De balans opgemaakt…. Een evaluatie van de organisatieontwikkeling (“De Nieuwe Opstelling”) van de gemeente Coevorden in de bestuursperiode 2006 – 2010.
Coevorden, januari 2010 Afdeling Bedrijfsvoering & Ondersteuning
Inhoudsopgave Inleiding 1.
Context
2.
Vertreksituatie
3.
Veranderdoelen
4
Aanpak, resultaten en financieel perspectief
5.
Doorkijk naar de volgende bestuursperiode (2010-2014)
6.
Conclusies
2
Inleiding Deze evaluatie heeft betrekking op de ontwikkeling van de organisatie van de gemeente Coevorden in de bestuursperiode 2006 – 2010. Deze ontwikkeling heeft vorm gekregen in het project “De Nieuwe Opstelling”. De evaluatie hebben wij aan uw raad toegezegd tijdens de behandeling van de tweede bestuursrapportage van 2009. Hiermee willen wij verantwoording afleggen over de stappen die in deze bestuursperiode zijn gezet en de resultaten die dat heeft opgeleverd. Wij beginnen de evaluatie met een beknopte beschrijving van de context waarbinnen de veranderingen plaats vinden en onze vertreksituatie. Vervolgens gaan wij in op de doelen van het veranderingsproces en op de resultaten. Op basis hiervan staan wij stil bij de stand van zaken van dit moment en geven wij een vooruitblik over wat ons te wachten staat in de context van onze huidige inzichten. In de reguliere cyclus van verantwoording en tijdens enkele informele bijeenkomsten hebben wij u periodiek gerapporteerd over de inzet van de (aanvullende) financiële middelen die met dit proces waren en zijn gemoeid. Dit was echter op specifieke momenten in het proces. Aangezien deze evaluatie betrekking heeft op de gehele bestuursperiode, hebben wij resumerend als bijlage een samenvattend en geactualiseerd overzicht opgenomen van datgene waarover wij u in de afgelopen periode hebben gerapporteerd.
Coevorden, januari 2010 Burgemeester en wethouders
3
1. Context Onze wereld verandert doorlopend en de veranderingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Dit heeft ook gevolgen voor de overheid, haar positie en de manier waarop zij haar diensten verleent. Burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen vragen van ons een steeds hogere kwaliteit tegen een betaalbare prijs. Onze klanten accepteren niet langer dat de dienstverlening door de overheid complex, omslachtig of tijdrovend is en onnodige administratieve lasten met zich mee brengt. Kortom meer kwaliteit, minder regels en een betere dienstverlening. De Rijksoverheid heeft de keuze gemaakt dat gemeenten voor de burger de meest herkenbare ofwel de eerste overheid moet zijn. Recent ontwikkelde programma’s als “Antwoord” en het “Nationaal Uitvoeringsprogramma” (NUP) geven daar nader inhoud aan. Deze programma’s leggen een grote verantwoordelijkheid neer bij de gemeentelijke uitvoeringsorganisaties om die maatregelen te treffen die nodig zijn om de beoogde taakverbreding en –verzwaring aan te kunnen. In onze (bestuurlijke) missie “Coevorden werkt” hebben wij aangegeven, dat wij ons met participatie van alle inwoners vooral willen richten op de sociale en economische ontwikkelingen van onze gemeente. Bovendien willen wij als gemeente tot de beter presterende gemeenten behoren. Om de voorgenoemde opgaven en onze bestuurlijke ambities te kunnen verwezenlijken, hebben wij in onze missie als uitgangspunt opgenomen, dat er in onze bestuursperiode een gemeentelijke organisatie wordt aangeboden die zich primair richt op kwalitatief goede dienstverlening; die digitaal up to date is; die efficiënt en effectief is; werkt aan vermindering van regeldruk en die financieel op orde is.
2. Vertreksituatie Ïn de vorige bestuursperiode was reeds een start gemaakt met de ontwikkeling naar een meer vraaggerichte organisatie. De aandacht was daarbij vooral gericht op de vorming van een brede publieksafdeling die al onze klanten zou gaan bedienen op basis van een vastgesteld dienstverleningsconcept. Het kort op elkaar volgende vertrek van de toenmalige directieleden, leidde echter tot een stagnatie in de uitvoering. Aan het begin van deze periode stonden wij voor grote opgaven die de nodige eisen zouden gaan stellen aan zowel de ambtelijke organisatie als aan de bestuursorganen. Dit besef heeft geleid tot een thematische veranderagenda voor de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Deze veranderagenda is inhoudelijk verwoord in het eindrapport “Resultaat en rol”. Een nieuwe raad, een nieuw college en de geplande nieuwbouw van het gemeentehuis, maakten het in combinatie met de eerder geschetste ontwikkelingen noodzakelijk om een veranderagenda te ontwikkelen met concrete acties. Hierbij hadden wij te maken met de volgende feiten en omstandigheden.
- Er was geen uitgewerkte en gezamenlijke visie voor de ontwikkeling van de gehele organisatie in relatie tot de maatschappelijke opgaven en de bestuurlijke ambities. - De veranderdoelen en de manier waarop de verdere ontwikkeling van de organisatie vorm moest krijgen, waren onvoldoende verankerd. - er was gebrek aan grip op de veelheid van ambities. - er was onvrede door het ontbreken van een gezamenlijke agenda.
4
- Er was onvoldoende zicht op waar de organisatie stond in vergelijking met andere gemeenten. - De noodzaak om te veranderen werd slechts bij een beperkte groep gevoeld. - De cultuur was te omschrijven als behoudend en weinig veranderingsgezind. - Er was sprake van een onvoldoende constructieve relatie met de medezeggenschapsorganen (Ondernemingsraad en commissie voor Georganiseerd Overleg)
3. Veranderdoelen Op basis van de analyse van de context, de vertreksituatie en ervaren knelpunten, hebben wij vanuit onze bestuurlijke missie “Coevorden werkt”, de aangrijpingspunten voor wat betreft de verandering van de amtelijke organisatie benoemd. Deze veranderdoelen zijn door de directie uitgewerkt onze bedrijfs- en besturingsfilosofie (BBF). Hiermee kwam de veranderagenda er als volgt uit te zien. •
De organisatie moet meer vraaggericht worden vormgegeven
•
Het plannend en organiserend vermogen moet worden vergroot
•
De bedrijfsvoering moet beter op orde komen
•
Het strategisch vermogen moet worden vergroot
•
De bedrijfscultuur moet beter passen bij onze ambities
4. Aanpak, resultaten en financieel perspectief Aanpak In juni 2006 hebben wij de programma’s en het proces waarlangs de ontwikkeling van de organisatie verder vorm zou moeten krijgen, vastgesteld, inclusief de houtskoolschets van de nieuwe organisatiestructuur. De directie hebben wij vervolgens de opdracht verstrekt het project “De Nieuwe Opstelling” uit te voeren. Ambtelijk is vervolgens gestart met kleine groep die grotendeels op eigen kracht, zonder externe adviseurs) hebben gefungeerd. Met behulp van een viertal programma’s (ICT en werkprocessen, Huisvesting, Mensen en Communicatie) zijn de doelstellingen bepaald, waarna een opzet voor de procesinrichting is gerealiseerd. In deze fase is continue aandacht geweest voor bestuurlijke verankering. De organisatie is meegenomen door meerdere contactmomenten te creëren waarin het nut en de noodzaak van het veranderproces zijn toegelicht en waar ruimte is geboden om vragen te stellen en verwachtingen te uiten. Gedurende het traject is gebleken dat er op een aantal punten sprake was van “achterstallig onderhoud” met name op het gebied van de bedrijfsvoering. Hierdoor is in de doorlooptijd een relatieve achterstand opgelopen. Dit maakt ook dat wij eigenlijk in 2010 de zichtbare veranderingen zullen gaan zien. Tijdens het proces hebben wij geïnvesteerd in de medezeggenschap en de betrokkenheid van de formele medezeggenschapsorganen, zoals de Ondernemingsraad en de commissie voor Georganiseerd Overleg. Hierdoor konden wij onder andere overeenstemming
5
bereiken over belangrijke besluiten met betrekking tot de reorganisatie en de gevolgen daarvan. Ook medewerkers hebben op diverse momenten en over diverse belangrijke zaken kunnen meedenken en hun inbreng ook gedaan. Onze aanpak die zich kenmerkt door gebruik te maken van de kennis en de betrokkenheid van onze eigen mensen, beperkte middelen en zoveel mogelijk zelf te doen, heeft zowel regionale als landelijke aandacht gekregen. Per 1 september 2009 zijn de medewerkers formeel geplaatst in de nieuwe structuur van de organisatie. De afronding van dit plaatsingsproces markeert een belangrijk moment in de ontwikkeling van onze organisatie. Enerzijds ronden wij hiermee het project “De Nieuwe Opstelling” af, maar anderzijds starten we de fase van de feitelijke implementatie van onze veranderdoelen.
Resultaten # Visie en samenhang (gezamenlijke agenda) Wij hebben een gezamenlijke visie ontwikkeld en vastgesteld voor wat betreft de identiteit en de ontwikkeling van onze organisatie, de bedrijfs- en besturingsfilosofie (BBF), inclusief een meerjarig actieprogramma (2006 en 2007) Verder hebben wij ons oorspronkelijke dienstverleningsconcept aangescherpt en afgestemd op de meest recente inzichten en eisen met betrekking tot de overheidsdienstverlening (zoals programma’s “Eerste Overheid” en “Antwoord”). De veranderopgaven hebben wij bestuurlijk verankerd. Ons college fungeerde als opdrachtgever en de directie voert uit (2006 en 2007).
# Organisatiestructuur en bedrijfsvoering Vanuit een houtskoolschets hebben wij een meer vraaggerichte organisatiestructuur ontwikkeld, ingevoerd en per september 2009 bemensd. Ter ondersteuning van onze visie op de organisatie, hebben wij onze functies op een generieke manier beschreven en gewaardeerd. Hierdoor is op functieniveau meer flexibiliteit ontstaan en is de basis gelegd voor de individuele werkplannen van de medewerkers (2008/2009).
Op het gebied van Planning en Control hebben wij nadrukkelijke ontwikkelstappen gezet die uiteindelijk zullen moeten leiden tot een “organisatie in control”. Enkele voorbeelden hiervan zijn: a. Administratieve Organisatie / Interne Controle; sinds 2009 wordt zeer gestructureerd gewerkt aan het beschrijven van processen en het systematisch nagaan door middel van Interne Controle of deze lopen zoals afgesproken. De wijze waarop dit gebeurd is zeer professioneel; b. Kadernota Planning en Control. In 2009 is een kadernota Planning en Control vastgesteld. Hierin zijn door de directie ontwikkellijnen neergezet op welke wijze en met welk kwaliteitsniveau de doorontwikkeling zal plaatsvinden; c. Spoorboekje Planning en Control; met ingang van 2010 wordt voor het eerst gebruik gemaakt van een zgn. spoorboekje planning en control. Hierin zijn alle planning en control instrumenten geformuleerd en uitgelijnd in processen. Dit document is breed verspreid binnen de organisatie.
6
Mede door deze stappen heeft de accountant is zijn onlangs uitgebrachte Boardletter (16 december 2009) over Planning en Control geschreven: “Ons inziens heeft de gemeente Coevorden een goede stap gezet om de planning en controlcyclus verder te ontwikkelen”. Dit jaar hebben wij individuele werkplannen ingevoerd in combinatie met een structurele gesprekscyclus met de medewerkers (HR cyclus). Hierdoor kunnen wij gerichter sturen op resultaten en de ontwikkeling van onze medewerkers.
# Organisatiecultuur, ontwkkeling en betrokkenheid Wij hebben gedurende het gehele proces de medezeggenschapsorganen bij het veranderingsproces betrokken. Hierdoor hebben wij ze in staat gesteld zowel op formele als op informele momenten hun inbreng te doen en hun bijdrage te leveren. Om de behoudende cultuur te doorbreken hebben wij al onze medewerkers betrokken bij het veranderingsproces. In zogenaamde toolkitbijeenkomsten hebben wij rondom belangrijke thema’s gesprekken tussen groepen medewerkers gearrangeerd. Hierdoor hebben medewerkers actieve bijdragen aan het veranderingsproces geleverd. Wij hebben in totaal 5 organisatiebrede bijeenkomsten georganiseerd rondom thema’s als de bedrijfs- en besturingsfilosofie, integriteit en kwaliteit. Om de kwaliteit van het management te vergroten, hebben wij een Management Development traject (MD traject) voor alle leidinggevenden ontwikkeld. Het programma is in het voorjaar van 2009 gestart en zal in het voorjaar van 2010 worden afgerond.
# Digitale informatievoorziening Wij hebben op het gebied van de verdere digitalisering van het archief en onze dienstverlening belangrijke stappen gezet. Zo hebben wij onze bouw- en milieuvergunningen gedigitaliseerd. Op korte termijn worden onze WMO daaraan toegevoegd. Onze bestemmingsplannen en de WOZ gegevens zijn digitaal via internet beschikbaar. De inkomende post is gedigitaliseerd. Een verdere uitbreiding naar digitalisering van al het berichtenverkeer wordt naar verwachting nog dit jaar gerealiseerd. Daarnaast kunnen diverse producten en diensten digitaal worden aangevraagd. Dit zal in de toekomst nog verder worden uitgebreid. Onze website is geheel vernieuwd en operationeel. Het Raadsinformatiesysteem (RIS) is geselecteerd en zal binnenkort worden geïntroduceerd. De eerste fase van workflow is gerealiseerd; al onze inkomende facturen worden gedigitaliseerd en door middel van het netwerk ook op de juiste werkplek aangeboden. Ten aanzien van de kantoorautomatisering hebben wij door de samenwerking met de gemeente Emmen een forse inhaalslag kunnen realiseren. Door vervanging van onze verouderde apparatuur zijn wij beter in staat ons werk te doen en kunnen we beter voldoen aan de technische eisen die de digitale dienstverlening aan ons stelt. Vanuit het perspectief dat de burgers zo min mogelijk worden belast met administratieve rompslomp, streven wij naar het principe dat alle gegevens maar eenmalig worden vastgelegd en vervolgens meervoudig kunnen worden gebruikt. Inmiddels is de basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG) gereed en zal naast aansluiting op een landelijke voorziening dit jaar worden aangesloten op onze interne processen en systemen.
7
De WKPB (Wet kenbaarheid Publieke Beperkingen) is gedigitaliseerd en door middel van koppelingen aangesloten op de landelijke voorziening. De invoering van de WABO (Omgevingsvergunning) is opgestart en wij verwachten dat we op de verplichte datum van 1 juli 2010 ook aangesloten zullen zijn op een landelijke voorziening, waardoor de vergunningen digitaal kunnen worden aangevraagd en waar mogelijk digitaal worden afgehandeld. Ook hebben wij op belangrijke terreinen de samenwerking met anderen gezocht en soms zelfs geformaliseerd, zoals bijvoorbeeld DIMPACT voor de ontwikkeling van software en BOCE voor efficiëntie en effectiviteit in de bedrijfsvoering. Verder hebben wij voor wat betreft onze digitale dienstverlening belangrijke koppelingen gerealiseerd, zoals met Digid (identificatie) en met Ogone (betaling via internet)
Financieel perspectief In de zomer van 2006 heeft u op basis van de vastgestelde programma’s aanvullende middelen beschikbaar gesteld. In de afgelopen periode hebben wij u meerdere malen tijdens de reguliere cyclus gerapporteerd over de financiële voortgang. In het begin van 2009 hebben wij u een totaaloverzicht verstrekt. Dit overzicht hebben wij geactualiseerd naar de stand per 31 december 2009. Het geactualiseerde overzicht treft u als bijlage aan. Voor wat betreft de inhuur van personeel derden, delen wij u mee dat wij in de tweede bestuursrapportage van het jaar 2009 u de gevolgen hebben gemeld van de formele plaatsing van de medewerkers in de nieuwe structuur. Zoals u weet hebben wij door de vacatures gedurende de reorganisatie niet structureel in te vullen, maar hiervoor tijdelijk personeel in te huren, het plaatsingsproces nagenoeg zonder fricties af kunnen ronden. Teneinde de kosten van deze vorm van inhuur terug te dringen, hebben wij u ook aangegeven dat wij druk bezig waren om onze vacatures op een structurele manier in te vullen. Ook hier hebben wij in de afgelopen periode flinke stappen gezet. Van de per 1 september 2009 vastgestelde formatie bestond een aanzienlijke hoeveelheid uit openstaande vacatureruimte. In de afgelopen vijf maanden hebben wij hiervan bijna de helft structureel in kunnen vullen. Van de resterende nog openstaande vacatureruimte wordt in verband met de verdere uitkristallisatie van enkele organisatievraagstukken, waaronder de verdere invulling van de samenwerking in BOCE verband en de noodzakelijk geachte flexibiliteit, de helft voor een langere periode door middel van tijdelijke inhuur ingevuld. Voor wat betreft de resterende vacatures bevindt in bijna de helft van alle gevallen, het selectieproces zich in een afrondende fase. De overige resterende vacatures zullen wij de komende maanden in gaan vullen. Wij zijn nu bezig met het samenstellen van het jaarverslag 2009. In dit kader wordt de periode na de tweede bestuursrapportage 2009 nog geëvalueerd. Deze evaluatie maakt onderdeel uit van het jaarverslag 2009, dat u in juni 2010 wordt aangeboden.
5. Doorkijk naar de volgende bestuursperiode (2010-2014) In de volgende bestuursperiode zullen we hard aan de slag moeten om aan de opgave die de Rijksoverheid ons heeft gesteld om in 2015 als gemeente de poort tot de overheid te zijn, te kunnen voldoen. In 2010 zullen de veranderingen zichtbaar worden. Met andere woorden: “wij kunnen oogsten, maar zullen ook bij moeten zaaien”.
8
Aan het eind van dit jaar zal het nieuwe gemeentehuis worden opgeleverd. Op dat moment zal de afdeling Publieksservice fysiek ook in één ruimte worden ondergebracht en vanuit deze ruimte onze klanten gaan bedienen. Om dit te realiseren zullen processen en systemen worden geïmplementeerd die het mogelijk maken om klanten direct naar het juiste loket te “routeren” en door oplossingen als het vooraf maken van een afspraak zullen wachtrijen zoveel mogelijk worden voorkomen. Door introductie van kwaliteitsmetingen zijn wij in staat onze dienstverlening actief te managen. Er zal een software applicatie worden geïmplementeerd om de medewerkers te ondersteunen om zoveel mogelijk vragen direct te kunnen beantwoorden, niet naar de bekende weg te hoeven vragen en statusinformatie beschikbaar te hebben. Een deel van deze functionaliteiten zullen ook via internet aangeboden worden, waardoor naar verwachting het bezoekers aantal kan teruglopen. In verband hiermee hebben wij ons dienstverleningsconcept verder geactualiseerd aan het landelijke programma “Antwoord” en zullen de pijlers van dit programma, te weten Producten/diensten en kanalen; Processen, besturing en organisatie en Leiderschap en medewerkers worden uitgewerkt in concrete activiteiten. De afgelopen periode hebben we vooral concrete resultaten behaald als het gaat om de harde kant van de organisatie. De structuur is ingevuld en we hebben in sommige gevallen nieuwe systemen, hulpmiddelen en processen ingevoerd. De komende periode zullen we vooral ook moeten investeren in de zachte kant van de organisatie, zoals organsiatiecultuur, houding en gedrag. Hierin zal de feitelijke verandering tot uiting komen. Verandering van onze organisatiecultuur, zoals meer professionaliteit, eigen verantwoordelijkheid nemen en aanspreekbaar zijn op houding, gedrag en geleverd werk, vergt veel van onze aandacht. Wij zullen hierin moeten blijven investeren. Dit vraagt naast veel aandacht van de leidinggevenden ook om een stevige investering in scholing en ontwikkeling. Juist vanwege het feit, dat onze organisatie formatief gezien als vrij slank kan worden beschouwd en het feit dat wij de laatste jaren een laag uitgavenpatroon hebben op het gebied van opleiding en ontwikkeling, zullen wij –zeker in het licht van de huidige economische crisis- nog meer moeten sturen op extra inzet en creativiteit van onze medewerkers. Ook na de oplevering van het nieuwe gemeentehuis blijft onze huisvesting suboptimaal vanwege het feit dat niet alle organisatieonderdelen onder hetzelfde dak kunnen worden ondergebracht. Aanpassingen van de bestaande gebouwen en verschillende verhuisbewegingen staan ons nog te wachten.
6. Conclusies Om onze bestuurlijke ambities te waar te kunnen maken, is een professionele en voor zijn taak berekende organisatie een must. In deze bestuursperiode hebben we hard gewerkt om u een gemeentelijke organisatie aan te kunnen bieden die zich primair richt op kwalitatief goede dienstverlening; die digitaal up to date is; die efficiënt en effectief is; werkt aan vermindering van regeldruk en die financieel op orde is. Als we kijken naar de resultaten die wij met elkaar hebben bereikt, dan komen wij tot de conclusie dat wij in de afgelopen periode flinke en belangrijke stappen hebben gezet. Stappen die nodig zijn en waren om als gemeentelijke organisatie te kunnen voldoen aan de eisen die vandaag de dag aan een moderne overheidsorganisatie worden gesteld. Vanuit de goede basis die nu is gelegd zullen we verder bouwen.
9
Vooral op het gebied van de bedrijfsvoering zijn de resultaten zichtbaar geworden. Het feit dat wij hierin worden bevestigd door de onlangs door onze accountant opgestelde board letter van onze accountant doet ons goed. De in gang gezette ontwikkelingen zullen er voor zorgen, dat wij voldoende toegerust zijn om voortdurend te kunnen werken aan onze organisatie, zodat wij onze burgers en instellingen op een goede en verantwoorde manier van dienst kunnen zijn.
10
Overzicht budgetten en gedane uitgaven De Nieuwe Opstelling t/m 31-12-2009
Tot en met 2008 uitgaven t/m 1-1-2009
Raming 1. Deelprogramma ICT en Werkprocessen Ict en werkprocessen Inhuur personeel derden Europese aanbesteding Onvoorziene uitgaven
1.712.000 200.000 66.918 200.000
845.000 200.000 0 134.629 2.178.918
2. Deelprogramma Communicatie Uitvoering communicatieplan Organisatiekosten Inhuur communicatiemedewerker
22.500 37.000 30.000
Uitgaven t/m 31-12-09
Restant 31-12-09
867.000 66.918 65.371 1.179.629
999.289
7.200 38.568 89.500
2009 mutaties begroting 09
beschikbaar 01-01-09
562.809
724.111
837.987
15.300 1.56830.000 45.768
43.732
-
-
43.732
3. Vaststellen en implementatie functieprofielen Externe ondersteuning Cultuurthema's organisatie
51.082 67.000 15.000
Sub totaal (budget nieuwe opstelling)
Extra budget DNO (1e bestuursrap 2007)
Sub totaal (budget nieuwe opstelling)
Bouw nieuw gemeentehuis (eerste raming)
50.000 28.882 0 133.082
78.882
54.200
2.401.500
1.304.279
1.097.221
379.000
342.625
36.375
2.780.500
1.646.904
1.133.596
8.000.000
Totaal
1.082 38.118 15.000
562.809
53.578
622
777.689
882.341
-
36.375
De bouw van het nieuwe gemeentehuis is later als zelfstandig project verder gegaan. Over dit project wordt afzonderlijk verantwoording afgelegd
10.780.500
Toelichting op de begroting en uitgaven in 2009 Bij deze evaluatie hebben wij het overzicht dat wij u in januari 2009 hebben verstrekt, geactualiseerd met de inkomensten en uitgaven in 2009.
-
Mutaties begroting 2009
€
562.809
In 2009 is € 100.000 zijn middelen ontvangen van het Rijk voor taakmutaties voor de invoering van de Wabo. Deze middelen hebben wij geoormerkt en toegevoegd aan het ICT-budget. Structureel zijn er in onze begroting middelen beschikbaar voor vervangingsinvesteringen. In 2009 bedragen de middelen voor vervangingsinvesteringen in hardware en software € 462.809. Deze middelen hebben wij geoormerkt en toegevoegd aan het ICT-budget.
-
Uitgaven 2009
€
777.689
De uitgaven betreffen investeringen in onder andere de aansluiting met Dimpact, het Document Management Systeem, de invoering Wabo, basisregistratie BAG.
-
Restant op 31-12-2009
€
918.716
918.716
Het restant betreft het bedrag dat wordt ingezet voor de A-integratie naar Emmen.
26-01-10
