www.pwc.nl
Benchmark in de Zorg
Proces bedrijfsvoering
Utrecht 17 januari 2012
Inhoud
13.00 – 13.15
Welkom
ActiZ
13.15 – 14.00
Bevindingen vorige ronde
Marcel Lankhaar (PwC)
14.00 – 14.45
Welke output kan u verwachten en enkele aandachtspunten Herman Koudijs (PwC)
14.45 – 15.00
Pauze
15.00 – 15.45
Proces dataverzameling
15.45 – 16.00
Vragen?
Peter Both (PwC)
Resultaten ronde 2
Revival Zorg Thuis in de kopgroep RevivalZorg Revival zorgThuis thuis Positionering 2011 Kopgroep (AAA)
Concerncluster Zorg thuis, Kraam, JGZ en Wmo hulp
Gemengd
2
1
9
19%
33%
Van 20% naar 70%
Intramuraal Totaal 12
Achter de kopgroep
3
4
19
26
Middengroep
1
16
42
59
Achter de middengroep
-
4
11
15
Voor de staartgroep
-
19% blijft achter 1
4
5
Staartgroep (CCC)
1
1
1
3
Totaal
7
27
86
120
Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Voor het eerst in de benchmarkgeschiedenis twee van de grootste concerns in de kopgroep Small is beautiful (46%) duurzaam? Positionering 2011 Kopgroep (AAA)
Grootteklasse ( bedragen x € 1 miljoen)
Primeur 2011
I
II
III
IV
< € 10
€ 10 - € 40
€ 40 - € 100
> € 100
3
6
1
2
12
Totaal
Achter de kopgroep
13
8
3
2
Stabiel 32% 26
Middengroep
17
21
12
9
59
Achter de middengroep
1
8
4
2
15
Voor de staartgroep
1
19% blijft achter 2 -
2
5
Staartgroep (CCC)
-
-
2
1
3
35
45
22
18
120
Totaal Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Positieve nettomarge mogelijk voor alle producten, mits passend businessmodel 8% 7,2% 6% 5,8%
Nettomarge
4%
3,9% 3,9%
3,6% Gemiddelde 2010: 2,0%
2%
2,4%
1,6%
2,2%
1,6%
Wmo Hulp Thuis
0% Intramuraal
2,1% 1,0%
Zorg Thuis
Kraamzorg
0,6% JGZ
-2,0% -2,5%
-2%
-4%
Benchmarkproducten 2009
Bron: Benchmark in de Zorg 2011
2010
Koploper
Hulp Thuis specialist
n = 132
Koplopers scoren bovengemiddelde nettomarge: wel gespreid over A-klasse 9%
Koploper 4.7%
Nettomarge benchmarkproducten
7%
Peloton 2,1%
5%
3%
Gemiddelde 2010: 2,0% (2009: 1,8%) 1% 1
14
27
40
53
66
79
92
105
118
131
-1%
-3%
Staartgroep -1.2%
-5%
Koploper Rangorde zorgorganisaties n = 132
Bron: Benchmark in de Zorg 2011
32% deelnemers op dit moment financieel gezond
50% 32% financieel gezond
45% 40%
Rendement verhogen (40%)
Budgetratio
35% 30% 25% 20% Budgetratio > 15%
15% 15% 10% 5% 0% -5,0%
23% financieel niet duurzaam
-2,5% Zorg Thuis
Opbouwen vermogen (28%)
0,0%
2,5% 2,5% Nettomarge Gemengd
5,0%
7,5% Intramuraal
10,0%
n = 132
Invoering normatieve huisvestingscomponent 2012 mogelijke showstopper voor kleine organisaties 11%
Netto marge benchmark
9% 7% 5%
NHC normering
58% alertheid gewenst bij oud onroerend goed
1%
-3% -5%
NHC-frontier
13% verhoogd risico op impairment
3%
-1%
9% druk op exploitatie vanaf 2012 door hoge kapitaallasten
15% in gevarenzone door negatieve marge 0%
5% direct risico op impairment
50% 100% 150% Werkelijke kapitaallasten t.o.v. genormeerde kapitaallasten (NHC)
Bron: Benchmark in de Zorg 2011
200%
In rode risicogebied bevinden zich 67% kleine organisaties zonder onroerend goed portfolio
n = 125
Aandeel cliënten ZZP 1 en 2 in 2010 al 21% gedaald
0%
85%
-5% 90%
-15% -20%
Gemiddelde 2010: - 21,2% 95%
-25% -30% -35%
100%
-40% -45%
105%
Bezettingsgraad
Mutatie Aandeel ZZP 1 en 2
-10%
Aandeel cliënten ZZP 1 en 2 in 2010 al 21% gedaald Zorgzwaarte intramuraal stijgt 0%
40%
-5% 50%
60%
-15% -20%
Gemiddelde mutatie 2010: - 21,2%
70%
-25% 80% -30%
37 concerns (30%) onder gemiddelde bezetting < 97,5% 90%
-35% -40% -45%
Gemiddelde bezetting 2010: 97,5% 100%
Bezettingsgraad
Mutatie Aandeel ZZP 1 en 2
-10%
Instroom overtreft uitstroom in 2010 met 3.350 FTE Overheadkosten gedaald van 14,1% naar 13,4%
12,0% 11,8%
11,9%
3.350 FTE’s extra
Mutatie formatie
11,6%
11,4% 11,2% 11,0% 10,8%
10,8% 10,6% 10,4% 10,2% Instroom
Uitstroom n = 132
Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Marktdynamiek in grote steden komt tot uiting Goede scores binnen referentiegroep grote steden mogelijk
Formatie in grote steden krimpt licht 18%
Ziekteverzuim 8%
16% 15,9%
16,2%
Instroom
Uitstroom
14%
7%
7,1%
6%
5,9%
12%
5%
11,1%
10%
9,8%
4%
8% 3%
6%
4%
2%
2%
1%
0%
0%
Grote steden
Overig
Grote steden
Overig Grote steden n=11 concerns Overig n=121 concerns
Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Beschikbaarheid personeel laagst scorend in top 5 factoren die totaaloordeel cliënten grotendeels bepalen Somatische cliënten
Vertegenwoordigers PG-cliënten
6,6
Beschikbaarheid personeel
Beschikbaarheid personeel
7,9 7,8
Mentaal welbevinden
8,4
8,5 8,9 9,1
6
7,9 7,5 8,2 7,9
Professionaliteit en veiligheid
8,2 8,5
8,6
Bejegening
7,4
Lichamelijke verzorging
9,0
Professionaliteit en veiligheid
7,4
Mentaal welbevinden
8,3
Lichamelijke verzorging
6,5
Bejegening
8,7
9,2
7
8
9
10 n = 11.326
Bron: Benchmark in de Zorg 2011/Verantwoorde zorg
6 Sector 2010
7
8
Top 3 koplopers
9
10 n = 8.640
Klantervaring Zorg Thuis Koplopers scoren duidelijk hoger op samenhang zorg, ervaren informatie en beschikbaarheid 7,3 7,4
Ervaren inspraak en overleg (samenredzaam)
7,6
Ervaren samenhang in zorg
8,5
7,8
Ervaren beschikbaarheid personeel (k4)
8,2 8,1
Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving (k5)
8,3 8,1
Ervaren informatie (samenredzaam)
8,5 8,5 8,6
Ervaren zelfstandigheid/autonomie (samenredzaam)
8,6 8,8
Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlening (k1)
8,8 8,9
Ervaren bejegening (k3)
9,2 9,2
Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners (k2)
6,0 Gemiddelde sector 2010
6,5
7,0
7,5
8,0
8,5
9,0
9,5
10,0
Gemiddelde Top 3 koplopers n = 4.082 cliënten
Bron: Benchmark in de Zorg 2011/Verantwoorde zorg
Kernindicatoren werkbeleving: koplopers onderscheiden zich vooral op inspirerend leiderschap 6,5
Klimaat gericht op verbetering
7,2 6,6
Communicatie gericht op samenwerking
7,6 6,6
Aanvaardbare werkdruk
7,6 6,8
Inspirerend leiderschap
8,0 7,0
Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk
7,6 7,2
Sterke organisatiecultuur
8,0 7,2
Sterke organisatiecultuur
8,0 7,3
Zorg voor cliënten
8,2 5,0
Gemiddelde BMJ 2011 Bron: Benchmark in de Zorg 2011
5,5
6,0
6,5
7,0
7,5
Gemiddelde top 3 koplopers
8,0
8,5
n = 47.787 medewerkers
Slechts 31% medewerkers kan en wil veranderen Realiseren transitie sector gaat niet vanzelf 10
9
Kunnen veranderen
8
31%
7
6,6 6
34%
5
4
3
2
1
6,4
0 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Willen veranderen n = 47.787 medewerkers Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Over alle stappen van verandermanagement medewerkers van koplopers veel positiever
Gemeten kernindicatoren gerelateerd aan stappen verandermanagement Sector
6,5
1. Klimaat gericht op verbetering Top 3 koplopers
7,3
6,6
2. Effectief leiderschap top
3. Gedragen visie en ambitie
8,0
7,6
7,2
6,4
4. Communiceren over verandering 8,0
5,8
5. Borgen van verandering 7,1
Randvoorwaarden
n = 47.787 medewerkers Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Verschillen functiegroepen binnen organisaties groot
Bron: Benchmark in de Zorg 2011
7,1
Sector
6,5 6,9
6,6 6,7
Gemiddelde koplopers
6,7
Lid Managementteam, directie en bestuur
7,1
Middenkader management
6,5 6,9
Cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning
6,7
Secretarieel / administratief / staf / assistent
7,0
Cliëntgebonden facilitair
6,4 6,5
niet-Cliëntgebonden facilitair
6,4
Welzijn / Activiteitenbegeleiding
7,2
Facilitair
6,2
Verzorging
8,0 7,8 7,6 7,4 7,2 7,0 6,8 6,6 6,4 6,2 6,0 Verpleging
Paramedisch / medisch
Bij koplopers verschillen tussen functiegroepen veel kleiner vooral met uitvoerende zorg
7,8 7,9
7,4
7,1
6,8
n = 47.787 medewerkers
Rol van middenkader cruciaal voor
realiseren strategie en transitie met cliënt in de regie
Transitie-uitdaging topmanagement: revitaliseren middenmanagement om medewerkers te motiveren Koplopers beter in staat de gehele organisatie bij elkaar te brengen Gemiddelde BMJ 2011
Gemiddelde top 3 koplopers
6,6 7,0
Kunnen veranderen
7,5 7,5
Kunnen_veranderen
7,7
8,0
6,3
6,4 7,2
Willen veranderen
7,4
Willen_veranderen
7,8
7,9
6,5
7,1
Veranderpotentie
7,1 7,5
Veranderpotentie
7,8
7,9
7,2 7,7
Werkbeleving
Werkbeleving
8,2 5,0
6,0
7,0
8,0
7,8 8,0 8,3
9,0 5,0
6,0
7,0
Niet-leidinggevenden
Niet-leidingevenden
Middenkader management
Middenkader management
Lid MT, directie, RvB
Lid MT, directie, RvB
Bron: Benchmark in de Zorg 2011
8,0
9,0
n = 47.787 medewerkers
Wat kan u verwachten?
Jaarcyclus Benchmark in de zorg 2011
2012
Cliëntenraadpleging CQ
Cliëntenraadpleging CQ
Medewerker Monitor
Medewerker M Bedrijfsvoering Integrale rapportage Eind september
Planning
januari
februari
maart
april
mei
juni
juli
augustus september
Maken afspraken Eerste data verzenden Telefonische afspraak Instellingsbezoek Rapportage
Scorecard met referentiegegevens 3 weken voor bedrijfsbezoek
Scorecard met benchmarkgegevens 25
………………
1. ………..
………………
1. ………..
Benchmarkproducten en vergelijkingsgroepen Scorecards
Vergelijkingsgroepen
Concern
Intramuraal Extramuraal Gemengd
Intramuraal/ZZP
Accent op lichte tot matige zorgbehoefte Gemengde zorgbehoefte Accent op zware PG zorgbehoefte Accent op zware gemengde zorgbehoefte
Zorg Thuis
PV dominant PV niet dominant
Hulp Thuis
-
Kraamverzorging
-
JGZ
-
Deskundigheidsmix
VVT inclusief hulp thuis Intramuraal/extramuraal Slide 28
Analysemodel bedrijfsvoering Basis voor bepalen benchmarkpositie
Productscore Intramuraal
Lichte tot matige zorgbehoefte Gemengde zorgbehoefte Zware PG zorgbehoefte
Zware gemengde zorgbehoefte PwC
Productscore Hulp Thuis
Totaalscore bedrijfsvoering
Deelscore Doelmatigheid
Deelscore Nettomarge
Productscore Zorg Thuis
Productscore Kraamzorg
PVdominant PV-nietdominant
Deelscore Budgetratio
Productscore JGZ
Wij vragen uw aandacht voor
………….
Top 5 aanpassingen DigiMV 2010
Omschrijving in DigiMV
Aantal correcties
%
1
Aantal clienten waarvan ZZP-cliënten met zorg en verblijf per einde verslagjaar
123
93%
2
Productie waarvan ZZP-dagen met zorg en verblijf in verslagjaar
123
93%
3
Instroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar (personen)
111
84%
4
Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar (personen)
106
80%
5
Zorghulpen (niveau 1) - FTE
103
78%
Bron: Analyse DigiMV PwC
Top 5 aanpassingen DigiMV 2009
Omschrijving in DigiMV
Aantal Impact correcties
Indicatieve impact sector
1
Totaal bedrijfsopbrengsten
69
€ 1,4 miljard
€ 2,2 miljard
2
Aantal intramurale dagen
52
€ 34 miljoen (675.000 dagen )
€ 170 miljoen
3
Aantal uren extramurale productie
40
€ 29 miljoen (598.000 uur)
€ 145 miljoen
4
Aantal dagdelen
30
circa € 9 miljoen (211.000 dagdelen)
€ 45 miljoen
5
Totaal overige bedrijfskosten
27
€ 76 miljoen
€ 380 miljoen
Bron: Analyse DigiMV PwC
Belangrijke aandachtspunten Aandachtspunt
Goede voorbereiding is het halve werk
Splitsen exploitatie Intramuraal en Zorg Thuis – splitsen geeft meer inzicht (maar alleen als splitsing betrouwbaar is)
- Neem kennis van kostenstructuur (opgestuurd door bezoeker) - Neem eventuele verwachte knelpunten vooraf door in telefonische voorafspraak - Sluit aan bij segmentatie jaarrekening - Kosten en FTE’s met elkaar in evenwicht
Splitsen van personeelskosten in direct, direct toerekenbaar en echte overhead
- Neem kennis van gehanteerde definities (vooraf opgestuurd) - Neem formatielijst op deskundigheidsniveau als basis - Ook hier kosten en FTE’s in evenwicht
Niet invullen is ook geen kpi-output
Slide 33
Kostenstructuur
Slide 34
Definities “direct” versus “direct toerekenbaar” versus “overhead”
Slide 35
Proces dataverzameling
Verzamelen gegevensbedrijfsvoering vergt in totaal gemiddeld max 1 dag voor de instelling Actie PwC
Actie en tijdsbesteding van de organisatie
Uw resultaat
Telefonische afspraken en bevestiging per mail
Afspraken agenderen
5 min
Tijdige afspraken
Tijdig
Opvragen DigiMV, jaarrekening en nacalculaties
Verzenden bestaande gegevens
1 uur
Geen invulwerk vooraf
Eenvoudig
Invoer gegevens & mailen eventuele verwonderpunten (2 weken voor bezoek)
Analyseren eventuele verwonderpunten
0-1 uur
Zicht op kwaliteit van eigen informatie
Betrouwbaar
Doornemen verwonderpunten en voorbereiden tbv fysieke afspraak wat te verwachten, discussie over mogelijke segmentatie (1,5 week voor bezoek) cursus TMAS
Telefonisch
doornemen van de bij het bezoek gezamenlijk in te vullen data
30 min
Goed voorbereid op het locatiebezoek
goede voorbereiding geen huiswerk na bezoek
Verzamelen gegevensbedrijfsvoering vergt in totaal gemiddeld max 1 dag voor de instelling Actie PwC
Actie en tijdsbesteding van de organisatie
PwC voert op locatie samen met uw organisatie managementinformatie en kostenstructuur in en lost eventuele verwonderpunten op
Rapportage online binnen twee weken na autorisatie
cursus TMAS
3-5 uur
Autorisatie RvB/directie 15 min binnen 2 werkdagen
Uw resultaat
Direct inzicht in eigen uitkomsten
Bij u aan tafel
Scorecard binnen twee weken
Snel inzicht
Tips ten behoeve van succesvolle benchmark 1.
Bereid je goed voor tav het bezoek
2. Zijn de juiste collega’s aanwezig en beschikbaar ten tijden van het benchmarkbezoek?
3. Zorg voor complete set van op te leveren informatie (nacalculaties, digimv incl. verborgen tabellen etc) 4. Bezinning vooraf over het wel of niet splitsen van VVT naar intramuraal en extramuraal 5. Welke opbrengsten en kosten zitten wel in ons jaardocument maar dienen niet meegenomen in de benchmark VVT 6. Zijn de uitkomsten van de benchmark herkenbaar? 7.
Neem kennis van de definities en hanteer deze
Slide 39
Stap 1: telefonische afspraak en bevestiging per mail 1.
Wie vanuit de instelling dient aanwezig te zijn bij het benchmark bezoek bedrijfsvoering? Kunnen deze mensen alle vragen beantwoorden op gebied van FTE’s direct, direct toerekenbaar en indirect en ook over de verschillende benchmarkproducten?
2. Rekening houden met vakanties als er na het bezoek (alleen in uitzonderlijke gevallen) nog afgestemd dient te worden. 3. Gaan we de afgesproken planning halen, 3 weken voor bezoek uiterlijk de stukken aanleveren, 1,5 week van te voren bel afpraak en dan het feitelijke bezoek? 4. Als er vragen vooraf zijn, stel deze dan gerust!
Slide 40
Stap 2: aan te leveren documenten; digimv, jaarrekening en nacalculaties 1.
Let op bij invullen van digimv, deze cijfers gaan we ook gebruiken ten behoeve van de benchmark
2. Stuur alle documenten tijdig in, uiterlijk 3 weken voor bezoek.
3. Stuur definitieve jaardocument, incl. jaarverslag, digimv (inclusief de verborgen tabellen) en alle nacalculaties in (rente en productie). 4. Indien stukken onvolledig zijn, geef dan aan wat er ontbreekt en op welke termijn deze stukken worden ingestuurd. Bij vragen neem contact op met het benchmarkteam. 5. Let op de meegestuurde voorbeelden vanuit de e-mail, deze zaken zullen opgeleverd moeten worden, zijn ook handige voorbeelden
6. En bedenk, hoe beter de aanlevering in kwaliteit en kwantiteit des te minder verwonderpunten er zijn. Slide 41
Stap 3: invoer en gegevens ontvangen per mail alvorens telefonische afspraak 1.
De data invoer en kwaliteitscheck op deze data nemen wij volledig uit handen, echter nogmaals de nadruk op de volledigheid van de aanlevering. Hoe beter er word aangeleverd des te soepeler het bezoek zal verlopen en des te minder inspanning door de instelling geleverd hoeft te worden.
Slide 42
Stap 4: telefonische afspraak ca 1,5 week voor bezoek 1.
Neem kennis van de email met daarin de pagina’s die gezamenlijk zullen worden ingevoerd ten tijde van het bezoek. Eveneens ontvangt u de definitielijst voor verduidelijking.
2. De verwonderpunten worden kort met u doorgesproken ter verduidelijking, deze worden direct of ten tijde van het bezoek samen met u opgelost. 3. Samen met de bezoeker zult u een aantal vragen beantwoorden om zorg te dragen dat er op voorhand word gekeken op welk niveau en met welke segmentatie we rekening kunnen gaan houden ten tijde van het benchmark bezoek. De keuze kan tot het moment van bezoek nog worden aangepast, is alleen aan te bevelen dit op voorhand goed door te spreken. 4. Heb ik nog vragen over de data, definities die ik moet hebben ten tijde van het bezoek? Slide 43
Stap 5: benchmark bezoek bij de instelling 1.
Bereid je voor op het bezoek, neem de voorbeeld sheets en met name de definities goed door
2. Heb ik alle data bij de hand? Wat moet er van andere afdelingen komen, heb ik deze gegevens zijn de desbetreffende personen beschikbaar? 3. Welke opbrengsten en kosten zitten wel in ons jaardocument maar dienen niet meegenomen in de benchmark VVT
4. Zijn de uitkomsten van de benchmark herkenbaar?
Slide 44
Stap 6: Rapportage online 1.
Handig om een afspraak te maken met de bestuurder om gezamenlijk de data te valideren.
2. Indien de bestuurder op de datum na benchmark bezoek niet kan valideren, is er dan een vervanger benoemd?
Slide 45
Vragen?
