menselijk. doelgericht

Top in Zorg. Nieuws uit het OLV Ziekenhuis • Juni 2010

2.

Nieuwe pacemaker in Cardiovasculair Centrum maakt veilige MRI-scan mogelijk

innovatief.

menselijk.

doelgericht.

6.

7.

Medisch nutritieteam screent patiënten op ondervoeding en pakt eetgedrag aan

Kwaliteit en nauwkeurigheid komen op de eerste plaats in Centrale Sterilisatie

8.

Nieuwe medewerkers krijgen steun van meters en peters voor een succesvolle start

Aalst, Dendermonde en Ronse versterken ziekenhuissamenwerking

ADR Groepering brengt efficiëntere zorg in Oost-Vlaanderen Het OLV Ziekenhuis, AZ Sint-Blasius Dendermonde en AZ Zusters van Barmhartigheid Ronse werken sinds twee jaar samen aan de versterking van hun interne samenwerking. De “ADR Groepering” (Aalst-Dendermonde-Ronse) is misschien nog weinig bekend, maar toch bruist ze van de initiatieven die de zorgverstrekking in ZuidOost-Vlaanderen in de komende jaren aanzienlijk zullen veranderen. De ADR Groepering is drie jaar jong en werd boven de doopvont gehouden door de ziekenhuizen van Aalst en Dendermonde. De logica was vrij duidelijk, stelt algemeen directeur Luc Van den Bremt van het OLV Ziekenhuis. “We zagen een duidelijke meerwaarde in samenwerking vanuit een model dat niet als een fusie gold, maar toch meer was dan een vrijblijvende afspraak om samen te werken.”

Meerwaarde op medisch en bedrijfseconomisch gebied

Uit lectuur van de wetgeving kwamen de initiatiefnemers – AZ Zusters van Barmhartigheid Ronse kwam er eind 2008 bij – tot de vaststelling dat een “groepering” als erkende organisatievorm de meeste mogelijkheden bood. “We kwamen niet uit een soort economische noodzaak tot een groeperingsmodel”, onderstreept

Hugo Casteleyn, gedelegeerd bestuurder van AZ Sint-Blasius. “We wilden de vorm die de meeste ruimte bood om waarde toe te voegen aan onze werking. Het grote verschil met groeperingen uit de jaren 90 is dat zij als defensieve structuur tot doel hadden om te vermijden dat ziekenhuizen zouden verdwijnen, bv. omdat ze onvoldoende bedden hadden. De bestaansreden van onze ADR Groepering daarentegen is effectief meerwaarde creëren op medisch en bedrijfseconomisch gebied.” “Om dezelfde reden wilden we niet vertrekken vanuit een te dirigistische houding”, voegt hoofdgeneesheer dr. Marc De Paepe van AZ Sint-Blasius hieraan toe. “We willen vanuit een clustermodel onze medewerkers aanmoedigen, hen een zetje geven om zelf initiatieven uit te bouwen met onze steun.“

“Toegelaten artsen” kunnen op alle campussen terecht

Met de ADR Groepering (Aalst, Dendermonde, Ronse) ontstaat een zorgorganisatie met een wervingsgebied van zowat 400.000 inwoners en meer bedden dan UZ Leuven. Het AZ Sint-Blasius is zowel in Dendermonde (382 hospitalisatiebedden) als Zele (59 hospitalisatiebedden) actief. Het OLV Ziekenhuis beschikt naast de hoofdvestiging in Aalst (622 hospitalisatiebedden) ook over een campus in Asse (192 hospitalisatiebedden) en een campus in Ninove (30 hospitalisatiebedden). Het AZ Zusters van Barmhartigheid van Ronse telt 404 bedden. De Groepering telt dus 1633 bedden. Op de foto (v.l.n.r.) dr. Geert Vandenbroucke (OLV Ziekenhuis), Hugo Casteleyn (AZ Sint-Blasius), Luc Van den Bremt (OLV Ziekenhuis), Stefaan Blomme (AZ Zusters van Barmhartigheid), Karen Pieters (AZ Sint-Blasius), dr. Marc De Paepe (AZ Sint-Blasius) en Huguette Mortier (OLV Ziekenhuis).

De artsen van de betrokken ziekenhuizen waren overigens al tot samenwerking gekomen via de wederzijdse doorverwijzing van patiënten. Ook voerden ze gesprekken met het oog op de vorming van associaties, een andere door de overheid voorziene samenwerkingsvorm, die echter departementeel of disciplinair gericht is. De eerste contacten in die zin vonden plaats tussen cardiologen en hoewel de afspraken binnen de Groepering nog niet afgerond zijn, vormt cardiologie een van de speerpuntdisciplines van de Groepering. Het zorgprogramma cardiale pathologie houdt in dat cardiologen van AZ Sint-Blasius en AZ Zusters van Barmhartigheid Ronse patiënten doorverwijzen naar OLV Ziekenhuis, waar ze de mogelijkheid krijgen de cathlabs van de Campus Aalst te gebruiken. De artsen krijgen hiervoor het statuut van “toegelaten arts”, wat al voor 7 cardiologen het geval is. Bovendien kunnen toegelaten artsen ook consultatieve diensten aanbieden aan de campussen van de partnerziekenhuizen. Ook het verpleegkundig beleid wordt in het kader van dit zorgprogramma cardiale pathologie afgestemd via overleg, uitwisseling van kennis en vorming. Lees verder op pagina 3 ››

Samen sterker worden De ziekenhuizen van Aalst, Dendermonde en Ronse werken sinds drie jaar samen op verschillende terreinen: samen 1600 bedden sterk. Als samenwerkingsvorm werd voor de groepering gekozen: niet volledig

Van den Bremt & Vandenbroucke vrijblijvend, maar elke partner behoudt toch zijn eigenheid. Medisch zijn het vooral de diensten Cardiologie, Radiotherapie en Nucleaire Geneeskunde die reeds volop samenwerken, andere disciplines zijn in overleg. De doelstelling: als clus-

ter samen sterker worden, een complementaire strategie uitbouwen, creatie van kritische massa teneinde topmedewerkers te kunnen aantrekken. Na de klassieke inloopperiode is deze trein voorgoed vertrokken, op weg naar succes.

“Kanban” als schakel tussen zorg en logistiek De invoering van het Japanse “kanban”-model op de dienst Logistiek zorgt ervoor dat iedere medewerker over het juiste materiaal beschikt wanneer dat nodig is. Het was geen klein bier, want het project richtte zich in eerste instantie op zowat 3000 artikelen: economaatsgoederen (drukwerk, toners, papier, niet-steriele goederen, …), labomaterialen (staalafnamepotjes, …), keukenartikelen (melkjes, suiker, koekjes, …), apotheekproducten (steriele materialen, …). Door het gebruik van uniforme kanbansystemen op alle verpleegafdelingen is de bevoorrading nu gecentraliseerd. “Het nut van het project was meteen duidelijk”, aldus Luc Erseel, verantwoordelijke databeheer en herbevoorrading. “De voorraden op de diensten zijn minimaal, maar toch heeft men zekerheid over de beschikbaarheid van de artikelen.” “Top in Zorg betekent de logistieke processen van het ziekenhuis verder professionaliseren, zodat de zorgverstrekking optimaal ondersteund wordt”, meent facilitair directeur Filip Van Vaerenbergh. Daarom werd een automatisch herbevoorradingssysteem uitgewerkt, met een interne distributieploeg en het gebruik van scanning. Door de logistieke werklast weg te nemen op de verpleegafdelingen, kan meer aandacht besteed worden aan patiëntenzorg. Ook project manager Martine Derde wijst op dit voordeel: “Iedereen kan zich meer focussen op zijn eigen takenpakket.” Lees verder op pagina 4 ››

2 Top in Zorg.

Innovaties in Zorg

IT-afdeling voert Klinisch Werkstation in

Opknapbeurt creëert gezellige sfeer

OLV Ziekenhuis sluit aan bij UZ Leuven voor beheer patiënteninformatie

Een verfraaide materniteit onder de kerktoren van Asse

Het OLV Ziekenhuis heeft beslist om de komende vijf jaar ziekenhuisbreed het Klinisch Werkstation (KWS) te installeren. KWS werd door de IT-afdeling van UZ Leuven ontwikkeld en beheert de volledige patiënteninformatie. Ook de andere partnerziekenhuizen van de Groepering ADR (Dendermonde en Ronse) opteerden voor het samenwerkingsmodel met Leuven. Het KWS is een totaaloplossing voor patiëntenadministratie, agenda en planning, medisch en verpleegkundig dossier, ordercommunicatie, management van het Operatiekwartier (OK), zorgpaden, resultatenviewer en nog heel wat meer.

V.l.n.r. Guy Cobbaert, dr. Jo Caekebeke en Steven Creve

Dat het OLV Ziekenhuis voor zijn beheer van patiënteninformatiestromen aansluit bij de oplossing van UZ Leuven, biedt slechts voordelen, vindt dr. Jo Caekebeke, medisch verantwoordelijke voor KWS. “Met KWS profiteren we van schaalgrootte: het is een oplossing die werkt; ze telt al duizenden gebruikers in alle ziekenhuisdiensten van UZ Leuven. Bovendien maakten heel wat van onze artsen al kennis met KWS vanuit hun opleiding.” IT-directeur Steven Creve voegt hieraan toe: “We bouwen met ons eigen IT-team op de 20 jaar ervaring van onze Leuvense collega’s. Het samenwerkingsmodel moet een uitrol in vijf jaar toelaten en ons daarna in staat stellen om eigen accenten te leggen in de applicaties.” Project manager Guy Cobbaert wijst erop dat de uitrol over die vijf jaar gecoördineerd zal worden via een KWS-projectgroep. Er komt ook een KWS-adviesraad voor overleg met de eindgebruikers. “Het duurt wel even voor we alle diensten en bestaande applicaties met KWS gekoppeld hebben. Sommige bestaande applicaties van het OLV Ziekenhuis zullen zelfs compleet vervangen worden door KWS, zoals bijvoorbeeld Ultragenda (elektronisch afsprakenbeheersysteem) en het OK-programma. De integratie van alle informatie in één platform zal zeker leiden tot vlottere interne doorstroming van de patiënten.”

Nieuw implantaat ruimt veiligheidsrisico’s uit de weg

Met de pacemaker onder de MRI-scanner Met MRI-veilige pacemakers kunnen patiënten nu ook veilig onder de MRI-scanner voor het stellen van een diagnose. Dat is niet onbelangrijk, want men schat dat tot 75% van de patiënten met een pacemaker tijdens de levensduur van het toestel een MRI-scan zal nodig hebben. Dr. Peter Geelen plaatste de eerste MRI-veilige pacemaker in Vlaanderen. Dr. Peter Geelen is hoofd van de Arrhythmia Unit in het Cardiovasculair Centrum van het OLV Ziekenhuis. Met ongeveer 400 pacemakers per jaar implanteert het Centrum meer pacemakers dan elk ander ziekenhuis in Vlaanderen. Magnetische resonantie imaging (MRI), de beeldvormingtechniek bij voorkeur om tot een diagnose te komen bij heel

veel aandoeningen, geeft voor de “klassieke” pacemaker interferentiebeschadiging (storing wegens de gezamenlijke werking van verschillende golven) en opwarmingsproblemen. De bedrading kan opgewarmd geraken en de pacemaker beschadigen of de pacemaker raakt verward en stimuleert wanneer dat niet moet of omgekeerd. Hoewel de MRI-veilige pacemaker er niet echt anders uitziet, vergt deze ontwikkeling toch een speciaal design voor hardware en bedrading. Technisch gezien is de ingreep niet anders. Dr. Tom De Potter, cardioloog-elektrofysioloog: “Er bestonden al partieel MRI-veilige pacemakers, waarbij je wel bepaalde delen van het lichaam kon scannen, maar je moest wel uit de buurt van de romp blijven. Veel radiologen vertrouwden dat concept niet uit veiligheidsoverwegingen. Nu is er geen discussie meer.” Maar dat betekent niet dat iedere patiënt nu meteen een MRI-veilige pacemaker krijgt, voegt dr. Geelen toe: “We werken met alle fabrikanten van pacemakers – het is een soort risicospreiding, want je weet nooit dat er ondanks alle tests en goedkeuringen toch nog eens problemen opduiken. We omarmen innovatieve technologie, maar zijn toch altijd voorzichtig met de algemene invoering ervan.”

Het OLV Ziekenhuis Campus Asse heeft een volledig verfraaide materniteit. Met nieuw meubilair en een trendy “potato”-contrastkleurtje aan de muur, ogen de 13 kamers (15 bedden) onder de Assense kerktoren eigentijds en aangenaam. Straks krijgen de verloskamers een verbouwingsbeurt. De kamers in de afdeling waren dringend aan een opknapbeurt toe. Met behulp van de interieurarchitecten van het ziekenhuis werd een eigentijds kleurenpalet samengesteld dat tegelijk een warme en huiselijke uitstraling moet geven aan de kamers en de gang. In de kamers werden nieuwe elektrische, ergonomische bedden en

nieuwe stoelen geplaatst, de verlichting werd aangepast en nieuwe flatscreen televisies geven het geheel een fraaie “look”. In elke kamer hangt een bord waaraan felicitaties en kaartjes geprikt kunnen worden. De doucheruimte zal eveneens in een nieuw kleedje gestoken worden. Vanaf het voorjaar van 2011 wordt het verloskwartier aangepakt. Volgend jaar moeten 4 nieuwe arbeids- en verloskamers in gebruik genomen zijn. De afdeling beschikt over een jong en dynamisch team van 5 gynaecologen, 3 pediaters, 29 vroedvrouwen en 4 kinderverzorgsters. Samen verzorgden ze in 2009 bijna 700 bevallingen.

De 13 kamers van de afdeling Materniteit op de Campus Asse kregen een facelift: ze ogen hedendaags en heel gezellig.

Kunst in het OLV Naar aanleiding van de Week van de Amateurkunsten stelden 25 artsen en personeelsleden van het OLV Ziekenhuis een aantal werken tentoon. Vanaf 26 april tot 10 mei konden geïnteresseerde bezoekers op Campus Aalst een ruim aanbod aan kunstwerken bezichtigen: aquarellen, beeldhouwwerken, olieverfschilderijen, keramiek, fotografie, pasteltekeningen, … Aan creativiteit geen gebrek! Kijk zelf maar!

Multidisciplinair verhaal

Top in Zorg. 3

Lees hier het vervolg van pagina 1 ››

Kritische massa om topmedewerkers aan te trekken

De medisch directeur van het OLV Ziekenhuis, dr. Geert Vandenbroucke, vindt dat dergelijke spontane samenwerkingen vanuit de Groepering bevorderd dienen te worden. “Cardiologie, oncologie, radiologie, zijn maar enkele voorbeelden van de disciplines met perspectieven tot samenwerking. Wij verplichten onze medici niet om samen te werken, dat heeft geen zin als men geen meerwaarde vindt. Alleszins ligt er al meerwaarde

“Niet het aantal bedden is vandaag de kritische succesfactor voor de ziekenhuizen, maar veeleer het aantal inwoners in de regio die je dekt.” Dr. Geert Vandenbroucke, medisch directeur OLV Ziekenhuis in de schaalgrootte, waardoor nieuwe clinici kunnen aangetrokken worden in overleg. Zo kwamen er twee nieuwe hematologen bij, in twee partnerziekenhuizen. Met een wervingszone die heel Zuid-Oost-Vlaanderen bestrijkt, krijg je de kritische massa om iemand aan te spreken. Een pathologie is in de regel procentueel statistisch verdeeld over een regio. Ziekenhuizen worden door de evolutie gedwongen om naar grotere rekruteringszones te gaan. Niet het aantal bedden is de kritische succesfactor, maar veeleer het aantal inwoners uit de regio die je dekt.” De ADR Groepering profileert zich als een kennisnetwerk én een verwijzersnetwerk. Hugo Casteleyn: “Het Vlaams Ziekenhuisnetwerk van KU Leuven is een kennisnetwerk. Het legt veel minder de nadruk op het delen van patiënten, het gezamenlijk tewerkstellen van artsen en verpleegkundigen, het aantrekken van medewerkers. Kennis delen kan wel, maar patiënten delen over een regio als Vlaanderen is heel moeilijk. Binnen de Groepering kan dat wel. Vanuit Dendermonde kunnen we mensen naar Aalst sturen of omgekeerd; de mensen doen dat met veel vertrouwen. Vanuit bv. Hasselt of Oostende gaat dit niet.” De voordelen van een groepering worden zo mogelijk nog duidelijker in het domein van de ondersteunende diensten en de IT-infrastructuur. Stefaan Blomme, algemeen directeur van AZ

“We zien het als een groeimodel, waarin we de opportuniteiten grijpen wanneer ze zich aandienen.” Luc Van den Bremt, algemeen directeur OLV Ziekenhuis Zusters van Barmhartigheid, legt uit dat een van de grote uitdagingen de implementatie van een volwaardig elektronisch patiëntendossier (EPD) betreft. De drie partnerziekenhuizen slaagden er al na een jaar in om tot een en dezelfde visie te komen. Ze sluiten zich aan bij de “grote broer”, UZ Leuven, dat een eigen EPD ontwikkelde, onder de

“De bestaansreden van onze ADR Groepering is effectief meerwaarde creëren op medisch, klinisch gebied en bedrijfseconomisch gebied.” Hugo Casteleyn, gedelegeerd bestuurder AZ Sint-Blasius naam KWS (Klinisch Werkstation). “Het gemeenschappelijke prospectietraject om tot een keuze te komen verliep bijzonder vlot. Snel kwamen we op het directiecomité van ADR tot het besluit dat we de Leuvense piste gingen bewandelen. KWS is 100% betrouwbaar want het is ontwikkeld voor en door artsen. Bovendien is de ontwikkelaar de IT-afdeling van UZ Leuven en daarmee is de relatie toch anders dan met een commerciële organisatie. Je hebt een duidelijk langetermijnperspectief en je weet waar je financieel aan begint. Binnenkort willen we de implementatie opstarten. Doelstelling is het project binnen vijf jaar tot een goed einde te brengen.” De samenwerking binnen de Groepering biedt overigens ook uitdagingen, maar niemand vindt dit een rem op de autonome strategische ontwikkeling van de partnerziekenhuizen. “We zien het als een groeimodel, waarin we de opportuniteiten grijpen wanneer ze zich aandienen”, weet Luc Van den Bremt. “We hadden ook apart kunnen beslissen over een EPD, maar dat zou niet minder hindernissen met zich gebracht hebben. We bouwen heel wat overlegmomenten in, zodat we elk met onze eigen doelstellingen accenten kunnen leggen. Ons opportunisme laat ons toe om niet te dirigistisch te zijn. Zo verkwansel je kansen. Wat er is, moet je vergemakkelijken. Vanaf een bepaald moment wil je niet meer uit elkaar gaan, je band is sterker, ook persoonlijk. Eerst goede banden smeden, dan wat gerichter gaan werken.”

Complementaire strategie?

De strategie van de ADR Groepering is eenduidig: elke meerwaarde creëren die mogelijk is. Dat betekent ook dat de partnerziekenhuizen het best een complementair profiel hebben. Dat is ook de meest logische reden om tot de Groepering toe te treden, vindt Hugo Casteleyn. “AZ Sint-Blasius richt zich als regionaal ziekenhuis meer op ambulante geneeskunde en subacute chronische zorg. We blijven uit de buurt van de zogenaamde tertiaire zorg. Het OLV Ziekenhuis vult ons op dat vlak aan als eerder tertiair centrum. Die grens is niet altijd even duidelijk. In de robotchirurgie maakten we de overweging dat de rentabiliteit en de patiëntenzorg gediend was met een eigen robot in Dendermonde. En zo geschiedde, want de Groepering is geen keurslijf, geen verplicht nummer. We hebben derhalve ook momenten van discussie tussen individuele en groepsbelangen.” In Aalst, Dendermonde en Ronse beslisten de partnerziekenhuizen dat ze elkaar niet zouden kannibaliseren. Algemeen directeur Karen Pieters van AZ Sint-Blasius: “Tussen Gent, Brussel en de Waalse grens, was er ruimte voor een groot zorgbed. Het is beter de krachten te bundelen dan te wedijveren. Onze aanpak is dubbel: we centraliseren waar nodig en we versterken de periferie waar mogelijk. De gezonde mix van beide zorgt voor een win-win voor alle partijen.”

En daarmee bedoelt men ook de patiënt, die misschien vreest voor de grootschaliger aanpak van de Groepering. Hoofdgeneesheer dr. Marc De Paepe: “Die vrees is onterecht. Neem een patiënt in de regio Aalst-Dendermonde met een transmuraal infarct. Hij moet zo snel mogelijk in een interventioneel cathlab terecht. We verliezen dus geen tijd in de Spoedopname in Dendermonde, maar brengen hem onmiddellijk naar de Campus Aalst. Dat zal eveneens gelden voor oproepen naar de 100-centrale, zodat we meteen de juiste routing kunnen instellen voor de hulpdiensten. Wie een ander type infarct heeft, kan in Dendermonde terecht, met dezelfde kwaliteitsgaranties.” Uit de eerste reacties blijkt overigens dat de huisartsen deze benadering op prijs weten te stellen. Ze krijgen meer vertrouwen in hun doorverwijzing voor kritische pathologieën, want het maakt immers niet meer uit in welke campus de patiënt terechtkomt. Ze krijgen altijd de best mogelijke zorg. Voor de patiënt is de mentale afstand overigens klein, want met het systeem van toegelaten artsen blijft hij in dezelfde handen. Stefaan Blomme, tot voor kort algemeen directeur in een internationaal industrieel bedrijf, verwijst nog naar een belangrijk verschil tussen de industrie en de zorgsector. “’Gouverner c’est l’art du possible.’ In de bedrijfswereld staan ‘targets’ voorop, de

“Onze aanpak is dubbel: we centraliseren waar nodig en we versterken de periferie waar mogelijk. De gezonde mix van beide zorgt voor een win-win voor alle partijen.” Karen Pieters, algemeen directeur AZ Sint-Blasius ziekenhuiswereld kan zo niet werken. De Groepering is even sterk als het directiecomité dat stuurt in de gewenste richting en de medewerkers die er dagelijks mee bezig zijn. Zij bepalen hoe snel je vooruitgaat, met behoud van eigenheid. Het gemeenschappelijke doel is betere zorg in eigen regio, met oog voor een financieel gezonde activiteit.”

“De Groepering is even sterk als het directiecomité dat in de gewenste richting stuurt en de medewerkers die er dagelijks mee bezig zijn.” Stefaan Blomme, algemeen directeur AZ Zusters van Barmhartigheid

Verpleegkundigen verwachten de juiste informatie

Huguette Mortier, verpleegkundig directeur OLV Ziekenhuis, ziet voor de verpleegkundigen vooral voordelen in informatie-uitwisseling: “Verpleegkunde is in eerste instantie een lokaal gebeuren, maar uitwisseling van patiënteninformatie is erg belangrijk voor de goede besluitvorming.

“Vanuit een clustermodel willen we onze medewerkers aanmoedigen, een zetje geven om zelf initiatieven uit te bouwen met onze steun. “ Dr. Marc De Paepe, hoofdgeneesheer AZ Sint-Blasius Als een patiënt van een partnerziekenhuis komt, moet er overeenstemming bestaan over welke informatie meekomt: welke onderzoeken werden uitgevoerd, welke therapie men reeds inzette, welke medicatie men al toediende.

“Verpleegkunde is in eerste instantie een lokaal gebeuren, maar uitwisseling van patiënteninformatie is erg belangrijk voor de goede besluitvorming.” Huguette Mortier, verpleegkundig directeur OLV Ziekenhuis De kennisuitwisseling onder verpleegkundigen wordt nu al georganiseerd op niveau van de interface (bv. het patiëntendossier dat gebruikt wordt binnen cardiologie), maar ook via opleiding aan het bed. Zo kan een verpleegkundige uit de ene organisatie een procedure bijwonen bij een partnerorganisatie. Verder worden ook verpleegkundige bijscholingscyclussen georganiseerd die openstaan voor de verpleegkundigen uit de drie ziekenhuizen.”

“Het systeem van de ‘toegelaten artsen’ functioneert perfect en biedt voldoende uitbreidingsmogelijkheden. We verplichten onze artsen echter nergens toe, het blijft een vrije keuze.” Dr. Luc Dekelver, hoofdgeneesheer AZ Zusters van Barmhartigheid

4 Top in Zorg.

Waarderend verhaal

Nieuwe organisatie voor Aankoop en Logistiek

Kanban neemt logistieke kopzorgen weg

De invoering van het Japanse “kanban”-model zorgt ervoor dat iedere medewerker van het OLV Ziekenhuis over het juiste materiaal beschikt wanneer dat nodig is, zonder zelf een voorraadje te hamsteren. Ruim 3000 artikelen van zo’n 220 leveranciers komen nu op tijd bij de juiste gebruiker terecht. Van ontvangstbalie tot operatiekwartier. Dat zorgt voor heel wat gemoedsrust, niet in het minst bij de verpleegkundigen en het brengt vertrouwen in de organisatie. Nood aan reorganisatie In het domein van Logistiek gebeurden de voorbije vijf jaar aanzienlijke inspanningen om de zorgverstrekking in het ziekenhuis zo optimaal mogelijk te organiseren. “Wij willen op het juiste tijdstip met de juiste goederen in de juiste hoeveelheid op de juiste afdeling komen”, vat facilitair directeur Filip Van Vaerenbergh de ambities van het project Logistiek samen. “Top in Zorg” betekent de logistieke processen van het ziekenhuis verder professionaliseren, zodat de zorgverstrekking optimaal ondersteund wordt. “De organisatie van aankoop en logistiek was dringend aan herziening toe”, aldus Mark Drieghe, dienstverantwoordelijke Aankoop en projectmedewerker. “Er waren veel magazijniers, veel gedecentraliseerde magazijnen, een grote diversiteit aan software die alle activiteiten ondersteunde en te hoge voorraden. Aankooptechnisch was het een puzzel om te zoeken bij wie wat tegen welke voorwaarden gekocht werd. Tactisch, commercieel en strategisch was geen van beide domeinen sterk ingevuld.” Begin 2008 besliste het directiecomité om de logistieke activiteiten op korte termijn te centraliseren door de uitbouw van een centraal magazijn. Tegelijkertijd werd beslist om een automatisch herbevoorradingssysteem op te zetten met een interne distributieploeg en het gebruik van scanning. De voornaamste beweegredenen waren: wegnemen van de logistieke werklast op de verpleegafdelingen zodat er meer aandacht besteed kan worden aan patiëntenzorg, vrijma-

ken van ruimte binnen het ziekenhuis voor patiëntenzorg i.p.v. ruimte voor ondersteunende diensten zoals Logistiek, uniformiseren van de werking op de verschillende campussen voor bv. aankoop en bestelling, interne distributie, voorraadbeheer en leveranciersopvolging, centraliseren van artikels in een geprofessionaliseerd magazijn zodat voorraden nauwkeurig en correct beheerd worden en de nodige artikels tijdig en volledig geleverd kunnen worden.

Begeleiding bij de juiste keuze “Onder begeleiding van de firma Accenture werd eerst de financiële haalbaarheid van verschillende scenario’s voor centralisatie van de logistieke activiteiten onderzocht”, aldus Filip Van Vaerenbergh. “Vervolgens werd het meest optimale operationele model voorgesteld. Uitbesteding van de magazijn- en transportactiviteiten aan een derde partij bleek hier zowel kwantitatief als kwalitatief het meest interessante scenario.” Ook tijdens het daarop volgend transformatietraject begeleidde Accenture het ziekenhuis. Hierbij werden de volgende doelstellingen vooropgesteld: selectie van een externe dienstverlener die instaat voor het magazijnbeheer en het transport, opzet van een volledig herbevoorradingssysteem op de drie campussen door de opzet van een interne distributieploeg, uniforme kanbansystemen op alle verpleegafdelingen en scanning van de geselecteerde producten. Eind 2009 viel de definitieve keuze voor de externe dienstverlener op de firma Hessenatie Logistics.

IT-keuze leidde tot sterke samenhang De keuze van de juiste IT-ondersteuning bepaalde mee het welslagen van het project. Een van de doelstellingen was de automatisering, centralisering en efficiëntere organisatie van het voorraadbeheer, stelt project manager Martine Derde. “Dat was al een stuk geautomatiseerd, maar onvoldoende. Zo moesten we bestellingen nog faxen naar de leverancier. We hadden evenmin zicht op wat op de vloer, op de afdelingen gebeurde.” Voor de invoering van SAP beschikte het ziekenhuis over geen cijfers of statistieken om het magazijnbeheer efficiënter te organiseren. “Ondertussen hebben we die gegevens van de voorbije jaren, we kennen de voorraad en op basis van die cijfers bouwden we de nieuwe processen op. We hebben bv. berekend hoeveel mensen we in de distributieploeg moeten zetten, hoeveel tijd nodig is om elke dienst te bevoorraden, hoeveel keer we een dienst moeten bevoorraden. De juiste softwarekeuze was dus essentieel om verdere stappen te zetten naar meer efficiëntie en de transformatie van onze werkstromen te realiseren.” De invoering van SAP gebeurde gefaseerd: Magazijn, Keuken, Labo, Technische dienst, Medisch-technische dienst. Telkens zorgde Luc Erseel, verantwoordelijke databeheer en herbevoorrading, voor de opleiding van de medewerkers, volgens het principe ‘train the trainer’.

Over die samenwerking is Luc Erseel enthousiast: “Je krijgt sowieso een interactie met verschillende mensen in het ziekenhuis die je anders nooit te zien krijgt en daaruit blijkt dat ze eigenlijk allemaal dezelfde noden en behoeften hebben. Daar zat de insteek heel goed: iedereen was gemotiveerd, hoewel de tijdsbesteding belangrijk was. Iedereen kon zijn inbreng doen om criteria op te stellen waaraan de software moest voldoen. Elke demo werd beoordeeld met punten om te komen tot een configuratie die was afgestemd op de behoeften van elke medewerker. Het gevoel dat we samen de keuzes maakten en dat die ook werden uitgevoerd, leidde tot een sterke drive en samenhang.” “De kanbanopzet gebeurde in twee fasen”, aldus Bram Duppen, verantwoordelijke Magazijn en Distributie. “Een eerste fase voor de verhuizing van de goederen naar het magazijn van Hessenatie Logistics en een tweede fase ‘life in the field’ na de verhuizing, dus zonder stock in het ziekenhuis.” In de eerste fase werden een zevental verpleegafdelingen uitgerust met een aparte kanbanvoorraadruimte. Dit omvat een afgesloten ruimte met een bepaalde strategische verdeling van kanbanrekken. Dit zijn rekken met doorzichtige schuiven van verschillende afmetingen. Elke schuif bevat twee delen: de verbruikspot en de reservepot. Tijdens de eerste fase bleven zowel

Waarderend verhaal

Apotheek, Labo als Economaat de bestellingen en leveringen verwerken. Maar in plaats van de goederen te leveren op de afdelingen werden ze naar een apart tussenmagazijn gebracht. Van hieruit verdeelde de interne distributieploeg de leveringen op de kanbanafdelingen. In de tweede fase verhuisden alle stockartikels vanuit Apotheek en Economaat naar het centrale magazijn in Boom. Ondertussen worden er volgens een strakke planning bijna wekelijks kanbanruimtes ingericht op verschillende afdelingen. Elke afdeling valideert zijn eigen artikellijst na een grondige controle en eventuele aanpassingen. Daarna is het de beurt aan het lokaal voor de uitrol. Indien nodig wordt de Technische dienst ingeschakeld om kasten uit te breken, kastdeuren af te nemen, enz. Op basis van de definitieve artikellijst wordt de opbouw van de kasten bepaald. De medewerkers plaatsen alvast lege manden en vakverdelers. De meeste artikelen komen in modulaire rekken terecht en worden voorzien van kanbankaartjes. Volumineuze artikelen,

verpakt per karton (zoals onderleggers, luiers, …) komen op draadrekken terecht. Ook keukenartikelen krijgen een plaats toegewezen. Na de inrichting van de kanbanruimte neemt de interne distributieploeg door middel van scanning de bestellingen over van de afdeling. De afdelingen die nog niet over een ingerichte kanbanruimte beschikken, werken via de bestellijst in SAP. De leveringen gebeuren volgens een bepaald stramien. Kritische afdelingen worden dagelijks voorzien van een levering en een scanning. Verpleegkundige afdelingen worden tweemaal per week beleverd, op maandag en donderdag of op dinsdag en vrijdag. Ondersteunende diensten worden eenmaal per week beleverd. Dagelijks zijn er aanleveringen uit het centraal magazijn van Hessenatie Logistics. Vóór zeven uur staan alle trolleys met de goederen in het magazijn van het ziekenhuis. Om 7.30 uur be-

Bevoorrading is een constante zorg Alle inspanningen worden beloond op het moment dat de patiënt het juiste product krijgt op het juiste moment, ongeacht waar hij zich bevindt: in zijn kamer, in een onderzoeksruimte, op een consult. Je beseft op dat moment het belang van het werk dat je doet. Het materiaal wordt ook je constante zorg: is het er allemaal wel? hoe ligt het op de kar?... Het materiaal wordt je kind, je bent er voortdurend mee begaan. Dat verklaart ook waarom verpleegkundigen vanuit hun bekommernis voor de patiënt vaak materiaal willen hamsteren. Ze willen zeker niks te kort hebben maar ze verliezen ook uit het oog wat waar ligt, zodat heel wat materiaal vervalt nog voor het gebruikt wordt. Met het kanbansysteem is er weer overzicht in de organisatie van onze materialen en voorraden.

“We hebben ons ontdaan van de ruimte- en geldverslindende voorraden in de diensten. In de plaats kwam vertrouwen in de logistieke organisatie.”

ginnen de eerste werknemers van de interne distributie met controles en het opzetten van routes in teken van de belevering. Alle goederen worden persoonlijk door de interne distributeurs tot aan de afdelingen gebracht. Indien er een kanbanruimte is, plaatsen zij de goederen op de juiste plaats en nemen de bestelling op met de scanners. Het was geen klein bier, want het project richtte zich in eerste instantie op zowat 3000 artikelen: economaatsgoederen (drukwerk, toners, papier, niet-steriele goederen, …), labomaterialen (staalafnamepotjes, …), keukenartikelen (melkjes, suiker, koekjes, …), apotheekproducten (steriele materialen, …).

Doordacht communicatiebeleid De centralisatie van de bevoorrading en de vermindering van voorraden door het gebruik van kanbans betekent minder artikelen op de afdelingen en minder logistieke taken of kopzorgen voor het verpleegkundig personeel.

Top in Zorg. 5

Dat verklaart waarom iedereen meteen vragende partij was voor deze verandering, aldus Luc Erseel. “Het nut van het project was meteen duidelijk: voorraden op diensten zijn minimaal, maar toch heeft men zekerheid over de beschikbaarheid van de artikelen.” Martine Derde wijst op het operationele comfort dat ontstaat uit de georganiseerde bevoorrading: “Iedereen kan zich meer focussen op zijn takenpakket, op de core business en dat is uiteindelijk de zorg.” Toch is een en ander een voelbare aanpassing, vooral inzake vertrouwen dat de werkmiddelen er zullen zijn wanneer men ze nodig heeft. “Daarom letten we nauwgezet op de communicatie naar de afdelingen toe bij het opstarten van de kanban. We gingen eerst uitgebreid rond de tafel zitten om uit te leggen hoe we ervoor zouden zorgen dat ze altijd hun materiaal binnen handbereik zouden hebben. Ook intense aanwezigheid in de diensten waar we kanban doorvoerden was een pijler van ons communicatiebeleid. We hebben daarmee alleen goede ervaringen, het motiveerde iedereen om positief ingesteld mee te werken.”

Accuraat en vastberaden herorganiseren “Je hebt geen uitgebreid team nodig om een verandering door te voeren. Je gaat van mijlpaal naar mijlpaal, telkens je het nieuwe model in een bijkomende dienst opstart. We hebben dat gedaan met weinig mensen. We hadden alleen één kampioen per dienst nodig.” “De invoering van de elektronische bestelling op dienstniveau deden we niet met een ‘big bang’ aanpak, integendeel. We presenteerden de applicatie eerst aan enkele diensthoofden en we startten met een kleine dienst. De kennis en ervaring die we daar opdeden, gebruikten we om naar complexere diensten over te stappen. Tegelijk verwierven we inzicht in de organisatie en de goederenstromen. We konden zo meteen ook centraliseren, bijvoorbeeld door campusoverschrijdende bestellingen te plaatsen en uniformiseren.”

“Efficiënt materiaalbeheer is een essentiële schakel voor een doeltreffende organisatie. Zonder lukt het niet.” Luc Erseel, verantwoordelijke databeheer en herbevoorrding

Martine Derde, project manager

Als project manager is het sleutelmoment wanneer je merkt dat het project “leeft”. Wanneer je collega’s ziet die actief meedenken en suggesties doen tot verbetering. Dan voel je dat je niet meer alleen aan die kar aan het trekken bent, dat je met een hele groep mensen bent die samen het systeem verstaan en gebruiken en erin meedenken. Op dat moment kan je een stap achteruit zetten en afstand nemen: het loopt, het leeft.

Opportuniteiten grijpen Mark Drieghe heeft veel waardering voor de bedrijfscultuur, die medewerkers aanzet om initiatieven te nemen. “Hoewel ik aanvankelijk alleen was aangetrokken om de aankoopfunctie tactisch en strategisch te herschikken, was snel duidelijk dat de band met Logistiek cruciaal was. Samen met de andere projectteamleden hebben we de business case voorgesteld, die maakte dat we Logistiek niet op de waakvlam mochten zetten. De directie is ons daarin gevolgd en dat vind ik typisch voor de stijl van ons ziekenhuis: zie je ergens opportuniteiten om de organisatie te verbeteren, bouw er dan een initiatief rond en stel het voor. De directie zal je steunen én opvolgen.”

“Het project lukte door intense samenwerking en communicatie. Dat vergt veel tijd en energie, maar biedt de kans om een realistische benadering uit te bouwen, waarbij men over voldoende ruimte beschikt om in overleg de doelstellingen te realiseren.” Mark Drieghe, dienstverantwoordelijke Aankoop

Stapsgewijze introductie van kanban De aanpak volgt het Japanse “kanban”model (kanban staat voor “visueel verslag”), een simpel maar effectief systeem om het bevoorradingsproces van een organisatie te sturen. Het werd in 1950 ontworpen binnen Toyota als een antwoord op bevoorradingsproblemen aan de assemblagelijn. Het kanbansysteem maakt onderdeel uit van het Japanse Kaizen-concept dat kaarten gebruikt om de behoefte naar een artikel te signaliseren. Wij gebruiken barcodes, die op elk artikel aangebracht worden en die ingescand worden wanneer de voorraad uitgeput raakt. Als men die bestelling dan tijdig levert (Just in Time, of precies wanneer nodig), is opslag van artikelen in de diensten of bij de eindgebruiker overbodig. Het is een flexibele aanpak die inspeelt op de snel veranderende noden en gebruiken in het ziekenhuis.

6 Top in Zorg.

Opgemerkt

Eetgedrag van patiënten onder de loep

Dieetafdeling en nutritieteam leggen focus op (h)erkenning en aanpak ondervoeding Het medische nutritieteam: beleid uitstippelen De overheid vraagt dat elk ziekenhuis een nutritieteam opricht om een goed voedingsbeleid uit te stippelen. Het OLV Ziekenhuis legde hier reeds 20 jaar geleden de grondvesten voor met het medische nutritieteam. Dit team is multidisciplinair samengesteld en bestaat momenteel uit vertegenwoordigers van medische disciplines die raakpunten hebben met de voedingsproblematiek. Het team bestaat uit: een endocrinoloogvoorzitter (dr. Nobels), een anesthesist (dr. Verbeke), een geriater (dr. Souffriau), een apotheker (K. Van Hecke), een gastro-enteroloog (dr. Van der Spek), de hoofddiëtiste (M. Van Rijsselberghe), een diëtiste gespecialiseerd in de problematiek van ondervoeding (W. Meskens), de nutritieverpleegkundige (L. Van der Biest) en de programmamanager Geriatrie (A. De Bièvre). Het nutritieteam verenigt de kennis en inzichten van verschillende disciplines om zo bewuste keuzes te maken en goede standaarden uit te werken op het gebied van voedingsbeleid binnen het OLV Ziekenhuis. Op dit moment herwerkt de nutritieverpleegkundige de protocollen rond het gebruik van sondevoeding.

Drie op de tien patiënten die in een ziekenhuis worden opgenomen, vertonen tekenen van ondervoeding. Daarbij heeft 50% een risico op ondervoeding. Vaak gaat het over oudere patiënten, precies zij die meer energie nodig hebben om te herstellen. Daarom is het OLV Ziekenhuis gestart met een specifiek voedingsbeleid, dat aansluit bij de inspanningen van de overheid om een “databank malnutritie” aan te leggen. De aanpak en de resultaten worden van nabij gevolgd door de leden van het nutritieteam. Brede sensibilisatie is nodig: het is eenieders taak om oog te hebben voor de preventie en aanpak van ondervoeding. Sinds enige tijd voeren de nutritieverpleegkundige en de diëtisten, in samenwerking met verpleegkundigen en ergotherapeuten van enkele verpleegafdelingen, een screening naar ondervoeding uit kort na de opname van de patiënt. “We werken met het Nutritional Risk Screening - 2002”, stelt hoofddiëtiste Marijke Van Rijsselberghe. “We meten lengte en gewicht, vragen het gewichtsverlies over de laatste maanden na, houden rekening met de leeftijd en de ernst van de ziektetoestand en gaan de eetgewoontes van de voorbije week na. De optelsom van al deze factoren kan wijzen op een risico op ondervoeding of geeft aan dat er reeds ondervoeding bestaat.” “Er zijn heel wat factoren die het risico op ondervoeding beïnvloeden”, weet nutritieverpleegkundige Lieve Van der Biest. “Leeftijd, de mate van oriëntatie, de ziektetoestand, de herkomst van de patiënt (thuissituatie, ziekenhuis of RVT), kauw- en slikproblemen, ze dragen allemaal bij tot een te lage calorie- en eiwitinna-

me. Een ziekenhuisopname met verschillende onderzoeken, nieuwe medicatie, gewijzigde voeding en een ernstige ziektetoestand is allerminst bevorderlijk. We hebben tussen de drukte in vaak te weinig aandacht voor het eetgedrag van de patiënten. En hoe afhankelijker de patiënt is (bv. eten en drank niet zelfstandig kunnen innemen), hoe groter het risico op ondervoeding.”

Voeding in het ziekenhuis Deze intensieve screening gebeurt reeds ruim een jaar op de verschillende geriatrische afdelingen van het OLV Ziekenhuis (campussen Aalst en Asse) en op de (Sp-)revalidatieafdeling in Ninove. Daar wordt in eerste instantie nagegaan of een eventueel eerder ingesteld dieet nog aangewezen is voor de patiënt. Lieve Van der Biest: “We trachten voldoende energie (en eiwitten) aan te brengen met de gewone aangeboden voeding. Ook een aanpassing in con-

sistentie (bv. gemalen of gemixte voeding) kan ervoor zorgen dat de patiënt toch voldoende kan eten. Indien nodig krijgt de patiënt ook bijvoeding. Dat zijn zeer energiedense producten: een drankje, een pudding of een verrijkte fruitmoes.” De drankjes staan voor een inname van 400 kcal per flesje, wat gelijkstaat aan de energiewaarde van het standaardontbijt in het OLV Ziekenhuis. Afhankelijk van de behoefte en de inname van gewone voeding wordt één product of een combinatie van verschillende producten toegevoegd aan het voedingsschema van de patiënt. Het is belangrijk dat de verpleegkundigen de inname goed opvolgen en de patiënt stimuleren om deze in te nemen. De diëtisten overleggen daarom intens met de verpleegkundigen. “Wij zijn er ons van bewust dat niet alleen geriatrische patiënten binnen ons ziekenhuis risico lopen op ondervoeding. Daarom wordt deze manier van werken momenteel uitgebreid naar de dienst Gastro-enterologie, met speciale focus op de gastro-oncologiepatiënten”, vertelt Lieve Van der Biest. “We screenen alle oncologische patiënten van deze dienst en volgen ze op, met aan de start een algemeen advies rond energierijke en eiwitverrijkte voeding en indien nodig ook uitleg rond bijvoeding. Deze mensen komen zeer geregeld terug voor therapie en worden telkens gewogen. Het gewicht is voor ons zeer belangrijk en geeft aan hoe de voedingstoestand van de patiënt in kwestie evolueert. We hopen met deze vroegtijdige screening en begeleiding het gewichtsverlies bij deze patiënten te beperken.”

Mensen achter Top in Zorg Op 1 mei 2010 ging dr. Geert De Naeyer van start op de dienst Urologie van het OLV Ziekenhuis. De sterkte van het OLV ligt volgens hem in de combinatie van een dynamische visie in een moderne infrastructuur. Dit maakt het mogelijk om de laatste technologische ontwikkelingen op de voet te volgen. Voor dr. De Naeyer is het dan ook essentieel om blijvend in te spelen op de nieuwe evoluties in de urologie. Hij volgde o.a. te Gent, Nijmegen en Hamburg een bijkomende specialisatie in de kinderurologie en de reconstructieve urologie (herstel van afwijkingen aan de urinewegen). Zo hoopt hij als nieuwe arts de urologie in het OLV verder uit te bouwen.

Voor dr. Gielke Monsieur biedt het OLV Ziekenhuis enerzijds de mogelijkheid om mee te draaien in een centrum van universitair niveau en anderzijds verzorging te verlenen op maat van de patiënt. Sinds kort is zij werkzaam op de dienst Geriatrie, waarbij eveneens de Revalidatieafdeling van Campus Ninove en de Palliatieve afdeling van Campus Asse tot haar werkomgeving behoren. Samen met haar vier collegaartsen wenst dr. Monsieur o.a. de werking van de interne liaison op een hoger niveau te tillen. Dit multidisciplinair project heeft als doel om patiënten met een geriatrisch profiel, opgenomen op andere diensten, op te zoeken en te ondersteunen waar nodig.

En na de opname? Vandaag worden patiënten steeds korter opgenomen. “De periode om te evalueren is dus kort”, aldus programmamanager Geriatrie Anne De Bièvre. “Daarom willen we ervoor zorgen dat de informatie en inspanningen die we doen ook extramuros worden voortgezet.” “De concrete acties die we in het ziekenhuis ondernomen hebben, zien we graag verder opgenomen thuis of in de thuisvervangende omgeving. Daarom geven we deze gegevens reeds door via de ontslagbrief van de patiënt. We willen de stap naar bijvoeding thuis ook zo klein mogelijk houden. Deze producten zijn zeer duur en daarom geven we de patiënt advies met welke aanpassingen hij via gewone voeding toch meer energie en eiwitten inneemt. Toch moet de stap naar kant-en-klare bijvoeding soms gezet worden en dan is het van belang dat de patiënt, in overleg met diëtist of voedingsverpleegkundige, een goede keuze maakt!”

Hoe herken ik ondervoeding Ondervoeding wordt in de praktijk vaak zichtbaar door ongewenst gewichtsverlies. Welke alarmsignalen geven een risico op ondervoeding aan? • Meer dan 3 kg in 1 maand onbedoeld afvallen of meer dan 6 kg in 6 maanden, ook bij overgewicht • Kauw-, slik- of mondproblemen • Eenzijdige voeding • Verminderde mobiliteit, wanneer persoon onvoldoende zelf in voeding kan voorzien • Verminderde eetlust • Dementie, depressie of psychische stressfactoren • Ernstige ziekten • Chronische aandoeningen

Dienst in de kijker

Top in Zorg. 7

Ijverige sterilisatiemedewerkers in de spotlights

Centrale Sterilisatie: onbekend maar onmisbaar Men zegt wel eens dat het Operatiekwartier het hart van het ziekenhuis is. Maar vaak vergeten mensen dat een ondersteunende dienst, zoals de CSA of Centrale Sterilisatie Afdeling, een essentiële rol op zich neemt om de ingrepen vlot te laten verlopen. De CSA heeft als hoofdtaak het reinigen en desinfecteren, terug samenstellen, verpakken en steriliseren van chirurgische instrumenten.

Ook deze dienst wordt sterk beïnvloed door de voortdurende technologische vernieuwingen in de gezondheidszorg. De opkomst van minimaal invasieve chirurgie, zoals robotchirurgie maar ook laparoscopische operaties (kijkoperaties), is daar een mooi voorbeeld van. De instrumenten voor dit soort operaties bestaan dikwijls uit fijne holle kanalen die extra aandacht vragen bij de reiniging. Bovendien worden alle demonteerbare instrumenten uit elkaar gehaald. Na reiniging moeten deze dan ook op een correcte manier terug samengesteld worden. Het merendeel van het materiaal wordt gesteriliseerd in zogenaamde autoclaven, via stoomsterilisatie. Enkel voor de thermolabiele materialen (instrumenten die niet bestand zijn tegen warmte) maakt de CSA gebruik van ethyleenoxide. Dit is een toxisch gas, waardoor de producten steeds goed ontlucht moeten worden. De ontluchtingstijden variëren van 24u tot 14 dagen en dat is natuurlijk heel vervelend voor de chirurgen die hun materiaal sneller nodig hebben. Daarom heeft het OLV Ziekenhuis besloten om een gasplasma-sterilisatietoestel aan te kopen. Dit toestel heeft het grote voordeel dat het materiaal onmiddellijk na de sterilisatie beschikbaar is, aangezien men niet langer gebruik maakt van toxische gassen. Een ideale sterilisatiemedewerker is stipt, stressbestendig en heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Nancy Roelandt: “Ons team voert continu een race tegen de tijd om alles op het juiste moment bij de juiste gebruiker te krijgen.

Met 20 medewerkers streeft de dienst Centrale Sterilisatie dagelijks naar hetzelfde doel: steriele instrumenten op het juiste tijdstip op de juiste plaats brengen. Hun grootste “klant” is het Operatiekwartier (OK), maar ook verpleegafdelingen, consultaties, medisch-technische diensten, … doen een beroep op het team. Hoofdverpleegkundige Nancy Roelandt stelde een kwaliteitshandboek op voor de dienst: “We volgen strikte procedures en controleren alles nauwlettend vooraleer het materiaal terug naar het OK of de rest van het ziekenhuis wordt doorgegeven. Concreet betekent dat bv. dat we zo veel mogelijk trachten om de instrumenten machinaal i.p.v. manueel te reinigen. Dan is het proces controleerbaar. Ook schenken we extra aandacht aan de bescherming van materiaal tegen beschadiging.”

De Centrale Sterilisatie Afdeling telt drie zones: één voor elke stap in het proces De Centrale Sterilisatie Afdeling is opgedeeld in drie ruimtes: een onreine zone, een reine zone en een steriele zone. In de onreine zone staan twee spoelbakken die de instrumenten met koud water voorspoelen om zo het grootste vuil te verwijderen (voornamelijk bloed en ander lichaamsvocht), twee ultrasone toestellen die a.d.h.v. trillingen het hardnekkige vuil aan de binnenkant van de instrumenten losmaken en vier was- en desinfectiemachines. Deze laatste vier machines zijn naast elkaar opgesteld en vormen zo de scheidingswand tussen de onreine ruimte en de reine ruimte. Na het wasprogramma, dat ongeveer één uur duurt, maken de medewerkers de machines leeg in de reine zone. Instrumenten die nog vochtig zijn, spuiten ze droog met perslucht. Indien nodig stellen ze het materiaal terug samen. Een deel wordt apart in zakjes verpakt, een ander deel wordt gesorteerd en in een instrumentenset opge-

Chirurgen kunnen we niet zomaar laten wachten op hun instrumenten. Daarom is een goede operatieplanning en een vlotte communicatie voor ons echt noodzakelijk. Vaak is het zo dat de chirurg tot ‘s avonds laat doorwerkt. Voor ons begint het werk dan pas.” Het hoge tempo impliceert uiteraard niet dat het proces aan kwaliteit mag inboeten. Dat is voor het team een strenge vereiste. “We beschikken over lijsten waarop alle verschillende instrumentensets beschreven staan. Na het uiteenhalen en afzonderlijk wassen van de instrumenten, zorgen we ervoor dat de sets terug volledig samengesteld en ingepakt worden. Dat vergt soms wat zoekwerk.” Daarenboven worden minutieuze controles uitgevoerd na elke stap in het reinigings- en sterilisatieproces. Niets ontsnapt aan het waakzame oog van de sterilisatiemedewerkers…

Hoe werkt sterilisatie? Steriliseren betekent het doden of inactiveren van micro-organismen, zoals bacteriën of virussen, op of in een bepaald voorwerp. Het doel hiervan is besmetting te voorkomen. Er zijn verschillende sterilisatiemethodes, waarvan het OLV Ziekenhuis de volgende gebruikt: 1. Sterilisatie door vochtige verhitting (voor de niet-thermolabiele materialen) Stoomsterilisatie wordt in de gezondheidszorg het vaakst toegepast. Het is snel, betrouwbaar en kostenefficiënt. Naast de hoge temperatuur is ook het vocht dat vrijkomt noodzakelijk: de warmteoverdracht gebeurt door condensatie van de stoom op de producten. De hitte zorgt ervoor dat eiwitten denatureren, waardoor de cellen van bacteriën openbarsten. 2. Sterilisatie met ethyleenoxide (voor de thermolabiele materialen)

nomen. De medewerkers controleren steeds of alle sets volledig zijn. De sets worden dubbel ingepakt met een speciaal soort sterilisatiepapier en krijgen een etiket met vermelding van o.a. de correcte inhoud, discipline of afdeling waartoe het behoort, autoclaafcyclus en vervaldatum. Vervolgens plaatsen de medewerkers de ingepakte instrumenten in één van de drie autoclaven, die door middel van stoom onder druk het sterilisatieproces voltooien. Na afloop van het sterilisatieprogramma kunnen de deuren van de autoclaven enkel geopend worden vanuit de steriele zone. Elk pakket wordt er grondig gecontroleerd, bij minuscule scheurtjes of gaatjes dient het proces immers opnieuw te gebeuren. Een protocol dat na elke sterilisatiecyclus automatisch afgedrukt wordt, maakt het mogelijk om de temperatuur, duurtijd en druk te verifiëren. De medewerkers sorteren de instrumenten en/of sets per afdeling. De logistiek van de chirurgische instrumenten naar het Operatiekwartier nemen zij eveneens voor hun rekening; de andere ziekenhuisdiensten komen hun materiaal zelf ophalen. In totaal neemt het reinigings- en sterilisatieproces zo’n vier uur tijd in beslag.

Het giftige gas ethyleenoxide reageert met essentiële delen van het DNA, blokkeert de werking ervan en inactiveert zo de micro-organismen. Voor industriële toepassingen op ruime schaal is deze vorm van koude sterilisatie (op kamertemperatuur) heel praktisch. Na het sterilisatieproces is een ontluchtingsperiode van enkele dagen vereist om de concentratie van ethyleenoxide tot een veilig niveau terug te brengen. In de toekomst bouwt de CSA het gebruik van ethyleenoxide af en schakelt ze over op plasmasterilisatie: Waterstofperoxide wordt blootgesteld aan een krachtige radiofrequente bron en vormt zo een gasplasma, waarbij vrije radicalen (moleculen met een hoog energieniveau) vrijkomen. Het proces duurt ongeveer één uur, vindt plaats bij een temperatuur rond 50°C en bij een lage vochtigheidsgraad. Ontluchting is niet nodig aangezien geen toxische gassen gevormd worden.

8 Top in Zorg.

Promenade

Meter-peterschap helpt nieuwe medewerkers vlot integreren en presteren Vanaf halfweg dit jaar is het OLV Ziekenhuis nog wat meer een ”lerende organisatie”. De algemene invoering van het meter-peterschap voor nieuwe medewerkers zal ervoor zorgen dat uiteindelijk zo’n 300 meters of peters jaarlijks zowat 100 nieuwe krachten begeleiden in de eerste zes maanden van hun loopbaan in het ziekenhuis. Het meter-peterschapmodel loopt al bijzonder succesvol in de dienst Spoed. “We zijn typisch een dienst waar je vaak met stresssituaties te maken hebt, zodat parate kennis onmisbaar is”, onderstreept hoofdverpleegkundige Domien Limbourg van de Spoedgevallendienst. Naast het inscholingsprogramma vormt de coaching van de meter of peter een belangrijk houvast voor de jonge kracht, weet Limbourg. “We hebben zo’n 8 meters of peters lopen in onze dienst. Zij leven op het tempo van de nieuwkomer: ze volgen zijn shifts en geven hun eigen voorkeuren inzake agenda op. Zo leren ze niet alleen in korte tijd alle kneepjes van het vak en de volledige werking van de dienst, maar bovendien ontstaat snel een bevoorrechte band tussen beide, waardoor de jongere sneller geïntegreerd en gemotiveerd geraakt.”

De snelle en intensere binding met de organisatie is overigens een van de onomstotelijke voordelen van dit systeem, stelt diensthoofd Zorgdepartement Edwin Moerenhout, die verantwoordelijk is voor de ziekenhuisbrede implementatie van het model. “Aan de andere kant laat deze aanpak ons toe om binnen de 6 maanden een gefundeerde en duidelijke mening te vormen over het potentieel van de nieuwe kracht. We kunnen dus zowel retentie als aantrekkelijkheid verbeteren.” Die evaluatie gebeurt overigens nooit door de meter of peter, want die moet zijn vertrouwensband met de jongere kunnen vrijwaren om eventueel bij te sturen. Meter- of peterschap is een vrijwillige keuze. Wie ervoor kiest, krijgt aansturing door een begeleidingsverpleegkundige en een interne opleiding van een halve dag rond kennis, basisvaardigheden en attitudes om jongeren te coachen: luisteren en reflecteren, non-verbale communicatie en signalen, motiveren en aanmoedigen, gestructureerd informatie overdragen en negatieve en positieve feedback overbrengen. Het model wordt eerst ingevoerd in het Zorgdepartement en wordt nadien ziekenhuisbreed uitgerold.

Telemonitoring van hartpatiënten In het kader van het programma “Prioriteit aan chronische zieken” kent de Rijksdienst voor Ziekteen Invaliditeitsverzekering (riziv) tot 2013 financiële steun toe aan zes telemonitoringprojecten, waaronder een project van het Cardiovasculair Centrum in het OLV Ziekenhuis. Het project van de cardiologen richt zich specifiek tot patiënten met chronisch hartfalen. De patiënt wordt verzocht om dagelijks zijn gewicht en bloeddruk te meten, waarna de waarden via een gsm automatisch worden verzonden naar een elektronisch dossier in het ziekenhuis. Verschillende studies wezen reeds op de positieve resultaten van deze telemonitoring.

Week van het Hartritme

Van 7 tot 11 juni vond de “Week van het Hartritme” plaats, een initiatief van de Belgian Heart Rhythm Association (BeHRA). In het kader van deze nationale screeningsactie naar het opsporen van hartritmestoornissen, meerbepaald voorkamerfibrillatie, werd op maandag 7 juni een infostand opgesteld in de inkomhal van Campus Aalst. Wie dat wou, kon er gratis zijn hartritme en bloeddruk laten meten.

Opstart Rookstopkliniek

De Werelddag Zonder Tabak vindt jaarlijks plaats op 31 mei. Dit jaar zette de kersverse Rookstopkliniek van het OLV Ziekenhuis zijn deuren open: a.d.h.v. allerlei gratis testen werden rokers geïnformeerd over het effect van de nicotineverslaving op hun longfunctie en de veroudering van hun huid. Achteraf ontving elke roker een persoonlijk paspoort met de resultaten en kreeg hij/zij de mogelijkheid om vragen te stellen of een eventuele rookstopbegeleiding te bespreken. Voor een afspraak of meer informatie over stoppen met roken kunt u terecht bij de Rookstopkliniek op het nummer 053 72 88 95. De Rookstopkliniek richt zich zowel tot ambulante als tot gehospitaliseerde patiënten en biedt, afhankelijk van de vraag van de patiënt, naast individuele begeleiding ook groepsbegeleiding aan. Het volledige traject bestaat uit 6 tot 8 sessies. Een gedeeltelijke terugbetaling wordt voorzien door het riziv, zodat de eigen bijdrage voor de patiënt beperkt is tot 85 euro.

Fitness in “zorgboulevard”

Het OLV Ziekenhuis promoot een gezonde levensstijl. Als onderdeel van het project “zorgboulevard”, dat o.a. als doel heeft om het dienstenaanbod voor de werknemers te verruimen, pakt het ziekenhuis in het najaar van 2010 uit met een gloednieuw initiatief: een fitnessruimte op verdieping X-2. Twaalf fitnesstoestellen zijn reeds aanwezig, alsook douches en kleedkamers. Alle medewerkers kunnen er vrije momenten benutten om aan hun conditie te werken. Meer informatie kunt u bekomen via [email protected].

stagecoördinatoren huisartsenstage

Het meter-peterschapmodel zorgt ervoor dat de jongere sneller geïntegreerd en gemotiveerd geraakt.

Sinds drie jaar krijgen studenten Geneeskunde van de KU Leuven de mogelijkheid te proeven van het leven als huisarts. Vooraleer ze hun specialisatiekeuze maken, krijgen ze tijdens een huisartsenstage een beter zicht op het reilen en zeilen in een huisartsenpraktijk. Heeft u als huisarts interesse om studenten te begeleiden bij hun stage? Neem dan contact op met de Administratie Stage van de Faculteit Geneeskunde van de KU Leuven op het nummer 016 33 74 78 of via elke.leunens@med. kuleuven.be. Zie ook de website http://med.kuleuven.be/education/gids/stages_nl.html voor meer informatie.

Goed begonnen “Sinds ik in België woon, is het OLV Ziekenhuis de vaste stek wanneer ikzelf of een familielid opgenomen moet worden. Ik voelde me er dus snel thuis nadat ik op 1 februari van dit jaar startte op het operatiekwartier van de Cardiovasculaire afdeling. Mijn collega’s hebben me zeer goed begeleid en nemen nog steeds met plezier de tijd om te antwoorden op mijn vele vragen. Als omloopverpleegkundige is het mijn taak om de patiënt voor te bereiden op de operatie. Geleidelijk krijg ik meer taken toegemeten, zoals instrumenteren tijdens de ingrepen. Dagelijks leer ik bij over nieuwe chirurgische technieken, instrumenten en apparatuur. Voor mij is het een uitdaging om die nieuwe kennis zo goed mogelijk te absorberen en te groeien in mijn job, met vallen en opstaan. Elke ingreep is anders en je weet nooit wat de dag zal brengen.”

Marianna Laszlo,

“Na drie jaar stage en vakantiewerk in het OLV Ziekenhuis, waaronder een laatste doorslaggevend jaar op de dienst Gastro-enterologie, stond mijn besluit vast: hier wil ik aan de slag! Mijn collega’s op deze dienst hebben me meteen met open armen ontvangen. Bovendien kom ik er naast gastro-enterologie in contact met een mix van verschillende specialismen, zoals urologie en geriatrie. Momenteel volg ik een masteropleiding Management en Beleid van de Gezondheidszorg. Tijdens de examenperiodes sparen mijn collega’s geen moeite om bij te springen wanneer het voor mij te druk wordt. En dankzij de gemoedelijke sfeer in onze kleinere Campus Asse krijgt het persoonlijke contact met de patiënten een belangrijke rol toebedeeld. Dat is voor mij nog steeds een essentieel onderdeel van de Top in Zorg waar ons ziekenhuis naar streeft. Kwaliteitszorg uit zich immers niet alleen in de toepassing van hoogtechnologisch medische behandelingen, maar heeft ook een niet te onderschatten persoonlijk aspect.”

Klaas De Proost,

verpleegkundige dienst Cardiovasculaire Heelkunde op Campus Aalst, sinds 1 februari 2010

verpleegkundige dienst Gastro-enterologie op Campus Asse, sinds 1 oktober 2009 Werkten mee aan dit nummer mevr. Martine Derde dhr. Stefaan Blomme dhr. Peter De Schryver dr. Jo Caekebeke dhr. Mark Drieghe dhr. Hugo Casteleyn dhr. Bram Duppen dhr. Guy Cobbaert mevr. Valerie Duynslaeger dhr. Steven Creve dhr. Luc Erseel mevr. Anne De Bièvre dr. Peter Geelen dr. Luc Dekelver mevr. Marianna Laszlo dr. Marc De Paepe mevr. Karla Lefever dhr. Klaas De Proost Realisatie Living Stone nv www.livingstone.eu Verantw. uitgever Karla Lefever

OLV Ziekenhuis Campus Aalst Moorselbaan 164, 9300 Aalst T. +32 (0)53 72 41 11 F. +32 (0)53 72 45 86

dhr. Domien Limbourg mevr. Isabelle Maes dhr. Edwin Moerenhout mevr. Huguette Mortier mevr. Karen Pieters mevr. Dominique Potteau mevr. Nancy Roelandt dhr. Luc Van den Bremt dr. Geert Vandenbroucke www.olvz.be Campus Asse Bloklaan 5, 1730 Asse T. +32 (0)2 300 61 11 F. +32 (0)2 300 63 00

mevr. Lieve Vanderbiest mevr. Katrien Van Der Burght mevr. Marijke Van Rijsselberghe dhr. Filip Van Vaerenbergh dhr. Bart Verduyn dr. Hilde Verlaenen

Campus Ninove Biezenstraat 2, 9400 Ninove T. +32 (0)54 31 21 11 F. +32 (0)54 31 21 21