Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky
ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR KLÍĆOVÝCH ZAMÉSTNANCŮ RECRUITMENT AND SELECTION OF KEY EMPLOYESS Bakalářská diplomová práce
Ing. Lucian Stanescu
Vedoucí bakalářské diplomové práce: PhDr. Veronika Gigalová
Olomouc 2014
Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracoval samostatně a uvedl v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použil. V Olomouci 31. 3. 2014
2
Poděkování Rád bych poděkoval vedoucí své bakalářské diplomové práce, PhDr. Veronice Gigalové za odborné vedení a rovněž děkuji personálnímu oddělení společnosti Bonatrans, a. s. za věcné informace a poskytnutí interních dokumentů.
3
Obsah Úvod……………………………………………………………………………………….5 1. Získávání zaměstnanců ………………………………………………………………6 1.1. Význam lidských zdrojů v kontextu získávání zaměstnanců………………………6 1.2. Personální plánování ovlivňující získávání zaměstnanců……………………….....7 1.3. Proces získávání zaměstnanců……………………………………………………..9 1.3.1. Zdroje získávání pracovníků………………………………………………11 1.3.1.1. Vnitřní zdroje získávání pracovníků……………………………...11 1.3.1.2. Vnější zdroje získávání pracovník………………………………..13 1.3.2. Volba metod získávání pracovníků….……………………………………..12 2. Výběr zaměstnanců…….……………………………………………………………16 2.1. Proces výběru zaměstnanců……………………………………………………….16 2.2. Předběžný výběr uchazečů………………………………………………………...18 2.3. Metody výběru zaměstnanců……………………………………………………...18 2.4. Hodnocení výběru zaměstnanců…………………………………………………..21 2.5. Chyby při výběru zaměstnanců……………………………………………………21 3. Získávání a výběr klíčových zaměstnanců ve společnosti Bonatrans, a.s. ……....22 3.1. Základní informace a předmět činnosti organizace……………………………….22 3.2. Lidské zdroje ve společnosti Bonatrans, a. s. …………………………………….24 3.3. Vymezení klíčových zaměstnanců………………………………………………..25 3.3.1. Přehled obchodních zástupců ve společnosti Bonatrans, a.s. …………….27 3.3.2. Vývoj počtu obchodních zástupců………………………………………...27 3.3.3. Složení obchodních zástupců dle věku……………………………………28 3.3.4. Složení obchodních zástupců dle dosaženého vzdělání…………………...29 3.4. Analýza procesu získávání a výběru obchodních zástupců ve společnosti Bonatrans, a. s. ……………………………………………………………………30 3.4.1. Získávání obchodních zástupců ………………………………………….30 3.4.2. Výběr obchodních zástupců……………………………………………….31 4. Zhodnocení procesu získávání a výběru klíčových zaměstnanců a návrh na jeho zlepšení……………………………………………….……………………………….35 4.1. Zhodnocení procesu získávání a výběru klíčových zaměstnanců…………………35 4.2. Optimalizace procesu získávání a výběru obchodních zástupců …………………36 4. 2.1 Návrh na zlepšení systému získávání obchodních zástupců……………….36 4.2.2 Návrh na zlepšení procesu výběru obchodních zástupců………..…………38 Závěr ………………………………………………………………………………………41 Anotace …………………………………………………………………………………… 43 Seznam použité literatury ………………………………………………………………….44 Internetové zdroje …………………………………………………………………………45
4
Úvod Dlouho jsem zvažoval téma, kterému bych se chtěl v rámci bakalářské práce věnovat. Nakonec jsem se rozhodl vytvořit práci, která by mně vnitřně oslovovala a zároveň byla přínosem nejen pro mou osobu, ale také pro podnik, ve kterém je zpracována. Výrobní faktory v podobě budov, zařízení, finančních prostředků půdy či technologií jsou pro organizace nezbytné, nejdůležitější článek však představují zaměstnanci - lidské zdroje.
Pouze lidské zdroje, jako jediný výrobní faktor jsou tvořivým prvkem v každé
organizaci. Lidé jsou tím nejcennějším bohatstvím společnosti, jejich dovednosti, zkušenosti a znalosti ovlivňují nejen postavení podniku na trhu, ale současně spoluvytvářejí image celého podniku. Navrhují a vyrábějí zboží, poskytují služby, kontrolují kvalitu, starají se o uplatnění produktů na trhu, rozdělují finanční zdroje a stanovují celkovou strategii a cíle organizace. Již Tomáš Baťa říkal: „Vezměte mi mé stroje, ale nechte mi mé lidi“. Jelikož jsou lidské zdroje nejcennějším prvkem každé organizace, je nutné jim poskytnout adekvátní pracovní podmínky respektující veškeré hygienické normy, správným způsobem je motivovat a v neposlední řadě vhodně vybírat dle požadovaného stavu zaměstnanců. Získávat a udržet si klíčové zaměstnance vyžaduje od organizace patřičnou péči, zabezpečovat jejich rozvoj s cílem efektivního využití ve prospěch podniku. Výběr vhodného a loajálního zaměstnance, který bude přínosem pro organizaci, vyžaduje propracovaný systém procesu výběru a následné adaptace nového pracovníka. Z tohoto důvodu musí personální oddělení disponovat vhodnou koncepcí získávání, výběru, přijímání a následné adaptace nových zaměstnanců. 1 Cílem této bakalářské práce je analýza a optimalizace procesu získávání a výběru klíčových zaměstnanců – obchodních zástupců ve velkém výrobním podniku Bonatrans, a. s. metodou zkoumání sekundárních dat. Pro zpracování teoretické části bakalářské práce byly použity sekundární prameny v podobě odborné literatury a internetových zdrojů uvedených v seznamu použité literatury doplněné o odborné konzultace s personálním oddělením podniku.
1
KOUBEK, J.: Několik poznámek k pojetí lidského kapitálu. Sborník konference RELIK 2009. Praha: VŠE, 2009, s. 2. Materiál dostupný z:http://kdem.vse.cz/resources/relik09/Prispevky PDF/Koubek.pdf
5
V praktické části této práce budu analyzovat proces získávání a výběru klíčových zaměstnanců s následujícím doporučeným návrhem a celkovou optimalizací tohoto procesu na základě interních dokumentů
1. Získávání zaměstnanců 1.1 Význam lidských zdrojů v kontextu získávání zaměstnanců Lidské zdroje představují nejcennější a obvykle také nejdražší zdroj v organizaci, který rozhoduje o konkurenceschopnosti podniku v tržním prostředí. Lidské zdroje jako jediný výrobní faktor podniku umožňuje vznik věcí, je tvořivým prvkem organizace. Z tohoto důvodu se musejí stát lidé jádrem řízení podniku a personální činnosti týkající se získávání a výběru nových zaměstnanců nabývají na strategickém významu. Obrázek č. 1: Zdroje organizace a proces řízení
LIDSKÉ ZDROJE
Plánování
Kontrolování
MATERIÁLNÍ ZDROJE
Organizování
CÍLE ORGANIZACE INFORMAČNÍ ZDROJE
FINANČNÍ ZDROJE Vedení
Zdroj: Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, 2007 Josef Koubek popisuje řízení zdrojů v organizaci prostřednictvím schématu tzv. imaginárního koně, umožňující modelově pochopit fungování organizace. Schéma představuje koně, jehož levá přední noha je silnější a důležitější než nohy zbývající. Kůň vykračuje přední levou nohou vždy souběžně s levou zadní nohou, teprve pak následují obě pravé nohy. Lidské zdroje spolu s informačními zdroji rozhodují o směru i rychlosti pohybu a 6
využívání materiálních či finančních zdrojů. Cíle organizace jsou pomyslným sedlem, uzda představuje dosahování cílů (plánování). Kůň má třmeny s ostruhami (organizování a kontrolování) i bič, který povzbuzuje koně, aby dosáhl cíle nejrychleji a nejefektivněji (vedení). Schéma řadí lidské zdroje do kontextu řídících činností organizace, ilustruje rovněž jejich význam pro organizaci a klíčový význam jejich řízení a hospodaření s nimi.
1.2. Personální plánování ovlivňující získávání zaměstnanců Plánování lidských zdrojů můžeme chápat jako systematický a kontinuální proces analýzy potřeby lidských zdrojů v organizaci, probíhající v měnících se podmínkách a vytváření personální politiky s cílem dlouhodobé efektivnosti organizace. Úkolem personálního plánování je zajistit dostatečný počet kvalifikovaných pracovníků v optimální struktuře. Toto je nutné zajistit nejen s ohledem na současný stav a současnou produkci, ale také predikovat, jaké budou potřeby počtu pracovníků a požadavky na jejich kvalifikaci do budoucna. V praxi to znamená najít odpovědi na následující otázky:2
Jaké množství zaměstnanců podle jejich profesní struktury bude podnik potřebovat, aby zajistil výkon určitého objemu práce?
Jakou kvalifikační úroveň mají tito lidé splňovat?
Kolik z nich již v současné době zaměstnává a na jakých pracovních místech?
Jak se bude řešit nesoulad mezi předvídanou potřebou a skutečností?
Které úkoly budou muset být na daných pracovních místech plněny a v jaké kvalitě?
Jaké pracovní a osobní způsobilosti budou potřebné k plnění těchto úkolů?
Jaké změny pravděpodobně nastanou na vnějším trhu práce a jaké důsledky budou mít pro formování pracovní síly?
Výsledkem plánování je standardně plán v podobě dokumentu specifikující cíle a postupy k jejich dosažení.3 Struktura plánů v oblasti řízení lidských zdrojů zahrnuje následující složky: 2 3
KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 2003. KOCIANOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010.
7
Souhrnný plán.
Plán vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů,
Plán získávání a výběru zaměstnanců
Plán flexibility, produktivity a odměňování.
Plán snižovaní počtu zaměstnanců.
Náměty pro vytváření firemní kultury.
Plán získávání a výběru zaměstnanců by měl brát v úvahu toky vzdělávaných a rekvalifikovaných zaměstnanců a stanovovat počty potřebných k pokrytí jakéhokoli nedostatku, jakož i čas, kdy budou potřební. Určit pravděpodobné zdroje získání zaměstnanců, najít metody zvýšení atraktivity podniku potenciálním uchazečům například implementací vzdělávacích a rozvojových programů, benefitů a celkové zlepšování zaměstnavatelské pověsti organizace. Podnik by měl mít stanoven alespoň přibližný poměr mezi vnitřními a vnějšími zdroji. Pokud jsou vnitřní zdroje vyčerpány, podnik musí znát odpověď, na který segment vnějších zdrojů se zaměřit a jaké metody výběru u něj uplatní. Zejména u vyšších pozic musí podnik předpokládat mnohem vyšší počet vstupních kontaktů oproti zamýšlenému umisťování vybraných pracovníků. V jednotlivých stupních náborového procesu jsou postupně uchazeči vyřazováni, jak ukazuje níže náborová pyramida. Dle uvedeného příkladu zůstane z celkového počtu 240 oslovených uchazečů jen 10, kteří do organizace opravdu nastoupí.
Obrázek č. 2: Náborová pyramida PŘIJATÍ NABÍDKY KONTAKTY POZVÁNÍ OSLOVENÍ
10 20 30 40 240
2:1 3:2 4:3 6:1
Zdroj: CASCIO. W.F. Applied Psychology in Personnel Management, 1991
8
1.3. Proces získávání zaměstnanců Na základě plánu počtu a struktury pracovníků a analýzy a specifikace práce v organizaci je možné přistoupit k vyhledávání a získávání pracovníků, tedy k procesu, v jehož průběhu je zapotřebí vyhledat zdroje požadovaného zaměření, navázat kontakt s potenciálními uchazeči o pracovní místo a vhodně je motivovat, aby se formálně ucházeli o dané pracovní místo. Obecným cílem získávání zaměstnanců by mělo být takové množství a kvalita pracovníků s vynaložením minimálních nákladů, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Existují tři fáze získávání a výběru pracovníků: 4 1. Definování požadavků – příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání. 2. Přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců. 3. Vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. V první fází získávání a výběru jsou definovány konkrétní pracovní funkce a jejich požadavky, které jsou vyjádřeny v podobě popisu (profilu role) a specifikace pracovního místa (role). Ty poskytují základní informaci potřebnou pro sestavení inzerátů, pro informování zprostředkovatelských institucí a pro hodnocení uchazečů. Definice (profil) určité role uvádí přehlednost schopností, dovedností, požadavků na vzdělání a praxi a vytváří tak kritéria, na jejichž základě budou uchazeči posuzováni při výběrovém pohovoru nebo pomocí testů pracovní způsobilosti. Profily rolí definují celkový účel role, její vztahy podřízenosti a nadřízenosti a hlavní oblast výsledků. Mohou rovněž zahrnovat seznam požadovaných schopností, budou to jednak odborné schopnosti (znalosti a dovednosti) a jednak všechny schopnosti chování potřebného pro vykonávání role. Profil role pro účely získávání poskytuje základnu pro specifikaci požadavků role na pracovníka, což je 4
ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002.
9
specifikace získávání nebo personální specifikace, definuje vzdělání, výcvik, kvalifikaci a zkušenosti požadované od držitele dané role (daného pracovního místa).
Specifikace požadavků na pracovníka může být sestaven z následujících bodů:
Odborné schopnosti – co musí daný jedinec znát a být schopen dělat při plnění příslušné role.
Požadavky na chování a postoje – znázorňuje typy chování požadované k úspěšnému výkonu role, které budou vždy směrovány k základním hodnotám a schopnostem organizace. Pracovník musí odpovídat kultuře organizace.
Odborná příprava a výcvik – požadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, které by měl uchazeč splňovat.
Zkušenosti, praxe – zejména ve stejném oboru nebo podobném nebo organizaci s předpokladem budoucího úspěchu vykonávání práce.
Zvláštní požadavky – tam, kde úlohou držitele pracovního místa bude uspět v určitých oblastech, nacházet nové trhy a zákazníky či zlepšovat prodej.
Vhodnost pro organizaci – podniková kultura formální i neformální a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se ji.
Další požadavky – cestování, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka.
Možnost splnit očekávání uchazečů – především v oblasti kariéry, vzdělávání a jistotou zaměstnání.
Specifikací pracovního místa, tedy jaké požadavky mohou být kladeny na uchazeče, uvádí také dva nejznámější a nejpoužívanější modely Rodgerův sedmibodový model a Munroův a Fraserův pětistupňový model kategorizuje požadované osobní charakteristiky do sedmi klíčových skupin. Pětistupňový Muronův a Fraserův model je jednodušší povahy upřednostňující dynamické aspekty uchazečovy kariéry. Oba modely mohou poskytnout vhodný rámec pro výběrový pohovor. V současné době se jako východiska pro specifikaci požadavků na pracovníka používá kritérií založených na schopnostech. Tyto schopnosti mohou být definovány jako5:
5
ARMSTRONG, M.: Personální management, Praha: Grada Publishing, 1999.
10
Pracovní schopnosti – vztahují se k očekávání toho, co lidé musejí být schopni dělat, jestliže mají dosáhnout výsledků požadovaných daným pracovním místem.
Schopnosti chování – vztahují se k charakteristikám osobnosti a chování požadovaným k úspěšnému výkonu v takových oblastech, jako jsou interpersonální dovednosti, vedení lidí, elán, komunikační dovednosti, schopnost týmové práce a analytické schopnosti.
V podnicích se rovněž uplatňují kompetenční modely popisující kompetence, které jsou pro požadovaný výkon v dané pozici nutné. Jedná se o modely klíčových kompetencí vyjadřující společné kompetence pro všechny zaměstnance, specifické kompetenční modely představují úroveň úspěšného zaměstnance v konkrétní pozici a podniku, generické kompetenční modely identifikují osvědčený seznam kompetencí konkrétní pozice a jsou spolehlivým základem pro definování kompetencí nezbytných pro dobrý výkon v dané pozici. Přínosem uplatňování kompetenčních modelů je zkvalitňování personální práce v organizacích a přispívání k upevňování firemních hodnot a usnadňují práci manažerům a personalistům při výběru, vzdělávání a hodnocení zaměstnanců.
1.3.1. Zdroje získávání pracovníků Součástí podnikové personální strategie by měla být zásada, že při stejných profesních a kvalifikačních předpokladech by měli mít přednost zájemci z interních zdrojů organizace před externími. Nelze totiž odhlédnout od faktu, že takový posun pracovníka v podnikové struktuře, který mu otevírá možnost osobního rozvoje, sebeuplatnění nebo doplnění kvalifikačních nedostatků může působit jako stimulující činitel a zvyšovat pracovní spokojenost. Navíc platí, že přijetí nového pracovníka je vždy spojeno s vyššími finančními náklady a také větší mírou rizika. Na druhou stranu nelze tvrdit, že získáváním pracovníků z vnějších zdrojů přináší organizaci jen problémy. Jejich významným přínosem je nový pohled na nedostatky uvnitř organizace a nebývají zatížení „podnikovou slepotou“, která se vyznačuje neschopností pootočit úhly pohledu nazírání v prostředí vlastního pracoviště. 1.3.1.1 Vnitřní zdroje získávání pracovníků Koubek rozlišuje termín nábor pracovníků, který znamená získávání pracovníků z vnějších zdrojů a termín získávání pracovníků, kdy je snahou organizace získat lidské zdroje
11
nejen z vnějšího prostředí, ale především mezi současnými (interními) pracovníky. Organizace tímto způsobem může lépe hospodařit s pracovní silou a zvyšovat tak efektivitu práce. Získávání pracovníků znamená zajištění nezbytného množství pracovníků pro splnění cílů organizace. Ideálem je získat cílevědomé a motivované pracovníky, jejichž vlastní zájmy, postoje, hodnoty a cíle se co nejvíce shodují se zájmy, hodnotami, cíli a celkovou kulturou organizace (Koubek, 2007). Vnitřní zdroje organizace představují současní zaměstnanci, kteří za účelem zaplnění volných pracovních míst mohou být povýšení, přeložení na jiné pracoviště nebo přemístění do nižší funkce. Děje se tak na základě hodnocení vnitřních zdrojů, které má zpravidla formu bilance pracovních sil, ta je souhrnem schopností a dovedností každého zaměstnance. Vnitřní zdroje zahrnují:
Zaměstnance uspořené v důsledku technického rozvoje.
Zaměstnance
uvolňované
v souvislosti
s ukončením
nějaké
výroby
nebo
organizačních změn.
Zaměstnance, kteří dozráli do fáze, aby mohli vykonávat náročnější práci.
Zaměstnanci, kteří jsou sice účelně využiti na stávajícím pracovním místě, mají však z individuálních důvodů zájem o uvolněné nebo nové místo. Mezi hlavní výhody získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů patří dosavadní
zkušenosti organizace týkající se zájmu zaměstnance o práci, znalost jeho silných a slabých stránek, dále větší motivovanost zaměstnanců, lepší návratnost investic vložených do rozvoje těchto lidských zdrojů. Nesporným kladem je také fakt, že se zaměstnanec bude na nové pozici rychleji a lépe orientovat. Vyhledávání pracovníků uvnitř organizace může bránit pronikání nových myšlenek, nápadů a přístupů zvenčí a zároveň může negativně ovlivňovat mezilidské vztahy na pracovišti. Nevýhodu interních lidských zdrojů představuje omezený výběr stávajících zaměstnanců, přeložení si může vyžádat další náklady za nutné vzdělávání v souvislosti s novou pozicí v rámci organizace, zaměstnanci organizace mohou být pověřování tak dlouho, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit svěřené úkoly. Soutěž o povýšení může negativně ovlivnit morálku a mezilidské vztahy v organizaci či být překážkou v pronikání nových myšlenek z venku (Armstrong, 2007).
12
1.3.1.2. Vnější zdroje získávání pracovníků Vnější zdroje zahrnují:
Lidské zdroje na trhu práce.
Absolventi škol a jiných vzdělávacích institucí
Ženy v domácnosti.
Důchodci.
Studenti (sezónně).
Personální leasing – pronájem pracovníků od jiné organizace na základě dohody nebo smlouvy, zpravidla na pokrytí krátkodobé potřeby.
Pracovní zdroje v zahraničí.
Jak soudí Hroník, výhodou získávání zaměstnanců z externích zdrojů je především nepoměrně širší paleta talentů než v prostředí samotné organizace. Prostřednictvím externích zdrojů mohou být do podniku zavedeny nové myšlenky., poznatky, zkušenosti. Zpravidla je levnější získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky z externích zdrojů, než jejich výchovou v podniku. (Hroník, 2007, s. 18). Nevýhodu představuje obtížnější a nákladnější získávání externích pracovníků v obecném měřítku, orientace a jejich adaptace v rámci organizace v delším časovém horizontu. Dosavadní zaměstnanci se při jejich příjmu mohou cítit ohroženi a opomíjení, což může vést k narušení dobrého klimatu v organizaci.
1.3.2. Volba metod získávání pracovníků Druhou fází získávání a výběru zaměstnanců je přilákání uchazečů. V praxi existuje mnoho prostředků, jak upoutat zájem, oslovit a vzbudit chuť lidí ucházet se o pracovní místa. Metody vyhledávání pracovníků organizace volí podle toho, zda chce pracovníky získávat z vnitřních nebo vnějších zdrojů, dále podle požadavků na pracovníka, situace na trhu práce i podle času a prostředků, které je organizace ochotna a schopna vynaložit na vyhledávání pracovníků. Níže uvádím aktuálně používané metody k získávání zaměstnanců:
13
Inzerování
Inzerování je nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů. Pracovní inzerát by měl popisovat nabízenou pracovní pozici, její výhody, poskytovat informace o zaměstnavateli a poradit potencionálním zájemcům, jakou formou se o ni ucházet. Účelem správně sestaveného inzerátu je pomoc firmě získat úzký okruh kvalifikovaných uchazečů v nejrychlejším možném čase a nejnižšími náklady. Inzerát by měl obsahovat název, místo, stručný popis práce, požadavky na vzdělání, znalosti, dovednosti a vlastnosti zájemce, včetně dokumentů požadovaných od uchazeče. K inzerování volných míst je využíváno všech druhů sdělovacích prostředků: noviny, časopisy, rozhlas, televize a internetové banery.
Vývěsky
Vývěsky jsou velmi účinnou a nenákladnou informační metodou. Obvykle bývají umístěny přímo v organizaci, a to ve velmi frekventovaných místech a zároveň v oblasti dostupné veřejnosti. Vývěsky se vyskytují rovněž na úřadech práce a místech, kde dochází ke kumulaci velkého množství lidí. Vývěsky mají podat uchazečům veškeré důležité informace o pracovním místě, tedy jeho popis, pracovní podmínky, požadavky a informace o místě náboru. Častými získanými zdroji za použití této metody jsou absolventi středních a vysokých škol.
Spolupráce s úřady práce
Spolupráce s úřady práce je pro organizace výhodná, protože tyto úřady shromažďují informace o uchazečích, provádějí parciální předvýběr uchazečů. V případě velkého převisu nabídky míst nad poptávkou po pracovních silách nemusí být vyhledávání tímto způsobem úspěšné. Častější jsou ovšem opačné extrémy v případech, kdy je v daném regionu velký převis nezaměstnaných na jedno vytvořené nebo uvolněné pracovní místo.
Spolupráce s agenturami zprostředkující práci
Spolupráce firem s agenturami zprostředkující práci nabývá rostoucího význam. V jejich kompetencích je výběr pracovní síly, ale také vyhledávání unikátních odborníků. Výhodou spolupráce s personálními agenturami je přesné definování požadavků budoucího zaměstnavatele, které personální agentura zjistí a utřídí, následně provede výběr omezeného počtu vhodných adeptů a firma tak není neproduktivně zatěžována velkým množstvím uchazečů. 14
Pracovní veletrhy
Přínos pracovních veletrhů spočívá v tom, že budoucí absolventi získají osobní kontakt se zástupci firmy často přímo na půdě univerzity. To v mnoha případech nasměruje studenta a otvírá dveře k dalšímu případnému jednání. Firmy disponují odborníky, kteří rozpoznají případný talent. Účast na veletrhu organizace pojímá jako investici do budoucna, akvírovaný student později firmě její vynaložené prostředky zpravidla mnohonásobně vynahradí.
E-recruitment neboli získávání pracovníků pomocí počítačových sítí
Nabídka práce elektronickou formou firemní veřejnosti veřejně přístupná na internetových stránkách a veřejnosti nepřístupná na intranetu. Této možnosti využívají především lidé s vyšší kvalifikací. Výhodou je šetření nákladů, snadná aktualizace informací spolu s prezentací nabídky zaměstnání způsobem, který organizaci zvyšuje atraktivitu. V současné době nabývají na významu sociální sítě, LinkedIn je profesionální celosvětová sociální síť, kde se setkávají profesionálové (manažeři, odborníci, konzultanti různých oborů) diskutující o svých zájmech. V profilu uživatele se nachází jeho životopis obsahující položky kariéra, pracovní místa a vzdělání LinkedIn je vítaným pomocníkem personalistů, kteří mohou hledat vhodného kandidáta na pracovní pozici mezi obrovským množstvím potenciálních zaměstnanců. Základní profil, který je pro běžného uživatele zcela dostačující, je zdarma. Celosvětová síť LinkedIn je zaměřená multioborově, existují ale i specializované sítě vyhrazené konkrétním oborům.
Uchazeči se nabízejí sami
Jedná se o pasivní metodu získávání zaměstnanců z pohledu organizace vyplývající z iniciativy uchazečů. Týká se především organizace s dobrou pověstí či zajímavých prestižních míst. Typickými objekty jsou absolventi vysokých škol, kteří se nabízejí formou dopisů, e-mailů nebo osobním kontaktem. Výhodou jsou takřka nulové náklady, nevýhodu této metody je nižší účinnost, jelikož organizace nemusí poptávat ve stejném čase uchazeče na konkrétní pracovní místo.
15
Doporučení stávajících zaměstnanců
Tuto metodu organizace využívají při obsazování vyšších pracovních pozic. V praxi často nadřazení pracovníci doporučují své podřízené. Výhodou jsou nízké náklady a předpoklad, že doporučený bude vhodným kandidátem, jelikož doporučující zaměstnanec svého podřízeného dobře zná a zároveň si nebude chtít poškodit dobrou pověst. (Bielczyk, 2005).
2 Výběr zaměstnanců 2.1. Proces výběru zaměstnanců Je poslední (třetí) fází získávaní a výběru zaměstnanců. Úkolem výběru uchazečů je rozpoznat, který z nich bude pravděpodobně nejvhodnějším kandidátem pro obsazované pracovní místo po stránce odborné i sociální, důležitým rysem je také flexibilita a rozvojový potenciál. Výběr je vždy oboustranný proces, kdy si organizace vybírá svého budoucího pracovníka a zároveň si uchazeč vybírá organizaci (J. Bláha, Z. Kaňaková, A. Meteicicuc, 2005). Organizace podle druhu pracovního místa volí požadavky na dokumenty a na jejich základě si vybírá vhodné uchazeče, které uvádím v dalším textu.
Životopis
V tomto dokumentu musí být obsaženy informace o osobě uchazeče, jméno a příjmení, datum narození, adresa bydliště, telefonické a e-mailové spojení. Součástí životopisu je také přehled uceleného školního a dalšího vzdělání. Vhodné jsou reference od předchozích zaměstnavatelů. Většina organizaci upřednostňuje strukturované životopisy pro jejich větší přehlednost. Struktura by měla korelovat s požadavky konkrétního pracovního místa, na které se uchazeč hlásí. Strukturovaný životopis mívá zpravidla část identifikující uchazeče, která je u všech životopisů stejná a část uzpůsobenou požadavkům obsazovaného místa. (liter, Koubek, abc praktické personalistky). Informace v životopise jsou vnímané jako citlivé a organizace je nesmí žádným způsobem zneužít.
16
Základní informace používané v životopise: Identifikační údaje Vzdělání Kvalifikace Minulá zaměstnání Znalost jazyků Významné pracovní výsledky dle uchazeče o zaměstnání Zdravotní stav (Stachová, 2007)
Motivační dopis
Motivační dopis neboli průvodní dopis je specifický typ textu, jehož prostřednictvím se uchazeč o pracovní pozici snaží přimět potenciálního zaměstnavatele o zařazení do užšího výběru žadatelů o místo, je proto důležitým faktorem výběrového řízení. Motivační dopis se posílá spolu se strukturovaným životopisem, ale na rozdíl od něho v některých případech explicitně vyžadován není, zároveň je však motivační dopis prakticky jediným prostředkem, kterým může uchazeč motivovat zaměstnavatele či personalistu, aby upřednostnil ve výběru kandidátů k osobnímu pohovoru právě jeho osobu.
Dotazník
V tuzemsku se forma dotazníku příliš nevyskytuje, ale postupně se k nám rozšiřuje ze zemí západní Evropy a USA. Organizace disponuje vlastním dotazníkem pro každý druh pracovního místa. V praxi existuje jednoduchý s vytyčenými fakty pro méně kvalifikovaná pracovní místa a otevřený s možností vyjádřit se k otázkám, používaný v případě obsazování manažerských míst.
Reference
Smyslem referencí je získat od předchozích zaměstnavatelů důvěrnou konkrétní informaci o budoucím pracovníkovi z hlediska vhodnosti pro dané pracovní místo. Skutečnost, že až čtvrtina uchazečů neuvádí pravdivé údaje, zvýšila význam referencí, některé soudní spory vedly k potřebě provádět jejich kontroly. (Dále, M. Vybíráme zaměstnance)
17
2.2 Předběžný výběr uchazečů Vhodnost uchazečů o pracovní místo se posuzuje na základě získaných dokumentů. Některé organizace aplikují rovněž předběžné pohovory s cílem zisku doplňujících informací o potenciálních uchazečích. Všechny tyto informace se porovnávají s požadavky a profilem obsazovaného pracovního místa. Předběžného pohovoru se neúčastni uchazeči, kteří nesplnili podmínky na základě zjištěných dat ze zaslaných dokumentů. Uchazeče o zaměstnání lze rozdělit do třech základních skupin, a sice jako velmi vhodné (musí být zváni k výběrovému pohovoru), vhodné (mohou být zváni k výběrovému pohovoru) a nevhodné (zdvořilé odmítnutí ze strany organizace).
2.3 Metody výběru zaměstnanců Po prozkoumání dotazníků a předběžným pohovorům následují výběrové procedury. Platí zde přímá úměra, že s rostoucími nároky na uchazeče o zaměstnání roste také počet pozvaných k výběrovému řízení. Nejčastějšími metodami výběru nových zaměstnanců jsou: výběrový pohovor, ukázka práce assessment centra grafologická analýza biodata testování uchazeče další uplatnitelné metody
Výběrový pohovor Výběrový pohovor se týká kandidátů, kteří uspěli u předběžného výběru. Pohovor
představuje nejpoužívanější metodu výběru pracovníků, jehož hlavním cílem je získat hlubší znalosti a informace o uchazeči a zároveň mu poskytnout informace o kultuře organizace a pracovním místě, o které se uchází. Výběrový pohovor lze členit podle množství uchazečů, existují situace pohovoru dvou osob, nebo pohovoru před vícečlennou komisí. Skupinový pohovor je založen na současné účasti několika uchazečů o zaměstnání a jednoho nebo několika posuzovatelů. 18
Výběrový pohovor má tři základní fáze, v první fázi se tazatel seznámí s uchazečem, ve zjišťovací fázi se získávají kvantitativní i kvalitativní informace doplňující životopis, třetí fáze je ukončovací, týkající se zdvořilostních konverzací a informaci o datu rozhodnutí ve výběru. Podle obsahu a průběhu můžeme pohovor rovněž členit na nestrukturovaný (volně plynoucí), strukturovaný (předem plánovaný), při vyhodnocování odpovědí uchazečů slouží předem připravený vzorový model. Kompromisem mezi oběma typy je polo strukturovaný pohovor, skládající se částečně z obou dvou typů pohovorů.
Ukázka práce Tato metoda ověřuje výkon uchazeče v praktické oblasti, kde si tazatel prověří jeho
schopnosti, například psaní všemi deseti u administrativních pracovníků, nebo obsluha CNC soustruhů založených na automatizaci.
Assessment centra
„Assessment centrum je časově ohraničená multisituační zkouška, která probíhá za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů – hodnotitelů mimo chod („nanečisto“, off-line) a nemá jednoznačný správný výsledek. Multisituačností rozumíme situace, které umožňují opakované zhodnocení individuální a skupinové práce druhými a sebeposouzení. Multisituačnost naplňuje princip různého úhlu pohledu, vyšší počet pozorovatelů– hodnotitelů naplňuje princip vícero očí, který je nezbytný, protože zkouška nemá předem exaktně stanovený správný výsledek.“6 Mezi výhody assessment centre patří komplexnost a mnohostrannost hodnocení, flexibilita, učení se a zpětná vazba, nevýhodná je časová náročnost, finanční náročnost, simulační náročnost.
Grafologická analýza
„Grafologii lze definovat jako zkoumání sociální struktury lidské bytosti prostřednictvím jejího rukopisu. Smyslem jejího použití při výběru pracovníků je na základě uchazečova
6
HRONÍK, F.: Poznejte své zaměstnance. Vše o Assessment Centre. Brno: Era vydavatelství, 2005.
19
rukopisu si učinit závěry o jeho osobnosti a na této základně předpovídat jeho budoucí pracovní výkon v nějaké roli.“7
Biodata
Bidata představují určité detaily životopisných údajů korespondující s kritérii výběru pracovníků, vztahují se ke stanoveným kritériím jako je vzdělání a praxe, signalizujícím, že jedinci jsou pravděpodobně vhodní. Detaily životopisných údajů jsou objektivním způsobem bodovány a pomocí posuzování dosavadní úspěšnosti uchazeče se predikuje jeho budoucí chování. Dílčí položky biodat tvoří demografické znaky (pohlaví, věk, rodinný stav), vzdělání a odborná kvalifikace, dosavadní zaměstnání a pracovní zkušenosti, mimopracovní funkce, motivace týkající se kariéry a práce, zájmy. Těmto položkám jsou přisuzovány váhy podle jejich relativního významu, který mají jako prediktory budoucího pracovního výkonu, a každé z nich je přiděleno určité množství bodů. Biodatový dotazník poskytuje informace o každé položce, která je pak obodována. Biodata jsou nejužitečnější v případech omezeného množství pracovních míst s velkým zájmem uchazečů (kvalifikovanější profese). Na základě předchozích zkušeností může být stanoveno mezní bodové skóre, které bude zobrazovat přijatelné a nepřijatelné uchazeče ve výběrovém procesu. Kritéria a prediktory biodat se vybírají na základě analýzy pracovního místa, jejímž výsledkem je seznam potřebných schopností. Biodatové dotazníky a systémy bodování se obvykle připravují pro konkrétní pracovní místo v organizaci. Jejich validita je srovnatelná s ostatními metodami výběru pracovníků, ale musejí být velmi pečlivě připraveny a prověřeny a jsou použitelné jen v případech, kdy je třeba vytřídit a posoudit velká množství uchazečů.“ 8
Testy znalostí a dovedností
Jsou určené především k prověření rozsahu znalostí, nebo ovládání odborných návyků, prověřují znalosti a dovednosti uchazečů o pracovní místo. Jedná se o velmi objektivní avšak nákladnou metodu.
7 8
ARMSTRONG, M.: Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002.
20
Testy osobnosti
Cílem je odhalení základních rysů osobnosti uchazeče o pracovní místo, výsledek vyhodnocuje psycholog. Jedná se o kategorii doplňujících údajů o uchazeči
Testy inteligence
Zjišťuje poměr mezi mentálním a chronologickým věkem. Vedle vysokých nákladů je nevýhodou také poměrně vysoká míra nespolehlivosti.
2.4 Hodnocení výběru zaměstnanců Výběru pracovníků v organizaci se podle moderního řízení věnuje mnohem více péče skutečnosti, jestli uchazeč vyhovuje organizaci jako celku, ne pouze konkrétnímu pracovnímu místu. Hodnocení se provádí v organizaci z důvodu zvýšení výkonnosti a posílení organizační kultury. Hodnotí se tři celky: výstup v podobě výkonu, proces představující chování a vstup značící způsobilost (Koubek, 2007). Vybranému uchazeči sdělí organizace většinou telefonicky rozhodnutí o přijetí, a zda jeho zájem o zaměstnání ještě trvá. Neúspěšným uchazečům by měla organizace sdělit důvod nepřijetí. Organizace by měla zhodnotit úspěšnost výběrového řízení, náklady na získání a výběr pracovníka a potřebného času pro obsazení a pokud možno tento proces optimalizovat.
2.5 Chyby při výběru zaměstnanců K hlavním chybám při výběru zaměstnanců patří dle Stýbla9:
9
Reaktivní přístup
Nerealistické určení pracovního místa
Delegování – rozhodnutí jiným
Nestrukturovaná interwiew
Hodnocení lidí v aktuálních a ideálních podmínkách
Akceptování lidí podle stylizace
Důvěra v reference
STÝBLO, J. Proměny získávání a výběru zaměstnanců. 2006 [online]. Dostupné na www.hrexpert.cz
21
Setrvávání v předpojatostech a v předsudcích
Politikaření (působení nátlakových sil)
3. Získávání a výběr klíčových zaměstnanců ve společnosti Bonatrans, a.s. 3.1 Základní informace a předmět činnosti organizace Obchodní firma:
BONATRANS, a.s
Sídlo:
Bohumín, Revoluční 1234, 735 94 Česká republika
IČ:
274 38 678
Právní forma:
akciová společnost
Předmět podnikání:
výroba, obchod a služby
Hlavní obor činnosti:
výroba železničních dvojkolí a jejich součásti
Aktuální počet zaměstnanců: 1323 zaměstnanců10
Historie firmy sahá do roku 1965, kdy vznikl v rámci Železáren a drátoven Bohumín Závod železničního dvojkolí s cílem dodávat dvojkolí do zemí střední Evropy. Roku 1999 vznikl
samostatný
podnik
Bonatrans,
a.s.,
jehož
cílem
se
stala
zvyšující
se
konkurenceschopnost na světových trzích, firma proto investuje finanční prostředky do hlavního obráběcího lisu a nové obráběcí linky umožňující realizaci kvalitnějších produktů. 11
10
ČESKO.MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. ARES: Administrativní registr ekonomických subjektů [online]. [cit. 2014-02-28]. Dostupné z: http://wwwinfo.mfcr.cz/ares/ares.html.cz
11
Bonatrans, a.s. Oficiální stránky firmy dostupné z:
http://www.bonatrans.cz
22
Bonatrans, a.s. je jediným českým a zároveň největším evropským výrobcem železničních dvojkolí a jejich součástí. Firma zaměstnává v současné době 1323 zaměstnanců, čímž se řadí dle kritérií Evropské unie mezi velké podniky. Z České republiky je vyváženo 95% podnikové produkce. Hlavní koncentrací dodávek jsou země střední Evropy (Evropa celkově 85% výrobků), celkově však Bonatrans, a.s. exportuje do více než 70-ti zemí všech kontinentů. Společnost sídlí v Bohumíně a nemá žádnou další organizační složku. Základní kapitál činí 6 milionů Kč a obrat na konci roku 2011 5,6 miliardy Kč. Hlavním předmětem činnosti firmy Bonatrans, a.s. je výroba železničních dvojkolí a jejich komponent, tj. železničních kol, náprav a kotoučů. Další součástí výroby jsou převodovky, různé typy ložiskových systémů, brzdové kotouče, tlumiče hluku a vibrací a další výrobky používané pro montáž nových kolejových vozidel či jako náhradní díly pro údržbu stávajícího vozového parku. Využití výrobků je značně široké zahrnující lokomotivy, hnací stroje, jednopodlažní i patrové osobní vozy, speciální nákladní vagóny, vozy pro dálkovou i regionální dopravu včetně tramvají a metra. Bonatrans, a.s. disponuje výzkumným oddělením, prostřednictvím něhož své produkty neustále vyvíjí a inovuje. Firma tedy vnímá kvalitu svých výsledných produktů jako předpoklad pro realizaci cílů, rozvojových plánů a získávání konkurenční výhody v tržním prostředí. Disponuje rovněž systémem jakosti výrobků dle ISO 9001 a je také držitelem standardů, procesů a požadavků ochrany životního prostředí, zdraví a bezpečnosti, včetně OHSAS 18001 a ISO 14001. Bonatrans, a.s. je členem sdružení UNIFE – Evropského svazu železničního průmyslu, který sdružuje přední podniky v oblasti dodávek veškerých komponent do kolejového průmyslu. Firmy sdružené do této organizace zajišťují infrastrukturu pro železnice vysoké kvality v Evropě i na celém světě. Zároveň je generální ředitel Bonatransu zástupcem společnosti v Komisi pro železniční kola a dvojkolí ERWA (Railway Wheels and Wheelsets Committee). Dále je členem Asociace podniků českého železničního průmyslu ACRI a Sdružení českých zkušeben a laboratoři CTLA. Bonatrans je vítězem ocenění Inovátor roku 2012 udělovaného asociací ACRI, kdy firma vyvinula a vyrobila železniční dvojkolí pro vysokorychlostní železniční vozidla, která obsahují řadu unikátních technických inovací. Tyto inovace se týkají především vysoké maximální provozní rychlosti a to až do 440 km/h.12
12
http://www.acri.cz/cz/vyrocni-cena-acri/2011-3
23
3.2 Lidské zdroje ve společnosti Bonatrans, a. s. Společnost Bonatrans, a. s. dosáhla k únoru 2014 počet 1323 zaměstnanců dlouhodobým konstantním kvantitativním růstem. Bonatrans, a.s. má význam lidských zdrojů stanovený přímo ve svých základních hodnotách, vedle stability, spolehlivosti, kvality a inovativnosti, vymezuje také loajalitu, kterou charakterizuje následovně: „podporujeme ztotožnění zaměstnanců se společností.“ Společnost vymezuje také tři druhy poslání, jedno z nich se rovněž týká vlastních zaměstnanců: „s velkým nasazením investujeme do zvyšování odbornosti
našich zaměstnanců, které díky jejich praxi a loajalitě považujeme za zdroj síly a dalšího růstu společnosti.“ Organizační struktura je liniového typu, skládající se z technického oddělení, provozního, informačního,personálního a obchodního. Zajímavé srovnání nabízí níže uvedené grafy tržeb a vývoje počtu zaměstnanců, ač tržby vlivem ekonomické krize stagnovaly nebo klesaly, tento fakt se vůbec nepromítl do stavu zaměstnanců, trend od roku 2007 vykazuje naopak přibližně konstantní meziroční nárůst. Graf 1: Tržby
mil.Kč
Tržby 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2007
2008
2009
2010
2011
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních zdrojů
24
Graf 2: Počet zaměstnanců
Počet zaměstnanců 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000 2007
2008
2009
2010
2011
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních zdrojů
3.3 Vymezení klíčových zaměstnanců Praktické zaměření této bakalářské práce je zaměřeno na získávání a výběr zaměstnanců na pozici obchodního zástupce. Spolu s personálním oddělením podniku Bonatrans, a. s. jsme došli k závěru, že právě tito zaměstnanci mají pro organizaci klíčový význam, který je blíže vysvětlen v následujícím textu. Osobní prodej je součástí marketingového komunikačního mixu, který využívají především podniky s působností na malých trzích či přesně vymezených tržních segmentech, jako je v případě Bonatransu, a.s. oblast železničních dvojkolí spolu s jejími dalšími komponenty. Hlavními cíli této profese je vyhledávání zákazníků, komunikace se zákazníky, prodej produktů, poskytování služeb, shromažďování tržních informací, prezentace trhu a budování jeho image. Osobní prodej provádí společnost Bonatrans prostřednictvím personalizované korespondence, telefonicky, ale především osobním kontaktem obchodního zástupce s cílovým zákazníkem. Obchodní zástupci mají strategický význam na trzích B2B (business to business), jedná se o obchodní vztahy mezi obchodními společnostmi, které neobsluhují konečné spotřebitele v masovém měřítku, do této skupiny se řadí také Bonatrans. Tato společnost se řadí podle CZ-NACE do kategorie 30, což je výroba ostatních dopravních
25
prostředků a zařízení, konkrétněji 30.2 nesoucí název Výroba železničních lokomotiv a vozového parku.13 Důležitou
roli
zaujímá
obchodní
zástupce,
jako
důvěryhodný
konzultant
zákazníkových problémů, a na základě této skutečnosti vybudovat vztah založený na dlouhodobé důvěře. Jak praxe organizace Bonatrans, a. s. ukazuje, zákazníci na těchto trzích důvěřují osvědčenému obchodnímu zástupci a mají tím mnohem menší tendenci volit nového dodavatele a zůstávají jim věrní. Věrnost zákazníků je dána schopností obchodního zástupce najít vyhovující řešení pro splnění zákazníkových potřeb a nalézt rychlé řešení stávajících problémů, pokud se během obchodního vztahu objeví. Obchodní zástupce tak vytváří pro zákazníka přidanou hodnotu, která je mnohdy rozhodující pro realizaci celého obchodu. (Králíček, Král, 2011). Výhodou osobního prodeje je přímý kontakt mezi podnikem a zákazníkem, proto zde funguje okamžitá zpětná vazba a komunikace na individuální úrovni s možností volby vhodné komunikační strategie dle zákazníkových odpovědí a reakcí. Dle situace ve společnosti Bonatrans je nejdůležitějším úkolem obchodních zástupců udržet stávající zákazníky, získávaní nových zákazníků má rovněž význam z hlediska stanovené firemní strategie, nenabývá však takového významu jako prvně jmenovaný. Na trhu práce je nedostatek obchodních zástupců odpovídajících představám společnosti Bonatrans z hlediska kvalifikace, schopnosti komunikace přímo se zákazníky, ideálně v mateřském jazyce, pochopením kulturní diferenciace a schopnosti poskytovat potřebnou péči. Jak bylo podrobněji zmíněno v první podkapitole, celkově Bonatrans, a.s. exportuje do více než 70-ti zemí všech kontinentů. Úspěšnost osobního kontaktu má klíčový význam v obchodních zástupcích, proto musí být získávání, výběru a vzdělávání těchto zaměstnanců věnována mimořádná pozornost (Králíček, Král, 2011). Z hlediska vlastností a dovedností by měl obecně obchodní zástupce disponovat schopnostmi udržovat dlouhodobé vztahy se zákazníky, vcítit se do zákazníkových potřeb a řešit je, nepoužívat taktického nátlaku, ale budovat si strategickou pozici s vědomím upřednostňování dlouhodobých cílů před krátkodobými. Do portfolia znalostí obchodního zástupce patří také znalosti o podniku a jeho produktech. (Jahodová, Přikrylová, 2008)
13
Kódy NACE dle ekonomických činností: http://wwwinfo.mfcr.cz/ares/nace/ares_nace.html.cz
26
3.3.1 Přehled obchodních zástupců ve společnosti Bonatrans, a.s. Níže uvedená tabulka uvádí základní informace týkající se obchodních zástupců ve společnosti Bonatrans, a. s. Tabulka 1: Obchodní zástupci ve společnosti Bonatrans, a. s. Obchodní zástupci Aktuální počet obchodních zástupců
28
Nejnižší požadované vzdělání
úplné střední s maturitou
Jazyková vybavenost
AJ, NJ, (v některých teritoriích mateřský jazyk obchodního partnera)
Vítané vlastnosti, schopnosti,
komunikační certifikované kurzy,
znalosti a dovednosti
ochota dalšího vzdělávání, loajalita, zákaznická orientace, praxe, dobrá znalost PC
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dokumentů 3.3.2. Vývoj počtu obchodních zástupců Počet obchodních zástupců společnosti Bonatrans meziročně rostl v souvislosti s rozšiřováním obchodních aktivit o další trhy. V současnosti společnost disponuje 28-mi obchodními zástupci stejně jako v loňském roce.
27
Graf 3: Vývoj počtu obchodních zástupců v letech 2010 až 2014 30 25 20 15 10 5 0 2010
2011
2012
2013
2014
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dokumentů 3.3.2 Složení obchodních zástupců dle pohlaví V současnosti (únor 2014) je zaměstnáno na pozici obchodního zástupce 21 mužů a 7 žen, které tak tvoří pouze čtvrtinu celkového počtu. Graf 4: Složení obchodních zástupců dle pohlaví 0; 0% 0; 0%
25% Muži Ženy
75%
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dokumentů 3.3.3 Složení obchodních zástupců dle věku Největší počet obchodních zástupců se nachází ve věkové skupině 30 – 40 let, která je zastoupena 11-ti zaměstnanci, následuje skupina 18 – 30 let, kde se nachází 8 obchodních
28
zástupců z celkového počtu, skupina 40-50 let zastoupena 7-mi zaměstnanci, nejmenší počet se nachází ve věkové skupině nad 50 let. Graf 5: Složení obchodních zástupců dle věku
Věkové rozmezí 7%
29%
25%
18-30 30-40 40-50
39%
nad 50
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dokumentů
3.3.4 Složení obchodních zástupců dle dosaženého vzdělání Polovina všech obchodních zástupců ve společnosti Bonatrans, a. s. disponuje středoškolským vzděláním, 5 zaměstnanců na této pracovní pozici má vyšší odborné vzdělání a 9 z nich vysokoškolské. V portfoliu obchodních zástupců této společnosti není žádný zaměstnanec s nejvyšším dosaženým vzděláním základním, nebo výučním listem.
29
Graf 6: Složení obchodních zástupců dle dosaženého vzdělání
Vzdělání 0% 0% 32% 50%
Střední škola Vyšší odborná škola Vysoká škola
18%
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dokumentů
3.4 Analýza procesu získávání a výběru obchodních zástupců ve společnosti Bonatrans, a. s. 3.4.1 Získávání obchodních zástupců Personální plánování probíhá ve společnosti Bonatrans, a.s. v ročních intervalech a každoročně se aktualizuje. Speciálně pro pozici obchodních zástupců je plán přizpůsobován dle potřeby, například při obsazování nového teritoria. Nejprve se provede rozbor, zda jsou dostačující současní obchodní zástupci, nebo dojde k rozšíření jejich počtu. Identifikaci, popis a specifikaci pracovní pozice obchodního zástupce k obsazení je v kompetenci vedoucích obchodního a personálního oddělení. Z hlediska získávání zdrojů obchodních zástupců se využívají především externí zdroje. K obsazení postů z interních zdrojů dochází sporadicky, nutností jsou dobré reference
30
nadřízeného pracovníka. Nejčastěji používají způsob inzerce ve sdělovacích prostředcích a vývěskách na úřadech práce, internetových stránek podniku, vývěsek v podniku. Z hlediska metod získávání obchodních zástupců organizace využívá: nabídky jednotlivých uchazečů, osobní doporučení důvěryhodné osoby z prostředí organizace, oslovení obchodních zástupců z jiných oborů, spolupráce s úřady práce, spolupráce se zprostředkovatelskými agenturami. 3.4.2 Výběr obchodních zástupců Při výběru obchodních zástupců požaduje společnost Bonatrans, a. s. ve fázi předvýběru
uchazečů
strukturovaný
životopis,
informace
o
dosaženém
vzdělání,
absolvovaných kurzech a certifikátech. Administrativní stránku zajišťuje personální oddělení. Důležitým požadavkem společnosti na uchazeče o pracovní místo obchodního zástupce je schopnost komunikace a prezentace, což potvrzují odborné zdroje, považující tyto vlastnosti za prvořadé. Podstatné postavení v žebříčku požadavků mají rovněž zkušenosti, praxe a zákaznická orientace, tato společnost si také zakládá na loajalitě svých zaměstnanců. Předvýběrem realizuje námi analyzovaný podnik tvorbu seznamu uchazečů, dále porovnává jednotlivé uchazeče podle stanovených kritérií. V případě neúspěchu zasílá společnost uchazečům o zaměstnání dopis s oznámením o odmítnutí s uvedením patřičného důvodu, nebo mu tuto skutečnost sdělí telefonicky, jedná se však pouze o ty uchazeče, kteří postoupili k ústnímu pohovoru. Diskriminaci uchazečů při výběru zaměstnanců si společnost Bonatrans nepřipouští, jak ale vyplývá z interních zjištění, většina obchodních zástupců je mladší 50-ti let, rovněž je tohle pracovní místo poměrně výrazně obsazeno muži, což může být způsobené skrytou diskriminací podle pohlaví. Jelikož se jedná o strategické pracovní místo, je pro organizaci důležité, aby bylo stabilně dlouhodobě obsazené a nedocházelo k nežádoucí fluktuaci, což ženy vzhledem k možnému plánovanému těhotenství nemohou zabezpečit. Společnost ovšem uvádí, že při výběru obchodních zástupců je vícečlenná komise, obvykle v počtu dvou až tří členů, kteří by měli zajistit rovný přístup všem uchazečům.
31
Níže uvedená tabulka poskytuje odpovědi na otázky zajišťování a účasti v jednotlivých krocích výběru v organizaci a rozhodovací pravomoc při výběru uchazečů na pozici obchodních zástupců. Tabulka 2: Výběr obchodních zástupců ve společnosti Bonatrans, a. s. Posloupnost kroků
Zajištění těchto
výběru
kroků
Požadavek této
Schvalovací kolečko
pracovní pozice
Účast při výběru
Rozhodovací pravomoc
Personální oddělení a vedoucí obchodního oddělení
Inzerce
Personální oddělení
Personální oddělení
Předvýběr dle
Personální oddělení
Personální oddělení
strukturovaných
Vedení podniku,
životopisů
personální oddělení a
Pozvání na rozhovor
Personální oddělení
První kolo
Personalista, vedoucí Personalista, vedoucí
Druhé kolo
Personální oddělení
a zástupce
a zástupce
obchodního oddělení
obchodního oddělení
vedoucí obchodu
Personalista, vedoucí Personalista, vedoucí a zástupce
a zástupce
obchodního oddělení
obchodního oddělení
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních informací Nejprve vzniká požadavek na dané pracovní místo, poté se definují požadavky a zajišťuje se inzerce, na základě zaslaných dokumentů probíhá personální anamnéza, vyhovující uchazeči jsou pozvání k osobnímu rozhovoru a dvoukolové výběrové metodě. Rozhodující pravomoc má vedení podniku, personální oddělení a vedoucí obchodního oddělení.
32
Tabulka 3: Vnímání vhodnosti použitých metod testování výběru uchazečů na pozici obchodního zástupce ve společnosti Bonatrans, a. s. Metoda výběru uchazečů
Vhodnost použití
Reference
velmi vhodná
Assessment centra
velmi vhodná
Testování v přirozených
vhodná
podmínkách Strukturovaný rozhovor
vhodná
Odborné a projektivní testy
vhodná
Psychologické testy
vhodná
Nestrukturovaný rozhovor
nevhodná
Výkonové testy
nevhodná
Zkušební doba
nevhodná
Astrologie a grafologie
velmi nevhodná
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních informací Mezi nejvhodnější metody výběru řadí Bonatrans, a. s. reference a využití Assessment center, ovšem sami tuto metodu nevyužívají. Jako nevhodné považují výkonové testy a zkušební dobu, jako vůbec nejhorší se jeví této organizace posuzování uchazečů na základě grafologie a astrologie.
33
Tabulka 4: Organizace výběrových rozhovorů ve společnosti Bonatrans, a.s. Organizace výběrových rozhovorů Klidné prostředí
ano
Příprava otázek
ano
Informovanost tazatelů
ano
Školení tazatelů
ne
Informovanost uchazečů
ano
Příprava etických otázek
ano
Výsledky hodnocení
ano
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních informací Bonatrans uvádí všechny činnosti, které odborná literatura popisuje jako vhodné při výběrovém pohovoru. Opomíjí pouze proškolování tazatelů výběrových pohovorů.
34
4. Zhodnocení procesu získávání a výběru klíčových zaměstnanců a návrh na jeho zlepšení 4.1.
Zhodnocení procesu získávání a výběru klíčových zaměstnanců
Personální plánování probíhá ve společnosti Bonatrans, a.s. v ročních intervalech a
každoročně se aktualizuje. Speciálně pro pozici obchodních zástupců není konkrétně vytvořen, ale řeší se dle aktuální potřeby, například při obsazování nového teritoria či fluktuaci těchto zaměstnanců. Pokud k této situaci dojde, proběhne v prvé řadě rozbor, zda jsou dostačující současní obchodní zástupci, nebo je nutné zahájení procesu získávání nových. Identifikace, popis a specifikace pracovní pozice obchodního zástupce je v kompetenci vedoucích obchodního a personálního oddělení. Společnost Bonatrans, a. s. se snaží získávat obchodní zástupce především z externích zdrojů. K obsazení postů z interních zdrojů dochází sporadicky, nutností jsou dobré reference nadřízeného pracovníka. Při vyhledávání nových obchodních zástupců využívá nejčastěji způsob inzerce ve sdělovacích prostředcích a vývěskách na úřadech práce, internetových stránek podniku či vývěsek v podniku. Z hlediska metod získávání obchodních zástupců organizace využívá nabídky jednotlivých uchazečů, osobní doporučení z prostředí organizace, oslovení
obchodních
zástupců
z jiných
oborů,
spolupráce
s úřady
práce
či
zprostředkovatelskými agenturami. Společnost naopak nevyužívá pro obsazování pracovního místo obchodního zástupce metody spolupráce s vysokými školami. Ve fázi předvýběru uchazečů požaduje Bonatrans, a. s. strukturovaný životopis, informace o dosaženém vzdělání s minimálním požadavkem úplného středního vzdělání s maturitou. Požadavkem u této profese je rovněž znalost alespoň jednoho světového jazyka, výhodou je absolvovaní kurzů především komunikačního typu, popřípadě dispozice dalším vzděláním ukončeném certifikátem. Administrativní stránku zajišťuje personální oddělení, velmi důležitými požadavky společnosti na uchazeče o pracovní místo obchodního zástupce je schopnost komunikace a prezentace, což potvrzují také odborné zdroje. Podstatné postavení v žebříčku požadavků mají rovněž zkušenosti, praxe a zákaznická orientace, tato společnost si také zakládá na loajalitě svých zaměstnanců. Předvýběrem realizuje námi analyzovaný podnik tvorbu seznamu uchazečů, dále porovnává jednotlivé uchazeče podle stanovených kritérií. V případě neúspěchu zasílá společnost uchazečům o zaměstnání dopis s oznámením o odmítnutí s uvedením patřičného důvodu.
35
Diskriminaci uchazečů při výběru zaměstnanců si společnost Bonatrans nepřipouští, jak ale vyplývá z interních zjištění, jen 2 obchodní zástupci z celkového počtu jsou starší 50-ti let a 75 % z celku tvoří muži, což minimálně vede ke spekulaci diskriminace podle pohlaví. Společnost ovšem uvádí, že při výběru obchodních zástupců je vícečlenná komise, obvykle v počtu dvou až tří členů, kteří by měli zajistit rovný přístup všem uchazečům. Výběr obchodních zástupců probíhá v několika krocích, nejprve vzniká požadavek na dané pracovní místo, poté se definují požadavky a zajišťuje se inzerce, na základě zaslaných dokumentů uchazeči probíhá personální anamnéza, vyhovující uchazeči jsou pozvání k osobnímu rozhovoru a dvoukolové výběrové metodě. Rozhodující pravomoc má vedení podniku, personální oddělení a vedoucí obchodního oddělení. Mezi nejvhodnější metody výběru řadí Bonatrans, a. s. reference spolu s metodou Assessment center, kterou ovšem v současné době nevyužívají. Jako nevhodné považují výkonové testy a zkušební dobu, jako vůbec nejhorší se jeví této organizace posuzování uchazečů na základě grafologie a astrologie. Bonatrans, a. s. uplatňuje všechny činnosti organizování při výběrovém pohovoru v souladu s odbornou literaturou, opomíjejí pouze školení tazatelů uchazečů o pracovní místo obchodního zástupce.
4.2.
Optimalizace procesu získávání a výběru obchodních zástupců
4.2.1. Návrh na zlepšení systému získávání obchodních zástupců
Spolupráce s vysokými školami v regionu
Společnost Bonatrans, a. s. sice s konkrétní univerzitou spolupracuje, jedná se však pouze o technické obory Vysoké školy báňské v Ostravě, kde jsou předmětem jejich zájmů absolventi ale i současní studenti technických oborů, jakými jsou strojírenství nebo aplikovaná informatika. Ač společnost vnímá pracovní pozici obchodních zástupců jako strategickou, zdaleka nevyužívá veškerých možností jejich získávání. Ve spádové oblasti této organizace se nachází několik vysokých škol s potenciálními uchazeči na pozici obchodního zástupce.
36
Výčet vhodných vysokých škol či oborů s potenciálními uchazeči na pozici obchodního zástupce v Moravskoslezském kraji: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, Ekonomická fakulta vysoké školy báňské, Technické univerzity, Vysoká škola podnikání, a. s. Ostrava, Ostravská univerzita, Filozofická fakulta (obory Angličtina v podnikání, Němčina v podnikání apod.).
Organizaci Bonatrans, a. s. navrhuji po segmentaci potenciálních uchazečů výběrem těchto vysokých škol nebo jejich konkrétních oborů zahájením strategické spolupráce. Ta by mohla mít následující podobu: Odborné semináře pro stávající studenty na půdě vysoké školy pořádaní workshopů, nabídka zpracování diplomových prací ve společnosti pro studenty ekonomických oborů, inzercí na nástěnkách katedry či studijním oddělení příslušné fakulty, nabídka stáží v organizaci, informace v případě neobsazeného pracovního místa absolventům těchto vysokých škol prostřednictvím kompetentní osoby v případě jejich souhlasu. Odborné semináře z praxe mají na půdě vysoké školy poměrně velkou oblibu, jelikož studenti často nabývají pocitu, že v rámci přednášek získávají jen teoretické poznatky. Vedoucí semináře by byla personalistka společnosti profilovaná na oblast vzdělávání a rozvoje, jejímž hostem by byl vybraný obchodní zástupce. Studenti by byli nejprve obeznámeni s předmětem činnosti a organizační kulturou společnosti, následovaného charakteristikou práce obchodního zástupce s uveřejněním veškerých výhod vykonávání této profese, seminář by byl zakončenou volnou diskuzí a distribucí kontaktů společnosti Bonatrans, a. s.
Získávání z interních zdrojů společnosti
Společnost Bonatrans, a. s. se získává obchodní zástupce především z externích zdrojů. K obsazení postů z interních zdrojů dochází velmi sporadicky. Navrhuji společnosti Bonatrans, aby se zaměřila na výchovů vlastních zaměstnanců pro budoucí vykonávání této pracovní pozice. Může jít o především o dlouhodobé zaměstnance oddělení obchodu s patřičnými kvalifikačními předpoklady. Organizace zná mnohem lépe jejich silné a slabé 37
stránky a proto dokáže vhodně posoudit, zda-li jsou vhodnými kandidáty pracovní pozice nesoucí název„obchodní zástupce“. Jelikož organizace vnímá prostřednictvím svých hodnot lidské zdroje a jejich další rozvoj a vzdělávání jako velmi významný prvek, mohl by zkusit tuto myšlenku aplikovat také v prostředí získávání obchodních zástupců. Navíc u dlouhodobě zaměstnaných pracovníků bývá mnohem větší loajalita, kterou především u tohoto pracovního místa společnost vyžaduje. Objektem nemusí být pouze osoba s nižšími rozhodovacími kompetencemi, ale také pracovník s podobnou pracovní náplní, například zaměstnanec marketingu, nebo naopak řídicí pracovník, který se z důvodu věku vzdává vrcholové funkce, ale může dobře uplatnit své zkušenosti jako obchodní zástupce společnosti. Důležitou přidanou hodnotou interních lidských zdrojů je „nositelství“ firemní kultury. Společnost Bonatrans, a. s. by měla vyhledávat z externích zdrojů až v případě, když skutečně nebude mít vhodné interní zdroje. Firemní kultura organizace se vztahuje k jedinečné konfiguraci norem, hodnot a způsobů chování, které charakterizují styl, na němž se skupiny i jedinci shodují za splněním nějakých úkolů, jedná se o soubor sdílených a mnohdy neuvědomovaných očekávání. (Cejthamr, Dědina, 2010). Bonatrans, a. s. by se měl více zaměřit na kompatibilitu mezi firemní strategií a kulturou. Získávání zaměstnanců z vlastních zdrojů rovněž šetří náklady společnosti
4.2.2. Návrh na zlepšení procesu výběru obchodních zástupců
Motivační dopis
Strukturovaný životopis, který je v předvýběru na pozici obchodních zástupců vyžadován, odpovídá na otázku nejvyššího dosaženého vzdělání, dalším vzdělání a předchozí praxi, ale neinformuje organizaci o důvodu uchazečova zájmu o danou pracovní pozici a jeho výsledném přínosu. Bylo by proto vhodné doplnit strukturovaný životopis o motivační dopis s rozšiřujícími informaci o uchazeči, kde by mohl vyzvednout své vlastnosti, dovednosti a zkušenosti nabyté v průběhu profesní kariéry.
Optimalizace výběru obchodních zástupců dle věkové skladby
Věkové struktuře v organizacích se poslední dobou věnuje stále větší pozornost, i když v českých podnicích stále převládá přesvědčení, že zaměstnanec ve věku nad 50 let je již pro organizaci zcela neperspektivní, ještě s větším despektem pak vnímají uchazeče o zaměstnání v této věkové skupině. Ve společnosti Bonatrans, a. s. jsou pouze 2 zaměstnanci ve věkové 38
kategorii nad 50 let. Na pracovní pozici obchodního zástupce téměř neexistuje věk sociálního kapitálu a předávání zkušeností a celkově v Bonatrasnu, a. s. je obsazení těchto pracovních pozic značně nevyvážené, v naprostém nesouladu s koncepcí age managementu (řízením dle věkové struktury. (Kociánová, 2012). Do budoucna společnost Bonatrans, a.s. plánuje expanzi především na mimoevropské trhy a rozšíření zákaznické základny do Asie, především do Číny a Jižní Koreji, kde může uplatnit velké možnosti komponentů pro značně rostoucí síť vysokorychlostních tratí. V souvislosti s tímto strategickým plánem navrhuji rovněž vytvořit kompatibilní plán personálního obsazení obchodních zástupců. Jelikož především v Jižní Koreji existuje kult stáří, z tohoto důvodu je vhodné vyhledat, získat a vybrat vhodného kandidáta na pracovní pozici obchodního zástupce s přihlédnutím k tomuto podstatnému kritériu s nutností empatických schopností uchazeče, posouzení odpovídající komunikativních schopností a reprezentativního vystupování, připraveného na značnou kulturní odlišnost.
Optimalizace výběru obchodních zástupců dle gendrové skladby
Rovněž struktura obchodních zástupců podle pohlaví není optimální, ve společnosti Bontrans, a. s. pracuje na pozici obchodního zástupce jen 25 % žen. Organizace by se měla zbavit předsudků a více obsazovat na místo obchodního zástupce ženy s cílem vyrovnávaní gendrového poměru. Praktický význam obsazení žen do této pozice má v případě obchodu se zeměmi s převládající femininní kulturou, pro které mají ženy vhodnější předpoklady než muži. Příslušníci femininních kultur prokazují větší snahu o porozumění, což pramení z jejich orientace na vztahy, důslednější uplatňování zpětné vazby a aktivního naslouchání. Příkladem může být obchodování na nizozemském trhu.
Metoda výběru obchodních zástupců prostřednictvím assesment centra
Tuto metodu výběru obchodních zástupců společnost Bonatrans, a. s. v praxi neuplatňuje, nicméně při mém výčtu možných metod testování výběru uchazečů na pozici obchodního zástupce byla spolu s referencí organizace jako nejvhodnější označena právě metoda assessment centra. Tato metoda umožňuje mimo jiné rozpoznání, do jaké míry uchazeč vyhovuje kultuře organizace, ale také organizace uchazeči, posuzuje uchazečovy schopnosti k dosažení požadované úrovně. Podrobněji byl tento komplexní přístup výběru uchazečů popsán ve 2. kapitole této práce. Jeho využití má rostoucí význam především u těch uchazečů, 39
kteří mají zájem o místo obchodního zástupce ve zcela odlišných kulturních podmínkách například čínském, indickém či jihokorejském prostředí.
40
Závěr Ve své bakalářské diplomové práci jsem se zabýval problematikou získávání a výběru klíčových zaměstnanců – obchodních zástupců ve společnosti Bonatrans, a. s. Tato práce je rozdělená na dvě části, teoretickou a praktickou. V první části jsem se snažil prostřednictvím odborné literatury dohledat nejpodstatnější informace této problematiky v kontextu specifika obchodních zástupců. Úvodní kapitola se zabývá procesem získávání zaměstnanců, jsou v ni uvedeny vnitřní i vnější zdroje získávání, nejdůležitější metody a způsoby specifikace požadavků na zaměstnance. Druhá kapitola popisuje jednotlivé kroky procesu výběru zaměstnanců a používané metody, hodnocení a časté chyby při výběru zaměstnanců. Třetí kapitola je určená analýze získávání a výběru obchodních zástupců v prostředí velké výrobní společnosti Bonatrans, a. s. se sídlem v Bohumíně. Kapitola podává základní informace o profilu této společnosti a hlavním předmětu její činnosti, vysvětluje strategický význam obchodních zástupců, jako klíčových zaměstnanců organizace. Dále uvádí přehled o jejich počtu, vzdělání, gendrové skladbě a věkovém rozmezí. Je zde analyzován výběr obchodních zástupců dle preferovaných zdrojů a metody jejich získávání. Následně je analyzován výběr těchto zaměstnanců, který se provádí v několika krocích. Bylo zjištěno, že nejprve vzniká požadavek na dané pracovní místo, poté se definují požadavky a zajišťuje se inzerce, na základě zaslaných dokumentů probíhá personální anamnéza, vyhovující uchazeči jsou pozvání k osobnímu rozhovoru a dvoukolové výběrové metodě. Rozhodující pravomoc má vedení podniku, personální oddělení a vedoucí obchodního oddělení. Poslední kapitola zhodnocuje a navrhuje optimalizaci procesu získávání a výběru obchodních zástupců. Společnost Bonatrans, a. s. by měla doplnit metody získávání klíčových zaměstnanců o spolupráci s vysokými školami především ekonomického typu v rámci regionu a více se zaměřit na své vnitřní zdroje. Návrh na zlepšení výběru obchodních zástupců se týká doplněním strukturovaného životopisu o motivační dopis s rozšiřujícími informaci o uchazeči, kde by mohl vyzvednout své vlastnosti, dovednosti a zkušenosti nabyté v průběhu profesní kariéry. Dalším návrhem je zavedení metody assessmet centra především u těch uchazečů, kteří jeví zájem o místo obchodního zástupce ve zcela odlišných kulturních podmínkách, například čínském, indickém či jihokorejském prostředí. Bonatrans, a.s by měl také při výběru dbát o vhodnou věkové strukturu obchodních zástupců. V této společnosti jsou pouze 2 41
zaměstnanci ve věkové kategorii nad 50 let. Nedostatek těchto obchodních zástupců představuje problém v obchodu se zeměmi jako je Jižní Korea, založené na kultu stáří. Rovněž struktura obchodních zástupců podle pohlaví není optimální, ve společnosti Bontrans, a. s. pracuje na pozici obchodního zástupce jen 25 % žen, jejich obsazení má význam především v případě obchodu se zeměmi s převládající femininní kulturou, pro které mají ženy vhodnější předpoklady než muži, jedná se například o nizozemský trh.
42
Anotace Příjmení a jméno autora: Stanescu Lucian Název katedry a fakulty: Katedra sociologie a andragogiky FF UP Název bakalářské diplomové práce: Získávání a výběr klíčových zákazníků Počet znaků: 60279 Počet příloh: 0 Počet titulů použité literatury: 17 Klíčová slova: Získávání, výběr zaměstnanců, klíčoví zaměstnanci, lidské zdroje, analýza
zaměstnanců, optimalizace procesu.
Předmětem této bakalářské diplomové práce je získávání a výběr klíčových zaměstnanců v prostředí konkrétního podniku. V první části je popis teoretických poznatků na základě odborné literatury s vymezenými pojmy, metodami i postupy. Ve druhé části je charakterizován vybraný podnik, popsán předmět jeho podnikáni a provedená analýza klíčových zaměstnanců. Zde je popsán současný stav výběru a získávání těchto zaměstnanců. V závěru jsou uvedena doporučení sloužící pro optimalizaci tohoto procesu.
43
Seznam použité literatury [1] ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, 8. vydání, Praha: Grada Publishing, 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2 [2] ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007, 789 s. ISBN 80-247-1407-8 [3] BIELCZYK, A.: Řízení lidských zdrojů, Karviná OPF – SLU 2005, 315 s., ISBN 80- 7248- 304-8 [4] BLÁHA, J., MATEICICUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy, 1. vydání, Brno: CP Books, 2005, 284 s. ISBN 80-251-0374-9 [5] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Management lidských zdrojů, 1. vydání, Praha: C.H.Beck, 2007, 512 s. ISBN 80-7179-893-4 [6] KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBERT, B.: Řízení lidských zdrojů, 1. vydání, Praha: C.H.Beck, 2001, 264 s. ISBN 80-7179-413-5 [7] KOCIANOVÁ, R.: Personální činnost a metody personální práce, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-2479-3 [8] KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích, 2. Vydání, Praha: Grada Publishing, 2003, 248 s. ISBN 80-247-0602-4 [9] KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, 3. vydání, Praha: Management Press, 2003, 367 s. ISBN 80-7261-033-3 [10] KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách, 3. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007, 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3 [11] KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, 4. vydání, Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 [12] KUCHARČÍKOVÁ, A., VODÁK, J.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 1. vydání, Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7 [13] HRONÍK, F.: Poznejte své zaměstnance. Vše o Assessment Centre, 2. vydání, Brno: vydavatelství ERA group, 2005, 370 s. ISBN 80-7366-020-2 [14] STACHOVÁ, A.: Personální management, 1. vydání, Karviná: Slezská univerzita, 1997, 221 s. ISBN 80-85879-79-4 [15] STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích, 1. vydání, Praha: Management Press, 2003, 146 s. ISBN 80-7261-097-X
44
Internetové zdroje: [1] KOUBEK, J.: Několik poznámek k pojetí lidského kapitálu. Sborník konference RELIK 2009. Praha: VŠE,Materiál dostupný z:http://kdem.vse.cz/resources/relik09/Prispevky PDF/Koubek.pdf [2] http://bonatrans.cz
45
Seznam grafů: Graf 1: Tržby Graf 2: Počet zaměstnanců Graf 3: Vývoj počtu obchodních zástupců v letech 2010 až 2014 Graf 4: Složení obchodních zástupců dle pohlaví Graf 5: Složení obchodních zástupců dle věku Graf 6: Složení obchodních zástupců dle dosaženého vzdělání
Seznam obrázků: Obrázek č. 1: Zdroje organizace a proces řízení Obrázek č. 2: Náborová pyramida
Seznam tabulek: Tabulka 1: Obchodní zástupci ve společnosti Bonatrans, a. s. Tabulka 2: Výběr obchodních zástupců ve společnosti Bonatrans, a. s. Tabulka 3: Vnímání vhodnosti použitých metod testování výběru uchazečů na pozici obchodního zástupce ve společnosti Bonatrans, a. s. Tabulka 4: Organizace výběrových rozhovorů ve společnosti Bonatrans, a.s.
46
