Ministerie van Verkeer en Waterstaat Op weg naar flexibel reizen en werken Jolanda Walman-Mostert, Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Blijf jij maar thuis! “Wil je experimenteren met nieuwe mobiliteitsmaatregelen? Zoek dan een goede aanleiding. Dat vergroot het draagvlak en de kans van slagen. Zo lieten wij onze pilot in Den Haag ‘flexibel reizen en flexibel werken’ samenvallen met grootschalige wegwerkzaamheden. Dat versterkte de bereidheid van medewerkers om alternatieve (reis)mogelijkheden uit te proberen aanzienlijk. ‘Blijf jij maar thuis!’ zeiden we met een knipoog in de campagne.” Jolanda Walman-Mostert, plaatsvervangend projectleider FileProof Voorbeeldfunctie VenW, Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Ministerie van Verkeer en Waterstaat – Op weg naar flexibel reizen en werken Jolanda Walman-Mostert, Ministerie van Verkeer en Waterstaat In het kort Hoe ga je binnen je organisatie aan de slag met ‘flexibel reizen en flexibel werken’? Het ministerie van Verkeer en Waterstaat greep een periode van wegwerkzaamheden in Den Haag aan voor een pilot met al haar locaties in die stad. De wegwerkzaamheden gaven medewerkers een extra stimulans nieuw (reis)gedrag uit te proberen. Ook de duidelijk afgebakende en relatief korte pilotperiode verlaagde de drempel om met nieuwe instrumenten te experimenteren. Organisatie Het ministerie van Verkeer en Waterstaat (VenW) ontwikkelt beleid voor verkeer en water en zorgt ervoor dat dit beleid wordt uitgevoerd en gehandhaafd. De focus ligt op bereikbaarheid, veiligheid en leefbaarheid, waarbij het ministerie rekening houdt met de eigen verantwoordelijkheden van burgers, bedrijven en andere overheden. Kortere files Met het programma Fileaanpak op korte termijn (FileProof) richt het ministerie van Verkeer en Waterstaat zich op snel uitvoerbare, praktische ideeën die kunnen bijdragen aan kortere files. Hiervoor vroeg de minister alle medewerkers van het ministerie in het voorjaar van 2006 om input. Ook decentrale overheden, burgers, het bedrijfsleven, belangenorganisaties en kennisinstituten leverden ideeën aan. De bijna drieduizend ideeën zijn door externe deskundigen beoordeeld op haalbaarheid. Dat resulteerde in een ministeriebreed programma met circa 40 projecten. Goed voorbeeld Een aantal ideeën spitst zich toe op het anders reizen en werken binnen de VenW-organisatie zelf. In mei 2006 ging het projectteam FileProof Voorbeeldfunctie VenW aan de slag met de uitwerking van deze ideeën, als één van de projecten binnen het programma Fileaanpak op korte termijn. Hiermee geeft het ministerie invulling aan de toezegging die de minister in mei 2006 in de Kamer deed: mobiliteitsmanagement en met name telewerken in de eigen organisatie stimuleren en daarmee een goed voorbeeld geven aan andere overheden, bedrijven en particulieren.

Locatie In Den Haag telt het ministerie van Verkeer en Waterstaat vijf kantoorlocaties, met in totaal ongeveer 3250 medewerkers. Vraagstuk Van 20 augustus t/m 17 september 2006 sloot de gemeente Den Haag in verband met wegwerkzaamheden de Koningskade en de Zuid-Hollandlaan af. Medewerkers op drie van de vijf kantoorlocaties van het ministerie zouden daar direct hinder van ondervinden. Deze drie grote kantoorlocaties (tezamen circa 2750 medewerkers) lagen direct aan de route. De gemeente gaf het dringende advies de auto tijdens de werkzaamheden te laten staan en gebruik te maken van alternatief vervoer. Het projectteam FileProof Voorbeeldfunctie VenW van het ministerie greep de periode van wegwerkzaamheden aan om een aantal experimenten uit te voeren rond het flexibel reizen en werken. Daarmee kon een werkbare situatie voor de eigen medewerkers worden gecreëerd én een bijdrage worden geleverd aan de vermindering van de verkeersdrukte in Den Haag. Beoogde doelen waren: • • •

Een afname van het aantal verplaatsingen in de spits (door zowel het vermijden van verplaatsingen als het verschuiven van de werktijden). Een toename van het gebruik van alternatieven voor de auto (middels het stimuleren van de overstap van auto naar OV/fiets en van OV naar fiets). Ervaring opdoen met instrumenten voor flexibel reizen en werken (interne doelstelling).

De pilot kreeg een brede opzet en richtte zich op zowel automobilisten als niet-automobilisten. Ze haakte duidelijk aan bij een trend binnen het ministerie, waarbij in toenemende mate (inter)departementaal wordt samengewerkt en medewerkers steeds vaker op verschillende locaties in projecten samenwerken. Welke maatregel? Voor de periode van de wegwerkzaamheden kwam het projectteam FileProof Voorbeeldfunctie VenW tot een breed maatregelenpakket. Medewerkers konden gebruikmaken van: • • • • • • •

Een volledige vergoeding van trein- of strippenkaartkosten vanaf een trein-/OV-locatie (auto parkeren en met het OV verder). Een OV-fiets vanaf station Den Haag Centraal of Hollands Spoor (€ 2,75 per dag, kosten voor de werkgever). Tijdelijke werk-/vergaderruimtes op Den Haag CS en andere centrale locaties, zoals een flexplek bij station Zoetermeer. Ruimere kantooropeningstijden en de mogelijkheid het werkritme te verschuiven naar 11.00 – 19.30 uur of 7.00 – 15.30 uur. Een ontbijtbuffet op kantoor (vanaf 7.00 uur, niet gratis). Gebruik van WebAccess om eerst thuis te kunnen werken en pas na de spits naar Den Haag te reizen. Doorschakeling van de vaste telefoon naar mobiel om het thuis of elders werken verder te faciliteren.

WebAccess was een bestaande mogelijkheid die opnieuw onder de aandacht werd gebracht. WebAccess geeft bij het ministerie middels een code en een wachtwoord beperkte toegang tot de werkomgeving op je pc, met toegang tot werkschijven: e-mail, Word, PowerPoint en Excel. De abonnementskosten (180 euro per jaar) komen normaliter voor rekening van de betreffende afdeling. Medewerkers die nog geen abonnement hadden konden tijdens de wegwerkzaamheden een jaarabonnement krijgen op kosten van het project FileProof Voorbeeldfunctie VenW. Hoe kwamen deze maatregelen tot stand? Gaat het om flexibel reizen en werken, dan rijst al snel de vraag hoe de organisatie, het management en de medewerkers hiermee omgaan. Het project FileProof Voorbeeldfunctie VenW werd daarom opgestart vanuit de centrale staf (Financiën, Management en Control (FMC) van VenW). Vanuit FMC werd een breed projectteam samengesteld met vertegenwoordigers uit personeelszaken, de strategieafdeling, de afdeling informatiemanagement en communicatie. Daarnaast zijn er contacten gelegd met uitvoerende onderdelen. De Shared Service Organisatie (waartoe onder andere het Facilitair Bedrijf en de ICT-dienstverlening behoren) is daarbij goed aangetakt. Het projectteam werd in mei 2006 gevormd. Het verkeerde in de inventarisatiefase toen de gemeente Den Haag de wegwerkzaamheden aan de Koningskade en de Zuid-Hollandlaan aankondigde. Het team zag dit als een uitstekend aangrijpingspunt voor een pilot. Het verwachtte extra bereidheid bij zowel medewerkers als leidinggevenden om nieuwe instrumenten uit te proberen door: • •

De duidelijk afgebakende en relatief korte periode (4 weken). De sterke externe prikkel (verkeershinder) om bestaand reisgedrag te veranderen.

Sterk commitment Doorslaggevend voor het succes van de pilot was het commitment vanuit het topmanagement. Dat droeg bij aan een stevige opzet en een brede uitrol in de organisatie. Zo stelde het projectteam voor de pilot uit te voeren met de eigen directie (Financiën, Management en Control). De hoofddirecteur zag echter graag dat de pilot meer kracht zou krijgen en verzocht de plaatsvervangend secretarisgeneraal (PSG) álle centrale diensten mee te laten doen. De PSG stelde vervolgens in de ministerstaf voor ook de andere Haagse vestigingen, die geen of nauwelijks hinder van de werkzaamheden ondervonden, in de pilot mee te laten liften. Zo werd de pilot met steun van de minister uiteindelijk uitgevoerd in de gehele Haagse regio (vijf locaties, met in totaal circa 3250 medewerkers). De minister heeft daarbij ook aangegeven om zelf ook een bijdrage te willen leveren aan deze pilot. Korte voorbereidingstijd De aanvang van de wegwerkzaamheden was voor het ministerie een gegeven. Daarmee was de voorbereidingstijd voor de pilot kort: slechts vier weken. De projectgroep bepaalde welke instrumenten zouden worden ingezet. Belangrijk criterium was welke instrumenten de Shared Services Organisatie (ICT en Facilitair Bedrijf) zou kunnen ondersteunen. Maatregelen die uit kostenoverwegingen en praktische haalbaarheid afvielen: • •

Gebruik van technische hulpmiddelen zoals laptops. Avondeten op kantoor.

De optie om werknemers besloten vervoer aan te bieden, tussen de kantoorlocaties en een iets verder gelegen ruime parkeerplaats, viel eveneens af. Dit zou weliswaar kunnen bijdragen aan vermindering van de verkeersoverlast, maar strookte niet met het hogere doel van FileProof Voorbeeldfunctie VenW: een bijdrage leveren aan minder auto’s op de weg en daarmee minder files. Omvangrijke communicatiecampagne De pilot werd neergezet met een omvangrijke communicatiecampagne. Hierbij heeft de directie Communicatie een grote rol gespeeld. Alleen voor de opmaak van twee flyers en een poster is een extern bureau ingehuurd. Automobilisten werden geattendeerd op OV-alternatieven. Het concept van ‘verleiden’ werd ingezet door alle mogelijke alternatieven voor flexibel reizen en werken onder de aandacht te brengen. Baten Voor de werknemers • Alternatieven om de verkeershinder tijdens de wegwerkzaamheden te vermijden. • De mogelijkheid om het OV en/of de (OV-)fiets voor woon-werkverkeer uit te proberen. • De mogelijkheid om te experimenteren met flexibel werken. Voor de organisatie • Een aantrekkelijke werkgever zijn; laten zien dat je meedenkt met de werknemer. • Medewerkers die tijdens de wegwerkzaamheden op tijd op hun werk zijn. • Ervaring hebben opgedaan met verschillende instrumenten voor flexibel reizen en werken. De pilot werd door de medewerkers goed ontvangen. Uit de na afloop door ECORYS-AVM uitgevoerde enquête blijkt in welke mate zij van de instrumenten gebruikmaakten: • • • • • • •

42 procent webacces (autorijders 44 procent, niet-autorijders 40 procent). 18 procent doorschakeling van de telefoon (autorijders 13 procent, niet-autorijders 20 procent). 13 procent ruimere kantooropeningstijden (autorijders 23 procent, niet-autorijders 7 procent). 12 procent trein- of strippenkaartvergoeding (autorijders 24 procent, niet-autorijders 6 procent). 12 procent werk-/vergaderruimtes elders (autorijders 15 procent, niet-autorijders 11 procent). 11 procent OV-fiets (autorijders 12 procent, niet-autorijders 10 procent). 5 procent ontbijt op kantoor (autorijders 6 procent, niet-autorijders 5 procent).

Blijvende effecten In de enquête geeft 30 procent van de medewerkers aan het reispatroon tijdens de werkzaamheden te hebben aangepast. Eenderde van hen (9 procentpunt) geeft aan het nieuwe reispatroon vast te willen houden. Van deze doorzetters komt eenderde normaalgesproken met de auto. Het blijvende effect van de pilot komt daarmee neer op een afname van het autogebruik met 5 à 10 procent. Leerpunten Ontbijt op kantoor viel niet of nauwelijks in de smaak. Veel medewerkers gaven aan liever voor vertrek van huis of onderweg te ontbijten.

Glijdende werktijden leverden wisselende reacties op. Voor sommige medewerkers viel het moeilijk te combineren met privé-verplichtingen, zoals sportactiviteiten in de avond. Voor anderen bleek het juist een uitkomst: eerder thuiskomen, voordat de partner thuiskomt nog even werken en dan aan tafel. De belangstelling onder medewerkers voor WebAccess en telefoondoorschakeling, en daarmee voor flexibel werken, was verrassend groot. Managers waren bereid hiermee te experimenteren omdat het een relatief korte, afgebakende periode betrof. Ze gaven echter wél aan dit lastig te vinden. Flexibel werken vereist een cultuuromslag en vraagt onder andere om een andere managementstijl. Managers kunnen niet langer sturen op aanwezigheid, maar moeten op output gaan sturen. Daarvoor zijn nieuwe, heldere criteria nodig. Outputsturing is een traject dat al eerder binnen VenW in gang is gezet. Gezien de beperkte voorbereidingstijd is tijdens deze pilot aan dit cultuuraspect geen bewuste aandacht gegeven. (Lees voor meer informatie over outputsturing de KPN-flexwerkcase [link]). Vliegwiel voor vernieuwing Wat de pilot vooral succesvol maakte, is dat deze binnen zeer korte tijd resultaten opleverde. Dat maakte veel positieve energie los en versterkte het vertrouwen dat de organisatie nieuwe dingen aankan. Zo leverde de pilot binnen een half jaar een reeks aan vervolgpilots op, met het oogmerk het flexibel reizen en werken structureel te faciliteren. Bijvoorbeeld: • • • •

Pilot gebruik van Live Communication Server binnen VenW (Microsoft Office Communicator). Pilot experimenteren met plaats- en tijdsonafhankelijk werken (laptops, UMTS, videoconferencing, cultuuraspecten). Pilot efficiënte, gebruiksvriendelijke flexpunten (vormgeving en inrichting, gebruik stimuleren). Pilot randvoorwaarden toegang en bereikbaarheid flexibel werken creëren (van vaste naar mobiele telefonie, overal kunnen inloggen).

Kosten In de opzet van de communicatiecampagne speelde de eigen directie Communicatie een grote rol. Voor de opmaak van twee flyers en een A0-poster werd een extern bureau ingehuurd. De kosten hiervoor bedroegen circa 7000 euro, inclusief BTW. Fiscale aspecten Alle maatregelen zijn uitgevoerd binnen de fiscale mogelijkheden. Dit geldt ook voor de volledige vergoeding van trein- of strippenkaartkosten van medewerkers die hun auto bij een trein-/OV-locatie parkeerden en vervolgens met het OV verder reisden. Dit bleek belastingtechnisch mogelijk omdat het een korte, tijdelijke periode betrof, ook al bleven deze medewerkers hun reguliere vergoeding voor woon-werkverkeer ontvangen. Omdat het ministerie alle schijn van ongelijkheid tussen medewerkers van de Haagse en de andere locaties wilde vermijden, werd de tijdelijke vergoedingsregeling voor trein- of strippenkaartkosten nog wel voorgelegd aan de OR. Gezien het karakter van een pilot zag deze eveneens geen bezwaren. Tijdens de pilot was er sprake van incidenteel thuiswerken. Dit vereist geen aanpassing van de arbeidscontracten of verplichtingen in het kader van de Arbowet, wat voor structureel thuiswerken wel geldt.

Tijdsinvestering De pilot werd in vier weken opgezet. Naar schatting investeerde het projectteam hierin: Shared Service Organisatie: - Facilitair Bedrijf 8 werkdagen (2 dagen per week) - ICT 4 werkdagen (1 dag per week) Projectsecretaris 12 werkdagen (3 dagen per week) Projectleider 12 werkdagen (3 dagen per week) Overige drie teamleden 12 werkdagen (1 dag per week) De drie projectteamleden (ieder gemiddeld één dag per week) hielden contact met Shared Service Organisatie. Zij hielden de grote lijn in de gaten en stuurden waarnodig bij. Promotie van de maatregel Communicatiemomenten en -middelen waren: •

• •

•

•

Voorafgaande aan de pilot: Voor alle medewerkers een informatieve flyer waarin de wegwerkzaamheden werden aangekondigd. Wat, waar en wanneer? Waarbij meteen werd geattendeerd op de alternatieven. Verwijzing naar een website voor uitgebreide informatie. Voorafgaande aan de pilot: A0-borden en flyers bij de ingangen van alle locaties om personeel en bezoekers op de komende wegwerkzaamheden te attenderen. Voorafgaande aan de pilot: Een brief vanuit het topmanagement aan alle managers. Het tijdelijke karakter van de maatregelen werd hierin benadrukt, de managers werden opgeroepen met de instrumenten te experimenteren en hun ervaringen te delen. Bij de start van de pilot: Voor alle medewerkers als reminder een informatieve flyer over het hoe en waarom van de pilot. Met als ludiek element een fietsbandplaksetje, om te benadrukken dat het niet alleen om de automobilist draaide. Tijdens de pilot: E-mailberichten voor de algemene communicatie met medewerkers, met een verwijzing naar een aparte mailbox voor vragen.

Sterke kanten in de communicatie: • • •

De brief vanuit het topmanagement die voor draagvlak zorgde en de pilot cachet gaf. De ludieke elementen die ervoor zorgden dat de pilot ging leven. De aansprekende slogan ‘Blijf jij maar thuis!’ die er mede voor zorgde dat de pilot ook door de pers werd opgepikt en goede publiciteit opleverde.

Tips Zoek naar win-winsituaties als je nieuwe instrumenten wilt implementeren. Het ministerie wil met ‘flexibel reizen’ een bijdrage leveren aan het verminderen van de files. ‘Flexibel reizen’ is echter niet het belang van de afzonderlijke managers. ‘Flexibel werken’ kan dat wel zijn. Juist de verbinding tussen ‘flexibel reizen’ en ‘flexibel werken’ zorgt voor kracht. Dat draagt ertoe bij dat managers zich vanuit het organisatiedoel voor de maatregelen willen inzetten, terwijl deze tegelijkertijd het hogere, in dit geval politieke en maatschappelijke doel dienen.

Kies dan voor een afgebakende, relatief korte periode om eerst met de maatregelen te experimenteren. Dat maakt het makkelijker om mensen mee te krijgen, omdat men zich niet direct voor langere tijd hoeft te committeren. Bovendien kunnen er binnen korte tijd resultaten worden geboekt en ervaring opgedaan. Dat geeft energie en versterkt het vertrouwen dat de organisatie nieuwe dingen aankan. Zoek naar een goede aanleiding om met nieuwe maatregelen te experimenteren. Dat vergroot het draagvlak en de kans van slagen. Zo vergrootten de wegwerkzaamheden de bereidheid van medewerkers van het ministerie om alternatieve reismogelijkheden uit te proberen. Zorg voor een goede relatie met de ondersteunende diensten. Creëer voor hen ook de mogelijkheden om je te kunnen ondersteunen. Je kunt wel heel veel verzinnen, maar het moet ook realiseerbaar en haalbaar zijn op het moment dat je aan de slag wil met de organisatie. VIER HET SUCCES! Laat de medewerkers en de managers zien wat de resultaten zijn, ook tussentijds. Wat slaat aan en wat niet? Laat medewerkers aan het woord komen in de (tussentijdse) communicatie. Vergeet daarbij vooral niet de mensen van de uitvoering, die alles mogelijk maken. Meer weten? Ministerie van Verkeer en Waterstaat Plesmanweg 1-6 Postbus 20901 2500 EX Den Haag Jolanda Walman-Mostert FMC-Adviseur Informatiemanagement en Ontwerp en plaatsvervangend projectleider FileProof Voorbeeldfunctie VenW T (070) 3516133 E [email protected] Projectorganisatie FileProof Telefoon (010) 2825949 E-mail: [email protected]