Z12-Ö31
:
Ministerie van Verkeer en Waterstaat wmm*mm»mwmmmBmmammmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
Directie Personeelszaken
BLeOHöLiiMÊ
tS^iZ
stafafdeling
Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directie Personeelszaken
fiLCOHOLi^rlÉ
EU
stafafdeling
A L C O H O L
een
I
SME
E N
WERK
literatuurrapport
F.Ph. Keiler
Ministerie van Verkeer en waterstaat, Directie Personeelszaken, Stafafdeling 's-Gravenhage, november 1985
INHOUDSOPGAVE
bladzijde 1.
AARD EN OMVANG VAN HET PROBLEEM
1.1. Karakteristieken van het alcoholisme
1
1.2. Omvang van het probleem
2
a.
algemene gegevens
2
b.
situatie in Nederland
2
Gevolgen van het alcoholgebruik
3
directe gevolgen
3
1.3. a.
.b. gevolgen op langere termijn
3
c.
4
gevolgen voor het werk
1.4. Risicofactoren (vanuit het beroep)
4
1.5. Verdeling over beroepsgroepen
5
a.
algemene karakteristiek
5
b.
alcoholisme bij het management
5
1.6. Aard van de kosten samenhangend met de alcoholproblematiek
6
MAATREGELEN, PROGRAMMA'S, BELEID
7
2.1.
Programma-onderdelen
7
2.2.
Beleidsverklaringen
7
2.3.
Regelgeving
8
2.4.
Preventie
8
2.
2.6. Voorlichting
9
2.6. Training van de chefs
10
2.7.
Waarschuwingstekens
10
2.8.
Documenteren van afwijkend gedrag
13
2.9. Moeilijk grijpbare groepen personeel
13
2.10. De confrontatie
14
2.11. Weerstanden tegen de confrontatie
15
2.12. Onverwachte effecten van de confrontatie
16
2.13. Vervijzingsbeleid
17
2.14. Voorbeelden van programma's
17
3.
EFFECTEN VAN PROGRAMMA'S
18
3.1.
Herstelpercentages
18
3.2.
Kosten/baten-verhouding
18
3.3.
Kritische kanttekeningen
19
BELEIDSOVERWEGINGEN
20
4,
4.1.
Opgegeven redenen waarom vele bedrijven niet ingrijpen
20
4.2.
Legitimatie van het beleid
20
4.3.
Voor- en nadelen van programma's
21
4.4. Wettelijk kader
21
4.5.
Initiatief voor invoering van het beleid
21
4.6.
Beleidsinvloed van de bonden
22
4.7.
Voorwaarden voor behandeling
22
a. vertrouwelijkheid
22
b.
22
identificatie van het probleem
c. motivatie van de alcoholist
22
4.8.
Programmamogelijkheden
23
4.9.
Reikwijdte van bedrijfsprogramma's
23
4.10. Intern of extern uit te voeren?
24
4.11. Kosten van een programma
24
5.
HANDELEN ALS CHEF IN EEN BEDRIJF ZONDER HULPPROGRAMMA
Bijlage 1: Verantwoording Bijlage 2: Literatuurlijst Bijlage 3: Aanbiedingsnota aan de PCV
25
-11. AARD EN OMVANG VAN HET PROBLEEM
1.1. Karakteristieken van het alcoholisme Over alcoholisme bestaan enkele hardnekkige vooroordelen: - een alcoholist is een werkeloze zelfkant figuur; - een alcoholist drinkt voortdurend, ook 's morgens; - een alcoholist drinkt zich steeds een compleet delirium; - alcohol-isme wordt veroorzaakt door gebrek aan wilskracht en aan moraal. (Gibson, 1978; Kiechel, 1982; Sager, 1979)
Feiten zi in: slechts 3 5 5% van de mensen met alcoholproblemen zijn zelfkant-figuren. Het drinken 's morgens wordt vervangen door het slikken van valium (o.i.d.). Het alcoholisme is een te behandelen ziekte. Niet elke alcoholist drinkt constant; onder de types alcoholisten komt er ook een voor die maar eens per maand drinkt, maar dan meerdere dagen zwaar dronken is.
De alcoholist zoekt ten gevolge van deze vooroordelen en de met deze stigma's samenhangende schuld- en schaamtegevoelens pas hulp, als hij echt de bodem raakt. Vaak herkent hij zelf ook zijn probleem niet eerder. ("Drinken is wel problematisch, maar een alcoholist ....") Bovendien houdt de krachtige aard van de verslaving het zoeken van hulp tegen. De alcoholist wacht tot de ziekte in een crisis raakt. Meestal is dan al ernstige permanente mentale of fysieke schade veroorzaakt. (Alcoholic, z.j.; Gibson, 1978; Kiechel, 1982).
Door de alcoholist
of probleemdrinker juist te definiëren maak je
een snellere herkenning mogelijk. Een alcoholist of probleemdrinker is iemand wiens drinken op voortdurende manier en in toenemende mate zijn leven beïnvloedt: zichzelf, zijn familie, zijn vrienden en zijn werk (gewoonlijk in deze volgorde) (Kiechel, 1982; Whitehead, 1974).
-2-
1.2. Omvang van het probleem
Gemeld wordt dat ca. 70% van de volwassen bevolking van de V.S. alcohol of medicijnen gebruikt. Ca. 10% ervan maakt misbruik. Ca. 85% van de alcoholisten werkt; k$% van de alcoholistische employés zijn leidinggevenden, managers of specialisten (Grosswirth, 1983; Light, 1984; Whitehead, 197*0Er is sprake van een duidelijke toename: van 1970 tot 1980 steeg het percentage van bedrijven in de V.S. waar drugmisbruik (inclusief alcohol) voorkwam van 50% naar 80%. Slechts 2% heeft ingevoerde programma's (Puleo, 1984). Opvallend is ook dat problemen met het drinken ook al bij teenagers toeneemt (Sager, 1979). Een hoger dan te verwachten aantal drankproblemen komt voor bij vrouwen in de lagere niveaus bij de overheid. (Cahi11, 1982) b_. _s i,tua t i_e_ i_n_Nederl_and Over d-e Nederlandse situatie zijn weinig gegevens bekend (Standhart, 1984). Naar schatting telt ons land 800.000 mensen die problemen hebben met hun alcoholgebruik. Dit is 5 a 6% van de bevolking en bij constante verdeling dus ook van de beroepsbevolking
(Bouwer, 1985).
Tussen de jaren '60 en '80 is de alcoholconsumptie per hoofd van de bevolking verdubbeld (Willatt, 1983). In de registratiesystemen voor bedrijfsongevallen en ziekteverzuim zijn geen verwerkbare vermeldingen van alcoholproblemen opgenomen. De registratie bij'AAW/WAO-gerechtigden beperkt zich tot aantoonbare diagnoses bij de intredekeuringen (l?ó van de ongeschikten, 0,2%o van de verzekerden). Te verwachten is dat dit een zware onderregistratie is. Analyse van deze gegevens liet de volgende verdeling zien. Het grootste aantal alcoholgevallen t.o.v. nieuwe AAW/WAO-gevallen is te vinden in de leeftijdscategorie 25-34 jaar. Het grootst absolute aantal in de categorie 35-44 jaar. Het grootste aantal gerelateerd aan het aantal verzekerden in de leeftijdscategorie 45-54 jaar. De overheid als bedrijfstak zit op het gemiddelde aantal. De provincie Zuid-Holland scoort het hoogst van de provincies.(Standhart, 1984)
-31.3. Gevolgen van het alcoholgebruik
a. directe gevolgen Bij een alcoholpromillage van 0,25 worden de reacties van psychomotoriek en zintuigen al beTnvloed, de reactietijd verlengd, de blikwijdte
vernauwd. De kans op ongevallen verdubbelt. Bij 0,40 neemt
het werkritme af en het aantal fouten toe met 30%. Bij 0,50 ontstaan problemen m.b.t. het oordeelsvermogen en de aandacht. Tot 0,80 mag nog met een auto worden gereden. Bij 1,5% ontstaat de illusie van toegenomen intelligentie en een bedrieglijke
euphorie (overdreven blijdschap), de spraak en de
reflexen zijn verstoord, bewegingen raken aangetast, psychische functies lopen duidelijk terug. Bij 2,0 vertoonden 70% van de onderzochten incoördinatie, verlies van evenwicht, vallen en mentale verwarring. Tussen 3,0 en 5,0 raakt de drinker in coma en kan de dood een gevolg zijn (Sartin, 1978).
bi_gevol_gen_og_]_angere_termi_^n Er ontstaat een versnelde afname van intellectuele prestaties t.g.v. alcohol. Een aantasting van de hersenen veroorzaakt persoonlijkheidsstoringen, geheugenverlies, abnormale suggestibiliteit (erg open staan voor beïnvloeding), verzwakking van de wil en van de intellectuele vermogens. Er onstaat een aantasting van het netvlies die leidt tot verlies van het vermogen kleuren te onderscheiden (aanvankelijk alleen groen, vervolgens rood en geel en tenslotte alle kleuren). Levercirrose
wordt in 70 a 90% van de voorkomende gevallen
veroorzaakt door alcoholgebruik. Het is een slepende ziekte die meestal pas na 5 a 10 jaar wordt opgemerkt. De ziekte is alleen te genezen als hij tijdig wordt opgemerkt en aangepakt. Het gevaar ervoor ontstaat bij dagelijkse consumptie van de alcohol hoeveelheid
die overeenkomt met die van 1 a 2 liter wijn
van 10% (Sartin, 1978).
-4-
c. gevolgen voor het werk Veel modern werk vraagt hoge aandacht, snelle bewegingen en een grote afhankelijkheid van spierbeheersing en het impliceert een hoge mate van verantwoordelijkheid
(b.v. piloten, luchtverkeers-
begeleiding en procesbewaking). Alcohol heeft effect op deze terreinen (Sartin, 1978).
1.4. Risicofactoren (vanuit het beroep)
Er zijn factoren in het werk en de werkomgeving die een verhoogd risico voor alcoholmisbruik met zich meebrengen. Genoemd worden:
- vermoeidheid; - vervel ing; - monotonie van het werk; - werk in een.droge, stoffige omgeving; - hogere temperatuur op de werkplek; - zwaar 1ichamelijk werk (Sartin, 1978); - sociale drang om te drinken
(te zamen met de
relatie drank - manlijkheid); - lange afwezigheid van thuis, m.n. bij ambulante functies; - beschikbaarheid van alcoholische drank; - afwezigheid van supervisie; - hoogte van het inkomen (hoog inkomen geeft ruime mogelijkheden, zeer laag inkomen kan aanleiding zijn tot troost zoeken); - "botsingen" met collega's; - selectiefactoren die mensen met persoonlijke hogere risicofactoren in bepaalde beroepen doen belanden (Hore, 1982; Schuckit, 1971*). - onregelmatige werktijden (alcohol wordt dan gebruikt als slaapmiddel. (Derks, 1982 )
Extra nadruk wordt gelegd op stress als oorzaak van het drankmisbruik met name in leidinggevende beroepen (Cooper, 1984; Grosswirth, 1983).
-5-
1.5. Verdeling over beroepsgroepen
Hier zijn de bronnen wat tegenstrij'dig. Over het algemeen wordt er een evenredige verdeling over alle beroepen gemeld, met een (lichte) oververtegenwoordiging voor medici en bedrijfsleiders (Hore, 1982; Grosswirth, 1983). Enkele beroepsgroepen worden soms expliciet als verhoogd risico gemeld: koopvaardijvloot, drankbedrijf, militairen (Hore, 1982) en transport en aanverwant; artistiek, literair of recreatie en verkoop (Smart, 1979)- Smart vermeldt ook ploegendienst als ris icofactor. Een aantal verdelingen van de groep alcoholisten wordt gegeven:
- 50% vrouwen; - 25% witte-boordenwerkers; 30% blauwe-boordenwerkers; kS% specialisten/management.; - 13% minder dan lagere school; 37% middelbare school; 50% academisch (al of niet voltooid); - 66% levend in gezinsverband, slechts 3% behorend tot de "zelfkant"-categorie (Pati , 1983)-
Diverse onderzoeken zijn met name op deze groep gericht. Bij een onderzoek naar drankgebruik bij 500 senior-executives kwam naar voren dat 38% 2 of meer drankjes per dag gebruikt (te weten 25% gemiddeld 2; lil 3 tot en met 6 en 2% meer
dan 6 ) .
Slechts 1% gaf aan geheelonthouder te zijn. Daarnaast werd vermeld dat 30% kalmerende middelen gebruikt en 2h% slaappillen (speciaal tijdens meerdaagse zakenreizen of na overwerk) (Cooper, 1984). Een onderzoek door Opinion Research Corporation wees uit dat 18% van de top- en middenmanagementleiders bezorgd waren over hun alcoholgebruik (Kiechel, 1982).
-6-
Heel herkenbaar was de volgende case-beschrijving. "Een manager die wel eens wat drinkt, gaat om zich te kalmeren wat meer drinken, tot aan het punt dat dit problemen gaat opleveren. Hij gaat naar de dokter met zijn problemen (o.a. de spanning) die hem meestal een barbituriaat
(kalmeringsmiddel)
voorschrijft. De manager gaat door met zijn verslaving, nu met pillen, totdat daar het effect van vermindert door de gewenning. Dan grijpt de manager veelal terug naar
zijn alcohol en gebruikt
dit in combinatie met zijn pillen." (Grosswirth, 1983).
1.6. Aard van de kosten samenhangend met de alcoholproblematiek
Onderscheid wordt gemaakt tussen:
^ e Blil!!§i£®_!S9Sten: verloren produktie van goederen en diensten, salarissen en medische en gezondheidskosten;
2e secunda j_re_kgsten : verminderde efficiëntie, absenteïsme, verloren tijd op het werk, te laat komen, overwerk, verkeerde beslissingen, ongelukken op en buiten het werk, diefstallen, verminderde arbeidsinzet van collega's, wrijvingen met collega's, verminderd positief beeld bij klanten en maatschappij, vervroegd pensioen en/of arbeidsongeschiktheid, vervroegd overlijden, personeelsverloop, verlies van waardevol
bekwaam personeel, kosten van de alcohol-
programma's en verhoogde verzekeringskosten;
3e 2Qberekenbare_kosten_a]s: verlies van een onvervangbaar menselijk wezen (ook eventueel van topniveau van een organisatie), tijd van chef en collega's voor de opvang van de verslaafde en gevolgen voor familie en vrienden (Belohlav, 1983).
-7-
2 . MAATREGELEN, PROGRAMMA'S, BELEID
2.1. Programma-onderdelen
De volgende elementen voor programma's worden genoemd: regelgeving vastgestelde beleidsverklaringen -
contacten met behandelingsinstellingen
-
oriëntatieprogramma voor de chefs, personeelsdienst, BMW en bedrijfsgeneeskundige
-
verspreiding van informatie over de risico's van alcohol en over het alcoholbeleid onder alle P-leden
-
behandelingsmogelijkheden of goede verwijsmogelijkheden
-
procedurebeschrijving van hoe te handelen bij
-
een 24-uurstelefoonlijn garanties voor vertrouwelijkheid
-
vervolgprogramma's voor nazorg
(Walker, 1983; Bijl, 1985; Carr, 1980). Variaties in het programma zijn mogelijk in reikwijdte, mate \.an correcties voor de verwijzing, type van en tijdstip waarop druk . op de alcoholist wordt uitgeoefend, type en intensiteit van aangeboden behandelingsfaciliteiten, gerichtheid op preventie, behandeling en of nazorg (Trick, 1984; Conference, 1981).
2.2. Beleidsverklaringen
De volgende elementen werden in beleidsverklaringen opgenomen: 1.
Probleemdrinken en alcoholisme zijn behandelbare gezondheidsproblemen en geen morele zwakte.
2.
Dit gezondheidsprobleem leidt tot verminderde arbeidsprestaties en veel menselijk leed.
3.
Om dit te bestrijden moet de leiding de werknemer confronteren met zijn geringe prestaties en hem steun bieden bij behandeling en herstel.
-84.
Als de taakuitoefening gering blijft moeten disciplinaire maatregelen genomen worden om een crisis in het leven van de werknemer op te roepen.
5.
Deze strategieën (3 en 4) hebben de volledige steun van de bonden en de bedrijfsleiding.
6.
Niemand wordt gedwongen hulp te aanvaarden vanuit het bedrijfsprogramma als hij laat zien dat hij het probleem op andere wijze oplost.
7.
Er moet een nauwe samenwerking tot stand worden gebracht met externe bureaus om het beleid te kunnen uitvoeren.
8.
Andere problemen van de werknemer moeten op gelijke wijze worden behandeld.
(Wulf, 1973; Trice, 1978) 2.3. Regelgeving
Uit bestudering van 103 beroepszaken bleek dat vaak niet is vastgelegd wat onder alcoholmisbruik wordt verstaan. Regelmatig werd wel deelname aan AA-programma's aangegeven als voorwaarde voor rechtsherstel. Tevens werd een tijdsgrens (vaak van 6 maanden) genoemd voor het herstel, kennelijk in de overtuiging dat de verplichting betrokkene
terug te plaatsen in de oude functie
niet over een onbepaalde periode blijft bestaan (Marmo, 1982).
2.4. Preventie De volgende maatregelen worden in dit verband aanbevolen: - voorlichting over alcoholgebruik en alcoholmisbruik; - beschikbaar stellen van alternatieven voor alcoholische dranken (b.v. in de kantine, bij recepties en in dorstverwekkende werkomgevingen); - aanpassen van de werkomstandigheden: zowel fysiek als mentaal (b.v. verlichting, comfort, veiligheid, geluid, temperatuur en werkbelasting). (Kore, 1982)
-9-
2.5. Voorlichting
Als doelen voor de voorlichting kunnen gelden: 1.
de medewerkers te laten weten wat problematisch alcoholgebruik is en wat de gevolgen ervan kunnen zijn;
2.
de medewerkers te laten weten dat er een bedrijfsalcoholbeleid is en hoe dat is;
3.
het bewerken van gedragsveranderingen (alcohol- en andere problemen niet meer toedekken maar bespreken en tevens het eerder zelf hulp zoeken door de alcoholist);
4.
chefs, personeelsfunctionarissen, bedrijfsmaatschappelijk werk en bedrijfsgeneeskundige dienst in staat stellen de problemen te herkennen, bij hen de wil te stimuleren om te helpen en hun vaardigheden daartoe aanreiken (Bijl, 1985).
Met name aan de wil er iets aan te doen moet nog aandacht worden besteed. Een enquête in Den Haag waarbij 50 personeelsfunctionarissen om hun mening
werd
gevraagd wees uit dat 70?ó niets voor voorlichting
over alcoholproblematiek voelde, 20?ó niet afwijzend, maar ook niet actief geïnteresseerd was en 10?ó wel belangstelling had voor voorlichting aan de personeelsfunctionarissen zelf om de problematiek eerder te signaleren (Zwart, 1982).
Voor de voorlichting kan gekozen worden uit het volledige pakket van mogelijkheden: massamethoden als: personeelsbladen, folders, pamfletten, tentoonstellingen, muurkranten, prikborden, affiches, boeken, buttons, stickers, bijsluiters bij het loonstrookje en eventueel krant, televisie, radio en tijdschriften; groepsmethoden als: lezingen, paneldiscussies, demonstraties, groepsgesprekken, rollenspelen, filmvertoningen, cursussen, workshops en studiedagen, vorming
van praatgroepen;
individuele methoden als: tweegesprekken en persoonlijke brieven (Bijl, 1985; Asma, 1980; Willatt, 1983; Derks, 1982; Zorg, 1984).
-10-
Bij het communiceren moet er rekening mee worden gehouden dat er wel eens informatie verloren gaat of wordt verminkt. Een mogelijke oplossing hiervoor is enige overvloed: in meer dan één vorm en vanuit meer dan één bron. Het risico van overvoeren hierbij is gering (Trice, 1978).
2.6. Training van de chefs
Dit punt verdient extra aandacht aangezien de eerste lijns-chef de sleutelfiguur is in een op te zetten programma. Hij moet de problemen signaleren en documenteren en de medewerker ermee confronteren (Sadler, 1972). De training moet gericht zijn op het kiezen van een bewuste houding t.o.v. de alcoholproblematiek en het in de praktijk herkennen van afwijkend gedrag. Hulpmiddelen hierbij kunnen zijn: checklists om problemen te herkennen, rollenspelen m.b.t. herkenning en confrontatie, invoeren van ondersteunende netwerken (en sociale teams) om contact met de chefs te houden. De "bewaking" kan het beste worden geïntegreerd in het beoordelingssysteem en in de functioneringsgesprekken enz. Om de meting van de taakuitoefening te verscherpen moeten normen voor acceptabele taakuitoefening en voor documentatie ervan worden uitgewerkt. Tevens zal de gelegenheid tot en vaardigheid in observeren moeten worden vergroot (Walker, 1983). Overigens moet worden aangetekend dat niet alle alcoholisten in sterke mate de verminderde arbeidsprestaties vertonen, sommigen zelfs praktisch niet (Walker, 1983). 2.7. Waarschuwingstekens
Weigand (1976) wijst erop dat verstoorde taakuitoefening een symptoom is dat kan wijzen op een vroeg stadium van alcoholisme; 50 a 65% van deze verstoringen zijn een gevolg van alcoholisme. Tekens als bloeddoorlopen ogen, trillende handen, alcohol1ucht, luid en afwijkend gedrag, gebrek aan hygiëne en persoonlijke verzorging zijn symptomen van een laat (meestal terminaal) stadium. Ontbreken deze dan is dat nog geen garantie dat er niets aan de hand is.
-11-
Smart (1979) onderscheidt symptomen van gering drankgebruik die meer kenmerkend zijn voor een enkele ervaring: - de effecten van alcohol op het werk ervaren; - weggestuurd worden t.g.v. het drinken; - in een gevecht betrokken raken t.g.v. het drinken; - zich schamen voor gedrag bij het drinken; - bij een auto-ongeluk betrokken raken tijdens drankgebruik; - een ongeval thuis hebben tijdens drankgebruik; - een ongeval op het werk hebben na drankgebruik; tegenover symptomen van afhankelijkheid van de drank: - gevoel dat men zijn drinken moet verminderen of stoppen; - toch dronken worden als er een belangrijke reden is om nuchter te blijven; - black outs ervaren; - 's morgens drinken; - van een dokter horen dat drinken ongezond is; - trillende handen 's morgens na het drinken van de avond ervoor; - enkele dagen per keer onder invloed blijven.
Deze symptomen zijn voornamelijk gericht op persoonlijke herkenning. Cohen (1981), Gibson (1978) en Grosswirth (1983) noemen enige symptomen die chefs en collega's kunnen opmerken:
- toename van absenteïsme om onduidelijke redenen, vooral op maandag en vrijdag en na betaal dagen; - frequent te laat komen of te laat terugkomen van de lunch en/of vroeg vertrekken; - merkbare achteruitgang van het werk (zowel kwantitatief als kwali tatief); - veranderingen in werkgewoonten (obsessief nauwkeurig of juist karakteristiek slordig); - veelvuldige verwondingen; - veranderingen in persoonlijkheid (b.v. midden op de dag van mild agressief worden of van extravert naar suffig en teruggetrokken gedrag overgaan); - veranderingen in uiterlijk: slordige kleding en verzorging; - geïsoleerd raken t.o.v. collega's; - onvermogen details en afspraken te onthouden; - klachten van klanten en/of collega's; - frequent geld lenen van collega's.
-12-
Interessant is ook een overzicht dat Pati de symptomen naar fasen
(1983) levert, waarin hij
rangschikt.
Figure I
Observable Behav/ior Patterns Stage I EARLY
Absenteeism Tardiness , Quits early Absence from work sitiiations |"I drink to relieve tension">
II
MIDDLE
'"[ feel guüty about sneaking dnnks"; "t have tremors"1
Z
o o
Frequent days off for vague or implausible reasons
III LATE MIDDLE
Frequent, days ort'; several days at a time Unes not return.from lunch '"I don't feel like eating"; "I don't want to talk about it"; "I like to drink alone'">
Prolonged unpredictable IV absences APPROACHING TERMINAL i"My job interferes with STAGE my drinking">
General Behavior
J o b Performance
Complaints from fellow employees for not doing his or her share Over-reaction Complaints of not "feeling well" Makes untrue statements
Misses deadlines Commits errors ifrequentlyi Lower job efficiency
Maiked changos Undependable statements Avoids fellow employees Borrows money from fellow employees Exaggerates work accomplishments Frequent hospitalization Minor injunes on the job irepeatedly i
General deterioration Cannot concentrate Occasional lapse of memory
Aggressive and belhgerant behavior Domestic problems interfere with work Financial difficulties igarnishments. etc. >_ More frequent hospitalization Resignation: does not want to discuss problems Problems with the laws in the communitv
Far below expectation
Drinking on the job iprobably» Completely undependable Repeated hospitalization Serious financial problems Serious family problems: divorce
Uneven Generally incompetent Faces termination or hospitalization
l Ba^«d on content anaiyiii of file* of r^covered alC"holic* in (ï\tj
gamzations. Krom Mannntng and Emptuyinu ihv Huniluawvtl T'ir l'ntapprd P.ilenlial. b> Gopal C Pati and John I Adkin». Jr . »ith Glenn Mornson iLake r'orest. Illinois Brace-Park. lluman Ke^jurtv Press. 1981'
Criticism from the boss
Wirning from boss
Punitive disciplinary action
-13-
Hore (1982) merkt op dat een chef alleen kan herkennen dat er sprake is van problemen. De diagnose van de aard van de problemen moet hij aan deskundigen overlaten. Kleeman (1983) wijst op problemen voor de herkenning van een slechte taakuitoefening van vrouwen. Vaak werken vrouwen onder hun niveau. Chefs zijn vaak toleranter t.o.v. een zwakke taakuitoefening door vrouwen. Ook wijst Kleeman op de moeilijkheden t.o.v. managers. Deze hebben veelal de eigen macht om hun werktijdenschema en werkindeling en -output aan te passen en zij hebben vaak minimale supervisie boven zich.
2.8. Documenteren van afwijkend gedrag
Ter voorbereiding van een confrontatie verdient het aanbeveling de gegevens vast te leggen zodat ze een betere basis voor het gesprek vormen. Gegevens kunnen worden verzameld over werktijden en absenteïsme en over produktiviteit. Er kan een logboek worden bijgehouden waarin zoveel mogelijk feitelijke gegevens vermeld worden. Een eerste ingrijpen, gesprek, dient al in een vroeg stadium plaats te vinden (b.v. na circa 1 maand). Er kunnen dan al checkpoints voor gedragsverbetering worden afgesproken (Sadler, 1972). 2.9. Moeilijk grijpbare groepen personeel
Er zijn categorieën personeel die met het gebruikelijke programma (chef let op arbeidsprestaties) niet op te vangen zijn.
1.
Verspreid werkend personeel Deze zullen intensiever moeten worden benaderd met voorlichtingsmateriaal t.b.v. vergroting van de kans op probleemherkenning en zelfreferentie. Verwijzingen kunnen plaatshebben door collega's. Er kan voor hen een 24 uurstelefoondienst beschikbaar worden gesteld (Target, 1982).
-14-
2.
Personeel op midden- en topmanagementniveau Confrontatie door collega's en/of medewerkers verdient hier aanbeveling. Een gevoel van loyaliteit helpt betrokkene niet (Appelbaum, 1982). Tevens zal topmanagement niet naar een (lagere) interne counselor gaan,
een buitenbedrijf kan deze drempel
wegnemen (More, 1979). 3.
Vrouwen Van vrouwen wordt door de geslachtsrolstereotypering minder produktiviteit verwacht, identificatie zal meer op grond van gedragskenmerken moeten plaatsvinden. Bovendien kunnen vrouwen een andere motivering nodig hebben om deel te gaan nemen aan behandeling. Bovendien kan het sterke stigma verbonden aan vrouwelijk alcoholisme een extra drempel vormen voor deelname aan een bedrijfsprogramma. Dan moet meer verwijzing naar extern plaatsvinden (Cahill, 1982).
2.10. De confrontatie
Anders dan bij andere ziekten zoekt de alcoholist veelal niet uit zichzelf (zonder aansporing; medisch advies en behandeling. Daarmee wordt het ook een probleem van de omgeving. De confrontatie biedt een uitweg uit het zwijgen (Schneider, 1979; Schachhuber, 1977). Er is geen verschil in resultaat van de behandeling van mensen die zichzelf hebben aangemeld en van degenen die door hun baas werden verwezen. De verwijzing belemmert dus de behandeling niet (Freedberg, 1980).
De confrontatie berust op het principe van het vermelden van de waargenomen verminderde arbeidsprestatie, het erop wijzen dat als de prestaties niet verbeteren ontslag dreigt en het aanbieden van hulp d.m.v. verwijzing naar behandelende instanties (Alcohol, 1982, III).
-15-
Een nadeel van de confrontatie kan zijn dat de relatie van de chef en de werknemer er erg onder kan leiden. De eerste reactie van de alcoholist zal, in de regel, kwaadheid, vijandigheid of defensiviteit zijn. Zelden treedt een gevoel van opluchting direct op. Meestal houdt de negatieve houding enige weken aan, zelden langer, als aanmelding voor behandeling heeft plaatsgehad (Derks, 1982; Jernberg, 1981). Variaties op confrontatie
door de chef zijn:
confrontatie door een collega of door een vakbondsvertegenwoordiger. Tevens is confrontatie mogelijk door een commissie die verantwoordelijk is voor het welbevinden van de werknemers (vanuit bedrijf, collega's en vakbond). Bij deze laatste benadering wordt persoonlijke confrontatie vermeden. Niemand zal op "heksenjacht" gaan. Er is een controle ingebouwd en een verificatie van de verschijnselen door meer dan een persoon. De betrokkenen worden zo beschermd tegen onjuiste beschuldigingen. Er zal eerder een sfeer van vertrouwen in de eerlijkheid ontstaan en persoonlijke tegenstellingen worden vermeden. Bovendien komt de alcoholist tot het besef dat zijn probleem al in de openbaarheid is en niet meer ontkend kan worden (Schachhuber, 1977). Bovendien werkt deze commissiebenadering ook als een chef met zijn drankprobleem moet worden geconfronteerd.
2.11. Weerstanden tegen de confrontatie
Tegen het gebruik van de constructieve confrontatiestrategie kunnen weerstanden ontstaan vanuit de verwachting van bescherming van de alcoholist door de bonden. Tevens kan de behandeling te veel worden gezien als behorend tot medische professie. Daarnaast is het weten van steun van de eigen chef nodig (Roman, 1982).
-16-
De besluitvorming om de constructieve confrontatie aan te gaan doorloopt 4 stadia: 1.
"disruption-but-normal". De prestaties zijn nog normaal, weliswaar met onderbrekingen maar nog niet dikwijls en ernstig genoeg om er iets aan te doen;
2.
"blocked-awareness". Het bewust zijn dat de slechte prestaties in relatie staan tot het drinken, maar het geringe zicht op de prestaties van betrokkene en zijn hoge status houden het besluit nog tegen;
3.
"see-saw". Aarzeling, soms al wel, soms nog niet iets willen doen;
4.
"gebruik". Het besluit nemen als de voorbeelden van slechte prestaties zich duidelijk ophopen.
Deze manier van besluitvormen is een goede rem tegen te snel oordele en te snel ingrijpen,waarvan het effect ook geringer is. Een betere bekendheid van de chef met de materie verhoogt de kans op ingrijpen (Trice, 1982).
2.12. Onverwachte effecten van de confrontatie
Als mogelijke onverwachte effecten van de constructieve confrontatie strategie (dus anders dan het-zich-onder-behandeling-stellen) kunnen optreden:
een zelfmoordpoging (als het zelfbeeld te hard is verstoord). 5?ó Van de alcoholisten pleegt toch vroeger of later zelfmoord. De mogelijkheid is echter niet te verwaarlozen; overcompensatie ten opzichte van de alcoholist (deze krijgt dan als het ware een beloning voor zijn problemen). Dit effect treedt niet vaak op;
weerstand van de vakbonden, met name tegen de disciplinaire maatregelen (Trice, 1982 10).
-17-
2.13. Verwijzingsbeleid
De verwijzingsprocedure moet zeer strak omschreven zijn (na de confrontatie moet rechtstreeks worden doorverwezen naar getrainde counselors, de chef moet geen eigen actie op dit gebied ondernemen). Als deze procedure regelmatig bekend wordt gemaakt zal toch £ van de chefs ervan afwijken; als de procedure niet regelmatig bekend is gemaakt gaan alle chefs eerst zelf counselen.
Het is van belang dat er een voor het hulpprogramma verantwoordelijke en erbij
betrokken functionaris is aangewezen die toegang heeft
tot de juiste niveaus. Als deze niet is aangewezen werkt het programma niet (Schramm, 1978).
2 . 1 4 . Voorbeelden van programma's
Gibson (1978) beschrijft een programma, gericht op herkenning door de leidinggevende. Hierbij werd ruime voorlichting gegeven over de symptomen, werd benadrukt dat de symptomen in ieder geval wijzen op ernstige problemen (al of niet t.g.v. drank),
die verwijzing naar
counseling of bedrijfsarts in ieder geval nodig maken. Betrokken medewerkers werWsrop gewezen dat het niet zoeken van behandeling en het niet wijzigen van de taakuitoefening onvermijdelijk zou leiden tot disciplinaire maatregelen.
Whitehead (197*0 vermeldt een oproep van een telefonische hulpdienst via aanplakbiljetten. De helft van de reacties die dit opleverde betrof probleemdrinkers in een kritieke fase.
Rostain (1980) beschrijft een programma dat het gemeentebestuur van New York voor haar ca. 300.000 werknemers heeft uitgevoerd. Het programma was gericht op identificatie van werknemers met problemen. De aanvankelijk gekozen decentrale aanpak leverde weinig resultaat op. Het bleek dat betrokkenen weinig vertrouwen hadden in garanties van vertrouwelijkheid en anonimiteit als ze hun problemen met personeelsfunctionarissen van het eigen kantoor moesten bespreken. Bij een aanpak met een centraal counselingteam op de regel ing toe.
nam het aantal beroepen
-18-
3 . EFFECTEN VAN PROGRAMMA'S
3.1. Herstelpercentages
Gemeld wordt een gemiddeld herstel percentage van 60 a 80% als de alcoholist vanuit zijn werk ertoe wordt aangezet zich onder behandeling te stellen= Pati (1983) levert hiervan het volgende overzicht:
New York Police Dept.
75%
du Pont
66%
Cons. Edison
60%
Illinois Bell
57%
Eastman Kodak
75%
General Motors
80%
Inland Steel
82%
De percentages bij andere wijzen van motiveren b.v. door familie of kennissen liggen veel lager (10 a 30%). Cooper (1984) vermeldt dat bij Kennecott Copper Corp. een bedrijfsprogramma leidde
tot een vermindering van het absenteTsme met 50%.
3.2. Kosten/baten-verhouding
Het programma bij de gemeente New York kostte 500.000 dollar per (voor de ca.
jaar
300.000 werknemers). In deze kosten waren inbegrepen de
kosten voor een full time-staf van 17 mensen (inclusief een psychiater, psychologen, maatschappelijk werkers en rehabilitatie-counselors). Het programma omvatte
de organisatie van individuele en groeps-
behandelingen, trainingen van chefs en doorlichting van de organisatie m.b.t. arbeidsomstandigheden
(Rostain, 1980).
Een programma bij Illinois Bell (57% herstel) omvatte 402. patiënten waarvan maar 5% het bedrijf verliet. Het leverde in 5 jaar een besparing op van 450.000 dollar-(Sager, 1979; Een vergelijkend onderzoek bij General Motors bij 2 groepen alcoholisten (van ca. 25 personen) leverde op dat bij de behandelde groep de salarisverliezen ca. 45.000 dollar bedroegen; bij de groep die niet voor behandel ing .koos waren de verliezen ca. 85.000 dollar, (pa1:j
1983)
-19-
3.3. Kritische kanttekeningen
Kurtz (1984) wijst erop dat veel van de claims van grote successen (70 a 80?ó herstel)
ten gevolge van de programma's niet of
nauwelijks d.m.v. onderzoek worden hard gemaakt. De definitie van herstel is variërend; de periode waarover herstel wordt gemeten is veelal kort, er wordt niet met controlegroepen gewerkt.
Wright (1983) benadrukt dat om te herstellen van alcoholisme een andere levensstijl nodig is, waarvoor maanden soms zelfs jaren nodig zijn om deze te ontwikkelen. Korte cermijn-conformering aan de werkregels mag niet als teken van herstel worden gezien. Korcok wijst op een grote behoefte aan nazorg (ca. 25?ó meldt zich voor een 2e behandeling aan). Tevens wijst hij erop dat veel van de werknemers na de behandeling niet weer teruggeplaatst moeten worden in hun zelfde baan
om niet opnieuw dezelfde stress
en moeilijkheden tegen te komen en mogelijkheden hun drankgebruik te maskeren.
-20-
4. BELEIDSOVERVEGINGEN
4.1. Opgegeven redenen waarom vele bedrijven niet ingrijpen
Het bedrijf heeft geen recht in te grijpen in persoonlijke problemen. Het bedrijf is alleen op winst gericht, voert een no nonsense-beleid. Er zijn maar weinig alcoholisten bij ons, het is eenvoudiger die te ontslaan. Wij hebben niet het recht onze aandeelhouders deze kosten te laten dragen. Het is te ingewikkeld; de regering moet er maar voor zorgen. Veel bedrijfsleiders zijn zelf probleemdrinkers (Sager, 1979).
Deze en andere redenen leidden
ertoe
dat de problemen van de werk-
nemer in de vroege stadia van het alcoholisme genegeerd worden. Het drinken is oké zolang de werknemer het maar niet laat zien. Het resultaat hiervan is dat de werknemer een enorme tolerantie opbouwt ten opzichte van zijn drinken en de drank zelf. In het stadium dat de werknemer ernstige lichamelijke stoornissen gaat vertonen, lang nadat hij niet goed meer kon werken, slaat de tolerantie van de werkgever om. Dan volgt meestal ontslag (Alcoholic, z j . ) .
4.2. Legitimatie van het beleid
Enige gronden waarom het bedrijf mag en zelfs moet ingrijpen op de problemen rond alcoholgebruik zijn:
a. de arbeidsprestaties van de alcoholgebruiker lopen terug; collega's moeten bijspringen; b. de investeringen aan opleiding, training en ervaring kunnen verloren gaan; c. inside-informatie kan (bij herstel na het ontslag) naar de concurrent gaan. (Interessant is in dit verband een vermelding van de United California Bank dat aannemen van herstelde alcoholisten zeer loyaal en succesvol personeel oplevert. Omdat ze van de concurrentie komen zijn ze ervaren en nemen ze zeer gespecialiseerde
of topniveau-kennis mee (Sager, 1979.);
d. waar vind je een even goede vervanger;
-21-
e. het kost ca. $ 2.800,-- iemand te vervangen en ca. $ 8 0 0 , — om hem te rehabiliteren (McKinnon, 1979; Light, 1984); f. de goede naam van het bedrijf gaat eraan: "koop nooit een maandagochtend- of vrijdagmiddagprodukt"(Puleo, 1984).
4.3. Voor- en nadelen van programma's
Naast het terugdringen van kosten van verzuim, verminderde prestaties en medische zorg wordt als voordeel genoemd dat een hulpprogramma een middel is om een moeilijk, gevoelig probleem aan te pakken. Door het gericht zijn op arbeidsprestaties kunnen hoge produktiviteitsnormen en een consistente stijl van leiding geven worden gehandhaafd. De chef wordt niet zelf betrokken bij de persoonlijke problemen, hij hoeft niet langer een amateur-psychiater te zijn (Carr, 1980; Phillips
, 1983).
Als nadeel kan gelden dat een hulpprogramma de nadruk voor het slecht functioneren legt op problemen van het individu. Het probleem kan echter ook in organisatorische factoren liggen. Het introduceert een nieuwe vorm van sociale controle over het gedrag van de medewerker (Roman, 1983).
4.4. Wettelijk kader
De nieuwe ARBO-wet biedt handvatten voor een geïntegreerde aanpak van de alcoholproblematiek in het bedrijf (Bouwer, 1985). Naast veiligheid is het aspect gezondheid in de wet opgenomen.
4.5. Initiatief voor invoering van het beleid
Om de onder tJLgenoemde redenen behoort het tot het goede leiden van een bedrijf om de problematiek aan te pakken anders dan door het laten inspringen van collega's totdat de situatie echt onhoudbaar is geworden (McKinnon, 1979).
Daarnaast wordt gewezen op de rol die de ondernemingsraden kunnen spelen in het tot stand komen van een beleid en bij de uitvoering ervan, m.n. door voorlichting van vakbondsleden en door signalering van probleemgevallen en doorverwijzen voor therapie. Hiervoo1- is wel nodig dat de leden overtuigd zijn van de noodzaak van een alcoholbeleid (Otto, 1982 II; Putnam, 1982).
-22-
4.6. Beleidsinvloed van de bonden
De effectiviteit van het programma kan worden vergroot als met de bonden overeenstemming kan worden bereikt. (Een weerstand is te verwachten als de bonden het programma alleen maar zien als procedure voor het ontslag van alcoholici; voorlichting over werking en ervaring kan deze weerstand oplossen (Trice, 1982; Wiilatt, 1983.) Vastgelegd zou moeten worden: welke procedures gevolgd moeten worden als zich een individuele situatie voordoet; wie verantwoordelijk is voor de uitvoering van welk deel van het beleid en disciplinaire maatregelen (inclusief eventueel een ontslagprocedure) zullen worden genomen en gesteund als de alcoholist behandeling weigert èn verbetering uitblijft (Hore, 1982; Schachhuber, 1977).
4.7. Voorwaarden voor behandeling
a. vertrouwelijkheid Over de mate van vertrouwelijkheid bestaat een verschil van inzicht bij een beroep op hulp d.m.v. counsel i"ng zou de chef niet mogen worden ingelicht (Whitehead, 197*0 • Daar staat tegenover dat de chef juist de eerste is die problemen kan herkennen en dus betrokkene doorverwijzen naar de counseling (zie par. 3.3) (Hore, 1982; Rostain, 1980). b_1_identificatie_van_het
probleem
De behandeling dient gebaseerd te zijn op een onderzoek door deskundigen (o.a. medisch) om na te gaan van welke aard de problemen zijn en of er eventueel nog andere gezondheidsproblemen zijn die het drinken beïnvloeden.(Whitehead, 197*0
De wil van de alcoholist om behandeld te worden is van essentieel belang voor het slagen ervan. Druk vanuit het werk (de angst hun baan te verliezen) is een zeer effectief middel (Weigand, 1976; Rostain, 1980; Light, 1984). De ervaring bij een programma wees uit dat 70% van de aanmeldingen geschiedde op aandrang van de chef, \5% op aandrang van de vakbonden en 10% op eigen initiatief (Gibson, 1978).
-23-
4.8. Programmamogelijkheden
De volgende mogelijke variaties van programma's werden aangegeven:
- in-house-units voor behandeling compleet met doktoren en therapeuten;
- counseling-units met mogelijkheden van doorverwijzing;
- intekenen op programma's die van buiten worden aangeleverd;
- beschikbaar stellen
en beheren van een lijst van bureaus,
therapeuten, doktoren, instituten en organisaties als AA, waarnaar werknemers worden verwezen (Grosswirth, 1983);
- algemene voorlichting ter bewustmaking van het probleem en ter herkenning van de symptomen, ook voor vroege stadia. Verder voorlichting over behandelingswijzen m.n. over de duur en de te verwachten resultaten. (Belohlav, 1983)
4.9. Reikwijdte van bedrijfsprogramma's
De programma's kunnen zich richten op preventie (o.a. door voorlichting m.b.t. alcoholmisbruik) en op behandeling van de mensen die alcoholproblemen ontwikkelen (o.a. door vroegtijdige onderkenning van de problemen) (Hore, 1982). Aangetekend moet worden dat geen echte genezing van alcoholisme mogelijk is, wel is het mogelijk de normale levensfuncties te herstellen. De meeste experts zijn het erover eens dat herstel alleen door totale onthouding kan worden bereikt (Gibson, 1978).
Oorspronkelijk waren de programma's alleen gericht op de alcoholproblematiek. De chef moest dan rapporteren over werknemers met drankproblemen. De herkenning van het drinken als probleem is voor een leek pas in een laat stadium mogelijk. Het verleggen van het accent naar taakuitoefening, het zich richten op problemen in het algemeen en het overlaten van de diagnose aan speciaal opgeleid kader geeft de mogelijkheid vroeger in te grijpen.
-24De breder georiënteerde programma's bereiken bovendien naast meer mensen met andere problemen, meer alcoholisten, omdat de alcoholist eerder zijn andere problemen (gevolgen van zijn drinken) toe zal geven dan zijn alcoholisme (Carr, 1980; Foote, 1981; Smith, 1981).
4.10. Intern of extern uit te voeren?
De omvang van het bedrijf en daarmee de mogelijkheden om specialisten aan te trekken vormen overweging bij de keuze voor een intern of extern te verzorgen programma. Daarnaast zijn geografische spreiding en het aanbod van externe hulp factoren bij deze overweging (Reardon, 1975; Kolben, 1982).
4.11. Kosten van een programma
Over de kosten is weinig concreets gemeld. De hoogte is uiteraard ook afhankelijk van de gekozen vorm en diepgang van het programma. Wel werd de volgende indicatie gevonden: bij Ford Motor Co's geldt als algemene regel 1 professionele interne counselor op elke 2500 werknemers. Diagnostische gezondheidsdiensten op externe basis berekenen meestal ca. $ 10,-- per werknemer. Daarvoor leveren ze: training van chefs m.b.t. signalering; diagnostische interviews; eenvoudige behandeling; zo nodig verdere verwijzing en literatuurvoorziening (More, 1979).
-25-
5. HANDELEN ALS CHEF IN EEN BEDRIJF ZONDER HULPPROGRAMMA
De volgende suggesties worden hiervoor gedaan: 1.
documenteer gedrags- en arbeidsprestatieproblemen;
2.
zoek advies van een lokaal
3.
zoek een expert die de problemen kan diagnostiseren en een
alcoholconsultatiebureau;
behandelingsplan kan opstellen; 4.
confronteer de werknemer met de problemen;
5.
maak de gevolgen van voortzetting en u/eigeren van hulp duidelijk;
6.
zorg dat deze gevolgen ook zo nodig hard gemaakt kunnen u/orden
7.
als een behandeling plaatsheeft, bereidt dan rehabilitatie voor:
8.
bespreek deze nazorg met de expert.
(Phillips, Long 1983)
Bijlage 1 VERANTWOORDING
Het onderzoek werd uitgevoerd
in opdracht van de projectgroep
Alcohol en werk. Het onderzoek moest een verkennend karakter hebben. De voorzitter van de projectgroep, de heer Huisman, had een dossier over het onderwerp aangelegd. Hierin bevonden zich twee van de verwerkte titels. Op basis hiervan werd de vraagstelling uitgewerkt naar: - kan alcoholgebruik problemen veroorzaken in relatie tot het werk en van welke aard zijn deze problemen; - welke omvang mag je verwachten data deze problemen hebben; - kan en mag de werkgever er iets aan doen; - welke mogelijkheden heeft hij daartoe en tot v/elke resultaten za l dit leiden? De documentalist van de Stafafdeling, mevrouw Scheffelaar, heeft de vragen telefonisch aan de bibliotheek van het ministerie van WVC voorgelegd. Deze zond een literatuurlijst toe, waarvan 9 titels werden aangevraagd en verwerkt. Bezocht werd de bibliotheek van het SWOAD te Amsterdam. Hier heb ik met gebruikmaking van het daar gebruikte (medische) classificatiesysteem gezocht. Dat leverde 16 verwerkte titels op. Met medewerking van de bibliotheek van het eigen ministerie werd on-line gezocht , met het profiel: ALCOHOUSM AND ((EMPLOYEE ... PROBLEMS) OR (WORKING) OR (PERSONNEL)), in de bestanden: Aül/inform (30 verwerkte titels), LAB0RD0C
U
verwerkte titels),
NTIS
(1 verwerkte titel),
BIOPASCAL
(2 verwerkte titels).
De titels zijn opgenomen in bijlage 2. In de tekst van het rapport is door middel van hoofdwoord en jaartal verwezen naar de titels.
B i j lage 2 LITERATUURLIJST
ALCOHOL en w e r k ; v e r s l a g s t u d i e d a g 16 november 1982. üen Haag, C o n s u l t a t i e b u r e a u voor a l c o h o l en d r u g s ,
ALCOHOLIC, The, who works a t
1982. 28 b l z .
it.
J o u r n a l o f American Insurance i»l (1975-1976)
n r . k, w i n t e r , b l z .
1-4.
Appelbaum, S . H . Rescuing time from the b o t t l e . Canadian Banker & ICB Review 89 U982) n r . 6 , d e c ,
ASMA, F . E . , e . a . C r i t e r i a i n i n d u s t r y ; a committee
blz.
22-2b.
f o r a l c o h o l and drug r e h a b i 1 i t a t i o n
programs
report.
Journal of Occupational Medicire22 ( l 9 8 0 j
n r . 2, b l z .
111-113.
BELOHLAV, J . A . en P.O. Popp. Employee substance abuse: epidemie o f t h e e i g h t i e s Business Horizons 26 (1983; n r . 4 , j u l i - a u g . ,
BOUWER, W . J . Het b e d r i j f s a I c o h o l p r o g r a m m a Assen, Volksbond tegen d r a n k m i s b r u i k ,
blz.
29-3^.
en de noodzaak van d e s k u n d i g h e i d .
1985-
6.blz.
( i n : Cahier 4, Drents samenwerkingsproject a l c o h o l en w e r k . )
BIJL, ü.A. V o o r l i c h t i n g s m e t h o d e n
i n een b e d r i j f s a l c o h o l b e l e i d .
Assen, Volksbond tegen d r a n k m i s b r u i k , t , i n : Cahier k,
19Ö5• 6 b l z .
Drents samenwerkingsproject a l c o h o l en werk,;)
LAHILL, M.H., B . J . V o l i c e r en E. Neuburger.
Female r e f e r r a l
a s s i s t a n c e programs: t h e impact o f s p e c i a l i z e d Drug and a l c o h o l
dependance 10 ( l y 8 2 )
CARR, J . L . en R.T. H e l l a n .
t o employee
intervention.
nr. 2-3. blz.
223-233-
Improving c o r p o r a t e performance
through
employee a s s i s t a n c e programs. Business Horizons 23 U98ü)
n r . 2, a p r i l ,
blz.
57"ö0.
COHEN, I .J . The anonymous a l c o h o l i e . Inc. 3 U 9 8 l )
nr.
10, o k t . ,
blz.
T54.
tONFhRENCE on a l c o h o l , drug abuse and mental h e a l t h promotion p p e v e n t i o n a t the w o r k s i t e , z.pl.,
16-17 j u n i
1981 te Washington,
U.S, deDartment o f h e a l t h and human s e r v i c e s ,
/ CC.
1981. 127 b l z .
Bijlage 2 blz 2
COOPER, C L . A l c o h o l i s m a t w e r k . Leadership S O r g a n i z a t i o n Development J o u r n a l
DERKS, J . en J.de Loor. A l c o h o l en a r b e i d ; deel Utrecht,
5 (1984)
I,
nr.5,
blz.
literatuuronderzoek.
N a t i o n a a l centrum voor g e e s t e l i j k e v o l k s g e z o n d h e i d ,
(NCGV-reeks,
15-16.
1982. 114 b l z .
nr.45)
FOOTE, A. en J . C . E r f u r t . E f f e c t i v e n e s s o f ccmprehensive employee a s s i s t a n c e programs a t
reaching a l c o h o l i c s .
J o u r n a l of drug i s s u e s ,
11 (19ö 1) n r . 2, b l z .
217-232.
FREEDBERG, E . J . en W.E. J o h n s t o n . Outcome w i t h a l c o h o l i c s seeking v o l u n t a r y o r a f t e r c o n f r o n t a t i o n by t h e i r
treatment
employer.
Journal of Occupational Medicine22 (1900) n r . 2, b l z . 8 3 - 8 ö .
GIBSON, W.D. T h e y ' r e b r i n g i n g problem d r i n k e r s out o f the c l o s e t . Chemical week 1'23 (1978) n r . 20, n o v . ,
b l z . 85-91 •
GROSSWIRTI-L M. Stoned a t the o f f i c e . Datamation 29 (.1983) n r . 2, f e b r . ,
blz.
30-36.
HORE, B.D. A l c o h o l and w o r k . B r i t i s h J o u r n a l on A l c o h o l and A l c o h o l i s m 17 (1982) n r . 2, b l z .
JERNBERG, W.R'. K i l l i n g wi th kindness - a
72-79.
f a t a l approach t o a l c o h o l ism.
Journal of a p p l i e d management 4 (1979) n r . 5, s e p t . - o k t . ,
blz.
28-29.
KI ECHEL, W. Looking out f o r the e x e c u t i v e a l c o h o l i e . Fortune 105 (1982) n r . 1 , 11 j a n . ,
blz.
117-118,120.
KLEEMAN, B. en B. Googins. Women a l c o h o l i c s
i n management:
issues
in
identi f i c a t i o n . A l c o h o l , h e a l t h and research w o r l d 7 U983)
nr.
3» b l z .
23-28.
KOLBEN, N.S. Employer and union sponsored employee c o u n s e l i n g programs,: t r e n d s f o r the 1380s . Ccntemporary drug problems 11 (1982) n r . 2, b l z .
181-201.
KORCOK, M. W o r k s i t e a n t i - a l c o h o l i s m saves j o b s , money. Journal American Medical A s s o c i a t i o n 249 U983) n r .
18, b l z .
2427-2433.
Bijlage 2 blz 3
KURTZ, N.R.,
B. Googins en W.C. Howard. Measuring the succes o f
o c c u p a t i o n a l a l c o h o l ism programs. J o u r n a l o f s t u d i e s on a l c o h o l
k$ (19ö4) n r . 1 , b l z .
33-^5•
LIGHT, G . F . A l c o h o l i s m causes a $30 b i l l i o n hangover f o r American b u s i n e s s . B o t t o m l i n e 1 (J984) n r . 6, a p r i l ,
blz.
kj-tfi.
MARMO, M. A r b i t r a t o r s view a I c o h o l i e employees: d i s c i p l i n e or A r b i t r a t i o n J o u r n a l 37 U 9 8 2 ) n r .
1, maart,
blz.
McKinnon, B. S i c k or j u s t w o r k s h y : who's p l a y i n g C h i e f e x e c u t i v e monthly
MORE help f o r e m o t i o n a l l y
U979)
nov.,
blz.
rehabi1itation?
17-27.
truant?
29-30.
t r o u b l e d employees.
Business week (1979) n r . 2576 ( i n d u s t r i a l
e d i t i o n ) . 1 2 maart, b l z . 9 7 - 1 0 2 .
0TT0, M.F. Voorwaarden voor a I c o h o l b e l e i d b i j de vakbonden: harde
cijfers
en aandrang van de leden'. F e i t e n 18 (1982) n r . 4 ,
blz.
PATI, G.C. en J . l . Adkins j r .
109-111.
The e m p l o y e r ' s
Personnel Journal 62 (1983) n r .
PHILLIPS, D.A., troubled
7, j u l i ,
r o l e in a I c o h o l i s m a s s i s t a n c e .
blz.
568-572.
P . A l l e n en R.J.Long. H e l p i n g a l c o h o l i c s and o t h e r
staff.
ABA banking J o u r n a l 75 U983) n r . 9, s e p t . ,
blz.
61-71.
PULEO, M.J. en D. Meer. Communicating a b o u t substance abuse. Ccmmunication w o r l d 1 (1984) n r . 7, mei, b l z .
19-22.
PUTNAM, S . L . en R.L. S t o u t . U n i o n - r e l a t e d c o r r e l a t e s o f employee t o an o c c u p a t i o n a l a l c o h o l ism p r o j e c t
i n a h e a l t h maintenance o r g a n i z a t i o n .
J o u r n a l o f Occupational Medicine24 (19Ö2) n r . 3 , b l z .
REARDON, R.W. T a c k l i n g the problem o f New Englander 22 (1375) n r . ö,
dec,
referrals
'troubled' blz.
225-233.
employees.
50-52.
ROMAN, P.M. B a r r i e r s t o the use o f c o n s t r u c t i v e c o n f r o n t a t i o n employed a l c o h o l i c s . Journal o f drug issues 12 (1982) n r . k,
blz.
369-382.
with
Bijlage 2 blz. k
ROMAN, P.M. Employee a s s i s t a n c e programs i n A u s t r a l i a and the U n i t e d S t a t e s : comparisons o f o r i g i n ,
s t r u c t u r e and the r o l e o f b e h a v i o r a l s c i e n c e
Journal o f a p p l i e d b e h a v i o r a l
s c i e n c e 19 (1983) n r .
research
_
3. b l z .
367 379-
ROSTAIN, H . , P. A l l e n en S. Rosenberg. New York C i t y ' s approach
to
problem-employee c o u n s e l i n g . Personnel J o u r n a l i>9 (1980) n r . k,
april,
blz.
3U5"309,321.
SADLER, M. en J . F . M o r s t . Company/union programs f o r Harvard Business Review 50 (1972) n r .
k,
alcoholics.
sept.okt.,
blz.
22-40.
SAGER, L . B . The C o r p o r a t i o n and the a l c o h o l i e . Across the board 16 (1979; n r .
b, j u n i ,
blz.
79-82.
SARTIN, P. L' a l c o o l i s m e en m i l i e u de t r a v a i 1 . La revue de 1 ' e n t r e p r i s e
(1978) n r .
15> maart, b l z .
kn-k3.
D. Loca l unions i n the f i g h t a g a i n s t a I c o h o l i s m .
SCHACHHUBER,
Labour Gazette
(.Canada) 77 (1977) n r .
11, nov., b l z .
50jj-510.
SCHNEIüER, Ph.V. There i s a b e t t e r way t o h e l p t r o u b l e d employees. 0ffice-ö9
(1979) n r . 5, m e i , b l z .
46,^0,146.
SCHRAMM, C . J . , W. Mandel en J . A r c h e r . Workers who d r i n k : t h e i r t r e a t m e n t an i n d u s t r i a l
in
setting.
L e x i n g t o n D.C., Heath, 1978. 153 b l z .
SCHUHKIT, M.A. en E . K . E . Gunderson. The a s s o c i a t i o n between a l c o h o l i s m and j o b type i n the
U.S.Navy.
Q ü a r t e r l y J o u r n a l of s t u d i e s on a l c o h o l ,
35 (197*0 n r . 2, j u n i ,
SMART, R.G. D r i n k i n g problems among employed, unemployed and s h i f t J o u r n a l o f Occupational Medicine 21 (1979) n r .
11,,nov., blz.
blz.
577-585.
workers.
731-736.
SMITH, R. A l c o h o l and w o r k : a p r o m i s i n g a p p r o a c h . B r i t i s h Medical J o u r n a l 283 (1981) n r . 6299, 2k o k t . ,
blz.
1108-1110.
STANDHARDT, W.G. A l c o h o l m i s b r u i k a l s oorzaak van a r b e i d s o n g e s c h i k t h e i d . Tijdschrift
voor S o c i a l e Gezondheidszorg 62 (198*0 n r .
19, b l z .
72*1~7i*9.
Bijlage
2 blz 5
TARGET: a l c o h o l abuse in t h e h a r d - t o - r e a c h work f o r c e . R o c k v i l l e , U.S. department of h e a i t h and human s e r v i c e s , (DHHS p u b l i c a t i o n nr.(ADM)
TRICE, H.M.,
I y 8 2 . 27 b l z .
82-1210)
J . M . Beyer en R.E. Hunt. E v a l u a t i n g i m p l e m e n t a t i o n o f a
job-based alcoholism
policy.
J o u r n a l o f s t u d i e s on a l c o h o l 39 (1978) n r .
TRICE, H.M. en J . M . Beyer. ü o c i a l c o n t r o l
3, b l z .
448-465.
i n w o r k s e t t i n g s : u s i n g the
c o n s t r u c t i v e c o n f r o n t a t i o n s t r a t e g y w i t h p r o b l e m - d r i n k i n g employees. J o u r n a l o f drug issues 12 (1982) n r .
1, w i n t e r ,
b l z . 21-49-
TRICK,. K . L . D r i n k : concern and c o n t r o l . Di r e c t o r 38 (1984) n r . 5, d e c ,
b l z . 68.
WALKER, K. en M. S h a i n . Employee a s s i s t a n c e programming: i n search o f effective
interventions
f o r the p r o b l e m - d r i n k i n g employee.
B r i t i s h J o u r n a l o f a d d i c t i o n 78 (1983) n r .
3, b l z . 291-303.
WEIGAND, R.A. von» Use j o b p e r f o r m a n c e , e v a i u a t i o n t o s p o t the a l c o h o l ie w o r k e r . International
Journal occupational
h e a i t h s a f e t y 45 (1976; n r . 1 , b l z . 4 1 - 4 7 .
WHITEHEAD, R. The i n c r e d i b l e c o s t o f booze. I n d u s t r y Week 182 (1974) n r .
10, 2 s e p t . , b l z .
28-32.
WILLATT, N. I n d u s t r y ' s hangover c u r e . Management Today 0 9 8 } )
juli,
blz.
72-75,105.
WRIGHT, Ph .C. How managers should approach a l c o h o l i s m and drug abuse in the work p l a c e . Business Q u a r t e r l y 4ö (1983) n r . 4, w i n t e r , b l z .
53*56.
WULF, G.W. The a l c o h o l ie employee. Personnel J o u r n a l 52 (1973J n r . ö , a u g . , b l z .
7U2-704.
B i j lage 2 b l z 6
ZORG, Van, naar v o o r z o r g ; een nota over de p r e v e n t i e van a l c o h o l - en drugsproblemen, t o e g e s p i t s t op de m o g e l i j k h e d e n van de a l c o h o l - en drugszorg. Bi l t h o v e n , F . Z . A . ,
19ö4.
(kenmerk: 2 2 . 3 / 2579)
ZWART, W. de. A l c o h o l en werk, v e r s l a g van een enquête onder personeelsfunctionarissen
in de gemeente
(50)
's-Gravenhage.
i n : A l c o h o l en w e r k ; v e r s l a g van een s t u d i e d a g 22 a p r i l
l y 8 2 . b l z . 23~25.
Bijlage 3
aan
: de PCV,
van
: de Directeur Personeelszaken,
datum
: 21 november 1985,
betreft: literatuurstudie over alcoholisme en werk.
Begin dit jaar heeft een artikel over alcoholisme in Profiel nogal de aandacht getrokken. In het artikel stond onder meer dat als je ervan uitgaat dat het personeel ten opzichte van de alcoholproblematiek niet verschilt van algemene beroepsbevolking er bij dit ministerie 1000 alcoholisten werken. Naar aanleiding van deze publicatie en de reacties in de dagbladen is een literatuuronderzoek verricht rond de vragen: - kan alcoholgebruik problemen veroorzaken in relatie tot het werk en van welke aard zijn deze problemen; - welke omvang mag je verwachten dat deze problemen hebben; - kan en mag de werkgever er iets aan doen; - welke mogelijkheden heeft hij daartoe en tot welke resultaten zal dit leiden? De literatuur wijst uit dat alcoholgebruik onmiddel ijk al kan leiden tot verminderde arbeidsprestaties en dat verhoogd alcoholgebruik dit op lange termijn onvermijdelijk doet. De verstoring van de arbeidsprestaties uit zich onder meer in verhoogd, onregelmatig verzuim, merkbare achteruitgang van het werk, veranderingen in de persoonlijkheid en in het uiterlijk van betrokkene en in een onvermogen om details en afspraken te onthouden. Een veelvuldig voorkomende misvatting rond alcoholisme - een alcoholist is een werkeloze zelfkant-figuur - leidt ertoe dat betrokkene en zijn omgeving de problemen vaak pas in een zeer laat stadium of soms zelfs geheel niet herkennen. Bovendien leidt de opvatting dat controleverlies over het drinken een teken van morele zwakte is ertoe dat men de symptomen negeert, zo men ze al herkent. Als herstel op eigen kracht niet lukt, wordt de probleemdrinker uitgestoten. Door voorlichting over het probleem kunnen deze misvattingen en de gevolgen ervan worden beperkt.
-2-
Bij de huidige toename van de alcohol consumptie, de sociale druk (veel drinken wordt in vele groepen stoer gevonden) en de verslavende werking van alcohol mag je verwachten dat meer mensen de controle over hun alcoholgebruik verliezen. De gevonden cijfers spreken nu al van 5 a 10% van de beroepsbevolking. Naast meer ideële beweegredenen voor het voeren van een goed sociaal beleid zijn er ook zakelijke motieven om alert te zijn op verstoorde arbeidsprestaties en daar zo vroeg mogelijk op te reageren. Bovendien is behandeling goedkoper dan vervanging en verdient daardoor de voorkeur. Ervaringen met hulpprogramma's hebben geleerd dat programma's die zich op problemen in het algemeen richten en dus niet alleen op alcoholisme naast anderen ook meer van de mensen met drankproblemen bereiken. Uit de literatuur komen diverse mogelijkheden naar voren om de problematiek aan te pakken vanuit de centrale diensten: - voorlichting en training, gericht op probleemherkenning, - regelgeving rond en ontwikkelen van procedures voor verwijzing naar hulp, - opvangmogelijkheden vanuit bedrijfsmaatschappelijk werk en gezondhei dszorg. Alvorens te besluiten tot het ontwikkelen van een beleid rond de alcoholproblematiek lijkt het me wenselijk tegen de achtergrond van bijgevoegde literatuurstudie van gedachten te wisselen over de volgende vragen: - verwacht u dat bij uw dienst de gesignaleerde misvattingen over alcoholgebruik ook voorkomen; - heeft u er zicht op of het landelijke cijfer van 5 S 10% alcoholisten ook op uw dienst van toepassing is; - verwacht u dat voor uw dienst een programma gericht op persoonlijke problemen (c.q. alcoholproblemen) de moeite waard is; - welke vormen van programma denkt u dat voor uw dienst het meest geëigend zijn; - welke toegevoegde waarde kan DPZ hierbij leveren?
