38
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Amani Mastra yang kantornya terletak di Kompleks Perumahan Cikunir, Jatibening, Jakarta dan memiliki perkebunan sayuran organik di wilayah Cisarua, Puncak. Pemilihan lokasi dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT. Amani Mastra merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang agribisnis sebagai produsen dan pemasar sayuran organik yang memiliki skala usaha cukup besar. Penelitian ini merupakan studi kasus, dimana hasil analisis yang diperoleh belum tentu berlaku bagi perusahaan agribisnis yang lainnya.
4.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan atau observasi dan wawancara dengan berbagai pihak yang berkepentingan. Untuk data dan analisis data pada matriks IFE, matriks EFE, dan matriks SWOT didapatkan dari tiga orang responden, yaitu Direktur Operasional, General Supervisor dan Divisi Marketing yang memiliki kemampuan dan kapasitas dalam menyusun strategi perusahaan. Sedangkan untuk matriks QSPM, proses pemilihan prioritas strategi dilakukan oleh Shareholder dan Direktur Operasional yang memiliki otoritas dan kemampuan dalam memilih strategi. Pemilihan responden berdasarkan relevansi dan kapasitasnya dalam strategi pemasaran perusahaan.
39
Data sekunder diperoleh dari informasi yang berasal dari dokumentasi pustaka perusahaan dan instansi-instansi yang terkait dengan industri, seperti laporan tahunan perusahaan, hasil riset, dan tulisan yang berkaitan dengan topik penelitian. Dengan data penunjang yang dikumpulkan dari Departemen Pertanian, Biro Pusat Statistik (BPS), dan perpustakaan disertai literatur-literatur yang relevan.
4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan internal dan eksternal, serta analisis SWOT. Analisis kuantitatif menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluatian) dan EFE (External Factor Evaluation), sedangkan dalam tahap pemaduan digunakan alat analisis matriks I-E (Internal-External). Matriks SWOT (Strength Weakness Opportunity Threats) digunakan untuk menghasilkan strategi-strategi yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan prioritas dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan, maka digunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
4.3.1. Matriks EFE dan IFE Data yang diperoleh dari kondisi internal dan eksternal perusahaan diklarisifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan kemudian
40
dievaluasi dan dilakukan pembobot untuk mengetahui nilai setiap variable yang telah didaftar dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut pada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan metode “paired Comparison” (Kinnear dan Taylor dalam Beruntung 2005). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Kriteria skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah sebagai berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal, 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal, 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal. Indikator horizontal adalah variabel-variabel atau faktor-faktor internal dan eksternal pada lajur horizontal. Sedangkan, indikator vertikal adalah faktorfaktor internal dan eksternal pada lajur vertikal. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
ai =
Xi ⎯⎯⎯⎯ n
∑ Xi i=1
Keterangan : ai = Bobot variabel ke-i
i = 1, 2, 3, …, n.
Xi = Nilai variabel ke-i
n = Jumlah variable
Penentuan peringkat terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan dilakukan oleh manajemen atau pakar dari perusahaan. Kemudian diukur pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan dengan
41
menggunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor-faktor strategis tersebut.
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Perusahaan Faktor-Faktor Strategis
A
B
C
...
Total
A B C ... Total
Pada matriks EFE, digunakan skala nilai peringkat (rating) untuk peluang dan ancaman, yaitu : 1 = Peluang kecil
1 = Ancaman sangat besar
2 = Peluang sedang
2 = Ancaman besar
3 = Peluang tinggi
3 = Ancaman sedang
4 = Peluang sangat tinggi
4 = Ancaman sedikit
Tabel 5. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang 1. 2. dst Ancaman 1. 2. dst Total
Sumber : David (2004)
Bobot
Rating
Skor (bobot x rating)
42
Kemudian ditentukan rating Matriks IFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan, yaitu: 1 = Kekuatan yang kecil
1 = Kelemahan yang sangat berarti
2 = Kekuatan yang sedang
2 = Kelemahan yang cukup berarti
3 = Kekuatan yang besar
3 = Kelemahan yang kurang berarti
4 = Kekuatan yang sangat besar
4 = Kelemahan yang tidak berarti
Tabel 6. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan 1. 2. … dst
Bobot
Rating
Skor (bobot x rating)
Kelemahan 1. 2. dst Total
Sumber : David (2004)
Lima langkah yang harus dilakukan untuk mendapatkan kedua matriks tersebut adalah : 1. Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan pada kolom pertama. 2. Memberikan bobot dengan selang 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting) pada kolom kedua. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom ketiga. Untuk matriks EFE, rating mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon ancaman yang bersangkutan. Rating 1 sampai 4 ditentukan dengan membandingkan
43
fakta dengan kinerja ideal yang diharapkan, namun upaya ini merupakan penilaian subjektif. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot. 5. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot. Total skor terbobot antara 1 sampai 4. Nilai 1 pada matriks EFE menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang untuk menghindari ancaman-ancaman. Nilai 4 pada matriks EFE menunjukkan bahwa perusahaan dengan sangat baik memanfaatkan peluang-peluang untuk menghadapi ancaman-ancaman. Nilai 2.5 menggambarkan bahwa perusahaan merespon situasi eksternal secara rata-rata untuk matriks EFE. Nilai 1 pada matriks IFE menunjukkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk, sedangkan nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik. Nilai 2.5 pada matriks IFE menunjukkan bahwa situasi internal perusahaan pada tingkat rata-rata. Setelah mengetahui faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan, maka selanjutnya data tersebut dimasukkan ke dalam matriks I-E.
4.3.2. Matriks I-E Matriks I-E digunakan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail dengan menggunakan kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi sebagai parameter. Matriks I-E didasarka pada dua dimensi kunci : total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total niali EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks I-E, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah;
44
nilai dari 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang; dan nilai 3.0 sampai 4.0 kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1.0 sampai 1.99 dianggap rendah; nilai 2.0 sampai 2.99 sedang; dan 3.0 sampai 4.0 tinggi.
TOTAL SKOR IFE KUAT 4.0
RATA-RATA 3.0
LEMAH 2.0
1.0
TINGGI I Pertumbuhan
II Pertumbuhan
III Penciutan
IV Stabilitas
V Pertumbuhan Stabilitas
VI Penciutan
VII Pertumbuhan
VIII Pertumbuhan
IX Likuidasi
3.0 TOTAL
SKOR EFE
MENENGAH 2.0 RENDAH 1.0
Gambar 3. Matriks I-E Sumber : David (2004)
4.3.3. Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memadukan atau menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi
S-O
(Strengths-Opportunities),
strategi
W-O
(Weaknesses-
Opportunities), strategi S-T (Strengths-Threats) dan strategi W-T (WeaknessesThreats). Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 7.
45
Tabel 7. Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
Tentukan faktor-faktor
Tentukan faktor-faktor
kekuatan internal
kelemahan internal
Strategi S-O
Strategi W-O
Tentukan faktor-faktor
Gunakan kekuatan
Atasi kelemahan dengan
peluang eksternal
untuk memanfaatkan
memanfaatkan peluang
Peluang (O)
peluang
Ancaman (T) Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal
Strategi S-T
Strategi W-T
Gunakan kekuatan
Meminimalkan
untuk menghindari
kelemahan dan
ancaman
menghindari ancaman
Sumber : David (2002)
Dalam menyusun matriks SWOT, ada langkah-langkah yang harus dilakukan. Untuk lebih jelasnya, berikut ini adalah delapan tahapan bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahap-tahap yang dimaksud adalah : 1. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 2. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 3. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 4. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.
46
5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal, kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-O. 6. Mencocokan
kelemahan-kelemahan
internal
dan
peluang-peluang
eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-O 7. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal, kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-T. 8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-T. Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan bisa memberikan beberapa alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan, agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal.
4.3.4. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Quantitative Strategic Planning Matrix adalah suatu teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dengan membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Strategi alternatif diperoleh dari analisis matriks I-E dan matriks SWOT.
47
Input untuk matriks QSPM berasal dari tahap masukan (input stage) dan tahap pemaduan strategi. Langkah-langkah untuk mengembangkan matriks ini antara lain, sebagai berikut (David, 2004) : 1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal, serta kekuatan dan kelemahan internal organisasi pada kolom kiri matriks QSPM, yang informasinya diambil dari matriks EFE dan IFE. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor kritis eksternal dan internal, yang datanya identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan IFE. 3. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan (organisasi) untuk diterapkan atau dilaksanakan. 4. Menetapkan daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi terhadap strategi yang lain. Alternatif pemberian nilai daya tarik terhadap faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi strategi terpilih dilakukan sebagai berikut; 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Menghitung nilai total daya tarik (Total Attractiveness Score), yang merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik. 6. Menghitung jumlah nilai TAS (Total Attractiveness Score), yang menunjukkan atau mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada atau ditawarkan. Semakin tinggi nilai TAS, maka strategi tersebut semakin menarik untuk diimplementasikan.
48
Tabel 8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Alternatif Strategi Faktor-faktor Sukses Kritis
Bobot
Strategi 1 AS
TAS
Strategi 2 AS
TAS
Strategi 3 AS
TAS
Faktor-faktor Kunci Eksternal Total bobot Faktor-faktor Kunci Internal Total bobot Jumlah Nilai TAS
Sumber: Umar (2003)
Keterangan : AS :
Nilai Daya Tarik 1 = tidak menarik
3 = cukup menarik
2 = agak menarik
4 = amat menarik.
Jika faktor sukses kritis tidak memberikan pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam sel tersebut. TAS : Total Nilai Daya Tarik TAS merupakan hasil perkalian antara bobot dengan nilai daya tarik dalam setiap baris. Jumlah Total Nilai Daya Tarik merupakan penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Nilai ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap sel strategi, semakin tinggi nilai menunjukkan strategi itu semakin menarik dan strategi tersebut lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.
