Technická univerzita v Liberci Ekonomická fakulta Studijní program: M6208 Ekonomika a management Studijní obor:
Podniková ekonomika
Analýza získávání a výb ru zam stnanc ve spole nosti Telefónica O2 Czech Republic, a. s.
Analysis of the acquisition and the selection of employees at Telefónica O2 Czech Republic, a. s. company DP – EF – KPE – 2010 – 30
Bc. MARTINA HORÁ KOVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Václav Urbánek, CSc., Katedra podnikové ekonomiky Konzultant: V ra Newbold, Human resources, útvar nábor, Telefónica O2 Czech Republic, a.s.
Po et stran: 93 Datum odevzdání: 07. 05. 2010
Po et p íloh: 3
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se pln
vztahuje zákon
. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo. Beru na v domí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnit ní pot ebu TUL. Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si v doma povinnosti informovat o této skute nosti TUL; v tomto p ípad má TUL právo ode mne požadovat úhradu náklad , které vynaložila na vytvo ení díla, až do jejich skute né výše. Diplomovou práci jsem vypracovala samostatn s použitím uvedené literatury a na základ konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci, 07. 05. 2010 Martina Horá ková
3
Resumé Cílem diplomové práce je shromáždit a zpracovat informace o sou asných metodách využívaných k získávání nových pracovník a jejich efektivní výb r k obsazení pracovního místa. Diplomová práce je len na do dvou ástí a to na teoretickou ást a praktickou ást. Teoretická
ást se zabývá danou problematikou v obecné form . Popisuje
innosti
personálního odd lení v podniku, dále r zné techniky získávání nových zam stnanc a možné zp soby správného výb ru pracovník . V praktické ásti jsou analyzovány sou asné metody získávání a výb ru pracovník , které jsou využívány personálním odd lení ve spole nosti Telefónica O2, a.s.. Po následném zhodnocení získaných informací o postupech provád ných v dané spole nosti p i získávání zam stnanc a byly navrženy lepší a efektivn jší ešení. Záv rem diplomové práce je zpracování a vyhodnocení ankety, která zjiš ovala, jaké možnosti využívá firma pro získání nového pracovníka a jakým zp sobem zam stnanec hledá nové pracovní místo.
4
Resumé The purpose of diploma work is to acquire and to process the information about current methods used for engaging of new workers and also for the efficient filling of working places. Diploma work is divided into two main parts – theoretic part and practical part. The theoretic one deals with given problems in common form. It describes activities of personal department in a company, different techniques of staff engaging and various manners of correct worker’s selection. In practical part, there are analyzed current methods of engaging and selection of workers that are used in personal department of company Telefonica O2, Plc. Subsequently, the information about methods used in this company was analyzed and better and more effective methods were suggested. The last part of diploma work is devoted to analysis and evaluation of public inquiry which tried to find out which possibilities are used by a company to engage new employees and which are used by applicants to find a new working place.
5
Obsah Seznam použitých zkratek a symbol ...........................................................................
8
Seznam tabulek..............................................................................................................
9
Seznam obrázk ............................................................................................................. 10 Úvod .............................................................................................................................. 11 1. Teoretický popis procesu získávání a výb ru pracovník ................................... 13 1.1 Obecná charakteristika personálního ízení....................................................... 13 1.1.1 Hlavní innosti personálního odd lení ..................................................... 13 1.1.2 Plánování v personálním odd lení............................................................ 15 1.1.2.1 Intuitivní metody .......................................................................... 17 1.1.2.2 Kvantitativní metody.................................................................... 18 1.1.3 Odhad pokrytí pot eby pracovník ........................................................... 18 1.2 Získávání nových zam stnanc ........................................................................ 21 1.2.1 Faktory ovliv ující získávání pracovník ................................................ 21 1.2.2 Zdroje získávání pracovník .................................................................... 23 1.2.3 Metody získávání pracovník ................................................................... 24 1.3 Výb rové ízení ................................................................................................. 30 1.3.1 P edvýb r uchaze
o zam stnání............................................................ 30
1.3.2 Výb rový pohovor.................................................................................... 34 1.3.2.1 Druhy pohovor ........................................................................... 34 1.3.2.2 P íprava na výb rový pohovor ..................................................... 39 1.3.2.3 Otázky pro výb rový pohovor...................................................... 41 1.4 Testy pro p ijetí do zam stnání ......................................................................... 43 1.5 Dopl ující informace......................................................................................... 47 1.6 Shrnutí teoretické ásti ...................................................................................... 48 2. Praktická ást metody získávání a výb ru nových zam stnanc ve spole nosti Telefónica O2, a.s......................................................................................................... 50 2.1 Profil spole nost ................................................................................................ 50 2.2 Management a organiza ní struktura spole nosti.............................................. 52 2.3 Sou asná strategie spole nosti .......................................................................... 54 2.4 Pé e o zam stnance ........................................................................................... 56 2.5 Získávání pracovník a jejich adaptace do nového prost edí............................ 57
6
2.5.1 Stanovení popisu práce a profilu zam stnance......................................... 57 2.5.2 Výb r pracovník ve spole nosti ............................................................. 58 2.5.3 Výb r kandidát ....................................................................................... 62 2.5.4 Adaptace vybraného uchaze e ................................................................. 63 2.6 Pr b h výb rového ízení na pozici Senior PR................................................. 65 2.6.1 Pohovor s vybranými ............................................................................... 67 2.7 Návrh na zlepšení metody náborového ízení ................................................... 69 2.7.1 Zlepšení plánování nových pozic a jejich obsazování ............................. 69 2.7.2 Osobní dotazník pro výb rové ízení ....................................................... 70 2.7.3 Psychodiagnostické testy.......................................................................... 72 2.7.4 Zhodnocení výb rového ízení ................................................................. 74 3. Zhodnocení ankety .................................................................................................. 75 3.1 Anketa – zp sob hledání nového zam stnance ................................................. 75 3.2 Anketa – zp sob hledání nového zam stnání.................................................... 77 Záv r ............................................................................................................................. 78 Seznam literatury........................................................................................................... 79 Seznam p íloh ................................................................................................................ 81
7
Seznam použitých zkratek a symbol AC
- Assessment Centre
aj.
- a jiné
apod.
- a podobn
a. s.
- akciová spole nost
atd.
- a tak dále
BOZP
- bezpe nost a ochrana zdraví p i práci
VUT
- eské vysoké u ení technické
HR
- human resources
IT
- informa ní technologie
nap .
- nap íklad
PO
- požární ochrany
senior PR - senior public relations spol. s r.o. - spole nost s ru ením omezeným TH
- technicko-hospodá ský pracovník
tzn.
- to znamená
tzv.
- tak zvaný
8
Seznam tabulek Tab. 1: Vztah mezi jednotlivými innostmi a cíli personálního managementu .................. 14 Tab. 2: Fáze personálního plánování................................................................................... 16 Tab. 3: Stanovení isté pot eby lidských zdroj ................................................................. 19 Tab. 4: P ehled dokument pro výb rové ízení ................................................................. 31 Tab. 5: Seznam uchaze
o zam stnání .............................................................................. 33
Tab. 6: len ní strukturovaného p ijímacího výb rového rozhovoru................................. 38 Tab. 7: Záznamový list pro hodnocení uchaze e ................................................................ 40 Tab. 8: P íklad záznamového archu AC.............................................................................. 46 Tab. 9: Validita metod výb ru pracovník podle M.Smitha ............................................... 49
9
Seznam obrázk Obr. 1: Nástin možných rozhodování p i uspokojování pot eby pracovník v organizaci. 20 Obr. 2: Loga spole nosti...................................................................................................... 50 Obr. 3: Organiza ní struktura spole nosti Telefónica O2, a.s............................................. 53 Obr. 4: Vize spole nosti Telefónica O2, a.s. ....................................................................... 54 Obr. 5: Rozpoznávací znak spole nosti Telefonika O2, a.s. ............................................... 55 Obr. 6: Ukázka strukturovaného popisu pracovního místa ................................................. 58 Obr. 7: Ukázka intranetových stránek nabídka volných pracovních míst........................... 59 Obr. 8: Chci do O2 .............................................................................................................. 61 Obr. 9: Vyplatí se mít p átele .............................................................................................. 62 Obr. 10: Inzerát Senior PR specialista................................................................................. 66 Obr. 11: Ukázka možného vyhotovení osobního dotazníku................................................ 71 Obr. 12: Dotazník, m ení kompetencí ............................................................................... 72 Obr. 13: Reporty.................................................................................................................. 73 Obr. 14: Vyhodnocení ankety - zp sob hledání nového zam stnance ................................ 76 Obr. 15: Využívání metod p i výb ru zam stnanc ............................................................ 76 Obr. 16: Vyhodnocení ankety - zp sob hledání nového zam stnání .................................. 77 Obr. 17: Nabídka pozice na práce.cz................................................................................... 82
10
Úvod Personální odd lení vykonává mnoho
inností. Mezi nejd ležit jší jeho úkoly pat í
vytvá ení a rozvoj vysoce kvalifikovaného týmu zam stnanc daného podniku. Personální politika je postavena na plánování, vyhledávání a získávání kvalitních nových pracovník . Práce personálního odd lení by m la být postavena na principech politiky rovných p íležitostí, etického chování, možnostech kariérního r stu, sociální odpov dnosti v i svým zam stnanc m a sociálnímu okolí. Každá firma, která chce obstát na velkém konkuren ním trhu, si je v doma, že bez zkušených, kvalitních a dob e motivovaných pracovník
lze tohoto cíle jen obtížn
dosáhnout. Nesta í jí mít pouze materiální zdroje, dostate ný finan ní kapitál a nebo p ísun nových informací. Pokud nebude mít kvalitní lidský kapitál, který dokáže efektivn využít všech zdroj , které firma nabízí, nebude spole nost dosahovat optimálních zisk a jen t žko se prosadí na celkovém trhu. Velké spole nosti si uv domují, jak je d ležité mít kvalitní personální management, a proto se snaží o jeho další rozvoj a správné fungování v podniku. Personální management by m l pracovat v souladu se strategií spole nosti a zárove se strategií lidských zdroj . Jejich spole ným cílem by m lo být hladké napln ní vizí a cíl
spole nosti. Mezi
nejd ležit jší úkoly je do budoucna odhadnout a naplánovat, jakým zp sobem bude pot eba pracovní síla, v jakém množství a v jaké intelektuální kapacit . P itom je t eba neustále mít na z eteli schopnost spolupráce pracovník firmy. Je velmi d ležité správn obsazovat jednotlivé role a pracovní pozice s ohledem na budování produktivního týmu. Malé a st ední podniky mají v této oblasti velké nedostatky. Personální odd lení považují za další vynaložené výdaje spole nosti v sou asné chvíli. Neuv domují si, že v budoucnosti dob e obsazený lidský kapitál následn
n kolikanásobn
zhodnotí
vynaložené náklady. Je to krátkozrakost, která m že ovlivnit další vývoj a postoj spole nosti na trhu. Smyslem diplomové práce je ukázat význam personální práce na celkovém vývoji a strategii podniku. Teoretická ást je len na do t í ástí. První ást se zabývá hlavní náplní a úkoly personálního odd lení, v druhé ásti shrnutím obecných postup a metod p i získávání nových zam stnanc
a v poslední
11
ásti se zam uje na techniky výb ru
zam stnanc . Praktická ást diplomové práce je zam ena na konkrétní výb r zam stnanc ve spole nosti Telefónica O2, a.s.. Op t je rozd lena do t í ástí, kde v první ásti se zabývá s historií spole nosti, s její strategickými zám ry a její výrobní inností. V druhé ásti jsou popsány postupy, které využívá spole nost pro vyhledávání a získávání nových pracovník a nakonec je zam ena na hledání nových ešení a zp sob , které by mohly být využívány pro lepší nábor nových zam stnanc . Záv rem diplomové práce je zhodnocení provád né ankety na dané téma diplomové práce. Anketa se skládala ze dvou dotazník , z toho první dotazník byl p edáván firmám a bylo v n m dotazováno, jakým zp sobem firmy hledají nové pracovníky. Druhý dotazník byl sm ován k pracovník m, kte í hledají nové zam stnání. Byl zam en na téma, jakým zp sobem p ípadní uchaze i hledají nové zam stnání.
12
1. Teoretické metody získávání a výb ru nových zam stnanc 1.1 Obecná charakteristika personálního odd lení Personální odd lení je nedílnou sou ástí dob e fungující organizace. Zabývá se problematikou lov ka v pracovním procesu, a zárove jeho vztahu ke spole nosti. Snahou personálního odd lení je sledovat strategické plány spole nosti a následn k nim sla ovat personální strategii. innost personálního odd lení vychází z definice: „ Personální práce tvo í tu ást ízení organizace, která se zam uje na vše, co se týká
lov ka v souvislosti s pracovním
procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho inností, výsledk jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovník m a dalším osobám.“1
1.1.1 Hlavní innosti personálního odd lení Personální
innosti by m li zajiš ovat plynulý chod veškerého d ní týkající se
zam stnanc a spole nosti dohromady. Zahrnuje to získávání, t íd ní, výb r a umís ování pracovník , možný rozvoj stávajících pracovník , jejich seberealizaci a motivaci k vyšším výkon m a tím i k dosažení vyššího profitu spole nosti. Vytvá í motiva ní program s cílem udržet si schopné a kvalitní jedince, klade d raz na jejich profesní r st. K úkol m personálního odd lení pat í: -
vytvá ení pracovních míst i s jejich konkrétní pracovní náplní s ohledem na sou asnou strategii spole nosti a neustále je p izp sobovat p icházejícím zm nám
-
správné za azení zam stnance na pracovní místo, které bude vyhovovat schopnostem pracovníka a zárove
dosáhnout jeho maximálního uplatn ní pro
organizaci -
odhadování budoucích pot eb pracovník úrovn kvalifikace pro pot eby organizace
1
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str.13
13
z pohledu jejich rozvoje, schopností,
-
snaha správného formování kolektivu, efektivního
ízení lidí a rozvíjení
mezilidských vztah na pracovišti -
nutnost dodržování zákon
týkající se oblasti pracovních vztah , zdraví
a bezpe nosti zam stnanc V tabulce .1 jsou p ehledn uvedeny cíle personálního managementu s innostmi, které napomáhají vyt ené cíle napl ovat. Tab. 1: Vztah mezi jednotlivými innostmi a cíli personálního managementu Cíl managementu
innosti p ispívající ke spln ní cíl 1. Dodržování zákon
SPOLE ENSKÝ 2. Povinné služby 3. Vztahy mezi vedením a odbory 1. Plánování v personální oblasti 2. Povinné služby 3. Výb r zam stnanc ORGANIZA NÍ
4. Výcvik a zaškolování 5. Hodnocení pracovního výkonu 6. Umís ování zam stnanc 7. Kontrolní innosti 1. Hodnocení výkonnosti
FUNK NÍ
2. Umís ování zam stnanc 3. Kontrolní innosti 1. Výcvik a zaškolování 2. Hodnocení výkonnosti
OSOBNÍ
3. Umís ování zam stnanc 4. Odm ování 5. Kontrolní innosti
Zdroj: WERTHER, W. B. a DAVIS, K.: Lidský factor a personální management.str.25
14
1.1.2 Plánování v personální oblasti Plánování v personální oblasti pat í k velice obtížným úkol m, který si žádají zna né množství asu, zkušeností pracovník a velké investice. Velké organizace využívají této možnosti jako prost edku k dosažení vyšší efektivity. Zatímco malé a st ední firmy nevidí v této investici dostate nou návratnost. Plánování v personální oblasti je systematicky uskute ovanou p edpov dí budoucích pot eb a rezerv v personální oblasti.2 Personální odd lení m že kvalitn naplánovat nábor, výb r a odbornou p ípravu pracovník pouze tehdy, jestliže má správný odhad po tu zam stnanc a p edstavu pot ebné odborné kvalifikace v budoucnosti spole nosti. Cíle plánování v personální oblasti Hlavním smyslem plánování pracovních sil je zajistit, aby organizace m la k dispozici takové množství lidí, které pot ebuje a kte í zárove
mají požadované dovednosti,
schopnosti a zkušenosti. P i správném provedení plánu pracovních sil je firma schopna lépe využít veškerých lidských zdroj
a následn
p edcházet ne ekaným problém m
souvisejícím s možným p ebytkem nebo nedostatkem zam stnanc . Sou ástí tohoto plánu je nutný i p ehled o jejich pot ebných dovednostech a požadovaných schopnostech. Cílem je další zvyšování a rozši ování jejich kvalifikace, zlepšování flexibility jednotlivých pracovník , kte í se mohou následn v krátké dob adaptovat na jiné pracovní pozice. Proces plánování pracovník Proces plánování lidských zdroj má stejné postupné kroky jako v jiných odd leních. Hlavním významem je p edvídání, prognóza a následn
metody odhad . Kvalita
p edvídání a prognóz vychází z podrobných znalostí stavu a dosavadního vývoje firmy a z dobré znalosti ekonomického prost edí a podmínek v dané oblasti podnikání. „Kvalita prognóz tedy závisí na kvalit a hloubce odpovídajících analýz, jež však nelze provád t bez pe livého a detailního zjiš ování informací.“3
2
Werther, W. B. a Davis, K.: Lidský factor a personální management, str.110
3
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str.98
15
Tab. 2: Fáze personálního plánování Rozepsání plánovaných úkol Organizace na jednotlivé organiza ní jednotky Odhad po tu a kvalifika ní a další struktury pracovník , kte í budou v organiza ní jednotce pot ební ke spln ní plánovaných úkol (Odhad celkové pot eby lidských zdroj ) Odhad po tu a kvalifika ní struktury pracovník organiza ní jednotky, kte í budou pro tyto úkoly k dispozici (odhad existujících vnit ních zdroj pracovní síly) Porovnání p edchozích odhad , jehož výsledkem je odhad tzv. isté pot eby lidských zdroj , která m že být i nulová, Znamenat pot ebu dodate ných pracovník i pot ebu snížit jejich po et Sumarizace podklad z organiza ních jednotek v personálním útvaru Vypracování plán personálních inností, které mají zabezpe it vy ešení isté pot eby lidských zdroj v jednotlivých organiza ních jednotkách i v celé organizaci
Zdroj: Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 100
Tabulka . 2 m že být také p epsána do následujícího vzorce: Celková pot eba pracovník – vnit ní zdroje pracovník = istá pot eba pracovník P edpov di nebo-li odhady množství pot ebných zam stnanc , je vlastn snaha odhadnout, jaké po ty zam stnanc bude pot eba k dané strategii podniku, s jakými dovednostmi, schopnostmi a zárove
s jakou kvalifikací. Rozhodujícím faktorem, kterým se ídí
personální odd lení je strategie podniku, ro ní rozpo et, dlouhodobý podnikový plán, který je promítnut do jednotlivých útvar organizace. K pot ebným odhad m je možno využití rozdílných technik, které se lení na intuitivní metody a kvantitativní metody.
16
1.1.2.1 Intuitivní metody Tyto techniky jsou založeny na odborných znalostech a p edevším zkušenostech, týkající se spojení mezi jednotlivými úkoly organizace, technologií a pracovní silou. Mezi takové metody m žeme za adit nap . delfskou metodu, kaskádovou metodu nebo metodu manažerskou. Delfská metoda Delfská metoda, jinak e eno expertní metoda „spo ívá v tom, že skupina expert se snaží dosáhnout vzájemné shody názor o budoucím vývoji všech možných faktor , které by mohly ovlivnit budoucí pot ebu pracovních sil v dané organizaci.“4 Jedná se o skupinu odborník , p evážn vedoucích pracovník , kte í se snaží p edpov d t budoucí vývoj spole nosti. Personální odd lení je v pozici prost edník , p es které se uskute uje diskuse o jednotlivých názorech. Celá problematika probíhá v jednotlivých cyklech, které se opakují až do doby, než se odborníci ve svých názorech na budoucí vývoj spole nosti sjednotí. Kaskádová metoda Tato metoda je velice podobná delfské metod jen s tím rozdílem, že nejenom eší odhad perspektivní pot eby pracovník , ale zárove
i odhad možného pokrytí nových pozic
z vnit ních zdroj podniku. Metoda manažerských odhad Do této metody se zapojují všichni vedoucí pracovníci z organizace. Je možno tuto techniku využít dv ma zp soby. Jednou z možností je provést odhad pot ebných zam stnanc hierarchicky
shora dol . Tím se myslí, postupovat od nejvyšší úrovn a pokra ovat k nejnižší
úrovni
a
v pr b hu
neustále
kontrolovat,
upravovat
a p ipomínkovat jednotlivé eventuální odhady. Druhou možností je zvolit p esn opa ný postup zdola nahoru a pokra ovat stejnými kroky. N kdy se doporu uje zvolit ob kombinace a porovnat jednotlivé výsledky, které byly postupn získány.
4
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 103
17
1.1.2.2 Kvantitativní metody Tyto techniky využívají p edevším matematických nebo statistických postup , které vyžadují dostate né množství informací, se kterými se m že i nadále pracovat. Kvantitativních metod je celá ada, nap . metoda založená na analýze vývojových trend , metoda založená na analýze a po tu pracovník , metody založené na pracovních normách a jiné. Podstatné je zvolit takovou metodu, která by nejlépe vystihovala situaci v daném podniku a držet se pravidla, ím je metoda jednodušší a srozumiteln jší, tím pravdiv jších se dosahuje výsledk . Metoda založená na analýze vývojových trend Podstatou této metody je zvolit jeden nejvíce rozhodující faktor, který zna n ovliv uje pot ebu pracovník a který má nejv tší vliv na pracovní sílu. „Jestliže je takový faktor zjišt n, zkoumá se jeho dosavadní vývoj v pom ru k vývoji po tu pracovník organizace. Extrapolace vývoje tohoto pom ru je pak základem pro odhad pot ebného po tu pracovník v budoucnosti.“5 Metoda založená na analýze pom ru mezi zabezpe enou prací a po tem pracovník Tato metoda se používá tam, kde se setkáváme s obsluhou lidí jako nap . ve školství, ve zdravotnictví. Je obdobou p edchozí metody, vychází se z maximálního navrhovaného po tu pracovník na po et možných lidí, o které by se m li pracovníci starat.
1.1.3 Odhad pokrytí pot eby pracovník Po ukon ení plánování po tu zam stnanc dle budoucího vývoje spole nosti, firma si m že položit otázku, z jakých zdroj je bude erpat. Proto následn firma vytvo í koncept, kolik z stane sou asných zam stnanc , s jakými dovednostmi a o jaké kvalifikaci. P i tvorb konceptu nesmí opomenout na p irozený úbytek zam stnanc z demografického hlediska, z p irozené fluktuace zam stnanc nebo i z technologického pokroku. Obdobn jako v p ípad pot eby pracovník se k odhad m pokrytí pot eby zam stnanc používá r zných metod, intuitivních nebo kvantitativních. Pro odhady vnit ních zdroj pracovník
5
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 106
18
existuje tzv. bilan ní metoda, která pat i do intuitivních metod. Mezi kvantitativní metodu adíme tzv. Markovovu analýzu. Pro odhady vn jších zdroj pracovník m že podnik využít již zpracované prognózy institucemi státní statistiky nebo institucemi trhu práce. Bilan ní metoda „Bilan ní metoda je založena na organiza ním schématu, plánu práce a plánu obsazení pracovních míst.“6 (viz tab. 3) Podnik si vytvo í tzv. p ehled o pracovnících a rozt ídí si je podle jednotlivých znak do skupin. Skupiny t ídí nap . podle schopností, kvalifikací nebo i podle demografických znak . Zjistí si tak, aktuální stav každého pracovníka pro jeho následné využití a možnosti p evedení na jiné plánované pracovní místa. Tab. 3: Stanovení isté pot eby lidských zdroj Bilance lidských zdroj zpracovaná ke dni ........... Plán práce na po átku roku -
obsazená pracovní místa
-
zajišt né nástupy do zam stnání (absolvent u ebního pom ru, nástupy po ukon ení stáže, mate ské dovolené aj.) Aktuální pot eba pracovník , pop . nadbytek +
odchody do d chodu
+ nástupy na dlouhodobé stáže a mate skou dovolenou + náhrada za odcházející pracovníky + náhrada za úmrtí (statisticky zjišt ná míra) Pot eba náhrady + nov vytvo ená pracovní místa - rušená pracovní místa istá pot eba pracovník , pop . nadbytek Zdroj: Dvo áková, Z. a kol.: Management lidských zdroj ., str. 126
6
Dvo áková, Z. a kol.: Management lidských zdroj , str. 126
19
Po et zam stnanc
Metoda založená na tzv. Markovov analýze Tato metoda se adí ke kvantitativním metodám, které využívají poznání zákonitostí spojené s pohybem pracovník
uvnit
organizace a z organizace, kvantifikuje jeho
pravd podobnosti a skládá je do prognóz. Je vhodná v podniku, kde je hierarchické uspo ádání jednotlivých funkcí a pracovníci m žou jimi procházet b hem své pracovní kariéry. Sestavuje se tzv. p echodová matice (viz obr 1), která vyjad uje pravd podobné p echody pracovník
nap . z jedné funkce do druhé, pravd podobnost odchod
zam stnanc z podniku a jiné. Následn vytvo ené p echodové pravd podobnosti získané z p echodové matice nasadíme na nové výchozí po ty pracovník v p íslušných funkcí a získáme tak odhad po tu pracovník v t chto funkcí. Vypovídajícím asovým obdobím p echodové matice je jeden kalendá ní rok.
Obr. 1: Nástin možných rozhodování p i uspokojování pot eby pracovník v organizaci Zdroj: Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 117
20
1.2 Získávání nových zam stnanc „ Získávání pracovník je innost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci p ilákala dostate né množství odpovídajících uchaze
o tato místa a to s p im enými
náklady v žádoucím termínu.“7 Jinými slovy by se dalo íci, že se jedná o hledání a rozpoznání vhodných uchaze , informování o volných pracovních pozicích, získávání nových informací o zájemcích a také jednání s nimi.
1.2.1 Faktory ovliv ující získávání pracovník Na ur itou nabídku na konkrétní pracovní místo a v konkrétní organizaci reagují jednotlivý uchaze i r zn . Závisí také na tom, o jaké konkrétní pracovní místo se jedná, jaká spole nost nabízí volnou pozici a na sou asných ekonomických podmínkách. Charakteristika pracovního místa Každé pracovní místo vykazuje ur ité informace o sob pro uchaze e. Mezi takové informace pat í: -
o jakou povahu práce se jedná, zda se jedná o manuální práci nebo administrativní práci
-
hierarchické postavení volné pozice, nap . tarifní zam stnanec, mistr, vedoucí pracovník, manažer
-
jaké jsou požadavky na pracovníka obsazovaného místa, dosažené vzd lání, kvalifikace, zkušenosti, praxe aj.
-
jaká je s pracovním místem provázaná odpov dnost a následn i jeho pravomoc
-
kde je umíst né pracovní místo, v jakém konkrétním m st
-
finan ní odm na za vykonanou práci a jiné benefity a sociální výhody od zam stnavatele
7
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 126
21
Charakteristika organizace P i hledání nového pracovního místa se uchaze i nejenom zajímají o nabízenou práci, ale d ležitou roli zde hraje i jaká organizace volnou pracovní pozici nabízí. Mezi tyto charakteristiky adíme: -
jedná-li se o velkou organizaci nebo malou rodinnou organizace
-
jaké spole nost dosahuje hospodá ských výsledku a tím i jaká bude její následná budoucnost
-
jaká jí provází pov st a image
-
jakou má politiku zam stnanc , a politiku k zákazník m, tzn. jaká je úrove pé e o zam stnance, zda se u této firmy neobjevuje nadm rná fluktuace pracovník
-
možnosti kariérního r stu a další profesní vzd lávání
-
jak pe uje o zákazníky
Vn jší nebo-li externí faktory Tyto faktory jsou spíše z celkového pohledu na spole nost, které ovliv ují celkovou ekonomiku ve stát . Do této skupiny se adí: -
demografické podmínky, tj. „prom nlivost reprodukce obyvatelstva odrážející se v prom nlivosti reprodukce pracovních zdroj “8
-
ekonomické podmínky, zde se odráží, v jakém ekonomickém cyklu se zrovna hospodá ská ekonomika nachází nebo dostává, nap . v období recese, je velká pravd podobnost, že o volná nabízející pracovní místa bude velký zájem, bude se zde projevovat prohlubující se nezam stnanost
-
sociální podmínky, zde se projevuje celkový vývoj spole nosti, obecn vzd lanost a kvalifikace lidí ve spole nosti a kultura spole nosti
-
technologické podmínky, technický pokrok vyvolává tvo ení nových pracovních míst a následn
vytla uje stará pracovní místa na trhu práce, proto se musí
p izp sobovat i profesn kvalifika ní struktura -
politicko-legislativní podmínky, mezi n
adíme možnost a zárove
i omezení
zam stnávání zahrani ních uchaze , na ízení zam stnání ur itých osob nap .
8
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 128
22
osoby se zm n nou pracovní schopností, p ekážky diskriminace uchaze o zam stnání, nap . na základ náboženství, politických názor , v ku uchaze e aj.
1.2.2 Zdroje získávání pracovník Po naplánování volné pracovní pozice musí se firma rozhodnout, zda bude hledat uchaze e z vnit ních zdroj pracovních sil nebo z externích zdroj . Oba zdroje nabízejí podniku ur ité výhody a nevýhody. Vnit ní zdroje pracovních sil Do této oblasti adíme pracovníky, kte í se nabízejí p ímo ve firm . Jsou to tací pracovníci, kte í získali vyšší zkušenosti, osv d ili se nebo si zvýšili kvalifikaci a m žou tak vykonávat náro n jší práci a mají zájem o nabízenou volnou pozici. Dalšími adepty mohou být zam stnanci, kte í by se stali nadbyte ní nap . z d vodu použití lepší technologie a museli by být tudíž propušt ni z podniku. Firma jim m že tak nabídnout p eložení na nov vznikající pozice. Mezi výhody získávání pracovník z vnit ních zdroj pat í: -
zam stnavatel zná své zam stnance, je obeznámen s jejich znalostmi, zkušenostmi a dovednostmi
-
uchaze zná firmu, umí se v ní orientovat, nemusí se tedy adaptovat na práci a sociální prost edí firmy
-
orientace na vnit ní zdroje zvyšují pracovní morálku a motivaci ostatních pracovník ve firm
-
firma vydá nižší náklady na uchaze e z vnit ních zdroj a zárove má návratnost investic do vzd lávání svých zam stnanc
Mezi nevýhody takto získaných pracovník pat í: -
vzájemné sout žení pracovník o povýšení, m že vyvolat negativní mezi pracovní vztahy a celkovou morálku v podniku
-
p i povyšování pracovník , mže nastat taková situace, kdy p ijatý pracovník už nesta í úsp šn plnit své nové úkoly
-
zabra uje vstupu nových myšlenek a postup do firmy od externích uchaze
23
Vn jší zdroje pracovních sil Mezi vn jší zdroje pat í nabízené pracovní síly na trhu práce, pracovníci jiných organizací, kte í jsou rozhodnuti zm nit sou asného zam stnavatele, erství absolventi škol a tzv. dopl kové zdroje, nap . ženy v domácnosti, studenti i pracovníci ze zahrani í. Výhody vn jších zdroj : - do organizace mohou být vneseny nové pohledy, názory, myšlenky, poznatky a zkušenosti - možnost v tšího výb ru z uchaze , z jejich schopností a dovedností - nižší náklady na získání vysoce kvalifikovaných pracovník , nových technik a manažer z vn organizace Nevýhody vn jších zdroj : - hledání, kontaktování a oslovování nových uchaze
je obtížn jší a nákladn jší
- nutná adaptace a orientace nových pracovník je delší než u vnit ních zdroj - mohou vzniknout konflikty mezi stávajícími pracovníky a s nov nastupujícími uchaze i - demotivace a neochota zvyšování si kvalifikace u stávajících zam stnanc podniku
1.2.3 Metody získávání pracovník Zvolení správné metody pro získání nového kvalifikovaného pracovníka je velmi d ležité. Je pot eba informovat o volných pozicích v dané organizaci tak, aby se oslovili vhodní lidé a zárove byli nabídkou motivováni tak, aby se o tato místa ucházeli. Metod na získání nových pracovník je velké množství a firmy se obvykle neomezují pouze na n kterou z nich, ale využívají více možností a mezi sebou je kombinují. Uchaze i se nabízejí sami V tšinou se tato metoda projevuje u organizací, které mají dobrou pov st, dob e placenou a zajímavou práci, preferují výbornou sociální politiku, umož ují vzd lávání zam stnanc a další jejich kariérní r st ve firm . Výhodou této metody je, že snižuje náklady na aktivní hledání pracovník
pomocí inzerce, které nejsou obvykle nejnižší. Nevýhodou je, že
uchaze i neznají a ani nemají p esnou p edstavu, jaké pracovníky pot ebuje organizace. Zárove organizace se musí vypo ádat s uchaze i, které pro ni nejsou užite ní. Dále tato
24
metoda neposkytuje možnost výb ru z dostate ného množství uchaze období, jednotlivý uchaze i p icházejí rozptýlen
v ur itém asovém
v ase, a tak není možné provést
porovnání mezi jednotlivými uchaze i. Doporu ení sou asného pracovníka organizace Jedná se o pasivní metodu, kdy sou asný pracovník dává tip na vhodného kandidáta na obsazované místo, na kterého se m že podnik p ímo obrátit. Pracovník, který p inese daný tip firm , by m l být vždy odm n n. P edpokladem je, že pracovníci by m li být dob e informováni o volné pozici a sou asn i o povaze nabízeného místa. Výhodou této metody je, že se jedná o rychlý a levný zp sob. Doporu ení pracovníci v tšinou vyhovují, jak po odborné stránce, tak i osobnostními charakteristikami. Nemusí procházet adapta ními a sociálními procesy. Obdobn
jako u metody, kdy se uchaze i nabízejí sami, je
nevýhodou, že není možný výb r z v tšího po tu uchaze
najednou a nelze je tedy
vzájemn porovnávat mezi sebou. P ímé oslovení vyhlídnutého jedince Metoda je sm ována k manažer m, kte í se setkávají s odborníky jiných organizací na r zných seminá ích nebo odborných poradách. Manaže i by m li sledovat odborné znalosti a nápady jednotlivých specialist
z druhých firem, které následn m že firma oslovit
vlastní nabídkou a motivovat je tak k p echodu k ní. Výhodou je, že vybraní odborníci vlastními manažery odpovídají z hlediska odborného i osobního profilu. Tento zp sob op t pat í mezi metody, které rozhodn šet í náklady podniku. Nevýhodou je zhoršení vztah mezi jednotlivými organizacemi. Takto „p ebíraný“ pracovník si m že velice rychle uv domit vlastní knowhow a cenu na trhu práce a za ít si klást ne ekané podmínky na organizaci. Výv sky (v organizaci a mimo ni) Jedná se o nenáro nou a levnou metodu získávání nových pracovník
uve ej ováním
informací o volných pracovních místech na výv skách. „Nutnost je umístit výv sku na takovém míst ve firm , kudy procházejí všichni pracovníci a mimo firmu, tak aby si jich
25
ve ejnost všimla a nabídka oslovila vhodné potenciální uchaze e.“9 Výhodou této metody je oslovení velkého po tu uchaze
za minimální náklady. Ve výv skách je možné uvést
podrobný popis nabízené volné pozice s veškerými charakteristikami a i s informacemi, kde je možné se o nabízené pracovní místo p ihlásit. P esným popisem pracovního místa v etn
požadavk
na obsazovanou pozici se samoú eln
redukuje po et evidentn
nevhodných uchaze . Nevýhodou metody je, že o volném pracovním míst
jsou
informováni pouze uchaze i, kte í se dostanou k výv sce a všimnou si jí. Metoda oslovuje pouze omezený po et potenciálních uchaze , zpravidla jen ty z nejbližšího okolí firmy. Letáky vkládané do poštovních schránek Firma se pomocí leták zam uje na obsazení pracovních pozic v ur itém regionu, kde se snaží oslovit, co nejv tší množství uchaze . Podnik využívá v tšinou služeb poštovních doru ovatel , specializovaných organizací poskytující tyto služby, m stské hromadné dopravy nebo jakékoliv jiné možnosti rychlého rozší ení leták k ve ejnosti. Výhodou je velmi rychlá informativní metoda, která je, ale o n co dražší než výv sky ve firm . Nevýhodou je použitelnost této metody. Tento zp sob je vhodný zejména pro mén kvalifikovanou pracovní sílu nebo k získávání do asných pracovních sil. Spolupráce se vzd lávacími institucemi Metoda je vhodná pro pracovní pozice, které mohou být obsazovány erstvými absolventy ze školy a nevadí, že potenciální uchaze i nemají žádnou praxi a p edešlé zkušenosti. Výhodou je, že firma si m že již b hem studia vybrat uchaze e, o kterého by m la zájem. Vybraný student m že již b hem studia s danou organizací spolupracovat, konzultovat s ní své studijní projekty, zú ast ovat se na projektech dané firmy a získávat tak už b hem studia pot ebné zkušenosti pro praxi. Firma m že lépe poznat charakterové a pracovní schopnosti studenta, budoucího zam stnance a naopak student se mnohem rychleji adaptuje pozd ji v pracovním procesu. Mezi hlavní nevýhodu pat í nezkušenost erstvých absolvent
ze škol, následn s nimi jsou vyšší náklady s jejich adaptací v organizaci
a zácviku na práci ve firm . Dále obsazování volných pozic absolventy ze škol nelze v pr b hu celého kalendá ního roku, ale až na konci školního roku.
9
Koubek, J.: Personální práce v malých a st edních firmách. str. 83
26
Spolupráce s ú ady práce Ze zákona je každá firma povinna informovat ú ady práce o nabízené volné pozici. Je nutné, aby volná pozice byla p esn
charakterizována a byly správn
formulovány
požadavky na potenciálního uchaze e. Výhodou je, že tento zp sob získávání nových pracovník pat í k levným metodám. Ú ady práce sami zjiš ují informace o uchaze ích, zárove d lají menší p edvýb r uchaze
a posílají do firmy uchaze e, které odpovídají
požadavk m na volnou pozici. Firma m že získat v p ípad zam stnání uchaze e z ú adu práce jistý p ísp vek na zam stnání za každé p ijetí nezam stnaného uchaze e zaregistrovaného na ú adu práce. Nevýhodou je, že n kte í uchaze i nemají dostate nou vlastní motivaci pracovat a o danou pozici se zajímají pouze z donucení pracovního ú adu. Inzerce ve sd lovacích prost edcích Pat í mezi nejrozší en jší metodu, kterou podniky využívají p i hledání nových pracovník . Jedná se o využívání inzerce v tiskovinách v etn odborných periodik, nebo pomocí rozhlasu i televize apod. Inzerci je možno použít na ur itý region, na území celého státu nebo m že mít i mezinárodní rozsah. Výhodou je, že nabídka volné pracovní pozice se rychle dostane k potenciálním uchaze m, dozví se o ní mnohem v tší množství lidí než v p edešlých metodách. Nevýhodou m že být výše ceny inzerce. Pokud firma by cht la snížit cenu inzerátu na minimum, tak je nucena zmenšit rozsah informací o volné pracovní pozici a tím sníží celkovou efektivnost inzerátu. Spolupráce se sdružením odborník , stavovskými organizacemi, v deckými institucemi apod. a využívání jejich informa ních systém Tato metoda nepat í k p íliš využívané technice, ale je vhodná k získávání špi kových odborník v oboru. Firma využívá „informa ních systém r zných sdružení odborník , v deckých spole ností apod., které obsahují mnoho užite ných detail
umož ující
vyhledat vhodného jedince.“10 Výhodou je, že organizace si m že být jista, že všichni vybraní kandidáti jsou odborn
zp sobilí a ani nevadí omezená nabídka uchaze .
Nevýhodou následn je, že vybraní odborníci, bývají v tšinou již zam stnáni. Pokud je chce firma získat, musí nabídnout lepší a výhodn jší podmínky v porovnání s jejich
10
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 139
27
sou asným zam stnáním. Rostou tak p edevším mzdové náklady firmy na tyto zam stnance. Využívání služeb komer ních personálních agentur Metoda je využívaná ve všech rozvinutých zemí, používá se p i hledání nových zam stnanc s vyšší kvalifikací. V tšina agentur nabízí nejen hledání uchaze , ale i jejich p edb žný užší výb r. Výhodou je, že personální agentury mívají v tší znalost trhu práce. V ad agentur mají k dispozici vlastní databáze uchaze
hledající v sou asné dob práci.
Agentury mají lepší zkušenosti se správným formulováním inzerát
a navíc mohou
poskytnout veškeré služby zlepšující proces výb ru pracovník , nap . služby psychologa, specialisty na vyhodnocování test
apod. Hlavní nevýhodou je, že metoda je p íliš
nákladná. Podnik by si m l o dané agentu e zjistit reference, protože kvalita a serióznost zprost edkovatele m že být ovlivn na komer ní inností. Neexistuje zde zp tná vazba pro agenturu, zda její uchaze odpovídal p edstavám a pot ebám organizace. Profesionální vyhledávací firmy Profesionální vyhledávací firmy jsou více specializované než obvyklé personální agentury. Obvykle hledají pouze ur itý druh lidí za nemalý poplatek placený zam stnavatelem. Rozdílem mezi personálními a profesionálními agenturami je dán tím, že: „umis ovací agentury se snaží p ilákat uchaze e o zam stnání prost ednictvím inzerát , zatímco vyhledávací agentury aktivn pátrají po nových zam stnancích mezi pracujícími ostatních organizací. Vyhledávacím agenturám se
asto
íká „lovci mozk “11 Výhodou je,
stoprocentní zajišt ní hledaného kvalifikovaného pracovníka. Nevýhodou je, že se dá využít z d vod
vysokých náklad , pouze pro obsazování manažerských pozic
v organizaci. Používání po íta ových sítí „V sou asné dob existuje ada e-mailových i internetových adres, na které mohou organizace umístit svou nabídku zam stnání. Ve v tšin
p ípad
slouží tyto adresy
i jedinc m hledajícím zam stnání k umíst ní jejich individuální nabídky.“12 11
Werther, W. B. a Davis, K.: Lidský factor a personální management, str. 183
12
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 142
28
Podniky
využívají i vlastní webovou stránku. Krom
informací o firm
a jejích nabízených
službách, jsou zde uvedeny i informace o volných místech. Dané informace lze nej ast ji nalézt pod odkazem kariéra. Firma zde informuje o volných pozicích s informacemi o pracovní náplni a požadavky na pracovníka v etn kontaktu nej ast ji p ímo na vlastní personální odd lení. Mezi nejv tší výhodu pat i nízká cena inzerce volného místa, operativnost, možnost uvedení detailn jších informací o firm , pracovním míst , požadavcích na pracovníka a informací o pracovních podmínkách. Nevýhodou je, že ne všichni možní uchaze i využívají konkrétních internetových adres firem. Uchaze i, kte í mají vystavenou individuální nabídku o své osob na internetových stránkách, jí asto neobnovují a tím není jisté, že nabídky potenciálních uchaze stránkách jsou aktuální.
29
vystavené na webových
1.3 Výb rové ízení Výb r zam stnanc
z p ihlášených potenciálních uchaze
je zahájen dnem, kdy je
ukon ena možnost hlásit se na nabízené volné pozice. Toto datum je uvedeno v inzerci. „Cílem výb ru je identifikovat a vybrat mezi uchaze i o práci takové, kte í budou nejen výkonní, ale rovn ž budou pro zam stnavatele pracovat po dobu, která se od nich o ekává a nebudou jednat nežádoucím zp sobem, který snižuje produktivitu práce a kvalitu.“13 Výb rové ízení na pracovníka m že obsahovat i n kolik výb rových kol. Záleží na tom, o jak d ležitou a odbornou pozici se jedná. D ležitým úkolem personalisty je, aby b hem výb rových kol sbíral informace o jednotlivých uchaze ích, vzájemn je mezi sebou porovnával, hodnotil a pomocí veškerých dostupných metod vybral co nejefektivn jšího pracovníka pro podnik s požadovanými pracovními zp sobilostmi. Celý proces se skládá z již zmín ných n kolika kol: - p edvýb r uchaze
o zam stnání
- výb rový pohovor - psychometrické testy - testy - assesment centre - ov ování referencí Není pokaždé nutné, aby firma uskute nila všechny kroky výb ru. Výb rové ízení a jeho díl í kroky je vhodné sestavit vždy s ohledem na nabízenou pozici, podle požadované odbornosti a hierarchického postavení ve firm .
1.3.1 P edvýb r uchaze
o zam stnání
Obsahem p edvýb ru uchaze
o zam stnání je hodnocení shromážd ných dokument
(životopisu, žádosti o zam stnání, p ípadn
dotazníku poskytnutého firmou). Biodata
p edkládaná uchaze i se porovnávají s údaji požadované na pracovní pozici. Hodnotí se p edevším odborná zp sobilost uchaze . Z žádosti o pracovní místo se získávají informace o komunika ní a prezenta ní dovednosti uchaze e. Všechny informace o uchaze i se prozkoumají a následn se provede výb r užší skupiny žadatel a pozvou se k výb rovému pohovoru.
13
Dvo áková, Z. a kol.: Management lidských zdroj , str. 138
30
Tab. 4: P ehled dokument pro výb rové ízení TESTY DOTAZNÍK
ŽIVOTOPIS
POHOVOR
PRACOVNÍ ZP SOBILOSTI
- jednoduchý
- strukturovaný
- t. inteligence
- otev ený
- nestrukturovaný
- t. schopností
ZKOUMÁNÍ REFERENCÍ
- t. osobnosti - t. skupinový - diagnosticko-výcvikový program - grafologie - polygraf Zdroj: vlastní tvorba
Žádost o zam stnání Žádost o zam stnání je vlastn pr vodní dopis, v n mž uchaze vysv tluje a poskytuje informace, pro se o nabízené místo uchází. Pomocí této žádosti je personální pracovník schopen porovnat, jakou má uchaze komunika ní dovednost, zhodnotí schopnost jeho prezentace. Firma m že požádat, aby tato žádost byla psána vlastní rukou. V takovém p ípad lze tento doklad použít ke grafologickému posouzení uchaze e. Dotazníky Dotazníky zpravidla vypl ují uchaze i o zam stnání ve v tších organizací. V p ípad obsazování pracovních pozic vyžadujících mén
kvalifikovanou manuální práci se
posuzování skute ností uvád ných v dotazníku nez ídka stává rozhodující metodou výb ru vhodného pracovníka. V sou asnosti mají r zné organizace r zné dotazníky. Zpravidla v tší organizace používají více variant dotazník s ohledem na r zné kategorie pracovních funkcí. V podstat existují dva typy dotazník . Jednoduché dotazníky žádají uchaze e o sd lení základních, snadno ov itelných skute ností pot ebných k posouzení jejich pracovní zp sobilosti. V druhém typu tzv. otev eném dotazníku má uchaze možnost vyjád it své názory, zaujímat stanoviska, prezentovat své p edstavy jak o organizaci, v níž se uchází o zam stnání, tak o své innosti a karié e v ní, poskytuje se mu možnost argumentovat ve prosp ch své žádosti apod. Otev ených dotazník se používá zpravidla p i
31
obsazování míst vedoucích pracovník , vysoce kvalifikovaných specialist
a míst
s p evahou duševní práce. Životopis Obsah a forma životopisu, pokud není požadována firmou, u které se uchaze zajímá o práci, m že mít n kolik forem. Volný životopis má tradi ní chronologický popis života uchaze e. Co uvede uchaze do životopisu, je ponecháno na n m samotným. Práce s takto vypracovaným životopisem je velice obtížná, protože neumož uje bezprost edn porovnávat jednotlivé uchaze e mezi sebou a je zapot ebí nejd íve zpracovat a rozt ídit informace a teprve potom je porovnat. Polostrukturovaný životopis je obdobný jako volný životopis, ale uchaze i musejí v životopise poskytnout informace, které organizace vyžaduje pro ú ely posouzení jejich zp sobilosti. Strukturovaný životopis je v podstat p eddefinovaný dotazník pro uchaze e o zam stnání. Výhodou je, že všechny životopisy mají stejný nebo velmi podobný vzhled. Tím se usnad uje a zrychluje sbírání a porovnání dat o uchaze i. Firma musí poskytnout informaci p i inzerování volného místa, kde je možné formulá strukturovaného životopisu získat. P i prvním porovnání informací o uchaze i získaných ze životopisu, ze žádosti o zam stnání nebo i z dotazníku se hledají odpov di na následující otázky týkající se: vzd lání uchaze e -
Jakého nejvyššího vzd lání uchaze dosáhl?
-
Jaké školy uchaze studoval?
-
M nil uchaze školy, jak asto a z jakého d vodu?
praxe uchaze e -
Jakou uchaze má praxi?
-
V jakých firmách pracoval?
-
Na jakých pozicích pracoval?
-
Jak asto a z jakých d vod m nil zam stnání?
32
Následn je nutné provést kontrolu asových údaj o ukon ení vzd lání, absolvované praxi apod. ve shromážd ných dokumentech (vysv d ení, diplomy, certifikáty aj.) Výsledkem p edvýb ru je za azení jednotlivých uchaze -
do t í skupin:
velmi vhodní - tito uchaze i nejvíce vyhovovali požadavk m na obsazovanou pozici a zcela ur it jsou pozváni do dalšího výb rového kola
- vhodní - do výb rového kola jsou pozváni tehdy, je-li málo uchaze
ve skupin
„velmi vhodní“. Ješt je možné nap . telefonickým rozhovorem položit dopl ující otázky a tím rozhodnout, do jaké skupiny se uchaze za adí. Pokud v sou asné dob nem že uchaze i firma nabídnout vhodnou práci, je možné mu zaslat tzv. rezerva ní dopis. Uchaze e tím upozorní o možnosti uložení jeho dat do databáze podniku, pro p ípad možného dalšího oslovení v budoucnosti. - nevhodní - jedná se o uchaze e, kte í neprošli p edvýb rem a následn je jim zaslán zdvo ilý odmítavý dopis Po ukon ení p edvýb rového ízení, personalisté sestaví abecední seznam postupujících uchaze
do dalšího výb rového kola (viz tab. 5). Nedoporu uje se d lat jakékoliv jiné
po adí nap . z hlediska dovedností, vzd lání, aby nemohlo dojít dop edu k ovlivn ní dalšího rozhodnutí o výb ru uchaze e. Tab. 5: Seznam uchaze íslo
o zam stnání
Volné pracovní místo
Média .
Odkaz na media
Jméno
Adresa
Hodnocení
1 2 3 4 Zdroj: Armstrong M.: Personální management, str. 462
33
Potvrzeno
Pohovor
Kone ný dopis
1.3.2 Výb rový pohovor „Pohovor je nejpoužívan jší, a je-li dob e p ipraven a provád n, pak i nejlepší metodou výb ru pracovník . Dob e p ipravený pohovor p ináší adu výhod, které nemohou p inést jiné metody.“14 Krom posouzení pracovní zp sobilosti uchaze e pro obsazované místo má výb rový pohovor další hlavní cíle: -
získání dalších a hlubších informací o uchaze i, dozv d t se o jeho o ekávání a pracovních cílech, ujasn ní informací p edložené v p edešlých písemných dokumentech
-
poskytnutí bližších informací o firm a o práci v ní, z d vodu lepší p edstavy uchaze e o práci na obsazovaném pracovním míst , v jakém pracovním kolektivu se bude nacházet, aj.
-
k posouzení osobnosti uchaze e, tzn. jeho povahové rysy, zda je vhodný do obsazení stávajícího pracovního týmu
-
k p isp ní vytvá ení dobré pov sti firmy, tzn. zp sob prezentování pozitiv firmy, ale i jednání s uchaze i
1.3.2.1 Druhy pohovor Každý výb rový pohovor, aby tyto cíle mohl naplnit, musí být dob e p ipravený. Existuje r zné množství styl vedení pohovor , které se m žou d lit do n kolika skupin. Podle množství a struktury uchaze
rozlišujeme
- pohovor 1+1; tzv. „mezi ty ma o ima“ - pohovor p ed panelem posuzovatel - postupný pohovor - skupinový pohovor (hromadný)
14
Koubek, J.: Personální práce v malých a st edních firmách. str. 110
34
Pohovor 1+1; tzv. „mezi ty ma o ima“ Pohovor s uchaze em vede jeden z vedoucích pracovník ve spole nosti, zpravidla to bývá nad ízený vedoucí obsazovaného pracovního místa. Tento styl pohovoru je vhodný p i obsazování pracovního místa s mén kvalifikovanou prací. Výhody: -
jednodušší domluvení vhodného termínu pro pohovor
-
snadn jší navození neformální atmosféry, kde se uchaze
cítí uvoln n ji
a bezprost edn ji a v níž lze lépe získat povahové rysy uchaze e -
pro posuzovatele je snadn jší kontrolovat a vést pohovor správným sm rem
Nevýhody: -
pouze jediný posuzovatel u pohovoru, m že se dosáhnout subjektivních názor
-
nezkušený posuzovatel m že špatn vést výb rový pohovor a nezvládnout tak jeho roli ve výb ru správného uchaze e
Pohovor p ed panelem posuzovatel Tento typ pohovoru se p i výb ru pracovník používá stále ast ji. Pohovoru se obvykle ú astní 3-4 osoby, které jsou seznámeni s obsazovaným místem a s požadavky na obsazovanou pozici. Posuzovatelé jsou v tšinou složeny vedoucím pracovníkem obsazovaného místa, personalistou, který již provád l p edvýb r ze životopis a zkušeným psychologem. Výhody: -
posuzování uchaze e je spravedliv jší, p esn jší, mnohostrann jší a mén subjektivní
-
existuje jen malá pravd podobnost, že by všichni lenové panelu, m li stejné sympatie k ur itému typu lidí
-
zodpov dnost rozhodnutí neleží pouze na jednom jedinci
-
pohovor umož uje, aby si lenové panelu, kte í práv nekomunikují s uchaze i, p ipravili následující otázky
-
snadn jší posuzování povahových rys uchaze e, nap . posuzovatelé mají více asu pozorovat uchaze e a vnímat tzv. „ e t la“
-
pohovor p sobí na uchaze e v tším dojmem odbornosti, ale i spravedlnosti
35
Nevýhody: -
u uchaze e je vyvoláno v tší nap tí a nervozita
-
t žší zorganizování, shromážd ní všech
len
panelu, celkové zkoordinování
pohovoru -
možnost vzniku konflikt , rozpor mezi leny panelu, je vhodné p edem rozd lit role posuzovatel p i pohovoru
Postupný pohovor „Jde o n kolik po sob
jdoucích pohovor
1+1, kdy uchaze
postupn
rozmlouvá
s r znými p edstaviteli firmy. Ti se pak sejdou a konfrontují své poznatky.“15 Výhody: -
jednotliví posuzovatelé se mohou ptát uchaze e na stejnou informaci, pouze jinak položenou otázkou. Následn
po skon ení jednotlivých kol pohovor
mohou
odpov dí srovnat mezi sebou zhodnotit, nakolik byl jejich dotaz odpov d n pravdiv . Nevýhody: -
uchaze , který postupuje v jednotlivých kolech, se m že postupn
orientovat
v otázkách a následn se vylepšovat ve svých odpov dích -
asto vede k tomu, kdy jeden uchaze se jednotlivým posuzovatel m jeví dosti rozdíln a následn je obtížné se shodnout na vhodnosti uchaze e
Skupinový pohovor (hromadný) Jedná se o pohovor, kdy na jedné stran je skupina uchaze
a na druhé stran jeden nebo
více posuzovatel . Používá se pro zhodnocení n kterých skute ností, nap . pro posouzení chování jednotlivých uchaze
ve skupin .
Výhody: -
lépe umožní rozpoznat osobnost jednotlivých uchaze
-
šet í as, pohovor probíhá s n kolika uchaze i najednou
Nevýhody: -
15
pohovor je náro ný na p ipravenost, schopnosti a pozornost posuzovatele
Koubek, J.: Personální práce v malých a st edních firmách. str. 112
36
-
p i velkém množství uchaze
umož uje n kterým uchaze m uniknout pozornosti
Podle obsahu pr b hu pohovoru rozlišujeme - nestrukturovaný pohovor - strukturovaný pohovor - polostrukturovaný pohovor Nestrukturovaný pohovor Jinak také tzv. voln plynoucí, kdy jeho forma, obsah i postup jsou utvá eny v pr b hu pohovoru. Tato forma pohovoru není vhodná tam, kde se pot ebuje zaru it srovnatelnost zp sobilosti uchaze . Výhody: -
z hlediska volného kladení otázek je posuzovateli umožn no zjistit o uchaze i i n které zajímavé skute nosti
-
umož uje lépe zhodnotit osobnost uchaze e
Nevýhody: -
nedává uchaze m stejnou šanci, a proto je také snadno právn napadnutelný
-
„umož uje sklouznout k otázkám, které jsou mnohdy osobní, zasahují do soukromí uchaze e a nevztahují se bezprost edn k požadavk m obsazovaného pracovního místa“16
-
umož uje výrazn subjektivní p ístup k uchaze i
-
je pom rn málo spolehlivý
-
„Je citlivý na tzv. haló efekt, kdy první dojem, který uchaze vyvolá, ovliv uje celou podobu pohovoru a samoz ejm
i posuzování uchaze e a umož uje
posuzovateli, aby u uchaze e hledal kvality, které sám preferuje a rozhodoval na základ t chto kvalit.“17 Strukturovaný pohovor V následujícím pohovoru jsou obsah, po adí otázek i
as, který je možné v novat
jednotlivým otázkám, p edem p ipraveny a plánovány. Pohovor je pro všechny uchaze e
16
Koubek, J.: Personální práce v malých a st edních firmách. str. 113
17
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 180
37
naprosto stejný, všechny otázky kladené jednotlivým uchaze m jsou identické a pro vyhodnocování odpov dí uchaze
asto slouží p edem p ipravené modelové odpov di.
Výhody: -
tento styl pohovoru je považován za efektivn jší, spolehliv jší a p esn jší
-
snižuje rozdíly v hodnocení uchaze
-
zvyšuje pravd podobnost stejného hodnocení bez ohledu na to kdy, kde a kdo
u r zných posuzovatel
pohovor vede -
redukuje možnost subjektivního rozhodování
Nevýhody: -
velice náro ný na p ípravu pohovoru
-
posouzení osobnosti uchaze e je p i strukturovaném pohovoru obtížn jší
Strukturovaný p ijímací a výb rový pohovor má t i základní etapy: úvod, st ední ást, záv r (viz tab. 6). Tab. 6: len ní strukturovaného p ijímacího výb rového rozhovoru ETAPY
CÍLE
Úvod
•
INNOST •
•
vytvo it p íjemné prost edí navázat kontakt
• • •
St ední ást
• •
získat a p edat informace udržovat vlídný vztah
• • •
Záv r
•
uzav ít pohovor a projednat další postup
•
p edstavení se, úvod na neutrální téma. souhlas s cílem rozhovoru. základní struktura rozhovoru. informace o motivaci, vzd lání, vztazích, p ipravenosti k práci. naslouchání, pokládání otázek. odpov di na dotazy. shrnout pohovor, ujasnit si, že kandidát nemá další otázky. sd lit další postup (co bude a kdy)
Zdroj:Bláha J.,Mateiciuc A., Ka áková Z.: Personalistika pro malé a st ední firmy, str. 122
38
Polostrukturovaný pohovor Obsahem tohoto pohovoru je strukturovaná ást a ást pohovoru voln plynoucí, p i emž ob
ásti na sebe navazující a každá ást má vymezený as. Tento druh pohovoru se snaží
spojit výhody a nevýhody nestrukturovaného i strukturovaného pohovoru. Je však náro ný na schopnosti posuzovatel a vyžaduje jejich d sledné proškolení.
1.3.2.2 P íprava na výb rový pohovor Pro zvládnutí výb rového pohovoru se vyžaduje dokonalá p íprava tazatel . P ípravu není dobré podce ovat. B hem p ípravy je pot eba se soust edit na tyto body: - seznámení se s popisem a specifikací obsazovaného pracovního místa - seznámení se s žádostmi o zam stnání a se životopisy uchaze - navržení struktury pohovoru - navržení vhodného místa a asu pro pohovor - p ipravení záznamového listu pro hodnocení uchaze e - zvolení profesionálního vystupování a vzhledu - navržení typu otázek pro výb rový pohovor Popis a specifikace obsazovaného místa P ed výb rovým ízením je zapot ebí znova si up esnit a seznámit s požadavky na obsazované místo, tzn. jaké jsou požadovány znalosti, schopnosti a dovednosti na pracovní místo a jakou osobnost uchaze e hledáme, aby zapadl do již existujícího kolektivu. Žádosti o zam stnání a životopisy T sn p ed pohovorem je žádoucí znovu projít a seznámit se se životopisy uchaze , které poskytují d ležité informace o pozvaných uchaze ích, nap . dosažené vzd lání, dosavadní praxi kandidáta a další. V p ípad n jaké nejasnosti ze získaných dokument si je m že posuzovatel ujasnit a doplnit b hem pohovoru.
39
P íprava a volba vhodného místa pro výb rový pohovor Pro výb rový pohovor je vhodné zvolit reprezentativní prostory spole nosti, které navozují pohodovou atmosféru. Z hlediska asu je zapot ebí rezervovat si místnost na dostate n dlouhou dobu, kde doba pohovoru má v tšinou trvání 30 – 90 min. P íprava záznamového listu pro hodnocení uchaze e V tšina spole ností vede výb rový pohovor s více uchaze i najednou, proto je vhodné p ipravit si tzv. záznamový list o uchaze i, kde si je možno poznamenávat všechny zjišt né skute nosti o kandidátech. Získají se tím p esné, spolehlivé, úplné informace pro záv re né hodnocení a rozhodování o p ijetí i odmítnutí uchaze e. (tab. 7) Tab. 7: Záznamový list pro hodnocení uchaze e Výb rový pohovor Uchaze :
Pracovní místo:
Datum:
Hodnotitel:
Prezentace: (vzhled, chování, komunikace, zájem, motivace) Špatné 1
2
3
4
5
Vynikající
Pozn.:
Vzd lání (znalosti, dovednosti,dosažený stupe vzd lání, obor) Špatné 1
2
3
4
5
Vynikající
Pozn.:
Praxe (zkušenosti, schopnosti, dovednosti, pracovní výkon, mezilidské vztahy, ídící schopnosti) Špatné 1
2
3
4
5
Vynikající
2
3
4
5
Vynikající
Pozn.:
Shrnutí p edností: Shrnutí nedostatk : Celkové hodnocení: Špatné 1 Pozn.: Poznámky a doporu ení: Zdroj:Zpracováno podle Dvo áková, Z.:Metody personální práce-Cvi ebnice. str. 35
40
Profesionální vzhled a vystupování Každý posuzovatel, který se zú astní výb rového ízení, by si m l uv domit, že tím reprezentuje vlastní spole nost a p ispívá i k vytvá ení dobrého jména organizace. Je zapot ebí dodržovat základní pravidla slušného chování, spole enského vystupování a zárove vést své vystupování v souladu s p ijatou kulturou organizace.
1.3.2.3 Otázky pro výb rový pohovor Otázky zam ené na dosavadní vzd lání a praxi uchaze e mají za úkol prov it znalosti a dovednosti uchaze e, které jsou nutné pro výkon práce obsazovaného místa. Dále mají zjistit p edpoklady dalšího rozvoje a vzd lání pracovníka a jeho adaptace ve spole nosti. Nap .: -
Popište Vaše dosavadní vzd lání resp. Vaší dosavadní praxi.
-
Jaké jsou Vaše jazykové znalosti? Do jaké míry jste využíval svých jazykových znalostí ve své dosavadní praxi?
-
Jaké po íta ové programy ovládáte? S jakým softwarovým vybavením jste dosud pracoval?
-
Jaké jsou Vaše dosavadní zkušenosti s ízením lidí?
-
Jaké úkoly a problémy jste na Vaší dosavadní pozici ešil(a)?
Otázky zam ené na znalost potenciálního zam stnavatele a pracovní funkce prov ují p ipravenost a zájem kandidáta o nabízenou pozici. Nap . -
Co víte o naší organizaci?
-
Pro chcete pracovat práv v naší spole nosti?
-
Jaký je náš výrobní program? Jaké služby nabízíme?
-
Jakou máte p edstavu o práci v rámci daného pracovního za azení?
Otázky zam ené na charakteristiku osobnosti uchaze e zjiš ují možnosti za len ní do stávajícího pracovního kolektivu. Nap . -
Jaké jsou Vaše silné a slabé stránky?
-
Jak si p edstavujete ideálního nad ízeného?
-
S jakými lidmi se Vám nejlépe pracuje?
41
-
Co si myslíte o týmové práci?
-
Jaký druh práce Vás nejvíce uspokojuje?
Otázky orientované na motivaci uchaze e se zam ují na skute ný zájem kandidáta o nabízené místo, dávají nám p edstavu o jeho dalším rozvoji. Nap . -
Pro jste se rozhodl(a) reagovat na náš inzerát?
-
Jak chcete dál rozvíjet své znalosti a dovednosti?
-
eho chcete ve své karié e dosáhnout? Co je pro Vás d ležit jší – peníze nebo postavení?
Mezi otázky zam ené na p edstavu uchaze e o pracovních podmínkách adíme nap . -
Jaká je Vaše p edstava o mzd ?
-
Máte zájem o další kariérní postup?
-
Je pro Vás d ležitá funk ní nebo odborná kariéra?
42
1.4 Testy pro p ijetí do zam stnání „Testy pro p ijetí do zam stnání jsou prost edky, které slouží k porovnání vlastností a schopností uchaze
o zam stnání s požadavky pro dané povolání. N které testy jsou
písemné, jiné jsou ve form cvi ení, v nichž se stimulují skute né pracovní podmínky."18 Psychometrické testy Psychologické testování je n kdy pojmenováno jako psychometrické testování a je metodou získávání objektivních informací o ad
individuálních schopností a rys .
Psychologické testy mají následující charakteristiky: - jsou vyvinuty profesionáln a jejich platnost a spolehlivost je ov ena - standardním zp sobem zajiš ují administrativu a bodování - jejich výsledek je možno porovnávat s normami relevantní populace Testy inteligence Test inteligence pat í k nejstarším a nejpoužívan jším psychologickým test m. Zjiš uje u uchaze e schopnost ešit nov
vzniklé nebo obtížné situace, schopnost u it se ze
zkušeností, schopnost správného ur ení podstatných souvislostí a vztah , pomocí nichž eší nové problémy a orientuje se v nastalých situacích. Definicí inteligence se rozumí schopnost lov ka reagovat na okolní podn ty, zpracovávat a vyhodnocovat okolní události. Hodnota inteligence každého jedince se zaznamenává jako tzv. inteligen ní kvocient IQ, kdy pr m rná hodnota se pohybuje okolo 110. Testy schopností Zam ují se na celkové duševní schopnosti a vytvá í samostatné výsledky pro r zné dovednosti. Mají odhalit individuální rozdíly v intelektuálních schopnostech jednotlivc . Testuje se verbální myšlení, matematické myšlení, abstraktní myšlení a krátkodobá pam . Testování je možné provád t individuáln nebo skupinov .
18
Werther, W. B. a Davis, K.: Lidský factor a personální management, str. 211
43
Testy zájmu a motivace Tyto testy se nepoužívají pro výb rové ízení, ale spíše bývají použity pro kariérový rozvoj a poradenství. Testy motivace jsou použity pro rozhodování, jak nejlépe vést lidi a zvýšit jejich výkon. Jedná se o znalost, co a jak motivuje lidi, které ídíme. Testy znalostí a dovedností Mají prov it hloubku znalostí i odborných dovedností u kandidát . Pat í sem testy, p i nichž testovaná osoba p edvádí ur itý pracovní postup i ukázku práce. Testování asto probíhá prost ednictvím modelování skute ných inností, a p i tom se sleduje, jak uchaze zachází s informacemi, jak rozlišuje d ležité a mén d ležité informace, jak se rozhoduje apod. Testy osobnosti P edstavují skupiny na sebe navazujících test r zného záb ru, které by m ly ukázat r zné stránky uchaze ovi osobnosti, základní rysy jeho povahy, zda je extrovert i introvert, spole enský nebo uzav ený a další. „Testovaná osoba musí nap . ozna it, které v testu uvedené innosti, p edm ty, osoby aj. akceptuje a které odmítá, pop ípad interpretovat n jaký obrazec.“19 Cílem je zjišt ní zájm , postoj
i hodnotové orientace uchaze e.
Nej ast ji se používá osobní dotazník. Skupinové metody výb ru pracovník Tyto testy mohou mít r znou podobu. Jedná se o simulaci ešení n jakého praktického problému, který se m že vyskytnout na nabízeném pracovním míst . Jednotliví kandidáti p edkládají svá ešení, která musí obhájit p ed ostatními uchaze i. Uvedená metoda je vhodná pro výb r pracovník do manažerských funkcí. Dopl kové metody Do t chto metod se za azují testy, které se používají p evážn velmi okrajov . P íkladem je možné uvést:
19
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 176
44
•
grafologie – na základ uchaze ova rukopisu si lze ud lat záv r o jeho osobnosti a vytvo it si p edstavu o jeho temperamentu a budoucím pracovním výkonu v zam stnání.
•
polygraf (detektor lži) – jeho používání je omezeno na n které specifické organizace nap . policii a jiné bezpe nostní složky
•
drogové testy – hodnotí se nezákonná p ítomnost drog i p ítomnost drog ovliv ující pracovní výkon.
Assessment Centre „Assessment centre používá postupy zahrnující skupinové i individuální úkoly. Ú astníci absolvují p im en sestavenou adu t chto úkol
a jsou p itom posuzováni praktiky
a zkušenými psychology.“20 eská alternativa tohoto anglického názvu by se nechala voln p eložit jako hodnotící st edisko. Assessment centre je speciální diagnostická metoda, která pomáhá p i •
výb ru vhodných zam stnanc
•
zm ení kompetencí klí ových pracovník
•
zhodnocení adekvátního obsazení konkrétních pozic v organiza ní struktu e
•
identifikaci silných a slabých stránek individuálních pracovník i týmu
Assessment centre porovnává jednotlivé kandidáty více hodnotiteli podle dohodnutých kritérií a o ekávání kladených na vybírané osoby. Odstra uje vliv „halo efektu“, objektivizuje osobní preference, pomáhá navodit podmínky pro budoucí efektivní komunikaci s týmem i jednotlivci. Použití assessment centre jako metody výb ru uchaze je založeno na testování a hodnocení uchaze
p i ešení modelových úkol , jež odpovídají
podmínkám a požadavk m obsazovaného pracovního místa. P ístup assessment centre v podstat znamená, že je hodnocena skupina lidí dohromady množstvím hodnotitel , kte í využívají rozmanité výb rové techniky. To umož uje získat mnoho informací pro hodnocení, jak jednotlivci jednají s dalšími lidmi. Rozsah inností, které m že assessment centre vytvo it zahrnuje: -
20
pracovní simulace
Koubek, J.: ízení lidských zdroj , str. 177
45
o ukázka práce o cvi ení aktuálních událostí o hraní rolí -
skupinová cvi ení a diskuse
-
psychologické testy
-
rozhovory
-
sebehodnocení a hodnocení koleg
Tato metoda se
adí k nejnákladn jším technikám, ale zaru uje v tší efektivnost
vynaloženého úsilí p i výb ru nového pracovníka. Tab. 8: P íklad záznamového archu AC Modelová situace N1 – rozhovor s nad ízeným Jméno ú astníka:
Jméno hodnotitele:
Sleduje se: Charakteristika
Projevuje se v:
Konkrétní p ípad:
Odolnost v i stresu
- zvládání emocí - nem ní své názory a postoje
- vystupuje navenek klidn , v cn - d sledn , ale klidn trvá na svém
Asertivita
- argumentuje, prosazuje sv j - umí vyjednávat tak, že dosáhne výsledku p ijatelného názor v cn , neagresivn pro ob strany
Organiza ní schopnosti
- eší problémy s p ehledem - rozhoduje se podle priorit - dokáže dob e kombinovat
- posuzuje se podle návrhu samotného – co vymyslel, jak to za ídí … Poznámky
Hodnocení 7-6-5-4-3-2-1 Odolnost v i stresu Asertivita Organiza ní schopnosti
Zdroj: Montan P.:ASSESSMENT CENTRE moderní nástroj pro hodnocení, výb r a výcvik personálu. str. 89
46
1.5 Dopl ující informace Jedná se o informace, které jsou ješt zapot ebí k ov ení zp sobilosti na obsazované místo. Jako p íklad je možné uvést výpis z trestního rejst íku, ov ení referencí u p edchozích zam stnavatel . Výpisy z trestního rejst íku Využívá se pro pracovní pozice, kde uchaze i o nabízené místo mají v podmínkách povinnost doložit tento výpis, a následující podmínkou je, že nesmí být starší t í m síc . Jedná se p edevším o zákonem stanovené pracovní funkce. Reference a nabídky Jakmile je ukon ena fáze pohovor a testování, je t eba p edb žn rozhodnout o tom, kterému z uchaze
se nabídne zam stnání. Tuto nabídku je možno u init telefonicky nebo
písemn . Jestliže existuje více než jeden vhodný uchaze pro dané pracovní místo, pak lze ješt ov it poskytnuté reference. Reference o uchaze i zpravidla poskytují osoby, které uchaze e osobn znají z p edešlého zam stnání. „Smyslem referencí je získat d v rnou konkrétní informaci o budoucím zam stnanci a názory na jeho charakter a vhodnost pro dané pracovní místo.“21 Kontakty na uvedené osoby jsou získávány ze životopisu uchaze e a nejsou-li zde uvedeny, je možno si je vyžádat p ímo od kandidáta. Potvrzení nabídky Záv re nou fází procesu výb ru pracovníka je potvrzení nabídky zam stnání poté, co firma obdržela p íznivé reference na uchaze e a uchaze absolvoval léka ské vyšet ení pot ebné ke zjišt ní fyzické vhodnosti a zdravotní zp sobilosti pot ebné pro danou práci. Následn by m la být s novým pracovníkem vypracována a sepsána pracovní smlouva.
21
Armstrong, M. : Personální management, str. 483
47
1.6 Shrnutí teoretické ásti Záv rem lze konstatovat, že výb rový proces je ovlivn n vstupními informacemi, které poskytuje pracovní analýza, personální plán a náborová innost. Hlavními úkoly, které jsou základem výb rového ízení, jsou zajistit kvalifikovanou pracovní sílu a p i výb rovém ízení nediskriminovat žádného z uchaze . P i výb rovém ízení procházejí kandidáti adou krok , p i kterých se posuzují jejich schopnosti. Jednotlivé kroky jsou jiné v každé organizaci a také pro každou práci. D ležité je také se zmínit, zda na základ
p ijímacího a výb rového pohovoru lze
p edpov d t úsp šnost resp. neúsp šnost uplatn ní kandidáta v práci. Odborným pojmem je predik ní validita. Tato validita se vyjad uje koeficientem korelace. Nap . koeficient 1,0 znamená naprosto p esnou p edpov
, naproti tomu hodnota 0,1 znamená, že prakticky
neexistuje vztah mezi dosaženými výsledky ve zvolené výb rové metod a následným pracovním výkonem. Pomocí provád ného pr zkumu v zahrani í byla sestavena tabulka (viz tab. 9) míry úsp šnosti p edpov di p ijímacího a výb rového pohovoru a také dalších výb rových metod. Pomocí následujícího pravidla je možné si vytvo it p edstavu o ú innosti jednotlivých výb rových technik. Pro hodnoty validity platí: více než 0,5
vynikající
0,40 - 0,49
dobrý
0,30 - 0,39
p ijatelný
mén než 0,30
špatný
Z p ehledu metod v tabulce jasn vyplývá a pr zkumy to potvrzují, že nejefektivn jším zp sobem výb ru nového pracovníka je strukturovaný pohovor podpo ený ukázkou vlastní práce a výsledky test schopností uchaze e. P estože AC pat í mezi nejefektivn jší metody výb ru, údaje v tabulce to nepotvrzují. M že to být dáno i tím, že práv tato metoda je velmi náro ná na správné provedení a tím mohou být její výsledky mén úsp šné.
48
Tab. 9: Validita metod výb ru pracovník podle M.Smitha Metoda výb ru
Validita
Grafologie
0,00
Reference
0,13
Nestrukturovaný pohovor
0,31
Test osobnosti
0,38
Životopisné údaje
0,40
Assessment centre
0,41
Test schopností
0,54
Ukázka práce
0,55
Strukturovaný pohovor
0,62
Zdroj: Smith,M.:Calculating the sterling values of selection.Guidance and Assessment Review, str. 6-8
49
2. Praktická ást Metody
získávání
a
výb ru
nových
zam stnanc
ve
spole nosti Telefónica O2, a.s. 2.1 Profil spole nosti Telefonica O2 Czech Republic, a.s. (d íve
eský Telecom, a.s.) vznikla p evzetím jm ní
spole nosti Eurotel Praha, spol. s r.o. v souladu se smlouvou o p evzetí jm ní, a to s ú inností ke dni zápisu této skute nosti do obchodního rejst íku, tj. k 1. ervenci 2006. Spole nost Eurotel Praha, spol. s r.o. tak byla zrušena bez likvidace a zanikla. K 1. ervenci 2006 došlo zárove
ke zm n
názvu obchodní firmy z
ESKÝ
TELECOM, a.s. na Telefónica O2 Czech Republic, a.s.
Obr. 2: Loga spole nosti Zdroj: interní data spole nosti Telefonica O2, a.s.
Integrací obou spole ností vznikla jedine ná telekomunika ní spole nost založená na spojení pevných a mobilních služeb. Telefónica O2 Czech Republic, a.s., (dále také jako „Spole nost“) jako jediná v
eské republice poskytuje komplexní nabídku hlasových
a datových služeb v pevných a mobilních technologiích v etn nabídky na využívání sí ové infrastruktury pro provozovatele a poskytovatele ve ejných i neve ejných sítí a služeb. Prodej služeb je orientován na dva základní segmenty zákazník : spot ebitelský segment a podnikatelský segment (v etn poskytuje
také
velkoobchodní
korporátní klientely a státní správy). Spole nost služby
ostatním
provozovatel m
ve ejných
telekomunika ních sítí a poskytovatel m ve ejných telekomunika ních služeb v republice i v zahrani í.
50
eské
Spole nost
erpá ze zkušeností spole nosti Telefónica S.A., v tšinového akcioná e
Spole nosti s podílem 69,4 %, která je jednou z nejv tších telekomunika ních operátor na sv t a spole nosti O2, rovn ž ovládané spole ností Telefónica, S.A. O2 je britským mobilním operátorem s významnou p sobností ve velké Británii, N mecku a Irsku. Podle organiza ní struktury skupiny Telefónica pat í Telefónica O2 Czech Republic do skupiny spole ností, kterou O2 zast ešuje. V neposlední ad zkušeností a silných stránek spole ností
Spole nost vychází rovn ž ze
ESKÝ TELECOM, a.s. a Eurotel Praha, spol.
s r.o., které vždy pat ily k vedoucím operátor m pevné a mobilní telekomunika ní sít v eské Republice. Na tomto základ byly definovány hlavní integra ní cíle, p i emž hlavní d raz je kladen na maximální využití synergií v následujících oblastech: vytvo ení atraktivní nabídky konvergentních produkt a integrovaných ešení p inášející spole nosti nové výnosy a snížení odlivu zákazník , zvýšení efektivity prodeje díky integrovaným prodejním kanál m umož ujícím efektivn jší cross-selling (k ížový prodej), dosažení úspor v oblasti provozních náklad
díky sjednocené IT a sí ové
infrastruktu e a konsolidaci podp rných služeb. Skupina vnímá pot ebu dodržování zásad trvale udržitelného rozvoje jako celosv tový globální strategický cíl, který spo ívá v nalezení takové cesty ekonomického rozvoje a r stu, jež podporuje slušnou a spravedlivou spole nost a zárove zachovává p írodní prost edí a celosv tov vzácné, neobnovitelné zdroje pro budoucí generace. V roce 2004 se Spole nost p ipojila k „Charit
trvale udržitelného rozvoje” evropských operátor
telekomunika ních sítí.
51
2.2 Management a organiza ní struktura spole nosti •
Alvador Anglada Gonzalez - p edseda p edstavenstva a generální editel
•
Petr Slová ek - 2. místop edseda p edstavenstva a viceprezident pro provoz
•
Jakub Chytil –
len p edstavenstva, výkonný
editel pro právní záležitosti
a tajemník spole nosti •
Fernando Astiaso Laín - len p edstavenstva, viceprezident pro firemní zákazníky
•
José Perdomo Lorenco - viceprezident pro rezidentní zákazníky
•
David Šita - výkonný editel pro ve ejné záležitosti a regulaci
•
Stanislav K ra - výkonný editel pro strategii a rozvoj produkt
•
Pavel Jiroušek - výkonný editel pro velkoprodej
•
Martin Bek - len p edstavenstva, výkonný editel pro lidské zdroje a podp rné služby Jesús Pérez de Uriguen - len p edstavenstva, viceprezident pro finance
•
Zden k Radil - výkonný editel pro interní audit a ízení rizik
•
Ester Jánošiová - výkonná editelka pro obchodní zna ku a zákaznickou zkušenost
52
Obr. 3: Organiza ní struktura spole nosti Telefónica O2, a.s. Zdroj: interní data spole nosti Telefonica O2, a.s.
53
2.3 Sou asná strategie spole nosti Firma si stanovila cíl “Zvyšovat kvalitu života obyvatel, pomáhat firmám v rozvoji a p ispívat k pokroku v provozovaných oblastech prost ednictvím poskytování moderních služeb využívajících informa ních a komunika ních technologií.” Tento cíl chce napl ovat p i nabízení služeb a chování v i zákazník m a tím i ur ovat celosv tový vývoj skupiny Telefónica. P i své prezentaci to vyjád ila graficky na obr. 4
Obr. 4: Vize spole nosti Telefónica O2, a.s. Zdroj: interní data spole nosti Telefonica O2, a.s.
Je stanoveno p t priorit, podle kterých bude Telefonica O2 pokra ovat: 1. Konvergence: bourání bariér a vytvá ení hodnoty 2. Zákaznická zkušenost: p em nit zákazníky na fanoušky 3. Lidé: vytvo it nejlepší místo pro práci 4. Provozní model: inovace, specializace, konvergence, spolupráce a jednoduchost 5. Digitální prost edí: poskytování p ístupu, vývoj služeb s p idanou hodnotou a podpora digitálních služeb a obsahu Spokojenost zákazníka je pro n vždy na prvním míst . P ístup k zákazníkovi má být ve znamení osv žení do života. Na základ toho si Spole nost stanovila hodnoty, kterými se chce prezentovat v o ích ve ejnosti:
54
•
Sm lí: Cht jí být jiní než ostatní a stále n ím p ekvapovat. V í si, ale nejsou arogantní. P ichází s novými, zajímavými a praktickými nápady, které spl ují pot eby jejich zákazník . Jsou zna ka plná energie a života.“
•
Otev ení: „Mluví otev en , íkají v ci tak, jak skute n jsou. Nic netají. Hledají pro své zákazníky nové možnosti.“
•
D v ryhodní: „Rozumí svým zákazník m. Jsou precizní, pravdomluvní a neslibují nemožné. Mají velmi blízko ke svým zákazník m, vždy se jim snaží pomoci, podpo it je a vyjít jim vst íc, cítí k nim odpov dnost. Zákazník m nic nevnucují, naslouchají jim.“
•
Srozumitelní: „Složité technologie p ináší v jednoduché, srozumitelné a snadno použitelné podob . Vyjad ují se jasn a p ímo k v ci. Vyhýbají se nesrozumitelným odborným výraz m, mluví stejnou e í jako naši zákazníci.
Svou strategii a vystupování sm rem k ve ejnosti podpo ila i grafickým designem, kterým se firma prezentuje navenek.(viz obr, bublina). Hlavními grafickými prvky zna ky O2 je uklid ující modrá barva a specifická seskupení bublin, které jsou znázorn ním kyslíku. Kyslík nás obklopuje na každém kroku a bez n j bychom nemohli žít stejn jako nás obklopují telekomunika ní prost edky (telefony, internet) a život si bez nich již neumíme p edstavit. O2 jako zna ka je srozumitelná, jasn
identifikovatelná pro všechny,
mezinárodn použitelná a hlavn jednoduchá.
Obr. 5: Rozpoznávací znak spole nosti Telefonika O2, a.s. Zdroj: interní data spole nosti Telefonica O2, a.s.
55
2.4 Pé e o zam stnance Každá spole nost plní ve vztahu ke svým zam stnanc m adu zákonných požadavk . Ty však ješt nezaru ují spokojenost zam stnanc . Odpov dnost v i zam stnanc m s sebou p ináší v tší atraktivitu pro budoucí zam stnance. Také spole nost Telenonica O2 je si v doma, že ke svým cíl m pot ebuje schopné, zdravé, spokojené, kvalifikované a vzd lané pracovníky. Aby mohla naplnit veškeré tyto p edpoklady, poskytuje zam stnanc m adu výhod, tzv. benefit . Zam stnanecké benefity se rozd lují do dvou ástí. První ást jsou výb rové benefity, tzv. kafetérie, kde jednotlivé druhy benefit (nap . penzijní p ipojišt ní, kapitálové životní pojišt ní, výhodné služby O2, zdravotní služby aj.) si m že každý zam stnanec vybírat a libovoln kombinovat podle bodového limitu, který je ur en podle za azení jednotlivého pracovníka. Druhá benefit
ást
je sjednaná v kolektivní smlouv , jsem jsou za azeny stravenky, jeden týden
dovolené navíc, další volné dny, tzv. zdravotní indispozice a další. Spole nost se zajímá i o vzd lání svých zam stnanc , proškolování bezpe nosti a ochrany zdraví p i práci, zam uje se na jazykovou výuku a celkové profesní tréninky. K t mto jednotlivým proškolováním využívá tzv. virtuální univerzitu, což je e-learningový portál O2, který umož uje rychle a pohodln proškolit každého zam stnance a zárove slouží i k testování znalostí zam stnanc
v rámci jednotlivých certifikací. Dále si je v dom, že každý ze
zam stnanc tráví významnou ást dne v kancelá i. Spole nost se proto snaží vytvá et takové prost edí v kancelá i, kde se zam stnanci cítí dob e. Mají kvalitní vybavení pracovními pom ckami k odvád ní co nejlepších výsledk . Dobrá pé e o zam stnance pat í k prioritním cíl m spole nosti, protože si je spole nost Telefonica O2 v doma d ležitosti této oblasti pro získávání nových kvalitních pracovník a také dobrého jména jako zam stnavatele. (viz.p íloha A)
56
2.5 Získávání pracovník a jejich adaptace do nového prost edí V každém podniku existuje ur itý postup nebo sm rnice, podle které náboroví pracovníci postupují p i hledání nových pracovník . Také spole nost Telefonica O2 má vydanou sm rnici SM000554, která vyšla v platnost 20. 8. 2008 a napomáhá náborovým pracovník m k správným krok m. P i hledání nových kandidát
na obsazení volného
pracovního místa náboroví pracovníci oslovují interní zam stnance a zárove i externí uchaze e. Ke všem uchaze m, jak interním tak externím, p istupují se stejnými požadavky a všichni zájemci procházejí stejným výb rovým ízením. V p ípad , kdy nastane situace, že dva kandidáti dosahují stejných výsledk a rozhoduje se, který z nich je vhodn jší pro obsazení pozice, jsou up ednost ováni stávající zam stnanci spole nosti. Hlavním d vodem tohoto jednání je znalost kultury spole nosti, ušet ení náklad na další nutná proškolení (nap . BOZP, aj.), ušet ení asu na adaptaci nového pracovníka a jeho zapojení do pracovního procesu.
2.5.1 Stanovení popisu práce a profilu zam stnance Každý zkušený náborový pracovník si uv domuje, že prvním a d ležitým krokem je správný, srozumitelný popis nabízené práce a také jaké schopnosti a dovednosti se o ekávají od uchaze e. Proto nabízená pozice umíst ná na ve ejných místech zám rn neobsahuje složité technické výrazy. Naproti tomu ta samá pozice, která je zve ejn na na interních místech spole nosti m že být charakterizována s více odbornými termíny a to do takové míry, že lov k, který není znalý této terminologie, si m že myslet, že se jedná o úpln jiné nabízené místo.
57
Obr. 6: Ukázka strukturovaného popisu pracovního místa Zdroj: interní data spole nosti Telefonica O2, a.s.
2.5.2 Výb r pracovník ve spole nosti Spole nost Telefonica O2 uskute uje dv metody oslovení zájemc . Spole nost sama aktivn hledá vhodné zájemce na nabízené pracovní místo prost ednictvím inzerce. Dále využívá možnosti oslovit personální agentury k vyhledání vhodného kandidáta. Jaké cesty spole nost volí pro zve ejn ní pracovní nabídky? Pro zve ej ování pracovních nabídek využívá intranet - interní webové stránky, které jsou p ístupné pouze uvnit sít spole nosti a mají na n p ístup všichni zam stnanci ve spole nosti O2. Na t chto stránkách jsou zve ej ovány veškeré interní informace o d ní ve spole nosti a mimo jiné i všechna nabízená volná pracovní místa. Je to jedna z povinností, která musí být dodržena náborovým pracovníkem. P ehled volných míst je takto dán na v domí všem zam stnanc m nejpozd ji do 3 dn od obdržení schváleného požadavku na
58
obsazení volného pracovního místa. Minimální doba pro zve ejn ní a možnost p ihlášení se do výb rového ízení je 14 dní. Zam stnanci zde mají p esné informace, jak mají postupovat v p ípad zájmu o nabízené místo.
Obr. 7: Ukázka intranetových stránek nabídka volných pracovních míst Zdroj: interní data spole nosti Telefonica O2, a.s.
59
Zam stnanec ucházející se o konkrétní volné místo zašle uvedenému náborovému pracovníkovi strukturovaný životopis pomocí intranetové aplikace, kde má uvedeny p esné informace, jak postupovat v p ípad , že ho nabídka volné pozice zaujala. Do databáze uchaze
je možno se zaregistrovat i v p ípad , kdy zam stnanec má zájem zm nit svou
pracovní pozici. V této databázi je žádost s profesní kvalifikací uložena jeden rok. Po uplynutí jednoho roku ode dne odeslání žádosti je nutné registraci v p ípad zájmu obnovit. Zadavatel pracovního místa spolu s náborovým pracovníkem provede p edvýb r kandidát , který je výhradn realizován na základ odeslaných žádostí. Ti, kte í spl ují požadující podmínky na nové pracovní místo, jsou následn pozváni k výb rovému ízení. V p ípad
hledání nových zam stnanc
z vn jších zdroj
potenciálních kandidát , kte í již z p edešlých nábor
se využívá databáze
projevili zájem o práci ve
spole nosti a z n jakého d vodu nebyli p ijati. Dále spole nost O2 využívá internetové inzerce, reklamní bannery, vyv šování plakát a jiné. T chto cest se hlavn
na ve ejném prostranství, ú ady práce
využívá v p ípad
nedostatku relevantních interních
kandidát . Další možností je inzerce na internetu. Náborový pracovník musí zve ejnit nabízenou volnou pracovní pozici nejpozd ji do 3 pracovních dn . Na základ pracovní nápln nov obsazované pozice náborový pracovník s pomocí liniového manažera p ipraví formulaci inzerátu a zve ejní jej. Spole nost Telefonica O2, a.s. nemá vlastní internetové stránky, a proto využívá webových služeb jobz.cz, což je nejv tší internetový zprost edkovatel práce v R. Pomocí jeho služeb, mají vytvo en odkaz na kariérní stránky Telefonicy O2 (viz obr. 8), kde jsou vyv šeny všechny volné pracovní pozice s jejich p esnými požadavky a následn i kontakty na odpov dné osoby, na které se mohou p ípadní zájemci obrátit. Mezi další využívané stránky pat í internetový portál práce.cz (viz obr. 17).
60
Obr. 8: Chci do O2 Zdroj: interní data spole nosti Telefonica O2, a.s.
Vedle toho jsou využívány reklamy tzv. bannery. Jedná se o reklamní proužek, se kterým je možno se setkat na r zných internetových stránkách. Banner je odkazem, který tená e p esm rovává na svou nabídku, svou prezentaci nebo sv j vlastní velký inzerát. Zde spole nost zaplatí inzerci na titulní stránce portálu, kterou navšt vuje hledaná cílová skupina a požádá o zhlédnutí daného banneru. Tento zp sob vyhledávání vhodných kandidát je sice velice ú inný, ale pat í k dražším komunika ním kanál m. Jako každá spole nost má také Telefónica O2 zákonnou povinnost informovat ú ad práce o nabízených nových pracovních místech. Ale z pohledu úsp šnosti obsazování posílaných kandidát z ú adu práce jsou zkušenosti spíše negativní. Kandidáti doporu ované z ú ad práce jsou v tšinou vhodní pouze pro startovní pozice, které bývají obsazovány erstvými absolventy ze škol a nejsou odborn specializovány. P íkladem takové pozice jsou místa v call centrech, kde by uchaze i m li mít celkový p ehled o sou asné telekomunika ní technologii, zvládat komunikaci a práci s lidmi a m lo by jim vyhovovat dynamické pracovní nasazení. Telekomunika ní odborníci, kte í mají specifické technické znalosti a vlastní know-how, se v tšinou v seznamu uchaze
61
o práci na ú adech práci nevyskytují.
V praxi se firm
osv d uje spolupráce se zam stnanci formou doporu ení externího
kandidáta. Zam stnanec, který doporu í externího kandidáta na konkrétní pracovní pozici, má následn nárok na odm nu ve výši 10 000,- K za p edpokladu, že tento kandidát usp je ve výb rovém ízení, uzav e pracovní pom r se spole ností a nastoupí do n ho. Jeho pracovní pom r trvá minimáln 3 m síce, aniž by po této dob jeho pracovní pom r skon il nebo byl tento zam stnanec ve výpov di
i s ním byla uzav ena dohoda
o rozvázání pracovního pom ru. Na nárok odm ny nemají zam stnanci jednotky lidských zdroj a všichni vedoucí zam stnanci, kterým je nový zam stnanec v ídící linii pod ízený. (viz obr. 9)
Obr. 9: Vyplatí se mít p átele Zdroj: interní data spole nosti Telefonica O2, a.s.
2.5.3 Výb r kandidát Do výb rového procesu jsou za azeni pouze kandidáti, kte í p edložili strukturovaný životopis do stanoveného termínu. Pokud mezi kandidáty je žadatel o pracovní místo, který byl již v minulosti zam stnancem spole nosti Telefónicy O2, je povinností náborového pracovníka prov it d vody p edchozího odchodu ze spole nosti, pop . dané informace zjistit u jeho bývalého liniového manažera. V p ípad zjišt ní, že rozvázání pracovního
62
pom ru bylo ze strany spole nosti, není kandidát dále za azen do výb rového ízení. Toto se p ípadu, kdy d vodem odchodu kandidáta ze spole nosti byly organiza ní zm ny a následn odchod z nadbyte nosti. Podle požadavku na nové obsazované místo a jeho d ležitosti m že náborový pracovník provést p edvýb r kandidát
a doporu it vedoucímu pracovníkovi pouze n kolik
nejvhodn jších kandidát . Nebo provést vstupní pohovory spole n s liniovým manažerem se všemi kandidáty, které si sám vybral. Také má možnost provést výb r metodou Assessment Centrum, s ú astí externího psychologa a to v od vodn ných p ípadech u finálních kandidát . P i této metod kandidáti podstupují odborné nebo psychologické testy. Jedním z využívaných test
je tzv. psychodiagnostika. Psychodiagnostika
p edstavuje souhrn testových metod, jejichž cílem je zjistit osobnostní a výkonové p edpoklady uchaze
vzhledem k obsazované pozici. Jednou z metod, kterou využívá
spole nost Telefónica O2 je nap íklad inteligen ní test. Zp sob realizace náboru je závislý na dohod mezi zadavatelem obsazované volné pracovní pozice, realizátorem náboru a na charakteru obsazovaného volného pracovního místa. Po uskute n ném výb rovém ízení a vybrání vhodného kandidáta je náborový pracovník povinen uv domit vybrané i nevybrané uchaze e o výsledku výb rového ízení. Vybraným kandidát m je zasílán dopis s uvedenými podmínkami nástupu, tzv. Offer Letter.
2.5.4 Adaptace vybraného uchaze e Po p ijetí nového zam stnance do spole nosti navazuje program adaptace ve zkušební dob . Jeho ú elem je co nejrychlejší za len ní jednotlivce do prost edí spole nosti, vytvo ení silné a trvalé vazby ke spole nosti a ztotožn ní se s firemní kulturou a hodnotami Telefónici O2. Program adaptace významn
ovliv uje pracovní výkon
v rámci zapracování a plní i reten ní funkci pro zam stnance ve zkušební dob . Sou ástí tohoto procesu je: - úvodní setkání nových zam stnanc „ Connecting Day“, - nastavení adapta ních cíl nad ízeným nového zam stnance, - absolvování normativních školení, - absolvování p ípravných profesních kurz ,
63
- vyhodnocení období adaptace a stanovení výkonových cíl pro další období. Connecting Day Je adapta ní setkání pro nové zam stnance spole nosti s cílem poskytnout maximum informací d ležitých pro první dny a týdny ve spole nosti. Obsahem takového setkání je -
p edstavení spole nosti,
- prezentace zna ky O2, - praktické informace, nap . používané informa ní systémy, aplikace atd., - p edání zam stnanecké identifika ní karty a zam stnanecké SIM karty. Adapta ní cíle Po nástupu uchaze e zpracuje jeho liniový manažer specifický harmonogram adaptace s p ihlédnutím k charakteru práce a úkol m dané organiza ní jednotky. Do takového harmonogramu se za azuje nap . seznámení nového zam stnance s jeho náplní práce, up esn ní pravomocí a odpov dnosti, stanovení garanta (tj. kolega, na kterého se nový zam stnanec obrací s dotazy a pod jehož dohledem pracuje), informace o interních dokumentech spole nosti, pou ení nového zam stnance o BOZP a PO na pracovišti, informace o ochran informací spole nosti, zde je využívána forma e-learningu a takhle by se mohli vyjmenovávat další kroky, kterými musí nový zam stnanec projít. Normativní školení Mezi normativní školení jsou za azeny kurzy a školení na základ požadavku právních p edpis souvisejících s integrovaným systémem ízení ve spole nosti. Nap íklad se jedná o školení BOZP a PO, školení na ochranu informací, školení o ochran životního prost edí, kurz o systému ízení kvality a další. Veškeré tyto kurzy jsou realizovány prost ednictvím tzv. virtuální univerzity. Vyhodnocení období adaptace P ed koncem zkušební doby by m l odpov dný liniový manažer vyhodnotit období adaptace nového zam stnance. Následn se organizace dohodne se zam stnancem na pokra ování nebo skon ení pracovního pom ru. P i pokra ování pracovního pom ru nastaví liniový manažer nové výkonové cíle na další období.
64
2.6 Pr b h výb rového ízení na pozici Senior PR P i každém výb rovém ízení se musí každý náborový specialista ídit sm rnicí. Prvním krokem je stanovení požadavk
na obsazované místo s p ímým liniovým manažerem.
Spole n se snaží o navržení požadovaného profilu uchaze e a informací o jeho budoucí nápln
práce. Následn
pracovník náborového odd lení vytvo í inzerát ze získaných
informací, a než dojde ke zve ejn ní, nechá si ho odsouhlasit liniovým manažerem. Po vyhotovení a schválení inzerátu (obr. 10) využívá náborový pracovník ke zve ejn ní intranetových stránek spole nosti Telefonici O2, dále stránek pro ve ejnost v kariérním r stu spole nosti Telefonici O2. P es informa ní portál informuje i ú ad práce o volné pracovní pozici. Po ub hnutí doby a ukon ení zve ejn ní požadovaného inzerátu, což je po dvou až t ech týdnech od prvního zve ejn ní, dochází k p edvýb ru uchaze . Pracovníci náborového odd lení t ídí došlé životopisy na vyhovující i nevyhovující požadavk m dané pozici. Dále pracovníci HR prochází interní databází uchaze , zda n jaký vyhovuje pro požadovanou pozici, aby se následn mohli oslovit. Po ukon ení rozt íd ní životopis dochází k druhému kolu. Každý vyhovující uchaze , který splnil požadavky dle životopisu, je kontaktován náborovým pracovníkem, který se pe liv p esv d í, zda dob e uchaze pochopil nabízející práci. Dochází zde ješt k dopl ujícím informacím, které nebyly úpln jednozna né ze životopisu a následn k pozvání na další kolo pohovoru. V mém sledovaném p ípad se na danou pozici p ihlásilo 35 uchaze , z toho byly 2 sou asní zam stnanci a zbylých 33 tvo ili externí uchaze i. Do užšího výb ru bylo vybráno celkem 10 uchaze , kte í byli po telefonickém rozhovoru pozváni do dalšího kola výb rového ízení. Ostatním nevyhovujícím uchaze m byl zaslán dopis o zamítnutí.
65
Obr. 10: Inzerát Senior PR specialista Zdroj: interní data spole nosti Telefonica O2, a.s.
66
2.6.1 Pohovor s vybranými uchaze i Pohovor s uchaze i se uskute uje v p edem p ipravené místnosti, kterou má na starosti pracovník
náborového
odd lení,
který
zárove
p edem
p ipraví
pro
všechny
spolupracovníky podklady o uchaze ích. Sou asn p ichystá následné úkoly, které budou uchaze i muset splnit p i výb rovém ízení a celkový harmonogram výb rového ízení. Výb rového ízení pracovníka do pozice PR specialista se zú astnil manažer pro mediální komunikaci pan Žabka, náborový pracovník paní V ra Newbold a pomocná asistentka Lucie Bartošová. V prvé ásti pohovoru došlo k p edstavení osob, kte í povedou výb rové ízení a krátké seznámení s pr b hem celého výb rového ízení. Na za átku m l každý uchaze p ed sebou papír, který byl oto ený rubem nahoru. Na druhé stran papíru byla uvedena osnova: osobní p edstavení, bývalé povolání, kladné a záporné stránky uchaze e, koní ky. Každý uchaze m l krátce podle osnovy o sob podat pravdivé informace. Jelikož byl požadavek na danou pozici um t aktivn použít anglický jazyk, musel jeden bod z osnovy, který byl voln volitelný, sd lit v anglickém jazyce. Jednotliví lenové komise si poznamenávali poznámky b hem p edstavování uchaze e a po jeho skon ení m li i dopl ující otázky. Nap íklad se zjiš ovalo, pro chce uchaze zm nit zam stnání, když má v sou asné dob dobrou pozici u stávajícího zam stnavatele. Po krátkém p edstavení se p ešlo k zahájení druhého úkolu. Jednalo se o rychlou reakci v komunikaci, kde úkolem bylo rychle, správn a vtipn vyjád it dané p ísloví. Vzhledem k tomu, že pracovník na pozici bude reprezentovat spole nost i p ed noviná i a jinými mediálními prost edky kladl se d raz na schopnost komunikovat a vhodn reagovat. Pro úkol bylo p ipraveno 30 p ísloví (nap . Pod svícnem bývá nejv tší tma, Nad je umírá poslední, Hn v je špatný rádce, apod.) napsaných jednotliv na lístcích a uchaze si jedno p ísloví vylosoval. T etím a posledním úkolem tohoto výb rového ízení byla stylistická úprava p edtišt ných t í text , které byly zám rn špatn strukturované a napsané. asový limit tohoto úkolu byl 30 minut. Po skon ení práce mohli odejít a o výsledcích výb rového ízení a p ípadn postupu do dalšího kola byli seznámeni do t í dn telefonicky. Po odevzdání prací uchaze em, došlo k následnému vyhodnocení a každý z komise výb rového ízení uvedl vlastní názor na jednotlivého uchaze e. Do posledního kola
67
výb rového ízení byli následn z uchaze
setkal osobn
pozváni t i uchaze i. V záv re ném kole se každý
s liniovým manažerem panem Žabkou, který si vybral
nejvhodn jšího kandidáta. V tomto výb rovém ízení získal pracovní pozici nakonec stávající zam stnanec spole nosti Telefónica O2. Výhodou pro následné za len ní do kolektivu bylo, že již znal kulturu spole nosti, nemusel projít tzv. adapta ním procesem.
68
2.7 Návrh na zlepšení metody náborového ízení Spole nost Telefónica O2 jako velká organizace se nesetkává s problémem vynaložených náklad
na vyhledávání nových pracovník
a zárove
i využívání r zných metod
náborového ízení tomu nasv d uje. Na první pohled je možno íci, že celkové postupy výb rového ízení jsou dostate né. Nacházejí se zde a nabízejí i další možné metody, které spole nost v bec nevyužívá.
2.7.1 Zlepšení plánování nových pozic a jejich obsazování Ve spole nosti Telefónica O2 již dlouhodob probíhá celková reorganizace firmy. Ta s sebou p ináší zna nou zm nu v po tu pracovník , obsazování pracovních pozic. Na jedné stran zanikají n které organiza ní jednotky a s nimi i pracovní místa, na stran druhé vzniká pot eba nových pracovních pozic a pracovník . S velkým množstvím stávajících, zkušených a specializovaných pracovník
je rozvázán pracovní pom r ve spole nosti
z d vodu jejich nadbyte nosti. Ve stejnou dobu, ale organizace obsazuje do nabízených pozic nové zam stnance, které nemají takový souhrn znalostí a následn musejí projít velkým množstvím školení pro adaptaci ve spole nosti. Je škoda, že firma dostate n nevyužívá již investovaných prost edk
do lidského kapitálu a nesnaží se maximáln
využít stávajících zam stnanc . Navrhuji lepší spolupráci mezi odd lením lidských zdroj a liniovými manažery jednotlivých útvar ve spole nosti. Lidské zdroje znají, plánují a vytvá ejí nov
obsazované pozice. V dí, jaké by m li mít uchaze i schopnosti,
dovednosti a odbornost. Naproti tomu linioví manaže i znají své pod ízené a mohou doporu it zkušené, schopné a odpov dné zam stnance, se kterými se stejn zanedlouho bude muset rozvázat pracovní pom r. Zlepšení komunikace a maximální koordinace mezi jednotlivými odd leními by ušet ily velké náklady na další hledání a zaškolování vhodného uchaze e. Ale zárove i náklady na propušt ní zam stnance, který obdrží p i odchodu ze spole nosti vysoké odstupné, které je dáno po tem odpracovaných let. Spole nost rovn ž podce uje spolupráci se školami. Je to dáno p edevším tím, že na trhu práce poptávka po práci p evyšuje nabídku. Firma netrpí nedostatkem zájemc i když ad z nich chybí daná specializace a firma to eší následnými školeními a kurzy. Pro d lnické profese nebo nižší administrativní pozice bych navrhovala užší spolupráci se st edními
69
školami se zam ením na telekomunikace. Z informací ze st ední odborné školy informatiky a spoj
v Brn
vyplývá, že studenti s vynikajícím prosp chem jsou
„rozebráni“ zam stnavateli ješt , než mají dostudováno. Zam stnavatelé tak mají možnost získat mladé lidi s technickým zam ením, které je shodné s technologií ve spole nosti a dále si je doškolit dle pot eby spole nosti. U pracovních pozic, kde je zapot ebí vyššího vzd lání navrhuji obdobnou spolupráci s vysokými školami. Studenti tak b hem studia se mohou seznámit s kulturou spole nosti, s jejími cíly. Dále mohou studenty využít a zapojit do projekt , které probíhají ve spole nosti. Studenti takové nabídky ur it
využijí,
vzhledem k tomu, že jinak nemají možnost získání pracovních zkušeností a následn i možné pracovní pozice v p ípad osv d ení p i provád ném úkolu. Zam stnavatelé mají širokou možnost výb ru vysokých škol s r znými specializacemi nap .
VUT v Praze,
Technická univerzita v Liberci, fakulta elektrotechnická Plze aj. V sou asné dob spole nost nevyužila služeb personálních agentur. Tento zp sob hledání nových uchaze
cenov
pat í k dražším metodám. V tšinou agentury požadují p i
umíst ní vhodného uchaze e do spole nosti odm nu, která se skládá ze t í pr m rných plat . Spole nost Telefónica O2 ve v tšin p ípad p i obsazování volných pozic využívá vlastních pracovník personálního odd lení a jeho služeb.
2.7.2 Osobní dotazník pro výb rové ízení P edpokládejme, že spole nost zvolila formu zve ejn ní nabízené volné pozice i ur ení jaké skupiny uchaze
cht jí oslovit. Pomocí inzerát a dalších metod zve ejní nabízené
pracovní pozici, budou požadovat od p ípadného uchaze e zaslání životopisu a motiva ního dopisu. Navrhovala bych rozší it poptávku o osobní dotazník (obr. 11), u kterého bych žádala uchaze e o jeho vypln ní. V osobním dotazníku jasn konkretizuji ur ité dotazy týkajících se konkrétních požadavk na obsazované místo, které by mn uleh ily následný výb r kandidáta. Dotazník by m l jasnou strukturu pro rychlejší a snazší orientaci náborových pracovník .
70
Osobní dotazník uchaze e o zam stnání Jméno a P íjmení: Poptávaná pozice: M j sou asný/poslední zam stnavatel: Zastávaná funkce: Pracovní pom r trval/trvá od-do: D vody odchodu:
Nyní jsem:
stále zam stnán(a) na Ú adu práce v domácnosti jiné:
Má p edstava nápln práce nabízené pozice:
Svému novému zam stnavateli mohu nabídnout:
Mezi mé slabiny pat í:
Datum možného nástupu: Požadovaný nástupní plat: Datum: Podpis: Obr. 11: Ukázka možného vyhotovení osobního dotazníku Zdroj: vlastní tvorba
71
2.7.3 Psychodiagnostické testy Další rozši ující možností pro získávání co nejvíce prvotních informací o kandidátech je eventuelní využití on-line psychodiagnostických test , které nabízí nap . firma http://www.cut-e.cz . Spole nost poskytuje personálnímu odd lení ucelený on-line systém test pro výb r uchaze
od administrativních pozic až po top management. Jednotlivé on-
line testy mají rozd lené podle kategorií kvalifikace na požadovanou pozici nap . management, absolventi, praktikanti, pracovníci administrativy a
áste n
vyškolený
personál. Pod jednotlivou skupinou se dále nabízejí r zné druhy test , z kterých si je možno vybírat, aby nakonec vypov d ly maximální po et informací o kandidátovi. P íklady možných test
jsou: scales numerikal (numerické myšlení), scales verbal
(verbální myšlení), clues (schopnost zacházet s informacemi), scales cls (induktivn logické myšlení) aj. Podle jednotlivých druh jsou testy uzp sobeny vzhledem, typem a rozsahem vypln ní.
Obr. 12: Dotazník, m ení kompetencí Zdroj: internet, www.cut-e.zc
72
Každému uchaze i je náborovým pracovníkem zaslán on-line test s identifika ním kódem. Sou asn je uchaze informován o nejzazším datu, do kterého musí být dotazník vypln n a zaslán zp t náborovému odd lení. Po vypln ní testu uchaze em, náborové odd lení obdrží vyhodnocení jednotlivých test i s možností porovnání nakolik žadatel vypovídal pravdiv
nebo zkreslil ur ité odpov di. Reporty psychodiagnostických test
slouží
nejenom k porovnání n kolika kandidát , ke stanovení vhodnosti na obsazovanou pozici, ale i ke zjišt ní povahové charakteristiky lov ka, které jsou d ležité pro za len ní do již fungujícího týmu.
Obr. 13: Reporty Zdroj: internet, www.cut-e.zc
73
2.7.4 Zhodnocení výb rového ízení V pr b hu samotného výb rového ízení jsem celkem neshledala žádné vážné nedostatky. Pouze m nevyhovovala p íprava podklad o jednotlivých kandidátech a možné hodnocení mezi jednotlivými uchaze i. Nem li jsme k dispozici žádný formulá k výb rovému ízení, kde by si každý hodnotitel mohl ozna it, nakolik ho p esv d il uchaze dovednostech. Každý z komise si d lal v pr b hu výb rového
o jeho
ízení pouze vlastní
poznámky do jednotlivých životopis , které obdržel od náborového pracovníka na za átku výb rového ízení. Myslím si, že poskytnutí vhodného formulá e pro výb rové ízení, vede k lepšímu záznamu informací o uchaze i a následn i k lepšímu ohodnocení výkonu a jejich výb ru.
74
3. Zhodnocení ankety V pr b hu vypracování diplomové práce jsem provedla malou anketu, která m la dv zam ení. Jedna anketa byla sm ována ke spole nostem s cílem získat informace, jakým zp sobem spole nost vyhledává a získává vhodné kandidáty pro nov
obsazovaná
pracovní místa. A s druhou anketou jsem se obrátila na ve ejnost s podobným problémem, pouze z pohledu uchaze e. Dotazník zjiš oval, jakým zp sobem získávají uchaze i informace o nabízené pozici v p ípad hledání nového pracovního místa.
3.1 Anketa – zp sob hledání nového zam stnance V pr b hu provád ní ankety se mi poda ilo oslovit 16 spole ností. Tuto skupinu tvo í 30% velmi malých spole ností, které mají 1- 10 pracovník , 25% malých spole ností (11-99 pracovník ), 31% st edních spole ností (100-500) a 14% velkých spole ností (501 a více pracovník ). Pomocí ankety (viz p íloha B) jsem cht la získat celkovou p edstavu o metodách, které organizace nejvíce využívají p i oslovování nových kandidát . V dotazníku byly uvedeny nejvíce využívané zp soby: ú ady práce, vlastní www stránky, inzerce v denním tisku, pomocí internetu, nap . práce.cz, pomocí internetu vyhledáváním vložených životopis , personální agentury, reference, pomocí leták a poslední možností jiným zp sobem. V tomto p ípad m li organizace napsat, jaký jiný zp sob volí p i oslovení uchaze , ale v žádném vypln ném dotazníku nebylo této možnosti využito. P i zhodnocení této otázky, jsem došla k záv ru, že nejvíce firmy využívají služeb internetu, velký vliv mají i doporu ení uchaze U malých, ale i st edních podnik
od známých nebo od stávajících zam stnanc . byla zjišt na i spolupráce s pracovními ú ady.
Komunikace s pracovními ú ady je asto ovliv ována o jaké profese se jedná. V p ípad nižších pracovních pozic, nap . d lnických profesí, uchaze i doporu ované pracovními ú ady mají v tší pravd podobnost získání nabízeného pracovního místa organizací. Pro spole nosti je p ínosem malé vynaložení náklad na získání nového pracovníka, protože již odpovídá veškerým kritériím, které byly požadované na pracovní místo. Následn spole nosti dostávají od pracovního ú adu p ísp vek za uzav ení pracovního pom ru s cílem motivovat zam stnávání uchaze , kte í jsou evidováni na ú adu práce.
75
Zve ejn ní volné pozice 0%
21%
16% 17%
12% 3%
14%
17%
ú ad práce inzerát denní tisk internet hledání životopis doporu ení známých, zam stnanc hledání jiným zp sobem
vlastní www stránky internet zve ejn ní nabídky pomocí personální agentury hledání pomocí leták
Obr. 14: Vyhodnocení ankety - zp sob hledání nového zam stnance Zdroj: vlastní tvorba
Druhou otázkou jsem zjiš ovala, jakých metod využívají spole nosti p i výb ru vhodných kandidát . Zvolila jsem r zné metody od nejvyužívan jších jako je životopis uchaze e nebo ústní pohovor, ale také mén využívaných metod nap . psychologické testy osobností, inteligence a jiné. Následn
jsem v dotazníku uvedla i r zné typy profesí od mén
kvalifikovaných profesí až po speciáln odborné pozice. P i jakékoliv odbornosti by se dalo konstatovat, že je standardní využití životopis , ústních pohovor a následn i ov ení referencí. S pot ebou vyšší odborné kvalifikace zasahují do výb ru uchaze e potom i další metody, které bývají náro n jší
asov , ale i na
profesionální použití a vyhodnocení u kandidát . metody výb ru zam stnanc
d lnická profese asistent manažera
16 14 12 10 8 6 4 2 0
THP obchodní zástupce junior manažer
Reference
assessment center
Psychologické testy osobnosti
Psychologické testy inteligence
Psychologické testy schopností
ústní pohovot
vlastní odnikový dotazník
životopis
senior manažer
Obr. 15: Využívání metod p i výb ru zam stnanc Zdroj: vlastní tvorba
76
3.2 Anketa – zp sob hledání nového zam stnání Touto anketou (viz p íloha C) jsem se obrátila na širokou ve ejnost a cht la jsem vysledovat, jaké možnosti využívají potenciální uchaze i p i hledání nového pracovního místa. Celkem se mi poda ilo oslovit 35 osob, z toho byly 3% oslovených se základním vzd láním, 9% s u ebním oborem, 46% st edoškolského vzd lání ukon ené maturitní zkouškou, 34% s vysokoškolským vzd láním ukon ené bakalá skou zkouškou a 8% s vysokoškolským vzd láním magisterským. Po zhodnocení ankety jsem došla k výsledku, že nezáleží na úrovni ukon eného vzd lání, nebo rozdílnosti pohlaví i v ku. Všichni dotazovaní p i hledání nového zam stnání p evážn využívají internetových aplikací. Nezáleží na tom, zda se jedná p ímo o stránky jednotlivých spole ností nebo o ve ejné portály nap , jobs.cz nebo práce.cz. Nabídky z ú ad
práce získávají p ímo na pracovních ú adech jako nezam stnaní nebo také
sledováním p ímo vlastních stránek ú ad práce (http://portal.mpsv.cz/sz/local). Z ankety je z ejmé, že mezi jistou metodou získání dobrého pracovního místa pat í doporu ení uchaze e budoucímu zam stnavateli známými nebo budoucími spolupracovníky. P ekvapiv lidé málo využívají personálních agentur.
hledání volných pracovních pozic 25 20 15 10 5 0 1 ú ad práce
firemní www stránky
inzerát denní tisk
internet zve ejn ní nabídky
pomocí personální agentury
doporu ení známých, zam stnanc
hledání pomocí leták
hledání jiným zp sobem
Obr. 16: Vyhodnocení ankety - zp sob hledání nového zam stnání Zdroj: vlastní tvorba
77
Záv r Cílem této diplomové práce bylo teoreticky a následn problematiku získávání a výb ru nových pracovník
potom prakticky analyzovat
ve firm , získané poznatky poté
uplatnit v praxi a porovnat je s postupy, které jsou využívány lidskými zdroji ve spole nosti Telefónica O2, a.s. V teoretické ásti byly využity informace získané z dostupné odborné literatury. V prvních kapitolách jsou p edstaveny hlavní innosti lidských zdroj . Je zde ukázána d ležitost personální innosti ve spole nosti z d vodu získávání lidského kapitálu. Každá spole nost by si m la být v doma, že nejenom finan ní kapitál je pro spole nost d ležitý. Um ní správn plánovat a následn získávat lidský kapitál se firm vždy ekonomicky vrátí. V teoretické ásti byly uvedeny postupné kroky, kterými by spole nost m la projít p i získávání a hledání kvalitních pracovník . V praktické ásti byly popsány postupy ve spole nosti Telefónica O2 Czech Republic, a.s., které jsou zpracovány sm rnicí SM000554. Dále je zde popsán uskute n ný výb r nového pracovníka na pozici senior PR specialista ve spole nosti Telefónica O2, a.s., kterého jsem m la možnost osobn
se zú astnit. Veškeré etapy výb ru pracovníka byly popsány,
následn zhodnoceny a navrženy možná zlepšení dalšího výb ru uchaze . Poslední ást diplomové práce je v nována anket , prost ednictvím které jsem oslovila zam stnavatele i zam stnance. Anketními otázkami jsem se snažila zjistit, jakým nej ast jším zp sobem zam stnanec hledá nové pracovní místo. V p ípad firmy jsem zjiš ovala, jaké metody jsou využívány p i výb ru nového zam stnance.
78
Seznam literatury „Citace“ KOUBEK, J. Personální práce v malých a st edních firmách. 3. vyd. Praha: Grada, 2007. 261s. ISBN 978-80-247-2202-3 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj : základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 399 s. ISBN 80-7261-033-3 DVO ÁKOVÁ, Z., aj. Management lidských zdroj . 1. vyd. Praha: C.H. BECK, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4 WERTHER, W. B., a DAVIS, K. Lidský faktor a personální management. 6. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1992. 611 s. ISBN 80-85605-04-4 “Bibliografie” ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5 ARMSTRONG, M. ízení lidských zdroj . 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-04469-2 BLÁHA, J.,MATEICIUC, A. a KA ÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a st ední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9 BYARS, L.L., and RUE, L.W. Human Resource Management. 2end ed., Homewood: IRWIN, 1987. 540 pgs. ISBN 0-256-03630-6 KAHLE, B., STÝBLO, J. Praktická personalistika. 1. vyd. Praha: Pragoeduca, 1994 253 s. ISBN 80-85856-06-9 KASPER, J., MAYRHOFER, W. Personální management
ízení Organizace. 1. vyd.
Praha: LINDE nakladatelství, 2005. 592 s. ISBN 80-86131-57-2 KLEIBL, J. a kol. Metody personální práce. 1. vyd. Praha: VŠE, 1998. 160 s. ISBN 80-7079-413-5 KOUBEK, J. Personální ízení 1. Praha: VŠE, 1992. 137 s. ISBN 80-7079-350-3 MAT JKA, M. a VIDLA , P. Vše o p ijímacím pohovoru. Praha: Grada, 2003. 193 s. ISBN 80-247-0215-0
79
MARGARET FOOT, CAROLINE HOOK. Personalistika. Brno, CP Books, a.s. 2005. 462 s. ISBN 80-726-515-6 N MEC, O., BUCMAN, P. a ŠIKÝ , M.. Personální management. Praha: VŠEM, 2007. ISBN 978-80-86730-27-1 STÝBLO, J. Personální management, 1. vyd. Praha: Grada, 1993. 336 s. ISBN 80-85424-92-4 Interní informa ní systém firmy Telefónica O2, a.s
80
Seznam p íloh: P íloha A: Brožura odm ování, po et stran 7.................................................................... 83 P íloha B: Dotazník - zp sob hledání nového zam stnance, po et stran 2 ......................... 90 P íloha C: Dotazník - zp sob hledání nového zam stnání, po et stran 2............................ 92
81
Obr. 17: Nabídka pozice na práce.cz Zdroj: www.prace.cz
82
P íloha A: Brožura odm ování, po et stran 7
83
84
85
86
87
88
89
P íloha B: Dotazník - zp sob hledání nového zam stnance, po et stran 2
Zp sob hledání nového zam stnance Jakým zp sobem získáváte zam stnance? U každého tvrzení zaškrtn te pouze jednu možnost. 1 Zp sob
2
vždy Spíše
3
4
nevím
Spíše nikdy
ano
5
ne
P es pracovní ú ad Nabídka na vlastních www stránkách Inzerát v denním tisku Internet – zve ejn ní nabídky (jobs.cz, práce.cz …) Internet – hledání životopis vhodných kandidát Prost ednictvím personální (pracovní) agentury Na doporu ení známých, sou asných zam stnanc Pomocí leták Jiným zp sobem (uve te jakým) Jaké metody využíváte p i získávání zam stnanc dle za azen? Vlastní
Za azení
životopis
podnikový dotazník
Psychologické testy
Ústní pohovor
schopností
D lnická profese Asistent manažera Technický hospod. pracovník Obchodní zástupce Junior manažer Senior manažer
90
inteligence
osobnosti
Assessment center
Reference
P i a te íslo podle po adí Vašich priorit p i hledání nového zam stnance. P i azujte ísla jako ve škole: 1-nejvyšší priorita, 9 – nejnižší priorita, ísla neopakujte. Dosažené vzd lání, odbornost Znalost cizích jazyk Mobilita ( idi ský pr kaz) Praxe, zkušenosti v oboru Schopnost vystupování, komunikativnost Ochota se dále vzd lávat Pohlaví V k Flexibilita
Prosím vypl te všeobecné informace o své spole nosti, vyhovující zaškrtn te druh spole nosti dle po tu zam stnanc Mikropodnik
Velmi malý
Malý podnik
St ední podnik
Velký podnik
(1 – 4 zam st.)
podnik (5 – 10)
(10 – 99)
(100 – 500)
(500 a více)
druh spole nosti dle odv tví Pr mysl
Stavebnictví
Obchod
Penežnictví
91
Služby
P íloha C: Dotazník - zp sob hledání nového zam stnání, po et stran 2
Zp sob hledání nového zam stnání Jakým zp sobem hledáte (jste hledal) nové zam stnán? U každého tvrzení zaškrtn te pouze jednu možnost. 1 Zp sob
2
vždy Spíše ano
3
4
5
Neví
Spíše
nikdy
m
ne
P es pracovní ú ad Nabídka na www stránkách konkrétní firmy Inzerát v denním tisku Internet – zve ejn ní nabídky (jobs.cz, práce.cz …) Prost ednictvím personální (pracovní) agentury Na doporu ení známých Pomocí leták Jiným zp sobem (uve te jakým) Jaký druh spole nosti do po tu zam stnanc preferujete? U každého tvrzení zaškrtn te pouze jednu možnost. Firma (po et zam stnanc )
1
2
vždy Spíše ano
3
4
5
Neví
Spíše
nikdy
m
ne
Rodinná (1-4) Velmi malá (5-19) Malá (20-99) St ední (100-500) Velká (501 a více) Firma se zahrani ní ú astí (komunikace v Aj…) Ryze eská firma P i a te íslo podle po adí Vašich priorit p i hledání nového zam stnání. P i azujte ísla jako ve škole: 1-nejvyšší priorita, 9 – nejnižší priorita, ísla neopakujte.
92
Pracovní prost edí Platové ohodnocení Dostupnost pracovišt Pracovní doba Podnikové výhody (benefity) Pov st (image) firmy Velikost firmy Kariérní r st Pracovní nápl (možnost uplatn ní dosavadních dovedností a zkušeností) Prosím vypl te všeobecné informace o své osob , vyhovující zaškrtn te Pohlaví Muž Žena V k 18 – 25 26 – 35 36 – 45 46 – 50 46 – 50 51 – 60 60 a více Vzd lání Základní St edoškolské – ukon eno záv re nou zkouškou St edoškolské – ukon eno maturitní zkouškou Vysokoškolské – bakalá ské a VOŠ Vysokoškolské – magisterské
93
94
