleh PT.PH saat ini adalah mesin potong 3 unit, mesin Tekuk 5 unit, mesin Pembolong 1 unit, mesin Las
30
dan Gurinda 21 unit, mesin Pond 10 unit, mesin Roll Pipa 1 unit, mesin Roll Plat 1 unit, Water Treatment System 1 unit, Powder Coating System 2 unit. Selain itu, terdapat mesin pembantu lainnya, yaitu Mesin Spot Welding 5 unit, Mesin Compressor 3 unit, Forklift 2 unit. Bahan baku yang diperlukan untuk produksi adalah metal plat (Tabel 6). Produk yang dihasilkan oleh PT. PH meliputi clopen rack (rak supermarket, display dan gudang), clopen door (pintu lipat besi untuk garasi dan komponennya), steel door (pintu baja), fire door (pintu tahan api) dan hospital furniture (alat-alat rumah sakit yang bermutu) mulai dari ranjang serta aksesori seperti trolley dan lainnya dengan harga terjangkau.
Tabel 6. Bahan baku yang diperlukan untuk produksi pada PT. Panca Harapan Jenis bahan baku Metal plat SPHC (plat hitam) SPCC (plat putih)
Asal pasokan
Pasokan Σ sekali pesan
Berapa kali sebulan
Krakatau Steel
40 ton 25 ton
4 4
Sistem pembayaran Termin 1 bulan
Jenis usaha yang dilakukan PT. PH adalah industri pengolahan logam dasar, sehingga pada dasarnya proses produksi yang dilalui untuk berbagai produk yang dihasilkan adalah sama dan relatif cukup sederhana. Proses produksi tersebut diuraikan pada Gambar 4. 5. Pemasaran Konsumen dari produk-produk dari PT. PH adalah pengguna akhir, pengguna eceran, pedagang besar dan toko. Produk tersebut dikirim langsung kepada konsumen dengan cara pembayaran secara tunai untuk pengguna akhir dan kredit untuk pengguna akhir, pedagang besar dan toko. Untuk produk rak dan pintu ini permintaannya relatif stabil. Target pasar produk rak biasanya adalah pusat-pusat perbelanjaan, toko, gudang, perpustakaan. Sedangkan produk pintu besi target pasarnya adalah perkantoran, gudang, apartemen dan perumahan. Pelanggan tetap yang dominan saat ini adalah Indomaret dan Columbia. Disamping itu penjualan
31
juga dilakukan melalui agen-agen penjualan yang ada diberbagai daerah, seperti Bandung, Surabaya, Pekan Baru, Palembang, Ujungpandang, dan sebagainya.
→ Cutting (Potong)
→ Punching (Pelubangan)
Bending (Pembentukan)
↓ ←
← Washing (Pencucian dengan cairan kimia)
Assembling (Perakitan)
Welding (Pengelasan)
↓ → Coating (Pengecatan)
→
Deliver (Pengiriman)
Packing (Pengepakan)
Gambar 4. Proses produksi produk PT. Panca Harapan
Produk perlengkapan rumah sakit merupakan pasar yang masih terbuka luas, mengingat masih banyak didominasi oleh produk impor. Disamping itu pemainnya di tingkat nasional juga belum banyak, padahal dengan digiatkannya program pemerintah untuk meningkatkan sarana dan prasarana kesehatan/rumah sakit di berbagai daerah, maka permintaan berpotensi untuk mengalami peningkatan. Menangkap peluang ini, PT. PH memproduksi perlengkapan rumah sakit. Perlengkapan rumah sakit yang diproduksi, antara lain tempat tidur, bed side cabinet, brancard dorong, lemari obat, infus stand, trolley dan sebagainya. Produk-produk tersebut telah dipakai oleh antara lain RSUD Banda Aceh (sebelum bencana gempa dan tsunami, RS Jiwa Lawang di Malang, RS Graha Usada Lampung dan lain-lain.
32
Produk rumah prefab dari baja, merupakan respons dari rentetan bencana alam yang menimpa Indonesia selama akhir 2004 yang lalu. Dengan adanya upaya pembangunan kembali daerah yang tertimpa bencana tersebut, maka dibutuhkan struktur rumah tahan gempa. PT. PH merespons kondisi ini bekerjasama dengan Perum Perumnas untuk membuat struktur rumah prefabrikasi tahan gempa dari baja. Produk PT. PH ini telah dipakai sebanyak 401 unit untuk daerah Neuheun, Aceh. Sehubungan dengan rencana pembangunan kembali tersebut, maka permintaan akan rumah prefab tahan gempa dari baja ini masih akan ada sampai dengan tahun yang akan datang atau sampai rekonstruksi dan rehabilitasi daerah-dearah bencana selesai. Produk-produk yang dihasilkan oleh PT. PH terdapat pada Gambar 5.
(a) Peralatan Rumah Sakit
(b) Rak Supermarket
(c) Perlengkapan Kantor (d) Rumah Prefab
Gambar 5. Produk-produk yang dihasilkan oleh PT. Panca Harapan
Kerjasama dengan Perum Perumnas diharapkan dapat terus berjalan, mengingat Perumnas dalam rekonstruksi Aceh berencana membangun sebanyak + 22.000 rumah prefab tahan gempa dari baja
33
selama + 1,5 tahun. Disamping itu masih banyak donatur-donatur, baik dari dalam maupun luar negeri melalui perusahaan-perusahaan ataupun NGOs
yang
telah
berkomitmen
menyalurkan
bantuannya
untuk
rekonstruksi Aceh dalam bentuk bantuan perumahan. Di lain pihak target pasar rumah prefabrikasi dari baja seperti ini juga terbuka selain untuk rekonstruksi daerah-daerah yang terkena bencana. Misalnya untuk pengembangan daerah tertinggal, dimana pemerintah melalui Kementrian pengembangan daerah tertinggal juga memiliki program pengembangan daerah tertinggal, ataupun proyekproyek yang dilaksanakan oleh Pemda maupun swasta, seperti yang barubaru ini adalah Pemda Irian Jaya memesan 20 unit rumah type 36. Untuk waktu mendatang diperkirakan PT. PH juga akan memproduksi rangka rumah baja untuk Adhi Karya dan diperkirakan pekerjaan ini akan menjadi pekerjaan rutin.
B. Identifikasi Faktor Strategi Internal dan Eksternal Hasil identifikasi faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) menghasilkan alternatif strategi 1. Kekuatan a. Tenaga kerja yang handal Tenaga kerja mempunyai peran yang cukup besar dalam bagi kesuksesan PT. PH. Tenaga kerja yang handal dalam suatu perusahaan dapat memberikan keunggulan bersaing. Menurut Rachmawati (2008), terdapat dua alasan tenaga kerja merupakan unsur yang paling vital bagi perusahaan yaitu : (1) tenaga kerja mempengaruhi efisiensi dan efektivitas perusahaan, merancang dan memproduksi barang, mengawasi mutu, memasarkan produk, mengalokasikan sumber daya keuangan, serta menentukan seluruh tujuan dan strategi perusahaan; (2) tenaga kerja merupakan pemain utama perusahaan dalam menjalankan bisnis. Untuk itu, dalam menjalankan usahanya untuk menghasilkan produk-produk bermutu, jumlah karyawan yang dimiliki PT. PH dinilai
34
cukup menunjang perusahaan, karena telah berpengalaman dalam bidangnya masing-masing. b. Menghasilkan produk bermutu Menghasilkan produk bermutu merupakan langkah awal dalam mengembangkan dan memelihara keunggulan produk dalam persaingan bisnis. Konsumen merupakan pihak yang paling berkepentingan dalam menilai mutu produk yang dikonsumsinya. Dengan telah mendapatkan sertifikat sistem manajemen mutu (ISO) dari Sucofindo, membuktikan bahwa PT. PH terus berusaha maksimal untuk memuaskan konsumen dengan menghasilkan produk-produk bermutu. c. Mesin produksi bermutu Mesin produksi yang bermutu mengurangi resiko kerusakan pada mesin dan peralatan yang begitu sering, apabila tidak tersedia sparepart sewaktu mesin rusak dapat mengakibatkan terganggunya kegiatan produksi. Mesin produksi memerlukan perawatan (maintenance), sehingga umur mesin menjadi lebih lama dan hasil produksi akan optimal. Dengan melihat hasil produk PT. PH, dapat dikatakan bahwa mesin yang digunakan sudah canggih dan memenuhi ketentuan standar ISO, ditambah operator yang handal, sehingga produk-produk yang dihasilkan dapat bersaing dengan produk dari perusahaan sejenis. d. Pengalaman produksi Pengalaman produksi PT. PH sejak tahun 1984, memicu keahlian, pengetahuan, sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalankan pabrik dan proses secara lebih efisien untuk memproduksi produk, sehingga perusahaan dapat memonitor masukan bahan baku, mengatur produksi, mengawasi kualitas luaran, memelihara dan memperbaiki mesin dan secara umum berhubungan dengan persoalan sehari-hari. e. Harga produk terjangkau Pengertian harga menurut Kotler dan Amstrong (1999) adalah sejumlah uang yang dibebankan atas suatu produk, atau jumlah dari nilai yang ditukar konsumen atas manfaat-manfaat karena memiliki atau menggunakan produk tersebut. Dari pemantauan di lapangan bahwa harga
35
produk PT. PH dengan mutu produknya di atas rata-rata, merupakan daya tarik tersendiri bagi konsumen sekaligus menjaga loyalitas pelanggan. 2. Kelemahan a. Produksi berdasarkan pesanan Beberapa perusahaan terkadang hanya berproduksi ketika ada pesanan dari pelanggan saja, sehingga tidak rutin dalam berproduksi. Begitu juga dengan PT. PH, sebagian produksi dilakukan untuk memenuhi permintaan pesanan. Hal ini dicoba untuk dihindari karena akan menurunkan produktivitas. Untuk produksi rutin berupa rack, dapat dihasilkan sebanyak 1.000 unit per harinya, namun produksi rack tidak dilakukan setiap hari bila dinilai safety stock yang ada masih memenuhi, begitu pula dengan clopen door. Produksi yang biasanya dilakukan berdasarkan pesanan oleh pelanggan, misalnya hospital equipment atau prehab housing. Kapasitas produksi yang terpakai saat ini hanya sekitar 40% - 50% dari kapasitas terpasang yang ada. b. Pangsa pasar Pangsa pasar adalah besarnya bagian pasar yang dikuasai oleh suatu perusahaan (Baroes, 2009). Dapat dikatakan pula bahwa pangsa pasar merupakan perbandingan antara penguasaan terhadap pasar atau besarnya jumlah produk yang dihasilkan oleh PT. PH terhadap jumlah permintaan di pasar. Pangsa pasar ini dapat dipecah-pecah menurut wilayah politis, kawasan geografis yang lebih besar, ukuran, pelanggan, tipe pelanggan, dan teknologinya. Saat ini penyebaran produk untuk pelanggan masih terbatas. Selain di wilayah Jakarta, penyebaran produk hanya terpusat di beberapa kota besar saja di Indonesia, diantaranya Bandung, Surabaya, Bali dan Makasar. Sementara pelanggan menurut perusahaan, antara lain Indomarco dan Colombia. c. Kurangnya efisiensi proses produksi Biaya produksi merupakan biaya-biaya yang terjadi untuk mengolah bahan baku menjadi produk jadi yang siap untuk dijual (Mulyadi, 1990). Biaya produksi pada PT. PH terbilang cukup tinggi, karena melibatkan
36
mesin-mesin canggih dengan bahan baku yang tidak murah, serta tenaga kerja yang handal dan berpengalaman. Biaya tersebut antara lain biaya depresiasi mesin dan equipment, biaya bahan baku, biaya pegawai tetap dan tidak tetap yang berhubungan dengan proses produksi. Untuk menutupi biaya produksi yang cukup tinggi, saat ini PT. PH memperoleh dana operasional dari pinjaman di salah satu bank BUMN. d. Kegiatan promosi Promosi merupakan ujung tombak dalam pemasaran produk, dengan kegiatan promosi produk dapat sampai ke konsumen, karena konsumen merupakan stakeholder utama yang menentukan suatu bisnis bisa bertahan atau tidak. Menurut Boyd, et al (2000), promosi diartikan sebagai upaya membujuk orang untuk menerima produk, konsep dan gagasan. Dengan kata lain, promosi merupakan sebuah aktivitas menawarkan produk atau jasa yang bertujuan menarik orang lain untuk membeli, menggunakan atau bahkan hanya melirik produk atau jasa yang ditawarkan. Program promosi dan pemasaran yang biasa dikembangkan oleh suatu perusahaan antara lain penggunaan iklan, penjualan pribadi, promosi penjualan dan hubungan masyarakat. Kegiatan promosi yang telah dilakukan PT. PH sejak tahun 2004 yang lalu, antara lain pemasaran produk melalui pameran pelengkapan rumah sakit yang diadakan oleh Persatuan Rumah Sakit Indonesia (PERSI) tiap tahun di Jakarta Convention Centre. Dimana pada pameran tersebut berkumpul para praktisi dalam dunia kesehatan, mulai dari dokter-dokter, pemilik rumah sakit, produsen perlengkapan rumah sakit dan para supplier perlengkapan rumah sakit. Namun demikian, secara keseluruhan aktivitas promosi dirasa belum maksimal, mengingat pangsa pasar yang masih terbuka luas. 3. Peluang a. Pelanggan loyal Menurut Kotler dan Amstrong (2001), loyalitas konsumen adalah suatu pembelian ulang yang dilakukan oleh seorang pelanggan, karena komitmen pada suatu merek atau perusahaan. Faktor yang mempengaruhi
37
loyalitas pelanggan antara lain harga dan kebiasaan. Loyalitas pelanggan sangat tinggi pada PT. PH, hal ini terlihat pada puasnya konsumen terhadap produk yang dihasilkan karena mutunya sesuai dengan harga yang ditawarkan. b. Citra produk baik Citra produk merupakan seperangkat keyakinan mengenai merek tertentu dikenal sebagai citra merek/brand image (Kotler dan Amstrong, 2001). Citra produk yang baik akan menimbulkan dampak positif bagi perusahaan, sedangkan citra yang buruk melahirkan dampak negatif dan melemahkan kemampuan perusahaan dalam persaingan. Mutu produk yang terjamin pada PT. PH memunculkan citra produk yang baik bagi konsumennya, hal ini menyebabkan konsumen merasa puas. c. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Kemitraan adalah suatu strategi bisnis yang dilakukan oleh dua pihak atau lebih dalam jangka waktu tertentu untuk meraih keuntungan bersama dengan prinsip saling membutuhkan dan saling membesarkan. Pada dasarnya maksud dan tujuan
dari kemitraan adalah ”Win-Win
Solution Partnership.” Partisipan dalam kemitraan tersebut tidak harus memiliki kemampuan dan kekuatan yang sama, tetapi yang lebih dipentingkan adalah adanya posisi tawar yang setara berdasarkan peran masing-masing. Adanya kemitraan dan hubungan yang baik dengan para pemasok bahan baku yang selama ini telah terjalin, memberikan harapan positif akan ketersediaan pasokan bahan baku, sehingga proses produksi tidak terganggu. Selain itu, adanya hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku juga akan memberikan berbagai kemudahan lain, diantaranya bila pembayaran mengalami keterlambatan dapat dimusyawarahkan secara kekeluargaan. d. Kemajuan teknologi Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi terus mengalami peningkatan, menyebabkan terjadinya persaingan dalam berkreasi dan berinovasi dalam menghasilkan suatu produk. Setiap perusahaan atau
38
individu harus selalu memonitor perkembangan teknologi agar produknya dapat disesuaikan dengan perkembangan jaman. Semakin canggih teknologi yang dapat digunakan, kemungkinan menjadi pemenang dalam persaingan akan semakin besar, sekaligus mendapatkan peluang dalam menguasai pasar. Pengolahan produk metal yang syarat dengan muatan teknologi mesin
modern,
menuntut
pengelola
semakin
peka
terhadap
perkembangan. Saat ini perusahaan telah memiliki alat-alat pengolahan modern sebagai investasi yang dapat mendukung mutu produk yang dihasilkan. 4. Ancaman a. Keberadaan perusahaan sejenis Semakin ketatnya persaingan antar perusahaan sejenis dan semakin kritisnya konsumen dalam memilih produk, merupakan suatu ancaman setiap perusahaan, sehingga diperlukan pengendalian mutu pada proses produksi untuk menghasilkan produk bermutu. Pesaing dalam produk rak dan pintu besi antara lain Bostinco, Spektrum, Sudjata, Anglo Utama dan Lion Metal. PT. PH berada di urutan ke-3 setelah Bostinco. Pesaing produk perlengkapan rumah sakit adalah Mega Andalan Kalasana (MAK), Paramount, Karixa, Chitose,Dharma Polimetal. PT. PH tidak terlalu agressif dalam pemasaran Hospital Furniture tersebut. Pesaing produk rumah prefab baja adalah Bluescope Lysacht, Tata logam (Sakura Truss), Pryda, Rumah Baja, danHakiki House. PT. PH berada di urutan 2 setelah Bluescope Lysacht. Pesaing produk rak gudang adalah Lion Metal, Bostinco, dan Aneka Star. PT. PH berada di urutan ke-3 setelah Bostinco. Pesaing produk fire door dan steel door adalah Bostinco, Lion Metal, dan Metalindo. PT. PH berada di urutan ke-3 setelah Lion Metal. Dengan semakin banyaknya perusahaan yang menghasilkan produk sejenis dengan PT. PH, merupakan suatu ancaman yang harus diantisipasi. Selain tingkat persaingan sudah sangat ketat, dibayangi oleh maraknya produk-produk non standar berkualitas rendah yang harganya miring, termasuk eks impor.
39
b. Kenaikan biaya produksi Kenaikan biaya produksi bisa menghambat kelangsungan PT. PH. Kenaikan biaya ini antara lain disebabkan oleh kenaikan harga bahan baku, upah kerja serta biaya perawatan alat. Harga baja dunia mengalami fluktuasi yang sangat tajam dalam dua tahun terakhir merupakan salah satu
faktor
eksternal
yang
mengganjal
industri
metal
dalam
mengoptimalkan kapasitas produksi. Untuk mengatasi hal tersebut, diperlukan teknologi baru yang dapat meningkatkan proses produksi secara lebih efektif dan efisien. c. Kondisi ekonomi yang labil Industri baja Indonesia masih terombang-ambing oleh berbagai hal yang menyebabkan terhambatnya perkembangan industri dimaksud secara optimal. Salah satu masalah krusial, adalah tingginya ketergantungan terhadap bahan baku impor, baik untuk industri hulu maupun hilirnya. Satu-satunya pabrik baja terintegrasi, PT. Krakatau Steel (KS), yang memproduksi besi baja mulai dari produk hulu seperti besi spons (iron making), sampai ke hilir, berupa besi lembaran canai panas (hot rolled coil- HRC) dan canai dingin (cold rolled coil-CRC) merupakan pemasok bahan baku PT. PH. Namun, produksi PT. KS masih tergantung sepenuhnya pada besi pelet impor. Di sisi lain, lonjakan harga HRC di pasar internasional telah menembus rekor tertinggi, mencapai harga sekitar US$ 680 – US$ 700 per ton. Kenaikan harga itu berdampak langsung pada margin laba perusahaan yang kian terpangkas. Terlebih lagi, jika pemerintah menetapkan
sanksi bea masuk anti dumping (BMAD)
terhadap impor HRC dari lima negara pemasok utama, China, Taiwan, Thailand, Rusia dan India, maka kelangsungan industri CRC, baja lapis seng (BjLS), hingga industri baja hilir nasional menjadi terancam. d. Kebijakan pemerintah Pada 19 Desember 2007, Komite Anti Dumping Indonesia (KADI) telah menetapkan BMAD kepada 12 eksportir/produsen dari lima negara pemasok dimaksud secara bervariasi, mulai dari 4,24% hingga 56,51%. Pada 7 Agustus 2007, lewat Menteri Keuangan (Menkeu) RI, pemerintah
40
telah telah menghapus tarif bea masuk HRC hingga 0% sampai dengan enam tahun ke depan. Sebaliknya, di tengah kondisi pasar dunia yang belum stabil, beberapa negara produsen di kawasan Asean, seperti Malaysia dan Thailand telah memproteksi industri bajanya dengan kebijakan tarif dan non-tariff barrier. Sehingga tanpa isyu dumping pun penghapusan tarif bea masuk dikhawatirkan akan merugikan industri hulu baja nasional, karena akan menghadapi persaingan dengan produk impor. Sepanjang tahun 2007, produksi empat jenis baja nasional mengalami penurunan, bahkan, untuk jenis pelat baja dan pipa baja (pipa lurus dan spiral) turun cukup nyata masing-masing 14,5% dan 21,2% dibanding tahun sebelumnya. Produksi pipa baja turun dari 779.181 ton tahun 2006 menjadi 642.832 ton pada 2007, pelat baja dari 835.493 ton pada 2006 menjadi 729.673 ton ditahun 2007. Hal ini antara lain akibat dari penetrasi produk impor pipa dan produk baja lainnya asal China yang lebih murah telah mendistorsi pasar domestik, sehingga menekan penjualan pipa baja dan produk baja lainnya di dalam negeri. Dalam periode yang sama, produksi beton/profil ringan dan baja canai panas (HRC) juga mengalami sedikit penurunan..
C. Perumusan Strategi Pengembangan Pasar 1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE a. Analisis Matriks IFE Hasil analisis matriks IFE terdapat pada Tabel 6. Berdasarkan Tabel 7, faktor internal yang menjadi kekuatan utama PT. PH adalah tenaga kerja yang handal, menghasilkan produk bermutu dan pengalaman berproduksi. Hal ini dapat dilihat dari kapasitas produksi usaha, yakni 3.000 unit rak dan interior metal per bulan. Sementara itu, kelemahan dominan yang dihadapi adalah kendala produksi yang masih berdasarkan pesanan. Hal ini dihadapi oleh hampir sebagian besar UKM, yang tidak dapat berproduksi banyak, karena terkendala oleh biaya produksi dan risiko usaha.
41
Tabel 7. Matriks IFE PT. PH Faktor Internal
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
0,118 0,118 0,116 0,118 0,120
4,000 4,000 4,000 4,000 3,000
0,472 0,472 0,424 0,472 0,401
0,118 0,097 0,104
2,000 2,000 1,000
0,197 0,162 0,104
0,090
2,000
0,181 2,886
Kekuatan A. Tenaga kerja handal B. Menghasilkan produk bermutu C. Mesin produksi bermutu D. Pengalaman produksi E. Harga produk terjangkau Kelemahan F. Produksi berdasarkan pesanan G. Pangsa pasar H. Kurangnya efisiensi proses produksi I. Kegiatan promosi Total b. Analisis Matriks EFE
Hasil analisis matriks EFE terdapat pada Tabel 8. Faktor eksternal yang menjadi peluang utama bagi pengembangan usaha PT. PH adalah loyalitas pelanggan. Faktor ini sangat mendukung usaha dalam mempertahan kapasitas produksi dan penjualan produk. Sedangkan ancaman utama bagi keberlangsungan usaha adalah kenaikan biaya produksi. Kenaikan biaya produksi berimbas pada dua pilihan, yaitu kenaikan harga jual atau penurunan jumlah produksi. Keduanya akan sangat berpengaruh pada pendapatan usaha. Tabel 8. Matriks EFE PT. Panca Harapan Faktor Eksternal Peluang A. Pelanggan loyal B. Citra produk baik C. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku D. Kemajuan teknologi Ancaman E. Keberadaan perusahaan sejenis F. Kenaikan biaya produksi G. Kondisi ekonomi yang labil H. Kebijakan pemerintah Total
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
0,131 0,131 0,116
4,000 3,000 3,000
0,480 0,437 0,387
0,125
3,000
0,417
0,128 0,137 0,119 0,113
3,000 3,000 4,000 3,000
0,341 0,456 0,437 0,339 3,294
42
2. Analisis Matriks Internal-Eksternal Penentuan posisi strategi pada matriks IE didasarkan pada hasil total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE pada sumbu y (David, 2004). Nilai IFE 2,888 dan nilai EFE 3,294 (Gambar 6). Perpaduan dari kedua nilai tersebut menunjukkan bahwa strategi pemasaran terletak pada kluster I, yaitu sel tumbuh dan kembangkan. Alternatif strategi yang dapat diterapkan berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk (David, 2004). Hasil matriks IE selanjutnya digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT.
Total Skor IFE Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0 2,0
Total Skor EFE
Tinggi
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1,0
3,0 Rataan 2,0 Rendah 1,0
Gambar 6. Matriks IE PT. PH
3. Analisis Matriks SWOT Penyusunan strategi pada matriks SWOT disesuaikan dengan hasil yang diperoleh dari matriks IE, yaitu strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Hasil analisis SWOT untuk PT. PH terdapat pada Tabel 9.
43
Tabel 9. Matriks SWOT PT. PH Kekuatan (S) Faktor Internal 1. Tenaga kerja handal 2. Menghasilkan produk bermutu 3. Mesin produksi bermutu 4. Pengalaman produksi Faktor Eksternal 5. Harga produk terjangkau Peluang (O) Strategi S-O 1. Pelanggan loyal 1. Inovasi dan variasi 2. Citra produk baik produk dengan 3. Hubungan baik dengan memanfaatkan kemajuan pemasok bahan baku teknologi (S1, S2, S3, 4. Kemajuan teknologi S4, O4). 2. Mengembangkan jalur distribusi sendiri (S2, S5, O2).
Ancaman (T) 1. Keberadaan perusahaan sejenis 2. Kenaikan biaya produksi 3. Kondisi ekonomi yang labil 4. Kebijakan pemerintah
Strategi S-T 1. Menjaga mutu dan memunculkan ciri khas produk untuk mengantisipasi persaingan usaha (S1, S2, S3, S4, S5, T1, T3). 2. Membuat produk yang unik atau khas (S1, S2, S3, S4, T1, T2)
Kelemahan (W) 1. Produksi berdasarkan pesanan 2. Pangsa pasar 3. Kurangnya efisiensi proses produksi 4. Kegiatan promosi Strategi W-O 1. Memperluas pangsa pasar di kota-kota besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi (W2, W4, O2, O3, O4). 2. Membuka cabang pabrik di kota lain di Indonesia dengan pertimbangan kemudahan bahan baku untuk meningkatkan pangsa pasar dan menekan biaya produksi (W1, W2, W3, W4, O2, O4) Strategi W-T 1. Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik pelanggan dan mempertahankan loyalitas pelanggan (W6, T3, T5). 2. Mengembangkan kemitraan dengan perusahaan yang lebih besar (W1, W2, W3, W4, T2, T3).
Strategi S-O (Strategi kekuatan-peluang) a. Inovasi dan variasi produk dengan memanfaatkan kemajuan teknologi (S1, S2, S3, S4, O4) Kekuatan dalam hal tenaga ahli yang handal, mesin produksi bermutu dan pengalaman dalam berproduksi produk metal bermutu dengan didukung
oleh
kemajuan
teknologi
dapat
dimanfaatkan
oleh
perusahaan untuk melakukan inovasi dan variasi produk dalam rangka mengembangkan usaha, seperti yang telah dilakukan dengan memproduksi panel dan rumah pre-fab. b. Mengembangkan jalur distribusi sendiri (S2, S5, O2) Pengembangan jalur distribusi secara mandiri dapat dilakukan oleh PT. PH, berupa pembukaan kantor cabang di beberapa kota besar di
44
Indonesia untuk membuka pasar baru. Hal ini dilakukan berdasarkan harga, citra dan mutu produk yang baik.
Strategi W-O (Strategi kelemahan-peluang) a. Memperluas pangsa pasar di kota-kota besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi (W2, W4, O2, O3, O4) Citra produk yang baik dan harga yang terjangkau (misal, produk telah mendapatkan ISO) dapat dijadikan sarana promosi untuk memasarkan produk pada kawasan yang lebih luas di Indonesia dengan memanfaatkan media promosi, seperti internet, televisi, media cetak dan keikutsertaan dalam pameran. b. Membuka cabang pabrik di kota lain di Indonesia dengan pertimbangan kemudahan bahan baku untuk meningkatkan pangsa pasar dan menekan biaya produksi (W1, W2, W3, W4, O4) Adanya kekuatan perusahaan dari citra produk yang baik dan hubungan baik dengan pemasok yang didukung oleh kemajuan teknologi, maka strategi pengembangan cabang usaha baru di wilayah lain (misal, dekat dengan industri yang lebih besar dalam bidang pengadaan bahan baku) merupakan peluang yang menjanjikan bagi kemajuan usaha guna menekan biaya produksi, biaya transportasi dan meningkatkan pangsa pasar.
Strategi S-T (Strategi kekuatan-ancaman) a. Menjaga
mutu
dan
memunculkan
ciri
khas
produk
untuk
mengantisipasi persaingan usaha (S1, S2, S3, S4, S5, T1, T3) Ketatnya persaingan usaha, baik dari produk lokal maupun serbuan produk impor dalam merebut konsumen dan kondisi perekonomian yang labil dapat dikurangi dampaknya dengan tetap mempertahankan mutu dan memunculkan ciri khas produk (misal, khusus untuk produk rumah pre-fab baja, PT. PH menghasilkan produk yang sesuai dengan standar peraturan yang berlaku di Indonesia).
45
b. Membuat produk yang unik atau khas ((S1, S2, S3, S4, T1, T2) Dengan pengalaman produksi yang cukup lama, serta memiliki tenaga kerja
yang
handal
dan
didukung
oleh
peralatan
modern,
memungkinkan PT. PH membuat suatu inovasi dengan menghasilkan produk bermutu yang unik/khas, berbeda dengan produk pesaingnya. Menjaga dan meningkatkan mutu produk sesuai spesifikasi yang diminta, serta variasi produk yang khas, dapat membawa citra positif dan meningkatkan brand image perusahaan Strategi W-T (Strategi kelemahan-ancaman) a. Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik pelanggan dan mempertahankan loyalitas pelanggan (W6, T3, T5) Pemberian
garansi
produk
(misal,
memberikan
ganti
rugi/
pengembalian pembayaran apabila produk tidak sesuai dengan pesanan dan jaminan perbaikan terhadap produk yang rusak selama pengiriman) dapat dipertimbangkan perusahaan untuk membidik konsumen yang semakin selektif dalam mengalokasikan dananya. b. Mengembangkan kemitraan dengan perusahaan yang lebih besar (W1, W2, W3, W4, T2, T3) Keterbatasan kapasitas produksi, tingginya biaya produksi dan kondisi ekonomi saat ini yang labil diharapkan dapat diatasi dengan mengembangkan
kemitraan
dengan
perusahaan
besar
(misal,
kerjasama dengan Krakatau Steel tentang pengadaan bahan baku untuk menjamin ketersediaan dan kelangsungan produksi dan menekan biaya operasional). 4. Penentuan Strategi Prioritas Untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif serta menentukan strategi prioritas digunakan matriks QSP. Alternatif strategi tersebut didapatkan berdasarkan dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal, serta hasil pencocokan dari analisis matriks IE dan SWOT. Alternatif-alternatif strategi yang dapat diterapkan adalah sebagai berikut : a. Inovasi dan variasi produk dengan memanfaatkan kemajuan teknologi.
46
b. Mengembangkan jalur distribusi sendiri. c. Menjaga
mutu
dan
memunculkan
ciri
khas
produk
untuk
mengantisipasi persaingan usaha. d. Membuat produk unik atau khas. e. Memperluas pangsa pasar di kota-kota besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi. f. Membuka cabang pabrik di kota lain di Indonesia dengan pertimbangan kemudahan bahan baku untuk meningkatkan pangsa pasar dan menekan biaya produksi. g. Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik pelanggan dan mempertahankan loyalitas pelanggan. h. Mengembangkan kemitraan dengan perusahaan yang lebih besar. Berdasarkan perhitungan matriks QSP (Lampiran 4) diperoleh strategi yang paling menarik untuk diterapkan adalah menjaga mutu dan memunculkan ciri khas produk untuk mengantisipasi persaingan usaha dengan total nilai daya tarik terbesar 6,623. Urutan strategi prioritas dari hasil perhitungan matriks QSP di PT. PH dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Urutan prioritas strategi dari matriks QSP pada PT. Panca Harapan Alternatif strategi Menjaga mutu dan memunculkan ciri khas produk untuk mengantisipasi persaingan usaha Membuat produk yang unik atau khas Inovasi dan variasi produk dengan memanfaatkan kemajuan teknologi Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik pelanggan dan mempertahankan loyalitas pelanggan Memperluas pangsa pasar di kota-kota besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi Membuka cabang pabrik di kota lain di Indonesia dengan pertimbangan kemudahan bahan baku untuk meningkatkan pangsa pasar dan menekan biaya produksi Mengembangkan jalur distribusi sendiri Mengembangkan kemitraan dengan perusahaan yang lebih besar
Total nilai daya tarik * 6,623
Urutan prioritas 1
6,195 6,131
2 3
5,905
4
5,904
5
5,725
6
5,307 4,820
7 8
*) Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik Total nilai daya tarik : hasil perkalian antara nilai daya tarik dengan bobot (pada matriks IFE/EFE)
47
D. Analisa Kelayakan Keuangan Analisis kelayakan dari aspek keuangan dapat memberikan pemahaman tentang laporan keuangan dan berbagai kriteria penilaian kelayakan investasi. Data yang digunakan dalam analisa kelayakan adalah data pendapatan bersih, yang diperoleh dengan cara mengurangkan arus kas masuk dengan arus kas keluar. Kriteria kelayakan yang digunakan untuk menilai kelayakan keuangan dalam kajian ini adalah PBP, NPV, B/C ratio, BEP dan IRR. Perhitungan analisis dilakukan dalam kurun waktu 5 tahun, dimulai pada tahun 2004 2008. Setelah diperoleh pendapatan bersih kemudian dilakukan pendiskontoan terhadap pendapatan bersih tersebut sebagai pendekatan adanya nilai uang terhadap waktu. Tingkat diskonto yang digunakan adalah 14% yang merupakan rataan suku bunga deposito bank umum pada saat kajian. Hasil perhitungan dari analisis kelayakan keuangan dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Hasil analisis keuangan PT. PH Uraian
PBP (tahun)
NPV (Rp. Juta)
BEP (Rp. Juta)
B/C Ratio
IRR (%)
Nilai
2,81
3.997,64
20.332,58
1,84
34,27
Berdasarkan Tabel 11 tersebut, PT. PH dalam berproduksi mempunyai nilai PBP 2,81 tahun, artinya perusahaan tersebut mampu mengembalikan investasinya dari modal awal selama dua tahun delapan bulan dan satu minggu. Nilai BEP yang diperoleh dalam rupiah, karena produk yang dihasilkan oleh PT. PH adalah produk yang mempunyai satuan unit dan nilainya tidak sama, sehingga untuk mempermudah, maka satuan yang digunakan adalah rupiah. Nilai BEP yang diperoleh adalah Rp. 20.332,58 juta, artinya jika usaha produk metal ini dapat menghasilkan penjualan rataan Rp. 20.332,58, maka usaha ini mencapai titik impas. Nilai NPV yang dihasilkan Rp. 3.997,64 juta, artinya perusahaan selama menjalankan usahanya mendapatkan keuntungan Rp. 3.997,64 juta setelah dikurangi modal awal. Hasil perhitungan B/C ratio diperoleh nilai 1,84, artinya biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan 1 satuan menghasilkan tingkat pendapatan 1,84 satuan, sehingga secara sosial dapat diterima, karena dapat
48
menciptakan efek ganda terhadap masyarakat (penciptaan lapangan kerja dan penyerapan tenaga kerja), serta secara ekonomi dapat memberikan manfaat kepada pemilik (pendapatan) dan pemerintah pusat/daerah (pajak dan devisa). Untuk penilaian IRR, menghasilkan nilai 34,27%, nilai tersebut lebih tinggi jika dibandingkan dengan suku bunga deposito bank umum pada saat kajian (14%), sehingga usaha produk metal ini layak untuk dilaksanakan. Analisis sensitivitas yang dilakukan dibatasi dengan hanya melihat sejauhmana proyek masih dinilai layak, jika terjadi perubahan dalam biaya investasi maupun benefit. Dari
hasil perhitungan sensitivitas diperoleh
nilai error benefits -5% dan error cost 5%, yang berarti bahwa jika terjadi penurunan dalam keuntungan hingga 5% ataupun terjadi peningkatan biaya investasi hingga 5%, maka investasi dinilai masih layak untuk dilaksanakan. Jika sudah melewati ambang batas tersebut, maka investasi tidak lagi layak untuk dilaksanakan. E. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil analisis SWOT yang telah dilakukan, maka dapat ditetapkan beberapa alternatif strategi seperti yang terlihat dalam matriks SWOT. Dari beberapa alternatif strategi yang sudah diformulasikan, dengan matriks QSP didapatkan prioritas strategi yang dapat diimplementasikan oleh PT. PH. Strategi tersebut dapat dicapai dengan cara penetrasi pasar, pengembangan produk (mengembangkan produk baru bermutu dan unik) dan perluasan pasar (membuka pasar baru), dengan tetap mengandalkan kekuatan dan peluang yang ada, serta mengatasi semua kelemahan dan mengantisipasi adanya ancaman yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Implikasi manajerial yang dapat dilakukan PT. PH berkaitan dengan strategi penetrasi pasar adalah mengarahkan sumber daya yang dimiliki (tenaga kerja yang handal dan mesin produksi yang modern) untuk mencapai pertumbuhan hanya pada satu produk di satu pasar dan dengan satu teknologi tertentu. Tindakan yang dapat dilakukan, antara lain memikat pelanggan dari perusahaan pesaing, dengan cara memberikan potongan harga/discount, serta meningkatkan kegiatan promosi.
49
Implikasi
manajerial
yang
dapat
dilakukan
berkaitan
dengan
pengembangan produk adalah melakukan perubahan terhadap produk lama atau menciptakan produk baru unik/khas, berbeda dengan produk pesaing, dengan tujuan memperpanjang product life cycle yang sudah ada. Strategi pengembangan produk dapat dilakukan dengan diversifikasi produk atau mengembangkan produk baru yang berkaitan dengan lini produk yang sudah ada, namun tetap memperhatikan mutu produk dan secara bertahap terus ditingkatkan. Implikasi manajerial yang berkaitan dengan pengembangan pasar yang dimaksud adalah penguasaan pasar di kota-kota besar di Indonesia dan meningkatkan informasi pasar, serta menambah saluran distribusi. Tindakan yang dapat dilakukan, antara lain membuka pasar baru dan menarik segmen pasar lain dengan mengembangkan produk yang unit dan khas untuk memikat segmen lain.
50
KESIMPULAN DAN SARAN
A.
KESIMPULAN 1. Hasil identifikasi dan evaluasi terhadap faktor lingkungan internal, PT. PH memiliki beberapa kekuatan, seperti tenaga kerja handal, menghasilkan produk bermutu, mesin produksi bermutu, pengalaman produksi dan harga produk terjangkau. Sementara kelemahannya adalah produksi berdasarkan pesanan, pangsa pasar, kurangnya efisiensi proses produksi dan kegiatan promosi yang dirasa masih kurang. Dari faktor eksternal terdapat beberapa peluang dapat dimanfaatkan, yaitu pelanggan loyal, citra produk baik, hubungan baik dengan pemasok bahan baku dan kemajuan teknologi; ancaman, yaitu keberadaan perusahaan sejenis, kenaikan biaya produksi, kondisi ekonomi yang labil dan kebijakan pemerintah. 2. Urutan alternatif strategi yang dapat diterapkan PT. PH berdasarkan matriks QSP adalah: (a) menjaga mutu dan memunculkan ciri khas produk untuk mengantisipasi persaingan usaha; (b) inovasi dan variasi produk dengan memanfaatkan kemajuan teknologi; (c) memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik pelanggan dan mempertahankan loyalitas pelanggan; (d) membuka cabang pabrik di kota lain di Indonesia dengan pertimbangan kemudahan bahan baku untuk meningkatkan pangsa pasar dan menekan biaya produksi; (e) memperluas pangsa pasar di kota-kota besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi; (f) mengembangkan jalur distribusi sendiri; dan (g) mengembangkan kemitraan dengan perusahaan lebih besar. 3. Hasil analisis kelayakan dari aspek keuangan perusahaan menunjukkan PBP (2,81 tahun), NPV (Rp. 3.977,34 juta), B/C ratio (1,84), BEP (Rp. 20.332,58 juta) dan IRR (34,27%), sehingga perusahaan layak dijalankan. Hasil perhitungan sensitivitas diperoleh nilai error benefits -5% dan error cost 5%, penurunan dalam keuntungan hingga 5% ataupun terjadi peningkatan biaya investasi hingga 5%, maka investasi
51
dinilai masih layak untuk dilaksanakan, atau diluar ambang batas tersebut, investasi tidak lagi layak untuk dilaksanakan.
B.
SARAN 1. PT. PH dapat menerapkan alternatif strategi yang telah diperoleh berdasarkan
urutan
prioritas,
khususnya
menjaga
mutu
dan
memunculkan ciri khas produk untuk mengantisipasi persaingan usaha. 2. PT. PH dapat menyusun program kerja untuk melaksanakan strategi yang telah diprioritaskan. 3. PT. PH melakukan komunikasi dua arah kepada seluruh karyawan mengenai strategi yang akan diterapkan, sehingga tahu dan mengerti ke mana perusahaan akan melaju.
52
DAFTAR PUSTAKA Baroes, H. 2009. Teori Ekonomi. http://hendra-baroes.blogspot.com/2009/01/ teori-ekonomi.html [20 Januari 2009]. Boyd, H. W., O. C. Walker dan Jean-Claude Larréché. 2000. Manajemen Pemasaran : Suatu Pendekatan Strategik dengan Orientasi Global (Terjemahan). Penerbit Erlangga, Jakarta. Buttle, F. 2004. Manajemen Hubungan Pelanggan : Concept and Tools (Terjemahan). Bayumedia Publishing, Malang. David, F.R. 2006. Manajemen Strategi (Terjemahan). PT. Prenhallindo, Jakarta. _________. 2004. Manajemen Strategi: konsep-konsep (Terjemahan). PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. Evans, J and B. Berman. 1995. Principle or Marketing. Prentice Hall, New Jersey. Jauch, L.R dan W.F. Glueck. 1999. Manajemen Strategik dan Kebijakan Perusahaan (Terjemahan). Erlangga, Jakarta. Kinnear, T.C. and J.R. Taylor. 1991. Marketing Research an Applied Approach. Fourth Edition. Mc Graw Hill, New York. Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran (Terjemahan). PT. Prenhallindo, Jakarta. _______ dan G. Amstrong. 2001. Prinsip-Prinsip Pemasaran (Terjemahan). Erlangga. Jakarta. _______ dan A.B. Susanto. 1999. Manajemen Pemasaran di Indonesia : Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian. Salemba Empat, Jakarta. Latifah, E., A. Suryani dan H. Hardjomidjojo. 2009. Analisis Kelayakan Pembiayaan Pengembangan Usaha Mebel Kayu pada Bank Syariah (Studi Kasus : PT. ”X” di Bekasi). Jurnal MPI Vol. 4 No. 1[57-74]. Lovelock, C. 2002. Services Marketing and Management. Prentice Hall, New Jersey. McLeod, R., Jr dan George Schell. 2001. Sistem Informasi Manajemen (Terjemahan). PT. Intermasa, Jakarta. Mulyadi. 1990. Akuntansi Biaya. Penerbit BPFE, Yogyakarta. Pearce, J.A. dan R.B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi dan Pengendalian (Terjemahan, Jilid I). Bina Rupa Aksara, Jakarta. PT. Panca Harapan. 2008. Company Profile. Jakarta. Purnama, C.M.L. 2002. Strategic Management Plan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Purnomo, S.H. dan Zulkieflimansyah. 1999. Manajemen Strategi Sebuah Konsep Pengantar. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.
53
Rachmawati, I. K. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Andi, Yogyakarta. Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Saladin, D. 2004. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan, Pelaksanaan dan Pengendalian. Linda Karya, Bandung. Sugiono. 2002. Statistika untuk Penelitian. CV. ALFABETA, Bandung. Sumarwan, U. 2004. Perilaku Konsumen, Teori dan Penerapannya Dalam Pemasaran. Bogor. Ghalia Indonesia, Bogor. Sundjaja, R.S. dan B. Inge. 2003. Manajemen Keuangan Dua. Literata Lintas Media, Jakarta. Umar, H. 1997. Studi Kelayakan Bisnis, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Zubir, Z. 2006. Studi Kelayakan Usaha. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.
LAMPIRAN
55
Lampiran 1. Kuesioner untuk penilaian kelayakan pengembangan usaha BAGI PEMILIK PERUSAHAAN Analisis Strategi Pemasaran dan Prospek Pengembangan Produk Metal PT. Panca Harapan, Jakarta Tujuan : Mendapatkan penilaian responden mengenai prospek pengembangan usaha melalui pendekatan rasio finansial (PBP, B/C Ratio, BEP, NPV dan IRR) Petunjuk : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung dan tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam mengisi kuesioner, responden diharapkan melakukannya secara sekaligus (tidak menunda/sebagian) untuk menghindari inkonsistensi jawaban Kegunaan : Data yang diperoleh akan digunakan sebagai bahan dalam melakukan analisa kelayakan usaha perusahaan, serta untuk mengetahui aspek teknis produksi dan manajemen operasi. Demikian yang dapat disampaikan. Atas perhatian, kesediaan dan kerjasamanya dalam mengisi kuesioner ini, diucapkan terima kasih.
Hormat kami,
Sanita Murti F352060075
56
Lanjutan Lampiran 1. A. Profil Usaha 1. Nama Responden
: ...................................................................
2. Alamat
: ...................................................................
3. Pendidikan
: ...................................................................
4. Usia
: ...................................................................
5. Jabatan
: ...................................................................
6. Modal awal
: ...................................................................
7. Nilai aset
: ...................................................................
8. Jenis modal
: ( ) modal sendiri ( ) pinjaman bank, bunga : .........../tahun ( ) pinjaman koperasi ( ) lainya, sebutkan ..................
9. Kapasitas produksi
: ...................................................................
10. Omzet penjualan
: ...................................................................
11. Jumlah karyawan
: ...................................................................
a. Tetap
: ...................................................................
b. Tidak tetap
: ...................................................................
B. Hal yang Dikaji 1. Kebutuhan bahan baku yang diperlukan : Jenis Bahan baku
Asal pasokan
Pasokan Σ sekali pesan
Berapa kali sebulan
Sistem pembayaran
2. Jenis produk yang dihasilkan : Jenis produk
Volume produksi per bulan
Harga pokok penjualan
57
Lanjutan Lampiran 1. 3. Siapakah konsumen anda : Cara pengiriman
Jenis konsumen
Ambil sendiri
Dikirim
Sistem pembayaran Tunai
kredit
Pengguna akhir Pedagang eceran Pedagang besar 4. Berapa rataan volume penjualan setiap jenis produk yang dihasilkan ? a. ................................. / hari, ................................. / bulan b. ................................. / hari, ................................. / bulan c. ................................. / hari, ................................. / bulan d. ................................. / hari, ................................. / bulan 5. Biaya operasional usaha : a. bahan baku
:
Rp. ..................................... per bulan
b. tenaga kerja
:
Rp. ..................................... per bulan
c. pemasaran
:
Rp. ..................................... per bulan
d. lain-lain
:
Rp. ..................................... per bulan
7. Harga beli dan penyusutan peralatan usaha : Alat
Harga satuan (Rp.)
Jumah dipakai (unit)
Umur ekonomis (tahun)
Penyusutan per tahun
8. Berapa pajak usaha yang harus dibayar ? ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 9. Komentar umum ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................
58
Lampiran 2. Kuesioner kajian untuk penilaian bobot dan rating faktor strategi internal dan eksternal PT. PH
BAGI MANAJEMEN PERUSAHAAN Analisis Strategi Pemasaran dan Prospek Pengembangan Produk Metal PT. Panca Harapan, Jakarta
Tujuan : Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor strategi internal dan eksternal perusahaan dengan pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategik tersebut untuk mempengaruhi atau menentukan keberhasilan analisa perumusan strategi pemasaran Petunjuk umum : 2. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung dan tertulis oleh responden 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 4. Dalam mengisi kuesioner, responden diharapkan melakukannya secara sekaligus (tidak menunda/sebagian) untuk menghindari inkonsistensi jawaban Petunjuk khusus : 1. Pembobotan dengan metode Paired comparison yaitu penilaian bobot (weight) dengan membandingkan setiap faktor strategi internal dan eksternal organisasi, dimana setiap bobot peubah digunakan skala 1, 2 dan 3, dengan keterangan berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap setiap faktor strategi internal dan eksternal perusahaan.
59
Lanjutan Lampiran 2. I. Pertanyaan untuk Mendapatkan Bobot Faktor Strategi Internal
A. B. C. D. E. F. G. H. I.
Faktor Internal Tenaga kerja handal Menghasilkan produk bermutu Mesin produksi bermutu Pengalaman produksi Harga produk terjangkau Produksi berdasarkan pesanan Pangsa pasar Kurangnya efisiensi proses produksi Kegiatan promosi
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Bobot
Contoh Pengisian : -
“Tenaga kerja yang handal” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Menghasilkan produk bermutu” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 3 “Tenaga kerja yang handal” (A) pada baris/horizontal sama penting dengan “Menghasilkan produk bermutu” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 2 “Tenaga kerja yang handal” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Menghasilkan produk bermutu” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 1
59
60
Lanjutan Lampiran 2. II. Pertanyaan untuk Mendapatkan Bobot Faktor Strategi Eksternal
A. B. C. D. E. F. G. H.
Faktor Eksternal Pelanggan loyal Citra produk baik Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Kemajuan teknologi Keberadaan perusahaan sejenis Kenaikan biaya produksi Kondisi ekonomi yang labil Kebijakan pemerintah
A
B
C
D
E
F
G
H
Total
Bobot
Contoh Pengisian : -
“Pelanggan yang loyal” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Citra produk yang baik” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 3 “Pelanggan yang loyal” (A) pada baris/horizontal sama penting dengan “Citra produk yang baik” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 2 “Pelanggan yang loyal” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Citra produk yang baik” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 1
60
61
Lanjutan Lampiran 2. III. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor-faktor strategi internal Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukkan tingkat faktor strategi sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan utama Nilai 3, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil Nilai 2, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil Nilai 1, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan utama 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda silang (X) Faktor Internal Kekuatan • Tenaga kerja handal • Menghasilkan produk bermutu • Mesin produksi bermutu • Pengalaman produksi • Harga produk terjangkau Kelemahan • Produksi berdasarkan pesanan • Pangsa pasar • Kurangnya efisiensi proses produksi • Kegiatan promosi
4
3
2
1
62
Lanjutan Lampiran 2. IV. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor-faktor strategi eksternal A. Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan organisasi dalam meraih peluang. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika organisasi mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 3, jika organisasi mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 2, jika organisasi mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 1, jika organisasi mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang tersebut 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list (√) Faktor Eksternal
4
3
2
1
Peluang • Pelanggan loyal • Citra produk baik • Hubungan baik dengan pemasok bahan baku • Kemajuan teknologi B. Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan organisasi dalam meraih peluang. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap organisasi Nilai 3, jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap organisasi Nilai 2, jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap organisasi Nilai 1, jika faktor ancaman memberikan tidak memberikan pengaruh terhadap organisasi 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list (√) Faktor Eksternal Ancaman • Keberadaan perusahaan sejenis • Kenaikan biaya produksi • Kondisi ekonomi yang labil • Kebijakan pemerintah
4
3
2
1
63
Lampiran 3. Kuesioner penelitian penilaian QSPM PT. PH
Peneliti : Sanita Murti
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
64
Lanjutan Lampiran 3.
ALTERNATIF STRATEGI YANG DIHASILKAN DARI ANALISA SWOT: 1. Inovasi dan variasi produk dengan memanfaatkan kemajuan teknologi (Strategi S-O). 2. Mengembangkan jalur distribusi sendiri (Strategi S-O). 3. Menjaga mutu dan memunculkan ciri khas produk untuk mengantisipasi persaingan usaha (Strategi S-T). 4. Membuat produk unik atau khas (Strategi S-T) 5. Memperluas pangsa pasar di kota-kota besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi (Strategi W-O). 6. Membuka cabang pabrik di kota lain di Indonesia dengan pertimbangan kemudahan bahan baku untuk meningkatkan pangsa pasar dan menekan biaya produksi (Strategi W-O). 7. Memberikan
garansi/jaminan
produk
untuk
menarik
pelanggan
dan
mempertahankan loyalitas pelanggan (Strategi W-T). 8. Mengembangkan kemitraan dengan perusahaan lebih besar (Strategi W-T). PETUNJUK PENGISIAN : 1. Skor/nilai diberikan pada kolom AS (Attractive Score) untuk setiap alternatif strategi. Skala nilai AS atau daya tarik dari faktor internal (kekuatan kelemahan) dan eksternal (peluang ancaman) untuk setiap alternatif strategi berkisar antara 1 sampai 4, dimana: 1 = faktor tersebut tidak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 2 = faktor tersebut agak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 3 = faktor tersebut cukup mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 4 = faktor tersebut sangat mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 2. Bila faktor yang bersangkutan sangat tidak berpengaruh/berkaitan dengan alternatif strategi yang dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS (-).
65
Lanjutan Lampiran 3. TABEL DAYA TARIK STRATEGIS
Faktor penentu
Bobot
1 AS
Kekuatan A. Tenaga kerja handal B. Menghasilkan produk bermutu C. Mesin produksi bermutu D. Pengalaman produksi E. Harga produk terjangkau Kelemahan F. Produksi berdasarkan pesanan G. Pangsa pasar H. Kurangnya efisiensi proses produksi I. Kegiatan promosi Peluang A. Pelanggan loyal B. Citra produk baik C. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku D. Kemajuan teknologi Ancaman E. Keberadaan perusahaan sejenis F. Kenaikan biaya produksi G. Kondisi ekonomi yang labil H. Kebijakan pemerintah Total nilai daya tarik Prioritas strategi
2 TAS
AS
3 TAS
AS
TAS
Alternatif strategi 4 5 AS TAS AS TAS
6 AS
7 TAS
AS
8 TAS
AS
TAS
0.118 0.118 0.116 0.118 0.120 0.118 0.097 0.104 0.090 0.131 0.131 0.116 0.125 0.128 0.137 0.119 0.113
65
66
Lampiran 4. Hasil penilaian QSPM PT. PH
Faktor penentu Kekuatan A. Tenaga kerja handal B. Menghasilkan produk bermutu C. Mesin produksi bermutu D. Pengalaman produksi E. Harga produk terjangkau Kelemahan F. Produksi berdasarkan pesanan G. Pangsa pasar H. Kurangnya efisiensi proses produksi I. Kegiatan promosi Peluang A. Pelanggan loyal B. Citra produk baik C. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku D. Kemajuan teknologi Ancaman E. Keberadaan perusahaan sejenis F. Kenaikan biaya produksi G. Kondisi ekonomi yang labil H Kebijakan pemerintah Total nilai daya tarik Prioritas strategi
Bobot
1
2
3
Alternatif strategi 4 5 AS TAS AS TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
0.118 0.118 0.116 0.118 0.120
4,000 3,333 3,667 3,000 2,333
0,472 0,393 0,425 0,354 0,280
2,333 3,000 2,333 2,000 2,333
0,275 0,354 0,271 0,236 0,280
3,333 3,667 4,000 3,667 2,667
0,393 0,433 0,464 0,433 0,320
3,000 3,333 3,667 3,333 3,000
0,354 0,393 0,425 0,393 0,360
2,333 3,000 2,667 2,333 3,000
0.118 0.097
2,667 2,333
0,315 0,226
3,333 3,667
0,393 0,356
2,333 3,000
0,275 0,291
2,667
0,277
2,667
0,277
3,333
0,347
2,000 2,667 3,000
0,236 0,259 0,312
3,333
0,300
3,667
0,330
3,333
0,300
3,333
3,000 3,333
0,393 0,437
3,333 3,000
0,437 0,393
3,000 3,333
0,393 0,437
2,667
0,309
2,333
0,271
3,667
0,425
3,667
0,458
2,333
0,292
3,000
2,333 3,333 3,333 3,000
0,299 0,457 0,397 0,339 6,131
2,667 2,333 2,333 2,333
0,341 0,320 0,278 0,264 5,367
3,667 3,333 3,333 3,667
0.104 0.090 0.131 0.131 0.116 0.125 0.128 0.137 0.119 0.113
3
7
6
7
8
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
0,275 0,354 0,309 0,275 0,360
2,667 2,667 3,333 3,000 3,000
0,315 0,315 0,387 0,354 0,360
2,333 3,000 3,000 3,333 2,667
0,275 0,354 0,348 0,393 0,320
2,000 2,333 2,333 2,000 2,333
0,236 0,275 0,271 0,236 0,280
3,667 3,667
0,433 0,356
2,333 2,667
0,275 0,259
2,667 3,333
0,315 0,323
3,000 2,667
0,354 0,259
2,667
0,277
3,000
0,312
3,000
0,312
2,667
0,277
0,300
4,000
0,360
3,000
0,270
3,333
0,300
3,333
0,300
2,667 3,333 3,333
0,349 0,437 0,387
3,333 3,333
0,437 0,437
3,000 3,000
0,393 0,393
3,667 4,000
0,480 0,524
2,333 2,667
0,306 0,349
2,333
0,271
3,000
0,348
2,667
0,309
2,333
0,271
0,375
2,667
0,333
2,667
0,333
2,667
0,333
2,667
0,333
2,000
0,250
0,469 0,457 0,397 0,414 6,623
3,333 3,333 3,333 3,333
0,427 0,457 0,397 0,377 6,195
2,667 2,667 2,333 2,333
0,341 0,365 0,278 0,264 5,725
3,667 3,667 2,667 2,667
0,469 0,502 0,317 0,301 5,904
3,000 3,000 2,333 2,333
0,384 0,411 0,278 0,264 5,924
2,667 2,000 2,333 2,333
0,341 0,274 0,278 0,264 4,820
1
2
6
5
4
8
66
