Van doelgroepen naar doelgericht
Van doelgroepen naar doelgericht Discussiepaper over het mainstreamen van het diversiteitsbeleid Rijk
De rijksdienst heeft de afgelopen jaren in haar personeelsbeleid speciale aandacht besteed aan diversiteit. Met name is hard gewerkt aan het verbeteren van de in- en doorstroom van vrouwen en allochtonen. Hierin zijn grote slagen gemaakt. Het is nu tijd om het diversiteitsbeleid te integreren in het reguliere HRM- en arbeidsmarkt-beleid van de rijksdienst. De urgentie om deze stap te zetten wordt sterker gezien de wens van het nieuwe kabinet om geen beleid meer te voeren gericht op specifieke groepen. Hoe kan deze stap gezet worden en wat is hiervoor nodig? Dat zijn de onderwerpen die in dit paper aan de orde komen. Het paper geeft niet het definitieve antwoord, maar is bedoeld als discussiestuk voor de diversiteitsambassadeurs van de rijksoverheid.
1 Personeelsbeleid vanuit een nieuw perspectief De rijksdienst staat voor de uitdaging haar personeelsbeleid op korte termijn aan te passen aan een aantal nieuwe ontwikkelingen. Er vindt een heroriëntatie plaats op de taken die de rijksoverheid uitvoert en het personeelsbestand moet in de komende jaren fors inkrimpen. Tegelijk wordt voor de komende jaren een forse uitstroom verwacht van oudere medewerkers, en daarmee van veel kennis en ervaring. Dit alles in een samenleving die steeds complexer en diverser wordt, en steeds meer internationaal georiënteerd is. Ontwikkelingen die deels op zichzelf staan, maar in hun samenhang wel vragen om een nieuwe visie op het personeelsbeleid van de rijksdienst. Naast deze algemene ontwikkelingen is het netwerk van diversiteitsambassadeurs van de rijksoverheid op zoek naar manieren om het diversiteitsbeleid van het rijk te mainstreamen. Vraag daarbij is hoe de lessen uit het diversiteitsbeleid kunnen worden ingepast in het reguliere personeelsbeleid, op een zodanige manier dat het (vernieuwde) reguliere beleid voldoende ruimte biedt aan diversiteit. Op de achtergrond speelt daarbij de wens van het kabinet om geen voorkeursbeleid meer te voeren, waarbij moet worden aangetekend dat de wens om te mainstreamen los daarvan al geformuleerd was. De ontwikkelingen rond het personeelsbeleid van het Rijk en die rond het mainstreamen van diversiteitsbeleid staan niet los van elkaar. Beiden zijn gericht op het verhogen van de kwaliteit van de rijksdienst. Aandacht voor diversiteit zorgt daarbij voor het optimaal benutten van de kwaliteiten van de gehele arbeidsmarkt en het gehele personeelsbestand. Dit helpt om te komen tot de gewenste kwaliteitsverbetering. Bovendien zorgt diversiteit in een team, indien goed gemanaged, voor meer innovatie en creativiteit, twee factoren die van groot belang zijn binnen een steeds veranderende werkomgeving. Het is dus de uitdaging om binnen de algehele heroriëntatie op het personeelsbeleid voldoende ruimte voor diversiteit te waarborgen.
2 Diversiteitsbeleid als kwaliteitsbeleid Het belangrijkste doel van diversiteitbeleid is zorgen voor een optimale samenstelling en benutting van het personeelsbestand. Uitgangspunt daarbij is dat de arbeidsmarkt divers is samengesteld en dat kwaliteit zich niet beperkt tot één groep op die arbeidsmarkt. Om te komen tot een optimaal personeelsbestand is het dus nodig om de hele arbeidsmarkt te benutten. Een tweede uitgangspunt is dat dit met de traditionele manier van werken vaak niet lukt. Die werkwijze is te veel toegesneden op het verleden, toen de arbeidsmarkt een stuk minder divers was. Het bestaande HRM- en arbeidsmarktbeleid moet worden aangepast om de kwaliteiten van een diverse arbeidsmarkt optimaal te kunnen benutten. Diversiteitsbeleid gaat over het binnenhalen, binnenhouden en benutten van kwaliteit. In de praktijk wordt diversiteitsbeleid echter vaak doelgroepenbeleid, veelal omdat het traditionele beleid zo slecht aansloot bij een aantal groepen dat zij nauwelijks vertegenwoordigd zijn in de organisatie. Er wordt dan
1
Van doelgroepen naar doelgericht
eerst gewerkt aan het binnenhalen, binnenhouden en laten doorstromen van leden van deze groepen. Pas daarna wordt gekeken naar diversiteit in meer brede zin. Deze werkwijze zagen we ook binnen het Rijk. De aandacht ging met name uit naar vrouwen en allochtonen, en er werden streefcijfers opgesteld voor de in- en doorstroom van deze groepen. Deze manier van werken heeft veel opgeleverd. Zo is veel bekend geworden over welke onderdelen van het reguliere HRM- en arbeidsmarktbeleid aanpassing behoeven. Veel aanpassingen zijn ook al doorgevoerd, waardoor de rijksdienst beter toegankelijk is geworden voor deze groepen. Het is nu tijd om de stap te maken naar écht diversiteitsbeleid: beleid gericht op het optimaal benutten van de individuele kwaliteiten van medewerkers en het benutten van de gehele arbeidsmarkt, om zo als organisatie optimaal te kunnen functioneren. Hiervoor is mainstreamen van wat er geleerd en ontwikkeld is van belang.
3 Doelgroepen als kanaries Zoals aangegeven heeft het diversiteitsbeleid zoals dat de afgelopen jaren is gevoerd binnen het Rijk ons veel geleerd over waar het reguliere HRM- en arbeidsmarktbeleid niet voldoende aansloot bij vrouwen en allochtonen. Die lessen hebben een groter bereik, want problemen waar mensen uit doelgroepen tegenaan lopen zijn meestal niet uniek voor hen. Zo verlaten veel allochtone medewerkers de rijksdienst omdat ze de sfeer niet prettig vinden. Er zijn echter ook veel anderen die om deze reden vertrekken. Nieuwkomers, zoals allochtonen, hebben een kwetsbaarder positie in de organisatie waardoor ze meer last hebben van onvolkomenheden in die organisatie dan andere medewerkers. De effecten van die onvolkomenheden zijn bij nieuwkomers daarom beter zichtbaar. Je kunt nieuwkomers dan ook zien als de kanaries die men vroeger meenam in de mijnen: die gingen dood als sprake was van te hoge concentraties gevaarlijke stoffen. Hun dood was voor de mijnwerkers het signaal dat er wat mis was, dat ze razendsnel moesten wegkomen. In het personeelsbeleid fungeren doelgroepen vaak als kanaries: als er bij hen problemen zichtbaar zijn, spelen die meestal breder. Hun vertrek, verzuim of onvrede is een signaal om breder te kijken naar wat er mis gaat. Dit betekent concreet dat we, door te kijken naar de ervaringen met het diversiteits- en doelgroepenbeleid van de afgelopen jaren, veel kunnen leren over de zwakheden van de organisatie. Daar waar vrouwen en allochtonen tegen problemen aanliepen, zijn mogelijk aanpassingen nodig. En waarschijnlijk hebben die aanpassingen vervolgens een positief effect op een veel groter deel van het personeelsbestand. Zo zal het leren van diversiteitsbeleid en het mainstreamen van de gevonden oplossingen bijdragen aan de verbetering van de kwaliteit van de organisatie in haar geheel en aan het optimaal benutten van de beschikbare competenties van alle medewerkers.
4 Visie first De eerste stap in het mainstreamen van diversiteitsbeleid is het bepalen van een visie en een doel. Diversiteit is op zichzelf geen doel, het is een middel om te komen tot een kwalitatief hoogwaardige prestaties van de organisaties. Maar welke prestaties zijn gewenst, wat is kwaliteit? Om die vragen te beatwoorden moeten eerst een aantal onderliggende vragen beantwoord worden: Wat voor overheid willen we zijn, welke taken horen daarbij en welke eisen stellen we aan de manier waarop die taken worden ingevuld? Pas als die vraag beantwoord is komt de vraag wat dat betekent voor het personeelsbestand. Hoeveel mensen zijn er nodig, over welke kwaliteiten moeten ze beschikken? Waar en op welke wijze biedt diversiteit daarbij een meerwaarde? De gekozen visie is bepalend voor de inrichting van het personeelsbeleid, en daarmee voor de wijze waarop diversiteit daarin een plaats behoort te krijgen. Immers, als er vooral behoefte is aan mensen die steeds dezelfde taak op dezelfde wijze uitvoeren, is er weinig behoefte aan creativiteit en innovatie, en vervalt dus die meerwaarde van diversiteit. In dat geval zal aandacht voor diversiteit vooral van belang zijn om de verschillende medewerkers gezond en tevreden te houden. Wordt juist veel creativiteit verwacht, dan is sturen op meer diversiteit, meer verscheidenheid, van groot belang.
Discussiepunten Wie bepaalt de visie? Uiteraard speelt het kabinet hierbij een belangrijke rol. Daar worden de hoofdlijnen uitgezet, die vervolgens op decentraal niveau worden ingevuld. Maar wie worden bij die nadere invulling betrokken? De praktijk van het diversiteitsbeleid heeft geleerd dat een breed samengestelde groep minder risico
2
Van doelgroepen naar doelgericht
loopt op een tunnelvisie en meer kans biedt op vernieuwende ideeën. Jongere medewerkers hebben veelal andere ideeën en een andere visie dan hun oudere collega’s, de zienswijze van burgers is mogelijk nog weer heel anders. Divers kijken biedt dus kansen. Gaan we die pakken, en zo ja, hoe? Wat winnen we daarmee, wat is het risico? In hoeverre is diversiteit een kwaliteit op zich? Het huidige diversiteitsbeleid wordt deels gelegitimeerd vanuit de gedachte dat de overheid, om haar legitimiteit te behouden, moet laten zien dat ze er voor iedereen is. Een divers personeelsbestand draagt daaraan bij. Vanuit deze redenatie is diversiteit een afzonderlijke kwaliteit en kan het dus zijn dat de voorkeur wordt gegeven aan een vrouw, een jongere of iemand met allochtone achtergrond, om zo te bereiken dat een team de gewenste diverse samenstelling krijgt. Past dit binnen het huidige kabinetsbesluit? Vinden we het wenselijk?
5 Anders kijken naar kwaliteit De discussie over kwaliteit vormt een essentieel onderdeel van het mainstreamen van diversiteitsbeleid. Enerzijds omdat deze discussie bepaalt welke kwaliteiten in de organisatie van belang zijn, waar naar gezocht wordt en wat ontwikkeld wordt. Anderzijds omdat beelden over kwaliteit vaak mensen buitensluiten. Zolang bij het definiëren van goed leiderschap alleen masculiene eigenschappen worden benoemd, maken vrouwen weinig kans. Bij het formuleren van gewenste kwaliteiten gaat het er dus niet alleen om welke algemene kwaliteiten we nodig hebben, maar vooral hoe we die kwaliteiten nader definiëren. Het voeren van deze discussie is niet alleen essentieel voor de inrichting van het HRM- en arbeidsmarktbeleid, maar zorgt ook voor een scherpere visie op de organisatie nu en in de toekomst. Ook op die manier wordt dus een bijdrage geleverd aan het verbeteren van de kwaliteit van de organisatie.
Discussiepunten Hoe ruim definiëren we kwaliteiten? Kwaliteiten kunnen heel strak worden afgebakend, maar er kan ook worden volstaan met het schetsen van contouren. Zo kan leiderschap worden omschreven in gedragstermen (een goede leider doet A) of in uitkomsten (een goede leider zorgt voor resultaat X). Hoe doen we dat bij het Rijk? Hebben we een vast beeld van kwaliteiten, of is er ruimte voor diversiteit, voor een andere manier van werken? Passen de definities nog bij de gewenste manier van werken, bij de huidige medewerkers, en bij de doelgroep (burgers, ketenpartners etc.) waarvoor gewerkt wordt? Wie bepaalt wat kwaliteit is? Ook hier komt weer de vraag naar boven wie bepaalt. Deze vraag komt eigenlijk steeds terug bij het mainstreamen van diversiteit. Als er weinig diversiteit is in de groep die de besluiten neemt, bestaat het risico dat de besluiten niet aansluiten bij de inmiddels diverse praktijk in het personeelsbestand en bij de ‘klanten’. Als ook in de voorbereidende fase, het verzamelen van de ideeën, weinig aandacht is voor een diverse inbreng is dat risico nog groter. Wie betrekken we nu bij het vormen van ideeën en het nemen van besluiten? Kan dat breder? Wat winnen we daarmee, wat is het risico?
6 Binnen halen Bij het binnenhalen van nieuwe medewerkers zijn in de afgelopen jaren twee belangrijke knelpunten gesignaleerd: bij de werving wordt slechts een deel van de potentiële kandidaten bereikt, en bij de selectie wordt slechts een deel van de potentiële kandidaten als zodanig herkend. Op beide punten is al veel vooruitgang geboekt. Bij de werving van medewerkers zijn nieuwe wervingskanalen aangeboord, waardoor een bredere groep bereikt wordt. Hierbij is vooral gewerkt aan het bereiken van allochtonen en vrouwen. Ook is gewerkt aan het aanpassen van wervingsboodschappen zodat deze beter aansluiten bij een bredere doelgroep. Daarnaast is geïnvesteerd in een beter imago bij een bredere doelgroep. Bij de selectie van nieuwe medewerkers is gebleken dat er op twee punten barrières zijn voor diversiteit. Allereerst betreft dit de definitie van kwaliteit, zoals besproken in paragraaf 5: wat voor mensen zoeken wij? Is er in dat plaatje ruimte voor diversiteit, of zoeken we klonen? Is er ruimte voor diversiteit in wat we vragen?
3
Van doelgroepen naar doelgericht
Een andere barrière is de manier waarop wordt bepaald of iemand aan de gestelde eisen voldoet. Gebleken is bijvoorbeeld dat veel testen niet geschikt zijn voor allochtone kandidaten. Aan het oplossen van dit probleem wordt hard gewerkt, maar het blijkt in de praktijk moeilijk om testen te ontwikkelen die geen mensen uitsluiten op niet-relevante gronden. Het blijft dus een aandachtspunt. Tegelijk vraagt ook de interpretatie van selecteurs aandacht. Het blijkt moeilijk om je bij het beoordelen van kandidaten niet te laten leiden door stereotypen over de groep waartoe de kandidaat behoort. Ook het beeld dat selecteurs hebben over de ideale kandidaat blijkt in de weg te zitten bij de selectie. Wie alleen witte directeuren kent, heeft moeite om in een allochtone kandidaat een goede directeur te herkennen. Bij ‘dynamisch’ denkt men niet snel aan iemand van boven de vijftig. Om te komen tot een meer accurate beeldvorming bij selectiegesprekken is geïnvesteerd in het verzorgen van trainingen voor selecteurs. Omdat echter steeds nieuwe selecteurs betrokken worden bij de selectie is het belangrijk dergelijke trainingen te blijven aanbieden. De hierboven genoemde aandachtspunten gelden niet alleen bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers. Bij doorstroom treden dezelfde processen op: niet alle potentiële kandidaten worden herkend, en bij de selectie speelt ook hier beeldvorming een belangrijke rol.
Discussiepunten Doelgericht werven zonder doelgroep? Bij het werven van nieuwe medewerkers blijkt dat groepen verschillen in de kanalen en boodschappen waarmee ze bereikt worden. Jongeren lezen andere bladen dan ouderen, en zijn gevoelig voor andere boodschappen. Zo zijn er vele verschillen tussen groepen. Is het mogelijk te werven zonder segmentering naar doelgroepen? Mag een doelgroepbenadering hier wel? Zo ja, op welke doelgroepen richten we ons dan, en waarom?
7 Binnen houden Het verloop onder de medewerkers uit niet-traditionele groepen is hoger dan gemiddeld. Belangrijke redenen om te vertrekken zijn de cultuur en omgangsvormen in de organisatie en het gevoel zich niet te kunnen ontplooien. Op dat laatste punt komen we in de volgende paragraaf terug, als we spreken over het benutten van talent. Cultuur en omgangsvormen als reden voor vertrek, maar ook als reden voor verzuim, onderpresteren etc., is een belangrijk thema in veel organisaties. Het gaat daarbij om zaken als pesten, discriminatie en uitsluiting, omgangsvormen waarvan iedereen vindt dat ze ongewenst zijn. Op dat gebied gebeurt veel, ook in het kader van de Arbo-wetgeving. Daarnaast spelen echter ook grijpbare zaken, er is een grijs gebied. Wat maakt dat iemand zich prettig en welkom voelt? Dat is voor iedereen verschillend. Hoe ver mag je afwijken om er toch nog bij te horen? Dit vereist een constante dialoog die nooit kan worden afgerond. Immers, de samenstelling van de organisatie, de afdeling, het team verandert steeds, maar ook voorkeuren en gevoelens veranderen. Dertig jaar geleden vonden we het normaal dat iemand niet sprak over zijn homoseksuele oriëntatie, nu vinden de meeste mensen het vreemd als dat niet open besproken kan worden. Maar wat als jij daar wel moeite mee hebt? Dé grote uitdaging voor organisaties is om een werkklimaat te creëren waarin ruimte en respect bestaat voor verschil. Dilemma’s door botsende normen en waarden spelen niet alleen tussen collega’s, ze kunnen ook optreden in contact met ‘klanten’ van de overheid. Hoe moet een ambtenaar reageren als een burger haar geen hand wil geven, of als iemand geen aangifte wil doen bij een allochtone agent en vraagt om een blanke? Dergelijke vragen zijn te belangrijk om aan individuele medewerkers over te laten. De organisatie moet hier richtlijnen opstellen.
Discussiepunten Hoe komen we tot gedragslijnen over omgangsvormen en morele dilemma’s? Bij de hierboven besproken vragen over omgangsvormen en morele dilemma’s volstaat het formuleren van een gebod of voorschrift niet. Je kunt mensen niet gebieden open te praten over hun seksuele oriëntatie, of hen verbieden dat te doen. Ook bij de klant die geen hand wil geven is een voorschrift waarschijnlijk niet voldoende, omdat de reactie veelal context-afhankelijk is. Richtlijnen en uitgangspunten voldoen hier beter, maar hoe stel je die op? Ook hier weer de vraag wie hierbij betrokken
4
Van doelgroepen naar doelgericht
moet worden, maar vooral ook de vraag hoe je het gesprek hierover stimuleert. Hoe zorg je dat er een norm komt waarbij iedereen zich prettig voelt?
8 Benutten Naast een onplezierig werkklimaat is het gevoel zich niet te kunnen ontplooien en niet gewaardeerd te worden een belangrijke vertrekreden voor allochtone medewerkers bij het Rijk. Meer in het algemeen blijkt dat veel organisaties moeite hebben met het herkennen en benutten van kwaliteiten van mensen. Carrièrepaden zijn vaak smal en strak ingericht. Dit is niet alleen frustrerend voor medewerkers, maar het betekent ook dat de organisatie kansen laat liggen. Bovendien maken de beperkte groeimogelijkheden dat mensen te lang hetzelfde werk blijven doen en daardoor ‘vastroesten’. Hun inzetbaarheid gaat achteruit, waardoor ze minder productief worden en het ook lastiger wordt om over te stappen naar andere werkzaamheden. Het is dus om veel redenen belangrijk te zoeken naar manieren om kwaliteiten van mensen te benutten, ook als die kwaliteiten anders zijn, of in een andere combinatie voorkomen, dan men gewend is in de organisatie. Dat betekent meer creativiteit in het vormgeven van functies, taken anders over medewerkers verdelen, meer mogelijkheden zoeken om mensen te laten ‘bewegen’. Een ander aspect van benutten van medewerkers en hun kwaliteiten dat in het diversiteitsbeleid aandacht heeft gekregen is het benutten van de meerwaarde van de interactie tussen mensen. Eerder is al gewezen op de meerwaarde van een divers team: meer creativiteit en innovatie, minder tunnelvisie, door de verschillende invalshoeken die samenkomen. Deze meerwaarde kan strategischer worden benut. Belangrijk daarbij is enerzijds dat de samenwerking goed gemanaged wordt, want zonder dat kan een divers team snel verzanden in onbegrip en onenigheid. Anderzijds moet meer gestuurd worden op teamtaken: niet alleen kijken naar afzonderlijke taken van medewerkers, maar naar wat de medewerkers samen tot stand moeten brengen. Die taken kunnen op verschillende manieren over de teamleden verdeeld worden. Bij het aannemen van nieuwe medewerkers wordt dan complementariteit een belangrijke factor: welke kwaliteiten missen we nog om als team optimaal te functioneren?
Discussiepunten Hoe zorgen we voor meer beweegruimte? Carrièrepaden liggen vaak tamelijk vast binnen organisaties. Hoe kan daar meer ruimte gemaakt worden, wat zijn alternatieve paden? Biedt uitwisseling tussen ministeries kansen, of uitwisseling met andere organisaties? Hoe vast definiëren we functies? Wat is nodig om meer te werken vanuit teamtaken? Met het werken vanuit teamtaken veranderen functies. Ze worden minder strak geformuleerd, mensen met een zelfde functie kunnen een verschillend takenpakket hebben. Wat betekent dat voor beloning, voor doorgroeikansen, voor aansturing? Welke eisen stelt het werken in met een divers personeelsbeleid aan medewerkers? Het binnen houden en benutten van de kwaliteiten van een brede verscheidenheid aan medewerkers stelt eisen aan de organisatie, maar ook aan leidinggevenden. Zijn zij hierop voorbereid? Moeten andere eisen worden gesteld aan de kwaliteiten van leidinggevenden? En wat eist een diverse samenstelling van de onderlinge samenwerking van medewerkers? Welke ondersteuning is hierbij nodig?
9 Waakhonden en kanaries Als de lessen uit het diversiteitsbeleid worden geïmplementeerd in het reguliere HRM- en arbeidsmarktbeleid van het Rijk zal dit er toe leiden dat meer doelgericht wordt gewerkt aan de kwaliteit van het primaire proces. Kwaliteit wordt het belangrijkste criterium bij de selectie en doorstroom van medewerkers, de invloed van factoren als afkomst, sekse, leeftijd of een andere vorm van diversiteit wordt minder. Tegelijk zal er meer ruimte zijn om de verschillen tussen mensen te erkennen en waarderen. Tot zover de theorie. De praktijk leert dat het niet zo simpel werkt. Mainstreamen op papier lukt nog wel, maar de daadwerkelijke implementatie blijkt vaak lastig. En, zoals al aangegeven, de wereld is niet statisch, er komen nieuwe vormen van diversiteit. Zo is er in de VS nu veel aandacht voor mensen met obesitas en in Nederland voor de instroom van mensen uit Oost-Europa. De eisen die aan medewerkers
5
Van doelgroepen naar doelgericht
en aan de organisatie gesteld worden veranderen, en daarbij is steeds de vraag wat dit betekent voor diversiteit. Kortom, het is nodig blijvend te monitoren of het HRM- en arbeidsmarktbeleid voldoende ruimte biedt aan diversiteit. Daarvoor zijn waakhonden nodig, mensen die dit onderwerp als aandachtspunt hebben en het regelmatig op de agenda zetten. Voor hun werk kunnen de waakhonden gebruik maken van het kanarie-principe zoals eerder in dit paper beschreven: kijk naar de kwetsbare groepen in je organisatie, en zij zullen je laten zien waar de zwakke punten zitten in je beleid. Zoals de kanaries vroeger in de mijnen lieten zien waar het klimaat gevaarlijk werd. Kwetsbare groepen zijn vaak de nieuwkomers in de organisatie, waarop het beleid of de praktijk nog niet is ingericht. Binnen het Rijk zijn dat bijvoorbeeld vrouwen en allochtonen. Maar ook andere groepen kunnen kwetsbaar zijn, zoals ouderen en mensen met een handicap. Om te zien hoe het deze groepen vergaat kan gebruik worden gemaakt van bestaande gegevens, zoals cijfers over in-, door- en uitstroom, verzuimcijfers en gegevens uit tevredenheidsonderzoek. Als de cijfers voor de doelgroep afwijken van het gemiddelde kan dat een teken zijn dat er iets aan de hand is. Meer uitstroom van vrouwen kan wijzen op ontevredenheid, maar kan ook veroorzaakt worden door het uitbesteden of stopzetten van werkzaamheden die vooral door vrouwen werden uitgevoerd. Een afwijking van het gemiddelde is dus niet meer dan een signaal dat nader onderzoek nodig is. Daarbij kan dan worden uitgezocht wat de oorzaak is van het verschil, waarna de vraag volgt: speelt dit probleem breder, hebben ook andere medewerkers hier last van, en wat kunnen we doen om het probleem op te lossen. Bij het werken vanuit het kanarie-principe spelen cijfers een grote rol. Het kan dus alleen worden toegepast op groepen die in de personeelsadministratie zichtbaar zijn, zoals vrouwen en ouderen. Ook afkomst is soms opgenomen in de administratie. Naar andere groepen kunnen we alleen kijken als zij zich kenbaar willen maken, bijvoorbeeld als er een homonetwerk is, of een netwerk van mensen met een handicap. En ook dan zullen we ons moeten beperken tot kwalitatieve informatie, tot dat wat de mensen ons willen vertellen. Kwantitatieve informatie verzamelen over deze groepen is moeilijk. Waakhonden en kanaries zijn belangrijk om vinger aan de pols te houden bij de mainstreaming van diversiteitsbeleid. Zij helpen om te zien of het HRM- en arbeidsmarktbeleid van de organisatie ruimte biedt aan diversiteit, en om aandacht te vragen voor doelgroepen of beleidsonderdelen waarvoor dit niet het geval is.
10 Eens ambassadeur, altijd ambassadeur? In dit paper hebben we een aantal mogelijkheden besproken om het diversiteitsbeleid van het Rijk te mainstreamen. Belangrijkste conclusie is dat veel geleerd kan worden van het diversiteitsbeleid, en dat het implementeren van die leerpunten helpt om de kwaliteit van het algemene HRM- en arbeidsmarktbeleid van het Rijk te verbeteren. Er moeten echter nog de nodige vragen beantwoord worden voor die implementatie goed vorm kan krijgen. Die vragen hebben vooral betrekking op het vormen van een visie en het vaststellen van grenzen. Of, heel basaal: wat mag er anders en wie bepaalt dat? Grote vraag is nu wie die vragen gaat beantwoorden. Hier kunnen de ambassadeurs een belangrijke rol spelen. Wij verwachten dat ze diversiteit een warm hart blijven toedragen en willen blijven bijdragen aan het bieden van ruimte aan diversiteit. Dat kan heel effectief binnen het huidige netwerk, maar ook als het netwerk formeel wordt beëindigd kunnen de ambassadeurs hun belangrijke werk voortzetten. Door vragen te agenderen, discussies aan te zwengelen, hun ´circle of influence´ optimaal te benutten en te fungeren als rolmodel. Het zijn de perfecte waakhonden, naast natuurlijk de mensen die deze rol vanuit hun formele functie behoren te bekleden: de mensen die verantwoordelijk zijn voor het HRM- en arbeidsmarktbeleid.
Sjiera de Vries Hilversum, 12 november 2010 Sjiera de Vries is eigenaar van Sjiera de Vries HR Advies en Lector Multicultureel vakmanschap en diversiteit aan de Politieacademie. Vanuit beide functies doet zij onderzoek naar, en adviseert zij over, diversiteitsbeleid. Ook publiceert zij veel over dit onderwerp. Zie hiervoor www.sjieradevries.org.
6
