Ambitieus en doelgericht

Ambitieus en doelgericht Strategisch beleidsplan 2011-2015

Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel

Strategisch beleidsplan 2011-2015 Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel

Inhoudsopgave 1.

Inleiding

4

2.

Terugblik en vooruitzien

6

3.

Organisatie

12

4.

Uitgangspunten en visie

16

5.

Externe ontwikkelingen

20

De speerpunten van Elout Visser

24

6.

Kwalitatief hoogstaand onderwijs

26

Vijf vragen aan Siebe Hentzepeter

30

7.

Passend onderwijs

32

Vijf vragen aan Ank Ninteman

38

8.

Goede buurtscholen

40

9.

Dagarrangementen en verbreding van de scholen

44

Vijf vragen aan Ronald Blikman

48

10. Kaderstellend en faciliterend personeelsbeleid

50

58

Vijf vragen aan Michiel Jehee

11. Eigentijdse huisvesting en efficiënt beheer

60

12. Kwaliteitszorg en maatschappelijke verantwoording

64

70

72

Vijf vragen aan Elly Kamminga

13. Gezonde financiën

78

14. Strategisch partnerschap

Vijf vragen aan Peter Sargentini

80

84

De speerpunten van Gidy Marijnen

15. Overzicht doelen en gewenste resultaten

86

‘Met elkaar en met anderen streven wij ernaar elk kind optimale ontwikkelingskansen te bieden’

1

Inleiding

Voor u ligt het tweede strategisch beleidsplan van de Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel. In dit plan beschrijven wij onze visie en plannen voor de periode 2012-2015. Op basis hiervan maakt elke school een schoolplan. Dit wordt weer uitgewerkt in een concreet jaarplan. De stichting hanteert voor zowel stichting als scholen dezelfde beleidsperiode. Het strategisch beleidsplan is als volgt opgebouwd. Een algemeen hoofdstuk beschrijft de inrichting van de organisatie en geeft een terugblik op de vorige beleidsperiode. Het volgende hoofdstuk presenteert de visie en uitgangspunten van de stichting. Ook zoomen we in op externe – stedelijke en landelijke – ontwikkelingen waarmee bestuur en scholen worden geconfronteerd. De hoofdstukken 6 t/m 14 geven een terugblik en beschrijven onze ambitie en speerpunten inzake de belangrijkste onderwerpen. Dat zijn achtereenvolgens kwalitatief hoogstaand onderwijs, passend onderwijs, goede buurtscholen, verbreding van scholen, kaderstellend en faciliterend personeelsbeleid, eigentijdse huisvesting en efficiënt beheer, kwaliteitszorg en maatschappelijke verantwoording, gezonde financiën en strategisch partnerschap. Als richtdatum voor de gewenste resultaten wordt in de meeste gevallen 2015 genoemd, maar in de jaarlijkse activiteitenplannen wordt een en ander concreet gefaseerd. Sommige hoofdstukken bevatten ter illustratie een interview met iemand uit het werkveld: hoe wordt er in de praktijk gewerkt met de doelen uit het strategisch beleidsplan? Hoofdstuk 15 ten slotte bevat een handzaam overzicht van alle doelen en gewenste resultaten per onderwerp en een tijdsplanning voor de uitvoering van de verschillende onderdelen.

5

2

Terugblik en vooruitzien

Het eerste strategisch beleidsplan van de Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel bestreek de periode 2008 tot 2011. Zijn de belangrijkste doelen bereikt? Wat was minder geslaagd? De algemene directie, bestaande uit Herbert de Bruijne (links op de foto) en Peter Bovelander (rechts op de foto), blikt terug én kijkt vooruit. ‘Gezien het huidige potentieel op onze scholen streven wij naar hogere kwaliteit.’ Wat zien jullie als belangrijkste resultaat in de afgelopen beleidsperiode? “Het belangrijkste doel in de vorige beleidsperiode was: voldoende scorende scholen. Dat is gelukt, maar daarbij moeten we opmerken dat we één kleine zwakke school – De Parel – hebben gesloten. Het perspectief voor deze school was al langere tijd niet goed en dat had direct gevolgen voor de onderwijskwaliteit en de omvang. De meeste leerlingen en leerkrachten van deze school zitten inmiddels op andere scholen van onze stichting. Nu hebben al onze scholen een kwalitatief voldoende onderwijsaanbod. Bovendien is

‘Gericht met elkaar praten over

de aandacht voor onze kernopdracht – goed

kwaliteit is de grootste verdienste

basisonderwijs – hernieuwd. Alle scholen kijken

van de afgelopen beleidsperiode’

méér dan voorheen naar hun kernactiviteiten. Binnen onze organisatie is de cultuur

opbrengstgerichter geworden: wat willen we als school bereiken, waar zijn wij als school toe in staat en wat hebben wij daar voor nodig? Er zijn belangrijke stappen gezet om leerlingen beter te volgen in hun ontwikkeling. Zo is bijvoorbeeld in 2010 op alle scholen het nieuwe leerlingvolgsysteem ParnasSys ingevoerd: een instrument op basis waarvan schoolteams en bestuur met elkaar spreken over het onderwijs. Gericht met elkaar praten over kwaliteit is de grootste verdienste van de voorbije beleidsperiode.” Hoe dragen jullie de kwaliteit van scholen naar buiten toe uit? “Het is in toenemende mate vanzelfsprekend om aan de buitenwereld te laten zien waarmee we bezig zijn en wat onze resultaten zijn. Dat is een belangrijke cultuurverandering. Daarbij hoort ook dat we ouders als partners zien, dat we problematiek in een school sámen oplossen en de 7

buitenwereld erbij betrekken vanuit onze eigen ambitie. Wat dat betreft zijn we een redelijk open

populatie een goede afspiegeling van de buurt zijn. We hebben namelijk gezien dat het gericht

cultuur aan het bouwen. Praten over kwaliteit wil zeggen: praten over personeel, over (school)

mengen van leerlingen altijd samenhangt met de samenstelling van de buurt. Verder heeft het

ontwikkeling en knelpunten. Over dat alles praten ouders ook mee in de medezeggenschapsraden.”

doorvoeren van een transparant toelatingsbeleid met heldere criteria en eigen schoolzones bijgedragen tot betere spreiding. Helaas is daarmee niet voorkomen dat veel scholen steeds

Wat beschouwen jullie als minder geslaagd in de afgelopen beleidsperiode?

meer overaanmeldingen hebben en er

“Dat zijn een paar punten. Het sluiten van een school was moeilijk. Dat sluiting uiteindelijk de

geloot moet worden. Een registratiesysteem

beste optie was, kon niet voorkomen dat er veel commotie en onrust is ontstaan in die tijd.

waarin de leerlingstromen van alle scholen

Verder vinden wij dat de punten uit het Actieplan Leerkracht nog onvoldoende zijn

binnen een stadsdeel zichtbaar worden,

pabo’s heeft ook op onze scholen

geïmplementeerd. Daarbij noemen wij specifiek de functiedifferentiatie ofwel functiemix. In de

biedt mogelijkheden om dit probleem in

voorbereiding en uitwerking hiervan is veel tijd gestopt, maar wij zien desondanks dat schoolteams

de toekomst beter aan te pakken. Onder

geleid tot teams met meer diversiteit’

soms huiverig zijn voor het benoemen van de verschillen tussen mensen. Er is inmiddels een eerste

‘kleurrijke basisscholen’ viel ook de doelstelling

groep leerkrachten aangesteld in de nieuwe LB-functie, maar dat aantal moet de komende jaren

om tot meer gemengde teams te komen. Daarop is niet gericht actie gevoerd. Overigens is

echt omhoog en al onze scholen moeten daartoe gericht actie ondernemen.

een aantal aspecten van dit speerpunt wél goed uit de verf gekomen. Zo zien wij dat een

Ten derde merken wij dat het heel lastig gebleken is om te sturen op mobiliteit. Het is een hele

gemengde uitstroom vanuit de pabo’s ook op onze scholen heeft geleid tot lerarenteams met

toer om mensen binnen dezelfde school van onderbouw naar bovenbouw te laten gaan. Met

meer diversiteit. En als uitwerking van het doel om scholen gericht te laten deelnemen aan

overstappen naar een andere school binnen de stichting hebben mensen nog veel meer moeite.

uitwisselingsprogramma’s, hebben meerdere scholen in de afgelopen jaren actief meegedaan

Wij hadden gedacht dat de functiemix hieraan een bijdrage zou leveren, maar het blijkt zelfs dat

aan het programma ‘Welkom in mijn wijk’. Daarbij ontmoeten scholen met een verschillende

mensen niet graag solliciteren op zo’n LB-functie omdat één van de eisen is dat men vervolgens

populatie elkaar.”

‘Een gemengde uitstroom vanuit de

breed inzetbaar moet zijn. Dit houdt in dat iemand na verloop van tijd ook beschikbaar zou

‘Wij zien dat schoolteams soms

moeten zijn om zijn/haar deskundigheid in te

Hoe is het beleidsonderwerp huisvesting de afgelopen periode uit de verf gekomen?

zetten op een andere school van onze stichting.

“Ouders en leerkrachten vinden huisvesting en onderhoud heel belangrijk. Daaraan is hard

Medewerkers zijn in dienst van het bestuur en

gewerkt, maar het kost nog steeds veel tijd en geld om scholen in adequate staat te houden.

huiverig zijn voor het benoemen

ontlenen daaraan rechten, maar tegelijkertijd

Dat komt door het intensieve gebruik overdag en na schooltijd. Te veel scholen maken nog een

van verschillen tussen mensen’

heeft het bestuur weinig mogelijkheden in

te rommelige indruk. Vooral vuil is moeilijk te bestrijden; een gemiddelde Nederlander heeft meer

handen om mensen te laten bewegen en

schoonmaakuren in zijn huis dan dat we op school tot onze beschikking hebben. We merken dat

mobiliteitsstappen te laten zetten. Overigens

mensen daar steeds meer moeite mee hebben. Het is zoeken naar de juiste mate van onderhoud

ervaart de jongere generatie zo’n overstap vaak als minder problematisch. In de komende

en schoonmaak. Daarnaast blijft het belangrijk om mensen bewust te maken dat zij als eigenaar

beleidsperiode blijven we aan dit speerpunt aandacht geven, bijvoorbeeld door studiedagen te

van het gebouw zelf meer kunnen bijdragen aan de staat van een schoolgebouw.”

organiseren waarbij mensen op elkaars scholen gaan kijken en door het onderwerp mobiliteit jaarlijks bespreekbaar te maken in de gesprekkencyclus.”

Wat zijn voor de stichting de belangrijkste uitgangspunten in de komende periode? “Dan komen we weer uit bij kwaliteit. Het is de kunst om de ontwikkeling van de scholen met

8

In het vorige beleidsplan stond het speerpunt ‘kleurrijke basisscholen’. In het nieuwe

behulp van ons bovenschools systeem van kwaliteitsmonitoring en -bewaking goed te volgen. We

plan is dat verdwenen. Wat is er met die doelstelling gebeurd?

moeten daarbij voorkomen dat men de focus legt op het invoeren van zoveel mogelijk cijfertjes in

“Dit speerpunt heet nu ‘goede buurtscholen’. Daarbij gaan we ervan uit dat scholen qua

het leerlingvolgsysteem. Het gaat erom dat men consequent leerlingen volgt en over resultaten op 9

schoolniveau spreekt. Als bestuur doen wij dat ook in onze gesprekken met de schooldirecties. De uitdaging is om minstens de helft van onze scholen naar een hoger niveau te tillen. De inspectie hanteert een ‘voldoende’ als hoogste score, maar wij streven naar hogere kwaliteit, gezien het huidige potentieel op onze scholen. Daarnaast is het natuurlijk zaak om in alle gevallen te voorkomen dat er in de komende planperiode zwakke scholen ontstaan. Wij zien dat onze basistaak uiteenvalt in drie aspecten: leerlingen moeten hun eigen leerlijn kunnen volgen, scholen moeten onderwijs op maat gaan geven als onderdeel van een onderwijssysteem, en er moet rust en orde in de school gecreëerd worden. Maatwerk kun je immers alleen maar bieden als er een duidelijke structuur op school is. Een veilige en rustige schoolomgeving is belangrijk voor het leren.” op het gebied van onderhoud, energie, reproductie en schoonmaak tegen het licht. Overigens Jullie noemen passend onderwijs niet als belangrijkste uitgangspunt?

kunnen we financieel gezien niet iedereen over één kam scheren. Scholen zijn verschillend; bij de

“Onze stelling is dat we al een heel acceptabel deel van de leerlingen binnen school weten

bezuinigingen moeten we echt maatwerk verrichten.

te houden. We moeten aan de slag met nog meer maatwerk voor de leerlingen en nog meer

Ook moeten we kijken naar de omvang van het bestuursbureau en met elkaar vaststellen op welk

ondersteuning van onze leerkrachten. Daarmee kunnen onze huidige leerlingen nog betere

niveau we bovenschoolse diensten willen verlenen. Moeten we bijvoorbeeld ook in de toekomst

leerresultaten boeken. Het gaat vooral om nóg passender onderwijs voor de leerlingen die er nu al

altijd bereikbaar zijn voor ouders die een school zoeken, of komt dat volledig bij de individuele

‘Het gaat vooral om nóg passender onderwijs voor de leerlingen die er al zijn’

zijn. Kinderen die nu speciaal onderwijs volgen,

scholen te liggen? Verder zal gekeken worden naar de bijdrage die ouders mogelijk kunnen leveren

zijn niet automatisch beter af als ze bij óns

aan scholen; het is goed mogelijk om ouders, naar draagkracht, te laten bijdragen aan projecten

zouden zijn. Veel gedragsmatige stoornissen zijn

zoals de Day a Weekschool. De mate van bezuinigingen zal ook sterk afhangen van de middelen

bijvoorbeeld lastig te begeleiden.

die de stadsdelen op dit moment nog beschikbaar stellen voor zaken zoals onderhoud, beheer en

Zeker in het kader van passend onderwijs is

vakleerkrachten.”

het belangrijk dat directeuren en IB’ers veel vaker in de klassen komen, om te weten tegen

In hoeverre heeft het strategisch beleidsplan een dwingend karakter?

welke problemen leerkrachten aanlopen. Door ze te bevragen: ‘Hoe doen jullie het eigenlijk? Zijn

“Dit strategisch beleidsplan is richtinggevend voor onze stichting. Het biedt een kader waarmee

jullie in staat om leerlingen van verschillende niveaus bij elkaar te houden?’, krijgen we meer zicht

de scholen aan de slag kunnen. De uitwerking mag per school verschillend zijn en moet passen

op mogelijkheden en kunnen we op basis daarvan afspraken maken. Dat past bovendien goed bij

bij de verschillende uitgangsposities. Daarbij dient de focus altijd gericht te zijn op de collectief

ons nieuwe kaderstellend en faciliterend personeelsbeleid: jezelf professionaliseren, klaar zijn voor

vastgestelde streefdoelen voor de komende planperiode.”

de volgende vragen in het onderwijs. Het bestuur moet die vragen goed volgen en de scholen faciliteiten bieden om ermee om te gaan.” Het nieuwe beleidsplan bevat meer doelen en speerpunten dan het oude plan. Zijn er voldoende middelen en mogelijkheden om al deze doelen te bereiken? “We zullen ons veel meer met geld moeten bezighouden: bezuinigen of geld vinden. Op alle gebieden onderzoeken we mogelijkheden om kosten te besparen. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om de gemiddelde groepsgrootte en de omvang van teams. Nu al houden we alle inkoopcontracten 10

11

3

Organisatie

De Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel is, met een jaarlijkse exploitatie van 34 miljoen euro, het grootste Amsterdamse bestuur voor openbaar basisonderwijs. Van de stichting maken 21 scholen deel uit. Dagelijks geven ongeveer 700 personeelsleden les aan ruim 7.000 kinderen (cijfers 2011). De organisatie bestaat uit een bestuur, het management, een stafbureau en diverse taakgroepen. Bestuur Het bestuur van de Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel telt zeven leden. Het bestuur hanteert ‘besturen op hoofdlijnen’ als besturingsfilosofie en draagt vanzelfsprekend de eindverantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. Het bestuur overweegt in de nabije toekomst over te gaan op het Raad van Toezichtmodel. In de praktijk functioneert het bestuur reeds nu als een toezichthoudend bestuur. De code ‘goed bestuur’ dient bij de uitvoering van de bestuurlijke taken als referentiekader. Deze code bevat een aantal principes van goed bestuur en is ontwikkeld door de landelijke onderwijsorganisaties. De code is bedoeld om de discussie op gang te brengen tussen bestuur, management en (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraad. Kijk voor de volledige tekst op www.publiekverantwoorden.nl/profiel/code_goed_bestuur.pdf. Management Bij een bestuur dat op hoofdlijnen wil sturen, ligt de dagelijkse leiding in handen van de algemene directie. Deze krijgt het mandaat voor een groot deel van de schoolbestuurlijke taken en bevoegdheden. Het management bestaat uit twee lagen: 1. Het centrale management van de stichting bestaat formeel uit de algemeen directeur en de plaatsvervangend algemeen directeur. Gezamenlijk vormen zij de algemene directie. 2. De schooldirecties vormen de tweede managementlaag binnen de organisatie. Zij zijn integraal verantwoordelijk voor hun schoolorganisatie, op basis van mandatering van een groot aantal taken vanuit de algemene directie. Een directiestatuut bevat een heldere verdeling van taken en bevoegdheden. Mochten we in de toekomst overgaan tot het Raad van Toezichtmodel, dan verdwijnt de functie van algemeen 13

Structuur Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel

directeur en is sprake van een Raad van Toezicht en een college van bestuur. Naar verwachting zal de taakverdeling grotendeels gelijk blijven.

Schoolbestuur

Stafbureau

Commissie van Toezicht

Een professioneel stafbureau ondersteunt het bestuur, de algemene directie en de schooldirecties. Binnen het stafbureau werken deskundige medewerkers op het gebied van financiën, personeelszaken, huisvesting en algemeen beleid. Het stafbureau heeft een eigen secretariaat en voert verschillende faciliterende werkzaamheden uit. De financiële en salarisadministratie zijn ondergebracht bij een extern administratiekantoor (OOG). Taakgroepen

Gemeenschappelijke

Algemene

medezeggenschapsraad

Directie

Het bestuur en de algemene directie willen beleid ontwikkelen in samenspraak met alle betrokkenen. Op deze manier wordt het draagvlak vergroot. Daarom houden taakgroepen zich bezig met de

Medewerkers

voorbereiding van beleid op verschillende beleidsterreinen:

bestuurskantoor

1. Personeel 2. Kwaliteit 3. Passend onderwijs 4. Dagarrangementen 5. ICT. In de taakgroepen participeren zowel schooldirecteuren als leden van het bestuursbureau. Beleidsvoorstellen bespreken we in eerste instantie in het directieberaad met de algemene directie en (school)directeuren. Vervolgens worden de voorstellen aan het bestuur voorgelegd. Het bestuur

Directeur

MR

Directeur

MR

Directeur

MR

Directeur

school

school

school

school

Team

Team

Team

Team

MR

stelt op zijn beurt de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR – hierin zijn alle scholen vertegenwoordigd) in de gelegenheid invulling te geven aan het advies- of instemmingsrecht.

De stichting heeft een heldere structuur, waarbij de algemene directie verantwoording aflegt aan het schoolbestuur. De Commissie van Toezicht houdt toezicht op het bestuur. Aan het hoofd van elke school staat een directeur, die rapporteert aan de Algemene Directie.

14

15

4

Uitgangspunten en visie

De Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel hanteert een aantal uitgangspunten en een duidelijke visie, die in dit hoofdstuk worden beschreven. Uitgangspunten De Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel verzorgt openbaar basisonderwijs in de stadsdelen Centrum en Zuid. Het beleid van de stichting is gericht op het bieden – en waar nodig uitbreiden – van een netwerk van voor iedereen toegankelijke en kwalitatief goede buurtscholen. De kwaliteit van het onderwijs is een continu aandachtspunt. Een ander uitgangspunt is het bieden van een inspirerende omgeving, waarin het personeel graag wil werken. Visie De 21 scholen die onder de stichting vallen, bieden eigentijds onderwijs en werken transparant. Ze zijn aanspreekbaar op hun maatschappelijke functie en leggen daarover op een actieve wijze verantwoording af aan ouders, MR, samenwerkingspartners en overheid. ■

De scholen voldoen aan de wettelijke eisen.

■

De scholen verzorgen kwalitatief hoogstaand onderwijs op maat. Zo krijgt ieder kind optimale ontwikkelingskansen. We streven ernaar dat zoveel mogelijk kinderen in het reguliere onderwijs kunnen blijven.

■

De scholen hebben gezamenlijk kwaliteitsnormen geformuleerd, maar geven ook ieder invulling aan een eigen onderwijskundig concept. Zo blijft de eigenheid van scholen behouden.

■

Alle leerlingen uit de eigen buurt zijn welkom. Het onderwijs wordt gegeven vanuit respect voor ieders godsdienst of levensbeschouwing.

■

Er is een streven naar een duidelijke regionale samenhang en structuur.

■

Het streven is om actief mee te werken aan de verbreding van scholen.

■

Bij het verwezenlijken van al deze ambities vervullen leerkrachten, intern begeleiders en schooldirecties een spilfunctie. 17

Zorg voor kwaliteit Kwalitatief hoogstaand onderwijs betekent werken vanuit de hierboven beschreven gemeenschappelijke visie en uitgangspunten. De stichting zorgt voor: ■

onderwijs in voortdurende ontwikkeling;

■

onderwijs dat bij de tijd is;

■

onderwijs dat het beste uit iedere individuele leerling haalt;

■

investering in personeelsbeleid en goed werkgeverschap, en daarbij met name in de kwaliteit van het personeel;

■

investering in gebouwen en buitenruimten (samen met de overheid);

■

behoud van de pluriformiteit en eigenheid van scholen;

■

een transparante en gerichte inzet van (financiële) middelen;

■

het werken met een bovenschools systeem van kwaliteitsmonitoring en -bewaking;

■

interne leerprocessen en externe verantwoording met behulp van de uitkomsten van deze monitoring.

Kwaliteitsbepalende factoren zijn het onderwijsprogramma, de leerlingenzorg, de kwaliteitszorg, het personeelsbeleid en de beschikbaarheid van voorzieningen voor een leerrijke omgeving, met name op het gebied van informatie- en communicatietechnologie. Samenwerking De stichting werkt samen met verschillende partners. ■

Zo streeft de stichting naar een goede samenwerking met de twee stadsdelen, zowel bij de uitvoering van de eigen schoolbestuurlijke taken als bij de gezamenlijke vormgeving van het lokaal onderwijsbeleid. Via deze samenwerking wil de stichting optimale randvoorwaarden creëren voor het openbaar basisonderwijs als geheel en voor het bieden van maatwerk per school.

■

Naast samenwerking met de twee stadsdelen staat de stichting open voor samenwerking met andere scholen en schoolbesturen. De stichting zoekt actief samenwerking met lokale partners.

■

Ook wil de stichting uitvoering geven aan de afspraken die gemaakt zijn in het kader van Jong Amsterdam 2 (lokale educatieve agenda).

■

De stichting participeert in de Federatie Openbaar Primair Onderwijs Amsterdam. De leden van de federatie ontwikkelen op een aantal terreinen gezamenlijk beleid voor alle openbare basisscholen in Amsterdam. Voorbeelden hiervan zijn: gezamenlijke kweekvijvers voor nieuwe directeuren en IB’ers, een vervangingspool van bureau Inzet en een gezamenlijk functiebouwwerk.

■

De stichting participeert in het BBO (breed bestuurlijk overleg). Daarin zijn alle Amsterdamse schoolbesturen vertegenwoordigd. Vanuit dit platform wordt met de gemeente rechtstreeks overleg gevoerd over het stedelijk beleid.

18

19

5

Externe ontwikkelingen

Het schoolbestuurlijke beleid van de stichting staat niet op zichzelf, maar is vaak een vertaling van landelijk en stedelijk beleid. In dit hoofdstuk staat een aantal belangrijke externe ontwikkelingen centraal die van invloed zijn op de scholen van de stichting. Veranderd lespakket De scholen van de Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel staan midden in de samenleving. Ze worden mede gevormd door de maatschappelijke ontwikkelingen en trends van deze tijd. Door de jaren heen is het lespakket van basisscholen ingrijpend veranderd: er is meer dan rekenen, lezen en schrijven alleen. Ook de manier van lesgeven en de gebruikte materialen zijn veranderd. Een school moet immers antwoord geven op de specifieke behoeften van kinderen en de verwachtingen van ouders. Daarnaast moet een school voldoen aan de eisen die door de overheid worden gesteld. Ontwikkelingen in de directe omgeving De scholen van de stichting laten in populatie en infrastructuur duidelijke verschillen zien. Ook binnen de twee stadsdelen hebben de buurten een verschillend karakter. Desondanks is er een aantal gemeenschappelijke kenmerken en trends te onderscheiden. De scholen staan in overwegend ‘witte’ buurten met een gemiddeld hoogopgeleide bevolking. Veel van de ouders werken en doen daarbij een beroep op kinderdagverblijven, tussenschoolse en naschoolse opvang. De meeste buurten vormen een typisch ‘stadse’ omgeving, met veel verkeer en weinig speelgelegenheid. Ten slotte komt het regelmatig voor dat gezinnen verhuizen, waardoor de schoolloopbaan van een deel van de leerlingen zich op meerdere scholen afspeelt. Trends De komende jaren zal het aantal leerlingen in totaal nog licht toenemen, maar naar verwachting volgt een daling in de volgende planperiode. De prognoses van O&S geven dit duidelijk aan, maar zijn in het verleden geregeld onbetrouwbaar gebleken. Ouders willen in toenemende mate betrokken worden bij de profilering en de kwaliteit van de school. Tegelijkertijd hebben dezelfde ouders de neiging steeds meer pedagogische taken bij de school te leggen. Men wil daarbij goede resultaten bij de basisvakken, een breed cultureel gekleurd 21

onderwijsaanbod én een pedagogisch klimaat dat eigen initiatief en verantwoordelijkheid bevordert.

scholen al volop bezig (geweest) met anticiperen op de veranderingen die deze wet met zich

Bij de veelal werkende ouders uit onze stadsdelen blijft de behoefte aan kwalitatief goede en

meebrengt. Zo wordt er geëxperimenteerd met nieuwe onderwijsarrangementen en met een

kwantitatief voldoende buitenschoolse voorzieningen toenemen.

nieuw onderwijszorgprofiel. De komende periode worden deze experimenten binnen het kader

De bewoners van de twee stadsdelen stellen in toenemende mate hogere eisen aan de

van het huidige samenwerkingsverband voortgezet.

passendheid van ons onderwijs voor kinderen met een specifieke behoefte dan wel beperking. Het aantal leerlingen met een ‘rugzak’ groeit. Het overleg tussen ouders, school en externe

Een heel concrete verandering is dat de schoolbesturen voor primair onderwijs (PO) en speciaal

ondersteuners wordt daardoor belangrijker.

onderwijs (SO) binnen één Amsterdams samenwerkingsverband actief moeten samenwerken en

Ten slotte oefenen bovenstaande ontwikkelingen grote druk uit op de huisvestingssituatie en de

een dekkend onderwijsaanbod moeten aanbieden. Daarnaast gaan afstemming en samenwerking

organisatie van de scholen. Er ontstaat een toenemende noodzaak tot een flexibele inrichting en

met Jeugdzorg en het Ouder- en Kindcentrum (OKC) op stedelijk en stadsdeelniveau een

een flexibel gebruik van de gebouwen, een gecombineerd gebruik van ruimten en voorzieningen

belangrijke rol spelen. Een tweede concrete verandering is dat alle budgetten voor passend

en betere mogelijkheden voor spelen en sporten.

onderwijs naar het nieuwe Samenwerkingsverband gaan en vervolgens op basis van een gezamenlijk plan over de scholen worden verdeeld. Dit brengt voor de stichting grote

Jong Amsterdam 2

beleidsmatige en financiële veranderingen met zich mee.

Eén op de vier Amsterdammers is jonger dan 23 jaar. Dit betekent dat zo’n 200.000 kinderen en jongeren zich in de stad ontwikkelen, opgroeien en onderwijs genieten. Met samenhangend

Referentieniveaus taal en rekenen

onderwijs- en jeugdbeleid willen schoolbesturen en de gemeente Amsterdam (centrale stad en

Hoewel er sprake is van verbreding van basisscholen, is er in toenemende mate aandacht voor

stadsdelen) jonge Amsterdammers actief terzijde staan. Jong Amsterdam 2 heeft een aanpak die

de basisvakken taal, lezen en rekenen. Scholen worden steeds vaker vergeleken op basis van de

anders is dan Jong Amsterdam 1. Het is geen omvangrijk programma, maar een vereenvoudigde

resultaten in deze vakken. Ook vanuit de landelijke overheid worden meer eisen gesteld.

afsprakenset waarin partijen vastleggen wat ze willen bereiken en wie daarvoor primair

Er zijn daartoe zogenoemde referentieniveaus vastgesteld. Met deze referentieniveaus, die per

verantwoordelijk is. Er zijn negen speerpunten:

1 augustus 2010 van kracht zijn geworden, is vastgesteld wat basisschoolleerlingen aan het einde

■

voorkomen dat armoede een belemmering is

van groep 8 moeten beheersen op het gebied van taal en rekenen. In de praktijk betekent dit een

■

preventieve zorg geven (via het Ouder- en Kindcentrum)

verschuiving van een inspanningsverplichting van de school naar een opbrengstverplichting. De Wet

■

ouders stimuleren om hun kinderen te ondersteunen

referentieniveaus bevordert een doorlopende leerlijn tussen primair en voortgezet onderwijs.

■

een goede start maken

■

het beste onderwijs geven

Convenant Leerkracht van Nederland

■

doorgaande zorgen leerlijnen garanderen

In de afgelopen periode hebben we op onderdelen uitvoering gegeven aan de afspraken in

■

voortijdig schoolverlaten voorkomen

het Convenant Leerkracht van Nederland. In de komende beleidsperiode ligt het accent op

■

talentontwikkeling en brede scholen stimuleren

scholingsfaciliteiten en functiemix.

■

veiligheid en actief burgerschap bevorderen. ID-medewerkers

Passend onderwijs

Recentelijk is bekend geworden dat de gemeentelijke subsidie voor in- en doorstroombanen

De inwerkingtreding van de Wet passend onderwijs is een jaar uitgesteld; de wet gaat nu

(ID-banen) op korte termijn gekort en mogelijk geheel afgebouwd wordt.

per 1 augustus 2012 in. De minister gaat ervan uit dat de wet, met het bijbehorende nieuwe financieringssysteem, in 2015 volledig geïmplementeerd zal zijn. Toch zijn de stichting en de 22

23

De speerpunten van... Elout Visser, bestuurslid

‘Transparantie helpt bij het stellen van prioriteiten’

tegemoet. Enerzijds heeft de politiek aan

maatschappelijke discussie: wat verwachten

passend onderwijs een bezuiniging gekoppeld.

we van het primaire onderwijs en hoeveel

Anderzijds moeten we het vanaf 2013

hebben we daarvoor over?

zonder bruidsschat stellen. Tel hierbij op dat de begrotingen van zowel het rijk als de

De monitoring moet op bestuurs- én

deelraden vanwege de crisis onder druk staan.

schoolniveau plaatsvinden. Een krachtige bovenschoolse tool is in dit kader de

De oplossing hiervoor ligt met name in

zesmaandelijkse managementrapportage. Die

transparantie. Naast goede financiële plannen

laat zien hoe ver we zijn met de doelstellingen

en ordentelijke verantwoording bestaat

uit dit strategische beleidsplan en wat de

transparantie vooral uit monitoring op de

verwachtingen zijn met betrekking tot de

kwaliteit van het onderwijs. Het is in het

komende periode. Deze rapportage wordt

belang van de leerlingen en het personeel om

al een tijdje gebruikt en wordt nu verder

“Met z’n allen willen we kwalitatief goed

de consequenties van keuzes goed zichtbaar

verbeterd. Er staat bijvoorbeeld nog niet

onderwijs voor de kinderen, op een individuele

te maken. Helaas maken ook bezuinigingen

in voor hoeveel procent een bepaalde

manier in een omgeving waar het leuk is om

hiervan deel uit. Transparantie helpt bij het

doelstelling is gerealiseerd, en wat het

in te werken. En dat op een betaalbare manier.

stellen van prioriteiten en bij het voeren van

verwachte percentage is voor de volgende

Eigenlijk is dat dus ook mijn belangrijkste

een heldere discussie, zowel met medewerkers

periode.

speerpunt: dat wij als bestuur de directie,

van de stichting als met ouders en de politiek.

Op schoolniveau wordt het leerlingvolgsysteem

de lokale politiek en elkaar zullen stimuleren

Een keuze kan bijvoorbeeld zijn om het

gebruikt. Alle scholen gebruiken nu al

en uitdagen om goed en individueel gericht

ingeperkte budget eerst te richten op zwakke

trendanalyses om de prestaties van (groepen)

onderwijs in een leuke omgeving (verder) vorm

leerlingen; dat gaat dan helaas ten koste

leerlingen te monitoren en sinds een jaar

te geven.

van faciliteiten voor meerbegaafden, maar

wordt er gewerkt met één softwaresysteem

in de discussie die hierop (hopelijk) volgt,

voor alle scholen. Een aantal verbeteringen zit

Om dit te bereiken staat de financiële

is een dergelijke keuze goed uit te leggen.

nog in de pijplijn, bijvoorbeeld het zichtbaar

continuïteit hoog op de agenda. Vanuit mijn

Tegelijkertijd voed je met transparantie

maken van opbrengstgericht werken en ouders

achtergrond bezien – ik ben econometrist

en de resultaten van monitoring ook de

toegang geven tot de gegevens van hun kind.”

en heb altijd in de financiële dienstverlening gewerkt – moet financiële continuïteit een gegeven zijn. We gaan een spannende periode 24

Elout Visser is bestuurslid sinds augustus 2010; sinds 1 augustus 2011 vervult hij de rol van penningmeester. Eerder zat hij twee jaar in de GMR. Zijn twee kinderen (6 en 8 jaar) zitten op de 5e Montessorischool Maas en Waal.

25

6


Terugblik & vertrekpunt Voor de afgelopen beleidsperiode was de belangrijkste speerpunt dat alle scholen door de inspectie minimaal als voldoende zouden worden beoordeeld en de helft zelfs goed. Terugkijkend kunnen we stellen dat de stichting geen zwakke scholen meer onder haar vleugels heeft. Een aantal scholen heeft, conform de ambitie in het vorige beleidsplan, in de afgelopen periode op verschillen tussen leerlingen ingespeeld door directe instructie op meerdere niveaus te geven. Leerlingvolgsysteem De kwaliteitseisen voor ons basisonderwijs zijn wettelijk vastgelegd en vertaald in kerndoelen. In deze kerndoelen geeft het ministerie van OCW aan wat een leerling aan het einde van de basisschool moet kennen en kunnen. Om te monitoren of onze leerlingen hieraan inderdaad voldoen, werken alle scholen sinds 2010 met het leerlingvolgsysteem ParnasSys. In het schooljaar 2010-2011 is gebleken dat de vakgebieden technisch lezen en spelling op een aantal scholen in de komende periode nog de nodige aandacht behoeven.

Ambitie Kwalitatief beter dan voldoende We streven ernaar dat ten minste 50% van onze scholen kwalitatief béter is dan voldoende. Omdat de inspectie de norm ‘goed’ niet hanteert, willen we onderzoeken hoe we deze ambitie zelf kunnen formuleren, hoe scholen die kunnen vormgeven en hoe de algemene directie deze ambitie kan monitoren. Diversiteit in onderwijsconcepten We blijven voorstander van een grote diversiteit in onderwijsconcepten. Al onze scholen hebben een eigen karakter en geven binnen de wettelijke kaders vorm aan een eigen onderwijskundig en pedagogisch profiel. Voor alle kinderen Alle 21 scholen dragen de openbare onderwijsgedachte uit en bieden een breed onderwijsaanbod. 27

Ons onderwijs richt zich op álle kinderen, zowel op achterstandsleerlingen als op de meer begaafde

2. Opbrengstgericht werken. Scholen werken opbrengstgericht en stemmen hun onderwijs af op

leerlingen. En het richt zich op de totale ontwikkeling van de kinderen. Naast cognitieve aspecten

de bereikte tussenresultaten. De vaardigheidsscores staan centraal en er zijn afspraken gemaakt over

gaat het om houding, gedrag, culturele vorming en sociale ontwikkeling. Een vertaling van deze

een eenduidige verslaglegging.

onderwijsaanpak is te lezen in de schoolplannen van de scholen. De kwaliteit van de uitvoering

Gewenst resultaat: eind 2015 werken alle scholen opbrengstgericht en zijn alle scholen in staat om

hangt voornamelijk af van de kwaliteit van de leerkracht en de situatie waarbinnen hij/zij werkt.

het onderwijsaanbod af te stemmen op de onderwijsvraag.

Hierbij spelen basisvaardigheden van de leerkrachten een belangrijke rol. 3. Begeleiding en instructie. Alle leerkrachten kunnen eind 2015 inspelen op de verschillende Eruit halen wat erin zit

onderwijsbehoeften van de kinderen.

Centraal in onze visie op onderwijs staat het begrip ‘ontwikkeling’: onze ambitie is er bij elk kind uit

Gewenste resultaten:

te halen wat erin zit. Dit vereist een onderwijsaanpak waarin elke leerkracht de competenties, maar

a. eind schooljaar 2014-2015 zijn leerkrachten in staat op de gewenste niveaus instructie en

ook de faciliteiten heeft en krijgt om maatwerk binnen de groep te realiseren. Voorbeelden van zulke faciliteiten zijn: hanteerbare groepsgrootte, methoden waarmee leerlingen ieder op hun eigen niveau

begeleiding te geven en zijn ze daartoe geschoold; b. voor kinderen die een eigen leerlijn volgen zijn ontwikkelingsperspectieven opgesteld.

kunnen werken, middelen om ondersteuning in te huren. Nog meer dan voorheen kijken we daarom naar de rendementen per leerling, met als basis zijn of haar eigen niveau. Deze ‘tussenopbrengsten’

4. Een passende vorm van VVE voor doelgroepleerlingen. Voor alle scholen geldt dat we een

zijn een hulpmiddel om de ontwikkeling van de leerling te volgen en te sturen.

kwalitatief hoogstaand taalaanbod voor de groepen 1/2 willen ontwikkelen. We streven naar een goede samenwerking met aanleverende peuterspeelzalen en opvangorganisaties.

Referentieniveaus


De komende twee jaar worden met name de referentieniveaus voor taal en rekenen ingevoerd.

a. eind 2014 hebben scholen met doelgroepleerlingen een vorm van VVE voor doelgroepleerlingen met nadruk op hoogstaand taalaanbod en sterke betrokkenheid van ouders;

Digitaal onderwijs

b. op alle scholen is een hoogstaand taalaanbod ontwikkeld voor de groepen 1/2.

Het gebruik van digiborden/touchscreens en de computer is sterk ondersteunend bij een passend onderwijsaanbod voor elke individuele leerling, maar ook voor klassikaal onderwijs. Alle leerkrachten

5. Basisvakken centraal. Het bestuur blijft helder zicht hebben op leerlingresultaten als onderdeel

zijn geschoold in het gebruik en de inzet van de digiborden/touchscreens.

van de kwaliteitszorg om te komen tot kwalitatief hoogstaand onderwijs. Extra aandacht gaat uit naar taal in al z’n facetten en rekenen.

Doelen en gewenste resultaten 2011-2015

Gewenst resultaat: eind 2015 liggen de resultaten van de basisvakken op alle scholen tenminste op of boven het landelijk gemiddelde. Op alle scholen zijn de referentieniveaus taal en rekenen ingevoerd.

1. Voldoende scorende scholen. Alle scholen moeten aan het eind van deze planperiode aan de wettelijke kwaliteitseisen voldoen en na toetsing van de kwaliteitsaspecten door de Inspectie van het

6. Digiborden in alle groepen. Zowel in midden- als bovenbouw beschikken de scholen in alle

Onderwijs minimaal met een voldoende worden beoordeeld.

groepen over digiborden/touchscreens; alle leerkrachten zijn geschoold in het gebruik en de inzet


ervan; het gebruik van de computer is geïntegreerd in het onderwijsaanbod. Hierover zijn per school

a. eind 2015 worden nog steeds alle scholen minimaal voldoende beoordeeld en is 50% goed.

afspraken gemaakt; de computer heeft een duidelijke plaats in het aanbieden van passend onderwijs.

Gewenst resultaat: eind 2015 maken alle leerkrachten effectief gebruik van digiborden of

De montessorischolen en daltonscholen hebben een licentie van de betreffende verenigingen;

b. aan het eind van de planperiode hebben alle scholen heldere ambities geformuleerd ten aanzien

touchscreens en de computer.

van het onderwijsniveau. 28

29

Vijf vragen aan...

elk kind aan het eind van een thema veel meer over een onderwerp dan ervoor: het thema heeft betekenis voor het kind gekregen.”

Siebe Hentzepeter, directeur Basisschool Oostelijke Eilanden (BOE)

‘Zonder ambitie staat een school stil en gaat de kwaliteit ten onder’

Een.

Hoe essentieel is het juiste

onderwijs? “Des te beter de professional, des te beter is de kwaliteit van het onderwijs. Het onderhouden van het vak – bijscholing – is een must en

Hoe hoogstaand is de

om meer grip op de taalontwikkeling van kinderen

moet in voortgangsgesprekken terugkomen.

kwaliteit van jullie onderwijs?

te krijgen en hebben we met het CPS een plan

Beoordeling wordt zo een positief instrument.

“Wij vonden het nodig om de kwaliteit van het

ontwikkeld om te werken met het IGDI-model .”

Ook de functiemix is een middel om de

leesonderwijs verder te verbeteren; alles begint

Drie.

kwaliteit van het onderwijs verder te versterken.

immers met goed technisch en begrijpend lezen. Daarom krijgen we nu externe begeleiding. De

BOE is een school voor

ontwikkelingsgericht onderwijs (OGO). Wat

Leerkrachten worden zo gestimuleerd zich verder te bekwamen en te onderscheiden.”

Vijf.

didactische aanpak is belangrijk: leerkrachten

is de relatie met kwalitatief hoogstaand

moeten op drie niveaus instructie kunnen geven

onderwijs?

en werken met groepshandelingsplannen.

“Bij OGO kijken we naar de zone van de naaste

kwalitatief hoogstaand onderwijs?

We zijn een OGO-school (school voor

ontwikkeling van een kind. De leerkracht helpt

“Het bestuur moet richting geven. Bijvoorbeeld

ontwikkelingsgericht onderwijs), gaan met de

op de momenten dat het kind bepaalde dingen

bij de functiemix vind ik dat het bestuur

tijd mee en willen opbrengstgericht werken.

nog niet alleen kan. Kinderen verschillen, dus we

moet aangeven welke LB-specialisten er in

Zonder ambitie staat een school stil en gaat de

moeten ze op verschillende niveaus en manieren

ieder geval moeten komen. LB’er word je niet

kwaliteit ten onder.”

begeleiden. Des te betekenisvoller het aanbod,

zomaar; er worden behoorlijke eisen aan de

Twee.

des te makkelijker kinderen een volgend stapje

leerkrachten gesteld en niet iedereen komt

kunnen maken. Iedere groep werkt met vijf

ervoor in aanmerking. Verder denk ik dat er

speerpunten voor kwalitatief hoogstaand

thema’s per jaar. Door doelen en activiteiten

op alle scholen het nodige te winnen is. Niet

onderwijs die het bestuur heeft

bij elkaar te brengen, wordt het thema

alle leerkrachten zijn in staat op basis van de

geformuleerd?

betekenisvol voor de leerlingen. Groep 8 heeft

opbrengsten goed te analyseren en vervolgens

“Die speerpunten lopen parallel met waar wij

nu bijvoorbeeld het thema beroepen: wat wil

handelingsgericht te reageren. Daarin

als school mee bezig zijn. Zo hebben we het

je worden, hoe ziet dat eruit? Met behulp van

mag wat mij betreft meer geïnvesteerd worden.”

pedagogisch klimaat onder de loep genomen,

ouders proberen we de leerlingen een stage te

proberen we VVE in de school onder te brengen

laten doen, waarover zij vervolgens een verslag,

Herkent u zich in de

presentatie of werkstuk maken. In principe weet 30

Vier.

personeel bij kwalitatief hoogstaand

Wat is de rol van het bestuur bij

‘Met een betekenisvol aanbod kan ieder kind een volgend stapje maken’

De Basisschool Oostelijke Eilanden telt 18 groepen, 463 leerlingen en 35 leerkrachten (cijfers juni 2011).

31

7

Passend onderwijs

Terugblik & vertrekpunt Anticiperend op de nieuwe Wet passend onderwijs heeft de stichting in de afgelopen planperiode veel energie gestoken in het experimenteren met een nieuw model onderwijszorgprofiel. Op alle scholen is intensief gekeken naar de aansluiting tussen de diverse onderwijsbehoeften van leerlingen en het onderwijsaanbod van de school. Ook de professionaliteit van het team, de onderwijsmethodiek en de pedagogische aanpak van elke school zijn tegen het licht gehouden. Deze aanpak moet nu de bouwstenen leveren voor het verder uitbouwen van passend onderwijs. Daarnaast hebben we in het samenwerkingsverband geëxperimenteerd met een wijkgerichte samenwerking en onderzoek gedaan naar de mogelijkheden voor een regionaal educatief steunpunt. Al deze initiatieven moeten bij de feitelijke invoering van de nieuwe wet hun meer definitieve plaats krijgen. Passende aanpak voor de meeste kinderen De Wet passend onderwijs, die per augustus 2012 ingaat, stelt dat kinderen met specifieke hulpvragen bij voorkeur worden opgevangen in het reguliere onderwijs. Tevens wordt in deze wet de zorgplicht voor schoolbesturen ingevoerd. Dat betekent: ieder kind dat zich op een van de eigen scholen aanmeldt, moet in de eerste plaats op de gekozen school of op een andere school van dit bestuur geplaatst worden. Is het aantoonbaar niet mogelijk een bepaald kind te plaatsen, dan moet het schoolbestuur op basis van een bestuurlijke overeenkomst met een andere onderwijsinstelling een passend onderwijsaanbod elders aanbieden. Het opstellen van onderwijszorgprofielen is een hulpmiddel om aan te geven aan welke onderwijsbehoeften scholen tegemoet kunnen komen. Kijkend naar onze scholen is een passende aanpak in de praktijk voor de meeste van onze leerlingen gerealiseerd. Speciale aandachtspunten voor de komende periode zijn kinderen met een zeer laag IQ, sterk afwijkend leergedrag, forse gedragsproblemen en/of verstorende invloeden vanuit het gezin of de leefomgeving. Ook meer- en hoogbegaafdheid is in toenemende mate een aandachtspunt. Samenwerken in regionale kamers De Wet passend onderwijs vereist verder dat de schoolbesturen voor primair onderwijs (PO) en 33

speciaal onderwijs (SO) binnen één Amsterdams samenwerkingsverband actief samenwerken.

Onderwijszorgprofielen

Binnen dit nieuwe en sterk vergrote samenwerkingsverband worden omwille van de praktische

Op elk niveau – school, stichting en samenwerkingsverband – worden onderwijsprofielen

werkbaarheid weer kleinere samenwerkingseenheden – bij voorkeur wijkgericht – gevormd. Op

opgesteld. Het zorgaanbod wordt in de vorm van basis- en breedtezorg op de verschillende

dit moment wordt daarvoor het begrip ‘kamer’ gehanteerd. De stichting geeft de voorkeur aan

niveaus opnieuw ingevuld, op basis van een gemeenschappelijk te ontwikkelen kader.

kleinschalige en regionaal opgezette ‘kamers’, waardoor de dienstverlening dicht bij de scholen

Bij aanvang van het schooljaar 2011-2012 willen we dat al onze scholen onderwijszorgprofielen

gebracht kan worden. De eigen bovenschoolse zorgstructuur van de stichting wordt in het

hebben opgesteld, op basis waarvan ze kunnen aangeven hoe hun onderwijsaanbod in elkaar zit

schooljaar 2011-2012 geëvalueerd en vervolgens ingepast in de plannen voor een gezamenlijk

en aan welke onderwijsbehoeften ze kunnen voldoen.

regionaal steunpunt. Binnen een dergelijk steunpunt wordt de externe deskundigheid zoveel mogelijk gebundeld en gericht ingezet op de scholen.

Onderwijsbehoeften als uitgangspunt Onze manier van kijken naar kinderen verandert. Of een kind bijvoorbeeld ADHD heeft

Samenwerkingsverband verdeelt budget

vinden we minder interessant. Wat we wél willen weten is: welke vragen stelt dit kind ons?

Ook in de financiering van passende onderwijsarrangementen gaat er veel veranderen. Waar

Wat heeft het nodig en hoe kunnen we in die behoefte voorzien? We vervangen als het

ouders voorheen voor hun kind een individuele rugzak konden aanvragen, waardoor de school een

ware ‘etiketten’ door onderwijsbehoeften. Door op die manier naar de onderwijsbehoeften

extra budget ontving, gaan met ingang van de nieuwe wet alle budgetten voor passend onderwijs

van kinderen te kijken, kunnen we doelen stellen en indien nodig externen inhuren. De

eerst naar het nieuwe Samenwerkingsverband. Deze budgetten worden vervolgens op basis van

scholing van leerkrachten en IB’ers is hierin belangrijk: leerkrachten moeten handelingsgericht

eigen beleidsplannen verdeeld over de scholen. Dit brengt voor de stichting beleidsmatige en

leren observeren en werken. Op basis daarvan moeten ze een groter handelingsrepertoire

financiële onzekerheid met zich mee, omdat nu nog niet bekend is hoeveel budget de stichting

opbouwen. Daarnaast moeten de scholen ruimere mogelijkheden krijgen om adequate

voor passende onderwijsarrangementen zal ontvangen. Daarvoor moet eerst op het niveau van het

externe ondersteuning in te roepen. Daarin zal wat ons betreft een regionaal educatief

samenwerkingsverband een taak- en verantwoordelijkheidsverdeling worden vastgesteld.

steunpunt een cruciale rol vervullen. Ondanks de onzekerheden betreffende financiering en samenwerkingskader, kunnen we als stichting redelijk anticiperen op de inwerkingtreding van

Ambitie

de nieuwe wet. Ons motto: ‘Daar waar het kan, nemen we zelf zo snel mogelijk het initiatief.’

De stichting wil zoveel mogelijk tegemoetkomen aan de onderwijsvragen van leerlingen met een


specifieke leerbehoefte. Ook meer- en hoogbegaafdheid wordt hierbij een gerichter aandachtspunt. 1. Interne zorg binnen de stichting inzichtelijk, vergelijkbaar en effectief maken. Niet elke school hoeft alles te kunnen

Komende jaren passen we het gemeenschappelijk kader voor het zorgaanbod aan op basis van

Het uitgangspunt blijft, net als in de vorige beleidsperiode, dat we zoveel mogelijk leerlingen

de eigen ervaringen en wensen, en bouwen we het uit. De ondersteuning en het geld moeten

binnen de eigen school houden en daarmee het aantal verwijzingen naar andere scholen of

terechtkomen waar dat het meest nodig is en het best wordt ingezet.

instellingen beperkt houden. Echter: niet elke school hoeft alles te kunnen. We willen passend

Gewenst resultaat: bij de volledige invoering van de wet in 2015 biedt de stichting in samenhang

onderwijs vormgeven als een samenhangend onderwijsaanbod van de hele stichting dat aansluit

met de partners binnen het samenwerkingsverband inzichtelijke, vergelijkbare en effectieve zorg

bij de behoeften en mogelijkheden van het kind, de ouders en de school. Bovendien streven we

op alle niveaus.

naar een samenwerkingsmodel met andere scholen en partners waarin draagkracht en draaglast evenwichtig worden verdeeld. Onze partners hierin zijn bijvoorbeeld andere schoolbesturen, het OKC (Ouder- en Kindcentrum), maatschappelijk werk en Jeugdzorg. 34

35

2. Aandacht voor handelingsgericht werken. Het werken vanuit medisch georiënteerde

6. Effectieve budgettering. Het samenwerkingsverband verdeelt de budgetten over de scholen

diagnoses wordt vervangen door het werken vanuit onderwijsvragen van leerlingen met een specifieke

en voorzieningen waar extra hulp en begeleiding daadwerkelijk wordt gegeven. Overheadkosten

onderwijsbehoefte. Op basis daarvan worden specifieke onderwijsarrangementen ontwikkeld.

worden daarbij zo laag mogelijk gehouden. Een deel van het budget wordt mogelijk gestoken in

Gewenst resultaat: in 2015 zijn het onderwijszorgprofiel en de daarmee samenhangende

gemeenschappelijke regionale voorzieningen, zoals het steunpunt en een time-outvoorziening.

specifieke onderwijsarrangementen gebaseerd op handelingsgerichte observaties en adviezen.

Gewenst resultaat: de budgettering is in 2015 opbrengstgericht. Naast een basisbudget ontvangen de scholen mogelijk een extra budget naar rato van de geboden extra zorg. De budgettering is

3. Externe ondersteuning voor de scholen zo dicht bij mogelijk of in de school, bij voorkeur

zoveel mogelijk gekoppeld aan de verwijzingspercentages van de ‘kamer’ waarbinnen de school

via een regionaal educatief steunpunt. We streven naar een goede mix van inzet van externe

functioneert.

specialistische deskundigheid en van meer generieke ‘extra handen’ in de school. De komende jaren experimenteren we waar mogelijk met een andere inzet van externe deskundigheid en met

7. Oprichten van een ouderplatform. Vanuit het samenwerkingsverband wordt gestart met

de bijbehorende budgetten. Daarbij gaat het om wijkgerichte samenwerking, het opzetten van

het bij elkaar brengen van ouders die zich nu al betrokken tonen bij de problematiek van passend

tussenvoorzieningen, het bundelen van rugzakken, samenwerking met OKC’s, e.d.

onderwijs. Van daaruit wordt gewerkt naar een verbreding van de ouderparticipatie. Zo mogelijk

Gewenst resultaat: in 2015 is alle externe ondersteuning voor scholen dichtbij voorhanden en

vormt de adviserende en ondersteunende rol van ouders voor andere ouders een onderdeel van het

‘verkrijgbaar’ via een regionaal educatief steunpunt.

regionale steunpunt. Gewenst resultaat: in 2015 functioneert binnen de ‘kamer’ een door ouders gedragen

4. Opstellen van passende externe onderwijsarrangementen (dieptezorg), voor leerlingen

ouderplatform, waar ouders kunnen meedenken over passend onderwijs en waar ze advies en

die niet binnen de reguliere basisschool kunnen worden opgenomen of blijven. Dat doen we met

ondersteuning kunnen vragen en krijgen. Het ouderplatform heeft een duidelijke relatie met het

behulp van externe onderwijspartners. Dergelijke onderwijsarrangementen in samenwerking met het

regionaal educatief steunpunt.

SBO en SO zullen bestaan uit tussenvoorzieningen, time-outplekken en passend onderwijsaanbod binnen speciale scholen. Essentieel is dat de verwijzende school in overleg met het SBO of SO en met

8. Voldoende aanbod voor meerbegaafde leerlingen. Onder meer door aansluiting bij de

behulp van een regionaal steunpunt zorg draagt voor de plaatsing van het kind in de meest passende

Amsterdamse Day a Week School wil de stichting hoogbegaafde leerlingen voldoende uitdaging

voorziening. Ouders hoeven dan niet langer te ‘leuren’ met hun kind.

bieden. Voor leerlingen die daarvoor niet in aanmerking komen, maar wel meer willen en kunnen,

Gewenst resultaat: voor leerlingen die niet binnen de reguliere basisschool kunnen blijven, zijn er

wil de stichting in de scholen voldoende aanbod creëren.

in 2015 passende alternatieven beschikbaar binnen speciale scholen.

Gewenst resultaat: eind 2015 hebben scholen voor meer- en hoogbegaafde kinderen een passend aanbod.

5. Een regionale en efficiënte advies-, indicatie- en verwijzingsrol voor het doorverwijzen van leerlingen naar het speciaal onderwijs. Aansluiting bij het regionaal educatief steunpunt heeft sterk de voorkeur. Daarbij kan sprake zijn van een stapsgewijze aanpak, te beginnen met het decentraliseren van de adviesrol van het stedelijke bureau voor Verwijzing, Indicatie en Advies (VIA). Tot die tijd wordt er gewerkt aan versterking van het regionale ‘gezicht’ van het huidige VIA. Gewenst resultaat: in 2015 is de fase van onderzoek en verwijzing teruggebracht tot het noodzakelijke minimum. Ouders en school worden daarbij vanuit het educatief steunpunt effectief en efficiënt begeleid. 36

37

Vijf vragen aan...

van de mogelijkheden van kinderen. Wat heeft dit kind nodig om een aantal doelen in het onderwijs te behalen? Voor leerkrachten is dit een omslag in denken die tijd kost. Bij

Ank Ninteman, IB’er Boekmanschool

de Boekmanschool zetten we nu een traject

‘Doelen stellen we heel concreet’

uit. Waar willen we over vier jaar zijn? Het komend schooljaar gaan we bijvoorbeeld heel concreet met spelling aan de gang, op een

Een.

Hoe passend is het onderwijs

Hoe begeleiden jullie leer-

straks op drie niveaus spelling kunnen geven.

op de Boekmanschool?

lingen met een speciale onderwijsvraag?

Doelen stellen we heel concreet; daarbij gaan we

“Als kinderen zich aanmelden, bekijken we altijd

“Wij hebben hier vier rugzakleerlingen; voor drie

vooral uit van de vaardigheidsscores.”

of het mogelijk is een kind te plaatsen en – als het

leerlingen loopt een aanvraag. Bij de instroom

zijinstromers betreft – of we het kind met speciale

bekijken we eerst of we het kind zelf kunnen

onderwijszorgvragen passend onderwijs kunnen

begeleiden, zonder ambulante begeleiding,

Vijf.

bestuur?

bieden. Getalsmatig zitten we aan de hoge kant;

want dat kost veel tijd en levert in de praktijk

“Het bestuur moet richtlijnen geven en duidelijk

de meeste groepen tellen rond de 28 kinderen.

niet altijd een meerwaarde op. Eén dag per

maken wat de taak/rol van het bestuur is en wat

Het wordt dus steeds moeilijker om kinderen met

week werkt bij ons een rugzakbegeleidster

de verantwoordelijkheden van de school zijn.

speciale onderwijsvragen aan te nemen.”

die tevens orthopedagoog is. Gedrags- en

Welke middelen zijn beschikbaar? Is dat tijdelijk

Twee.

ontwikkelingsproblemen kunnen we tot op zekere

of structureel? Verder is er sprake van een

hoogte vrij goed zelf aan; wij hebben bijvoorbeeld

educatief steunpunt, waar alle scholen terecht

onderwijszorgprofiel?

een time-outplek met een bijbehorend protocol.

zouden kunnen. De leerkrachten verwachten

“Het zorgprofiel heeft ons geholpen om dingen

Verder bieden we kinderen de mogelijkheid om

hier veel van, maar het plan moet nog veel

zichtbaar te maken. We zagen gelijk waar hulp

aan een kanjertraining mee te doen. Tot slot

concreter. Wat zijn bijvoorbeeld de resultaten

nodig was. In de huidige groep 6/7 zitten

doet een van de leerkrachten nu een tweejarige

en doelen voor de komende jaren, uitgesplitst

bijvoorbeeld twee kinderen met een ‘rugzak’,

opleiding remedial teaching. Maar als de groepen

per school en in de tijd? En wat betreft het

twee kinderen met spellingsproblemen en twee

vol zijn, hebben wij geen plek voor nog meer

handelingsgericht werken: krijgen we daar

hoogbegaafde kinderen. Voor de leerkracht

leerlingen met of zonder rugzak of speciale

richtlijnen voor of moeten de scholen dit zelf

wordt het lastig om alle kinderen de aandacht te

onderwijsvragen, ondanks de zorgplicht.”

opstarten? Ik verwacht dat het bestuur dit alles

geven die ze nodig hebben. We hebben nu één

Vier.

nog zal verduidelijken.”

Hoe belangrijk is het

dag per week een extra leerkracht aan de groep

38

Drie.

handelingsgerichte manier. Leerkrachten moeten

Handelingsgericht werken is

kunnen toevoegen. Het zorgprofiel is daarmee

een belangrijk aandachtspunt. Wat houdt

een middel om duidelijk te maken waarvoor wij

dat in voor de Boekmanschool?

extra middelen nodig hebben.”

“Handelingsgericht werken wil zeggen: uitgaan

Wat verwachten jullie van het

‘Het zorgprofiel maakte zichtbaar waar extra middelen nodig waren’

De Boekmanschool telt 13 groepen, 346 leerlingen en 20 leerkrachten (cijfers juni 2011).

39

8

Goede buurtscholen

Terugblik & vertrekpunt In de vorige beleidsperiode had dit hoofdstuk ‘Kleurrijke basisscholen’ als titel. Die titel schiep de verwachting dat de kleur – of de vermenging van kleuren – te reguleren valt. In de praktijk blijkt dat nauwelijks te kunnen. Daarom is de ambitie van de stichting nu om in te zetten op ‘goede buurtscholen’ die een afspiegeling van de buurt zijn. Afspiegeling van de wijk Volgens de stedelijke gegevens (notitie Stand van zaken segregatie basisonderwijs 2009-2010) is geen van onze scholen te wit of te zwart in relatie tot de wijk waarin de school staat. Er is met andere woorden bij al onze scholen sprake van een afspiegeling van de wijk. Bij aanvang van de vorige beleidsperiode waren De Parel en De Springstok ‘te zwart’. De Parel is in 2011 gesloten, op De Springstok is er een zichtbare verandering in populatie. Hierdoor wordt de school steeds meer een afspiegeling van de buurt. Terugdringen van segregatie In de Rivierenbuurt nemen onze scholen deel aan een project om de segregatie terug te dringen. De ervaringen zijn nog onvoldoende positief. In de praktijk blijkt dat leerlingen, als er geen plek is op de school van hun voorkeur, naar scholen in de naastgelegen buurten gaan. Voor het eventueel uitbreiden van het project naar ander delen van Zuid stelt de stichting als voorwaarde dat alle besturen moeten participeren. Welkom in mijn wijk Tijdens de vorige planperiode heeft een beperkt aantal scholen deelgenomen aan het project ‘Welkom in mijn wijk’, waarin scholen met een verschillende populatie elkaar ontmoeten. Dat project wil de stichting de komende periode voortzetten. Meer gemengde personeelssamenstelling De ambitie om gericht allochtone medewerkers te werven, is tot nu toe onvoldoende vertaald naar concrete acties. Vanuit de pabo’s zien we een meer gemengde instroom; dit leidt nu al tot een meer gemengde personeelssamenstelling. 41

Ambitie

3. Inspelen op de ontwikkeling van de schoolpopulatie. Om goed zicht te krijgen op groeiof krimptendensen van scholen, is het van belang dat wij de ontwikkelingen in de nabije omgeving

In de komende beleidsperiode richten we ons op de verdere ontwikkeling naar buurtscholen,

goed volgen. Dit maakt het mogelijk om gericht te sturen op de grootte van de scholen.

waarbij de schoolpopulatie een afspiegeling is van de buurt. We volgen daarin de startnotitie die


door de gezamenlijke schoolbesturen, verenigd in het BBO (breed bestuurlijk overleg), is opgesteld.

a. een stabiele situatie per school;

In die notitie zijn afspraken gemaakt over zaken als maximale schoolgrootte, de instelling van

b. de stichting is in staat te reageren op verschuivingen van leerlingstromen (groei/krimp).

schoolzones en toelatingsbeleid. Overigens blijft voor ons gelden dat verschillen een positieve aanleiding kunnen zijn voor

4. Een optimale capaciteitsafstemming tussen PO en VO. De stichting is bereid een bijdrage

wederzijds vergroten van kennis, vaardigheden en waardering.

te leveren aan een tijdige signalering van de instroombehoefte VO, op basis van de voorlopige VO-

■

het openbaar karakter van de buurtschool;

adviezen. Daarmee kunnen VO-scholen tijdig anticiperen. Ook voert de stichting gericht overleg

■

de keuzevrijheid van ouders;

over de kernprocedure (overgang PO-VO) en over afstemming vraag en aanbod PO-VO.

■

investeren in de kwaliteit van het onderwijs;

Gewenst resultaat: er liggen heldere afspraken tussen besturen en VO over de manier waarop

■

investeren in de contacten met ouders en de buurt, bijvoorbeeld door intensievere voorlichting

de capaciteit van het voortgezet onderwijs wordt afgestemd op de uitstroom van het primair

of door het zoeken naar ouder-ambassadeurs.

onderwijs.

Doelen en gewenste resultaten 2011-2015 1. Een transparant, eenduidig toelatingsbeleid voor alle scholen. Voor ouders moet duidelijk zijn dat er voor elk kind gelijke kansen zijn en dat er tegelijkertijd schoolzones en voorrangscriteria worden gehanteerd. Gewenst resultaat: alle scholen voeren het vastgestelde toelatingsbeleid uit. 2. Inzicht in leerlingstromen. Op stadsdeelniveau willen alle scholen participeren in een registratiesysteem waarin de leerlingstromen zichtbaar zijn. Het doel hiervan is dubbele inschrijvers zichtbaar te maken en leerlingstromen te volgen. Ook kan hiermee worden gecheckt of de toelatingscriteria van de stichting strak worden gehanteerd. Gewenst resultaat: in Zuid en Centrum wordt gewerkt met een adequaat registratiesysteem en er vindt vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid overleg plaats met de betrokken schoolbesturen.

42

43

9

Dagarrangementen en verbreding van de scholen

Terugblik & vertrekpunt Een belangrijk speerpunt uit het voorgaande strategisch beleidsplan was het vormen van een minimumstandaard voor dagarrangementen. Het streven om op elke school met een soort minimumpakket te komen is echter bijgesteld; de verschillen tussen de scholen zijn op dit gebied erg groot. Deze komen voort uit de aard van de populatie en de mogelijkheden in de directe omgeving. Wel is voor alle onderdelen van het dagarrangement een kwaliteitskader opgesteld. Scholen kunnen daarmee zelf aangeven op welk niveau ze zitten en welke doelen men stelt voor de komende periode. Sommige scholen ontwikkelen zich op dit gebied steeds verder; andere beperken zich tot het aanbieden van tussenschoolse opvang (TSO) en het onderhouden van formeel contact met de naschoolse opvangorganisatie. Tussenschoolse opvang (TSO) Voor de TSO is in 2010 een kaderstellende notitie gemaakt. Hierin staat beschreven waaraan de TSO moet voldoen. Een centrale TSO-coördinator – betaald uit TSO-gelden – verzorgt de TSO-administratie voor tien scholen en adviseert scholen bij verdere professionalisering van de TSO. Boekhoudkundig is er een scheiding aangebracht tussen onderwijsmiddelen en de overblijfbijdragen van ouders. De verantwoording van deze externe middelen moet verder worden geprofessionaliseerd. Op praktisch alle 21 scholen is een TSO-coördinator aangesteld of werkt er een op detacheringsbasis. Er wordt gezocht naar een adequate (organisatie)structuur voor de TSO. Naschoolse opvang (NSO) Alle scholen hebben genoeg naschoolse opvang (NSO). Hiervoor wordt samengewerkt met een of meer NSO-aanbieders. Er zijn geen wachtlijsten op dit moment. Naschoolse activiteiten (NSA) Ook het aanbod aan naschoolse activiteiten (NSA) is toegenomen; op iedere school worden wel NSA georganiseerd, grotendeels onder regie van de lokale welzijnsorganisatie. Scholen willen graag meer variatie en kwaliteit, en willen daarover zelf de regie voeren. Daarom vragen ze stadsdelen 45

om de subsidies voor NSA, die nu aan welzijnsstichtingen worden uitgekeerd, rechtstreeks aan de


scholen uit te keren. Zo kunnen ze bepaalde activiteiten zelf inkopen en die bij hun schoolvisie laten aansluiten.

1. Verbreding van de scholen met een passend buitenschools aanbod op basis van de

De coördinatie van de NSA wordt niet meer door de stadsdelen gesubsidieerd, op enkele tijdelijke

behoefte van de schoolpopulatie. Daartoe betrekt iedere school de ouders en leerlingen bij het

subsidies na. Hierdoor is het aantrekken van coördinerende combinatiefunctionarissen vanuit

ontwikkelen van het aanbod. Het aanbod sluit aan bij de schoolvisie.

de gemeente als project niet van de grond gekomen. De meeste scholen kiezen ervoor om de

Gewenst resultaat: elke school heeft een buitenschools aanbod dat past bij de behoefte van de

coördinatie van NSA bij leerkrachten neer te leggen binnen hun normjaartaak.

schoolpopulatie.

Verbreding van scholen

2. Op iedere school een coördinator NSA/NSO. Er moet op elke school een aanspreekpunt zijn

Begin 2011 hebben meerdere scholen verschillende functies onder één dak. In de mate waarin

dat de buitenschoolse activiteiten coördineert.

samenwerking of afstemming plaatsvindt zijn er echter grote verschillen.

Gewenst resultaat: op elke school is een coördinator NSA/NSO.

Ambitie

3. Ontwikkeling continurooster. De mogelijkheden en consequenties hiervan worden onderzocht en mogelijk doorgevoerd. Vanzelfsprekend wordt ook de mening van ouders en

Passende verbreding

leerkrachten hierin meegenomen. De keuze voor een dergelijk rooster kan per school verschillen.

In tegenstelling tot de vorige beleidsperiode staat de stichting niet meer één brede-schoolmodel

Gewenst resultaat: in het schooljaar 2012-2013 vindt een pilot continurooster plaats bij een

voor. We streven nu naar een passende verbreding van de scholen: iedere school moet een op

beperkt aantal scholen.

maat gesneden buitenschools aanbod hebben, afgestemd op de behoefte van de populatie. Vanzelfsprekend dient dit aan sluiten bij de mogelijkheden van de school en de wensen van de

4. Verdere ontwikkeling van de kwaliteit van de TSO. Om TSO goed te laten verlopen, zijn

ouders en leerlingen.

coördinatie en efficiënte geldstromen belangrijk. Gewenst resultaat: eind 2015 staat de financiële en personele structuur van de TSO op alle scholen

Rol van de school

stevig op poten.

Indien het buitenschools aanbod zich in of ‘aan’ de school kan ontwikkelen, ambiëren wij een belangrijke rol voor de school op het gebied van de inhoud van de dagarrangementen. De verantwoording van externe middelen moet transparanter verlopen. Structuur en afstemming Er wordt gezocht naar een adequate (organisatie)structuur voor de TSO. Er wordt gestreefd naar afstemming tussen NSO, NSA en onderwijs.

46

47

Vijf vragen aan...

Vier.

Waarop ligt de focus bij de

naschoolse activiteiten? Op cultuur- en sportgebied. We vinden het

Ronald Blikman, directeur van de Merkelbachschool

belangrijk dat kinderen aan sport doen en

‘Kansen om talent te ontwikkelen’

gezond eten. Daarom bieden we bijvoorbeeld

Een.

meedoen; kinderen met overgewicht proberen Ziet u uw school als een brede

overblijfkrachten en een coördinator die wordt

we extra te motiveren. Voor de activiteit ‘voetbal

school?

betaald uit de overblijfgelden.”

na schooltijd’ hebben we sinds twee jaar een

“Een vérbrede school, zo noemen wij onszelf.

Drie.

samenwerking met Sportclub Buitenveldert – zij

Onze school bevindt zich in het multifunctioneel

Zijn er activiteiten voor

halen de kinderen na schooltijd op. Er doen

kinderen die niet naar de opvang gaan?

inmiddels dertig kinderen aan mee. De trainer

een montessorischool, twee buitenschoolse

“Dagelijks zijn er naschoolse activiteiten voor

vervult een combinatiefunctie; hij verzorgt ook

opvangorganisaties, een kinderdagverblijf, een

álle leerlingen, zoals zaalvoetbal en

drie keer per week begeleid sporten op de

peuterspeelzaal en diverse welzijnsorganisaties.

kleuteryoga. Met het naschoolse aanbod

tussenschoolse opvang. Voor de kinderen geeft

Met het kinderdagverblijf en de peuterspeelzaal

hebben wij een missie: zoveel mogelijk kansen

dit vertrouwde gezicht een veilig gevoel. Zo’n

hebben we een intensieve samenwerking. Er is

geven om talenten te ontwikkelen, verdieping

combinatiefunctie zou ik ook op cultuurgebied

een gezamenlijke voorschool en we werken met

op te zoeken en eventuele tekorten aan te

wel willen. Maar dat zal er niet zo snel van komen;

hetzelfde programma: Ko op maat. Leerkrachten

vullen. We hopen dat de belangstelling van

eerder hadden we twee combinatiefuncties, maar

en pedagogisch medewerkers werken met elkaar

kinderen op zo’n manier wordt geprikkeld, dat

eentje is helaas al wegbezuinigd.”

samen en er is een doorgaande lijn in de vorm

ze besluiten om er zelf mee verder te gaan. De

van een ‘warme’ overdracht.”

activiteiten worden georganiseerd door

Twee.

welzijnsstichting Dynamo en Stichting

Vijf.

centrum Binnenhof, samen met onder andere

48

het programma Fitkids aan. Iedereen mag eraan

Hoe ziet u de rol van het

bovenschools bestuur bij het onderwerp

Wijsneus; per activiteit betalen ouders een

schoolverbreding?

werking met de buitenschoolse opvang?

bepaald bedrag. In het aanbod wil ik graag

“Elke school moet inspelen op de vraag: wat

“De buitenschoolse opvangorganisaties verzorgen

een stem hebben, vooral om te kunnen

hebben onze leerlingen nodig om zich optimaal

de opvang van kinderen voor en na school. We

inspelen op dingen die ik signaleer. Zo gaven

te kunnen ontwikkelen? Van het bovenschools

delen verschillende faciliteiten met elkaar, zoals de

leerkrachten aan dat er behoefte was aan

management verwacht ik daarom dat het iedere

speeltoestellen op het plein, die door de

huiswerkbegeleiding. Daarop heb ik contact

school de ruimte biedt om zijn eigen beleid hierop

gemeente zijn betaald, en het kleuterplein,

opgenomen met Dynamo met het verzoek of

te ontwikkelen, passend bij de populatie. Daarnaast

kinderen aan sport doen en

waarvoor we gezamenlijk de schoonmaakkosten

ze dat konden regelen. Inmiddels doen twaalf

hoop ik dat er voor elke school middelen worden

betalen. De tussenschoolse opvang regelen we

kinderen op woensdagmiddag mee aan de

vrijgemaakt om hun doelen te verwezenlijken.”

gezond eten’

– samen met de montessorischool – zelf, met

huiswerkklas.”

De Merkelbachschool heeft 8 groepen, 191 leerlingen en 15 leerkrachten (cijfers juni 2011).

Hoe is jullie samen-

‘Wij vinden het belangrijk dat

49

10

Kaderstellend en faciliterend personeelsbeleid

Terugblik & vertrekpunt De stichting ziet de leerkrachten als haar kostbaarste kapitaal. Professioneel handelen in het dagelijks onderwijs, de individuele zorg voor leerlingen en het onderhouden van een op samenwerking gerichte relatie met ouders bepalen de aangeboden kwaliteit. Iedere medewerker beschikt over specifieke kwaliteiten. Het personeelsbeleid van de stichting is erop gericht om die kwaliteiten te herkennen, tot ontwikkeling te brengen en optimaal te benutten. Streefformatie en onderlinge vergelijking Met directies is intensief gekeken naar de samenstelling en ontwikkeling van een team. Er is gewerkt aan de opbouw van evenwichtige teams en voldoende deskundigheid. Op een aantal scholen zijn in het kader van de functiemix profielen van specifieke deskundigheid opgesteld. In het kader van de meerjarenbegroting 2011-2015 zijn er diverse rekenmodellen gemaakt om scholen onderling te vergelijken. De situatie per school kan behoorlijk verschillend zijn, waardoor scholen soms afwijkende keuzes maken. De bandbreedtes inzake formatie en begroting zijn wel per school inzichtelijk, maar in overleg wordt daar soms van afgeweken. Vanaf 2008 is het aantal ID-medewerkers (mensen met een gesubsidieerde baan als onderwijsondersteuner) gehalveerd. Een groot deel van deze mensen is in reguliere banen terechtgekomen, vaak binnen onze organisatie en soms daarbuiten; daarbij is veelvuldig gebruikgemaakt van outplacementtrajecten. Leraarvolgsysteem In het vorige beleidsplan was een van de belangrijkste speerpunten op het gebied van personeelsbeleid een adequaat leraarvolgsysteem. Om nu al te spreken van een goed volgsysteem is te vroeg, maar in de afgelopen vier jaar zijn veel stappen gezet: ■

directies volgen leraren frequenter: gesprekkencyclus met functioneringsgesprek, klassenbezoek en beoordelingsgesprek zijn ingevoerd;

■

opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen en scholingsplannen door leraren is toegenomen;

■

leerkrachten en directies informeren vaker over mogelijkheden voor scholing, mobiliteit, coaching en begeleiding. 51

Schoolplan en nascholing

Ambitie

Conform plan hebben alle scholen voor schooljaar 2009-2010 een jaarverslag gemaakt en een plan voor het schooljaar 2010-2011. In dat plan staan de doelstellingen en activiteiten voor het

Goed werkgeverschap

aankomende jaar. Nascholing maakt hiervan deel uit. De samenhang tussen jaarplannen en een

De stichting blijft streven naar een organisatie waarin het personeelsbestand en -beleid optimaal

meerjarig schoolplan is echter soms te mager en individuele scholingstrajecten maken niet altijd deel

bijdragen aan de uitvoering van onze maatschappelijke opdracht: het geven van kwalitatief

uit van een integraal plan.

hoogstaand onderwijs. De 21 scholen van de stichting vormen één samenhangende arbeidsmarkt, de stichting functioneert daarbij als goed werkgever.

Stage en opleiding Alle scholen bieden naar behoren stage- en opleidingsplekken aan. Er is zelfs in afgelopen jaren

Professionalisering

meer vraag naar LIO’ers dan er kandidaten zijn. De zes montessorischolen en twee daltonscholen

Het streven dat er binnen de stichting geen zwakke leraren meer werken blijft staan. Ontwikkeling is

participeren in het project Opleiden in de School (samenwerkingsproject met de pabo). Deze

uitermate belangrijk; stilstand is achteruitgang. Een groot deel van de verantwoordelijkheid hiervoor

samenwerking moet verder worden uitgebouwd en uitgebreid met enkele andere scholen, evenals

ligt bij de scholen. Zij moeten aangeven wat ze doen op het gebied van professionalisering. Belangrijk

de coachende taken vanuit opleiders in de school. Met een digitaal vacatureoverzicht wordt alleen

is dat er zichtbaar meer samenhang komt tussen jaarplannen en de geformuleerde ambities uit

gewerkt in de aanloop naar een nieuw schooljaar. Een grote collectieve wervingscampagne is

het meerjarig schoolplan; individuele scholingstrajecten moeten deel uitmaken van een integraal

uitgevoerd in federatief verband (Bureau Inzet), maar is op stichtingsniveau niet nodig gebleken.

plan. Door de opbrengst van cursus- of begeleidingstrajecten vooraf gerichter te formuleren,

De kweekvijver voor directeuren is gestart in 2009; in 2011 is de tweede lichting gestart en inmiddels

weten aanbieder en vrager wat er van hen wordt verwacht. Scholen kunnen loopbaanontwikkeling

zijn twee directeuren uit de kweekvijver benoemd.

stimuleren, bijvoorbeeld door het personeel te attenderen op de Lerarenbeurs. Hiermee kan

Ook is er een kweekvijver voor IB’ers opgezet. Voor het verder professionaliseren van IB’ers die reeds

onderwijspersoneel een opleiding volgen van minimaal twee jaar en studieverlof opnemen.

in dienst zijn, heeft de IB-academie modules ontwikkeld.

Onder dit doel vallen ook continuering en verdere uitwerking van eigen opleidingstrajecten zoals de kweekvijver voor directeuren en de IB-academie in federatief verband, professionaliseren en

Functiemix en toelagestructuur

uitbreiden Opleiden in de School.

In 2010 zijn alle scholen gestart met het uitwerken van de functiemix; de eerste leerkrachten in de LB-schaal zijn aangesteld. Ook is in 2009 vastgesteld op basis van welke criteria het salaris van

Kwaliteitskader

IB’ers kan worden opgeschaald; uitgangspunt hiervoor is een voldoende beoordeling door de

De stichting wil een kwaliteitskader voor leerkrachten formuleren op basis van het inspectiekader en

schooldirectie. De procedure voor opname van de IB-functie in het functieboek is gestart.

gebruikt daarbij de stedelijk vastgestelde beroepsprofielen. Het kwaliteitskader vormt mede de basis

Tot slot is er gewerkt aan heldere taakomschrijvingen en procedures voor het creëren van

voor klassenobservaties, functioneringsgesprekken en persoonlijk ontwikkelingsplan. De registratie

managementteams op schoolniveau.

ervan wordt neergelegd in het personeelsdossier.

Ziekteverzuim

Functiemix

Het ziekteverzuimpercentage bedroeg 7,53 in 2008, 5,87 in 2009 en 6,50 in 2010. Het schommelt

De komende beleidsperiode staat in het teken van de functiemix. De stichting wil toewerken naar

dus rond de 6%. Dat is gelijk aan het landelijk gemiddelde, maar ruimschoots onder het stedelijk

een voldoende percentage LB’ers binnen de scholen. Streven was dat 16% van de leerkrachten op

gemiddelde (7,3%).

1 augustus 2011 in een LB-schaal zou zitten. Dit percentage is nog niet gehaald; in de komende periode behoeft dit een versnelling. Vanzelfsprekend zal de stichting scholen hierbij ondersteunen en stimuleren om op het gebied van functiedifferentiatie stappen te zetten. Het daadwerkelijke

52

53

personeelsbeleid wordt uitgevoerd op de scholen; de stichting faciliteert, geeft richting en denkt


mee. De stichting ontwikkelt instrumenten waarvan scholen gebruik kunnen maken. Scholen bepalen zelf, onder meer op basis van het schoolplan, welke LB-functies nodig zijn. Voorbeelden zijn een

1. Verdere professionalisering van personeel. Dit moet duidelijker in jaarplannen

cultuurcoördinator, een ICT’er of een rekenspecialist. Belangrijk gegeven bij dit speerpunt: het is

worden beschreven en een zichtbare link hebben met de geformuleerde ambities uit

de bedoeling dat LB-leerkrachten ook breed inzetbaar zijn op andere scholen van de stichting.

het schoolplan. Onder dit doel vallen ook continuering en verdere uitwerking van eigen

Ook onderzoekt de stichting de mogelijkheden van variatie in de loonschalen van administratief

opleidingstrajecten.

medewerkers. IB’ers krijgen aparte functies in het functieboek.

Gewenste resultaten: a. elk collectief scholingstraject heeft een gerichte link met het schoolplan;

Evenwichtiger taaktoedeling

b. scholingstrajecten worden vastgesteld op basis van een helder plan;

Een personeelslid werkt bij een fulltime aanstelling 1659 uur per jaar. In de praktijk is dit

c. resultaten van scholing maken deel uit van de jaarlijkse evaluatie van de speerpunten en

onevenwichtig over het jaar verdeeld. Ook is er een toenemende druk op het onderwijs vanwege onder meer externe ontwikkelingen. Het onderwijspersoneel is in veel gevallen onvoldoende in

staan vermeld in het jaarverslag van een school; d. scholing van medewerkers wordt systematisch opgenomen in het bekwaamheidsdossier.

staat nieuwe taken in te bouwen in bestaande patronen; nieuwe of andere taken worden gezien als verzwaring. De combinatie privé-werk zorgt bovendien bij veel medewerkers voor een extra

2. Formuleren van een kwaliteitskader voor leerkrachten. De stichting formuleert een

belasting. De stichting wil hiervoor graag oplossingen vinden, door per school en per individu goed

kwaliteitskader voor leerkrachten op basis van het inspectiekader en gebruikt daarbij de stedelijk

zichtbaar te maken waar knelpunten zitten. Dat betekent ook dat binnen de teams gesproken

vastgestelde beroepsprofielen.

moet worden over efficiëntie en effectiviteit, dat nieuwe taken slechts ingevoerd moeten worden

Gewenst resultaat: in 2021 wordt in elke school de kwaliteitswijzer gebruikt bij

als het bestaande takenpakket dat toelaat, en dat elk team moet streven naar een evenwichtige

klassenbezoeken en beoordeling van leerkrachten.

taaktoedeling. De ontwikkeling naar maatwerk (passend onderwijs) moet beter vertaald worden naar de zwaarte van de taak.

3. Een evenwichtige taaktoedeling aan het personeel. De stichting wil oplossingen zoeken voor knelpunten die veroorzaakt worden door taakverzwaring of combinatie werk-privé.

Mobiliteit

Binnen de teams moet gesproken worden over efficiëntie en effectiviteit, en elk team moet streven

De stichting ziet mobiliteit als een middel om nieuwe kansen te creëren, kennis te delen, een

naar een evenwichtige taaktoedeling. De ontwikkeling naar maatwerk (passend onderwijs) moet

evenwichtige opbouw van teams te bewerkstelligen en de ontwikkeling van team en individuen te

beter vertaald worden naar de zwaarte van de taak.

stimuleren. Daarnaast willen we doorbreken dat er pas over mobiliteit wordt gesproken als er een


probleem moet worden opgelost. Het streven is dat men uiterlijk na tien jaar wisselt van school.

a. elke school hanteert met ingang van schooljaar 2011-2012 het normjaartaakmodel van de

Arbeidsrechtelijk kan dat nog niet, maar het is wel een ambitie voor de komende jaren. Daartoe zal personeelszaken zich prominenter op de website laten zien (inclusief actueel vacatureoverzicht of

stichting; b. elke medewerker heeft een takenpakket passend in zijn/haar normjaartaak.

interne databank met cv’s). Verder werken we aan een mobiliteitsmodel. Hierin willen we helder maken wanneer en op welke gronden er sprake kan of moet zijn van mobiliteit. Ook moet het model helder maken op welke wijze men tegen mobiliteitsvoorstellen in bezwaar kan gaan en op welke wijze mobiliteit wordt gefaciliteerd.

54

55

4. Functiemix als instrument voor gericht en professioneel personeelsbeleid. De stichting wil toewerken naar een voldoende percentage LB’ers binnen de scholen. Ook onderzoekt de stichting de mogelijkheden van variatie in de loonschalen van administratief medewerkers. IB’ers krijgen aparte functies in het functieboek. Gewenste resultaten: a. elke school heeft in schooljaar 2011-2012 de LB-profielen vastgesteld en is gestart met de werving en selectie; b. eind 2012 zit minimaal 15% van de leraren in een LB-schaal; c. eind 2013 zit minimaal 20% van de leraren in een LB-schaal; d. eind 2014 zit minimaal 25% van de leraren in een LB-schaal; e. eind 2015 zit minimaal 30% van de leraren in een LB-schaal. 5. Verdere daling ziekteverzuim. Het ziekteverzuimpercentage mag nooit boven het landelijk gemiddelde (nu 6%) komen; dat percentage is dus maatgevend. Het huidige ziekteverzuimbeleid in samenwerking met arbodienst Tredin wordt gehandhaafd. Gewenst resultaat: het ziektepercentage van de stichting zit de komende planperiode onder het landelijk gemiddelde. 6. Streven naar meer mobiliteit onder medewerkers. De stichting streeft ernaar dat (praten over) mobiliteit steeds vanzelfsprekender wordt, om te doorbreken dat er pas over mobiliteit wordt gesproken als er een probleem moet worden opgelost. Een mobiliteitsmodel moet hieraan richting geven. Gewenste resultaten: a. in 2012 is het mobiliteitsmodel ontwikkeld; b. in 2015 is bovenstaand beleid geaccepteerd schoolbeleid; c. in 2015 is het vanzelfsprekend dat leraren en schooldirectie spreken over de mogelijkheid om na tien jaar van school te wisselen. Het is dus geen verplichting, maar mogelijkheden moeten wel benut worden; d. in 2015 is er binnen de stichting een (digitaal) systeem om vraag en aanbod goed op elkaar te kunnen afstemmen.

56

57

Vijf vragen aan...

die geen LB-salaris krijgt het minder goed dan de leerkracht die dat wel krijgt? Een obstakel om te solliciteren vind ik ook dat je op bestuursniveau beschikbaar moet zijn. Als ik word aangenomen

Michiel Jehee, leerkracht groep 5 op de Nicolaas Maesschool

als LB’er kan het zijn dat ik op een andere school

‘Er kan meer worden gedaan met collegiale intervisie’

cultuurcoördinator word. Een laatste heikel punt

Een.

Wat merken jullie als team

potje wordt betaald. Voor LB-functies komt er geen extra geld, maar vindt er een herschikking plaats.”

Vier.

Wordt er op school

van de strategische beleidsdoelen op

jaren niet veel gedaan aan het ontwikkelen van een

regelmatig gesproken over mobiliteit?

personeelsgebied?

scholingsplan. Francesca is sinds twee jaar directeur

“Alleen in het kader van de functiemix. Ook dit

“Als team hebben wij niet echt invloed op de

en werkt eraan. Maar het is een grote school met

onderwerp vind ik gecompliceerd. Aan de ene kant

bovenschoolse doelen, maar ik ga ervan uit dat

veertig personeelsleden, dus dat neemt enige tijd in

is het goed om af en toe te wisselen van school.

de doelen uit ons meerjarig schoolplan ermee

beslag. Een aantal collega’s heeft al een POP-gesprek

Maar het heeft ook voordelen als je ergens langer

matchen. Francesca Hand, de directeur, vraagt

gehad; zelf ben ik nog niet aan de beurt geweest. Nu

werkt. Zelf heb ik gekozen voor déze school en

van het hele team commitment: ‘Deze richting

gaat het nog zo: wie een cursus of training wil doen,

ik wil hier graag blijven. Bovendien: ook als we

gaan we met z’n allen op.’ Ik vind overigens

loopt bij haar binnen en vraagt of er budget voor

niet mobiel zijn, krijgen we toch elk jaar andere

dat er bovenschools nog weinig wordt gedaan

is. Het moet natuurlijk passen in het schoolbeleid

kinderen en andere ouders.”

met collegiale intervisie. Tijdens intervisie kun

en de school moet er iets aan hebben.”

je elkaars kwaliteiten of minder sterke kanten

Drie.

Vijf.

bespreekbaar maken. Met de kennis die tijdens

58

vijf directeuren geweest. Daardoor is er de laatste

vind ik dat het uiteindelijk allemaal uit hetzelfde

Hoe staat het met de

Wat is volgens jou de rol van het

bestuur bij het onderwerp personeelsbeleid?

intervisiesessies wordt opgedaan, kun je het

functiemix op jullie school?

“Ik zie het als een piramide: het bestuur bedenkt

team en dus je school nog sterker maken. Bij

“Twee functies zijn nu ingevuld: ICT’er en

dingen, die worden gedeeld met de schooldirecties.

ons op school proberen we elkaars talenten

managementteamlid. Een aantal profielen is in de

Die geven ze weer door aan de managementteams

regelmatig te benutten.”

maak – die van cultuurcoördinator en coaching.

en uiteindelijk komt het terecht bij de teams. Als

Twee.

Ik ben er nog niet uit of ik ga solliciteren op de

leerkracht heb ik dus nauwelijks te maken met

LB-functie van cultuurcoördinator. Voorheen werd

het bestuur. Francesca is heel helder en duidelijk

trajecten moeten deel uitmaken van

ik een halve dag per week vrij geroosterd om

over de plannen van het bestuur. Ik heb er alle

een integraal plan, zegt het strategisch

cultuurcoördinator te zijn. Ik werd dus gefaciliteerd

vertrouwen in dat zij de plannen van het bestuur

school en wil hier graag

beleidsplan. Hoe is dat op de Nicolaas

in tijd, wat ik veel belangrijker vind dan geld. De

goed overbrengt en verwezenlijkt.”

Maesschool?

aanstelling als LB-leerkracht leidt bovendien tot

blijven’

“In de zeven jaar dat ik hier leerkracht ben, zijn er

gevoeligheden binnen het team: doet een leerkracht

Individuele scholings-

‘Ik heb gekozen voor déze

De Nicolaas Maesschool heeft 17 groepen, 36 leerkrachten en 450 leerlingen (cijfers juni 2011).

59

11

Eigentijdse huisvesting en efficiënt beheer

Terugblik & vertrekpunt Onderhoud Waar de stichting aan het begin van de vorige beleidsperiode nog met een flinke onderhoudsachterstand kampte, is deze naar verwachting eind 2011 op bijna alle scholen ingelopen. Er is met andere woorden flink geïnvesteerd. Desondanks blijft onderhoud een belangrijk punt van aandacht: onze gebouwen worden steeds intensiever benut, door toename van het brede schoolgebruik (de gebouwen zijn ook tussen 15 en 17 uur ‘bevolkt’, waar dat voorheen niet het geval was) en omdat de groepen meer kinderen tellen. Dit leidt tot een snellere slijtage van de gebouwen. Ook vergen onze schoolgebouwen veel onderhoud omdat ze voor een groot deel oud en soms zelfs monumentaal zijn. Oude binnenstadgebouwen zijn charmant en hebben een aantrekkelijke uitstraling, maar het onderhoud ervan kost vaak meer dan de stichting hiervoor aan rijksinkomsten ontvangt. Tot nu toe verstrekken de stadsdelen een financiële compensatie. Het is voor de kwaliteit van de huisvesting en het beheer van groot belang dat deze bijdrage behouden blijft. Meerjareninvesteringsplan De meerjarenonderhoudsplannen uit het verleden zijn geïntegreerd. Op basis daarvan is een meerjareninvesteringsplan voor de komende vijf jaar opgesteld. Klimaat en energie In het kader van het landelijk project Energieke scholen is er op vier scholen geïnvesteerd in klimaatapparatuur en energiebesparende maatregelen. Besparingen De stichting heeft op een aantal terreinen besparingen gerealiseerd. Zo zijn de schoonmaakcontracten opgeschoond en aangepast. Door middel van een aanbesteding zijn ook de energiecontracten tegen het licht gehouden en opnieuw afgesloten. Voor de controle op de uitvoering van de schoonmaakcontracten is een vorm van onafhankelijke externe monitoring ingevoerd. 61

Ambitie

Doelen en resultaten 2011-2015

Gebruikersovereenkomst

1. Een aangescherpt meerjarenonderhoudsplan, in overleg met een externe deskundige.

Niet alleen de mensen die in onze gebouwen werken, maar ook ouders vinden huisvesting en

Op basis van een langere looptijd kunnen investeringen op verantwoorde wijze worden uitgesmeerd

onderhoud heel belangrijk. Juist vanwege het intensieve gebruik van de gebouwen blijft onderhoud

over de gehele levenscyclus van een gebouw. Hierdoor wordt het mogelijk om in overleg met de

een essentieel aandachtspunt, evenals schoonmaak. De stichting wil graag alle gebruikers van

stadsdelen ingrijpende renovaties dan wel nieuwbouw op tijd te starten en te realiseren.

onze gebouwen ervan doordringen dat ze zelf kunnen bijdragen aan een behoorlijke staat van de

Gewenst resultaat: een meer planmatige aanpak van het onderhoud, uitgesmeerd over de gehele

gebouwen. Daarvoor zal met alle scholen een ‘gebruikersovereenkomst’ worden gesloten.

‘levenscyclus’.

Beheersvormen

2. Het afsluiten van meerjarenonderhoudscontracten.

De stichting streeft ernaar onderwijs te geven in het hart van de betreffende buurten, in gebouwen

Gewenst resultaat: een snelle, effectieve en goedkopere dienstverlening voor het dagelijkse en

die voldoen aan de eisen van de tijd en die een herkenbare, leervriendelijke uitstraling hebben. Onze

preventieve onderhoud, waarbij de school meer eigen initiatief kan ontplooien.

ambitie blijft net als in de vorige beleidsperiode om elke school een centrum te laten zijn van een breed aanbod van buitenschoolse mogelijkheden. Dat vergt de opzet en inrichting van een passende

3. Het opnieuw inrichten van de afdeling huisvesting van OOadA, met een duidelijke verdeling

omgeving, samen met externe partners. Daarvoor moeten de huidige beheersvormen verder worden

in zelf te verrichten kerntaken en de uit te besteden overige taken. Op basis van een beheersmodel voor

ontwikkeld, waarbij het brede onderwijsbelang doel en uitgangspunt moet zijn. Het is onze wens

de scholen kan het zelfbeheer van de scholen adequater en efficiënter worden uitgevoerd.

om met stadsdelen en dienstverleners te komen tot meerjarige, eenvoudige, betaalbare en niet-


bureaucratische vormen van afstemming en samenwerking.

a. een compacte huisvestingsafdeling op het bestuursbureau. De kosten worden op verantwoorde wijze verdeeld over onderhoudsprojecten van de stichting en die van de stadsdelen;

Renovatie Op één school (Olympia) moet nog een forse renovatie plaatsvinden.

b. op schoolniveau een helder overzicht van verantwoordelijkheden en budgetten, op basis waarvan het zelfbeheer meer handen en voeten krijgt; c. een gebruikersovereenkomst met iedere school, waarbij naast het recht op goed onderhoud ook

Energiebesparing

de plicht tot goed ‘rentmeesterschap’ wordt opgenomen.

De komende beleidsperiode staat in het teken van toenemende maatregelen voor energiebesparing. Bij de stadsdelen en/of bij de rijksoverheid zullen we voorstellen indienen voor het realiseren van een

4. Een investeringsplan voor het klimaatbeheer in de scholen. Met de stedelijke overheid

betere klimaatbeheersing op scholen die daarvoor in aanmerking komen.

wordt bekeken op welke wijze en in welk tempo het klimaatbeheer op de nog niet aangepaste scholen kan worden verbeterd.

Medegebruik

Gewenst resultaat: eind 2015 hebben alle scholen een acceptabel binnenklimaat.

De regeling Medegebruik wordt geëvalueerd om die te kunnen aanpassen aan de huidige

62

wensen en eisen. Waar mogelijk wil de stichting het gebruik van de schoolgebouwen voor

5. Regeling voor verhuur en het medegebruik.

onderwijsgerelateerde buitenschoolse activiteiten stimuleren. De stichting werkt aan een passende

Gewenst resultaat: eind 2015 hebben alle scholen een beheersvorm die adequaat is voor

financiële regeling, waardoor het medegebruik en de verhuur van de schoolgebouwen een

hun buitenschoolse activiteiten. De inkomsten uit deze activiteiten zijn dekkend voor de extra

substantiële bijdrage aan de exploitatie leveren. De opbrengsten zullen worden gebruikt om de

te maken kosten en leveren een bijdrage aan een gezonde exploitatie van extra voorzieningen

materiële randvoorwaarden voor het werk binnen school te verbeteren.

binnen de school. 63

12

Kwaliteitszorg en maatschappelijke verantwoording

Terugblik & vertrekpunt Kwaliteit onderwijs In de afgelopen bestuursperiode heeft de overheid de verantwoordelijkheid voor kwaliteit steeds meer bij de schoolbesturen neergelegd. Besturen hebben meer vrijheid gekregen om beleid te ontwikkelen en middelen te besteden. Tegelijkertijd moeten ze zich gedetailleerder verantwoorden over de kwaliteit van hun scholen. Zicht en stevige grip op de kwaliteitsbepalende factoren is dus uitermate belangrijk. Het begrip kwaliteit heeft overigens niet alleen betrekking op het onderwijsproces, maar ook op bijvoorbeeld de personele inzet, de huisvesting en de interne systemen en procedures. De stichting heeft in de afgelopen beleidsperiode de keuze gemaakt voor een zeer veelomvattend leerlingvolg- en schooladministratiesysteem: ParnasSys. Met behulp van een bovenschoolse module kan het bestuur de resultaten van al zijn scholen volgen. Ook is een gezamenlijke keuze gemaakt voor een intern kwaliteitssysteem: Werken met Kwaliteitskaarten Primair Onderwijs (WMKPO). Er zijn afspraken gemaakt over de (jaarlijkse) inzet ervan én over de inzet van het systeem ten behoeve van de ontwikkeling van het schoolplan 2011-2015. Bij dit kwaliteitssysteem wordt ook een bovenschoolse module gehanteerd. Om de kwaliteit van de scholen goed in beeld te krijgen, worden door de algemene directie jaarlijks managementgesprekken gevoerd met de directeuren van de scholen. Daarin staat kwaliteit in de volle breedte centraal. Uitvoerig wordt stilgestaan bij de verbeterpunten van het schoolplan. Kwaliteit personeel Reeds in een eerdere fase is gewerkt aan meer kwaliteit bij het personeelsbeleid. Zo is een start gemaakt met de functiemix, is de uitvoering van de normjaartaak nader belicht en is de formatieplanning verder geprofessionaliseerd. Op basis van de uitkomsten van het medewerkersonderzoek in 2011 wordt het personeelsbeleid verder ontwikkeld.

65

Kwaliteitscyclus

Leren van elkaar

Kwaliteitszorg vindt plaats op basis van een planmatige cyclus, bestaande uit drie

We vinden het verder belangrijk dat schoolpersoneel kan leren van andere scholen; daarin schuilt

onderdelen:

mede de meerwaarde van het ‘samen onder één paraplu werken’. Een geregeld kijkje in de

1. een strategisch beleidsplan voor de periode 2011-2015;

keuken van een andere school en het raadplegen van elkaar zal de stichting daarom stimuleren.

2. een concrete uitwerking van het beleidsplan in een activiteitenplan per jaar;

Dit leidt niet alleen tot verbetering van de kwaliteit, maar ook tot motivatie; het is immers leuk

3. een jaarverslag met daarin onder andere een evaluatie van het werkplan.

en inspirerend te zien hoe collega’s het doen. We streven ernaar dat visitatie steeds meer een

Mede op basis van het strategisch beleidsplan maakt elke school een schoolplan. Dit wordt weer

instrument wordt in het totale kwaliteitszorgsysteem.

uitgewerkt in een concreet jaarplan. De stichting hanteert voor zowel stichting als scholen dezelfde beleidsperiode.

Transparante verantwoording

Op deze manier stemmen we doelen en plannen van de stichting en van de scholen op elkaar

Tegelijkertijd willen we transparant zijn over onze kwaliteit en verantwoording afleggen over

af, en wordt er door middel van een jaarverslag op planmatige wijze geëvalueerd en bijgesteld.

wat de stichting met publieke middelen bereikt. Maatschappelijke verantwoording gebeurt op meerdere manieren:

Kwaliteit op stedelijk niveau

■

de evaluatie van het strategische beleidsplan in een professioneel jaarverslag;

Om kwaliteit ook op stedelijk niveau zichtbaar te maken, hebben de gezamenlijke

■

aan de inspectie in het jaarlijks te voeren bestuursgesprek;

schoolbesturen op stedelijk niveau de Spiegel PO ontwikkeld: een jaarlijkse rapportage

■

een goede verantwoording aan ouders en verzorgers, via onder andere het bulletin en de

van verschillende kwaliteitsaspecten van de basisscholen in Amsterdam.

website.

Ambitie


Reflecteren op alle niveaus

1. Zicht hebben op de effecten van het onderwijs, en het aanbod daarop afstemmen of

Naast het doorontwikkelen van het systeem van verantwoording vindt de stichting het belangrijk

waar nodig bijsturen.

dat scholen zelf reflecteren op de kwaliteit van hun onderwijs. De resultaten geven belangrijke

Gewenst resultaat: in het kader van resultaatgericht werken reflecteren de scholen

input voor de discussie over kwaliteit. Reflecteren – kijken naar de eigen kwaliteit – moet op alle

tweemaal per jaar op de LVS-toetsresultaten.

niveaus gebeuren. 2. Doorontwikkelen kwaliteitsmonitoring op school- en bestuursniveau.

66

Doelen, resultaten en evaluatie

Op schoolniveau vormen Werken met Kwaliteitskaarten Primair Onderwijs

Uiteindelijk is alles gericht op resultaten in brede zin. Daarbij gaat het niet alleen om de

(WMKPO) en ParnasSys hiervoor de basis. Op bestuursniveau maken onder meer de

toetsresultaten van de cognitieve vaardigheden. Het is daarom heel belangrijk dat scholen hun

managementgesprekken, een koppeling met de stedelijke Spiegel PO en benchmarking deel

plannen helder en SMART opstellen, met duidelijke doelen en beschrijving van de manier waarop

uit van de monitor.

ze aan die doelen aandacht geven. Grondige evaluatie moet vervolgens weer leiden tot een

Gewenst resultaat: eind 2015 is er een systeem voor kwaliteitsmonitoring op zowel school-

nieuw, aangepast plan.

als bestuursniveau ontwikkeld.

67

3. Iedere school stelt jaarlijks een jaarplan en een jaarverslag op. Iedere school werkt op basis van een helder jaarplan, dat aansluit bij de doelen uit de schoolplannen en het overkoepelend strategisch beleidsplan. Gewenste resultaten: a. eind 2012 werkt iedere school op basis van een jaarplan, waarin doelen en gewenste resultaten voor het planjaar staan geformuleerd; b. eind 2012 legt iedere school jaarlijks verantwoording af in een jaarverslag, waarin onder meer de bereikte resultaten worden beschreven. 4. Verdere professionalisering van het jaarverslag van het bestuur. Gewenst resultaat: een jaarverslag waarin zichtbaar is dat doelen en middelen adequaat op elkaar zijn afgestemd. 5. Geregelde visitatie. Het ontwikkelen van een instrument voor collegiale visitatie. Groepjes directeuren en medewerkers bezoeken een school om feedback te geven aan de hand van vooraf afgesproken criteria. Dit staat naast het oordeel van de inspectie. Gewenst resultaat: eind 2015 is er een gestructureerde opzet voor collegiale visitatie.

68

69

Vijf vragen aan...

Regelmatig kijken scholen of ze op de goede weg zijn om hun doelen te bereiken. Door bijvoorbeeld de toetsresultaten te monitoren, krijgen scholen inzichten op leerlingniveau,

Elly Kamminga, bestuurslid

maar ook per klas: hoe gaat een leerlijn door?

‘Kwaliteitszorg van hoog tot laag in de organisatie kan nóg sterker worden’

Die inzichten geven input om met elkaar te praten over onderwijsontwikkeling en dus over kwaliteit. In de kwaliteitszorg gaat het immers niet alleen om de resultaten en de tevredenheid met die resultaten, maar vooral om het gesprek

Een.

daarover. Dat moet op elke school gevoerd Wat houdt volgens u

stap heeft gezet. Herbert en Peter spreken

worden, door iedereen.”

kwaliteitszorg in?

jaarlijks met alle schooldirecteuren. Aan de

“Onze stichting belooft dat we elk kind zo goed

hand van tien punten wordt de ontwikkeling

mogelijk onderwijs geven. Maar wat is zo goed

van elke school op verschillende terreinen

Vijf.

mogelijk? En hoe doe je dat? Kwaliteitszorg

doorgenomen. Deze gesprekken zijn onderdeel

“Het opzetten van een kwaliteitszorgsysteem

houdt in dat we daar met z’n allen over

van onze kwaliteitszorgsystematiek; daarmee

is een wettelijke taak. Als bestuur hebben wij

nadenken. Dat álle mensen – van directeur tot

beoordelen we of we kwalitatief goed

dat gewoon uit te voeren; de inspectie toetst

conciërge – in school zich geregeld afvragen wat

onderwijs geven. Een ander onderdeel van

daarop en wij willen onze scholen een eigen

we bereiken, hoe we dat doen, wat dat oplevert

onze kwaliteitszorg is de deelname aan de

OOadA-kwaliteit geven. Om als bestuur zicht

en of het beter kan.”

stedelijke Spiegel PO: een jaarlijks onderzoek

te hebben op wat belangrijk is, bezoeken we

Twee.

naar verschillende kwaliteitsaspecten van de

scholen en bevragen we mensen: dat werkt

basisscholen in Amsterdam. Het aardige is

stimulerend. Overigens vind ik – als bestuurslid

“In kwaliteitszorg gaat het erom dat we een plan

dat wij als bestuur van basisscholen in twee

en als iemand die al 35 jaar in het onderwijs

hebben, dat we dat plan uitvoeren en vervolgens

grote stadsdelen écht een bijdrage kunnen

werkt – dat onze stichting het goed doet. Er

kijken wat het heeft opgeleverd. Aan de hand

leveren aan de kwaliteit van het Amsterdamse

wordt planmatig en ambitieus gewerkt. Wat er

daarvan maken we weer een nieuw plan. Door dat

basisonderwijs.”

nog beter kan? Ik denk dat kwaliteitszorg van

samen met anderen te doen, houden we onszelf

Vier.

hoog tot laag in de organisatie nog sterker kan

Wat levert kwaliteitszorg op?

scherp en zo werken we gestructureerd aan de ontwikkeling van ons onderwijs.”

Drie. 70

Wat is uw mening over het

Hoe kunnen de scholen zelf

bijdragen aan kwaliteitszorg?

Wat is de rol van het bestuur

in kwaliteitszorg?

worden. Dat werkelijk iedereen op die manier naar zijn werk kijkt.”

‘Wij kunnen écht een bijdrage

“Elke school beschrijft de gewenste

leveren aan de kwaliteit van het

kwaliteitsdoelen in het schoolplan. Daarin staat

Amsterdamse basisonderwijs’

systeem van kwaliteitszorg?

hoe het onderwijs wordt ingericht, wat een

“Ik vind dat onze stichting daarin een enorme

school wil ontwikkelen en op welke manier.

Elly Kamminga is bestuurslid sinds de oprichting van OOadA; van 2004-2008 was zij lid en later voorzitter van de bestuurscommissie Openbaar Primair Onderwijs Centrum.

71

13

Gezonde financiën

Terugblik & vertrekpunt Gezonde financiën worden bepaald door het borgen van de financiële continuïteit en het managen van risico’s. Het managen van risico’s is voor een groot deel de taak van de algemene directie, maar het borgen van financiële continuïteit is mede een verantwoordelijkheid van de scholen. Om de strategische doelen in het beleidsplan op de lange en korte termijn te borgen, moeten de scholen de middelen die zij ontvangen, inzetten in lijn met het strategisch beleidsplan. De stichting controleert onder andere of de activiteiten die de scholen verrichten in lijn zijn met de doelen van de stichting. Planning en control als onderdeel van directie- en staftaken De stichting bevindt zich op dit moment in een gezonde financiële situatie. Om dit zo te kunnen houden, hebben we in de afgelopen planperiode veel inspanningen verricht. Een van onze doelen was de planning en control integraal deel te laten uitmaken van directie- en staftaken. Dit begint inmiddels vorm te krijgen. We werken daarbij steeds meer met begrotingen op basis van inhoudelijke voorstellen, meerjareninvesteringsplannen en verantwoording op basis van afgesproken resultaten. Er ontstaat op die manier een duidelijke relatie tussen de onderwijskundige doelen en resultaten enerzijds en de materiële randvoorwaarden daarvoor anderzijds. Meerjarenbegroting In de afgelopen planperiode is een meerjarenbegroting opgesteld. Mede naar aanleiding van het wegvallen van de ‘bruidsschat’ in 2013 zijn in deze meerjarenbegroting voorstellen opgenomen voor ingrijpende bezuinigingen. De komende jaren wordt deze begroting concreter ingevuld. Voor het opstellen van een nieuwe meerjarenbegroting moet de stichting de bezuinigingsvoorstellen nog verder uitwerken en borgen. Dalende beheerkosten Conform doelstelling zijn de beheerkosten in de afgelopen planperiode aanzienlijk gedaald. Het opschonen en opnieuw afsluiten van bijvoorbeeld onderhouds- en schoonmaakcontracten heeft hieraan substantieel bijgedragen. 73

Verschillen tussen scholen

Budget passend onderwijs

Er bestaan forse verschillen in het uitgavenpatroon van scholen. Deze zijn onder andere gebaseerd

In het kader van de voorbereiding op passend onderwijs hopen we snel inzicht te krijgen in de

op omvang, fysieke en sociale omstandigheden en historisch gegroeide knelpunten. Sommige

organisatie en de beleidskeuzes van het nieuwe Amsterdamse samenwerkingsverband en vooral

verschillen worden (deels) gecompenseerd door subsidies van de stadsdelen en de rijksoverheid.

ook in de middelen die wij straks te besteden hebben. Ons streven is om het budget voor passend

Toch blijven bepaalde verschillen aanleiding geven tot een interne herverdeling van inkomsten.

onderwijs zoveel mogelijk in te zetten voor directe ondersteuning binnen de scholen.

Omgaan met subsidies

Specifieke subsidiestromen

Met de stadsdelen zijn afspraken gemaakt over een adequate subsidiëring van bepaalde onderdelen

Een laatste ambitie is dat de stichting de eigen scholen wil stimuleren om meer specifieke

van onze bedrijfsvoering. Het gaat hierbij met name om aspecten die voortvloeien uit het beleid van

subsidiestromen aan te boren en de aldus verkregen middelen daadwerkelijk te besteden. Daarbij

de stadsdelen en uit de specifieke omstandigheden van de scholen in de betreffende stadsdelen.

hoort de verbetering van de administratieve afhandeling. Omdat we schooldirecteuren aanstellen

Voorbeelden daarvan zijn de subsidiëring van schoolbegeleiding, de extra inzet van vakleerkrachten

als integraal managers, moeten zij checken wat de administratief medewerkers in dit kader doen en

en afspraken rond onderhoud van gebouwen. Mogelijke bezuinigingen zetten de subsidies onder

moeten zij hen op de uitvoering beoordelen.

druk. Omdat deze aanvullende subsidies onmisbaar zijn voor het realiseren van het voorgenomen beleid van de stichting, zullen wij de noodzaak ervan opnieuw bij de stadsdelen aan de orde stellen.


Een doelstelling uit het vorige strategisch beleidsplan was het werven van subsidies en sponsorbedragen om speciale projecten te kunnen opzetten. Deze doelstelling is nog onvoldoende

1. Verbeteren van de beleidsmatige sturing. Dit willen we bereiken door middel van

gerealiseerd.

een strakke en consequente afstemming tussen de financiële planning- en controlcyclus en de inhoudelijke kwaliteitscyclus. De stichting ziet er nauwkeurig op toe dat de verantwoording en

Ambitie

verslaglegging van subsidiebestedingen volgens de regels van de subsidiegever verloopt. Dit doen we onder meer door dit onderwerp in de periodieke managementgesprekken op de agenda te zetten.

Bezuinigen


Bezuinigen is onder andere door het wegvallen van de ‘bruidsschat’ noodzakelijk. De komende

a. de koppeling tussen de financiële planning- en controlcyclus en de inhoudelijke kwaliteitscyclus

periode onderzoeken we hoe we dat kunnen doen zonder onze kernactiviteiten te raken. We zullen

is op overzichtelijke wijze aangebracht in de tussentijdse en eindrapportages. Dit leidt tot

er daarbij voor zorgen dat de mensen de onderwijstaak waarvoor ze zijn aangesteld goed kunnen

beleidsplannen en evaluaties met een gedegen financiële onderbouwing;

blijven uitvoeren. Sommige bezuinigingen kunnen we slechts stapsgewijs op een verantwoorde wijze

b. eind 2015 hebben alle scholen hun wegen naar aanvullende doelsubsidies gevonden, maken ze

realiseren. Tijdelijke tekorten die daarvan het gevolg zijn, worden binnen de vooraf afgesproken

optimaal gebruik van de toegekende middelen en leggen ze op correcte wijze verantwoording af

marge afgeboekt op de algemene reserve. Op basis van de gemaakte risicoanalyse heeft de stichting

over de besteding.

hiervoor een beperkte speelruimte. 2. Ontwikkelen van een financieel beoordelingsmodel. Samen met de scholen stellen Financieel beoordelingsmodel

we kengetallen op om te komen tot een financieel beoordelingsmodel. Op basis hiervan kan

In dat kader wordt ook de planning en control nog verder verfijnd. Samen met de scholen willen

de bedrijfsvoering van scholen inzichtelijk en vergelijkbaar worden gemaakt. Dit instrument is

we kengetallen ontwikkelen om tot een financieel beoordelingsmodel te kunnen komen. Zo zijn

noodzakelijk om beargumenteerd te kunnen afwijken van de lumpsum verdelingssystematiek.

scholen ook financieel met elkaar te vergelijken en kunnen bij het toekennen van budgetten beter

Gewenst resultaat: eind 2015 ligt er een financieel beoordelingsmodel.

beargumenteerde keuzes worden gemaakt. 74

75

3. Integreren van een nieuw financieringssysteem. Met de invoering van passend onderwijs komt er een nieuw financieringssysteem voor specifieke onderwijszorgarrangementen. Deze andere wijze van budgetteren moet worden geïntegreerd in het interne allocatiemodel van de stichting. Gewenst resultaat: de middelen voor passend onderwijs worden op basis van heldere arrangementen toegekend en maken deel uit van de integrale begroting. 4. Nader invullen en concretiseren van de meerjarenbegroting. In dit kader wordt het uitgavenniveau van het stafbureau, de bovenschoolse voorzieningen en de scholen opnieuw vastgesteld. Gewenst resultaat: vanaf 2013 werken we met een concrete en gedetailleerde meerjarenbegroting.

76

77

Vijf vragen aan...

Fonds voor de Kunst subsidies aangevraagd voor de afscheidsavond van groep 8 en eveneens voor het realiseren van een kunstmuur. Ook hebben wij een kunstproject gehouden, waarbij de kinderen

Peter Sargentini, directeur Theo Thijssenschool

mooie creaties hebben gemaakt die vervolgens

‘De komende jaren moeten we het met minder geld doen’

door de ouders zijn gekocht. Ook de opbrengst

Een.

ontvangen wij budget van de Voucherbank; samen met het reguliere budget culturele vorming stelt dit ons in staat allerlei culturele activiteiten

Hoe laat u uw financiele

begroting, noch in het financieel beheer. Zowel in

in te kopen. Voorstellen hiervoor worden gedaan

doelen aansluiten bij die van het bestuur?

het boekjaar 2009 als 2010 heeft de school geld

door onze gediplomeerde cultuurcoördinatrice.

“De doelen uit het beleidsplan van het bestuur

overgehouden. Dit geld is onder andere besteed

De besteding van alle extra middelen hebben wij

zijn voornamelijk op het bestuursniveau van

aan de versnelde aanschaf van touchscreens.”

bij het bestuur verantwoord; deze gelden zijn

belang. Ieder kwartaal bespreken wij de financiële

Drie.

opgenomen in de exploitatie.”

situatie met de algemene directie en de financieel medewerker. Daar bespreken we ook onze

Wat zijn de belangrijkste

aandachtspunten voor volgend jaar?

Vijf.

Wat is volgens u de rol van het

bestuur en het centraal management bij het

plannen, investeringen en bijstellingen in de

“Dat zijn de verdere financiering van de

begroting. De school doet uiteraard mee aan

aangeschafte touchscreens, de aanschaf van

onderwerp gezonde financiën?

centraal ingekochte zaken als kopieercontracten,

bijbehorende software, de aanschaf van een

“Het bestuur bewaakt de uitgaven voor

vuilafvoer en schoonmaak. Op schoolniveau

compleet nieuwe rekenmethode voor de gehele

materialen, maar ook personele uitgaven. Verder

stellen het managementteam en de intern

school en de scholing van de leerkrachten

stelt het bestuur meerjarenplannen op aangaande

begeleiders de doelen vast in afstemming met het

aangaande het passend onderwijs. Overigens

grote investeringen en het groot onderhoud aan

schoolteam en de medezeggenschapsraad. Het

moeten we het de komende jaren met minder

de gebouwen. Het stelt financiën beschikbaar

schoolplan is daarbij uitgangspunt.”

geld doen. Sinds 1 oktober 2011 (officiële

voor belangrijke projecten, sluit mantelcontracten

Twee.

teldatum t/m bekostiging) is onze school met 60

af en zorgt ervoor dat scholen niet meer geld

U maakt jaarlijks een

leerlingen gegroeid. Desondanks krijgen we voor

uitgeven dan beschikbaar. En natuurlijk spreekt

begroting. Hoe ‘gezond’ is die momenteel?

het eerst niet direct extra financiering van het rijk

het bestuur scholen die financieel niet gezond zijn

“De begroting wordt in samenwerking met

om deze groei op te vangen.”

aan op hun beleid. Ik verwacht dat het bestuur

de financieel medewerker van het stafbureau

Vier.

het tot nu toe gevoerde beleid handhaaft en ben

opgesteld. Als ik mag afgaan op zijn informatie, heeft de Theo Thijssenschool binnen het bestuur

78

hiervan gaat naar de kunstmuur. Daarnaast

Op welke manier zoekt u naar

extra middelen voor speciale projecten en

een sterke financiële positie. In de afgelopen jaren

hoe worden ze verantwoord?

zijn er geen grote wijzigingen geweest in onze

”We hebben onder andere bij het Amsterdams

daar best tevreden mee.”

‘Binnen het bestuur heeft de theo thijssenschool een sterke financiële positie’

De Theo Thijssenschool telt 23 groepen, 599 leerlingen en 39 leerkrachten (cijfers juni 2011).

79

14

Strategisch partnerschap

Terugblik & vertrekpunt Amsterdam telt 210 basisscholen, die bezocht worden door ongeveer 60.000 leerlingen. Ruim 12% van hen zit op de scholen van onze stichting. De stichting werkt op verschillende gebieden samen met partners als andere schoolbesturen, de gemeente, de stadsdelen en organisaties voor welzijn, cultuur, jeugdzorg, kinderopvang en sport. Toonaangevend bestuur In korte tijd is de Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel een toonaangevend bestuur in de stad geworden. De stichting levert zowel de voorzitter van het BBO (breed bestuurlijk overleg) als de voorzitter van het Samenwerkingsverband Zuid. Verder participeren we in vele overlegsituaties op lokaal en centraal stedelijk niveau. Overleg met stadsdelen Een van de speerpunten uit de vorige beleidsperiode betrof het maken van meerjarenafspraken met de stadsdelen en het samenwerken van de – toen nog – drie stadsdelen vanuit een vergelijkbaar beleidskader. Intussen zijn twee stadsdelen gefuseerd. Hierdoor is de beleidsontwikkeling op bepaalde onderdelen tijdelijk gestagneerd. Eind schooljaar 2010-2011 is er met beide stadsdelen intensief over toekomstig beleid overlegd. Inbreng ouders Met de GMR vindt structureel overleg plaats. Een van de speerpunten uit de vorige beleidsperiode was dat ouders op basis van hun deskundigheden en belangen een grotere rol zouden spelen in de diverse overlegsituaties. Deze doelstelling is nog niet bereikt. Federatie In het kader van de Federatie Openbaar Primair Onderwijs Amsterdam werken de schoolbesturen voor openbaar onderwijs in Amsterdam nauw samen, bijvoorbeeld bij het opstellen van een functieboek en bij de kweekvijver voor directeuren en IB’ers. 81

Ambitie

2. BBO wordt een vereniging. We streven naar een vereniging waarbinnen de schoolbesturen aan de hand van een prestatieagenda met elkaar afspraken maken en verantwoording afleggen.

Schooloverstijgende samenwerking

Gewenst resultaat: het BBO is omgevormd tot een slagvaardige vereniging.

Wij blijven streven naar optimale samenwerking met andere schoolbesturen (van openbaar én bijzonder onderwijs), stadsdelen en gemeente. In verschillende stedelijke overlegbijeenkomsten

3. Afspraken met stadsdelen. Met de stadsdelen wordt op gelijkwaardige basis overleg gevoerd

behartigen we de belangen van onze eigen scholen en proberen die in overeenstemming te

om te komen tot toekomstig beleid.

laten zijn met schooloverstijgende ambities en doelen. De stichting wil tegelijkertijd haar huidige

Gewenst resultaat: eind 2015 zijn er meerjarenafspraken gemaakt over voorzieningen die voor het

toonaangevende positie behouden.

onderwijs cruciaal zijn, zoals onderwijshuisvesting, VVE, dagarrangementen, schoolbegeleiding en consensusvoorzieningen.

Actief in de PO-raad Als grootste schoolbestuur voor openbaar primair onderwijs in Amsterdam hebben wij belang bij

4. Stevige participatie in de PO-raad.

een goede samenwerking met de PO-raad. Deze raad is, naast VO-, MBO- en HBO-raad, relatief

Door actieve participatie in werkgroepen van de PO-raad kunnen wij het bestuur van deze raad

nieuw en vertegenwoordigt de belangen van de gehele sector primair onderwijs. Het bestuur van de

blijven adviseren en voeden met actuele informatie, knelpunten en vragen vanuit het veld.

PO-raad voert namens het veld (werkgevers en werknemers) overleg met het ministerie van OCW en

Gewenst resultaat: eind 2015 is de participatie in de PO-raad verstevigd.

vakbonden, en treedt naar buiten in de media. Ter ondersteuning van het primair onderwijs voert de raad onderzoek uit en ontwikkelt producten. Door actieve participatie in werkgroepen van de PO-

5. Steviger ouderbetrokkenheid.

raad is OOadA in staat het bestuur van deze raad te adviseren en te voeden met actuele informatie,

De rol van ouders in de medezeggenschapsraden is van blijvende waarde. Daarom vinden we het

knelpunten en vragen vanuit het veld.

belangrijk om ouders binnen de medezeggenschapsraden voldoende ruimte te bieden, opdat ze invloed kunnen uitoefenen op het te voeren beleid.

Meerjarenafspraken met stadsdelen

Gewenst resultaten:

Met de huidige twee stadsdelen willen we meerjarenafspraken maken over voorzieningen die

a. eind 2015 kunnen ouders in de medezeggenschapsraden voldoende invloed hebben op het

voor het onderwijs cruciaal zijn. Om dit te bereiken zal er regelmatig overleg plaatsvinden met de Commissie van Toezicht vanuit de twee stadsdelen.

beleid; b. in het kader van passend onderwijs is een ouderplatform geformeerd.

Doelen en gewenste resultaten 2011-2015 1. Verdere implementatie van passend onderwijs. De stichting geeft vanuit de rol als voorzitter op het niveau van BBO en het Samenwerkingsverband mede sturing aan implementatie van passend onderwijs. Gewenste resultaten: a. zowel op bestuursniveau als op de scholen is passend onderwijs vanzelfsprekend; b. tussen de besturen zijn heldere afspraken gemaakt over de verdere invoering van passend onderwijs. De middelen worden zoveel als mogelijk ingezet ten behoeve van de zorg binnen de scholen. 82

83

De speerpunten van... Gidy Marijnen, voorzitter GMR

‘De vraag is niet óf je verandert, maar hóe je verandert’

onderwijs sprake is van meer leerlijnen per groep,

Tot slot zouden de schoolgebouwen weer de trotse

waarbij ouders het als een normale plicht ervaren

uitstraling moeten krijgen die ze in de vooroorlogse

om betrokken zijn bij de leerlijn van hun kind.

wijken hadden. Maak onze scholen onderdeel van de publieke ruimte en maak ze zichtbaar

Voor het aannamebeleid zullen we oplossingen

en breed inzetbaar voor kinderen. De huidige

moeten vinden, zodat kinderen altijd bij een

bredeschoolgebouwen zijn vaak niet vanuit de

openbare basisschool in de buurt terechtkunnen.

doelgroep kinderen opgezet. Speelplaatsen worden

Nu wordt er geloot, maar ik denk dat daar wat

weggemoffeld, ‘anders gaat de buurt protesteren’.

flexibeler mee kan worden omgegaan. Op de

Durf te roepen dat die scholen daar horen.

school van mijn kinderen telt een groep bijvoorbeeld veertig leerlingen. Meestal is de vraag: maken

Om dit alles te bereiken, moet het bestuur vooral

we daar één of twee groepen van. Nu is er één

kaders geven en per jaar acties plannen; te concreet

groep met anderhalve leerkracht van gemaakt.

kan niet, want dan moet het elk jaar opnieuw. Als

“Voor mij zijn meerdere speerpunten belangrijk:

Daarmee ga je flexibel met ruimte en formatie

GMR wil ik regelmatig met het bestuur om tafel om

basisvakken, passend onderwijs, aannamebeleid,

om. Verder hoop ik dat kinderen van groep 8

de voorgenomen plannen sturing te geven.”

personeel en schoolgebouwen. Mijn stip op de

terechtkunnen op een van de middelbare scholen

horizon is de situatie over vier jaar; dus als de

die binnen hun keuze valt en die op fietsafstand ligt.

beleidsperiode waarover dit beleidsplan gaat, ten

Namens onze leerlingen kan het bestuur daarop

einde loopt.

invloed uitoefenen bij gemeente en het voortgezet onderwijs.

Als ik naar de basisvakken kijk, dan hoop ik dat de resultaten tegen die tijd ruim boven

Ik hoop dat we over vier jaar beschikken over

het gemiddelde liggen. Ik denk dat het een

onderwijspersoneel dat divers is in opleiding en

goed voornemen is om de resultaten beter

onderwijscapaciteit en dat er een gelijkwaardig

te communiceren naar ouders en teamleden.

verdeling is van man en vrouw. Het personeel staat

Daarmee dwingen de scholen zichzelf om

open voor uitwisseling tussen scholen en denkt

duidelijker met de cijfers om te gaan.

actief mee over veranderingen in onderwijs. De vraag is niet óf je verandert, maar hóe je verandert.

Wat betreft passend onderwijs zou het over vier jaar vanzelfsprekend moeten zijn dat er in ons 84

Gidy Marijnen is sinds 2009 voorzitter van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR).

85

15

Overzicht doelen en gewenste resultaten

In dit hoofdstuk worden de doelen en gewenste resultaten beknopt weergegeven. De volledige teksten zijn te lezen in hoofdstukken 6 t/m 14.

A


1. Voldoende scorende scholen


a. eind 2015 worden nog steeds alle scholen minimaal voldoende beoordeeld en is 50% goed.

De montessori- en daltonscholen hebben een licentie van de betreffende verenigingen;

b. aan het eind van de planperiode hebben alle scholen heldere ambities geformuleerd ten aanzien van het onderwijsniveau. 2. Opbrengstgericht werken en eenduidige verslaglegging

Gewenst resultaat:

eind 2015 werken alle scholen opbrengstgericht en zijn alle scholen in staat om het onderwijsaanbod af te stemmen op de onderwijsvraag.

3. Begeleiding en instructie


a. eind schooljaar 2014-2015 zijn leerkrachten in staat op de gewenste niveaus instructie en begeleiding te geven en zijn ze daartoe geschoold; b. voor kinderen die een eigen leerlijn volgen zijn ontwikkelingsperspectieven opgesteld. 4. Een passende vorm van VVE voor doelgroepleerlingen


a. eind 2014 hebben scholen met doelgroepleerlingen een vorm van VVE met nadruk op hoogstaand taalaanbod en sterke betrokkenheid van ouders; b. op alle scholen is een hoogstaand taalaanbod ontwikkeld voor de groepen 1/2. 87

5. Basisvakken centraal

5. Een regionale en efficiënte advies-, indicatie- en verwijzingsrol

Gewenst resultaat:

Gewenst resultaat:

eind 2015 liggen de resultaten van de basisvakken op alle scholen tenminste op of boven het

in 2015 is de fase van onderzoek en verwijzing teruggebracht tot het noodzakelijke minimum.

landelijk gemiddelde. Op alle scholen zijn de referentieniveaus taal en rekenen ingevoerd.

Ouders en school worden daarbij vanuit het educatief steunpunt effectief en efficiënt begeleid.

6. Digiborden/touchscreens in alle groepen

6. Effectieve budgettering

Gewenst resultaat:

Gewenst resultaat:

eind 2015 maken alle leerkrachten effectief gebruik van digiborden/touchscreens en de

de budgettering is in 2015 opbrengstgericht. Naast een basisbudget ontvangen de scholen

computer.

mogelijk een extra budget naar rato van de geboden extra zorg. De budgettering is zoveel mogelijk gekoppeld aan de verwijzingspercentages van de ‘kamer’ waarbinnen de school functioneert.

B Passend onderwijs 7. Oprichten van een ouderplatform 1. Interne zorg binnen de stichting inzichtelijk, vergelijkbaar en effectief maken

Gewenst resultaat:

Gewenst resultaat:

in 2015 functioneert binnen de ‘kamer’ een door ouders gedragen ouderplatform, waar ouders

bij de volledige invoering van de wet in 2015 biedt de stichting in samenhang met de partners

kunnen meedenken over passend onderwijs en waar ze advies en ondersteuning kunnen vragen

binnen het samenwerkingsverband inzichtelijke, vergelijkbare en effectieve zorg op alle niveaus.

en krijgen. Het ouderplatform heeft een duidelijke relatie met het regionaal educatief steunpunt.

2. Aandacht voor handelingsgericht werken

Gewenst resultaat:

in 2015 zijn het onderwijszorgprofiel en de daarmee samenhangende specifieke

8. Voldoende aanbod voor meerbegaafde leerlingen Gewenst resultaat: eind 2015 hebben scholen voor meer- en hoogbegaafde kinderen een passend aanbod.

onderwijsarrangementen gebaseerd op handelingsgerichte observaties en adviezen. 3 Externe ondersteuning voor de scholen zo dicht bij mogelijk of in de school,

bij voorkeur via een regionaal educatief steunpunt Gewenst resultaat:

1. Een transparant, eenduidig toelatingsbeleid voor alle scholen

in 2015 is alle externe ondersteuning voor scholen dichtbij voorhanden en ‘verkrijgbaar’ via een

Gewenst resultaat:

regionaal educatief steunpunt.

alle scholen voeren het vastgestelde toelatingsbeleid uit.

4. Opstellen van passende externe onderwijsarrangementen (dieptezorg)

88

C Goede buurtscholen

2. Inzicht in leerlingstromen

Gewenst resultaat:

Gewenst resultaat:

voor leerlingen die niet binnen de reguliere basisschool kunnen blijven, zijn er in 2015 passende

in Zuid en Centrum wordt gewerkt met een adequaat registratiesysteem en er vindt vanuit een

alternatieven beschikbaar binnen speciale scholen.

gezamenlijke verantwoordelijkheid overleg plaats met de betrokken schoolbesturen. 89

3. Inspelen op de ontwikkeling van de schoolpopulatie

E Kaderstellend en faciliterend personeelsbeleid


a. een stabiele situatie per school;

1. Verdere professionalisering van personeel

b. de stichting is in staat te reageren op verschuivingen van leerlingstromen (groei/krimp).


a. elk collectief scholingstraject heeft een gerichte link met het schoolplan; 4. Een optimale capaciteitsafstemming tussen PO en VO Gewenst resultaat:

b. scholingstrajecten worden vastgesteld op basis van een helder plan; c. resultaten van scholing maken deel uit van de jaarlijkse evaluatie van de speerpunten en staan

er liggen heldere afspraken tussen besturen en VO over de manier waarop de capaciteit van het voortgezet onderwijs wordt afgestemd op de uitstroom van het primair onderwijs.

vermeld in het jaarverslag van een school; d. scholing van medewerkers wordt systematisch opgenomen in het bekwaamheidsdossier. 2. Formuleren van een kwaliteitskader voor leerkrachten

D Dagarrangementen en verbreding van de scholen

Gewenst resultaat: in 2021 wordt in elke school de kwaliteitswijzer gebruikt bij klassenbezoeken en beoordeling van

1. Verbreding van de scholen

leerkrachten.

Gewenst resultaat: elke school heeft een buitenschools aanbod dat past bij de behoefte van de schoolpopulatie.

3. Een evenwichtige taaktoedeling aan het personeel

2. Op iedere school een coördinator NSA/NSO Gewenst resultaat: op elke school is een coördinator NSA/NSO. 3. Ontwikkeling continurooster Gewenst resultaat: in het schooljaar 2012-2013 vindt een pilot continurooster plaats bij een beperkt aantal scholen.


a. elke school hanteert met ingang van schooljaar 2011-2012 het normjaartaakmodel van de stichting; b. elke medewerker heeft een takenpakket passend in zijn/haar normjaartaak. 4. Functiemix als instrument voor gericht en professioneel personeelsbeleid Gewenste resultaten: a. elke school heeft in schooljaar 2011-2012 de LB-profielen vastgesteld en is gestart met de werving en selectie;

4. Verdere ontwikkeling van de kwaliteit van de TSO

b. eind 2012 zit minimaal 15% van de leraren in een LB-schaal;

Gewenst resultaat:

c. eind 2013 zit minimaal 20% van de leraren in een LB-schaal;

eind 2015 staat de financiële en personele structuur van de TSO op alle scholen stevig op poten.

d. eind 2014 zit minimaal 25% van de leraren in een LB-schaal; e. eind 2015 zit minimaal 30% van de leraren in een LB-schaal. 5. Verdere daling ziekteverzuim Gewenst resultaat: het ziektepercentage van de stichting zit de komende planperiode onder het landelijk gemiddelde.

90

91

6. Streven naar meer mobiliteit onder medewerkers

5. Regeling voor verhuur en het medegebruik


Gewenst resultaat:

a. in 2012 is het mobiliteitsmodel ontwikkeld;

eind 2015 hebben alle scholen een beheersvorm die adequaat is voor hun buitenschoolse

b. in 2015 is bovenstaand beleid geaccepteerd schoolbeleid;

activiteiten. De inkomsten uit deze activiteiten zijn dekkend voor de extra te maken kosten en

c. in 2015 is het vanzelfsprekend dat leraren en schooldirectie spreken over de mogelijkheid om na

leveren een bijdrage aan een gezonde exploitatie van extra voorzieningen binnen de school.

tien jaar van school te wisselen. Het is dus geen verplichting, maar mogelijkheden moeten wel benut worden; d. in 2015 is er binnen de stichting een (digitaal) systeem om vraag en aanbod goed op elkaar te

G Kwaliteitszorg en maatschappelijke verantwoording

kunnen afstemmen. 1. Zicht hebben op de effecten van het onderwijs Gewenst resultaat:

F Eigentijdse huisvesting en efficiënt beheer

in het kader van resultaatgericht werken reflecteren de scholen tweemaal per jaar op de LVStoetsresultaten.

1. Een aangescherpt meerjarenonderhoudsplan Gewenst resultaat:

2. Doorontwikkelen kwaliteitsmonitoring op school- en bestuursniveau Gewenst resultaat:

een meer planmatige aanpak van het onderhoud, uitgesmeerd over de gehele ‘levenscyclus’.

eind 2015 is er een systeem voor kwaliteitsmonitoring op zowel school- als bestuursniveau 2. Afsluiten van meerjarenonderhoudscontracten

ontwikkeld.

Gewenst resultaat: een snelle, effectieve en goedkopere dienstverlening voor het dagelijkse en preventieve

3. Jaarlijks opstellen van schooljaarplan en –jaarverslag

onderhoud, waarbij de school meer eigen initiatief kan ontplooien.


a. eind 2012 werkt iedere school op basis van een jaarplan, waarin doelen en gewenste resultaten 3. Herinrichten van de afdeling huisvesting van OOadA


a. een compacte huisvestingsafdeling op het bestuursbureau. De kosten worden op verantwoorde

voor het planjaar staan geformuleerd; b. eind 2012 legt iedere school jaarlijks verantwoording af in een jaarverslag, waarin onder meer de bereikte resultaten worden beschreven.

wijze verdeeld over onderhoudsprojecten van de stichting en die van de stadsdelen; b. op schoolniveau een helder overzicht van verantwoordelijkheden en budgetten, op basis waarvan het zelfbeheer meer handen en voeten krijgt; c. een gebruikersovereenkomst met iedere school, waarbij naast het recht op goed onderhoud ook

4. Verdere professionalisering van het jaarverslag van het bestuur Gewenst resultaat: een jaarverslag waarin zichtbaar is dat doelen en middelen adequaat op elkaar zijn afgestemd.

de plicht tot goed ‘rentmeesterschap’ wordt opgenomen. 5. Geregelde visitatie 4. Een investeringsplan voor het klimaatbeheer in de scholen

Gewenst resultaat:

eind 2015 is er een gestructureerde opzet voor collegiale visitatie.

Gewenst resultaat:

eind 2015 hebben alle scholen een acceptabel binnenklimaat. 92

93

H Gezonde financiën

2. BBO wordt een vereniging Gewenst resultaat:

1. Verbeteren van de beleidsmatige sturing

het BBO is omgevormd tot een slagvaardige vereniging.


a. de koppeling tussen de financiële planning- en controlcyclus en de inhoudelijke kwaliteitscyclus is op overzichtelijke wijze aangebracht in de tussentijdse en eindrapportages. Dit leidt tot

3. Afspraken met stadsdelen

Gewenst resultaat: eind 2015 zijn er meerjarenafspraken gemaakt over voorzieningen die voor het onderwijs

beleidsplannen en evaluaties met een gedegen financiële onderbouwing;

cruciaal zijn, zoals onderwijshuisvesting, VVE, dagarrangementen, schoolbegeleiding en

b. eind 2015 hebben alle scholen hun wegen naar aanvullende doelsubsidies gevonden, maken ze

consensusvoorzieningen.

optimaal gebruik van de toegekende middelen en leggen ze op correcte wijze verantwoording af over de besteding.

4. Stevige participatie in de PO-raad Gewenst resultaat:

2. Ontwikkelen van een financieel beoordelingsmodel Gewenst resultaat:

eind 2015 is de participatie in de PO-raad verstevigd.

eind 2015 ligt er een financieel beoordelingsmodel. 5. Steviger ouderbetrokkenheid 3. Integreren van een nieuw financieringssysteem Gewenst resultaat: de middelen voor passend onderwijs worden op basis van heldere arrangementen toegekend en maken deel uit van de integrale begroting.

Gewenst resultaat:

a. eind 2015 kunnen ouders in de medezeggenschapsraden voldoende invloed hebben op het beleid; b. in het kader van passend onderwijs is een ouderplatform geformeerd.

4. Nader invullen en concretiseren van de meerjarenbegroting Gewenst resultaat: vanaf 2013 werken we met een concrete en gedetailleerde meerjarenbegroting.

I Strategisch partnerschap 1. Verdere implementatie van passend onderwijs


a. zowel op bestuursniveau als op de scholen is passend onderwijs vanzelfsprekend; b. tussen de besturen zijn heldere afspraken gemaakt over de verdere invoering van passend onderwijs. De middelen worden zoveel als mogelijk ingezet ten behoeve van de zorg binnen de scholen. 94

95

Colofon Productie en redactie

Mare Media ism medewerkers stafbureau OOadA

Fotografie

Roelina Holtrop (o.a. cover)

Harry Meijer (interviews)

Kees van Veen

Rob Wolthuis

Vormgeving

Toewan

Drukwerk

Raddraaier BV

Amsterdam, oktober 2011

Stichting Openbaar Onderwijs aan de Amstel Bezoekadres

Ruysdaelkade 215, 1072 AW Amsterdam

Postadres

Postbus 51356, 1007 EJ Amsterdam

Telefoon

020-5776040

Fax

020-5776049

Website

www.openbaaronderwijsaandeamstel.nl

Ambitieus en doelgericht

Recommend Documents