ADMINISTRATIEVE PROCESSEN

ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE

Focus op klantgericht werken

A DMINISTRATIEVE

PROCESSEN

DOOR EEN LOGISTIEKE BRIL In dit derde artikel van het vierluik over administratieve organisatie wordt ingegaan op de relatie tussen logistiek en administratieve processen. Hiermee wordt na de interne controle (oktobernummer) een tweede inhoudelijk aspect van de administratieve organisatie belicht. DOOR DR .

MARTIJN KAMERMANS RA

EN DRS . J AN

BOSMAN,

ALLEN WERKZAAM BIJ

DRS.

ANJA MULDER-NOOTEBOOM,

IBM BUSINESS CONSULTING SERVICES

( VOORHEEN P W C C ONSULTING )

Deze directeur ziet er altijd weer tegenop te beginnen aan de grote stapel facturen: hij veroorzaakt loketwachttijd. Een logistieke manier om dit knelpunt op te lossen is het splitsen van de facturenstroom in die zin dat een ander directielid de facturen onder een bepaald bedrag tekent.

16

TIJDSCHRIFT

ADMINISTRATIE december 2002 - nr. 12

Wanneer het gaat om logistieke begrippen (zoals flexibiliteit, efficiency en doorlooptijd) en kenmerken wordt veelal gedacht aan productie- en distributieomgevingen. Op zich niet vreemd, want vanuit deze omgevingen heeft de logistieke theorie zich ontwikkeld. Deze ontwikkeling is ingegeven door de eisen van de markt waarin productie- en distributiebedrijven zich bevinden. Deze markt stelt eisen aan de te leveren goederen en diensten in termen van juistheid en betrouwbaarheid, maar ook wat betreft levertijd en kosten. Om aan deze eisen te voldoen, dien je als bedrijf je logistiek goed op orde te hebben. Wanneer we in plaats van naar productie- en distributiebedrijven kijken naar administratieve bedrijven (bedrijven waar het primaire proces een ‘administratief product’ oplevert, zoals uitkeringsinstanties, pensioenfondsen en Belastingdienst), dan zijn de eisen die de markt stelde lange tijd minder prominent geweest. Nu de druk op administratieve bedrijven (vanwege bezuinigingen of de maatschappij) toeneemt, verschuift ook de focus van deze bedrijven naar wat de klanten belangrijk vinden. En dan blijken naast juistheid en betrouwbaarheid van een administratief product ook de snelheid waarmee dit is opgesteld alsmede de kosten belangrijke criteria te zijn, waaraan de kwaliteit wordt afgelezen. Afdelingen die zorgen voor uitvoering van het ondersteunende proces hebben geen externe klanten, hun klantengroep is intern. Dit betekent dat deze afdelingen bij hun interne klanten na moeten gaan wat hun wensen zijn ten aanzien van het product dat ze geleverd krijgen. Deze focus op klantgericht werken is een nieuwe ervaring voor ondersteunende afdelingen. Neem als voorbeeld de afdeling Informatievoorziening & Control die als product onder meer heeft het leveren van rapportages aan de hoofden en directie van een hypotheekverstrekker. De stroom aan te leveren rapportages neemt gestaag toe, waardoor ook de werkdruk op de afdeling hoog is te noemen. Na enige jaren vraagt het hoofd van de afdeling Informatievoorziening & Control zich af in hoeverre de interne klanten gebruikmaken van de rapportages. Een kort onderzoek levert op dat slechts twintig procent van de door zijn afdeling opgeleverde rapportages door de interne klanten wordt gebruikt.Als voornaamste redenen worden gegeven: ‘Ik begrijp de rapportage niet, één grote cijferbrij’. ‘De rapportages gaan over onderwerpen waarvoor ik niet verantwoordelijk ben, ik doe er dus niets mee’.

‘De rapportages komen veel te laat, ik heb een eigen controller binnen m’n afdeling die de cijfers tijdig aanlevert’. ‘De cijfers die ik krijg, laat ik door een medewerker in Excel zetten,vervolgens voert hij een aantal bewerkingen uit en maakt voor mij een rapportage’.

Het voorgaande is herkenbaar voor veel ondersteunende afdelingen. Ook voor hen is het nodig zich te richten op de wensen van hun (interne) klanten; zij kunnen niet langer zelf de criteria bepalen waaraan hun product moet voldoen. Dit betekent in het voorbeeld dat aan de hoofden van de afdelingen wordt gevraagd wat zij van de afdeling Informatievoorziening & Control verwachten. Deze wensen en eisen zijn dan een indicatie voor de criteria waaraan het in te richten proces moet voldoen.

Logistieke technieken bij administratief proces Wanneer men door een logistieke bril naar de processen wil kijken, zijn er verschillende logistieke maatregelen die kunnen worden toegepast om aan de klantenwensen tegemoet te komen. Voorbeelden hiervan staan in de tabel in figuur 1. Hierna wordt een aantal van deze maatregelen uitgebreider besproken. Efficiency: focus op lage kosten Wanneer klanten het kostenaspect van het product belangrijk vinden, zijn er verschillende maatregelen vanuit de logistiek om hierop in te spelen. Standaardisatie Een van de maatregelen is standaardisatie in product en proces. Door het aanbieden van een standaard assortiment aan producten is het mogelijk de processen en systemen vooraf zo in te richten dat het product op de meest efficiënte wijze kan worden gemaakt. Volledige bezetting Wanneer het proces is ingericht is het zaak de inzet van de middelen (medewerkers en systemen) zodanig te bepalen dat een zo volledig mogelijke bezetting van deze middelen wordt bereikt.Deze bezetting zal dan de resultante zijn van de verwachte gemiddelde vraag naar het product. In sommige gevallen zijn er mogelijkheden

Flexibiliteit

Doorlooptijd

Efficiency

Proces

- naar voren halen klant-orderontkoppelpunt - product modulariseren - proces ‘open’ inrichten zodat uitbesteden onderdelen mogelijk is

- Klant-order-ontkoppelpunt dicht bij de klant - processen parallel laten lopen - splitsen van stromen

- proces inrichten met gestandaardiseerde activiteiten - streven naar volledige bezetting

Structuur

- ruime bevoegdheden - productgerichte structuur

- verruiming van bevoegdheden zodat bottlenecks worden opgelost

- functionele structuur

Besturing

- zelfsturende teams - beslissingsbevoegdheden laag in de organisatie

- beïnvloeden instroom - capaciteit toewijzen aan bottlenecks - sturen op snelheid

- sturen op bezettingsgraden - sturen vraag

Systemen

- outsourcing - ondersteuning gemoduleerde opbouw producten - workflow-systeem

- workflow-systeem - snelle geautomatiseerde overdracht van informatie

- automatiseren van standaard, arbeidsintensieve activiteiten - workflow-systeem

Mensen

- hoog gekwalificeerd personeel - werken met uitzendkrachten

- training gericht op snelheidsbevordering - constante volledige bezetting van - meer medewerkers om bottlenecks op mensen te lossen - selectiecriterium bij aanname is snelheid van werken

17

Figuur 1. Voorbeelden van de inzet van logistieke technieken bij de inrichting van het administratieve proces

TIJDSCHRIFT


om te sturen op de vraag, zodanig dat geen leegstand c.q. achterstand wordt bereikt. In andere gevallen is sturen op de vraag niet mogelijk en dan wordt de capaciteit afgestemd op de gemiddelde vraag. Dit betekent dan dat eventuele overcapaciteit, nodig om in periodes van piekbelasting nog op tijd te kunnen leveren, niet meer beschikbaar is. In dat geval wordt de doorlooptijd langer in drukke perioden. Doorlooptijd: focus op snelheid Wanneer klanten snelheid van leveren van belang vinden, en dus de doorlooptijd van het proces bepalend is voor het succes, kijken we vanuit de logistiek naar de verschillende soorten wachttijden in het proces. Completeringswachttijden Completeringswachttijden ontstaan doordat gegevens ontbreken om het proces te kunnen vervolgen. Dit kan betekenen dat gegevens nog in bewerking zijn bij een andere afdeling of een extern bedrijf. Een duidelijk voorbeeld hiervan zijn de handtekeningen die nodig zijn op een inkoopfactuur.Wanneer de inkoopfactuur is ontvangen,wordt deze na registratie in het facturenregister (twee werkdagen) verzonden naar de afdeling inkoop.Deze controleert de prijzen en tekent voor akkoord (acht werkdagen).Vervolgens wordt de factuur verzonden naar de budgethouder (acht werkdagen) en ten slotte tekent de algemeen directeur voor akkoord (veertien werk-

dagen).Ten slotte wordt de factuur betaald (drie werkdagen). De totale afhandeltermijn van facturen bedraagt dus zeven weken, terwijl de werkelijke afhandeltijd dertig minuten bedraagt. Dit betekent dat de factuur meer dan 99 procent van de doorlooptijd ligt te wachten. Een maatregel om de doorlooptijd terug te brengen, is het parallel laten lopen van de factuurstroom. Hierbij wordt de factuur na de registratie in het register parallel verzonden aan de afdeling inkoop, de budgethouder en de algemeen directeur.Voorwaarde hierbij is wel dat de afzonderlijke stappen niet afhankelijk zijn van elkaar, met ander woorden, de budgethouder kan controleren en tekenen onafhankelijk van het oordeel van de afdeling inkoop. Wanneer de stappen parallel worden genomen, is de doorlooptijd van de drie stappen gelijk aan de langste doorlooptijd van de stappen afzonderlijk. In het voorbeeld in figuur 2 betekent dit dat de autorisatie van de factuur veertien dagen duurt (de doorlooptijd van de langste stap; autorisatie door de algemeen directeur). Op deze wijze wordt de totale doorlooptijd teruggebracht van dertig naar negentien dagen. Loketwachttijden Loketwachttijden ontstaan doordat er één of meer knelpunten in het proces zitten. Deze knelpunten hebben, gezien het aantal te verwerken transacties, een te kleine capaciteit waardoor er wachtrijen optreden. Daardoor hebben ze een negatieve invloed op de doorlooptijd van het proces. In dit geval zijn twee maatregelen

Leverancier

Factuur Leverancier

Financiële administratie

Factuur

2 werkdagen Inschrijven in factuurregister

Financiële administratie 2 werkdagen

Medewerker inkoop

Inschrijven in factuurregister

8 werkdagen Authoriseren factuur Medewerker inkoop

Budgethouder

Budgethouder

Algemeen directeur

8 werkdagen Authoriseren factuur

Authoriseren factuur



Algemeen directeur 14 werkdagen

8 werkdagen

8 werkdagen


Financiële administratie


3 werkdagen Betalen

18

TIJDSCHRIFT

Betalen

Figuur 2. Completeringswachttijden: de doorlooptijd van een factuur kan worden teruggebracht door parallellisatie.


14 werkdagen

mogelijk: of het vergroten van de capaciteit van het knelpunt of het aantal transacties terugbrengen, dat door het knelpunt moet worden afgehandeld. We nemen weer het voorbeeld van de inkoopfactuur in de situatie waarbij de stappen parallel lopen. Dit betekent dat de totale doorlooptijd van het proces negentien werkdagen betreft.De doorlooptijd bij de algemeen directeur is zo lang, omdat de grote stapel facturen veelal bij hem op het bureau blijft liggen, onder de nog grotere stapel af te handelen post. Hij geeft aan er altijd weer tegenop te zien de grote stapel facturen door te worstelen. Een maatregel om deze loketwachttijden te verkorten,is het splitsen van documentstromen. Het splitsen betekent dat je op basis van een aantal vooraf bepaalde criteria documenten langs verschillende routes leidt. In het genoemde voorbeeld betekent dit dat men afspreekt dat facturen met een totaal bedrag lager dan 5000 euro niet door de algemeen directeur worden getekend maar door een ander direc-

tielid. Het aantal facturen dat door de algemeen directeur moet worden getekend, neemt hiermee met de helft af. Dit betekent dat hij de stapels facturen sneller doorwerkt en deze in de helft van de tijd ondertekent.Door het splitsen van de werkstroom kan de doorlooptijd weer worden teruggebracht naar dertien dagen. Stapelwachttijden Stapelwachttijden ontstaan doordat gegevens batchgewijs/periodiek worden verwerkt. Deze keuze kan zijn ingegeven vanwege het feit dat online verwerking van gegevens in het systeem te veel capaciteit zou vergen. Door het hanteren van een kortere interval tussen de batches kan deze doorlooptijd worden verkort. Bij deze keuze zal de afweging tussen het belang van een kortere doorlooptijd ten opzichte van het belang van de prestaties van het systeem de doorslag geven. Een andere vorm van stapelwachttijden zijn de post in- en to dobakjes op de afdelingen. In het eerder uitgewerkte voorbeeld kan

Leverancier

Factuur

Financiële administratie 2 werkdagen Inschrijven in factuurregister

Leverancier Medewerker inkoop

Budgethouder


Algemeen directeur


Factuur



8 werkdagen

14 werkdagen

2 werkdagen Inschrijven in factuurregister


nee

Betalen

Factuurbedrag onder €5000 Medewerker inkoop

Budgethouder


Directielid


8 werkdagen

ja

Algemeen directeur


8 werkdagen

7 werkdagen

Financiële administratie 3 werkdagen Betalen

20

TIJDSCHRIFT

Figuur 3. Loketwachttijden: de doorlooptijd van een factuur kan worden teruggebracht door het splitsen van documentstromen.



7 werkdagen

Samenvatting Ook financiële administraties krijgen in toenemende mate te maken met eisen als doorlooptijd, flexibiliteit en efficiency (naast de juistheid en betrouwbaarheid). Wanneer men op logistieke wijze naar het administratieve proces wil kijken, kunnen verschillende technieken worden toegepast. Daarbij zal blijken dat maatregelen elkaar soms tegenwerken: een maatregel om de efficiency te verhogen, kan als consequentie hebben dat de flexibiliteit afneemt. Het is dus van belang een zodanig set aan logistieke maatregelen toe te passen, dat die in combinatie met elkaar het gewenste effect opleveren. Bij het bepalen van de maatregelen zal blijken dat deze vaak voor de hand liggen. De grootste stap is het denken vanuit de logistiek (bredere blik dan juistheid en betrouwbaarheid). Managers van administratieve processen die zich hiervan bewust zijn en zo hun proces beoordelen, zullen in de beleving van hun klanten een hogere kwaliteit leveren.

hierbij worden gedacht aan facturen die na binnenkomst een week blijven liggen op de afdeling financiële administratie in het bakje ‘ingekomen facturen’, omdat op maandagochtend de registratie in het factuurregister plaatsvindt. Opnieuw dient hier de afweging te worden gemaakt tussen het belang van een kortere doorlooptijd en het belang van efficiency door het eenmaal per week verwerken van alle ingekomen facturen van de afgelopen week. Flexibiliteit: focus op variatie Klanten kunnen belang hechten aan flexibiliteit in het product of flexibiliteit in het volume. Hierbij wordt flexibiliteit uitgedrukt als de mate waarin en de snelheid waarmee de organisatie of afdeling kan inspelen op veranderingen in de vraag. Flexibiliteit in product De flexibiliteit in het product geeft aan in hoeverre een bedrijf in staat is een variant op een bestaand administratief product of een nieuw administratief product te maken. Een van de maatregelen die de flexibiliteit in het product bevorderen, is het onderkennen van verschillende modules waaruit het uiteindelijke product bestaat.De klanten kunnen dan kiezen uit een scala aan producten, die samengesteld zijn uit standaard modules. Neem bijvoorbeeld een hypotheek. In het productenassortiment van de hypotheken kennen we een groot aantal verschillende vormen. Zo is er de annuïteitenhypotheek, de aflossingsvrije hypotheek, de spaarhypotheek (combinatie van spaarvorm en aflossingsvrije hypotheek), de beleggingshypotheek met overlijdensverzekering (combinatie van beleggingsportefeuille, aflossingsvrije hypotheek en een overlijdensrisicoverzekering) en alle combinaties die verder nog te maken zijn. Het uiteindelijke product bestaat uit verschillende modules, die in combinatie met elkaar een breed assortiment vormen.De modules zijn zodanig gestandaardiseerd dat deze zonder problemen aan elkaar kunnen worden gekoppeld.

Een andere maatregel kan liggen in de gekozen organisatiestructuur.Een ver doorgevoerde functionele structuur,waarin gelijksoortige taken zijn gebundeld in functie, biedt sterk gespecialiseerde mensen die hun werk goed en snel kunnen uitvoeren. De vraag is in hoeverre een functionele indeling mogelijkheden biedt om verschillende producten samen te stellen. Daarnaast is er de indeling die productgericht is. Hierbij zijn de functies die gezamenlijk werken aan een product gegroepeerd. De nadruk ligt dan minder op de snelheid en efficiency, maar meer op de flexibiliteit van de organisatie om in te spelen op verschillende vragen van klanten. Flexibiliteit in volume De flexibiliteit in volume is de mate waarin en snelheid waarmee de organisatie het productievolume als gevolg van toe- of afname in de vraag kan aanpassen. Hierbij valt te denken aan seizoensinvloeden,bijvoorbeeld de maandrapportages na de maandafsluiting. Maatregelen om hierop in te spelen zijn bijvoorbeeld het inzetten van uitzendkrachten,het voorspellen van de vraag op basis waarvan andere werkzaamheden op rustige tijden worden uitgevoerd of het verhogen van de inzetbaarheid van medewerkers. Tot nu toe is een aantal maatregelen besproken in het proces en de structuur. In figuur 1 wordt ook een workflow-systeem als een logistiek instrument genoemd.

Workflow-systeem Wanneer we kijken naar IT-ondersteuning in de logistiek zien we daar de workflow-systemen. Een workflow-systeem kan worden gezien als een schil om de administratieve systemen. Het koppelt de afzonderlijke systemen aan elkaar zodat een activiteit in het ene systeem resulteert in een opdracht in het andere systeem. Een workflow-systeem kan op verschillende manieren de logistieke principes ondersteunen: het ‘alarmeert’ de volgende activiteit dat ‘nieuw’ werk beschikbaar is: opdrachten blijven niet meer ongemerkt in postbakjes of bureaulades liggen; het maakt wachtrijen/voorraden tussen verschillende activiteiten inzichtelijk en geeft dus de mogelijkheid daarop te sturen; het koppelt de verschillende systemen aan elkaar en stuurt de opdracht langs de juiste lijnen: denk bijvoorbeeld aan een product dat bestaat uit verschillende modules; het geeft informatie over de aanwezigheid van bottlenecks,variaties in vraag en doorlooptijden zodat processen kunnen worden geëvalueerd en verbeterd. Deze toepassingsmogelijkheden van workflow-systemen kunnen de indruk geven dat het vooral een controlesysteem is (big brother is watching you).Wanneer het op die wijze wordt gebruikt, zal het niet het gewenste resultaat opleveren: medewerkers zijn immers veel creatiever dan het systeem en zij zullen binnen korte tijd allerlei manieren vinden om buiten het systeem om te werken. Workflow-systemen moeten dienen ter ondersteuning van het operationele proces,met daarbij het juiste evenwicht tussen de voordelen van ‘elektronische snelheid’ en inzicht enerzijds en vrijheden in het proces en privacy van medewerkers anderzijds. TIJDSCHRIFT

21


ADMINISTRATIEVE PROCESSEN

Recommend Documents