Werken in de Zorg. Werken in de Zorg. Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

Werken in de Zorg

Werken aan de Zorg

We r k e n i n de Zorg

Werken in de Zorg

Voorwoord

Dit rapport brengt in kaart wat de ontwikkeling is van de arbeidsmarkt in de Nederlandse zorg in het licht van het gevoerde beleid. Naast de algemene trends worden ook verschillen tussen instellingen inzichtelijk gemaakt. We lichten er mooie voorbeelden uit die laten zien dat instellingen veel kunnen doen om personeel op een goede manier aan te trekken, te behouden en in te zetten. Deze inventarisatie is één van de zes inventarisaties binnen het traject “Werken aan de zorg”. Vorig jaar zijn de effecten van het beleid al inzichtelijk gemaakt rondom de thema’s “Kosten en kwaliteit”, “Bouw en diversiteit van wonen” en “Meer tijd voor de cliënt”. De komende tijd volgen er nog deelonderzoeken rondom de thema’s “De rol van de zorgvrager” en “Waardecreatie in de zorg”. Graag bediscussiëren wij onze bevindingen uit deze inventarisatie aantrekkelijkheid arbeidsmarkt met u tijdens de bijeenkomst en ook tijdens de officiële uitreiking van het rapport in mei 2011. Wij wensen u veel leesplezier toe en hopen op uw komst naar het evenement! Plexus en BKB Breukelen, mei 2011

2

Werken aan de Zorg

3

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Inhoud 7

Leeswijzer

33

4 Effecten van beleid en aansprekende voorbeelden

8

Management samenvatting

35

4.1 Beeldvorming in de media 4.2 Raamwerk aantrekkelijkheid arbeidsmarkt 4.3 Ontwikkelingen in de instroom 4.4 Ontwikkelingen in arbeidsparticipatie 4.5 Ontwikkelingen in uitstroom 4.6 Arbeidsproductiviteit

14 15

Mogelijk effect van aansprekende voorbeelden op arbeidsmarkt De paradox voorbij: aan de slag!

36 37 65 80

17 18 18 19

20

1 Aanleiding, onderzoeksvragen en reikwijdte 1.1 Aanleiding 1.2 Onderzoeksvragen en -opzet 1.3 Reikwijdte van het onderzoek

2 Ontwikkeling van arbeidsmarkt

86

97

5 Verwacht effect van aansprekende voorbeelden op arbeidsmarkt

98

104

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

99 100 102

23

2.1 2.2

25

3 Beleid gericht op arbeidsmarkt

105

Bijlage: bestuurdersonderzoek

27

3.1 3.2 3.3 3.4

114

120

Beleid gericht op de verbetering van de fysieke en/of psychosociale belasting Beleid gericht op het stimuleren van de arbeidsparticipatie Beleid gericht op de ontwikkeling van kennis en vaardigheden Gesubsidieerde projecten gericht op het aansluiten van vraag en aanbod van de arbeidsmarkt Beleid gericht op het bevorderen van een efficiëntere bedrijfsvoering Beleid gericht op het verhogen van (kwaliteits)transparantie

122

Colofon

21

29 30 31

4

Afstemming van zorgvraag en arbeidsaanbod Verwacht tekort per type functie en branche

Percentage verbetering in productiviteit Percentage verbetering op instroom Percentage verbetering op arbeidsparticipatie Percentage verbetering op uitstroom Mogelijk effect van aansprekende voorbeelden op arbeidsmarkt De paradox voorbij: aan de slag!

1998 - 2003: Uitbouw sectorale infrastructuur om te sturen op dreigende tekorten 1994 - 2003: Economiebreed beleid gericht op terugdringen ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid 2004 - 2007: Afbouw centrale sturing op arbeidsmarkt 2007 - 2010: Aandacht voor opleiding

Werken aan de Zorg

103

116 117 118 119

5

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Leeswijzer In deze leeswijzer beschrijven we hoe deze rapportage is opgebouwd. De rapportage begint met de management samenvatting. In de management samenvatting zijn de belangrijkste conclusies, interessante voorbeelden en aanbevelingen aan het veld en beleidsmakers opgenomen om het gat tussen vraag naar en aanbod van personeel in de zorg te verkleinen. Het rapport is als volgt ingedeeld: •

De management samenvatting beschrijft de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek;

•

Hoofdstuk 1 beschrijft de aanleiding, onderzoeksvragen en reikwijdte van het rapport;

•

Hoofdstuk 2 gaat in op de raming van het arbeidstekort in de gezondheidzorg bij ongewijzigd beleid door de overheid en binnen instellingen;

•

Hoofdstuk 3 geeft een overzicht van het gevoerde beleid van de overheid op de arbeidsmarkt gedurende de periode 2000-2010;

•

Hoofdstuk 4 gaat in op de ontwikkelingen als gevolg van het gevoerde beleid in verschillende branches en beschrijft een aantal aansprekende voorbeelden van hoe instellingen hiermee aan de slag zijn gegaan;

•

Hoofdstuk 5 gaat in op de verwachte effecten van de aansprekende voorbeelden op de raming van het personeelstekort. Tot slot is er één bijlage opgenomen in deze rapportage:

•

6

Bijlage I bestaat uit een samenvatting van het bestuurdersonderzoek.

Werken aan de Zorg

7

Werken aan de Zorg


Werken in de Zorg

Inleiding: het verwachte arbeidsmarkt tekort

Management samenvatting

In 2008 bestond de beroepsbevolking in Nederland uit ongeveer 8,3 miljoen personen.1 Hiervan was 10,7% werkzaam in de zorgsectoren die binnen dit onderzoek vallen: verpleging, verzorging, thuiszorg (VV&T), gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en ziekenhuizen. Het gaat dan om bijna 900.000 mensen die gezamenlijk ongeveer 555.000 voltijdsbanen vervullen.

Gat tussen vraag en aanbod De arbeidsmarkt wordt bepaald door een aanbod- en een vraagkant. Aan de aanbodkant bepaalt voornamelijk de aantrekkelijkheid van de arbeidsmarkt hoeveel mensen in de zorg willen werken. Aan de vraagkant bepalen onder andere demografische en technologische ontwikkelingen hoeveel zorguren nodig zijn. Dit rapport behandelt de vraag op welke manier het dreigende tekort op de arbeidsmarkt (het gat tussen vraag en aanbod), zoveel mogelijk gedicht kan worden.

Deze management samenvatting bespreekt de belangrijkste bevindingen uit dit rapport.

Anders dan andere rapporten kijken we niet alleen naar de macro trends, maar besteden we ook aandacht aan aansprekende voorbeelden. Zij geven de mogelijkheden voor de toekomst aan en bieden inspiratie voor andere organisaties. Ze laten zien dat door anders werken het mogelijk is om flinke stappen te zetten in zowel productiviteit als aantrekkelijkheid van het werk.

Figuur 1

1} 8

Werken aan de Zorg

9

Raming voor VV&T, ziekenhuizen, GHZ en GGZ: arbeidsaanbod versus zorgvraag laag en hoog

CBS: beroepsbevolking totaal Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Verschillende studies hebben de verwachte zorgvraag in kaart gebracht. Wanneer al deze studies in een bandbreedte worden samengepakt, betekent dit dat de zorgvraag naar verwachting jaarlijks tussen de 1,2 en 2,9 % zal stijgen (laag en hoog groeiscenario volgens CPB en andere studies). Bij een gelijkblijvend arbeidsaanbod van de totale beroepsbevolking voor de zorgsectoren in dit onderzoek (10,7 %) leidt dit tot een verwacht arbeidstekort van 280.000 tot 800.000 personen in 2030 (zie figuur hierboven).

In 2005 worden de sectorfondsen financieel gekort: mede door de economische recessie worden de tekorten op de arbeidsmarkt minder. Uit de sectorfondsen Zorg en Welzijn ontstaan branchegeoriënteerde fondsen gericht op ontwikkeling en opleiding (O&O-fondsen). Zo fungeren deze fondsen onder andere als loket voor de ESF gelden uit Europa. Daarnaast wordt de rol van de fondsen overgenomen door regionale werkgeversverenigingen die vraagstukken op het gebied van de instroom van medewerkers binnen een regio oppakken.

Kortom, er zijn de komende jaren veel extra medewerkers nodig in de zorg. De kunst is dus om de zorg dusdanig aantrekkelijk te maken dat veel mensen er willen (blijven) werken én tegelijkertijd deze mensen zo productief mogelijk in te zetten. In dit rapport gaan we in op deze ogenschijnlijke paradox van arbeidsproductiviteit versus aantrekkelijkheid van het werk.

Sinds 2007 ligt de nadruk op het stimuleren van opleidingen en duurzame inzetbaarheid van personeel: levensfasebeleid wordt onderdeel van de CAO, het Opleidingsfonds wordt opgericht dat zorgopleidingen subsidieert en er wordt een Stagefonds opgericht om in- en doorstroom te bevorderen.

Reikwijdte overheidsbeleid en arbeidsmarkt

We beginnen met het in kaart brengen van het gevoerde arbeidsmarktbeleid van de afgelopen jaren. Vervolgens laten we trends zien van aanbod, vraag en productiviteit van de werknemers in de zorg. Door middel van cijfermatige onderbouwing laten we de werkelijkheid van werken in de zorg zien, die vaak genuanceerder is dan de beeldvorming. Ook laten we een groot aantal voorbeelden zien van instellingen die succesvol opereren in de zorg; dit zijn instellingen die als aantrekkelijke werkgever succesvol zijn in de werving/behoud van mensen en/of de werknemers zo productief mogelijk inzetten. Juist deze voorbeelden bieden namelijk handvatten voor andere zorginstellingen; alleen door het werk in de zorg aantrekkelijk én productief in te richten kunnen we de geprognosticeerde tekorten op de arbeidsmarkt verminderen.

Uit bovenstaande analyse van het gevoerde beleid, blijkt dat de laatste jaren het arbeidsmarktbeleid steeds meer gedecentraliseerd is. De Rijksoverheid heeft nog slechts beperkt invloed en meer en meer van het arbeidsmarktbeleid wordt ontwikkeld door sociale partners, individuele zorginstellingen, opleidingen en sectorfondsen. Deze constatering is van belang voor de bevindingen uit het onderzoek, immers, juist deze partijen (sociale partners, individuele zorginstellingen, opleidingen, sectorfondsen, etc.) zullen voornamelijk in staat zijn de gevonden verbeteringen daadwerkelijk te implementeren. De Rijksoverheid, waaronder het Ministerie van VWS kan uiteraard wel een ondersteunende rol hebben.

Stand van zaken arbeidsmarkt: beeldvorming

Gevoerde overheidsbeleid met betrekking tot arbeidsmarkt

Afgaande op berichtgeving in de media is er de afgelopen tijd sprake van een moeilijke arbeidsmarkt: de kranten openen met koppen zoals ‘grote leegloop dreigt in de zorg’ en ‘zorgpersoneel overweegt een andere baan’. Wanneer we kijken naar de trends over de afgelopen jaren ontstaat een genuanceerder beeld, zonder daarmee de uitdagingen waar de arbeidsmarkt in de zorg voor staat te willen bagatelliseren. Hieronder beschrijven we de stand van zaken op de arbeidsmarkt aan de hand van de instroom van nieuw personeel, de arbeidsparticipatie van huidig personeel en ten slotte de uitstroom van personeel uit de sector.

In de periode 1998 – 2003 zijn door de overheid maatregelen getroffen om het toen al dreigende tekort aan verplegenden en verzorgenden terug te dringen. Er zijn in deze periode maatregelen genomen om vraag en aanbod van de arbeidsmarkt beter op elkaar te laten afstemmen. Deze maatregelen worden gefinancierd met behulp van Sectorfondsen die gesubsidieerd worden door de rijksoverheid. Zo is onder andere het Capaciteitsorgaan voor medische en tandheelkundige vervolgopleidingen opgericht dat een advies uitbrengt aan de minister van VWS en OC&W over de hoogte van de instroom in de initiële opleiding tot arts en de vervolgopleidingen. Daarnaast is er economiebreed een Arboconvenant afgesloten tussen de sociale partners en de ministeries van VWS en SZW. Hierin worden afspraken gemaakt over de verbetering van de arbeidsomstandigheden, met als doel het verlagen van het ziekteverzuim en de arbeidsongeschiktheid. Parallel hieraan hebben de werkgevers economiebreed een grotere financiële verantwoordelijkheid gekregen bij ziekte en arbeidsongeschiktheid.

10

Werken aan de Zorg

Figuur 2

11

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Instroom in de zorg

sonen verminderen. Ook laat het voorbeeld van het Karmijn een organisatie zien waar allochtone medewerkers goed vertegenwoordigd zijn en op een multiculturele manier wordt gewerkt.

In de periode 2000 tot 2008 is de instroom in alle zorgopleidingen toegenomen. De stijging van de instroom in het sociaalagogisch onderwijs wordt veroorzaakt door een vernieuwing in het onderwijs: er zijn nieuwe opleidingen in het leven geroepen die aspecten van sociaalagogie, verpleging en verzorging combineren en zich toespitsen op het werk in een specifieke branche.

Arbeidsparticipatie en werkbeleving Wanneer we kijken naar de ontwikkelingen binnen de arbeidsparticipatie blijkt allereerst dat het ziekteverzuim in de zorg het afgelopen decennium sterker is gedaald dan de landelijke trend. Het ziekteverzuim lag aanzienlijk hoger dan het landelijke gemiddelde, maar komt met 4-6% inmiddels in de buurt van het gemiddelde van 4,3%.

Studie- en sectorrendement Het studierendement voor zorgopleidingen op mbo, hbo en wo niveau ligt hoog ten opzichte van het gemiddelde van alle opleidingen. Binnen de mbo opleidingen verschilt het studierendement van de BBL erg per type functie. Zo is het rendement voor de verpleegkundige de afgelopen jaren gedaald, terwijl het rendement van de helpende juist sterk gestegen is. Bij de BOL is het studierendement relatief stabiel gebleven.

Het Elkerliek ziekenhuis laat zien dat zij door middel van de Workability Index (WAI) meer inzicht kregen in de duurzame inzetbaarheid van haar werknemers, en het ziekteverzuim is gedaald tot 3,7%. Daarnaast laten Interapy (GGZ e-therapie) en het Karmijn (gehandicaptenzorg) een ziekteverzuimpercentage zien van 1,5 en 2% wat ver onder het landelijk gemiddelde ligt. Uitgaande van de voorbeelden is het verminderen van het ziekteverzuim tot het landelijk gemiddelde van 4% realistisch, en mogelijk zelfs tot 3%.

Wat opvalt, is dat het studierendement van de BBL bij alle typen functies minimaal gelijk of hoger is vergeleken met de BOL. Hoewel het sectorrendement voor de BBL de afgelopen jaren geleidelijk is afgenomen, ligt deze op dit moment aanzienlijk hoger dan bij de BOL.

Ook op het gebied van arbeidsparticipatie kun je als organisatie je arbeidspositie versterken. Beleid vanuit de overheid heeft hieraan een bijdrage geleverd: zo zijn er initiatieven op het gebied van zelfroostering bij de Pompestichting (GGZ) voortgekomen uit een project dat gefinancierd werd uit het O&O fonds en is levensfase gericht beleid niet alleen opgenomen in de Cao’s maar zijn ook al goede voorbeelden van praktische uitwerking hiervan te zien. Een aansprekend voorbeeld hiervan is het UMC St. Radboud. Zij richtten een vitaliteitsplaza op waar alle medewerkers hun eigen inzetbaarheid op peil kunnen houden door middel van verschillende activiteiten, workshops, trainingen en andere producten.

Een aansprekend voorbeeld van een organisatie die extra aandacht besteedt aan het opleiden van leerlingen is Pluryn. Zij waren het eerste leerbedrijf binnen de gehandicaptenzorg. Ook nu nog hebben zij verschillende leerafdelingen, positieve beoordelingen en zelfs prijzen gewonnen. In totaal is 15% van het personeel in het primaire proces in opleiding.

Zij-instromers Naast jongeren blijken zij-instromers een belangrijke bron te zijn voor nieuwe potentiële medewerkers. Gemiddeld genomen zijn er over de periode 2000-2008 jaarlijks 54.000 medewerkers vanuit andere sectoren in de zorg gaan werken. In economisch zwaardere tijden is dit potentieel groter.

De algemene werkbeleving, bestaande uit de tevredenheid met het werk, de ervaren werkdruk, mate van zelfstandigheid en waardering door leidinggevende is het afgelopen decennium stabiel gebleven met een waardering van 3,4 in 2000 en van 3,5 in 2009 op een schaal van 1 tot 5. Op het gebied van werkbeleving zijn meerdere aansprekende voorbeelden beschreven, waaronder GGZ Eindhoven die het Planetree gedachtengoed gebruiken om de patiënt centraal te zetten in de organisatie, en Werkt voor Ouderen (VV&T), die het personeel voorzien in een breed opleidingsaanbod door middel van een eigen Academie.

Om de instroom van personeel te waarborgen of te verhogen hebben instellingen aansprekende initiatieven ontplooid. Een voorbeeld hiervan is Amerpoort, een gehandicaptenzorginstelling, die een innovatieve arbeidscampagne opgezet heeft die voor een structurele reductie van openstaande vacatures van meer dan 80% zorgde. Een andere manier om de instroom van personeel te waarborgen is door het hebben van een sterk onderscheidend vermogen, zoals verpleeghuis Pniël dit doet met de christelijke signatuur. Andere organisaties zoals Pro Persona (GGZ) en BrabantZorg (VV&T) ontwikkelden specifieke opleidingen voor zij-instromers en allochtone medewerkers. Op dit moment zijn allochtone medewerkers ondervertegenwoordigd in de zorg. Wanneer de aansprekende voorbeelden geëxtrapoleerd worden naar de totale sector, kan dit het arbeidsmarkt tekort met 31.000 per12

Werken aan de Zorg

Uitstroom van personeel Het percentage medewerkers dat de zorg de afgelopen jaren heeft verlaten, het zogenaamde netto verloop, is de afgelopen jaren sterk gedaald. In 2000 bevond dit percentage zich tussen de 6 en 9% (afhankelijk van de branche). In 2008 is dit gedaald naar 3 tot 7%. Aansprekende voorbeelden in dit rapport laten zien dat instellingen in staat zijn de duurzame inzetbaarheid te vergroten. Stichting voor Regionale 13

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Zorg (VV&T) doet dit door middel van levensfasegericht personeelsbeleid, waardoor de gemiddelde uitstroomleeftijd een jaar verlengd is. Wanneer de resultaten van dit voorbeeld van een verhoogde uitstroomleeftijd door alle zorginstellingen bereikt wordt, kan dit het arbeidsmarkttekort met 50.000 mensen verminderen.

laten zien dat het zowel mogelijk is om verbeterslagen in productiviteit te behalen zonder daarbij personeel kwijt te raken. Daarnaast kunnen er los van deze ‘positieve spiraal’ meer werknemers de zorg in komen wanneer meer aandacht wordt besteed aan het potentieel rondom zijinstromers en allochtonen. Een samenvatting van het mogelijke effect van de acties uit de paragrafen 5.1 – 5.4 op het verminderen van het arbeidsmarkttekort werknemers staat in onderstaande tabel. Het gaat hier om een extrapolatie van de aansprekende voorbeelden en daarom kan het daadwerkelijk effect bij landelijke implementatie lager uitvallen, alhoewel we in dit rapport conservatieve schattingen hebben gehanteerd. Desalniettemin laat deze tabel zien dat er een aanzienlijk potentieel is om het arbeidsmarkt tekort te verminderen.

Arbeidsproductiviteit De afgelopen jaren zijn zowel in de cure als in de care verbeteringen in de arbeidsproductiviteit gerealiseerd. Zo is in de ouderenzorg de arbeidsproductiviteit sinds 2004 met 2,9% per jaar gegroeid. Eén van de oorzaken is een dalend ziekteverzuim, maar ook slimmer en anders werken speelt hierin een rol. De stijging van de arbeidsproductiviteit in de verpleeg- en verzorgingshuizen lijkt mede te zijn veroorzaakt door de invoering van de ‘functionele omschrijvingen’ in de AWBZ in 2003, waarbij niet langer vaststaat wie de zorg levert, maar alleen wat voor zorg geleverd moet worden. Dit stimuleert dat de meest efficiënte organisatie de zorg levert, en daarom de productiviteit. De Nederlandse Vereniging voor Ziekenhuizen stelt dat het volume (de geleverde zorg) per FTE van (algemene) ziekenhuizen tussen 2004 en 2008 jaarlijks met gemiddeld 4,1% is gestegen, mede door de invoering van de Zorgverzekeringswet in 2006.

Figuur 3

Deze stijgingen laten zien dat door anders te werken een deel van het arbeidsmarkt tekort kan worden verminderd. Ook de aansprekende voorbeelden onderschrijven dit. Interapy, een GGZ instelling die uitsluitend online behandelingen aanbiedt is een goed voorbeeld waarbij zowel nieuwe technologie als bedrijfscultuur de arbeidsproductiviteit en de aantrekkelijkheid van het werk heeft verhoogd. Behandelaars besteden 80% van hun tijd aan cliëntgebonden activiteiten. Een soortgelijk resultaat is te zien bij Altrecht, waar de patiëntgebonden tijd is verhoogd van 50-60% naar 81% in 2 jaar tijd. Dit betekent dat 81% van de tijd wordt besteed aan de cliëntgebonden taken. Bijzonder aan dit voorbeeld is dat deze slagen in productiviteit niet gepaard zijn gegaan met verhoogde uitstroom van personeel.

De paradox voorbij: aan de slag!

Het CPB beschrijft in haar ramingen het scenario met een hoge arbeidsproductiviteit groei in de zorg van 1% per jaar (in plaats van 0,5%), dat vooral gebaseerd is op voortschrijdende technologie en concurrentie tussen zorgverzekeraars. Op basis van de bovenstaande voorbeelden is een productiviteitsgroei van 1% haalbaar, en zelfs aan de conservatieve kant. Dit zou in potentie over 20 jaar het tekort aan zorgprofessionals met ongeveer 210.000-305.000 personen reduceren.

In de onderstaande figuur staan de bevindingen uit het rapport schematisch weergegeven. De blauwe stippellijn beschrijft het afnemende arbeidsaanbod in de zorg ten gevolge van de vergrijzing, terwijl de gele en roze lijn een hoog en een laag scenario in de groei van de zorgvraag aangeven. Zoals zichtbaar in de figuur dreigt er een substantieel arbeidsmarkttekort bij een status quo. Het goede nieuws is echter dat verschillende instellingen in dit rapport aantonen dat aantrekkelijker én productiever werk hand in hand kunnen gaan. Dat is wat ons betreft dé weg richting een duurzame oplossing van het dreigende arbeidsmarkt tekort. De aansprekende voorbeelden geven u als het goed is voldoende handvatten om vandaag nog aan de slag te gaan!

Mogelijk effect van aansprekende voorbeelden op arbeidsmarkt Aansprekende voorbeelden in dit rapport laten zien dat groei in productiviteit gepaard kan gaan met een aantrekkelijker werkomgeving, omdat mensen meer tijd hebben voor hun échte werk: de omgang met de cliënt. Door deze aantrekkelijkere werkomgeving willen vervolgens weer meer mensen in de zorg werken. Zo komt een positieve spiraal op gang (hogere productiviteit –> hogere aantrekkelijkheid van werken in de zorg –> meer aanbod van werknemers in de zorg). De voorbeelden 14

Werken aan de Zorg

15

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

Figuur 4

16


1 Aanleiding, onderzoeksvragen en reikwijdte


Werken aan de Zorg

17

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

1.1


Aanleiding

Deelonderzoek 1: Een overzicht van het beleid dat de afgelopen jaren (2000-2010) is ingezet. Het gaat om beleid door de overheid dat direct gericht is op de arbeidsmarkt van de zorg.

De afgelopen jaren is er veel gebeurd binnen de gezondheidszorg. Er is beleid ingezet op bijvoorbeeld verbetering van arbeidsomstandigheden om de aantrekkelijkheid van de arbeidsmarkt te verbeteren. Daarnaast is een stelselwijziging ingezet die transparantie van kwaliteit en productiviteit dient te verbeteren.

Deelonderzoek 2: Het functioneren van en uitkomsten op de arbeidsmarkt op basis van bestaande kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeken en een (data-)analyse door Plexus. Daarnaast heeft Plexus een enquête onder bestuurders van zorginstellingen gedaan.

De laatste 7 tot 8 jaar is de werkgelegenheid in de zorg met ongeveer 250.000 mensen gegroeid, wat gelijk is aan 2-3% per jaar. Met 1,1 miljoen mensen beslaat de zorg 13% van het zogenaamde economiebrede arbeidsaanbod. Daarnaast zijn er ruim 3 miljoen mensen actief als vrijwilliger of mantelzorger, wat bijna drie keer zoveel is als de betaalde werkzame personen. Het grootste gedeelte van de onbetaalde banen vallen binnen de VV&T. Alhoewel door de economische crisis er nu geen acute arbeidskrapte is voor de zorg is de verwachting dat op langere termijn die zich wel degelijk zal voordoen. Daarnaast komt uit de media een beeld naar voren dat medewerkers de zorg in grote getalen willen verlaten vanwege een toenemende (gepercipieerde) werkdruk. De kunst is dus om de zorg dusdanig aantrekkelijk te maken dat veel mensen er willen (blijven) werken én tegelijkertijd deze mensen zo productief mogelijk in te zetten.

1.2

Deelonderzoek 3: Een inventarisatie van aansprekende voorbeelden. Dit zijn instellingen of projecten die goed scoren op twee aspecten. Ten eerste zijn zij aantrekkelijk voor werknemers. Ten tweede zetten zij dit (schaarse) personeel slim in: zij zorgen voor hoge productiviteit of passen taakdifferentiatie toe. Naar een selecte groep voorbeelden doen we uitgebreid onderzoek en brengen we de behaalde verbeteringen zoveel mogelijk kwantitatief in kaart. Hierbij wordt ook bekeken wat de invloed van beleid hierop is geweest. Deelonderzoek 4: De raming van een scenario waarin het verbeterpotentieel in de sector gerealiseerd wordt. Dit is verbeterpotentieel op basis van de aantrekkelijke voorbeelden en kwantitatieve gegevens van de sector. De raming laat zien hoe vraag en aanbod van personeel zich zouden kunnen ontwikkelen tot 2030 bij het realiseren van verbeterpotentieel en vormt een alternatief gezichtspunt ten opzichte van bestaande ramingen.

Onderzoeksvragen en -opzet In dit onderzoek onderzoeken we ontwikkelingen in de aantrekkelijkheid van de arbeidsmarkt in de zorgsector en de invloed van het beleid door de overheid hierop.

1.3

Tijdens het onderzoek staan de volgende vragen centraal: Figuur 5

1. Wat zijn de ontwikkelingen in de aantrekkelijkheid van de arbeidsmarkt in relatie tot het overheidsbeleid van de afgelopen jaren: wat is de beleving in de media en wat is de mening van bestuurders en hoe verhouden deze zich tot de feiten?

Reikwijdte van het onderzoek Binnen dit onderzoek richten we ons op de volgende branches binnen de gezondheidszorg: Verpleging, Verzorging en Thuiszorg, Ziekenhuizen, Gehandicaptenzorg en Geestelijke Gezondheidszorg. We nemen hiermee ruim 80% van de totale werkgelegenheid binnen de sectoren ziekenhuizen, GGZ, gehandicaptenzorg, VV&T, kinderopvang, jeugdzorg en welzijn, en maatschappelijke dienstverlening mee in het onderzoek.3,4

2. Welke aansprekende voorbeelden zien we in de sector? Om de onderzoeksvragen te beantwoorden is het onderzoek opgedeeld in vier deelonderzoeken (zie figuur 5). 3} 4} 2}

18

Mantelzorgers en andere onbetaalde krachten vallen buiten de scope van dit onderzoek. Werken aan de Zorg

19

Eerstelijnszorg valt buiten de scope van dit onderzoek. Sommige macro trends in dit rapport hebben betrekking op de totale sector ‘Zorg en Welzijn’ zoals gehanteerd in rapporten van Prismant, hierbij gaat het om de sectoren ziekenhuizen, GGZ, gehandicaptenzorg, VV&T, kinderopvang, jeugdzorg en welzijn, en maatschappelijke dienstverlening. Werken aan de Zorg


Werken in de Zorg

2.1

2 Ontwikkeling van arbeidsmarkt

Afstemming van zorgvraag en arbeidsaanbod De arbeidsmarkt bestaat aan de ene kant uit de zorgvraag, die bepaalt hoeveel medewerkers nodig zijn om de gevraagde zorg te kunnen leveren. Aan de andere kant bestaat deze uit het arbeidsaanbod, met andere woorden hoeveel medewerkers zijn er beschikbaar om de gevraagde zorg te leveren. De afgelopen jaren zijn er verschillende onderzoeken uitgevoerd naar de ontwikkeling van de zorgvraag en het arbeidsaanbod. Alle onderzoeken leiden tot één conclusie, namelijk dat bij ongewijzigd beleid er een groot tekort aan medewerkers dreigt te ontstaan om aan de stijgende zorgvraag te kunnen voldoen. In 2008 waren er in totaal bijna 900.000 personen (betaald) werkzaam binnen de instellingen die binnen het kader van dit onderzoek vallen. Dit zijn de ziekenhuizen en de instellingen binnen de VV&T, GGZ en gehandicaptenzorg.5 Samen vervullen zij 560.000 voltijds banen. In onderstaande figuur wordt de verwachte ontwikkeling getoond van zowel de zorgvraag als het arbeidsaanbod.

In dit hoofdstuk gaan we in op de verwachte ontwikkeling van de zorgvraag versus het arbeidsaanbod, zoals deze op dit moment bij ongewijzigd beleid door een vijftal studies wordt verwacht. Na deze macro-economische analyse kijken we gedetailleerder voor welke functies er naar verwachting sprake is van een tekort op de relatief korte termijn (tot 2015).

Figuur 6


Uit bovenstaande figuur blijkt bij ongewijzigd beleid door zowel de overheid als de instellingen zelf, een tekort te ontstaan van 280.000 tot 800.000 medewerkers in de zorg branches binnen dit onderzoek.6 5} 6}

20

Werken aan de Zorg

21

Bron: CBS Bewerking gegevens CBS en CPB (2009). Arbeidsaanbod en gewerkte uren tot 2050. Een beleidsneutraal scenario Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

1.

2.

7} 8} 9} 10} 11}

22

Het tekort wordt door twee ontwikkelingen veroorzaakt: Toename van de zorgvraag: de afgelopen jaren is een groot aantal studies uitgevoerd naar de toekomstige ontwikkeling van de zorgvraag.7 Alle studies duiden op een aanzienlijke toename hiervan. Ten eerste vanwege demografische ontwikkelingen (bevolkingsgroei en vergrijzing) en ten tweede vanwege technologische vooruitgang en een stijging van de welvaart. De verwachte groei die uit deze studies naar voren komt beweegt zich tussen de 1,2 en 2,9%. Om deze reden zijn deze cijfers in onze raming respectievelijk als laag en hoog groeiscenario gebruikt. Een aantal studies houdt rekening met productiviteitsstijgingen, binnen deze bandbreedte zijn deze productiviteitsstijgingen op 0% gezet. Deze leiden er toe dat het uiteindelijk benodigde aantal personen minder hard stijgt. Hier komen we in hoofdstuk 4 en 5 apart op terug. Overigens stijgen de kosten naar verwachting met een additionele 2,7% per jaar door stijgende prijzen in de zorg. Deze prijzen stijgen 1 tot 2% sneller dan de verwachte algemene inflatie in de economie. Dit wordt veroorzaakt doordat de arbeidsproductiviteitsstijging achterblijft in de zorg ten opzichte van andere sectoren en doordat de prijzen van nieuwe geneesmiddelen en apparaten sterker stijgen. Afname van het totale arbeidsaanbod:8 in 2008 bestond het economiebrede arbeidsaanbod in Nederland uit ongeveer 8,3 miljoen personen.9 Dit zijn alle beschikbare personen tussen de 20 en 65 jaar. Hiervan is 10,7% werkzaam in de branches die binnen de reikwijdte van dit onderzoek vallen. Op het arbeidsaanbod zijn twee effecten van invloed; demografische ontwikkelingen en de participatie. Het CPB heeft aan de hand van een aantal scenario’s een raming gemaakt van de ontwikkeling van het Nederlandse arbeidsaanbod voor de komende decennia. Hieruit blijkt dat dit arbeidsaanbod de komende jaren zal afnemen vanwege demografische ontwikkelingen: door de vergrijzing neemt het arbeidsaanbod tot 2030 met ongeveer 7% af. Het CPB verwacht dat door een hogere arbeidsparticipatie van vrouwen en ouderen (vanwege verdwijnen vervroegde uittredingsregelingen) dat het arbeidsaanbod met 5,5% toeneemt. Hierbij gaat ze uit van een beleidsarm scenario, waarbij de pensioenleeftijd op 65 jaar wordt gehouden. Wanneer de ontwikkelingen in demografie en de participatie gecombineerd worden, resulteert dit effectief in een totale afname van het arbeidsaanbod van 1,5% in 2030 ten opzichte van 2008. Binnen de sector Zorg en Welzijn is sprake van een veroudering van het medewerkersbestand. De gemiddelde leeftijd in de sector is gestegen van 38,6 jaar in 2000 tot 41 jaar in 2008. Ondanks deze vergrijzing toont onderzoek aan dat de leeftijdsopbouw in de sector vergelijkbaar is met die van het totale arbeidsaanbod.10 De uitstroom van ouderen wordt tot nu toe gecompenseerd door de instroom van jongeren.11


2.2

Zoals hierboven weergegeven bedraagt het personeelstekort op basis van een stijgende zorgvraag in 2020 280.000 tot 800.000 personen. In onderstaande figuur is de verdeling opgenomen van deze personen over de type functies. Figuur 7

Uit deze figuur blijkt dat 70-80% van het personeel gerelateerd is aan patiënt- en cliëntgebonden functies. Wanneer we hier gedetailleerder naar kijken blijkt uit onderzoek naar het verwachte tekort / overschot tot 2013 dat het beeld per type patiënt- en cliëntgebonden functie varieert12. Figuur 8

CPB: (2006) Een scenario voor de zorguitgaven 2008-2011, SCP: de ontwikkeling van AWBZ uitgaven, RIVM: pilotstudie arbeidsinzet in de zorg CPB: arbeidsaanbod en gewerkte uren tot 2050, een beleidsneutraal scenario. CBS: beroepsbevolking 2008 Prismant (2010): terugblik op de arbeidsmarkt Zorg en Welzijn 2009 Kerstholt, W., P. Kee, R. Milot (2006) Vergrijzing en dynamiek van werknemers naar bedrijfstak, CBS. Sociaaleconomische Trends (SET) Werken aan de Zorg

Verwacht tekort per type functie en branche

12}

23

Overschot/tekort per type patiënt- en cliëntgebonden functie tot 2013

Prismant (2010): Regiomarge 2009, de arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden, en sociaalagogen Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

Figuur 9


3 Beleid gericht op de arbeidsmarkt

Tekort/overschot per branche tot 201313

Per branche is het beeld eveneens gevarieerd zoals blijkt uit figuur 9. De figuur laat het tekort dan wel overschot zien per branche voor twee groeiscenario’s. Het lage groeiscenario gaat uit van gemiddeld 1,4% groei per jaar tot 2013, terwijl het hoge groeiscenario uitgaat van 2,1% groei per jaar. Een tekort wordt met name verwacht binnen de V&V en in mindere mate de ziekenhuizen en GGZ. Een licht overschot wordt verwacht binnen de thuiszorg. Hierbij dient te worden opgemerkt dat dit landelijke cijfers zijn en er sprake is van regionale afwijkingen. Concluderend, de komende jaren dreigt een tekort op de arbeidsmarkt voor de zorg, vanwege een stijgende zorgvraag en een licht krimpende arbeidsmarkt. Voor de korte termijn, tot 2013 zijn verwachtingen beschikbaar binnen welke functies deze tekorten met name op gaan treden.

13}

24

Prismant: Regiomarge 2009, de arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden, en sociaalagogen Werken aan de Zorg

25

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


3.1

Figuur 10

Om een goed beeld te krijgen van het effect van het gevoerde arbeidsmarktbeleid op vraag en aanbod van werknemers in de zorg analyseren we in dit hoofdstuk het gevoerde beleid. In onderstaande figuur wordt het beleid gerelateerd aan de arbeidsmarkt over de afgelopen tien jaar in fasen en bijbehorende tijdslijnen weergegeven. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in drie fasen, waarbij er een trend naar decentralisering van het arbeidsmarktbeleid is ingezet:

Convenant Arbeidsmarkt Zorgsector gericht op bestrijden dreigende tekorten In 1998 wordt het Convenant Arbeidsmarktconvenant Zorgsector (CAZ) afgesloten door werkgevers-en werknemersorganisaties, de Arbeidsvoorziening en het Ministerie van VWS. Aanleiding hiervoor is het dreigende knelpunt in de vraag naar en aanbod van personeel in de zorg, onder andere als gevolg van gunstige economische ontwikkelingen.

1. Uitbouw sectorale infrastructuur 2. Economiebreed beleid gericht op terugdringing van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid 3. Afbouw centrale sturing op arbeidsmarkt 4. Aandacht voor opleiding

Het belangrijkste doel is daarom ook het terugdringen van de verwachte personeelstekorten binnen verplegenden en verzorgenden. Daarnaast zijn er aanvullende doelen zoals het terugdringen van ziekteverzuim en uitval, en het bevorderen van de instroom in de opleidingen. Het CAZ biedt de basis voor een meerjarig beleidskader 20022004, met doelstellingen op zes speerpunten: arbozorg, instroom, behoud, beeldvorming, infrastructuur en onderzoek.

Tijdslijn direct beleid

Overheidsbijdrage in de arbeidskostenontwikkeling (OVA) Om te zorgen dat de arbeidsvoorwaarden in de gezondheidszorg gelijke tred houden met de arbeidsvoorwaarden in de marktsector is de OVA ingesteld. Die bestaat uit een loonkostenindexering, waarbij met behulp van de overheidsbijdrage de ontwikkeling van de lonen in de zorg vergelijkbaar is met die van de private sectoren en dus de aantrekkelijkheid van werk gewaarborgd wordt. Overheidssubsidiëring via sectorfondsen en regionale infrastructuur De sectorfondsen worden aangewezen om de uitvoering van het CAZ te realiseren en het landelijke en regionale arbeidsmarktbeleid te voeren. De bestaande sectorfondsen AWO, AWOB en AWOZ fuseren tot de Sectorfondsen Zorg en Welzijn. De gelden voor de sectorfondsen zijn afkomstig van de rijksoverheid: gedeeltelijk vanuit het ministerie van SZW in het kader van arboconvenant-middelen en gedeeltelijk van het ministerie van VWS. Van de Sectorfondsen Zorg en Welzijn wordt een regionale structuur opgebouwd en versterkt; regionale organisaties, veelal stichtingen, krijgen een rol in het versterken van de regionale arbeidsmarkt. Belangrijk speerpunt is het onder de aandacht brengen van de thema’s agressie en onveiligheid, werkdruk en werkstress, en verzuim en re-integratie bij verschillende branches binnen de zorgsector.

Aandacht voor opleiding

Capaciteitsorgaan raamt benodigde instroom opleidingen In 1999 wordt het capaciteitsorgaan voor medische en tandheelkundige vervolgopleidingen opgericht. Het capaciteitsorgaan raamt de hoogte van de instroom in de initiële opleiding tot arts en de medische en tandheelkundige vervolgopleidingen. Op basis van deze raming brengt het Capaciteitsorgaan een advies uit aan de minister, die vervolgens de definitieve aantallen bepaalt. Voor de initiële opleidingen gebeurt dit door het ministerie van OC&W en voor de vervolgopleidingen door het ministerie van VWS. Het orgaan heeft tot doel een stabiele en gelijkmatige instroom in opleidingen,

De vier fasen worden hieronder achtereenvolgens behandeld.

26

1998 - 2003: Uitbouw sectorale infrastructuur om te sturen op dreigende tekorten

Werken aan de Zorg

27

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


en daarmee de arbeidsmarkt te creëren. De beroepsgroepen, de zorgverzekeraars en de opleiders zijn allen vertegenwoordigd binnen het orgaan.

Arboconvenant moet bijdragen aan reductie ziekteverzuim Rond 2001 wordt per sector een arboconvenant afgesloten door sociale partners en de ministeries van VWS en SZW. Hierin worden afspraken gemaakt over de verbetering van de arbeidsomstandigheden. Het doel is verlagen van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. De methoden verschillen per sector. In de GGZ wordt bijvoorbeeld sterk ingezet op het verminderen van agressie, onveiligheid en psychische belasting. In de V&V en gehandicaptenzorg is fysieke belasting een belangrijk thema.

Aanpassing FWG leidt tot ‘loon naar verantwoordelijkheid’ Functiewaardering Gezondheidszorg (FWG) wordt in de jaren ‘70 geïntroduceerd, het houdt in dat het salaris van een functie wordt bepaald aan de hand van de bijbehorende taken en verantwoordelijkheden. In 2000 wordt een vernieuwde versie van het FWG systeem opgesteld, FWG 3.0. Hierin zijn de arbeidsvoorwaarden directer gekoppeld aan de verantwoordelijkheden van de functie. Zo wordt bijvoorbeeld niet alleen doorgroei naar ‘hogere functies’, maar ook specialisatie beloond.

3.2

Werkgroep-van Rijn en 3,1 miljard extra voor de zorg Personeelstekorten in de publieke sector, en zorgspecifiek de hoge wachtlijsten gaven aanleiding tot het oprichten van de werkgroep-van Rijn. Begin 2001 heeft de werkgroep over zijn bevindingen aan de Kamer gerapporteerd in de nota De Arbeidsmarkt in de collectieve sector, Investeren in mensen en kwaliteit. Op basis van de aanbevelingen uit dit rapport zijn alle sectoren –waaronder de gezondheidszorg– op een breed front met maatregelen aan de slag gegaan.14 Onderstaande figuur geeft een overzicht van de maatregelen in de Zorg in 2001. In totaal is er voor de gezondheidszorg 3,1 miljard extra ter beschikking gesteld in 2001-2004, daarna is structureel jaarlijks een bedrag van € 972 miljoen beschikbaar gesteld.15

Naast het beleid dat gericht is op het terugdringen van tekorten zet de overheid beleid in dat niet specifiek is gericht op de zorgsector, maar wel op de arbeidsmarkt. Werkgevers krijgen een grotere financiële verantwoordelijkheid bij ziekte: •

Figuur 11

1994 - 2003: Economiebreed beleid gericht op terugdringen ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid

Aandeel van de sector Zorg en Welzijn in de Van Rijn-middelen • •

1994 invoering wet uitbreiding loondoorbetalingsplicht bij ziekte: privatisering ziektewet, risico van ziekte van werknemers komt meer bij werkgevers te liggen; 1996 uitbreiding wet loondoorbetaling bij ziekte: werkgevers verantwoordelijk voor loondoorbetaling 70% eerste jaar; 2003 ziektewet: werkgevers verantwoordelijk voor loondoorbetaling tweede jaar. Werkgevers krijgen een grotere financiële verantwoordelijkheid bij arbeidsongeschiktheid:

Figuur 12 • • •

1998 Wet Pemba: werkgevers worden meer financieel verantwoordelijk voor het aantal medewerkers dat in de WAO instroomt; 2002 Wet Verbetering Poortwachter: werkgevers moeten voldoende aan re-integratie gedaan hebben voordat medewerkers instromen in de WAO; 2006 Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) vervangt de WAO. Vanaf 2007 kunnen bedrijven WGA-eigenrisicodrager worden. Arbowetgeving beoogt arbeidsomstandigheden te verbeteren:

•

14} 15}

28

1999 aanpassingen Arbowetgeving: arbeidsinspectie is bevoegd om boetes op te leggen als een organisatie niet voldoet aan de Arbowetgeving.

Ministerie van BZK (2002) Trendnota Arbeidszaken Overheid 2003 Ministerie van VWS (2002) Vaststelling van de begrotingsstaat van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (XVI) voor het jaar 2003 brief van de Minister en de Staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Werken aan de Zorg

29

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

3.3


3.4

2004 - 2007: Afbouw centrale sturing op arbeidsmarkt Financiering sectorfondsen van rijksoverheid naar sociale partners Per 2005 worden de sectorfondsen financieel sterk gekort. In 2003 schrijft het kabinet Balkenende II in het hoofdlijnenakkoord “Mede gezien de veranderende economische situatie wordt de intensiteit van maatregelen op het terrein van specifiek arbeidsmarkt- en informatiebeleid VWS en Rijk beperkt.” Door de economische recessie worden de tekorten op de arbeidsmarkt minder. Daarnaast wordt een principiële reden aangegeven: het ministerie dient zich op afstand te plaatsen van het arbeidsmarktbeleid. De sociale partners zijn nu verantwoordelijk voor de financiering van de sectorfondsen. Dit resulteert erin dat minder geld beschikbaar is. Uit de sectorfondsen Zorg en Welzijn ontstaat een aantal branchegeoriënteerde fondsen die gericht zijn op ontwikkeling en opleiding (O&O-fondsen genaamd). De rol van deze fondsen is kleiner dan die van de sectorfondsen voorheen en er zijn grote verschillen tussen branches.

Stimuleren levensfasebewust personeelsbeleid Levensfasebeleid is onderdeel van alle CAO’s in de zorg, en valt onder de verantwoordelijkheid van de sociale partners. Levensfasebeleid betekent dat er rekening wordt gehouden met de leeftijd van medewerkers en beleid en regelingen daarop worden aangepast. Twee concrete voorbeelden hiervan zijn het standaard jaargesprek en een persoonsgebonden budget voor opleiding en/of ontwikkeling. Het ministerie van SZW speelt hier een rol in door een tijdelijke subsidieregeling Leeftijdsbewust beleid in leven te roepen. In de periode 2004 – 2008 is door het ministerie van SZW 21 miljoen euro subsidie beschikbaar gesteld om oudere medewerkers langer te laten werken. Voor projecten die aan dit doel bijdragen kan maximaal € 40.000 subsidie aan worden gevraagd door branches of bedrijven. Opleidingsfonds moet opleiden stimuleren In 2007 richt het ministerie van VWS het Opleidingsfonds op. Dit is een regeling voor het subsidiëren van zorgopleidingen, bijvoorbeeld tot chirurg, radioloog, SEH-arts of psychotherapeut. Het CBOG adviseert in het aantal opleidingsplaatsen. Op basis van transparantie, toetsbare criteria, kwaliteit en gelijkwaardigheid van de opleidingsinrichtingen worden de beschikbare opleidingsplaatsen toegekend aan de opleidende instellingen. Doel van deze regeling is het opleiden van voldoende kwalitatief hoogstaande specialisten tegen een redelijke prijs. Tevens moet het fonds marktverstoring tegengaan. De invoering ervan vindt gefaseerd plaats, in 2007 wordt het opleidingsfonds opgericht voor de ‘ziekenhuisopleidingen’ en in 2008 wordt dit uitgebreid tot preventie, GGZ, en verpleging en verzorging. Beoogd gevolg voor de arbeidsmarkt is een toename van instroom in zorgopleidingen en tevens meer instroom van (passend) personeel in de zorgsector.

O&O-fondsen fungeren als loket voor ESF-gelden Vanuit Europa worden ESF-gelden ter beschikking gesteld voor opleidingen. De O&O-fondsen fungeren als loket voor de aanvraag van deze subsidies. Doorontwikkeling regionale werkgeversorganisaties Wanneer de sectorfondsen fors minder subsidies krijgen, worden in sommige regio’s bestaande regionale werkgeversverenigingen en –stichtingen uitgebreid of worden nieuwe opgericht. Zij hebben met name een rol in vraagstukken die de zorgsectoren overstijgen en in de regio opgepakt kunnen worden. Over het algemeen ligt de focus op de instroom van werknemers: aantrekken van medewerkers en zorgen voor een goede aansluiting tussen opleiding en werk. In alle regio’s bestaan momenteel dergelijke regionale verbanden, maar het activiteitenniveau verschilt sterk per regio en over de tijd. Voorbeelden van projecten zijn ‘ergocoaches’, imagocampagnes, regionale vacaturebanken en regionaal opleidingsbeleid.

Oprichting stagefonds om in- en doorstroom te bevorderen In 2008 treedt het Stagefonds in werking, opgezet door het Ministerie van VWS. Aanleiding is de verwachte personeelstekorten in de zorg, vooral van verzorgenden niveau 3, en de wil van de sociale partners om het aantal plaatsen voor beroepspraktijkvorming uit te breiden. Dit stagefonds voorziet zorginstellingen van een extra budget voor het aanbieden en vervullen van stageplaatsen zodat de instellingen plaatsen kunnen realiseren en tijdens de stage een betere begeleiding kunnen bieden. Doel van het fonds is het stimuleren van instroom en doorstroom van zorgpersoneel door middel van meer en betere stageplaatsen.

Arbowetgeving komt bij sectoren te liggen In 2007 wordt per sector een arbocatalogus ontwikkeld. Een arbocatalogus is een initiatief van werknemers en werkgevers. Hiermee komen de arbobeleidsregels te vervallen. De Arbowetgeving stelt alleen nog eisen aan het te behalen doel, niet aan de manier waarop dat bereikt wordt. In de arbocatalogi is ruimte om de maatregelen aan te laten sluiten bij de specifieke vraagstukken en risico’s van de sector.

30

Werken aan de Zorg

2007 - 2010: Aandacht voor opleiding

31

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


4 Effecten van beleid en aansprekende voorbeelden

Reikwijdte overheidsbeleid en arbeidsmarkt Uit bovenstaande analyse van het gevoerde beleid, blijkt dat de laatste jaren het arbeidsmarktbeleid steeds meer gedecentraliseerd is. De Rijksoverheid heeft nog slechts beperkte invloed en meer en meer wordt besloten door sociale partners, individuele zorginstellingen, opleidingen en sectorfondsen. Deze constatering is van belang voor de bevindingen uit het onderzoek, immers juist deze partijen (sociale partners, individuele zorginstellingen, opleidingen, sectorfondsen, etc.) zullen met name in staat zijn de gevonden verbeteringen te implementeren. De Rijksoverheid, waaronder het Ministerie van VWS kan uiteraard wel een ondersteunende rol hebben.

In dit hoofdstuk bespreken we de (kwantitatieve) ontwikkelingen op de aantrekkelijkheid van de arbeidsmarkt en de productiviteitsontwikkeling in de gehele zorgsector. We maken zoveel mogelijk gebruik van al bestaand trendonderzoek naar de arbeidsmarkt in de zorg. We starten ter inleiding met de beeldvorming in de media rondom de arbeidsmarkt in de zorg in paragraaf 4.1. In paragraaf 4.2 introduceren we een raamwerk waarmee we in de paragrafen 4.3 tot en met 4.5 de huidige stand van zaken op de arbeidsmarkt onderbouwen op basis van macrotrends en aansprekende voorbeelden. In paragraaf 4.6 staan we stil bij de ontwikkelingen op het gebied van productiviteit in de zorgsector.

32

Werken aan de Zorg

33

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


4.1

We laten een groot aantal voorbeelden zien van instellingen die succesvol opereren in de zorg; dit zijn instellingen die als aantrekkelijke werkgever succesvol zijn in de werving/behoud van mensen en/of werknemers zo productief mogelijk inzetten. Zij ‘verslaan’ de landelijke trend van een oplopend arbeidsmarkttekort. Zo bespreken we bijvoorbeeld zorginstellingen die succesvol zij-instromers werven en opleiden, het ziekteverzuim reduceren of ervoor zorgen dat werknemers later uitstromen door het personeelsbeleid aan te passen op de levensfase van de werknemer.

In 2010 hebben onderzoeken van Menzis en AbvaKabo naar de aantrekkelijkheid van de arbeidsmarkt binnen de gezondheidszorg de toon gezet in het nieuws in de media. Op basis van het Menzis onderzoek is een beeld in de media geschetst dat het merendeel van het personeel binnen de zorgsector overweegt om een baan buiten de zorgsector te zoeken (zie onderstaande quotes).

De algemene opvatting is vaak nog dat dat harder werken een hogere werkdruk betekent en hiermee de arbeidsmarkt minder aantrekkelijk wordt. Echter in ons onderzoek komen wij veel aansprekende voorbeelden tegen die laten zien dat hogere productiviteit juist heel goed kan samengaan met aantrekkelijker werk. Niet door harder te werken, maar vooral door anders te werken. Deze instellingen zijn de paradox van productiviteit versus aantrekkelijkheid van het werk ‘voorbij’ en laten een heel ander beeld zien dan de landelijke trend van een oplopend arbeidsmarkt tekort in de zorg. Een goed voorbeeld van een dergelijke instelling is Interapy die aantoont dat een hoge productiviteit en een laag ziekteverzuim hand in hand kunnen gaan. Andere voorbeelden zijn Altrecht en het Laurentius ziekenhuis, zij laten allebei zien dat het mogelijk is om winst te behalen in productiviteit, en tegelijkertijd ook in aantrekkelijkheid van het werk.

Quotes naar aanleiding van Menzis onderzoek en Abvakabo FNV Zorgbarometer:

Enquête Menzis: Kwaliteit zorg staat onder druk Bron: Verzekeringsblad, mei 2010

Zorgpersoneel overweegt andere baan

Juist de aansprekende voorbeelden in dit hoofdstuk bieden handvatten voor andere zorginstellingen; alleen door het werk in de zorg aantrekkelijk én productief in te richten kunnen we de geprognosticeerde tekorten op de arbeidsmarkt verminderen. Hieronder hebben we deze beweging grafisch weergegeven.16 Figuur 13

Beeldvorming in de media

Bron: Tijdschrift voor Verzorgenden, mei 2010

Grote leegloop dreigt in de zorg

Verhoging van aantrekkelijkheid en arbeidsproductiviteit

Bron: De Volkskrant, mei 2010

Abvakabo FNV Zorgbarometer: Werknemers zorg minder blij dan vorig jaar Bron: www.abvakabofnv.nl, november 2010

16}

34

De cijfers van het onderzoek zelf geven aan dat ‘12% van de deelnemers overweegt te vertrekken uit de zorgsector’, terwijl nog eens ‘38% hier ook wel eens over nadenkt’. Deze percentages zijn in de media bij elkaar opgeteld met als boodschap dat ‘het merendeel van de medewerkers overweegt om te vertrekken’. Op basis van de data uit het onderzoek is deze conclusie niet te trekken. Sterker nog, hieruit komt de zorg naar voren als een aantrekkelijke sector om in te werken. Hieronder gaan we daar verder op in.

Deze bevinding is in lijn met het met het recente RVZ rapport (2011) ‘ruimte voor arbeidsbesparende innovaties’. Dit laat zien dat slimmer werken ook leuker werk kan zijn. Werken aan de Zorg

35

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

4.2


Raamwerk aantrekkelijkheid arbeidsmarkt In onderstaande figuur geven we het raamwerk weer dat we gebruiken om zo feitelijk mogelijk te beschrijven welke ontwikkelingen volgen uit het ingezette beleid. Dit raamwerk behandelt alleen de aantrekkelijkheid van de arbeidsmarkt, de productiviteit van werknemers wordt behandeld in paragraaf 4.6.

4.3

Raamwerk aantrekkelijkheid arbeidsmarkt

4.3.1

Instroom in opleiding In onderstaande figuur wordt de instroom in de opleidingen17 weergegeven.

Figuur 15 Figuur 14

Het raamwerk bestaat uit drie onderdelen: de instroom op de arbeidsmarkt, de arbeidsparticipatie en ten slotte de uitstroom van de arbeidsmarkt. Deze bepalen hoeveel arbeidscapaciteit werkzaam is in de zorg: hogere instroom en hogere arbeidsparticipatie en lagere uitstroom zorgen ieder voor meer arbeidscapaciteit in de zorg. Bij het verhogen van de instroom kijken we naar de instroom in de opleiding om een beeld te krijgen hoeveel interesse er bestaat om aan een zorgopleiding te beginnen. Vervolgens kijken we naar het studie- en sectorrendement. Deze geven weer welk deel van de studenten daadwerkelijk de opleiding afronden en vervolgens in de sector gaan werken. Daarnaast kijken we naar de omvang van zij-instromers vanuit andere sectoren.

In alle gevallen is er sprake van een gelijkblijvende of stijgende trend van de instroom in de opleidingen, bezien over de periode 2000-2008. In geval van instroom in de opleiding geneeskunde is er sprake van een stabiele ont-wikkeling. Dit is te verklaren door de numerus fixus die geldt voor de opleiding geneeskunde, waarvan de hoogte van de instroom wordt vastgesteld door het ministerie van OC&W (initiële opleiding) en VWS (vervolgopleidingen), op advies van het Capaciteitsorgaan.

Bij het verbeteren van de arbeidsparticipatie kijken we naar de ontwikkeling in ziekteverzuim mee en de trend in algemene werkbeleving.

Bij het sociaal-agogisch onderwijs valt de enorme stijging op in de instroom, welke wordt veroorzaakt door een aanzienlijke vernieuwing in het onderwijs: er zijn nieuwe opleidingen in het leven geroepen die sociaal-agogische aspecten en onderdelen van verpleging en verzorging combineren, vaak toegespitst op het werk in een specifieke branche.18 Toch heeft deze stijging in de instroom niet geleid tot een daling in de overige zorgopleidingen.

Tenslotte bekijken we bij de uitstroom naar de instroom in de WIA en het verloop van personeel vanuit individuele zorginstellingen (bruto verloop) en vanuit de gehele sector (netto verloop).

17} 18}

36

Werken aan de Zorg

37

Prismant (2009) Regiomarge 2009, de arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden, en sociaalagogen Oorspronkelijk ging het hier om SPW opleidingen. Nu zijn daar alle opleidingen die hiervoor in de plaats zijn gekomen, zoals medewerker maatschappelijke zorg, pedagogisch medewerker jeugdzorg/kinderopvang per niveau samengenomen. (bron: regiomarge 2009) Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

4.3.2

Studie- en sectorrendement


Figuur 17

Studierendement BOL20

Naast instroom in de opleiding bepalen studie- en sectorrendement hoeveel medewerkers instromen op de arbeidsmarkt. Onder studierendement wordt het percentage personen verstaan dat een gestarte opleiding afrondt. Het sectorrendement geeft het percentage personen aan dat na afronding van de studie daadwerkelijk in de sector aan de slag gaat. Hierbij maken we onderscheid in BBL en BOL-opleidingen: BBL opleiding (Beroeps Begeleidende Leerweg): BBL is een combinatie van leren en werken. Bij de BBL gaat de leerling één dag in de week naar school en werkt hij/zij vier dagen in de week bij een bedrijf of organisatie. De praktische ervaring doet de leerling op in het werk. De theorie en begeleiding krijgt men op school. Dit wordt ook wel duaal onderwijs genoemd. BOL opleiding (Beroeps Opleidende Leerweg): BOL is een combinatie van leren en stage. Bij de BOL gaat de leerling de hele week naar school. Daar maak hij/zij op een afwisselende manier kennis met de theorie. De praktijkervaring doet de leerling op met stages. De BOL is zowel in voltijd als in deeltijd te volgen.

4.3.2.1

Overigens worden deze cijfers beïnvloed doordat scholieren van studie kunnen veranderen. Hierdoor is het percentage dat een studie gerelateerd aan de zorg afmaakt hoger dan uit bovenstaande plaatjes lijkt, alleen wordt in deze gevallen een andere studie afgemaakt dan initieel mee begonnen is.

Het studierendement Zoals eerder aangegeven wordt onder studierendement het percentage personen verstaan dat de opleiding afrondt nadat hij/zij deze gestart is. In onderstaande figuur wordt het studierendement weergegeven voor achtereenvolgens de BBL en de BOL.

Figuur 16

Het studierendement van de BBL laat een sterk wisselend beeld zien: het rendement voor de verpleegkundige is de afgelopen jaren sterk gedaald, terwijl het rendement van de helpende juist sterk gestegen is. Bij de BOL is het rendement relatief stabiel gebleven. Wel valt op dat het rendement van de BBL per functie minimaal gelijk of hoger is vergeleken met de BOL. Met name bij de helpenden is het studierendement binnen de BBL fors hoger.

Studierendement BBL19

Mogelijk worden de verschillen veroorzaakt doordat beide opleidingen specifieke doelgroepen aantrekken. De BOL trekt meer jongeren, vrouwen en leerlingen van niet westerse afkomst, terwijl de BBL meer mensen aantrekt die al elders ervaring hebben opgedaan (werkervaring of opleiding), waaronder mannen en oudere leerlingen Mogelijk kiest deze laatste groep uiteindelijk bewuster voor de zorg. Wel valt op dat BBL-opleidingen met name in het westen en zuiden van het land worden aangeboden, terwijl de BOL opleidingen in het noorden en oosten overheersen.

19}

38

Prismant (2009) Regiomarge 2009, de arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden, en sociaalagogen. Werken aan de Zorg

20}

39

Prismant (2009) Regiomarge 2009, de arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden, en sociaalagogen. Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

Voor alle MBO opleidingen geldt een landelijk gemiddelde van 65,5%, met voor de sector zorg en welzijn een rendement van 68,5%. Voor HBO opleidingen is het landelijk gemiddelde studierendement 68,3% na 8 jaar, terwijl het gemiddelde voor gezondheidszorgopleidingen op 76,0% ligt.21 Voor WO opleidingen gezondheidszorg geldt een gemiddeld studierendement van bijna 75%. In figuur 18 en 19 is te zien dat voor zowel MBO, HBO als WO opleidingen de sector gezondheidszorg een hoog of zelfs het hoogste studierendement heeft. Figuur 18


Figuur 20

Studierendement WO opleidingen 200824

Studierendement MBO opleidingen 2008-200922

4.3.2.2

Het sectorrendement Zoals eerder aangegeven wordt onder het sectorrendement het percentage personen verstaan dat na afronding van de studie in de zorg begint met werken.

Figuur 19

Studierendement HBO opleidingen 2008

In onderstaande figuur wordt het sectorrendement voor achtereenvolgens de BBL en BOL opleiding getoond.

23

Figuur 21

21} 22} 23}

40

HBO raad, vereniging van Hogescholen (2009) Feiten en cijfers: Afgestudeerden en uitvallers in het hoger beroepsonderwijs Kenniscentrum Beroepsonderwijs Arbeidsmarkt (2010) 4e Benchmark middelbaar beroepsonderwijs: Bouwsteen studiesucces, Sectorrapportage HBO raad, vereniging van Hogescholen (2009) Feiten en cijfers: Afgestudeerden en uitvallers in het hoger beroepsonderwijs Werken aan de Zorg

24} 25}

41

Sectorrendement BBL25

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2010) Kennis in kaart 2009 Hoger Onderwijs en Onderzoek Prismant (2009) Regiomarge 2009, de arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden, en sociaalagogen Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

Figuur 22


Pluryn is een goed leerbedrijf in de gehandicaptenzorg

Sectorrendement BOL26

Inleiding

Tot 1997 bestonden er (onder andere) binnen de gehandicaptenzorg de zogenaamde in service-opleidingen. Dit hield in dat voor deze branche je een opleiding tot Z-verpleegkundige volgde en tegelijkertijd in dienst was van de instelling waar je deze opleiding volgde. De instelling was verantwoordelijk voor alle kosten en het salaris. Na kritiek dat de in service formule teveel gericht zou zijn op de instelling, is de regeling afgeschaft en kwam er een samenhangend stelsel binnen alle ROC’s. In die tijd werd er veel bezuinigd en opleiden werd hier vaak de dupe van. Vanaf 1999 heeft Pluryn zich ingezet voor een nieuwe structuur voor opleiden. Dit was in de branche ook noodzakelijk omdat er te weinig werd opgeleid. Het doel van het opleidingsbeleid was drieledig: 1. Het genereren van voldoende instroom van nieuw personeel in de organisatie; 2. Het genereren van extra instroom van nieuw personeel in de sector gehandicaptenzorg; 3. De maatschappelijke verplichting tot opleiden vervullen. Het sectorrendement voor de BBL is de afgelopen jaren geleidelijk afgenomen, uitgezonderd voor de helpenden. Wel ligt het sectorrendement voor de BBL aanzienlijk hoger dan voor de BOL. Bij zowel de BBL als de BOL zien we dat het sectorrendement voor de helpende achterblijft. Op basis van onderzoek blijkt dit te komen doordat veel leerlingen, zeker op dit niveau, kiezen voor een vervolgopleiding. Zo blijkt 75% van de leerlingen die BOL Helpende niveau 2 afsluiten een vervolgopleiding te kiezen. Ze gaan dus niet ‘verloren’ voor de zorg, maar komen later, hoger opgeleid, beschikbaar op de arbeidsmarkt.27

Opleidingsbeleid

Vanaf dat moment werd Pluryn een leerbedrijf in de huidige vorm. In 2000 startte de eerste divisie van studenten binnen haar organisatie en in 2001 volgde meteen de tweede divisie. De nadruk lag op instroom en behoud van studenten, waarbij praktijkopleiders van buitenaf werden ingezet om het hele proces te begeleiden. Het inzetten van praktijkopleiders werd mogelijk gemaakt door subsidie uit het Opleidingsfonds. Na afloop van de subsidie is besloten de praktijkopleiders onderdeel van de organisatie te maken, door de goede ervaringen. Het hele opleidingsbeleid werd geëvalueerd en in het beleidsplan kwamen de volgende drie punten naar voren: 1. Praktijkopleiders en inbedding in de organisatiestructuur 2. Vaststellen norm voor opleiden, uitgedrukt in aantallen studenten 3. Samenwerking met het onderwijs voor afstemming van onderwijsprogramma’s en vergaande samenwerking Toen is vastgesteld dat 10% van het personeel in het primaire proces in opleiding moet zijn. In 2009 is besloten het aantal studenten binnen de organisatie uit te breiden van 10 naar 15%.

Tijdens de opleiding, vooral bij BOL en BBL opleidingen komen leerlingen veelvuldig in contact met zorginstellingen, die op dat moment fungeren als het visitekaartje voor de sector. Met andere woorden, instellingen zélf kunnen een grote bijdrage leveren aan het verhogen c.q. hoog houden van het studie- en sectorrendement. Hieronder wordt de casus van Pluryn beschreven, een instelling voor gehandicaptenzorg is. Pluryn besteedt als leerbedrijf veel aandacht aan het opleiden van leerlingen en draagt hiermee bij aan instroom van personeel in haar eigen organisatie, maar ook in de gehandicaptenzorg als geheel.

Ontwikkelafdelingen

26} 27}

42

Vanaf 2007 is er ook een leer-afdeling opgezet voor een groep BOL-studenten. Deze groep bestond uit 12 studenten, en zij waren voor een groot deel zelf verantwoordelijk voor het draaien van de afdeling. Later werd dit ontwikkel- in plaats van leerafdeling genoemd. Binnen Pluryn zijn er inmiddels drie ontwikkelafdelingen: voor de doelgroepen lichamelijk gehandicapten, verstandelijk gehandicapten en licht verstandelijk gehandicapten met psychiatrische problemen. De afdelingen worden gerund door niveau 2, 3 en 4 studenten. Door het werken op een ontwikkelafdeling hoopt Pluryn meer studenten voor de gezondheidszorg aan te trekken. Bij een gewone stage loop je mee met het huidige personeel, maar op de ontwikkelafdeling doe je

Prismant (2009) Regiomarge 2009, de arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden, en sociaalagogen Prismant (2009) Regiomarge 2009, de arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden, en sociaalagogen Werken aan de Zorg

43

Werken aan de Zorg


Werken in de Zorg

4.3.3

dit zelf met je medestudenten. Dit betekent ook dat je meer verantwoordelijkheden hebt en je makkelijker dingen kunt oppakken. Zo moeten de studenten zelf roosters maken, maar kunnen ze ook makkelijker van elkaar leren en op een laagdrempelige manier ervaringen met elkaar delen. Ook kunnen studenten van niveau 4 nieuwe studenten op de afdeling van niveau 3 inwerken. Verder geven huidige studenten gastlessen voor mogelijk geïnteresseerde nieuwe studenten. Dit alles zorgt voor een afwisselende en uitdagende insteek van hun opleiding.

Zij-instromers uit andere bedrijfstakken In onderstaande figuur wordt het aantal zij-instromers naar de zorg vanuit een aantal sectoren getoond over de periode 2000 – 200828. Overigens beperken we ons hierbij tot zij-instromers ouder dan 20 jaar, om mogelijke vervuiling door bijbanen tijdens de studie zoveel mogelijk te beperken.29

Figuur 24

Aantal zij-instromers in de zorg vanuit andere sectoren, ouder dan 20 jaar.30

Op alle locaties worden studenten opgeleid, wat een aanpassing voor het vaste personeel betekent. Soms moet het vaste personeel even wennen, daarom worden zij goed begeleid in de omgang met studenten. Maar het grootste gedeelte vindt het erg leuk, het geeft een nieuwe impuls aan het werk en het is een uitdaging om iemand het vak te leren. Je merkt dat ze actief meedenken hoe het beter of anders kan.

Resultaten

Pluryn is eind 2009 uitgeroepen tot Beste Calibris Leerbedrijf in de sector Zorg 2009. Een van de redenen hiervoor was dat de studenten een hoge waardering gaven aan de opleiding en het personeel erg betrokken was. Ten tijde van bezuinigingen was er nog steeds aandacht voor de begeleiding van studenten. Daarnaast was de jury van mening dat Pluryn het opleiden naar een strategisch niveau heeft getrokken. Tenslotte zet Pluryn in de regio samenwerkingstrajecten op het gebied van opleiden op.

Figuur 23

Percentage leerlingen van totaal personeel in primaire proces

Uit bovenstaande figuur blijkt zeker in economisch zwaardere tijden het potentieel aan zij-instromers aanzienlijk te zijn. Gemiddeld genomen zijn over de periode 20002008 jaarlijks ruim 52.000 medewerkers vanuit andere sectoren in de zorg gaan werken. Vooral sectoren zoals zakelijke dienstverlening en handel zijn over de jaren de grootste bron van zij-instromers. Een belangrijke overweging hierbij kan de hoogte van het salaris zijn. Om deze reden hebben we in onderstaande figuur de salarissen van de overheid en de financiële dienstverlening vergeleken met de zorg (startniveau functiegroep, schaal 0).

28} 29}

30} 44

Werken aan de Zorg

45

Bron: CBS Statline, januari 2010 Het is mogelijk dat in de leeftijdsgroep 20-25 jaar ook nog een gedeeltelijk effect van bijbanen tijdens studie zit, echter is op die leeftijd ook al een grote groep klaar met de opleiding. Bron: CBS Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

Figuur 25


Pro Persona organiseert opleiding voor zij-instromers

Vergelijking salarissen zorg, overheid en financiële dienstverlening.31

Inleiding

Pro Persona is een instelling voor geestelijke gezondheidszorg in Zuidwest Gelderland. Het is een fusieorganisatie van de volgende instellingen: Forum/GGZ Nijmegen, tbs-kliniek de Pompestichting, het angststoornissencentrum Overwaal in Lent en De Gelderse Roos in Wolfheze (centrum voor geestelijke gezondheidszorg). In totaal werken er ongeveer 3.600 medewerkers in de gehele organisatie. Binnen de organisatie was er behoefte aan instroom van verpleegkundigen die al wat ouder zijn. De zorg die Pro Persona verleent is vaak zwaar en levenservaring van verpleegkundigen helpt bij goede dienstverlening en beheersen van emotionele werkdruk. Daarnaast verwacht zij een tekort aan personeel in de zorg en wil daarom graag een beroep doen op een nieuwe doelgroep. Achterliggende gedachte is ook dat wanneer zij-instromers op latere leeftijd nog kiezen voor een opleiding en werken in de zorg, deze sterk geïnteresseerd en gemotiveerd zijn, en naar alle waarschijnlijkheid doorwerken tot de pensioenleeftijd.

Opleidingsprogramma

Om die redenen is gekozen om mee te doen aan een opleidingsprogramma voor zij-instromers. Samen met drie andere partijen hebben zij dit opleidingsprogramma opgezet en uitgevoerd. Veel (toekomstige) werklozen waren erg geïnteresseerd in omscholing in de zorg. Resultaat was een opleiding die een jaar korter duurt dan het reguliere programma. Daarnaast is er de mogelijkheid om een leeftijdseis te stellen aan de instroom en de kans om een specifieke doelgroep aan te spreken. Solliciteren voor een opleidingsplaats kon via het UWV, zij verzamelden CV’s en motivatiebrieven, waarna een test werd afgenomen om op gesprek te mogen komen bij Pro Persona. Begin 2010 is de eerste groep van drie personen gestart, door een beperkt aantal fysieke plekken in de organisatie was dit het maximaal haalbare aantal plekken. Vervolgens is in september de tweede groep met nog eens acht personen gestart. De groepen bestaan uit een verscheidenheid aan achtergronden, waaronder ICT, administratieve sectoren en deelnemers van het TNT mobiliteitscentrum. De opleiding zelf is een combinatie van werken en leren en de theorielessen vinden plaats in Utrecht. Om het hele project te bekostigen is gebruik gemaakt van een instroomsubsidie van het ministerie van VWS. Pro Persona heeft altijd ook de oudere kandidaat willen aanspreken. Dit blijkt uit de advertentietekst waarin onder andere staat “ben je al wat ouder...?”. Bij het zij-instroomtraject gaat het er om dat zij zich heel specifiek op 40 plussers hebben gericht.

In de figuur is geen rekening gehouden met de onregelmatigheidstoeslag (ORT). Deze dient nog bij de getoonde salarissen opgeteld te worden. Uit expertinterviews bleek dat de gemiddelde ORT tussen de € 400-€ 500 bruto per maand ligt. Zeker in dat geval wijken de salarissen binnen de zorgsector niet sterk af ten opzichte van salarissen binnen de rijksoverheid en financiële dienstverlening voor functies met een vergelijkbaar opleidingsniveau. Organisaties die op een succesvolle manier extra aandacht besteden aan het werven van zij-instromers zijn Pro Persona, BrabantZorg en Zorggroep Maas en Waal. Alle organisaties hebben contacten met de lokale UWV’s en hebben specifieke opleidingen ontwikkeld voor deze doelgroep. De casussen hieronder beschrijven hoe de drie organisaties zij-instromers werven en opleiden voor de eigen organisatie.

31} 46

Bewerking van CAO gegevens Werken aan de Zorg

47

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


BrabantZorg leidt zij-instromers en nieuwe Nederlanders op Resultaat

Aanleiding

Op dit moment is er één uitvaller bij de eerste twee groepen die van start zijn gegaan. Daarnaast zijn de medewerkers die deelnemen aan de opleiding meteen gedeeltelijk inzetbaar in de organisatie, door een combinatie van werken en leren. Zij zijn erg positief over de opleiding en het werk tot nu toe. Ook heeft dit bijgedragen aan de weinige openstaande vacatures. Al worden de effecten waarschijnlijk pas echt zichtbaar in de toekomst. Naast voordelen voor de organisatie, betekent het ook dat door dit initiatief is gezorgd voor extra personeel in de gezondheidszorg, afkomstig uit andere sectoren.

BrabantZorg biedt wonen, zorg en welzijn in en vanuit 24 locaties in de regio OssUden-Veghel. In totaal zijn ruim 3.700 medewerkers werkzaam binnen de organisatie. BrabantZorg wilde mensen zonder de juiste startkwalificatie voor de zorg kennis laten maken met de zorg en kansen geven hun talenten te ontdekken voor deze sector. BrabantZorg wil naast het opzetten van deze tweede instroom leren hoe zij medewerkers met een andere culturele achtergrond kunnen behouden en laten doorstromen binnen haar organisatie. Het ging hier om nieuwe Nederlanders, gedefinieerd als niet in Nederland geboren of één van de ouders niet in Nederland geboren. De doelstelling hierbij is dat in de toekomst minimaal 5% van het personeelsbestand bestaat uit nieuwe Nederlanders. Om een nieuwe doelgroep aan te spreken is besloten om mee te doen met een SOVOV project voor het opleiden van zij-instromers.32

Toekomst

Voor de toekomst wil Pro Persona doorgaan met het opleiden van zij-instromers, maar dan in een regionaal samenwerkingsverband en binnen de bestaande opleiding tot verpleegkundige, zoals eigenlijk altijd al het geval is geweest. Verder gaat Pro Persona specifieker in kaart brengen binnen welke functiegroepen zij een tekort verwachten de komende jaren. Afhankelijk van de uitkomsten daarvan behoort uitbreiden van het opleidingsprogramma voor bijvoorbeeld zij-instromers tot de mogelijkheden.

2010: zij-instromers

BrabantZorg is begonnen met het opstellen van een profielschets voor geschikt personeel. Deze profielschets is verspreid bij de UWV’s in de regio met de boodschap ‘ga eens werven binnen jullie portefeuilles voor mensen zonder de juiste diploma’s, maar mét juiste de competenties’. Het ging om personeel op niveau 3 of niveau 2 met potentie tot doorstromen naar niveau 3. Er werd een tweetal voorlichtingsbijeenkomsten gehouden bij UWV Veghel en Oss. In totaal waren er 60 belangstellenden. Geïnteresseerden konden een sollicitatiebrief schrijven, waarna een selectie werd gemaakt voor de assessment dag. Op deze dag vond er een uitgebreide kennismaking plaats en moesten de kandidaten groepsopdrachten maken en individuele gesprekken voeren. Vervolgens bepaalde de organisatie met wie zij verder wil en maakten de overgebleven groep sollicitanten een intredetoets. Afhankelijk van de uitslag van deze toets konden sollicitanten al dan niet starten met het introductieprogramma. Na het introductieprogramma startte de talententour. De talententour bestond uit drie componenten:

Toepasbaarheid andere organisaties

Pro Persona is van mening dat andere organisaties ook een dergelijk initiatief kunnen opzetten, wel vergt dit een goede samenwerking met andere collega organisaties, en opleidingsinstituten zoals regionale ROC’s.

1. stagelopen op verschillende afdelingen onder begeleiding van een ervaren medewerker; 2. terugkomdagen; 3. workshops en individuele coaching.

32} 48

Werken aan de Zorg

49

Sovov is een adviesbureau dat gespecialiseerd is in arbeidsmarktvraagstukken. Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Toekomstperspectief

Elke deelnemer liep 3 keer 4 weken met steeds een andere ervaren medewerker mee op een andere afdeling. In totaal hebben 16 mensen deelgenomen aan de introductieweek en zijn gestart met de stageperiode. 4 deelnemers zijn uitgevallen, en van de overgebleven 12 deelnemers hebben 10 deelnemers een contract aangeboden gekregen (83%). Deze groep komt vooral uit de industrie, zoals Philips en Organon. De leeftijden variëren tussen 30 en 50 jaar.

In de toekomst hoopt BrabantZorg van de taalondersteuning van nieuwe Nederlanders geen project meer te hoeven maken, maar deze ondersteuning ook regulier aan te kunnen bieden na de sollicitatie. Zij merkt dat er veel animo is voor de opleiding en de taalondersteuning. Na het verlopen van de deadline voor inschrijven zijn er binnen twee maanden nog zeker 20 extra brieven binnen gekomen, terwijl ze beperkt het programma heeft gepromoot. Daarom gelooft zij ook dat er nog veel potentie in deze nieuwe doelgroep zit, zowel voor haar eigen organisatie als voor andere zorgaanbieders. Dit wordt alleen maar versterkt door het feit dat er vanuit de cliënt ook in toenemende mate vraag is naar culturele diversiteit.

2011: nieuwe Nederlanders

In 2011 is gekozen de nadruk te leggen op het werven van nieuwe Nederlanders. Najaar 2010 heeft BrabantZorg twee informatieavonden georganiseerd. Daarnaast is het programma bekend gemaakt via hun website en opnieuw het UWV. Verschil met het programma van het vorige jaar is dat er meer aandacht wordt besteed aan ondersteuning in de Nederlandse taal. ROC de Leijgraaf heeft in samenwerking met BrabantZorg de intredetoets aangepast op taal- en studievaardigheden. Doel is dat de resultaten een gedetailleerder beeld geven van hoe het extra ondersteuningstraject in de Nederlandse taal vorm moet worden gegeven.

Invloed op huidige organisatie

Voor de huidige werknemers betekent het een ander soort collega’s. De werkbegeleiders krijgen verschillende workshops zodat zij de leerlingen zo goed mogelijk kunnen ondersteunen.

Resultaten 2011

Op de informatieavonden waren in totaal 30-40 geïnteresseerden aanwezig. Het grootste gedeelte wist hiervan door de website of mond-tot-mond reclame. Van al deze kandidaten zijn er 26 geselecteerd om de assessment dag bij te wonen, waarbij er 3 niet zijn gekomen. Na de resultaten van de assessment bleven er 10 kandidaten over, waarbij uitgebreid is gekeken naar de mogelijkheden, inzetbaarheid, werkprivé balans etc. Op moment van schrijven is de volgende stap een gesprek met het loopbaancentrum voor het maken van de intredetoets. Er bestaat een mogelijkheid dat uit de resultaten blijkt dat niveau 3 niet haalbaar is. Primaire insteek van de toets is het bepalen van de benodigde taalondersteuning en studievaardigheden. De groep van 10 sollicitanten is erg gevarieerd. De sollicitanten hebben echter gemeen dat zij allen nieuwe Nederlanders zijn. Hun afkomst varieert wereldwijd van Polen, tot Suriname en Congo. De gemiddelde leeftijd ligt lager dan de groep van 2010, ongeveer van 25 – 50. Zij treden op 1 maart in dienst, waar ze starten met een introductieprogramma, vervolgens lopen zij drie weken stage met een werkbegeleider. De stage neemt 4 dagen in, en de overige dag starten zij al met het taalondersteuningsprogramma. Bij positieve tussen- en eindbeoordeling start begin april de opleiding. De selectieprocedure is streng en bij alle kandidaten is consensus van alle beoordelaars nodig, waardoor BrabantZorg verwacht dat alle 10 uiteindelijk ook starten aan de opleiding. Al bij aanvang van de stageperiode van 3 weken krijgen zij een contract aangeboden, om zo enige zekerheid te kunnen garanderen. Verder neemt BrabantZorg alle opleidings- en taalondersteuningskosten op zich. Nu al merken ze dat de nieuwe leerlingen uitermate enthousiast zijn en ontzettend gemotiveerd.

50

Werken aan de Zorg

51

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Zorggroep Maas en Waal past HRM beleid op verschillende terreinen toe Ontwikkelafdelingen

Zorggroep Maas en Waal (ZMW) is een VV&T organisatie in de omgeving van Nijmegen, met ongeveer 1.200 medewerkers. Vanuit de visie/missie en strategie wordt (integraal) gestuurd op de resultaten vanuit zowel de harde en zachte kant. Dit geldt ook voor het aansturen van personeel. Voor ZMW is het uitgangspunt dat HRM integraal moet worden aangepakt. Daarbij is de zachte kant, de beleving/ bevindingen van het personeel ook van belang. Een keer per 2 jaar wordt met het medewerkerstevredenheidsonderzoek dit organisatorisch getoetst. In de persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en plannen wordt op individueel niveau de balans werk en privé afgestemd. In de zorgvisie staat de eigen regie van de cliënt voorop. Analoog daaraan wordt ook zelfsturing door de medewerkers (binnen centrale kaders) als een belangrijke waarde gezien.

Hoewel de organisatie tot op dit moment geen echte tekorten heeft gekend, wil zij toch de beschikbaarheid van voldoende personeel voor de toekomst waarborgen. Om die reden is in 2008 gestart met twee ontwikkelafdelingen. Hiervoor wordt nauw samengewerkt met de lokale ROC’s. Tot nu toe starten gemiddeld 30 tot 40 BOL stagiaires per jaar. In het eerste jaar hebben drie stagiaires een vast contract behaald, en vijftien een oproep/flexcontract tijdens vakanties. In het tweede jaar waren dit nogmaals vier vaste contracten en elf oproep/flexcontracten. In het eerste en tweede jaar zijn vanuit het UWV en Wajong respectievelijk drie en vier mensen geplaatst voor een werkervaringsplaats, waarvan inmiddels één kandidaat is gestart met de opleiding. Het verzuim op deze afdelingen is het eerste jaar alleen al flink gedaald, één met 2% en een met 1%. Ook heeft het ervoor gezorgd dat de wervingskosten zijn gedaald met 40%.

Het doel van het HRM beleid is als volgt omschreven: “Het doel is te komen tot voldoende gemotiveerde, capabele en gezonde medewerkers, die zich verantwoordelijk voelen voor hun rol binnen de organisatie en optimaal zijn toegerust voor het uitvoeren van hun taken”. Binnen het HRM beleid (passend binnen het meerjarenbeleid en het kwaliteitssysteem INK) zijn er vier belangrijke pijlers waar zij zich de komende jaren op gaan richten.

Voor de toekomst is besloten aparte bijeenkomsten te houden voor zij-instromers, omdat het plaatsen vanuit het UWV te ad hoc gebeurde en weinig resultaat liet zien. Naast de UWV’s lopen nu ook gesprekken met gemeenten om hierbij eveneens potentiële kandidaten vanuit de bijstandsuitkering te betrekken. Na selectie gaan – afhankelijk van het verloop – uiteindelijke 10-15 kandidaten een werkervaringsplaats opvullen. Bij succesvol doorlopen kunnen zij een BBL route gaan volgen.

1. Het opstellen van een profiel; 2. Ontwikkelafdelingen; 3. Gezond roosteren/capaciteitsplanning; 4. Ontwikkeling middenkader.

Gezond roosteren & capaciteitsplanning

In 2008 en 2009 is de relatie tussen roosterplanning en de werk-privé balans onder de loep genomen. Hieruit bleek dat roosters voortdurend veranderen en er geen keuzes worden gemaakt over wat als basisrooster geldt en wat als flexibel gedeelte. Verstoringen in het rooster veroorzaken onrust en problemen op de werkvloer en in de privésituaties van het personeel. Daarom is er gestart met een nieuwe roosterpilot. Bij deze roosters heeft de medewerker directe invloed op het basisrooster waarin directe zorg voor langere tijd in een rooster wordt vastgelegd. Hiermee wordt op medewerkerniveau een beter gedragen afstemming bereikt tussen eisen van het werk en het beroep vanuit de privesituatie. Naar aanleiding van deze pilot is een businessplan opgesteld, wat verder uitgewerkt moet worden.

Opstellen profiel

Er worden aparte profielen gemaakt voor medewerkers op een specifieke afdeling of bij een bepaald soort cliënten. Bij deze profielen zijn met name ook de persoonlijke eigenschappen en omstandigheden van medewerkers van belang. Om dit te bereiken is ZMW gestart met een onderzoek om via de delphimethode profielen samen te stellen, waarbij ze wordt ondersteund door de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). Zij verwacht hiermee beter in staat te kunnen zijn de juiste persoon op de juiste plaats binnen de organisatie te plaatsen, ook rekening houdend met de levensfase waarin iemand zit.

Ontwikkeling middenkader

Het middenkader is verantwoordelijk voor het vertalen van strategische keuzes naar de werkvloer. En andersom zijn ze ‘zintuigen’ voor de strategische laag. Dit zijn vaardigheden die niet vanzelfsprekend zijn, en vanuit de bacheloropleiding komt men vooral in (toegepast) bedrijfsmatig denken en handelen tekort. Daarom is samen met de HAN een nulmeting ontwikkeld waarin de competenties vanuit de bachelor en organisatie worden gemeten. Inmiddels is een eigen module ontwikkeld waarin het middenkader deze vaardigheden kan trainen. Vier kandidaten hebben de nulmeting ondergaan bij de HAN, en daarvan zijn er drie met (een gedeelte van) de bachelor gestart. ZMW streeft naar jaarlijks minimaal twee kandidaten te toetsen.

52

Werken aan de Zorg

53

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

4.3.4


Het Karmijn biedt zorg aan Hindoestaans-Surinaamse patiënten met een cultureel divers personeelsbestand

Aandacht voor specifieke doelgroepen, zoals allochtonen Naast de zij-instromers uit andere sectoren lijken allochtonen een interessante doelgroep te kunnen vormen. In onderstaande figuur wordt het percentage allochtone werknemers voor een aantal sectoren weergegeven.

Figuur 26

Het Karmijn biedt 24 uurs zorg en dagopvang, logeerzorg en thuiszorg aan mensen met een verstandelijke beperking van Hindoestaans Surinaamse afkomst. Dit gebeurt door een multicultureel team van medewerkers. Het Karmijn is onderdeel van de ’s Heerenloo groep, een landelijke organisatie actief in de VV&T in 25 regio’s. Het Karmijn staat in de Schilderswijk in Den Haag en richt zich specifiek op multiculturele zorg. Binnen Het Karmijn geven zorggroep ‘s Heerenloo en WZH Transvaal samen invulling aan de zorg voor een specifieke en kwetsbare doelgroep: ouderen en mensen met een verstandelijke beperking van Surinaams-Hindoestaanse afkomst. Zij zijn begin 2008 begonnen met het aanbieden van 22 zorgplaatsen, waarvoor veertien FTE nodig was. Om op de zorgvraag aan te sluiten en het multiculturele karakter te waarborgen moest er ook een multicultureel team worden samengesteld.

Percentage allochtonen in aantal sectoren.33

Niet één advertentie is gezet om deze vacatures te vervullen, binnen een paar dagen waren er al 50 sollicitanten, die via mond-tot-mond reclame hadden gehoord van het Karmijn. Uit deze sollicitanten is een team van 20 mensen samengesteld. Van deze groep zijn er zestien medewerkers van niet Nederlandse afkomst en vier autochtone medewerkers. De afkomst van de medewerkers varieert van Turks, Marokkaans, Indonesisch, Surinaams, Antilliaans en Pakistaans. Daarnaast hebben zij ook verschillende godsdiensten. Voordat zij begonnen bij het Karmijn, waren zij bijna allemaal al werkzaam in de zorg, voornamelijk in verpleeg- en verzorgingshuizen. Na definitieve teamvorming zijn zij gezamenlijk begonnen aan een periode van twee maanden waarin zij trainingen in multiculturele zorg hebben gevolgd. Hierin kwamen de volgende vragen uitvoerig aan bod: hoe zit iedereen in elkaar, wat zijn je normen en waarden, en hoe ga je met elkaar om? Ook de omgang met de cliënt was een van de onderwerpen. Respect voor elkaar en elkaars achtergrond staat centraal. De multiculturele identiteit van de organisatie vertaalt zich ook in de zorgverlening. Zo wordt bijvoorbeeld het zorgplan vertaald naar de achtergrond van de cliënt, wordt er geen vlees gegeten op dinsdag naar Hindoegebruik, is er alleen Halal vlees in huis, wordt er rekening gehouden met alle gewoontes van de geloven, zoals vegetarische dagen enz., en doet iedereen zijn schoenen uit.

Binnen de sector Zorg en Welzijn is er sprake van een toename van het percentage allochtone werknemers over de afgelopen 3 jaar. Desondanks is het percentage allochtone werknemers de laagste van de sectoren die vergeleken worden in figuur 26 en ligt met 15,6% ruim 2% onder het landelijk gemiddelde van 17,8%. Deze doelgroep is zeker interessant omdat juist in de grootstedelijke regio’s er een hoge vacaturegraad is en in deze regio’s een relatief hoog aantal allochtonen woont. Voorgaande paragraaf beschreef de casus van BrabantZorg die laat zien hoe je op een goede manier nieuwe allochtone medewerkers kunt werven en opleiden. Onderstaand voorbeeld van het Karmijn laat zien dat een cultureel divers personeelsbestand met ruim driekwart allochtone medewerkers goed werkt, een lage vacaturegraad heeft en een laag ziekteverzuimpercentage.

33}

54

Binnen het huidige team hangt er een prettige sfeer, men heeft veel voor elkaar over. Zo worden diensten met gemak opgevuld, ook bij uitval. Iedereen werkt met veel plezier. Dit uit zich ook in het laatste medewerkerstevredenheidsonderzoek, deze liet relatief hoge scores zien. Het personeel merkt dat zij onderling door de jaren heen steeds hechter worden en op elkaar ingespeeld raken, wat de loyaliteit jegens de organisatie vergroot. Het werkplezier uit zich ook in het ziekteverzuim. Dit is de laatste jaren gemiddeld hooguit 3-4 % geweest, voornamelijk veroorzaakt door één langdurig zieke. Op dit moment is het ziekteverzuim zelfs gemiddeld 2%.

Bron: TNO (2006, 2007, 2008, 2009) Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) Werken aan de Zorg

55

Werken aan de Zorg


Werken in de Zorg

4.3.5

Op dit moment bestaat de locatie al 4 jaar, en is het team –op één na– nog steeds in de oorspronkelijke samenstelling. Binnenkort wordt het aantal plaatsen uitgebreid naar 27 plaatsen. Nu al is er een wachtlijst met mogelijke sollicitanten, de interesse is erg groot. Voor één functie bestaan er al acht geïnteresseerden.

De vacaturegraad Onder de vacaturegraad wordt het aantal openstaande vacatures per 1.000 banen verstaan.34 Onderstaande grafiek toont het verloop van deze vacaturegraad, zowel voor de gehele Nederlandse arbeidsmarkt, als voor de sector gezondheids- en welzijnszorg.

Figuur 27

Verloop vacaturegraad.35

Uit de figuur blijkt dat de trend voor de gehele arbeidsmarkt en de sector gezondheids- en welzijnszorg gelijk is: gedurende de eerste helft van het decennium daalt de vacaturegraad, terwijl deze in de tweede helft tot einde 2008 stijgt. Daarna vindt weer een sterke daling plaats. Voor de gehele arbeidsmarkt wordt dit met name bepaald door het algemene economische klimaat: wanneer de economie aantrekt is het moeilijker om vacatures vervuld te krijgen vanwege een grotere behoefte aan personeel, terwijl bij een recessie het omgekeerde het geval is. Dit heeft invloed op de gezondheids- en welzijnszorg. Binnen deze sector is namelijk bij een economische recessie niet zozeer sprake van een afgenomen vraag, maar wordt het wel makkelijker om personeel te vinden. Dit komt doordat de sector dan minder concurrentie ondervindt van andere sectoren. Omgekeerd, bij economische groei zullen andere sectoren juist wel concurreren met de zorgsector. Naast de landelijke vacaturegraad hebben we geprobeerd inzicht te krijgen in de regionale vacaturegraad. Deze hebben we berekend op basis van het aantal openstaande vacatures en het totale aantal banen binnen de gezondheidszorg. Hiervoor hebben we gebruik gemaakt van CBS cijfers. In onderstaande figuur staan de resultaten hiervan weergegeven voor de jaren waar zowel banen als vacatures beschikbaar zijn, 2006 en 2008. 34} 35} 56

Werken aan de Zorg

57

CBS Statline 2010 Bron: CBS Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

Figuur 28


Amerpoort wint prijzen met arbeidsmarktcampagne

Vacaturegraad per provincie

We zien grote verschillen tussen provincies. Gezien het beperkte aantal jaren dienen deze cijfers met enige reserve geïnterpreteerd te worden. Het beeld van grote verschillen tussen provincies wordt onderschreven door het rapport Regiomarge 2009, waar onderstaande indeling van afkomstig is.

Figuur 29

Vergelijking zorgvraag en potentieel arbeidsaanbod per regio36.

Er zijn verschillende manieren om als organisatie extra personeel aan te trekken en daarmee de vacaturegraad te verlagen. Een zeer succesvol voorbeeld op dit front is Amerpoort, een gehandicaptenzorg instelling. Zij lanceerden een bijzondere arbeidsmarktcampagne die alle verwachtingen overtrof. Een ander voorbeeld is verpleeghuis Pniël dat een zeer lage vacaturegraad realiseert door het stevig uitdragen van haar onderscheidend vermogen op de arbeidsmarkt. Beide voorbeelden worden hieronder uitvoerig beschreven.

36} 58

Bron: Regiomarge 2009 Werken aan de Zorg

59

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Aanleiding

Het imago van de organisatie was goed, maar is versterkt door de campagne. Ze hebben toegenomen naamsbekendheid verworven en ook de zichtbaarheid is sterk verbeterd. De zichtbaarheid van de organisatie en het succes van de campagne is ook te zien in het aantal bezoekers van de werkenbij-site. Bij de start van de campagne was Amerpoort blij met 3.000 unieke bezoekers per maand, en dat aantal is nu gestegen tot ruim 9.000 bezoekers per maand.

Amerpoort is een organisatie binnen de gehandicaptenzorg, actief in de provincie Utrecht en het Gooi. Cliënten kunnen terecht voor een aanbod op het gebied van wonen, logeren, dagbesteding, vorming en training, vrijetijdsbesteding, thuiszorg, advies en ondersteuning. In totaal zijn momenteel ongeveer 2.400 medewerkers werkzaam binnen de organisatie. Meer dan drie jaar geleden hadden zij structureel ongeveer 90 vacatures, die veelal moeilijk vervulbaar waren. Hierdoor nam de werkdruk voor werknemers toe, moest er een groot beroep worden gedaan op uitzendbureaus en was er voor de cliënten niet genoeg continuïteit. Om dit op te lossen is in 2008 gekozen voor het opzetten van een uitgebreide arbeidsmarktcampagne.

De campagne heeft in totaal drie prijzen gewonnen, in 2009 twee magneten voor het beste advertentiebeeld, zowel de vakjuryprijs als de publieksprijs. Naast de twee magneten wonnen zij hierdoor ook advertentieruimte in landelijke dagbladen ter waarde van ruim € 55.000. En in 2010 won zij de publiekscursor, de publieksprijs voor de meest aantrekkelijke recruitmentsite.

Beschrijving campagne

Uitgangspunt van de campagne is dat de cliënt centraal staat en dit ook zo wordt uitgedragen. In samenwerking met een marketingbureau is de campagne “Je nieuwe werkgever is nogal veeleisend” ontwikkeld. Daarin staan mensen met een verstandelijke beperking centraal als de nieuwe werkgever van potentiële medewerkers. De campagne is zorgbreed en werd door verschillende kanalen onder de aandacht gebracht. Er is een speciale website opgericht www.werkenbijamerpoort.nl, hierop kun je een kleine assessment doen, waar duidelijk wordt gemaakt wat er van je wordt verwacht als werknemer. De personeelsadvertentie werd geplaatst in regionale kranten en bushokjes. Daarnaast werden er ook aanvullende ludieke acties georganiseerd, zoals het maken van filmpjes en de stad in gaan met cliënten om daar campagne te voeren.

Dit alles heeft ervoor gezorgd dat de campagne zich dubbel en dwars heeft terugverdiend. Alleen al de free publicity die ermee gepaard is gegaan was hiervoor voldoende. Uiteraard is de kwalitatieve winst hier nog niet in meegerekend. Naast positieve resultaten voor de organisatie, levert de campagne ook een positieve bijdrage aan het imago van de gehandicaptenzorg als geheel. Het succes straalt namelijk uit naar andere organisaties (in de omgeving). Amerpoort is ook gevraagd om samen met VGN mee te denken over een campagne om personeel in de gehandicaptenzorg als totaal aan te trekken en te behouden. De campagne heet “Jij bent de gehandicaptenzorg” en is gericht op het versterken de beroepstrots.

Resultaat

De resultaten zijn erg goed, veel beter dan Amerpoort vooraf had gedacht. De resultaten zijn weergegeven in de grafieken onderaan de beschrijving. De belangrijkste aanleiding voor de campagne was het hoge aantal openstaande vacatures. Deze zijn drastisch afgenomen van 90 naar gemiddeld 10-20. Dit is sinds start van de campagne zo, en drie jaar later nog steeds, wat een blijvend effect laat zien. Daarnaast is het aantal open sollicitaties ongeveer verdubbeld, en is de kwaliteit van de sollicitanten toegenomen wat zich vooral uit in meer ervaring. Voor de opleidingsplaatsen binnen de organisatie bestaat nu zelfs een wachtlijst. De groep geïnteresseerden en sollicitanten is erg gevarieerd en is veranderd sinds 2008. Het zijn onder andere mensen die al in de zorg werken en overstappen naar Amerpoort. Er is ook een toename te zien in personeel dat afkomstig is uit verpleeg- en verzorgingshuizen. Maar ook zij-instromers en schoolverlaters zijn goed vertegenwoordigd. Voor het personeel dat al werkzaam was, en ook degenen die er kwamen werken heeft het geleid tot versterkte binding met het bedrijf. Werknemers zijn trots op hun baan en werkgever.

60

Werken aan de Zorg


Volgens Amerpoort is een dergelijke campagne zeker toepasbaar bij (praktisch alle) andere organisaties. Wel is er lef voor nodig, en moet je als organisatie keuzes maken en er volledig voor gaan. Amerpoort heeft zich gerealiseerd dat het in eerste instantie tijd en geld kost, maar dit heeft zij bij hen zeker terugverdiend.

Figuur 30

61

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Verpleeghuis Pniël onderscheidt zich op de arbeidsmarkt door de christelijke signatuur Inleiding

Resultaten

Pniël is een verpleeghuis in Rotterdam Kralingen-Crooswijk en maakt onderdeel uit van Protestants Christelijke Zorggroep Rijnmond. Pniël heeft plaats voor 130 cliënten met een somatische en/of psychogeriatrische zorgbehoefte. Om deze zorg te kunnen leveren werken er ongeveer 210 medewerkers. De organisatie is van mening dat het belangrijk is om als zorgaanbieder onderscheidend te zijn van anderen. Op welke manier je je onderscheidt, verschilt per organisatie en moet passen binnen de eigen cultuur en omgeving. Pniël haalt haar onderscheidend vermogen uit haar Protestant-Christelijke signatuur. Het verpleeghuis werd oorspronkelijk geleid door Zendings-Diaconessen, die zorg voor chronisch zieken verleenden. De Protestants Christelijke signatuur is dus al sinds jaar en dag ingebed in de organisatie. Ruim 15 jaar geleden hebben de diaconessen de organisatie overgedragen aan de Stichting Verpleeghuis Pniël en hebben de diaconessen zich steeds meer teruggetrokken. Pniël heeft de christelijke signatuur tot de dag van vandaag weten te behouden. De organisatie is er van overtuigd dat zij zich met deze identiteit kunnen onderscheiden van andere aanbieders in de regio en medewerkers aan zich kan binden.

Dat het hebben van een specifiek onderscheidend vermogen loont, uit zich onder andere in het werven van nieuwe medewerkers. Ondanks dat de regio Rijnmond een groot aantal zorgaanbieders heeft, die veelal moeite hebben met het werven en behouden van voldoende en bekwame medewerkers, heeft Pniël dit niet en de afgelopen jaren ook nooit gehad. Het actief uitdragen van de kernwaarden van een organisatie zorgt ervoor dat medewerkers een bewuste keuze maken om in Pniël te komen werken, en in het geval van Pniël zien zij dat er een groot plichtsbesef en loyaliteit jegens de organisatie heerst. Zij hebben een sterke naam, en een redelijke naamsbekendheid in de regio. Onder de medewerkers is een enquête gehouden waarin is gevraagd in welke mate de christelijke signatuur van de organisatie voor de huidige werknemers een belangrijke waarde is om voor de organisatie te kiezen of te blijven werken. Ongeveer een derde van de medewerkers heeft de enquête ingevuld, wat neerkomt op 64 respondenten. Hieruit blijkt dat 77% van de medewerkers zichzelf ziet als christelijk. Daarvan gaat 88% minimaal één keer per maand naar de kerk. Dit betekent dat Pniël medewerkers aantrekt die passen binnen de signatuur, en het personeelsbestand geen standaard afspiegeling is van de beroepsbevolking. Daarnaast laten de resultaten zien dat de christelijke identiteit een belangrijke rol heeft gespeeld bij de keuze voor en binding met het verpleeghuis van medewerkers. Bijna 60% van de medewerkers geeft aan dat de christelijke signatuur een belangrijke rol heeft gespeeld bij de keuze als werkgever, en ook een belangrijke reden is om er te blijven werken.

Missie van Pniël:

“Wij zijn een maatschappelijke onderneming die vanuit een christelijke mensvisie cliënten zorg en aandacht biedt, gericht op volwaardig leven.”

Visie van Pniël:

“Onze visie op zorgen dienstverlening ontlenen wij aan onze prtestant-christelijke levensbeschouwing. Ons motto is ‘zorgdragen voor elkeer’. Wij zijn ieder mens als een uniek, door God geschapen, individu. Wij willen goede zorg leveren, ingebed in een relatie gebaseerd op gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Wij scheppen een vertrouwde, huiselijke en veilige woonomgeving met een balans tussen wonen, welzijn , zorg en behandeling”

Toekomst

Voor de toekomst wil Pniël in toenemende mate strategisch HRM voeren rondom het onderscheidend vermogen. Onderdeel hiervan is het concretiseren van de kernwaarden en actiever contact zoeken met christelijke opleidingsinstituten. Ook willen zij de christelijke identiteit verbreden om zo een gewenste instroom van personeel te waarborgen. Zij streven hierbij naar een afspiegeling van de volle breedte van het christelijk segment. Dit betekent onder andere dat zij ook de relaties met immigrantenkerken willen uitbouwen.

Onderscheidend vermogen

Wil je je als organisatie onderscheiden, dan moet dit wel als integraal onderdeel worden opgenomen in het beleid, maar ook in het uitdragen van dit beleid. Dit is terug te zien bij Pniël, zij heeft de christelijke signatuur opgenomen in haar missie en visie (zie kader). Daarnaast is de signatuur prominent aanwezig in de werving, in de vacaturetekst en op de website. In vacatures wordt aangegeven dat – afhankelijk van de functie – men de christelijke signatuur moet onderschrijven of accepteren. Ook komen in elk sollicitatiegesprek de normen en waarden van het verpleeghuis aan de orde. Verder zorgt Pniël voor het actief uitdragen ervan door contact te onderhouden met kerken, christelijke organisaties en andere netwerken.

62

Werken aan de Zorg

63

Werken aan de Zorg


Werken in de Zorg

Figuur 31

Kerkelijkheid naar leeftijd

4.4

Ontwikkelingen in arbeidsparticipatie

4.4.1

Het ziekteverzuim Zoals in hoofdstuk 2 beschreven is, is de afgelopen jaren beleid ingezet dat gericht is op het reduceren van het ziekteverzuim, mede door verbeteren van de arbeidsomstandigheden. In onderstaande figuur wordt het ziekteverzuim (exclusief zwangerschap) per branche getoond en vergeleken met de landelijke trend.37

Figuur 33

Figuur 32

Verloop van ziekteverzuim

Rol christelijke identiteit bij keuze werkgever

In de eerste helft van het afgelopen decennium is het ziekteverzuim in alle branches aanzienlijk gedaald, sterker dan het landelijke gemiddelde. Begin 2000 lag het ziekteverzuim binnen de zorgsector aanzienlijk hoger dan het landelijk gemiddelde. Vanaf 2005 heeft een stagnatie plaatsgevonden van de daling. Voor de thuiszorg is er zelfs sprake van een lichte stijging sinds 2006. Over het algemeen ligt het ziekteverzuim nog wel boven het landelijk gemiddelde, dat zich nu iets boven de 4% bevindt. Binnen de zorgsector varieert het ziekteverzuim tussen de 4 en ruim 6%, afhankelijk van de branche. Vernet, een organisatie die personeelsgegevens in de zorgsector analyseert, geef aan dat het verzuim in 2009 en 2010 wederom is gedaald. Echter, voor de algemene ziekenhuizen lijkt de trend zich te stabiliseren vanaf 2009.

37} 38} 39} 64

Werken aan de Zorg

65

Bron: Arbeid in zorg en welzijn, arbeidsmarktanalyse VVT Bron: Vernet (2010) Daling kortdurend verzuim zorgsector maskeert stijging langdurig verzuim. 02-02-2011 Bron: Vernet (2009) Verzuimcijfers 2009: Daling ziekenhuizen gestopt; VVT daalt! Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Elkerliek ziekenhuis gebruikt de WAI om duurzame inzetbaarheid te realiseren

De oorzaken van ziekteverzuim wijken voor de zorgsector overigens niet sterk af van het landelijke gemiddelde40: griep of verkoudheid is met ruim 35% verantwoordelijk voor het merendeel van het ziekteverzuim, gevolgd door klachten aan het bewegingsapparaat met ruim 15%, overige lichamelijke klachten met 11%, klachten in verband met zwangerschap met ruim 7% en psychische klachten met ruim 5%.

Aanleiding

Het Elkerliek ziekenhuis is een perifeer ziekenhuis met twee locaties, in Helmond en Deurne en een polikliniek in Gemert. In totaal biedt het werk aan ongeveer 2.200 medewerkers. De vergrijzing die steeds dichterbij komt en het daarop inspelen is iets wat ook in het Elkerliek op de agenda staat. Het project integraal werken aan duurzame inzetbaarheid is een uiting van het beleid dat hierop inspeelt. Hierin staat inzet en behoud van personeel centraal. Onderdeel van het project is de Workability Index (WAI).

Er zijn verschillende manieren om het ziekteverzuimpercentage te verlagen binnen de organisatie. Het Elkerliek ziekenhuis heeft gekozen voor gebruik van de workability index, een vragenlijst waarmee inzicht verkregen wordt in de inzetbaarheid en werkplezier van personeel. Het ziekteverzuim binnen het ziekenhuis is de laatste jaren gedaald tot onder het sector gemiddelde.

Algemene beschrijving van methode

De WAI is een hulpmiddel om de doelen met betrekking tot integraal werken en duurzaamheid te realiseren. Het is slechts een instrument, dat op zich niet voldoende is de successen te verklaren. Het Elkerliek heeft al ruim zes jaar aandacht besteed aan reductie van ziekteverzuim en behoud van medewerkers. Sinds de introductie van de WAI is dit proces versneld. De focus ligt hierin op behoud en ontwikkeling van personeel. De Raad van Bestuur, leidinggevenden, afdeling Personeel & Organisatie en de OR werken hierin op een goede manier samen. Uitgangspunt is dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor de eigen inzetbaarheid en het ziekenhuis faciliteert. De WAI past perfect binnen deze denkwijze, mede omdat medewerkers zelf aan het denken gezet worden.

De Workability Index

De Workability Index (WAI) is ontwikkeld in Finland, met als doel werknemers langer, gezond en met plezier te laten werken. De WAI is een vragenlijst waarmee het werkvermogen gemeten wordt . De behaalde score geeft aan in welke mate een werknemer zowel geestelijk als lichamelijk gezond kan blijven werken. Hoe hoger de score, hoe beter het werkvermogen. Met de score kan de inzetbaarheid van de werknemer in de (nabije) toekomst voorspeld worden.

Impact van de WAI

40}

66

Vier punten komen terug in de WAI: gezondheid, bekwaamheid, motivatie en werksituatie. Enkele vragen zijn door het Elkerliek ziekenhuis zelf aan de WAI toegevoegd, bijvoorbeeld over leiderschap. Begin 2009 is elke werknemer binnen het ziekenhuis gevraagd de vragenlijst in te vullen, maar deelname was op vrijwillige basis. Uiteindelijk heeft 77% deelgenomen. De behaalde scores worden gerepresenteerd in de kleuren groen, oranje en rood, waarbij rood betekent dat de duurzame inzetbaarheid van iemand ernstig bedreigd is. 85% scoorde groen, 12% oranje en 2,7% rood. De scores waren volledig anonomiem en hier werd alleen iets mee gedaan als de werknemer dat zelf wenste. Van de groep die rood scoorde, wat neerkomt op veertig werknemers, hebben tien dit besproken met hun leidinggevende en een plan van aanpak opgesteld. Al deze tien werknemers scoren momenteel weer groen en

Bron: TNO (2006, 2007, 2008, 2009) Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) Werken aan de Zorg

67

Werken aan de Zorg


Werken in de Zorg

zijn dus weer duurzaam inzetbaar. De gedachte bij inzet van de WAI was: wanneer we door de WAI één persoon uit de WIA kunnen houden, halen we de gemaakte kosten er al uit.

4.4.2

Het Elkerliek heeft het concept van werkvermogen ook toegepast op zijn beleidsplan voor duurzame inzetbaarheid. Dit betekent dat er doelstellingen geformuleerd zijn op de vier elementen van werkvermogen: gezondheid, bekwaamheid, motivatie en de werksituatie. Op deze manier is er sprake van een integrale aanpak van duurzame inzetbaarheid de komende jaren.

1.

Algemene evaluatie van het werk zelf: hieronder verstaan we hoe tevreden iemand is met het werk dat gedaan wordt en of het door de persoon zelf als zinvol wordt ervaren

2.

Tevredenheid over de ervaren werkdruk: aan de ene kant dient deze niet te hoog te zijn, aangezien de medewerker dan overbelast wordt, aan de andere kant treedt bij lage werkdruk verveling op en verdwijnt de uitdaging en prikkeling in het werk

3.

Mate van zelfstandigheid: in hoeverre kan iemand zelf bepalen hoe en wanneer bepaalde werkzaamheden worden uitgevoerd. Daarnaast heeft dit onderdeel te maken met de mate waarin men het werk kan combineren met de privé situatie en daar ook zelf keuzes in kan maken (bijvoorbeeld bepaling van eigen werktijden)

4.

Waardering door leidinggevende: in hoeverre geeft de leidinggevende voldoende aandacht aan de medewerker en zorgt deze voor een tijdige terugkoppeling en voor ontwikkelingsmogelijkheden

De algemene werkbeleving bestaat uit vier onderdelen:41

Resultaten

Het ziekteverzuim daalde de laatste jaren al redelijk, maar bevond zich rond het gemiddelde van de sector. In 2009 is het ziekteverzuimpercentage voor het eerst onder de vier % uitgekomen en is hiermee lager dan het sectorgemiddelde. Ook de instroom in de WIA is laag, dit uit zich in een lagere gedifferentieerde WGA premie die het ziekenhuis moet betalen. In figuur 34 is te zien dat deze een stuk lager ligt dan het landelijk gemiddelde. Doordat ze zo laag zitten hebben ze zelfs besloten in 2010 eigen risicodrager te worden en dus geen WGA premie meer te betalen.

Beleid

Intern beleid vanuit de Raad van Bestuur heeft geleid tot het prioriteren van inzetbaarheid en behoud van werknemers. Daarnaast hebben veranderingen in de CAO ook een rol gespeeld. Extra faciliteiten voor oudere medewerkers zijn uit de CAO gehaald. Ook het Elkerliek ziekenhuis heeft in de nabije toekomst relatief veel oudere medewerkers in zware beroepen. Hoe minder collectief geregeld is in de CAO, des te actiever de organisatie zelf moet worden in het oppakken van deze faciliteiten. De activiteiten vanuit het ziekenhuis zijn uiteraard niet alleen gericht op oudere werknemers.

Algemene werkbeleving

Uit onderstaande tabel blijkt de algemene werkbeleving binnen de branches relatief stabiel te zijn gedurende de afgelopen 10 jaar en met een score van 3,5 op een schaal van 5 ‘voldoende’ te zijn. Er zijn weinig verschillen tussen de branches.

Figuur 35

Algemene werkbeleving VOV-personeel op een schaal van 1 tot 5

Figuur 34

Bron: Prismant Werknemersonderzoek 2009

41} 68

Werken aan de Zorg

69

Prismant (2010) Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2009 Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


De Pompestichting doet een pilot zelfroosteren

In onderstaande tabel staat weergegeven wat de belangrijkheid is van de onderdelen binnen algemene werkbeleving ten opzichte van elkaar, zoals dit door de medewerkers wordt ervaren. Daarnaast toont de tabel de gemiddelde score op de aspecten van werkbeleving (1 = meest negatief, 5 = meest positief).

Figuur 36

Inleiding

De Pompestichting is een particuliere instelling voor forensische psychiatrie in de regio Brabant en Gelderland, en is onderdeel van de overkoepelende GGZ organisatie Pro Persona. In totaal zijn er ongeveer 450 medewerkers werkzaam. De cultuur binnen de Pompestichting is open en innovatief. Er is veel aandacht voor het ontwikkelen van talenten en het realiseren van ideeën. Dit is één van de redenen waarom zij zijn gestart met de pilot zelfroosteren.

Scores op aspecten van werkbeleving VOV-personeel op een schaal van 1 tot 5

Zelfroosteren

De pilot is een initiatief van GGZ Nederland en werknemersorganisaties en wordt gefinancierd vanuit het O&O fonds GGZ, ook de aansturing gebeurt door een paritair samengestelde stuurgroep. In totaal nemen drie GGZ instellingen hieraan deel. Binnen de pilot wordt gewerkt met software van Dehora. De start van het traject binnen de Pompestichting was voorjaar 2010 en loopt ongeveer één jaar. Voorheen gebeurde het vaststellen van het rooster door de leidinggevende. Vooraf konden werknemers aangeven wanneer zij niet wilden of konden werken, maar hier kon niet altijd rekening mee worden gehouden. Het zelfroosteren houdt in dat de werknemer vanuit huis diensten online kan reserveren. Nu geef je dus aan wanneer je wel wil of kan werken. Al deze reserveringen komen in één systeem terecht, en het totaal wordt vergeleken met de bezettingseisen zoals vastgesteld door de leidinggevende. Vervolgens worden de gaten tussen de reserveringen en de bezettingseisen geïdentificeerd en wordt deze ‘mismatch’ opgelost. Het zelfroosteren brengt een verhoogde flexibiliteit met zich mee voor de organisatie. Het hoeft niet per se te gaan om volledige diensten, maar kleinere diensten kunnen ook meegenomen worden. Dit wordt op dit moment echter nog maar mondjesmaat gedaan.

Bron: Prismant Werknemersonderzoek 2009

Uit de tabel blijkt dat de algemene inhoud van het werk als meest belangrijk wordt beschouwd en dat de medewerkers hier ook het meest tevreden over zijn. De mate van zelfstandigheid wordt relatief als minst belangrijke ervaren. De minste tevredenheid bestaat over de ervaren werkdruk.

Kosten

In de scores zien we nauwelijks verschillen tussen de branches, uitgezonderd de mate van zelfstandigheid. Hier blijven de ziekenhuizen enigszins achter bij de overige branches.

Het invoeren van een dergelijke werkwijze vergt wel tijd, energie en een flinke investering om te starten met zelfroosteren. Er moet een koppeling gemaakt worden tussen de bestaande systemen en de nieuwe applicatie. Ook moet er een bepaalde gedragsverandering plaatsvinden, waarbij werknemers ook bereid zijn de benodigde verantwoordelijkheid voor het rooster te nemen en hier op een redelijke manier mee om te gaan.

Werkbeleving raakt aan praktisch alle aspecten van een organisatie en het werk dat gedaan wordt. De Pompestichting heeft de medewerkerstevredenheid versterkt door middel van zelfroosteren. Zij hebben dit geïntroduceerd door middel van een pilot. Een ander voorbeeld is GGZ Eindhoven, die door het adopteren van de Planetree gedachte, de patiënt meer centraal stelt, waardoor er meer aandacht is voor de reden waarom medewerkers in eerste instantie in de zorg gingen werken. Een derde voorbeeld is Stichting Werkt voor Ouderen, die een Werkt voor Ouderen Academie hebben opgericht waar medewerkers een breed scholingsaanbod hebben. Alle voorbeelden worden in onderstaande casussen uitvoerig beschreven.

70

Werken aan de Zorg

Resultaten

De ervaring van de Pompestichting is dat het systeem goed werkt, en de medewerkers vinden dit ook. Dit uit zich in een toegenomen medewerkerstevredenheid. Werknemers ervaren een betere werk-privé balans. Voor de leidinggevende geldt dat door het zelfroosteren de planner minder wordt belast, en de verantwoordelijkheid meer wordt gelegd bij de werknemers. In termen van ziekteverzuim is er weinig resultaat geboekt, maar dit kan te maken hebben met andere factoren die onrust veroorzaakten in het team ten tijde van de pilot.

71

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


GGzE: Van goed naar beter met Planetree

De winst voor de organisatie is tweeledig. Enerzijds zit het in het enthousiasme voor de werknemer, zij hebben nu invloed op wanneer zij wél willen werken, in plaats van alleen wanneer niet. Anderzijds betekent het een besparing van uren voor de roostermaker. Tevens brengt zelfroosteren de organisatie een stap dichter naar centrale roosterplanning, omdat het de angst van werknemers wegneemt dat zij dan geen invloed meer hebben op het rooster. De Pompestichting is van plan om na de pilot door te gaan met zelfroosteren en dit ook breder in de organisatie in te zetten. Dit betekent dat het ook onderdeel wordt van goed werkgeverschap, en een manier om je te profileren op de arbeidsmarkt.

Aanleiding

GGZ Eindhoven (GGzE) is een geïntegreerde ggz instelling in de regio Eindhoven, met ongeveer 2.000 medewerkers. In 2008 was de organisatie bezig met het opstellen van een meerjarig beleidsplan en het formuleren van nieuwe doelen. Daarbij merkten zij dat een verbinding tussen alle thema’s mist. Planetree kwam in dat licht als optie naar boven. Op initiatief van de raad van bestuur is een reis naar Amerika gepland om daar meer te weten te komen over de manier van werken binnen het Planetree concept. Toen is besloten het Planetree concept ook te introduceren binnen GGzE. Zij hebben zich aangesloten bij Planetree Nederland, een organisatie die instellingen in Nederland helpt de Planetree gedachtengoed te implementeren.

Het Planetree concept

Het Planetree concept is ongeveer dertig jaar geleden ontwikkeld door Angelica Thieriot. Zij was zelf ziek, en werd medisch inhoudelijk goed behandeld, alleen alles rondom de behandeling was slecht geregeld. Dit heeft voor haar geresulteerd in een traumatische ervaring. Zij besloot een aanpak te ontwikkelen die de best mogelijke, menslievende zorg levert. De centrale componenten zijn: - Betere en mensgerichte zorg - Helende omgeving - Goede en gezonde organisatie Vier jaar geleden is het concept naar Nederland gehaald. Vandaag de dag vertegenwoordigen Planetree leden in Nederland al meer dan 30.000 medewerkers uit alle sectoren en internationaal meer dan 150 zorgorganisaties in de Verenigde Staten, Canada, Japan, Brazilië.

Het concept

GGzE is de eerste GGZ instelling die met het Planetree concept is gaan werken. Het concept kan echter niet op zichzelf staan, het is een integrale visie, die doorvertaald moet worden naar de strategie. Mensgerichte zorg staat centraal, waarbij een integrale aanpak over de organisatie heen onderdeel is van de geleverde zorg, de omgeving waarin de zorg wordt verleend en de vitaliteit van de organisatie. Het richt zich zowel op de cliënt als op de medewerker. Uitgangspunten zijn eigen verantwoordelijkheid, initiatief nemen en binnen je grenzen doen wat je kunt. Planetree heeft een grote medewerkerscomponent. De gedachte erachter is dat een gezonde organisatie bestaat uit inspirerende, efficiënte en effectieve medewerkers. Daarbij wordt het ook leuker voor de medewerkers, zij leveren graag mensgerichte zorg.

72

Werken aan de Zorg

73

Werken aan de Zorg


Werken in de Zorg

4.4.3

Doelen

De organisatie heeft een meerjarig beleidsplan 2010-2013 opgesteld, waarin alle beleidsvoornemens zijn geïmplementeerd op basis van het Planetree concept. Met betrekking tot de werknemers zijn onder andere de volgende doelstellingen geformuleerd: - Aandacht voor een gezonde en duurzame werkomgeving; - Gemiddeld met 80% van de medewerkers jaarlijks een jaargesprek voeren; - Het ziekteverzuim verminderen, met als doelstelling reductie van 4,5%; - Ongewenste uitstroom beperken door maatregelen te nemen die gebaseerd zijn op een nauwgezette analyse van de uitstroomcijfers.

Zoals in voorgaande paragraaf is genoemd, is werkdruk onderdeel van de algehele werkbeleving. Op haar beurt is werkdruk weer een verzamelbegrip van meerdere werkomstandigheden die hieraan raken. Onderstaande tabel laat de ervaren autonomie, tijdsdruk, taakeisen, emotionele druk en moeilijkheidsgraad zien voor de sector zorg en welzijn en vier andere marktsectoren. Personeel in de zorg en welzijn ervaart voornamelijk veel autonomie, en een redelijke moeilijkheidsgraad, dit is echter gemiddeld in andere sectoren ook het geval. Verder valt op dat de sector zorg en welzijn alleen op het gebied emotioneel zwaar werk beduidend hoger scoort dan het gemiddelde, met 2,0 ten opzichte van 1,7 gemiddeld op een vierpuntsschaal.

Implementatie

Sinds mei vorig jaar is de implementatie gestart, alle medewerkers maken in een halve dag kennis met het concept. Dit is de start van het bewustwordingsproces. Er is een regiegroep opgesteld, en coördinatoren zijn benoemd. Ook zijn instrumenten voor managers ontwikkeld. Intranet is een interne website die is ontwikkeld om het proces te ondersteunen met ‘goede voorbeelden’. Verder gaat het om simpele dingen, wat vinden cliënten belangrijk? Een voorbeeld is het afstand doen van huisdieren. Dit kan voor de cliënt moeilijk zijn, en hier proberen de medewerkers een oplossing voor te bedenken. Het gaat om de interactie en het bewustwordingsproces wat je op je eigen afdeling wilt veranderen. Werknemers gaan de dialoog aan over wat er anders of beter kan, voor elkaar en voor de cliënt. Andere voorbeelden van initiatieven zijn wensbomen waar iedereen zijn of haar goede ideeën in kan hangen. Een keer per maand haalt de manager alles uit de boom en wordt alles besproken in een team. Verder heeft een behandelteam besloten om te koken samen met de cliënt, wat voor beide partijen meerwaarde bood. Een ander simpel voorbeeld is het vieren van verjaardagen, of het sturen van een kaartje om nieuwe medewerkers te verwelkomen.

Werkdruk

Figuur 37

Resultaten

Het gevolg van het openen van de dialoog is dat wensen, ideeën en initiatieven éérder naar voren worden gebracht. Het gaat afstomping tegen, en het gevoel bij medewerkers dat er ‘toch niets gedaan wordt met hun ideeën’. Er is weer tijd voor medewerkers om te praten over de dingen waarom ze in de eerste plaats echt de zorg in zijn gegaan. “We zien meer bevlogenheid, meer enthousiasme voor het werk”. Ook komen er meer negatieve geluiden naar boven. Het is niet zo dat deze geluiden er eerst niet waren, alleen waren ze toen nog niet bespreekbaar. Planetree biedt iedereen binnen de organisatie een kader om in te werken, wanneer daarvan afgeweken wordt kan iedereen elkaar daar ook op aanspreken. Het is nog wel te vroeg om de resultaten kwantitatief te onderbouwen. Het Planetree concept wordt ook gebruikt in vacatures om zo nieuw personeel aan te trekken. Daarnaast is er ook veel interesse vanuit andere organisaties en ontvangt GGzE veel telefoontjes van belangstellende instellingen, zelfs van over de grens.

74

Werken aan de Zorg

Bron: TNO (2009) Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2009 (NEA)

Werkdruk, en alle aspecten die daaronder vallen kunnen de duurzame inzetbaarheid van personeel verminderen bij degenen die daar minder goed mee om kunnen gaan. Een voorbeeld van een organisatie die omgaan met werkdruk en daardoor aandacht voor de ontwikkeling en inzetbaarheid van werknemers heeft is UMC St. Radboud. Zij doen dit door het oprichten van een vitaliteitsplaza waar medewerkers hun persoonlijk budget kunnen besteden.

75

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


UMC St. Radboud richt vitaliteitsplaza op Aanleiding

Resultaten

Medewerkers moeten of kunnen steeds langer doorwerken en in de toekomst wordt een tekort aan personeel in de gezondheidszorg verwacht. Het is daarom belangrijk om een excellente werkgever te zijn en je personeel zo lang mogelijk te behouden. Dit heeft bij het UMC St. Radboud geleid tot een verandering in het HR-beleid. In de periode 2010-2012 staat ‘Werken met zorg en passie’ op de HR-agenda. Als werknemer bij het Radboud ben je verantwoordelijk voor je eigen ontwikkeling, loopbaan en vitaliteit. Als werkgever ondersteunt en faciliteert het UMC St Radboud haar werknemers daarbij in onder andere de vorm van het Vitaliteitsplaza, dat onderdeel is van het HR-beleid.

Het is nog te vroeg om echt resultaten te zien van het gevoerde beleid, maar de interesse van werknemers is hoog. In de eerste maand hadden 250 werknemers hun pas geactiveerd, en naar verwachting zijn dit er volgend jaar ongeveer 2000 van de 9000 werknemers. Het loopbaanadviestraject loopt tot nu toe het beste, en de inschrijvingen voor verschillende cursussen in 2011 lopen ook binnen. Een succes definieert het ziekenhuis aan de hand van het aantal gebruikers. Een lager ziekteverzuim en langer behoud zou uiteraard mooi zijn, maar naar verwachting wordt dit verband moeilijk te leggen.


Vitaliteitsplaza

Volgens het UMC St Radboud is dit concept ook toepasbaar voor andere zorginstellingen. Voorafgaand aan het plaza hebben zij zelf ook veel in Nederland gezocht naar voorbeelden van combinatie van loopbaanadvies en gezondheidscentrum, maar kwamen zij weinig tegen. Het ziekenhuis zet zich in om haar kennis en ideeën over te dragen, en er is al een aantal partijen geïnteresseerd.

Het Vitaliteitsplaza is geopend in september 2010 en biedt mogelijkheden voor besteding van het persoonlijk budget. Dit persoonlijk budget is gekoppeld aan de CAO van alle UMC’s en bedraagt voor elke werknemer één % van het inkomen, en kan worden ingezet voor de ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van de werknemer. Het UMC St Radboud heeft dankbaar gebruik gemaakt van deze regeling in de CAO en ingebed in het eigen beleid. Naast deze positieve stimulans, loopt het ziekenhuis tegen fiscale grenzen aan. Sommige producten en diensten die aangeboden worden zitten op het grensvlak van de fiscale mogelijkheden, wat het in sommige gevallen moeilijk maakt tegemoet te komen aan de vraag van de werknemers. Dit komt omdat het begrip ‘ontwikkeling’ door de fiscus aanmerkelijk enger gezien wordt dan het Radboud zou willen. Het vitaliteitsplaza is zowel fysiek als digitaal opgezet en fungeert als een ontmoetingsplaats en een bron van informatie. Op het plaza worden producten en diensten aangeboden in de volgende thema’s: ‘ik en mijn leefstijl’, ‘ik en mijn loopbaan’, ‘ik en mijn werk-privebalans’ en ‘ik en mijn werkomgeving’. Dat kan zijn een advies van een diëtist, fysiotherapeut, loopbaanadviseur, dan wel een loopbaancheck. Tevens is er de vitaliteits- en inzetbaarheidstest (VIT) die aan de werknemers wordt aangeboden. De VIT bestaat uit een online vragenlijst en een kort medisch onderzoek. De vragenlijst geeft je in korte tijd inzicht in je vitaliteit en inzetbaarheid. Indien gewenst kunnen de resultaten besproken worden met een onafhankelijke adviseur. Samengevat kunnen de medewerkers voor brede ondersteuning terecht bij het vitaliteitsplaza.

76

Werken aan de Zorg

77

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Stichting Werkt voor Ouderen heeft de Werkt voor Ouderen Academie Aanleiding

Resultaten

Werkt voor Ouderen is een organisatie binnen de verpleging, verzorging en thuiszorg in Walcheren, Zeeland met ongeveer 1.160 medewerkers. Een aantal jaar geleden kwam uit cliënttevredenheidsonderzoeken naar voren dat meer aandacht voor het welzijn van de cliënt wenselijk was bij voornamelijk lager geschoold personeel. Daarnaast liet het medewerkerstevredenheidsonderzoek in 2008 zien dat scholing erg belangrijk wordt gevonden. Om zowel een betere zorgverlener als een werkgever te worden is besloten een breed scholingsprogramma op te zetten.

Momenteel volgen ongeveer 500 medewerkers een opleiding aan de Academie. Najaar 2010 zijn de eerste certificaten uitgereikt, 144 medewerkers zijn afgestudeerd. Uit een onderzoek naar het functioneren van de Academie bleek na zes maanden dat 80% van de medewerkers (zeer) tevreden was over de kwaliteit van de lessen. 70% gaf aan dat de praktijkopdrachten (zeer) goed bij de dagelijkse praktijk aansluiten. En 85% van de medewerkers vindt de begeleiding van hun ROC begeleider en de eigen leidinggevende (zeer) goed verlopen. Werkt voor Ouderen verwacht naast een continue kwaliteitsverbetering van de zorgverlening ook hun personeel sterker te binden en boeien. Uit de reacties blijkt dat de scholing het werk makkelijker en leuker maakt. Dit geldt in sterke mate voor het lager geschoold personeel. De organisatie ervaart dat de Academie het imago van de organisatie heeft versterkt. Ze merken dat er in toenemende mate mensen contact opnemen en willen solliciteren. Tijdens sollicitaties zijn sollicitanten veelal bekend met de academie en is het één van de redenen om voor deze organisatie te kiezen. Ook de kwaliteit van de dienstverlening lijkt toe te nemen, zo scoren de verpleeghuizen erg goed in de kwaliteitsranglijst voor verpleeg- en verzorgingshuizen die Volkskrant jaarlijks publiceert.

Werkt voor Ouderen Academie

Na een intensieve voorbereiding hebben Werkt voor Ouderen en ROC Zeeland samen de Werkt voor Ouderen Academie opgezet. Het scholingsprogramma heeft een primaire focus op het welzijnsaspect van de zorgverlening en bevat opleidingen op MBO niveau 2,3 en 4. De methode is een combinatie van leren en werken op de werkplek. In totaal komt dit neer op 32 uur theorie en 400 uur werken in de praktijk per werknemer. De duur van de opleiding varieert van één tot drie jaar. Van huishoudelijk en verzorgend personeel wordt verwacht dat zij aan het leertraject deelnemen. Na afronding van de opleiding ontvangt de werknemer een landelijk erkend certificaat of diploma. Het gaat om verbreding van de kennis, men blijft na afronding in dezelfde salarisschaal. ROC Zeeland heeft op één van de locaties van Werkt voor Ouderen vier leslokalen en een praktijkruimte ingericht. De theorie in de opleiding is afgestemd op de eigen werksituatie, en kan de volgende dag toegepast worden in het werk. Tevens is de Academie een manier voor Werkt voor Ouderen om zich te onderscheiden op de arbeidsmarkt. Hun visie is dat elke organisatie iets moet hebben waardoor ze zich onderscheiden ten opzichte van andere organisaties in de regio, in hun geval is dit door middel van scholing.

Bruikbaarheid andere organisaties

De Academie heeft de interesse van andere partijen gewekt, een aantal partijen is bij Werkt voor Ouderen over de vloer geweest om te kijken naar de toepasbaarheid in de eigen organisatie. Volgens de stichting is het voor andere organisaties ook mogelijk een dergelijk opleidingstraject aan te bieden. Hier is wel stabiel management en moed voor nodig. Je moet zin hebben om een uitdaging aan te gaan, en het niet doen voor het geld.

Bekostiging

Beleid vanuit de overheid

De bekostiging van de opleiding vindt volledig plaats vanuit externe financieringsbronnen. Het grootste gedeelte resulteert uit de Wet Vermindering Afdracht (WVA), waardoor per FTE jaarlijks € 2.706 beschikbaar is voor scholing. De WVA dekt ongeveer 80 tot 90% van de bekostiging. Het overige gedeelte bestaat uit ESF subsidie en er is sinds najaar 2010 een beroep gedaan op het Opleidingsfonds.

78

Werken aan de Zorg

Beleid vanuit de overheid speelt een grote rol in de bekostiging van de academie. De Wet Vermindering Afdracht, ESF gelden en het Opleidingsfonds maken de Academie mogelijk in de vorm die ze nu heeft. Resultaten uit de (verplichte) cliënttevredenheidsonderzoeken gaven aanleiding tot het oprichten van de academie en de focus op de welzijnscomponent. De CAO voor de sector geeft aan dat scholing van de werknemers erg belangrijk is, dit heeft de communicatie naar de werknemers toe versterkt.

79

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

4.5

Ontwikkelingen in uitstroom

4.5.1

Effect op arbeidsongeschiktheid


In onderstaand figuur wordt deels de trend getoond van de arbeidsongeschiktheid. Tot en met 2004 was er sprake van instroom in de WAO, welke in 2005 is vervangen door de WIA, inclusief de Regeling Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsongeschikten (WGA)42.

Bruto verloop In onderstaande figuur wordt het bruto verloop weergeven per branche over de periode 2000-2008.

Figuur 39 Figuur 38

Instroom in WAO en WGA

Vanwege de invoering van de WIA zijn er over 2005 en 2006 geen cijfers bekend over de instroom. De instroom vanuit de gezondheidszorg is hoger dan de landelijke cijfers en is er sprake van een stijgende trend, terwijl landelijk de instroom in 2009 juist is afgenomen ten opzichte van 2008. Daarentegen is de uitstroom lager dan eerst, hoogstwaarschijnlijk omdat alleen de ‘zwaardere gevallen’ instromen.

4.5.2

Bruto verloop branches zorgsector43

In het merendeel van de branches vindt een sterke daling plaats van het bruto verloop in de eerste helft van het decennium. Vervolgens vindt er een piek plaats in 2006, waarna over het algemeen weer een daling wordt ingezet, uitgezonderd Verpleging en Verzorging. Binnen deze branche is er sprake van een stijging van het bruto verloop tot 2007. Ook de Thuiszorg geeft een ander beeld. In deze branche is sinds 2003 juist sprake van een stijgende trend, welke na 2005 zich vertaalt in een dalende trend.

Ontwikkeling verloop Binnen het verloop maken we onderscheid in bruto en netto verloop. Onder bruto verloop wordt het percentage van de medewerkers verstaan dat in het betreffende jaar van organisatie veranderd is. Onder netto verloop wordt het percentage van de medewerkers verstaan dat in het betreffende jaar de zorgsector heeft verlaten.

42} 80

UWV: WGA/WAO instroom cijfers

43} Werken aan de Zorg

81

Prismant (2010) Arbeid in Zorg en Welzijn 2009 Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


SVRZ heeft een levensfasebewust personeelsbeleid

Netto verloop In onderstaande figuur wordt het netto verloop getoond per branche over de periode 2000-2008.

Figuur 40

Stichting Voor Regionale Zorg (SVRZ) is een VV&T instelling in Zeeland met ongeveer 2.600 medewerkers, verdeeld over zeven locaties en meerdere kleinschalige woonvoorzieningen. In 2001 heeft de organisatie de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand in kaart gebracht waarna duidelijk werd dat er sprake was van een sterke vergrijzing. Dit had zowel effect op de inzetbaarheid en op het loongebouw. Daarnaast is Zeeland de provincie met procentueel de meeste ouderen. Logischerwijs volgde een vernieuwd personeelsbeleid, een levensfasebewust personeelsbeleid.

Netto verloop branches zorgsector44

Levensfasebewust personeelsbeleid

Veel organisaties voeren een ouderenbeleid, maar uitgangspunt van SVRZ is nou juist dat voor elke levensfase van de medewerkers een toegespitst beleid nodig is. De doelstelling was dan ook: “Met het voeren van levensfasebewust beleid heeft de SVRZ als doel steeds een goede verhouding te realiseren in de belasting en belastbaarheid van medewerkers in opeenvolgende levensfasen.” De effectieve uitvoering is sinds 2002 in gang gezet en wordt per leeftijdscategorie aangepakt. Begonnen is met de groep van ouder dan 50 jaar. Concrete acties die zijn ondernomen bij de groep van >50 jaar zijn o.a.: - Inidividuele gesprekken over arbeidsvoorwaarden en werkomstandigheden bij 50 en 55 jaar - Leidinggevende meer regelcapaciteit - Programma’s voor fysieke belasting - Aangepaste roosters en werktijden - Gericht inzetten van ervaring - Oprichten seniorenraad - Informatievoorziening over pensioen- en CAO- vraagstukken - Rekening houden met de leeftijdsverdeling bij de teamvorming

Uit de figuur blijkt dat zowel de trend als in absolute zin het netto verloop aanzienlijk verschilt per branche. Wel is er zeker na 2006 sprake van een duidelijke daling, uitgezonderd voor de verpleging en verzorging. Binnen deze branche is sprake van een stabiel netto verloop gedurende het afgelopen decennium met een gemiddelde dat zich net onder de 6% bevindt. Een manier om het netto verloop te verminderen is door het verhogen van de gemiddelde uitstroomleeftijd. Hieronder staat een voorbeeld beschreven van een organisatie die de gemiddelde leeftijd van uitdiensttreding heeft weten te verhogen door personeelsbeleid aan te passen aan de levensfase van de werknemer. Dit blijkt vooral vruchten af te werpen bij de oudere werknemers, wat tevens de belangrijkste groep is om de uitstroom door (vroegtijdig) pensioen te verlagen dan wel uit te stellen. Uiteraard hebben veel van de eerder genoemde ontwikkelingen en voorbeelden ook effect op de uitstroom. Hoe gezonder en prettiger mensen werken, des te kleiner wordt de kans op vroegtijdige uitstroom. Dit komt vooral naar voren in de casus van het Elkerliek (zie 4.4.1), waarin de instroom in de WIA laag is en blijft, wat onnodige uitstroom beperkt.

44} 82

Ouderenbeleid

Uitgangspunt bij alle leeftijdscategorieën is het in kaart brengen van de behoeftes van het personeel. Om dit te doen is begonnen met gestructureerde interviews met de werknemers. Vervolgens is naar aanleiding van deze input een aantal concrete acties ontplooid (zie kader). Een voorbeeld hiervan is het instellen van een seniorenraad per locatie. Hierin is een aantal vertegenwoordigers van de leeftijdsgroep >50 en de locatiemanager samengebracht die de gang van zaken bespreekt en evalueert. Nu de leidinggevende ook maatregelen kan nemen is dit een krachtig instrument wat meteen ideeën in beweging kan zetten. Van elke seniorenraad zit één vertegenwoordiger bij de ambassadeursraad die elk jaar met de directievoorzitter spreekt over actuele onderwerpen en lopende zaken. In 2007 is de hele aanpak geëvalueerd en hieruit bleek dat in zowel ziekteverzuim, instroom en behoud mooie resultaten te zien zijn. Wat hier volgens het personeel het meest aan bij heeft gedragen was de aandacht, individuele gesprekken en het gevoel dat er ‘voor je gezorgd wordt’.

Prismant (2010) Arbeid in Zorg en Welzijn 2009 Werken aan de Zorg

83

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Beleid 25-50 jaar

Figuur 41

Vanaf 2007 is de grootste groep aan de beurt, medewerkers van 25 tot 50 jaar. Dit traject loopt nog steeds. Zo komt informatie beschikbaar op intranet die specifiek is toegepast op de levenssituatie. Ook was er behoefte aan een andere manier van roosteren, waardoor een aantal locaties is gestart met zelfrooster pilots. Ook zijn oudercontracten aangeboden, wat nieuw was voor SVRZ. Momenteel worden de effecten van voorkeursdiensten op de roostereffectiviteit onderzocht. Verder wordt aandacht besteed aan fysieke ontspanning, kinderopvang en loopbaanmogelijkheden. Ook gaan ze ‘balans’ gesprekken invoeren, waarin de combinatie arbeidzorg geagendeerd wordt. Verwacht wordt dat deze groep, net als de groep ouderen, belangrijke resultaten laat zien op gebied van inzetbaarheid, instroom en behoud. Tot nu toe merkt de organisatie al dat men positief is over het traject en dit ook overdraagt op mensen in hun omgeving.


Figuur 42

Volgens SVRZ is dit concept toepasbaar voor praktisch alle andere organisaties. Het is belangrijk om goed te luisteren naar de behoeften van je personeel, en daarmee van je eigen organisatie. Verder geeft SVRZ aan: “Het is een kwestie van gewoon doen.”

Jongerenbeleid

Na de groep >50 jaar waren de jongeren tot 25 jaar aan de beurt, dit waren er toentertijd 280. Hier is door middel van enquêtes en een grote conferentie input gevraagd voor levensfase specifiek beleid in deze groep. Hieronder is een aantal acties te zien die vervolgens zijn ondernomen. Globaal werden vaste contracten, opleiding en ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden belangrijk gevonden. De kwantitatieve resultaten in termen van ziekteverzuim, instroom en uitstroom waren minder evident dan bij het ouderenbeleid. Desalniettemin waren er veel positieve reacties, heeft het bijgedragen aan het werkplezier en aan de mond-tot-mond reclame in de directe omgeving. Concrete acties die zijn ondernomen bij de groep jonger dan 25 jaar zijn o.a.: - Abonnement Weg na het Werk - Informatievoorziening arbeidsvoorwaarden - Vaste contracten blijven aanbieden - Opzetten trainingscentrum - Loopbaanontwikkeling

84

Werken aan de Zorg

85

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

4.6


Arbeidsproductiviteit

4.6.2

De afgelopen jaren zijn zowel in de cure als de care verbeteringen in de arbeidsproductiviteit gerealiseerd, die we in de volgende twee paragrafen beschrijven.45

4.6.1

Verschillende rapporten geven een verschillend beeld over de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit in ziekenhuizen, vooral door verschil in definitie.51 Hier beschouwen we arbeidsproductiviteit als volume per FTE.

Arbeidsproductiviteit V&V instellingen gestegen

De Nederlandse Vereniging voor Ziekenhuizen stelt dat het volume per FTE van (algemene) ziekenhuizen tussen 2004 en 2008 jaarlijks met gemiddeld 4,1% is gestegen, waarvan in 2008 de stijging 1,7% was (zie figuur).

De arbeidsproductiviteit is sinds 2004 met 2,9% per jaar gegroeid (zie figuur 43 ). Eén van de oorzaken is het dalende ziekteverzuim. In de verpleeg- en verzorgingshuizen is het ziekteverzuim gedaald van 8,3% naar 5,4%. Doordat het aantal feitelijk gewerkte uren toeneemt, groeit ook de arbeidsproductiviteit. Daarnaast is een daling van het percentage overhead zichtbaar. Dit houdt in dat zowel in absolute als relatieve zin er meer uren zijn vrijgekomen voor de directe zorgverlening (CBS, 2009). De stijging van de arbeidsproductiviteit in de verpleeg- en verzorgingshuizen lijkt mede tot stand gekomen door de invoering van het uitgangspunt van ‘functionele omschrijvingen’ (waarbij dus niet meer vaststaat wie de zorg levert, maar alleen wat er zorginhoudelijk geleverd dient te worden) in 2003 in de AWBZ.48 Dit stimuleert dat de meest efficiënte organisatie de zorg levert, en daarom de productiviteit. 46

47

De groei wordt vooral gedreven door de arbeidsproductiviteitsgroei van het patiëntgebonden personeel dat per jaar 5,2% productiever werd ingezet. Dit heeft waarschijnlijk te maken met een kortere ligduur en meer dagbehandelingen, die onder andere door de invoering van de DBC’s in de ziekenhuizen gestimuleerd worden. Veel van de werkzaamheden van bijvoorbeeld de verpleging wordt hierdoor in steeds kortere tijd uitgevoerd (NVZ, 2009).52

Figuur 44 Figuur 43

45}

46}

47}

48} 49} 50}

86

Ontwikkeling arbeidsproductiviteit in ouderenzorg

Arbeidsproductiviteit ziekenhuizen (NVZ, 2009)

49,50

Door de gehanteerde definities van arbeidsproductiviteit van o.a. het CBS is het niet mogelijk onderscheid te maken naar hoe deze productiviteitswinst gerealiseerd wordt (door anders/slimmer of harder werken). Ook wordt een deel van de productiviteitswinst mogelijk gerealiseerd door minder ziekteverzuim. Gedefinieerd als het quotiënt van het zorgvolume (berekend uit volumeontwikkelingen en waardebedragen van productie) en het arbeidsvolume (aantal arbeidsjaren gecorrigeerd voor ziekteverzuim). De productiviteitscijfers van het CBS kunnen een overschatting zijn als gevolg van de invoering van de wmo. Daarnaast rapporteren andere studies een stijging van de werkgelegenheid in plaats van een daling. Zie ook Werken aan de Zorg – Kosten en Kwaliteit, hoofdstuk 7. www.werkenaadezorg.nl 2001 is geïndexeerd op 100. CBS (2009). Gezondheid en zorg in cijfers 2009, Centraal bureau voor de Statistiek. Werken aan de Zorg

Groei arbeidsproductiviteit in ziekenhuizen

51}

52}

87

Andere studies komen tot lagere productiviteitsstijgingen over de afgelopen jaren. Gupta komt bijvoorbeeld op een lagere groei van de arbeidsproductiviteitsgroei in het rapport: Gupta (2008). Zen and the Art of Hospital Maintenance, Onderzoek naar Nederlandse ziekenhuizen 2008, Gupta Strategists. Ook het CBS berekent lagere productiviteitsstijgingen. Maar ondanks de verschillen is de groei in productiviteit altijd hoger dan 0,5%, de groei die het CPB hanteert in het conservatieve groeiscenario. NVZ (2009). Vizier op vertrouwen, Brancherapport algemene ziekenhuizen 2009. Nederlandse Vereniging voor Ziekenhuizen. Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

4.6.3


Aansprekende voorbeelden verhoging aantrekkelijkheid en productiviteit

Altrecht maakt flinke efficiëntie slagen zonder verlies van personeel

Zoals gezegd aan het begin van dit hoofdstuk zijn er zorginstellingen die de landelijke trend ‘verslaan’. Zeer aansprekende voorbeelden zijn Interapy en Altrecht. Interapy is een online GGZ aanbieder die een hoge productiviteit combineert met een zeer laag ziekteverzuim; een instelling die de paradox voorbij is. Een voorbeeld van een aantrekkelijk én productief werk, waardoor meer uren beschikbaar zijn voor zorg, terwijl er binnen de beschikbare uren ook nog meer gewerkt wordt. Een ander voorbeeld is Altrecht cura, een GGZ aanbieder. Zij zijn erin geslaagd in een korte tijd flinke slagen in efficiëntie te maken, zonder verlies van personeel. Hieronder staan beide voorbeelden verder uitgewerkt. Het Laurentius ziekenhuis, ten slotte, heeft een uitgebreid flexbureau, waarin onder andere een aantal langdurige zorgverpleegkundigen zitten. Door het flexbureau kan het ziekenhuis haar personeel efficiënter inzetten. Tegelijkertijd maakt het flexbureau het werk afwisselender en interessanter voor de werknemers. Daarnaast is voor nieuw personeel de mogelijkheid tot volgen van trainingen en het beter afstemmen van de werk-privé balans. Hieronder worden alledrie de voorbeelden toegelicht.

Aanleiding

Altrecht Cura is onderdeel van Altrecht, dat geestelijke gezondheidszorg verleent in de regio Utrecht. In totaal werken er ongeveer 2.700 werknemers, verdeeld over bijna 30 afdelingen. Altrecht Cura biedt ambulante of klinische behandeling die maximaal één jaar duurt. In totaal heeft Cura 650 medewerkers. De organisatie merkte dat de marges op de producten krapper werden en de druk op de efficiëntie toenam. Om die reden heeft Altrecht een pakket aan maatregelen geïntroduceerd om de productiviteit te laten stijgen.

Maatregelen

In 2008 is een verandertraject ingezet, waarbij nieuwe ideeën over de herinrichting van verschillende afdelingen werden geformuleerd. Per vestiging zijn bepaalde maatregelen genomen, die later ook met elkaar gedeeld zijn. Belangrijkste verandering is dat de zorg dichter bij de patiënt wordt georganiseerd. In het verandertraject was ook aandacht voor doelmatiger werken in de poliklinieken zelf. Er wordt nog steeds aandacht besteed aan de ontwikkeling van de kwaliteit van de zorg, maar er worden nu ook duidelijke afspraken gemaakt over de agendavulling van de behandelaren. Er wordt met medewerkers afgesproken hoeveel tijd er aan patiëntenzorg wordt besteed. Om hierop te sturen hebben de poliklinieken van de divisie CSZ een geautomatiseerde taakstellingsmodule ingevoerd. Deze module geeft zowel in het huidige (NZa-)tijdperk als tijdens de dbc-financiering een goed overzicht van de productiviteit van behandelaren. Al snel steeg de productiviteit aanzienlijk, maar niet alle verbeteringen werden daadwerkelijk doorgevoerd op de werkvloer. Om dit te bewerkstelligen is in 2009 een doorpaktraject ingezet. Hierbij is voor elke kliniek een apart programma opgesteld door een afvaardiging van het personeel zelf om de relevante veranderingen volledig door te voeren.53

Resultaten

De productiviteit is sterk toegenomen, over de laatste vijf jaar is de productiviteit met 49% gestegen. Sinds 2008 zijn flinke stappen gemaakt, in januari 2008 was de tijd die medewerkers aan patiëntencontact besteedden tussen de 50 en 60% van hun totale tijd, maar eind 2008 is dit gestegen tot 68%. Ook in 2009 is deze positieve lijn doorgezet. Begin 2009 werd gemiddeld 75% van de tijd besteed aan patiëntenzorg en na de doorpakdagen steeg dit zelfs naar 81%. Ook de patiënten zijn positief over de zorg die Altrecht levert: de GGZ Thermometer steeg in 2009 van 7,6 naar 8,2.

53}

88

Werken aan de Zorg

89

Rik van Hardeveld, Wencke van der Meyden, Inge Blokker en Erik-Jan Vlieger (2010) Altrecht poliklinieken pakken door. In: Zorgvisie, op 23 april 2010 Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Interapy volgt een andere manier van werken

Hierdoor is de werkdruk ook gestegen voor de werknemers. Toch ervaart Cura geen toegenomen verloop en is het ziekteverzuim percentage zelfs afgenomen. Het is moeilijk om oorzakelijke verbanden te leggen, maar het geeft wel aan dat het mogelijk is om een slag te maken in de efficiëntie zonder dat dit per se een hoger ziekteverzuim en/of verloop betekent.

Inleiding

Interapy is een GGZ-instelling die uitsluitend online behandelingen aanbiedt aan haar cliënten. In totaal zijn er 45 behandelaars werkzaam binnen de organisatie. Er wordt gewerkt met een afwijkend behandelmodel in vergelijking tot andere GGZ aanbieders. De psycholoog en de cliënt communiceren (asynchroon) met elkaar in een beveiligde web omgeving. Bij de behandelingen wordt gebruik gemaakt van scherp gedefinieerde en goed door ICT ondersteunde behandelprotocollen, die zich bewezen hebben in gerandomiseerde studies en in de praktijk. Behandelaren worden online gevraagd en ongevraagd gesuperviseerd door een GZ-psycholoog.

Personeel

Soms gaan productiviteitsslagen gepaard met een hoog verloop en toegenomen ziekteverzuim. Om dit zoveel mogelijk tegen te gaan is de afgelopen anderhalf jaar deskundigheidsbevordering en verzuimbegeleiding ingezet en geconcretiseerd. Het is bij projecten om de efficiëntie te verbeteren belangrijk om je personeel zoveel mogelijk te betrekken. Op die manier begrijpen ze wat er gebeurt, waarom dit nodig is en wat het voor hen betekent. Voor Altrecht geldt dat een flinke cultuurverandering heeft plaatsgevonden. Medewerkers doen nu actiever mee in discussies over doelmatigheid en herstructurering. Doelmatigheid wordt gezien als een manier om meer cliënten te helpen, in plaats van puur zakelijk. Door al deze veranderingen is de (beleefde) werkdruk ook gestegen voor de werknemers, en deze zal hoog blijven. Maar er zijn ook slimmere manieren van werken gevonden, die minder tijd en energie vragen. Een toenemende werkdruk moet volgens hen hand in hand gaan met het gepassioneerd houden van je werknemers.

Medewerkers

Het aanbieden van online behandelingen brengt een andere manier van werken met zich mee. De asynchrone behandelingen geven veel vrijheid in de agenda van de cliënt, maar vooral ook in de agenda van de behandelaar. Deze is niet gebonden aan specifieke werktijden en werkt vanuit huis. Daarbij geldt wel dat voldaan moet worden aan het afgesproken service level; reactie binnen één dag. Door deze flexibiliteit is werken bij Interapy goed te combineren met het privé leven, het opbouwen van een eigen praktijk of een parttime baan bij een andere GGZ-instelling of universiteit. De meeste behandelaars hebben een vast contract, waarbij een minimum aantal uur per week is afgesproken. Het gaat om parttimers die gemiddeld 12-24 uur per week werken. Een gedeelte van de medewerkers heeft een nul uren contract. Dit geeft de organisatie de mogelijkheid om gemakkelijk in te spelen op variaties in de vraag naar zorg, en deze kan zo voorkomen dat er wachtlijsten voor cliënten ontstaan. Met alle behandelaars zijn afspraken gemaakt over de spreiding van werkzaamheden over de week, flexibiliteit en betaling op basis van het aantal behandelingen.

Opleiden van personeel

Om het behandelmodel zo goed mogelijk vorm te geven, wordt geïnvesteerd in het opleiden en begeleiden van medewerkers. Het model is dan ook uitermate geschikt als experience booster voor minder ervaren psychologen. Door de asynchrone behandelingen en de online supervisie door een ervaren GZ-psycholoog, heeft de behandelaar de mogelijkheid om snel ervaring op te doen in de praktijk, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de behandeling voor de cliënt. In de praktijk blijkt dat behandelaars snel vakvolwassen worden en ook snel anderen kunnen begeleiden.

Doorgroeimogelijkheden

Interapy is een groeiende organisatie die niet alleen cliënten behandelt, maar ook nieuwe behandelingen ontwikkelt en andere GGZ instellingen helpt om e-mental health te implementeren. Dat biedt medewerkers van Interapy groei- en ontwikkelmogelijkheden. Voorbeeld hiervan is dat medewerkers college geven op huisartsinstituten en GZ opleidingen over de toepassing van online therapie in de praktijk. Daarnaast publiceren zij met regelmaat over nieuw ontwikkelde behandelprotocollen en behandelresultaten. Dit creëert positieve publiciteit bij medewerkers in de sector. 90

Werken aan de Zorg

91

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Onderling contact

Om toch te zorgen dat er voldoende onderling contact is tussen de medewerkers, komen zij één middag per maand samen voor een thematische nascholing door supervisors of een bijeenkomst met hun eigen behandelteam onder leiding van de teamleider. Overige intervisie is online georganiseerd via een intern forum. Behandelaars worden geacht wekelijks actief te zijn op dit forum. Intern heerst een open cultuur en mentaliteit gebaseerd op het delen van best practices.

per jaar. De groei in nieuwe cliënten correspondeert recht evenredig met uitbreiding van behandelaars. Naar schatting kan ongeveer 20% van alle GGZ-cliënten in Nederland volledig behandeld worden middels online therapie. Dit betekent dat het plafond nog lang niet is bereikt. Figuur 45

Sturing op resultaat

Behandelresultaten zijn zichtbaar per cliënt en ook per behandelaar. Dit betekent dat zij onderling vergelijkbaar zijn. De resultaten worden gebruikt bij de aansturing van het proces en van de medewerkers. De interne benchmark wordt gebruikt om de effectiviteit van de behandeling te vergroten, maar ook om het werkplezier van iedere behandelaar te verbeteren. Ook wordt gestuurd op de productiviteit, als behandelaar word je geacht een percentage cliëntgebonden tijd van 80% te realiseren. Medewerkers die net beginnen redden dit vaak nog niet, wat betekent dat zij in hun ‘eigen’ tijd dit vol maken. Dit verandert vaak snel en ervaren behandelaars ervaren nauwelijks moeite om de 80% te behalen. Op jaarbasis wordt gemiddeld 8% van de gewerkte uren besteed aan niet-cliëntgebonden activiteiten, zoals opleiding in nieuwe behandelprotocollen en aanwezigheid bij de maandelijks georganiseerde thema- en teambijeenkomsten. De overige 92% is cliëntgebonden tijd, waarvan 75% direct cliëntgebonden is en 25% indirect cliëntgebonden (tijd ten behoeve van een individuele cliënt zonder aanwezigheid van de cliënt, bijvoorbeeld tijd voor het uitwerken van een behandelplan).

Bron: Menzis (2010) Wat leeft er in de zorg? Samenvatting uitkomsten Nationale Enquête ‘Werken in de Zorg’ 2010 .54 Figuur 46

Interapy biedt effectieve behandelingen aan die reproduceerbaar zijn waardoor er geen inter-behandelaar variatie ontstaat. Medewerkers blijven lang bij Interapy, en de organisatie kan maximaal inspelen op de pieken en dalen in de zorgvraag.

Instroom

De organisatie zelf doet weinig aan actieve werving van psychologen. De interesse vanuit de arbeidsmarkt is erg groot. Wekelijks worden open sollicitaties ontvangen die in de database worden gezet en wanneer capaciteitsuitbreiding nodig is erbij gepakt worden. Hierdoor zijn er praktisch geen openstaande vacatures. Dit is extra opvallend aangezien zij flink zijn gegroeid en het aantal cliënten (en dus ook werknemers) ruimschoots is verdubbeld sinds 2007. Als stageadres en onderzoekslocatie is Interapy actief in de samenwerking met de Universiteit van Amsterdam. In de praktijk treden de betere stagiaires na afronding van hun studie in dienst als behandelaar. Ongeveer de helft van de medewerkers zijn starters op de arbeidsmarkt. Groei Zoals eerder genoemd is Interapy de laatste jaren sterk gegroeid, meer dan verdubbeld. In 2008 heeft een groot deel van de medewerkers een vast contract gekregen en is de organisatie uitgebreid met nieuwe medewerkers om de groei aan te kunnen. Vervolgens is het beleid gericht op het verhogen van het aantal uren per medewerker. Voor de komende jaren wordt rekening gehouden met een groei van ongeveer 20% 92

Werken aan de Zorg

54}

93

Het gemiddelde van de GGZ is afkomstig uit de resultaten van de nationale enquête ‘Werken in de Zorg’ die is gehouden in het voorjaar 2010 op initiatief van Menzis en V&VN. Er is gevraagd naar de verdeling zorgwerkzaamheden en administratieve werkzaamheden. Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Laurentius ziekenhuis zet thuiszorgverpleegkundigen in tijdens de piekuren

Figuur 47

Aanleiding

Het Laurentius ziekenhuis is een perifeer ziekenhuis in de regio midden-Limburg. In totaal zijn hier ongeveer 1.525 medewerkers en 115 medisch specialisten werkzaam. Het ziekenhuis is zich ervan bewust dat de arbeidsmarkt verandert, en dat het zetten van advertenties om personeel te werven niet meer voldoet. Zij zijn van mening dat een andere strategie nodig is om voldoende en bekwaam personeel binnen te halen. Ze willen niet alleen voldoende personeel hebben, maar ook talenten binnen halen, binnen houden en hen de mogelijkheid geven hun talenten te ontwikkelen. De nieuwe generatie werknemers wil geboeid worden, maar niet gebonden zijn. Daar houdt zij als werkgever rekening mee. Met dit in het achterhoofd is twee jaar geleden een discussie gevoerd rondom personeelsbeleid en is besloten in te zetten op flexibiliseren. Dit wordt vormgegeven door middel van een flexbureau. Door een gedeelte van de werknemers een klein contract en een nul uren overeenkomst te geven is het mogelijk op te schalen wanneer dat nodig is, en af te schalen als omgekeerd het geval is.

Figuur 48

Flexbureau

In totaal zitten er ongeveer 300 mensen in het flexbureau, waarvan 10% verpleegkundigen zijn. Ook herintreders maken deel uit van de instroom in het flexbureau. De overige 90% omvat huishoudelijke dienst en andere disciplines. Op een gegeven moment zijn ruim twintig verpleegkundigen tot het flexbureau toegetreden, die tegelijkertijd een bestaand contract in de langdurige zorg hadden. Zij gaven aan graag in het ziekenhuis te willen werken om hier affiniteit mee te behouden. Bijvoorbeeld in de thuiszorg komen vaak cliënten die net uit het ziekenhuis komen, en het is goed om je beter in te kunnen leven en te weten wat die cliënten nodig hebben. De nieuwe werknemers volgen ook cursussen ter voorbereiding op het werk in het ziekenhuis. Voorbeelden hiervan zijn hygiëne en aanleggen van een infuus. Het volgen van de trainingen wordt niet alleen erg leuk gevonden, maar kunnen de verpleegkundigen in zowel het ziekenhuis als de langdurende zorg toepassen. Zij krijgen geen aantekening voor de training, deze is alleen voor intern gebruik. De werknemers in het flexbureau worden door de rest van het ziekenhuis gezien als volwaardige collega’s. Zij stralen ook uit dat zij niet zomaar een hulpje zijn, maar échte werknemers van het Laurentius ziekenhuis.

Figuur 49

94

Werken aan de Zorg

95

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Resultaten

5 Verwacht effect van aansprekende voorbeelden op arbeidsmarkt

De behaalde winst is gekoppeld aan de doelstelling. De doelstelling is dat het Laurentius tien tot twintig % van haar personeel wil flexibiliseren, wat zorgt voor een efficiëntere inzet van personeel. Daarnaast kan het eraan bijdragen dat zij kwalitatief goede patiëntenzorg kan leveren. Op dit moment zitten 300 van de ruim 1.500 mensen in het flexbureau. Hiervan is vijf tot zes % cliëntgebonden functies en dit zijn voornamelijk externen. Ook is er een efficiëntie-slag gemaakt. Men gaat nu een stuk efficiënter om met planningen, maar dit kan nog verder worden doorgevoerd. Er zijn ondertussen ook medewerkers uit het ziekenhuis die zich aanmelden bij het flexbureau. Personeel dat nieuw binnengehaald wordt, gebeurt nu altijd via het flexbureau. Naast voordelen voor de organisatie zijn er ook voordelen voor de werknemers zelf. Zij hebben door het werken vanuit het flexbureau de mogelijkheid om op meerdere afdelingen te werken, wat het werk afwisselender en interessanter maakt. Ook leren werknemers het ziekenhuis zo beter kennen. Uiteindelijk resulteert dit in multi-inzetbare werknemers. Verder kan er meer rekening gehouden worden met de balans tussen werk en privé. Voor externen geldt specifiek dat zij extra trainingen krijgen, waarover de ervaringen erg goed zijn. De opgedane kennis kan zowel in het ziekenhuis als in andere situaties gebruikt worden. In de nabije toekomst wordt het flexbureau en de beddencoördinator samengevoegd om zo nog beter in te spelen op de zorgvraag en de behoeften van de medewerkers.

Rol van beleid

De druk op bezuinigingen en efficiënter werken vanuit de overheid hebben onder andere geleid tot het inrichten van het flexbureau. Elke keer worden zij gedwongen om kwantitatief en kwalitatief goede zorg te garanderen.

96

Werken aan de Zorg

97

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


In het begin van het rapport bespraken we de noodzaak om te komen tot nieuwe manieren van werken die zowel de productiviteit en de aantrekkelijkheid van het werk in de zorg vergroten. In ons onderzoek zijn we verschillende aansprekende voorbeelden tegengekomen die één of beide waarmaken in de praktijk. In dit hoofdstuk extrapoleren we deze voorbeelden en kijken we wat het effect hiervan kan zijn op het totale geprognosticeerde tekort.

Zo heeft Interapy een percentage cliëntgebonden tijd van 80%, wat ver boven het gemiddelde ligt. En Altrecht heeft in 2 jaar tijd het percentage cliëntgebonden tijd verhoogd met ongeveer 45%, namelijk van 50-60% tot 81%. Dergelijke sprongen in productiviteit zijn niet te extrapoleren naar de gehele sector, maar laten wel zien dat het mogelijk is om flinke stappen te maken, die hoger liggen dan de 0,5-1% per jaar waar het CPB van uitgaat. In dit rapport gaan we bij het berekenen van terugbrengen van het potentiele arbeidsmarkt tekort uit van de bovengrens in productiviteitsgroei van het CPB, namelijk 1% per jaar, hetgeen een conservatieve schatting is en realistisch op basis van de aansprekende voorbeelden en ander onderzoek. Afhankelijk van de lage of hoge zorgvraaggroei komt het geschatte arbeidsmarkt tekort uit op 280.000 tot 800.000 medewerkers. Een jaarlijkse aanhoudende productiviteitsgroei van 1% onder invloed van technologische innovatie en beleid wat zich richt op productiviteitswinst reduceert (ten opzichte van 0,5% productiviteitsgroei waar het CPB van uitgaat) het geprognosticeerde arbeidsmarkt tekort over 20 jaar met 210.000 tot 305.000 medewerkers.56

Van belang hierbij om te zeggen is dat het gaat om extrapolaties en dus om verbetermogelijkheden, die niet automatisch tot stand komen en niet altijd één op één te implementeren zijn. De daadwerkelijke effecten in de praktijk kunnen dus minder zijn dan hier beoogd, maar lijken desalniettemin een belangrijke stap in het verder terugdringen van het verwachte tekort in arbeidskrachten in de zorg. Daarbij komt dat we uit zijn gegaan van conservatieve schattingen en alleen verbeteringen meenemen waarbij aansprekende voorbeelden aantonen wat de mogelijkheden in de praktijk zijn. In dit hoofdstuk beschrijven we het effect dat het toepassen van de aansprekende voorbeelden op grote schaal kan hebben op het verwachte tekort in de arbeidsmarkt.

5.2

Achtereenvolgens gaan we in dit hoofdstuk in op de volgende verbetermogelijkheden: 1. Effect van productiviteitsverbetering op verwachte zorgvraag; 2. Verbetering op het gebied van instroom; 3. Verbetering op het gebied van arbeidsparticipatie; 4. Verbetering op het gebied van uitstroom.

5.1

Percentage verbetering in productiviteit

In deze paragraaf bekijken we wat het mogelijke effect is van drie maatregelen op de instroom van de arbeidsmarkt. Deze maatregelen zijn achtereenvolgens strategisch beleid en arbeidscampagne, aandacht voor zij-instromers en aandacht voor specifieke doelgroepen, zoals allochtonen.

5.2.1

98

56}

57}

Prismant: de arbeidsmarkt op de lange termijn Werken aan de Zorg

Aandacht voor zij-instromers Uit de aansprekende voorbeelden van Pro Persona en BrabantZorg blijkt dat het mogelijk is om 10 nieuwe zij-instromers per jaar op te leiden. De organisaties hebben respectievelijk 3600 en 3700 medewerkers. Bij extrapolatie van deze cijfers naar de gehele sector, kan het opleiden van extra zij-instromers een bijdrage van ongeveer 2.400 extra zij-instromers per jaar opleveren.57 Een geleidelijke implementatie hiervan leidt over 20 jaar tot ongeveer 31.000 extra medewerkers. Randvoorwaarde hierbij is dat (BBL)-opleidingsplaatsen beschikbaar zijn om deze medewerkers op te leiden.

In het rapport ‘een scenario voor de zorguitgaven 2008-2011’ heeft het CPB een studie uitgevoerd naar de verbetering van de arbeidsproductiviteit binnen de zorg over de afgelopen 30 jaar. Deze studie toont aan dat de arbeidsproductiviteit jaarlijks gemiddeld met 0,3% per jaar is gestegen over deze periode. Zelf stelt het CPB al vast dat naast de gebruikelijke onzekerheden ook stelsel c.q. beleidsveranderingen een rol spelen. Daarnaast noemt het CPB nog een aantal specifieke onzekerheden, zoals de ontwikkeling van technologie en de kwaliteit van de zorg en het gedrag van concurrerende verzekeraars. Om deze redenen hanteert het CPB een bandbreedte van 0,5 tot 1% jaarlijkse verbetering van de arbeidsproductiviteit bij het uitwerken van een aantal toekomstscenario’s. Ander onderzoek laat net als dit rapport een aanmerkelijk hogere productiviteitsgroei zien. Bijvoorbeeld de algemene ziekenhuizen laten sinds 2003, de vooravond van de invoering van gereguleerde marktwerking, een stijging in de arbeidsproductiviteit zien van meer dan 2,5% per jaar.55 Ook in dit rapport staan diverse voorbeelden opgenomen die de productiviteitsgroei van 0,5% - 1% ruimschoots overstijgen. 55}

Percentage verbetering op instroom

99

De berekening van extra personen door een productiviteitsgroei van 1% is als volgt: (aantal werkzame personen jaar x- ((1-productiviteitsgroei) ^ aantal jaar tot jaar x)* aantal werkzame personen jaar x)=extra beschikbare personen (scenario laag: 1.161.183 – ((1-0,01) ^20* 1.161.183)=211.443 scenario hoog: 1.675.203-(1,0^20* 1.675.203)=305.043 Berekening extrapolatie opleiden zij-instromers is als volgt: Extra zij-instromers per jaar in organisatie*(totaal aantal werkzame personen/werkzame personen organisatie)* aantal jaar* percentage voor geleidelijke implementatie (10*(893.160/3600)*20*62 ,5%=31.013. Geleidelijke implementatie houdt in dat voor de eerste 5 jaar uit wordt gegaan van 25% implementatie, de 5 jaar erop 50%, de 5 jaar daarop 75% en de laatste 5 jaar 100%, dit komt neer op een gemiddeld percentage van 62,5% over die periode Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

5.2.2

Aandacht voor specifieke doelgroepen, zoals allochtonen


Figuur 50

Samenvatting ziekteverzuimpercentage aansprekende voorbeelden

Een andere maatregel die kan zorgen voor extra instroom in de zorgsector is de extra instroom van specifieke doelgroepen, zoals allochtonen. Het voorbeeld van BrabantZorg laat zien dat het mogelijk is om in één jaar 10 nieuwe allochtone medewerkers op te leiden, op een totaal personeelsbestand van 3.700. Bij extrapolatie naar de gehele sector komt dit neer op jaarlijks bijna 2.500 nieuwe medewerkers. Een geleidelijke implementatie hiervan leidt over 20 jaar tot ongeveer 31.000 extra medewerkers.58

5.3

Percentage verbetering op arbeidsparticipatie In deze paragraaf bekijken we wat het mogelijke effect is van de reductie van het ziekteverzuim en een verlenging van de contractduur op een verbetering van de arbeidsparticipatie.

5.3.1

59}

100

5.3.2

Omvang van dienstverband per week In onderstaande tabel is de gemiddelde omvang van het dienstverband voor een aantal sectoren weergegeven in 200962.

Reductie van ziekteverzuim Zoals in paragraaf 4.4.1 beschreven is het ziekteverzuim de afgelopen jaren sterk gedaald binnen de sector, maar ligt het voor een aantal branches, zoals de thuiszorg nog aanzienlijk boven het landelijke gemiddelde van 4%. De aansprekende voorbeelden in dit rapport laten zien dat op het gebied van ziekteverzuim nog winst valt te behalen. Wanneer uitgegaan wordt van de ziekteverzuimpercentages zoals bij Interapy (GGZ), Elkerliek (ziekenhuizen) en het Karmijn (VV&T) dan kan het gemiddelde ziekteverzuimpercentage dalen naar ongeveer 3%. Omgerekend naar medewerkers, betekent dit een bijdrage aan de vermindering van het tekort met ruim 15.500 medewerkers over 20 jaar (onder de aanname dat al het ziekteverzuim volledig wordt opgevuld):59

58}

Echter, de zorg is een sector waar de gepercipieerde werkdruk hoger is dan in andere sectoren, daarnaast zijn er relatief meer vrouwen werkzaam, waardoor een ziekteverzuimpercentage van 3% te ambitieus kan zijn. Wanneer we het landelijk gemiddelde van 4% als uitgangspunt nemen en de gehele sector zich naar dit landelijke gemiddelde zou bewegen, zou voor de gehele sector het ziekteverzuim percentage van 4,75% naar 4% dalen. Uitgedrukt in medewerkers betekent dit een bijdrage aan de vermindering van het tekort met ongeveer 6.700 medewerkers over 20 jaar.60,61

Figuur 51

Berekening extrapolatie instroom allochtone medewerkers is als volgt: Extra allochtone medewerkers per jaar in organisatie*(totaal aantal werkzame personen/werkzame personen organisatie)*aantal jaar*percentage voor geleidelijke implementatie (10*(893.160/3600)*20*62,5%=31.013. Geleidelijke implementatie houdt in dat voor de eerste 5 jaar uit wordt gegaan van 25% implementatie, de 5 jaar erop 50%, de 5 jaar daarop 75% en de laatste 5 jaar 100%, dit komt neer op een gemiddeld percentage van 62,5% over die periode De berekening van reductie in ziekteverzuim is als volgt: reductie ziekteverzuim* totaal aantal werkzame personen (1,75%*893.160= 15.630 personen) Werken aan de Zorg

60} 61}

62} 101

Omvang van dienstverband in uren per week

De berekening van reductie in ziekteverzuim is als volgt: reductie ziekteverzuim * totaal aantal werkzame personen (0,75%*893.160= 6.699 personen) Deze berekeningen gelden alleen onder de aanname dat al ziekteverzuim volledig wordt opgevuld door extra medewerkers, en deze capaciteit beschikbaar is bij lager ziekteverzuim. Bron: TNO, NEA onderzoek 2009 Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


5.5

Op het gebied van dienstomvang zijn er geen aansprekende voorbeelden die wij in dit rapport behandelen. Wanneer de dienstomvang van de zorgsector vergeleken wordt met het landelijk gemiddelde blijkt deze echter nog een stuk lager te liggen. Op basis van deze cijfers lijkt het aannemelijk dat een vergroting van de gemiddelde dienstomvang mogelijk is. Indien de gemiddelde omvang naar 28 uur gebracht zou kunnen worden, neemt de arbeidsparticipatie met 9% toe. Dit betekent dat er over 20 jaar ruim 80.000 minder medewerkers noodzakelijk zijn ten opzichte van de situatie met ongewijzigd beleid.63

De groei in productiviteit kan gepaard gaan met een aantrekkelijker werkomgeving omdat mensen meer tijd hebben voor hun échte werk: de omgang met de cliënt. Door deze aantrekkelijkere werkomgeving willen vervolgens weer meer mensen in de zorg werken. Zo komt een positieve spiraal op gang (hogere productiviteit –> hogere aantrekkelijkheid van werken in de zorg –> meer aanbod van werknemers in de zorg). Daarnaast kunnen er los van deze ‘positieve spiraal’ meer werknemers de zorg in komen wanneer meer aandacht wordt besteed aan het potentieel rondom zijinstromers en allochtonen. Dit kan tot wel ruim 60.000 extra medewerkers leiden in 2030. Een aantal aansprekende voorbeelden in dit rapport laat zien hoe dit praktisch vormgegeven kan worden. Verder verwachten wij dat door de verlaging van het ziekteverzuim naar het landelijke gemiddelde en met name door een langere omvang van het dienstverband met 9% er ruim 80.000 minder nieuwe medewerkers noodzakelijk zijn. Indien tenslotte de gemiddelde arbeidsduur in de sector met 1 jaar verlengd wordt van gemiddeld 20 jaar naar gemiddeld 21 jaar zijn er 45.000 minder nieuwe medewerkers noodzakelijk. Een samenvatting van het mogelijke effect van de acties uit de paragrafen 5.15.4 op het verminderen van het arbeidsmarkttekort van 280.000-800.000 werknemers staat in onderstaande tabel. Zoals eerder gezegd gaat het om een extrapolatie van de aansprekende voorbeelden en kan het daadwerkelijk effect bij landelijke implementatie lager uitvallen. Desalniettemin laat deze tabel zien dat er een aanzienlijk potentieel is om het arbeidsmarkt tekort te verminderen, ondanks dat het gaat om conservatieve schattingen. Echter, naast het verhogen van het arbeidsaanbod, liggen ook mogelijkheden in het beperken van de zorgvraag. Mogelijkheden hiertoe omvatten het vergroten van de zelfredzaamheid, het beperken van fouten in de levering van zorg en het inzetten van eigen bijdragen.

Hierbij speelt de vraag in hoeverre dit te realiseren valt, aangezien het hebben van flexibele werktijden een belangrijke overweging is om in de zorg te werken. Een mogelijke oplossing hiervoor kan bestaan uit levensfase bewust personeelsbeleid zoals het voorbeeld uit hoofdstuk 4 van Stichting voor Regionale Zorg. In ieder geval gaat het hier met name om het stimuleren van de individuele medewerker om meer uren per week te werken. Aangezien we uitgaan van conservatieve schattingen, nemen we dit niet mee in figuur 51. Desalniettemin kan op dit gebied nog winst behaald worden, dat de arbeidsmarkt ten goede komt.

5.4

Mogelijk effect van aansprekende voorbeelden op arbeidsmarkt

Percentage verbetering op uitstroom In paragraaf 4.5.1 blijkt het netto verloop binnen de sector Zorg en Welzijn ongeveer 5% te bedragen. Met andere woorden, de gemiddelde medewerker binnen de sector Zorg en Welzijn werkt 20 jaar binnen de sector. In paragraaf 4.5 wordt beschreven hoe Stichting voor Regionale Zorg de uitstroomleeftijd met ongeveer één jaar heeft verhoogd. Indien dit gemiddelde duur met 1 jaar verlengd zou worden, bijvoorbeeld door de pensioengerechtigde leeftijd te verhogen of door andere maatregelen van organisaties zelf waardoor medewerkers langer blijven, zal de behoefte aan nieuwe instroom met 5% afnemen. Dit betekent een reductie van het verwachte tekort met bijna 45.000 medewerkers.64

Figuur 52

63}

64}

102

De berekening voor verruiming van het dienstverband is als volgt: 1-(dienstomvang nieuw/dienstomvang oud)*100%=toename arbeidsparticipatie. Toename arbeidsparticipatie*totaal aantal werkzame personen = extra beschikbare medewerkers. (1-(28/25,6)*100%=9,38% toename arbeidsparticipatie. 9%*893.160=80.384 personen. De berekening verhogen van uitstroomleeftijd is als volgt: % reductie behoefte aan arbeid*totaal aantal werkende personen=extra beschikbare personen (5%*893.160=44.658 extra personen). Werken aan de Zorg

103

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

5.6 Figuur 53


De paradox voorbij: aan de slag!

Bijlage: bestuurdersonderzoek

Raming voor VV&T, ziekenhuizen, GHZ en GGZ: arbeidsaanbod versus zorgvraag laag en hoog In deze bijlage zijn de resultaten van het bestuurdersonderzoek opgenomen voor de sectoren geestelijke gezondheidszorg, verpleging, verzorging & thuiszorg, gehandicaptenzorg en ziekenhuizen. Achtergrond bestuurdersonderzoek In het kader van dit onderzoek hebben alle Raden van Bestuur van de GGZ, VV&T, GHZ en ziekenhuizen in Nederland die zijn ingeschreven bij de mailinglist een online vragenlijst ontvangen over de arbeidsmarkt en hun aantrekkelijkheid als werkgever. De vragen in deze vragenlijst gaan over de ontwikkelingen van de ervaren aantrekkelijkheid van de desbetreffende organisaties als werkgever in de periode 2000-heden. Het gaat hier om de instroom, het behoud, de tevredenheid en de inzet van personeel. In de online vragenlijst zijn onder andere de volgende vragen gesteld: In de bovenstaande figuur staan de bevindingen uit het rapport schematisch weergegeven. De onderste blauwe lijn beschrijft het afnemende arbeidsaanbod in de zorg ten gevolge van de vergrijzing, terwijl de bovenste twee lijnen een hoog en een laag scenario in de groei van de zorgvraag aangeven. Zoals zichtbaar in de figuur dreigt er een substantieel arbeidsmarkttekort bij een status quo. Het goede nieuws is echter dat er verschillende instellingen in dit rapport aantonen dat aantrekkelijker én productiever werk hand in hand kunnen gaan. Dat is wat ons betreft dé weg richting een duurzame oplossing van het dreigende arbeidsmarkt tekort. De aansprekende voorbeelden geven u als het goed is voldoende handvatten om vandaag nog aan de slag te gaan!

• Hoe is het imago van de gezondheidszorg (veranderd)? • Voor welke beroepsgroepen is er een tekort aan personeel? • Wat is de invloed van overheidsbeleid op uw organisatie? De bestuurders hadden in deze vragenlijst de mogelijkheid om interessante voorbeelden en zorghelden op het gebied van aantrekkelijk werkgeverschap aan te dragen. Aan de hand van inzendingen heeft een selectie plaatsgevonden van interessante voorbeelden en zorghelden. Respons De online vragenlijst van het bestuurdersonderzoek is uitgestuurd naar ongeveer 850 organisaties. Dit aantal wisselt iets door in- en uitschrijvingen van de mailinglist. In totaal hebben 268 respondenten de vragenlijst geopend (30%), waarvan in totaal 123 bruikbare ingevulde vragenlijsten zijn ontvangen (14%).65 Onderstaande figuur laat de verdeling van de respondenten over de verschillende sectoren zien. De antwoorden hebben betrekking op de periode 2000-heden. De uitkomsten van deze vragenlijst zijn in de volgende paragrafen samengevat.

65}

104

Werken aan de Zorg

105

Door de lage respons kan er sprake zijn van selectie bias in de antwoorden, daarom hebben de resultaten van het bestuurdersonderzoek een illustratief karakter. Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

Figuur 54

Verdeling respons over sectoren


Figuur 55

Het imago van de eigen organisatie ten opzichte van andere organisaties binnen de sector

Figuur 56

Ontwikkeling van het imago van de eigen organisatie sinds 2000

Imago sector/organisatie Een van de vragen betrof de aantrekkelijkheid van de eigen organisatie en de sector als geheel. De vragen behandelden zowel de status quo als de ontwikkeling door de jaren heen. Imago eigen organisatie Bij alle sectoren geeft meer dan negentig % aan dat het imago van de eigen organisatie vergelijkbaar of beter is. Een klein percentage van de bestuurders beschouwt het imago van de eigen organisatie als slechter dan die van andere organisaties binnen de sector. Ongeveer zeventig % van alle bestuurders vindt dat het imago van de eigen organisatie is verbeterd de laatste jaren. Binnen de ziekenhuizen is dit percentage iets lager maar alsnog aanzienlijk, namelijk vijftig %. De gehandicaptenzorg en de VV&T zitten hier tussenin. Er zijn nauwelijks bestuurders die vinden dat hun imago verslechterd is.

106

Werken aan de Zorg

107

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

Imago eigen sector De bestuurders binnen de VV&T beoordelen het imago van hun eigen sector zelden als goed of heel goed. Ongeveer een derde vindt zelf dat het imago van de VV&T slechter is dan die van andere sectoren. Bij de ziekenhuizen schetsen de bestuurders een heel positief beeld. Geen van de bestuurders vindt dat het imago slechter is dan de andere sectoren, en zelfs zeventig % vindt dat het imago beter of veel beter is. De gehandicaptenzorg is –net als de VV&T- minder positief over de eigen sector. De bestuurders zien het imago van de eigen sector het meest als vergelijkbaar (50 %) ten opzichte van de anderen. Ook is gevraagd naar de ontwikkeling van het imago de laatste jaren. De helft van de bestuurders uit de GGZ vindt dat hun imago is verbeterd. Terwijl dit in de andere sectoren slechts 15-25 % is. Bestuurders uit de VV&T zijn het meest negatief over de ontwikkeling van het imago van de sector, bijna de helft vindt dat dit (sterk) is verslechterd. Ten opzicht van andere sectoren buiten de gezondheidszorg zijn alle bestuurders een stuk negatiever, dertig tot vijftig % vindt dat het imago negatiever is dan andere sectoren buiten de gezondheidszorg. Vooral de bestuurders in de gehandicaptenzorg, geen enkele van hen is van mening dat het imago beter is.

Figuur 58

Ontwikkeling van het imago van de eigen sector sinds 2000

Figuur 59

Imago van de eigen sector ten opzichte van andere sectoren buiten de gezondheidzorg

Imago van de eigen sector ten opzicht van andere sectoren binnen de zorg

108

Aantal respondenten

Aantal respondenten

Figuur 57


Werken aan de Zorg

109

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Beschikbaarheid van personeel Agogisch personeel Bestuurders geven aan vaak in evenwicht te zijn of een (licht) overschot te hebben aan agogisch personeel. Over het algemeen is de beschikbaarheid van agogisch personeel het best, vergeleken met de andere functiegroepen. Wanneer een totaalscore wordt gegeven per sector laat dit grote verschillen zien. De gehandicaptenzorg komt uit op een negatieve score, terwijl de andere sectoren op een positieve score uitkomen. Agogisch personeel is meer werkzaam in de gehandicaptenzorg in vergelijking met de andere overige sectoren. Binnen sectoren is er een grote variatie tussen de antwoorden van bestuurders.

In de vragenlijst is gevraagd of de bestuurders voor de zes gedefinieerde functiegroepen konden aangeven of ze een (licht) tekort, evenwicht of (licht) overschot ervaren. Tekorten voornamelijk bij verpleegkundig en universitair geschoold personeel Over het algemeen liggen de tekorten voornamelijk bij verpleegkundig en universitair geschoold personeel. Bekeken per sector, is het grootste tekort aan personeel dat van assisterend personeel binnen de ziekenhuizen, en vervolgens universitair geschoold personeel in de GGZ. Helpend en agogisch personeel laat de meeste variatie tussen de organisaties binnen de sector zien.

Universitair geschoold personeel Dit is de functiegroep waar de antwoorden van de bestuurders het meest negatieve beeld geven. Het grootste gedeelte van de bestuurders geeft aan een (licht) tekort te hebben aan universitair geschoold personeel (62 %), waarbij de keuzemogelijkheid tekort het meest voorkomt. Echter, de totaalscore per sector verschilt per sector. Waar de gehandicaptenzorg licht negatief scoort, scoren de VV&T en ziekenhuizen een stuk negatiever, en de ggz laat zelfs een gemiddelde score van -1,3 zien. Binnen de GGZ geeft 85 % van de bestuurders aan een tekort te hebben aan universitair geschoold personeel. Uit de (optionele) specificatie blijkt dat de meeste antwoorden een tekort aan (kinder)psychiaters en GZ-psychologen noemen. Maar ook binnen de VV&T geeft ruim 65 % aan een (licht) tekort te hebben. In deze sector wordt het tekort aan specialisten ouderengeneeskunde (voormalig verpleeghuisarts) vaak genoemd in de specificatie. Een (licht) overschot is alleen binnen de gehandicaptenzorg te zien, 20 % geeft aan een licht overschot te hebben. Het tekort aan medisch geschoold personeel kan wellicht (gedeeltelijk) opgevangen worden door het verruimen van de numerus fixus op de opleiding geneeskunde.

Verpleegkundig personeel Van alle bestuurders geeft 60 % aan een (licht) tekort te hebben aan verpleegkundig personeel, zeven bestuurders geven aan een (licht) overschot te hebben. Door een score te verbinden aan de antwoordmogelijkheden, oplopend van -2 voor een tekort, tot aan +2 voor een overschot kan een gemiddelde score worden berekend per functiegroep. Wanneer de antwoorden per sector vergeleken worden is te zien dat alle sectoren een negatieve score hebben. Het grootste tekort doet zich voor binnen de GGZ, vervolgens de gehandicaptenzorg, dan de VV&T en ten slotte de ziekenhuizen. Binnen de ziekenhuizen is de meeste variatie in de antwoorden te zien. Verzorgend personeel Aan verzorgend personeel geven bestuurders overwegend aan een (licht) tekort te hebben (45%). Ook 45 % geeft aan in een evenwichtssituatie te verkeren. Tevens geeft tien % van alle bestuurders aan een (licht) overschot te hebben. Wanneer de antwoorden worden uitgesplitst naar sector is te zien dat het tekort voornamelijk aanwezig is binnen de VV&T, de overige sectoren komen uit op een licht negatieve of neutrale score. Binnen deze sectoren geeft het grootste gedeelte van de bestuurders aan in evenwicht te zijn, en een enkeling antwoordde met een tekort of overschot. Voor alle sectoren geldt dat er relatief weinig variatie in de scores zit.

Assisterend personeel Alle bestuurders samen geven overwegend aan dat de vraag naar en het aanbod van assisterend personeel in evenwicht is (ruim 50 %). Daarnaast geeft echter ook ruim 40 % aan een (licht) tekort te hebben aan deze functiegroep. De scores per sector geven echter een ander beeld. Hieruit volgt dat de tekorten voornamelijk voorkomen in de ziekenhuizen, meer dan 90 % van de bestuurders antwoordde dat er een (licht) tekort is aan assisterend personeel. Dit komt overeen met het heersende beeld dat er een sterk tekort is aan OK-personeel, ook in de specificatie gaven bestuurders vooral aan dat het gaat om OK-assistenten en anesthesiemedewerkers. De GGZ en gehandicaptenzorg komen uit op een score van nul, bestuurders in deze sectoren gaven voornamelijk aan dat deze functiegroep niet van toepassing was en de overige bestuurders gaven unaniem een evenwichtssituatie aan. Binnen de VV&T gaven bestuurders ook overwegend aan dat deze functiegroep niet van toepassing was, de overige antwoorden zorgden voor een positieve score.

Helpend personeel Aan helpend personeel heeft meer dan de helft van de respondenten noch een overschot, noch een tekort. Een kwart van alle bestuurders geeft aan een (licht) overschot te hebben en iets minder dan een kwart heeft een (licht) tekort. Bij uitsplitsing naar sector komt de ggz en ziekenhuizen op nul en de gehandicaptenzorg en VV&T hebben een licht positieve score. De VV&T heeft een grote variatie in de antwoorden, praktisch alle antwoordmogelijkheden komen relatief veel voor. Dit kan betekenen dat er geen netto te kort is aan helpend personeel, en de beschikbaarheid een resultante is van de aantrekkelijkheid van de organisatie. Een andere verklaring zijn regionale verschillen in beschikbaarheid. 110

Werken aan de Zorg

111

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Figuur 60

Beschikbaarheid van personeel

Figuur 62

Figuur 61

Gemiddelde score beschikbaarheid van personeel per functiegroep, per sector

Figuur 63

112

Werken aan de Zorg

113

Aanbod van agogisch (links) & helpend (rechts) personeel per sector

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

De invloed van (overheids)beleid op de ontwikkeling van ziekteverzuim, instroom WIA, verloop en medewerkers-tevredenheid


Figuur 65

Effect beleid gericht op fysieke belasting op medewerkerstevredenheid

In de vragenlijst is de bestuurders gevraagd aan te geven op welke manier verschillende beleidsveranderingen invloed hebben gehad op de ontwikkeling van ziekteverzuim, instroom in de WIA, het verloop en de medewerkerstevredenheid. Over het algemeen is te zien dat veelal een neutraal effect wordt gerapporteerd. Beleid gericht op de ontwikkeling van kennis en vaardigheden laat overall de meest positieve resultaten zien. Over het beleid gericht op een efficiëntere bedrijfsvoering ervaren bestuurders de meeste negatieve effecten op de vier variabelen. De resultaten worden hieronder per beleidsverandering besproken. De resultaten zijn ook bekeken per sector, hieruit bleek dat er weinig verschil is tussen sectoren, met uitzondering van een paar categorieën die hieronder ook besproken worden. Zeer positieve reacties komen nauwelijks voor, en zeer negatieve reacties bij slechts twee van de zes beleidsveranderingen. Er zijn in totaal dertien bestuurders die gebruik hebben gemaakt van de mogelijkheid een algemene toelichting te geven. Al deze bestuurders geven aan dat beleidsveranderingen toenemende administratieve lasten met zich mee brengt, wat een negatief effect op de medewerkers heeft.

Figuur 64

114

Beleid gericht op de verbetering van de fysieke en/of psychosociale belasting Voorbeelden van beleid die hierbij gegeven werden zijn Arbowetgeving, branchespecifieke Arbo-catalogi en gesubsidieerde verbeterprojecten. Bestuurders geven overwegend (ongeveer de helft) aan dat het beleid gericht op de verbetering van de fysieke en/of psychosociale belasting een neutraal effect heeft gehad op alle vier de variabelen: ziekteverzuim, instroom in de WIA, het verloop en de medewerkers-tevredenheid. Ook zijn er veel positieve reacties (30-40%) van het effect op het ziekteverzuim, instroom in de WIA en medewerkerstevredenheid. Negatieve effecten omvatten ongeveer 10% van alle reacties op de vier variabelen. Het effect van beleid gericht op de verbetering van de fysieke en/of psychosociale belasting op de medewerkerstevredenheid verschilt per sector. Figuur 65 illustreert dit, hierin is te zien dat binnen de gehandicaptenzorg 70% van de bestuurders een positief effect van deze beleidsveranderingen heeft ervaren. Dit is een stuk meer dan in de andere drie sectoren.

Beleid gericht op de verbetering van de fysieke en/of psychosociale belasting

Werken aan de Zorg

115

Werken aan de Zorg

Figuur 66

116

Werken in de Zorg


Beleid gericht op het stimuleren van de arbeidsparticipatie Voorbeelden van beleid dit hierbij gegeven werden zijn verhoging van financiële gevolgen voor werkgever bij ziekte of arbeidsongeschiktheid, of specifieke CAO afspraken betreffende de maximale leeftijd voor nachtdiensten. Ook het effect van beleid gericht op het stimuleren van de arbeidsparticipatie wordt grotendeels beoordeeld als neutraal. Voornamelijk bij het effect op het verloop is dit bijna 90%. Bij de medewerkerstevredenheid is dit driekwart, en bij het ziekteverzuim en instroom in de WIA ongeveer 60%. Bij deze laatste twee variabelen geeft een kwart van de bestuurders ook aan een (zeer) positief effect te ervaren. Voor alle parameters geldt dat ongeveer 10% een negatief effect aangeeft.

Beleid gericht op de ontwikkeling van kennis en vaardigheden Voorbeelden van beleid die hierbij gegeven werden zijn ESF-gelden ten behoeve van opleiding, het opleidingsfonds, het stagefonds en CAO afspraken over jaargesprekken. De negatieve effecten door het beleid gericht op de ontwikkeling van kennis en vaardigheden zijn minimaal, voor alle parameter minder dan 5%. De positieve effecten variëren van ruim 60% op de medewerkerstevredenheid, tot 25% op de instroom in de WIA. Voor de paramaters (m.u.v. medewerkerstevredenheid) rapporteren bestuurders overwegend een neutraal effect. Het effect van deze beleidsveranderingen op het verloop laat een meer verschillend beeld zien per sector. In figuur 68 is te zien dat de VV&T relatief meer positieve effecten rapporteert dan de andere sectoren.

Beleid gericht op stimuleren van arbeidsparticipatie

Werken aan de Zorg

Figuur 67

Beleid gericht op de ontwikkeling van kennis en vaardigheden

Figuur 68

Effect beleid gericht op ontwikkeling kennis en vaardigheden op verloop

117

Werken aan de Zorg

Figuur 69

118

Werken in de Zorg


Gesubsidieerde projecten gericht op het aansluiten van vraag en aanbod van de arbeidsmarkt Voorbeelden van beleid die hierbij gegeven werden zijn vacaturebanken en afstemming met opleidingen. Bestuurders geven aan dat gesubsidieerde projecten gericht op het aansluiten van vraag en aanbod van de arbeidsmarkt voor het grootste gedeelte een neutraal effect hebben. Dit is vooral zo op ziekteverzuim en de instroom in de WIA, voor beiden geeft 85% een neutraal effect. Negatieve effecten zijn minder dan 5% van de antwoorden, en de overige ruim 10% geeft een positief effect aan. Het aandeel positieve effecten is groter bij het verloop en de medewerkerstevredenheid, hier is het meer dan 25%. Voorbeelden van beleid die hierbij gegeven werden zijn vacaturebanken en afstemming met opleidingen.

Beleid gericht op het bevorderen van een efficiëntere bedrijfsvoering Voorbeelden van beleid die hierbij gegeven werden zijn de invoering van DBC’s, zorgzwaartebekostiging en de WMO. Beleid gericht op het bevorderen van een efficiëntere bedrijfsvoering laat de meeste (zeer) negatieve reacties zien. Op ziekteverzuim en instroom in de WIA rapporteren bestuurders nog grotendeels een neutrale invloed. Maar de (zeer) negatieve reacties zijn op deze parameter respectievelijk bijna 50 en iets meer dan 20%. Het effect van deze beleidsverandering op het verloop (53%) en de medewerkerstevredenheid (68%) wordt door meer dan de helft van bestuurders als (zeer) negatief beoordeeld. Toch laten deze twee paramaters ook een paar positieve scores zien.

Gesubsidieerde projecten gericht op aansluiten vraag en aanbod van arbeidsmarkt

Werken aan de Zorg

Figuur 70

119

Beleid gericht op het bevorderen van een efficiënte bedrijfsvoering

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg


Beleid gericht op het verhogen van (kwaliteits)transparantie De gerapporteerde effecten van beleid gericht op het verhogen van (kwaliteits) transparantie geven een meer wisselend beeld. De antwoorden laten voornamelijk neutrale effecten zien, met ongeveer evenveel negatieve als positieve effecten bij alle parameters. De meeste variatie in de antwoorden zit bij het effect op de medewerkerstevredenheid, meer dan een kwart van de bestuurders heeft een positief effect ervaren, terwijl ook meer dan een kwart een (zeer) negatief effect heeft ervaren.

Figuur 71

120

Beleid gericht op verhogen van (kwaliteits)transparantie

Werken aan de Zorg

121

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg

Colofon Deze rapportage is een gezamenlijke productie van Plexus en BKB. De volgende personen hebben deze rapportage tot stand gebracht.

Plexus Linde Jacobs Mark Lenssen David Ikkersheim Marc Berg

BKB Rosanne van Asperen de Boer Maarten van Heems

122

Werken aan de Zorg

Werken in de Zorg. Werken in de Zorg. Werken aan de Zorg

Recommend Documents