Groep Acerta 2008 DE KRACHT VAN MENSEN. Acerta jaarverslag 1

Groep Acerta 2008

DE KRACHT VAN MENSEN

Groep Acerta 2008

Acerta | jaarverslag || 1

Inhoud

4

Voorwoord: De kracht van mensen

6 10

Acerta Voorzitter van de Raad van Bestuur

14

Corporate Governance

15 18

Denkoefening van de Raad van Bestuur Structuren en organen van Acerta

26

Groep Acerta

28 30 32 34 38 40 42

Sales, Marketing & Communications Campagne Relationship Management Human Resources ICT Finance Facilities & Procurement


44 46 50 52 56 58 60

in 2008

64

Cijfers

65 67 74

Financieel commentaar Balans en resultatenrekening Sociaal verslag

81

Contact

82 83

Kantoren Websites

De Acerta diensten voor starters en zelfstandige ondernemers - Acerta Ondernemingsloket - Acerta Sociaal Verzekeringsfonds Acerta Kinderbijslagfonds Acerta Sociaal Secretariaat HR-BPO Acerta Public Acerta Consult

Groep Acerta 2008


Voorwoord


“de kracht van mensen”

Voorwoord


Acerta

Karel Plasman // Gedelegeerd bestuurder


E

igenlijk zou 2008 voor Acerta een investeringsjaar worden. In 2006 en 2007 was immers, in intensieve samenwerking met de Raad van Bestuur, een duidelijke strategie ontwikkeld. Sinds half 2007 waren we met de implementatie begonnen en in 2008 zouden we er volop voor gaan. Acerta zou vijf strategische lijnen volgen, die ik hier graag even in herinnering wil brengen:

- streven naar marktleiderschap - met een geïntegreerde marktbenadering - opererend als één groep - in heel België (door versneld te groeien in Brussel en Wallonië) - met extra belangstelling voor de HR-noden bij de overheid.

Acerta / Karel Plasman // Voorwoord


De expansieve voornemens voor 2008 werden ook grotendeels uitgevoerd. Acerta investeerde zwaar in talent en in ICT en bleef op dat vlak tot diep in 2008 de weg volgen die eerder op het jaar, toen er van een crisis nog niet veel te bespeuren was, waren aangegaan. Sinds midden 2008 werden de tekenen, dat er verandering op til was, steeds duidelijker. Vandaag mogen we zonder omwegen stellen dat twee voor Acerta cruciale realiteiten totaal zijn omgeslagen: de arbeidsmarkt en de rente. De Belgische arbeidsmarkt is goed voor 2,4 miljoen jobs in de privé-sector, 1 miljoen jobs bij de overheid en 850.000 zelfstandigen. Als er in al die markten samen wellicht 100.000 jobs verdwijnen, kan een organisatie als Acerta niet uit de wind gaan staan. Voor het sociaal secretariaat vertaalt minder werkgelegenheid zich rechtstreeks in minder loonberekeningen en dus in minder omzet. Het sociaal verzekeringsfonds heeft af te rekenen met groeiende liquiditeitsproblemen bij de zelfstandigen: onze medewerkers moeten jammer genoeg dubbel zoveel aanmaningen sturen als gewoonlijk om uiteindelijk toch minder inkomsten te boeken. De consultancyactiviteiten incasseren aan de zijde 'aanwervingen' behoorlijke klappen. Bovenop de crisis in de arbeidsmarkt krijgen we als HRdienstenbedrijf ook af te rekenen met een substantiële en snelle daling van de rente. De gevolgen voor Acerta zijn enorm. Misschien kunnen we later, als de beurzen weer aantrekken, meerwaarden boeken op de


beleggingsportefeuilles die momenteel lager noteren dan ooit en waarop we al de nodige waardeverminderingen hebben geboekt. Veel van deze evoluties braken pas in de laatste maanden van 2008 echt door. Toch tekenden ze meteen de jaarresultaten. In 2009 werken ze volop door. In welke richting ze verder zullen evolueren, weet niemand. De enige zekerheid op dit ogenblik, voor ieder van ons, is dat alles onzeker is en dat we daar het beste van moeten maken. Dat betekent absoluut niet dat er niet meer geïnvesteerd of aangeworven wordt, maar wel dat we met het hele directiecomité uiterst streng zullen toezien op de noodzaak ervan. In een situatie die meer en meer lijkt op die van de retail — harde concurrentie en kleine marges — is het duidelijk dat je alleen met een “lean & mean” aanpak de toekomst tegemoet kan gaan. Gelukkig beschikt Acerta over prima troeven om hierin te slagen. Net dankzij de recente investeringen in talent en ICT staan we nu bijzonder sterk in de markt. De ‘kracht van mensen’ zal ook voor Acerta zeker zijn werk doen. We merken nu al dat het loont om een geïntegreerde groep te zijn: tegenover de dalingen in de rekruteringsmarkt, bijvoorbeeld, kan consult een verdubbeling van de outplacementactiviteiten plaatsen en ook naar opleidingen blijft de vraag hoog. Dankzij de integratie van onze commerciële medewerkers in één slagkrachtig team, operationeel sinds half 2008, zijn we vandaag nog altijd welkom bij prospects die momenteel misschien niet onmiddellijk overwegen om

bijvoorbeeld van sociaal secretariaat te veranderen, maar wel oog hebben voor andere elementen in onze productportfolio. In omstandigheden als deze moet elke onderneming zich afvragen of de voorziene strategie nog wel aangepast is aan de nieuwe realiteit. Het is een vraag die het directiecomité continu en elke keer opnieuw onder ogen neemt. En inderdaad, de weg naar ons doel wordt omgeleid. Sommige dingen zullen we vertragen, andere versnellen. Maar we blijven er wel van overtuigd dat de gekozen richting de juiste is en dat we onze doelstelling moeten behouden. De vijf elementen van onze strategie blijven dus van kracht. Om de toekomst tegemoet te treden, moeten we wel creatief zijn. Mogen we ervan uitgaan dat de continuïteit en relatieve rust van onze Europese economische conjuncturen ooit weerkeren? Wellicht kan het geen kwaad om onze markt nog verder te verbreden. Nu al kan Acerta profiteren van een brede klantenbasis bij de KMO’s in ons land. En het succes van Acerta Public, nu al goed voor een kwart van de overheidsmarkt, smaakt niet alleen naar meer, maar toont ook aan dat die markt positief reageert op de troeven die Acerta heeft. De overheidsmarkt is bovendien een van de weinige die in de komende tijd nog kan groeien. Maar misschien moeten we nog verder gaan op deze piste. Recent werden ook veelbelovende contacten gelegd in de wereld van de social profit. We merken dat de expertise van Acerta met

‘sociale diensten’ voor sociale ondernemers een sterke toegevoegde waarde kan hebben. De Acerta social profit leerstoel die we voor drie jaar financieren aan de universiteit van Antwerpen, kan de samenwerking met de social profit sector wellicht nog hechter maken.

Karel Plasman gedelegeerd bestuurder

Acerta / Karel Plasman // Voorwoord


Voorzitter van de Raad van Bestuur

Chris Botterman // Voorzitter Raad van Bestuur


actief op de markt zijn. Dat betekent dat we met Acerta op het vlak van goed bestuur op zijn minst het goede voorbeeld willen geven. Meer details over de corporate governance van Acerta, over de denkoefening van de Raad van Bestuur en over het RNCI treft u aan op de volgende pagina’s.

B

ekeken vanuit de Raad van Bestuur noopt het verhaal van Acerta in 2008 zowel tot trots als tot zorg. Trots over een aantal mooie verwezenlijkingen. Zorg over de ingrijpende veranderingen die onze samenleving overkomen, die ons verplichten een aantal dingen anders te doen dan we van plan waren en ons voor ongekende uitdagingen plaatsen.

Versnelde uitbouw van Acerta Consult Kenmerkend voor 2008 was zeker ook de versnelde uitbouw van Acerta Consult, dat niet alleen duidelijk inspeelt op een bepaalde vraag in de markt maar ook intern een positieve rol speelt in de integratie van Acerta tot een geïntegreerde HR-dienstengroep. Alle services van consult worden nu aangeboden in vrijwel alle provincies in het land. Enkele opvallende mooie overnames konden de positie van consult nog versterken.

Acties rond corporate governance

Doorbraak van Acerta Public

De Raad van Bestuur van Acerta heeft in juni 2008 een eerste charter over ‘corporate governance’ goedgekeurd en is daarna meteen doorgegaan met een meer diepgaande oefening rond een aantal voor Acerta zeer relevante bestuursvragen. De resultaten van die oefening worden in juni 2009 voorgelegd aan de Algemene Vergadering. Naast die interne activiteiten is Acerta met corporate governance ook naar buiten gekomen door de oprichting van het Remuneration and Nomination Committee Institute (RNCI), een organisatie die het debat over de remuneratiecomités op de agenda wil zetten en het uitwisselen van knowhow tussen leden van deze comités wil faciliteren. Acerta neemt corporate governance zeer ter harte. Het is een materie die nauw verbonden is met onze kernactiviteiten en waarmee we via Corgo bovendien

Voorts brak Acerta in 2008 op een overtuigende manier door op de overheidsmarkt. Het nog jonge Acerta Public is er op korte tijd in geslaagd een vierde van de overheidsmarkt onder contract te krijgen. Dat is goed nieuws, want de private markt raakt stilaan meer dan ‘volzet’. Maar dat is niet alles. Acerta heeft immers de uitgesproken ambitie ook een maatschappelijke rol te spelen en de doorbraak van Acerta Public schept daarvoor mooie kansen. Op een ogenblik dat de overheid geconfronteerd wordt met verouderde systemen en met grote aantallen ambtenaren die op pensioenleeftijd komen, kan een kwaliteitsvolle outsourcing — zoals wij die met Acerta Public kunnen aanbieden — de overheid helpen om de dienstverlening te verbeteren.

Voorzitter Raad van Bestuur / Chris Botterman // Voorwoord


De wereld verandert Wat eerst alleen een crisis was van de Amerikaanse immobiliënmarkt, groeide uit tot een financiële crisis en is nu een wereldwijde economische crisis. Door de impact die de crisis heeft op de tewerkstelling en op de economische activiteit in het algemeen, wordt ook de wereld van sociale secretariaten en sociale verzekeringsfondsen getroffen; de schade aan het financiële apparaat maakt het ons bovendien moeilijker om de middelen die wij voor onszelf en voor de overheid beheren, veilig onder te brengen. De brede omgevingsfactoren zijn dus onmiskenbaar bedreigender dan voordien het geval was.

De wereld van Acerta verandert Los van de crisis zijn ook een aantal andere voor Acerta belangrijke omgevingsfactoren in beweging. De business van Acerta is immers nauw verbonden met het hele stelsel dat de sociale partners en de Belgische overheid na de Tweede Wereldoorlog uit de grond stampten en dat zowel de financiering als het functioneren van de sociale zekerheid in ons land mogelijk maakt. Dat stelsel is unieker dan wij soms beseffen: de manier waarop overheid en privé-sector in dit land samenwerken om uiterst belangrijke geldstromen naar elkaar toe te spelen (bedrijfsvoorheffing, kinderbijslagen, vergoedingen voor ziekte en werkloosheid, pensioenbijdragen), komt inderdaad nergens anders in de wereld voor. Maar de delicate evenwichten die het stelsel mogelijk maken, worden wel constant op de proef gesteld: Europese reglementeringen, de vooruitgang van de technologie, veranderende politieke opvattingen,... Enkele van de meest recente ontwikkelingen wil ik hier kort voor het voetlicht brengen.


In de sector van de sociale verzekeringsfondsen heeft minister van middenstand Laruelle een charter laten goedkeuren dat de fondsen verplicht om duidelijk te maken welke minimale engagementen ze tegenover hun klanten nemen. Op dit ogenblik is een audit aan de gang om na te gaan of de sociale verzekeringsfondsen wel aan die verplichting voldoen. Daarnaast is de sector ook bezig met een volledige hervorming van de beheerskosten. Als die rond is, zullen alle zelfstandigen bij eenzelfde fonds hetzelfde forfait betalen bovenop hun sociale bijdrage, in plaats van de huidige procentuele vergoeding. Het is een uiterst belangrijke wijziging: de spelregels binnen de sector van de sociale verzekeringsfondsen worden er ingrijpend door veranderd. Verderop in dit jaarverslag leest u hoe Acerta Sociaal Verzekeringsfonds met deze materies omgaat. In de sector van de sociale secretariaten is de overheid met de Unie van Sociale Secretariaten, waarin Acerta een belangrijke rol speelt, verschillende afspraken aan het maken. Een eerste kwestie is intussen opgelost: de vraag hoe we in België kunnen omgaan met de Europese richtlijn op het vrij verkeer van diensten. Meer nog dan de sociale partners was het de overheid zelf die bij de Europese instanties verdedigd heeft om voor de sociale secretariaten een uitzondering te voorzien. Precies omdat de erkende sociale secretariaten meewerken aan het beheer en vooral aan de financiering van de sociale zekerheid, wilde de overheid niet verplicht worden om risico’s te nemen door die geldstroom toe te vertrouwen aan ‘derden’: spelers uit Europese landen die men veel minder kan opvolgen en controleren dan men ons doet. De erkenning van sociale secretariaten blijft dus een Belgische kwestie. Wat toch een stuk geruststelling biedt. Tweede belangrijke punt in de relaties van de sociale secretariaten met de overheid: het principeakkoord over de volgende etappe in het e-government verhaal. Het project e-government startte in 1998 met een eerste luik: de Dimona (Déclaration immediate-onmiddellijke

aangifte). Deze aangifte heeft tot doel het begin en het einde van een arbeidsrelatie onmiddellijk door te geven aan de overheidsinstellingen die het gegeven nodig hebben. In 2003 werd het tweede luik DmfA (Déclaration multifonctionnelle - multifunctionele Aangifte) operationeel. De derde etappe nu heet ASR, of aangifte van het sociaal risico. Het gaat erom dat wanneer iemand ziek of werkloos wordt, dit voortaan elektronisch gemeld kan worden. In het ASR-dossier werd tussen de Unie van Sociale Secretariaten en de overheid een principeakkoord en een stappenplan overeengekomen; momenteel komt het project in uitvoering. Het ASRdossier mag met recht een revolutie genoemd worden. De elektronische aangifte van sociale risico’s zal de papierstroom en de administratie in geval van ziekte of werkloosheid immers niet alleen vereenvoudigen, ze zal die ook een totaal ander traject laten volgen, waarbij de sociale secretariaten een prominente rol toebedeeld krijgen. De gegevensstroom die vanuit de sociale secretariaten naar de overheid wordt gestuurd, zal hierdoor veel belangrijker worden en ook de kwaliteit van die gegevensstroom wordt kritischer: de doorgestuurde gegevens zullen immers gebruikt worden voor de berekening van ziekte- en werkloosheidsuitkeringen. Het is duidelijk dat het maatschappelijke belang van de sociale secretariaten door deze evolutie zeer sterk zal toenemen. In een derde uiterst actueel gespreksonderwerp met de overheid zijn niet alleen de sociale secretariaten betrokken, maar ook de sociale verzekeringsfondsen, de kinderbijslagfondsen en de ondernemingsloketten. Het betreft de Europese beslissing om in elk land ‘unieke loketten’ in te richten waar ondernemers in één keer terecht kunnen voor al hun wettelijke verplichtingen en met alle vragen daarover. In België moeten die unieke loketten op 1 januari 2010 operationeel zijn, maar hoe België de Europese maatregel precies wil toepassen, is op tal van concrete punten nog niet ingevuld.

Acerta verandert Al deze veranderingen en evoluties plaatsen de groep Acerta voor zware verantwoordelijkheden en grote uitdagingen. De macro-economische evoluties maakten het al in 2008 nodig om een aantal koersveranderingen door te voeren, zoals gedelegeerd bestuurder Karel Plasman reeds aangaf. De toekomst oogt onvoorspelbaar en dit is niet de plek om te voorspellen waar Acerta in 2009 zal uitkomen. De Raad van Bestuur heeft er wel alle vertrouwen in dat de groep Acerta over stevige troeven beschikt om in deze stormachtige tijden overeind te blijven en dat management en bestuur samen de juiste keuzes zullen kunnen maken.

Chris Botterman Voorzitter van de Raad van Bestuur

Voorzitter Raad van Bestuur / Chris Botterman // Voorwoord




A

ls deugdelijk bestuur te maken heeft met de juiste mensen op de juiste plaats en met het goed verdelen van taken tussen die mensen, moet dat onderwerp een HR-organisatie als Acerta wel nauw aan het hart liggen. En dat is ook zo. Op deze pagina’s treft u concrete informatie aan over de structuren en bestuursorganen van Acerta, maar vooraf willen we graag toelichten hoe Acerta zich in 2008 nog sterker op corporate governance is gaan toeleggen. De denkoefening van de Raad van Bestuur Ook bij Acerta zijn de bevoegdheden van aandeelhouders, bestuurders en management gebaseerd op duidelijke, onderling gemaakte afspraken. In juni 2008 kregen de basisafspraken de vorm van een intern ‘corporate governance charter’. (zie www.acerta. be) In de discussies die aan dat charter voorafgingen, is de Raad van Bestuur gaan beseffen dat verdere stappen nodig waren. Niet alleen de omgeving van Acerta en Acerta zelf maken belangrijke veranderingen door, ook het denken over corporate governance kent belangrijke evoluties. De Raad van Bestuur was van oordeel dat

een HR-dienstengroep als Acerta, zeker als ze een gespecialiseerde dienstverlener als Corgo onder haar dak heeft, toonaangevend moet zijn in haar eigen bestuursvisie en –realiteit. Daarom werd samen met het management een dialoog opgestart die concreet inzoomde op verschillende voor Acerta actuele kwesties. Deze dialoog is in 2008 goed opgeschoten en zal in 2009 wellicht uitmonden in een bestuursrapport aan de aandeelhouders. Corporate governance draait uiteraard om de vraag welke machtsverdeling en bestuursstructuren een organisatie nodig heeft en hoe de collectieve beslissingsprocessen in die structuren precies moeten verlopen. Hoewel Acerta als groep bestaat uit een tiental juridische entiteiten, is het bestuur toch behoorlijk transparant omdat alle Acerta-diensten een identiek samengestelde Raad van Bestuur hebben. Zij worden bijgevolg bestuurd als ware het één organisatie. Alleen bij Acerta Public nv en Acerta Ondernemingsloket vzw heeft de Raad van Bestuur een beperktere samenstelling, maar alles wat daar gebeurt, wordt ook toegelicht op de ruimere Raad van Bestuur. In de schoot van de gemeenschappelijke Raad van Bestuur zijn ook enkele comités actief: het strategische comité, het auditcomité en het remuneratieen nominatiecomité. Het bureau van de raad bereidt de vergaderingen voor en treedt op bij dringende dossiers. Een eerste vraag waarop de dialoog tussen raad en management zich heeft toegelegd, gaat over de rol van die comités: hebben die een louter adviserende rol of kunnen ze tot op zekere hoogte, “en welke hoogte?“, ook zelf beslissingen nemen? En hoe wordt er gerapporteerd? Op dit punt werd snel een consensus bereikt: de Raad van Bestuur blijft zijn rol volwaardig vervullen en blijft alle beslissingen nemen. De Raad van Bestuur moet daarom (ook naar haar eigen gevoel) vroeg genoeg betrokken worden bij alle belangrijke dossiers. Een tweede vraag, essentieel in een bedrijf als Acerta,



gaat over de grens tussen bestuur en management. Welke beslissingen behoren exclusief tot de taken van het management? Wanneer is het een zaak voor de Raad van Bestuur? Dat wordt verfijnd in de delegatieregelingen. Een derde vraag heeft te maken met de organisaties waaruit Acerta is ontstaan. Zowel VKW als Boerenbond duiden elk, als evenwaardige aandeelhouders, vier bestuurders aan. Daarnaast zijn er nog drie onafhankelijke bestuurders en de gedelegeerd bestuurder van Acerta. In de praktijk voelen de door de aandeelhouders aangestelde bestuurders soms de behoefte om onder elkaar te vergaderen. Dat is hun goed recht en dat gebeurt ook in andere ondernemingen. Maar dit schept wel de noodzaak om goed af te spreken wat aandeelhouders onder elkaar kunnen bespreken en wat wezenlijk behoort tot de thema’s waarvoor de collectieve structuren dienen. De dialoog hierover zoekt met andere woorden naar een manier om tegemoet te komen aan die wens van de aandeelhouders zonder dat ze daarom een soort schaduwraad van bestuur zouden creëren. Een vierde thema is: zelfevaluatie en competenties. Naarmate Acerta evolueert en groter wordt, veranderen ook de uitdagingen die aan de Raad van Bestuur worden gesteld. Ambities op overheidsmarkten of in de social profit sector, moeten ook binnen de Raad van Bestuur goed begrepen en opgevolgd kunnen worden. Europese uitdagingen, zoals het uniek loket, verplichten ons om na te gaan of onze kennis geen leemten vertoont. Het is een thematiek waarin Acerta expertise heeft en die ze bovendien aanbiedt op de markt. Het spreekt dus vanzelf dat we ook onze eigen Raad van Bestuur moeten durven evalueren: beschikken we nog steeds over de juiste mensen om de juiste vragen te stellen en om de meest vruchtbare antwoorden te vinden?


Oprichting van het RNCI Corgo richt het Remuneration & Nomination Committee Institute op Als er ooit een tijd bestaan heeft, dat remuneratiecomités zich konden beperken tot het bepalen van de vergoeding van de CEO, dan is die nu wel definitief voorbij. Tegenwoordig wordt het remuneratiebeleid zwaar onder vuur genomen. Waarom bepaalde toplui eigenlijk zijn aangeworven en waarom ze verdienen wat ze verdienen, wordt ook vanuit de politiek en de samenleving dringend in vraag gesteld. In die context ligt het voor de hand dat Raden van Bestuur op hun beurt meer input wensen van hun remuneratieen nominatiecomités. Om de bestuurders en specialisten die in remuneratieen nominatiecomités een moeilijke taak opnemen, te ondersteunen, richtte Corgo in 2008 het Remuneration & Nomination Committee Institute (RNCI) op. Het RNCI wil in de eerste plaats een forum en ontmoetingsplaats bieden. Niet alleen leden van remuneratieen nominatiecomités zijn welkom bij het RNCI. Ook CEO’s worden uitgenodigd, want het vinden van geschikte kandidaten voor topfuncties behoort tot hun belangrijkste verantwoordelijkheden. Het bepalen

van de gewenste competenties en expertises en het correct remunereren ervan vormen dan weer invalshoeken die typisch HR-managers aanbelangen. De bijeenkomsten van het RNCI geven deelnemers de kans ervaringen uit te wisselen en te delen in de kennis van sprekers met de nodige ervaring op het terrein. De twee bijeenkomsten in 2008 handelden respectievelijk over ‘Hoe effectief communiceren over topsalarissen?’ en ‘Hoe moet het met uw remuneratiecomité in 2009?’. Acerta wil via Corgo het RNCI bijstaan omwille van het soort vragen dat aan de orde gesteld wordt. Voor het afstemmen, in een remuneratie- of nominatiecomité, van het juiste managementtalent op de strategie van de onderneming is veel kennis en expertise nodig. Acerta en Corgo beschikken over die expertise; het ‘peterschap’ van het RNCI voelde daarom aan als een logische roeping. De vorige voorzitter van Acerta, baron Noël Devisch, zit de adviesraad van het RNCI voor. Andere leden sinds 2008 zijn: Jan De Moor, Alex Joos, Geert Noels, Jean-Pierre Depaemelaere, Karel Plasman, Philip Verhaeghe en Geert Volders.



Structuren en organen van Acerta Structuren Acerta wil een one-stop shopping aanbieden voor alle cliënten die HR-diensten nodig hebben, welke dan ook. De strategische optie om een geïntegreerde HR-dienstengroep te zijn, houdt in dat cliënten zo min mogelijk geconfronteerd worden met de realiteit dat verschillende taken soms door verschillende juridische entiteiten worden uitgeoefend. Dat die verschillende juridische entiteiten toch bestaan, komt omdat Acerta opereert in een domein dat onderhevig is aan tal van strikte regels. Veel van de aangeboden diensten mogen wettelijk alleen uitgeoefend worden door instellingen die aan bepaalde voorwaarden voldoen en dit maakt het bestaan van verschillende werkmaatschappijen onvermijdelijk. In principe benadert Acerta dit als een interne aangelegenheid. Maar binnen het kader van een jaarverslag lijkt het toch passend ook het abc van de interne structuur kort toe te lichten. Een kerngegeven is alvast dat de Raden van Bestuur van alle werkmaatschappijen identiek zijn samengesteld (met een kleine uitzondering voor Acerta Ondernemingsloket en Acerta Public).


Acerta Ondernemingsloket vzw Het Acerta Ondernemingsloket staat onder controle van de FOD Economie. Het ondernemingsloket is de eerste instantie waarmee ondernemers in de praktijk in contact komen: het zorgt ervoor dat starters een ondernemingsnummer krijgen en eventueel een vestigingsvergunning. Ook ondernemingsloketten zijn onderworpen aan een regelgevend kader.

Acerta Sociaal Verzekeringsfonds vzw Een sociaal verzekeringsfonds helpt zelfstandigen met informatie en advies over hun zelfstandig statuut, maar int ook hun verplichte bijdragen voor de sociale zekerheid. Zelfstandigen zijn daarom verplicht bij een erkend fonds aan te sluiten. Er wordt controle uitgeoefend door de FOD Sociale Zekerheid en door het Rijksinstituut voor de sociale verzekering der zelfstandigen. In België zijn een veertiental fondsen erkend. Dat van Acerta is hiervan het grootste.

Acerta Sociaal Secretariaat vzw Het sociaal secretariaat verzorgt de Acerta payroll diensten. Het wordt daartoe erkend door de Minister van Sociale Zaken en gecontroleerd door de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid. In naam en voor rekening van de cliënt vervult het sociaal secretariaat een aantal administratieve verplichtingen die de cliënt als werkgever heeft ten aanzien van zijn werknemers. Binnen het geheel van Acerta weegt het sociaal secretariaat het zwaarst door, zowel in aantal medewerkers als in gegenereerde omzet.

Acerta Sud – Secrétariat Social asbl

Acerta Consult cvba

Acerta Sud Secrétariat Social is de juridische entiteit die voor Acerta opereert in Brussel en Wallonië. Omdat Acerta dezelfde diensten aanbiedt over het hele land, vervult Acerta Sud identiek dezelfde functies als Acerta Sociaal Secretariaat in Vlaanderen. Dat er intern twee vzw’s zijn, heeft vooral historische en operationele redenen.

HR management, sociale wetgeving, internationale wetgeving, outplacement, rekrutering & selectie zijn slechts enkele van de domeinen waarvoor Acerta via consult commerciële consulting aanbiedt. Sommige van deze activiteiten zijn onderworpen aan een specifieke erkenning of aan een bepaalde deontologie.

Acerta Service Center vzw Acerta Public nv Via Acerta Public nv verzorgt Acerta payroll services voor overheden en overheidsinstellingen. Hoewel deze services in niet geringe mate gebaseerd zijn op de knowhow van het Acerta Sociaal Secretariaat, maakt Acerta Public geen deel uit van de instellingen van de sociale zekerheid. Acerta Public levert payrollsoftware en stelt hem onder licentie ter beschikking.

Acerta Kinderbijslagfonds vzw Een kinderbijslagfonds is een instelling van openbaar nut die de kinderbijslag uitbetaalt aan gezinnen, op basis van hun prestaties als werknemer. Werkgevers zijn verplicht om bij een erkend kinderbijslagfonds aan te sluiten; controle en erkenning verlopen via de FOD Sociale Zekerheid en de Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers.

Een aanzienlijke groep medewerkers binnen Acerta werkt voor de hele groep: in sales, marketing & communications, in ICT, in HR, in Finance... Binnen Acerta worden deze gemeenschappelijke diensten verzorgd door Acerta Service Center.

Acerta cvba Acerta cvba heeft zelf geen uitgebreide activiteit maar functioneert ten opzichte van de andere entiteiten als een holding. Acerta cvba oefent wel een aantal statutaire bevoegdheden uit voor het geheel van de organisatie.

Structuren // Corporate Governance


Organen Corporate governance bij Acerta Raad van Bestuur De Raad van Bestuur is het belangrijkste bestuursorgaan van de vennootschap. Naast zijn bestuurstaken oefent de Raad een volledige en daadwerkelijke controle uit over de vennootschap. Daartoe komen de leden minstens zes maal per jaar samen. De Raad van Bestuur van Acerta opereert conform het wettelijk Belgische kader. Zijn belangrijkste taak is het bepalen van de strategische doelstellingen. Op voorstel van de gedelegeerd bestuurder bepaalt de Raad het algemeen beleidsplan en ziet hij toe op de implementatie ervan. De Raad volgt de financiële situatie van de groep op en legt het jaarbudget vast. De Raad van Bestuur rapporteert en geeft rekenschap aan de Algemene Vergadering over de uitvoering van zijn taken. De Algemene Vergadering beslist over het verlenen van kwijting aan de bestuurders voor het gevoerde beleid. De Raad van Bestuur van Acerta bestaat vandaag uit 12 leden. Twee keer vier leden worden voorgedragen door elk van de vennoten, VKW enerzijds (A-bestuurders) en Boerenbond anderzijds (B-bestuurders). Daarnaast zijn er drie onafhankelijke bestuurders en de gedelegeerd bestuurder van Acerta.


De samenstelling van de Raad van Bestuur, op 31 december 2008, was als volgt:

A-bestuurders Peter Verstuyft Firmin Pieck Carl Dewulf Hugo Leroi B-bestuurders Chris Botterman Sonja De Becker Marc Wittemans Peter Broeckx Onafhankelijke bestuurders Philip Van gestel Lieven Scheppers Charles Delloye Gedelegeerd bestuurder Karel Plasman

Van links naar rechts: Peter Broeckx, Peter Verstuyft, Marc Wittemans, Philip Van gestel, Chris Botterman, Hugo Leroi, Sonja De Becker, Firmin Pieck, Charles Delloye, Lieven Scheppers, Karel Plasman (Afwezig: Carl Dewulf)

Organen // Corporate Governance


Het mandaat van de bestuurders heeft een duurtijd van maximaal 6 jaar en is hernieuwbaar. De leeftijdsgrens werd bepaald op 65 jaar. De Raad van Bestuur kiest uit zijn midden een voorzitter en een ondervoorzitter, voor een termijn van drie jaar. Ze worden afwisselend verkozen uit respectievelijk de A- en B- bestuurders. Conform de statuten is op de vergadering van de Raad van Bestuur van 21 maart 2007 het voorzitterschap overgegaan van de A naar de B-bestuurders. Peter Verstuyft werd vanaf dat moment ondervoorzitter en Noël Devisch voorzitter. De Raad van Bestuur heeft op 19 maart 2008 Chris Botterman benoemd als voorzitter ter vervanging van Noël Devisch, die zijn mandaten bij Boerenbond neerlegde omwille van pensioenleeftijd. Het basisdoel van de Raad van Bestuur met betrekking tot de onafhankelijke bestuurders is bekwame bestuurders te benoemen die niet verbonden zijn met de vennoten in Acerta, en die een onafhankelijke visie hebben op de vennootschap en haar stakeholders. Geen enkele bestuurder zal als onafhankelijk worden gekwalificeerd tenzij de Raad of, indien nodig, de vennoten, dat aldus bepalen. Omdat de Raad van Bestuur ook verantwoordelijk is voor de goede werking van de verschillende werkmaatschappijen en de gemeenschappelijke diensten is de samenstelling van de Raad van Bestuur in de verbonden ondernemingen (vzw’s en cvba’s) in grote lijnen dezelfde.


De Raad van Bestuur vergadert minimum zes keer per jaar, of meer indien hiertoe de behoefte bestaat. In 2008 vergaderde de Raad van Bestuur zeven maal. Bestuurders waren bij afwezigheid steeds vertegenwoordigd bij volmacht. De Raad van Bestuur en de adviserende comités zullen regelmatig, en minimum om de drie jaar, hun algemene werking evalueren. Het doel van een dergelijke evaluatie is de doeltreffendheid van de Raad van Bestuur en de adviserende comités in zijn geheel te verbeteren en specifiek maatregelen te nemen op die vlakken waarin hun werking kan verbeteren.

Het bureau - de comités van de Raad van Bestuur Het bureau

Het auditcomité

De Raad van Bestuur stelt een bureau aan, bestaande uit de voorzitter, de ondervoorzitter, de gedelegeerd bestuurder en een daartoe aangeduide onafhankelijke bestuurder, in casu Philip Van gestel. De voorzitter van de Raad van Bestuur zit het bureau voor. Het bureau bereidt de beslissingen van de Raad van Bestuur voor, neemt dringende beslissingen (mits rapportering aan en bekrachtiging door de Raad van Bestuur), formuleert voorstellen voor de benoeming van de gedelegeerd bestuurder en/of algemeen directeurs en over de vergoeding van bestuurders en algemene directie. In de praktijk neemt het bureau eveneens de functie van remuneratieen nominatiecomité waar. Het bureau vergadert minstens éénmaal ter voorbereiding van elke vergadering van de Raad van Bestuur en tweemaal per jaar betreffende remuneratieen nominatiemateries. In 2008 heeft het Bureau zes maal vergaderd.

Het auditcomité van Acerta is een bijzondere werkgroep van de Raad van Bestuur. Het bestudeert de financiële cijfers en beslist welke elementen van de bedrijfsvoering het voorwerp zullen uitmaken van een interne audit. Het bespreekt dan de rapporten van die audits en formuleert op basis van die rapporten ook aanbevelingen over mogelijke verbeteringen aan bedrijfsprocessen. Het auditcomité bespreekt ook de actieplannen van Acerta. Het auditcomité vergadert minimum vier keer per jaar. In 2008 kwam het auditcomité zes keer bijeen. De Raad van Bestuur duidt onder zijn leden een auditcomité aan. Het bestaat telkens uit een A-bestuurder, een B-bestuurder en een onafhankelijke bestuurder. Deze laatste fungeert steeds als voorzitter. De huidige samenstelling van het auditcomité is als volgt:

Het strategische comité Het strategische comité kent dezelfde samenstelling als het bureau, aangevuld met een extra bestuurder van elke vennotencategorie. Deze bestuurders zijn Firmin Pieck en Marc Wittemans. Het strategische comité wordt voorgezeten door een daartoe aangeduide onafhankelijke bestuurder, in dit geval Philip Van gestel. Het strategische comité staat de Raad van Bestuur bij in het voorbereiden en formuleren van voorstellen in verband met de strategische opties en het uitzetten van de strategische richtingen van de groep. Het zal ook de dossiers die hiermee verband houden, voorbereiden en faciliteren. Het strategische comité vergadert minstens tweemaal per jaar. In 2008 heeft het strategische comité drie maal vergaderd.

Lieven Scheppers (voorzitter) Hugo Leroi Marc Wittemans De externe audit wordt verzorgd voor alle entiteiten door de commissaris, die telkens als nodig tussentijds rapporteert aan het auditcomité en éénmaal per jaar aan de Algemene Vergadering. De commissaris PKF Bedrijfsrevisoren cvba, vertegenwoordigd door Paul De Weerdt en Gunther Loits, werd benoemd voor een termijn van drie jaar, vanaf 20 juni 2007.



Van links naar rechts:Karel Plasman, Chris Swolfs, Philippe Depaepe, Gratia Derde, Peter Bogaert, Paul Roosen, Christophe Deroose, Geert Volders


Het directiecomité Het directiecomité bestaat uit de gedelegeerd bestuurder en de algemeen directeurs van elke werkmaatschappij, de algemeen directeur HR, de algemeen directeur Finance en Facilities & Procurement, de algemeen directeur ICT en de algemeen directeur Sales, Marketing & Communications. Het wordt steeds voorgezeten door de gedelegeerd bestuurder. De huidige samenstelling is als volgt: 1. Karel Plasman: gedelegeerd bestuurder 2. Peter Bogaert: algemeen directeur ICT 3. Philippe Depaepe: algemeen directeur Sales, Marketing & Communications 4. Gratia Derde: algemeen directeur Human Resources 5. Christophe Deroose: algemeen directeur Finance en Facilities & Procurement 6. Paul Roosen: algemeen directeur Acerta Ondernemingsloket/Acerta Sociaal Verzekeringsfonds/Acerta Kinderbijslagfonds 7. Chris Swolfs: algemeen directeur Acerta Sociaal Secretariaat/ Acerta Sud Secrétariat Social en gedelegeerd bestuurder Acerta Public 8. Geert Volders: algemeen directeur Acerta Consult

Het directiecomité is bevoegd voor de realisatie en integratie van de synergie binnen Acerta, de ontwikkeling van een gemeenschappelijk operationeel beleid en de coördinatie en beslissing betreffende alle materies op operationeel beleidsniveau die de dagelijkse werking van de individuele dienstenentiteiten en dochterondernemingen overstijgen. Het directiecomité vergadert elke veertien dagen en bespreekt zowel operationele als strategische zaken.

De handtekenbevoegdheden werden uitgewerkt volgens een aantal verschillende categorieën. In elk geval wordt er tot op het hoogste niveau het vierogen principe toegepast.

De dienst interne audit De dienst interne audit licht het interne controleapparaat van Acerta door. De dienst gaat na of het management voldoende controleactiviteiten inbouwt om de doelstellingen van Acerta te realiseren en of die interne controlemechanismen in de praktijk ook voldoende nageleefd worden. In opdracht van het auditcomité voerde de dienst interne audit in 2008 volgende projecten uit: • Klantennazorg. De nazorgprocessen van de verschillende werkmaatschappijen werden in kaart gebracht en geëvalueerd. Per werkmaatschappij werd bekeken hoe vragen en klachten van klanten beheerd, opgevolgd en behandeld worden. • Interne audit ‘vergoeding van interne en externe medewerkers’. • Interne audit ‘facturatieproces Acerta Sociaal Secretariaat’. • Interne audit ‘facturatieproces Acerta Consult’. • Interne audit ‘onkosten’. • Rapport m.b.t. de stand van zaken in de strategische projecten. Ten behoeve van een aantal grote internationale klanten laat Acerta ook een SAS-70 rapport opstellen. Deze specifieke audit, uitgevoerd door het bureau Deloitte, bestudeert de optimalisatie van een aantal voorgeschreven processen en de opvolging van eventueel vastgestelde tekortkomingen.



Groep Acerta


Gemeenschappelijke diensten Voor de klanten is het aanbod van Acerta in 2008 een stuk transparanter op geworden. Een breed gamma aan gespecialiseerde diensten wordt nu in één portefeuille aangeboden; Acerta coördineert intern. Beslist en voorbereid in 2007, werd deze geïntegreerde aanpak in 2008 echt operationeel. Anders dan vorig jaar, toen we nog verslag deden van tal van strategische projecten die de integratie mogelijk moesten maken, rapporteren we in dit deel over de gemeenschappelijke diensten van de Groep Acerta in 2008. Voor verschillende van deze diensten was 2008 vooral een geboortejaar. Voor andere werd de manier van omgaan met de werkmaatschappijen door de meer geïntegreerde aanpak grondig veranderd.

Groep Acerta


Sales, Marketing & Communications

Philippe Depaepe // Algemeen Directeur Sales, Marketing & Communications.


I

n 2007 beslisten we, vanuit de strategische oefening, dat Acerta een geïntegreerde HR-dienstengroep zou worden en dat daarvoor marketing en verkoop door één gemeenschappelijk team zouden gebeuren. In 2008 werd dat team operationeel gemaakt. Sindsdien is deze structuur aangevuld met het team van communicatie; vandaag staan Sales, Marketing & Communications dus onder één directie. De eerste helft van 2008 werd het team gevormd en opgeleid. We investeerden zwaar in opleidingen, zowel voor hard als voor soft skills. Mensen die voordien specialist waren in de diensten van één werkmaatschappij, zouden voortaan alle HR-diensten van de groep Acerta aanbieden. Daarvoor was de input van extra technische kennis nodig. Qua soft skills lag er veel nadruk op verkoopstechnieken: in het nieuwe team mochten de medewerkers een meer uitgesproken commercieel profiel hebben dan voorheen.

Tegen de zomer van 2008 ging het nieuwe gemeenschappelijke team aan de slag. Hoewel de sterke focus op de opleidingen in de eerste jaarhelft ongetwijfeld impact had op de commerciële slagkracht op dat ogenblik, wierp de nieuwe aanpak in de tweede jaarhelft al vruchten af. De eindbalans voor 2008 mag zeker positief genoemd worden. Er was meteen een veel drukkere sales activiteit dan vroeger en die resulteerde in meer offertes en meer contracten. Dankzij de centralisatie van Sales, Marketing & Communications meer ‘Acerta-breed’ gedacht wordt en dat de hele organisatie meer op klanten focust. Om de eerder gemaakte keuze voor een marktsegmentenbenadering verder uit te diepen, onderwierpen we onze marktsegmenten in 2008 ook aan een grondige marktanalyse. Per segment bekeken we de positie van Acerta op de markt, het aantal klanten, de portefeuille, de producten en de services. We bestudeerden ons marktaandeel, de andere spelers op de markt, de trends en op basis van die studies namen we actie. In 2009 willen we ons versterken qua visie op lange termijn. Een langetermijnvisie op producten en services, gebaseerd op wat klanten in de toekomst zullen vragen.

Sales, Marketing & Communications / Philippe Depaepe // Groep Acerta


Campagne

V

oor heel Acerta stond 2008 in het teken van de integratie tot één groep. Wat grondig voorbereid was in 2007, werd harde realiteit in 2008. Intern was dat het meest voelen zichtbaar door het ‘verhuizen’ van alle commerciële medewerkers van de werkmaatschappijen naar een gemeenschappelijke Acerta salesteam. De buitenwereld kreeg het nieuwe Acertaverhaal te horen van Tia Hellebaut.

De ‘Tia-campagne’ – ‘Hoe hoog legt ù de lat?’ – kende al voor de Spelen een veel groter succes dan we hadden durven hopen, maar de gouden medaille van Tia in Beijing deed daar natuurlijk nog een flinke schep bovenop. Zelfs in Wallonië, waar Acerta veel onbekender is dan in Vlaanderen en waar we tot 2007 nog onder de naam AliA opereerden, doet de naam Acerta nu bij veel mensen een belletje rinkelen. Naambekendheid, dat was inderdaad waar het ons met de Tia-campagne om te doen was. De campagne was strategisch bedoeld. Ze moest de naam ‘Acerta’ bij een zo breed mogelijk publiek introduceren en onze groep presenteren als één geïntegreerde Belgische speler. Dat dit geslaagd is, kan met klinkende cijfers worden hard gemaakt. Na afloop van de campagne, in oktober 2008, lieten we een merkbekendheidonderzoek uitvoeren waarvan we de resultaten konden vergelijken met een nulmeting uit 2007. Het blijkt dat Acerta duidelijk aan naambekendheid gewonnen heeft.


In Vlaanderen kan de naam Acerta uiteraard bogen op een langere geschiedenis, maar ook in Wallonië hebben we duidelijk voet aan grond gekregen. Bij de boekhouders, een voor Acerta uiterst belangrijke doelgroep, viel niet veel winst te rapen: daar lag de naambekendheid al op 98 procent; toch steeg ze nog naar 99 procent. Boeiende antwoorden zijn ook te vinden op de vraag voor hoeveel ondernemingen Acerta de eerste keuze zou zijn. In Vlaanderen blijkt Acerta dan op de eerste plaats te staan; in Brussel op de vierde plaats en in Wallonië staan we op zes. Wordt dezelfde vraag gesteld aan boekhouders, dan staat Acerta in Vlaanderen eenzaam, maar fier, aan de top. Ook bij de Brusselse boekhouders is Acerta ‘1st choice’. In Wallonië staat Acerta op de derde plaats.

De strategische campagne voor meer naambekendheid heeft haar doel dus niet gemist. In 2009 bouwen we voort op dit succes en breiden we uit met een meer tactische campagne, die ingaat op de inhoud: wat Acerta voorstelt, wat zij aanbiedt, wat zij voor u kan doen. De campagne blijft uiteraard het geïntegreerde karakter van Acerta vertolken, maar zal tegelijkertijd ook concreter worden en zich nadrukkelijker toespitsen op wat Acerta naar haar verschillende doelgroepen toe kan doen. Deze meer tactische campagne zal de verschillende marktsegmenten dus elk op een eigen manier aanspreken. Ook hier is onze klantgerichte aanpak duidelijk aanwezig. Tia Hellebaut blijft daarbij ook dit jaar aanwezig in onze campagne, echter niet meer als hoogspringster. Tia zorgt in onze nieuwe campagne mee voor continuïteit en belichaamt de bottom line van onze communicatie: “de kracht van mensen”.

Campagne / Philippe Depaepe // Groep Acerta


Relationship Management

U

it een tevredenheidsenquête begin 2008 bleek dat de klanten van Acerta meer pro-activiteit, meer informatie en meer communicatie verwachtten. Het strookte met de analyse die we zelf eerder al gemaakt hadden: Acerta moest meer leren kijken door de ogen van de klanten. Precies deze vaststelling lag in 2007 al aan de basis van de strategische keuze om Acerta uit te bouwen als één klantgerichte HR-dienstengroep.

Met de oprichting van een gemeenschappelijk Sales, Marketing & Communications team werd in 2008 een eerste belangrijke stap gezet in de richting van een klantgerichte groep. Aan alle klanten wordt vandaag al een totaalpakket, met diensten uit de Acertagroep, aangeboden. Een tweede stap behelst de uitbouw van een volwaardig ‘relationship management’. De term spreekt voor zichzelf: alle mogelijke relaties die Acerta met een klant onderhoudt, vanuit welke werkmaatschappij ook, moeten als één geheel gemanaged kunnen worden. Essentieel om de klant de juiste service te kunnen geven. Relationship management houdt in dat we onze interne processen beter in elkaar vlechten en dat we intern samenwerken ten voordele van onze gezamenlijke klant. Relationship management moet zorgen voor meer pro-activiteit en meer klantgerichtheid. Het relationship management project mikt dus op een tevredener en loyaler cliënteel.


Uiteraard is relationship management deels een kwestie van communicatie, waarbij gespecialiseerde software voor ondersteuning kan zorgen. Acerta heeft intussen geopteerd voor een customer relationship management systeem van Microsoft. Dit CRM-systeem zal er bijvoorbeeld voor zorgen dat alle relaties die onze verschillende werkmaatschappijen met een klant hebben, snel en precies in eenzelfde database teruggevonden kunnen worden. Met deze initiatieven wil Acerta de klanten echt centraal plaatsen.

Relationship Management / Philippe Depaepe // Groep Acerta


Human Resources

Gratia Derde // Algemeen Directeur Human Resources.


De dubbele uitdaging en het antwoord van Acerta

Eén HR-departement voor de hele groep Acerta

Toen Acerta in 2007 besliste aan welke projecten zij een strategische prioriteit zou verlenen, kon aan het HRbeleid moeilijk voorbijgegaan worden. Inderdaad, in een organisatie die van HR haar business maakt, moet de eigen HR meer zijn dan een instrument om de juiste medewerker op de juiste plek te krijgen. HR bij Acerta moet een modelfunctie hebben: een demonstratie van wat HR kan zijn en tegelijk ook van de expertise die Acerta op dit vlak kan aanbieden. In 2008 was ‘leiderschap’ bij Acerta het sleutelwoord van deze ‘HR Live Demo’. Het gloednieuwe gemeenschappelijke HR-departement van Acerta stond immers voor een dubbele uitdaging. Aan de ene kant: het HR-departement zelf op de kaart zetten. Aan de andere kant: tegemoetkomen aan de ambitieuze verwachtingen van Acerta, in een rekruteringscontext die gedurende het grootste deel van 2008 gerust omschreven kan worden als een ‘war for talent’. Het ontwikkelen van gemotiveerde, gekwalificeerde en goed ondersteunde leidinggevenden werd dan ook een strategisch objectief.

Het op groepsniveau brengen van het HR-beleid eiste in 2008 bijzonder veel energie op. In het verleden organiseerden de werkmaatschappijen op dit vlak bijna alles zelf. Maar een organisatie die haar klanten een geïntegreerde dienstverlening wil aanbieden, moet eerst intern open en transparant georganiseerd zijn en dat veronderstelt een gecoördineerde aanpak van de HRafdeling. Een dergelijke aanpak biedt bovendien meer functie- en loopbaanmogelijkheden en verhoogt dus de aantrekkelijkheid van de organisatie op de arbeidsmarkt, wat tijdens een ‘war for talent’ absoluut noodzakelijk is. Een cruciaal element in de uitbouw van het gemeenschappelijke HR-departement vormde de aanstelling van HR Business Partners: ambassadeurs van het HR-departement in de werkmaatschappijen of gemeenschappelijke diensten zelf, waar ze de werking en het beleid op de voet volgen, grondig vertrouwd raken met de noden van hun interne klanten en ook de vertrouwensrelatie kunnen opbouwen die nodig is om een centraal aangestuurd HR-beleid goed te kunnen implementeren. Op het operationele vlak was de aanstelling van de HR Business Partners een uiterst belangrijke stap die positief onthaald werd.

Human Resources / Gratia Derde // Groep Acerta


Een tweede factor, was de integratie van AliA, het sociaal secretariaat dat voordien zelfstandig de Brusselse en Waalse markten bewerkte, maar eind 2007 definitief onder de gemeenschappelijke koepel Acerta werd gebracht. Voor het HR-departement had dit veel implicaties: personeelsadministratie, harmoniseren van statuten, barema’s en voordelen. Ook op het niveau van de ‘soft HR’ waren afspraken nodig met betrekking tot de manier van aanwerven, het evalueren van medewerkers en de kijk op muteren en doorgroeien. Bovendien werd Acerta met de integratie van AliA een tweetalige organisatie. Dat vergde niet alleen een belangrijke mentale omschakeling, maar noopte ook tot veel praktisch werk.

Acerta en de ‘war for talent’ Terwijl het HR-departement op deze manier zichzelf organiseerde en structureerde, moest het tegelijkertijd ook inspelen op de dringende behoeften van de hele groep Acerta, waarin expansie een centraal begrip was. De aanwerving van 180 nieuwe mensen in 2007 (netto: 77) werd in 2008 nog overtroffen met 225 aanwervingen (netto: 123). Een beter overzicht op de noden van de verschillende gemeenschappelijke diensten en werkmaatschappijen en op de beschikbare interne en externe kandidaten is cruciaal. De context van de ‘war for talent’ betekende voor Acerta concreet dat sommige functies (zoals payrollbeheerders) bijzonder moeilijk ingevuld konden worden en ook dat het soms moeilijk was om goede medewerkers in huis te houden. Hierdoor


kwam het accent van het HR-beleid vooral te liggen op ontplooiing, begeleiding en loopbaanmogelijkheden. Een competentiemanagement, de Acerta School en een evaluatie- en prestatiemanagement zijn de basisinstrumenten waarmee dat beleid gestalte moet krijgen. Het competentiemanagement mikt op ontwikkeling en groei. Mensen moeten het beste van zichzelf naar boven kunnen halen en kansen krijgen om continu dingen aan te leren waarmee ze nadien, indien gewenst, gemakkelijker een overstap kunnen maken naar een andere functie. De Acerta School, destijds opgericht binnen het sociaal secretariaat, werd overgenomen door de centrale HRdienst om een kwaliteitsvol groepsbeleid te realiseren op het vlak van opleidingen. De medewerkers van de Acerta School houden intensief contact met de leidinggevenden om de behoeften te peilen. Technische opleidingen worden meestal door eigen mensen verzorgd en uiteraard wordt regelmatig beroep gedaan op de expertise van consult in verschillende materies. Grondige vernieuwingen werden ingevoerd in het evaluatie- en prestatiemanagement. Het invoeren van een gelijktijdig evaluatiemoment en een moment van loonsverhoging was nieuw binnen Acerta. Halfjaarlijkse ontwikkelingsgesprekken zijn nu verplicht en de manier waarop ze worden aangepakt, is gestroomlijnd. De gesprekken vertrekken van de functie en de functiebeschrijving; de objectieven worden vastgelegd in een coachingsdocument dat het persoonlijke groeitraject benadrukt.

Focus op de leidinggevenden In het uitdragen en uitvoeren van een coherent HR-beleid spelen de leidinggevenden van een organisatie een doorslaggevende rol. Daarom focuste het competentiemanagementbeleid van Acerta in een eerste fase, dat wil zeggen in 2008, op alle leidinggevenden van de groep. De rol van de leidinggevende als ‘ontwikkelaar’ wordt beklemtoond: medewerkers laten groeien, ook naar een andere rol binnen de organisatie in het bredere bedrijfsbelang. Voor de leidinggevenden werd een vrij ambitieuze opleiding van vier dagen uitgewerkt, die gedeeltelijk nog doorloopt in 2009.

Ondanks de sterk veranderde omstandigheden blijft de kern van de strategie van het HR-beleid dus overeind staan. Ook in 2009 wil dit beleid een ‘demo’ zijn van wat een HR-beleid in een moderne en dynamische organisatie kan betekenen.

De toekomst De economische crisis heeft uiteraard tal van parameters van het HR-beleid grondig gewijzigd. De aanwervingbehoefte bij Acerta liep in de laatste maanden van 2008 drastisch terug. Voor 2009 zal de focus dan ook liggen op het investeren in de mensen die aan boord zijn en ze zo goed mogelijk in te zetten. Intussen is er in de ‘war for talent’ enige rust gekomen. Voor de functies die nog ingevuld moeten worden, kunnen makkelijker dan voorheen geschikte kandidaten gevonden worden en het aantal vrijwillige vertrekkers is drastisch afgenomen. De doelstelling om zoveel mogelijk te bereiken met de mensen die er zijn, houdt dan weer in dat het belang van de interne mobiliteit toeneemt.

Human Resources / Gratia Derde // Groep Acerta


ICT

Peter Bogaert // Algemeen Directeur ICT.


V

oor een geïntegreerde HR-dienstengroep als Acerta staat of valt de efficiëntie van de bedrijfsprocessen met de kwaliteit van de gemeenschappelijke ICT. In 2008 werden belangrijke stappen gezet om de oriëntatie van de ICTdiensten correct af te stemmen op de behoeften van de verschillende Acerta werkmaatschappijen. Voor ICT zelf was 2008 vooral een jaar van herpositionering. Eind 2007 was als diagnose gesteld dat de afdeling zijn ‘lean & mean’ aanpak moest uitbouwen. In 2008 werd daarom veel aandacht en energie besteed aan het afbakenen en scherper stellen van de verantwoordelijkheden en aan het explicieter richten van de ICT-activiteiten op de dienstverlening aan de groep Acerta. We willen komen tot ‘business to ICT alignment’: ICT mag niet in een ivoren toren leven maar wel de werkmaatschappijen helpen, proactief en constructief. Tegelijkertijd voerden we bij ICT een businessgeoriënteerd budgetmodel in. We gaan nu uit van producten en projecten en ICT commodity services. De centrale gedachte is dat we een marktcompetitieve prijs moeten kunnen berekenen en aanrekenen voor de diensten die we aan de werkmaatschappijen van Acerta aanbieden. En dat we kunnen beschikken over instrumenten om ons service aanbod te vergelijken met wat op de markt te krijgen is. Samen met de leidinggevende medewerkers werd het hele ICT-departement geherorganiseerd. Een belangrijke inspanning werd gedaan om de competenties van de medewerkers in kaart te brengen en dit om mensen zoveel mogelijk kansen te geven en om eigen mensen te laten promoveren.

Op het vlak van de ICT-projecten was 2008 vooral een voorbereidend jaar. Tal van ICT-projecten werden op de sporen gezet om vanaf 2009 opgeleverd of afgewerkt te worden. De belangrijkste zijn: 1. voor Acerta Public: het politieproject. Aanpassing van de loonmotor van het sociaal secretariaat voor gebruik door de geïntegreerde politie, i.s.m. EDS. 2. voor het sociaal secretariaat: e-Salsa, het online geïntegreerde HR- en payrollpakket voor grotere ondernemingen. 3. voor het ondernemingsloket: Uniek Loket. De grondige vernieuwing van de basissoftware, verrijkt met ‘1 loket’ functionaliteiten. (meer hierover in het hoofdstuk “starters en ondernemers”) 4. voor het kinderbijslagfonds: Certia. Compleet nieuwe backoffice. (afgewerkt in 2008) 5. voor het sociaal verzekeringsfonds: New Ventouris en New Bolero. Nieuwe backoffice. 6. voor de groep Acerta: a. CRM. Een toepassing die alle klanteninformatie waarover de diverse werkmaatschappijen beschikken samenbrengt in één databank. b. Vista. De eindgebruikeromgeving was aan vervanging toe. Tegen eind 2009 zullen alle computergebruikers bij Acerta een nieuwe desktopomgeving hebben.

ICT / Peter Bogaert // Groep Acerta


Finance

Christophe Deroose // Algemeen Directeur Finance, Facilities en Procurement


D

e integratie van de groep Acerta kreeg diep in 2008 een nieuwe impuls met het aantreden van een nieuwe en aparte CFO. Meteen kwam het hele financiële beleid in een stroomversnelling terecht. Per entiteit en per gemeenschappelijke dienst (Sales, Marketing & Communications, HR, ICT, Finance, Facilities & Procurement) worden nu maandelijks financiële resultaten opgevolgd. We linken operationele gegevens met financiële gegevens en maken daarmee sinds het laatste kwartaal van 2008 een volledige rapportering op. Daardoor merken we zowel bewegingen in omzet als afwijkingen in kosten ten opzichte van het budget veel sneller op, wat een grotere alertheid creëert voor de impact van die elementen op de resultaten. Ook hielden we de in 2007 gedefinieerde strategische projecten opnieuw tegen het licht, waaruit bleek dat finance een te beperkte rol gespeeld had bij het opstellen ervan. Er zal worden gemeten of de projecten finaal wel het beoogde resultaat scoren en of ze met andere woorden wel de juiste strategische projecten waren.

Met het oog op een betere controlling stelden we een specifiek achtkoppig team samen, gedeeltelijk met nieuwe mensen en gedeeltelijk met mensen die voorheen ergens in de groep Acerta een deel van deze job deden. Rapportering — en vooral de analyse van deze rapportering — vergt specifieke competenties. Door het samenbrengen van deze competenties in één team is het mogelijk de werking op een hoger professioneel niveau te brengen. We schreven een volledig businessplan voor Finance uit. In de loop van 2009 bouwen we de financiële rapportering verder uit, met een studiefase in 2009 en de uitrol in 2010. Per onderdeel (boekhouding, controlling, interne audit, credit control) tekenden we een stappenplan uit dat de weg beschrijft naar de basis van de nieuwe rapportering. In de toekomst wordt er gerapporteerd over KPI’s, performanties en efficiëntie van verschillende werkmaatschappijen. Zo kunnen we sneller en beter beoordelen wat de financiële situatie van de groep Acerta precies is.

Finance / Christophe Deroose // Groep Acerta


Facilities & Procurement

D

e dienst Facilities & Procurement is nieuw binnen Acerta. Voorheen werden facilities en logistics nog gezien als iets dat de directeur ICT ‘erbij’ nam en was aankoop een onderdeel van het gewone werk. De komst van een aparte CFO leidde al snel tot inzicht naar een meer professionele benadering van de aankoopprocedures. Met een betere controle van die procedures wil Acerta komen tot een betere opvolging van de aankopen en meer in het algemeen tot meer focus en performantie. Het was dan ook nodig om een afdeling Procurement in het leven te roepen en daarbij lag het voor de hand ook de aanpak van facilities en logistics opnieuw


te bekijken vermits het grootste deel van de niet-ICT aankopen op die domeinen betrekking hebben. Uiteindelijk werd daarom beslist om Procurement onder te brengen bij het vroegere Facilities & Logistics en de naam te veranderen in Facilities & Procurement. Omwille van het belang dat aan de reorganisatie van het meer financieel getinte procurement gehecht werd, kwam het geheel onder de verantwoordelijkheid te staan van de CFO. Om beter te coördineren wat er op het vlak van facilities nodig is, werd overgestapt op een regionale aanpak. Een nieuw aangestelde corporate facilities manager houdt voeling met het terrein via een team van regioverantwoordelijken die optreden als enig aanspreekpunt voor alles wat er in een kantoor gebeurt en nodig is. Hierdoor kan niet alleen sneller gereageerd worden, maar verloopt ook de coördinatie efficiënter.

Acerta opende in 2008 verschillende nieuwe kantoren. In Brussel verhuisden de verschillende diensten van het kantoor van Vorst naar Anderlecht, waar nu behalve sales ook het ondernemingsloket, het sociaal verzekeringsfonds en het sociaal secretariaat huisvesten zodat er zowel starters en zelfstandige ondernemers als ondernemingen geholpen kunnen worden. In Heverlee werd een nieuw kantoor geopend om de Leuvense site te verlichten; Heverlee vormt nu het hoofdkwartier voor Sales, Marketing & Communications en voor Acerta consult. Door de overname van Carl Adams kreeg Acerta Consult voet aan de grond in Roeselare, wat in 2009 aanleiding wordt om verschillende diensten in één gebouw samen te brengen: sales, starters & zelfstandige ondernemers en ondernemingen, inclusief uiteraard wat Acerta Consult aanbiedt.

Acerta Consult trok in Brussel naar een toplocatie op de Heizel. In 2009 worden ook daar diverse diensten samengebracht. Belangrijke herschikkingen gebeurden en gebeuren verder in Hasselt, Louvain-La-Neuve, Liège, Turnhout, Wilrijk en Kortrijk.

Facilities & Procurement / Christophe Deroose // Groep Acerta


De Acerta werkmaatschappijen in 2008


D

e HR-diensten waarmee Acerta op de markt actief is, worden intern door verschillende werkmaatschappijen behartigd. Elk van die werkmaatschappijen beschikt over de specifieke knowhow en ervaring die past bij de services die ze gestalte geeft. Verschillende services spreken verschillende markten aan. Het verhaal van de werkmaatschappijen in 2008 werpt daarom ook een interessant licht op de verschillende markten waarop Acerta zich beweegt en op de manier waarop daarmee intern wordt omgesprongen.

Daarna komen de werkmaatschappijen aan bod die diensten verzorgen die inherent zijn aan het tewerkstellen van medewerkers: Acerta Sociaal Secretariaat, Acerta Public, Acerta Kinderbijslagfonds. Voor KMO’s en grotere ondernemingen verzorgen ze diensten zoals loonberekening of de berekening en uitbetaling van de kinderbijslagen.

In dit deel bekijken we dus hoe elke werkmaatschappij in 2008 haar steentje heeft bijgedragen aan het grote Acertaverhaal. We volgen daarbij een bepaalde bedrijfseconomische logica. Eerst focussen we op de entiteiten die services leveren voor starters en zelfstandige ondernemers: Acerta Ondernemingsloket, Acerta Sociaal Verzekeringsfonds.

Veel van deze werkmaatschappijen werken binnen een strikt gereglementeerd kader, maar Acerta is ook actief op de markt met vrije HR-diensten. Acerta Consult, biedt een breed dienstengamma aan waarmee directies en Raden van Bestuur van ondernemingen hun inhoudelijke en strategische HR-processen kunnen verbeteren en versterken.

De Acerta Werkmaatschappijen in 2008


De Acerta diensten voor starters en zelfstandige ondernemers Acerta Ondernemingsloket Acerta Sociaal Verzekeringsfonds

Paul Roosen // Algemeen Directeur Ondernemingsloket/Sociaal Verzekeringsfonds/Kinderbijslagfonds


Medewerkers

H

oewel het ondernemingsloket en het sociaal verzekeringsfonds (verplicht) verschillende juridische entiteiten zijn, presenteren zij zich aan de markt als één organisatie. Marktpositie Het Acerta Ondernemingsloket en het Acerta Sociaal Verzekeringsfonds zijn beiden de grootste spelers in hun respectievelijke markten. Het marktaandeel van het sociaal verzekeringsfonds is dubbel zo groot als dat van de eerstvolgende speler. Bij het ondernemingsloket is de voorsprong op de nummer twee minder uitgesproken. Het ondernemingsloket zag zowel het aantal inschrijvingen (van nieuwe ondernemers en ondernemingen) als het aantal transacties (inschrijvingen én wijzigingen) licht afnemen ten opzichte van 2007. Bij het sociaal verzekeringsfonds liep het aantal aansluitingen voor het eerst sinds 2002 licht terug. Dit is voornamelijk te wijten aan een daling van het aantal starters in 2008 (- 4 %). Overigens nam het aantal ‘vertrekkers’ en ‘overkomsten’ aanzienlijk af; de hele sector kende een duidelijk verminderde mobiliteit ten opzichte van 2007.

Naar de medewerkers toe was het belangrijkste thema in 2008: het op punt stellen van een duidelijk frontoffice servicemodel. In de frontoffice stelt Acerta nu twee types medewerkers op. In de ‘startersservice’ werd een verregaande integratie van het sociaal verzekeringsfonds en het ondernemingsloket doorgevoerd. De medewerkers van de startersservice verzorgen alle taken van het ondernemingsloket, zorgen voor informatie voor het sociaal verzekeringsfonds, noteren aansluitingen. Medewerkers ‘startersservice’ zijn werkzaam in alle kantoren van Acerta. Voor aangelegenheden die iets moeilijker of specifieker zijn en voor vragen die eigen zijn aan ondernemers die personeel in dienst hebben, bestaat de ‘ondernemersservice’. Medewerkers ‘ondernemersservice’ werken vanuit de provinciale kantoren.

Ondernemingsloket - aantal verrichtingen

2005 2006

25.796 29.140

2007

34.211

2008

33.872

Starters en Ondernemers / Paul Roosen / De Acerta Werkmaatschappijen in 2008


Een derde belangrijk thema was de telefonische bereikbaarheid van onze kantoren. Onder de naam ‘Pronto!’ werd samen met het sociaal secretariaat een project uitgewerkt om het aantal gemiste telefoonoproepen in de kantoren terug te dringen. Een enquête bij de klanten had inderdaad uitgewezen dat er op dat vlak een probleem was. Om onze telefooninstallaties technisch beter af te stellen, werd een beroep gedaan op een gespecialiseerd bureau. Een ander bureau bekeek de manier waarop de medewerkers met telefonie omgingen en stelde een opleidingsprogramma voor. Bij het sociaal verzekeringsfonds en het ondernemingsloket loopt dat opleidingsprogramma in 2009 nog door. De resultaten van ‘Pronto’ zijn bijzonder bevredigend voor onze klanten en voor onszelf. Het was prettig vast te stellen, dat onze aangehouden inspanningen niet zonder resultaat bleven. De kwaliteitscontrole van de overheid bevestigde het Acerta Ondernemingsloket als ‘behorend tot de beste in de sector’. Uiteraard merken onze medewerkers sinds het vierde kwartaal van 2008 ook de invloed van de economische crisis. Terwijl de verzwakking van de economische activiteit weegt op onze inkomsten en we bijgevolg zuiniger met FTE’s moeten omspringen, hebben we net door de crisis wel meer werk. Voorlopig blijft het aantal klanten wel op peil, maar hun omzet daalt. Dat betekent dat ze minder bijdragen moeten storten en daar bovendien langer mee wachten. Voor ons daalt de omzet evenredig met de verschuldigde bijdragen terwijl we meer werk hebben aan de inning ervan.


ICT - projecten Een aantal belangrijke ICT-projecten die in 2007 al waren opgestart, werden in 2008 verder uitgewerkt. Van zowel Ventouris als Bolero werden belangrijke nieuwe versies ontwikkeld. Ventouris is de basistoepassing van het sociaal verzekeringsfonds. Zij wordt ontwikkeld in coproductie met een aantal andere sociale verzekeringsfondsen. Bolero is een eigen toepassing van Acerta die een aantal exclusieve functies aan Ventouris toevoegt, zoals briefwisseling en archivering. De nieuwe versies, New Ventouris en New Bolero, konden begin 2009 in productie genomen worden. Voor Uniek Loket werd een grondig verbeteringsprogramma opgestart. Uniek Loket is de software waarmee boekhouders en accountants informatie over hun cliënten doorgeven aan Acerta. Ook onze eigen medewerkers van de startersservice gebruiken het progamma om cliënten in onze kantoren te helpen. In de distributiekanalen bestond een duidelijke vraag om de software te actualiseren. Daarop wordt momenteel ingespeeld. Einde 2008 werd een eerste moderniseringsfase doorgevoerd. Er zijn vervolgtrajecten voorzien voor 2009 en 2010.

Resultaten en budget De resultaten in 2008 waren nog heel behoorlijk ondanks de terugval van het aantal aansluitingen. Daarenboven liepen de bijdragen voor het Vrij Aanvullend Pensioen voor Zelfstandigen terug. In het kader van het sociaal statuut daarentegen inden we meer bijdragen. De helft van die stijging had te maken met bijdrageverhogingen, de andere helft met de stijging van het aantal klanten en met de toename van hun inkomsten.

Uitdagingen voor de nabije toekomst Op dit ogenblik heeft Acerta de laagste beheerskosten in de markt. Maar de overheid is druk aan het sleutelen aan de manier waarop de sociale verzekeringsfondsen hun diensten mogen aanrekenen. In de plaats van een vast percentage van de verschuldigde sociale bijdrage, zullen cliënten in de toekomst een meer forfaitaire beheerskost betalen, die van verzekeringsfonds tot verzekeringsfonds zal verschillen. Tal van modaliteiten van de nieuwe regeling moeten nog uitgeklaard worden. Maar enkele hoofdlijnen van wat de overheid met de vernieuwing beoogt, zijn wel duidelijk. Zo zal een deel van het geïnde tarief gestort worden in een fonds, waarvan de opbrengst nadien weer verdeeld wordt in functie van een kwaliteitsaudit en in functie van de inningsinspanningen.

Dat betekent concreet dat sociale verzekeringsfondsen die kwalitatief beter zijn, wat meer zullen krijgen. Maar het betekent ook dat wie een publiek bedient dat minder gemakkelijk betaalt (omdat het een lager inkomen heeft) voor die extra inspanningen ook gecompenseerd wordt. De doelgroepenbenadering van organisaties die actief mikken op beter verdienende zelfstandigen, wordt in die situatie dus minder belangrijk. De kwaliteitsbenadering van Acerta wint echter aan belang. Een belangrijke uitdaging voor het ondernemingsloket is dan weer het ‘1 Loket’, initiatief uit de Europese Dienstenrichtlijn. Het ‘1 Loket’ houdt volgens de richtlijn in dat wie als ondernemer in België neerstrijkt, elke reglementering waaraan hij onderworpen is, aan dat ‘1 Loket’ moet kunnen regelen. In België mogen alleen de ondernemingsloketten kandideren voor het statuut ‘1 Loket’, maar die zijn daar dan wel toe verplicht. Dat betekent dat ook het Acerta Ondernemingsloket voor 1 januari 2010 haar expertisebasis aanzienlijk moet kunnen uitbreiden. Het hoeft niet zelf alle thema’s inhoudelijk te beheersen, maar moet wel weten wat er nodig is en wie ervoor kan zorgen. Het statuut “1 Loket” plaatst ons dus voor een zware uitdaging.

Sociaal verzekeringsfonds - aantal zelfstandigen

2005

240.129

2006

243.095

2007 2008

251.119 258.011

Starters en Ondernemers / Paul Roosen / De Acerta Werkmaatschappijen in 2008


Kinderbijslagfonds

H

et Acerta Kinderbijslagfonds bleef in 2008 mooi op de koers die in het vijfjarentraject naar 2012 toe was uitgestippeld. Het aantal rechthebbenden (de mannelijke werknemers bij onze cliënten, met recht op kinderbijslag) groeide met 2,84 procent tot 135.917; het aantal rechtgevende kinderen groeide met 2,87 procent tot 247.564. Voor de omzet was dat goed nieuws, vermits het kinderbijslagfonds vergoed wordt in functie van het uitbetaalde kindergeld. Het aantal klanten (ondernemingen) groeide met 0,3 procent minder opvallend tot 31.104.


In de loop van 2008 is binnen het kinderbijslagfonds een project opgestart om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Het houdt onder meer in dat de operationele KPI’s (werklastberekening, achterstanden...) via een nieuw model opgevolgd zullen worden. Het project wordt afgewerkt in 2009. Met het kwaliteitsverbeteringproject wil het kinderbijslagfonds de toekomstige omzet beschermen. Voor de kinderbijslagfondsen is inderdaad al een overheidskwaliteitssysteem operationeel. Het maakt het mogelijk om de fondsen met een zogenaamde ‘responsabiliseringsvergoeding’ af te rekenen op de geleverde kwaliteit. In 2008 werd 6,5 procent van de totale vergoedingen verdeeld volgens de behaalde score. In 2009 wordt dat 10 procent en in 2010 zelfs 15 procent. Een betere score vertaalt zich twee jaar later rechtstreeks in een hogere omzet. In 2008 stapte het kinderbijslagfonds over naar een nieuw IT-platform.

Krachtlijnen voor 2009 De berekening en uitbetaling van de kinderbijslagen wordt in de groepsfilosofie van Acerta beschouwd als een dienst die in één beweging mee aangeboden wordt met de andere diensten voor ondernemingen (zoals loonberekening). Voor het kinderbijslagfonds houdt dat in dat klanten liefst aangesloten worden van zodra ze klant worden bij het sociaal secretariaat. Omgekeerd kan de expertise van het kinderbijslagfonds binnen het relationship management beter uitgespeeld worden om ook het aanbod van het sociaal secretariaat aantrekkelijker te maken. Zo bijvoorbeeld de social profit sector die voor het kinderbijslagfonds doorgaans zelf niet veel omzet vertegenwoordigt, maar in die sector worden cliënten wel vaak geconfronteerd met specifieke vragen rond kinderbijslag. Door hun expertise en kennis ter beschikking te stellen, kunnen de medewerkers van het kinderbijslagfonds dan opnieuw een toegevoegde waarde geven. Op die manier maakt de differentiatie van de dienstverlening het mogelijk dat ook het kinderbijslagfonds een duidelijke bijdrage kan leveren aan de vooruitgang van de groep Acerta.

Kinderbijslagfonds - aantal rechthebbenden

2005

131.255

2006

132.268

2007

132.159

2008

135.917

Kinderbijslagfonds / Paul Roosen / De Acerta Werkmaatschappijen in 2008


Sociaal Secretariaat

Chris Swolfs // Algemeen Directeur Sociaal Secretariaat en Sud Secretariat Social - Gedelegeerd Bestuurder Public


H

et is prettig om vast te stellen dat de dienstverlening van het sociaal secretariaat voor de klanten, in 2008 een aantal belangrijke successen heeft kunnen boeken. Dat is niet evident, in een jaar dat voor Acerta veel anders werd. Want ook al waren die veranderingen bedoeld om de klanten centraal te plaatsen en om de services beter op de behoeften van die klant af te stemmen, houdt dit altijd toch eerst een fase in dat een organisatie sterk op zichzelf en op haar processen moet focussen. Onder het motto ‘onze klanten het derde millennium inloodsen’ is ook werk gemaakt van de promotie van het samenwerkingspakket e-Twist. Het pakket maakt het de klanten mogelijk de nodige gegevens met betrekking tot hun werknemers via het internet door te geven. Dit vervangt de traditionele manier van werken ‘het terugfaxen van met de post verstuurde formulieren‘ die uiteraard veel tijdrovender is en een stuk minder efficiënt en betrouwbaar.

Een zeer belangrijke stap was de ontwikkeling van het tijdsregistratiesysteem Presa voor de social profit sector. Presa is niet zomaar een tijdsregistratiesysteem: het houdt rekening met tal van specifieke elementen uit de CAO van de social profit sector (paritair comité 319), zoals afwezigheden, woonwerkverkeer en allerlei toeslagen. Bovendien is het een heel flexibel systeem dat inspeelt op de realiteit dat werknemers in deze sector lang niet altijd de mogelijkheid hebben om eerst op een voorgeschreven plek te komen badgen en dat prestaties doorgegeven moeten kunnen worden van om het even waar en op om het even welk uur van de dag én de nacht. Presa sluit naadloos aan op ons pakket Tango (online tool). Sinds februari 2009 kunnen onze klanten uit de gehandicaptenzorg, de bijzondere jeugdzorg, de thuislozenzorg en de bijzondere kinderopvang gebruik maken van dit pakket. Deze stap is belangrijk omdat Acerta zeer veel belang hecht aan de sector van de social profit, een sector die eerder crisisresistent is en in de komende jaren nog een flink groeipotentieel heeft. De informatie elektronisch aanleveren is natuurlijk maar de helft van het communicatieverhaal; aan het einde van de rit zou de klant ook de resultaten van onze processen elektronisch moeten kunnen oppikken. Aan een dergelijk ‘digitaal loket’ voor de klanten wordt volop gewerkt; het heet AcertaOffice. Samen met e-Twist moet het zorgen voor een eenvoudig proces dat de klant in de eerste plaats zorgeloosheid moet gunnen.

Sociaal Secretariaat aantal werkgevers/klanten

2005

39.376

2006

39.768

2007

40.739

2008

43.455

Sociaal Secretariaat / Chris Swolfs / De Acerta Werkmaatschappijen in 2008


Onze klantentevredenheidsenquête leerde ons dat onze telefonische bereikbaarheid beter kon. Dit zette het sociaal secretariaat, samen met het sociaal verzekeringsfonds, ertoe aan het telefonieproject ‘Pronto!’ op te zetten. Het project mikte in de eerste plaats op het terugdringen van het aantal gemiste oproepen. In alle kantoren van het sociaal secretariaat is het project ‘Pronto!’ afgesloten met ronduit opzienbarende resultaten: overal is de score voor gemiste oproepen teruggedrongen. Vooral het begin van 2008 werd bij het sociaal secretariaat getekend door alles wat nodig was om voortaan te opereren als een onderdeel van een grotere groep, in plaats van als een zelfstandige organisatie met een eigen commerciële aanpak en een eigen kijk op personeelszaken. Zo vergde de koppeling van het sociaal secretariaat aan een ‘externe’ service voor Sales, Marketing & Communications veel zorg en een leerproces. Tegelijkertijd stapte Acerta over op een segmentbenadering waarop de interne werking van het sociaal secretariaat aangepast werd.


Die segmentbenadering (starters & zelfstandige ondernemers, ondernemingen & corporate en distributiekanalen) werd doorgetrokken tot in de structuren van het sociaal secretariaat. Het zal u niet verbazen dat dit de nodige inspanningen vergde.

Sociaal Secretariaat aantal werknemers bij klanten

2005 2006 2007 2008

356.478 331.929 339.353 357.735

Er moest bekeken worden welke producten overeenkwamen met de uiteenlopende behoeften van de verschillende klantensegmenten en in functie van de verwerkingsbehoeften en -capaciteit werden onze medewerkers correct toegewezen aan de segmenten. Ook tal van processen werden doorgelicht en aangepast maar uiteindelijk leverde dat, zoals de bedoeling was, een organisatie op die beter dan vroeger in staat is om in te spelen op de behoeften van de klanten.

Denken in processen is binnen Acerta relatief nieuw, hiervoor werd binnen de schoot van het sociaal secretariaat een ‘Processen & Kennis Centrum’ opgericht. Van hieruit denken we creatief na over de vraag hoe een service aan kwaliteit kan winnen door bijvoorbeeld aan de input van gegevens door de klant bepaalde formele voorwaarden op te leggen. Een groot deel van het antwoord is natuurlijk te vinden in het ter beschikking stellen van online tools als e-Twist, Tango en e-Salsa en het opleiden van de medewerkers van onze klanten om correct met die tools om te gaan en er de volledige toegevoegde waarde van te benutten. Op al deze terreinen was 2008 een verhaal van reorganiseren en opstarten. Veel van de vernieuwingen zijn intussen verwerkt; tal van deze nieuwe processen zijn op kruissnelheid. Een belangrijke opdracht voor het Acerta Sociaal Secretariaat, tenslotte, was de operationele integratie van de Brusselse en Waalse activiteiten van het voormalige AliA. Processen, prijszetting en productportfolio werden grondig bestudeerd en getransponeerd. Uiteindelijk werden de structuren van de kantoren in Noord en Zuid naadloos in elkaar gepast. Vandaag mag rustig gesteld worden dat Acerta Sociaal Secretariaat in Libramont identiek dezelfde service aanbiedt als in Oostende en dat een klant in het zuiden van het land voor eenzelfde product ook dezelfde prijs betaalt als in het noorden.

Sociaal Secretariaat / Chris Swolfs / De Acerta Werkmaatschappijen in 2008


HR-BPO

B

innen het activiteitendomein van het sociaal secretariaat was 2008 ook het startjaar voor het initiatief HR Business Process Outsourcing (BPO). Met HR-BPO mikt Acerta op het maximaal overnemen van alle administratieve taken die traditioneel door een personeelsdienst worden uitgevoerd.

Twee markten In de loop van het jaar bleek dat dit aanbod de markt op twee verschillende manieren aanspreekt. Een aantal ondernemingen is geïnteresseerd in full outsourcing van de HR-activiteiten. Dat houdt in dat Acerta het inrichten van een eigen HR-departement of het aanstellen van een aparte HR-verantwoordelijke bij de cliënt overbodig maakt en werkelijk al deze taken op zich neemt. Full outsourcing was in 2008 meteen goed voor een twintigtal contracten. De cliënten in dit segment zijn doorgaans kleiner. Kleinere bedrijven kunnen immers relatief sterker profiteren van het schaalvoordeel dat outsourcing biedt. Acerta rekent de kost van de outsourcing aan per werknemer en kan op die manier een tarief aanbieden dat veel preciezer aansluit bij de werkelijke omvang van de opdracht, dan een klein bedrijf dat zelf zou kunnen. De overgrote meerderheid van de cliënten in dit segment werken wel internationaal. Typisch zijn het ondernemingen die wereldwijd over duizenden werknemers beschikken, maar in België bv. minder dan twintig mensen tewerkstellen. Een heel verschillende belangstelling wekt BPO bij grotere ondernemingen. Die beschikken vaak over een eigen HR-dienst. Deze ondernemingen zijn minder geïnteresseerd in schaalvoordelen maar des te meer in de specifieke knowhow waarover Acerta beschikt voor bijzondere HR-processen zoals firmawagens of tijdskrediet. In 2008 was er in dit marktsegment vooral veel vraag voor administratieve ondersteuning in verband met tijdelijke werkloosheid en brugpensioenen.


Samenwerken met internationale HR-spelers Een bijzondere opportuniteit werd ontdekt in het corporate segment, toen enkele grote cliënten aankondigden dat ze hun loonadministratie voortaan wilden toevertrouwen aan één wereldwijd opererende HR-partner. Toen bleek dat typisch Belgische loonelementen als premies en maaltijdcheques die wereldwijd opererende HR-spelers voor praktische problemen plaatsten, wist Acerta met succes voor te stellen om als onderaannemer op te treden.

Ondersteuning van curatoren Eind 2008 werd nog een heel andere markt aangeboord: de ondersteuning van curatoren die faillissementen uitvoeren en daarbij onder meer moeten nagaan of de schuldvorderingen van het personeel – doorgaans opgesteld door de vakbonden – wel correct zijn. Het is duidelijk dat dit soort HR-knowhow een kolfje naar de hand van Acerta is. Een snelle scan van de markt leerde niet alleen dat deze heel versnipperd en nauwelijks aangeboord is, maar ook een betekenisvolle omvang heeft. In België zijn ongeveer zeshonderd curatoren actief. De verschillende balies – met wie Acerta al enige tijd een goede relatie ontwikkelt vanuit Channel Management – reageerden snel en positief op onze suggestie om over deze problematiek te komen praten.

HR-BPO / Chris Swolfs / De Acerta Werkmaatschappijen in 2008


Public

V

oor Acerta Public nv, de divisie waarmee Acerta payrolldiensten aanbiedt aan overheden en overheidsinstellingen, stond 2008 voornamelijk in het teken van de uitvoering van twee grote contracten die in 2007 werden getekend: het contract met de geïntegreerde politie en dat met de Federale Overheidsdienst Personeel & Organisatie. Vóór deze contracten waren de bestaande klanten van Acerta Public samen goed voor een kleine 70.000 loonberekeningen. Het is dus niet overdreven, te stellen dat Acerta in de publieke sector een kwantumsprong maakt, nu zij meer dan 100.000 extra loonberekeningen per maand gaan verwerken.


Dat verklaart meteen ook waarom het medewerkeraantal van Acerta Public in de loop van 2008 verdubbelde tot meer dan 20. Het medewerkerprofiel dat Acerta Public nodig heeft, wordt door de arbeidsmarkt niet kant-en-klaar aangeboden. Onze medewerkers moesten in 2008 dus niet alleen de bestaande klanten verzorgen en de nieuwe projecten opstarten, maar ook instaan voor de opleiding van alle nieuwe collega’s, in een traject dat toch zowat een jaar in beslag neemt. Veel kennis en knowhow die voordien alleen in de hoofden bestond, moest omwille van de snelle groei geëxpliciteerd en geformaliseerd worden. Een meevaller was dat de nieuwe projecten geen gelijktijdige uitvoering vergden. Aanvankelijk was voorzien dat het project voor de geïntegreerde politie in 2008 ontwikkeld zou worden en op 1 januari 2009 in productie zou gaan, waarna het project voor de FOD Personeel & Organisatie van start zou gaan. Maar het politieproject werd door de klant vrij aanzienlijk bijgestuurd — het werd gedeeltelijk gedecentraliseerd en voor de lokale politiezones werden bijkomende functies gevraagd — waardoor de startdatum van de productie opschoof naar 1 januari 2010.

De account manager die zich specifiek op de publieke markten concentreert, bleef alert voor business opportuniteiten voor de langere termijn. Daarbij werd dankbaar gebruik gemaakt van de synergiemogelijkheden binnen Acerta. Met name werden bij beloftevolle prospects de diensten van Acerta Consult geïntroduceerd, prospects kunnen zo reeds kennismaken met de expertise van Acerta. Voor 2009 zal dezelfde strategie aangehouden worden.

Het eigen businessmodel van Acerta Public Het marktsegment van de overheden en de overheidsinstellingen is relatief nieuw voor Acerta. Pas in 2005 richtte Acerta voor de payrollbusiness in dit segment Acerta Public op (toen nog als een joint-venture met Ardatis). In de beginperiode was het zoeken naar de juiste aanpak. Het in de privé-sector heel gebruikelijke businessmodel van de sociale secretariaten bleek bij overheden en overheidsinstellingen namelijk minder aan te slaan. Daarom heeft Acerta Public een heel eigen businessmodel ontwikkeld, waarin dezelfde loonmotor die ook door het sociaal secretariaat van Acerta gebruikt wordt, centraal staat. Dit businessmodel is vooral geschikt voor grotere klanten. In de praktijk opereert Acerta Public vaak in samenwerking met integratoren. Zowel het politieproject als het contract met de FOD Personeel & Organisatie lopen in samenwerking met een externe partner.

Public / Chris Swolfs / De Acerta Werkmaatschappijen in 2008


Consult

Geerts Volders // Algemeen Directeur Consult


C

onsult tekent binnen Acerta voor diensten die bij de cliënten de inhoudelijke en strategische invulling van het HR-beleid kunnen ondersteunen. De services van consult mikken op de HR-processen die op het hoogste HR-niveau gecontroleerd worden, zoals de planning van rekrutering en opleidingen of de optimalisering van de in-, door- en uitstroom. Consult stelt zich ook op als partner van de bedrijfsleiding en de Raad van Bestuur in thema’s als de HR-strategie en het HRinformatiemanagement. Ondanks een uitgesproken terugval van de rekruteringsmarkt tegen het einde van het jaar, sluit consult 2008 af met een omzet (13,3 miljoen euro) die 26 procent hoger ligt dan vorig jaar, de bijna 4 miljoen omzet van vier overnames niet meegerekend. Afgemeten aan wat was uitgetekend naar 2012 toe, weet consult dus zijn koers te behouden. Vooral de laatste twee jaar weet consult een bijzonder sterke autonome groei neer te zetten. Dat is belangrijk nieuws, want ondanks zijn relatief kleine schaal in vergelijking met andere werkmaatschappijen binnen Acerta, speelt consult een hoofdrol in de manier waarop Acerta zich op de markt wil positioneren: niet als een verzameling louter administratieve sociale diensten, maar als een geïntegreerde en complete HR-dienstengroep.

Om die versnelde groei te realiseren, moest consult wel een hele reeks investeringen doen — kantoren, mensen, overnames, multimerkenstrategie, nieuwe diensten, tweetaligheid — die uiteraard wogen op de rentabiliteit. Eind 2008 was Acerta Consult aanwezig in 7 kantoren, tegenover 3 een jaar eerder. In vierkante meter uitgedrukt beschikt consult daarmee over nagenoeg dubbel zoveel ruimte als voorheen. Samen met de verdriedubbeling van het aantal medewerkers (van een kleine 40 tot ruim boven de 110 op 3 jaar tijd) maakte dat ook een upgrade van de interne structuur noodzakelijk. Behalve een functionele aansturing, met twee directeuren en een aantal business managers, beschikt consult nu ook over regiomanagers die elk in hun regio de volledige productenportefeuille van consult vertegenwoordigen.

Consult / Geert Volders / De Acerta Werkmaatschappijen in 2008


Consult nam in 2008 niet minder dan vier bedrijven over. Omwille van de gevoeligheden, eigen aan de consultingmarkt, werden daarbij verschillende labels behouden als expertisemerk. In training en coaching werden de bestaande activiteiten samengevoegd met die van het overgenomen BCT. Eén van de twee eigenaars van BCT werd businessmanager van de hele Acerta Consult training & coaching afdeling. De merknaam werd BCT coaching & training. Verder werd de klantenportefeuille van opleidingsorganisatie vzw Keerpunt geïntegreerd in BCT toen Keerpunt haar activiteiten stopzette. In rekrutering en selectie nam consult Carl Adams over dat vooral sterk uitgebouwd was in Oost- en West-Vlaanderen. De eigenaar werd regiomanager voor consult in diezelfde regio. De expertisemerknaam voor deze activiteiten blijft Kern Selection, dat met de integratie van Carl Adams zijn geografische groei vervolledigde. Een ander overgenomen merk was Executive Research, een specialist in rekrutering & search met een sterke klantenportefeuille en een uniek business model. Acerta Consult kan zich nu profileren als ‘Recruitment & Selection Services Provider’ met een breed gamma aan gespecialiseerde diensten.


Corgo, het al eerder overgenomen merk waarmee Acerta Consult een gespecialiseerde advies- en dienstverlening aanbiedt op het terrein van corporate governance, wordt voortaan actiever geprofileerd als een ‘executive brand’ met oog voor alle diensten die de top van een onderneming nodig kan hebben. Zelf richtte consult ook een divisie op voor pure HRconsulting: er werd aanzienlijk geïnvesteerd in de methodologie (kennis en tools) van HR-consulting om klanten met het implementeren van talent management te kunnen helpen. Met deze investering zal Acerta Consult een nog sterkere partner worden voor haar klanten, waarbij zij al in een vroeg stadium willen meedenken met de klant over de wijze waarop zijn businessstrategie vertaald kan worden in een HRstrategie. De economische crisis heeft op consult heel uiteenlopende effecten. Tot op zekere hoogte kan gesproken worden over ‘communicerende vaten’. Harde klappen vielen er, zoals al gezegd, vooral in de rekruteringsactiviteiten. We stelden in het HR-beleid van onze cliënten een tendens ‘back to the basics’ vast; zij schroefden veel langetermijnprojecten terug. Bij consult weegt dat vooral op de ontwikkeling van Kern Selection en HR Flex.

Een divisie als ‘In House’ echter blijft goed standhouden: de workload in alles wat met payroll te maken heeft, neemt zelfs toe. En anders dan de rekrutering staat de selectieactiviteit nog overeind: in de krappere aanwervingsmarkt komen immers veel meer kandidaten opdagen en moet er dus meer geselecteerd worden. Ook training en opleiding blijven goed op koers en uiteraard kan een deel van het omzetverlies in rekrutering goedgemaakt worden in outplacement. De vragen bij Legal Consult zijn ook in stijgende lijn, zeker wat betreft herstructureringen en mogelijkheden tot arbeidsverminderingen.

Van een aantal investeringen zullen de kosten ook in 2009 helaas op de rentabiliteit blijven drukken; in het bijzonder de terugval in rekrutering maakt het moeilijker om de bijgekomen real estate te laten renderen. 2009 wordt voor consult vooral een jaar van consolidatie, nodig om de overnames te verwerken, te leren omgaan met de nieuwe structuren en de nieuwe merken te verzorgen. Hiermee wil Acerta Consult, na de overnamegolf in 2008, de traditie van autonome groei verder zetten.

Bovendien zijn er duidelijke ambities neergelegd om te groeien in de Brusselse en de Franstalige markt en zal het aanbod van de Acerta groep betreffende ondersteuning van internationale tewerkstelling verder worden uitgebreid. De divisie Compensation & Benefits stelt vast dat de crisis ertoe leidt dat veel ondernemingen hun projecten betreffende loonbeleid bevriezen of terugschroeven. Anderzijds komt er wel meer aandacht voor mogelijkheden op het gebied van loonoptimalisatie. Het open opleidingaanbod blijft verder groeien, mede door een uitbreiding naar de Franstalige markt en aanvulling met sales trainingen. En tenslotte zijn de juridische publicaties (Sociale Gids™, Guide Social™, Trefzeker™, Juricible en Bestuurswijzer) een vaste waarde voor consult.

Consult / Geert Volders / De Acerta Werkmaatschappijen in 2008


Cijfers


Financieel Commentaar

D

e omzet van de Acerta Groep groeide in 2008 met 7,7 procent ten opzichte van het jaar ervoor. De groei was het sterkst tijdens de eerste twee kwartalen en vertraagde in de tweede jaarhelft. Belangrijke investeringen in ICT en in Sales, Marketing & Communications, die de komende jaren een positieve invloed zullen hebben op de efficiëntie en het rendement van Acerta, drukten mee op het resultaat. Het ondernemingsloket hield het in 2008 bij een status quo. In het vierde kwartaal werd bij wijze van uitschieter wel een groei van 3,2 procent opgetekend.

Bij het sociaal secretariaat groeide de omzet in 2008 met 7,3 procent in Vlaanderen en met 13,4 procent in Wallonië en Brussel. Het financieel resultaat nam fors toe, ook al werd de zeer goede eerste jaarhelft deels gecompenseerd door een verzwakking van het rendement in de tweede jaarhelft, veroorzaakt door de financiële crisis. Acerta Public haalde voor 2008 een aantal grote opdrachten binnen en kon daardoor een zeer sterke groei realiseren. Omwille van boekhoudkundige principes worden de opbrengsten pas in het resultaat opgenomen vanaf de oplevering en gespreid over de looptijd van het contract. Een aantal belangrijke projecten wordt pas in 2009 opgeleverd, waardoor de marge op de projecten niet zichtbaar wordt in het resultaat voor 2008.

Het sociaal verzekeringsfonds kende een groei van 2,3 procent in 2008. De operationele marge werd belast door aanzienlijke investeringen. In het financieel resultaat wogen vooral de geboekte waardeverminderingen op de beleggingsportefeuille negatief door. Die waren in het bijzonder aanzienlijk in de rampzalige maanden september en oktober.

Financieel commentaar / Christophe Deroose // Cijfers


Het kinderbijslagfonds boekte een groei van 3,9 procent. Een belangrijke winst in interne efficiëntie werd gerealiseerd zonder noemenswaardige bijkomende kosten; in de komende maanden zal de ingebruikname van nieuwe programmatuur de efficiëntie nog meer verbeteren. Na het mindere resultaat in 2007 kon het kinderbijslagfonds in 2008 opnieuw aanknopen met winst.

De inspanningen in Sales, Marketing & Communications wierpen al in 2008 duidelijke vruchten af; de sterke omzetgroei in 2008 kan niet los gezien worden van de gemeenschappelijke aanpak van Acerta op dit terrein. De Tia-campagne heeft het bovendien mogelijk gemaakt om de naambekendheid van Acerta te verbeteren, zowel in Vlaanderen als in Wallonië en Brussel.

Acerta Consult realiseerde in 2008 een groei van 26,3 procent, exclusief de omzet van de verschillende overnames. In 2008 verwierf Acerta Consult immers het trainingsbureau BCT en de selectiekantoren Carl Adams en Executive Research, waardoor Acerta in dit segment marktleider werd. De aankoopkosten die hiermee gepaard gingen, hadden wel een negatieve invloed op het resultaat. Om de groei te kunnen realiseren en om de overnames te kunnen verwerken, investeerde Acerta Consult sterk in structuur, in mensen en in regionale kantoren. De komende jaren zullen deze investeringen de sterke positie van Acerta Consult ondersteunen en ten volle laten renderen.

In ICT werd behalve voor de ontwikkeling van een aantal grote nieuwe applicaties ook een bijkomende investering gedaan om een relatief groot aantal externe functies om te zetten in interne. Voor dit project was de inbreng van een extern opleidingsbureau nodig. Ook moesten sommige functies een tijdje dubbel uitgeoefend worden door zowel interne als externe medewerkers. Het project wordt afgerond in 2009 en Acerta zal zijn ICT daarna efficiënter en nog doelgerichter ter beschikking kunnen stellen van zowel interne als externe klanten.


Balans en resultatenrekening

ACERTA ONDERNEMINGSLOKET VZW BALANS

2008

Vaste activa

14.225

Vlottende activa

1.870.404 1.884.629

Fondsen van de vereniging

2.250.000

Bestemde fondsen Overgedragen resultaat

-1.119.262

Voorzieningen Schulden

753.891 1.884.629

RESULTATENREKENING

2008

Omzet

2.451.988

Bedrijfsresultaat

-86.945

Financieel resultaat

67.222

Uitzonderlijk resultaat

0 -19.723

Resultaat boekjaar

Balans en Resultatenrekening // Cijfers


ACERTA SOCIAAL VERZEKERINGSFONDS VZW BALANS Vaste activa Vlottende activa

2008 8.635.947 184.302.932 192.938.879


21.596.904

Bestemde fondsen

6.000.000

Overgedragen resultaat

3.620.086


843.847 160.878.042 192.938.879

RESULTATENREKENING Omzet Bedrijfsresultaat Financieel resultaat Uitzonderlijk resultaat Resultaat boekjaar


2008 30.191.015 -999.460 -3.557.797 -604.939 -5.162.196

ACERTA SOCIAAL SECRETARIAAT VZW BALANS

2008

Vaste activa

1.322.770

Vlottende activa

386.544.558 387.867.328


1.596.338

Bestemde fondsen

26.476.146

Overgedragen resultaat

18.285.528

Voorzieningen

3.483.380

Schulden

338.025.936 387.867.328

RESULTATENREKENING

2008

Omzet

56.786.150

Bedrijfsresultaat

-8.273.841


21.536.863

Uitzonderlijk resultaat Resultaat boekjaar

118.844 13.381.866

Balans en resultatenrekening // Cijfers


ACERTA SECRETARIAT SOCIAL SUD ASBL BALANS Vaste activa Vlottende activa

2008 1.697.523 23.377.783 25.075.306


1.119.492

Bestemde fondsen Overgedragen resultaat Voorzieningen Schulden

2.709.768 151.956 21.094.090 25.075.306

RESULTATENREKENING Omzet Bedrijfsresultaat Financieel resultaat Uitzonderlijk resultaat Resultaat boekjaar


2008 7.219.881 -9.990 1.123.638 -192.587 921.061

ACERTA PUBLIC NV BALANS

2008

Vaste activa

2.641.022

Vlottende activa

858.463 3.499.485

Eigen vermogen

731.081


2.768.404 3.499.485

RESULTATENREKENING

2008

Omzet

2.013.058

Bedrijfsresultaat

-304.482


2.258


993 -301.231

Resultaat boekjaar



ACERTA KINDERBIJSLAGFONDS VZW BALANS Vaste activa Vlottende activa

2008 433.576 47.971.482 48.405.058

Fondsen van de vereniging Bestemde fondsen

4.303.706

Overgedragen resultaat Voorzieningen Schulden

389.727 43.711.625 48.405.058

RESULTATENREKENING Omzet

2008 12.482.862

Bedrijfsresultaat

77.634


57.338

Uitzonderlijk resultaat Resultaat boekjaar


134.972

ACERTA CONSULT CVBA BALANS

2008

Vaste activa

5.808.048

Vlottende activa

7.202.165 13.010.213

Eigen vermogen

5.214.852

Voorzieningen

43.000

Schulden

7.752.361 13.010.213

RESULTATENREKENING

2008

Omzet

13.332.117

Bedrijfsresultaat

-1.183.891


-225.703


-49.358

Belastingen

-2.671 -1.461.623

Resultaat boekjaar



Sociaal Verslag

2

008 werd voor Acerta gekenmerkt door een zeer sterke aangroei van het personeelsbestand. Op 31 december 2008 had Acerta 1.212 mensen in dienst. In dat cijfer is voor het eerst ook Acerta Sud Secrétariat Social meegerekend, dat in 2008 volledig in Acerta werd geïntegreerd. Eind 2007 telde Acerta 1.001 medewerkers. Eind 2006 was dat 939. In de loop van 2008 werden 225 mensen aangeworven; 102 mensen verlieten het bedrijf en 61 mensen muteerden intern naar een andere werkmaatschappij of afdeling. (Cijfers voor 2007: respectievelijk 180, 103 en 24.) In deze cijfers zijn de mensen van de in 2008 overgenomen bedrijven nog niet opgenomen.

De analyse van de personeelssituatie op 31 december 2008 leert dat Acerta een erg vrouwelijke organisatie is: twee derden van de werknemers is vrouw, één derde is man. Alleen bij Acerta Gemeenschap (de gemeenschappelijke diensten) werken meer mannen dan vrouwen. Door het grote aandeel van de vrouwen is ook deeltijdse tewerkstelling een concrete realiteit voor Acerta want slechts 61 procent van de vrouwen werkt voltijds (tegen 94 procent bij de mannen). 27 procent van de vrouwen werkt vier dagen in de week. Deze mensen blijven doorgaans thuis op de traditionele woensdag of vrijdag. De belangrijke aanwervinggolven van de voorbije twee jaar veroorzaken aanzienlijke wijzigingen in de traditionele samenstelling van het medewerkersbestand. Globaal genomen kan gezegd worden dat het personeelsbestand bij Acerta voorheen karakteristieken vertoonde die typisch waren voor een sterk administratief ingestelde organisatie, zoals een relatief belangrijk aandeel van mensen met een grote anciënniteit. De recente aanwervingen hebben zowel de gemiddelde leeftijd als de gemiddelde anciënniteit bij Acerta doen dalen. De leeftijd bij Acerta bedraagt einde 2008 gemiddeld 38,66 jaar (eind 2007: 38,97 jaar) en de mensen hebben een gemiddelde anciënniteit van 10,44 jaar (eind 2007:11,38 jaar). De aanwezigheid van 28


mensen met een anciënniteit van 40 jaar houdt het gemiddelde relatief hoog; 40 procent van de organisatie heeft een anciënniteit van 10 jaar of meer. Nieuwe mensen zijn vooral aangeworven voor basisprofielen zoals payrollbeheerders. Omdat die zo moeilijk te vinden zijn, werd ook aan de schoolpoorten gerekruteerd, wat de leeftijd van de instroom uiteraard sterk drukte. Men kan stellen dat een heel grote groep mensen bij Acerta nu jonger is en weinig tot nauwelijks ervaring heeft, terwijl er toch ook nog grote groepen mensen zijn met veel tot heel veel ervaring. De entiteiten die het meest van het gemiddelde afwijken zijn Acerta Consult en Acerta Kinderbijslagfonds. Bij Acerta Consult bedraagt de gemiddelde anciënniteit 5,9 jaar. Een ruime meerderheid is minder dan vier jaar in dienst; mensen met een meer dan gemiddelde anciënniteit zijn meestal terug te vinden in ondersteunende functies. Acerta Kinderbijslagfonds heeft een omgekeerd profiel. De gemiddelde anciënniteit is 17 jaar en meer medewerkers hebben een anciënniteit van 25 jaar of meer dan van 10 jaar of minder. Het profiel van Acerta Sociaal Verzekeringsfonds sluit aan bij dat van Acerta Kinderbijslagfonds maar is minder uitgesproken. Zowel bij Acerta Kinderbijslagfonds als bij Acerta Sociaal Verzekeringsfonds is een evolutie merkbaar naar het gemiddelde toe. Dat komt zowel door de groei (groei genereert aanwervingen) als door de verhoging van

het gezochte medewerkerprofiel (A1-profielen zijn minder honkvast). Bij het sociaal verzekeringsfonds was die beweging naar sterkere profielen al eerder ingezet maar in 2008 is ook het kinderbijslagfonds nadrukkelijker gaan aanwerven. Daardoor telt het kinderbijslagfonds nu 27 mensen in de categorie met minder dan 4 jaar anciënniteit; tot voor een paar jaar was dat minder dan 10. Acerta Ondernemingsloket heeft veel mensen met een lage anciënniteit; dat komt omdat het ondernemingsloket pas sinds 2003 bestaat. Als iemand er een hogere anciënniteit heeft, is dat omdat hij die anciënniteit heeft meegebracht bij de aanwerving of omdat hij vanuit een andere werkmaatschappij van Acerta gemuteerd is. Acerta Gemeenschap, in 2009 overgegaan in Acerta Service Center werd in 2008 uiteraard veel belangrijker dan voorheen omdat grote aantallen mensen uit de werkmaatschappijen muteerden naar de nieuwe gemeenschappelijke diensten, vooral dan naar Sales, Marketing & Communications. Om administratieve redenen bleven 40 mensen echter tot 1 januari 2009 op de payroll van Acerta Sociaal Secretariaat en Acerta Sociaal Verzekeringsfonds staan. Die verschijnen dus pas volgend jaar in de effectieven van de gemeenschappelijke diensten.

Sociaal verslag // Gratia Derde / Cijfers


PERSONEELSSITUATIE ACERTA 31/12/2008

GESLACHT Oloket

SVF

Soc Sec

Sud Sec Soc

Public

KBF

Consult

Service Center

Totaal

Man

Vrouw

mannen

9

48

143

14

9

32

23

108

386

386

0

vrouwen

24

135

343

51

13

91

69

100

826

0

826

totaal

33

183

486

65

22

123

92

208

1.212

386

826

32%

68%


•Mannen •Vrouwen

LEEFTIJD Oloket

SVF

Soc Sec

Sud Sec Soc

Public

KBF

Consult

Service Center

Totaal

Man

Vrouw

a) -20j

0

0

2

0

0

0

0

0

2

1

1

b) 20-24j

4

10

22

4

0

4

3

11

58

13

45

c) 25-29j

6

23

75

7

1

20

14

23

169

39

130

d) 30-34j

4

21

100

14

3

5

18

36

201

48

153

e) 35-39j

5

29

89

13

6

23

15

49

229

68

161

f) 40-44j

8

34

94

9

4

18

11

34

212

67

145

g) 45-49j

3

27

53

9

6

19

21

33

171

77

94

h) 50-54j

1

21

25

5

2

22

9

12

97

41

56

i) 55-59j

2

17

25

3

0

11

1

9

68

31

37

0

1

1

1

0

1

0

1

5

1

4

totaal

33

183

486

65

22

123

92

208

1.212

386

826

a) -20j

2

j) 60-65j

b) 20-24j

58

c) 25-29j

169

d) 30-34j

201

e) 35-39j

229

f) 40-44j

212

g) 45-49j

171

h) 50-54j i)

55-59j

j)

60-65j

97 68 5

Sociaal verslag // Cijfers


OPLEIDING Oloket

SVF

Soc Sec

Sud Sec Soc

Public

KBF

Consult

Service Center

Totaal

Man

3

14

34

5

0

12

0

16

84

84

Vrouw

DIPLOMA
6

23

83

8

4

16

14

42

196

196

UNIV

0

11

26

1

5

4

9

50

106

106

totaal mannen

9

48

143

14

9

32

23

108

386

386

5

75

110

20

1

53

16

16

296

296

HOBU

14

45

164

21

5

35

29

45

358

358

5

15

69

10

7

3

24

39

172

172

totaal vrouwen

24

135

343

51

13

91

69

100

826

826

totaal

33

183

486

65

22

123

92

208

1.212

Oloket

SVF

Soc Sec

Sud Sec Soc

Public

KBF

Consult

Service Center

Totaal

Man

Vrouw

33

181

482

62

22

123

92

206

1.201

384

817

ITALIE

0

2

1

1

0

0

0

0

4

0

4

NEDERLAND

0

0

1

0

0

0

0

1

2

2

DUITSLAND

0

0

1

0

0

0

0

0

1

ZWITSERLAND

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0 0 1 1 386

UNIV

NATIONALITEIT

BELGIE

0

0

1

2

0

0

0

0

3

33

183

486

65

22

123

92

208

1.212

FRANKRIJK totaal


1 0 2

826

ANCIENNITEIT Oloket

SVF

Soc Sec

Sud Sec Soc

Public

KBF

Consult

Service Center

Totaal

Man

Vrouw

a) 0-4j

12

56

151

29

13

27

55

105

448

120

328

b) 5-9j

14

31

139

10

2

13

20

35

264

82

182

c) 10-14j

1

17

52

9

4

13

5

26

127

38

89

d) 15-19j

1

21

55

11

0

17

3

12

120

40

80

e) 20-24j

2

19

58

4

1

12

3

19

118

54

64

f) 25-29j

1

15

14

0

1

16

5

6

58

26

32

g) 30-34j

2

13

4

0

1

17

1

4

42

21

21

h) 35-39j

0

8

9

2

0

8

0

1

28

5

23

i) 40-44j

0

3

4

0

0

0

0

0

7

0

7

33

183

486

65

22

123

92

208

1.212

386

826

totaal

a)

0-4j

b)

5-9j

448 264

c) 10-14j

127

d) 15-19j

120

e) 20-24j

118

f) 25-29j

58

g) 30-34j

42

h) 35-39j

28

i) 40-44j

7

Lore corercing ea augait praessent lutetum volummy nonulluptat.

Sociaal verslag // Cijfers


TEWERKSTELLING Oloket

SVF

Soc Sec

Sud Sec Soc

Public

KBF

Consult

Service Center

Totaal

Man

Vrouw

a) -50%

0

1

1

1

0

0

0

1

4

2

2

b) 50-59%

4

15

22

1

0

10

2

1

55

3

52

c) 60-69%

0

3

5

1

0

1

1

2

13

0

13

d) 70-79%

0

4

3

0

0

0

1

0

8

1

7

e) 80-89%

5

33

109

12

4

24

24

34

245

24

221

f) 90-99%

1

3

7

1

0

0

7

5

24

3

21

g) 100%

23

124

339

49

18

88

57

165

863

353

510

totaal

33

183

486

65

22

123

92

208

1.212

386

826

7%

1%

16% 4% 2%

70%


•-50% •50-59% •60-69% •70-79% •80-89% •90-99%

Contact

Contact


Brussel - Bruxelles 1020 Brussel - Bruxelles Buro & Design Center Heizel Esplanade PB 65 Esplanade du Heysel BP 65 3500 Hasselt 1070 Brussel - Bruxelles

Kunstlaan 16

Riverside Business Park Boulevard International 55 G

8500 Kortrijk

8800 Roeselare

Internationalelaan 55 G

Grote Markt 19

Brugsesteenweg 288

Wallonie Vlaanderen

3000 Leuven

8800 Roeselare

4671 Liège / Blégny-Barchon

9300 Aalst

Diestsevest 14

Diksmuidsesteenweg 406

Parc Artisanal 11-13

3001 Leuven-Heverlee

8800 Roeselare

6010 Charleroi / Guillet

2610 Antwerpen-Wilrijk

Greenhill Campus

Rumbeeksesteenweg 229

Espace Sud, Espl. Magritte 5

Sneeuwbeslaan 20

Interleuvenlaan 15 B Vanaf 22/6: 1 adres

6800 Libramont

8000 Brugge

2500 Lier

8800 Roeselare

Avenue Herbofin 1B

Langestraat 21

Gasthuisvest 9

Ter Reigerie 11

Leo de Béthunelaan 100

1435 Louvain-La-Neuve / 9200 Dendermonde

2800 Mechelen

9100 Sint-Niklaas

Mont-Saint-Guibert

Noordlaan 148

Van Benedenlaan 73

Grote Peperstraat 4

Axisparc, Rue Dumont 5

9000 Gent

8400 Oostende

2300 Turnhout

5100 Namur / Jambes

Opgeëistenlaan 8/201

Vijverstraat 47

Patersstraat 100

Chaussée de Liège 140-142


www.acerta.be www.kernselection.be www.ikwilstarten.be www.bcttraining.eu www.ikbenzelfstandige.be www.corgo.be www.ikbenkmo.be www.executiveresearch.be www.ikgavoorhr.be

[email protected]

Websites // Contact


Concept en realisatie: Lannoo Creations [090307] Fotos: www.silkfoto.be Eindredactie Acerta corporate communications Verantwoordelijke uitgever: Karel Plasman Druk en afwerking www.lanooprint.be


Groep Acerta 2008 DE KRACHT VAN MENSEN. Acerta jaarverslag 1

Recommend Documents