2012. De opstelling van stadgenoot

2012. De opstelling van stadgenoot

3

Inhoud 0.

De opstelling van Stadgenoot pag 5

De dynamiek

De realiteit

De ambitie

1.

Stadgenoot vier jaar na de fusie pag 9

Het speelveld

Geen gewone, maar een maatschappelijke onderneming

2.

De Basis op orde pag 13

Als verhuurder

De organisatie

De cultuur

De financiën

3.

Herstructurering afmaken pag 19

Onze buurten

Woningen én bedrijfsruimten

Het nieuwe ontwikkelen

4.

Dynamiek op de woningmarkt pag 25

Voor een stad in beweging

De dynamische stedeling

5.

De stip op de horizon pag 31

B1

Concrete uitwerking in tien projecten pag 33

B2

De Opstelling van de medewerkers van Stadgenoot pag 37

uitgave juli 2012

4

De opstelling van Stadgenoot

5

0. De opstelling van stadgenoot

6


De dynamiek

De realiteit

De woningcorporaties hebben al meer dan een eeuw bijgedragen

De Amsterdamse woningmarkt zit op slot. Het is voor nieuwkomers

aan de groei van Amsterdam. Voor vele Amsterdammers is het

bijna onmogelijk om aan een sociale huurwoning te komen. Ze

huren van een ‘verenigingswoning’ een bewijs van vooruit komen

kunnen hem wel betalen, maar krijgen hem niet. Jarenlang heeft

geweest. Hoewel de leefomstandigheden ingrijpend zijn veranderd, blijft het verhuizen naar de stad en naar een eerste zelfstandige

de nadruk gelegen op het beschermen van de belangen van de

woning een belangrijke stap in iemands leven. Mensen komen

het is wel een probleem dat de sector op slot zit. Huurcontracten

naar de stad op zoek naar opleiding, werk, liefde en wat al niet

kunnen alleen onder zeer bijzondere condities worden opgezegd;

meer. Sommigen wonen er hun hele leven; anderen zoeken na

huurverhogingen zijn al jarenlang inflatievolgend; woonruimte

verloop van tijd meer rust en ruimte en verlaten de stad. De stad

wordt verdeeld op basis van woon- en inschrijfduur. De sociale

is continu in beweging. Jaarlijks vertrekken er 50.000 mensen en

huurmarkt is niet de markt van het geld, maar van het geduld.

komen er 60.000 mensen bij. Vanuit alle windstreken.

En nieuwkomers hebben meestal weinig geld en per definitie

zittende huurders. Veel huurders hebben die bescherming, maar

geen geduld. Amsterdam moet toegankelijk zijn. Niet voor een specifieke groep, maar voor veel verschillende mensen, die zich voor kortere of langere tijd en om uiteenlopende redenen in de stad vestigen. Dat zijn Amsterdamse jongeren die op zichzelf willen wonen. Dat zijn de eerstejaarsstudenten die voor hun studie komen. Dat zijn de arbeidsmigranten op zoek naar een fatsoenlijk bestaan. En in toenemende mate komen ook hoger opgeleiden op zoek naar werk naar de stad. Amsterdam heeft die nieuwkomers, die dynamische stedelingen nodig. Amsterdam is een onderdeel van een wereldwijd netwerk van steden dat is verbonden door intensieve economische, sociale en culturele relaties. Dat maakt de stad tot een belangrijke motor van de economie. En de dynamische stedelingen zijn de energiebron; zij laten de motor draaien met hun creativiteit en ondernemingszin. Amsterdammers zitten niet stil. Inkomens kunnen stijgen of dalen; huishoudens worden gevormd, maar gaan ook uit elkaar. En daarmee verandert de vraag naar woonruimte. Vaak op een korte termijn. Het kopen van een woning is een investering. Dat doe je als je het kunt betalen en weet wat je wilt. Maar, in de onzekere periodes van je leven wil je flexibel zijn. Dan moet je makkelijk aan een dak boven je hoofd komen. In de huursector. Bij een corporatie.

7

de opstelling van stadgenoot

De ambitie Stadgenoot is een Amsterdamse corporatie. Wij willen een bij-

moet de woonruimte in absolute zin kunnen betalen. In Amsterdam

drage leveren aan de dynamiek in de stad. We richten ons daarbij

neem je genoegen met wat minder ruimte of een roommate als je

op huishoudens met een inkomen tot € 45.000. Samen met de

een woning deelt. Dat maakt het voor ons mogelijk om woningen

andere Amsterdamse corporaties bieden we woonruimte aan

met weinig of geen onrendabel te bouwen. Als we dat doen kunnen

400.000 mensen en beheren we 195.000 woningen. Stadgenoot

we veel meer rendement, financieel én maatschappelijk, uit ons

blijft allereerst de huisbaas voor de huishoudens die vanwege hun

vermogen halen. En dat is immers onze opdracht.

inkomen zijn aangewezen op een betaalbare woning in een leefbare buurt. Dat doen we al 100 jaar en dat blijven we doen. Maar

Dat vereist creativiteit. We moeten zoeken naar nieuwe kansen

we willen wel dat er meer beweging komt op de woningmarkt.

in de markt, met een scherp kostenbewustzijn. Hoeveel mensen

We gaan niet op de Haagse politiek zitten wachten, maar we

komen er naar stad; wat zoeken ze en wat kunnen ze betalen? Dat

gaan daar zelf meer aan doen.

moeten we onderzoeken, maar we moeten het ook in onze vingers hebben. Stadgenoot moet met haar medewerkers midden in de

Stadgenoot geeft een steuntje in de rug aan onze huidige huurders

stad staan.

en de mensen die de stad in komen, aan degenen die op zoek zijn naar zelfstandige woonruimte, snel beschikbaar op de juiste plek.

Overbodig om te zeggen, maar onze huidige huurders die gezien

Voor starters hoeft dat niet altijd een paleisje te zijn en ook geen

hun lage inkomen onze steun nodig hebben laten we niet in de

topappartement. Als je net de stad in komt, net uit huis gaat, net

kou staan. Stadgenoot blijft haar bijdrage leveren aan de huis-

bent gescheiden, is de eigen plek belangrijker dan het aantal vier-

vesting van huishoudens met een laag inkomen. Met de collega-

kante meters, een lift of balansventilatie. Een woning hoeft niet

corporaties, de gemeente, de huurdersorganisaties maken we

levensloopbestendig te zijn. Je huis moet wel je thuis zijn, maar

afspraken en die komen we na. We blijven investeren in leefbare

het leven is in de stad.

buurten, waar dat nodig is.

Stadgenoot is voor goede service en tevreden klanten, maar, om

Wat wel verandert, is dat we de dynamiek op de woningmarkt

het een beetje cru te zeggen, tegen klantenbinding. We hebben

willen forceren. Daar gaan we ons vermogen en ons bezit opti-

niks tegen scheefwoners, maar wel tegen scheef wonen. Het is

maal voor inzetten. Dat is de opstelling van Stadgenoot.

goed als onze huurders een volgende stap zetten. Daarom moeten we betaalbare koopwoningen aanbieden op de koopmarkt, met een prijs tot maximaal € 200.000 à € 250.000. Daarom moeten we huurwoningen in het middensegment aanbieden, met een prijs tot € 900. Om dat te doen ziet Stadgenoot af van de maximale opbrengst, ook in de meest populaire delen van de stad. En we verhuren werkruimte en ateliers, want de dynamische stedeling komt niet alleen naar de stad om te wonen maar ook om te werken. Snelle beschikbaarheid en betaalbaarheid van woon- en bedrijfsruimte is voor veel nieuwkomers belangrijker dan kwaliteit. Je

8


STADGENOOT VIER JAAR NA DE FUSIE

1. STADGENOOT VIER JAAR NA DE FUSIE

9

10


De eerste jaren van haar bestaan zijn voor Stadgenoot niet gemakkelijk geweest. Het in elkaar schuiven van twee grote werkorganisaties heeft veel energie gekost, terwijl de ontwikkelingen op de woningmarkt ons hebben gedwongen om snel en voortdurend bij te sturen. Na de verliezen in de eerste twee jaar (2008 en 2009), door afwaarderingen en fusiekosten, is er in de jaren daarna weer een voorzichtig positief resultaat geboekt. Maar doordat de crisis veel ingrijpender is dan aanvankelijk werd verwacht, is Stadgenoot niet klaar. De crisis heeft ons zo hard kunnen raken, omdat het niet alleen

gezamenlijke corporaties betekent dat ongeveer € 620 miljoen per

een vanaf buiten af komend onheil was, maar omdat de oorzaken

jaar; voor Stadgenoot € 11 miljoen. Dat is een substantiële ver-

ook in de Amsterdamse woningmarkt zèlf moeten worden

zwaring van de exploitatielasten. Er zullen maatregelen moeten

gezocht. Er is jarenlang uitgegaan van de veronderstelling van

worden getroffen om de gevolgen van deze heffing op te vangen.

een permanente groei: groei van het aantal huishoudens; groei

Het is nog zeer onzeker of daarmee alle risico’s in beeld zijn. De

van het inkomen; groei van de ruimteconsumptie; groei van het

grootste woningcorporatie van Nederland, Vestia, is ernstig in

eigenwoningbezit en als resultaat een voortdurende stijging van

problemen gekomen door haar derivatenposities. Op dit moment

de onroerend goedprijzen. De verwachte waardeontwikkeling in de

is nog zeer ongewis wat de gevolgen zijn voor de sector en de

toekomst rechtvaardigde de uitgaven van vandaag. Dat optimisme

financiering.

is nu voorbij. We houden voorlopig rekening met een daling en op zijn best een stabilisatie van de prijzen op de onroerendgoedmarkt.

In oktober 2011 heeft de Raad van Commissarissen het nieuwe bestuur van Stadgenoot, bestaande uit Gerard Anderiesen en

Stadgenoot is vanaf begin 2009 begonnen met bijsturen. Inves-

Marien de Langen, gevraagd een visie te formuleren op de vragen

teringen zijn getemporiseerd; veel projecten zijn ‘on hold’ gezet,

hoe Stadgenoot op deze veranderende omstandigheden moet

maar de pannetjes bleven op het vuur staan totdat de markt weer

reageren, wat de aangescherpte stip op de horizon moet zijn,

zou aantrekken. In het najaar van 2009 concludeerden we dat

welke organisatorische ontwikkeling daarbij hoort en hoe de

ook in de organisatie moest worden bijgestuurd om de kosten en

route hier naar toe er uit ziet.

de risico’s beter te kunnen beheersen. Dit leidt in 2010 tot een reorganisatie, de Nieuwe Koers, en een nieuw ondernemingsplan

In antwoord op deze vraag zijn we in gesprek gegaan met onze

‘Met elan door zwaar weer’. De inkt van het nieuwe ondernemingsplan was nog niet opgedroogd

belangrijkste stakeholders, de ondernemingsraad, medewerkers,

of de verkoop van bestaande huurwoningen viel verder tegen.

onze visie te formuleren en te zorgen voor draagvlak en commit-

In de zomer van 2010 is besloten het investeringsprogramma te

ment binnen heel Stadgenoot.

baseren op een verkoop van 250 woningen per jaar, voorzichtig

De open wijze waarop het bestuur het gesprek is aangegaan,

oplopend tot 280. In 2011 is ook dat aantal niet gehaald en blijft

krijgt veel waardering van de medewerkers. Een openheid die we

de teller staan op 214.

willen vasthouden in de toekomst. De totstandkoming van dit

managers, directeuren, Huurgenoot en Maatschappijraad om

document is daarmee al een eerste stap op weg naar organisatieNiemand gelooft meer in een spoedige terugkeer naar de situatie van voor september 2008. Voor de corporaties komt daar een belangrijk nieuw feit bij. De rijksoverheid heeft aangekondigd dat de grote verhuurders met ingang van 2014 een heffing krijgen opgelegd om bij te dragen in de kosten van de huurtoeslag. Voor de

verandering.

11

STADGENOOT VIER JAAR NA DE FUSIE

Het speelveld Sinds de financiële verzelfstandiging van de woningcorporaties in

Het opdrogen van de financiële middelen raakt niet alleen het

1995, worden corporaties steeds meer als gewone ondernemingen

investeren van corporaties maar ook het beheren. In de afgelopen

beschouwd. Maar, de kerntaak - het bouwen en beheren van

10, 15 jaar zijn corporaties veel actiever geworden als het gaat

sociale huurwoningen - is niet veranderd. Een corporatie moet zelf

om de inzet voor de leefbaarheid in de buurten; voor het mogelijk

de financiële middelen vinden om de kosten voor nieuwbouw en

maken van zorg in combinatie van wonen; voor het realiseren

verbetering te dekken. De waardestijging behoort inmiddels tot

van maatschappelijk vastgoed en voor het bieden van ruimte aan

het verleden en de subsidies zijn afgeschaft. Aanvankelijk maakten

startende ondernemers. Bijna allemaal activiteiten waarbij de kost

de grondprijzen het mogelijk te verevenen binnen projecten. Ook

voor de baat uitgaat.

dat is sinds eind jaren negentig voorbij. De fiscale voordelen zijn successievelijk afgeschaft (de vrijstelling voor de overdrachtsbe-

Mede door Europese regelgeving streeft de huidige regering naar

lasting en de vennootschapsbelasting) en vanaf 2014 moet er zeer

inperking van het domein van corporaties, waar het gaat over het

waarschijnlijk een heffing worden betaald.

gebruik maken van staatssteun. Aanvullend daarop wil politiek Den Haag dat corporaties ook een rol vervullen voor de groep

Ondanks de veranderende financiële condities is het de corpora-

middeninkomens. De lokale verwachtingen van de inzet van

ties gelukt om na de verzelfstandiging een substantiële bijdrage

corporaties zijn onverminderd hoog. We dreigen daarmee knel

te leveren aan de woningproductie. In Amsterdam bouwen de

te komen zitten tussen de landelijke en lokale politieke agenda.

corporaties ruim twee derde van alle woningen (dat betekent naast de sociale huurwoningen de helft van alle marktwoningen).

Er is echter ook een lichtpuntje. Ondanks dat de Nederlandse

Die investeringen werden mede mogelijk gemaakt door de ver-

economie en woningmarkt hard zijn geraakt door de crisis, blijft er

koop van bestaande huurwoningen.

een sterke vraag naar woonruimte in Amsterdam. De bevolkingsgroei in Amsterdam is de afgelopen jaren doorgegaan, ondanks

Tegelijkertijd realiseerde de gemeente grote winsten bij de grond-

het in elkaar zakken van de productie. Voor het eerst in 60 jaar is

uitgifte voor kantoren. Zo waren er twee buitenboordmotoren die

de gemiddelde woningbezetting gestegen. Veel jonge mensen blij-

de Amsterdamse woningproductie aanjoegen, de verkoopwinsten

ven naar de stad trekken, op zoek naar opleiding en naar werk. De

van de corporaties en de grondinkomsten van de gemeente. De

vraag naar woonruimte verandert wel. Starters op de koopmarkt

gemeentelijke buitenboordmotor is er voorgoed af en die van de

kunnen minder betalen, omdat ze minder financiering krijgen. De

corporaties pruttelt op halve kracht. Dat betekent dat de kosten

vraag naar kwaliteit wordt getemperd, maar beschikbaarheid van

voor het wonen veel meer door de eindgebruikers zelf moeten

woonruimte op de juiste plek blijft onverminderd belangrijk.

worden opgebracht. Maar, tegelijkertijd staat de koopmarkt onder zware druk.

In onderstaand schema vatten we de ontwikkelingen in het politieke en economische domein, in relatie tot het landelijke en lokale niveau, samen.

Externe ontwikkelingen

landelijk

Politiek

Markt

Inperking (geborgde) werkdomein en ver-

Onzekerheid economische ontwikkeling

hoging financiële druk

en stagnatie koopmarkt Toenemende financieringsvraagstukken

lokaal

Inperking (geborgde) werkdomein en ver-

Onzekerheid economische ontwikkeling

hoging financiële druk

en stagnatie koopmarkt Toenemende financieringsvraagstukken

12


Geen gewone, maar een maatschappelijke onderneming Er is de laatste jaren veel onduidelijkheid geweest over de rol

conclusie

van corporaties. Zijn corporaties commerciële ondernemingen of

De conclusie op basis van deze ontwikkelingen is dat

uitvoeringsorganisaties in het publieke domein?

Stadgenoot de komende jaren rekening moet blijven houden met een voortdurende turbulentie op de woningmarkt en in

Voor ons is het antwoord duidelijk: een corporatie is een maat-

de politieke arena, terwijl er in Amsterdam een flink tekort

schappelijke onderneming. Ze streeft maatschappelijke doelen

aan bereikbare huisvesting zal zijn. Het is dus zaak om een

na - zoals vastgelegd in haar statuten en publiek verankerd in het

koers voor Stadgenoot te kiezen die zowel financieel solide

Besluit Beheer Sociale Huursector - en die doelen streeft ze na op

is, volkshuisvestelijk relevant en bestand tegen turbulenties

een ondernemende wijze. Dat betekent dat een corporatie zelf het

in de omgeving.

geld moet verdienen. Een corporatie moet in al haar activiteiten het evenwicht vinden tussen het realiseren van haar maatschappelijke doelen en het zorgen voor haar financiële continuïteit.

Dit betekent voor Stadgenoot: 1. De basis moet op orde zijn – zowel in onze primaire rol

De financiële verzelfstandiging van woningcorporaties in de jaren

als verhuurder van woningen als in organisatorische en

negentig zien wij niet als een breuk met het verleden. Integen-

financiële zin.

deel, het maatschappelijke doel is niet fundamenteel veranderd. De manier waarop we werken is veranderd.

2. De herstructurering afmaken – we zijn in heel veel buurten begonnen met vernieuwen; met minder geld moeten we

De laatste jaren is meer en meer het geluid te horen dat het werk-

doorgaan om perspectief te bieden aan bewoners.

domein van de woningcorporaties wel erg ver is uitgedijd (sociaal en commercieel, wonen en werken, maatschappelijk en commer-

3. Meer dynamiek op de woningmarkt brengen – we moeten

cieel vastgoed, woningen en gebiedsontwikkeling en integrale

onze middelen gericht inzetten; voor mensen die voor korte

verantwoordelijkheid voor hele wijken, zorg en welzijn) en dat ze

of langere tijd zijn aangewezen op een corporatiewoning. Dat

terug moeten naar hun kerntaak, waarmee dan bedoeld wordt het

betekent wel dat er meer moet worden verhuisd.

uitsluitend beheren en bouwen van woningen voor mensen tot een inkomen van € 34.000. Wij delen die opvatting niet. Wij willen onze opdracht afleiden van wat er in Amsterdam nodig is. Er zijn meer mensen dan de inkomens tot € 34.000, die in de stad problemen ondervinden om passende huisvesting te vinden. Het gaat niet alleen om bouwen en beheren, maar ook om dynamiek op de woningmarkt te krijgen. We moeten onze focus richten op een beperkter aantal maatschappelijke doelen. We willen niet de redder van de stad zijn en “kwaliteit voor iedereen” verdient inperking, zowel qua domein als financiële inzet. We willen onze rol als Amsterdamse volkshuisvester, tussen ondernemer en mecenas in, op een financieel verantwoorde wijze vormgeven. Onze naam, Stadgenoot, is onze ambitie. In het bijstellen van onze koers kunnen we geen scherpe bochten maken. De basis van ons functioneren ligt in het huisvesten van 65.000 Amsterdammers en in het beheer van 31.500 woningen en een forse hoeveelheid bedrijfsonroerend goed. We kunnen niet zo maar ons werkterrein verleggen of een andere doelgroep kiezen. We hebben de zorg voor onze huurders, voor ons bezit en voor ons vermogen. We moeten ons wel voortdurend rekenschap geven van de veranderende omstandigheden. Dat doen we in het besef van wie we zijn, van onze geschiedenis en van de behoefte van de stad.

de basis op orde

2. de basis op orde

13

14


Stadgenoot als verhuurder Ten tijde van de fusie in 2008 was de ambitie om de prestaties in

De inzet op leefbaarheid blijft in veel buurten belangrijk. Met de

het beheer flink te verbeteren. Dit is ten dele gelukt. Het gebieds-

buurtentrees en de inzet van huismeesters wil Stadgenoot dichtbij

gericht werken heeft een hoge prioriteit gekregen. Een mooi voor-

de bewoners zijn. Maar, dat is niet in alle buurten op dezelfde

beeld daarvan zijn de huismeesters, buurtentrees en verbeterde

manier nodig. Er moeten prioriteiten worden gesteld. In de

manier van samenwerken met bewonerscommissies. In bijna alle

gebieden waar intensief beheer en vernieuwing nodig is, staat

buurten zijn we zichtbaar aanwezig. Maar, de dienstverlening aan

onze inzet niet ter discussie. Sterker, we gaan op zoeken naar

de individuele klant is niet altijd op het gewenste niveau geweest.

meer en andere methoden om de verbinding met (actieve)

Het samenvoegen van de twee werkorganisaties heeft een zware

bewoners(groepen) ter versterken. In buurten, die prima scoren

wissel getrokken op de kwaliteit van de primaire processen. Dat

op de leefbaarheid en waar Stadgenoot niet het verschil maakt,

moet op korte termijn verbeteren en dat kan niet zonder prioritei-

kan het af en toe juist een tandje minder. Een paar buurtentrees

ten te stellen.

kan worden gesloten; de inzet van de huismeesters zal afhankelijk zijn van de bereidheid van huurders om daarvoor te betalen; in

Het eerste uitgangspunt is dat de basis op orde moet zijn. Dat

een aantal complexen kan worden volstaan met de inzet van een

zijn de primaire processen, gericht op de dienstverlening aan de individuele klant. Het gaat dan bijvoorbeeld om het verhuurproces,

‘vliegende brigade’ die op gezette tijden acties onderneemt om te zorgen dat het overal schoon, heel en veilig is.

het mutatie- en serviceonderhoud, de huuradministratie en de afhandeling van klachten. Dit zijn overwegend routinematige

Bijzondere aandacht gaat uit naar onze rol in Verenigingen van

processen, die moeten worden ondersteund door een heldere

eigenaren. Met VVE Beheer Amsterdam (VBA) hebben we een

inrichting van de processen, een gedisciplineerde uitvoering en

professionele organisatie opgezet voor het vervullen van de

een adequate automatisering. Stadgenoot beschikt over een

rol van beheerder. Maar, binnen de VVE’s is Stadgenoot mede-

professionele klantenservice en een klantvolgsysteem. Hiermee is

eigenaar. De invulling van de rol als eigenaar moet worden

de basis aanwezig om de klantprocessen efficiënt in te richten. Dat

verbeterd. We hebben het principe los gelaten dat we in alle

betekent een eenduidige keuze binnen de organisatie over hoe we

VVE’s de meerderheid willen behouden. In een groot aantal

werken en dat iedereen volgens de afgesproken procedures dat

zullen wij bij verdergaande verkoop de meerderheidspositie

toepast in de dagelijkse praktijk.

opgeven en uiteindelijk afscheid nemen. Dat duurt vaak nog vele jaren. Maar vanuit het oogpunt van efficiënt beheer

Als de basis op orde is, kunnen wij aan al onze klanten efficiënt diensten verlenen. Maar, Stadgenoot heeft vele soorten klanten:

willen we het aantal gespikkelde complexen gaan beperken. We vinden het belangrijker dat er gemengde buurten ontstaan

naast de verhuur in de sociale sector (huur tot € 664), zullen

dan gemengde complexen.

we meer woningen gaan verhuren in het middensegment (tot ongeveer € 900). Ieder jaar verkopen we ongeveer 500 nieuwe en bestaande woningen. Daarnaast hebben we nog een groot aantal ondernemers als klant. Vanuit de gedachte van klant-productcombinaties zullen we moeten definiëren welke kwaliteit van het product en dienstverlening aan verschillende klanten kan worden geboden bovenop de basiskwaliteit. Het is van groot belang dat onze klanten meer invloed krijgen op de door ons aangeboden woningen en diensten. Door middel van onder andere klantenpanels gaan we actief op zoek naar de wensen van de klanten. Dit is een voortzetting en verdere uitwerking van het huidige project Verbetering Dienstverlening. Naast onze gewone klanten zijn er klanten die extra aandacht nodig hebben. In de sociale sector is er geen selectie aan de poort, anders dan de toets op het inkomen. Wij huisvesten iedereen. Dat betekent wel dat er extra aandacht nodig is om te zien of het in de praktijk goed gaat. We hebben gespecialiseerde medewerkers die bewoners bij staan bij betalingsproblemen, die in actie komen als er sprake is van overlast en die er op toezien dat woningen rechtmatig worden gebruikt. We wachten niet alleen af als de bewoners naar ons toe komen, maar reageren actief op signalen en gaan naar de mensen toe.

15

de basis op orde

De organisatie Stadgenoot is de naweeën van de fusie nog niet helemaal te

(naar schatting 85%); verhuur van woningen, incasso, telefonisch

boven. Er zijn twee werkorganisaties op 1 juli 2008 in elkaar

klantcontact, financiële administratie, verkoop van woningen

geschoven. Vanaf dat moment moest er veel worden gedaan om

etc. Van deze activiteiten zijn procesbeschrijvingen gemaakt die

de werkprocessen goed op elkaar af te stemmen. Die integratie

medewerkers geacht worden te gebruiken zodat ook voor collega’s

werd bovendien gehinderd door het feit dat de helft van de

duidelijk is wat de voortgang is of wat bijvoorbeeld de bijzonder-

organisatie nog tweeënhalf jaar in Bos en Lommer was gehuis-

heden zijn die in het klantvolgsysteem (Iris) zijn vastgelegd. Ook

vest, terwijl de andere helft van de organisatie aan de andere

behoren deze werkprocessen goed ondersteund te zijn door de

kant van de stad zat. De fusie bracht ook een schaalsprong met zich mee, veel mede-

verschillende informatiseringsystemen. De verbetering van de

werkers overzagen niet meer hoe processen in de organisatie

gaan waar mogelijk de “roadmap” versnellen. Onderdeel van dit

liepen en wie zich waar mee bezig hield. Liep je vroeger even naar

spoor is om de procesbeschrijvingen waar nodig te verbeteren en

een collega toe, na de fusie kende je hem niet meer en werkte hij

de implementatie en het eenduidige gebruik beter te zekeren.

aan de andere kant van de stad.

Uit de gesprekken met de medewerkers komt naar voren dat meer

Bij de automatisering is er voor gekozen om bestaande systemen aan elkaar te knopen. Het heeft veel inzet gekost om het systeem

aandacht nodig is voor de implementatie van systemen, processen en procedures. Er is nog teveel een cultuur van het gebruiken van

te laten functioneren en dat gaat steeds beter, maar er zijn

een eigen systeem of een eigen procesgang, waardoor het voor col-

IT- ondersteuning is voorzien in de “roadmap to the future”. We

kostbare jaren verloren gegaan om te investeren in vernieuwing.

lega’s niet mogelijk is om te weten welke afspraken (met klanten)

Vorig jaar is ‘the road map to the future’ opgesteld om er voor te

zijn gemaakt. De klantenservice en het klantvolgsysteem (Iris)

zorgen dat Stadgenoot over 4 jaar weer helemaal up to date is en

kunnen een veel betere basis zijn voor een meer klantgerichte

dat de overgang van oude naar nieuwe systemen niet meer zo’n

organisatie. Taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn

verstorend effect heeft als bij de fusie.

niet altijd duidelijk en moeten geëxpliciteerd worden.

Doordat intern een aantal werkprocessen moeizaam verlopen,

Spoor 2: het aanscherpen van de werkwijze

wordt ook de klant soms minder goed bediend. Bijna ieder klant-

Een woningcorporatie is een complexe organisatie; we bouwen en

proces is een keten waar meerdere afdelingen een bijdrage aan

beheren woningen, we verhuren woningen in de sociale en vrije

leveren. Hoe zwakker de keten, hoe slechter de performance. Dat

sector; we verhuren en verkopen bedrijfsruimten en parkeerplaat-

hebben we gemerkt in het afhandelen van telefonische verzoeken

sen, we verkopen woningen en we vertegenwoordigen Stadge-

van klanten; in de oplopende leegstandscijfers; bij de verkoop van

noot in een snel toenemend aantal VVE’s. En al deze activiteiten

woningen. Doordat die processen lang niet altijd soepel verlopen,

moeten klantgericht en vaak in samenwerking met anderen tot

overziet niemand het volledige proces en neemt in veel geval-

uitvoering worden gebracht. De werkprocessen brengen vele

len niemand meer de verantwoordelijkheid dat de klant snel en

overdrachtsmomenten met zich mee en vereisen veel afstemming

adequaat wordt geholpen.

tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. Stadgenoot heeft gekozen voor een matrixorganisatie. De sturing en beleidskaders

Achteraf moet worden geconstateerd dat bij de fusie meer aan-

worden bepaald door de bedrijfsafdelingen Financiën en Strate-

dacht had moeten worden besteed aan de implementatie van de

gie en Beleid. De uitvoerende activiteiten vinden plaats in vier

nieuwe werkwijze. Maar, er zijn ondertussen wel belangrijke stap-

bedrijfsonderdelen, te weten Wonen, Vastgoed, Projectontwikke-

pen gezet om processen beter te laten lopen. Er is meer overeen-

ling en Commercieel en Maatschappelijk Vastgoed. De gebiedsma-

stemming ontstaan over de manier waarop de problemen moeten

nagers die tot nu toe rechtstreeks onder het bestuur vallen zorgen

worden opgelost. In de gesprekken met de medewerkers over de

voor de gebiedsgewijze afstemming. Wij willen vasthouden aan

“Opstelling van Stadgenoot” was er veel overeenstemming over

de hoofdopzet, maar uit vele geluiden uit de organisatie blijkt dat

de sterke en zwakke plekken van de organisatie. Veel aandacht is

taken, rollen en verantwoordelijkheden niet altijd helder zijn.

nodig voor een betere implementatie van systemen en werkprocessen. De vele suggesties van de medewerkers zijn samengevat

Wat betreft de werkwijze willen wij drie verbeteringen realiseren.

in de Opstelling van Stadgenoot volgens de Medewerkers (zie

De eerste is de samenvoeging van Strategie en Beleid en Gebieds-

bijlage 2) en maken integraal deel uit van dit document.

management waarbij in samenwerking met Financiën het portfoliomanagement (strategisch niveau) en het assetmanage-

Gezien alle veranderingen in de organisatie als gevolg van de fusie

ment (tactisch niveau) wordt vormgegeven waarmee ook meer

en later de Nieuwe Koers kiezen we voor de komende twee jaar

selectiviteit kan worden betracht waar integraal gebiedsmanage-

voor een organisatieontwikkelingstraject met drie sporen.

ment wordt toegepast. De tweede verbeteractie is om projecten programmasturing meer als leidende werkwijze te kiezen. Nu is

Spoor 1: Het op orde brengen van de basis

het nog te vaak zo dat projecten binnen Stadgenoot niet altijd een

Veel activiteiten binnen Stadgenoot hebben een cyclisch karakter

duidelijk doel, looptijd en inzet van middelen hebben.

16


De derde verbetering is het versterken van de rol van de managers

zijn bezig met afslanking van de organisatie. Met deze reductie

om zowel de strategische en tactische keuzes te implementeren in het dagelijkse werk en om de verbindingen te leggen tussen de

realiseren we een kostenbesparing van € 3 miljoen. De reductie is gemiddeld over de gehele organisatie gemeten 10%.

verschillende afdelingen en bedrijfsonderdelen.

Alle bedrijfsonderdelen zullen een bijdrage aan deze reductie moeten leveren, hoewel dit afhankelijk van de keuze kan variëren – het

Spoor 3: het afslanken van de organisatie binnen de bestaande structuur

primaire klantproces moet bijvoorbeeld worden verbeterd. Ook is

Kort na de fusie was het aantal fte van 423 gestegen naar 445.

ciency kan worden gerealiseerd. Er zullen ook prioriteiten moeten

De huidige omvang is 415 fte en per 1-1-2013 moet dit volgens de vastgestelde begroting 400 fte zijn. Wij kiezen ervoor om de

worden gesteld in wat we wel en niet doen. Wij zullen voor de zomer van 2012 met een nadere invulling van deze reductie komen

organisatie verder terug te brengen naar 370 fte per 1-1-2014. We

en willen graag in overleg met de Ondernemingsraad treden hoe

zijn daarmee in omvang een goede middenmoter ten opzichte van

we deze doelstelling invulling kunnen geven en tegelijkertijd de

vergelijkbare corporaties. Overigens, vrijwel alle grote corporaties

zorgvuldigheid naar de medewerkers kunnen borgen.

het de vraag of de reductie alleen door het verbeteren van de effi-

De cultuur Cultuur is het geheel van gedragingen en opvattingen binnen

Medewerkers moeten enerzijds beseffen dat ze deel uit maken

een organisatie, dat zich in de loop van de tijd vormt en veran-

van de organisatie Stadgenoot en anderzijds voldoende ruimte

dert. Er kan moeilijk van bovenaf worden besloten dat we ‘de

krijgen voor creativiteit en ondernemerschap. Veel problemen

cultuur’ veranderen. Dat werkt niet zo en dat is ook niet nodig.

kunnen het best worden opgelost door de medewerker die direct

Er werken heel veel, zeer deskundige en betrokken medewerkers

met het probleem wordt geconfronteerd. Daar moeten medewer-

bij Stadgenoot. Ze hebben hart voor de zaak en ze willen onze

kers ook de ruimte voor krijgen en dat betekent tegelijkertijd dat

klanten goed ten dienste staan.

er ruimte moet zijn voor het maken van fouten. Maar, de klant

Maar, dat lukt niet altijd. In de Opstelling van de medewerkers

heeft uiteindelijk met Stadgenoot te maken en dat is wat telt. Als

klinkt die frustratie ook door. Problemen worden doorgeschoven

medewerkers van Stadgenoot zijn we in het behalen van onze

naar collega’s (dat heet bij Stadgenoot “tokogedrag”); veel

resultaten sterk afhankelijk van elkaar. Initiatief nemen; bereid-

medewerkers kennen de weg niet binnen de organisatie; er wordt

heid tot samenwerken en flexibiliteit zullen de komende jaren heel

veel vergaderd, maar niet erg efficiënt. Als het niet goed gaat,

belangrijk zijn.

ging het vroeger altijd beter. Dat vindt de klant ook al… Kortom, we moeten naar een meer klantgerichte en op samenwerking

Stadgenoot moet haar naam waar maken: midden in de stad,

gerichte cultuur.

tussen haar huurders en in gesprek met andere partijen. Dat betekent dat we onze prioriteiten duidelijk moeten stellen en dat we

Om een preciezer beeld te krijgen van de huidige en de gewenste

onze keuzes delen met onze klanten en samenwerkingspartners.

cultuur maken we een cultuurscan van de organisatie. Op basis

We moeten haalbare doelen stellen, maar die dan ook écht doen.

van die scan willen we een aantal concrete stappen zetten om de

We doen niet alles meer, maar wat we doen, doen we goed.

cultuur de goede kant op te buigen. Dat wordt dan niet een los-

In onze cultuur moet centraal staan dat we een woningcorporatie

staand cultuurtraject, maar verankerd in de verbeteracties die we

zijn, een maatschappelijke onderneming die werkt aan de huisves-

toch al in gang hebben gezet of nog gaan zetten.

ting van 65.000 Amsterdammers. We moeten uitblinken in goede dienstverlening.

Wat ons betreft moet de gewenste cultuur een aantal elementen bevatten:

De cultuur binnen Stadgenoot zal pragmatisch moeten zijn, ‘hands on’. De afgelopen jaren is veel aandacht en geld besteed

We moeten werken aan het gevoel dat we één Stadgenoot zijn. De

aan spraakmakende plannen. Maar, het was niet altijd even

fusie ligt ruim drie jaar achter ons. Iedereen, met uitzondering van

duidelijk hoe ze een bijdrage leverden aan het realiseren van onze

de huismeesters, werkt nu vanaf de Sarphatistraat. De klanten ken-

centrale doelstelling. Innovatie is geen doel op zich, maar we

nen maar één huisbaas en dat is Stadgenoot. Het resultaat van ons

willen wel creatief en innovatief zijn om onze doelen te realiseren.

werk is een tevreden klant. Daar moeten we allemaal, op onze eigen

Daarvoor is het nodig dat de cultuur binnen Stadgenoot open

wijze, een bijdrage aanleveren. Het is belangrijk dat bestuur en

en kritisch is. Het doel van de organisatie mag niet ter discussie

directie die eenheid uitstralen, dat niet iedereen op de eerste plaats

staan, maar wel hoe we dat het beste kunnen realiseren.

werkt aan zijn eigen projecten, maar aan de gezamenlijke opgave.

17

de basis op orde

De financiën Een woningcorporatie is tegelijkertijd een beheer- en een investe-

6. Er is grote onzekerheid wat de kwestie-Vestia voor de corpo-

ringsbedrijf. Het beheerbedrijf moet voldoende opbrengsten gene-

raties betekent. We moeten zowel rekening houden met een

reren om duurzaam de bestaande voorraad te kunnen exploiteren.

bijdrage van alle corporaties voor een reddingsplan als met

Met andere woorden, uit de huuropbrengsten moeten de kosten

grotere belemmeringen om op de kapitaalmarkt financiering

voor de reguliere beheer-, verhuur- en onderhoudsactiviteiten kun-

aan te trekken.

nen worden betaald. Maar, uit dezelfde huuropbrengsten moeten ook de kosten kunnen worden betaald om de voorraad duurzaam

De hierboven geschetste factoren zouden de financiële continuï-

kwalitatief op orde te houden. Dat is geen statische, maar een

teit van Stadgenoot in gevaar kunnen brengen wanneer we niet

dynamische opgave. De eisen die we stellen aan de kwaliteit van

op tijd bijsturen.

de woningen, verandert in de loop van de tijd. Dat betreft het uitrustingsniveau, maar ook de woontechnische kwaliteit. Ook

De volgende maatregelen kunnen ook in de toekomst van Stadge-

sloop en vervangende nieuwbouw zouden idealiter uit de beheer-

noot een blijvend gezond bedrijf maken:

opbrengsten moeten kunnen worden betaald. Het gaat immers om het vernieuwen van de bestaande portefeuille. Voor

1. Allereerst willen we het exploitatiebedrijf op orde krijgen door

het exploitatiebedrijf hebben wij als doelstelling geformuleerd

vanaf begroting 2014 een begroting te presenteren waarin de

dat de E(xploitatie) R(ente) V(erhouding) 110 % moet zijn.

ERV 110% is. Dit kan door de kosten met € 8 miljoen te verlagen. Ruim € 5 miljoen zal moeten worden bezuinigd op de vastgoed-

Het investeringsbedrijf, dat nieuwbouwwoningen moet toevoegen,

gebonden kosten, waarmee we op een vergelijkbaar niveau

zal gefinancierd moeten worden uit de inbreng van eigen

komen als andere corporaties in de grote steden. Op de organi-

vermogen en het aantrekken van vreemd vermogen. Omdat wij

satie moet € 3 miljoen worden bezuinigd, waarmee we ook in

woningen ontwikkelen waarvan de huur kunstmatig laag wordt

dit opzicht in de pas gaan lopen met vergelijkbare corporaties.

gehouden, is er altijd sprake van een deels onrendabele investering. De afgelopen periode is de inbreng van het eigen vermogen gefinancierd uit de verkoop van huurwoningen bij leegkomst.

Dit laatste komt neer op 10% reductie in het aantal fte’s.

2. We gaan actiever portfolio- en assetmanagement toepassen om waar mogelijk vastgoed (individuele woningen aan zittende huurders of bij leegkomst, complexen woningen op

Op zich kan een corporatie met dit verdienmodel prima functione-

plaatsen waar Stadgenoot niet per se present hoeft te zijn,

ren. Een aantal zaken verhindert echter het goed functioneren van

bedrijfsonroerend goed en voorraadposities) af te stoten

het verdienmodel:

(desinvesteren) om daarmee de investeringsmiddelen vrij te maken om ons bestaand bezit op orde te brengen (basiskwa-

1. De lopende exploitatie kost, vanwege relatief hoge rentelas-

liteit), de herstructurering door te zetten en waar mogelijk

ten, hoge vastgoedgebonden kosten en een relatief omvang-

voorraadposities te benutten voor onze volkshuisvestelijke

rijk werkapparaat, eigenlijk te veel waardoor een ERV van

doelstellingen. Bij het bestaand bezit en de herstructurering

110% niet gehaald wordt. 2. De onrendabele top op nieuw te bouwen sociale huurwo-

ligt daarmee onze eerste prioriteit. Een deel van de opbreng-

ningen is hoog (momenteel rond de € 100.000) waardoor de rentelasten verder stijgen.

3. Stadgenoot heeft een relatief grote investeringsopgave omdat enerzijds de herstructurering van haar wijken nog niet is voltooid (bijvoorbeeld Geuzenveld) en anderzijds het woningtekort voor jonge stedelingen in Amsterdam aanzienlijk is.

4. De verkoop van individuele huurwoningen is ondanks grote inspanningen fors terug gevallen, van bijna 600 woningen in 2007 naar 214 woningen in 2011. Herstel van dit verkoopprogramma is op korte termijn niet te verwachten. 5. Vanaf 2014 gaat de Rijksoverheid de woningcorporaties jaarlijks een heffing opleggen die voor Stadgenoot geschat wordt

sten uit desinvesteringen (met name als het ons lukt om complexen woningen te verkopen) zal worden aangewend om de schuldenlast terug te dringen. 3. In plaats van te sturen op onrendabele toppen gaan we sturen op (maatschappelijke) rendementseisen (IRR’s).

4. Voor onze 100% dochter Stadsgoed – die een zeer gewaardeerde rol vervult in het postcodegebied 1012, gaan we op zoek naar meer aandeelhouders om deze rol te kunnen doorzetten maar we willen in de toekomst de inbreng van Stadgenoot kunnen beperken.

5. Over de toekomst van de Amsterdams Compagnie treden we in overleg met de gemeente Amsterdam om de rol van de AC te actualiseren.

op € 11 mln. Deze heffing wordt slechts beperkt gecompenseerd door extra huuropbrengsten, op basis van het nieuwe

Het realiseren van deze doelstellingen zal niet eenvoudig zijn en

huurbeleid (15/25 punten bijtelling in schaarste gebieden en

uiteraard kan er pas meer geïnvesteerd worden wanneer de desin-

5% extra huurverhoging bij een inkomen boven de € 43.000).

vesteringen gerealiseerd zijn.

18



3. HERSTRUCTURERING AFMAKEN

19

20


Vergeleken met de jaren zeventig staat Amsterdam er fantastisch bij. De kwaliteit van de woningvoorraad is verbeterd; de differentiatie naar huur en koop en verschillende prijssegmenten is sterk vergroot. Volgens het laatste onderzoek ‘Wonen in Amsterdam’ is in alle buurten de leefbaarheid naar het oordeel van de bewoners voldoende. Dat is een prachtig resultaat. De grote opgave voor nu is de behaalde resultaten vast te houden

beschikken over een zelfregenererend vermogen. Als het goed is,

en gericht door te zetten. De stedelijke vernieuwing is in veel

zou er in de toekomst geen grootschalige herstructurering meer

buurten halverwege. In die buurten staan woningen vaak al jaren-

nodig hoeven zijn, zoals het geval was in de Bijlmer en in Nieuw-

lang op de nominatie om te worden gesloopt en zijn bewoners in

West. Want herstructurering kost heel veel, zowel in sociaal als in

afwachting van een nieuwe woning. Het heeft de hoogste priori-

financieel opzicht.

teit om in die buurten de stedelijke vernieuwing af te maken.

Dit betekent dat als we investeren in wijken, we moeten zorgen

Daarnaast zijn er buurten, waar de woningen beter zijn, maar wel

voor een duurzame kwaliteit: we moeten er voor zorgen dat

extra aandacht nodig is voor de leefbaarheid. Soms gaat het om

er voldoende differentiatie is naar kwaliteit, naar prijs en naar

buurten waar de herstructurering voorlopig is uitgesteld, of waar

gebruik.

in de toekomst geen grootschalige fysieke ingrepen nodig zijn. De kwaliteit van het wonen betreft niet alleen de woning maar

Duurzame kwaliteit voor Stadgenoot betekent dat we al onze

ook de directe omgeving. Daarom is de zorg voor leefbaarheid een

woningen op basiskwaliteit willen krijgen. Dat kan enige jaren

direct uitvloeisel van onze zorg voor de kwaliteit van het wonen.

duren maar is ook belangrijk om de alsmaar stijgende energieprijzen enigszins af te dempen.

Bij leefbaarheid gaat het vooral om de kwaliteit van het wonen

We zullen bewezen oplossingen (bijvoorbeeld HR+ ketels) groot-

voor de huidige bewoners, maar ook ons bedrijfsonroerend goed

schalig toepassen en op beperkte schaal experimenteren met

draagt bij aan de kwaliteit van de omgeving. Daarnaast is het van

nieuwe technieken. Ook willen we onze huurders meer keuze

belang dat de stad niet alleen aantrekkelijk is, maar ook blijft.

bieden om duurzaamheidsmaatregelen tegen een beperkte

Dat betekent dat de stad verandering aan moet kunnen, moet

huurverhoging in hun woning aan te brengen.

Onze buurten De kwaliteit van wonen wordt bepaald door bewoners, woning en

sociaal beheer en differentiatie van het aanbod moeten zorgen

omgeving. Dat is voor Stadgenoot de reden geweest om een hoge

dat de leefbaarheid verbetert. We denken hierbij aan buurten

prioriteit te geven aan het gebiedsgericht werken. Maar, dat wil

als Vogelbuurt (Noord); Slotermeer-Zuid en de Wildemanbuurt

niet zeggen dat in alle buurten dezelfde inzet nodig is. Integen-

(Nieuw-West); Mercatorplein (West); de Diamantbuurt (Zuid);

deel. In grote delen van de stad wordt de leefbaarheid door de

de Transvaalbuurt (Oost) en Holendrecht (Zuidoost).

bewoners hoog gewaardeerd, zonder dat er van ons een extra inzet wordt gevraagd. In die buurten moet Stadgenoot vooral een

Er is een aantal buurten waar de kwaliteit van de woningen zo

goede huisbaas zijn.

matig is dat we alles uit de kast moeten halen om de aantrekkelijkheid van de buurt te vergroten. Naast de sociale maatregelen,

Er zijn buurten waar wél een actieve inzet van de corporatie

zal moeten worden geïnvesteerd in de kwaliteit van woningen

nodig is om de leefbaarheid op het gewenste niveau te brengen.

door renovatie en door sloop en vervangende nieuwbouw. In deze

Het gaat vooral om buurten met een eenzijdige voorraad van

buurten wordt vaak al jarenlang gesproken over de vernieuwing

sociale huurwoningen. Daar wordt de instroom sterk bepaald

en zijn bewoners in afwachting van een nieuwe of verbeterde

door de toewijzingsregels. In die buurten zullen we door intensief

woning. Hier moet de vernieuwing worden doorgezet. Weliswaar

21

HERSTRUCTURERING AFMAKEN

wordt het tempo aangepast en gaan we er voor zorgen dat de

de woningmarkt ingrijpend veranderd en is grootschalige gebieds-

plannen in kleinere stapjes worden uitgevoerd, maar we gaan

ontwikkeling passé en moet worden vervangen door kleinschalig

door. Dit geldt voor Nieuwendam-Noord, het Bosleeuwgebied,

en gefaseerd ontwikkelen.

de Kolenkitbuurt en in het bijzonder voor Geuzenveld en de

Waar wij voor de door ons gekozen doelgroepen (lage en mid-

Confuciusbuurt. Door de uitname van het bezit van Far West

deninkomens, dynamische stedelingen) kunnen bouwen en de

heeft Stadgenoot in deze laatste buurten een dominante positie gekregen. In de vernieuwingsgebieden en intensief-beheergebieden

daarvoor noodzakelijke financiering kunnen genereren zullen wij

zit bij elkaar ongeveer een derde van ons bezit.

zakelijk verstandig is – partners zoeken of posities verkopen.

Verder heeft Stadgenoot een groot aantal ontwikkellocaties. In

Wij zien ruimte om veel selectiever en gerichter om te gaan met

het verleden hebben we deze posities zelf of via de gemeente ver-

de gebiedsgerichte aanpak. De gebieds- en assetmanager worden

worven. Duidelijk is dat we niet de financiële slagkracht hebben

verantwoordelijk voor het aansturen van de inzet van Stadgenoot

om al deze posities zelf tot ontwikkeling te brengen. Daarbij is ook

op strategisch en tactisch niveau.

onze posities benutten. Waar dat niet kan, zullen we – mits dit

Woningen én bedrijfsruimten Naast 31.500 woningen beheert Stadgenoot ook 1750 bedrijfs-

Vanuit deze filosofie biedt Stadgenoot bedrijfsruimte aan: om de

ruimtes. Daar binnen is een enorme variëteit: het gaat om winkels

leefbaarheid in buurten te versterken; om mensen in staat te stel-

onder de woningen; het gaat om ateliers en broedplaatsen; het

len wonen en werken te combineren en om faciliteiten te bieden

gaat om huisvesting voor culturele en zorginstellingen en het gaat

aan zorginstellingen om bewoners zorg te kunnen bieden.

om voorraadposities die we ooit hebben gekocht om te transfor-

Het beheren en ontwikkelingen van bedrijfsruimten is voor Stad-

meren naar gebieden met een gemengde woon-werkbestemming.

genoot geen op zich zelf staande maar een afgeleide doelstelling.

Voor de kwaliteit van het wonen gaat het zowel om de woning

Bedrijfsruimten die we in bezit hebben die niet of onvoldoende

als om de omgeving. De kwaliteit van de omgeving wordt voor

bijdragen aan deze doelstellingen, stoten we af. Hetzelfde geldt

een belangrijk deel bepaald door de aanwezigheid van winkels en

voor gebouwen die we hebben gekocht om te transformeren en

voorzieningen. Voor sommige groepen woningzoekenden is het

waarvan we op dit moment niet verwachten dat dit op korte ter-

ook heel belangrijk dat er in de buurt van de woningen werkruim-

mijn zal gebeuren. Eind 2011 hebben we het Volkskrant-gebouw

tes zijn te vinden. Een kunstenaar heeft een atelier nodig. Een

verkocht en in de eerste helft van 2012 het ABN/AMRO-gebouw

startende ondernemer wil vaak in de buurt van zijn woning een

aan de Vijzelstraat.

werkplek hebben.

22

Bezit Stadgenoot Vernieuwingsgebieden Intensief-beheergebieden Ontwikkellocaties in Meerjarenprognose (MJP) Ontwikkellocaties buiten Meerjarenprognose (MJP)

23

24


Het nieuwe ontwikkelen Stadgenoot zal de komende jaren minder investeren dan het plan

sturing van het vernieuwingsproces wordt vanuit onze organisatie

was bij de fusie, maar de komende vijf jaar gaat het nog altijd om

aangescherpt.

ongeveer € 125 miljoen per jaar. Dat is aanzienlijk. We moeten ook blijven investeren omdat de stad nooit af is en de vraag naar

nieuwbouwgebieden:

woon- en werkruimte blijft veranderen. We zullen wel anders

dit zijn bouwlocaties die zijn uitgegeven door de gemeente. In

moeten gaan investeren dan in de afgelopen tien jaar:

sommige gevallen is de grond al afgenomen en daar zal net als

• we gaan ons meer richten op onze kerntaken: dat is het

bij de herstructureringsgebieden moeten worden bekeken of het

realiseren van woon- en werkruimte voor huishoudens tot

mogelijk is de plannen bij te stellen en gefaseerd tot ontwikke-

ongeveer € 45.000. Met andere woorden, wij richten ons

ling te brengen. Ten aanzien van andere locaties zal ook worden

op het goedkope en het middensegment van de woningen

overwogen om de positie terug te geven aan de gemeente, om

werkmarkt, zowel in de huur- als in de koopsector.

daarmee de investeringsopgave en het risicoprofiel te verkleinen.

• de klantvraag moet meer leidend zijn. Niet elke nieuwe woning hoeft geschikt te zijn voor alle doelgroepen. • de kosten moeten omlaag en dat betekent dat we omscha-

transformatiegebieden: in deze gebieden hebben we een positie omdat wij bedrijfson-

kelen van denken in onrendabels naar (maatschappelijk)

roerend goed hebben verworven (oude kantoren, bedrijfshallen,

rendement. Per KPC (Klant-Product-Combinatie) zullen we

scheepswerf). Al deze voorraadposities worden beoordeeld op de

rendementseisen (IRR) bepalen.

mogelijkheid tot een nieuwe investeringsstrategie. Lukt het niet,

• de risico’s moeten beter worden beheerst. We kunnen de

dan gaan we ze verkopen (desinvesteren). Bij de transformatie

komende jaren niet meer uitgaan van prijsstijgingen en het

wordt er naar gekeken om het bestaande vastgoed beter te

hanteren van hoge voorverkooppercentages. Bouwen op voor-

benutten.

raad zal alleen nog kunnen bij kleinere aantallen woningen.

Dit betekent dat ingrijpende plannen tot sloop en nieuwbouw worden los gelaten. Het tijdelijke gebruik is niet langer een

In het nieuwe ontwikkelen komt het aan op segmenteren en

tussenfase voor een definitief plan; maar wordt een stap in een

faseren. Omdat de afzetrisico’s veel groter zijn, zul je afhankelijk

geleidelijk transformatieproces. Voor de grootste ontwikkellocatie,

van de marktvraag in kleine hoeveelheden woningen op de markt

Oostenburg, onderzoeken we of er andere partijen risicodragend

moeten brengen. In de programmering moeten we flexibel in

mee willen participeren. Onze rol moet proportioneel zijn ten

kunnen inspelen op de veranderende vraag. Grootschalige

opzichte van ons belang, het bouwen van woningen voor onze

gebiedsontwikkeling, waarbij veel verschillende functies in één

doelgroep.

ruimtelijk programma zijn gestapeld, is niet meer mogelijk. De algemene filosofie bij al deze locaties is dat we het bestaande Stadgenoot heeft verschillende soorten ontwikkellocaties/

beter willen benutten (of het nu gaat om gebouwen, stedenbouw-

gebieden:

kundige structuur of gebruikers); dat we in kleinere stapjes, gefaseerd deze locaties tot ontwikkeling willen brengen; dat we ons

herstructureringsgebieden:

belang willen terug brengen in verhouding met ons uiteindelijke

dit zijn bestaande woongebieden, waar Stadgenoot eigenaar is

doel, de bouw van woon- en werkruimte voor onze doelgroepen.

van de te slopen of verbeteren woningen. De grond is in erfpacht

Waar mogelijk zullen we er naar streven, de eindgebruikers mee

uitgegeven, maar op basis van het Aanvullend Convenant Erfpacht

te laten investeren door de uitgifte van kavels. We verwachten

(ACE) is de positie zeker gesteld. In al deze gebieden liggen al plan-

niet dat dit op alle plekken een oplossing biedt. Uiteindelijk zal

nen klaar. Maar, de plannen moeten worden getemporiseerd en

er minder worden gesloopt en zal de transformatie van gebieden

voor een deel worden heroverwogen. We zullen de stedenbouw-

minder ingrijpend zijn dan waar enkele jaren geleden vanuit werd

kundige structuur zo veel mogelijk moeten handhaven, zodat een

gegaan.

gefaseerde ontwikkeling mogelijk wordt gemaakt. Ook plannen

Het verkopen van posities (desinvesteren) moet ons de middelen

voor sloop en vervangende nieuwbouw worden heroverwogen;

verschaffen om de andere locaties tot ontwikkeling te kunnen

er zullen meer woningen behouden blijven. Dat betekent wel dat

brengen. In de loop van 2012 moet voor alle posities een ontwik-

in die complexen moet worden geïnvesteerd om tenminste een

kelstrategie worden vastgesteld.

basiskwaliteit tot stand te brengen. De ontwikkeling wordt in kleinere fasen opgeknipt, zodat veranderingen geleidelijker plaats kunnen vinden en we flexibel in kunnen spelen op de marktomstandigheden. Het grootste herstructureringsgebied de komende jaren is Geuzenveld / Confuciusbuurt. Voor dit gebied gaan we in samenspraak met het stadsdeel een “vernieuwingsplan 2.0” opstellen. De aan-


4. DYNAMIEK OP DE WONINGMARKT

25

26


Wij geven onze klanten, die het nodig hebben, een steuntje in de rug voor zo lang en voor zover dat nodig is. Dat vereist maatwerk. Helaas zijn er allerlei institutionele belemmeringen om dat maatwerk te leveren. Er zijn beperkte mogelijkheden om flexibele contracten aan te bieden. Mede daardoor is er weinig dynamiek in de sociale huursector. We hebben zelf bijgedragen aan het gebrek aan dynamiek. In

de organisatie. Want als het niet goed gaat, levert het ergernis op

de afgelopen jaren zijn nieuwe sociale huurwoningen gebouwd

bij de klant en veel onnodig gedoe voor de medewerkers. Dat gaat

met een kwaliteit die vergelijkbaar is met de marktsector, vaak

uiteindelijk ten koste van de efficiëntie.

binnen één en hetzelfde gebouw. Er is geen enkele prikkel voor de huurders om, bij stijging van het inkomen, op zoek te gaan naar

We moeten duidelijk aangeven wat de klant wel en niet van ons

een andere woning. Nu er minder geld vrij komt bij de verkoop van bestaande woningen,

kan verwachten. We zijn verhuurders van de woningen en niet

zal er minder onrendabel kunnen worden geïnvesteerd in nieuwe

heid in de buurt of de openbare ruimte gaat. Dit betekent dat we

woningen. We moeten niet minder bouwen, maar het moet min-

helder moeten communiceren en de grenzen aangeven als de

der kosten. Dat kan.

vraag van de klant niet redelijk is. De klant heeft niet altijd gelijk.

Om te beginnen moet er een besef zijn van verschillende doel-

De basis moet op orde zijn. Maar als iemand meer betaalt, mag

groepen, met een verschillende woningbehoefte. Veel nieuwe

hij ook meer kwaliteit verwachten. De prijs-kwaliteit verhouding

woningen zijn levensloopbestendig: bijna alle woningen zijn

moet meer in evenwicht worden gebracht.

ontsloten met een lift en de gemiddelde woninggrootte bij nieuwbouw is in de sociale sector gestegen tot boven 90 m2. Maar,

In de afgelopen jaren is veel verbeterd doordat we weer dichterbij

veel van onze huurders zijn niet hun hele leven aangewezen op

blemen zijn met individuele klanten gaan onze gespecialiseerde

een sociale huurwoning. Als we alle woningen voor iedereen

medewerkers (schuldhulpverlening, overlast, onrechtmatige

geschikt willen maken gedurende de hele levensloop, betekent

bewoning) er op af. Dat blijft zo.

altijd verantwoordelijk voor de leefbaarheid als het om de veilig-

de klant staan. In veel buurten zijn huismeesters actief; als er pro-

dat per definitie verspilling. Wij willen kijken naar een juiste prijskwaliteitsverhouding.

We willen meer dan voorheen onderscheid maken naar de verschillende Klant-Product-Combinaties met strakkere normen wat

Het is belangrijk om onze klanten meer invloed te geven op

betreft het product (omvang, rentabiliteit) en de dienstverlening.

de producten die we maken. Door meer gebruik te maken van

Dit vertalen we in een strategische klantvisie, die nadrukkelijk oog

klantenpanels kunnen we beter zicht krijgen op de wensen van be-

heeft voor de verschillen tussen klanten.

woners. We hebben veel verschillende klanten en die willen niet allemaal hetzelfde. Nog iets te vaak denken wij te weten wat goed is voor onze klanten en toetsen wij te weinig of onze veronderstellingen juist zijn. We moeten onze klanten om te beginnen een basiskwaliteit bieden. De woning moet schoon, heel en veilig zijn. Je moet je niet hoeven schamen als je thuis komt. Een woning moet bij mutatie zo worden opgeleverd, dat de nieuwe huurder met een redelijke inspanning zijn huis tot een thuis kan maken. Ook de dienstverlening voor onze klanten moet op orde zijn. Als je belt, moet je binnen een redelijk tijd te woord worden gestaan en moet je, zonder van het kastje naar de muur te worden gestuurd, worden geholpen. Dat is in het belang van de klant, maar ook van

27

DYNAMIEK OP DE WONINGMARKT

Voor een stad in beweging Corporaties hebben als primaire taak om te zorgen voor huisves-

Het Besluit Beheer Sociale Huurwoningen (BBSH) staat corpo-

ting van huishoudens die dat niet zelf kunnen, hetzij omdat ze

raties wel toe om woningen boven de grens van € 664,66 te

een te laag inkomen hebben om zelfstandig huisvesting te vinden

bouwen. Staatssteun is hierbij uitgesloten.

hetzij omdat zij meer zorg behoeven (gehandicapten, ouderen, daklozen etc.). Stadgenoot richt zich op deze primaire taak en

Moeten corporaties dat doen? Wij vinden dat het antwoord op

heeft nu een woningvoorraad die voor 88% een huur heeft onder

deze vraag afhangt van de marktomstandigheden. In Amsterdam,

de aftoppingsgrens van € 561,98.

met relatief hoge prijzen in de marktsector, ondervindt een veel grotere groep dan de inkomens tot € 34.000 moeilijkheden om

De Rijksoverheid heeft uitgesproken dat nieuwe sociale huurwo-

goede huisvesting te vinden. Er gaapt namelijk een gat tussen de

ningen en maatschappelijk vastgoed door woningcorporaties

huur- en de koopsector en een gat tussen gereguleerde en de vrije

gebouwd mogen worden met staatssteun (door de overheid ge-

huursector. Voor huishoudens met een net iets hoger inkomen is

borgde financiering, die alleen is toegestaan voor een Dienst van

er niet een net iets duurdere woning te vinden, maar moet al snel

Algemeen Economisch Belang) wanneer van alle woningen met

meer dan € 900 per maand worden betaald. Dat maakt het voor

een huur tot € 664,66 tenminste 90% wordt toegewezen aan huis-

middeninkomens moeilijk om passende huisvesting te vinden. De

houdens met een inkomen tot € 34.000. In 2011 heeft Stadgenoot

markt voorziet niet in dit aanbod. Het is in Amsterdam van groot

93,2% van deze woningen op deze wijze toegewezen.

belang dat de corporaties gaan voorzien in een aanbod voor huishoudens met een inkomen tot ongeveer € 45.000.

Streefhuurbeleid Huurhoogte

Streefhuurbeleid

Bereikbaar voor inkomens tot

Aandeel Amsterdamse bevolking **

5%

vrij

30,4%

20%

€ 50.000,- *

20%

9%

25%

€ 34.000,-

17,1%

88%

50%

+/- € 25.000,- ***

32,5%

Huidige voorraad

vrij (vrije sector)

3%

tot € 900 (middensegment)

tot € 665 (sociaal)

tot € 561 (sociaal)

* De exacte grens gaan wij nog bepalen. Wij kiezen in principe voor Amsterdammers met een inkomen tot € 45.000 en voor doorstromers uit de sociale voorraad met een inkomen boven € 43.000,-. ** Uitgedrukt in een percentage van de totale Amsterdamse bevolking met een inkomen tot € 25.000,-, € 34.000,-, € 50.000,- en daarboven. *** Komen in aanmerking voor huurtoeslag. Bron RAET/Salarisinfo

Bruto jaarinkomen van

Bruto jaarinkomen tot

Netto maandinkomen van

Netto maandinkomen tot

Maximale huur

€ 34.000,-

€ 36.000,-

€ 1.890,-

€ 1.970,-

€ 750,-

€ 36.000,-

€ 39.000,-

€ 1.970,-

€ 2.100,-

€ 850,-

€ 39.000,-

€ 42.000,-

€ 2.100,-

€ 2.230,-

€ 875,-

€ 42.000,-

€ 45.000,-

€ 2.230,-

€ 2.360,-

€ 973,-

28

Een ander probleem is dat de toets op het inkomen alleen plaats


1. Onze goedkope woningen moet meer dan nu beschikbaar zijn

vindt op het moment van toewijzing. Als een huurder eenmaal zijn

voor mensen met een inkomen onder de €34.000. Dat bete-

huurcontract heeft, staat de huurprijs los van de inkomensontwik-

kent dat mensen met een hoger inkomen in principe voor de

keling. De laatste jaren is de huurverhoging bovendien gekoppeld

keuze gesteld zouden moeten worden meer te gaan betalen of

aan de inflatie en kan de verhuurder de huur alleen echt aanpas-

te verhuizen naar een beter passende, maar duurdere woning.

sen bij nieuwe verhuur. Hierdoor is het gat tussen bestaande en nieuwe huurcontracten steeds groter geworden. De consequentie

2. Vanwege de grote schaarste in Amsterdam aan woningen

is dat iedere beweging op de woningmarkt als het ware wordt

met een huur tot € 900 wil Stadgenoot voor mensen met een

‘afgestraft’ door een hogere prijs.

inkomen tot € 45.000 meer gaan betekenen. Binnen het huidige huurbeleid van de Rijksoverheid betekent dit dat we bij

De sociale huursector is daardoor op slot geraakt. Het huurprijsbe-

leegkomst tot 20% van onze woningvoorraad voor deze groep

leid en de huurbescherming zijn gericht op de bescherming van de

beschikbaar gaan stellen.

zittende huurders. Nieuwe woningzoekenden komen in de knel. Jarenlang is de oplossing gezocht in meer bouwen. Maar, een struc-

3. Binnen de enorme groep woningzoekenden in Amsterdam

turele oplossing kan alleen worden gevonden als de bestaande

kiezen wij voor meer aandacht voor de dynamische stede-

voorraad beter gaat functioneren. We hebben in Amsterdam een

lingen op zoek naar zelfstandige woonruimte (van binnen of

grote sociale sector, maar door de bescherming van de zittende

van buiten de stad). Deze groep is weliswaar kansrijk gezien

huurders is de sector buitengewoon inefficiënt. Er zijn te weinig

het opleidingsniveau maar heeft (nog) een te laag inkomen

mogelijkheden om de sector in te komen en er zijn te weinig stimu-

om zelf in zijn of haar huisvesting te voorzien. Omdat andere

lansen om de sector te verlaten als het inkomen stijgt.

corporaties andere prioriteiten stellen (voor ouderen; voor studenten of uitsluitend voor de laagste inkomens) is onze

Er zijn kansarme huishoudens, waarvoor het lage inkomen een

keuze complementair.

structureel gegeven is. Maar er zijn ook veel bewoners met een laag inkomen die wel kansrijk zijn. Voor de eerste groep hebben

4. Passend bij een efficiënte inzet van onze beperkte middelen

corporaties uiteraard de taak om voor huisvesting te zorgen

willen we uiteraard de meeste (financiële) steun geven aan

(woon- en werkruimtes). Dat staat niet ter discussie. Maar ook

de huishoudens met de laagste inkomens en beperkte (en

de tweede groep woningzoekenden is van groot belang voor de

tijdelijke) steun aan middengroepen en in het bijzonder de

stad. Amsterdam moet voortdurend ruimte bieden aan dynami-

dynamische stedelingen.

sche stedelingen die, op zoek naar opleiding en werk, naar de stad komen.

Met deze maatregelen hopen we meer dynamiek in de woningmarkt te krijgen, waardoor meer mensen, gezien hun inkomen,

Wat ons betreft moeten een aantal maatregelen getroffen

passend gehuisvest kunnen worden en alleen een steuntje in de

worden om de woningmarkt meer dynamisch te laten zijn:

rug krijgen zolang dat nodig is.

29

DYNAMIEK OP DE WONINGMARKT

De dynamische stedeling Ruim 30% van de Amsterdamse huishoudens heeft een laag

aanbiedingen moeten gaan doen. We zijn begonnen met het aan-

inkomen en nog eens 17,5% een laag middeninkomen. Zij vormen

bieden van woonruimte met campuscontracten voor studenten;

de primaire doelgroep voor de woningcorporaties (huishoudenin-

met Eigen Haard hebben we het jongerencontract geïntroduceerd

komens tot € 34.000). Dit is geen homogene groep. Een deel van

voor jongeren tot 26 jaar. Maar, er moet een volgend stap worden

deze huishoudens met een bescheiden inkomen heeft geen per-

gezet: voor de pas afgestudeerden, voor de 25-plussers die vaak

spectief op inkomensverbetering en ander deel wel. Die tweede

hun eerste stap op de arbeidsmarkt zetten. Zij beginnen te ver-

groep is in Amsterdam omvangrijk omdat veel mensen naar de

dienen, hebben soms al een inkomen net boven € 34.000, maar

stad toe komen om er een opleiding te volgen of een eerste stap

zullen nog steeds het moeilijk hebben om in Amsterdam passende

op de arbeidsmarkt te zetten. Zij beschikken doorgaans over

huisvesting te vinden.

goede perspectieven op inkomensverbetering. Wij noemen deze groep de ‘dynamische stedelingen’: ze kiezen Stadgenoot biedt huisvesting aan beide groepen en wil dat blijven

voor het wonen in de stad; maar weten nog niet voor hoe lang; ze

doen. Maar, we willen meer onderscheid gaan maken over de

hebben nog geen vaste baan of een vaste relatie; het inkomen is

wijze waarop we dat doen. De groep met een permanent laag

nog bescheiden maar kan snel groeien. Het is goed voor de stad

inkomen heeft een bij de omvang van het huishouden geschikte

dat ze snel huisvesting vinden, ook als het campus- of jongeren-

woning nodig en met er ook op kunnen rekenen dat de woning

contract afloopt; maar het is zonde als ze de rest van hun leven

betaalbaar is en blijft. De groep met een tijdelijk laag inkomen be-

een goedkope sociale huurwoning bezet houden. Het liefst zouden

staat hoofdzakelijk uit kleine (1 en 2 persoonshuishoudens), heeft

we deze groep een tijdelijke huurcontract willen aanbieden,

de woning op korte termijn maar ook voor een korte periode. Voor

maar dat kan (nog) niet. We kunnen wel woonruimte aanbieden

deze groep is de kwaliteit van de woning minder belangrijk dan de

dat naar zijn aard geschikt is om er een beperkt aantal jaren te

plek in de stad en de snelle beschikbaarheid.

wonen: studio’s en lofts op goed bereikbare plekken in de stad. Dat kan zowel in de sociale huur als in het middensegment; zowel

De zorg voor de eerste groep staat niet ter discussie en de afspra-

in de huur als de koop.

ken die we in Amsterdam hebben gemaakt tussen de gemeente, de corporaties en de huurdersorganisaties zijn vooral op deze

Op dit moment zijn we al met een aantal projecten bezig: we

groep gericht. Op zich functioneren die afspraken goed, maar

bouwen in het GAK-gebouw ruim 300 studio’s, in de koop- en de

het is een belangrijk nadeel dat woningzoekenden lang moeten

huursector; we gaan in de Solids op IJburg lofts inbouwen; we

wachten om een kans te maken op een woning. Dat is een bijna

gaan 30 woningen op het Oosterdokseiland (zeer centraal gelegen

onvermijdelijk gevolg van het aanbieden van woningen met een

maar zonder buitenruimte of uitzicht) voor ruim € 700 aan deze

(veel) lagere prijs dan de markt.

groep aanbieden. Ook verder zien we mogelijkheden, zoals op het eiland Oostenburg.

Voor de eerste groep zien wij op dit moment weinig mogelijkheden om binnen Amsterdam dit probleem op te lossen. Daarvoor zal

Er is een grote vraag naar woningen met een prijs tussen € 500 en

er ook vanuit ‘Den Haag’ meer moeten worden gedaan aan de

€ 900. Het moet mogelijk zijn om met een kostenefficiënt ontwerp

hervorming van de woningmarkt. Maar, voor de groep, waarvoor

aan deze groep dynamische stedelingen op rendabele wijze woon-

het lage inkomen tijdelijk is, zien we meer mogelijkheden. Naast

ruimte te bieden. Dat is goed voor de stad en dat is goed voor

het ‘gewone’ aanbod bij WoningNet zullen we meer specifieke

Stadgenoot.

30


DE STIP OP DE HORIZON

5. DE STIP OP DE HORIZON

31

32


Waar staat Stadgenoot over een jaar of vijf? Om te beginnen, de turbulentie in onze omgeving zal nog wel

Dat kan alleen op een geloofwaardige manier als onze basis op

even voortduren. We krabbelen over vijf jaar net uit het dal van

orde is en daarmee bedoelen we onze primaire rol als verhuurder

de economische recessie. De crisis op de woningmarkt kan pas

van woningen. De huurder verwacht allereerst dat een woning die

worden opgelost, als er een aantal structurele maatregelen wordt

hij huurt van een redelijke kwaliteit is en dat het duidelijk is welke

getroffen, in de huur- en de koopsector. Er moet duidelijkheid

dienstverlening hij kan verwachten als er een klacht of probleem

komen over de toekomst van de hypotheekrenteaftrek. Het kan

is. Over vijf jaar hebben we een efficiënte en flexibele organisatie

niet anders dan dat die regeling sterk wordt afgeslankt en vooral

die snel op vragen kan reageren. Die basis is op orde, gebruik

wordt ingezet voor de starters op de koopmarkt. Het inflatievol-

makend van nieuwe media, waarmee zowel de efficiëntie als de

gende huurbeleid moet worden beëindigd. Ook de zittende huur-

klantvriendelijkheid is geborgd.

ders moeten meer bij gaan dragen aan de kosten van het wonen. We hebben over vijf jaar ook onze investeringsopgave onder Het is te hopen dat er over vijf jaar meer overeenstemming op

controle. In al onze buurten en op al onze posities hebben we de

politiek niveau ontstaat over het werkdomein van de woningcor-

twijfel over de aanpak achter ons gelaten. We hebben afspraken

poraties. De publieke borging moet stevig worden geregeld, met

met andere belanghebbenden en partners gemaakt over nieuwe

een adequaat toezicht zodat herhaling van de incidenten van de

ontwikkelstrategieën. In Geuzenveld liggen we op koers nadat

afgelopen jaren kan worden voorkomen. Tegelijkertijd moeten we

we het Vernieuwingsplan 2.0 hebben vastgesteld. Op Oosten-

wel zuinig zijn op de corporaties. We hebben in Nederland een

burg hebben we goede partners gevonden om voor de creatieve

heel waardevol systeem, met professionele organisaties die in

industrie een nieuwe hotspot in Amsterdam te realiseren, terwijl

staat zijn om op lange termijn maatschappelijk te investeren. Dat

Stadgenoot op hetzelfde eiland studio’s en lofts bouwt voor dyna-

is van onschatbaar belang, voor al diegenen die in de stad zoeken

mische stedelingen, in de huur- en de koopsector.

naar ruimte om te wonen en te werken. Over vijf jaar hebben we de draad opgepakt om verder te werken De plicht om 75% van al onze woningen te koop aan te bieden aan

aan een leefbare en duurzame stad. We gaan heel zuinig om met

onze huurders, moet van tafel. Voor de mensen die willen kopen,

bestaande gebouwen en stedenbouwkundige structuren. We zoeken

is er op dit moment voldoende aanbod. Om al deze woningen ex-

de samenwerking met oude en nieuwe partners om gezamenlijk

tra te koop aan te kunnen bieden, moeten talloze complexen wor-

te investeren. De woningproductie trekt weer een beetje aan,

den gesplitst, de erfpacht worden afgekocht en verenigingen van

maar is niet terug op het niveau van voor 2008. Na een paar jaar

eigenaren waren opgericht. Dit kost op korte termijn Stadgenoot

van stabilisatie blijkt op basis van het onderzoek Wonen in Amster-

€ 120 miljoen en levert niets anders op dan hogere beheerkosten.

dam 2017, de waardering voor de leefbaarheid in alle buurten van

We gaan er maar even uit dat een nieuw kabinet zo verstandig is

Amsterdam weer iets te zijn gestegen…

om de energie te richten op andere en meer urgente zaken. Stadgenoot, onze naam is wie we zijn. Meer zekerheid over onze positie is voor corporaties van levensbelang. Maar, we moeten ook zelf onze zaken op orde hebben. Stadgenoot is over vijf jaar een slanke en flexibele organisatie

Gerard Anderiesen & Marien de Langen,

met een duidelijke focus in haar activiteiten. We moeten voorko-

bestuur Stadgenoot

men dat we de organisatiekosten en rentelasten als molenstenen met ons mee blijven slepen. We moeten afslanken. Dat kan door efficiënter te werken, maar ook door prioriteiten te stellen. Die prioriteiten ontlenen we aan onze maatschappelijke doelstelling. We huisvesten 65.000 Amsterdammers en vooral degenen die, voor korte of langere tijd, een steuntje in de rug nodig hebben. We investeren in leefbare wijken. Dat betekent vooral in die wijken waar de leefbaarheid onder druk staat en waar wij het verschil kunnen maken. Dat investeren doen we niet in ons eentje. Dat doen we door verbindingen aan te gaan met andere organisaties en met (actieve) bewoners. In de naam Stadgenoot zit haar ambitie besloten. We willen midden in de stad staan; in gesprek met anderen werken aan een vitale stad.

Concrete uitwerking in tien projecten

Bijlage 1 Concrete uitwerking in tien projecten

33

34


1. Toekomst Vastgoed Eind 2014 moeten alle woningen van Stadgenoot voldoen aan een bepaald minimumniveau op het gebied van ‘schoon, heel en veilig’. Maar onze ambities gaan verder, zeker op het gebied van duurzaamheid (energieprestatie), gezondheid (ventilatie) en veiligheid (met name brand). Deze eisen willen we vastleggen in de ‘Stadgenoot Basiskwaliteit 2020’. Hoeveel gaat dat kosten? En wat betekent dat voor de afdeling Vastgoed?

2. Assetmanagement Dit project gaat over portefeuillesturing. Over het sturen op onze vastgoedportefeuille op complexniveau. Nu werken we soms nog te veel langs elkaar heen. Als je wilt weten hoe een bepaald complex ervoor staat, moet je soms te rade gaan bij drie, vier verschillende mensen. De een houdt zich bezig met de sociale huur, iemand anders met de vrijesector, weer iemand anders met de bedrijfsruimtes in de plint. Niemand heeft het totaaloverzicht. We willen dat er voor elk complex van Stadgenoot iemand is (een ‘assetmanager’) die precies weet hoe het ervoor staat, zowel op het gebied van onderhoud, rendement als bijvoorbeeld leefbaarheid, en die daarop stuurt. Projectgroep 2 brengt in juli advies uit aan het bestuur hoe dit organisatorisch vorm moet krijgen. In oktober volgt een toekomstvisie op onze gehele vastgoedportefeuille: wat stoten we af, wat behouden we en wat gaan we ermee doen?

3. Het middensegment Op dit moment verhuren we 3 procent van onze woningen in de vrije sector. Dat gaat drastisch veranderen. Twintig procent van ons bezit willen we naar het middensegment brengen (huren tussen 660 en 900 euro), vijf procent naar het hogere huursegment. Het team dat die zich hiermee bezighoudt, zit organisatorisch nu nog bij CMV, maar wordt ondergebracht bij de afdeling Wonen. Er wordt nu een voorstel voorbreid hoe de organisatie er precies komt uit te zien.

4. Het nieuwe beheren Tot nu toe heeft Stadgenoot altijd gekozen voor een generieke aanpak voor iedereen en alle gebieden. In ‘de Opstelling’ wordt onderscheid gemaakt in verschillende soorten klanten en vier verschillende gebiedstypen. Per gebied moet nu bepaald worden welke rol wij daar als Stadgenoot op ons nemen. En we willen concreet maken welk soort woningen we bij welk soort mensen vinden horen. Projectgroep 4 komt nog in juni met een algemene visie op het nieuwe beheren: Rond de zomer ligt er een beschrijving van beheermaatregelen voor de gebieden waar we alleen een ‘goede huisbaas’ zijn, voor de gebieden waar we ‘flink aan de slag’ moeten en voor de gebieden waar we ‘actief inzetten op leefbaarheid’. In de tweede helft van dit jaar wordt de beheerorganisatie beschreven, tussen januari en maart 2013 wordt die ingevoerd. In september moet er een strategische visie liggen op de dienstverlening van Stadgenoot aan haar verschillende soorten klanten.

5. Het nieuwe ontwikkelen De projectgroep Het Nieuwe ontwikkelen ontwerpt een werkwijze voor een andere, eigentijdse manier van ontwikkelen die past bij de positie van Stadgenoot in de stad en bij haar maatschappelijke doelstellingen. Dat gebeurt omdat de traditionele manier van ontwikkelen (aanbodgericht, voor de anonieme koper of huurder, grootschalig, op voorraad) niet of niet goed meer werkt en de markt behoefte heeft al ‘aan de voorkant’ invloed uit te oefenen op de woning. Half oktober ligt er een advies aan het bestuur. Daarna volgt de praktische vertaling van wat dit betekent voor medewerkers en organisatie.

6. De basis op orde De focus van Project 6 ligt op IT en facilitaire zaken. Het doel is IT goed aan te laten sluiten op de veranderende doelstellingen van Stadgenoot, gebruik makend van de technieken die de huidige markt biedt. De nadruk ligt allereerst op het inventariseren en herijken van de huidige IT-omgeving. Een aantal basisvoorzieningen zal in ieder geval een update krijgen. Het realiseren van de totale IT Roadmap die ontworpen is, zal een meerjarenproject zijn. Tot half juni worden diverse diepte-interviews gehouden met vertegenwoordigers van de diverse bedrijfseenheden om te inventariseren welke knelpunten zij ervaren. De informatie wordt gebruikt als extra input voor de IT Roadmap.

7. Introductie Projectmatig werken Er wordt gewerkt aan een Plan van Aanpak voor het introduceren van projectmatig werken bij Stadgenoot. Dat moet de efficiëntie en effectiviteit vergroten. Er volgen trainingen en er komen voorstellen om de cultuur, organisatiestructuur en ondersteunende faciliteiten aan te passen. Het plan van aanpak is in juli gereed.

8. Desinvesteren Om meer dynamiek op de Amsterdamse woningmarkt te krijgen én om meer inkomsten voor Stadgenoot te genereren, wordt onderzocht welk deel van het Stadgenootbezit zonder problemen verkocht zou kunnen worden. De opbrengst kan vervolgens worden ingezet voor aflossen van leningen, verbeteren van bestaand bezit en investeringen in nieuwbouw.

Concrete uitwerking in tien projecten

35

Een belangrijke taak van de werkgroep is de ‘markt’ van potentiële investeerders in kaart te brengen en te schetsen welke wensen en eisen ze stellen. Het doel is een lijst van te verkopen posities op te stellen voor de korte termijn(1 à 2 jaar). Deze informatie is zeer waardevol voor het ‘assetmanagement dat Stadgenoot aan het opzetten is (zie projectgroep 2). Zowel de interesse voor de aankoop van woningen (individueel en complexgewijs) als voor bedrijfsruimtes en ontwikkelposities wordt gepeild. Rond 1 september worden de bevindingen gerapporteerd aan het bestuur

9. Aanpak Geuzenveld / Confuciusbuurt In de Opstelling wordt de keuze gemaakt om meer in te zetten op “alles uit de kast” gebieden. Daarbij is Geuzenveld/Confucius er sinds de opheffing van Far West eentje van de buitencategorie. Projectplan 9 heeft de volgende uitgangspunten: a Minder sloop en meer woningverbetering. b Resterende sloop-nieuwbouw wordt opgeknipt in kleinere en beter faseerbare stukken. c

De aanpak wordt gefaseerd, maar er blijft continuïteit in de stedelijke vernieuwing

d Helderheid in beheer- en investeringstrategie voor alle complexen e Helderheid scheppen welke locaties wij willen teruggeven aan het stadsdeel. f

De plannen moeten gedragen worden door het stadsdeel.

Parallel aan de inhoudelijke discussie wordt nagedacht over de optimale organisatievorm om deze aanpak bij Stadgenoot te realiseren.

10. De dynamische stedeling Stadgenoot is er primair voor mensen met de laagste inkomens. Maar er is ook een andere groep die heel belangrijk is voor de stad en nauwelijks meer aan de bak op de woningmarkt komt. Dat is niet alleen voor henzelf vervelend. Minstens zo zorgelijk is dat talentvolle nieuwkomers gedwongen zijn de stad te verlaten – of niet eens binnenkomen - terwijl Amsterdam economisch gezien buitengewoon afhankelijk is van die aanwas. We hebben het hier over 23.000 afstudeerders per jaar, ruim tweeduizend Amsterdammers die jaarlijks scheiden en tienduizenden nieuwkomers die proberen een voet aan de grond te krijgen in de stad. We noemen hen ‘de dynamische stedeling’. Allemaal hebben ze snel een huis nodig en via de reguliere kanalen lukt dat niet. Stadgenoot wil de stad voor hen toegankelijk maken, volgens het principe “van eeuwig durend vangnet naar trampoline”. We helpen je zolang het nodig is, maar je moet op eigen benen staan als je daartoe in staat bent. Hoe? Daarvoor is in mei dit project gestart, met een looptijd tot mei 2013. Overigesn zijn er De projectgroep brengt om te beginnen in beeld wat de wensen van de dynamische stedeling zijn. Een socioloog gaat twintig dynamische stedelingen interviewen. Dit levert twintig portretten op die ons een beter beeld van deze doelgroep moeten geven. Wie zijn het? Wat beweegt hen? Hoe zijn ze aan hun huidige woning gekomen? Wat vinden ze belangrijk aan hun woonruimte? Tegelijkertijd gaan we de omvang van deze groep in cijfers uitdrukken. Om hoeveel mensen gaat het? Wat verdienen ze? Bij wie huren ze? Hoeveel woningen komen er jaarlijks vrij voor deze groep? Waar komen ze vandaan? Na de zomer worden de resultaten verwacht.

36



37

Bijlage 2 De Opstelling van de medewerkers van Stadgenoot

38


De opstelling is mede tot stand gekomen door intensief overleg met de medewerkers van Stadgenoot. Wat vinden zij belangrijk? 1. Behoud onze maatschappelijke rol, we moeten er toe doen voor de huurders maar ook voor de stad. We blijven daarbij ondernemend, creatief en innovatief, maar met meer realiteitszin en kostenbewustzijn.

2. Vergroot onze klantgerichtheid. Maak duidelijk wat Stadgenoot doet en wat voor de klant is (duidelijk serviceboekje, bewonersblad bij huurcontract, heldere afspraken bij verhuren van een woning). Maak beter en bedrijfsbreder gebruik van IRIS. Zorg voor een goed ‘Mijn Stadgenoot.nl’. Stem de dienstverlening af op de vraag. Communiceer helder over sloop en tijdelijkheid. Doe meer aan ketensamenwerking en realiseer je dat ook de klant daar bij hoort. Spreek als organisatie met één mond.

3. Handhaaf het werken in buurten en wijken. Geef de huismeesters een heldere rol: zij moeten er niet alleen zijn voor de klant maar ook voor onze eigen organisatie (schakelfunctie). We moeten hun kennis beter benutten. Geef ze bijvoorbeeld ook een eigen budget. Zet de huismeesters en buurtentrees in in gebieden waar dit nodig is.

4. Blijf investeren, in ons bezit, in Amsterdam, maar minder exclusief, geen grote onrendabels, dure projecten. Organiseer dat efficiënt, voeg bijvoorbeeld Vastgoedverbetering en Projectontwikkeling samen, wees scherp bij onderhandelingen, zorg dat dit ook geborgd is in de backoffice en koop op een juiste manier in. Maar blijf ook investeren in de medewerkers en behoudt de specialisten.

5. Creëer een Stadgenoot-gevoel. Een paar kernwoorden: trots kunnen zijn op Stadgenoot, openheid, betrokkenheid. Heb waardering voor de medewerkers die aan de voorkant het werk doen. Maak duidelijk waar we voor staan, zet een stip op de horizon en houdt koers. Stop met verwijzen naar hoe het gedaan werd bij … en …(hoe heten ze ook al weer :), maar zorg dat je – waar nodig samen – een nieuwe/andere werkwijze bedenkt.

6. Geef meer richting en maak af waar je aan begint. Zorg niet alleen voor een technische implementatie maar borg ook het gebruik (werkprocessen, systemen). Maak keuzes bij de voorraadposities, wat doen we wel, wat niet en maak daar een haalbaar plan voor. Vertaal de missie/visie door naar afdelingen en maak daarover afspraken in het planningsgesprek. Kies voor gebieden waar we veel bezit hebben en waar de inzet het meest effectief is.

7. Stop met het tokogedrag/de eilandencultuur/afschuifcultuur. Kijk over de eigen schutting, werk goed samen en stem beter af. Zorg voor betere informatieverstrekking binnen en tussen afdelingen. Behoudt de maandelijkse debatten. Maak duidelijk wie voor welk resultaat verantwoordelijk is, stuur daarop en spreek mensen daarop aan. Besef dat je samen Stadgenoot maakt.

8. Stop met de vergader- en e-mailcultuur. Vergader efficiënter, korter, bereid je goed voor, kom op tijd, wees pragmatischer. Stem af door naar een collega toe te gaan of bel i.p.v. te mailen en stop met overbodige cc-tjes. Doe de dingen die nodig zijn en praat er minder over. Verbeter de samenwerking en de communicatie.

9. Zorg voor een goed introductieprogramma voor nieuwe medewerkers. Hierin moeten nieuwe medewerkers kennis kunnen maken met de organisatie Stadgenoot als geheel, maar ook een rondje bezit, kennis van de gebruikte systemen. Organiseer een intern opleidingstraject met modules voor beginners en gevorderden (Stadgenoot Academie). Laat ook alle medewerkers elk jaar een dagdeel meedraaien met die afdelingen waar ze veel mee te maken hebben.

10. Richt een interne vacaturebank op voor projecten. Laat medewerkers inschrijven voor deelname aan projecten binnen Stadgenoot. Dit draagt bij aan de samenwerking, je leert elkaar en de organisatie beter kennen, betekent een uitbreiding van vaardigheden en competenties en bevordert de flexibele inzet van medewerkers.

11. Beperk de facilitaire franje. Geen flesjes water en koekjes meer bij vergaderingen, geen wekelijkse bloemen meer, kerstpakket en borrels mogen soberder, geen dure publicaties/boekjes meer, stop met dubbele verzending Stadleven. Maak inzichtelijk wat zaken kosten (bijv. parkeren op straat, mobiele telefonie, zakenlunches). Maar ook meer zelfredzaamheid op facilitair gebied (bijv. zelf kopieerpapier halen).

De opstelling van stadgenoot uitgave juli 2012

www.stadgenoot.nl

2012. De opstelling van stadgenoot

Recommend Documents