Werk aan de winkel. Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2012 en de Erasmus Innovatiemonitor Zorg

Werk aan de winkel

Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2012 en de Erasmus Innovatiemonitor Zorg

2

bench mark in de zorg Deze brochure bevat de benchmarkuitkomsten 2012 op hoofdlijnen. Wie meer wil weten, kan een uitgebreide rapportage downloaden op www.actiz.nl.

Wilt u zich aanmelden voor deelname aan een van de volgende benchmarks? Ga dan naar www.benchmarkindezorg.nl.

Vooraf Op het moment waarop wij dit voorwoord schrijven, zijn de Tweede Kamerverkiezingen van 11 september 2012 achter de rug en volgen we met spanning de ontwikkelingen in de kabinetsformatie. Op 24 september jl. heeft ActiZ het Deltaplan Ouderenzorg gepresenteerd. Hierin stelt ActiZ voor om door maatwerk voor individuele cliënten en de afbraak van bureaucratie in de branche de kwaliteit hoog en de kosten beheersbaar te houden, om de zorg voor de groeiende groep ouderen ook in de toekomst toegankelijk en betaalbaar te houden. Om dit Deltaplan te realiseren zullen we de komende tijd de handen uit de mouwen moeten steken om samen met andere partijen de zorg in een nieuwe context vorm te geven en de kwaliteit voor cliënten en medewerkers hoog te houden. Daarom kunnen we de inzichten uit de Benchmark in de Zorg, die in zijn huidige vorm nu alweer voor het derde jaar is gehouden, extra goed gebruiken. Inmiddels hebben alle leden van ActiZ de kans gekregen om aan de benchmark deel te nemen en ruim 80% (is 90% van de totale omzet) heeft dat ook gedaan. Tegelijkertijd beschikken we met de Benchmark over een scherp branchebeeld, dat helpt om ons helder te positioneren. Net als in andere jaren laten we de positieve kanten zien, maar schromen we niet om ook verbeterpunten te benoemen. Beter kan de bereidheid tot transparantie van de branche niet worden geïllustreerd. Het thema voor dit jaar is ‘Werk aan de winkel’. Daarmee bedoelen we werk voor iedereen: bestuurders, management, medewerkers, cliënten en hun sociale netwerk, maar ook stakeholders. ‘Werk aan de winkel’ is met alle veranderingen voor de boeg wel een heel actueel thema. Vanwege dit thema besteden we dit jaar in de benchmarkterugkoppeling extra veel aandacht aan de medewerkers. Er is goed nieuws te melden: de veranderkracht neemt toe en een groot deel van de medewerkers wil graag verder opgeleid worden. Ook vindt u in deze brochure de uitkomsten van de Innovatiemonitor Zorg, die de Erasmus Universiteit in opdracht van ActiZ dit jaar voor het eerst in de branche heeft uitgezet. Met het oog op de komende veranderingen presenteert ActiZ in de brochure ook toekomstgerichte analyses van de financiële positie van de branche, met onderwerpen als liquiditeit en overheadkosten. Nieuw is de integrale aandacht voor de grote steden: ook op dit punt willen en kunnen we transparant zijn. Meer dan in vorige jaren vertellen we dit jaar het verhaal achter de cijfers. Dat doen we door gesprekken met onze leden en door uitspraken van cliënten en medewerkers. ‘Kale’ cijfers zijn op deze manier beter te begrijpen en te gebruiken. Dit principe past ActiZ ook toe in de nieuwe kwaliteitskoers 2.0. U gaat er de komende jaren, ook via de Benchmark, meer van horen. ‘Werk aan de winkel’ krijgt zo op allerlei onderwerpen en niveaus inhoud. Werken aan kwalitatief hoogwaardige zorg, nu en in de toekomst, doen we samen!

Guus van Montfort, voorzitter Aad Koster, directeur

1

Zicht op ondernemen in zorg De Benchmark in de Zorg bestaat in zijn huidige vorm nu drie jaar. Het eerste jaar stond het thema ‘Transitie naar toekomstbestendige zorg’ centraal. De schijnwerpers waren gericht op de transitie die nodig is om te bereiken dat de cliënt weer de regie krijgt over zijn zorg. Het tweede jaar was het thema ‘Aandacht loont’, met onderwerpen als luisteren naar cliënten, loyaliteit van cliënten en kleinschaligheid. Dit derde jaar is het thema ‘Werk aan de winkel’. Daarom is in deze brochure een aantal pagina’s ingeruimd om meningen van en wetenswaardigheden over medewerkers te presenteren. Extra mooi is het dan om te kunnen melden dat er over de drie jaar gezien een stijgende lijn zit in de prestaties van de branche. Dat geldt ook voor de medewerkers: hun veranderkracht neemt toe en ze staan open voor scholing. Kortom: de branche heeft met zulke medewerkers goud in handen, en moet dat nu gaan verzilveren.

2012

Inhoud Drie jaar Benchmark in de Zorg: prestaties vertonen stijgende lijn De cliënt aan het woord: waardering en wensen Beschikbaarheid van personeel: een vraagstuk met meerdere gezichten Meer medewerkers in de zorg werkzaam Wie zijn de medewerkers? Het cliëntprofiel verandert Veranderkracht medewerkers neemt toe Management en werkvloer: een brug te bouwen Boeien en binden via opleiding en scholing Meer formatie door optimale inzet arbeidspotentieel Sociale innovatie als weg naar succes Bedrijfsvoering voor nu op orde Kennis delen stimuleert verbetering Zorgorganisatie in een grote stad: geen eenvoudige opgave Kraamzorg investeert in zorg, medewerkers zijn ambassadeurs Jeugdgezondheidszorg: inhaalslag van de medewerkers Bijlage: brancheresultaten

4 6 8 10 12 14 16 20 22 25 27 30 32 35 37 42

De conceptbrochure is besproken met het QA (Quality Assurance)-team. Het QA-team bestaat uit vertegenwoordigers van ActiZ-leden. Hun opmerkingen zijn in de tekst verwerkt of als citaten toegevoegd.

3

Drie jaar Benchmark in de Zorg: prestaties vertonen stijgende lijn In november 2009 besloten de leden van ActiZ een meerjarig benchmarktraject in te gaan. De benchmark 2012 is alweer de derde ronde in dit traject. In mei van dit jaar hebben de leden het besluit genomen opnieuw een traject van drie jaar in te gaan. Elk jaar neemt ongeveer een derde deel van de leden aan de Benchmark deel.

Wat is nu het globale beeld na drie jaar benchmarken? Een vraag die alleen maar beantwoord kan worden als we door de oogharen kijken, want vanwege wijzigingen in de benchmarkonderdelen zijn niet alle cijfers over drie jaar exact vergelijkbaar. Maar het globale beeld is positief: de prestaties worden beter. Dit jaar hebben 140 leden van ActiZ aan de Benchmark deelgenomen. De integrale analyses zijn gebaseerd op de 97 leden die (ook) aan het onderdeel bedrijfsvoering hebben deelgenomen. Vorig jaar waren dat er 132 en het jaar daarvoor 99. In totaal heeft nu 80% van alle ActiZ-leden (90% van de omzet) gebruik gemaakt van de mogelijkheden om deel te nemen. Grootteklasse

Omzet

I

< € 10 mln

24

II

> € 10 mln en < € 40 mln

28

III

> € 40 mln en < € 100 mln

31

IV

> 100 mln

14

Totaal Type organisatie

Aantal benchmarkdeelnemers 2012

97 Aantal benchmarkdeelnemers 2012

Intramuraal

56

Gemengd

27

Extramuraal (inclusief 3 stand alone kraamzorgorganisaties)

14

Totaal

97

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012

Inmiddels zijn er twaalf organisaties die al twee maal hebben deelgenomen. Bijna alle organisaties behaalden de tweede keer betere resultaten dan de eerste keer. Dat komt niet door het benchmarkonderzoek op zichzelf. Immers, pas als de resultaten binnen zijn, begint voor de organisatie het echte werk: verbetermaatregelen bedenken en implementeren. Maar het is wel een indicatie dat organisaties die serieus bezig zijn met verbeteringen er ook werkelijk in slagen om hoger te scoren.

4

We vroegen aan de medewerkers of zij er vertrouwen in hebben dat er iets gebeurt met de uitkomsten van de Benchmark. Op die vraag zegt 59%’ ja’. Dat percentage is voor verbetering vatbaar! Maar ook (citaat uit de MedewerkerMonitor): ‘Ik vond het nuttig dat dit weer een keer gedaan wordt, dan weten jullie hoe de mensen erover denken’.

Naar verhouding meer koplopers dan vorig jaar Een benchmark is vooral bedoeld om de deelnemers handvatten te bieden voor interne verbetering, maar een benchmark laat ook zien welke positie de deelnemers innemen. Er zijn dit jaar 12 koplopers. Dat zijn er evenveel als vorig jaar, maar vorig jaar waren er meer deelnemers. Een organisatie wordt koploper als de cliënten en medewerkers positief zijn en tegelijkertijd de bedrijfsvoering op orde is. Dit jaar zijn er geen organisaties uit grootteklasse IV (> € 100 mln) en geen extramurale organisaties koploper. Vorig jaar was dat wel het geval. De organisaties uit grootteklasse III zijn in opmars en ook de gemengde organisaties scoren duidelijk beter dan vorig jaar.

Benchmarkpositie naar grootteklasse Grootteklasse (bedragen x € 1 miljoen) I

2011

II

2011

III

2011

IV

2011

Positionering 2012 Koplopers

< € 10

5

3

4

-

Totaal 12

Achter de koplopers

4

7

4

-

15

Middengroep

7

11

12

6

36

Voor de staatgroep

2

5

4

2

13

Staartgroep Totaal

3

€ 10 - € 40

6

€ 40 - € 100

1

> € 100

2

-

1

1

-

2

18

27

25

8

78

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011 en 2012

Benchmarkpositie naar type organisatie Type organisatie

Positionering 2012 Koplopers

Extramuraal: zorg thuis, kraamzorg, 2011 2 JGZ en Wmo -

2011

Gemengd 5

1

2011

Intramuraal 7

9

Totaal 12

Achter de koplopers

1

6

8

15

Middengroep

7

10

19

36

Voor de staatgroep

4

3

6

13

Staartgroep

-

-

2

2

12

24

42

78

Totaal Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011 en 2012

5

De cliënt aan het woord: waardering en wensen Kwaliteit van zorg staat voorop, daarom komt in de benchmarkrapportage eerst de cliënt aan het woord. Dit keer allereerst aandacht voor de totaaluitkomst van de CQ (de landelijke meting van de cliëntervaringen). TOTAALSCORE

8,4 2011 8.3

8,2

8,2

8,2

8,2

2012 N=150.941

7,6

8,0 7,0

7,8 7,8

7,8

7,6

7,4 Verpleging en verzorging

Psychogeriatrie

Zorg thuis

ZORGTYPE


In 2012 zijn de intramurale cliënten verpleging en verzorging voor het eerst het meest positief van de drie cliëntgroepen. De score is gestegen van 8,2 naar 8,3. De scores van de vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten en cliënten in de zorg thuis zijn gelijk gebleven: respectievelijk 7,8 en 8,2. Let op: de scores zijn niet bedoeld als rapportcijfer, maar ten behoeve van de Benchmark zijn de vier- of vijfpuntsschalen met de antwoorden van de cliënten omgerekend naar scores op een schaal van 1 tot 10. Vorig jaar introduceerde ActiZ in de Benchmark het gebruik van de Net Promotor Score. Inmiddels is de NPS breed erkend als methode om eenvoudig vast te stellen hoeveel klanten er echt ambassadeur van de organisatie zijn. De NPS is vanaf de zomer van 2012 in de CQ opgenomen. In de Benchmark 2012 was dat nog niet het geval. De NPS is te benaderen als het percentage cliënten dat de zorg een 9 of een 10 als rapportcijfer geeft 1). Dan ontstaat het volgende beeld. Percentage cliënten dat een 9 of een 10 als rapportcijfer voor de zorg geeft Cliëntgroep

2011

2012

Intramurale cliënten verpleging en verzorging

28,5%

28,3%

Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten

23,9%

24,8%

Cliënten zorg thuis

42,1%

44,0%


Het percentage cliënten dat een 9 of een 10 geeft, is in twee van de drie cliëntgroepen gestegen. Opnieuw een groot compliment voor de medewerkers!

6

1) Hier is de cliënt daadwerkelijk gevraagd om een rapportcijfer te geven.

Verschil in perceptie tussen cliënten en medewerkers Hét inhoudelijke vraagstuk waar zorgorganisaties voor staan is: luisteren we voldoende naar de cliënt. Zowel in de CQ als in de MedewerkerMonitor van de Benchmark worden vragen over dit thema gesteld. Als de antwoorden met elkaar worden vergeleken, blijkt dat er een verschil bestaat tussen de mate waarin de cliënten vinden dat er naar hen wordt geluisterd en de mate waarin medewerkers vinden dat ze dat doen. Cliënt: kunt u meebeslissen over wat voor zorg of hulp u krijgt?

Cliënten

56,0

Alle medewerkers Uitvoerenden

65,1

Medewerker: ik overleg met cliënten over wat er moet gebeuren.

70,2

Cliënt: staat de zorginstelling open voor uw wensen?

47,8

77,8

Medewerker: ik luister goed naar de wensen en ideeën van cliënten.

80,0

30

40

50

60

70

80

90

PERCENTAGE ‘ALTIJD’

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012, N=150.941 cliënten en 53.985 medewerkers

Het verschil in perceptie is vorig jaar voor het eerst benoemd en is dit jaar nagenoeg onveranderd gebleven. Uitvoerende medewerkers in de zorg zijn nog iets positiever dan gemiddeld, zodat het verschil met de cliënten nog iets groter is. Waardoor ontstaat dit verschil en vooral: wat is eraan te doen? Deze vraag stelden we aan een aantal organisaties of organisatieonderdelen waar het verschil klein is. Want die zijn er zeker ook. Het geheim is simpel en doeltreffend: een directe dialoog tussen cliënten en medewerkers. Met elkaar bespreken wat de wensen maar ook wat de mogelijkheden zijn. Dat brengt de verwachtingen bij elkaar. Zolang het gesprek wordt aangegaan, hebben cliënten er ook begrip voor als de organisatie een keer niet aan de verwachtingen kan voldoen.

‘Onze medewerkers in de thuiszorg hebben een grote eigen verantwoordelijkheid. Ze moeten het bijvoorbeeld zelf meedelen en uitleggen als de planning verandert. Hoewel de medewerkers dit misschien zien als iets negatiefs, omdat zij zich niet aan de planning kunnen houden en een slechtnieuwsbericht moeten brengen, geeft het de cliënt een fijn gevoel, omdat hij uitleg krijgt.’ Stichting Schakelring, thuiszorg Elzenhoven

7

Ervaren beschikbaarheid van personeel: een vraagstuk met meerdere gezichten Een van de onderwerpen die in de CQ aan de orde worden gesteld, is de vraag of er naar de ervaring van de cliënten voldoende personeel beschikbaar is. Ervaren beschikbaarheid van personeel Cliëntgroep

2011

2012


6,6

6,7


6,5

6,5


7,8

7,7


Vooral intramurale cliënten zijn niet zo positief over de ervaren beschikbaarheid. Ze vinden het echter een belangrijk onderwerp en dus is er reden genoeg om dieper op dit vraagstuk in te gaan. Bezien we de resultaten per zorgorganisatie, dan valt vooral de spreiding op. De scores van cliënten verpleging en verzorging bijvoorbeeld variëren van 5,5 tot 8,5. SCORE

9,0 8,5 8,0

Koploper Overig

7,5 7,0 6,5 6,0

Sectorgemiddelde: 6,7 N=78

5,5 5,0 4,5 4,0 ZORGORGANISATIES


Er zijn dus organisaties waar cliënten een hoge beschikbaarheid van personeel ervaren. De eerste gedachte die bovenkomt, is dat deze organisaties misschien ook meer personeel hebben. Maar dat is in elk geval niet het hele verhaal. Er is geen statistisch verband te vinden tussen de formatie uitvoerende medewerkers (gecorrigeerd voor de zorgzwaarte) en de beschikbaarheid van personeel zoals die door cliënten wordt ervaren.

8

Zorg is geen volumebusiness De figuur hieronder illustreert het: er is geen verband te zien tussen formatie en ervaren beschikbaarheid 2). PERCENTAGE

120 115 110 105 100 95 90 85 80 5

6

7

8

9

ERVAREN BESCHIKBAARHEID PERSONEEL VV


Ook voorgaande jaren was er geen verband tussen formatie en ervaren beschikbaarheid van personeel te vinden. Het is dus nu hoog tijd om aan de slag te gaan met de andere factoren die maken dat een cliënt meer of minder beschikbaarheid ervaart. Wat zijn dan die factoren? We vroegen het een aantal zorgorganisaties die op dit onderdeel hoog scoren.

‘Wij bieden kleinschalig wonen binnen grootschaligheid. Dat brengt grote voordelen op het gebied van beschikbaarheid van personeel met zich mee. In de woningen is altijd een medewerker aanwezig. De medewerkers gaan op deze manier mee in het ritme van de bewoners: dat biedt rust. Het is heel belangrijk dat medewerkers rust uitstralen: wie gehaast is, is duidelijk niet beschikbaar. Je kunt je personeel zich hier bewust van maken door middel van trainingen. En een vast team van medewerkers maakt verzorgenden heel herkenbaar voor cliënten en familie.’ Stichting Azora locatie Den Esch ‘De cliënt ervaart een hoge beschikbaarheid van personeel als voldaan wordt aan de wens van de cliënt hoe zijn of haar leven in te richten. Dit doen wij door afspraken na te komen, flexibiliteit van medewerkers en organisatie te vragen en alle beschikbare middelen aan te wenden voor handen aan het bed: lage overhead, laag ziekteverzuim en geen uitzendkrachten.’ De Lange Wei ‘Zorggroep Elde is een financieel gezond bedrijf met weinig overhead. Vanwege de rust die Elde hierdoor uitstraalt is Elde bijzonder aantrekkelijk voor werknemers. Wij hebben dan ook een laag verloop en weinig vacatures. Daarbij laten wij onze medewerkers zelf roosteren waardoor zij hun werk-privébalans kunnen bewaken. De hoge score op de ervaren beschikbaarheid van personeel verbaast ons niet: werknemers hebben rust en zijn beschikbaar voor de cliënt.’ Zorggroep Elde

De citaten illustreren het: zichtbaarheid en rust, nakomen van afspraken en luisteren naar de cliënt zijn factoren die ervoor kunnen zorgen dat de cliënt ervaart dat er voldoende personeel is.

2) De cijfers zijn van de intramurale cliënten verpleging en verzorging, maar voor de andere cliëntgroepen is het beeld identiek (N=150.941).

9

Meer medewerkers in de zorg werkzaam De beschikbaarheid van medewerkers zoals cliënten die ervaren is, zoals uit de vorige pagina’s bleek, van meer zaken afhankelijk dan van de personeelsformatie alleen. Maar formatie speelt wel een rol. Hoe staat het eigenlijk met de formatie in de branche?

Uitstroom medewerkers neemt af De uitstroom van medewerkers is gedaald en bovendien kleiner dan de instroom. De branche slaagt er gemiddeld gezien dus in om vacatures op te vullen. Wel valt op dat de uitstroom in de grootste organisaties aanzienlijk hoger is dan in de andere organisaties. Gelukkig is ook hier de instroom (20,1%) groter dan de uitstroom (19,0%), maar grote organisaties hebben duidelijk een extra opgave als het gaat om het binden van personeel. In- en uitstroom medewerkers

2010

2011

Percentage instroom

18,5%

16,6%

Percentage uitstroom

16,4%

15,4%

Bron: DigiMV 2010 en 2011

Per saldo is de formatie gegroeid met 2.200 fte 3). Vermeldenswaard is dat 87% (1.900) van de groei is gerealiseerd bij de uitvoerende medewerkers.

Overhead blijft dalen 15%

12,2% Aandeel overhead (% van de kosten)

7,9

14%

11,5%

7,7

11,6

7,7

14,1 11,3 7,0 13,4

% Leidinggevenden 7,4 11,2

11,0% 13,3

13% 10,5%

10,0%

12% 2009

2010

2011

2010

2011

2012

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010-2012

10

3) Dit cijfer heeft betrekking op de gehele branche en niet alleen op de benchmarkdeelnemers. De bron is DigiMV.

Dat het aantal handen aan het bed stijgt, heeft nog een andere oorzaak: de doorzettende daling van de overhead. Het kostenaandeel is gedaald van 14,1% in 2009 tot 13,3% in 2011. Ook uit de MedewerkerMonitor blijkt de daling: van alle medewerkers was in 2010 11,6% leidinggevende en in 2012 11,2%. In de zorg thuis is de dalende trend nog sterker. De opkomst van zelfsturende teams lijkt nu ook in de cijfers zichtbaar te worden.

Intensiveringsmiddelen bestemd voor handen aan het bed en opleidingen De cijfers over de personeelsformatie in de branche hebben betrekking op 2011. Dit betekent dat de zorgorganisaties nog niet konden beschikken over de intensiveringsmiddelen voor 2012, beter bekend als de middelen voor de 12.000 extra medewerkers in de intramurale langdurige zorg (in de VVT 8.500). In de Benchmark is onderzocht hoe organisaties de toegekende intensiveringsmiddelen willen inzetten. 70,5% blijkt bedoeld te zijn voor extra handen aan het bed, 26,3% voor opleidingen en een klein percentage (3,3%) voor overige projecten. Verderop in deze brochure komt nog aan de orde dat de opleidingsbehoefte onder medewerkers groot is. Dus ook de middelen die voor opleidingen worden ingezet, zijn bijzonder welkom.

Toegekende intensiveringsmiddelen per categorie VERDELING IN % 3,3

Handen aan het bed Opleiding

26,3

Overig

70,5


Grotere organisaties bestemmen een groter aandeel van de intensiveringsmiddelen voor fte’s, kleinere organisaties voor opleidingen. Dat is logisch: kleine organisaties hebben meer dan andere organisaties te maken met een verschuiving in het cliëntprofiel door het verdwijnen van cliënten met een lagere ZZP uit de intramurale zorg.

Effect vrijwilligers niet eenduidig vast te stellen In de (intramurale) zorg zijn veel vrijwilligers werkzaam: gemiddeld 1,5 vrijwilliger op 1 fte intramuraal personeel 4). In de Benchmark is onderzocht of het aantal vrijwilligers van invloed is op de door cliënten ervaren beschikbaarheid van personeel of de door medewerkers ervaren werkdruk. Het blijkt dat een eenduidige relatie niet te leggen is, net zomin als er een relatie is tussen de personeelsformatie en de ervaren beschikbaarheid van personeel. Ook bij de inzet van vrijwilligers geldt dus: het gaat niet alleen om de kwantiteit. Wel is een feit dat koplopers in de Benchmark relatief meer met vrijwilligers samenwerken dan de overige benchmarkdeelnemers. 4) Bron: DigiMV 2011. In DigiMV is niet gevraagd naar het aantal uren dat vrijwilligers worden ingezet.

11

Wie zijn de medewerkers? De jonge medewerker 25 jaar of jonger Omvat in 2012 8,0% van het aantal medewerkers Het percentage loopt iets terug: in 2010 8,7%, in 2011 8,1% Iets meer jongeren in kleine organisaties: in organisaties < 10 mln 11% Positiever dan hun oudere collega’s over de mogelijkheden om te veranderen Iets positiever over hun werk Positiever over de mate waarin zij naar de cliënt luisteren --> groter perceptieverschil met de cliënt Het minst tevreden over het aantal uren dat men werkt: maar liefst 26% zou meer uren willen werken

De middengroep 26-45 jaar Omvat in 2012 36,4% van het aantal medewerkers: 13% 26-35 jaar, 23,4% 36–45 jaar Percentage loopt terug: in 2010 40,6%, in 2011 38,8% Voelt zich iets minder fit en energiek dan de andere leeftijdsgroepen De groep van 26-35 jaar is het minst positief van alle medewerkers over de mogelijkheden om te veranderen

De oudere medewerker 46 jaar of ouder Omvat 55,6% van het aantal medewerkers: 37,5% 46-55 jaar, 18% 56 jaar of ouder Percentage loopt op: in 2010 50,6%, in 2011 53,2% Iets meer oudere medewerkers in grote organisaties Veranderkracht blijft zo goed als ongewijzigd Iets minder hoge werkbeleving dan hun jongere collega’s Het meest tevreden over het aantal uren dat men werkt Medewerkers > 56 jaar hebben minder behoefte aan opleiding of scholing, maar de (veel grotere groep) tussen 46 en 55 jaar heeft dat evenveel als jongeren

12

Beleid voor oudere medewerkers gevraagd: enkele citaten uit de MedewerkerMonitor ‘De organisatie zou meer perspectieven kunnen bieden aan personeel in de zorg ouder dan 55 jaar. Het werk is lichamelijk zwaar.’ ‘Ik ervaar dat de werkdruk voor oudere medewerkers soms te hoog is. Vooral door te veel ongunstige diensten. Graag zou ik als oudere werknemer wat meer aanpassing van diensten willen. Het is anders niet vol te houden.’ ‘Ik mis beleid voor oudere medewerkers.’

Hardnekkig misverstand: oudere medewerkers veranderen niet zo gemakkelijk De benchmarkcijfers laten het duidelijk zien: ouderen hebben niet meer of minder moeite met veranderen dan jongeren. Als het gaat om de bereidheid tot veranderen, scoren ouderen met een 6,4 even hoog als de jonge werknemers en maar 0,1 lager dan de middengroep. Als het gaat om de ervaren mogelijkheden tot veranderen scoren ouderen met een 6,7 gelijk aan de middengroep en steken alleen de jongeren met een 6,9 daar enigszins bovenuit.

In 2012 meer leidinggevende vrouwen in de zorg In de zorg is 78,4% van de leidinggevenden vrouw; van de niet-leidinggevenden 93,6%. Het aandeel vrouwen in het management stijgt niet snel, maar wel gestaag: in 2010 74,4%, in 2011 75,8%.

Deskundigheidsmix medewerkers VERDELING IN % 2

Verpleegkundige HBO

7

Verzorgende

25

Zorghulp/ cliëntgebonden HH

27

Welzijn/ activiteitenbegeleiding

41

Verpleegkundige MBO

48

6

Leerling (BBL)

2

10

Helpende

9

4 5

5

6

INTRAMURAAL

Overig

3 2

EXTRAMURAAL AWBZ


Verzorgenden vormen de grootste groep, gevolgd door de zorghulpen en cliëntgebonden huishoudelijk medewerkers.

Facilitair medewerkers minder positief over loopbaan, maar positiever over werkdruk Facilitair medewerkers vormen na de zorgmedewerkers de grootste groep. Zij zijn over het algemeen niet veel positiever of negatiever over hun werk dan hun zorgcollega’s, maar op een aantal punten is een duidelijk verschil te zien: ze ervaren bijvoorbeeld minder loopbaanperspectief maar ook minder werkdruk. Indicator

Facilitair medewerkers

Alle medewerkers

Voldoende mogelijkheden voor ontwikkeling en loopbaan

6,3

6,6

Aanvaardbaarheid van de werkdruk

7,0

6,7


13

Het cliëntprofiel verandert Het cliëntprofiel verandert, de zorgzwaarte neemt toe. Dit is geen nieuwe bevinding, maar wel valt op hoe groot de verschuiving in het cliëntprofiel is en hoe snel de verandering zich voltrekt. In 2010 was het percentage cliënten met een ZZP 1 of 2 al met 22,1% gedaald, en in 2011 kwam daar nog eens een daling met 22,8% bij. Het gevolg is dat de zorgzwaarte intramuraal verder is gestegen: van 4,47 in 2009 naar 4,63 in 2010 en 4,75 in 2011 5). Ook de zorgzwaarte extramuraal stijgt, en dan met name door de steeds korter wordende ligduur in ziekenhuizen. Toch zijn de cliënten met een ZZP 1 of 2 nog niet uit de intramurale zorg verdwenen. In de figuur hieronder is het aandeel ultimo 2011 weergegeven. De kleinere zorgorganisaties (< € 40 mln) zijn donker gekleurd: het aandeel cliënten met een ZZP 1 of 2 is daar gemiddeld 20,0%. In de grotere organisaties is het aandeel 14,7%. Het zijn dus vooral kleinere organisaties die nog een flinke transitie voor de boeg hebben.

Aandeel cliënten met ZZP 1-2 in 2011 bij kleinere organisaties nog het hoogst PERCENTAGE

70 Grootteklasse I en II 60

Grootteklasse III en IV

50 40

N=86

30 20 10 0 CONCERNS


Voor medewerkers betekent deze verschuiving dat de aard en de moeilijkheidsgraad van hun werk ook verschuiven. Dat kan medewerkers mogelijkheden bieden voor ontwikkeling en loopbaanperspectief. Voor de bedrijfsvoering betekent de verschuiving in het cliëntprofiel een niet te onderschatten opgave. Zorgorganisaties die besluiten te extramuraliseren, zullen een oplossing moeten vinden voor hun vastgoed en tegelijkertijd hun medewerkers moeten toerusten op extramuraal (wijkgericht) werken. Daarbij zullen zorgorganisaties ook moeten besluiten of zij wel of niet actief gaan opereren in de coördinatie van zorg en het aanbieden van activiteiten en servicediensten. Zorgorganisaties die zich willen richten op intramurale cliënten met een hogere zorgzwaarte, ervaren dat dit niet altijd mogelijk is omdat de zorgverzekeraars daar soms niet in meegaan. Als dat wel het geval is dan zijn investeringen in meer en hoger geschoolde medewerkers en in het gebouw nodig, en moet worden geconcurreerd met wooneenheden buiten het gebouw.

14

5) Berekend door aan een zorgzwaartepakket 1 de waarde 1 toe te kennen, aan een zorgzwaartepakket 2 de waarde

2 enzovoorts.

Aandeel cliënten met ZZP 1 t/m 3 in 2011 bedraagt 27% PERCENTAGE

100 Aandeel ZZP 1 en 2

90

Aandeel ZZP 3

80 70

N=86

60 50 40 30 20 10 0

CONCERNS


De discussie over de verschuiving in de intramurale cliëntprofielen stopt niet bij de ZZP’s 1 en 2. Er is sprake van dat ook cliënten met een ZZP 3 met ingang van 1 januari 2013 niet meer voor verblijf geïndiceerd zullen worden. Dat zou betekenen dat de intramurale branche gemiddeld 27% van zijn cliënten verliest. Maar dat is een gemiddelde. Er zijn organisaties die in dat geval zelfs de helft van de cliënten of meer zullen verliezen. ActiZ heeft in dit gegeven aanleiding gezien om een nader onderzoek te doen naar de consequenties hiervan. De resultaten worden dit najaar verwacht.

‘Een verschuiving in zorgzwaarte binnen verzorgingshuizen betekent ook een verschuiving naar psychogeriatrie. Medewerkers moeten er dus goed over nadenken of ze dat kunnen en willen.’ QA-team

Vakkundigheid medewerkers gewaardeerd door cliënten De toenemende zorgzwaarte vraagt van de medewerkers meer deskundigheid op het gebied van ziekte en aandoeningen. Dan is het goed te weten dat er vanuit de cliënten een basis van vertrouwen ligt. Cliënten waarderen de professionaliteit van medewerkers.

Ervaren professionaliteit van medewerkers




8,6

7,9

8,6


De relatief hoge score geldt voor nagenoeg alle zorgorganisaties en alle organisatie-eenheden: er zijn bijna geen lage scores. Er ligt dus een goed fundament om op dit onderdeel voort te bouwen aan een goede zorg in dialoog met de cliënt.

15

Veranderkracht medewerkers neemt toe Zwaardere zorg, extramuralisering en cliënten die steeds vaker kiezen voor organisaties die rekening houden met hun wensen. Dat vraagt van medewerkers andere competenties, een andere organisatie van het werk, maar ook een andere cultuur. Gelukkig zijn steeds meer medewerkers er klaar voor.

Veranderkracht neemt toe MOGELIJKHEDEN OM TE VERANDEREN

10 9

2010: 33,7% 2011: 33,5% 2012: 36,5%

8 7

Sectorgemiddelde 2012: 6,8

6

4

Sectorgemiddelde 2012: 6,4

2010: 33,7% 2011: 33,5% 2012: 36,5%

5

3 2 1 0

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Bereidheid om te veranderen Medewerkers

N=127.829


De veranderkracht van medewerkers omvat twee dimensies: de bereidheid om te veranderen en het zien van mogelijkheden om te veranderen. Ten opzichte van 2010 is in 2012 op beide dimensies de veranderkracht toegenomen. Het aandeel medewerkers dat bereid is te veranderen en daar bovendien de mogelijkheden toe ziet, is toegenomen van 33,7% in 2010 naar 36,5% in 2012. Dat lijkt misschien geen grote stijging, maar het gaat toch om ruim 1.600 medewerkers die ieder ook weer anderen kunnen inspireren. Een goed signaal is verder dat medewerkers dit jaar duidelijk positiever zijn over het borgen van veranderingen in de organisatie. De score is met 5,9 nog steeds niet hoog, maar het is wel de indicator uit de MedewerkerMonitor die het sterkst stijgt: van 5,6 naar 5,9. Het borgen van veranderingen is een belangrijk element in de veranderpotentie: als medewerkers het gevoel hebben dat veranderingen niet echt worden verankerd, tast dit hun motivatie om bij de volgende verandering weer mee te werken ernstig aan.

Oordeel medewerkers over hun werk blijft stabiel Het oordeel van de medewerkers over hun werk is in de drie benchmarkjaren stabiel gebleven en biedt daarmee een goede basis voor de toekomst (7,3). ActiZ is er trots op dat steeds meer medewerkers gebruik maken van de MedewerkerMonitor om hun stem te laten horen. In totaal hebben nu 127.829 medewerkers deelgenomen. De respons stijgt en bedroeg in de laatste ronde 42,1%, maar is in kleine organisaties bijna twee maal zo hoog als in grote (64,3% versus 35,1%)

16

Medewerkers van kleine organisaties zijn positiever dan medewerkers in grote organisaties (7,6 versus 7,2). Een opvallend groot verschil is te zien in het oordeel over een gedragen visie en ambitie: 7,4 versus 6,5. Het lijkt erop of medewerkers van grote organisaties hiermee een duidelijk signaal willen afgeven naar het topmanagement om hen toch vooral meer mee te nemen in de kernwaarden en toekomstplannen van de organisatie.

Veranderkracht hoger opgeleiden blijft achter De veranderkracht neemt toe, maar geldt dit nu ook voor alle medewerkers? Dat is niet helemaal het geval. Eerder in deze brochure (‘Wie zijn de medewerkers’) kwam naar voren dat leeftijd geen grote rol speelt: ouderen doen in veranderkracht nauwelijks onder voor jongeren. Wat wel een rol blijkt te spelen is het opleidingsniveau en het aantal jaren dat de medewerker werkzaam is in de branche. Hoger opgeleiden blijven achter in veranderkracht. Dat komt vooral omdat zij minder mogelijkheden zien om te veranderen.

Mogelijkheden zien om te veranderen

Medici

Paramedici

Verpleegkundige hbo

6,3

6,4

6,5

Verpleegkundige mbo

Verzorgende

Zorghulp

6,6

6,6

7,2


Waardoor het komt dat hoger opgeleiden minder mogelijkheden zien om te veranderen, verdient nadere verkenning. Het valt op dat hoger opgeleiden zich wel zelfstandiger en ondernemender voelen. Ook zien hoger opgeleiden meer dan hun collega’s de noodzaak in om te veranderen.

‘De hoofdenstructuur werkt niet voor de vakgroep artsen.’ ‘Wat werkt voor paramedici is een structuur met een leidinggevende die ook op de werkvloer aanwezig is.’ ‘Ik heb een baan op hbo-niveau, maar niemand maakt gebruik van mijn kennis.’ Citaten uit de MedewerkerMonitor

De duur van het arbeidscontract speelt bij veranderkracht een duidelijke rol. Medewerkers die korter in dienst zijn, zien meer mogelijkheden om te veranderen. Misschien geen verrassende uitkomst, maar wel een aandachtspunt. Aantal jaren werkzaam in de branche

Mogelijkheden zien om te veranderen

< 1 jaar

1-3 jaar

3–10 jaar

10 jaar of langer

7,3

7,1

6,8

6,7

17


Werkdruk niet alleen van formatie afhankelijk Veranderkracht heeft te maken met werkdruk. Wie een hoge werkdruk ervaart, houdt minder energie over om aan veranderingen te werken. De aanvaardbaarheid van de werkdruk blijft over de jaren heen ongeveer stabiel: 6,7 in 2010, 6,6 in 2011 en opnieuw 6,7 in 2012. Maar wie de opmerkingen van medewerkers in de MedewerkerMonitor doorneemt, ziet dat de werkdruk wel vaak als een probleem naar voren komt. Werkdruk hangt statistisch gezien niet samen met de formatie (rekening houdend met de zorgzwaarte), zo blijkt uit de benchmarkanalyses. Meer medewerkers is dus niet altijd de oplossing. Wat in elk geval ook blijkt te werken, is het bespreekbaar maken van de werkdruk met collega’s en met de leidinggevenden. Medewerkers die aangaven dat zij dit konden doen (73,9%), oordeelden positiever over de werkdruk dan hun collega’s. Maar feit blijft wel dat ruim een kwart van de medewerkers vindt dat zij onvoldoende met hun leidinggevende kunnen werken aan vermindering van de werkdruk.

18

19

Management en werkvloer: een brug te bouwen Dat top- en middenmanagers positiever denken over hun werk dan medewerkers op de werkvloer, is geen nieuws. Maar het is minder onschuldig dan het lijkt. Om gemotiveerd te raken voor veranderingen, is het essentieel dat medewerkers de visie en ambitie van de organisatie delen en dat zij begrijpen waar die veranderingen toe dienen. Uit de Benchmark komt naar voren dat er op deze onderwerpen sprake is van een fors verschil tussen medewerkers en managers, en dan vooral topmanagers. Het middenmanagement neemt een tussenpositie in. Topmanagement

8,5

6,6

Gedragen visie en ambitie

7,7

Middenkader

6,7 6,3

Communicatie over veranderingen

Uitvoerend

7,9 6,7 6,6

6,5

N=53.985

7,9

Communicatie gericht op samenwerking

7,3 6,5 7,8

Willen veranderen

7,3 7,3 7,8

Kunnen veranderen

7,1 6,7

Bron: Benchmark in de Zorg 2012 3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

WAARDERING

Het overbruggen van dit verschil is voor het management een opgave die de nodige energie zal kosten, maar ook veel op kan leveren.

‘Als topmanagement je teams leren kennen, dat is wat we moeten doen. We vragen aan cliënten wat ze nodig hebben, maar we vragen nooit aan onze teams wat ze nodig hebben.’ Icare ‘Een nieuwe strategie ontwikkelen wij samen met onze medewerkers. Dat kost tijd, maar het resultaat is ernaar. De medewerkers blijken zich dezelfde dingen af te vragen als wij. Bijvoorbeeld: we zijn goed in intramurale psychogeriatrische zorg, maar zijn we ook goed in het begeleiden van psychogeriatrische cliënten thuis? Dan blijkt dat de medewerkers hele concrete ideeën hebben over hoe we dat aan moeten pakken.’ QA-team ‘Wil je als manager communiceren over komende veranderingen, probeer je verhaal dan eens uit bij een team op de werkvloer. Als ze na vijf minuten wegzakken, weet je genoeg. Dan moet je een andere manier kiezen.’ Icare

20

Ook managers willen en kunnen niet altijd veranderen De meeste topmanagers, 80%, zijn bereid om te veranderen en zien daar ook mogelijkheden toe. Dat zal geen verwondering wekken. Topmanagers zijn immers degenen die de voorwaarden om te kunnen veranderen zelf kunnen creëren. Toch zijn er topmanagers die niet aan dit beeld voldoen. Zij zien bijvoorbeeld de noodzaak van veranderen niet in, misschien omdat er net een verandertraject is afgesloten of omdat de organisatie op alle fronten goed presteert. Of zij voelen zich door externe stakeholders in hun veranderkracht beperkt. Van het middenmanagement geeft 59% aan dat zij mogelijkheden zien om te veranderen én bereid zijn te veranderen. Een forse minderheid van 41% dus niet. Daar ligt nog een grote opgave voor het topmanagement. Mogelijkheden tot veranderingen zien

Topmanagement

Ja

80%

Nee

Middenkader 3%

59%

5%

13%

5%

22%

14%

Ja

Nee

Ja

Nee

Willen veranderen

Willen veranderen


Actief leiderschap bepalend voor borgen veranderingen ‘Goed leiderschap is – van een aantal onderzochte factoren – de factor met de meeste invloed op het borgen van veranderingen. Actief coachen en inspireren, interesse tonen in het werk op de werkvloer en knopen doorhakken wanneer dat nodig is, zijn de belangrijkste ingrediënten.’ Marjon Peeters, lid Benchmarkteam (schreef haar afstudeerscriptie op basis van een nadere analyse van de benchmarkdata). ‘Ons hoofd Welzijn en Zorg is zeer actief op de werkvloer aanwezig. Onze organisatie is plat, de lijnen zijn kort en mensen worden als mensen gezien. Voor ons zijn dat succesfactoren.’ De Wijngaerd

21

Boeien en binden via opleiding en scholing Medewerkers in de zorg ervaren een grote verbondenheid aan de organisatie. Er zijn dan ook relatief weinig medewerkers die van plan zijn om een andere baan te zoeken. In het licht van de vergrijzing en de veranderende zorg is er echter werk aan de winkel om ervoor te zorgen dat dit zo blijft. De vier belangrijkste redenen om bij de organisatie te blijven werken:

Invloed op binding aan de organisatie

Score

1 Goede ontwikkelingen en loopbaan

6,6

2 Veel sfeer en plezier

7,9

3 Lage werkdruk

6,7

4 Gedragen visie en ambitie

6,8

Hoge impact

++ ++ ++ ++

Effect Medewerker voelt zich meer verbonden aan de organisatie


Over de sfeer op het werk en het plezier in het werk zijn medewerkers positief (score 7,9). Analyse leert dat 87% van alle medewerkers met plezier naar het werk gaat. Over de andere drie factoren zijn de medewerkers minder positief. Van die factoren zijn de werkdruk en de visie en ambitie eerder al aan de orde gekomen. Daarom nu de focus op ontwikkeling en loopbaan. Voor medewerkers is loopbaanperspectief essentieel om aan de organisatie gebonden te blijven. Met loopbaanperspectief bedoelen ze lang niet allemaal dat ze hoger in de hiërarchie willen komen; het gaat hen veel meer om perspectief op werk met meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid of werk waarin ze nieuwe competenties in de praktijk kunnen brengen.

‘Medewerkers behouden voor je organisatie, zodat cliënten en medewerkers een band kunnen opbouwen. Dan werk je pas echt aan de kwaliteit van zorg.’ QA-team 60% van de medewerkers geeft aan een opleiding te willen volgen Speciaal vanwege het thema van dit jaar is aan medewerkers gevraagd of zij behoefte hebben aan een opleiding of scholing om verder te komen in hun vakgebied. Een meerderheid van de medewerkers, 60%, zegt daar ‘ja’ op. De Benchmark laat zien dat medewerkers zich met het vooruitzicht op scholing meer verbonden voelen aan de organisatie. Bovendien is te verwachten dat medewerkers zich zelfstandiger zullen voelen en beter zijn toegerust op de dialoog met de cliënten en op het bieden van complexere zorg. Het mes snijdt dus aan meerdere kanten. ActiZ ziet de opleidingsbereidheid daarom als een enorme kans.

22

De opleidingsbereidheid is aanwezig bij alle leeftijdscategorieën. Wel hebben oudere medewerkers minder behoefte aan scholing, maar toch wil nog steeds 34% graag verder geschoold worden. In de MedewerkerMonitor vragen medewerkers uitdrukkelijk om ook te investeren in de opleidingen van ouderen. Onder medewerkers met een contract tussen de 15 en 28 uur is de scholingsbehoefte het grootst. Medewerkers met een kleiner contract voelen zich mogelijk minder aan de organisatie gebonden of hebben naast hun contract nog een tweede baan. Medewerkers met een groter contract kunnen wellicht naast hun werk onvoldoende tijd vinden voor een opleiding.

Medewerkers met hoog deskundigheidsniveau hebben de meeste behoefte aan scholing PERCENTAGE

100

29

17

31

36

34

47

48

56

90

Ja

80

Nee

70 60

N=53.985

50 40 30 20 71

83

69

64

66

53

52

44

Paramedisch

Verpleegkundige HBO

Verpleegkundige MBO

Welzijn/activiteitenbegeleiding

Verzorgende

Helpende

Zorghulp/ cliëntgebonden

0

Medisch

10

FUNCTIES


De behoefte aan scholing wordt groter naarmate de medewerker hoger opgeleid is. In de medische beroepsgroep bestaat bij 73% van de medewerkers een scholingsbehoefte (jaarlijkse nascholing is voor hen ook verplicht), voor paramedici is dat zelfs 83%. Van de verzorgenden - de grootste groep medewerkers in de zorg - heeft 53% behoefte aan scholing. Daarmee blijft deze groep wat achter, maar het percentage is nog steeds hoog genoeg om te kunnen spreken van een goed perspectief. Bij de helpenden en zorghulpen/ cliëntgebonden huishoudelijke hulpen is weliswaar de behoefte aan scholing lager, maar voor degenen die wel geschoold willen worden, is het ‘bindende’ effect het grootste. Zij vinden dat scholing motiveert om nog zeker enkele jaren bij de organisatie te blijven werken. Als medewerkers aangeven dat ze geen behoefte hebben aan een opleiding, wil dat niet zeggen dat ze niet openstaan voor verdere ontwikkeling. Voor hen zijn korte cursussen of training-on-the-job misschien geschikter. Uitspraken in de MedewerkerMonitor wijzen in die richting. De opleidingen in de zorg zullen met deze ontwikkelingen rekening moeten houden, willen ze voldoende deelnemers blijven trekken. Of is het misschien tijd voor een revival van de opleiding in eigen huis, om op die manier jongeren voldoende vakmanschap te kunnen leren? In ieder geval is het belangrijk dat praktijk en opleiding goed op elkaar aansluiten.

23

‘Op een gegeven moment kwam bij ons personeel de vraag naar scholing in een nieuwe vaardigheid naar voren. Bij nadere verkenning bleek het veel meer te gaan om coaching. De medewerkers zagen tegen de nieuwe werkzaamheden op en wilden daar ondersteuning bij. Wees je er dus van bewust dat scholing niet overal het antwoord op is.’ Icare ‘Je zou medewerkers elk hun eigen scholingsbudget moeten geven. Maak ze zelf verantwoordelijk voor het behoud van hun bekwaamheid.’ QA-team

Jonge medewerkers willen zinvol werk, autonomie en vakbeheersing ‘De medewerkers van straks vinden andere dingen belangrijk dan de huidige medewerkers. Jongeren hechten wat minder waarde aan sfeer en cultuur, maar willen vooral zinvol werk doen waarin zij zelfstandig kunnen opereren en waarin zij hun vak beheersen. Goede scholingsmogelijkheden zijn voor hen een voorwaarde.’ Prof. Dr. Gijs van Bussel (tot 2011 verantwoordelijk voor HR-zaken bij onder meer Philips en Novartis).

24

Meer formatie door optimale inzet arbeidspotentieel Zuinig zijn op de formatie die er is. Dat is niet alleen een kwestie van boeien en binden, maar ook een kwestie van gezonde medewerkers en een verstandig gebruik van het verborgen arbeidspotentieel.

Ziekteverzuim nagenoeg stabiel Het ziekteverzuim is de laatste drie jaar weinig veranderd: 6,1% in 2009, 5,9% in 2010 en 6,0% in 2011. Het verzuim in kleinere organisaties is lager dan in grotere, en het verschil neemt toe. In 2011 bedroeg het verzuim in de kleinste organisaties 5,3% en in de grootste 6,3%. Positief is dat de organisaties in de grote steden, waar het verzuim hoger was en is dan daarbuiten, het verzuim substantieel hebben weten terug te dringen: van 7,1% naar 6,7%.

‘We zijn vele uren kwijt om vervangers te bellen bij een ziekmelding.’ ‘De werkomgeving is hier goed. Laten we dan blij zijn, niet zeuren, en niet meteen en altijd maar ziekmelden!’ ‘Mijn organisatie en leidinggevende hebben mij gesteund tijdens mijn ziekte en gemotiveerd om weer aan het werk te gaan. Dat heb ik als fijn ervaren.’ ‘Momenteel ben ik ziek en mijn leidinggevende is bijzonder attent, terwijl het voor haar toch ook vervelend is.’ Citaten uit de MedewerkerMonitor

Ruime meerderheid medewerkers voelt zich fit en energiek Met het oog op het thema ‘Werk aan de winkel’ hebben de medewerkers vragen beantwoord over de mate waarin zij zich lichamelijk fit en geestelijk energiek voelen.

Lichamelijk fit

Lichamelijk fit én geestelijk energiek

Ja

83,6%

80,8%

Neutraal

15,7%

12,3%

4,1%

3,5%

Antwoord

Nee Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012

25

Anders dan misschien verwacht, zijn het niet de oudere medewerkers die zich het minst fit en energiek voelen, maar de leeftijdsgroep tussen 26 en 35 jaar. Mogelijk dat de combinatie van werk en gezin daar een rol in speelt. Een aandachtspunt voor de organisatie in ieder geval.

‘Weet je wat pas echt energie kost? Niet de cliënten, maar het administratieve werk. En het steeds weer moeten werken met uitzendkrachten.’ Uitspraak in de MedewerkerMonitor Verborgen arbeidspotentieel: 14% van de medewerkers wil meer uren werken Veruit de meeste medewerkers, 84%, zijn tevreden met het aantal uren dat zij werken. 2% zou graag minder willen werken en de overige 14% zou graag meer uren willen werken. Een interessant gegeven met het oog op de toekomstige arbeidsmarkt. Er zit wel een addertje onder het gras. Dat medewerkers meer uren willen werken, wil niet zeggen dat dit in de praktijk ook gemakkelijk te realiseren is. Het is namelijk de vraag of de medewerkers ook ingezet kunnen en willen worden op de momenten waarop dat werkelijk nodig is. Soms verzet de regelgeving zich daartegen (gebroken diensten) maar vaak komen ook de preferenties van de medewerkers niet overeen met de tijden waarop de cliënten geholpen willen worden.

‘Er zijn instellingen die werken met een puntensysteem. Medewerkers die relatief vaak op impopulaire uren werken, bouwen punten op waarmee zij op een gegeven moment voorrang krijgen bij het invullen van het rooster.’ QA-team ‘De medewerkers zelf laten roosteren, dat is de oplossing. Als collega’s onder elkaar komen ze er meestal wel uit en ze zijn er dan ook trots op. Zorg wel dat er een coach in de buurt is om in te grijpen als medewerkers niet voor zichzelf op durven te komen.’ QA-team.

Oudere medewerkers zijn het meest tevreden met het aantal uren dat ze werken, medewerkers jonger dan 25 jaar willen juist meer werken (26%). De animo om meer uren te werken, verschilt per functiegroep en neemt af bij medewerkers met een hogere opleiding. PROCENTEN

20 18

18,5

18,3

% met vast contract dat meer wil werken

16 14

N=53.985

14,8

12 11,7

10 8 6

26


Zorghulp

Helpende

Verzorgende

Activiteiten begeleiding

verpleegkundige MBO

verpleegkundige HBO

4,0

Medisch

2

Paramedisch

4

9,3

9,0 7,4

Sociale innovatie als weg naar succes ActiZ heeft de Erasmus Universiteit gevraagd om in het kader van het thema ‘‘Werk aan de winkel’’ te onderzoeken hoe het staat met de sociale innovatie in de branche. Sociale innovatie is te definiëren als:

Het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden, het hanteren van innovatieve organisatievormen, het realiseren van hoogwaardige arbeidsrelaties en het creëren van samenwerking met stakeholders (waaronder cliënten) met het doel prestaties te verbeteren. 6) De Erasmus Universiteit heeft voor het meten van sociale innovatie de Concurrentie en Innovatiemonitor ontwikkeld. Deze is jarenlang toegepast in een groot aantal branches, vooral in de commerciële sector. Uit de monitor is gebleken dat sociaal innovatieve bedrijven inderdaad een betere concurrentiepositie hebben en beter presteren, zowel financieel als op het vlak van tevreden medewerkers. Voor het onderzoek onder de ActiZ-leden is een speciale Innovatiemonitor Zorg ontwikkeld. De daarbij behorende vragenlijst is ingevuld door managers en stafmedewerkers van 66 zorgorganisaties met 440 organisatie-eenheden.

Sociaal innovatieve zorgorganisaties innoveren meer en presteren beter De bevindingen uit de andere branches bleken op hoofdlijnen ook van toepassing in de VVT/Kraamzorg/JGZ. Sociaal innovatieve organisaties: • ontwikkelen 25% meer nieuwe zorgdiensten voor nieuwe cliënten en zorgmarkten; • ontwikkelen 21% meer nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten en zorgmarkten; • presteren 6% beter als het gaat om de innovatiekracht en het concurrentievermogen; • hebben meer oog voor de eigen regie en zelfredzaamheid van hun cliënten (7% hogere score). Grote organisaties zijn sociaal innovatiever dan kleinere.

Juiste mix van hefbomen hangt af van doel innovatie Sociale innovatie kan aanzienlijk worden versterkt door de inzet van vier hefbomen: plat en flexibel organiseren, inspirerend leiderschap, slimmer werken en cocreatie met cliënten en stakeholders. Alle vier de hefbomen zijn nodig voor sociale innovatie. De mix van hefbomen is echter mede afhankelijk van de doelstelling die een zorginstelling nastreeft.

6) Prof. dr. H. Volberda, o.a. in: Sociale innovatie: nu nog beter! Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 – 2010.

27

Is dit de doelstelling…

Leg dan het accent op…

Beter presteren

Cocreatie, met name het ontwikkelen van een gezamenlijke kennisbasis met cliënten

Meer regie en zelfredzaamheid van cliënten

Slimmer werken, investeren in human capital (kennis, vaardigheden, ervaringen)

Meer nieuwe zorgdiensten ontwikkelen

Nieuwe managementvaardigheden, inspirerend leiderschap

Bron: Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012

‘Ons innovatietraject? Professionals hun vak teruggeven. Dus terug naar vijf prestatie-indicatoren in plaats van een lange lijst. Teams zelf laten sturen en heel vaak evalueren met een heel korte vragenlijst. Een succesfactor is een stabiel team zonder onzekerheid over reorganisaties en dergelijke. En een trekker in het team, die ownership neemt.’ Icare Grote organisaties innoveren anders dan kleine Contextuele factoren spelen een rol bij de wijze van innovatie. Denk aan de concurrentiedruk maar ook aan de omvang van de organisatie. Kleinere zorgorganisaties die in willen zetten op slimmer werken hebben vooral baat bij investeren in zorgmedewerkers, terwijl grotere organisaties die eveneens willen inzetten op slimmer werken vooral baat hebben bij het stimuleren van sterke horizontale netwerken tussen zorgmedewerkers. Ook de specifieke sector speelt een rol. Zo hebben managers in de kraamzorg over het algemeen het vermogen om het volume van activiteiten snel aan te passen, maar hebben zij een beperkte diversiteit aan vaardigheden om dat te realiseren. Door met dergelijke factoren rekening te houden, kunnen de verbetermogelijkheden en te nemen maatregelen scherper worden bepaald.

Meer regels en procedures bemoeilijken multidisciplinair overleg Een van de aspecten die in de Erasmus Innovatiemonitor Zorg is onderzocht, is het multidisciplinair overleg. Multidisciplinair overleg (behorend bij de hefboom flexibel organiseren) heeft van alle onderdelen van deze hefboom de meeste invloed op de (perceptie van) eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten, het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten en de prestaties van de organisatie. Uit het onderzoek kwam naar voren dat organisaties die relatief hoog scoren op het aspect multidisciplinair overleg, relatief laag scoren op het aspect formalisatie en andersom. Kennelijk leiden regels en procedures tot verkokering en bemoeilijken ze horizontale afstemming. Meer in het algemeen kan formalisatie medewerkers ontmoedigen om kennis te delen met anderen. Echter, om de relatie tussen formalisatie en multidisciplinair overleg scherper in kaart te brengen zou nader onderzoek nodig zijn.

Samenhang tussen sociale innovatie en uitkomsten benchmark nog te ontginnen terrein Het is interessant om na te gaan of sociaal innovatieve organisaties nu ook hoger scoren op de onderdelen van de Benchmark. Daarbij moet echter worden bedacht dat de effecten van sociale innovatie soms pas ruim na het introduceren ervan merkbaar zijn. Er is dus sprake van een vertragingseffect. In het begin neemt de onzekerheid bij de medewerker toe. Gesprekken die zijn gevoerd met sociaal innovatieve organisaties hebben dit vermoeden bevestigd.

28

Dat is misschien ook de reden dat er nog niet veel verbanden bleken te zijn tussen de Erasmus Innovatiemonitor Zorg en de Benchmark. Zo kon geen betekenisvolle relatie worden gelegd tussen de uitkomsten van de Monitor en de CQ-scores of de kengetallen uit de bedrijfsvoering. Ook kon de hypothese dat sociale innovatie samengaat met positievere medewerkers of grotere veranderkracht van medewerkers niet worden bevestigd (maar ook niet ontkend).

Investeren in human capital werkt In elk geval wél duidelijk is de relatie tussen werkbeleving/veranderpotentie en investeren in human capital. Hoe beter organisaties investeren in human capital, hoe positiever de medewerkers en hoe groter hun veranderkracht. Medewerkers zien meer mogelijkheden om te veranderen, zijn meer gericht op de toekomst en vinden dat ze cliëntgerichter kunnen werken. Goed nieuws in het licht van de eerder besproken opleidingsbehoefte. Ook meer in het algemeen zijn in organisaties die slimmer werken de medewerkers positiever over hun werk.

‘In het label Espria hebben wij een aantal punten als meerwaarde, als maatschappelijke belofte, waar de synergie van Espria in tot uiting komt en die taakstellend zijn naar de merken binnen Espria. Met andere woorden, voor organisaties onder Espria geldt dat zij, naast het bijna vanzelfsprekende eigen huis op orde, ook een taakstellende bijdrage bieden aan synergie en/of innovatie.’ Espria ‘Sociale innovatie gaat voor medewerkers gepaard met onzekerheden. En het duurt even voordat het bij de medewerker komt. Wij reduceren de onzekerheid door nauw contact tussen management en medewerker.’ De Wijngaerd.

29

Bedrijfsvoering voor nu op orde Opnieuw hebben de zorgorganisaties hun financiële prestaties weten te verbeteren.

Financiële positie

Benchmark 2011

Nettomarge (rendement) 7) Budgetratio

8)

Liquiditeit

(boekjaar 2010)

Benchmark 2012

(boekjaar 2011)

2,0%

2,2%

18,4%

19,5%

0,8

1,0

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010, 2011 en 2012

De verbetering van de financiële prestaties is nog opmerkelijker als wordt bedacht dat de tarieven waartegen de zorgkantoren de zorg contracteren, zijn gedaald.

Contracteertarieven

Benchmark 2011

ZZP’s

(boekjaar 2010)

Benchmark 2012

(boekjaar 2011)

99,6%

99,0%

Zorg thuis

100,5% inclusief bonus

99,4%

Liquiditeit

0,8

1,0


Nettomarge Zorg thuis en Hulp thuis stijgt verder Voor het eerst is de nettomarge op zorg thuis (3,0%) hoger dan die op de ZZP’s (2,2%). De nettomarge op de hulp thuis (Wmo) is nog steeds negatief, maar is opnieuw verbeterd. In 2009 bedroeg de marge -2,5%, in 2010 -2,0% en in 2011 -1,2%. Wel leert een nadere analyse dat de organisaties met een positief rendement op zorg thuis en hulp thuis een steeds positiever rendement behalen. Organisaties die een negatief rendement behalen, een steeds negatiever. Vaak is in het laatste geval de zorg en hulp thuis binnen de organisatie een relatief klein product. Blijkbaar is er focus en een zekere massa voor nodig om positievere rendementen te behalen.

Zorgresultaat ZZP niet hoger dan 0,7% Voor het eerst in deze Benchmark is de nettomarge (op ZZP’s) geactualiseerd naar zorgresultaat, huisvestingsresultaat en renteresultaat. Die uitsplitsing maakt het mogelijk om na te gaan hoe toekomstbestendig het rendement is. Het blijkt dat twee derde van het rendement wordt behaald op huisvesting en rente. Echter, door de introductie van de normatieve huisvestingscomponent (NHC) zal het renteresultaat de komende jaren verdampen. Ook het huisvestingsresultaat komt onder druk te staan. Als alleen het zorgresultaat zou overblijven, zou het huidige resultaat niet eens voldoende zijn om de inflatie te compenseren, laat staan om het eigen vermogen aan te vullen ten behoeve van investeringen. Grote organisaties maken op dit moment zelfs verlies op de zorg. 7) Bedoeld is het rendement van VVT, Kraamzorg en JGZ. Het rendement is exclusief bijzonder waardevermindering.

30

Inclusief waardevermindering is het rendement 1,9%.

8) Eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten.

Twee derde nettomarge ZZP bestaat uit rente- en huisvestingsresultaat PROCENTEN

5 Renteresultaat ZZP 4

Huisvestingsresultaat ZZP 1,4

Zorgresultaat ZZP

3 0,6 1,4

2 1

0,4

0,7

2,3

0,6

0,7 1,3

0,9

0,7

N=72

0,7

0,9

0,8

0

-0,3

Grootteklasse IV

Grootteklasse III

Grootteklasse II

Totaal ZZP

Grootteklasse I

-1

Bron: Actiz benchmark in de Zorg 2012

Early warning voor 72% van de organisaties, 28% financieel duurzaam gezond 9) LIQUIDITEIT (CURRENT RATIO)

3%

Aandacht voor rendement en vermogen: 13%

Financieel gezond: 28% Aandacht voor vermogen: 6%

Aandacht voor rendement: 13%

2%

1% Aandacht voor liquiditeit en vermogen: 6%

Financieel niet duurzaam: 8%

0% -5%

Aandacht voor liquiditeit en rendement: 18%

-4%

-3%

-2%

Aandacht voor liquiditeit: 18%

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

NETTOMARGE N=97

Financieel gezond

Early warning op twee aandachtsgebieden

Early warning op één aandachtsgebied

Financieel niet duurzaam

Bron: Actiz benchmark in de Zorg 2012

Eveneens voor het eerst, is bij het in kaart brengen van de financiële positie ook de liquiditeit betrokken. Financiers blijken namelijk bij de beoordeling van de kredietwaardigheid aan deze parameter steeds meer waarde te hechten. Worden de nettomarge, de liquiditeit en de budgetratio in samenhang beschouwd, dan blijkt dat 72% van de organisaties op een of meer gebieden niet aan de eisen van de financiers voldoet. Dit gegeven gecombineerd met de bezuinigingen die worden doorgevoerd, plaatst de verbeterde financiële prestaties in een ander daglicht. De bedrijfsvoering is voor nu op orde, maar het is de vraag of dat zo blijft.

9) Een aantal organisaties, met name financieel niet-duurzame (rood) valt buiten de schaal van de figuur.

31

Kennis delen stimuleert verbetering Benchmarken is vooral bedoeld als katalysator voor verbeteringen. Steeds weer blijkt dat organisaties die op een bepaald gebied goed presteren, bereid zijn hun kennis te delen.

Koplopers presteren substantieel hoger Wat valt er te leren van de koplopers in de Benchmark? Nadere analyse leert dat binnen de groep van twaalf koplopers er een groep van zeven organisaties is, die opvallend consistent presteert. Zij scoren op een aantal onderwerpen substantieel hoger. Zo weten zij bij de intramurale cliënten verpleging en verzorging veel hoger dan gemiddeld te scoren op een aantal onderwerpen die cliënten belangrijk vinden: • door cliënten ervaren beschikbaarheid van personeel: 7,8 versus 6,7, dus 1,1 punt hoger; • inspraak van en overleg met de cliënt: 8,5 versus 7,6, dus 0,9 punt hoger; • maaltijden: 7,9 versus 7,1, dus 0,8 punt hoger. Ook vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten zijn positiever over deze onderwerpen dan bij niet-koplopers, maar de verschillen zijn minder groot. Medewerkers zijn vooral veel positiever over de visie en ambitie van de organisatie, over de communicatie en over het borgen van veranderingen. Blijkbaar zijn dat voor medewerkers sleutelfactoren. Bij de bedrijfsvoering valt vooral het lagere ziekteverzuim op: 4,1% versus 6,0% landelijk. Ook het personeelsverloop is kleiner. Mede daardoor zijn zowel de nettomarge als de budgetratio als de liquiditeit substantieel hoger dan gemiddeld. Dit ondanks het feit dat de kasstroom -2,6% bedraagt als gevolg van het plegen van investeringen, en ondanks het feit dat de huisvestingslasten hoger zijn dan gemiddeld (15,9% versus 11,3%).

Topkoks en sfeer Er zijn organisaties, koploper of geen koploper, die op een of meer gebieden excelleren. Neem bijvoorbeeld de maaltijden. Intramurale cliënten verpleging en verzorging zijn daar in verhouding niet positief over (score 7,1), maar er zijn positieve uitzonderingen. Van hen kunnen andere organisaties leren. Hoge scores van cliënten blijken op meerdere manieren te kunnen worden verdiend, maar rode draad is dat sfeer, presentatie en gastvrijheid net zo belangrijk zijn als de maaltijden zelf.

‘Wij inventariseren van iedere nieuwe bewoner de wensen en houden daar rekening mee. Het hele jaar door enquêteren wij cliënten over wat ze van het eten vinden en als ze een suggestie hebben, proberen we die te volgen. Streekgerechten zijn een succes: bloedworst en balkenbrij. En er zijn elke week frietjes. Ook een aanrader: de kok voegt aan standaardgerechten altijd zelf nog iets toe. Tevens hebben we gastvrijheid met een correcte bejegening hoog in het vaandel staan. Met een glimlach en vriendelijk woord smaakt alles beter!’ Proteion locatie De Kreppel

32

‘Een eigen productiekeuken en veel aandacht voor de presentatie: cassis in een wijnglas staat gezelliger. Het restaurantpersoneel draagt passende kleding. En elke maand een thema-avond die we in de krant aankondigen en waar iedereen welkom is.’ De Lange Wei ‘Wij maken gebruik van maaltijden, die elders worden bereid en vervolgens worden gekoeld en bij ons weer verwarmd. Azora hecht veel belang aan de maaltijd en dan met name ook de manier van uitserveren: het restaurantpersoneel is vriendelijk, de tafel is netjes gedekt, er is aandacht voor de cliënt. Cliënten eten samen. Belangrijk: het eten staat voor iedereen op hetzelfde moment op tafel.’ Azora locatie Gertrudis

Grote organisaties hebben hun eigen best practice in huis Aangrijpingspunt voor veranderingen is niet de organisatie als geheel, maar zijn de afzonderlijke organisatie-eenheden. De Benchmark laat zien hoe groot de verschillen zijn tussen eenheden binnen eenzelfde concern. Dat is een kans: eenheden kunnen binnen de eigen organisatie van elkaar leren. Dat is gemakkelijker en bovendien zijn de randvoorwaarden voor alle organisatieeenheden beter vergelijkbaar. In dat verband een oproep aan alle benchmarkdeelnemers in de komende jaren: als u voor de CQ en voor de MedewerkerMonitor dezelfde organisatie-eenheden hanteert, kunnen de posities van de organisatie-eenheden nog scherper in beeld worden gebracht. Dat is nu soms moeilijk, als de CQ-gegevens op een iets andere eenheid betrekking hebben dan de gegevens uit de MedewerkerMonitor.

Eerste indicatie: regelvrije organisatie, positievere medewerkers Een van de deelnemers aan het experiment regelarme instellingen heeft op drie afdelingen alle regels afgeschaft. De organisatie als geheel heeft tegelijkertijd deelgenomen aan de Benchmark. Het blijkt dat de medewerkers op de regelvrije afdelingen aanzienlijk positiever zijn over hun werk dan collega’s binnen de gehele organisatie en in de branche. De verschillen zijn het grootst als het gaat om hun oordeel over het verbeterklimaat en ondernemerschap, maar ook de zorg voor de cliënten wordt duidelijk positiever beoordeeld. Een aandachtspunt lijkt de waardering door derden (een factor die van invloed is op de motivatie van medewerkers). Op het gebied van ontwikkeling en loopbaan zijn er geen verschillen met anderen.

‘In onze branche kunnen we zeggen: bij ons is de inhoud van het werk leuk, je krijgt de scholing die je nodig hebt, je kunt zelf bepalen hoeveel uur je werkt en je hebt een stem in je werktijden. Als we straks ook nog kunnen zeggen dat we regelarm zijn, dan kunnen we op de arbeidsmarkt toch de concurrentie met elke branche aan?’ QA-team

33

Leren van initiatieven uit het hele land ‘Een van onze locaties, in Friesland, gaat werken volgens het principe ‘Leauwe yn freonskip’, ofwel geloven in vriendschap. We willen een centralere plaats voor goede banden tussen bewoners onderling en tussen bewoners en familie, vrijwilligers en medewerkers. We willen de vriendschappen koesteren die daar ontstaan en bevorderen dat er vriendschap wordt gesloten. De kracht benutten van warme banden. Het moet gaan om meer dan zorg alleen.’ QA-team ‘Vertalen van de visie en ambitie naar de werkvloer is een puzzel, laat staan vertaling naar cliënten. Wij gebruiken sinds kort een heel simpel instrument. Onze belofte luidt: ’n Stee woar’j thoes veul’n könt. En dat hebben we zichtbaar gemaakt in 100 foto’s. Met behulp van deze foto’s spreken we met cliënten, familie, medewerkers, vrijwilligers. En al die gesprekken leiden ertoe dat we steeds beter zien wat wel en wat niet overeenkomt met onze belofte. En dat leidt weer tot acties waardoor we onze belofte en visie steeds beter vertalen naar de praktijk.’ Zorggroep Sint Maarten

34

Zorgorganisatie in een grote stad: geen eenvoudige opgave Het Platform Zorginstellingen Grote Steden (PZGS) heeft twee jaar geleden te kennen gegeven dat de zorgorganisaties in grote steden binnen de Benchmark graag een afzonderlijke referentiegroep wilden vormen. Het PZGS wil de hypothese toetsen dat deze organisaties worden geconfronteerd met een gemeenschappelijke grotestadsproblematiek, en dat een vergelijking met organisaties buiten de grote steden daarom niet altijd opgaat. Zo is de ervaring van het PZGS dat cliënten in grote steden kritischer zijn, de medewerkers minder binding met de organisatie hebben en de exploitatie lastiger rond te krijgen is. Vorig jaar hebben elf organisaties aan de benchmark deelgenomen, dit jaar vier. Door de gegevens samen te voegen, ontstaat een beeld dat voldoende representatief is. Het blijkt dat de aannames over het algemeen terecht waren: op bijna alle aspecten verschillen de cijfers van zorgorganisaties in grote steden van die in andere plaatsen. Meestal niet in het voordeel van de grote steden, maar er zijn lichtpunten.

Cliënten minder positief Totaalscore CQ Cliëntgroep Intramurale cliënten verpleging en verzorging

Grote stad

Niet-grote stad

7,9

8,3


7,5

7,8


7,9

8,2


De grootste verschillen zijn te zien op de volgende aspecten: • Alle cliëntgroepen in de grote steden zijn minder positief over de ervaren beschikbaarheid van personeel. • Intramurale cliënten zijn minder positief over het schoonmaken. • Intramurale cliënten verpleging en verzorging zijn minder positief over de maaltijden en over inspraak en overleg. • Vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten zijn minder positief over de sfeer. • Cliënten zorg thuis zijn minder positief over de samenhang in de zorg en de veiligheid. 10)

‘Wij bieden onze cliënten elke dag de keuze uit drie maaltijden. Maar er zijn twintig nationaliteiten in huis. Dat betekent dat er altijd wel mensen zijn die een maaltijd krijgen die niet bij hun cultuur past.’ Citaat uit bijeenkomst grote steden.

10) Daarmee wordt bedoeld aandacht van de medewerkers voor het voorkomen van ongelukken in huis, aandacht voor

hulpmiddelen enzovoorts.

35

Ook binnen zorgorganisaties in grote steden zijn er grote verschillen tussen organisatie-eenheden. Organisaties kunnen dus intern leren. Een kleine rondvraag leerde wel dat eenheden met een duidelijk hogere cliëntwaardering vaak de eenheden lijken te zijn die niet in de grote stad zelf zijn gevestigd, maar in een randgemeente. Een aantal zorgverzekeraars hanteert de CQ-score als criterium om een korting toe te passen op de tarieven. Zorgorganisaties in grote steden worden hier dus vaker mee geconfronteerd.

Medewerkers minder positief, maar wil tot veranderen is aanwezig Voor de medewerkers geldt ongeveer hetzelfde als voor de cliënten: de werkbeleving en veranderkracht zijn minder hoog dan die van collega’s buiten de grote steden. Toch past hier een belangrijke nuancering. Medewerkers van zorgorganisaties in een grote stad zien namelijk wél de noodzaak tot veranderen. Zij zien die zelfs sterker dan collega’s elders (score 6,7 versus 6,3). Ook op het aspect ondernemerschap scoren zij hoger (6,8 versus 6,6).

Zorgzwaarte in grote steden hoger De cliënten in grote steden hebben meer zorg nodig dan elders. De zorgzwaarte, buiten de grote steden 4,75, is in grote steden 4,86. Dat stelt hogere eisen aan de medewerkers.

Verzuim en verloop in grote steden hoger, maar verzuim daalt Het ziekteverzuim in grote steden is met 6,7% duidelijk hoger dan daarbuiten. Wel is het een goed teken dat het verzuim ten opzichte van het voorgaande jaar (7,1%) is teruggebracht. De in- en uitstroom van medewerkers ligt in grote steden veel hoger dan daarbuiten, maar is ten opzichte van vorig jaar wel met 4 procentpunt gedaald. De in- en uitstroom houden elkaar in evenwicht. Ook dat is goed nieuws. Kengetal

Grote stad

Niet-grote stad

Instroom medewerkers

21,5%

15,8%

Uitstroom medewerkers

21,6%

14,4%

Openstaande vacatures

6,2%

5,1%

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012, voor in- en uitstroom: Digimv 2011

‘De kunst in grote steden is om de flexibiliteit van medewerkers te mobiliseren. Gebruik maken van de wens om meer uren te werken en tegelijkertijd dat zo organiseren dat medewerkers aanwezig zijn op de momenten waarop de cliënt hen nodig heeft. ‘ QA-team.

Bedrijfsvoering Het hogere verloop en verzuim in grote steden heeft zijn effect op de exploitatie. Zo is het aandeel personeelskosten dat moet worden ingezet voor uitzendkrachten veel hoger dan elders: 7,7% versus 5%. De huisvestingskosten zijn eveneens hoger: € 9,989,- per cliënt versus € 7.903,-. Wel zijn de reistijd en reiskosten in grote steden lager. Per saldo is de nettomarge lager. In grote steden bedraagt deze 1,0% tegen 2,4% in organisaties buiten de grote steden.

36

Kraamzorg investeert in zorg, medewerkers als ambassadeurs Dit jaar heeft opnieuw een aantal kraamzorgorganisaties aan de Benchmark deelgenomen. Dat maakt het mogelijk om ook voor de kraamzorg nieuwe inzichten te genereren.

Aantal deelnemers

Benchmark 2010

Benchmark 2011

Benchmark 2012

7

6

8


Van de 25 kraamzorgorganisaties die lid zijn van ActiZ, hebben er nu 21 aan de benchmark deelgenomen, dat is 84%. De meeste organisaties leveren naast kraamzorg ook VVT/JGZ. Om te voorkomen dat door de kleine aantallen deelnemers op landelijk niveau te snel een vertekend beeld ontstaat, is in de benchmarkrapportage gekozen voor een dakpanconstructie. Elk jaar worden de gegevens samengevoegd met die van het jaar daarvoor. De CQ is dit jaar niet afgenomen in de kraamzorg, de conclusies van vorig jaar gelden ook nu nog integraal. Cliënten zijn op alle fronten zeer positief over de zorg, met uitzondering van de organisatie van de zorg en het aantal verschillende verzorgenden dat over de vloer komt.

Medewerkers kraamzorg positiever dan collega’s, maar het verschil wordt kleiner Net als vorig jaar blijkt ook nu weer dat medewerkers in de kraamzorg ambassadeurs van hun organisatie zijn. In de MedewerkerMonitor konden medewerkers aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling ‘ik zou met een gerust hart mijn familie door mijn organisatie laten verzorgen’. De kraamzorg steekt met kop en schouders boven de andere zorgtypen uit: 49% versus 7% gemiddeld. Wel moet worden bedacht dat de kraamzorg wordt geassocieerd met positieve gebeurtenissen, terwijl dat voor de VVT minder het geval is. Medewerkers in de VVT antwoorden mogelijk minder positief omdat zij alleen al het feit dat familie zorg nodig zou hebben, ongewenst vinden. Dat doet niets af aan de prestatie van de kraamzorgorganisaties. Het percentage ambassadeurs is zelfs nog groter dan vorig jaar (45%). Ook uit de overige scores in de MedewerkerMonitor blijkt dat kraamzorgmedewerkers positiever oordelen. Op bijna alle onderwerpen is de score hoger. Ten opzichte van vorig jaar is er echter wel sprake van een forse daling in de scores van de kraamzorg. De verschillen met collega’s elders zijn nu een stuk kleiner geworden. Over een aantal veranderaspecten – communicatie en borgen – zijn de kraamzorgmedewerkers nog wel veel positiever. Daarentegen zien zij, evenals dat vorig jaar het geval was, minder noodzaak om te veranderen. De scholingsbehoefte is met 54% enigszins kleiner dan in de VVT (60%).

37

Rendement kraamzorg gedaald. De nettomarge van de kraamzorg is gedaald, en wel van 2,7% naar 2,0%. Dat lijkt op het eerste gezicht misschien negatief, maar nadere analyse leert dat kraamzorgorganisaties erin zijn geslaagd om meer te investeren in de directe zorg. De overhead is gedaald. Verder is ook het verzuim gedaald en het overwerk teruggedrongen. Het valt op dat het aandeel korte kraamverzorgingen, minder dan 24 uur, fors is: 19,8%. Kraamzorgorganisaties trachten dit aandeel terug te dringen omdat in zo weinig tijd naar hun mening onvoldoende kwaliteit kan worden geboden.

38

Jeugdgezondheidszorg: inhaalslag van de medewerkers Ook voor de JGZ geldt dat gegevens van twee jaar dakpansgewijs worden samengevoegd. Aan de Benchmark 2010 namen 9 organisaties deel, aan de Benchmark 2011 ook 9 en aan de Benchmark 2012 8. Alle organisaties bieden ook VVT en sommige ook kraamzorg.

Medewerkers duidelijk positiever dan voorgaande jaren Medewerkers in de JGZ oordelen over bijna alle aspecten van het werk minder positief dan collega’s elders, maar de scores zijn ten opzichte van het voorgaande jaar duidelijk hoger. Daardoor zijn ook in de JGZ de verschillen met collega’s kleiner geworden. Er lijkt sprake van een inhaalslag. Een rol kan spelen dat gemeenten nu meer duidelijkheid hebben gegeven over taken die wel en niet meer worden bekostigd. In de tabel hieronder worden de medewerkers in de JGZ vergeleken met die in de zorg thuis, omdat deze twee zorgtypes het meest met elkaar verwant zijn. De tabel toont alleen de opvallendste uitkomsten. In de bijlage bij deze brochure vindt u meer informatie.

Onderwerp

Medewerkers zorg thuis

Medewerkers JGZ Benchmark 2010/2011

Benchmark 2011/2012

Benchmark 2012

Zelfstandigheid

6,8

7,1

7,2

Inspirerend leiderschap

6,4

6,7

6,8

Ontwikkeling en loopbaan

6,1

6,3

6,6

Visie en ambitie

6,2

6,6

6,8

Verbeterklimaat

6,2

6,4

6,6

Veerkracht

7,3

7,7

7,7


Het zijn vooral de indicatoren voor de veranderkracht die substantieel verbeterd zijn. Er is echter ook een aandachtspunt te vermelden. De medewerkers in de JGZ waardeerden de sfeer en het plezier in het werk in 2010/2011 nog met een 8,2, maar in 2011 is dat gedaald tot een 7,9 (versus 8,0 voor de medewerkers zorg thuis). Het is een trend die zich wel vaker af lijkt te tekenen, zie het hoofdstuk over sociale innovatie: veranderen betekent onzekerheid, loslaten van vertrouwde dingen en dat kan – tijdelijk – ten koste gaan van het plezier in het werk. De scholingsbehoefte is in de JGZ hoger dan in de VVT (65% versus 60%).

39

Financiële prestaties JGZ vrij stabiel, tijdsinvestering teruggelopen In de JGZ zijn weliswaar de kosten per kind gestegen (van € 368,- naar € 375,-) maar ook de opbrengsten zijn gestegen (van € 370,- naar € 381,-). De nettomarge is ongewijzigd 1,2% en daarmee nog wel duidelijk lager dan die in de VVT. Daar staat tegenover dat die marge vrijwel geheel bestaat uit marge op de zorg, en dus niet zoals in de VVT voor een groot deel uit - onder druk staande - marge op rente en huisvesting. De tijdsinvestering per contactmoment is teruggelopen van 0,74 naar 0,59 uur. Een oorzaak kan zijn dat gemeenten hun inkoopbeleid hebben gewijzigd, maar hoe dan ook is het zaak om de vinger aan de pols te houden: komen de kwaliteit van zorg en de werkbelasting van medewerkers op termijn niet onder druk te staan? Het percentage no-shows is opgelopen van 6,8% naar 8,8% en dus een belangrijk aandachtspunt voor de JGZ-organisaties.

40

41

Benchmark in de Zorg 2012: brancheresultaten Branchescorecard CQ-meting Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis: klantervaring benchmarkjaar 2012

INDICATOREN VV

Intramurale cliënten verpleging en verzorging Ervaren beschikaarheid personeel Ervaren met maaltijden Ervaren inspraak en overleg Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden Ervaren informatie Ervaringen met schoonmaken Ervaren sfeer Ervaren zelfstandigheid/autonomie Ervaringen met lichamelijke verzorging Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlenging Ervaren bejegening Ervaring met dagbesteding en participatie Ervaringen met zorgleefplan en evaluatie Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving Ervaren privacy (en woonruimte)

N=20.892

6,7 7,1 7,6 7,8 8,0 8,1 8,4 8,4 8,5 8,6 8,6 8,8 9,3 9,4 9,7

6.0

6.5

7.0

7.5

8.0

8.5

9.0

9.5

10.0

SCORES

10.0

SCORES

10.0

SCORES

INDICATOREN PG

Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten 6,5 6,6

Ervaren beschikaarheid personeel Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving Ervaren met dagbesteding en participatie Ervaren sfeer Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden Ervaren inspraak en overleg Ervaringen met schoonmaken Ervaringen met lichamelijke verzorging Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlenging Ervaren respecteringen rechten vrijheidsbeperkingen Ervaren telefonische bereikbaarheid Ervaren bejegening Ervaringen met maaltijden Ervaren informatie Ervaren privacy (en woonruimte) Ervaringen met zorgleefplan en evaluatie

N=16.362

6,8 7,1 7,4 7,4 7,5 7,5 7,7 7,9 8,1 8,2 8,5 8,5 8,7 8,7 9,5

6.0

6.5

7.0

7.5

8.0

8.5

9.0

9.5

Cliënten zorg thuis Ervaring met dagbesteding en participatie

6,5

Ervaren inspraak en overleg

7,2

Ervaren samehang in zorg

7,6 7,7

INDICATOREN ZT

Ervaren beschikbaarheid personeel Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving

8,0

Ervaren telefonisch bereikbaarheid

8,0 8,2

Ervaren informatie Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden

8,5

Ervaren zelfstandigheid/autonomie

8,5

Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlenging

8,6

Ervaringen met lichamelijke verzorging

8,6 8,8

Ervaren bejegening Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners

9,3 9,2

Ervaringen met zorgleefplan en evaluatie

N=13.753

42

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg CLIëNTEN 2012

9,5

6.0

6.5

7.0

7.5

8.0

8.5

9.0

9.5

42

Branchescorecard MedewerkerMonitor Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis Totaalscore werkbeleving

7,3

Cliëntgerichtheid

8,1

Zorg voor cliënten

7,4

Inspraak en overleg met cliënten

8,7

Aantrekkelijkheid van het werk

7,2

Sterke organisatiecultuur

7,3


6,9

Plezier in het werk

7,9

Duidelijkheid over de inhoud van het werk

8,4

Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk

7,1


6,6


6,6

Aanvaardbare werkdruk

6,7

Toekomstgerichtheid

7,3


6,8

Ondernemerschap in het eigen werk

6,7

Hoge motivatie voor het werk

7,7

Voldoende veerkracht

7,7

Lage vertrekgeneigdheid

8,4

Klimaat gericht op verbetering

6,6

Veranderpotentie

6,6

Willen veranderen

6,4

Ervaren noodzaak

6,3


6,8

Ervaringen met veranderingen in het verleden

5,9


6,7

Kunnen veranderen

6,8

Goed ervaren leiderschap top

7,4

Duidelijke communiceren over veranderingen

6,5


6,6


6,7


7,7

Borgen van veranderingen

5,9


Voor de CQ en MedewerkerMonitor geldt: de scores zijn niet bedoeld als rapportcijfer, maar ten behoeve van de Benchmark zijn de vier- of vijfpuntsschalen met de antwoorden van de cliënten omgerekend naar scores op een schaal van 1 tot 10.

43

Branchescorecard bedrijfsvoering Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis Grootteklasse Gemiddelde

Kopgroep

< € 10 mln.

> € 10 en < € 40 mln.

> € 40 en < € 100 mln.

> € 100 mln.

Budgetratio

19,7%

31,5%

30,4%

21,0%

24,0%

15,5%

Solvabiliteit

25,0%

35,1%

32,0%

24,8%

26,9%

22,8%

Nettomarge (% van de opbrengsten)

2,0%

3,6%

2,3%

2,1%

2,0%

1,8%

Nettomarge Benchmark (% van de opbrengsten)

2,2%

3,4%

3,6%

2,3%

2,1%

2,0%

13,3%

12,2%

16,0%

13,0%

13,6%

13,0%

ICT-kostenratio (in % van de kosten)

1,9%

1,5%

1,3%

1,8%

1,9%

2,0%

Ziekteverzuim

6,0%

5,2%

5,5%

5,6%

5,9%

6,3%

Percentage instroom

16,6%

10,5%

13,3%

13,5%

13,4%

20,1%

Percentage uitstroom

15,4%

9,9%

10,1%

11,5%

12,5%

19,0%

Kapitaalslastenratio - intramuraal

13,3%

14,4%

13,1%

14,1%

13,4%

13,0%

Werkelijke kapitaalslasten ZZP als % van normvergoeding kapitaalslasten

80,0%

80,3%

67,8%

75,0%

80,5%

82,7%

Bezettingsgraad (ZZP)

95,4%

96,6%

96,3%

97,5%

95,8%

94,0%

Aandeel kosten huur en leasing (in % van de totale kapitaalslasten ZZP)

38,3%

34,5%

39,0%

39,8%

33,3%

42,8%

Boekwaarde gebouwen in % van de aanschafwaarde van gebouwen

62,3%

61,4%

55,9%

66,7%

64,4%

58,4%

Aandeel WTZi-gebouwen jonger dan 10 jaar (in % van de totale gebouwen)

49,5%

52,7%

53,9%

51,2%

54,8%

42,3%

Investeringen in vastgoed komende 3 jaar (in % van de aanschafwaarde)

22,3%

17,5%

88,3%

33,4%

16,5%

21,1%

Concern Eigen vermogen

Rendement

Aandeel overhead (% van de kosten) Overige

Kapitaalslasten

Treasury Liquiditeit (current ratio)

1,01

1,42

2,20

1,05

1,09

0,87

Netto werkkapitaal (% van de opbrengsten)

-1,6%

7,1%

21,9%

0,7%

0,6%

-5,2%

Kasstroom (in % van de opbrengsten)

2,7%

2,6%

0,2%

-0,7%

5,8%

1,5%

Interest coverage ratio

1,00

1,95

1,28

1,10

1,02

0,93

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012; voor in- en uitstroom: DigiMV 2011

44

Branchescorecard Grote steden CQ-meting Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis (gesorteerd op verschil grote stad / niet-grote stad) Intramurale cliënten verpleging en verzorging Indicator

Grote steden

Niet-grote steden

Beschikbaarheid personeel

6,0

6,7

Maaltijden

6,5

7,1

Inspraak en overleg

6,9

7,5

Schoonmaken

7,5

8,1

Sfeer

8,0

8,4

Lichamelijke verzorging

8,1

8,5

Dagbesteding en participatie

8,5

8,8

Bejegening

8,3

8,6

Professionaliteit en veiligheid zorgverlening

8,3

8,6

Zelfstandigheid / autonomie

8,2

8,4

Veiligheid woon- en leefomgeving

9,2

9,4

Informatie

7,7

7,9

Mentaal welbevinden

7,6

7,8

Privacy en woonruimte

9,5

9,7

Zorgleefplan en evaluatie

9,1

9,2

Grote steden

Niet-grote steden

Schoonmaken

7,0

7,6

Sfeer

6,6

7,1

Betrouwbaarheid zorgverleners

7,2

7,7

Privacy en woonruimte

8,1

8,6


6,3

6,8


6,1

6,5

Respectering rechten vrijheidsbeperking

7,7

8,1


7,2

7,6

Mentaal welbevinden

7,1

7,4

Inspraak en overleg

7,1

7,4


7,6

7,9

Telefonische bereikbaarheid

7,9

8,2

Maaltijden

8,3

8,6

Informatie

8,4

8,7


6,4

6,6

Bejegening

8,3

8,5


9,4

9,5

Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten Indicator

45

Cliënten zorg thuis Indicator

Grote steden

Niet-grote steden

Samenhang in zorg

7,1

7,6

Telefonische bereikbaarheid

7,5

8,0


7,2

7,7

Inspraak en overleg

6,8

7,2


7,6

8,0


6,1

6,5

Informatie

7,8

8,2


8,3

8,6

Bejegening

8,6

8,8


8,4

8,6

Betrouwbaarheid zorgverleners

9,0

9,2

Mentaal welbevinden

8,3

8,5

Zelfstandigheid / autonomie

8,4

8,5


9,5

9,5


46

Branchescorecard Grote steden MedewerkerMonitor Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis: indicatoren Indicator

Grote steden

Niet-grote steden

Zorg voor cliënten

6,8

7,4

Inspraak en overleg met cliënten

8,6

8,7

Plezier in het werk

7,5

7,9

Duidelijkheid over de inhoud van het werk

8,2

8,4

Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk

7,1

7,1


6,2

6,6

Sterke organisatiecultuur

6,7

7,2


6,5

6,8


6,2

6,5


6,6

6,7


6,3

6,7


6,8

6,6


6,3

6,6


5,9

6,5

Hoge motivatie voor het werk

7,7

7,7


7,7

7,7

Lage vertrekgeneigdheid

8,0

8,3


5,3

5,9

Noodzaak tot veranderen

6,7

6,3


5,5

5,9


Branchescorecard Grote steden MedewerkerMonitor Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis: thema’s Thema’s

Grote steden

Niet-grote steden

Cliëntgerichtheid

7,7

8,1


6,9

7,2

Toekomstgerichtheid

7,1

7,3

Willen veranderen

6,3

6,4

Kunnen veranderen

6,4

6,7

Werkbeleving

7,1

7,3

Veranderpotentie

6,4

6,6


47

Branchescorecard Grote steden bedrijfsvoering Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis Grote steden

Niet-grote steden

2010

2011 + 2010

2010

2011

Gemiddelde zorgzwaarte ZZP (excl. branchevreemd)

4,86

4,86

4,42

4,75

Aandeel ZZP 9 (revalidatie)

8,1%

8,2%

5,0%

6,6%

48,5%

48,7%

49,1%

50,3%

Directe personeelkosten per FTE (VVT)

€ 43.479

€ 43.281

€ 41.501

€ 43.233

- directe personeelkosten per FTE (ZZP)

€ 43.025

€ 43.249

€ 41.991

€ 42.964

- directe personeelkosten per FTE (Zorg thuis)

€ 44.350

€ 43.353

€ 42.700

€ 46.157

Aandeel kosten personeel niet in loondienst (in % van de totale personeelskosten)

8,2%

7,7%

4,6%

5,0%

Ziekteverzuim

7,1%

6,7%

5,9%

5,9%

Aandeel reistijd als % van het totaal aan betaaluren (Zorg Thuis)

6,4%

5,8%

6,8%

7,7%

Aandeel reiskosten als % van het toaal aan personeelkosten Zorg Thuis

2,3%

2,4%

3,8%

4,0%

25,9%

21,5%

17,4%

15,8%

2,4%

1,9%

3,7%

2,6%

28,9%

21,6%

14,5%

14,4%

Openstaande vacatures einde verslagjaar (concern) in % van totale formatie

8,0%

6,2%

4,6%

5,1%

Openstaande vacatures einde verslagjaar (cliënt- en patiëntgebonden) in % van direct personeel

7,0%

4,4%

3,4%

4,4%

Externe opleidingskosten (% van de totale personeelskosten)

0,6%

0,7%

0,9%

0,9%

€ 10,583

€ 9,989

€ 8,787

€ 7,903

Kapitaallastenratio (intramuraal)

14,5%

13,4%

15,0%

13,3%

Aandeel huurkosten in % van de totale kapitaallasten

50,9%

44,3%

38,7%

37,6%

0,6%

0,6%

0,3%

0,4%

Productiemix en financiering

Vulpercentage zorg thuis Personeel

Percentage instroom Percentage instroom leerlingen Percentage uitstroom

Kapitaallasten Huisvestingskosten per cliënt (ZZP)

Overige Innovatiekostenratio (% van de totale kosten)

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012, DigiMV 2011 voor in- en uitstroom

48

Branchescorecard Kraamzorg: MedewerkerMonitor vergeleken met zorg thuis Kraamzorg 2012

Extramurale AWBZ-functies 2012

Zorg voor cliënten

7,5

7,4

Interactie met cliënten

8,9

8,9

Sfeer en plezier op het werk

7,9

8,0

Inhoud van het werk

8,6

8,3

Zelfstandigheid

7,3

7,2

Communicatie, informatievoorziening en kennisdelen

6,8

6,6

Cultuur

7,5

7,3

Leiderschap

7,1

6,8


6,6

6,6

Werkdruk

6,9

6,9

Visie en ambitie

7,0

6,8

Ondernemerschap

6,6

6,7

Verbeterklimaat

6,7

6,6


6,9

6,5

Motivatie

7,8

7,7

Veerkracht

7,8

7,7

Vertrekgeneigdheid

8,5

8,4


6,0

5,8


6,1

6,3


6,2

5,9

Kraamzorg 2012

Extramurale AWBZ-functies 2012

Cliëntgericht werken

8,2

8,1


7,3

7,2

Toekomstgerichtheid

7,4

7,3

Willen veranderen

6,4

6,4

Kunnen veranderen

6,9

6,8

Werkbeleving

7,5

7,4

Veranderpotentie

6,7

6,6

Indicatoren

Thema’s


49

Branchescorecard Kraamzorg: Bedrijfsvoering Stuurvariabelen

2010-2009

2011-2010

Opbrengsten per kraamverzorging

€ 1.833

€ 1.813

Totale kosten per kraamverzorging

€ 1.772

€ 1.781

2,7%

2,0%

2010-2009

2011-2010

70,2%

73,2%

9,1%

9,3%

19,5%

14,7%

1,3%

2,8%

€ 31,15

€ 33,26

€ 40.574

€ 44.330

88,9% / 3,3% / 7,8%

93,5% / 2% / 4,5%

Gemiddelde contractduur kraamverzorgenden (in uren)

19,0

17,7

Aantal kraamverzorgingen per FTE

32,0

34,1

Productiviteit

67,7%

71,8%

Ziekteverzuim

7,4%

7,3%

173,0

86,6

23,7%

24,8%

95,1% / 2,9% / 2%

88,2% / 5,4% / 6,4%

€ 13,43

€ 12,57

Reiskosten per kraamverzorgingsuur

€ 1,87

€ 1,80

Opbrengst per kraamverzorgingsuur

€ 45,48

€ 46,57

Percentage afboeking debiteuren tov opbrengsten

1,1%

0,3%

Gemiddelde verzorgingsduur (in uren)

40,4

38,9

8,7% / 33,6% / 57,7%

19,8% / 25,1% / 55,1%

Stuurvariabelen


Verklaringsvariabelen Kostenstructuur Aandeel directe kosten (% van de kosten) Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de kosten) Aandeel overhead (% van de kosten) Aandeel kapitaallasten (% van de kosten) Personeel Directe personeelskosten per kraamverzorgingsuur Directe personeelskosten per FTE Inzetmix loondienst / ingehuurd / leerlingen

Aantal overuren per FTE kraamverzorgende Productmix en financiering Percentage bevallingen thuis Verhouding kraamverzorging / neventarieven / overig (€) Overige Indirecte kosten per kraamverzorgingsuur

Gemiddelde verzorgingsduur (< 24uur / 24-40uur / > 40uur) Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010-2012

50

Branchescorecard Jeugdgezondheidszorg: MedewerkerMonitor vergeleken met zorg thuis Indicatoren

JGZ

Extramurale AWBZ-functies

Zorg voor cliënten

7,2

7,4

Interactie met cliënten

8,8

8,9

Sfeer en plezier op het werk

7,9

8,0

Inhoud van het werk

8,4

8,3

Zelfstandigheid

7,1

7,2

Communicatie, informatievoorziening en kennisdelen

6,4

6,6

Cultuur

7,2

7,3

Leiderschap

6,7

6,8


6,3

6,6

Werkdruk (hoe hoger hoe minder ervaren werkdruk)

6,8

6,9

Visie en ambitie

6,6

6,8

Ondernemerschap

6,4

6,7

Verbeterklimaat

6,4

6,6


6,7

6,5

Motivatie

7,7

7,7

Veerkracht

7,7

7,7

Vertrekgeneigdheid (hoe hoger hoe minder geneigd)

8,2

8,4


5,7

5,8


6,2

6,3


5,8

5,9

Thema’s

JGZ

Extramurale AWBZ-functies

Cliëntgericht werken

8,0

8,1


7,1

7,2

Toekomstgerichtheid

7,2

7,3

Willen veranderen

6,3

6,4

Kunnen veranderen

6,7

6,8

Werkbeleving

7,3

7,4

Veranderpotentie

6,5

6,6


51

Branchescorecard Jeugdgezondheidszorg: bedrijfsvoering Stuurvariabelen

2010-2009

2011-2010

Opbrengsten per kind

€ 370

€ 381

Totale kosten per kind

€ 368

€ 375

1,2%

1,2%

2010-2009

2011-2010

Aandeel directe kosten (% van de kosten)

56,4%

57,0%

Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de kosten)

12,0%

14,4%

Aandeel overhead (% van de kosten)

24,3%

20,6%

7,3%

8,0%

266

256

€ 53.606

€ 54.303

61,0%

59,0%

3,8

3,9

4,6%

4,7%

Verhouding contactmomenten CB / thuis / telefonisch

71,7% / 19,9% / 8,4%

78,5% / 13,5% / 8%

Verhouding kinderen in zorg 0-1 en 1-4 jaar

24,6% / 75,4%

24,1% / 75,9%

83% / 7,1% / 8,4%

81,7% / 6,6% / 8%

3,55

3,53

36,4%

37,4%

Percentage ‘no-shows’

8,6%

8,8%

Uren per uniform contactmoment

0,74

0,59

Uren per uniform extra contactmoment

1,10

0,54

Stuurvariabelen


Verklaringsvariabelen Kostenstructuur

Aandeel kapitaallasten (% van de kosten) Personeel Aantal kinderen per FTE Directe personeelskosten per FTE Productiviteit - Productiviteit in aantal FTE per 1,000 kinderen Ziekteverzuim Productmix en financiering

Verhouding opbrengsten uniform / maatwerk / aanvullend Gemiddeld aantal consulten per kind in zorg Overige Huisvestingskosten (in % van de bedrijfskosten)


52

Publicatienummer - 12.023 Oktober 2012 Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam Druk - Drukkerij Libertas, Bunnik © ActiZ 2012 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.

ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan 4 3515 GA Utrecht Postbus 8258 3503 RG Utrecht Telefoon (030) 273 93 93 Fax (030) 273 97 87 [email protected] www.actiz.nl

Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m.

Werk aan de winkel. Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2012 en de Erasmus Innovatiemonitor Zorg

Recommend Documents