Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví
Získávání a výběr zaměstnanců Bakalářská práce
Autor:
Petr Sytař Bankovní management, Bankovní manaţer
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Vladimíra Škopková
Duben 2012
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Teplicích, dne 30. dubna 2012
Petr Sytař
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Vladimíře Škopkové za její odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi při psaní této bakalářské práce udělila. Zároveň bych chtěl poděkovat akciové společnosti AGC za projevenou ochotu a poskytnutí interních dokumentů, díky nimţ jsem mohl zpracovat praktickou část této práce.
Anotace Bakalářská práce je zaměřena na proces získávání a výběr zaměstnanců. Teoretická část je zaměřena na fakta a teorii získané z odborné literatury. Je věnována teoretickým východiskům, mezi která patří management, manaţer, personální politika, personální útvar a proces získávání a výběru zaměstnanců. Praktická část práce se zabývá charakteristikou společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice a popisuje proces získávání a výběru zaměstnanců, jak ho realizují ve vybrané společnosti. Výsledkem práce je vyhodnocení personální problematiky ve společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice a to zejména v oblasti získávání a výběru zaměstnanců. Klíčová slova: Získávání zaměstnanců, výběr zaměstnanců, společnost, management, řízení lidských zdrojů.
Annotation This work is focused on the process of recruitment and selection of employees. The theoretical part is aimed at the facts and theories gathered from the literature. This part is concerned with the theoretical solutions that include management, the manager, personnel politics, the personnel department and the process of recruitment and selection of employees. The practical part deals with characterization of AGC Flat Glass Czech PLC, the member of AGC Group, Teplice, and describes the process of recruitment and selection of employees with regard to how it is realized in this company. The result of my work is the evaluation of a personnel problematic in AGC Flat Glass Czech PLC, the member of AGC Group, Teplice, particularly in the area of the process mentioned above. Key words: Recruitment of employees, selection of employees, company, management, human resource management.
Obsah ÚVOD ........................................................................................................................................ 7 1.
Základní pojmy v oblasti řízení lidských zdrojů ............................................................ 9 1.1
Management................................................................................................................. 9
1.1.1
2.
1.2
Manaţer...................................................................................................................... 11
1.3
Řízení lidských zdrojů ............................................................................................... 12
1.4
Personální politika ..................................................................................................... 13
1.5
Personální útvar ......................................................................................................... 14
Proces získávání a výběru zaměstnanců ....................................................................... 16 2.1
Proces získávání zaměstnanců ................................................................................... 16
2.1.1 2.2
2.3
Volba dokumentů poţadovaných od uchazečů o zaměstnání ............................ 22
Proces výběru zaměstnanců ....................................................................................... 24
2.3.1
4.
Vnitřní a vnější zdroje zaměstnanců ................................................................... 17
Metody získávání zaměstnanců ................................................................................. 19
2.2.1
3.
Struktura obsahu managementu ........................................................................... 9
Metody výběru zaměstnanců .............................................................................. 25
Charakteristika společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice 30 3.1
Historie společnosti.................................................................................................... 30
3.2
Personální politika společnosti .................................................................................. 31
3.2.1
Koncept partnerství ............................................................................................ 31
3.2.2
Koncept zdraví.................................................................................................... 32
3.2.3
Koncept komunikace .......................................................................................... 32
3.2.4
Koncept sociální politiky .................................................................................... 34
Analýza procesu získávání zaměstnanců ve společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice ............................................................................................... 36 4.1
Spolupráce při získávání zaměstnanců se SŠ a VŠ.................................................... 37 5
5.
4.2
Dotazníkové šetření ................................................................................................... 40
4.3
Zhodnocení procesu získávání zaměstnanců ve společnosti ..................................... 44
Analýza procesu výběru zaměstnanců ve společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice a nákladů na něj .................................................................. 45 5.1
Náklady spojené s výběrem zaměstnanců ve společnosti .......................................... 46
5.2
Dotazníkové šetření ................................................................................................... 46
5.3
Zhodnocení procesu výběru zaměstnanců ve společnosti ......................................... 50
ZÁVĚR .................................................................................................................................... 51 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .................................................................................. 53 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................ 55 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................ 55 SEZNAM GRAFŮ .................................................................................................................. 55 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................ 55
6
ÚVOD V současné době si společnost, pokud chce neustále zvyšovat výkonnost a naplňovat své ambice, musí uvědomit, ţe to, co dělá firmu firmou, jsou její zaměstnanci. Zaměstnanci jsou tím nejcennějším bohatstvím společnosti, jejich znalosti, dovednosti a zkušenosti ovlivňují nejen postavení společnosti na trhu, ale spoluvytvářejí dobré jméno podniku. V dnešní době trápí firmy v České republice nedostatek kvalifikovaných lidí. Pracovní trh je velmi pokřivený, a to díky poptávce, která převyšuje nabídku. Za největší překáţku lze označit nízkou motivaci a kvalifikaci kandidátů. Lidé, kteří jsou ještě prací nepolíbení, mají velkou představivost o trhu práce, o nabízených pozicích a zejména platebních třídách. Společnosti jsou si vědomy, ţe o volné pracovní síly se musí zajímat či si vlastní síly vychovávat, proto spousta firem spolupracuje se středními i vysokými školami, kde hledají talentované studenty, které se snaţí zaujmout takovým způsobem, aby u nich chtěli pracovat. V první řadě je důleţité si uvědomit, ţe všechny úkoly procesu získávání a výběru zaměstnanců jsou vzájemně úzce propojeny a vycházejí z personální politiky společnosti. Při obsazování volné pracovní pozice je úkolem personalisty specifikovat co nejpřesněji pracovní náplň, aby při přijímání zaměstnanců byl vybrán ten správný kandidát a nedocházelo pak ke zbytečné fluktuaci. Získávání a výběr zaměstnanců je finančně náročná záleţitost, coţ kaţdá společnost ví a při hledání kandidátů se nejdříve podívá dovnitř firmy. Obsazování pozic z interních zdrojů je nejen snazší, levnější, ale zpravidla vede k vyšší motivaci stávajících zaměstnanců. Stávající zaměstnanci jsou seznámeni s firemní kulturou a chodem organizace, takţe společnosti nahlíţejí za hranice organizace v případě, jestliţe jsou zdroje interních kandidátů vyčerpány. Bakalářská práce se zabývá problematikou získávání a výběru zaměstnanců v akciové společnosti AGC Flat Glass Czech, člen AGC Group, Teplice. Jedná se o pobočku AGC Glass Europe, předního výrobce skla.
7
Cílem práce je popsat a vyhodnotit současné metody procesu získávání a výběru zaměstnanců v akciové společnosti AGC Flat Glass Czech, člen AGC Group, Teplice a podat návrhy a doporučení, které by měly vést k vylepšení tohoto procesu. Koncepci bakalářské práce je rozdělena do dvou částí: teoretické a praktické. Teoretická část je zaměřena na fakta a teorii získané z odborné literatury. Je věnována základním pojmům v oblasti řízení lidských zdrojů a procesu získávání a výběru zaměstnanců. Praktická část se zabývá charakteristikou vybrané společnosti, analýzou procesu získávání a výběru zaměstnanců, návrhy a doporučeními. Analýza procesu získávání a výběru zaměstnanců objasňuje metody získávání a výběru, které se ve společnosti pouţívají, dále obsahuje zhodnocení metod výběru včetně jejich efektivity. V závěru práce jsou navrţena doporučení, která by mohla vést k vylepšení procesu.
8
1.
Základní pojmy v oblasti řízení lidských zdrojů
1.1 Management Management je lidskou aktivitou spojenou s ovládáním věcných systémů, smíšených systémů a společenských systémů, představuje sloţitou strukturu vytvořenou lidmi a vazeb mezi nimi. Příkladem ovládání věcného systému člověkem můţe být řízení auta, smíšených systémů podnik a společenských systémů státní instituce. Management je třeba chápat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. (Stýblo 2008, s. 6) „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.“ (Weihrich, Koontz 1993, s. 16) „Management je oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace.“ (Komárek 2010, s. 8)
1.1.1 Struktura obsahu managementu Z definice managementu zpravidla nevyplývá, jakými přístupy a postupy je dosahováno stanovených cílů, a proto je management strukturován podle základních manaţerských funkcí, jimiţ se rozumí logicky na sebe navazující manaţerské aktivity: plánování, organizování, personalistika, vedení, kontrolování, rozhodování, komunikace. Plánování – proces zahrnující stanovení organizačních cílů, výběr vhodných prostředků a způsobů jejich dosaţení a definování očekávaných výsledků na stanovené úrovni. Organizování – bezprostředně navazuje na plánování. Rozumíme jím činnost potřebnou ke splnění cílů, jejich vzájemných vazeb a časoprostorové uspořádání včetně odpovídajících zdrojů, vymezení pravomoci a odpovědnosti. (Komárek 2010, s. 8)
9
Personalistika – zahrnuje zaplňování a udrţování zaplněných pozicí v organizaci. Toto je prováděno pomocí identifikování poţadavků na pracovní síly, seznamu disponibilních
lidí,
náborem,
výběrem,
oceňováním,
plánováním
povolání,
kompenzací a školením či rozvojem jak uchazečů, tak stávajících pracovníků tak, aby zadané úkoly byly dosahovány účinně a efektivně. (Weihrich, Koontz 1993, s. 32) Vedení – ovlivňování lidí tak, aby byli prospěšní organizaci a napomáhali dosahování skupinových a podnikových cílů. Manaţer musí mít schopnost vést lidi. Musí vědět, které lidské faktory ovlivňují dosaţení poţadovaných výsledků. Vedení lidí a koordinace jejich činností se pokládá za hlavní náplň práce manaţerů všech úrovní. Zpravidla je tato náplň vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu plnění stanovených cílů. Kontrolování – nedílná součást manaţerských aktivit na všech stupních řízení. Smyslem kontrolování je získat přesvědčení, ţe vývoj řízené reality se vyvíjí ţádoucím směrem a stanovené cíle budou dosaţeny. V řadě případů můţe kontrolování vyvolat nové manaţerské aktivity (nová rozhodnutí, přijetí korigujících opatření, změny v motivaci, organizačním uspořádání apod.). Podstatou kontroly je kritické posouzení reality s ohledem na řídící záměry. Na základě tohoto posouzení jsou přijímány příslušné kontrolní závěry. Předmětem kontroly mohou být jevy a procesy uskutečněné, probíhající či budoucí. Účelem kontroly není pouhá informovanost řídících článků o stavu sledované reality (zpětná vazba), popř. postihy či likvidace nedostatků, ale především její preventivní vliv. Rozhodování – prolíná se všemi manaţerskými funkcemi, vţdy se jedná o výběr nejvhodnějšího řešení z několika variant. Mnohdy se manaţeři posuzují podle toho, jak úspěšná a efektivní jsou jejich rozhodnutí, jak se projevují ve zlepšeném chodu organizace, kterou řídí, ve zlepšování postavení společnosti na trhu, ve zvyšování jejích hospodářských výsledků aj. (Veber a kolektiv 1996, s. 18, 59, 101) Komunikace – spojovací článek, nutností je aktivní účast obou stran, ke skutečné komunikaci dochází, kdyţ je informace pochopena tak, jak byla míněna. Management je bez komunikace nemyslitelný, teprve prostřednictvím komunikace se celý proces 10
řízení uvádí do oběhu: manaţer je seznámen s úkoly, doplňuje si potřebné informace a po výběru určité varianty řešení se jeho rozhodnutí dostane prostřednictvím komunikace k vykonavateli, dojde k realizaci a rovněţ komunikací je zajištěna kontrola. (Komárek 2010, s. 8) Obr. č. 1 Komunikační proces
Zdroj: upraveno podle (Vebera a kolektivu 1996, s. 95)
1.2 Manaţer Pod pojmem manaţer jsou chápáni pracovníci, kteří jsou odpovědni za dosahování cílů svěřených organizačních útvarů, mají k tomu odpovídající pravomoci vůči lidem i zdrojům a zpravidla i podíl tvůrčí spoluúčasti. Manaţer je profese, na rozdíl od postavení vlastníka, a vymezuje se svým postavením i vůči samostatně pracujícím odborníkům, kteří sice mohou mít určité pravomoci a odpovědnost, ale pouze za vlastní výsledky. Manaţeři se dělí podle svého postavení v organizaci na liniové, střední a vrcholové. (Komárek 2010, s. 9) Linioví manaţeři – předáci, mistři, vedoucí dílen apod. Svým postavením se řadí jen o stupínek výše nad výkonné pracovníky.
11
Střední manaţeři – manaţeři závodů a vedoucí různých útvarů (prodeje, personalistiky, nákupu apod.). V činnosti středních manaţerů zaujímá největší podíl poskytování a získávání informací. Udává se, ţe tyto činnosti zabírají aţ 40 % jejich pracovního času. Vrcholoví manaţeři neboli top manaţeři – reprezentují zpravidla takové pracovníky, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti a vytvářejí hospodářskou politiku určité organizační jednotky. Vrcholoví manaţeři jsou relativně odděleni od organizace a přebírají na sebe odpovědnost za vlastníky. A právě těsnou vazbou na vlastníky je vytvářeno jejich zvláštní postavení v řídící hierarchii. (Veber a kolektiv 1996, s. 15)
Obr. č. 2 Řídící pyramida
Zdroj: zpracováno podle (Zlámal, Bačík, Bellová 2011, s. 46)
1.3 Řízení lidských zdrojů Řada významných autorů uvádí, ţe pojetí řízení lidských zdrojů (dále jen ŘLZ) je plné rozporů, jiní zase tvrdí, ţe mezi ŘLZ a personálním řízením není ţádný skutečný rozdíl. Bez ohledu na to, zda mezi ŘLZ a personálním řízením jsou nebo nejsou významné rozdíly, zůstává skutečností, ţe ŘLZ se stalo součástí slovníku a ovlivnilo způsoby přístupu některých manaţerů a personalistů k zaměstnávání a k rozvoji lidí v organizaci.
12
Pojetí ŘLZ je zaloţeno na přesvědčení různých univerzitních badatelů jako filozofie, ne-li jako logická a promyšlená soustava politiky a postupů při zaměstnávání lidí, bylo akceptováno některými podnikovými managementy, které je povaţují za nástroj dosahování oddanosti podnikovým cílům a moţná i za nástroj oslabení vlivů odborů. (Armstrong 1999, s. 147) Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů je zabezpečit, aby lidské zdroje v organizaci přinášely zaměstnavateli co největší prospěch z jejich schopností a v návaznosti na to byli zaměstnanci za svou práci odměněni. (Salzbrunn, Pobořil 2005, s. 6) Podnik či jakákoliv jiná organizace ke svému ţivotu a rozvoji potřebuje nezbytně tyto čtyři zdroje: materiální zdroje, finanční zdroje, informační zdroje, lidské zdroje. Neustálé správné vyuţívání těchto čtyř zdrojů je stěţejním zdrojem podnikového řízení. (Koubek 1995, s. 11) ŘLZ tvoří tu část podnikového řízení, která se zaměřuje na člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, vyuţívání, organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonané práci, k podniku a spolupracovníkům a také jeho uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. V oblasti řízení je ŘLZ definováno jako obsazování pozic v organizační struktuře a udrţování jejich obsazení. Jde o to, aby ve správnou dobu byl správný počet správných lidí na správném místě, kdyby tomu tak nebylo, nedocházelo by k zdokonalení organizací, a to jak soukromých, tak i veřejných. (Rejf 2009, s. 7) V trţních podmínkách o ŘLZ rozhoduje podnik sám. Stát by měl do této oblasti zasahovat co nejméně, aby jeho zásahy nebyly poškozovány oprávněné zájmy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. (Koubek 1995, s. 12)
1.4 Personální politika Personální politika definuje filozofii a hodnoty organizace týkající se způsobu jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání při řešení personálních záleţitostí. Slouţí jako doporučení při vytváření praktických postupů personálního řízení a při rozhodování o lidech. Pomáhá definovat „obecný způsob jednání“. (Armstrong 1999, s. 183) „Dobře formulovaná a respektovaná personální politika ovlivňuje klima v organizaci, jejich vztah k podniku, mezilidské vztahy. Personální politika musí respektovat podmínky 13
organizace, zohledňovat její zájmy i zájmy pracovníků, odráží se v ní etika organizace. Personální politika je odrazem významu lidí, který jim organizace pro svoji efektivní činnost přikládá“. (Kociánová 2004, s. 117) Obecná či celková personální politika se projevuje v řadě dílčích personálních politik (politika získávání a výběru zaměstnanců, politika odměňování, politika vzdělávání, personální rozvoj zaměstnanců, sociální rozvoj zaměstnanců, politika spolupráce s odbory, politika hodnocení zaměstnanců atd. Personální politika organizace se projevuje i v míře respektování platných zákonů a předpisů vztahujících se k oblasti práce a právům člověka. (Koubek 1995, s. 23)
1.5 Personální útvar Personální útvar reprezentuje specializované pracoviště, jehoţ hlavním úkolem je efektivně hospodařit s lidskými zdroji a tím přispět k prosperitě podniku. Je vysoce funkčním útvarem s plnou odpovědností za personální management. Garantem vytváření personální strategie a její realizace. Personální útvar plní několik základních funkcí: analytickou, koncepční, metodickou, vzdělávací, kontrolní. Průběţně provádí řadu výkonných a operativních činností. Je zdrojem informací pro řídící sféru podniku. Je aktivní ve vztahu k mimopodnikovému okolí. Zodpovídá spolu s vedením podniku za dodrţování platných norem v oblasti řízení lidských zdrojů. Poţadavky na pracovníky personálních útvarů jsou určeny náplní personálních činností. (Slavíček 1999, s. 123) Hlavní oblasti práce personálního útvaru: vytváření a analýzy systému rozvoje lidských zdrojů v podniku, plánování a zajišťování potřeb lidských zdrojů, jednání s odbory, sociální politika, personální administrativa a personální informační systém, formulování mzdové politiky, formování vzdělávací politiky, analýza spokojenosti zaměstnanců, motivační programy. Personální práce řídících pracovníků: organizace práce, vedení pracovníků, motivace pracovníků, hodnocení pracovníků, zajišťování informací o práci a pracovnících. Oblasti, ve kterých personální útvar spolupracuje s manaţery: realizace sociální politiky podniku, realizace vzdělávacích aktivit, závěrečná část přijímání pracovníků, rozmisťování
14
pracovníků, uvolňování pracovníků, vytváření kariérových podnikových plánů, konzultace při utváření koncepcí personální politiky podniku. (Zlámal, Horváth 2005, s. 36, 37) Funkce personálního útvaru: analytická funkce – základem je osobní evidence zaměstnanců a na ni navazující statistická činnost. V rámci analytické funkce provádí personální útvar rozbory osobních dat, subjektivních postojů, připomínek a námětů zaměstnanců, zjišťovaných různými výzkumy, koncepční funkce – uplatňuje se při zpracování koncepcí, cílů a záměrů personální politiky, při přípravě, zpracování, realizaci a kontrole plnění personálního plánu a jeho dílčích částí, metodická funkce – spočívá v systematické metodické pomoci řídícím pracovníkům a útvarům podniku zainteresovaným na personálním řízení, ve vypracování potřebných metodik či metodických pokynů pro komplexní a efektivní práci s lidmi, vzdělávací funkce – naplňuje se při řízení podnikového vzdělávacího zařízení a především v systematickém zvyšování kvalifikace či při rekvalifikaci pracovníků a v dalším vzdělávání řídících zaměstnanců a specialistů, kontrolní funkce – realizuje se různými formami kontroly koncepcí, programů a plánů personálního řízení a vzdělávání, dále sledováním a vyhodnocením účinnosti forem personální práce řídících pracovníků apod. Pokud chce personální útvar plnit výše uvedené funkce, musí být vybaven nejen kvalifikovanými odborníky, ale i vhodnými materiálně-technickými podmínkami. (Hájek, Vítek 1991, s. 110, 111)
15
2.
Proces získávání a výběru zaměstnanců
„Získávání a výběr zaměstnanců je činnost, která má zajistit s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu zaměstnanců, které jsou potřeba pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Z toho vycházejí takové personální činnosti, které jsou spojeny se snahou vzbudit zájem vhodných kandidátů o práci v dané firmě a vybrat mezi nimi ty, kteří nejlépe odpovídají jejím požadavkům. Cílem náboru je získání odborně a profesně vhodných zaměstnanců pro konkrétní pracoviště příslušné organizace.“ (Šafránková 2007, s. 21)
2.1 Proces získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců je činnost, jejímţ úkolem je zabezpečit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečné mnoţství vhodných uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v ţádoucím termínu. (Komárek 2010, s. 9) Je třeba identifikovat vhodné pracovní zdroje, informovat o volných pracovních místech v podniku, nabízet tato pracovní místa, jednat s uchazeči a přesvědčovat je a získat o uchazečích potřebné informace. Při získávání zaměstnanců nejde jen o získání potřebného počtu kvalifikovaných pracovníků, ale také o získávání pracovníků pro zájmy a cíle podniku, pracovníků zaujatých a motivovaných, jejichţ osobní zájmy se co nejvíce ztotoţňují se zájmy podniku. (Rejf 2009, s. 31) Proces získávání zaměstnanců je sousledností kroků, v rámci kterých se zaměstnavatel i zaměstnanec snaţí získat potřebné informace, a na základě těchto informací se rozhodnout o budoucí spolupráci. V ţádném případě by tento proces neměl být chápán jako jednostranný. Podnik, který by takto k potencionálním zaměstnancům přistupoval, by jen obtíţně nacházel vhodné pracovníky na určené pracovní pozice. Získávání zaměstnanců je několikafázový proces, který navazuje na analýzy potřeb pracovních sil. Popisy obsazovaných míst jsou hlavními limity pro celý další proces získávání zaměstnanců. Rozhodnutí o tom, zdali takováto informace bude směřována pouze na vnitřní trh práce nebo na trh vnější či na oba zároveň,
je
dáno
zejména
zvyklostmi
podniku,
často
explicitně
formulovanými
ve vnitropodnikových dokumentech, situací uvnitř podniku a pozicí, pro kterou je hledán pracovník. V návaznosti pro trh práce, pro který je informace o hledání zaměstnanců určena, jsou voleny různé způsoby šíření informací. V případě vnějšího trhu práce hraje významnou 16
roli specifikace pracovní pozice a jí odpovídající segment trhu práce, na který bude hledání zaměřeno. (Zlámal, Horváth 2005, s. 88) Kroky procesu získávání zaměstnanců: definování poţadavků – poţadavky jsou určeny přípravou popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o poţadavcích a podmínkách zaměstnání, přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, vyuţití agentur a konzultantů, vybírání uchazečů – třídění ţádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. (Armstrong 2007, s. 343)
2.1.1 Vnitřní a vnější zdroje zaměstnanců Jak podnik můţe obsazovat svá pracovní místa z vnitřních či vnějších zdrojů nebo je kombinovat. V první řadě je lepší uvaţovat o obsazení místa z vnitřních zdrojů, neboť je daleko snadnější z hlediska informací o pracovnících. (Šafránková 2007, s. 21, 22) Zásada vyuţívání vnitřních zdrojů směřuje k tomu, aby volná pracovní místa byla vţdy v první řadě nabídnuta současným zaměstnancům. Díky této zásadě má kaţdý zaměstnanec, kromě pracovní jistoty, zajištěný pohyb v organizaci i moţnost pracovního postupu. Tato zásada přispívá ke zlepšení morálky zaměstnanců, jelikoţ opomíjení vlastních zaměstnanců můţe vést k jejich nespokojenosti a odchodu ze zaměstnání. Na druhé straně vede tato zásada ke sníţenému přísunu zaměstnanců, a tím i nových myšlenek do různých úrovní organizace. (Rejf 2009, s. 32) Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří: pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje, pracovní síly uvolněné v souvislosti s ukončením nějaké činnosti, pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, neţ jakou vykonávali na stávajícím pracovním místě, pracovníci, kteří jsou sice účelně vyuţiti na jejich pracovním místě, ale mají z nějakých důvodů zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v podniku.
17
Vnější zdroje pracovních sil tvoří: volné pracovní síly na trhu práce, čerství absolventi škol, zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnání, doplňkovými vnějšími zdroji mohou být ţeny v domácnosti, důchodci, studenti, pracovní zdroje v zahraničí aj. (Koubek 1995, s. 103) Vnitřní zdroje: Výhody: vzájemná znalost organizace a uchazeče, zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo), zhodnocení investic do pracovníka. Nevýhody: stereotypnost myšlení, systém automatického povýšení uvnitř organizace nemusí generovat schopné řídící pracovníky, souboj o pozice můţe negativně ovlivnit interpersonální vztahy. Vnější zdroje: Výhody: širší nabídka pracovníků, moţnost přínosu nových pohledů a zkušeností, větší rychlost získání vhodného pracovníka neţ v případě jeho vzdělávání a vychovávání z řad stávajících zaměstnanců. Nevýhody: nákladnost systému výběru pracovníků, niţší objem a kvalita dat o zájemci, 18
adaptace a orientace pracovníků je delší, mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky, kteří se cítí kvalifikováni získat právě obsazené místo. (Zlámal, Horváth 2005, s. 87)
2.2 Metody získávání zaměstnanců Metody získávání zaměstnanců na uvolněná či nově vytvářená pracovní místa lze rozdělit podle míry aktivity organizace (na aktivní a pasivní), podle směru, kam se organizace obrací (k vnějším nebo vnitřním zdrojům), či podle jednotlivých cest, kterými noví zaměstnanci do organizace přicházejí. Aktivní získávání zaměstnanců se v závislosti na typu obsazovaného místa můţe opírat o vyhledávání vhodných kandidátů uvnitř organizace, získávání uchazečů na základě osobních doporučení spolupracovníků nebo profesionálních kolegů, získávání nových zaměstnanců na školách, pomocí úřadů práce, zaměstnaneckých agentur, personálních společností zabývajících se vyhledáváním uchazečů, prostřednictvím internetu, personální inzerce v médiích apod. U větších společností a v podmínkách konkurenčních pracovních trhů patří k základním metodám získávání zaměstnanců trvalá tvorba image spolehlivého a přitaţlivého zaměstnavatele s cílem zabezpečit, aby co nejvíce pracovních míst mohlo být obsazeno bez pouţití inzerce a dalších nákladných forem náboru. Jednotlivé metody získávání zaměstnanců se liší svou efektivitou. Inzertní hledání není vhodné k obsazování vyšších míst, efektivní však můţe být v případě hledání mladých spolupracovníků, specialistů či manaţerských záloh, neboť oslovuje širokou skupinu potenciálních kandidátů. Nevýhodou mohou být poměrně vysoké náklady a zpravidla i nutnost probírat se mnoţstvím odpovědí, zahrnujících většinou velký počet zcela nevhodných osob. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2005, s. 76, 77) K hlavním metodám získávání zaměstnanců patří následující postupy: Pohled dovnitř organizace – v první řadě je lepší uvaţovat o obsazení místa z vnitřních zdrojů, neboť je to snazší a levnější. Orientace na vnitřní zdroje souvisí se snahou hospodařit s vlastní pracovní silou, hledat rezervy a zabezpečovat svým pracovníkům ţádoucí personální rozvoj. (Salzbrunn, Pobořil 2004, s. 60) Uchazeči se nabízejí sami (příchozí a pisatelé) – organizace, které mají dobrou pověst, personální a sociální politiku, si mohou dovolit uţívat občas relativně pasivní metody 19
získávání zaměstnanců. Uchazeči se jim nabízejí sami. Buď přicházejí sami do organizace, nebo se písemně obracejí na organizaci se svými nabídkami. Výhodou této metody je, ţe je spojena s velmi malými náklady na získání nových pracovníků. Nevýhodou této metody je, ţe příchozí nemají dobrou představu o potřebách organizace, uchazečům, kteří nesplňují kritéria, se musejí personalisté věnovat, nutnost odmítat nevhodné uchazeče tak, aby to nepoškodilo organizaci, práce s těmito uchazeči se nedá soustředit do určitého časového období, obtíţně se porovnávají schopnosti uchazečů, častěji se takto přijme nevhodný uchazeč. (Rejf 2009, s. 33, 34) Osobní doporučení – pasivní metoda na základě doporučení spolupracovníků, kolegů, přátel nebo známých. Jde o metodu běţně uţívanou většinou organizací. Výhodou této metody je, ţe je opět méně nákladná, dále, ţe uchazeči jsou většinou vhodní odborně a pracovní morálkou, jelikoţ si nikdo nechce pokazit pověst doporučením nevhodné osoby. Nevýhodou této metody je omezená moţnost výběru z většího počtu uchazečů. (Rejf 2004, s. 34) Vývěsky (v organizaci nebo mimo ni) – nenáročná a levná metoda, vývěsky jsou zpravidla vyvěšeny na takových místech v organizaci, aby byly zaměstnancům na očích (aby se mohli buď sami ucházet o místo, nebo informovali či doporučili vhodného uchazeče). Pokud má organizace zájem na získávání pracovníků z vnějších zdrojů, bývají vývěsky umístěny tak, aby k nim měla přístup i veřejnost, která běţně nevstupuje na území podniku. (Koubek 1995, s. 109) Nábory na školách – jsou nákladově velmi efektivní formou získávání nových zaměstnanců, pouţívanou zejména organizacemi kladoucími důraz na vlastní zaškolení nových zaměstnanců, je získávání uchazečů přímo ze škol, často jiţ v průběhu jejich studia. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2005, s. 78) Spolupráce s profesními sdruţeními – nepříliš často pouţívaná, ale velmi vhodná metoda získávání dobrých manaţerů a špičkových specialistů. Tato metoda vyuţívá informační systémy různých profesních sdruţení, vědeckých společností atd. Je zde větší jistota, ţe všichni potenciální kandidáti jsou odborně kvalifikováni. Získávání je však poněkud obtíţné, protoţe skuteční odborníci bývají zpravidla zaměstnaní, chceme-li je získat, musíme jim nabídnout lepší podmínky a zajímavější práci, neţ jaké měli dosud. (Koubek 1995, s. 111)
20
Spolupráce s úřady práce – levná metoda získávání pracovníků, zpravidla nepříliš efektivní zdroj kandidátů, vhodné zejména pro méně kvalifikované pozice. V období, kdy dochází k hromadnému zeštíhlování firem, však můţe tento zdroj přinést i kvalifikované kandidáty. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2005, s. 78) Vyuţívání sluţeb zprostředkovatelských agentur – většina soukromých agentur se zaměřuje na získávání pracovníků pro sekretářskou a administrativní práci. Tato metoda je velmi rychlá a efektivní, ale obvykle velmi nákladná. Je důleţité vybrat seriózní agenturu, která by vyhověla potřebám organizace za rozumnou cenu. Agentura by měla být seznámena s různými specifickými poţadavky na pracovníka, jinak její výběr nemůţe poskytnout skutečně vhodného pracovníka. (Armstrong 1999, s. 458) Inzeráty – velmi častá a oblíbená metoda je inzerce ve sdělovacích prostředcích i odborných periodikách. Inzerce můţe být zaměřena na určitý region, na území státu i širší mezinárodní záběr. Výhodou inzerátu je, ţe v poměrně krátké době se o naší potřebě dozví velký počet potencionálních uchazečů, kteří si mohou vše probrat i v soukromí. Nevýhodou této metody je často cena inzerce. (Rejf 2009, s. 36) Aby byl inzerát efektivní, je třeba dodrţovat při jeho koncipování určité zásady: název práce (pracovního místa, zaměstnání), stručný popis práce a charakteristika činnosti podniku, místo, kde se bude práce vykonávat, název a adresa podniku, poţadavky na vzdělávání, vlastnosti a schopnosti uchazeče, poţadavky na věk uchazeče, je-li to nezbytné, pracovní podmínky, jak se o místo ucházet, dokumenty poţadované od uchazeče. (Koubek 1995, s. 115) Inzerát by měl být umístěn do vhodného sdělovacího prostředku. V první řadě je třeba volit vhodné médium pro oslovení co nejvíce potenciálních uchazečů za co nejmenší náklady. (Rejf 2009, s. 36) 21
Inzertní hledání není příliš vhodné k obsazování vyšších míst – nejen na světě, ale většinou uţ ani u nás nelze očekávat, ţe by se na inzerát hlásili opravdu špičkoví pracovníci. Efektivní je však v případě hledání mladých spolupracovníků, specialistů či manaţerských záloh, neboť oslovuje širokou skupinu potenciálních kandidátů. Nevýhodou však mohou být poměrně vysoké náklady za inzerci a probírání se mnoţstvím informací, zahrnujících většinou velký počet nevhodných uchazečů. Internet – výhody internetu jako nástroje získávání nových zaměstnanců spočívá v moţnosti přímé nabídky pracovních pozic na vlastních webových stránkách firem, umoţňujících získat potřebné informace jak o firmě, tak o náplni volných pracovních míst. Význam této metody se rychle zvyšuje a metoda je schopná zasáhnout rostoucí okruh potenciálních uchazečů. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2005, s. 81) E-recruitment – metoda, která navazuje na internetové hledání kandidátů. Vyuţívá při získávání zaměstnanců prostředků zaloţených na počítačových sítích, jako je firemní veřejnosti přístupná stránka či veřejnosti nepřístupná intranetová stránka. Proces získávání zaměstnanců pomocí počítačových sítí se skládá z předvýběru (přilákání, třídění a klasifikování), výběru a zaměstnání nebo odmítnutí uchazečů. (Armstrong 2007, s. 353)
2.2.1 Volba dokumentů poţadovaných od uchazečů o zaměstnání Přihlášení uchazeči musí před jakoukoli formou přijímacího řízení odevzdat poţadované dokumenty. Dokumenty, které jsou poţadované od uchazečů, ovlivňují úspěšnost v pozdější fázi výběru, protoţe na nich závisí, jak podrobné, spolehlivé a přiměřené informace o uchazeči získáme. (Šafránková 2007, s. 23) Stalo se pravidlem, ţe většina podniků pouţívá k získávání informací o uchazeči dotazník. Podniky si navrhují nebo si nechávají navrhovat svůj vlastní dotazník podle vlastních potřeb. Dotazníky mají dvě základní formy: Jednoduchý dotazník – umoţňuje uvést jen holá fakta, pouţívá se u obsazování manuálních či nenáročných administrativních míst.
22
Otevřený dotazník - umoţňuje uchazeči šířeji popsat některé skutečnosti, zaujmout postoje či vyjádřit se k některým otázkám, pouţívá se při obsazování manaţerských míst či míst specialistů. (Koubek 1995, s. 117) Obě formy dotazníku mají první část zpravidla stejnou strukturu, ta obsahuje základní identifikační údaje, především: název zaměstnání, o něţ se uchazeč uchází, příjmení a jméno uchazeče (u ţen rodné příjmení), adresa trvalého bydliště, popř. telefon uchazeče, adresa přechodného bydliště, popř. telefon uchazeče, datum a místo narození uchazeče, rodné číslo uchazeče, rodinný stav uchazeče, počet dětí, resp. počet nezaopatřených dětí uchazeče, vzdělávání a odborná příprava uchazeče s informacemi o absolvovaném oboru, včetně uvedení roku ukončení jednotlivých druhů škol, informace o absolvovaných odborných kursech a školeních v rámci podnikového vzdělávání i mimo ně, o postgraduálním studiu atd., včetně časové identifikace těchto akcí. Ve druhé části se však obě formy dotazníků podstatně odlišují: První forma dotazníků umoţňuje uchazeči uvést jen holá fakta o následujících skutečnostech: výčet předchozích zaměstnání včetně názvu a adresy zaměstnavatele, a to v chronologickém pořadí a s uvedením data začátku a konce zaměstnání, pracovní zkušenosti jiné, neţ vyplývají z absolvovaného vzdělání a odborné přípravy, popřípadě z výčtu předchozích zaměstnání, některé informace o posledním zaměstnání (výše platu, odměny a prémie). (Šafránková 2007, s. 24, 25) Druhá forma dotazníku (otevřený dotazník) však v této části umoţňuje uchazeči, aby se rozepsal o některých skutečnostech, například: o své dosavadní pracovní kariéře, a to dostatečně detailně, o svém současném pracovním zařazení, o pracovních podmínkách s ním souvisejících (např. platových), o detailech všech předchozích zaměstnání, především pak posledního, o svých zálibách a zájmech, o tom, co jej aţ dosud na jeho práci nejvíce uspokojovalo, co jej přitahuje na zaměstnání, o něţ se uchází, čím můţe podle svého mínění přispět k úspěšnému vykonávání práce, o níţ se uchází, jak si představuje svou kariéru v průběhu příštích pěti let, na jaké stránky rozvíjení svých pracovních schopností by se chtěl zaměřit.
23
Závěrečná část dotazníku je u obou forem stejná: reference, termín, kdy by uchazeč mohl nastoupit v případě, ţe bude přijat, podpis uchazeče, datum. Dalšími dokumenty pro získání potřebných informací mohou být např. ţivotopis, hodnocení z předchozího pracoviště, doklady o vzdělání a praxi či průvodní dopis, ve kterém uchazeč vysvětluje, proč se o místo zajímá (poţaduje se v případě uchazečů o vedoucí místa nebo místa specialistů). U těchto dokumentů většinou záleţí na uchazeči, jakou formu a obsah zvolí. Toto vyuţije zaměstnavatel k posouzení uchazečovy osobnosti a jeho vyjadřovacích schopností. (Koubek 1995, s. 118, 119)
2.3 Proces výběru zaměstnanců Správný výběr zaměstnanců je výchozí, ale i nejdůleţitější součástí personálního řízení. Nevhodný průběh a chybné závěry výběru zaměstnanců jsou velmi drahé a ovlivňují náklady přijímacího řízení, celkovou výkonnost organizace, její kulturu i pověst a postavení na trhu práce. Je důleţité si uvědomit, ţe dobří pracovníci jsou vzácní a po vstupu do EU o ně podniky musí stále více soutěţit nejen na domácím, ale i na celoevropském pracovním trhu. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2005, s. 61) Vhodně vybraný pracovník je přínosem pro organizace nejen po stránce odborné či finanční, ale můţe se stát i výrazným stimulačním a harmonizujícím prvkem. Zatímco naopak nevhodně vybraný pracovník se můţe stát pro firmu pohromou a napáchat nemalé škody. Úkolem výběru zaměstnanců je rozpoznat, který z uchazečů shromáţděných během procesu získávání zaměstnanců bude nejlépe vyhovovat poţadavkům organizace na příslušné pracovní místo a přispěje ke zlepšení pracovního a sociálního klimatu. (Komárek 2010, s. 12) Jediným způsobem, jak velmi přesně zjistit, kteří z uchazečů budou vhodnými pracovníky, by bylo přijmout je všechny, nechat je pracovat a teprve pak si ponechat ty nejlepší z nich. To však v praxi je neuskutečnitelné, proto je tak důleţitá validita informací, získaných při výběru pracovníků. Zvyšování validity umoţňuje tedy organizaci volit taková kritéria, která by jí umoţnila zvýšit účinnost výběru, a tím i kvalitu vybraných zaměstnanců. Na některé pozice se shánějí pracovníci obtíţně, proto je při výběru velmi důleţité mít pro danou práci větší mnoţství vhodných uchazečů. Vztah mezi počtem přijatých uchazečů a celkovým počtem uchazečů je dán výběrovým poměrem. Vysoký je poměr 1:25, nízký 1:2. Výběrový poměr udává, jak je pracovní místo pro uchazeče přitaţlivé, jaké nabízíme podmínky pro výkon práce. Výběr je totiţ oboustranná záleţitost, podnik si sice vybírá pracovníka, ale pracovník si 24
zároveň vybírá podnik. Proto je velmi důleţité, aby zvolené postupy a metody výběru neodradily vhodné uchazeče o zaměstnání. (Rejf 2009, s. 57, 58) Výběr zaměstnanců lze rozdělit do několika následujících kroků: zkoumání dotazníků a jiných dokumentů, předběţný pohovor (mající doplnit některé skutečnosti obsaţené v dotazníku a v písemných dokumentech), testy pro přijetí do zaměstnání, zkoumání doporučení a kontrola hlavních údajů, hodnocení zdravotního stavu, rozhodnutí o přijetí, informování uchazečů o výsledku výběrového řízení. Není ţádné pravidlo, ţe všechny výše uvedené kroky jsou nutné. U méně kvalifikovaných prací stačí jen vyhodnocení dotazníku a referencí uchazečů o zaměstnání. (Koubek 1995, s. 136)
2.3.1 Metody výběru zaměstnanců Cílem této fáze výběrového řízení je získat konkrétnější představu o dovednostech, vlastnostech a schopnostech jednotlivých kandidátů a vytvořit pořadí nejvhodnějších uchazečů o práci. Volba metod testování uchazečů závisí především na popisu pracovní pozice, pro kterou je pracovník vyhledáván, ale nemohou být opomíjeny nároky, které na pracovníka bude klást práce v určité pracovní skupině, stejně jako zvyklosti a firemní kultura organizace. (Zlámal, Horváth 2005, s. 91) Jejich smyslem je omezit riziko výběru nevhodného člověka na nabízené pracovní místo. Je třeba uvést ve stručnosti nejpouţívanější metody či skupiny metod pro výběr zaměstnanců. (Kahle, Stýblo 1998, s. 239) Vyhodnocování dotazníku – údaje, které o sobě uchazeč poskytuje, mají obvykle formu písemného přehledu vlastností, kvalifikace a dosavadních zkušeností, které jsou uvedeny v ţádosti o přijetí do zaměstnání. K vyhodnocení informací slouţí hodnotící dotazníky. Jeden z nejefektivnějších je standardizovaný hodnotící dotazník, ve kterém jsou bodovány odpovědi uchazečů a násobeny váhou důleţitosti. Po celkovém sečtení výsledků známe bodové ohodnocení uchazeče. (Rejf 2009 s. 58) Zkoumání ţivotopisu – zjišťuje se pracovní způsobilost uchazeče. Rozšířená metoda, která je pouţívána hlavně pro svou nenáročnost. Otázkou je však míra platnosti jednotlivých údajů
25
v ţivotopise, proto se často tato metoda kombinuje ještě s dalšími. Zkoumáme zvláště kvalifikaci v oboru, vzdělání, výcvik i osobní vlastnosti uchazeče. Testy pracovní způsobilosti - tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a nejrůznější validity a spolehlivosti. Všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti pouţívány jako pomocný či doplňkový nástroj výběru zaměstnanců. (Koubek 1995, s. 137) K obvykle pouţívaným testům patří tyto: Testy inteligence – Nejznámější způsob testování je měření inteligenčního kvocientu (IQ test). Testy inteligence se snaţí ohodnotit schopnost myslet a plnit úkoly, které kladou nároky na psychickou stránku uchazeče. (Zlámal, Horváth 2005, s. 93, 94) Testy schopností – uţitečný nástroj k ověření potenciálu uchazečů. Zaměřují se na motorické a mechanické vlastnosti, prostorové vnímání, přesnost vnímání, ale i na řadu duševních schopností. Testy znalostí a dovedností – mají zjistit hloubku znalostí a odborných návyků, které uchazeč získal během studia nebo během přípravy na budoucí povolání. (Rejf 2009, s. 59) Testy osobnosti – testy, které lze téţ nazvat testy psychologické. Mají ukázat různé stránky uchazečovy osobnosti, základní rysy jeho povahy, zda je extrovert či introvert, racionální nebo emotivní, společenský či uzavřený apod. (Koubek 1995, s. 138) Testy na zjištění postojů – pomocí těchto testů se dozvídáme o postojích uchazečů vůči různým okolnostem, které se vztahují k práci (poctivost, loajalita, atd.) Zdravotní testy – velmi důleţité a jejich význam stále vzrůstá. Jde o testy, které především zjišťují u příslušných pracovníků jejich vnímavost na škodlivé látky, se kterými přijdou nebo by mohli přijít do styku. Genetické testy, které zjišťují dispozice vůči určitým zdravotním problémům, testy na drogovou závislost, atd. (Rejf 2009, s. 59) Assessment centre – jde o kombinaci rozdílných metod hodnocení, většina z nich se v určitých případech uţívá také samostatně. Měla by dát hodnotitelům komplexní představu 26
o chování, dovednostech, vlastnostech i osobních kvalitách uchazečů. Důleţitou součástí metody je simulace práce pod tlakem, proto je většinou hodnoceno několik uchazečů najednou. (Zlámal, Horváth 2005, s. 92) Assessment centre je speciální diagnostická metoda, která se vyuţívá k posouzení kandidátů modelových pracovních situací a případových studií. Modelové úlohy a situace se zpravidla zaměřují na posouzení jak individuálních pracovních předpokladů, tak i předpokladů pro efektivní práci ve skupině a předpokladů pro výkon řídících činností. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2005, s. 96) Assessment centre poskytuje komplexnější přístup k výběru zaměstnanců, tvoří jej řada hodnotících postupů a má zpravidla následující rysy: největší pozornost se soustřeďuje na chování, pouţívají se různé úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Tyto úkoly zahrnují hraní role, kdy se jedná s jiným člověkem, a skupinové úkoly. Předpokládá se, ţe výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování, ke skupinovým úkolům se pouţívají jako dodatek testy a pohovory, výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopností poţadovaných k dosaţení ţádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo na konkrétní úrovni v organizaci, několik uchazečů či účastníků je hodnoceno najednou, aby byla umoţněna interakce mezi nimi a aby klima při plnění úkolů bylo otevřenější a participativnější, za účelem zvýšení objektivity hodnocení se pouţívá několika hodnotitelů nebo pozorovatelů. Je ţádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Všichni hodnotitelé musejí být pečlivě vyškoleni. (Armstrong 2007, s. 361, 362) Assessment centre poskytují dobrou příleţitost pro posouzení toho, do jaké míry uchazeči vyhovují firemní kultuře. Umoţňuje to nejen pozorování jejich chování v různých, ale typických situacích, ale i celá řada testů a strukturovaných pohovorů, které jsou součástí tohoto postupu. Assessment centre poskytuje uchazečům o práci moţnost lépe se vcítit do organizace a jejích hodnot, takţe se mohou kvalifikovaněji rozhodnout, zda jim práce 27
v organizaci bude vyhovovat či nikoliv. Assessment centre je nejvhodnější pro uchazeče o pracovní místa vyţadující komplexní profil schopností. Dobře prováděné assessment centre můţe vést k lepší předpovědi budoucího pracovního výkonu a budoucího rozvoje pracovníka neţ posuzování uchazeče prováděné liniovými či dokonce personálními manaţery běţným a často nekvalifikovaným způsobem. (Armstrong 1999, s. 465) Pohovor - je nejpouţívanější, a pokud je správně prováděn, i nejlepší metodou výběru zaměstnanců. (Kolman 2004, s. 73) Cílem přijímacího pohovoru je zjistit, zda uchazeč je schopný vykonávat dané povolání, zda toto povolání bude vykonávat a jaký je uchazeč ve srovnání s ostatními posuzovanými. Kromě posouzení pracovní způsobilosti uchazeče má přijímací pohovor tři hlavní úkoly: získat hlubší informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o podniku a o práci, posoudit osobnost uchazeče. Pohovor můţe vést jeden nebo více posuzovatelů. Jako efektivnější se jeví pohovor vedený více posuzovateli, kde uchazeč koluje a hovoří s kaţdým z nich. Běţně se pouţívají tyto pohovory: (Rejf 2009, s. 60) Individuální pohovor (pohovor 1+1) Tento typ pohovoru spočívá v diskusi mezi čtyřma očima, poskytuje nejlepší příleţitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem. U této metody existuje nebezpečí chybného či povrchního rozhodnutí. (Armstrong 2007, s. 361) Pohovorové panely Lze označit skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáţdili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem. Nejobvyklejší je, ţe panel tvoří většinou personalista a linioví manaţeři. Výhodou je, ţe panel umoţňuje sdílení informací a sniţuje výskyt překrývajících se otázek. (Armstrong 1999, s. 464) Nestrukturované pohovory Nestrukturované pohovory umoţňují personálním odborníkům tvořit otázky v průběhu pohovoru. Tyto pohovory jsou poměrně málo spolehlivé a málo validní, umoţňují výrazně subjektivní přístup k uchazeči, nezaručují srovnatelnost uchazečů, nedávají jim stejnou šanci 28
a jsou proto také snadno právně napadnutelné. Umoţňují sklouznout k osobním otázkám, které zasahují do soukromí uchazeče a nevztahují se bezprostředně k poţadavkům obsazovaného pracovního místa. Navzdory těmto nedostatkům je nestrukturovaný pohovor velmi často pouţíván a zdá se, ţe u nás se praktikuje v rozhodující míře. (Koubek 1995,
s.
142, 143) Strukturované pohovory Oproti nestrukturovanému pohovoru jsou jednotlivé otázky předem připravené a pro všechny uchazeče stejné. Tento postup zvyšuje spolehlivost pohovoru, ale neumoţňuje tazateli zabývat se blíţe zajímavými a neobvyklými odpověďmi. Stává se, ţe má tento pohovor strnulý, mechanický charakter. (Rejf 2009, s. 60) Kombinované pohovory Směs připravených i nepřipravených otázek. Připravené otázky tvoří jakousi kostru pohovoru, zatímco nepřipravené otázky přispívají ke konverzačnímu charakteru pohovoru a umoţňují proniknout do sloţitějších a nejasných odpovědí. (Rejf 2009, s. 61) Stresující pohovory Případem nevhodného vedení přijímacího pohovoru je občasná tendence některých manaţerů vytvářet při rozhovoru s uchazeči o práci záměrně stres. Cílem stresujícího pohovoru je zjistit, jak se uchazeč bude chovat v emocionálně náročné situaci. Často se stává, ţe stresové pohovory bývají negativně hodnoceny hlavně od těch uchazečů, kteří nebyli přijati. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2005, s. 93) Pohovory řešící určitý problém Tyto pohovory se zaměřují na problémy, které by měl uchazeč být schopen řešit. Cílem těchto pohovorů je vytvořit hypotetickou situaci a tázat se uchazeče, co by se mělo dělat. Hodnocena je jak odpověď uchazeče, tak i jeho přístup k danému problému. (Rejf 2009, s. 61)
29
3.
Charakteristika společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice
Akciová společnost AGC Flat Glass Czech se sídlem v Teplicích je součástí evropské části nadnárodní japonské společnosti ASAHI GLASS Co. Ltd. Společnost byla zaloţena dne 28. prosince 1990 a jejím předmětem podnikání je zejména výroba plochého skla a výrobků z něho, velkoobchod a maloobchod plochým sklem a výrobky z plochého skla, technologické a poradenské sluţby v oblasti výroby a zpracování plochého skla a výrobků z něho, ekonomicko-organizační poradenství, koupě zboţí za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. AGC Flat Glass Czech a.s., se sídlem v Teplicích je největším výrobcem plochého skla ve střední a východní Evropě. Působí v oblastech základního a opracovaného skla s vyuţitím zařízení, která se nacházejí v severních Čechách. AGC Flat Glass Czech má pět výrobních závodů. Závod Řetenice vyrábí ploché sklo (float) a součástí závodu je provoz Stratobel, který vyrábí vrstvená bezpečnostní skla velkých rozměrů. Závod AGC Coating Teplice se sídlem v Řetenicích je vybaven linkou na pokovení skel pro stavební průmysl. Jde o společný podnik s firmou Pilkington. Závod Barevka v Dubí u Teplic vyrábí vzorovaná skla, závod Kryry se zabývá výrobou zrcadel a skel pro nábytkářský průmysl a závod Oloví vyrábí protipoţární skla. Navíc má AGC Flat Glass Czech distribuční a výrobní síť 13 dceřiných společností, které se nacházejí v České republice, na Slovensku a v Polsku.
3.1 Historie společnosti Zakladatel firmy, podnikatel Max Mühlig (1835 – 1915) uvedl v roce 1890 do provozu nově postavenou sklářskou huť na místě dnešního závodu Řetenice a tím zahájil výrobu v závodě, který pojmenoval na počest své manţelky „Mariina huť“. V průběhu necelých dvaceti let získala firma ve svém oboru velmi významné postavení. Po smrti Maxe Mühliga v roce 1915 pokračovali v jeho činnosti jeho dva synové Josef Max a Anton. Pod jejich vedením byl zaveden strojní způsob výroby plochého skla, tzv. Fourcaultův způsob, dle belgického inţenýra Emile Fourcaulta. Ten propracoval myšlenku vertikálního taţení nekonečného pásu skla mezi válci taţného stroje. V roce 1969 byla v závodě nainstalována první linka nové, převratné technologie, výroby plochého plaveného skla způsobem Float, v licenci anglické 30
firmy Pilkington Brothers, která tuto technologii vyvinula. Přípravné práce pro instalaci druhé linky byly v závodě Řetenice zahájeny v roce 1984 a 18. února roku 1988 byl na této lince zahájen zkušební provoz. Rozvoj výroby pokračoval také v dalších letech a především zvyšující se nároky na bezpečnost automobilových výrobků zapříčinily, ţe se roky 1952 – 1953 staly mezníkem pro zavedení výroby tvrzených a vrstvených skel i v ohýbaném provedení. Koncem roku 1990 byla zaloţena firma Glavunion a.s., se závody Řetenice, Chudeřice, Kryry, Duchcov, Pozorka, Sokolov, Oloví, Chodov a Hranice. Počátkem roku 1999 došlo z rozhodnutí valné hromady k provedení změny názvu společnosti z Glavunionu na Glaverbel Czech a.s. V září roku 2007, z rozhodnutí majoritního vlastníka Asahi Glass CO., Ltd. mění Glaverbel Czech firemní název na AGC Flat Glass Czech. 1. A jiţ v prosinci roku 2007 byla zahájena výroba a nájezd na nové výrobní lince Float 3, neboli R3. Nová technologie má v současné době kapacitu 700 tun skla denně. V roce 2009 sestavila společnost Deloitte ţebříček 500 největších společností ve střední Evropě. Měřítkem byla výše konsolidovaných trţeb v roce 2008. Společnost AGC Flat Glass Czech v tomto ţebříčku obsadila 421. příčku. (Interní zdroje společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice)
3.2 Personální politika společnosti Společnost AGC se řídí tím, ţe to, co dělá firmu firmou, jsou její lidé. Základní heslo společnosti zní „Lidé aţ na prvním místě“. AGC je firma, která své zaměstnance bere jako partnery, lidskou práci hodnotí jako klíčovou a v rámci regionu je na prvním místě z hlediska výdělků a odměňování v průmyslu. Společnost má jasně definovanou strategii v oblasti personalistiky. K zaměstnancům se chová slušně, respektuje je, pomáhá jim řešit jejich problémy, a to nejen pracovní, ale v mnoha případech i problémy osobní. K součásti personálního marketingu patří, ţe zaměstnanci mají otevřené dveře ke komukoliv z managementu. Dokládá to získané ocenění „Zaměstnavatel roku“, které v současnosti vyhlašuje společnost Sodexo, a „Podnik podporující zdraví“. Ocenění „Zaměstnavatel roku“ získala společnost AGC v roce 2007, 2010 a 2011.
3.2.1 Koncept partnerství Koncept partnerství je zaloţen na mezilidských vztazích, komunikaci, společném řešení problémů, rozhodování a cílů. 31
Mezilidské vztahy – společnost si uvědomuje, ţe ochota zaměstnanců přispívat organizaci je ovlivněna způsobem, jakým je s nimi kaţdý den zacházeno, jaký mají vztah ke svým kolegům, nadřízeným, manaţerům a zároveň jde i o přístup managementu k zaměstnancům. Komunikace – je pro AGC klíčovou sloţkou, společnost se snaţí o vysokou úroveň komunikace, osobní rozvoj, bezpečnost práce, důraz na etické řízení lidí a budování vztahů na pracovišti, které maximalizují vliv zaměstnance díky celkové komunikaci, síle a jeho efektivnímu rozhodování. Společné řešení problémů – vede k motivaci zaměstnanců, kdy management a zaměstnanci společnosti pracují dohromady a společně řeší problémy. Rozhodování a cíle – velmi důleţitá je participace zaměstnanců a angaţovanost na rozhodování a cílech společnosti.
3.2.2 Koncept zdraví Koncept zdraví je zaloţen na stanovení rizik a zdravotním programu. Stanovení rizik – nezávislou analýzou všech pracovních pozic stanovena jednotlivá rizika, která jsou minimalizována zdravotním programem společnosti. Zdravotní program – společnost byla za svůj zdravotní program oceněna v letech 2005, 2008, 2011 certifikátem „Podnik podporující zdraví“. Zdravotní program nabízí: preventivní prohlídky, lázeňskou a rehabilitační péči, léčebné výkony a operativní zákroky hrazené zaměstnavatelem, školicí, preventivní a rehabilitační programy.
3.2.3 Koncept komunikace Koncept komunikace zahrnuje sociologické průzkumy názorové hladiny, etický kodex Skupiny AGC, vytvoření komunikačních kanálů, pořádání tradičních akcí.
32
Sociologické průzkumy názorové hladiny – pravidelně prováděny ve dvouletých cyklech ve spolupráci s nezávislým dodavatelem – (zejména Mercer, Hay Group). Průzkumy se týkají pracovních podmínek, systému odměňování, systému sociálních výhod a zaměstnaneckých benefitů, zdravotní péče, komunikace a dalších oblastí. Výsledky průzkumů společnost pouţívá jako podklad pro aktualizaci, úpravu či změnu jednotlivých zaměstnaneckých programů. Etický kodex Skupiny AGC – jsou zde nastaveny mechanismy vedoucí k respektování jednotné firemní kultury. Vydal je hlavní manaţer etiky, etický kodex obsahuje globální poţadavky a regionální dodatky, které mají rovnocennou závaznost. Etický kodex je určen pro všechny manaţery a zaměstnance Skupiny ve všech zemích a v rámci aktivit. Dodrţováni pravidel je velmi důleţitým principem Skupiny. Skupina AGC očekává od svých zaměstnanců, ţe budou etický kodex dodrţovat a podle potřeby postupovat podle Zásad a postupů při oznamování nedodrţení pravidel společnosti. Etický kodex spočívá v nastavení pevně stanovených třinácti pravidel, která mají přispět k dosaţení ještě vyšší úrovně jeho dodrţování. 1. Soulad s právními předpisy a zásadami společnosti a korektní obchodní jednání 2. Dodrţování pravidel hospodářské soutěţe a antimonopolních zákonů 3. Ochrana zdraví a bezpečnost při práci 4. Ochrana ţivotního prostředí 5. Respektování lidských práv 6. Bezpečnost a kvalita výrobků 7. Transparentní finanční výkaznictví 8. Zákaz nedovoleného obchodování 9. Řádné nakládání s majetkem společnosti a respektování druhých osob 10. Zásady při střetu zájmů 11. Korektní postoj k pohoštění a darům 12. Kontakty s politiky a veřejnými činiteli 13. Regulace mezinárodního obchodu Vytvoření komunikačních kanálů – komunikační kanály jsou přístupny nejen zaměstnancům, ale i venkovnímu prostředí. Společnost vydává pro zaměstnance čtvrtletník GLASS FOCUS, který je rovněţ k dispozici v online verzi na intranetu. Dalšími komunikačními kanály jsou 33
intranet, internet, memoranda, informační nástěnky a panely, pravidelné pracovní porady a meetingy, kolektivní vyjednávání a spolupráce s odborovou organizací, hodnotící rozhovory a konzultace, podnikové systémy vzdělávání, společenské firemní události a další aktivity tohoto typu. V rámci intranetu jsou volně přístupné aplikace, které umoţňující zaměstnancům získat potřebné informace např.: kompletní znění kolektivní smlouvy, docházka, volná pracovní místa a jejich specifikace, výběrová řízení na volná pracovní místa, popisy veškerých pracovních míst kategorie technicko-hospodářských pracovníků, interní dokumenty společnosti, vzdělávací kurzy – jejich termíny, obsah, hodnocení, přehled a rozbor pracovních úrazů, atd. Pořádání tradičních akcí - Společnost pořádá řadu tradičních akcí, které jsou určeny zaměstnancům a jejich rodinným příslušníkům např. fotbalový turnaj AGC Cup spojený s dětským dnem, dětské letní a zimní rekreace, vánoční koncert, mikulášskou besídku, dny otevřených dveří.
3.2.4 Koncept sociální politiky Koncept sociální politiky je zaměřen na sociální výpomoc v případě nezaviněné finanční tísně (např. invalidita), odměnu při odchodu do penze, odstupné nad rámec zákoníku práce, odměnu za dlouhodobý pracovní výkon, bezúročné půjčky zaměstnancům aţ do 100 000,- Kč na pořízení či rekonstrukce bytu a další. Cílem společnosti AGC je nejen spokojený zaměstnanec, ale také do budoucna spokojený důchodce. Proto společnost spolupracuje se společností Fincentrum a svým pracovníkům chce dopřát ty nejlepší zaměstnanecké výhody. AGC chce efektivně zvýšit úspory svým zaměstnancům na penzi a rozhodlo se zlepšit situaci svých zaměstnanců formou příspěvků do finančních benefitů. Byl vytvořen nový penzijní program ve spolupráci s Penzijním fondem Komerční banky, který z velkých fondů vykazuje dlouhodobě nejlepší hospodářské výsledky, a Českou pojišťovnou, největší pojišťovnou v České republice.
34
Tab. č. 1 Příspěvek zaměstnavatele do penzijního připojištění Vlastní úloţka
Příspěvek zaměstnavatele
0 – 199 Kč
300 Kč
200 – 299 Kč
400 Kč
300 Kč a více
500 Kč
Zdroj: (Interní zdroje společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice) Tab. č. 2 Příspěvek zaměstnavatele do ţivotního pojištění Vlastní úloţka
Příspěvek zaměstnavatele
100 – 199 Kč
100 Kč
200 – 299 Kč
200 Kč
300 – 399 Kč
300 Kč
400 Kč a více
400 Kč
Zdroj: (Interní zdroje společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice)
Společnost AGC si váţí svých dlouhodobých pracovníků, které odměňuje nejen finanční formou, ale také jim skládá úctu pamětními medailemi. Medaile: ve společnosti jsou zlaté, stříbrné a pamětní medaile předávány jako forma ocenění za dlouholetou práci pro společnost. Medaile jsou jiţ dlouholetou tradicí a velmi milou formou poděkování těm, kteří na základě pracovního působení ve společnosti významně přispěli k jejímu rozvoji. (Interní zdroje společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice)
35
4.
Analýza
procesu
získávání
zaměstnanců
ve společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice Proces získávání zaměstnanců probíhá v souladu s interní směrnicí, která stanovuje postupy při realizaci personální politiky a vymezuje pravidla pro úspěšné vyhledávání uchazečů o zaměstnání a současně téţ pro další rozmisťování pracovníků v rámci společnosti. Tato směrnice byla zpracována oborem personální administrativy a legislativy a schválena ředitelem společnosti. Směrnice definuje jednotlivé kroky procesu, stanovuje odpovědné a spolupracující osoby, které vykonávají v procesu přidělené činnosti, na jejichţ základě jsou vybráni ti nejvhodnější kandidáti, kteří postupují dále do samotného výběru. Prvním krokem při získávání zaměstnanců je podání návrhu na obsazení volné pracovní pozice, spolu s charakteristikou pracovního místa. Návrh podává řídící pracovník, v jehoţ úseku je volné pracovní místo začleněno, a předkládá ho personalistovi, který má nábor zaměstnanců v daném oddělení na starosti (odboru personální administrativy a legislativy). Analýzu pracovního místa vypracovává personalista, jehoţ úkolem je získat co nejvíce informací o volné pracovní pozici, při této analýze spolupracuje vţdy s vedoucím pracovníkem úseku, který podal návrh na obsazení pracovního místa. Jsou-li s pracovním místem spojeny speciální poţadavky na uchazeče, musí být jejich specifikace přiloţena k charakteristice pracovního místa. Ve společnosti AGC se vyuţívají dva zdroje uchazečů – uchazeči z interních a externích zdrojů. Interní zdroje: V AGC se vţdy snaţí najít zaměstnance na volné pracovní pozice uvnitř společnosti. Jedním z principů personální politiky je, ţe pracovní pozice ve středním a vyšším managementu společnosti jsou obsazovány výhradně vlastními zaměstnanci, tedy formou interních výběrových řízení. Na tyto pozice jsou dosazovány tzv. manaţerské zálohy, které jsou jiţ předem odborně připravovány na převzetí vyšší pozice. Tito zaměstnanci jsou informováni v dostatečném předstihu a zaučeni před samotným nástupem na pracovní místo.
36
Externí zdroje: K oslovení uchazečů z externích zdrojů preferuje společnost následující zdroje: interní registr uchazečů o zaměstnání, úřad práce, personální agentury, job servery a inzerci v tisku, která patří k těm méně častým, střední školy, vysoké školy. Pokud nenajdou moţného kandidáta v interních zdrojích, nahlíţí do vlastního registru potenciálních uchazečů, který je k dispozici v tištěné a elektronické podobě. V této době je v registru přes tisíc ţivotopisů, které si mohou zájemci vyplnit na firemních stránkách společnosti. Podle zákona 435/2004 Sb. o zaměstnanosti je společnost povinna informovat o volných pracovních pozicích úřad práce, proto společnost s úřadem práce spolupracuje a volné pozice jsou zveřejněny na vývěskách úřadu. Výhoda této metody je, ţe aţ na finální výběr je tato metoda zdarma, respektive je zaplacena v rámci příspěvku na státní politiku zaměstnanosti, takţe společnost nic nestojí. Nevýhodou této metody je, ţe spousta lidí ve společnosti pracovat nechce a jde si pouze pro potvrzení, ţe práci hledají, ale do práce se jiţ nedostaví. AGC má podepsanou smlouvu s deseti personálními agenturami (BILLANC PARTNERS CR,
s.r.o.,
GRAFTON
Recruitment
s.r.o.,
PERSCOM,
ODYSSEA
Recruitment,
MANPOWER, ADECCO, TRENKWALDER, RANDSTADT s.r.o., MANMARK / Job Point s. r. o., KARIÉRA s.r.o., SEVEN REASONS s.r.o.), které v případě, ţe bude doporučený kandidát přijat, obdrţí prémii ve výši dvojnásobku jeho platu. AGC pouţívá k inzerci tzv. job servery, k rozsáhlejšímu a celoročnímu inzerování pouţívá společnost server www.jobs.cz, kde prezentuje své volné pracovní pozice a hledá vhodné kandidáty. Společnost za celoroční vyuţívání serveru platí poplatek 20 000,- Kč.
4.1 Spolupráce při získávání zaměstnanců se SŠ a VŠ Společnost AGC je majoritním vlastníkem Střední školy technické AGC a.s., škola je technického zaměření. V současnosti škola nabízí studentům čtyřleté studijní obory zakončené maturitní zkouškou, tříleté studijní obory zakončené závěrečnou zkouškou s výučním listem a maturitní obory v nástavbovém dálkovém studiu. 37
Čtyřleté studijní obory zakončené maturitní zkouškou: informační technologie, ekonomika a podnikání, mechanik a elektronik, mechanik strojů a zařízení. Tříleté studijní obory zakončené závěrečnou zkouškou s výučním listem: strojní mechanik, elektrikář. Tříleté maturitní obory v nástavbovém dálkovém studiu: elektronika, podnikání. Kromě středoškolského vzdělávání ve škole probíhají vzdělávací aktivity, které zajišťuje Úsek celoţivotního vzdělávání. Úsek celoţivotního vzdělávání vznikl v roce 1997 a zajišťuje zaměstnancům společnosti AGC vzdělávání v následujících oblastech: komunikační a manaţerské dovednosti, právo, ekonomika, jazykové kurzy, sklářské kurzy, výpočetní technika, kurzy pro dělnické profese, studium při zaměstnání, rekvalifikace. Spolupráce s vysokými školami: Společnost povaţuje spolupráci s vysokými školami za velmi prospěšnou, a to nejen při řešení odborných problémů, ale i při získávání nových pracovních sil. AGC aktivně a dlouhodobě 38
spolupracuje s vysokými školami technického zaměření v České republice i v zahraničí. Nadstandardní spolupráce je nastavena zejména s Technickou univerzitou v Liberci, Vysokou školou chemicko-technologickou v Praze, Českou vysokou univerzitou technickou v Praze a Univerzitou Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem (Fakulta výrobní technologie a managementu). Spolupráce s vysokými školami je různorodá, zahrnuje především: pořádání odborných exkurzí, umoţnění vypracování diplomových prací, spolufinancování vědecko-výzkumné činnosti, účast na Dnech kariéry, a studentských vědeckých konferencích. Tyto aktivity byly v roce 2011 sdíleny s kolegy z Research&Development Centre v Jumet, se kterými společnost spolupracuje pří náboru nových vědecko-výzkumných pracovníků z České republiky. Kromě výše uvedených spoluprací AGC poskytuje vybraným posluchačům moţnost získání studijního stipendia. Všechny výše uvedené aktivity jsou důkazem efektivního a oboustranně prospěšného propojení akademické a průmyslové sféry. Péče o absolventy SŠ a VŠ Společnost AGC poskytuje absolventům středních a vysokých škol asistentskou praxi, do které jsou studenti přijímáni z různých oborů, délka trvání je dva roky, absolventi škol nenastupují na konkrétní pracovní pozice, ale na asistentská místa. Plán asistentské praxe absolventům nabízí seznámení se společností, získání uceleného přehledu o výrobní, obchodní, finanční a personální politice společnosti. Absolventi za dva roky asistentské praxe projdou tzv. kolečkem, coţ je stáţ na jednotlivých pracovních úsecích, mají moţnost spolupracovat na konkrétním projektu, společnost absolventům poskytuje pravidelné konzultace. Asistentská praxe je ukončena závěrečným vyhodnocením.
39
Speciální vzdělávací moduly Společnost AGC vytvořila v rámci rozvoji talentů program manaţer, který je určen pro absolventy SŠ a VŠ, jehoţ cílem je vybudovat a rozvinout komunikační a manaţerské dovednosti, zvýšit odborné znalosti a schopnosti budoucích manaţerů, poskytnout ucelený pohled na fungování společnosti a jejích jednotlivých sloţek, rozvíjet sociální jednání jednotlivce ve skupině, seznámit se se spolupracovníky a získat nové kontakty v ČR i v zahraničí, vytipovat nejvhodnější pracovní pozici, na kterou je zaměstnanec po ukončení asistentské praxe zařazen. Existuje několik typů školení (Meet Our International Group, Selfleadership, Finance pro nefinančníky) a stáţí (Reserch & Development Centre).
4.2 Dotazníkové šetření V dotazníkovém šetření byla kladena pozornost pouze na oblast procesu získávání a výběru zaměstnanců v akciové společnosti AGC Flat Glass Czech se sídlem v Teplicích. Dotazníkové šetření bylo rozděleno do dvou kapitol, v první kapitole analýza získávání zaměstnanců ve společnosti AGC bakalant zjišťuje, jak byla společnost vnímána zaměstnanci před vstupem do ní, jakým způsobem se zaměstnanci dozvěděli o pracovní příleţitosti ve společnosti, zda informace v inzerátu byly zřetelné a obsahovaly všechny náleţitosti, a co bylo prioritní při hledání pracovní příleţitosti. V rámci dotazníkového šetření bylo rozdáno 180 dotazníků, navráceno 158, z nichţ 6 dotazníků muselo být pro neúplnost vyřazeno. Zpracováno bylo 152 dotazníků. Dotazník se skládal z 10 otázek, z nichţ 6 otázek se věnuje zkoumané problematice. Zbytek, tedy 4 otázky tvořily identifikační údaje respondentů, jako je věk, pohlaví, dosaţené vzdělání a délka úvazku ve společnosti. 1. Identifikační údaje Skupina respondentů byla tvořena z velké části ţenským pohlavím, dosaţené vzdělání bylo minimálně středoškolské zakončené maturitní zkouškou, délka úvazku ve společnosti byla mezi skupinou respondentů rozloţena v celku rovnoměrně a nejčastěji zvolená věková kategorie byla mezi 31 - 40 roky.
40
Tab. č. 3 Identifikační údaje Pohlaví Muţ
33%
Ţena
67%
Věk 20 aţ 30
28%
31 aţ 40
29%
41 aţ 50
24%
51 a více
19%
Dosaţené vzdělání Základní
0%
Výuční list
0%
Středoškolské s maturitou
24%
Vyšší odborné
37%
Vysokoškolské
39%
Délka úvazku ve společnosti Do 5 let
27%
6 aţ 10 let
29%
11 aţ 15 let
24%
16 let a více
20%
Zdroj: vlastní 2. Jak byla z Vaší strany vnímána společnost AGC ještě před vstupem do ní? V této otázce chtěl bakalant zjistit, jak byla vnímána společnost zaměstnanci ještě před vstupem do ní. Z grafu lze vyčíst, ţe většina zaměstnanců 49% vnímala AGC jako úspěšnou společnost s dlouholetou tradicí, 32% zaměstnanců ji vnímalo jako společnost, která nabízí zajímavé zaměstnání, 6% jako největšího výrobce plochého skla ve střední a východní Evropě, 2% jako jednu z mnoha v regionu a 11% byla vnímána jako např. nadnárodní společnost s velkými moţnostmi sebevzdělávání se v oboru, ale také jako společnost s mnoha vnitřními problémy.
41
Graf č. 1 Jak byla společnost vnímána zaměstnanci
Zdroj: vlastní 3.
Jakým způsobem jste se dozvěděl (a) o nabízené pracovní příleţitosti?
Z grafu vyplývá, ţe zaměstnanci se nejvíce o nabízené pracovní příleţitosti dozvěděli osobními kontakty, prostřednictvím inzerátu či personální agentury. Graf č. 2 Zdroje informací o volné pracovní příleţitosti v AGC
Zdroj: vlastní 4. Byly informace uvedené v inzerátu zřetelné (platové podmínky, benefity, co firma poţaduje, sídlo a kontakt společnosti atd.)? 42
Většina zaměstnanců odpověděla, ţe uvedené informace v inzerátu na obsazovanou pozici byly zřetelné. Graf č. 3 Informace v inzerátu
Zdroj: vlastní 5. Co bylo prioritní při hledání pracovní příleţitosti v AGC? Touto otázkou chtěl bakalant zjistit, jaké priority byly voleny při hledání pracovní příleţitosti ve společnosti AGC. Tato otázka by mohla napovědět, co od nich bylo očekáváno a na co by se mohla společnost do budoucna zaměřit. Respondenti volili tyto priority, které byly rozloţeny v celku rovnoměrně – dobré jméno společnosti, mzdové ohodnocení, moţnost profesního růstu, zaměstnanecké výhody, moţnost dalšího vzdělávání, sluţební automobil či telefon a dále byla volena např. priorita typu pracovní náplň, nezaměstnanost.
43
Graf č. 4 Zvolené priority pro ucházení se o zaměstnání v AGC
Zdroj: vlastní
4.3 Zhodnocení procesu získávání zaměstnanců ve společnosti Získávání pracovníků se uskutečňuje ve společnosti AGC v úzké součinnosti personálního oddělení a liniového managementu. Jedná se o nepřetrţitý proces, při kterém se vyhledávají ti nejvhodnější uchazeči. Cílem šetření bylo zjistit, jaké činnosti jsou vykonávány ve společnosti v souvislosti se zajištěním poţadovaného okruhu zaměstnanců na uvolněné pozice anebo pozice nově vznikající, respektive jak probíhá proces získávání nových zaměstnanců ve společnosti. Provedenou analýzou a vlastním pozorováním lze konstatovat, ţe mezi nejčastěji pouţívané metody získávání pracovníků pro nová či uvolněná místa patří získávání z vlastních zdrojů, spolupráce s personálními agenturami a spolupráce se školami. Tyto metody získávání pracovníků se osvědčily v AGC. Mohu konstatovat, ţe získávání pracovníků ve společnosti probíhá v souladu s dlouhodobými osvědčenými praktikami v oblasti řízení lidských zdrojů, které jsem popsal v teoretické části. Toto tvrzení lze doloţit i výpověďmi respondentů, kteří nepřímo potvrzují, ţe díky těmto metodám se o práci ve společnosti sami ucházeli. S dotazníkového šetření jasně vyplývá, ţe respondenti se o nabízené příleţitosti v drtivé většině dozvěděli přes osobní kontakt, přičemţ při hledání pracovní příleţitosti bylo rozhodující dobré jméno společnosti a její prosperita na trhu práce.
44
5.
Analýza
procesu
výběru
zaměstnanců
ve společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice a nákladů na něj Najít správného člověka na obsazovanou pozici není nikdy nic jednoduchého, chce to hodně trpělivosti a určitou dávku štěstí. Ve společnosti AGC jsou jasně daná pravidla, podle kterých dochází k výběru nových zaměstnanců. Výběrová řízení probíhají odlišně pro kategorie technicko-hospodářských pracovníků a pracovníků dělnických profesí. Výběrové řízení pro kategorie dělnických profesí má na starosti personalista daného úseku, který vede s kandidátem pouze krátký rozhovor za účelem ověření vlastností a způsobilosti pracovníka, který má být na pracovní místo přijat. Cílem pohovoru je zjistit odborné znalosti a schopnosti a dosavadní pracovní vývoj kandidáta. Výběrové řízení pro kategorie technicko-hospodářských pracovníků probíhá na základě analýzy, kde personalista ve spolupráci s řídícím pracovníkem útvaru porovnává údaje jednotlivých uchazečů. Ti uchazeči, kteří splňují podmínky pro obsazení volné pracovní pozice, jsou pozváni k ústnímu pohovoru, uchazeče nevyhovující informuje společnost do sedmi pracovních dnů. Počet pozvaných uchazečů k ústnímu pohovoru určuje manaţer lidských zdrojů. Velmi zřídka se stává, ţe k pohovoru se dostavují uchazeči po jednom, většinou je pozváno pět aţ šest uchazečů. Pohovor trvá kolem 45 minut a skládá se ze čtyř částí. Pohovoru se účastní personalista, vedoucí oddělení nabízené pozice a často i zaměstnanec, který vykonává nabízenou pozici. Ještě před ústním pohovorem musí personalista prostudovat ţádosti o přijetí na volnou pracovní pozici a dostupné podklady, které byly uchazeči poskytnuty. V úvodní části mají uchazeči moţnost představit se. V druhé části vede pohovor vedoucí oddělení nabízené pozice, během pohovoru se uchazečů ptá, jaké informace o společnosti mají, proč by chtěli ve společnosti pracovat, co od společnosti čekají a co společnosti mohou nabídnout, kde dříve pracovali, jak dlouho zde pracovali, proč změnili práci atd. V třetí části rozhovoru personalista plynně přejde do anglického jazyka a ověřuje si, jak znalost jazyka koresponduje s ţivotopisem uchazečů. Ve čtvrté části pohovoru je dán prostor uchazečům, kteří se snaţí zjistit podrobnější informace o volné pracovní pozici. 45
Po ukončení pohovoru se s uchazeči tazatelé rozloučí, poděkují za účast a přislíbí brzké informování o výsledcích výběrového řízení. Pokud si vedoucí pracovník není ještě něčím jistý, stává se, ţe poprosí bývalého zaměstnavatele o zaslání referencí na daného uchazeče.
5.1 Náklady spojené s výběrem zaměstnanců ve společnosti Společnost AGC má v interním registru uchazečů přes tisíc ţádostí o zaměstnání, přitom v podstatě sluţeb personálních agentur nevyuţívá. Do společnosti ročně nastupují čerství absolventi vysokých škol. Výsledkem tohoto snaţení je, ţe pokud se uvolní nějaká pracovní pozice, jde společnost prakticky vţdy interní cestou. Tímto způsobem AGC obsazuje 98 procent svých volných pozic a asi jen dvě procenta řeší AGC externími uchazeči. Z okolního světa přijímá společnost zaměstnance do dělnických profesí, ţádostí má společnost spoustu, ale práci můţe nabídnout odhadem pěti procentům z nich. Proto jsou náklady na nábor zaměstnanců ve společnosti minimální, jak jiţ bylo zmíněno v kapitole o procesu získávání, společnost má podepsanou smlouvu s deseti personálními agenturami, které v případě, ţe bude doporučený kandidát přijat, obdrţí prémii ve výši dvojnásobku jeho platu. Pokud se jedná o uchazeče se zaměřením na IT, můţe se stát, ţe odměna bude 2,5násobek aţ trojnásobek platu, z důvodu nedostatku kvalifikovaných pracovníků na tyto pozice. Spolupráce s internetovými servery vyjde společnost ročně zhruba na 20 000,- Kč.
5.2 Dotazníkové šetření Jak jiţ bakalant zmínil v předchozí kapitole, dotazníkové šetření bylo rozděleno do dvou kapitol. V první kapitole bakalant zjišťuje, jak byla společnost vnímána zaměstnanci před vstupem do ní, jakým způsobem se zaměstnanci dozvěděli o pracovní příleţitosti ve společnosti, zda informace v inzerátu byly zřetelné a obsahovaly všechny náleţitosti, a co bylo prioritní při hledání pracovní příleţitosti. V druhé kapitole bakalant zjišťuje jaká byla atmosféra během přijímacího pohovoru, jaké dokumenty vyţadovala společnost při přijímacím řízení, kolik uchazečů bylo pozváno k přijímacímu pohovoru, zda byly kladeny vysoké nároky při obsazování volné pracovní pozice, jaký byl celkový dojem z průběhu přijímacího řízení a zda společnost AGC je jen přechodnou zastávkou či nikoli. 46
6. Jaká byla atmosféra během přijímacího pohovoru? Velká část respondentů uvedla, ţe přijímací pohovor probíhal v přátelské a profesionální atmosféře, stresující atmosféra nebyla uvedena v dotazníku ani jednou, coţ přispívá k dobré pověsti firmy. Graf č. 5 Atmosféra během přijímacího pohovoru
Zdroj: vlastní 7. Jaké dokumenty od Vás společnost vyţadovala při přijímacím řízení? Dotazovaní se jednohlasně shodli, ţe společnost vyţadovala při přijímacím řízení ţivotopis a doklad o dosaţeném vzdělání, dále vyţadovala od 45 % respondentů výpis z trestního rejstříku. Tabulka č. 4 Dokumenty vyţadované během přijímacího pohovoru Ţivotopis
100 %
Motivační dopis
0%
Reference
0%
Doklad o dosaţeném vzdělání
100 %
Výpis z trestního rejstříku
45 %
Jiné
0%
Zdroj: vlastní 47
8. Kolik uchazečů bylo s Vámi pozváno k přijímacímu pohovoru? Z grafu lze vyčíst, ţe většina respondentů byla u přijímacího pohovoru s více uchazeči o zaměstnání, jen 13 % dotázaných odpovědělo, ţe se přijímacího pohovoru zúčastnili sami. Graf č. 6 Kolik uchazečů se zúčastnilo přijímacího pohovoru
Zdroj: vlastní 9. Byly na Vás při přijímacím řízení kladeny vysoké nároky při obsazování volné pracovní pozice? Touto otázkou chtěl bakalant zjistit, zda byly na respondenty kladeny vysoké nároky (kvalifikační předpoklady s určitým zaměřením, jazykové schopnosti, atd.) Více neţ 60 % dotazovaných odpovědělo, ţe na obsazovanou pozici byly kladeny vysoké nároky.
48
Graf č. 7 Kladené nároky na uchazeče
Zdroj: vlastní 10. Jaký byl Váš celkový dojem z průběhu přijímacího řízení? Průběh přijímacího řízení hodnotila většina respondentů jako velice dobrý a dobrý. Graf č. 8 Dojem z průběhu přijímacího řízení
Zdroj: vlastní 11. Plánujete spojit se společností svou budoucnost, či je to jen Vaše přechodná zastávka?
49
Na tuto otázku naprostá většina dotazovaných odpověděla, ţe svoji budoucnost se společností chtějí spojit a přechodná zastávka to pro ně není. Nejčastější odůvodnění bylo takové, ţe v tomto regionu není jiná společnost, která by se o své zaměstnance a jejich ohodnocení starala lépe. Graf č. 9 Budoucnost ve společnosti
Zdroj: vlastní
5.3 Zhodnocení procesu výběru zaměstnanců ve společnosti Ve společnosti AGC se osvědčily metody výběru, a to ţivotopis, výběrový pohovor, osobní dotazník uchazeče. U technicko-hospodářských profesí se osvědčily i doplňující testy odborných znalostí (např. testy jazykových znalostí). I zde mohu konstatovat, ţe výběr nových pracovníků probíhá v souladu s nejlepšími praktikami v oblasti řízení lidských zdrojů. Celý výběrový proces má ve společnosti na starosti personální oddělení, které rozhoduje ve spolupráci s liniovým manaţerem o tom, jaké metody výběru budou pouţity, jaké poţadavky na hledaného pracovníka budou kladeny. Z provedené analýzy vyplynula jedna slabá stránka v uvedené oblasti ve výběru uchazečů o zaměstnání, která spočívá v nevyuţívání dosud nejefektivnější metody personálního výběru, kterou je metoda hodnocení assessment centra. Tuto metodu v současnosti vyuţívá stále více společností, a to zejména pro její výsledky, coţ by mělo být inspirující pro společnost AGC i přes její finanční náročnost. 50
ZÁVĚR Kaţdé společnosti se dříve nebo později dotkne otázka získání nových pracovních sil. Nemusí to souviset se vznikem nového pracovního místa, ale běţně se stává, ţe se uvolní místo jiţ existující. Poté stojí společnost před zásadními otázkami, jimiţ jsou např. jaké zdroje pouţít k nalezení nového pracovníka, jaké zvolit metody získávání a výběru, jsou vůbec lidské zdroje na to, aby tento proces byl precizně zrealizován, nebo raději vyuţít sluţeb externích dodavatelů. Samozřejmě, ţe neexistuje jen jedno správné řešení, ale vţdy se naskýtá více variant, které s sebou nesou svá pro a proti. Potom je důleţité podívat se znovu na pozici, kterou obsazujeme, a její kritéria. Ve své bakalářské práci jsem se podrobně zaměřil na proces získávání a výběr zaměstnanců v akciové společnosti AGC Flat Glass Czech se sídlem v Teplicích. Za jeden z nejdůleţitějších faktorů ve společnosti se v dnešní době povaţují lidské zdroje, coţ dodává na důleţitosti procesu získávání a výběru zaměstnanců. V teoretické části je popsán cíl získávání zaměstnanců, vnitřní a vnější podmínky, zdroje získávání a informační kanály, kterými společnost kontaktuje uchazeče a následuje výběr pracovníků. Úvod výsledkové části bakalářské práce je věnován charakteristice, historii a personální politice akciové společnosti AGC Flat Glass Czech se sídlem v Teplicích, která vyrábí a zpracovává ploché sklo pro pouţití ve stavebnictví, v automobilovém průmyslu a specializovaných odvětvích. Získávání a výběr zaměstnanců je důleţitou součástí fungování celé organizace a ve společnosti je zajištěn dostatečně kvalitně. V procesu získávání zaměstnanců jsem nezjistil ţádné výrazné nedostatky, které by bránily činnosti personálního oddělení. Proces získávání zaměstnanců je v AGC prováděn především z vnitřních zdrojů. Při získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů jsou vyuţity všechny dostupné metody, které uvádí příslušná literatura.
51
V samotném výběru jsem rovněţ neshledal zásadní chyby. Osobně bych se více zaměřil na vyuţívání metody assessment centre, která je v této době uváděna jako nejspolehlivější a efektivní metoda výběru zaměstnanců při obsazení pozic ve středním a vyšším managementu. I kdyţ samozřejmě neexistuje ţádná metoda výběru zaměstnanců, která by naprosto spolehlivě uměla vybrat skutečně nejlepšího zaměstnance a zaručila by, ţe vybraný jedinec bude stoprocentně plnit úkoly pracovního místa a vykazovat pracovní chování, jaké pracovní místo a společnost vyţadují. Proces získávání a výběru zaměstnanců povaţuji na základě všech zjištěných skutečností za silnou stránku společnosti, neboť provedenou analýzou bylo zjištěno, ţe tento proces funguje ve společnosti efektivně, a to společně se systémem zaměstnaneckých výhod. Silnou stránkou společnosti je rovněţ dobrá spolupráce s místními středními školami a vysokými školami v České republice. Personální práce ve společnosti vytváří předpoklady pro dobrou pracovní atmosféru ve společnosti a dosahování optimálních výsledků, to se odráţí následně i v nízké míře fluktuace zaměstnanců.
52
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY Bibliografie: 1. ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: GRADA, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5 2. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3
3. HÁJEK, L., VÍTEK, M. Moderní personalistika – záruka prosperity podniku. 1. vyd. Praha: Práce, 1991. 192 s. ISBN 80-208-0210-X 4. HAJER, M., HAJEROVÁ MŰLLEROVÁ, L. Úvod do personálního managementu a vedení lidí v organizaci. 1. vyd. Ústí nad Labem: Univerzita J. E. Purkyně, 2007. 138 s. ISBN 978-80-7044-859-5 5. KAHLE, B., STÝBLO, J. Praktická personalistika. 3. Vyd. Praha: Pragoeduca, 1998. 254 s. ISBN 80-85856-60-3 6. KOCIANOVÁ, R. Personální řízení. 1. vyd. Praha: EUROLEX BOHEMIA s.r.o., 2004. 160 s. ISBN 80-86432-97-1 7. KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Linde s.r.o., 2004. 175 s. ISBN 8086131-53-X 8. KOMÁREK, J. Základy Managementu I. 1. vyd. Brno: Vysoká škola Karla Engliše, a.s., 2010. 50 s. ISBN 978-80-86710-18-1 9. KOMÁREK, J. Základy Managementu II. 1. vyd. Brno: Vysoká škola Karla Engliše, a.s., 2010. 58 s. ISBN 978-80-86710-19-8 10. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Management Press, 1995. 350 s. ISBN 80-85943-01-8 11. REJF, L. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Praha: České vysoké učení technické, 2009. 145 s. ISBN 978-80-01-04388-2 12. SALZBRUNN, R., POBOŘIL, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, a.s., 2005. 176 s. ISBN 80-86764-32-X 13. SLAVÍČEK, V. Řízení lidských zdrojů v podniku. 2. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita, 1999. 125 s. ISBN 80-7082-508-1 14. STÝBLO, J. Management a lidé ve firmě. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2008. 101 s. ISBN 978-80-86754-98-7 15. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2006. Praha: ASPI a.s., 2005. 771 s. ISBN 80-7357-148-X 16. ŠAFRÁNKOVÁ, J. Personální řízení. 1. vyd. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2007. 39 s. ISBN 978-80-86946-58-8 17. VEBER, J. et. al. Základy managementu. 1. vyd. Praha: FORTUNA, 1996. 136 s. ISBN 80-7168-358-2 18. WEIHRICH, H., KOONTZ, H. Management. 10. vyd. Praha: EAST PUBLISHING, s.r.o., 1993. 659 s. ISBN 80-7219-014-8 53
19. ZLÁMAL, J., BAČÍK, P., BELLOVÁ J. Management. 1. vyd. Kralice na Hané: Computer Media, s.r.o., 2011. 104 s. ISBN 978-80-7402-083-4 20. ZLÁMAL, J., HORVÁTH, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 2005. 171 s. ISBN 80-244-1085-0
Jiné zdroje: 1. Interní zdroje společnosti AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group, Teplice 2. Katalog pro uchazeče o studium na Střední škole AGC a.s.
54
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Komunikační proces.................................... Chyba! Záloţka není definována.1 Obrázek č. 2: Řídící pyramida ........................................... Chyba! Záloţka není definována.2
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Příspěvek zaměstnavatele do penzijního připojištění ......................................... 35 Tabulka č. 2: Příspěvek zaměstnavatele do ţivotního připojištění ........................................... 35 Tabulka č. 3: Identifikační údaje .............................................................................................. 41 Tabulka č. 4: Dokumenty vyţadované během přijímacího pohovoru ...................................... 47
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Jak byla společnost vnímána zaměstnanci ............................................................... 42 Graf č. 2: Zdroje informací o volné pracovní příleţitosti v AGC ............................................ 42 Graf č. 3: Informace v inzerátu................................................................................................. 43 Graf č. 4: Zvolené priority pro ucházení se o zaměstnání v AGC............................................ 44 Graf č. 5: Atmosféra během přijímacího pohovoru .................................................................. 47 Graf č. 6: Kolik uchazečů se zúčastnilo přijímacího pohovoru ................................................ 48 Graf č. 7: Kladené nároky na uchazeče ............................... Chyba! Záloţka není definována. Graf č. 8: Dojem z průběhu přijímacího řízení .................... Chyba! Záloţka není definována. Graf č. 9: Budoucnost ve společnosti ....................................................................................... 50
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Dotazníkové šetření.............................................................................................. 56
55
Příloha č. 1/1 Dotazníkové šetření
DOTAZNÍK Dobrý den, jmenuji se Petr Sytař a jsem studentem Vysoké školy - Bankovního institutu v Teplicích a touto cestou bych Vás rád poţádal o několik minut Vašeho času k vyplnění tohoto dotazníku. Tento dotazník je zcela anonymní. Informace získané z dotazníku mi poslouţí jako podklady k mé bakalářské práci na téma: ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ. Vámi vybranou odpověď prosím zakroužkujte. 1. Jak byla z Vaší strany vnímána společnost AGC ještě před vstupem do ní? a) Úspěšná společnost s dlouholetou tradicí b) Největší výrobce plochého skla ve střední a východní Evropě c) Jednu z mnoha velkých společností v regionu d) Společnost, která nabízí zajímavé zaměstnání e) Jinak (popř. jak) ……………………………………………………………………………… 2. Jakým způsobem jste se dozvěděl(a) o nabízené pracovní příležitosti? a) Inzerát b) Úřad práce c) Osobní kontakt d) Kamarád, známý e) Personální agentura 3. Byly informace uvedené v inzerátu zřetelné (platové podmínky, benefity (zaměstnanecké výhody), co firma požaduje a nabízí, sídlo a kontakt společnosti ? a) Ano, zřetelné b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne
56
Příloha č. 1/2
4. Co bylo prioritní při hledání pracovní příležitosti v AGC? a) Dobré jméno společnosti b) Mzdové ohodnocení c) Moţnost profesního růstu d) Sluţební automobil, telefon e) Zaměstnanecké výhody f) Moţnost dalšího vzdělávání g) Jiné (popř. které) ………………………………………………………………………. 5. Jaká byla atmosféra během přijímacího pohovoru? a) Profesionální b) Přátelská c) Stresující d) Neutrální e) Jiná (popř. jaká) ………………………………………………………………………… 6. Jaké dokumenty od Vás společnost vyžadovala při přijímacím řízení? a) Ţivotopis b) Motivační dopis c) Reference d) Doklad o dosaţeném vzdělání e) Výpis z trestního rejstříku f) Jiné (popř. jaké) …………………………………………………………………………… 7. Kolik uchazečů bylo s Vámi pozváno k přijímacímu pohovoru? a) Jen já b) 2 aţ 3 c) 4 aţ 5 d) 5 a více
57
Příloha č. 1/3 9. Byly na Vás při přijímacím řízení kladeny vysoké nároky při obsazování volné pracovní pozice? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 10. Jaký byl Váš celkový dojem z průběhu přijímacího řízení? a) Velice dobrý b) Dobrý c) Neutrální d) Špatný e) Velice špatný f) Jiný 11. Plánujete spojit se společností svoji budoucnost, či je to jen přechodná zastávka? A proč? a) Ano b) Ne …………………………………………………………………………………………………………
58
Příloha č. 1/4 Identifikační údaje 21. V jaké věkové kategorii se nacházíte? a) 20 – 30 b) 31 – 40 c) 41 – 50 d) 51 a více 22. Jaké je Vaše pohlaví? a) Muţ b) Ţena 23. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? a) Základní b) Vyučen (a) c) Středoškolské s maturitou d) Vyšší odborné e) Vysokoškolské 24. Jak dlouho pracujete v tomto podniku? a) Několik týdnů, měsíců aţ 1 rok b) 1 – 5 let c) 6 – 10 let d) 11 – 15 let e) 16 let a více Závěrem bych Vám rád poděkoval za ochotu a čas strávený nad tímto dotazníkem. Přeji hezký den Petr Sytař
59
