acerta -

acerta | Jaarverslag 2007

De kracht van mensen jaarverslag 2007

Acerta Buro & Design Center Heizel Esplanade PB 65 1020 Brussel

www.acerta.be - www.dekrachtvanmensen.be

Inhoudstafel DE GROEP ACERTA IN 2007

1

Van missie en strategie naar concrete projecten

2

Een voorzitter vertrekt

4

Eén groep, één verhaal

6

Eén groep, één verkoopsteam

8

Eén HR-groep, een voorbeeldig HR-beleid

10

Business Excellence

13

ICT, Facilities & Logistics

15

Business Controlling

17

Integratie AliA

18

DE ACERTA WERKMAATSCHAPPIJEN IN 2007

20

Diensten voor starters en zelfstandige ondernemers

22

Acerta Sociaal Secretariaat en Acerta Public

24

AliA

26

Acerta Kinderbijslagfonds

28

Acerta Consult

30

CIJFERS 2007

32

Balans en Resultaatrekening

33

Sociaal verslag

40

CORPORATE GOVERNANCE

42

Concept en vormgeving www.concerto.be Fotografie Corbis, Getty Images, Acerta Copywriting Luc Baltussen Druk Dereume Printing

De groep Acerta in 2007

Acerta // jaarverslag 2007 // 1

Van missie en strategie naar concrete projecten Elke onderneming maakt ze mee: jaren die eerder dienen om te zaaien en jaren waarin geoogst mag worden. Voor Acerta is 2007 een uitstekend jaar geworden, zeker ook in de resultaten, maar toch was het in de eerste plaats een jaar waarin we hebben gezaaid. De operatie die in 2006 onder impuls van de Raad van Bestuur begon en toen leidde tot een nieuwe visie, een missie en een strategie, werd in 2007 consequent doorgetrokken. We vroegen ons af wat er precies ontbrak om te worden wat we wilden zijn, vertaalden het antwoord in concrete projecten en gingen aan de slag.


Dit eerste deel van ons jaarverslag rapporteert over deze ‘werken in uitvoering’. In de hoofdstukken die volgen, bekijken we de belangrijkste projecten wat meer in detail: wat we ermee beoogden, welk traject we ermee hebben afgelegd en wat het resultaat is. Hier willen we graag eerst het bredere plaatje in herinnering brengen: onze kijk op de markt en op de rol die we daarin voor onszelf reserveren, de missie die we voor Acerta definiëren, de strategie die we willen volgen. De markt van de ‘human resources’ diensten is inderdaad in volle ontwikkeling. Dat heeft alles te maken met de manier waarop bedrijven naar HR kijken. Het belang van talentrijke en gemotiveerde medewerkers wordt vandaag veel hoger ingeschat dan vroeger en de zorg om die medewerkers is dan ook niet langer een kwestie van administratie maar van beleid: in bedrijven die mee zijn, vormt ze ook voor de Raad van Bestuur een aandachtspunt. Behalve door deze professionalisering laat de HR-markt zich ook opmerken door een versterking van de trend naar outsourcing. Wellicht is het net een gevolg van het groeiend belang van HR: bedrijven erkennen dat ze zelf de competenties missen om het HR-beleid de professionele invulling te geven die het verdient en wenden zich dus tot gespecialiseerde dienstverleners. Waar het daarbij traditioneel ging om het ondersteunen van personeelsdiensten, blijken bedrijven steeds vaker te opteren voor een totale uitbesteding van de personeelsdienst zelf. Voor de aanbieders van HR-diensten houdt die evolutie in dat zij in een groeiend aantal verschillende aspecten van het HR-gebeuren thuis moeten zijn. De scheiding tussen sociale secretariaten, consultants, diensten voor zelfstandigen en dergelijke wordt daardoor minder duidelijk. En omdat de HR-bedrijven de bijkomende diensten vaak inkopen, leidt de branchevervaging al snel ook tot schaalvergroting. Tot voor kort was vergelijken eenvoudig: we hoefden de resultaten van andere sociale verzekeringskassen, sociale secretariaten en kinderbijslagfondsen maar naast die van de onze te leggen. Maar nu al is duidelijk dat we ook op die markten in de toekomst heel andere spelers zullen ontmoeten: uitzendkantoren, consultancy bureaus, recruteringsspecialisten, IT-systeemintegratoren en specialisten in outsourcing van businessprocessen.

Visie en missie In het licht van die trends naar professionalisering, outsourcing, branchevervaging en schaalvergroting bekijkt Acerta zichzelf als een geïntegreerde HR-dienstengroep die menselijk kapitaal optimaal valoriseert voor haar klanten. In 2006 kristalliseerde die visie zich in volgende missie: ‘Wij willen de beste HR-partner zijn van alle in België opererende bedrijven en organisaties, in de private- en de overheidssector. Wij willen de beste partner zijn van zelfstandigen, starters en hun directe raadgevers. Wij munten uit in onze praktische en pragmatische aanpak.’

Strategie De strategie die werd uitgewerkt om die missie waar te maken, draait om vijf punten. Acerta streeft naar marktleiderschap, niet alleen dankzij een autonome groei in Vlaanderen maar ook door versneld te groeien in Brussel en Wallonië. België is inderdaad onze markt en we willen in Brussel en Wallonië net hetzelfde geïntegreerde dienstenpakket uitbouwen als in Vlaanderen. De sterkte die we daarvoor nodig hebben, willen we ontlenen aan het gebruik van één merk: Acerta. Dat veronderstelt dat Acerta ook echt opereert als één groep. Met alles wat daarbij hoort. Marktleiderschap moet verdiend worden en daarom rekenen we ook ‘business excellence’ tot onze strategie: onze ICT moet stateof-the-art zijn en kwaliteitsdiensten moeten redelijk geprijsd blijven. Wat veel gewicht legt op het beheersen van de kosten. Tenslotte denken we dat het een marktleider betaamt oog te hebben voor het groeiende HR-bewustzijn bij de overheid. Daarom willen we ook daarop inspelen.

Projecten In 2007 was het onze opdracht deze strategie om te zetten in concrete actie. Het directiecomité boog zich geconcentreerd over de vraag wat er precies moest gebeuren om over 5 jaar de gewenste doelstellingen te bereiken. Dat leverde in mei ruim tien projecten op die uiteenlopende domeinen bestreken als communicatie en marketing, (onze eigen) human resources, ICT en finance. Alle projecten konden meteen van start gaan. Alleen voor de operatie ‘kantoren’ werd 1 januari 2008 als lanceerdatum vooropgesteld. Zoals gezegd leest u in de volgende hoofdstukken waar het die projectgroepen precies om ging en wat ze er in 2007 van bakten. Maar hier willen we toch alvast constateren dat de projecten voor een intense dynamiek binnen Acerta hebben gezorgd en resultaten hebben opgeleverd waar niemand omheen kan: • A liA werd geïntegreerd in het nu nationaal opererende Acerta. • De verkoopsteams in de diverse werkmaatschappijen zijn vervangen door een gemeenschappelijk Sales & Marketingteam. • De gemeenschappelijke aanpak van de communicatie leverde begin 2008 al meteen een radiocampagne op die (mede door de enthousiaste medewerking van Tia Hellebaut) door niemand onopgemerkt bleef. Vanzelfsprekend loopt een aantal projecten in 2008 nog door. Verschillende andere konden in 2007 al afgerond worden. Natuurlijk zijn gemeenschappelijke diensten voor HR, communicatie, Sales en Marketing ook nieuwe ‘instrumenten’ waarmee we in een eerste fase zullen moeten leren omgaan. Daarom wordt 2008 wellicht een overgangsjaar. Toch durven we gerust stellen dat Acerta anno 2008 opereert zoals in de strategie is vooropgesteld: als één groep. De resultaten zullen niet uitblijven.

Chris Botterman voorzitter Raad van Bestuur


Karel Plasman gedelegeerd bestuurder

Noël Devisch

Een voorzitter vertrekt In maart 2008 bereikte Noël Devisch de leeftijdsgrens en gaf hij de voorzittershamer van Acerta door aan Chris Botterman. Zo kwam er een einde aan zijn tweede mandaat als voorzitter van de Raad van Bestuur van Acerta. Noël Devisch was immers ook de eerste voorzitter geweest, toen Acerta in 2000 ontstond uit de fusie van SBB met de diensten van het VKW.

Dat we vandaag met Acerta een nieuwe koers kunnen varen en de wind in de zeilen krijgen, zou niet mogelijk geweest zijn zonder zijn niet aflatende steun. Voor al die verwezenlijkingen, voor de toewijding, voor de warmte van de samenwerking… dank u, Noël Devisch!

Het pad van de voorzitter ging niet steeds over rozen. Het integreren van twee heel verschillende organisaties en het vinden van een nieuwe oriëntatie voor wat toen nog ‘een sociale-dienstengroep’ was, had veel voeten in de aarde. Van de Raad van Bestuur en zijn voorzitter werd het uiterste gevraagd, zowel qua inspanning als qua professionalisme, ervaring en creatieve inspiratie.


Een koers met risico’s omdat de klanten er beter van worden De Raad van Bestuur boog zich begin 2007 over een reeks ingrijpende structuurwijzigingen voor Acerta. Eerder had hij al zijn goedkeuring gehecht aan een nieuwe visie op de onderneming, een missie en een strategie.

De projecten waarmee het management uitvoering gaf aan de nieuwe structuur bij Acerta, werden in mei vorig jaar opgestart. Uw Raad van Bestuur had toen al beslist over die groepsstructuur. N.D. // Inderdaad. De gedelegeerd bestuurder die sinds begin 2007 het roer in handen heeft, kon ons er vrij snel van overtuigen dat het voor Acerta beter was om als een echte groep op te treden. Grote bezwaren zijn er niet gerezen. Uiteraard hebben we wel een aantal garanties gevraagd. De plannen moesten realistisch zijn en rekening houden met de valkuilen waarmee een groep altijd af te rekenen heeft.

Een groepsstructuur houdt risico’s in? N.D. // Optreden als een groep is niet evident en je stelt in de markt ook vast dat veel van onze belangrijke concurrenten het niet doen. Gemeenschappelijk naar buiten komen, betekent eigenlijk dat je een matrix creëert: een combinatie van horizontale en vertikale verantwoordelijkheden. Met mensen die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde productenlijn in een bepaalde markt. En met mensen die over alle werkmaatschappijen heen verantwoordelijk zijn voor Human Resources, of ICT, of Sales & Marketing. Welnu, zo’n matrix besturen is allesbehalve simpel. Neem nu zo’n ICT-departement. Dit vergt, voor een groep als Acerta, heel veel middelen. Desalniettemin kunnen die mensen niet alles tegelijk doen en moeten ze hun aandacht doseren en ‘eerlijk’ verdelen tussen de werkmaatschappijen. Maar omgekeerd vragen we van die werkmaatschappijen wel dat ze zich op de toekomst focussen en groeien. Ze staan dus onder serieuze druk om nieuwe projecten te ontwikkelen. En daarvoor hebben ze ICT nodig. Véél ICT. En precies hetzelfde kan je zeggen over HR of over Sales & Marketing. Daarom is het in een groep niet eenvoudig om uit te maken wie de honneurs mag waarnemen, als er succes geboekt wordt, of wie het mag uitleggen, als de resultaten onder de verwachtingen blijven. De verantwoordelijken zitten samen in hetzelfde schuitje.

Maar toch leek het u een goed idee? N.D. // De reden waarom we het toch doen, heeft te maken met een verandering van het perspectief. Je opstellen als groep speelt beter in op de vraag van de klanten. We wilden af van de vakjes - zonder natuurlijk de specifieke deskundigheden van de individuele bedrijven op te geven. En we wilden meer focus op onze adviserende en ondersteunende rol en op de mogelijkheid om totaaloplossingen te ontwikkelen. Want dàt is wat klanten vandaag willen. Zij vragen: verlos mij van de problemen die ik heb op alle vlakken die niet de mijne zijn. Voor alles wat HR is, kunnen wij dat doen. En dat willen we globaal aanpakken.

Om beter te begrijpen vanuit welke achtergrond en motieven de Raad de veranderingen bij Acerta beoordeelde, hadden we een interview met Noël Devisch, onder wiens leiding de Raad deze beslissingen in 2007 nam.

Dus als je redeneert vanuit het klantenperspectief en je afvraagt wat de klant allemaal nodig heeft, dan heeft het heel veel zin je als groep te organiseren.

Hoe heeft u dan de risico’s gecounterd? N.D. // Er is natuurlijk een CEO. Die is alvast beter geplaatst dan wij om dat moeilijke evenwicht tussen vertikale en horizontale verantwoordelijkheden te managen. Maar geen enkele CEO kan de complexe uitdagingen van een matrixstructuur oplossen als de verantwoordelijken in die matrix niet mee willen. Het is allemaal een kwestie van mensen. Dat de Raad van Bestuur zich ertoe heeft laten overtuigen, deze richting in te slaan, heeft dan ook in de eerste plaats te maken met vertrouwen in het directieteam. Wij hebben met die mensen gesproken. We zijn grondig nagegaan of ze de uitdagingen van die formule zelf zagen zitten. Het bleken mensen te zijn die willen samenwerken omdat ze ervan overtuigd zijn dat de risico’s van die manier van werken niet opwegen tegen de potentiële voordelen.

Een kwestie van mensen. Maar wellicht toch ook van goede afspraken? N.D. // Van transparantie. Dat zeker. Je kunt diensten als ICT, HR of Sales wel gemeenschappelijk organiseren maar je moet de kosten ervan toch zo precies mogelijk toerekenen aan de diverse werkmaatschappijen. Als een werkmaatschappij verbeteringen wil aan een of ander programma, moet ze begrijpen welke kosten daaraan vasthangen en moet ze zelf uitmaken of de baten die ze daarvan verwacht, wel tegen die kosten opwegen. Dat er tussen werkmaatschappijen als die van ons synergieën bestaan, is een open deur intrappen. Maar synergieën mogen geen excuus zijn voor een gebrek aan transparantie. Een gebrek aan transparantie ondermijnt op de duur de samenwerking; iedereen gaat dan raden en speculeren. Toch denk ik dat het nog belangrijker is dat de leden van het directieteam meer betrokken zijn op het grote geheel dan alleen op hun eigen sector. Het moet een echt team zijn, dat vooral mikt op een gemeenschappelijk succes. Daar heb je natuurlijk mensen voor nodig die trots kunnen zijn op het geheel en zich niet uitsluitend focussen op de afdeling waarvoor ze direct verantwoordelijke zijn. Het inschatten van het potentieel van dit team was dus een cruciaal moment voor de Raad van Bestuur in 2007. We zijn tot de overtuiging gekomen dat deze mensen dat kunnen. En die overtuiging hebben we vandaag nog.


Eén groep, één verhaal ! De markt tegemoet treden als een geïntegreerde groep creëert veel troeven. Maar om die echt te kunnen uitspelen, moet de markt de groep ook als zodanig percipiëren. Optreden als groep houdt dus in: communiceren als groep. Eén samenhangend verhaal vertellen, waarin alle onderdelen een duidelijke plaats vinden. Vandaar de nieuwe divisie ‘corporate communication’.


Campagne In de loop van 2007 werd de basis gelegd voor de campagne die vanaf 2008 zowel op de radio als in de printed media zou lopen, met hoogspringster en vijfkampster Tia Hellebaut als campagnebeeld en -stem. Het visuele aspect van die campagne toont ondubbelzinnig hoe Acerta niet langer vanuit werkmaatschappijen redeneert, maar naar doelgroepen toe. Kleurige blokjes symboliseren respectievelijk de starter, de zelfstandige, de KMO en de HR-professional: elke potentiële Acertaklant moet zich hierin ergens kunnen terugvinden. Er was nog een ander probleem op te lossen. In een campagne tonen dat je een aanbod hebt voor heel uiteenlopende doelgroepen betekent nog niet dat hetzelfde aanbod meteen ook al die doelgroepen aanspreekt. Starters hebben nu eenmaal een heel andere kijk op ‘what’s in it for me’ dan HR-professionals. Er moest dus een concept gezocht worden waarmee Acerta alle doelgroepen tegelijk kon aanspreken. Het is precies dat concept dat Tia Hellebaut als campagnebeeld symboliseert. Alle HR begint bij de eerste medewerker: de bedrijfsleider zelf. De centrale opdracht van het HR-gebeuren, in elke organisatie, kan daarom geformuleerd worden als: ‘haal het beste uit uzelf en uw medewerkers’. Met het verhaal van Tia, hoe ze erin slaagde op 5 jaar tijd 8 centimeter hoger te springen, kan zowel de starter als de HR-professional zich intuïtief identificeren. In de Tia-campagne werd ook de combinatie geïntroduceerd met een specifieke website (www.dekrachtvanmensen.be). Als interactief medium opent een website de mogelijkheid om belangstellenden uit verschillende doelgroepen telkens naar die informatie te leiden die voor hen relevant is. Voortbordurend op die gedachte zal in de loop van 2008 doorgeklikt kunnen worden naar specifieke websites per doelgroep.

Communiceren als groep impliceert ook: een gemeenschappelijke huisstijl, één geïntegreerde merknaam en eenzelfde logo voor iedereen. Dat mag evident klinken maar voor een groep waarin elke werkmaatschappij tot voor kort haar eigen briefpapier en eigen folders had, luidde het project toch een grote verandering in. Het gemeenschappelijk voeren van de merknaam ‘Acerta’ benadrukt nu dat waar die naam voor staat — het beste uit uzelf en uw medewerkers halen — de centrale betrachting is van welke unit dan ook.

Die logica is ook doorgetrokken in een nieuw, sterk en expliciet logo. Tot in 2007 konden de werkmaatschappijen het logo gebruiken in combinatie met hun eigen naam en inpassen in een min of meer eigen stijl. Met ingang van 1 januari 2008 gebruikt iedereen het logo op dezelfde manier, in combinatie met de basisregel ‘de kracht van mensen’ — of ‘priorité à l’humain’, afhankelijk van de taal waarin we communiceren, maar zonder vermelding van de werkmaatschappij en ingebed in een uniforme huisstijl.

Voor elk van de vier doelgroepen werd een aparte brochure ontwikkeld (steeds volgens dezelfde conceptuele en visuele lijnen). Een vijfde brochure speelt in op de specifieke invalshoek naar boekhouders. Het beeld Tia Hellebaut, dat dus de nadruk legt op wat voor alle klantentypes hetzelfde is, wordt aangehouden tot en met de Olympische Spelen. De campagnes die nadien komen, zullen meer focussen op de diverse doelgroepen maar blijven daarbij wel beelden gebruiken die al in de gemeenschappelijke campagne geïntroduceerd werden.


Eén groep, één verkoopsteam ! Sinds januari 2008 worden alle diensten van heel Acerta door één Sales & Marketingteam aan de man gebracht. In 2007 werkte elke werkmaatschappij met een eigen verkoopsteam, niet zonder succes overigens, en de overstap naar een gemeenschappelijk team moest in de loop van 2007 uiteraard grondig voorbereid worden.

Met een centraal Sales & Marketingteam wil Acerta de commerciële aanpak meer oriënteren naar de behoeften van het cliënteel toe. Dat cliënteel heeft wel wat beters te doen dan de eigenheid van het bedrijf en de specifieke wensen steeds opnieuw uit te leggen aan het sociaal secretariaat, aan het kinderbijslagfonds enzovoorts. Voortaan kunnen ze hun verwachtingen voor al die diensten bespreken met één enkele contactpersoon. Voor de boekhouders, een bijzonder belangrijk aanbrengen distributiekanaal voor Acerta, is het voordeel wellicht nog meer uitgesproken. Boekhouders bemiddelen immers voor heel verschillende types ondernemers met heel uiteenlopende noden. Boekhouders kunnen met onze groep werken voor het ondernemingsloket, het

sociaal verzekeringsfonds, het sociaal secretariaat, het kinderbijslagfonds en voor tal van andere diensten. Voortaan ook voor hen: één contactpunt. Voor Acerta zelf lijkt het loslaten van goed geoliede en performante commerciële teams in de verschillende werkmaatschappijen, ten voordele van een nieuwe structuur een zware uitdaging. Toch is duidelijk dat die collectieve aanpak ook voor Acerta zelf belangrijke voordelen belooft. Onze commerciële vertegenwoordigers zullen een duidelijker totaaloverzicht krijgen van de behoeften die hun klanten hebben en beter kunnen inschatten hoe de diverse diensten van Acerta samen op die behoeften kunnen inspelen.


Bovendien is er een belangrijk dynamisch aspect aan de manier waarop Acerta voortaan de markt tegemoet wil treden en beantwoordt een gemeenschappelijk commercieel team veel beter aan de eisen die daaruit voortvloeien. Acerta wil zich op de markt immers tonen als een HR-partner voor iedereen: starter, zelfstandige en kleinere ondernemers maar ook grotere ondernemingen en corporates. Dat betekent ook dat Acerta ondernemers wil volgen in hun groeitraject: op het moment dat ze het ondernemingsloket nodig hebben om een bedrijf op te starten, maar ook nadien, als ze personeel gaan aanwerven, en nog later, als ze hun hele personeelsdienst willen uitbesteden. Het inzetten van één commercieel team, dat telkens opnieuw de gepaste diensten kan aanbieden op het moment dat die relevant worden, benadrukt dus de logica van de geïntegreerde groep Acerta: niet langer een heel administratieve en operationele socialedienstengroep, maar een klanten marktgerichte HR-dienstengroep met aangepaste oplossingen voor iedereen. Als het commerciële team op kruissnelheid komt, zal het bestaan uit 70 medewerkers. Dat schept ruimte voor specialisatie en expertise. Anders dan vroeger, toen onze commerciële mensen vooral specialiseerden in één van onze eigen activiteiten, zullen ze zich voortaan kunnen toeleggen op de specificiteit van het type klant dat ze ondersteunen. Het nieuwe sales team is dan ook gestructureerd en georganiseerd volgens hoe wij onze klantengroepen zien.

Behalve de totale reorganisatie van de commerciële aanpak werd in de loop van 2007 de oprichting van een volwaardig marketingteam voorbereid. Net als het commerciële team is het marketingteam begin 2008 uit de startblokken geschoten. Het bestaat uit drie verschillende afdelingen. Een eerste groep, ‘Market Intelligence’, moet de markt bestuderen: wat gebeurt daar, welke trends doen er zich voor, wat verwacht de markt, wat wordt reeds aangeboden…? Daar gaat het om pure kennis. Dat is onze marktstudiedienst. Daarnaast zijn er de ‘Segment Marketeers’. Dat zijn marketeers die voor elk van onze marktsegmenten de behoeften analyseren en aangeven welke oplossingen wij kunnen voorstellen. Zij stellen bovendien voor welke acties we kunnen doen. De derde groep, Operational Marketing, voert die acties effectief uit en verzorgt de events, bestudeert de sponsoringmogelijkheden, maakt brochures… Voor het Sales & Marketing team zijn de voorbije maanden nogal wat nieuwe mensen aangetrokken en ook voor wie kwam overstappen uit de werkmaatschappijen, is de verandering groot. Een stevig pakket aan opleidingen en trainingen moet zorgen voor goede afspraken en de neuzen in dezelfde richting krijgen.

Een heel grote groep klanten zijn starters en zelfstandige ondernemers. Daar zijn er in België zo’n 800 000 van en wij hebben het voorrecht een groot deel daarvan te mogen bedienen. Veel van deze klanten worden aangebracht door hun boekhouder. Daarom besteden we ook een heel speciale aandacht aan de boekhouders. Een tweede grote groep klanten zijn de ondernemingen. Het soort vragen dat ondernemingen voor ons hebben, hangt heel erg af van het aantal werknemers dat ze hebben en van of ze een eigen personeelsdienst hebben of niet. Binnen ons verkoopsteam hebben we voor elk type bedrijf de juiste mannen en vrouwen. Een derde belangrijke klantengroep wordt gevormd door de HR-professionals die vooral de grotere ondernemingen bevolken. Zij kennen het klappen van de zweep en de thema’s die zij aankaarten, vergen dan ook een heel gespecialiseerde en gedetailleerde respons. Tenslotte brengt ons nieuwe team ook een speciale aandacht op voor organisaties die geen commercieel bedrijf zijn maar ook geen overheid.. Associaties, scholen, federaties, integratoren… Het zijn klanten of aanbrengkanalen (en soms beide tegelijk) met heel specifieke noden en problemen.


Eén HR-groep, een voorbeeldig HR-beleid Dat het HR-beleid binnen Acerta in 2007 tot de strategische projecten moest behoren, lag voor de hand. Wie zich wil profileren op de markt van de HR-diensten en -consultancy moet uiteraard zelf zijn huis op orde hebben. Het voornemen om uit te groeien tot marktleider in de HR-markt houdt dan ook in dat het interne HR-beleid van Acerta naar de klanten toe altijd een referentie moet kunnen zijn. Vandaar de werknaam ‘HR Live Demo’ voor dit project.


“

Wat moeten onze mensen kunnen, als we samen die opdracht tot een goed einde willen brengen?

“

Net als Sales & Marketing behoorde HR voordien grotendeels tot het eigen terrein van de werkmaatschappijen. In een recent verleden was wel al werk gemaakt van een zekere stroomlijning van zaken, maar voor een echt centraal HR-beleid leek de tijd toen nog niet rijp, bij gebrek aan gemeenschappelijke missie. In 2007 was die er wel en kon dus een vertaling ontwikkeld worden van de groepsstrategie naar een strategie voor de HR-diensten, waarbij de HR-waardenketting als leidraad diende. Elke HR-dienst die met een duidelijke bedrijfsstrategie geconfronteerd wordt, moet dezelfde vraag oplossen: ‘Wat moeten onze mensen kunnen, als we samen die opdracht tot een goed einde willen brengen?’ De oefening die binnen Acerta werd gemaakt om die vraag te beantwoorden, leverde uiteindelijk vier groepscompetenties op: • K lantgerichtheid. Niet alleen de mensen van sales & marketing moeten willen begrijpen wat hun klanten verwachten. De kwaliteit, zorg, snelheid en service waarop de klanten recht hebben, komen er pas als iederéén binnen de onderneming doordrongen is van het besef dat het werk dat hij doet, bedoeld is voor een ander, ongeacht of dat nu een interne of een externe klant is. • Resultaatgerichtheid. In de zin van de klant (wat telt zijn niet onze goede bedoelingen, maar wat we onze klant in handen kunnen geven) maar ook in de zin van Acerta zelf: het HR-beleid mikt op de betrokkenheid van alle medewerkers bij het globale resultaat van het bedrijf. • Flexibiliteit. Het vermogen om zich aan te passen aan wat er verandert. De bereidheid om soepel in te spelen op nieuwe uitdagingen. Maar ook in een meer actieve zin: als een hunker naar verbetering en innovatie, een instelling die mensen ertoe aanzet zelf initiatief te nemen. • Teamgerichtheid. Een geïntegreerd bedrijf moet het hebben van de complementariteit van zijn verschillende onderdelen. Maar om die troef voluit te benutten, moeten de medewerkers van die onderdelen elkaar natuurlijk snel en soepel kunnen vinden. Om de finaliteit van het strategisch HR-project van Acerta duidelijk af te bakenen, werd in samenwerking met de directies van de diverse werkmaatschappijen eerst bekeken welke prioriteiten een overkoepelend HR-beleid zou moeten behartigen. Dat leverde een lijstje op met 8 deelprojecten.

Structuur Ook in het HR-beleid geldt dat de dingen praktisch moeten blijven en efficiënt moeten kunnen verlopen. Dat veronderstelt structuur en duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden. Daartoe zullen een charter en een policy opgesteld worden. Een HR-structuur werd uitgetekend met de juiste mensen en zal verder ondersteund worden met een Balanced ScoreCard. De opdracht voor het HR-departement is dat ze zich opstelt als een business partner voor het lijnmanagement in de werkmaatschappijen. Elke HR-manager neemt 1 of meerdere werkmaatschappijen onder zijn hoede en rapporteert niet alleen aan de directie HR maar ook aan het lijnmanagement. De HR-managers nemen ook deel aan het management van ‘hun’ werkmaatschappij, zodat ze meteen op het spoor komen van nieuwe noden en er snel op kunnen inpikken. Mede dankzij de aanwerving van nieuwe mensen beschikt Acerta nu over een HR-departement met expertise in heel uiteenlopende domeinen.

Compensation & Benefits Wie goede mensen wil, moet marktconform verlonen. Tegelijkertijd is meer doorstroming tussen de diverse werkmaatschappijen en departementen van Acerta onderling alleen haalbaar als er tussen al die units voldoende consistentie bestaat. Dat neemt niet weg dat het eigen karakter van heel specifieke groepen niet miskend hoeft te worden. Een beleid in die richting wordt momenteel verder uitgewerkt.

Performantie Waar resultaatgerichtheid een groepscompetentie is, moet resultaat gemeten kunnen worden. Alle onderdelen van Acerta vroegen dan ook naar manieren om prestaties te meten. Het project dat daartoe momenteel wordt opgestart, zal mikken op het meten van prestaties op alle niveau’s: individueel maar ook per dienst en per werkmaatschappij.


>>

Talent & Kennis

HR-metrics

Een HR-dienstenbedrijf is een kennishuis: het verkoopt expertise in sociale wetgeving en kennis van HR. Die expertise is niet evident want sociale wetgeving en HR zijn domeinen die vaak en soms ingrijpend wijzigen.

Om een geheel van 1100 medewerkers aan en bij te sturen, zijn aangepaste meetinstrumenten nodig. Goed gekozen informatie (opleidingsniveau, leeftijd, man/vrouw…) over 1100 mensen kan bijzonder nuttig zijn om gericht mee aan de slag te gaan. Het (deel) project dat in samenwerking met de werkmaatschappijen bekijkt waarop best gefocust wordt, mikt ook op inbedding van de meetpunten in die van het (financiële) project Business Controlling.

Om de nodige kennis in huis te halen is een daarop toegespitst recruteringsbeleid uiteraard nodig maar niet voldoende. Ook bij wie al in huis is, moeten talent en kennis verder ontwikkeld worden. Binnen het sociaal secretariaat was in dat licht eerder al een eigen ‘school’ opgericht. In nauwe samenspraak met de andere werkmaatschappijen is nagegaan wat er bij hen al bestond en hoe het concept van een ‘Acerta School’ doorgetrokken kan worden op groepsniveau. Dat moet tegen midden 2008 klaar zijn voor uitrol.

In-, door- en uitstroom In 2007 ontvingen we 675 spontane sollicitaties, tegen 164 het jaar voordien. De communicatiecampagnes die Acerta in 2007 opstartte (naar de bedrijfswereld toe), bleven ook op de arbeidsmarkt kennelijk niet onopgemerkt. Behalve die campagnes heeft ook een meer nadrukkelijke aanwezigheid op jobbeurzen en andere kanalen gezorgd voor een groeiende aantrekkelijkheid van Acerta als werkgever. Het idee om eigen medewerkers te belonen voor het aanbrengen van geschikte kandidaten scoorde aanvankelijk maar lauw, maar tegenwoordig kent dit een groot succes. Interne kandidaten vulden in 2007 zo’n 57 van de 172 vacatures in. Daaruit blijkt dat ons intranet een doeltreffend recruteringsmiddel is. Toch blijven de meeste mutaties beperkt tot dezelfde werkmaatschappij. De in april 2007 uitgevoerde tevredenheidsenquête bracht bovendien aan het licht dat veel medewerkers de doorgroeimogelijkheden eerder laag inschatten — ondanks de realiteit van de 172 vacatures. Wellicht speelt hier mee dat Acerta verspreid is over 26 locaties. Het ontwikkelen van een aangescherpt beleid voor in-, door- en uitstroom wordt in 2008 toevertrouwd aan een dedicated manager binnen de HR-dienst.

Ook resultaatgerichtheid moet een doelstelling zijn voor het HR-departement zelf. Dat houdt in dat ook de performantie van dat departement gemeten moet worden. Een service level agreement zou bijvoorbeeld kunnen aanstippen welke doorlooptijd redelijk is voor een aanwervingsprocedure of welke foutenmarge aanvaardbaar is voor loonberekeningen.

Marktleiderschap Marktleider willen zijn moet je uitstralen. Vooreerst: door zelf een sterke leiding te hebben. Dat is niet evident. Van onze leidinggevenden wordt veel gevraagd en intussen moeten ze ook hun mensen coachen doorheen veranderingsprocessen. Daarom werd voor hen een specifieke driedaagse opleiding uitgetekend. Deze is gepland in 2008 en momenteel reeds gedeeltelijk achter de rug.

Cultuur Hier gaat het zowel om de manier waarop de organisatie de zelfgekozen groepscompetenties (klantgericht, resultaatgericht, flexibel en teamgericht) in alles weet uit te stralen, als om de dynamiek waarmee die groepscompetenties in de toekomst misschien zullen worden aangepast (om in lijn te blijven met de strategie). In een wereld die steeds meer belang hecht aan verantwoord ondernemen en waarin veel organisaties een maatschappelijke opdracht opnemen, kan een HR-dienstengroep bijvoorbeeld pistes aanreiken voor het omgaan met kansengroepen of programma’s voorstellen voor een leeftijdsgericht personeelsbeleid.


BusinessExcellence Marktleiderschap kan op verschillende manieren verdiend worden. Acerta kiest voor ‘business excellence’ als invalshoek. Dat betekent dat we met onze diensten een betere kwaliteit willen bieden dan andere spelers in onze markten, tegen een competitieve prijs. Onder kwaliteit verstaan we dan in de eerste plaats: betrouwbaarheid en snelheid. We willen dat doen met een aangepaste aanpak die de dienstverlening voor de klant transparant en zorgeloos maakt.

Het strategisch project ‘Business Excellence’ moest in 2007 vooral het stramien uitwerken waarbinnen deze visie concreet gestalte moest kunnen krijgen. Uitgangsunt daarbij was dat de meeste van onze diensten in wezen niet verschillen van wat anderen in de markt aanbieden, maar dat er omwille van de complexiteit van deze diensten wel veel potentieel is voor efficiëntie en betrouwbaarheid.

Deze doelstellingen vergen investeringen. Zo wordt bijvoorbeeld de structuur van het sociaal secretariaat aangepast en richten we ook een proces- en kennisdepartement op. Dat er bij AliA al een kwaliteitsproject bestond, vormt in deze context een belangrijke extra troef.


>>

Voor een deel kan ‘business excellence’ voortbouwen op processen die eerder al op gang werden getrokken. Zoals de proces managers: medewerkers op uiteenlopende plekken in de hele organisatie, die verantwoordelijk gemaakt zijn voor processen en activiteiten die logisch bij elkaar horen. Sinds twee jaar bekijken deze mensen systematisch en kritisch hoe de processen bij Acerta precies uitgevoerd worden en zoeken ze naar verbeteringen, zowel op het vlak van de kwaliteit als qua efficiëntie. Hierdoor kunnen processen nu al gewijzigd worden — en soms ook gewoon afgeschaft.

2008 In 2008 ligt het accent op de implementatie van concrete organisatiestappen: de verhoging van de telefonische bereikbaarheid, de verlaging van de foutenlast, de uniformisering van processen over de verschillende kanalen heen, de invoering van een pro-actieve capaciteitsberekening, het opzetten van een systeem voor kwaliteitsbewaking en -opvolging, met aandacht voor klachtenregistratie.

In het kader van het project ‘business excellence’ werd dezelfde filosofie in 2007 wel meer methodisch nagestreefd. Voor de proces managers betekent dit bijvoorbeeld dat ze meer steun en perspectief krijgen aangereikt, waardoor ze hun job beter kunnen doen. Ook wordt er meer aandacht besteed aan de uitwisseling van bestaande kennis en ervaringen. Door de inkapseling van de inspanningen in een echt strategisch project kunnen deze ook meer door de hele organisatie gedragen worden. Vanuit het oogpunt van business excellence leek het beter de kantoren nauwer te laten aansluiten bij de typologie van onze klanten; daar werd in 2007 al een begin mee gemaakt. Ook de sales- en marketingstructuur werd vanuit dezelfde optiek bijgestuurd. De klanten krijgen op die manier meer inzicht in wat ze eigenlijk kopen en kunnen er sneller op vertrouwen dat de dingen in orde komen. Parallelle inspanningen op het vlak van ICT moeten ervoor zorgen dat ontwikkelingen en implementaties rimpelloos kunnen verlopen, wat veronderstelt dat ze rigoureus gepland en voorbereid worden. Binnen ICT wordt ook gestreefd naar een efficiëntere omgang met wat eerder al ontwikkeld werd: zowel maximaal hergebruik van bestaande componenten als vervanging van verouderde componenten.


ICT, Facilities & Logistics De strategische keuze om met kwaliteit en efficiëntie op de markt het verschil te maken (zie: ‘business excellence’) belaadt ondersteunende diensten als ICT, Facilities & Logistics met een grote verantwoordelijkheid, zeker in een organisatie die zo sterk afhankelijk is van haar informatica als Acerta. Tegelijkertijd hield de beslissing om voortaan als één groep op te treden en veel meer dingen gemeenschappelijk te doen, ook voor ICT, Facilities & Logistics fundamentele consequenties in, bijvoorbeeld voor de manier waarop zij in overleg met de business projecten opzet. Welke consequenties precies? Dat was de eerste taak van de nieuwe algemeen directeur ICT, Facilities & Logistics, die in november aantrad.

Het is dus aan de nieuwe algemeen directeur ICT, Facilities & Logistics, om het Masterplan aan te passen aan de nieuwe strategie en aan het daaruit volgende andere perspectief op de ICTnoden. In de laatste maanden van 2007 werden op basis van het Masterplan en van de nieuwe strategie verschillende concrete deelprojecten gedefinieerd. Begin 2008 is meteen begonnen deze ook in de praktijk om te zetten.

In mei 2007 werkte zijn voorganger nog aan het eerder besliste ICT-Masterplan. Dit plan bracht een groot deel van de behoeften in kaart en gaf op een vrij hoog niveau aan waar de ICT organisatie stond en wat er nodig zou zijn in de komende vijf jaar. Het Masterplan had alleen het nadeel dat het enkel met het oog op het sociaal secretariaat was geconcipieerd en nog geen rekening hield met de nieuwe groepsstrategie of met de strategische projecten die nadien op de sporen werden gezet.

Zo is het aantal ‘delivery units’ (de eigenlijke softwareproducerende teams) uitgebreid van 3 naar 4. Er is nu een apart team dat zich kan concentreren op de behoeften van de groep (zoals die van Finance of van HR).


>>

Voorts is er meer duidelijkheid gecreëerd rond de accountability van die teams en van iedere medewerker. Elk project heeft nu een duidelijke ‘eigenaar’ die aansprakelijk is voor de vordering ervan. Ook worden voor elk project duidelijk kosten en incidenten gecatalogeerd. Expertise en competenties waren al ruim aanwezig binnen de organisatie, maar door een versnippering over de diensten waren ze niet altijd goed zichtbaar en bleven ze soms onderbenut. Daarom is werk gemaakt van een transparantere organisatie. Dit door middel van de expertise in vier concrete competentiecentra onder te brengen. Daarnaast zullen ook competenties die eerder ‘toevallig’ in de organisatie aanwezig zijn meer systematisch opgespoord, gevalideerd en gebruikt worden.

Uitdagingen Het vinden, krijgen en houden van de juiste medewerkers voor het ICT-departement blijft een uitdaging. De markt vraagt nu eenmaal meer goede informatici dan er zijn. Ook de geplande ‘change’ zelf vormt een uitdaging. Zeker in een organisatie waarin gedurende de voorbije jaren al meer dan eens ingrijpende veranderingen werden doorgevoerd, is voorzichtigheid aangewezen en wordt geleidelijkheid een deugd. Toch valt er geen tijd te verliezen. Tegen het einde van het jaar moet ICT een geoliede machine zijn die Acerta 100% kan ondersteunen in haar strategische ambities.

Met de verschillende werkmaatschappijen en ondersteunende diensten — allemaal interne klanten — is overlegd op welke manier de samenwerking tussen business en ICT beter geoperationaliseerd moet worden om dat wat het ICT-departement kan, het efficiëntst ten dienste te stellen van wat de interne klanten nodig hebben. Een centraal punt hier is bijvoorbeeld ‘Time To Market’: de goede ideeën in de werkmaatschappijen moeten ook snel gerealiseerd kunnen worden. Doel van de hervormingen is dus: een organisatie creëren die flexibel kan inspelen op de noden van de diverse interne klanten en die ook kan ‘deliveren’, dankzij competentie en expertise. Het fundament voor zo’n organisatie is intussen gelegd.


Business Controlling Voor het besturen van een groep is betrouwbare en transparante informatie nodig, zowel over de diverse onderdelen als over het groepsgeheel. Binnen de werkmaatschappijen van Acerta was al heel veel informatie beschikbaar, maar die was ‘verstopt’ in verschillende systemen en structureel was ze te verschillend opgevat om binnen een overzichtelijk geheel geïntegreerd te kunnen worden.

Onderzocht werd hoe de verspreide cijfers verzameld en in kaart gebracht konden worden, wie levert welke data aan en hoe kan die gegevensaanlevering geautomatiseerd worden? Na verschillende amenderingsrondes was het rapporteringsmodel klaar om begin 2008 voorgelegd te worden aan het directiecomité. In de loop van 2008 wordt het model uitgerold in de business.

Het project ‘Business Controlling’ moest dus de beschikbare informatie structureren en coördineren en een uniform rapporteringsmodel opmaken, met behoorlijke boordtabellen, waarmee het management zowel strategisch als tactisch vooruit kan. In overleg met de verantwoordelijken van de diverse werkmaatschappijen werd eerst in kaart gebracht welke KPI’s (Key Performance Indicatoren) van belang zijn. Kerncijfers werden gedetecteerd voor zowel markt, mensen, processen als producten. Omdat voor een deel dezelfde vragen aan de orde kwamen als in een CRM-project bij Sales & Marketing, werd ook met hen nauw samengewerkt.


Integratie AliA Tot en met 2007 opereerde Acerta in het Franstalig landsgedeelte alleen onder de merknaam AliA. In 2003 werd de dienstverlening vanuit de AliAkantoren wel al uitgebreid tot andere diensten dan alleen het sociaal secretariaat. Het Acerta Kinderbijslagfonds en het Acerta Sociaal Verzekeringsfonds boden vanuit de AliAkantoren hun diensten aan, onder de merknaam AliA. Ook Acerta Consult was al begonnen met een soortgelijke aanpak.


Hoewel AliA pas actief werd in 2001, bleek haar jonge en dynamische aanpak het op de Waalse en Brusselse markten uitstekend te doen. Een onderzoek bij boekhouders en KMO’s leerde vorig jaar nog dat AliA bij de boekhouders niet alleen heel goed bekend was maar er bovendien het hoogst scoorde als ‘preferred partner’. Ook bij de KMO’s zat het met de naambekendheid heel goed. In het kader van de nieuwe strategie van Acerta werd vorig jaar besloten om de merknaam AliA ook in Brussel en Wallonië te vervangen door Acerta. Acerta kiest immers een Belgische opstelling en wil voor de ontginning van de Brusselse en Waalse markten naar een hogere versnelling schakelen, daarbij gebruik makend van het gewicht dat het in Vlaanderen al in de schaal legt. Het spreekt vanzelf dat de vervanging van een sterke merknaam door een naam die in Brussel en Wallonië veel minder bekend stond, een grondige communicatie- en marketingaanpak vereiste. De rebranding verliep dan ook in stappen en werd grondig begeleid door communicatie. Aanvankelijk hadden Acerta en AliA elk niet alleen een eigen naam maar ook een verschillend logo. In 2007 werd de naam AliA aangevuld met de lijn ‘member of Acerta’ en gecombineerd met het logo van Acerta. Met ingang van 1 januari 2008 is Acerta in Brussel en Wallonië met dezelfde naam en logo actief als in Vlaanderen.

Ook intern vergde de integratie van AliA in Acerta verschillende voorbereidende stappen. Op het vlak van de ICT moesten uiteraard aanpassingen gebeuren om email en website te doen aansluiten bij de nieuwe naam, het adres en het logo. Meer in de diepte hield de integratie van AliA ook in dat sommige computerprogramma’s, zoals die van Acerta Sociaal Secretariaat, aangepast moesten worden aan bepaalde specificiteiten van de Brusselse en Waalse markten. Zo moet de verwerking van de loonadministratie bijvoorbeeld rekening houden met premies die in Vlaanderen niet, maar in Brussel of Wallonië wel bestaan. Ook aan sommige CAO’s zitten regionale aspecten vast. Met de expansieplannen groeit ook de behoefte aan mensen en aan ruimte. Het is immers de bedoeling dat Acerta al haar activiteiten ook in Wallonië ontwikkeld en deze dus vanuit verschillende kantoren daar kan aanbieden. Per provincie zou er bijvoorbeeld minstens één ondernemingsloket komen — wat inhoudt dat in elke provincie de minimumvoorwaarden vervuld moeten zijn om erkend te kunnen worden. Vanuit die optiek werd het kantoor in Waver (waarvan de activiteiten in de loop van de voorbije 5 jaar meer dan verdubbelden) verlaten voor een groter pand in Louvain-La-Neuve. Ook in Brussel werd een alternatief gezocht voor Vorst. Dat werd gevonden in Anderlecht. De verhuizing vond plaats in maart 2008.



De Acerta werkmaatschappijen in 2007 Dat de werkmaatschappijen van Acerta hun betekenis tegenwoordig vooral vinden in hun bijdrage aan de groep, neemt natuurlijk niet weg dat elke unit een eigen rol speelt en een eigen verhaal heeft. Met dat verhaal moet wel voorzichtig omgesprongen worden. De juridische opdeling van de werkmaatschappijen spoort niet altijd naadloos met hun economische betekenis. Soms worden cijfers om juridische of andere redenen verdeeld over meerdere werkmaatschappijen, terwijl die maatschappijen samen toch maar één economisch verhaal hebben.

Acerta Consult tenslotte, biedt een heel dienstengamma aan waarmee directies en raden van bestuur van ondernemingen hun inhoudelijke en strategische HR-processen kunnen verbeteren en versterken. De diensten van Acerta Consult, tenslotte, mikken ook op ondernemingen maar ondersteunen daarbij niet de administratieve maar de inhoudelijke en strategische processen waarvoor het management en de raad van bestuur verantwoordelijk zijn.

In de volgende hoofdstukken bespreken we in het kort de gebeurtenissen en ontwikkelingen die de werkmaatschappijen in 2007 speciaal hebben getekend. De bijdrage die de diverse werkmaatschappijen leveren aan de productportfolio van de groep Acerta dient daarbij als leidraad. We openen met het verhaal van het Acerta Ondernemingsloket en het Acerta Sociaal Verzekeringsfonds, die diensten verstrekken aan startende en kleinere ondernemers. Daarna volgen Acerta Sociaal Secretariaat, Acerta Public, AliA en Acerta Kinderbijslagfonds. Dat zijn de werkmaatschappijen die diensten verstrekken aan KMO’s en grotere ondernemingen zoals de loonberekening of de uitbetaling van de kinderbijslagen aan de werknemers.


Diensten voor Starters en Zelfstandige Ondernemers Acerta Ondernemingsloket Acerta Sociaal Verzekeringsfonds

Sociaal Verzekeringsfonds

Voor het cliënteel vormen het Ondernemingsloket en het Sociaal Verzekeringsfonds een naadloos geheel. Hoewel ze verschillende juridische entiteiten vormen, worden ze als één bedrijf gerund, vooral aan de frontofficekant. Een aantal in 2007 gevoerde acties golden dan ook voor beide werkmaatschappijen: een enquête rond het sociaal statuut van de zelfstandigen, een tevredenheidsenquête, de merkbekendheidsenquête… Diverse acties beoogden aspecten van ‘business excellence’: de verbetering van de telefonische bereikbaarheid, de automatische opvolging van vragenlijsten, de systematische opvolging van takenprogramma’s, het kennisprofiel van de frontoffice, de groepsagenda.

Met een marktaandeel van ruim 27% bleef het Sociaal Verzekeringsfonds van Acerta ook in 2007 met een ruime voorsprong de leider in zijn sector. Tegen het einde van het jaar rondde het Sociaal Verzekeringsfonds de kaap van de 250.000 klanten, een heuglijke gebeurtenis die passend gevierd werd bij de ingebruikneming van de nieuwe Acertakantoren in Louvain-La-Neuve, begin 2008. Commercieel heeft het Acerta Sociaal Verzekeringsfonds het in 2007 bijzonder sterk gedaan. Vooral het aantal nieuwe aansluitingen viel op. Het steeg met meer dan 10% tegenover 2006 tot ruim 22.000. De belangrijkste verklaring voor dat succes moet gezocht worden in de strategie die sinds 2005 gevolgd wordt en sterk focust op diverse aanbrengkanalen. Dankzij de uitstekende contacten van het sales team van het Sociaal Verzekeringsfonds met boekhouders en accountants, gecombineerd met hun prima kennis en dienstverlening, konden in 2007 volop de vruchten van die strategie geplukt


worden. Ook de inspanningen om behalve op de boekhouders ook op andere aanbrengkanalen te focussen, zoals de beroepsverenigingen, werden in 2007 met succes opgevoerd. Een opvallend gegeven in 2007, voor het Sociaal Verzekeringsfonds, was de invoering van een nieuw informaticapakket voor de verwerking van alle transacties. Het vorige pakket was aan vervanging toe. Dankzij de investering in het nieuwe pakket blijft de continuïteit van het hoge dienstverleningsniveau ook voor de volgende jaren gegarandeerd.

Ondernemingsloket Het Acerta Ondernemingsloket bleef ook in 2007 de marktleider. Zowel het aantal transacties als het aantal inschrijvingen namen aanzienlijk toe. Vermits het Ondernemingsloket op dezelfde commerciële leest geschoeid is als het Sociaal Verzekeringsfonds, kon het ook genieten van het effect van de versterkte aandacht voor de boekhouders als aanbrengkanaal.

2008 Voor 2008 zal in de cijfers van het Sociaal Verzekeringsfonds rekening gehouden moeten worden met de integratie van de kleine risico’s in de sociale bijdragen. Deze confronteert de sector met een door de overheid opgelegde daling van de inkomsten van 10%. Voor Acerta had de integratie van de kleine risico’s zelf een nuloperatie kunnen zijn, ware het niet dat we omwille van onze aanzienlijke reserves nog een extra daling krijgen opgelegd. De totale impact op de omzet ramen we op 640.000 €. In de diensten voor starters en zelfstandige ondernemers wil Acerta ook meer focussen op het servicemodel voor de klant. Dat betekent dat de integratie van de services van het Ondernemingsloket en het Sociaal Verzekeringsfonds nog wordt opgedreven en dat we een specifiek dienstenpakket hebben ontwikkeld enerzijds voor starters en anderzijds voor reeds langere actieve ondernemers. Tijdens het lopende werkjaar wordt heel Acerta verder uitgebouwd als tweetalige organisatie. Dat heeft ook belangrijke implicaties voor het Sociaal Verzekeringsfonds en voor het Ondernemingsloket.

Een niet onbelangrijk deel van de starters blijkt te behoren tot de doe-het-zelf-generatie die zich soms sneller tot het internet wendt dan tot de traditionele advieskanalen. Daarom mikt het Ondernemingsloket voor deze verjongende doelgroep ook op een communicatie met Web 2.0-instrumenten. Zonder daarom gas terug te nemen in het kanaal van de boekhouders. Sinds de oprichting van de ondernemingsloketten in 2003 is het takenpakket dat de sector door de overheid krijgt aangereikt, elk jaar wel grondig veranderd. De taken werden gewijzigd en vooral kwamen er extra taken bij. Voor het Acerta Ondernemingsloket, zoals voor de hele sector, hielden die nieuwe behoeften belangrijke uitdagingen in voor alle interne processen, waaronder uiteraard ook de informatica. Om de interne processen naar een heel nieuw niveau te tillen, werden in 2007 daarom aanzienlijke investeringen gedaan. Intussen blijft de hele sector kampen met een door de overheid opgelegde tarifering die geen gelijke tred houdt met de reële kostprijs van de diensten. Ook het Acerta Ondernemingsloket ontsnapt niet aan de druk die dit onevenwicht legt op de rendabiliteit. In de loop van het jaar liet de overheid een nieuwe audit van de sector uitvoeren. We hopen dat de resultaten daarvan in 2008 aanleiding zullen geven tot een meer realistische tarifering.


Acerta Sociaal Secretariaat en Acerta Public Een jaar van voorbereiding Voor Acerta Sociaal Secretariaat was 2007 voornamelijk een jaar van voorbereiding op iets nieuws. Met name de ontkoppeling van commerciële en operationele werking, geïmpliceerd door de vorming van een gemeenschappelijk Sales & Marketingteam op groepsniveau, eiste veel aandacht op. Op 1 januari 2008 was de ontkoppeling een feit en kon het sociaal secretariaat haar commerciële activiteiten aan het nieuwe team overdragen. Een tweede voorbereidende actie die veel energie opeiste was de segmentering van de kantoren naar doelgroepen toe. Ook dit werd in 2007 voorbereid en trad in werking met ingang van 1 januari 2008. Acerta beschikt sindsdien over drie types kantoren: • Voor starters en ondernemers is het belangrijk dat ze zich niet te ver moeten verplaatsen om contact te kunnen hebben met hun contactpersoon. Hierop wordt ingespeeld met een netwerk van lokale kantoren. • Voor ondernemingen is er daarnaast een netwerk van provinciale kantoren: één kantoor in elke provincie. • De grootste klanten tenslotte worden bediend door medewerkers van de hoofdzetel, die zelf naar de klant toe gaan.

Veel aandacht ging voorts ook naar de voorbereiding van een kennis- en procesdepartement dat in de toekomst alle end-to-end processen zal gaan monitoren. Bedoeling is dat er voor elk proces dat dwars doorheen heel Acerta loopt (zoals bijvoorbeeld het aansluitingsproces) een duidelijke ‘eigenaar’ komt die verantwoordelijk is voor de efficiëntie en consistentie van dat proces en geacht wordt zo mogelijk initiatieven te nemen om het proces te verbeteren. Het aanwijzen van dergelijke proceseigenaren veronderstelt het bestaan van expertisecellen, bestaande uit medewerkers die in een bepaald domein (bijvoorbeeld interface of het opstarten van klanten) over een specifieke expertise beschikken. De oprichting van dergelijke cellen is momenteel (2008) aan de gang.

Een nieuwe divisie: HR-BPO Naast die voorbereidende activiteiten lanceerde Acerta in 2007 ook een nieuwe divisie: HR-BPO (voor Business Process Outsourcing). Met HR-BPO speelt Acerta in op een duidelijk waarneembare trend om meer taken naar de HR-dienstverlener toe te schuiven dan traditioneel opgenomen werden door de sociale secretariaten. In de traditionele manier van werken hadden werknemers van klanten geen contact met het sociaal secretariaat; alleen de bedrijfsleider of de medewerkers van het HR-departement stonden in contact met medewerkers van het sociaal secretariaat. Een sociaal secretariaat is (was) een dienst aan werkgevers.


Met de introductie van HR-BPO gaat Acerta een hele stap verder en neemt ze ook taken op die voorheen door het HR-departement van de klant zelf werden uitgevoerd. Veel van de diensten die in dit verband gecreëerd worden, komen rechtstreeks de werknemers van de klant ten goede. Hier gaat het bijvoorbeeld om het organiseren van een callcenter waar werknemers van een klant terecht kunnen met hun vragen over tijdskrediet. Kort na de lancering van HR-BPO werd al duidelijk dat de vraag naar deze dienstverlening voornamelijk uit twee hoeken komt. Multinationale ondernemingen beschikken uiteraard over veel eigen HR-knowhow, maar zijn soms onvoldoende bekend met de specificiteiten van de Belgische markt of regelgeving. Zo kan een buitenlands bedrijf dat pakweg tachtig mensen wil aanwerven bijvoorbeeld beslissen om dat hele aanwervingsproces aan HR-BPO uit te besteden. Een sterke vraag gaat daarnaast ook uit van kleinere bedrijven, die geen mensen kunnen missen om een eigen personeelsdienst uit te bouwen maar het wel belangrijk vinden dat hun werknemers een correct antwoord krijgen op hun vragen.

De integratie van AliA De integratie van AliA in de Acertagroep, op 1 januari 2008, werd voorafgegaan door een intensieve voorbereiding van 6 maanden, waarvoor behalve AliA zelf vooral het Acerta Sociaal Secretariaat zich engageerde.

Acerta Public Twintig jaar na de privésector legt tegenwoordig ook de overheid een groeiende belangstelling aan de dag voor het uitbesteden van HR-taken. Nauwelijks twee jaar terug werd de divisie Acerta Public opgericht om op die trend in te spelen. Na het in de sector gebruikelijke traject van anderhalf tot twee jaar onderhandelen kon Acerta Public in 2007 haar eerste contracten in de wacht slepen. Die katapulteerden haar meteen naar het marktleiderschap. Een aardige steun in de rug voor de uitdrukkelijke strategische optie van Acerta, om ook de overheid mee in de boot te nemen.

Het tweede nieuwe contract, met de FOD Personeel & Organisatie, ook in samenwerking met EDS, speelt Acerta Public de loonberekening toe voor alle federale ambtenaren, ongeveer 90.000 in aantal. Acerta was eerder al belast met de lonen van het departement Landsverdediging van het Ministerie van Defensie. Dankzij de nieuwe contracten wordt Acerta Public in één klap marktleider en zal deze divisie alleen al meer lonen berekenen dan sommige sociale secretariaten in hun geheel. Het snelle succes van Acerta Public mag niet los gezien worden van dat bestaande contract met Landsverdediging. De loonmotor die Acerta voor het Belgisch leger ontwikkelde, is bijzonder parametriseerbaar en munt daardoor uit in flexibiliteit. Maar daarbovenop kan Acerta Public ook de knowhow en competentie inzetten van juristen die ervaring opdeden in de publieke sector. En dankzij de bereikte volumes kan Acerta in de toekomst nog meer in dat soort competenties investeren. In eerste instantie zal Acerta Public mikken op het verder uitbouwen van haar competentie door het afsluiten van grote contracten. Het bereiken van de nodige kritische massa moet daarna de eenheidskost doen dalen waardoor ook kleinere administraties benaderd zullen kunnen worden. De dienstverlening van Acerta Public zal zich overigens niet beperken tot payroll services maar ook competentiemanagement en andere HR-services omvatten. Net als in de privésector wil Acerta ook voor de overheid een geprivilegieerde HR-partner worden.

Een eerste contract, met het SSGPI (Sociaal Secretariaat Geïntegreerde Politie/Police Intégré), slaat op de loonberekening van 50.000 federale en lokale politieambtenaren. Het is de bedoeling dat het contract in de loop van 2009 operationeel wordt.


AliA Voor AliA is 2007 een sleuteljaar geweest. Veel aandacht ging immers uit naar de voorbereiding van de integratie van AliA in de groep Acerta, op 1 januari 2008. En omdat die integratie geïnspireerd is door de grote plannen die Acerta heeft op de Brusselse en Waalse markt, werd ook veel energie geïnvesteerd in het uitwerken van een Businessplan Brussel en Wallonië. Aan het integratieproject en aan de andere stappen die in het kader van het strategisch project gezet werden, is in dit jaarverslag een apart hoofdstuk gewijd. Op deze pagina is het perspectief daarom beperkt tot wat rechtstreeks gelieerd is aan de resultaten die AliA als aparte maatschappij behaalde in het voorbije boekjaar.

Financieel scoorde AliA in 2007 beter dan vooropgesteld. De omzet nam met 10,6% toe ten opzichte van 2006. Vooral in Brussel (+22%), Charleroi (+15%) en Waver (+16%) zat AliA stevig in de lift. Het sociaal secretariaat sloot 1118 nieuwe contracten af voor samen 2600 werknemers. In een tevredenheidsenquête die het bureau Expansion telefonisch uitvoerde bij 280 klanten behaalde AliA een globale score van 8,08 op 10. Ruim 93% van de klanten zou de diensten van AliA elders aanbevelen. Uit de merkbekendheidsstudie die het bureau GfK uitvoerde bleek voorts dat AliA zich in haar korte bestaan al kon opwerken tot de voorkeurpartner van de boekhouders. Het bureau SGS bevestigde, na een nieuwe audit, de certificatie ISO9001. AliA behaalde het certificaat voor het eerst in 2006, na een voorbereidingsproces dat drie jaar in beslag nam.


Anders dan de vorige jaren, toen de scope beperkt bleef tot de KMO-sector, begon AliA in 2007 met de prospectie van grotere bedrijven. Dit in overeenstemming met de strategische ambities van de groep Acerta. Drie nieuwe key account managers werden hiervoor speciaal aangeworven en opgeleid. Dat leverde meteen succes op; elk van de drie kon nog in 2007 al een mooi contract binnenhalen. Het kantoor in Waver, dat zijn activiteiten in de voorbije 5 jaar zag verdubbelen, verhuisde naar een grotere locatie tegen de rand van Louvain-La-Neuve. In het kader van de nieuwe strategie hebben niet alleen het sociaal secretariaat maar alle diensten van de Acerta groep er een onderkomen. Ook consult heeft in Louvain-La-Neuve een assessment center.

In de personeelstevredenheidsenquête scoorden de medewerkers van AliA hoger dan het gemiddelde. Voor wat als aandachtspunten naar voren wordt geschoven is een constructieve samenwerking opgezet met de syndicale delegaties. Het partnership met Attentia (diensten voor preventie en bescherming op het werk) werd beëindigd en vervangen door een contract met Idewe. In het kader van een nieuw sponsoringbeleid steunde AliA vooral initiatieven die mikken op de versterking van de ondernemingszin: les Jeunes Entreprises, HEC ULG, Ichec Formations, la journée de l’Innovation, la journée de l’Excellence des PMEs, Dream Day…


Acerta Kinderbijslagfonds Het Acerta Kinderbijslagfonds verstevigde in 2007 haar leiderspositie in de vrije markt: eind december waren 31.012 werkgevers aangesloten, of 1.019 meer dan een jaar eerder. Wallonië is de onbetwiste motor van deze groei. Het kantoor in Namen behandelde eind 2007 ruim vijfduizend dossiers, een kwart meer dan vorig jaar en 5 keer meer dan toen het in juni 2003 de al bestaande Waalse dossiers van andere kantoren overnam. Omdat het aantal werkgevers die in het normale spel van de markt ontslag namen, wat hoger lag dan het aantal nieuwkomers, liep het totale bestand aan behandelde gezinnen en kinderen licht terug: eind 2007 bedienden we 136.222 gezinnen voor 240.648 rechtgevende kinderen

ënt te verwerken en op te volgen, slorpte in 2007 nog veel energie op. Het nieuwe pakket werd uiteindelijk in maart 2008 in gebruik genomen. Intussen werden ook maatregelen getroffen om de overstap naar de nieuwe toepassingen in de kantoren vlot te laten verlopen. In elk team werd één dossierbeheerder aangesteld tot ‘change agent’. Deze change agents genoten een extra vooropleiding, waardoor ze tijdens en na het opleidingstraject van de andere medewerkers als ‘superuser’ konden (en kunnen) instaan voor de eerstelijnssupport op de werkvloer. De change agents werken nauw samen met de adviseurs van de dienst gebruikersondersteuning.

Het volume aan uitbetaalde bedragen groeide daarentegen toch weer aan, met 8 miljoen EUR, tot 457 miljoen EUR

Daarnaast werden bijkomende dossierbeheerders in dienst genomen. Dit moet het mogelijk maken de personeelsbezetting efficiënter af te stemmen op de benodigde capaciteit.

Intern stond 2007 bij het Kinderbijslagfonds vooral in het teken van de voorbereiding van de overstap naar een ander computerprogramma. De migratie van het Ardatis pakket naar het pakket Certia Child Benefit, oorspronkelijk gepland voor het derde kwartaal van 2007, werd uitgesteld toen bleek dat een aantal belangrijke functionaliteiten tegen dan nog niet optimaal geïntegreerd zouden zijn. Vooral de oppuntstelling van het nieuwe documentbeheersysteem, bedoeld om de dagelijkse briefwisseling kwalitatief en effici-

De sector van de kinderbijslagfondsen bewees ook dit jaar dat ze haar technische operaties snel en efficiënt kan aanpassen aan een wijzigende wetgeving. De toeslag van 20 EUR aan sommige eenoudergezinnen, zoals die ingeschreven stond in de programmawet van 27 april 2007, kon de daaropvolgende maand al uitbetaald worden, ondanks de complexe toekenningsmodaliteiten. Een prestatie die alleen mogelijk was dankzij een intense proactieve en constructieve samenwerking met de overheid.


2008 Over 2008 kan nu al gezegd worden dat de overstap naar het Certia Child Benefit softwarepakket succesvol is verlopen. De functionaliteiten waaraan vooraf zo intensief werd gewerkt, blijken stabiel en performant, hoewel er voor de verwerking van de dagelijkse briefwisseling nog progressie verwacht wordt van een volgende productierelease. Het aantal fouten tijdens de migratie bleef zeer beperkt. Overigens blijft er ook in 2008 nog veel werk te doen in het informaticadomein. Zo loopt er dit jaar een verbeteringsproject voor de module die instaat voor de uitwisseling van de gegevens met de Rijksdienst. Een ander project past de technische onderbouw van de applicatie aan, waardoor het gemakkelijker moet worden om de servicecomponenten efficiënter te onderhouden. Een tweede grote uitdaging voor 2008 vormt de implementatie van de Acerta groepsstrategie. Met het gemeenschappelijke Sales & Marketingteam wordt een samenwerking uitgewerkt die volop inspeelt op de evidente synergieën en tegelijkertijd afgestemd wordt op de specificiteiten van de kinderbijslagsector.

Derde agendapunt voor 2008: de verdere optimalisering van de operationele werking. Hier draait het om twee focusdomeinen: efficiëntie en kwaliteit. Met het oog op meer efficiëntie wordt in de loop van 2008 het resterende deel van de binnenkomende briefwisseling gedigitaliseerd, als eerste processtap vóór de verwerking. In de loop van de voorbije jaren zijn gemeenten en andere overheden, gebruikmakend van de beschikbaarheid van de kruispuntbank, een steeds groter deel van de informatieaanlevering gaan overnemen van de gezinnen. Door nu dat deel van de gegevens dat nog steeds op papier wordt aangeleverd, ook te digitaliseren, zal de werklast veel efficiënter verdeeld kunnen worden onder de beschikbare medewerkers. Op het vlak van de kwaliteit willen we in 2008 vooral komen tot een vermindering van de foutenlast. Met name het bepalen van de geldigheid (het respecteren van de correcte toekenningstermijnen) en van het mogelijk recht op sociale toeslagen zijn voor verbetering vatbaar. Een ander kwaliteitsproject mikt op een betere beheersing van de debiteurenopvolging (gezinnen die iets moeten terugbetalen). Hiervoor worden bepaalde financiële processen gereorganiseerd.


Acerta Consult In de HR-portfolio van Acerta neemt consult de inhoudelijke en strategische invulling van HR voor haar rekening. Met ‘inhoudelijk’ bedoelen we processen die op HR-managementniveau gecontroleerd worden, zoals personeels- en opleidingsplanning of de optimalisering van in-, door- en uitstroom. ‘Strategisch’ slaat op wat tot de bevoegdheid van de bedrijfsleiding en van de Raad van Bestuur behoort: de HR-strategie, het HR-informatiemanagement, de organisatie van de medezeggenschap in het bedrijf… Gemeten in absolute cijfers is consult een kleine organisatie binnen het Acertageheel, maar haar activiteiten gaan wel naar de kern van de groepsstrategie en qua groei geldt consult dan ook als de grote belofte, zeker als 2007 hiervoor als maatstaf genomen mag worden. Consult zette in 2007 een omzet van 10,6 miljoen € neer, tegen 7,2 miljoen € een jaar eerder.

Kern Selection De groei was vooral uitgesproken waar het volledige traject van de rekrutering betrof. Door de krapte op de arbeidsmarkt verschuift het accent van de vraag van assessments naar volledige rekrutering.


Corgo Met de acquisitie van Corgo, vorig jaar, heeft Acerta haar portfolio kunnen uitbreiden met diensten die vooral op de Raad van Bestuur en op CEO’s mikken en meer strategisch van aard zijn. Na nauwelijks een jaar mogen we constateren dat Corgo goed geïntegreerd is

Een andere verklaring voor de sterke groei is de versterking van de geografische aanwezigheid van consult. In 2007 konden klanten met hun kandidaten immers niet alleen in Leuven en Wilrijk terecht, maar ook in het Buro & Design Center in Brussel en in het kantoor in Gent. Op de in België behoorlijk versnipperde markt mag Kern Selection, het R&S merk van consult, nu al tot de top-10 rekruteringskantoren in België gerekend worden.

in Acerta en dat de ervaringsgebieden die de consultmensen al hadden, door die van Corgo mooi aangevuld worden.

HR Flex werd pas vorig jaar opgericht en ontpopte zich meteen tot een schot n de roos. Klaarblijkelijk beantwoordt de formule op een krappe arbeidsmarkt aan een echte behoefte.

Training & Development De vraag naar HR-opleidingen, leadershiptrainingen en persoonlijkheisvorming stijgt naarmate de arbeidsmarkt krapper wordt. Er is dan immers meer behoefte aan de verdere ontwikkeling van het eigen menselijk kapitaal.

Outplacement De klassieke veronderstelling, dat meer rekruteringen verband houden met marktkrapte en daardoor automatisch samengaan met minder outplacement, gaat aan diggelen: rekrutering en outplacement kunnen ook allebei samen groeien. Ongetwijfeld speelt hier mee dat de wetgeving outplacement verplicht stelde voor ontslagen boven de 45 jaar. Daarnaast ontwikkelt zich kennelijk een mentaal bewustzijn dat ontslagen een behoefte aan begeleiding scheppen. Ook synergie binnen Acerta heeft hier zijn effect: vanuit het sociaal secretariaat krijgt consult steeds vaker mooie leads toegespeeld. En tenslotte mikt consult op het dichter bij de regio brengen van de consultants.

Compensation & Benefits Compensation & Benefit trajecten worden vooral bij kleinere KMO’s opestart. Het team werd uitgebreid van 1 naar 2 consultants om op die manier meer support en groei mogelijk te maken.

Legal Consult De mooie omzetstijging heeft onder meer te maken met de sociale verkiezingen, waarvan de procedure al in 2007 begon te lopen. Consult kon terzake meer dan 300 klanten begeleiden. Er kwamen ook meer leads vanuit de groep.

Juridische Publicaties

In-House Het gaat hier over een team van zo’n 15-tal payroll- en HR-officers die als tijdelijk expert bij een klant worden ingezet als daar bijvoorbeeld een werkneemster met zwangerschapsverlof is. De omzetgroei wordt hier wat gehinderd door de moeilijkheid om voldoende mensen te vinden; goede payrollspecialisten zijn er niet veel. Daartegenover willen we in de toekomst op dit vlak meer regionaal opereren en versterken we de managementstructuur om ook de franstalige en Oost- en West-Vlaamse markten steviger te kunnen aanpakken.

Een prima jaar voor onze publicaties, waarbij vooral opvalt dat de papieren editie tegen de verwachtingen in stand houdt en zelfs een omzetstijging neerzet. De papieren editie heeft nog steeds meer dan 6.000 abonnees en bovendien kon (mede dankzij een veranderende wetgeving) een mooi aantal pagina’s worden geproduceerd. De vooruitgang van de online versie, die in principe moet compenseren wat verloren wordt in het papier, blijft verdergaan.

Opleidingen HR Flex Onder de merknaam HR Flex levert Acerta Consult bedrijven ‘Acertafied’ freelancers aan. Met ‘Acertafied’ wordt bedoeld dat de freelancers grondig gescreend zijn en dat Acerta Consult garant staat voor hun kwaliteit. Consult structureert het netwerk en brengt ieders competenties in kaart.

Een derde van de opleidingen heeft betrekking op HR, twee derde op sociaaljuridische onderwerpen. De stijging is mede te danken aan het inzetten van Gent als opleidingscentrum (naast Kontich en Leuven). In 2008 bieden we de opleidingen ook aan in Brussel en Wallonië en maken we er een nationaal en tweetalig verhaal van.


Cijfers 2007


ACERTA ONDERNEMINGSLOKET VZW

BALANS

Vaste Activa Vlottende Activa

Fondsen van de vereniging

2007

2006

17 310,40

19 042,35

2 343 483,16

1 322 459,74

2 360 793,56

1 341 502,09

2 250 000,00

1 750 000

-1 099 539,67

-1 186 309,36

1 210 333,23

769 445,33

2 360 793,56

1 341 502,09

2007

2006

Bestemde fondsen Overgedragen resultaat Voorzieningen

8 366,12

Schulden

RESULTATENREKENING

2 493 763,00

2 090 095,66

Bedrijfsresultaat

Omzet

33 741,69

346 381,64

Financieel resultaat

53 028,00

19 213,07

0,00

0,00

86 769,69

365 594,71

Uitzonderlijk resultaat

Resultaat boekjaar


ACERTA SOCIAAL VERZEKERINGSFONDS VZW

BALANS


2007

2006

7 242 067,09

2 771 202,81

170 777 096,41

174 099 834,71

178 019 163,50

176 871 037,52


21 596 903,90

21 596 903,9

Bestemde fondsen

6 000 000,00

6 000 000,00

Overgedragen resultaat

8 782 282,55

5 263 477,59

Voorzieningen

1 776 731,94

1 996 880,53

139 863 245,11

142 013 775,50

178 019 163,50

176 871 037,52

2007

2006

29 519 934,81

28 705 782,06

3 759 357,22

5 167 792,74


756 440,02

433 517,31


-996 992,28

3 175,92

3 518 804,96

5 604 485,97

Schulden

RESULTATENREKENING

Omzet Bedrijfsresultaat

Resultaat boekjaar


ACERTA SOCIAAL SECRETARIAAT VZW

BALANS


Fondsen van de vereniging Bestemde fondsen Overgedragen resultaat Voorzieningen Schulden

2007

2006

1 584 606,24

1 566 505,59

309 590 793,13

262 721 033,06

311 175 399,37

264 287 538,65

1 596 338,36

1 596 338,36

26 476 146,36

13 754 509,98

4 903 661,64

3 603 661,64

4 811 976,19

7 117 190,62

273 387 276,82

238 215 838,05

311 175 399,37

264 287 538,65

2007

2006

RESULTATENREKENING

Omzet

52 924 480,41

49 222 193,11

Bedrijfsresultaat

-1 875 987,46

847 419,67


16 013 327,34

10 694 931,28

-115 703,50

-71 093,84

14 021 636,38

11 471 257,11


Resultaat boekjaar


ACERTA PUBLIC NV

BALANS


Eigen Vermogen

2007

2006

265 695,15

354 296,99

1 441 728,27

914 245,35

1 707 423,42

1 268 542,34

1 032 311,99

274 027,20

675 111,43

989 884,61

1 707 423,42

1 268 542,34

2007

2006

1 769 795,13

1 599 754,31

243 208,69

-359 820,74

14 078,64

4 283,78

31,46

0,00

257 318,79

-354 971,35

Voorzieningen

4 630,53

Schulden

RESULTATENREKENING

Omzet Bedrijfsresultaat Financieel resultaat Uitzonderlijk resultaat

Resultaat boekjaar na belasting


ALIA SECRÉTARIAT SOCIAL ASBL

BALANS



2007

2006

1 940 356,48

1 856 957,83

18 010 650,90

15 646 821,52

19 951 007,38

17 503 779,35

1 119 492,34

1 119 492,34

1 788 706,29

1 014 013,83

Bestemde fondsen Overgedragen resultaat Voorzieningen Schulden

109 595,52

128 991,66

16 933 213,23

15 241 281,52

19 951 007,38

17 503 779,35

2007

2006

RESULTATENREKENING

Omzet

6 366 163,24

5 756 705,16

Bedrijfsresultaat

-149 597,07

14 318,94


777 162,66

475 641,46


147 126,87

1 908,21

774 692,46

491 868,61

Resultaat boekjaar


ACERTA KINDERBIJSLAGFONDS VZW

BALANS


Fondsen van de vereniging Bestemde fondsen Overgedragen resultaat Voorzieningen Schulden

2007

2006

695 135,65

1 180 252,30

45 316 816,80

44 762 904,38

46 011 952,45

45 943 156,68

0,00

0,00

4 191 347,86

4 570 083,93

0,00

0,00

718 777,47

1 032 222,08

41 101 827,12

40 340 850,67

46 011 952,45

45 943 156,68

2007

2006

12.010.824,18

11 743 734,35

-428.826,36

-134 252,94

RESULTATENREKENING

Omzet Bedrijfsresultaat Financieel resultaat

99.054,23

92 411,58


-74.694,11

-22 526,79

-404.466,24

-64 368,15

Resultaat boekjaar


ACERTA CONSULT CVBA

BALANS


Eigen Vermogen Voorzieningen Schulden

2007

2006

1 077 661,40

1 737 339,87

8 217 833,03

5 967 998,07

9 295 494,43

7 705 337,94

6 676 475,01

5 619 874,00

53 854,64

89 192,77

2 565 164,78

1 996 271,17

9 295 494,43

7 705 337,94

2007

2006

10 553 473,90

7 228 266,72

796 959,10

929 272,87

RESULTATENREKENING

Omzet Bedrijfsresultaat Financieel resultaat Uitzonderlijk resultaat

Resultaat boekjaar


91 831,89

38 469,84

476 506,31

-4 171,06

1 056 601,18

626 748,90

PERSONEELSSITUATIE ACERTA 31/12/2007

Consult Gemeensch

KBF

Oloket

Public

Soc Sec

SVF

Totaal

Man

Vrouw

Geslacht mannen

21

82

35

11

4

144

46

343

343

0

vrouwen

51

58

80

19

7

324

119

658

0

658

totaal

72

140

115

30

11

468

165

1 001

343

658

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Leeftijd a) -20j b) 20-24j

3

10

5

1

0

24

3

46

9

37

c) 25-29j

13

9

7

8

0

68

20

125

35

90

d) 30-34j

13

29

6

4

3

100

10

165

48

117

e) 35-39j

13

30

25

5

1

98

33

205

63

142

f) 40-44j

11

22

18

7

3

87

38

186

60

126

g) 45-49j

13

23

21

2

4

42

24

129

60

69

h) 50-54j

5

12

23

3

0

24

22

89

44

45

i) 55-59j

1

5

9

0

0

25

14

54

23

31

j) 60-65j

0

0

1

0

0

0

1

2

1

1

72

140

115

30

11

468

165

1 001

343

658

0

15

12

4

0

34

11

76

76

HOBU

11

34

18

7

2

78

23

173

173

totaal

Diploma

UNIV

10

33

5

0

2

32

12

94

94

totaal mannen

21

82

35

11

4

144

46

343

343

10

8

49

5

0

110

68

250

250

HOBU

23

31

28

10

4

154

40

290

290

UNIV

18

19

3

4

3

60

11

118

118

totaal vrouwen

51

58

80

19

7

324

119

658

658

totaal

72

140

115

30

11

468

165

1 001


Consult Gemeensch

KBF

Oloket

Public

Soc Sec

SVF

Totaal

Man

Vrouw

Nationaliteit België

72

138

115

30

11

465

165

996

341

655

Italie

0

0

0

0

0

1

0

1

0

1

Nederland

0

1

0

0

0

1

0

2

1

1

Duitsland

0

0

0

0

0

1

0

1

0

1

Zwitserland

0

1

0

0

0

0

0

1

1

0

72

140

115

30

11

468

165

1 001

343

658

a) 0-4j

44

65

14

19

5

123

44

314

107

207

b) 5-9j

totaal

Ancienniteit

12

26

16

3

2

159

27

245

67

178

c) 10-14j

4

14

12

2

2

40

15

89

27

62

d) 15-19j

4

8

19

2

0

71

20

124

44

80

e) 20-24j

5

18

14

2

2

46

23

110

53

57

f) 25-29j

2

6

16

1

0

12

12

49

24

25

g) 30-34j

1

2

18

1

0

5

14

41

17

24

h) 35-39j

0

1

6

0

0

8

8

23

4

19

i) 40-44j

0

0

0

0

0

4

2

6

0

6

72

140

115

30

11

468

165

1 001

343

658

totaal

% tewerkstelling a) -50%

0

1

0

0

0

1

1

3

2

1

b) 50-59%

1

0

9

2

0

22

15

49

2

47

c) 60-69%

1

1

1

0

0

5

7

15

0

15

d) 70-79%

4

2

0

0

0

4

4

14

1

13

e) 80-89%

21

24

22

3

3

103

26

202

19

183

f) 90-99%

3

5

1

0

0

9

3

21

2

19

g) 100%

42

107

82

25

8

324

109

697

317

380

totaal

72

140

115

30

11

468

165

1 001

343

658

Bij de opmaak van de personeelssituatie op 31/12/2007 werd er enkel rekening gehouden met de actieve personeelsleden. Volgende personeelsleden werden niet meegenomen: * een jaar of langer in loopbaanonderbreking * ziekte langer dan een jaar * personeelsleden in uitstapregeling met vrijstelling van prestaties


Corporate Governance


Inleiding

Raad van Bestuur

Acerta is een geïntegreerde dienstverlener op het vlak van Human Resources, met vijf werkmaatschappijen en een maatschappij voor ondersteunende diensten. Daarnaast is er Acerta Public en Acerta Sud Secrétariat Social, dat als sociaal secretariaat in het Franstalig landsgedeelte de diensten van Acerta aanbiedt.

De Raad van Bestuur is het belangrijkste bestuursorgaan van de vennootschap. Naast zijn bestuurstaken, oefent de Raad een volledige en daadwerkelijke controle uit over de vennootschap. Daartoe komen de leden minstens zes maal per jaar samen.

Om een dergelijke complexe activiteit efficiënt en rendabel te laten functioneren is een goede corporate governance essentieel, dit zowel intern naar de organisatie en medewerkers als extern naar de markt en alle stakeholders toe. Acerta draagt de principes van deugdelijk bestuur dan ook reeds lang hoog in het vaandel.

Lancering Corporate Governance Charter De concrete uitwerking van de principes van corporate governance binnen Acerta houdt rekening met de best practice aanbevelingen uit de bestaande governance codes (de Code Lippens en de Code Buysse). Acerta heeft recent een Governance Charter gepubliceerd, waarin wordt toegelicht op welke manier de principes van deugdelijk bestuur worden toegepast volgens de noden en accenten eigen aan de specifieke bedrijfscontext van Acerta en al haar werkmaatschappijen. De Raad van Bestuur van Acerta heeft dit Corporate Governance Charter goedgekeurd en overeenkomstig de aanbevelingen van de Code Lippens, werd dit Charter gepubliceerd op de website van Acerta.

De Raad van Bestuur van Acerta opereert conform het wettelijk Belgisch kader. Zijn belangrijkste taak is het bepalen van de strategische doelstellingen. Op voorstel van de gedelegeerd bestuurder bepaalt hij het algemeen beleidsplan en ziet hij toe op de implementatie ervan. De Raad volgt de financiële situatie van de groep op en legt het jaarbudget vast. De Raad van Bestuur rapporteert en geeft rekenschap aan de Algemene Vergadering over de uitvoering van zijn taken. De Algemene Vergadering beslist over het verlenen van kwijting aan de bestuurders voor het gevoerde beleid. De Raad van Bestuur van Acerta bestaat vandaag uit 12 leden. Twee keer vier leden worden voorgedragen door elk van de vennoten, VKW enerzijds (A-bestuurders), Boerenbond anderzijds (B-bestuurders). Deze bestuurders worden benoemd uit een lijst van dubbeltallen voorgesteld door de houders van elke klasse van aandelen. Daarnaast zijn er drie onafhankelijke bestuurders, en de gedelegeerd bestuurder.

Dit Corporate Governance Charter zal worden geactualiseerd in functie van de specifieke situatie en strategie van Acerta Groep, de evolutie van Corporate Governance best practices en wijzigingen in de toepasselijke regelgeving. Belangrijke wijzigingen aan het Charter in de toekomst zullen telkens worden toegelicht in het Corporate Governance Hoofdstuk van het jaarverslag.


>>

De huidige samenstalling van de Raad van Bestuur is als volgt: A-Bestuurders Peter Verstuyft, ondervoorzitter Carl Dewulf Hugo Leroi Firmin Pieck

B-Bestuurders Chris Botterman, voorzitter Sonja De Becker Peter Broeckx Marc Wittemans

Onafhankelijke Bestuurders Philip Van Gestel Lieven Scheppers Charles Delloye Gedelegeerd Bestuurder Karel Plasman

Van links naar rechts: Marc Wittemans - Philip Van Gestel - Peter Verstuyft - Charles Delloye - Sonja De Becker - Firmin Pieck - Karel Plasman Hugo Leroi - Chris Botterman - Lieven Scheppers.


Het mandaat van de bestuurders heeft een duurtijd van maximaal 6 jaar en is hernieuwbaar. De leeftijdsgrens werd bepaald op 65 jaar. De Raad van Bestuur kiest uit zijn midden een voorzitter en een ondervoorzitter, voor een termijn van drie jaar. Ze worden afwisselend verkozen uit respectievelijk de A- en B- bestuurders. Conform de statuten is op de vergadering van de raad van bestuur van 21 maart 2007 het voorzitterschap overgegaan van de A naar de B-bestuurders. Peter Verstuyft werd vanaf dat moment ondervoorzitter en Noël Devisch voorzitter. De Raad van Bestuur heeft op 19 maart 2008 Chris Botterman benoemd als voorzitter ter vervanging van Noël Devisch, tevens werd Marc Wittemans benoemd als B-bestuurder, ter vervanging van Noël Devisch wiens ontslag werd aanvaard door dezelfde Algemene Vergadering. Het basisdoel van de Raad van Bestuur met betrekking tot de onafhankelijke bestuurders is bekwame bestuurders te benoemen die niet verbonden zijn met de vennoten in Acerta, en die een onafhankelijke visie hebben op de Vennootschap en haar stakeholders. Geen enkele bestuurder zal als onafhankelijk worden gekwalificeerd tenzij de Raad of, indien nodig, de vennoten, dat aldus bepalen. Omdat de Raad van Bestuur ook verantwoordelijk is voor de goede werking van de verschillende werkmaatschappijen en de gemeenschappelijke diensten is de samenstelling van de Raad van Bestuur in de verbonden ondernemingen (VZW’s en CVBA’s) in grote lijnen dezelfde, enkel bij Acerta Sud en Acerta Public verschilt de samenstelling. Charles Delloye is voorzitter van de Raad van Bestuur van Acerta Sud, Karel Plasman is gedelegeerd bestuurder. Chris Botterman is voorzitter van de Raad van Bestuur van Acerta Public, Dirk Supply is gedelegeerd bestuurder. De Raad van Bestuur vergadert in principe zes keer per jaar, of meer indien hiertoe de behoefte bestaat. In 2007 vergaderde de Raad van Bestuur zes maal; het aanwezigheidspercentage was 82%. Alle bestuurders waren evenwel bij hun afwezigheid steeds vertegenwoordigd bij volmacht.

Het Bureau – de Comités van de Raad van Bestuur a. Het Bureau De Raad van Bestuur stelt een Bureau aan, bestaande uit de voorzitter, de ondervoorzitter, de gedelegeerd bestuurder en een daartoe aangeduide onafhankelijke bestuurder, in casu Philip Van gestel. De voorzitter van de Raad van Bestuur zit het Bureau voor. Het Bureau bereidt de beslissingen van de Raad van Bestuur voor, neemt dringende beslissingen (mits rapportering aan en bekrachtiging door de Raad van Bestuur), formuleert voorstellen voor de benoeming van de gedelegeerd bestuurder en/of directeurs en over de vergoeding van bestuurders en directie. In de praktijk neemt het Bureau eveneens de functie van remuneratie- en benoemingscomité waar. Het Bureau vergadert minstens éénmaal ter voorbereiding van elke vergadering van de Raad van Bestuur en tweemaal per jaar betreffende benoeming- en remuneratiemateries. In 2007 heeft het Bureau zes maal vergaderd. b. Het Strategische Comité Het Strategisch Comité kent dezelfde samenstelling als het Bureau, aangevuld met een extra-bestuurder van elke vennotencategorie. Deze bestuurders zijn Firmin Pieck en Marc Wittemans. Het Strategische Comité wordt voorgezeten door een daartoe aangeduide onafhankelijke bestuurder, in dit geval Philip Van Gestel. Het Strategisch Comité staat de Raad van Bestuur bij in het voorbereiden en formuleren van voorstellen in verband met de strategische opties en het uitzetten van de strategische richtingen van de groep. Het zal ook de dossiers die hiermee verband houden, voorbereiden en faciliteren. Het Strategische Comité vergadert minstens tweemaal per jaar. In 2007 heeft het Strategische Comité drie maal vergaderd.

De Raad van Bestuur en de adviserende Comités zullen regelmatig, en tenminste om de drie jaar, hun algemene werking evalueren. Het doel van een dergelijke evaluatie is de doeltreffendheid van de Raad van Bestuur en de adviserende Comités in zijn geheel te verbeteren en specifiek maatregelen te nemen op die vlakken waarin hun werking kan verbeteren.


>>

c. Het Auditcomité

Het Directiecomité – de bevoegdheden

De Raad van Bestuur duidt onder zijn leden een Auditcomité aan. Het bestaat telkens uit een A-bestuurder, een B-bestuurder en een onafhankelijk bestuurder. Deze laatste fungeert steeds als voorzitter.

Het Directiecomité bestaat uit de gedelegeerd bestuurder en de algemeen directeurs van elke werkmaatschappij, de algemeen directeur HR en Finance, de algemeen directeur ICT, Facilities & Logistics en de algemeen directeur Sales & Marketing. Het wordt steeds voorgezeten door de gedelegeerd bestuurder.

De belangrijkste opdracht van het Auditcomité bestaat erin de Raad van Bestuur bij te staan in haar toezichtsfunctie en meer speciaal bij het doen van aanbevelingen aan de Raad van Bestuur betreffende interne en externe audit en alle geïdentificeerde risicogebieden. Het Auditcomité vergadert minstens viermaal op jaarbasis. In 2007 heeft het Auditcomité zes maal vergaderd. De huidige samenstelling van het Auditcomité is als volgt:

De huidige samenstelling is als volgt: 1. K arel Plasman: gedelegeerd bestuurder 2. G ratia Derde: algemeen directeur HR & Finance 3. P eter Bogaert: algemeen directeur ICT, Facilities & Logistics 4. P hilippe Depaepe: directeur Sales & Marketing 5. P aul Roosen: algemeen directeur Acerta Sociaal Verzekeringsfonds/Ondernemingsloket/Kinderbijslagfonds

Lieven Scheppers (onafhankelijk bestuurder, voorzitter) Hugo Leroi Marc Wittemans De externe audit wordt verzorgd voor alle entiteiten door de commissaris, die telkens als nodig tussentijds rapporteert aan het Auditcomité en éénmaal per jaar aan de Algemene Vergadering. De commissaris PKF Bedrijfsrevisoren cvba, vertegenwoordigd door Paul De Weerdt, werd benoemd voor een termijn van drie jaar, ingaande vanaf 20 juni 2007.

6. Dirk Supply: algemeen directeur Acerta Sociaal Secretariaat/ Acerta Sud Secrétariat Social/Acerta Public 7. G eert Volders: algemeen directeur Acerta Consult

Samenstelling van het Directiecomité op 31/12/2007


Het Directiecomité is bevoegd voor de realisatie en integratie van de synergie binnen Acerta, de ontwikkeling van een gemeenschappelijk operationeel beleid en de coördinatie en beslissing inzake alle materies op operationeel beleidsniveau die de dagelijkse werking van de individuele dienstenentiteiten en dochterondernemingen overstijgen. Het Directiecomité vergadert elke veertien dagen en bespreekt zowel operationele als strategische zaken. Elke directeur van een werkmaatschappij heeft, behalve de verantwoordelijkheid voor zijn eigen maatschappij, ook een groepsaandachtsgebied. Op deze manier streeft men ernaar om de groepsdynamiek en de onderlinge samenwerking tussen de verschillende werkmaatschappijen te bevorderen. De groepsaandachtsgebieden zijn vandaag als volgt verdeeld: • Business Excellence: Dirk Supply • Corporate Communication: Geert Volders • Strategie: Paul Roosen • Business Development: Karel Plasman • Franstalige markt: Philippe Depaepe De handtekenbevoegdheden werden uitgewerkt volgens een aantal verschillende categoriëen. In elk geval wordt er tot op het hoogste niveau het vierogen principe toegepast.

De interne auditfunctie Interne audit In 2007, is naar aanleiding van een nieuwe risico bevraging binnen de verschillende entiteiten het auditmeerjarenplan aangepast. Er is budgettaire ruimte voorzien om ad hoc audits uit te voeren die niet voorzien zijn in het meerjarenplan. Beide zijn goedgekeurd door de Raad van Bestuur. De interne audit functie werd vervuld door Deloitte, hun diensten worden elk jaar geëvalueerd en de resultaten hiervan worden uitgebreid besproken op het auditcomité. In 2007 werden vier grote auditopdrachten afgewerkt. De conclusies en actieplannen werden uitvoerig besproken in het auditcomité. De audit & compliance coördinator overlegt op regelmatige basis met de verantwoordelijke van de actieplannen van de vorige audits om alzo een overzicht te maken van de huidige status van de implementatie van deze audit aanbevelingen. SAS 70 Voor het derde jaar op rij is Acerta Sociaal Secretariaat eigenaar van een SAS 70 rapport type II. Dit rapport is het bewijs dat de controles van de (aan Acerta) uitbestede processen geschikt ontworpen zijn en doeltreffend werken om financiële risico’s bij de afnemer maximaal te vermijden. Deloitte heeft hiervoor tussen september en december 2007 de nodige onderzoeken gedaan.


Inhoudstafel DE GROEP ACERTA IN 2007

1

Van missie en strategie naar concrete projecten

2

Een voorzitter vertrekt

4

Eén groep, één verhaal

6

Eén groep, één verkoopsteam

8

Eén HR-groep, een voorbeeldig HR-beleid

10

Business Excellence

13

ICT, Facilities & Logistics

15

Business Controlling

17

Integratie AliA

18

DE ACERTA WERKMAATSCHAPPIJEN IN 2007

20

Diensten voor starters en zelfstandige ondernemers

22

Acerta Sociaal Secretariaat en Acerta Public

24

AliA

26

Acerta Kinderbijslagfonds

28

Acerta Consult

30

CIJFERS 2007

32

Balans en Resultaatrekening

33

Sociaal verslag

40

CORPORATE GOVERNANCE

42

Concept en vormgeving www.concerto.be Fotografie Corbis, Getty Images, Acerta Copywriting Luc Baltussen Druk Dereume Printing

acerta | Jaarverslag 2007

De kracht van mensen jaarverslag 2007

Acerta Buro & Design Center Heizel Esplanade PB 65 1020 Brussel

www.acerta.be - www.dekrachtvanmensen.be

acerta -

Recommend Documents